Advies Doorbraak in de Jeugdsector

Advies Doorbraak in de Jeugdsector

Aan: Programmaministerie voor Jeugd en Gezin, Directie Jeugd en Gezin Door: Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO Utrecht, 4 Mei 2010

1

Samenvatting Hulpverleners in de jeugdzorg ervaren te veel bureaucratie in het uitvoeren van hun werk. Dat moet anders. Demissionair minister Rouvoet wil onnodige bureaucratie in de jeugdsector aanpakken, zodat professionals beter en met meer plezier hun werk uitvoeren. Het doel is dat professionals en cliënten in de brede jeugdzorg in 2011 25 procent minder regeldruk ervaren dan in 2007 (Jeugd en Gezin, 2008). Samen met alle betrokkenen is een actieplan opgesteld. Bij de aanpak ervaren regeldruk in de jeugdsector gaat het om: 1. slimmer werken en organiseren; 2. vereenvoudigen van de indicatiestelling; 3. verminderen van registratieverplichtingen; 4. toegankelijker maken van ICT en 5. vergroten cliëntgerichtheid. Dit advies richt zich op ‘slimmer werken en organiseren’. Ervaringen met de Doorbraakmethode bij Bureau Jeugdzorg en de verbluffende resultaten bij de Jeugd-GGZ (Partners in Jeugdbeleid en CBO, 2009) tonen aan dat slimmer organiseren van de zorg een grote bijdrage kan leveren aan de aanpak van de wachtlijsten én het verminderen van regeldruk. In 2009 heeft de Kamer de motie Dezentjé Hamming-Bluemink c.s. (29 815, nr. 195) aangenomen over invoering van de werkwijze van de projectgroep "Versnelling in de Jeugd-GGZ". Deze motie verzoekt de regering actief te bevorderen dat de Doorbraakwerkwijze zo snel mogelijk wordt ingevoerd in alle jeugdzorginstellingen in Nederland. Demissionair minister Rouvoet wil zich hiervoor inzetten. Het ministerie voor Jeugd en Gezin heeft aan het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO gevraagd een expertbijeenkomst te organiseren voor organisaties die succesvol zijn geweest in de toepassing van de Doorbraakmethodiek en in staat zijn gebleken om zowel de resultaten van de Doorbraak-projecten als de methodiek te borgen en te verspreiden. Daarnaast heeft het ministerie van Jeugd en Gezin gevraagd om, mede op basis van deze bijeenkomst, een advies te formuleren over het verder verspreiden en borgen van de methodiek in de jeugdzorg. Op basis van literatuur, een expertmeeting en de bij het CBO aanwezige kennis en ervaring met de Doorbraakmethodiek en andere omvangrijke kwaliteitsverbeterprogramma’s voor professionals en zorginstellingen, is een advies over Doorbraak in de jeugdsector beschreven. Er zijn 3 aanbevelingen geformuleerd: 1. Doorbraak als verbeteraanpak voor slimmer werken en organiseren; 2. Aandacht voor cultuurverandering; 3. Breed draagvlak voor integrale kwaliteit. Graag brengen wij u op de hoogte van onze bevindingen zodat ervaringen uit het veld hun weerslag kunnen vinden in verdere implementatie en verbeteraanpak.

2

1. Inleiding Hulpverleners in de jeugdzorg ervaren te veel bureaucratie in het uitvoeren van hun werk. Dat moet en kan anders. Demissionair minister Rouvoet wil de huidige knelpunten en onnodige bureaucratie in de jeugdsector aanpakken, zodat ouders en kinderen beter ondersteund worden en professionals beter en met meer plezier hun werk uitvoeren. Het doel is dat professionals en cliënten in de brede jeugdzorg in 2011 25 procent minder regeldruk ervaren dan in 2007 (Jeugd en Gezin, 2008). Cliëntenorganisaties, overheden, financiële en brancheorganisaties uit alle onderdelen van de jeugdketen hebben een actieplan opgesteld om regeldruk in de keten te verminderen. Dit actieplan ‘Meer plezier door minder papier’ (Jeugd en Gezin, 2009b) gaat over aanpassen en afschaffen van regelgeving, maar vooral ook over het beter organiseren van processen en samenwerking. Dat vraagt om een andere cultuur bij overheden, managers, professionals én cliënten. Wantrouwen en controle moeten plaatsmaken voor vertrouwen en ruimte voor de professional. Bij de aanpak ervaren regeldruk in de jeugdsector gaat het om: 1. slimmer werken en organiseren; 2. vereenvoudigen van de indicatiestelling; 3. verminderen van registratieverplichtingen; 4. toegankelijker maken van ICT, en 5. vergroten cliëntgerichtheid. Dit advies richt zich op punt 1 uit het actieplan ‘slimmer werken en organiseren’. Ervaringen met de Doorbraak-methode bij Bureau Jeugdzorg en de verbluffende resultaten bij de Jeugd-GGZ (Partners in Jeugdbeleid en CBO, 2009) tonen aan dat slimmer organiseren van de zorg een grote bijdrage kan leveren aan de aanpak van de wachtlijsten én het verminderen van regeldruk. In 2009 heeft de Kamer de motie Dezentjé Hamming-Bluemink c.s. (29 815, nr. 195) aangenomen over invoering van de werkwijze van de projectgroep "Versnelling in de Jeugd-GGZ". Deze motie verzoekt de regering actief te bevorderen dat de Doorbraakwerkwijze zo snel mogelijk wordt ingevoerd in alle jeugdzorginstellingen in Nederland. Demissionair minister Rouvoet wil zich hiervoor inzetten (Jeugd en Gezin, 2009a). Het ministerie voor Jeugd en Gezin heeft het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO gevraagd een expertbijeenkomst te organiseren voor organisaties die succesvol zijn geweest in de toepassing van de Doorbraakmethodiek en in staat zijn gebleken om zowel de resultaten van de Doorbraakprojecten als de Doorbraakmethodiek te borgen en te verspreiden. Daarnaast heeft het ministerie van Jeugd en Gezin gevraagd om, mede op basis van deze bijeenkomst, een advies te formuleren over het verder verspreiden en borgen van de methodiek in de jeugdzorg.

3

2. De jeugdzorg: een sector in beweging De minister voor Jeugd en Gezin en de minister van Justitie hebben een kabinetsvisie geformuleerd op de toekomst van de zorg voor jeugd. Deze visie is erop gericht om ouders en kinderen te ondersteunen om gezond en veilig te kunnen opvoeden en opgroeien. Kernwoorden daarbij zijn: versterken van eigen kracht, meer ondersteuning, zorg van hoge kwaliteit die snel en dichtbij beschikbaar is en eenvoudige bestuurlijke verantwoordelijkheid. Dit bouwt voort op de verbeteringen in de jeugdzorg van de afgelopen jaren en biedt oplossingen voor de hardnekkige knelpunten die naar voren zijn gekomen in de evaluatie van de Wet op de Jeugdzorg. Deze kabinetsvisie voorziet in extra inzet in het verder ontwikkelen van kwaliteit en professionaliteit in de jeugdzorg (Kabinetsvisie op hardnekkige knelpunten zorg voor jeugd, 2010). Professionals in de jeugdketen ervaren administratieve last als gevolg van wet- en regelgeving. Of als gevolg van interne procedures, moeizame samenwerking tussen hulpverleners en misverstanden over regelgeving. Het streven van demissionair minister Rouvoet is erop gericht de professionals meer ruimte te geven om hun vak goed en met plezier te kunnen uitoefenen. Daardoor worden cliënten sneller geholpen, met meer aandacht en een prettigere bejegening door een gemotiveerde hulpverlener. Het realiseren van een gemeenschappelijk doel staat voorop: meer ruimte voor de professional en meer tijd en aandacht voor de cliënt. Uit diverse metingen, waaronder een nulmeting die Minister Rouvoet in 2008 heeft laten uitvoeren onder ruim 200 cliënten en bijna 550 professionals, blijkt dat de ervaren regeldruk in de jeugdsector slechts voor een deel wordt veroorzaakt door wet- en regelgeving. Veel bronnen van regeldruk zijn terug te voeren op de eigen organisatie- en gedragsregels van instellingen. Hiervoor is het nodig de focus op verantwoording te vervangen door andere manieren van kwaliteitsborging: intercollegiale intervisie in plaats van sturing van bovenaf, heldere interne afspraken en goede interne scholings- en opleidingsfaciliteiten. Het voorliggend advies sluit hier op aan.

4

3. Aansprekende resultaten Met de toepassing van de Doorbraak-methode is binnen verschillende sectoren in de gezondheidszorg ruime ervaring opgedaan en zijn aansprekende resultaten geboekt. De Doorbraakmethode is een strategie om de invoering van veranderingen, richtlijnen of goede voorbeelden van zorg in de praktijk te versnellen. Echte doorbraken in de zorg komen vrijwel alleen tot stand via multiprofessionele, afdelings- en organisatie overstijgende samenwerking. Een Doorbraakproject richt zich dus vrijwel altijd op meerdere disciplines rondom een bepaald zorgproces. De methode, ontwikkeld in de Verenigde Staten en inmiddels in veel landen toegepast, is bedoeld om in korte tijd verbetering tot stand te brengen op het gebied van cliëntgerichtheid, logistiek, veiligheid, efficiency en kwaliteit (zie bijlage 2). Bekende voorbeelden zijn de ervaringen en resultaten in ziekenhuizen en GGZ-instellingen, het Landelijk Netwerk Dementie, Sneller Beter en Zorg voor Beter (Schouten, 2007; Duckers, 2007; Minkman, 2008). Aanbieders in de Jeugd-GGZ werken hard aan snellere en betere hulpverlening. Met het zogenoemde Doorbraakproject ‘Versnelling in de Jeugd-GGZ’ willen zij de wacht- en doorlooptijden drastisch verminderen. Ook instellingen in de provinciale jeugdzorg passen deze Doorbraakmethode toe. Ervaringen met de Doorbraak-methode bij Bureau Jeugdzorg en aansprekende resultaten in de Jeugd-GGZ (Partners in Jeugdbeleid en CBO, 2009) tonen aan dat slimmer organiseren van de zorg een grote bijdrage kan leveren aan de aanpak van de wachtlijsten én het verminderen van regeldruk. Deelnemers aan de projecten weten door het slimmer organiseren van de zorg een grote bijdrage te leveren aan de aanpak van wachtlijsten, het verkorten van doorlooptijden én het verminderen van regeldruk. In het project Versnelling in de Jeugd-GGZ zijn veertien teams binnen negen instellingen voor poliklinische kinder- en jeugdpsychiatrie aan de slag gegaan met het verkorten van wacht - en doorlooptijden. Zij hebben dit gedaan door het invoeren van logistieke verbeteringen en zorgpaden en door de afstemming in de keten te verbeteren. Het project heeft tot opzienbarende resultaten geleid: een reductie van wacht- en doorlooptijden van 50-90% (Partners in Jeugdbeleid en CBO, 2009). In januari 2010 is een tweede serie met 37 teams uit 12 instellingen van start gegaan.

5

4. Borging en verspreiding van resultaten en methode De Doorbraakmethode is een gestructureerde manier om het werk in de praktijk anders en slimmer te organiseren. Er wordt gewerkt met duidelijke meetbare doelen en het doorvoeren van verbeteringen in het hulpverleningsproces. Tijdens een Doorbraakproject vormen de deelnemende teams uit verschillende organisaties een tijdelijk samenwerkingsverband. In deze door sommigen als ‘hoge drukketel’ gekenschetste leeromgeving staat het boeken van resultaat centraal. Doorbraak stimuleert de intercollegiale samenwerking, het samenwerken tussen organisaties en het samen analyseren van knelpunten en het doelgericht oplossen. Deze waarden zijn van groot belang in de cultuur van professionele organisaties die streven naar continue verbetering. Doorbraak geeft ook het tempo aan en vereist heldere stappen en kaders die helpen de implementatie te richten. Maar wellicht is het meest wezenlijke element in het Doorbraakproject de (tijdelijke) leeromgeving met andere teams, die onderling leren stimuleert. Teams leren niet alleen van elkaar, zij accepteren veranderingen ook sneller van elkaar (Schouten, 2007). De motie Dezentjé Hamming-Bluemink c.s. (29 815, nr. 195) verzoekt de regering actief te bevorderen dat de Doorbraak-werkwijze zo snel mogelijk wordt ingevoerd in alle jeugdzorginstellingen in Nederland. Vanuit de ervaringen die de deelnemende organisaties hebben met het toepassen van de Doorbraakmethode en de lessen die getrokken kunnen worden vanuit landelijke verbeterprogramma’s kan een aantal aandachtspunten worden geformuleerd voor het verder verspreiden en borgen van de methode (Ovretveit, 2002; Schouten, 2007; Dückers, 2007; Strating, 2008; Poortvliet, 2010). “Een succesvol Doorbraakproject is het resultaat van het ontwerpen, leren en inpassen, zodat naast het behoud van het geboekte resultaat ook een structurele basis voor toekomstige veranderingen wordt gerealiseerd” (Schouten, 2004). Maken (het ontwerpen, vormgeven van de verandering, de fysieke implementatie) en leren (het organiseren van betrokkenheid, draagvlak, lerend vermogen: de mentale implementatie) zijn twee belangrijke sporen voor implementatie. Maar succesvol implementeren gaat verder: ook de verankering of borging (inpassen van de werkwijze en vernieuwing in de dagelijkse routine) en verdere verspreiding van de resultaten en methode behoren tot het domein van implementatie. Om resultaten ook op langere termijn vast te houden en verder te verspreiden moet al in een vroeg stadium van het project aandacht zijn voor het verankeren en verspreiden van de werkwijze. Dit verkleint de kwetsbaarheid van geboekte resultaten. Een aantal aandachtspunten zijn hierin van belang. Deze aandachtspunten concentreren zich op het inbedden van verandering in de organisatie en het in verbinding met organisatie ontwikkeling en ontwikkeling (met verschillende actoren) in het veld werken aan verdere verbetering. Daarbij is een goede facilitering van de te realiseren kwaliteitsverbetering van belang. Het is belangrijk dat op verschillende niveaus aandacht wordt besteed aan het creëren van noodzakelijke randvoorwaarden. Dit betekent dat naast een projectmatige aanpak van verbeteringen ook aan (het bevorderen van) een verbeter- en leercultuur moet worden gewerkt (Schouten, 2007). Verbetercultuur Naast het inbedden van de verandering gaat het tevens om het vermogen om na het verandertraject door te gaan, zodat veranderingen steeds verbeterd en ontwikkeld worden, waardoor er ingespeeld kan worden op de omgeving (CBO 2004; Lawrence et al. 2006; Pfeifer et al. 2005). Dit dynamische perspectief van verbeteren beschouwd borging en verspreiding als resultaat van een cyclisch proces. Hierbij ligt de focus op

6

continue ontwikkeling (Lawrence et al. 2006; Miller 2004; Pfeifer et al. 2005; Schouten 2004). Het gaat binnen dit perspectief niet alleen om het realiseren van anders werken, maar ook van anders denken (CBO 2004). Als eenmaal de oude werkwijze plaats heeft gemaakt voor de nieuwe werkwijze, dient er nog steeds aandacht besteed te worden aan de verandering. Het inbouwen van een continu verbeterproces, waardoor veranderingen steeds sterker worden gemaakt en er op de omgeving kan worden ingespeeld, zorgt mogelijk voor het realiseren van lange termijn successen (Lawrence et al. 2006; Pfeifer et al. 2005). Het in staat zijn om continu te kunnen verbeteren staat, naast het verankeren van de nieuwe werkwijze, centraal binnen borging als resultaat van een cyclisch proces. Leercultuur Naast continu verbeteren speelt leren een cruciale rol. Voor borging en verspreiding is naast het implementeren van routines en systemen- het tot stand brengen van een cirkel van verbeteren én leren van belang (Lawrence et al., 2006). Wijngaarden & de Bont (2006) stellen in hun onderzoek dat het aanwezig zijn van een aantal randvoorwaarden van belang is om collectief leren te kunnen realiseren. Het gaat volgens de auteurs om de volgende randvoorwaarden: een gedeelde visie die ervoor zorgt dat hetgeen wat gerealiseerd dient te worden door iedereen gedragen wordt, het aanwezig zijn van procedures die informatie over prestaties voort kunnen brengen, het inzetten en aanwezig zijn van communicatiekanalen die uitwisseling over prestaties mogelijk maakt, het realiseren van decentralisatie van taken en verantwoordelijken waardoor ruimte om te kunnen experimenteren gecreëerd wordt, het stimuleren van innovaties en verbeteringen door de organisatie, het aanwezig zijn van leervaardigheden en het aanwezig zijn van een leercultuur (Stetler et al. 2007). Om leren te kunnen verankeren in organisaties wordt een gedeelde visie, het beschikken over vaardigheden, lange termijn commitment, besef van hetgeen wat geleerd wordt en het verhogen van competenties van medewerkers van belang geacht (Senge 1998). Naast het creëren van een leercultuur is ook zelfmanagement van belang (Ferlie & Shortell, 2001) Dit geeft de professional de ruimte om invloed uit te kunnen oefenen op het proces, waardoor ze door het verantwoordelijkheidsgevoel mogelijk in staat zijn om veranderingen steeds te verbeteren en te vernieuwen.

7

5. Resultaten expertbijeenkomst Op verzoek van het ministerie voor Jeugd en Gezin heeft het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO een expertbijeenkomst georganiseerd voor organisaties die succesvol zijn geweest in de toepassing van de Doorbraakmethodiek en in staat zijn gebleken om zowel de resultaten van de Doorbraakprojecten als de Doorbraakmethodiek te borgen en te verspreiden. Deelnemers aan de expertbijeenkomst (zie bijlage 1) beschrijven Doorbraak als geschikte verbeteraanpak voor Slimmer werken en organiseren in de jeugdsector. Zij benoemen daarbij een aantal succes- en faalfactoren waar het gaat om het borgen van de resultaten van een Doorbraakproject en het borgen van de Doorbraakmethodiek. Deze factoren zijn: 1. Aandacht voor de menselijke maat Bij het succesvol toepassen van Doorbraak is de menselijke maat, compassie voor cliënten en medewerkers, een belangrijke factor. Deze menselijke maat komt tot uitdrukking in de relatie tussen cliënt en professional, maar ook in de samenwerking tussen professionals onderling, professionals en management en organisaties. Compassie begint met elkaar kennen en begrip hebben voor elkaars situatie en belevingswereld. Uitwisselen van werkwijzen, in elkaars keuken kijken, trainingen, spiegelgesprekken en het realiseren van ‘warme overdrachten’ zijn voorbeelden om de menselijke maat te vergroten. 2. Collectieve ambitie Succesvolle borging van (de resultaten van) Doorbraak begint bij een succesvolle uitvoering van het Doorbraakproject. Een succesvol Doorbraakproject begint met een collectieve ambitie. Professionals en management hebben een gezamenlijke ambitie in het slimmer organiseren van goede zorg. Hierbij wordt expliciet vermeld dat het definiëren van goede zorg een professionele verantwoordelijkheid is. Het management is verantwoordelijk voor de (financiële) kaders. Binnen deze collectieve ambitie kunnen er soms tegengestelde belangen zijn. Management en professionals moeten in een gezamenlijk ‘spel’ op zoek naar focus en de beste oplossing. 3. Zichtbaar maken van resultaten Het stellen van ambitieuze doelstellingen, inzicht in proces en uitkomsten (meten is weten) en het voortdurend zichtbaar maken van resultaten (bijvoorbeeld met grafieken of door het publiceren van resultaten) zijn onderdelen van de Doorbraakaanpak die als succesfactoren worden benoemd. Bij het stellen van doelen en de wens om deze doelstellingen te behalen en behouden is een goede balans tussen kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen en resultaten essentieel. 4. Ruimte voor verbetering Het management stelt en bewaakt heldere kaders. Binnen deze kaders is het management faciliterend en geeft zij ruimte aan professionals om aan kwaliteitsverbetering te werken, eigen doelen te stellen en eigen oplossingen te bedenken. Voor succesvolle toepassing van Doorbraak zijn regie over het eigen handelen en grip op het eigen werkproces een voorwaarde. Te veel nadruk op regels en te weinig dialoog zijn belemmerende factoren. Tot slot speelt het management een belangrijke rol bij het dragen en uitdragen van de Doorbraakmethodiek en het aanbrengen van focus. 5. Kennis en vaardigheden Leren is essentieel binnen Doorbraak. Het daadwerkelijk invoeren van nieuwe werkwijzen vraagt kennis over de verandering en vaardigheden om deze verandering in te kunnen voeren. Vragen als “Wat betekent het nieuwe handelen voor jou?” en

8

“Wat heb je nodig om de nieuwe werkwijze toe te passen?” zijn essentieel. Bij leren hoort ook dat fouten maken mag. 6. Veranderingsbereidheid van mensen Rogers (1983) onderscheidt vijf groepen waar het gaat over de veranderingsbereidheid van mensen: innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards. Innovatoren hebben aan een helder verhaal meestal genoeg en ‘vroege aanvaarders’ laten zich snel overtuigen met theorie en argumenten. De vroege en late meerderheid moeten het zien en ervaren. (Mogen) experimenteren, begeleiding en coaching zijn voor hen belangrijk. Maar ook het laten zien van resultaten en het vieren van successen. Voor de achterblijvers zijn externe druk, dwang en soms sancties nodig. Uiteindelijk dient de veranderstrategie activiteiten te bezitten die het de doelgroep mogelijk maakt de diverse fasen in het veranderingsproces te doorlopen. Ook moet rekening worden gehouden houden met de verschillen in veranderingsbereidheid, en dus met verschillen in behoefte aan ondersteuning, binnen de doelgroep. Vaak geeft een gecombineerde strategie, die op verschillende niveaus ingrijpt, de beste resultaten. 7. Tijd voor stabilisatie Voor het succesvol beklijven van resultaten is het van belang na een periode van veranderen een periode van rust in te bouwen om de resultaten te internaliseren en te laten beklijven. Het verdient aanbeveling om deze periode van rust in het cyclische proces van PDSA in te bouwen. Professionals in de zorg ervaren administratieve last en externe verantwoordingsdruk door wet- en regelgeving. Ook hebben zij het gevoel dat nieuwe wet- en regelgeving elkaar snel opvolgt. Het invoeren van veranderingen om het handelen hiermee in overeenstemming te brengen kost energie en tijd. Het laten beklijven van deze veranderingen kost nog meer tijd. Het verdient aanbeveling om het veld voldoende tijd te geven om nieuwe wet- en regelgeving te laten landen en veranderingen naar aanleiding hiervan daadwerkelijk te kunnen implementeren. 8. Denken vanuit de keten Slimmer werken en organiseren betekent ook aandacht voor de keten. Goed analyseren van de keten, kritisch kijken naar in- en uitstroom, samenwerken in de keten en eisen stellen aan samenwerking(spartners) zijn mogelijkheden binnen het denken vanuit de keten. 9. Aandacht voor interne adviseurs en begeleiders Om de Doorbraakmethodiek te borgen in de organisatie dienen medewerkers geschoold te worden in de methode. Organisaties die Doorbraak al meerdere jaren succesvol toepassen hebben vaak een vast team van Doorbraakadviseurs. Vaak zijn dit professionals die een deel van hun tijd vrijgesteld zijn voor de begeleiding van Doorbraakprojecten. Dit betekent het opzetten van interne trainingen in de methodiek en medewerkers voor een deel van de tijd vrijstellen voor het begeleiden van Doorbraakprojecten.

9

6. Adviezen Een aanpak van blijvende kwaliteitsverbetering en onnodige bureaucratie is in de praktijk weerbarstig. Gebaseerd op literatuur, ervaring en expert opinie uit het veld is een aantal adviezen te formuleren voor een verdere borging en verspreiding van de Doorbraakmethodiek in de jeugdsector. Het dynamische perspectief beschouwd borging en verspreiding als het in staat zijn om continue te verbeteren en door te kunnen veranderen. Op deze manier zijn organisaties in staat om op de turbulente omgeving in te springen, zodat men lange termijn successen kan behalen. Welke factoren spelen een rol bij borging en verspreiding? Uit analyse van literatuur en ervaring met grootschalige verbeterprojecten blijkt dat, ondanks de verschillende perspectieven op borging en verspreiding, er overeenkomstige factoren te onderscheiden zijn. Een haalbare visie en meetbare doelen geven houvast en creëren betrokkenheid. Dit vraagt om motivatie van de medewerkers om de nieuwe werkwijze aan te willen leren, te willen vast houden en door te veranderen. Hierbij is feedback belangrijk om medewerkers gemotiveerd te houden, aangezien medewerkers hierdoor inzicht krijgen in de gevolgen van hun werkwijze. Het realiseren van feedback vraagt om ondersteunende organisatiestructuren. Borging van een verandering vraagt tevens om een positieve organisatie (verbeter)cultuur, waarin medewerkers een nieuwe werkwijze aan willen nemen en deze willen behouden dan wel willen verbeteren en door willen ontwikkelen. Leiders en kartrekkers worden hierbij van belang geacht, omdat zij als voorbeeld kunnen dienen voor de overige medewerkers en daarmee de medewerkers kunnen motiveren. Leren is een belangrijke factor voor borging en verspreiding, aangezien door te leren normale gedragingen veranderd kunnen worden. Om dit te kunnen realiseren is kennis nodig. Kennis kan worden onderverdeeld in expliciete kennis (vastgelegd in protocollen, richtlijnen e.d.) of impliciete kennis (de vaardigheden en attitudes die een persoon bezit). Het uitwisselen van kennis is van belang om de cirkel van verbeteren en ontwikkelen te borgen en te verspreiden. Dit vraagt naast individueel leren om collectief leren. Om collectief leren te kunnen realiseren worden de volgende randvoorwaarden van belang geacht: een gedeeld(e) doel/visie, procedures voor het tot stand brengen van informatie over de behaalde resultaten, communicatiekanalen, decentraliseren van taken en verantwoordelijkheden, stimuleren van innovaties en verbeteringen, leervaardigheden en een leercultuur. Samengevat, vergt de borging en verspreiding van slimmer werken en organiseren naast het opzetten van Doorbraakprojecten ook een cultuuromslag: een cultuur die meer ruimte en vertrouwen geeft aan professionals. Wil je professionals de ruimte geven, dan vraagt dat een andere wijze van leidinggeven en sturing. Het vraagt ook een omslag van regels, protocollen en wantrouwen naar ruimte en vertrouwen. Voor het breed verspreiden en borgen van de Doorbraakaanpak zal de methode moeten aansluiten bij c.q. worden ingebed in nieuwe inzichten van sturing en een benadering waarin aandacht is voor een drietal uitgangspunten voor het slimmer organiseren van zorg in de jeugdsector: 1. Perspectief gericht op zelfredzaamheid en participatie In een brief aan de voorzitter van de Tweede Kamer van 9 april jl. beschrijven de minister voor Jeugd en Gezin en de Minister van Justitie de kabinetsvisie over de toekomst van de ondersteuning van en zorg voor jeugdigen en hun ouders. Rode draad in deze visie is dat alle kinderen en jongeren kansen moeten krijgen om zich goed te ontwikkelen tot zelfstandige volwassenen die naar vermogen deelnemen aan het maatschappelijk leven. Elke jeugdige heeft hierbij een eigen unieke hulpvraag en levensloop, die te maken heeft met onder meer de ontwikkeling, de leeftijd en de levenssituatie. Professioneel handelen betekent dat elke professional periodiek zijn werkwijze bijstelt op de specifieke behoefte

10

van de cliënt en zijn omgeving. Ook het verstevigen van de zelfredzaamheid van de professional past hierin. Bij de zelfredzaamheid en actieve participatie van de hulpverlener past een cultuur van vertrouwen, leren en verandering. 2. Richten en inrichten van de organisatie Leiderschap en organisatieontwikkeling zijn essentiële elementen voor borging en verspreiding van resultaten en de noodzakelijke ondersteuning van medewerkers op de werkvloer. De uitdaging voor organisaties in de jeugdzorg is om in een veranderende context de organisatie te richten (richting, koers, beleid en strategie) en in te richten (interne organisatie, processen, middelen), zodanig dat de organisatie zich continu kan aanpassen en kan anticiperen op de wensen van de cliënt en de maatschappij. 3. Omgaan met schaarse middelen Juist in een omgeving van schaarste is samenwerking van groot belang. Alleen wanneer cliënten, professionals, organisaties van zorg, financiers en overheden samenwerken binnen de zorg voor jeugdigen en hun ouders kan met de beperkt beschikbare middelen een maximale toegevoegde waarde gerealiseerd worden. Slimmer werken en organiseren is een doelstelling die hier uitstekend bij past.

Uit bovenstaande analyse van literatuur, ervaring uit grootschalige verbeter aanpakken en expert opinie volgen een aantal aanbevelingen voor het verder borgen en verspreiden van slimmer werken en organiseren in de jeugdsector: 1. Doorbraak als verbeteraanpak voor slimmer werken en organiseren Doorbraak is een geschikte methodiek om doelstellingen gericht op slimmer werken en organiseren binnen de jeugdsector te realiseren. Formuleren van ambitieuze doelstellingen, in kaart brengen van het huidige proces en de resultaten hiervan, het bottum-up en kortcyclisch invoeren van verbeteringen en het voortdurend meten en

11

zichtbaar maken van resultaten vormen hierbij belangrijke elementen. Het verkrijgen van het juiste commitment vanuit het management van deelnemende organisaties is een belangrijke succesfactor voor het slagen van het project. Voor het borgen en breder verspreiden van de Doorbraak aanpak in vervolgprojecten is het van belang expliciet aandacht te besteden aan een aantal noodzakelijke randvoorwaarden om collectief leren te kunnen realiseren (hoofdstuk 3) en aan de in de expertbijeenkomst geformuleerde (hoofdstuk 4) succesfactoren. Het zou aanbeveling verdienen met een kleine groep gemotiveerde provinciale zorgaanbieders te starten met een pilot Doorbraakproject (4 à 6 zorgaanbieders). Voor het adequaat benutten van reeds opgedane kennis en ervaring kunnen de Bureau´s Jeugdzorg die doorbraak reeds langere tijd en met succes toepassen als experts en ‘good practices’ worden ingezet. Op basis van de ervaringen met deze pilot zou de werkwijze breder in het veld kunnen worden uitgezet en verspreid. Deze pilot groep fungeert op deze manier als voorbeeld voor provinciale jeugdzorgaanbieders die in een later stadium starten. Agenderen en stimuleren Als van organisaties in de jeugdzorg wordt verwacht dat zij de Doorbraakmethode organisatiebreed overnemen zou Jeugd en Gezin een rol kunnen spel in het agenderen en stimuleren van deze werkwijze en het opstarten van een pilot, bijvoorbeeld door de eerste groep deelnemers financieel te ondersteunen. Daarnaast zou Jeugd en Gezin de hiërarchische lijnen in organisaties kunnen benutten door instellingsdirecties en management aan te spreken op hun verantwoordelijkheden in deze, zowel direct als via brancheorganisaties.

2. Aandacht voor cultuurverandering Versterkt leiderschap en organisatieontwikkeling zijn essentiële elementen die zorgen voor borging en verspreiding van resultaten en de noodzakelijke ondersteuning van medewerkers op de werkvloer, tijdens en na een Doorbraakproject. De uitdaging voor elke organisatie in de jeugdsector is om in een veranderende context (maatschappelijke veranderingen) te komen tot een organisatie die zich continu aanpast aan en anticipeert op de wensen van de cliënt en de maatschappij, zodat de organisatie een maximale toegevoegde waarde creëert. Vanuit dit perspectief verdient het aanbeveling activiteiten te organiseren gericht op cultuurverandering en organisatie ontwikkeling. Waar bij gedacht kan worden aan het inbouwen van continue verbetercultuur in de reguliere managementaanpak, het faciliteren van intervisie en casuïstiekbespreking, integreren Doorbraak aanpak in beleidscyclus, integratie van professionele en organisatorische aanpak van kwaliteitsverbetering (Doorbraak en bijvoorbeeld certificatie). Deze activiteiten zullen gedeeltelijk in de organisaties zelf (moeten) plaatsvinden, maar gedeeltelijk ook door middel van landelijke bijeenkomsten voor specifieke doelgroepen gefaciliteerd kunnen worden. Voor uitwisseling en reflectie tussen organisaties in de jeugdzorg kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het organiseren van landelijke thema bijeenkomsten (zogenoemde ‘capita selecta’). Daarnaast zou de opgebouwde expertise in de lopende Doorbraak- en kwaliteitsprojecten (en andere good practices of tacit knowledge) op systematische manier verzameld kunnen worden en voor het veld beschikbaar worden gesteld. Op deze wijze wordt ook na afronding van een landelijke (Doorbraak)project of programma de beschikbare kennis eenvoudig toegankelijk voor het veld. Hierbij zou aansluiting kunnen worden gezocht bij de databank effectieve jeugdinterventies van het Nederlands Jeugdinstituut.

12

Initiëren en faciliteren Jeugd en Gezin zou het starten van dergelijke landelijke bijeenkomsten gericht op cultuurverandering en organisatie ontwikkeling kunnen faciliteren.

3. Breed draagvlak voor integrale kwaliteit Voor daadwerkelijke en blijvende verbetering van de zorg en begeleiding van cliënten in de jeugdsector is een integrale kwaliteitsbenadering van belang. Deze benadering gaat ervan uit dat parallel aan en in verbinding met elkaar door verschillende actoren in het veld wordt gewerkt aan verbetering. Dit betekent onder andere dat het huidige en in ontwikkeling zijnde instrumentarium in de sector in onderlinge samenhang in kaart wordt gebracht en waar mogelijk wordt geïntegreerd. Hierbij valt te denken aan het verbinden van de Doorbraakwerkwijze aan het kwaliteitsprogramma, waarin professionele richtlijnen en certificering worden ontwikkeld, instrumenten voor zelfregulering van kwaliteit van zorgaanbieders en beschikbare indicatoren(sets). Het betekent ook dat op verschillende niveaus aandacht wordt besteed aan het creëren van noodzakelijke randvoorwaarden, bijvoorbeeld op het gebied van samenwerking, ketenzorg, governance, financiering en externe normering en toetsing. Om de doelstellingen binnen het Doorbraakproject Slimmer organiseren te realiseren en deze doelstellingen te verspreiden en te borgen is het van belang om een breed draagvlak voor verandering te creëren. Zowel intern in betrokken organisaties als extern (alle relevante gremia in de sector). Bij een breed draagvlak voor verandering gaat het om: 1. bewustwording (agendasetting, urgentiebesef vestigen, aandacht verkrijgen, een gedragen visie en strategie ontwikkelen en deze veranderingsvisie breed en begrijpelijk communiceren); 2. focus op uitgangspunten (het inzetten van veranderingen gericht op zelfwerkzaamheid en participatie, het opnieuw richten en inrichten van de organisatie en het leren omgaan met schaarse middelen); 3. beklijven en verspreiden (verbetering consolideren, nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur en managerial structuur, innovaties inbedden).

Agenderen en regisseren Jeugd en Gezin zou hierin een actieve rol kunnen spelen door een platform te bieden voor draagvlak en samenwerking. Zij zou branche- en beroeps- en andere betrokken organisaties uit kunnen nodigen actief in gesprek te (blijven) gaan. Jeugd en Gezin zou ook zelf actief kunnen deelnemen aan gesprekken over afstemming en noodzakelijke randvoorwaarden.

13

Referenties 1.

Dückers M., C. Wagner. Evaluatie Sneller Beter pijler 3: het interne vliegwiel. De stand van zaken in de eerste acht ziekenhuizen na twee jaar deelname. Utrecht: NIVEL, 2007.

2.

Ferlie, E.B, S.M Shortell. Improving the Quality of Health Care in the United Kingdom and the United States: A framework for Change. The Milbank Quarterly. 2001, 79(2):281-308.

3.

Jeugd en Gezin. Jeugdzorg 2005–2008. Kabinetsplan aanpak administratieve lasten. Brief van de minister voor Jeugd en gezin. Den Haag, 2008 Nr. 169.

4.

Jeugd en Gezin. Kamerbrief: Stand van zaken aanpak ervaren regeldruk in de jeugdsector. Den Haag, 2009 (a).

5.

Jeugd en Gezin. Meer plezier door minder papier. Actieplan om regeldruk in de jeugdketen te verminderen. Den Haag, 2009 (b). Publicatie-nr. DVC-90064.

6.

Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO. Doorbraakproject Werken zonder Wachtlijst. Toegang tot de polikliniek. Serie I, Utrecht: 2004.

7.

Lawrence, T.B, B. Dyck, S. Maitlis, M. Mauws. The underlying structure of continuous change. MITSloan Mangement Review. 2006, 47(4):58-66.

8.

Miller, D. Building sustainable change capability. Industrial and Commercial Training. 2004, 36(1):9-12.

9.

Minkman M.M.N., J. Zomerplaag. Blik op drie jaar Zorg voor Beter. Kwaliteit in Zorg (2) 2008 p.20-23.

10.

Oud, M., en L. Schouten. Wie streeft naar kwaliteit is op de borging voorbereid. Kwaliteit in Beeld, 2006, nr. 3, p.18-19.

11.

Øvretveit, J. et al. Quality collaboratives: lessons from research. Quality and Safety in Health Care. 2002, 11: 345-351.

12.

Diephuis, K, F. Dronkers, J. Janssen, H. Tijink, Q. van der Zijden. Slimmer organiseren. Handboek sneller zorg voor jeugd. Partners in Jeugdbeleid en Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO. Hoogmade; Utrecht :2009.

13.

Pfeifer, T., R. Schmitt, T. Voigt. Managing change: quality-oriented design of strategic change, 2005.

14.

Rogers, Everett M. Diffusion of Innovations. New York: Free Press, 1983. ISBN 0029266505.

15.

Poortvliet, E.P., J.A.H. Heine. Sneller Beter pijler 3, een jaar later. Inventarisatie onder SB3 ziekenhuizen. Zoetermeer: Research voor Beleid, 2010.

16.

Senge, P.1999. ‘It’s the Learning: the real lesson of the Quality Movement.’ The Journal for Quality and Participation 22 (6): 34-40.

17.

Schouten, L.M.T, F. Seesing, H. Tijink, J.J.E. Everdingen, R. Huisman, M. Hulscher. De achilleshiel van de Doorbraakprojecten. Het breder verspreiden van resultaten stagneert. Medisch Contact, 2004, nr. 42 (59), 107:23-29.

18.

Schouten, L., Minkman, M., Moel, J. de, J. van Everdingen. Doorbreken met resultaten in de gezondheidszorg. Assen: Koninklijke Van Gorcum. 2007.

19.

Stetler, C.B. J.Ritchie, J. Rycroft-Malone, A. Schultz, M. Charns. Improving quality of care through routine, successful implementation of evidence based practice at

14

the bedside: an organizational case study protocol using the Pettigrew and Whipp model of strategic change. Implementation Science. 2007, 2(3). 20.

Strating, M., Zuiderent-Jerak, T, Nieboer, A., R. Bal. Evaluating the Care for Better collaborative. Results of the first year of evaluation. Institute of Health Policy and Management. Erasmus University Medical Centre. January, 2008.

21.

Wijngaarden, J.D.H. van, A.A. de Bont. Corporation in care: Integration of care networks by steering, coordination and learning. 2006. Chapter 5: Learning enablers in care networks for developing and sustaining integrated care. Rotterdam, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Overig geraadpleegde bronnen 1. Fleuren, M.A.H., C.H. Wiefferink, T.G.W.M. Paulussen. Belemmerende en bevorderende factoren bij de implementatie van de zorgvernieuwingen in organisatie’s. TNO rapport. Leiden, 2002. Rapportnummer: PG/VGZ 2002.203. 2. Grol, R. & M. Wensing. Implementatie: effectieve verandering in de patiëntenzorg. Maarssen: Elsevier gezondheidszorg, 2006. 3. Jeugd en Gezin (2010). [Internet] Bereikbaar op www.jeugdengezin.nl 4. Dronkers, F. & J. van Rossum. Contouren van richtlijnontwikkeling jeugdzorg. Eindrapport van het Project Voorbereiding Richtlijnontwikkeling Jeugdzorg. Nederlands Jeugdinstituut, Utrecht: 2009 5. Van der Schrieck-de Loos, E., Klokman, E., J. Havers. Werken zonder wachtlijst; tijdige zorg op de juiste plaats voor de patiënt. Best practices in de Zorg, 2009, nr. 1: 30-36. 6. Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg. Sneller Beter draaiboek. Doorbraak Werken Zonder Wachtlijst, Utrecht: 2007. 7. Wikipedia (2010). Leren [Internet]. Bereikbaar op http://nl.wikipedia.org/wiki/Leren

15

Bijlage 1 Genodigden Expertbijeenkomst Doorbraak in de jeugdsector, 7 april 2010 Ziekenhuizen A. Klappe, voormalig programmacoördinator Isala Sneller Beter, De Isala Klinieken Zwolle B. Valkema, teammanager Reumatologie en Interne geneeskunde, Meander Medisch Centrum Amersfoort Care Mw. M. Telkamp, transitiemanager, Landelijk Netwerk Dementie (met kennisgeving afwezig) Bureau’s jeugdzorg/ Landelijk werkende instellingen voor voogdij Mw. L. Buijs, sectormanager Toegang, BJZ Friesland T. Dhuyvetter, regiomanager Apeldoorn, BJZ Gelderland Mw. S. Huijgen, adjunct-directeur, BJZ Flevoland C. Scheurwater, teamleider Noordoostpolder, BJZ Flevoland Mw. L. Schulten, projectleider Meer tijd, meer kwaliteit (jeugdbescherming), William Schrikker Groep Jeugdzorgaanbieder Stichting Jeugdformaat Jeugd-GGZ. Dhr. Hofman, midden manager, GGZ Oost Brabant Mw. I. van Hooff, hoofd poliklinieken, Triversum (met kennisgeving afwezig) T. Los, clustermanager behandelzaken, Accare Drenthe Raad voor de Kinderbescherming W. Dull, teamleider Raad voor de Kinderbesscherming, Zwolle (met kennisgeving afwezig) Nederlands Jeugd Instituut/UU T. van Yperen, hoofd kenniscentrum/bijzonder hoogleraar onderzoek en ontwikkeling effectieve jeugdzorg, Nederlands Jeugd Instituut/Universiteit Utrecht Ministerie voor Jeugd en Gezin Mw. M. Driedonks, beleidsmedewerker, Jeugd en Gezin R. van Herk, beleidscoördinator, Jeugd en Gezin Mw. E. van den Heuvel, beleidsmedewerker, Jeugd en Gezin Mw. Simone Loonstra, projectmanager, senior beleidsmedewerker, Jeugd en Gezin A. Pont, senior accountmedewerker, Jeugd en Gezin Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO Mw. I. Janssen, manager patiëntenlogistiek en Integrale zorg / projectleider diverse Doorbraakprojecten, CBO Mw. M. van de Steeg, senior adviseur, CBO J. Swinkels, hoogleraar richtlijnontwikkeling in de zorg, psychiater en lid RvB, CBO

16

Bijlage 2 De Doorbraakmethodiek Uit: CBO Doorbreken met resultaten in de gezondheidszorg. Assen: Van Gorcum (2007). De Doorbraakmethode is een tamelijk strak gestructureerde manier om veranderingen in te voeren, gericht op verbetering van een bestaande situatie. De opbouw van een project bestaat uit drie fasen: voorbereiding, uitvoering en follow-up, en beslaat per fase uit een aantal stappen. In figuur 1 staat een afbeelding van de onderdelen van de methode. In de acht jaar dat de Doorbraakmethode nu in Nederland wordt toegepast, zijn diverse verfijningen toegepast en is en wordt op onderdelen gevarieerd. Een algemene beschrijving en toelichting volgt hieronder. De toelichting is niet bedoeld als een eenvoudig recept dat altijd smaakt en overal kan worden bereid. In de praktijk zal steeds een juiste mix van ingrediënten moeten worden gekozen die in een juiste dosering passen bij de uitrusting in de betreffende keuken, de kennis en vaardigheden van de kok, en de voorkeuren van de gast die de maaltijd krijgt opgediend.

DO O RBRAAKM O DEL Deelnem ers Onderw erpskeuze Startbijeenkom st Veranderingen

D A

A Expertbijeenkom st

Fase 1

Fase 2

Fase 3

P

P

WC 1

S

D S

WC 2

WC 3

Follow up

De voorbereidingsfase bestaat uit drie stappen: selectie van het onderwerp, verkenning van de literatuur, praktijk en goede praktijkvoorbeelden; de expertbijeenkomst en het werven van de deelnemers. De fase neemt in de regel 6 tot 9 maanden in beslag. De uitvoeringsfase bestaat uit: intakegesprekken met de deelnemers, het in kaart brengen van de uitgangssituatie, startconferentie, werkconferenties, tussenliggende actieperioden en voortgangrapportages. Vaak worden projectleiderbijeenkomsten en/of intervisiebijeenkomsten georganiseerd om projectleiders ervaringen te laten uitwisselen. Deze fase duurt ongeveer 12 maanden. De follow-up fase start na de laatste werkconferentie (vaak slotconferentie genoemd); legt de nadruk op de borging en verspreiding van de veranderingen, en eventueel het oppakken van nieuwe verbeteringen. Deze fase duurt ongeveer 4 maanden.

Een afgebakend onderwerp De keuze van een onderwerp voor een Doorbraak wordt bepaald op basis van bestaande ‘evidence’, een analyse van de kloof tussen de optimale en huidige zorg, en bestaande praktijkvoorbeelden van goede zorg. Bestaande evidence (in de vorm van

17

richtlijnen, onderzoeksresultaten of zorgprogramma’s), de kloof tussen optimale en huidige zorg en voorbeelden van goede zorg en wensen van de patiënt/cliënt zijn de hoofdpeilers voor een Doorbraak. In feite gaat de onderwerpselectie in verschillende stapjes. Eerst wordt een onderwerp gekozen met behulp van een aantal criteria (zie onderstaand). Het belangrijkste criterium is de kloof tussen aanwezige kennis en goede voorbeelden en de bestaande praktijk. De selectie vindt plaats op grond van een eerste tamelijk grove analyse van de literatuur en gesprekken met sleutelfiguren of opdrachtgevers. Als uit deze analyse blijkt dat de Doorbraakmethode geschikt lijkt om de kloof te verkleinen, vindt een uitgebreidere analyse van de literatuur, praktijk en bestaande goede voorbeelden plaats. Soms is een dergelijke analyse al voorafgaand aan het project uitgevoerd en is deze te gebruiken of zelfs aanleiding voor het project. Doel Doorbraakproject Doel van ieder Doorbraakproject is het realiseren van een forse verbetering van de patiëntenzorg op een specifiek onderwerp of zorgproces. Voorbeelden zijn het verbeteren van de medicatieveiligheid, het optimaliseren van de zorg rondom borstkanker, het verkorten van wachttijden of verbetering van de zorg voor mensen met een beroerte. Gezien de problemen en knelpunten in de huidige gezondheidszorg zouden in principe talloze onderwerpen en processen voor een Doorbraakproject in aanmerking kunnen komen. Om de kans op een echte doorbraak zo groot mogelijk te maken, zijn voor de selectie van potentiële onderwerpen een aantal criteria ontwikkeld. Criteria - Er is een kloof tussen de dagelijkse praktijk (wat men doet) en de aanwezige kennis (wat men weet). - Er zijn, naast wetenschappelijk bewijs, concrete voorbeelden van goede zorg (good practices) aanwezig. Dat kan een bepaalde werkwijze op een afdeling zijn (bijvoorbeeld triage op de afdeling spoedeisende hulp van een ziekenhuis), binnen een instelling (bijvoorbeeld decubituszorg in een verpleeghuis) of tussen instellingen die samenwerken aan een zorgproces (bijvoorbeeld voorlichting voor mensen met COPD). De voorbeelden van goede zorg, of de onderliggende aanpak, zijn over te nemen door anderen. - Meetbare resultaten zijn potentieel haalbaar binnen 8 tot 12 maanden. - Er zijn 3 tot 6 personen met een grote mate van deskundigheid over het onderwerp bereid om als expert/trekker een vooraanstaande rol te vervullen in het project. - Ten aanzien van het onderwerp dient ook een ‘sense of urgency’ te bestaan. Dat wil zeggen dat de ervaren knelpunten veel aandacht krijgen in de samenleving en/of bij (een specifieke groep) patiënten en betrokken zorgverleners. Een groep mensen moet er van overtuigd zijn dat er echt iets moet gebeuren, dat het niet langer zo kan doorgaan. Onderwerpen kunnen in principe overal vandaan komen: (wetenschappelijke) verenigingen van beroepsbeoefenaren, gezondheidszorginstellingen, onderzoeksorganisaties (bijvoorbeeld ZonMw), VWS, adviescolleges (College voor zorgverzekeringen CVZ, zorgverzekeraars of categorale patiëntenfondsen zoals de Nederlandse Hartstichting of het Astmafonds). Ook kijkt het CBO naar Doorbraakprojecten die in andere landen succesvol zijn geweest. De beslissing over het al dan niet starten van een project hangt af van het voldoen aan bovengenoemde criteria, betrokkenheid en draagvlak van relevante partijen en de beschikbaarheid van financiering. Wat kunnen deelnemers van een Doorbraakproject verwachten? - Vier werkconferenties van een dag met inhoudelijke en veranderkundige onderwerpen door onder andere experts uit het veld, inhoudelijke feedback aan teams over de projectvoortgang en teamtijd om vervolgstappen uit te kunnen werken.

18

-

Een benchmark tussen alle deelnemers op basis van de meetresultaten aan de hand van indicatoren die voor het project zijn opgesteld. Tussentijdse intervisiebijeenkomsten van een dagdeel voor projectleiders en procesbegeleiders. Individuele begeleiding en feedback aan deelnemende teams door een CBOadviseur. Advies van experts uit het veld en toegang tot deze experts. Het faciliteren van teams door een digitaal kennisnet, een werkmap met projectdocumentatie, meetinstrumenten, literatuur en andere projectgebonden zaken beschikbaar te stellen.

Voor een optimaal gebruik van de ondersteuning tijdens een Doorbraakproject en voor een optimaal resultaat wordt van de teams de volgende inspanning verwacht: - De teams zijn multidisciplinair samengesteld met een specialist in the lead. - De teams worden ondersteund door een procesbegeleider/stafmedewerker uit de betrokken instelling. - De teams zijn voltallig aanwezig op de werkconferenties. - De teams meten continu de vastgestelde indicatoren in een daarvoor door het CBO aangeleverd format. - De teams gaan vertrouwelijk om met de transparantie van de resultaten, interventies en successen die door de deelnemers worden behaald om optimaal van elkaar te kunnen leren.

19