Noodzaak voor de echte doorbraak in ketenintegratie
Visie op innovatie in de keten gebaseerd op ervaringen uit de praktijk. 2
Noodzaak voor de echte doorbraak in ketenintegratie
Visie op innovatie in de keten gebaseerd op ervaringen uit de praktijk.
Turner i.s.m. Bouwend Nederland en Rijksuniversiteit Groningen Leusden, 2012
Hogere klanttevredenheid en betere marges vereisen overtuiging en lef in ketensamenwerking
Handvatten uit de praktijk om ketenintegratie beter te organiseren
Voorwoord Ketensamenwerking en ketenintegratie zijn veel gehoorde thema’s en de buzz-woorden in de sector. Maar wat wordt er mee bedoeld? Spelers in de bouw- & installatiesector hebben vaak een eigen interpretatie over wat het in de praktijk inhoudt. Is het slechts marketingretoriek, terug naar oude waarden of juist de doorbraak voor innovatieve samenwerking in de keten? Zeker is, dat het thema “leeft” in de sector. Gevraagd naar de essentie van ketensamenwerking wordt vaak alleen een rijtje goede voornemens opgesomd, namelijk dat partijen in het project elkaar meer moeten vertrouwen, vaker kennis moeten delen en transparanter moeten zijn. Niemand kan het hier mee oneens zijn … maar hoe vertaalt dit zich naar ‘‘brood op de plank”? Hoe regel je dit? Wat is de eerste stap morgen op weg naar meer tevreden klanten en meer rendement op projecten? Turner onderzocht de huidige praktijk. In nauwe samenwerking met branchevereniging Bouwend Nederland en Rijksuniversiteit Groningen is gekeken naar wat wel en niet succesvol is bij ketensamenwerking en hoe ketenintegratie, als bijzondere vorm van ketensamenwerking, succesvol gerealiseerd kan worden. Belangrijke constatering is dat het niet zit in nog meer benchmarks, modellen en methodieken. Ondernemers moeten nu zelf het initiatief nemen. Overtuiging en lef zijn daarbij doorslaggevend. Het onderzoeksrapport dat voor u ligt levert belangrijke inzichten in de factoren die doorslaggevend zijn voor succesvolle samenwerking tussen partijen in de bouw- en installatietechniek. Aannemers verkrijgen cruciale inzichten en belangrijke handvatten die nodig zijn om ketensamenwerking op projecten zelf succesvol te organiseren. Ketensamenwerking: van een buzz-woord naar concreet resultaat. Jeroen Dekkers, Practice leader Bouw & Vastgoed, Turner
5
Inhoudsopgave
8
Management Samenvatting
8
Inleiding
12
14
1. Raamwerk Ketensamenwerking
20
2. Op bedrijfsniveau
De juiste keuze voor een samenwerkingsvorm die past bij de specifieke situatie
Overtuiging voor ketenintegratie start met een heldere visie en vertaling naar uw bedrijfsstrategie 2.1 Keuze van de ideale partner vereist goede zelfkennis
21
2.2 Om de ideale partner te kiezen moet u zijn bedrijf goed kennen
24
Colofon Uitgave van Turner,
Auteurs
Copyright 2012
Practice Bouw & Vastgoed
Jeroen Dekkers, Turner
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze
Jurgen Frumau, Turner
uitgave mag worden vermenigvuldigd en/
Max Meijers, Turner
of openbaar gemaakt worden doormiddel
Jaap Smit, RUG
van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande
Design Iris Borst
6
Freya de Klerk
toestemming van de uitgever of auteur.
Inhoudsopgave
3. Op projectniveau Doelbewust organiseren van het project voor een hoger rendement en klanttevredenheid 3.1 Eensgezindheid op inhoud en gedrag is de basis voor een effectieve project start up
28 29
3.2 Effectief organiseren vanuit een integrale benadering
30
3.3 Nieuwe inzichten steeds omzetten naar meer succesvolle werkwijzen
33
Nawoord Overtuiging en lef maken het verschil om ketenintegratie echt werkend te krijgen Bijlagen 1. 2. 3. 4.
Stappenplan ketenintegratie Verantwoording onderzoeksopzet Overzicht respondenten Partners in het onderzoek
34 36
Over Turner xxxxxxx
7
Management Samenvatting
1. Ketensamenwerking loont zowel qua klanttevredenheid als in financieel opzicht 2. De sector wil wel, maar durft weinig qua risicodeling en één uniforme werkwijze 3. Nieuwe rol van management en medewerkers: kennis, overtuiging, houding & gedrag 4. De selectie van de juiste strategische partner vereist meer dan een goede klik 5. Meer kennisuitwisseling over hard & zacht en over bedrijf & project heeft direct effect 6. Ketenintegratie: één werkwijze met één team in plaats van alleen goede afstemming 7. Succesfactoren ketenintegratie: lef en leren om te excelleren 8. Kleine stapjes werken
8
1. Ketensamenwerking loont zowel qua
tussen
woorden worden in de praktijk niet omgezet in
klanttevredenheid als in financieel opzicht
Bouwbedrijven
die
actief
investeren
in
“strategische
ketenpartners”.
Ook
deze
de
daden. Risicodragend Partnerschap is slechts zeer
samenwerking met hun ketenpartners realiseren
beperkt toegepast in de samenwerking. Onzekerheid
vaker en meer succesvolle projecten. Zowel de
over de snelheid waarin de financiële voordelen
klanttevredenheid als het financieel resultaat zijn
zich uitbetalen, angst om te falen, imagoverlies in
beter. “Goede projecten” scoren gemiddeld een 7½
de markt, en onbekendheid met de exacte stappen
op beide aspecten, tegen ”slechte projecten” slechts
die nodig zijn, vormen de belangrijkste barrières om
een 4½. “Excellente projecten” waar gemiddeld
door te pakken en gezamenlijk echt anders te gaan
een 9 of hoger wordt gescoord zijn er vrijwel niet.
werken.
Wat maakt in de praktijk het verschil tussen een
Het feit dat opdrachtgevers (weer) vaak voor (semi)
project met een 4½, met een 7½ of zelfs een 9? Dit
openbare aanbesteding kiezen, helpt daarbij niet.
onderzoek geeft antwoord op de succesfactoren van
Het is voor opdrachtnemers belangrijk om de
ketensamenwerking, gebaseerd op de praktijk.
verleiding te weerstaan om daarin mee te gaan en met de bouwpartners in een traditionele prijsspiraal
2. De sector wil wel, maar durft weinig qua
te belanden. Ketensamenwerking is gebaseerd op
gelijkwaardigheid en vertrouwen tussen partners en
risicodeling en één uniforme werkwijze
Een eerste belangrijke conclusie is dat de sector wel de
duurt langer dan dat ene project.
intentie heeft om ketensamenwerking door te voeren, maar haar woorden nog slechts beperkt omzet in
3. Nieuwe rol van management en medewerkers:
daden. Er is ondertussen al veel kennis van de wijze
waarop ketenintegratie kan worden georganiseerd,
Succesvolle ketensamenwerking heeft te maken
maar er is een groot verschil tussen kennis hebben
met de kennis, overtuiging, houding en gedrag
en kennis toepassen. Diverse bouwbedrijven hebben
van leiders, management en medewerkers, zowel
tegenwoordig kennis van de onderwerpen die
binnen de eigen onderneming als bij ketenpartners.
bepalend zijn voor projectsucces. Weinigen zijn ook
Dat zijn de dominante factoren om projecten op
echt anders gaan werken om van een 7½ een 9 te
een andere wijze uit te voeren, leidend tot succes
kunnen maken. Risicodragend partnerschap is de kern
qua klanttevredenheid als in financiële termen. Op
van de doorbraak maar is voor velen nog een brug
dit vlak zijn er geen significante verschillen tussen
te ver. De stap naar het gezamenlijk werken met één
projecten in de B&U of GWW. Zowel de uitvoerende
open portemonnee is groot. Het overgrote deel van de
bouwers als opdrachtgevers, adviseurs, installateurs
respondenten beschouwt Risicodragend Partnerschap
en leveranciers noemen voor hun projecten dezelfde
als de ultieme (contract- &) samenwerkingsvorm
succesfactoren.
kennis, overtuiging, houding & gedrag
9
4. De selectie van de juiste strategische partner
6. Ketenintegratie: één werkwijze met één team in
vereist meer dan een goede klik
plaats van alleen goede afstemming
De keuze van ketenpartners voor langjarige, project-
Het samenwerken beperkt zich in de praktijk veelal
overstijgende samenwerking gebeurt vooral op basis
tot het vinden van afstemming tussen elkaars
van relatie, gevoel en eerdere ervaringen. Dit zijn
werkwijzen, zodat een zekere routine ontstaat. Prima,
weliswaar belangrijke aspecten maar het completeren
maar niet genoeg. In de voorbereiding van projecten
hiervan met een bedrijfseconomische waardering,
is aangetoond dat kennis- en gedachtenuitwisseling
afweging
achterwege.
over projectaspecten zoals doelen, werkmethode,
Daardoor kiezen bedrijven voor partners die ze al
planning, budget en risico’s positief werkt. Maar
kennen, en niet persé voor de beste partner in de
dan moet uitwisseling verder gaan dan alleen het
markt. Ketensamenwerking kan de basis vormen
bedenken van de interface. Echte integratie waarbij
voor continuïteit en winstgevendheid van het
werkwijzen naadloos op elkaar worden aangepast
bedrijf. Suboptimale partners leveren suboptimale
en men optreedt als één organisatie met één doel
ketensamenwerking
en één ambitie komt nog nauwelijks voor. Zolang
en
selectie
en
blijft
vaak
belemmeren
excellente
prestaties van het bedrijf.
ketenpartners hun werkwijze in de praktijk niet op elkaar aanpassen en niet komen tot de keuze van
5. Meer kennisuitwisseling over hard & zacht en
één werkwijze of nieuwe set aan spelregels blijven
naadloze aansluitingen uit en blijft een belangrijk
over bedrijf & project heeft direct effect
Uit het onderzoek blijkt dat in gesprek zijn over
potentieel voor efficiencyverbetering op projecten
onderwerpen als strategie, processen, organisatie
liggen.
en cultuur van elkaars bedrijven belangrijk is. Het kennen van de filosofie en overtuigingen van de
7. Succesfactoren ketenintegratie: lef en leren om
partnerpartij(en) vergroot de kans op succes in
ketensamenwerking. Tijd voor écht contact versterkt
Ketenpartners die wel kozen voor nieuw spel en
de overtuiging met de juiste partner te werken. Kennis
spelregels leverden significant sneller en goedkoper
uitwisselen over concrete onderwerpen als organisatie
dan de traditionele bouw. 30% doorlooptijdreductie,
en processen is daarbij aantoonbaar belangrijker dan
10% lagere kosten en een perfecte relatie met de
globalere verkenningen van strategie. Beperking van
opdrachtgever zijn bereikt. Wat maakt dat succes?
de focus op alleen de projectorganisatie en bouwplaats
De crux is dat de partners elkaar vertrouwden,
uitvoering leidt tot aantoonbaar slechtere resultaten.
transparant waren over alle aspecten van het project
te excelleren
en dat issues steeds constructief met elkaar werden opgelost. Zij maakten bijvoorbeeld afspraken over een redelijk rendement, deels gegarandeerd, en kwamen
10
overeen dat volgende projecten steeds sneller en
primaire processen, zijn ze in staat om al op kortere
goedkoper zouden zijn. Ze zetten leerervaringen in,
termijn (financiële) successen te boeken. Zij krijgen
om toekomstige projecten nog goedkoper en beter
het vliegwiel op gang waardoor de organisatie
te doen.
enthousiast wordt en de cultuurverandering wordt
Ketenpartners die overtuiging en lef hebben, maken
opgestart. Door steeds weer kleine elementen van
het verschil en zijn succesvoller. De succesvolle
de bedrijfsvoering in het bedrijf en op projecten op
projecten laten zien dat traditionele werkwijzen niet
nieuwe wijze uit te voeren krijgt het vliegwiel steeds
meer voldoen, dat klanten projectcoördinatie aan de
meer vaart. Concrete voorbeelden op dit vlak zijn
keten moeten overlaten (of er integraal deel van gaan
bijvoorbeeld toepassing van Lean Planning en Lean
uitmaken). Opdrachtnemers kunnen meer waarde
Calculatie, Integratie van bouwkundige en installatie-
toevoegen door verantwoordelijkheid te nemen
technische tekeningen, BIM, “gedeelde stroppenpot”
voor het eindresultaat in plaats van te gokken dat
bij tegenvallers, resultaatdeling in inkooptrajecten,
meerwerk en inkoopresultaten het projectresultaat
5S-toepassing op de werkvloer en just-in-time-
wel recht zullen trekken.
oplossingen in leveranciers-management.
Leiders in de bouw hebben het lef om ook echt de
Kennisgebrek over welke samenwerkingsvormen en
stap te zetten naar een nieuwe werkwijze binnen hun
nieuwe werkwijzen in een (project)organisatie effectief
organisatie. Zij accepteren dat dit verandertraject
zijn, is voor velen een reden om (nog) niet aan de
lastig kan zijn. Het gaat immers zowel over een
slag te gaan. Vaak genoemd is dat de opdrachtgever,
andere werkwijze en wijze van organiseren, als over
de vaste partners of de eigen medewerkers er nog
een andere houding en gedrag van management en
niet aan toe zijn. Is dat een zwak excuus van een
medewerkers. Zij tonen leiderschap en daadkracht
weinig moedige manager?
door hun overtuiging te vertalen naar een heldere
ketenintegratie kunnen al kleinschalig toegepast
visie op samenwerking, die ze met passie uitdragen.
worden en al doende leert men. Experimenteren
Daarbij accepteren ze het risico van minder rendement
betekent ook accepteren dat het onzeker is hoe het
bij de start, vanuit hun overtuiging dat zij op de lange
nieuwe proces exact zal verlopen en hoe snel het zich
termijn meer verdienen.
zal uitbetalen.
8. Kleine stapjes werken
De bouw is een moedige sector met moedige mensen.
Leiders in de sector hebben de strategie van
De toekomst was altijd al onzeker, dus mogen we er
hun onderneming aangepast om ketenintegratie
vertrouwen in hebben dat de sector gaat laten zien
structureel als een onderscheidend verkoopargument
dat ketensamenwerking en ketenintegratie waarde
in te zetten en in de praktijk waar te maken. Doordat
creërende concepten zijn.
De principes achter
zij de nieuwe principes ook toepassen in hun
11
Inleiding
Al jaren wordt de term ketensamenwerking genoemd als “de heilige graal” voor de sector. De aandacht wordt mede gevoed door nieuwe contractvormen, succesvolle productiemethoden en samenwerkingsmodellen uit andere branches. Concepten zoals Lean, Augmented Reality (BIM) en Value Chain management, hebben zich in Automotive, FMCG en de Chemie al bewezen en worden nu ook overgenomen in de bouwsector. Velen kennen initiatieven op dit vlak of hebben zelf een eerste ervaring opgedaan. De betrokkenen bij deze initiatieven zijn vaak enthousiast. Bij een grote groep echter blijft de twijfel en overheerst nog altijd de scepsis over de voordelen die innovatie van samenwerking kan brengen. Samenwerking in de keten is toch al zo oud als de bouw zelf? Leveren nieuwe samenwerkingsvormen en –modellen nu ook echt meer geld op? Relevante vragen die een échte doorbraak van ketensamenwerking in de sector nog in de weg staan. Turner onderzocht, in nauwe samenwerking met branchevereniging Bouwend Nederland en de Rijksuniversiteit Groningen, wat in de praktijk wel en niet succesvol is bij ketensamenwerking en hoe ketenintegratie, als bijzondere vorm van ketensamenwerking, succesvol gerealiseerd kan worden. De belangrijkste conclusie is dat de klanttevredenheid en rendementen op projecten hoger worden als bouwers de overtuiging hebben dat ketenintegratie het verschil maakt en wanneer zij het lef tonen om het ook echt in de praktijk toe te passen. In drie hoofdstukken wordt in dit rapport uitgewerkt wat de concrete stappen zijn in de inrichting van een ketenintegratietraject en wat de sleutelfactoren zijn in de diverse fasen van het project. In hoofdstuk 1 staan de vier grondvormen van ketensamenwerking toegelicht. Tevens wordt een model (Raamwerk Ketensamenwerking) gepresenteerd om duidelijkheid te geven over de samenhang van de diverse samenwerkingsvormen. Dit raamwerk ondersteunt bouwpartners bij het rationaliseren van de samenwerkingsvorm die voor hun situatie het beste past. In hoofdstukken 2 en 3 gaan we dieper in op de wijze waarop hogere marges en klanttevredenheid gerealiseerd kunnen worden met de meest vergaande vorm van ketensamenwerking, in dit rapport verder aangeduid als ketenintegratie. Hoofdstuk 2 geeft een overzicht van de activiteiten en besluitvorming die eerst binnen het eigen bedrijf moeten plaatsvinden en hoe dit zich vertaalt naar de keuze voor de strategische partners. Hoofdstuk 3 bouwt daarop voort door te kijken wat er samen met de strategische partner op projectniveau moet worden georganiseerd om de klanttevredenheid en projectmarges ook echt te verhogen.
13
1. De juiste keuze voor een samenwerkingsvorm die past bij de specifieke situatie
Ketensamenwerking is het managen van activiteiten
Ketensamenwerking, waarin de vier grondvormen
die gericht zijn op de coördinatie van verschillende
van samenwerking benoemd worden. Het raamwerk
schakels in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke organisatie). Dit in tegenstelling tot
is een hulpmiddel voor partners in de keten om vast te stellen welke samenwerkingsvorm vanuit zowel het klantperspectief als het eigen financieel rendement, het best passend is.
de situatie waarbij iedere speler in de keten zich
Het raamwerk is een verdere doorbewerking van
richt op het optimaliseren van zijn eigen individuele
het bewezen Kraljic-model dat gebruikt wordt voor
(schakel-) prestatie.*
het bepalen van inkoopstrategieën. Het Raamwerk Ketensamenwerking hanteert twee criteria (assen). Criterium 1 (verticale as van het raamwerk) benoemt
Zoals bovenstaande definitie, gehanteerd door
het “kritiek belang van de competentie**”. Naarmate
Bouwend Nederland, al aangeeft is ketensamen-
de competentie die door de potentiele partner
werking een verzamelnaam van alle initiatieven
geleverd kan worden belangrijker is voor het project,
rond de optimalisatie van de samenwerking in
zal de samenwerking intensiever moeten zijn. De
de bouwketen. Sommige bouwbedrijven denken
ultieme situatie hierbij is dat een competentie echt
bij ketensamenwerking vooral aan de project-
doorslaggevend is voor het project eindresultaat.
overstijgende contractvormen zoals raam- en jaarcontracten. Anderen hebben juist gezamenlijke
Criterium 2 (horizontale as van het raamwerk)
planningssessies volgens Lean voor ogen en
benoemt de “mate van beschikbaarheid van deze
weer anderen bedoelen vooral de gezamenlijke
competentie” in de markt. Naarmate een competentie
samenwerking in project-BV’s. Er is dus nog
minder goed beschikbaar is in de markt en slechts
steeds ruimte voor spraakverwarring. Om het
een paar of misschien één partner(s) zich kwalificeren
begrip en de helderheid van dit thema verder
voor samenwerking, zal de samenwerking intensiever
te versterken, hanteert Turner het Raamwerk
moeten zijn.
* Bron: RRBouw rapport 139 * * Onder competentie verstaan we de visie, kennis, expertise en ervaring van een organisatie
Als je kijkt naar onze organisatie “ dan spelen we zowel Champions League als Zaterdag amateurs. Dat zijn echt andere projecten met andere mensen en andere principes. ”
Grote installateur
15
In onderstaand figuur is schematisch weergegeven
Het model ondersteunt de hoofdaannemer/penvoer-
hoe de twee genoemde besliscriteria in essentie leiden
der bij een objectieve keuze van de samenwerkingsvorm
tot vier grondvormen van samenwerking, namelijk:
aan de hand van de competenties van de ketenpartner en de mate waarin deze beschikbaar zijn in de markt.
1 2 3 4
Transactioneel samenwerken Verkennend samenwerken Functioneel samenwerken Ondernemend samenwerken
Op basis hiervan kan in belangrijke mate rationeel bepaald worden welke samenwerkingsvorm het meest passend is. Hoe het model gebruikt kan worden bij de inrichting van de eigen ketensamenwerking wordt besproken in hoofdstuk 2.2.
4
3 • exploitatief • gefragmenteerd
Hoog
Functioneel samenwerken
• • • • •
Ondernemend samenwerken
risicodragend strategisch partnership exclusief gelijkwaardig consensus
Kritiek belang competentie
Keten-integratie
Goed
• niet exclusief • directief • opdrachtgever opdrachtnemer
1
Beschikbaarheid competentie
Transactioneel samenwerken
Beperkt
• exploratief
Verkennend samenwerken Laag
2 Figuur 1: Raamwerk Ketensamenwerking met de vier grondvormen van samenwerking
17
1
Transactioneel samenwerken: competenties zijn minder kritiek en ruim beschikbaar Transactioneel samenwerken betreft de samenwerking met partijen die meer gestandaardiseerde diensten en materialen leveren. Het betreft hier meestal ‘commodities’ met prijs als de dominante factor in de keuze van een leverancier. Projecten kunnen zich daarbij wel herhalen en vaak zijn met deze partijen (jaar)raamcontracten afgesloten met vast verrekenprijzen (eenheidsprijzen). Typisch voorbeeld van transactionele samenwerking in zowel de B&U als de GWW is de samenwerking van de hoofdaannemer met een leverancier van reguliere bouwmaterialen.
2
Verkennend samenwerken: competenties zijn minder kritiek maar beperkt beschikbaar Bij sommige projecten zijn zeer specifieke producten of diensten nodig van één specifieke partij maar is er geen (direct) project overstijgend uitzicht om vaker met elkaar samen te werken. De samenwerking heeft een verkennend karakter. Vaak is er geen eerdere ervaring tussen partijen. Met het oog op meer frequente samenwerking in de toekomst en de optie om project overstijgend partnerschap te onderzoeken, heeft de samenwerking een verkennend karakter. Typisch voorbeeld in de woningbouw is de samenwerking van de hoofdaannemer met integrale afbouwers. In de utiliteitsbouw kan deze samenwerkingsvorm betrekking hebben op de samenwerking met een producent/leverancier van innovatieve gevelpanelen voor bovengrondse parkeergarages.
18
3
Functioneel samenwerken: competenties zijn kritiek maar ruim beschikbaar
Functioneel samenwerken
Voor type projecten die vaker terugkeren en waarbij steeds hetzelfde type leverantie/onderaanneming noodzakelijk is, zullen hoofdaannemers langdurige relaties willen opbouwen. Immers, naarmate men vaker met elkaar werkt en elkaar beter leert kennen, kan vertrouwen ontstaan en zullen projecten beter verlopen. In dit soort situaties kiezen hoofdaannemers vaak voor een beperkt aantal partijen, waarmee projectoverstijgend wordt vaak samengewerkt. Omwille van capaciteit of prijs kan tussen deze partijen gewisseld worden, maar de intentie is om vaak langjarig en meer project-overstijgend samen te werken. Contracten zijn vaak gebaseerd op een combinatie van verrekenprijzen met project-specifieke elementen. Een typisch voorbeeld in zowel de B&U als de GWW is de samenwerking van de hoofdaannemer met een ingenieurs- & adviesbureau of constructeur.
4
Ondernemend samenwerken: competenties zijn kritiek en beperkt beschikbaar
samenwerken
In situaties waar succesvolle samenwerking tussen partijen doorslaggevend is voor het projectresultaat, is een strategisch risicodragend partnerschap een logische keuze. Immers de door deze partners ingebrachte competenties zijn beperkt beschikbaar en cruciaal voor het project. Om gelijkwaardigheid in de relatie te realiseren en betrokkenheid van partners te verzekeren, is een risicodragend partnerschap de beste vorm. Partners werken samen met één portemonnee en zijn daadwerkelijk gezamenlijk (financieel) verantwoordelijk voor het eindresultaat. Gezamenlijk risicodragend ondernemen, met open portemonnee, is de ultieme vorm van samenwerking tussen twee zelfstandige partijen. Deze vorm, waarin integratie van rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden maximaal is doorgevoerd, noemen we ook wel ketenintegratie. Een typisch voorbeeld hiervan in zowel B&U als GWW is de samenwerking van de hoofdaannemer met het installatiebedrijf. Ook risicodragend partnerschap met de opdrachtgever is hiervan een voorbeeld in situaties dat de keten meer dan alleen de opdrachtnemende zijde beslaat.
Dit onderzoek heeft zich voornamelijk gericht
Het onderzoek levert belangrijke inzichten om
op de samenwerkingsvorm Ondernemend samen-
de eerste stap naar ondernemend samenwerken
werken. Deze meest intensieve vorm van samen-
succesvol te kunnen zetten. Deze eerste stap begint
werking heeft de meeste potentie om zowel de
niet bij het project, maar bij uw eigen onderneming,
klanttevredenheid als het financieel resultaat op dit
op bedrijfsniveau. Dit wordt in het volgende
(en volgende) projecten te verbeteren. Daarnaast is
hoofdstuk toegelicht.
het ook de samenwerkingsvorm die de belangrijkste cultuurverandering van organisaties vergt en de belangrijkste doorbraak vormt bij het realiseren van meer innovatieve samenwerkingsvormen. 19
2. Overtuiging voor ketenintegratie start met een heldere visie en vertaling naar uw bedrijfsstrategie
Zolang de opdrachtgever ons traditioneel blijft “ uitvragen op prijs, is het voor ons onmogelijk om ketenintegratie toe te passen. ”
Middelgrote aannemer B&U
In de bouwsector wijst men nog al eens met de vinger naar de buitenwereld als reden waarom ketenintegratie niet van de grond komt. Het onderzoek laat echter zien dat ketenintegratie in eerste instantie niet afhankelijk hoeft te zijn van de opdrachtgever of de marktcondities.
2.1 Keuze van de ideale partner vereist goede zelfkennis
Het begint bij het eigen bedrijf, bij de directie die
Succesfactor 1: Kies uit overtuiging of kies niet
de overtuiging heeft dat ketensamenwerking, en
Organisaties en hun leiders die bewust kiezen voor
ketenintegratie in het bijzonder, de onderscheidende benadering zal zijn om in de toekomst projecten meer succesvol af te leveren. De vertaling van overtuiging naar een visie voor uw bedrijf, begint met een scherp beeld van de markt en de ontwikkeling in de
ketenintegratie komen in de dynamiek en hectiek van de praktijk vaak in situaties waarbij de verleiding bestaat om vanuit korte-termijn-gewin toch “even” van principes af te wijken. Dit is een grote valkuil. Geloofwaardigheid en betrouwbaarheid zijn kernpunten voor een succesvolle verandering. Concreet betekent dit ook dat een aannemer niet kiest voor een concurrerende partij die
klantvraag. Door combinatie met kennis van de kracht,
een lage prijs offreert als er al een projectoverstijgend
positie en rol die uw onderneming wil en kan spelen,
partnerschap is met een andere speler. Tegelijkertijd moet
verkrijgt men een heldere visie. De eerste stap daarin is beantwoording van de vraag: Kent u uw markt en uw organisatie goed genoeg?
men ook “zijn poot stijf houden” als de opdrachtgever uw ketenpartner in eerste instantie niet accepteert. Het vraagt visie en moed om vast te houden aan eigen principes en de opdrachtgever ervan te overtuigen dat het in het projectbelang, en dus zijn belang is, om met
In de komende hoofdstukken bespreken we aan de
onderling ingespeelde ketenpartners te werken.
hand van negen succesfactoren wat er nodig is en hoe
Dat dit nog niet altijd het geval is blijkt wel uit
dit bereikt kan worden.
het onderzoek met betrekking tot risicodragend
klant wil dat we gaan Bimmen, dan Bimmen we toch. “ AlsJadenatuurlijk kunnen we Bimmen! We doen ook Lean en Ketenintegratie als de klant daarom vraagt. ”
Middelgrote bouwer in de B&U en GWW
21
Laten we ons eerst concentreren om “ foutloos een casco neer te zetten.”
Directeur Ontwikkel- & Bouwbedrijf - als reactie op verhaal in het kader hiernaast
partnership. 80% van de respondenten is het eens met
en welke partners zijn hierbij in beeld? De antwoorden
de stelling dat risicodragend partnership de manier
op deze vragen zijn relevant en bepalen met welke
is om met je belangrijkste partner samen te werken.
partners u strategische samenwerking wilt aangaan.
Echter het aantal projecten waar dit echt gebeurt is Het onderzoek bevestigt dat bedrijven het (financieel)
op één hand te tellen.
projectsucces direct koppelen aan de samenwerkingsHet management moet de overtuiging helder en
ervaring met hun belangrijkste (strategische) partner.
duidelijk uitdragen, en er moet begrip en draagvlak
Figuur 2 geeft een duidelijk beeld van het effect dat
worden gecreëerd bij de medewerkers. Zij bemannen
men daarvan verwacht. Organisaties die goed scoren,
de projecten en moeten daadwerkelijk kennis delen,
gaan samen door. Als ze slecht scoren is de intentie er
met elkaar meedenken en verantwoordelijkheid
niet om samen nieuwe projecten uit te voeren. Bij
nemen
matige resultaten lijkt duidelijke twijfel te bestaan of
vanuit
gelijkwaardige
rollen.
Dat
zijn
wezenlijke veranderingen ten opzichte van de
men samen door moet gaan.
traditionelere cultuur. Transparant zijn over budgetten en financiële resultaten is vaak een regelrechte cultuurschok. Een gezamenlijk gedragen visie waarin samenwerken de cruciale factor is om succesvol te zijn, helpt alle lagen van het bedrijf om op de momenten van twijfel vast te houden aan de strategie.
Gemiddeld 10 Cijfer
9 8
Begroting Klanttevredenheid
7 6
Succesfactor 2: Vertaal uw visie naar een concrete strategie
5
Een duidelijke overtuiging en scherpe visie zijn
4
belangrijke
3
voorwaarden
om
tot
een
concrete
strategie voor uw onderneming te komen. Tijdens het herdefiniëren van uw bedrijfsstrategie wordt duidelijk wat uw positie in de markt is, welke competenties noodzakelijk zijn en met welk type projecten u onderscheidend zal zijn. Bent u een bedrijf dat voor alle
2 1 0 Wel
Niet
Onbekend
Begroting
7,2
4,0
5,4
van de meest spraakmakende kantoorgebouwen? En
Klanttevredenheid
7,7
5,7
6,3
beschikt u over de mensen en competenties om in die
% van de projecten
83%
7%
10%
Nederlanders een betaalbare woning wil neerzetten? Of moet het bedrijf bekend staan als de innovatieleider
markt succesvol te gaan worden? Op welke onderdelen moet u externe kennis, expertise en ervaring betrekken 22
Figuur 2: Mate waarin repeterende projecten tot succes leiden
De nieuwbouwwoning turn key opgeleverd Een nieuwbouwwoning wordt vaak kaal opgeleverd. Met een beetje geluk zonder al te veel opleverpunten maar ook zonder keuken en badkamer. De kopers hadden dermate veel verschillende wensen dat het niet in het bouwproces te integreren was. Met de verdere inrichting van de woning en de aanleg van de tuin duurt het uiteindelijk nog maanden voordat de klant alles in zijn nieuwbouwwoning naar eigen wens heeft. Voor de verkoop van een nieuwbouwproject wordt geadverteerd met prachtige posters en borden met daarin een woonwijk in (letterlijke) bloei. Echter in de werkelijkheid is de woning voor de klant bij oplevering verre van gereed. Wat houdt de sector tegen om een keten op te richten die in één keer een woning volgens de echte wensen van de klant oplevert? Zeker niet makkelijk, maar is het ook echt onmogelijk? Een woning zonder opleverpunten; inclusief een badkamer, keuken en vloeren naar tevredenheid van de klant (dankzij ketenpartner Ikea & Robol); inclusief inrichting van het huis (dankzij ketenpartner Janssens verhuizing); inclusief een tuin met terrassen en groen (dankzij ketenpartner hoveniersbedrijf Pietersen); inclusief openbare voorziening zoals parken, straatverlichting en geasfalteerde wegen naar het huis (dankzij ketenpartner gemeente Amsterdam) en als slagroom op de taart… bij binnenkomst staat de koffie te pruttelen dankzij de ketenpartner uit de koffiesector.
23
2.2 Om de ideale partner te kiezen moet u zijn bedrijf goed kennen
In het onderzoek is gebruik gemaakt van het Turner bedrijfsmodel (zie figuur 3) dat 6 samenhangende aspecten benoemt die essentieel zijn voor een excellent functionerende organisaties.
Het Turner bedrijfsmodel:De aspecten die in het onderzoek betrokken zijn:
Zodra de eigen strategie concreet is, en vastgesteld welke
competenties
extern
betrokken
moeten
worden, kan gezocht worden naar partners voor
1. Strategie
intensieve samenwerking. Vaak zijn er relaties uit
2. Werkprocessen
eerdere projecten waarin u vertrouwen heeft maar
3. Besturing & Structuur
het kiezen van uw strategische partner is maatwerk.
4. ICT & Middelen
Een goede klik is daarbij belangrijk maar zeker niet
5. Mensen & Cultuur
de enige factor.
6. Kennis en Informatiedeling
‘’Waar en wanneer”
“Waarmee”
Besturing & Structuur
3
ICT & Middelen
4
1
1 Strategie
2
5
Werkprocessen
“Wat”
6
Mensen & Cultuur
“Wie”
Kennis
“Hoe” Figuur 3: Het Turner bedrijfsmodel
24
Gemiddeld 10 Cijfer
9 8
Begroting Klanttevredenheid
7 6 5 4 1 2 3 4 5 6 7
= = = = = = =
Niet Zeer beperkt Beperkt Neutraal Gedeeltelijk Grotendeels Volledig
3 2 1 0
1
2
3
4
5
6
7
Begroting
4.00
6.22
6,88
6,95
7,50
7,60
8,00
Klanttevredenheid
5.50
7,33
7,29
7,62
7,65
8,20
8,50
% van de projecten
11%
10%
18`%
22%
21%
16%
2%
Figuur 4: Effect van kennis van de wederpartij op project resultaten klanttevredenheid
Het onderzoek geeft op dit gebied de volgende succesfactoren:
Succesfactor 4: Differentieer samenwerking met ketenpartners waar de situatie dit vereist
Succesfactor 3: Vergroot wederzijdse kennis in breedte en diepte
Het model gepresenteerd in hoofdstuk 1 (Figuur 1:
Het onderzoek toont aan dat naarmate partners op
een project diverse samenwerkingsvormen mogelijk
meer aspecten op bedrijfsniveau met elkaar spreken
zijn, die steeds situatie-afhankelijk gekozen moeten
en kennis en begrip van elkaars bedrijven hebben,
worden. Op die manier kunnen de verschillende
de projecten succesvoller verlopen. Zoals figuur 4
ketenpartners worden geclassifceerd en de gewenste
aantoont, wordt dit effect aantoonbaar versterkt als
vorm van samenwerken worden bepaald. Hierbij is
de kennisdeling intensiever van aard is. Opvallend is
het belangrijk dat niet alleen vanuit het perspectief
dat het delen van kennis van elkaars werkprocessen
van een project wordt gekeken, maar dat ook de lange
de grootste impact heeft op het toekomstige resultaat
termijn wordt meegenomen. De ideale strategische
van de ketensamenwerking. Uit het onderzoek
partner is niet zomaar gevonden. Degene met wie u
blijkt ook dat kennisuitwisseling op het gebied van
samen werkt moet een aanvulling zijn op uw organisatie
strategie nog relatief beperkt is. In de bouw lijkt deze
op de belangrijkste competenties. Daarnaast moeten
stap daarmee tot nu toe vaak te zijn overgeslagen.
ook andere aspecten van de bedrijven goed bij elkaar
Raamwerk Ketensamenwerking) geeft aan dat binnen
25
passen
(bijvoorbeeld
hetzelfde
ambitieniveau,
gedeelde opvattingen over transparantie etcetera). Uit het onderzoek blijkt dat de keuze voor een
Gemiddeld 10 Cijfer
9
strategische partner vooral gebaseerd is op eerdere
8
ervaringen,
7
gevoel
en
een
goede
klik
tussen
sleutelfiguren. Daar lijkt niets mis mee, maar het is slechts een deel van de afweging en onvoldoende
6
voor een verantwoorde keuze van een strategisch
5
partnership. Figuur 5 laat duidelijk zien dat bedrijven die al vaker met elkaar een specifiek type projecten
3
voor de eerste keer samen doen. De echte doorbraak
2
van de samenwerkingsvorm. Strategisch partnership
1
vereist een keuze voor de allerbeste partner die er in
0
de markt is. Een meer zakelijke en bedrijfseconomische waardering van de potentiele partner, natuurlijk in combinatie met een goede klik, zal een weloverwogen besluit voor partnership versterken en projecten van een 7½ naar een 9 kunnen tillen.
Succesfactor 5: Consulteer (toekomstige) opdrachtgevers bij de keuze van uw ketenpartners
Klanttevredenheid
4
realiseerden, niet beter scoren dan bedrijven die dit ligt in de keuze van een partner die past bij de eisen
Begroting
Wel
Niet
Begroting
6.8
6.9
Klanttevredenheid
7.3
7.7
% van de projecten
36%
64%
Figuur 5: Mate waarin met wederpartij al eerder projecten waren gerealiseerd
Opdrachtgevers hebben vaak een duidelijke visie op de wijze waarop zij op hun projecten samenwerken met opdrachtnemers. Vanuit het verleden hebben zij vaak ervaringen met diverse partijen in de sector. Ook uw beoogde ketenpartner kan bij uw opdrachtgever bekend zijn. Het verdient aanbeveling om uw opdrachtgever te consulteren bij de keuze van strategische ketenpartners.
De kracht van ketensamenwerking in de bouw en installatietechniek Huurwoningcomplexen van woningcorporaties kennen een grote post op het gebied van installatieonderhoud. Het onderhouden van de cv-ketels levert vaak een hoop rompslomp op, ondermeer doordat bewoners niet thuis zijn op het moment dat de installateur onderhoud wil plegen aan de ketel. Op het moment dat bij de nieuwbouw de installateur en woningbouwer al samenwerken kan de ketel dusdanig geplaatst worden dat deze van buitenaf bereikbaar is (deur met slot in de muur waardoor de monteur niet de woning zelf binnen hoeft). Voor zowel de installateur, de woningcorporatie als eindgebruiker is dit gedurende de hele levensduur van het complex een waardevolle aanpassing aan het ontwerp van de woning.
26
Succesfactor 6: Betrek strategische partners zo vroeg mogelijk in het project
Succesfactor 7: Heb het lef om transparant te zijn, ook op financieel vlak
De grootste invloed op het projecteindresultaat
Het onderzoek laat zien dat transparantie op de
wordt verkregen door keuzen die worden gemaakt
verschillende bedrijfsaspecten een positief effect
in de beginfase van het project. Immers, daar
heeft op de resultaten. Samenwerking betekent dat
worden beslissingen genomen over ontwerp en
dialoog in plaats van macht doorslaggevend wordt.
uitvoeringsmethode
die
verdere
Door open met elkaar te werken en informatie te
voorbereiding
uitvoering
en
zich
naarmate
steeds
delen wordt ook zichtbaar wat de werkelijke prestatie
moeilijker laten bijsturen. Het is daarom ook belangrijk
vorderen
is die elke partner levert. Dit geldt voor de prestaties
om uw strategische partners vroegtijdig te betrekken.
van het management en van medewerkers. In een
Het onderzoek bevestigt dat strategisch partnership
open samenwerking ontstaat de ruimte om met de
effectiever is als vroegtijdig met de opdrachtgever
partners samen te bekijken hoe de prestaties zijn te
meegedacht wordt. In de marktvalidatie van het
verbeteren. Anderzijds kan deze openheid ook leiden
onderzoek kwam terug dat het zo vroeg mogelijk
tot onzekerheid. De angst bestaat dat de eigen positie
bij elkaar brengen van de (potentiële) ketenpartners
hierdoor kwetsbaarder wordt en anderen hiervan
leidt tot versnelling en extra synergie tijdens de
misbruik zullen maken. Wat gaat er met mij (als
daadwerkelijke samenwerking. In de initiatiefase
bedrijf en als medewerker) gebeuren als ik minder
wordt duidelijk of de ketenpartners elkaar goed
goed presteer? Op het moment dat deze onzekerheid
aanvullen en daadwerkelijk door één deur kunnen.
wordt weggenomen kan echt open gecommuniceerd worden. Ervaring in verandertrajecten in diverse
Met name het financieel projectresultaat kent een
sectoren leert dat het wegnemen van deze onzekerheid
directe relatie met kennisuitwisseling op genoemde
niet alleen een papieren exercitie is, af te dekken in
bedrijfsaspecten en de diepgang waarmee dat gebeurt.
contracten, maar dat het belangrijk is om de risico’s
De mate van klanttevredenheid wordt meer op het
en onzekerheden vooraf te benoemen en met elkaar
project zelf bepaald.
te blijven bespreken vanuit één gezamenlijk belang.
Goede kennis van het partnerbedrijf is waardevol om daarmee het besluit voor een partnerschap te kunnen rechtvaardigen, maar het echte doel is natuurlijk om meer succesvolle projecten te kunnen leveren. Hoe dit met behulp van ondernemend samenwerken gebeurt staat in het volgende hoofdstuk beschreven.
27
3. Doelbewust organiseren van het project om als één team het beste resultaat te halen
Het echte resultaat wordt gerealiseerd in het project
zien dat projectresultaten verbeteren als de wederzijdse
en vereist goed project management in elk van de
kennis toeneemt bij de projectmedewerkers. De belang-
drie stadia van het project: kick off & voorbereiding,
rijkste aspecten daarbij zijn:
realisatie & bijsturing en oplevering & nazorg. Dit hoofdstuk zet uiteen hoe ketenintegratie met uw strategische ketenpartner op projectniveau kan worden ingericht en uitgevoerd.
1. Projectdoelen 2. Begroting 3. Planning 4. Projectorganisatie; 5. Veiligheid & Gezondheid
3.1 Eensgezindheid op inhoud en gedrag is de basis voor een effectieve project start up
6. Informatiedeling 7. Kwaliteit 8. Communicatie 9. Omgevingsmanagement 10. Houding & gedrag 11. Risico’s
In hoofdstuk 2 is toegelicht dat goede kennis van de
Uit het onderzoek blijkt dat sectorbreed veel aandacht
partner op bedrijfsniveau noodzakelijk is voor goede
is voor de harde aspecten als projectrisico’s en planning.
samenwerking en dito projectresultaat. Het onderzoek
Het bespreken van houding en gedrag (bij elke project
toont aan dat ook op projectniveau een vergelijkbare
start up) is zeker geen algemeen gebruik terwijl dit
dynamiek speelt in de samenwerking met de teamleden
aspect wel direct invloed heeft op de klanttevredenheid
uit de partnerorganisatie. Onderstaande figuur laat
en het financieel resultaat (figuur 6.)
Aantal 40 projecten
35
Planning Houding & Gedrag
30 25 20 15 1 2 3 4 5 6 7
= = = = = = =
Niet Zeer beperkt Beperkt Neutraal Gedeeltelijk Grotendeels Volledig
10 5 0 1
2
3
4
5
6
7
Planning
0
2
1
9
12
32
38
Houding & Gedrag
6
12
14
11
17
21
13
Figuur 6: Mate waarin Planning versus Houding & Gedrag onderling besproken worden
29
Succesfactor 8: Stel concrete doelen om leereffecten vanuit ketenintegratie te verzilveren Naast de reguliere doelen (juiste kwaliteit, binnen budget en binnen planning) moeten bij ketenintegratie
Moet voor “ ketenintegratie echt het hele bedrijf op zijn kop? ” B&U stafmedewerker
ook doelen gesteld worden om de ontwikkeling in ketenintegratie “meetbaar” te maken. Zo zijn er doelen te stellen ten aanzien van reductie van doorlooptijden, kostprijsverlaging die op dit project en eventueel
samenwerken heeft betrekking op alle aspecten van
volgende projecten steeds behaald kan worden, en de
het project: op het gebied van planning, uitvoering
risicoverdeling tussen de verschillende ketenpartners
en inkoop, maar ook ten aanzien van budgettering en
op dit project. Dit kan leiden tot excellente prestaties.
het optreden als één team met dezelfde overtuiging en
Het bekendste voorbeeld op dit gebied is de bouw van
gedrag. In de praktijk komt het niet van de grond. Een
het 15 verdieping tellende The Ark Hotel in Changsa
pragmatische aanpak is om te kiezen voor verandering
(China) dat in slechts 2 dagen is gerealiseerd met Lean
van één deelproces, in plaats van alle onderdelen van
principes (zie o.a. youtube). Kern van de doorbraak was
het project vanaf dag 1 te veranderen. Voorbeelden zijn
dat het volcontinu montageproces vlekkeloos verliep.
het opstellen van een projectplanning volgens Lean,
De ambities moeten steeds opnieuw uitdagend gesteld
het herinrichten van de bouwplaats volgens 5S, nieuwe
worden, zodat echte vernieuwing plaats kan vinden.
afspraken met een leverancier om meer Just-in-Time te gaan aanleveren of alleen facturen in behandeling
3.2 Effectief organiseren vanuit een integrale benadering
Gemiddeld 10 Cijfer
9 8
Begroting Klanttevredenheid
7 Effectieve kennisdeling, met voldoende breedte en diepte is waardevol en vertaalt zich al naar betere
6
projectresultaten. Immers doordat er begrip is van
5
elkaar, wordt aan effectiviteit gewonnen. Projecten zijn
4
in staat om een 7,5 te scoren maar de 9 voor excellente projectresultaten blijft nog uit. Uit het onderzoek blijkt dat werkwijzen nog zelden op elkaar aangepast worden. Figuur 7 geeft dit duidelijk weer en impliceert ook dat wel aanpassen een positief effect levert.
Succesfactor 9: Kies voor één gezamenlijke werkwijze ook al is dit alleen voor een deelproces Uit de marktvalidatie blijkt dat spelers de overtuiging hebben dat werkwijzen van samenwerkende partijen ook echt op elkaar afgestemd moeten zijn. Integraal 30
3 2 1 0
Wel aangepast Niet aangepast
Begroting
7,9
6,7
Klanttevredenheid
8,1
7,3
% van de projecten
11%
89%
Figuur 7: Effect van aanpassing werkwijze op projectresultaat
nemen die compleet zijn (first-time-right). Het zijn
gecreëerd worden en energie voor verdere uitbreiding
kleine pragmatische stappen die al op beperkte schaal
van de olievlek verkregen worden. Communicatie
mogelijk zijn en die direct tot belangrijke voordelen
is belangrijk en gebruik van visueel management
kunnen leiden.
principes om de boodschap snel over te brengen is krachtig. De prestatie wordt doorlopend gemeten en
Op deze wijze ervaart de organisatie hoe gemakkelijk
een zichtbare trend van verbetering ontstaat.
nieuwe werkwijzen effect hebben en kan het vliegwiel
Toch is de praktijk weerbarstig. Uit het onderzoek
op gang komen om grotere en meer ingrijpende
blijkt dat partijen in de fase van gezamenlijke
innovaties door te voeren. Het belangrijkste is dat
uitvoering slechts zeer beperkt anders zijn gaan
successen concreet meetbaar zijn en de start-situatie
werken. In de fase van onderhandeling hebben
goed bekend is. Zo kan enthousiasme in de organisatie
ketenpartners wel intensief gesproken over de diverse
Wat levert de doorbraak? Bij de vraag wat de doorbraak op het gebied van ketenintegratie levert, was de toepassing van Lean een veel gehoord antwoord. Ervaring uit andere sectoren laat echter zien dat dit niet gemakkelijk is. Lean is geen techniekje dat je er even bij doet. Het is een filosofie die de hele organisatie omvat en in de haarvaten ervan doordringt. Het heeft betrekking op de “harde” aspecten van een (project)organisatie, zoals de werkwijzen, rollen, verantwoordelijkheden en formele contracten. Het legt ook focus op de “zachte aspecten” zoals plezier, houding, gedrag en motivatie. Zowel harde als zachte aspecten moet je organiseren om echt succesvol te zijn. De verandering van oud naar nieuw gedrag is een verandering die tijd vraagt om succesvol te zijn. De filosofie van Lean past uitstekend in de uitkomsten van dit onderzoek, echter het daadwerkelijk realiseren van de doorbraak door Lean vraagt doorzettingsvermogen.
Gemiddeld 40 Cijfer
30
20
1 2 3 4 5 6 7
= = = = = = =
Niet Zeer beperkt Beperkt Neutraal Gedeeltelijk Grotendeels Volledig
10
0
% van de projecten
1
2
3
4
5
6
7
30%
15%
16`%
7%
11%
15%
6%
Figuur 8: Mate waarin werkwijze is aangepast
31
aspecten van elkaars bedrijven en op projectniveau is
Er is momenteel slechts een beperkt aantal voorbeelden
veel afstemming en ideeën-uitwisseling geweest over
beschikbaar van projecten die volgens nieuwe principes
projectspecifieke zaken. De daadwerkelijke aanpassing
zijn uitgevoerd. En hoewel deze principes zeker
van
minimaal.
overdraagbaar zijn naar andere projecten binnen de
Figuur 8 van het onderzoek geeft aan dat vrijwel geen
bestaande
werkwijzen
is
helaas
B&U en GWW, vragen ze om een situationele vertaling
enkel projectteam anders is gaan werken, hoewel er
naar de eigen specifieke projectomgeving. Inrichten
wel goede kennis is van de dynamiek bij de wederpartij
van de samenwerking gedurende de uitvoering van
en de plaats waar die afwijkt van de eigen organisatie.
projecten is dus onderdeel van het leerproces.
Op de onderdelen begroting, kwaliteit en veiligheid & gezondheid geeft de meerderheid aan dat niet
Naast het aanpassen van de werkwijze blijkt ook
of nauwelijks wijzingen zijn doorgevoerd. Op het
onderlinge transparantie een belangrijke horde om te
gebied van veiligheid is dit verklaarbaar doordat er
komen tot ketenintegratie. Een sprekend voorbeeld
universeel geldende normen en regels zijn vanuit de
hierbij is de openheid over inkoopposten. Hierdoor kan
VCA-systematiek en vrijwel elke bouwer zich hieraan
zichtbaar worden dat er budgetoverschot is, waar
conformeert. Maar voor begroting speelt dit niet. De
ketenpartners in willen meedelen. Budgettekort daar-
veranderingen die wel doorgevoerd worden, hebben
entegen kan opgevat worden als slechte inkoop en kan
vooral betrekking op planning en informatiedeling.
aanleiding zijn voor stevige discussie. In beide gevallen kan deze partner zich benadeeld voelen door zijn
Uit de validatiegesprekken blijkt dat men er eerder
transparante houding. Per projectaspect is een analyse
voor kiest om de “bestaande dingen beter te doen”
gemaakt over de mate van transparantie. Opvallend is
in plaats van “nieuwe dingen te doen”. De sector is
dat “houding & gedrag” door veel bedrijven niet of
sceptisch over veranderingen en wil eerst bewijs zien
nauwelijks besproken wordt. Op de helft van alle projec-
dat het voordelen oplevert.
ten is dit het geval. Ook het onderdeel begroting is bij
Percentage
40 % Begroting Planning
30 %
20 %
1 2 3 4 5 6 7
= = = = = = =
Niet Zeer beperkt Beperkt Neutraal Gedeeltelijk Grotendeels Volledig
10 %
0 1
2
3
4
5
6
7
Begroting
10.6%
12.8%
9.6%
14.9%
16,0%
18.1%
18.1%
Planning
2.1%
2.1%
3.2%
7.5%
14.9%
33,0%
37.2%
Figuur 9: De mate dat bedrijven transparant zijn op projectaspecten Begroting en Planning
32
“
Als ik een miljoen niet hoef terug te geven, dan doe ik dat niet, ook als dat wel redelijk zou zijn naar de opdrachtgever. Daar kan ik bij mijn baas niet mee aankomen en bovendien de opdrachtgever zou het ook niet voor ons doen
”
Grote bouwer GWW
duidelijk moeten uitdragen en voorbeeldgedrag moeten tonen. Zo kunnen zij medewerkers enthousiasmeren om dit ook echt in de praktijk te brengen. Op bedrijfsniveau kan dit leiderschap gestimuleerd worden door de eigen medewerkers niet alleen te waarderen voor de eigen bedrijfsresultaten maar ook op de (gezamenlijke) resultaten behaald met de keten partners (iedereen moet er beter van worden).
3.3 Nieuwe inzichten steeds omzetten naar meer succesvolle werkwijzen Een nieuwe manier van werken is nooit eenvoudig. De
relatief veel projectorganisaties geen onderwerp waar
kans bestaat dat (project)medewerkers terugvallen naar
men gemakkelijk diepgang bereikt. Offertes worden uit-
hun oude manier van doen en laten. Onderzoek wijst dan
gewisseld maar inzicht in elkaar kostprijs en hoe deze is
ook uit dat continue sturing op zowel harde als zachte
opgebouwd, is meestal een stap te ver. Dit in tegenstelling
elementen noodzakelijk is om de gewenste verbetering
tot zaken als planning, organisatie en kwaliteit en vei-
op klanttevredenheid en financieel rendement te
ligheid & gezondheid waar vrijwel alle bedrijven met
realiseren. Het gebruik van de PDCA (Plan-Do-Check-
elkaar en met meer diepgang over spreken. Het onderzoek
Act) cyclus als onderdeel van de dagelijkse routine in
laat voor alle projectaspecten zien dat openheid direct
combinatie met visuele management technieken is
leidt tot verbetering van de financiële resultaten. Het
hierbij krachtig.
bespreken van de projectrisico’s heeft het meeste effect. Op het gebied van begroting, is er duidelijk terug-
In de bouwsector is ruime ervaring met sturing op de
houdendheid om kosten- en budgetinformatie te delen.
traditionele beheersfactoren (kwaliteit, tijd en geld). Het
Figuur 9 geeft hiervan de belangrijkste informatie.
onderzoek bevestigt het belang van deze traditionele
Hoewel dit verklaarbaar kan zijn vanuit de cultuur en
sturing. Het onderzoek maakt echter ook duidelijk dat
het verleden van de sector, wordt daarmee wel de
om de samenwerking verder te verbeteren sturing op
achilleshiel van de verandering naar ketenintegratie
de “zachtere elementen” meer impact heeft dan het
blootgelegd. Transparantie over kosten en het werken
intensiveren van de traditionele sturingsmethodieken.
met één portemonnee, zijn wezenlijk verschillend ten
Bijvoorbeeld door korte afstemsessies met (een deel
opzichte van de traditionele werkwijzen. In de B&U
van) het team standaard onderdeel te maken van de
wordt geëxperimenteerd met co-makership en co-creatie
dagelijkse routine wordt belangrijke informatie steeds
en in de GWW wordt de alliantievorm ingezet om het
snel gedeeld. Dit bevordert dat toewijding, ambitie
risicodragend partnerschap uitvoerbaar te maken.
en transparantie gelijkgestemd is (en blijft) tussen uw
De doorbraak is niet in inhoudelijk opzicht, maar vooral
projectmedewerkers en die van uw wederpartij. Een
door een andere houding en gedrag van management
factor die aantoonbaar van belang is bij het realiseren
en medewerkers. Leiders op projecten zullen de nieuwe
van de gewenste verbetering in klanttevredenheid en
spelregels ten aanzien van de “samenwerking in de keet”
financieel resultaat. 33
Overtuiging en lef maken het verschil om ketenintegratie echt werkend te krijgen
Nawoord Een project van een “rapportcijfer” 4,5 naar een 7,5 brengen kan door kennisdeling, beter samenwerken en transparanter communiceren. Dit onderzoek levert daarvoor het bewijs. Een 7,5 is daardoor haalbaar. Maar is dat voldoende in een markt waar de druk op prijs en de roep om andere oplossingen almaar toeneemt? De vraag stellen is ‘m beantwoorden. Dat houdt in dat we teleurgesteld (mogen) zijn in de mate waarin de sector (nieuwe) waarde creëert en afscheid neemt van verworvenheden. Ketensamenwerking en -integratie is één van die manieren om waarde te creëren in plaats van enkel kosten te vermijden. Ook in dit onderzoek stellen we vast dat het nemen van de stap om echt anders te gaan werken nog niet gezet wordt. Is de sector werkelijk overtuigd of zijn de uitspraken over ketenintegratie alleen voor de bühne? Er is overtuiging én lef nodig om echt mét elkaar te gaan werken en niet alleen samen te werken. Lef om één integrale werkwijze te adopteren passend bij een project overstijgend en risicodragend partnerschap met een gezamenlijke portemonnee. Alleen dan kan een 9 voor excellente projecten behaald worden. Het stappenplan dat als bijlage in dit rapport is opgenomen zal hierbij een belangrijke leidraad zijn. Het verschil tussen partij en partner De praktijk laat zien dat het kan, en wie is in de sector geen moedige man? Dit is een suggestief plaagstootje, maar kent wel een serieuze toon. Als er één sector is waar Nederland trots op mag zijn dan is het “De Bouw’’. Nooit was iets teveel. In de loop der jaren is het vak wat teruggelopen van creatie naar kostenmanagement. Ook Ketenintegratie en Lean lijken daarover te gaan, maar niets is minder waar. De beweging om samen te werken in de keten is niet alleen nodig voor efficiency en het voorkomen van verspilling, maar ook en vooral voor het creëren van nieuwe waarde. Dat een opdrachtgever zelf niet meer hoeft te controleren of coördineren. Dat integratie met een transparante winstverdeling vanzelfsprekend is en niet (uit wantrouwen) elke partij continue z’n vingers loopt tellen. Dát is het verschil tussen partij en partner. Nodig nu zijn het lef en de overtuiging om ketensamenwerking te doen slagen, voor meer tevreden klanten en meer winst. Hoe moeilijk ook, er wordt al aan ketensamenwerking gewerkt. Diverse ervaringen in de B&U en GWW bevestigen doorbraken ten aanzien van traditionele werkwijzen. Het kan dus wel! Doorlooptijden van projecten worden substantieel lager, projectkosten dalen navenant en aannemers kunnen op jaarbasis meer project uitvoeren met dezelfde inzet. Belangrijker nog is dat de tevredenheid van opdrachtgevers, klanten en consumenten toeneemt. De eerste stappen, vereisen lang niet meteen grote investeringen. Elk bedrijf kan de eerste stap zelf zetten. Het is dan nu ook zaak om die lef en overtuiging te tonen en “‘t gewoon te gaan doen”. Of, zoals de Amerikanen zouden zeggen, “no guts no glory”.
35
Bijlagen
36
Stappenplan Ketenintegratie: 10 stappen naar het succesvol realiseren van ketenintegratie in de bouw 1
2
3
4
Overtuiging vaststellen
Focus kiezen
1. Maak ketenintegratie onderdeel van visie en missie
2. Vertaal missie naar concrete strategie
Verzamel inzichten en ervaringen en stel vast wat je overtuiging is
Lef tonen
6.
Bepaal de Make-Buy-Ally strategie voor vereiste competenties
Principes vasthouden
7.
5
6
Gelijkwaardig als basis
3.
Ontwikkel criteria selectie strategische ketenpartners Identificeer potentiële partners en selecteer op ‘harde’ en ‘zachte’ aspecten
Successen vieren
8.
Organiseer projecten vanuit selectieve benadering
Bewaak en stuur bij op ‘harde’ en ‘zachte’ aspecten
Realiseer ambities op het project
Pas stapsgewijs toe op projecten, vanuit één team en werkwijze. Experimenteer
Wees consequent en vertaal leerervaringen naar verbeterde aanpak
Behaal resultaten en breng vliegwiel op gang
7
8
Kennis verrijken
4.
Verdiep u in de bedrijfsaspecten potentiële cruciale partners
9
10
Consensus bereiken
5.
Stel ambitie vast samen met strategische partners
Verkrijg kennis en begrip van elkaar en kies vanuit hart en hoofd
Bepaal gezamenlijk doelen en PvA voor projectoverstijgende samenwerking
Perfectie nastreven
Partners coachen verzilveren
9.
Verbeter steeds de samenwerking met strategische partners Ontwikkel houding en gedrag om steeds weer hogere ambities te stellen en waar te maken
10.
Deel ervaringen en versterk toepassing ketendenken Stimuleer steeds innovatie in samenwerking en versterk focus op klanttevredenheid én resultaat
37
Verantwoording onderzoeksopzet Aanleiding voor het onderzoek
(uitermate) goed als een (uitermate) slecht resultaat
Ketenintegratie is een actueel thema in de bouwsector
opleverden op het gebied van klanttevredenheid
maar wordt nog maar beperkt toegepast. “Wat is
en financieel projectresultaat. De doelgroep van
het nu echt” en “wat levert het op?” Zijn relevante
het onderzoek zijn de bouwbedrijven in de B&U en
vragen. Door middel van literatuuronderzoek en
GWW met een jaaromzet groter dan 50 miljoen. Voor
beoordeling van publicaties in de markt is een
het verkrijgen van een integraal beeld zijn tevens
scherp beeld verkregen van de huidige stand van
de projectervaringen van diverse opdrachtgevers/
zaken met betrekking tot ketensamenwerking in de
ontwikkelaars, ingenieurs- & adviesbureaus, instal-
bouw- en installatiesector. Op basis van dit inzicht
ateurs en leveranciers van bouwmaterialen in het
en interviews met sleutelfiguren uit de sector is
onderzoek betrokken.
vastgesteld op welk gebied aanvullende kennis en inzichten waardevol zijn. De conclusie was dat de
Uitvoering van het onderzoek
sector pragmatische handvatten zoekt om zelfstandig
Het onderzoek is gebaseerd op drie elementen,
succesvolle ketensamenwerking op hun projecten
namelijk literatuuronderzoek, een online enqûete
te realiseren.
en interviews met sleutelfiguren uit de sector. Het onderzoek is uitgevoerd met behulp van een online
Afbakening van het onderzoeksgebied
vragenlijst die via een internet portal beschikbaar was.
Uitgangspunt bij het onderzoek was om vast te stellen
De uitkomsten en eerste conclusies uit de enqûete zijn
welke elementen van samenwerking in de praktijk
getoetst in de markt middels interviews met directeuren
juist wel en niet succesvol zijn. Hierbij focust het
en managers uit de bouw- en installatiesector.
onderzoek op de samenwerking van het bedrijf met de partij die het meest cruciaal was voor het realiseren
In de kwantitatieve analyse van de antwoorden
van een goed projectresultaat. Het feit dat deze
uit de enqûete is gebruik gemaakt van de Mann-
samenwerking wel of niet als ketensamenwerking is
Whitney test en de Spearman’s test. De statistische
benoemd is voor het onderzoek niet relevant.
relevantie (de correlatiecoëfficiënt en significantie) is bepaald met behulp van specialistisch applicaties.
In het onderzoek is met name de samenwerking in
In het kwantitatieve deel van dit onderzoek zijn de
de uitvoeringsfase, dus tussen de momenten van
ervaringen van 96 opgeleverde projecten betrokken.
beschikbaar zijn van het ontwerp en oplevering van
Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode
het project bekeken. De ervaringen zijn recent en
van februari tot en met mei 2012.
hebben betrekking op projecten die in de afgelopen
Het onderzoek is het resultaat van de samenwerking
2 jaar opgeleverd zijn. De informatie van deze
van Turner met Bouwend Nederland en Rijks-
projecten heeft zowel betrekking op projecten die een
universiteit Groningen.
38
In totaal zijn ervaringen van 96 opgeleverde projecten
onderzoek betrokken. Deze respondent-bedrijven en
door de respondent-bedrijven aangeleverd en in het
projecten hadden de volgende karakteristieken:
Type bedrijf
Omzet bedrijf
Type project
Opdrachtgever/Projectontwikkelaar
10%
Ingenieurs- & adviesbureau
13%
Bouwondernemer B&U
26%
Bouwondernemer GWW
13%
Bouwondernemer multidisciplinair
19%
Onderhoudsbedrijf
1%
Installatiebedrijf
9%
Toeleverancier
7%
Anders
2%
Minder dan € 30 miljoen
11%
Tussen de € 30 miljoen en € 50 miljoen
17%
Tussen de € 50 miljoen en € 100 miljoen
26%
Meer dan € 100 miljoen
46%
Nieuwbouw van infrastructuur
14%
Nieuwbouw van utiliteitsbouw
34%
Nieuwbouw van woningen
18%
Onderhoud en/of herstel van infrastructuur
13%
Onderhoud, herstel en/of verbouw van utiliteitsbouw
10%
Onderhoud, herstel en/of verbouw van woningen
2%
Anders
9%
39
Type opdrachtgever
Opleverdatum project
Verwervingsvorm project
Contractvorm project
40
(semi) Overheid
48%
Woningcorporatie
22%
Bedrijfsleven (niet industrie)
15%
Industrie
5%
Particulier
3%
Anders
7%
Korter dan 0,5 jaar geleden
54%
Tussen 0,5 en 1 jaar geleden
29%
Tussen 1 en 2 jaren geleden
10%
Langer dan 2 jaren geleden
7%
Onderhandse aanbesteding (met voorselectie)
45%
Enkelvoudige uitnodiging / uit de hand
23%
Openbare aanbesteding
19%
Bouw voor eigen rekening en risico
3%
Anders
10%
Traditioneel bestek (vaste prijs/fixed price/lump sum)
33%
Design & Build / Design & Construct / DBFMO / PPS
30%
Bouwteam
24%
Regie/Verrekenbaar o.b.v. eenheidsprijzen
5%
PPS
1%
Anders
7%
Respondenten aan het onderzoek zijn onder andere: Aan de Stegge Bedrijfshuisvesting
Koopmans Bouwgroep bv
Aannemingsmaatschappij Hegeman B.V.
KWS Infra, vestiging amsterdam
Alewijnse
Lomans Groep
AlimakHek
Mebin
Arcadis Nederland
Moes Bouwgroep
ASK Romein
Mourik
Asset Rail
Movares
Ballast Nedam Woningbouw
NTP Infra Enschede
BAM Utiliteitsbouw
Ooms Construction bv
BAM Woningbouw BV
ProRail
BEMOG
Remmers Bouwgroep
Bot Bouw B.V.
Rijksgebouwendienst
Bouw- en aannemingsbedrijf Lokhorst B.V.
Rijkswaterstaat
Bouwbedrijf De Vries en Verburg
Roelofs Den Ham
Bouwbedrijf J.M. Deurwaarder
Royal Haskoning
Bouwbedrijf M.J. de Nijs en Zonen B.V.
Royal Roofing Materials BV
Bouwbedrijf Roosdom Tijhuis
Strukton
BVR-Groep NV
Swietelsky Rail Benelux BV
Cofely
Tata Steel
DHV
Tauw
Dura Vermeer Bouw
TWW
Fugro
van der Horst Holding NV
Gebr. de Koning
Van der Werff Groep BV - Van der Werff Infra
GMB Civiel
Van Dijk Bouw BV
Grontmij
VBI Verkoop Maatschappij
Haitsma Beton B.V.
VBK Groep
Heijmans / Breijn
Vialis b.v.
Huybregts Systeembouw / Huybregts Relou
VORM Bouw
Imtech
Wolter & Dros b.v.
Kanters Bouw en Vastgoed BV
WPO
Kastanje Ontwikkeling
Zwaluwe Bouw
41
Turner
Bouwend Nederland
Turner is specialist in strategie-implementatie. Wij
Bouwend Nederland, de vereniging van bouw- en
realiseren business cases met hoofd en hart. Onze
infrabedrijven, is met ongeveer 5000 aangesloten
missie is het verbeteren van prestaties van organisatie
bouwbedrijven de grootste ondernemersorganisatie
en de mensen die er werken. Onze visie is dat resultaat
in de bouw. De totale bouwsector is in Nederland
voor alle stakeholders alleen duurzaam is door
goed voor 5,5% van het bruto binnenlands product
combinatie van inhoudelijke vernieuwing (‘blauw,
(bbp) en voor een productie van 55 miljard euro
ratio, hoofd’) en impactvol verandermanagement
(prijsniveau 2010). De sector biedt werk aan ruim
(‘rood, emotie, hart’) De doorbraak ontstaat door
450.000 mensen.
eigenaarschap en slimme en werkende oplossingen. Turner stopt niet bij de analyse en het rapport.
Bouwend Nederland is een slagvaardige, professionele
Écht in resultaat.
organisatie die zich inzet voor een betere profilering van de branche en een passende maatschappelijke
Naast de specifieke kennis op het gebied van
erkenning voor een sector die economisch en sociaal
projectmatige organisaties in de bouw & industrie
belangrijk is. De bouw bepaalt het gezicht van
heeft Turner ervaring op de volgende gebieden:
Nederland. Zij maakt wonen, werken, leren, recreëren,
• Commercial Excellence
reizen, handel en vervoer mogelijk.
• Operational Excellence (o.b.v. Lean) • Prestatie Management
Kerntaken
• Change & Programmamanagement
De
• Samenwerking & Post Fusie integratie
belangenbehartiging,
kerntaken
van
Bouwend
Nederland
zijn
brancheontwikkeling
en
individuele dienstverlening aan haar lidbedrijven.
Turner
Bezoekadres
Huize “De Boom”
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden
Bouwend Nederland
Postadres
Zilverstraat 69
Postbus 228
Postbus 340
3830 AE Leusden
2700 AH Zoetermeer
Tel.: +31 (0)33 285 93 00
Tel.: +31 (0)79 3 252 252
www.turner.nl
www.bouwendnederland.nl
42
Rijksuniversiteit Groningen Het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek bij de Rijksuniversiteit Groningen (1614) staan internationaal hoog aangeschreven. Op vrijwel ieder vakgebied zijn er opleidingen voor bachelor-, master- en PhDstudenten. De RUG biedt een stimulerende omgeving, waarin alle ruimte is voor individuele ontwikkeling. ‘City of Talent’ Groningen is een internationale studiestad, met een florerend studentenleven.
Rijksuniversiteit Groningen Postbus 72 9700 AB Groningen Tel.: +31 (0)50 363 91 11 www.rug.nl
4
