Doorbraak in Dienstverlening De beweging

Doorbraak in Dienstverlening

De beweging …hoe Nederland de klant veel beter kan bedienen, effectiever beleid kan maken en forse efficiency kan bereiken in de uitvoering als we er maar toe komen ingrijpend te veranderen….

Document voor het bestuurdersymposium Rotterdam op 27 juni 2011

Locatie: WTC Rotterdam

2

Inhoud

1. De uitdaging De opgave en wat daarover is afgesproken 1. De opgave 2. Het commitment 3. De afspraken van 7 februari 2011 2. De bevindingen per casus Uitkomsten van de uitwerkingen door betrokkenen 1. ID-bewijzen 2. Nationale informatievoorziening 3. Jeugdzorg 4. Wmo / AWBZ 5. WOZ nieuwe stijl 6. Parkeergemak 7. Inkomensuitkeringen 8. Leerstoel Dienstverlening 9. Gegevenskluis 3. Het vervolg: de beweging Kernthema’s van een voortrollende beweging 1. Financiering 2. Communicatie Bijlagen  Genodigdenlijst  Plandocument ID-bewijzen  Plandocument Nationale informatievoorziening  Plandocument Jeugdzorg / het nieuwe opvoeden  Plandocument Wmo / AWBZ  Plandocument Parkeergemak  Casusvoorstel Vergunningverlening

Dit document, inclusief de casuïstiek, is tot stand gekomen dankzij de informatie en ervaringskennis van professionals uit verschillende (overheids)organisaties. Wij bedanken alle betrokkenen voor het meedenken en voor hun actieve bijdragen. De voorbereidingen zijn geïnitieerd, gecoördineerd en uitgevoerd door Henk Duinkerken, Eric Loe (beiden initiatiefnemer en auteurs van het boek Klantocratie) en Ad van Tok (impact analyse). Contact over dit document en de voorbeelden is mogelijk via [email protected] en via 06 3010 3837 (Henk Duinkerken) of 06 2237 4062 (Eric Loe).

3

4

HOOFDSTUK 1. De uitdaging van dit symposium 1.1. De opgave De dienstverlening van de publieke sector staat onder druk van bezuinigingen. We zijn al jarenlang bezig met verbetering van dienstverlening maar de verbeterpraktijk stamt uit de ruime jaren. Het moet nu anders. Het gaat niet alleen om geld: de uitdaging bestaat uit drie hoofdingrediënten. 1. Tempo. We gaan lang niet hard genoeg. We weten wat ons te doen staat met een lange lijst basisregistraties en gemeenschappelijke voorzieningen, maar in de praktijk merken we dat het goed inregelen en beheren daarvan een groot beslag legt op ons organiserend vermogen. Zie de NUP Gateway Review: vertraging en overbelasting, op landelijke schaal. 2. Individualisering. Hoe complex ook, de basisregistraties zijn nog slechts het begin: basale informatie die wij van de klant behoren te hebben zoals NAW, Inkomen, Geboortedatum. Andere gegevens van de klant zoals wensen, voorkeuren en gedragspatronen, gebruiken we niet of nauwelijks - ook als die niet vertrouwelijk en ruim voorhanden zijn. We missen de slag naar de i-overheid die de WRR beschrijft, als we hierin niet verder gaan. 3. Financiële tegenwind. Uitgerekend in deze moeizame worstelingen met de informatieorganisatie worden we met bezuinigingen geconfronteerd. De grootste ombuigingsoperatie in honderd jaar. Gangbare oplossingen hebben doorgaans één ding gemeen: ze reduceren budget en tegelijk ook de prestatie. De huidige praktijk is dus dat de bezuinigingen echt compliceren, roet in het eten gooien – ondanks dat ingewijden in dienstverlening zeggen dat de efficiencywinst voor het oprapen ligt. Als we doorgaan op de manier die we nu aanhouden, komen we te laat tot prestaties; we missen de individualiseringsslag van de klant; en we worden te duur terwijl we juist moeten bezuinigen. Kortom: hoe zorgen we dat betere dienstverlening helpt bij bezuinigen in plaats van wordt geremd door bezuinigen?

1.2. Het commitment Op de vraag hoe met deze opgave wordt omgegaan, hebben de deelnemers het volgende antwoord gegeven. Wij zien kansen

Wij vinden dat de publieke dienstverlening kan en moet vernieuwen: minder redenerend vanuit sectoren en hun producten, meer gericht op de behoefte van burger en bedrijf die ruimte krijgen voor eigen oplossingen. De financiële krapte is voor ons geen belemmering maar juist een kans, omdat de ontwikkeling kan helpen de overheid te vernieuwen en beleidsdoelen betaalbaar te houden. Wij geven richting

Wij hanteren een toekomstbeeld waarin de overheid vraaggericht optreedt als één geheel, als comaker die alle beschikbare klantinformatie goed gebruikt en ruimte biedt voor maatwerk: inspelen op individuele posities van burger en bedrijf. Wij tonen leiderschap

Wij zullen elke kans aangrijpen om innovaties door te voeren die dat toekomstbeeld dichterbij brengen en die (beleidsmatig en financieel) renderen. Wij zullen daartoe actief leiderschap laten zien: 5

samen werken aan gemeenschappelijk resultaat, samen investeren, geen grote woorden en lang onderzoek maar beheerste actie in de goede richting: ‘think big act small’. Waar goede kansen liggen is onze stelregel: wat mag dat kan! Wij voegen de daad bij het woord

We gaan in 2011 van start met de eerste serie concrete innovaties. Deze raken de volle breedte van het publieke domein, verbeteren de (effecten van)dienstverlening en mikken op een efficiencypotentieel van circa € 700 miljoen. Wij blijven dat doen

Wij gaan door met investeren in duurzame verbetering van de dienstverlening totdat we minstens een miljard aan structurele efficiencywinst hebben gerealiseerd. We komen drie keer per jaar informeel bijeen om met elkaar de voortgang en resultaten te delen, elkaar in dit opzicht scherp te houden en nieuwe verbeterkansen te beoordelen. Nieuwe deelnemers aan dit overleg zijn welkom als zij actief meedoen en onze uitgangspunten onderschrijven. Was getekend,

6

1.3. De afspraken van 7 februari 2011

Ambitie en uitkomst in hoofdlijnen Nadat in het eerste bestuurdersymposium van 6 oktober 2010 de afspraak was gemaakt om acht doorbraakdossiers (casussen) te gaan toetsen op business impact, was 7 februari 2011 het moment om te beslissen of er voldoende reden was verder te gaan met het opstellen van business cases en het voorbereiden van pilot toepassingen. Bij aanvang hebben de meer dan dertig aanwezige bestuurders vastgesteld dat het hen ernst is: zij willen alleen bijeen komen als er daadwerkelijk verbeteringen worden ingevoerd. Zij willen casussen alleen doorzetten als er echt muziek in zit en als betrokkenen er echt voor gaan. Met deze instelling is over zeven van de acht casussen afgesproken dat er reden is om de vervolgstap te zetten (veelal business case uitwerking en pilot voorbereiding). Van de achtste casus is afgesproken dat deze deels opgaat in één van de andere zeven, deels wordt vervangen door een nieuw dossier. Afgesproken is dat alle trekkers op het derde symposium eind juni 2011 hun uitwerkingen resp. business cases zullen presenteren. Dat derde symposium zal plaatsvinden in Rotterdam. De ambitie, de manier van werken en de inzet van de deelnemers is vastgelegd en ondertekend in een (ver)bindend convenant. Werkafspraken per casus 1. Identiteitsbewijzen (trekker: Yvonne van Stiphout) Besluit: Doorgaan, pilots en opstellen BC Met: André Uuldriks, Jurgen Bomas, Rien Stor, Johan Hakkenberg, Nancy Bakker, Cees Meesters 2. Nationale Informatievoorziening (trekker: Tof Thissen) Besluit: Doorgaan, opstellen BC Met: Rien Stor, Kees Keuzenkamp, Cees Hamers. Math Muijres, Arjen Piëst, Bert Dautzenberg, Jaap Dekker, Arjan van Noort, Eugene ter Beek, Jasper van Lieshout, Maarten Hillenaar, Hans Flier 3. Drop Outs en schoolvroegverlaters (trekker: Tof Thissen) Besluit: Doorgaan, pilots Met: Henk Krauwel, René Peeters, Els Rienstra, Ab Czech, Mariënne Verhoef, Erik Gerritsen, Ria de Ruiter, Peter Boonen, Marijke Linthorst, Rita van Breugel, Joannette Schuppert 4. Wmo (trekker: Pauline Bouvy) Besluit: Doorgaan, pilots Met: Fred Jansen, Maartje Bekkers, Inge Leuverink, Frank van der Hoek, Eef Botjes, Marian Grobbink, Karel van Hengel, Paul Leenders, Heleen Agterhuis, Josien Kuiper, Paulien van der Hoeven 5. WOZ (trekker: Marcel Meijs / Arco Groothedde) Besluit: Doorgaan, opstellen BC Met: Willem van Rosmalen, Jan Eshuis, Jan Gieskes, Pieter Nieuwenhuis , Hans Beimer, VEH, NVM, NVB, VNG

7

6. Parkeergemak (trekker: Johan Hakkenberg / Arno Visser) Besluit: Doorgaan: Start fase 1, communicatie en BC Met: Eugene de Kok, Zeger Baelde, Naomi Woestenenk, Johan Boxma, Jeroen ter Bekke, Henk Klein, Willem Klinkhamer, Carel Brugman, Henk Huitink, John van Dijk 7. Nationale servicepas (trekker: Jan Fraanje) Besluit: Invoegen bij identiteitsbewijzen 8. Landelijke uitvoering inkomensuitkeringen (trekker: Maarten Schurink / Nicoly Vermeulen) Besluit: Doorgaan met verder onderzoek en BC, ondertussen afwachten onderhandelingen VNG Met: VNG, Utrecht, Almere, Amersfoort, Eindhoven Nieuwe casussen a. Gegevenskluis (trekker: Jan Fraanje) Besluit: nader uitgewerkte BC in juni Met: Patrick van Domburg, David Jongen, Bertine Steenbergen, KING b. Master opleiding en hoogleraarschap publieke dienstverlening (trekker: Henk Wesseling) Besluit: uitgewerkt voorstel in juni Met consultatie van alle deelnemers (behalve René, Marian, Nicoly en Arno) Slotwoorden Annemarie, David en Gert-Jan hebben duidelijk gemaakt dat zij de resultaten tot nu toe erg positief vinden. Alle drie hebben aangegeven de beweging op allerlei gebieden te ondersteunen. David vindt deze beweging tot nu toe nog het meest concreet in vergelijking met eerdere groepen die verandering en vernieuwing in de publiek sector beoogden. Annemarie vindt verschillende cases relevant voor dit tijdsgewricht van bezuinigen, vooral omdat zij dwars door de verschillende sectoren en organisaties heen snijden waar dat vanuit klant optiek nodig is. Zo hoort het ook: de overheid organiseert zich als één geheel. Ook de casus WOZ is vernieuwend omdat het vooral de individuele eigenaar van onroerend goed actief betrekt bij, binnen marges, bepalen van de eigen waarde ervan. Gert-Jan is blij verrast met de resultaten en (wederom) het grote enthousiasme bij de deelnemers. Hij is vooral benieuwd naar de resultaten die vanaf het volgende symposium worden gepresenteerd. Op basis van de hardheid daarvan zal hij helpen om (leden van) het kabinet dan hierbij te betrekken. Het gaat dan over de (inhoudelijke) effecten, de opbrengsten, investeringen en terugverdientijd. Vervolg: derde, eveneens besloten bestuurdersymposium op 27 juni 2011 Rotterdam zal het stokje overnemen en het volgende bestuurderssymposium eind juni organiseren.

8

HOOFDSTUK 2. De bevindingen per casus Hierna volgen per casus de voorstellen die voortkomen uit de uitwerkingen sinds februari 2011. De uitwerkingen zelf staan beschreven in de casusdocumenten die als bijlage zijn opgenomen. Elke casus verdient zichzelf terug. Van elke casus is bij het voorstel een samengevat kosten- baten plaatje opgenomen. De meeste casussen doorlopen een gefaseerd ontwikkelproces:  Eerst praktijk pilots, terwijl de business case wordt opgesteld en vastgesteld.  Dan go/no go voor de feitelijke investering. Daardoor verloopt ook de investeringsbeslissing in fasen: eerst een startbudget, en pas na de business case is het investeringsbudget nodig. Het investeringsbudget komt van de partijen die het meeste baat hebben bij het inverdieneffect. Dat wordt bepaald in een business case. De invulling is zodanig dat de kosten van de initiële investeerders worden verrekend in de latere verdelingen. 2.1. Innovatie van identiteitsbewijzen: basis voor nieuwe dienstverlening Verbeteren van het uitreikingsproces voor paspoorten, rijbewijzen en identiteitskaarten en samenvoegen van identiteitsdragers (identiteitskaart, rijbewijs, gemeentelijke pasjes) levert een meer betrouwbaar fundament onder dienstverlening op, en bespaart de overheid jaarlijks > € 50 miljoen. Potentieel Jaarrendement (mln €) Processtroomlijning: Dragercombinaties:

Geschatte investering (mln €) > 20 > 30

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) pm pm

0,25 0,15

De volgende vragen liggen voor aan het bestuurderssymposium op 27 juni: 1. Op 27 juni wordt afgesproken om de eerste fase van de pilots voor processtroomlijning te starten: fase A – ontwikkelfase. De kosten hiervoor moeten worden gedekt uit de latere business case. Vragen aan de aanwezige bestuurders op 27 juni: a. Is het wenselijk dat de eerste pilotfase wordt gestart? b. Wie doet/doen mee en is/zijn voorfinancier(s)? c. Welke gemeenten willen meedoen aan de eerste pilot ronde? 2. Voor het bepalen hoe een gecombineerde drager eruit zou kunnen zien, is een concept implementatieplan nodig. a. Is het wenselijk dat een concept implementatieplan wordt opgesteld? b. Wie doet/doen mee en is/zijn voorfinancier(s)? c. Welke gemeente wil de stadspas er nu al aan koppelen?

2.2. Nationale informatievoorziening Het creëren van een gezamenlijke informatievoorziening, “de basisgemeente”, waar alle gemeenten een abonnement op kunnen nemen, helpt de burgers snellere en modernere diensten te bieden, en bespaart de overheid jaarlijks minstens € 250 miljoen. Potentieel Jaarrendement (mln €)

Geschatte investering (mln €) > 250

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) 40

9

0,3

De eerste stappen vormen direct de vraag- cq beslispunten voor het bestuurdersymposium op 27 juni 2011: 1. Gaan we zorgen dat De Basisgemeente wordt opgericht? Wie doen mee? 2. Starten we het oprichtingsproject? Wie helpen dat project vormgeven? 3. Geven we ook opdracht tot opstellen van een impact analyse met praktisch werkplan? 2.3. Jeugdzorg Als gemeenten vraaggericht de regie pakken in de jeugdzorg, waarbij wordt uitgegaan van de eigen kracht van ouder en kind, professionals anders worden ingezet en de ‘perverse prikkels’ worden aangepakt, kunnen kinderen eerder in de goede richting worden gestimuleerd. Hoe sneller en hoe beter dat lukt, hoe minder kans dat lange en complexe hulptrajecten nodig zijn. Dat bespaart kinderen veel leed en het scheelt de overheid minstens € 500 miljoen jaarlijks. Potentieel Jaarrendement (mln €)

Geschatte investering (mln €) > 500

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) 50

0,45

Het bestuurdersymposium op 27 juni 2011 wordt benut om deze beweging op gang te brengen. Aan alle aanwezigen wordt gevraagd mee te doen door: 1. Participeren in de praktijk pilots. Uiterlijk eind augustus 2011 laten weten: a. Aan welke van de nu benoemde pilots wordt deelgenomen b. Welke eventuele nieuwe pilots moeten worden toegevoegd 2. Gezamenlijke aansturing en programmavorming organiseren. Oprichten van een gezamenlijke programmastuurgroep (bestaande uit gemeente, VWS, OC&W, Jeugdzorginstelling, V&J) die namens alle participanten: a. ervaringen en effecten van pilots gaat monitoren en publiceren b. het transformatieproces gaat vormgeven op basis van de aangegeven drie hoofdlijnen c. in 2012 een maatschappelijke business case opstelt d. voorfinanciering regelt 3. Voorfinancieren van de experimentfase (2011 en 2012) van € 450.000.

2.4. Wmo Invoeren van instrumenten die de burger meer in de eigen kracht brengen en de buurt inschakelen, maken de sociale structuren in de wijken sterker en houden onze zorgvangnetten ook in de vergrijzende toekomst betaalbaar omdat ten opzichte van het huidige zorgbudget minstens € 200 miljoen wordt bespaard. Potentieel Jaarrendement (mln €)

Geschatte investering (mln €) > 200

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) 3

0,45

Op het bestuurdersymposium 27 juni 2001 wordt aan alle aanwezigen gevraagd mee te doen door: • Beoordelen. De nu beschikbare oplossingen te gaan doorrekenen / proefgebruiken • Instappen. Bij positieve uitkomst daarvan: alle lokale besluitvormingsprocedures over deelname af te ronden voor eind 2011 • Rondkijken. Een inventarisatie te laten maken van eventuele aanvullende/concurrerende oplossingen 10

•

Doorontwikkelen. Opdracht te geven aan een gezamenlijk forum (verzekeraar, gemeente, VWS, CVZ) dat ervaring en effecten gaat monitoren en dat medio 2012 gaat bepalen welke (budget)verbetering te behalen valt en hoe de optimale, gemeenschappelijke oplossing eruit ziet waarin zowel de Wmo- alsook de AWBZ -scope voldoende tot zijn recht komt.

De bestuurders op 27 juni 2011 dienen voorfinanciering te vinden voor: • Het uitvoeren van een pilot • Het inventariseren van aanvullende oplossingen • Het organiseren van sturing op integratie/doorontwikkeling van alle (nieuwe) oplossingen • Het opstellen business case voor de integrale gemeenschappelijke oplossing

2.5. WOZ nieuwe stijl De rapportage WOZ (business case) volgt, omdat deze bij het drukken van deze reader nog niet gereed was.

2.6. Parkeergemak Als alle gemeenten gebruik maken van het landelijk parkeerregister kan de parkeerder eenvoudiger en eerlijker betalen en bespaart de overheid uitvoeringskosten. Eerst wordt de afhandeling van betalen makkelijker en daarna ontstaat de kans om handhaving uit te voeren voor een fractie van de huidige kosten. Aan de gemeentebestuurders op 27 juni 2011 wordt gevraagd:  Gemeenten die nog niet participeren in het parkeerregister: wilt u vandaag toezeggen dat u eind 2011 de procedure voor instappen heeft doorlopen?  Afspreken dat eind 2011 wordt gerapporteerd over de participatiegraad en de aanpassing Gemeentewet. 2.7. Inkomensuitkeringen nationaal verstrekt De business impact analyse zoals uitgewerkt door Drechtsteden, Utrecht en SVB is op 7 februari 2011 positief ontvangen door de aanwezigen en werd als kansrijk gezien. In gezamenlijk overleg is besloten dat het gezien de verschillende ontwikkelingen verstandig was even te bekijken hoe we de business case verder konden brengen. Het verder detailleren tot een volwaardige business case is daarom in de koelkast gezet. Onverkort geldt het volgende: Er is onderbouwd dat de business case sluitend gemaakt kan worden mits voldaan wordt aan de geschetste randvoorwaarden en gekozen wordt voor dit procesmodel. Resultaat kan alleen behaald worden door standaardisering en uniformiteit. Het is onontbeerlijk dat de meerderheid van de gemeenten (geteld in huishoudens) meedoet met gezamenlijk opdrachtgeverschap. De ongewisse toekomst van de voorstellen in het kader van Werken naar Vermogen en de bewegingen in het kader van Compacte Overheid zijn complicerende factoren. De SVB kan geen rol spelen bij het begeleiden naar werk, medische zaken etc.. Inmiddels is er in bij de onderhandelingen over het Bestuursakkoord het volgende besloten: Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en VNG stellen een gezamenlijke werkgroep in die 11

een technische verkenning doet van de mogelijkheden tot innovatie van de administratie met betrokkenheid van onder andere VNG, G4, Divosa, UWV en de Sociale Verzekeringsbank. Lopende initiatieven worden hierbij betrokken. De werkgroep heeft op 27 april 2011 voor het eerst overleg gehad. Wij zijn van mening dat deze gezamenlijke werkgroep op initiatief van SZW en VNG het passende gremium is om de discussie over deze casus verder te voeren.

2.8. Gegevenskluis De rapportage Gegevenskluis was bij het drukken van deze reader niet beschikbaar.

2.9. Leerstoel dienstverlening De rapportage Leerstoel Dienstverlening volgt, omdat deze bij het drukken van deze reader nog niet gereed was.

2.10. Nieuwe casuïstiek De gemeente Eindhoven wil op gebied van vergunningverlening opschuiven van objecttoetsing (kortweg: elke vergunningaanvraag nalopen) naar systeemtoetsing (kortweg: controleren of de indienende partij bevoegd is). De gemeente wil daartoe een gezamenlijke, marktregie-oplossing uitwerken voor in eerste instantie de kleine vergunningen. Concreet: - bepalen van een set kleine vergunningen die in aanmerking komt voor nieuwe stijl - certificeringgilde vragen om hiervoor in 2011 certificaat te ontwikkelen - uitkomsten certificaat accepteren en een plek geven in eigen gemeentelijk administratief toetsproces. Er wordt geen startbudget gevraagd omdat niet wordt uitgegaan van opstellen van een businesscase. Potentieel Jaarrendement (mln €)

Geschatte investering (mln €) 20 a 40

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) pm

nihil

De vraag ligt voor welke partijen willen participeren in een startcoalitie die hier verdere invulling aan geeft.

12

HOOFDSTUK 3. Het vervolg: de beweging De doorbraak zoals bestuurders voor ogen hebben, vergt een voortrollende ontwikkeling (dat is meer dan een eenmalige impuls) waarin een groeiende groep betrokkenen wordt uitgenodigd actief mee te doen (in aanvulling op de nu betrokken groep leiders en hun directe secondanten). Naast de casuïstiek die hiervoor zijn beschreven, ontstaan er ook nieuwe cases. De huidige casuïstiek vormen de eerste lichting. De ambitie is dat daarna volgende cases worden gestart die kansrijk zijn en een doorbraak nodig hebben. Er zijn ruim voldoende kansen voor een meerjarige innovatiebeweging van de publieke sector, gestimuleerd door het perspectief van de klant (betere diensten) en van de opdrachtgever (lagere kosten). 3.1. Financiering van de beweging Op dit moment is de regeringsverklaring en het recent afgewezen bestuursakkoord een belangrijke factor in de voorfinanciering van de casussen Informatievoorziening, Jeugdzorg, Wmo/AWBZ en Inkomensuitkeringen. Gemeenten krijgen de mogelijkheid om een deel van het aan hen uit te keren transitiebudget in te zetten voor het uitvoeren van casussen als zij van mening zijn dat de casussen de transitie dienen. De rendementen van deze investeringen komen tot uiting in extra begrotingsruimte: als bijvoorbeeld de kosten van informatievoorziening significant afnemen houdt de gemeente straks begrotingsruimte over. Deelnemers aan een casus delen dus evenredig de kosten en de baten. Cruciale vraag: hoe wordt bewaakt dat de investerende partijen hun investering eerlijk terug verdienen? Immers, niet-investerende organisaties profiteren toch gewoon mee? We willen geen bonus geven op free-rider gedrag! Succesvolle initiatieven worden landelijk aangeboden als abonnement of landelijk gewaarmerkt concept, ook aan partijen die niet aan de Doorbraak beweging hebben meegedaan. Niet-investerende gebruikers betalen straks eenmalig instapgeld en daarna een jaarlijkse bijdrage voor abonnement danwel keurmerk. Hun betalingen worden gebruikt om de gedane investeringen door initiatiefnemers terug te betalen. In de business case wordt uitgerekend hoe hoog de abonnementsgelden en de eenmalige bijdragen moeten zijn om de investeerders hun rendement te kunnen teruggeven. Initiatiefnemers ontvangen hun voorinvestering in capaciteit en financiën in principe dubbel terug. Voorwaarde is overigens wel dat er een algemeen budget is om de verwachte haalbaarheid van casussen te bepalen, en ook dat er een lichte ondersteuning bestaat om casussen op elkaar af te stemmen, nieuwe ideeën te werven en potentiële nieuwe casusinitiatieven afwegingsgereed te maken. 3.2. Communicatie Nu het aantal deelnemers en indirect betrokkenen groeit, stellen steeds meer geïnteresseerden en potentieel betrokkenen vragen over de doorbraakbeweging: casusinhoud, stand van zaken, mogelijkheid tot meedoen, etcetera. Het wordt binnenkort onontkoombaar om hierin enigszins te gaan voorzien. Voorgesteld wordt om buiten de casus-circuits terughoudend te communiceren. Concreet: Er bestaat inmiddels een betaversie van een eenvoudige website waar elke trekker eigen informatieverschaffing over diens casus kan invullen. Het voorstel is dat van elke casus die gaat lopen, de trekker zelf de invulling van zijn eigen casusgedeelte bepaalt. Dan is enige algemene informatie beschikbaar. Daarnaast wordt voorgesteld om enkele algemene interviews en artikelen te publiceren.

13

BIJLAGEN

14

Overzicht genodigden 3e bestuurdersymposium “Doorbraak in Dienstverlening: Leiderschap tonen” d.d. 27 juni 2011 1. Ministerie van BZK • DG OBR (Gert –Jan Buitendijk) • DG OBK (Jaap Uijlenbroek) • Directeur Krachtig Bestuur (Bertine Steenbergen) • Directeur ICTU (Elly Bogerman) • Directeur Logius (Steven Luitjens) • Directeur DRI (Peter Welling) 2. Ministerie van VWS • DG J&M (Marcel P. van Gastel) 3. Ministerie van OC&W • DG P&VO (José Lazeroms) 4. Ministerie van EL&I • Lid BRG (Michel Verhagen) 5. Uitvoeringsorganisaties • Alg. directeur regio’s Belastingdienst (Hans Blokpoel) • Algemeen directeur RDW (Johan Hakkenberg) • RvB SVB (Nicoly Vermeulen) • RvB Kadaster (Arco Groothedde) • RvB CVZ (Marian Grobbink) • RvB UWV (David Jongen) • Directeur Klant en Service UWV (Peter Haarms) • Directeur BKWI (Bert Uffen) 6. VNG/ KING/VGS • Directeur KING ( Tof Thissen) • VNG (Nancy Bakker) • VGS (Jan Fraanje) 7. Gemeenten • Burgemeester Almere (Annemarie Jorritsma) • Portefeuillehouder Almere (Arno Visser) • Portefeuillehouder Almere (René Peeters) • Portefeuillehouder Amsterdam (Andrée van Es) • Directeur Amsterdam (Jos Maessen) • Portefeuillehouder Rotterdam (Jantine Kriens) • Gemeentesecretaris Rotterdam (Arjan van Gils) 15

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Portefeuillehouder Utrecht (Frits Lintmeijer) Gemeentesecretaris Utrecht ( Maarten Schurink) Directeur Dordrecht (Karel van Hengel) Directeur NiCis Institute (Henk Wesseling) Gemeentesecretaris Den Haag (Annet Bertram) Portefeuillehouder Zoetermeer (Patrick van Domburg) Alg.-directeur Publiekszaken Rotterdam (Yvonne van Stiphout) Gemeentesecretaris Alphen aan den Rijn (Jan Eshuis) Burgemeester Haarlemmermeer (Theo Weterings) Gemeentesecretaris Haarlemmermeer (Piet Buijtels) Gemeentesecretaris Schijndel (Willem van Rosmalen) Portefeuillehouder Eindhoven (Staf Depla) Burgemeester Bernisse (Pauline Bouvy) Portefeuillehouder Bernisse (Wim Kruikemeijer) Portefeuillehouder Hellevoetsluis (Joriena de Jong) Gemeentesecretaris Haarlem (Saskia Borgers) Gemeentesecretaris Leeuwarden (Carel H.J. Brugman) Portefeuillehouder Leeuwarden (Thea Koster) Gemeentesecretaris Enschede (Marcel Meijs) Portefeuillehouder Westvoorne (Wim van Montfoort) Gemeentesecretaris Amersfoort (Henk Huitink)

8. Zorg en Welzijn • Directeur Sociale Dienst Noardwest Fryslân (Fred Jansen) • Vz. RvB Parlan Jeugdzorgaanbieder N-H (Els Rienstra) • Vz. RvB Spirit Jeugdzorgaanbieder Amsterdam (Mariënne Verhoef) • Vz RvB BJZ/AA (Erik Gerritsen) 9. Landelijke politiek • Marijke Linthorst (1e Kamer, PvdA)

16

Ontwikkelplan ID-bewijzen Basis voor eigentijdse dienstverlening

Achtergrond Publieke dienstverlening voltrekt zich op het fundament van identificatie/authenticatie. Alle publieke organisaties hebben dat nodig en hebben er eigen oplossingen voor. Ondertussen doet zich veel technologische vernieuwing voor. Hier liggen kansen om verder te komen door de handen ineen te slaan. Momenteel is sprake van een veelvoud van identiteitsbewijzen. De meeste zijn gecreëerd voor een specifieke toepassing waarvoor men zich moet identificeren. Alleen al de rijksoverheid gebruikt er meerdere: paspoort, rijbewijs en NIK. Daarnaast gebruiken andere overheden gemeente/stadspassen, toegangspassen voor overheidsgebouwen, OV -chip, 65+ pas, etcetera. Ook worden er allerlei pasjes gebruikt door semi-overheden en verenigingsleven: tennispas, atletiek unie, bloedbank etcetera. Buiten de overheid worden daarnaast vele private spaar- en kortingspassen gebruikt in winkels, benzinestations, entree bij stadions etc. Ook in het identificeren en authenticeren zelf, in casu het verstrekken en hanteren van identiteitsdragers, is de overheid een dienstverlener die uitgangspunten hanteert zoals betrouwbaar, eigentijds, gegevens meervoudig benutten, one-stop-shop waar mogelijk. Dat wordt nog niet waargemaakt en de kosten liggen bovendien (te) hoog. De veelheid van identiteitsdragers en identificeringsprocessen is onoverzichtelijk, vormt een bron van afstemmingsfouten, is onhandig voor de burger en is maatschappelijk kostbaar omdat elk pasjessysteem zijn eigen beheerkosten kent. Dáár ligt een opgave en een kans. Vanuit optiek van dienstverlening heeft de burger belang bij een betrouwbare eigentijdse identiteitsdrager. Voor een gebruiker is het veel eenvoudiger om zo min mogelijk identiteitsdragers bij zich te hebben; liefst één of helemaal geen. Vanuit de bezuinigingen wordt dat ondersteund: van daaruit komt de vraag om kosten te besparen door parallelle identiteitsdragers te combineren. De verbinding van identiteitsdragers is geen toevallige ontwikkeling maar een onderdeel van een onomkeerbare vernetwerking van informatie; een ontwikkeling waar de overheid regie in moet nemen. Maart 2011 heeft de WRR een rapport van e- naar i-overheid uitgebracht met als hoofdboodschap dat informatie steeds meer verbonden en gekoppeld wordt, wat noopt tot actief zorgen voor waarborgen op punten als betrouwbaarheid, veiligheid en privacy. De WRR pleit voor ontwikkeling van e- naar i-overheid (die zorgt voor regie over en invloed op informatienetwerken). Vanuit deze optiek, betrouwbaarheid en beheersbaarheid, ontstaat de vraag of de combinatie van identiteitsdragers in het belang van overheid en burger kan worden benut om hem/haar een verbeterde grip te geven op zijn/haar eigen gegevens. Immers, als meer systemen vanuit dezelfde drager worden ontsloten, is het wellicht ook beter mogelijk om de inhoud van die systemen via dezelfde drager in te zien. Wenkend perspectief Het perspectief: de overheid, en elk onderdeel daarvan, weet altijd wie ik ben en heeft dat op een eenvoudige manier geborgd. Er functioneert een solide, eigentijdse identificering met dito identiteitsdrager die wordt gebruikt door alle overheidsdiensten en door veel bedrijven. Ik ga een 17

geboorte aangeven, verhuizen, winkelen, naar het museum, bibliotheek, op reis, bezoek de gemeentewerf, ontvang korting als ik 65+ ben etc., zonder dat ik een portemonnaie vol met pasjes hoef te beheren. Ik hoef alleen één pas door een scanner te halen (soms met invoer van een persoonlijke pincode) en de instelling, bedrijf of winkel, weet wie ik ben en welke rechten men aan mij heeft toegekend in de eigen administratie. Dat kan korting zijn, of een gratis entree, of het recht om 6 boeken te mogen lenen of het recht om te stemmen. En de agent die mij op straat naar mijn rijbevoegdheid vraagt, checkt slechts mijn identiteit en ziet vervolgens in het online register welke rijbevoegdheden ik heb; en ook hoeveel punten ik al heb verzameld. Sommigen vinden dit perspectief ongewenst wegens twee redenen: privacybezwaren zodra al mijn gegevens herleidbaar aan dezelfde pas zijn gekoppeld, en uitvalrisico als zo veel dienstverlening aan slechts één identificatiesysteem is opgehangen. Dit is evenwel meten met twee maten want er wordt verondersteld dat er wél innovatie is in de pasjesintegratie maar niet in privacymanagement en in continuïteitswaarborging. Daarom wordt, uitgaande van innovatie op beide fronten, dit perspectief als wenkend beschouwd met de belangrijke kanttekening dat er ook op randvoorwaardelijk gebied innovaties ontstaan. Daarom maakt ook deel uit van dit wenkende perspectief: een continuïteitsborging met achtervang voor noodgevallen. En een veilige (web)omgeving waarin ik als burger mijn eigen gegevens kan controleren en corrigeren. Ik kan dus alle rechten zien die de overheid mij heeft toegekend. En ik kan er melding van maken als iets niet klopt. En ik kan individuele privacy-voorkeuren doorvoeren in deze veilige omgeving, waarbij ik veelal een afweging heb tussen extra privacy of voordeel in o.a. prijs of gemak. Met name de veilige omgeving waarin ik als burger overheidsbreed kan kijken en corrigeren, voorziet in een sterke behoefte – zoals beschreven in het WRR-rapport van e- naar ioverheid. In dit perspectief doorredenerend: op termijn heb ik ook dat ene pasje niet meer nodig omdat mijn identiteit zonder pasje wordt vastgesteld aan de hand van biometrische kenmerken al dan niet gecombineerd met pincode. Dat ligt in dit plan achter de horizon, zij het dat we geen stappen willen zetten die in tegenspraak zijn met dat verre beeld. Het te volgen ontwikkelpad Omdat het wenkend perspectief duidelijk in de toekomst ligt, heeft de casusgroep ID-bewijzen een ontwikkelpad gekozen waarmee op beheerste wijze in de richting van het wensbeeld kan worden gelopen – met steeds de ruimte om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen die zich onderweg voordoen. Dat pad volgt de volgende stappen: 1) Een gestroomlijnd en betrouwbaar uitreikingsproces Als aanzet (en randvoorwaarde) om identiteitsdragers te gaan combineren is het eerst nodig dat er een uniform, betrouwbaar, gestroomlijnd uitreikingsproces bestaat dat geschikt is om belangrijke overheidsdragers uit te reiken cq. in te nemen. 2) Dragers combineren - rijksniveau Gebruik makend van het gestroomlijnde uitreikingsproces kunnen daarna identiteitsdragers worden gecombineerd. Als uitgangspunt is gekozen om te starten met twee nabij elkaar gesitueerde rijksdragers, te weten rijbewijs en NIK. (mocht dit om politiekbestuurlijke redenen niet meteen kunnen, dan kan worden gestart met de stadspas en (e)NIK. 3) Dragers combineren – andere overheden In vervolg op de combinatie van Rbw-NIK kunnen ook dragers van andere overheden en nonprofitorganisaties worden gecombineerd, dat wil zeggen dat pasjesuitgevers zoals een gemeente de ontsluiting van hun administratie via Rbw-NIK kunnen laten verlopen. 4) Gebruikstoepassingen stimuleren Niet persé als laatste stap maar wel als uitvloeisel van elke stap hierboven wordt het naar verwachting uiterst lucratief als we zorgen dat publiek en particulier zoveel mogelijk gebruik kan worden gemaakt van de gecombineerde overheidspas, omdat elke deelnemende organisatie geen eigen ID-drager (meer) nodig heeft.

18

Contouren van de business case Uitgangspunt is dat elke stap van het ontwikkelpad betrouwbaar en betaalbaar is, en dat het pad als geheel nog positiever uitwerkt. De casusgroep heeft daarom voor een fasegewijze maatschappelijke business case gekozen om te beoordelen of de ontwikkeling als geheel wenselijk en verantwoord is en of de eerste stap verantwoord kan worden gezet. De uitkomst van deze verkenning luidt als volgt: 1) Een betrouwbaar en gestroomlijnd uitreikingsproces Deze stap komt alleen tot stand als dat een rendabele is. Uit de maatschappelijke business case berekening (zie bijlage) komt, naast betrouwbaarheid en kwaliteit, naar voren dat deze stap de overheid een structurele kostenbesparing oplevert van jaarlijks € 21 miljoen, dat is een kostenreductie van 23%. In de uit te zetten pilots zal deze berekening zuiverder en zekerder moeten worden gemaakt. Uit de business case komt verder naar voren dat het gebruikersgemak voor de burger toeneemt en er geen showstopper risico’s bestaan. Dit wordt door het eerste gebruikerspanel bevestigd. Dat zet het licht voor het uitwerken van deze stap op groen. 2) Dragers combineren - rijksniveau Uit de RDW business case e- rijbewijs (juni 2009) komt naar voren dat wanneer de nationale identiteitskaartfunctie wordt ingevuld via rijbewijs met chip, vooral het fraudevolume en frauderisico afneemt. De besparing bedraagt € 20 per kaart voor de proces- en productiekosten. Totaal zijn er ongeveer 7 miljoen actieve rijbewijshouders in Nederland. De potentiële besparing bedraagt daarmee in totaal € 140 miljoen, dat wil zeggen bij 10-jaars rijbewijsgeldigheid € 14 mln per jaar. Dit is voldoende reden om de kaartcombinatie serieus te nemen en vormt ook een extra reden om met de eerste stap (processtroomlijning) te willen starten. 3) Dragers combineren – andere overheden De meeste gemeenten hanteren minstens 10 pasjesvarianten tegelijk voor uiteenlopende gemeentelijke producten; het samenvoegen van deze pasjes tot één gemeentebrede pas blijkt ongeveer € 4,- per inwoner op te leveren waarbij dan nog steeds per uitgegeven pasje € 1,50 aan productiekosten wordt uitgegeven. Zou worden overgestapt op een nationale identiteitskaart dan verdwijnen ook die kosten. Tegelijk neemt het gebruikersgemak sterk toe. Dat geheel vormt opnieuw een reden om met de eerste stap te starten en de combinatiemogelijkheid uit te werken. 4) Gebruikstoepassingen stimuleren Dit is een complementaire activiteit die mogelijk zou kunnen worden ingezet volgens het Zweedse model, waarbij ook authenticatie voor marktpartijen wordt verricht en waar voor elke authenticatie die met behulp van het e- ID wordt uitgevoerd € 0,02 wordt berekend. Dit kan de terugverdientijd van de investeringen mogelijk nog verkorten. Vanwege het complementaire karakter en de vele uitwerkingsopties is een separate business case schatting voor dit aspect nu nog achterwege gelaten. De business case schattingen overziend, vormt de eerste stap op zichzelf al een reden om de processtroomlijning verder uit te gaan werken en te begroten. Dat wordt versterkt doordat de stappen die daardoor vervolgens mogelijk worden en een nog groter gebruikers- en financieel voordeel brengen. Stakeholders De rijksoverheid als geheel heeft het belang (en de rol) om, op basis van een krachtige visie, steeds meer invloed en regie te krijgen op de onstuitbare ontwikkeling van de i-overheid die de WRR schetst. Dergelijke vraagstukken zijn nu al aan de orde (denk aan EPD -dossier, veiligheid en privacyvraagstukken en biometrie). Een visie en regie die gericht is op evenwicht tussen stuwende (veiligheid, effectiviteit en efficiency), verankerende (privacy, keuzevrijheid) en procesmatige beginselen (transparantie, betrouwbaarheid). Immers i- uitwisseling en koppeling gaan gepaard met vervagen van afbakening tussen beleidsterreinen, tussen overheidorganisaties en in relatie tot de private sector. 19

Gemeenten hebben een groot belang om hun kosten en hun dienstverleningsprestaties beheersbaar te houden. Daarnaast zullen zij steeds meer worden aangesproken om als mede overheid op basis van de landelijke visie en koers, mede de regie te voeren als onderdeel van de i-overheid. Een en ander vergt een bestuurlijke transformatie naar i-overheid. Het effect hiervan zal zijn: verandering van de strategische, maatschappelijke en operationele functie van de overheid (zie ook WRRrapport i -Overheid). Andere organisaties zoals bedrijven, stichtingen en verenigingen hebben belang om steeds meer (en vooral in elektronische toepassingen) gebruik te maken van de moderne en betrouwbare identificatie die de overheid biedt, en hebben daarmee een groot belang om deze identificatie sterk en zuiver te houden. Het is denkbaar dat zij in bepaalde gevallen aan vernieuwingen willen mee investeren als aannemelijk is dat zij daar grote vruchten van plukken. Burgers hebben het belang om er beter overzicht en grip op eigen dossier aan over te houden. Mits daarvoor wordt gezorgd, zal men het toegenomen gemak waarderen – en dat is een afweging die uiteindelijk ook in de 2e Kamer doorklinkt. Momentum / aangrijpingspunten Twee actuele discussies in de Tweede en Eerste Kamer, te weten over het EPD en over de huidige kwaliteit van (de opslag van) de biometrie, laten zien dat visievorming en verbetering hard nodig zijn. Niets doen op dit terrein is geen optie. Reeds nu bestaat grote behoefte aan verbetering van kwaliteit, betrouwbaarheid, transparantie en privacy. Wetende dat er veel bezwarende reacties van experts op dit terrein zijn, mede gelet op de politieke (over)gevoeligheid, wordt toch de uitnodiging gedaan om een serieuze verkenning te doen om tot duurzame verbetering van zowel het product als het proces te komen. Effectieve reflectie van belanghebbenden past bij zo’n verkenning. Concreet: het aanvraag- en uitreikingsproces voor paspoorten moet sowieso worden doorgelicht op de vraag hoe we passend omgaan met biometrie. Daarin voorziet stap 1, dat zou zelfs bij een minder gunstig inverdieneffect al een reden genoeg zijn om stap 1 in uitvoering te nemen. Het inzicht dat niets doen geen optie is, stemt ook tot nadenken over de aanhoudend onbeslechte discussies over de elektronische identiteitskaart. In het buitenland wordt aangetoond dat met name de beperkte variant waarin enkel de identiteit wordt opgeslagen, betrouwbaar kan functioneren en grote innovatiemogelijkheden opent. De actualiteit laat zien dat de betrouwbaarheid onder geen beding mag afnemen. Er is bij het omgaan met identiteitsdragers juist een vergrote betrouwbaarheid nodig. Iets vergelijkbaars geldt voor de beheersbaarheid voor de burger: deze mag niet (nog verder) achteruitgaan maar moet waar mogelijk worden verbeterd. Ontwikkelstrategie Zoals bij de andere cases het geval is, is de betekenis van effectief leiderschap ook hier van groot belang. Een extra uitdaging is echter de actualiteit van eerder genoemde politiek gevoelige thema’s. Deze uit de weg gaan is zoals aangegeven geen optie omdat het per definitie geen doorbraak oplevert. Het vraagt om eerlijk en zichtbaar verbindend leiderschap. Gelet op de druk (en de mogelijkheid) om gefaseerd te vernieuwen, is voor de volgende ontwikkelstrategie gekozen. Allereerst wordt toegewerkt naar een nieuw, gestroomlijnd uitreikingsproces dat geschikt is voor het uitreiken van paspoort, identiteitskaart, rijbewijs en elke andere identiteitsdrager van de overheid. Wetende dat dát per definitie een gevoelige ontwikkeling zal zijn, zijn in eerste instantie twee varianten verkend. De eerste variant is een proces waarbij het klantcontact in het begin ligt (bij het aanvragen) en de tweede is een proces waarbij het klantcontact aan het eind ligt (bij het uitreiken). De route waarlangs uiteindelijk worden gekomen tot een nieuw, getoetst en geborgd uitreikingsproces ziet er als volgt uit. 20

A. Ontwikkeling. Het uitgewerkte uitgifteproces wordt in twee pilots beproefd op de eerder genoemde ‘stuwende’, ‘verankerende’ en ‘procesmatige beginselen’. Doel is om de onderscheidende kenmerken op kleine schaal in de praktijk uit te proberen. B. Test. Op iets grotere schaal wordt het proces uitgeprobeerd zodanig dat ook de werking van alle benodigde voorzieningen (landelijk en lokaal) duidelijk wordt. C. Acceptatie. Het proces landelijk opgeschaald. Na het corrigeren op kinderziekten wordt de voorkeursvariant in minstens tien locaties toegepast zodanig dat ook de effecten van opschaling toetsbaar zijn. D. Productie. Aanbesteding en invoering. Bijgevoegd is het implementatieschema van de dat toont hoe de (pilot)deelstappen zich tot elkaar verhouden. In elke deelstap wordt met klantonderzoek en businesscase metingen scherper gemaakt of de aannamen uit de maatschappelijke businesscase kloppen. Voordat een vervolgstap wordt gestart, vindt op basis van deze uitkomsten een go - no go besluit plaats. Eventuele besluiten tot het samenvoegen van identiteitsdragers die plaatsvinden gedurende de looptijd van deze implementatiestappen, worden per direct in het traject opgenomen. Ondertussen wordt ook de voorbereiding getroffen voor het combineren van dragers: identiteitskaart en rijbewijs. Dat gebeurt door het opstellen van een implementatieplan. In dat plan wordt tevens ingespeeld op het (deze zomer verwachte) kabinetstandpunt over ontwikkeling van de elektronische identiteitskaart. Daarin worden twee uitwerkingsvarianten onderscheiden: Het dunne ID dat alleen de minimale gegevens bevat voor authenticatie door de dienstverlener (alle andere gegevens bevinden zich in de informatiehuishouding van de dienstverlener) en het dikke ID dat daarnaast ook gegevens bevat waarmee roltoedeling t/m wilsbeschikking kan plaatsvinden (door de dienstverlener op het ID -bewijs gezet). Gezien de noodzaak om betrouwbaarheid en kwaliteit minstens te verhogen, heeft het dunne ID de voorkeur. Als derde component van de ontwikkelstrategie worden anderen actief uitgenodigd om in het eigen klantcontact gebruik te maken van de gecombineerde drager. Dat geldt in eerste instantie voor gemeenten die de drager willen gebruiken in de plaats van de lokale gemeentepas. Daarnaast wordt, zij het vooralsnog minder actief, tevens de mogelijkheid opengehouden voor bedrijven en andere organisaties om de gecombineerde drager in het eigen klantcontact (beter) te gaan benutten. Ook hier geldt dat waar ontwikkeling nodig is, deze op basis van een afzonderlijke business case wordt gefinancierd. Risico’s en maatregelen Het met afstand grootste risico is een te geringe kwaliteit en veiligheid. Wat dat betreft levert het vernieuwde proces niet meer, maar juist minder risico op. Bovendien ontstaat op lokaal niveau een mogelijkheid om de controle te intensiveren. Bij heraanvraag is de controle sterker door de melding van de brief op het juiste adres met unieke code. Deze unieke code plus foto, handtekening (en vingerafdruk) werkt als basisset van gegevens via de aanmelding. Bij de aanmelding via digitale identificatie kan het heraanvraag proces worden opgestart. Daarna wordt het productieproces gestart. Het product wordt altijd pas na identificatie afgegeven aan de balie. Zo versterken identificatie digitaal en identificatie via de balie elkaar. Kosten uitvoering eerstkomende fase Activiteit 2011-2012 Processtroomlijning: 2 pilots & businesscase Combidragers: business case & implementatieplan 21

Kosten (mln €) 0,25 0,15

Totaal casusbudget (mln €) 0,4

Eerste stap Dit leidt tot de volgende beslispunten voor het bestuurdersymposium op 27 juni: 1. Op 27 juni wordt afgesproken om de eerste fase van de pilots voor processtroomlijning te starten: fase A – ontwikkelfase. De kosten hiervoor moeten worden gedekt uit de latere business case. Vragen aan de aanwezige bestuurders op 27 juni: a. Is het wenselijk dat de eerste pilotfase wordt gestart? b. Wie is / zijn voorfinancier(s)? c. Welke gemeenten willen meedoen aan de eerste pilot ronde? 2. Voor het bepalen hoe een gecombineerde drager eruit zou kunnen zien, is een concept implementatieplan nodig. a. Is het wenselijk dat een concept implementatieplan wordt opgesteld? b. Wie is/zijn voorfinancier(s)? c. Welke gemeente wil de stadspas er nu al aan koppelen en wie doen mee?

22

Pilotschema processtroomlijning ID-bewijzen Verbeterd Proces: Contact bij uitreiking

Ge plan de duur

Ver wacht volu me

Doel / resultaat

Lo ca tie

Toetsen kwaliteit van document en proces: Digitale foto + digitale handtekening bij fotograaf Fase A Ontwik -keling

Fase B Test

Fase C Accep tatie

Produc tie

Geheel elektronische afhandeling van het aanvraagproces Versterking van identiteitswaarborgen mn look alike fraude, door digitale oud -nieuw fotovergelijking

half jaar

100

- aanlevering foto/handtekening door fotograaf - proces (en applicatie) 'fotocheck' bij gemeente - proces 'alle voorwaarden ok' als basis voor opdracht tot productie door gemeente.

Businesscase met daarin oa: Directe Klantervaring (bijna) Alle Risico’s inzichtelijk

Robuust maken van uitreikingsproces

Eerste proeve ICT en ondersteuning

Opschaling naar massale toepassing en gebruik van de uiteindelijke hulpmiddelen

half jaar

500

Totale proces testen Incl. betrokkenheid fotografen Procesmanagement inrichten en kritische paden beschrijven Doorontwikkeling ICT en ondersteuning

1 jaar

2000

Kwaliteitsborging

Landelijke uitrol

lo ca ties

Maximale benutting van afspraken van RDW met de fotobranche

Omgaan met niet-uitgifte bij gebleken fouten

Optimalisering biometriecontroletechniek , i.c. Verder reduceren van frauderisico’s

2

Procesnormen en instructies tbv. trainingen

3 lo ca ties

10 lo ca ties

Evt. noodzakelijke aanbestedingen 1 jaar

Alle (=?)

23

Aanbestedingen en landelijke implementatie

N lo ca ties

Contouren voor de business case van het gestroomlijnde uitreikingsproces: Klantcontact bij afgifte ID -document1 Het proces betreft een ID -document dat opnieuw wordt uitgegeven Hierna volgt de procesbeschrijving van de heruitgifte van de ID’n (niet de eerste aanvraag: deze is altijd aan het loket waarbij uitgangspunt is dat ID vaststelling incl. fotovaststelling, handtekening, vingerafdruk etc. aan het loket plaatsvindt). Ook zijn de mogelijkheden voor een verdere doorontwikkeling aangegeven. Na de beschrijving volgt de businesscase: kosten, baten en investeringen. Het vernieuwde proces 1. Melding naar burger 1.1. Brief 1.2. SMS 1.3. Berichtenbox ( fase 3) Toelichting. Informatie aan burger in verband met vervanging van het ID -document vindt momenteel plaats per brief en/of sms. Elke gemeente heeft dat proces separaat geïmplementeerd. Gegeven de uitval (van 7-12%) en de voorgestelde wijziging in dit alternatieve proces, zal in fase 1 goed naar de opzet van de brief worden gekeken. Er zal in ieder geval in de brief worden aangegeven dat de burger eerst –met een door de gemeente verstrekte code– een foto/handtekening (optioneel: vingerafdruk) moet laten maken bij de fotograaf, na enkele dagen via internet een aanvraag ID document kan doen en een afspraak kan maken voor het ophalen van het nieuwe ID -document (vijf werkdagen na aanvraag), dat uitreiking alleen mogelijk is na identificatie met een geldig ID -document en dat het ID -document pas wordt aangemaakt nadat pasfoto/handtekening van de fotograaf ontvangen zijn en de betaling binnen is. In fase 3 kan een melding in de landelijke Berichtenbox (eventueel gecombineerd met een sms-je) de trigger zijn voor heraanvraag. Alternatief/aanvullend kan een tweet worden gezonden. Bij landelijke uitrol kan centrale verzending (door BPR) van een brief plaatsvinden; gebeurt nu al voor Rijbewijs (door RDW). Consequenties van deze stap: • Innovatief: er wordt gewerkt met digitale foto en handtekening. Vingerafdruk kan ook via dit proces • Standaardisatie: geüniformeerde standaardbrief o zal het % uitval landelijk doen dalen o betekent lagere beheerkosten voor gemeenten (1 maal <-> 418 maal) • Kwaliteitsverbetering: Bij heruitgifte vindt matrice-vergelijking plaats met pasfoto op eerdere ID -document. Digitaal wordt er via oproepkaart een code meegegeven waarbij gelinked aan de bijbehorende brongegevens (adres, naam etc.) de pasfoto kan worden vergeleken met de beschikbare pasfoto. Verminderd look a like fraude. 2. Digitale pasfoto en handtekening (optioneel vingerafdrukken) aan gemeente leveren. Toelichting. Dit gebeurt door een (vak)fotograaf met de door de gemeente verstrekte code aan de burger. Er zijn afspraken nodig over eisen waaraan (vak)fotografen moeten voldoen (certificering) om deze werkzaamheden te mogen verrichten. Deze omvatten iig de snelheid en de wijze (incl. veiligheid) waarop de digitale documenten aan de gemeente worden geleverd, bronbestanden bij de

                                                         1

 Proces is gestandaardiseerd voor (e)NIK en Rijbewijs; maar ook geschikt voor uitgifte van andere ID ‐ documenten als Paspoort, DigiD ed. Sommige stappen zijn dan anders vanwege verschillen in vereisten;  basisproces blijft gelijk. 

24

fotograaf (effectief) worden vernietigd en (vermoedelijk) gebruik van gecertificeerde apparatuur. De fotograaf verzend met een beveiligde verbinding (zoals PKI -certificaten) de digitale pasfoto en handtekening aan de gemeente met behulp van de code die de burger hem heeft gegeven. In een volgende fase wordt de matrice-vergelijking van de foto tegen de foto in de database ter plekke bij de fotograaf uitgevoerd, waarbij gegevens wel kunnen worden opgevoerd en niet verstrekt. Het resultaat van het vergelijk wordt slechts teruggegeven. In een daarop volgende fase m kan de burger (mits hij beschikt over daarvoor benodigde standaard apparatuur) de foto zelf maken en zijn handtekening zelf digitaliseren. Door persoonlijk inloggen op overheid.nl versturen naar de gemeente bij het invullen van de afspraak via de e-form. Consequenties van deze stap • Innovatief: Proces biedt ruimte voor latere innovaties (online check foto, zelf maken van foto) • Markt en overheid: De fotograaf maakt de digitale foto • Kwaliteit/betrouwbaarheid: Gecertificeerde fotograaf (betrouwbaar) maakt foto; via feedback loop kan uitval bij fotograaf verminderd worden (kwaliteit). 3. Ontvangst digitaal digitale pasfoto en handtekening door gemeente. 3.1. Registratie in (gemeentelijk) database op basis code die eerder aan burger is verstrekt 3.2. Controle digitale foto tegen (RDW) database 3.3. Opslag controleresultaat in (gemeentelijke) database Toelichting: Controle gebeurt met (beschikbare maar nog niet geïmplementeerde) software ten behoeve van het digitale rijbewijsproces. Deze software vergelijkt de nieuwe foto met de in het archief aanwezige foto van aanvrager. Dezelfde facial recognition software kan worden gebruikt voor paspoort en identiteitsbewijs. In een volgende fase kan proactief (Berichtenbox, SMS) melding worden gemaakt van het resultaat van de pasfotocontrole (‘u kunt een aanvraag ID -document doen c.q. afspraak voor ophalen ID -document maken ‘) Consequenties van deze stap: • Innovatief: Eerste stap op weg naar digitalisering proces en documenten. Mogelijkheden voor proactieve dienstverlening. • Verregaande doorvoering eenmalig leveren door burger, meervoudig gebruik van data • Kwaliteit: Matrice-vergelijking pasfoto’s verhoogt kwaliteit substantieel. Feedbackloop naar gecertificeerde (vak)fotograaf verhoogt kwaliteit aangeleverde bestanden. • Kwaliteit: Look a like fraude wordt verminderd via dit geautomatiseerde proces: bekende burger (via inloggen) verstrekt tevens ‘eigen’ foto, wordt vervolgens digitaal gecontroleerd. Bovendien blijft de visuele controle bij uitgifte aan de balie, dus hier wordt een extra digitale controle toegevoegd (kwaliteit) 4. Digitale webaanvraag, afspraak maken en betalen (aanloggen met DigiD is een optie) op site gemeente 4.1. Burger vult code in op grond waarvan gemeld wordt wat status is van pasfotocontrole: 4.1.1. Niet OK: proces stopt; burger krijgt verzoek om door fotograaf nieuwe foto te laten maken en aan te leveren 4.1.2. Niet Gereed: proces stopt; burger krijgt verzoek afspraak afhalen later te maken 4.1.3. OK: proces loopt door 4.2. Burger geeft aan welk ID -document hij wil hebben en betaalt (IDEAL) 4.2.1. Burger vult zijn BSN in, waarmee de gemeente het productieproces kan starten. Andere benodigde gegevens komen uit GBA, zodat deze worden geverifieerd met het GBA. 4.2.2. Burger maakt afspraak om ID -document op te halen Toelichting: Processtap 2, 3 en 4 lopen in elkaar door en is feitelijk de opdracht voor de producent om het document te maken. In de doorontwikkelde situatie gaan deze processtappen in 1 keer in het e -formulier. Deze stap staat voor controle, afspraak maken voor afhalen en betaling zodat een ‘go’’ kan worden gegeven aan de producent.

25

Consequenties van deze stap: • Innovatief: Na melding dat ID -document vervangen moet worden gedraagt gemeente zich als one-stop-shop. Aanvraag ‘anytime, anyplace’ verhoogt gebruiksgemak c.q. zelfredzaamheid • Standaardisatie: Maximaal sturen op (goedkoper) elektronisch kanaal reduceert kosten. • Uiteindelijk in de laatste fase kan het ‘raas’-onderdeel bij gemeente worden uitgefaseerd wanneer stap 2 t/m 4 ook de balieapplicatie is geworden. Dit is nu nog een handmatige orderbevestiging en invoering van pasfoto op de order aan Morpho. Het digitale e -formulier registreert in de reisdocumentenadministratie dat de aanvraag is gedaan. (door koppeling van e -formulier) 5. Productie 5.1. Cross check gemeente op aangeleverde gegevens (door burger/vakfotograaf), resultaat pasfotocontrole en betaling 5.2. In gang zetten bestaand productieproces Toelichting. Bestaande productieprocessen starten iets anders omdat gemeente zelf pasfoto afdrukt en handtekening burger print op aanvraagkaart/aanvraagbewijs. In een volgende fase kan proactief (Berichtenbox, SMS) gemeld worden dat de ID -documenten wel/niet gereed zijn. Met name relevant als niet op afgesproken tijdstip geleverd kan worden. In een daarop volgende kan verdere digitalisering productieproces stapsgewijs (en zonder last voor de burger) worden doorgevoerd. Consequentie van deze stap • Innovatief: Mogelijkheid om bij problemen productie burger in kennis te stellen. • Standaardisatie: Stapsgewijze digitalisering backoffice in eigen tempo gaat hand in hand met kostenbesparing, maar zonder overlast voor de burger. 6. Transport naar gemeente Consequenties van deze stap • Geen; dit proces is onveranderd. 7. Ontvangen, zending, opslaan en beheren 7.1. Dagelijks worden bestellingen afgeleverd bij de gemeente van aanvraag 7.2. Tekenen voor ontvangst door ontvangstbevoegde 7.3. Registreren in RAAS/RAS + controleren ontvangen documenten Consequenties van deze stap: • Geen; dit proces is onveranderd. 8. Uitreiken ID -document. In een volgende fase controleert de gemeente de ter plekke gemaakte foto van de burger online in de database. Bij uitreiken wordt fotovergelijking gedaan tegen de in de database opgeslagen foto. Optionele controle van vingerafdrukken tegen die op het document is een optie. Consequenties van deze stap • Innovatief/kwaliteit: Aanvullende controles bij afgifte mogelijk. Reductie look a like fraude / identiteitsdiefstal vanwege dubbele check (digitale controle en fotovergelijking bij afgifte). Apparatuur voor maken digitale foto is aanwezig vanwege eerste eerdere aanvraag. • Kwaliteit: blijft gewaarborgd door identiteit check aan de balie. Een dubbele check aan de balie bij heraanvraag is een schijnzekerheid en geeft een lek voor look a like fraude. In dit proces is de kwaliteit juist versterkt doordat de burger zich bij intake digitaal incl. foto met barcode uit de brief, bsn en DigiD zich aanmeld, daarna fysiek zich meldt bij de balie. • Kwaliteit: het controleren van de vingerafdruk is ook mogelijk zodat bij ‘oké’.. het document kan worden afgegeven.

26

9. Archiveren bewijsstukken 9.1. Automatische archivering van aanvraagformulieren in RAAS, overige documenten in archief 9.2. Ontvangstbevestiging 9.3. Vernietigen ingeleverde documenten. Consequenties bij deze stap: • Geen; dit proces is onveranderd. Business case berekening voor de processtroomlijning Het vernieuwde proces van aanvraag en uitgifte van een ID wijkt op onderdelen af van het huidige proces. De kosten nemen structureel af omdat het vernieuwde proces minder tijdsinzet vraagt en efficiënter is dan het huidige proces. Investeringen zijn nodig omdat het vernieuwde proces ook aanpassing vraagt van de ict -procesondersteuning. Vertrekpunt: wat kost het nu? Voor het vaststellen van de procestijd en proceskosten van huidige proces van aanvraag en uitgifte van een ID, zijn de volgende uitgangspunten gebruikt: • Het proces van aanvraag en afgifte van een rijbewijs, paspoort en identiteitsbewijs is slechts op kleine onderdelen onderling afwijkend en wordt daarom hier beschouwd als een gelijkluidend proces; • De berekening van de huidige proceskosten en procestijd is geheel gebaseerd op de berekeningen in het rapport Maximaal Legestarief Rijbewijs (mrt. 2010 Deloitte i.o.v. Min. V&W). • De processtappen Ontvangst , Uitgifte , Beheer & Beveiliging wijzigen niet. Dat geldt ook voor de productie van het ID. Voor wat betreft het jaarlijks volume van af te geven ID’n is uitgegaan van een afgerond aantal uitgiften en bovendien van 80% heruitgifte: aantallen heruitgifte ID mio Rijbewijs 1,6 Paspoort 1,6 ID Kaarten 0,8 Totaal (mio) 4,0 Het huidige proces kan als volgt worden samengevat: processtappen tijd (min) 1 Aanvraag 2 min 55 2 Verwerking 4 min 41 3 Ontvangst 2 min 35 4 Uitgifte 2 min 8 5 Beheer & Beveiliging 57 sec 6 Bijzondere aanvragen 8 sec 7 Logistieke registraties 0 Tijd per aanvraag 13 min 24 Kosten per aanvraag € 18,31 Kosten totaal van heruitgifte ID’n: 4 mio ID’n x € 18,31=

€ 73.240.000

27

Veranderingen in procestijd en proceskosten In de procestijd van de procesonderdelen Ontvangst en Uitgifte treden geen wijzigingen op. De wijzigingen leveren voor het gehele proces van Aanvraag tot Uitgifte een belangrijke vermindering op. De belangrijkste wijzigingen in het proces zijn: • Standaardmelding naar burger (gestandaardiseerde brief, sms en later Berichtenbox) gaat centraal en elektronisch en niet langer per gemeente. • De digitale pasfoto en handtekening (en optioneel ook de vingerafdrukken) worden aan de gemeente geleverd door een gecertificeerde vakfotograaf (met code die door de gemeente is verstrekt aan de burger). De gemeente ontvangt digitaal de digitale pasfoto en handtekening (inclusief controle en registratie). De veranderingen in het proces leveren een vermindering van 23% op in procestijd en daarmee in de proceskosten. 52.960.000 48.000 12.348.000 40.564.000

Huidige procestijd (minuten) opbrengst standaardmelding opbrengst digitale verwerking Nieuwe procestijd Reductie procestijd (min)

12.396.000

Deze reductie in procestijd betekent in €: Huidige kosten opbrengst standaardmelding opbrengst digitale verwerking Nieuwe proceskosten Reductie proceskosten

€ 73.240.000 164.000 16.875.600 € 52.200.400 € 21.039.600

23%

23%

Kwaliteit en veiligheid Voor wat betreft de veiligheid en kwaliteit levert het vernieuwde proces niet meer maar minder risico’s op. Bovendien ontstaat op lokaal niveau een mogelijkheid om de controle te intensiveren. Bij heraanvraag is de controle sterker, via de melding van de brief op het juiste adres met unieke code. Deze unieke code plus foto, handtekening en vingerafdruk is een basisset van gegevens via de aanmelding. Bij de aanmelding via digitale identificatie kan het heraanvraag proces worden opgestart. Daarna wordt het productieproces gestart. Het product wordt altijd na identificatie afgegeven aan de balie. Zo versterken identificatie digitaal en identificatie via de balie elkaar. Investeringen en structurele kosten De investeringen en structurele kosten zijn deels te benoemen en zullen deels onderbouwd kunnen worden na het uitvoeren van enkele pilots. Investeren Standaardmelding pm digitale verwerking uit pilot Structurele (beheer)kosten Standaardmelding digitale verwerking

pm 10.450.000

28

Uitwerking consequenties proceswijzigingen Hierna volgt de uitwerking / berekening van de belangrijkste wijzigingen in de processtappen. Aanvraag Standaardmelding naar burger (gestandaardiseerde brief, sms en later Berichtenbox) gaat centraal en elektronisch en niet langer per gemeente. Het gaat erom dat de standaardmelding bijzonder informatief en instructief is geredigeerd, zodat de burger in 1e keer een volledige en goede aanvraag kan doen. Verdieneffect: • De huidige uitval (7 tot 12%) daalt met 2% naar 5-10%. Bij 4,0 mio ID : 2% daling is 80.000 minder uitval- aanvragen. Dat scheelt 1,5 minuut balietijd per uitval geval = 2.000 uur. Besparing € 164.000 (uurtarief € 82). • Besparing voor de burger : 80.000 keer minder “voor niks” naar de balie. Uitgaande van 40 minuten voor een baliebezoek komt dat neer op 53.333 uur. Uitgaande van de rekenregels van Algemene Zaken(€ 1,50 per burger zoals buskaartje, parkeerkosten, enz.) is dit voor de burger een besparing van € 120.000. Investeringsopgave: • Het centraal e -brieven sturen levert naar verwachting een geringe investeringsvraag op waar een geringe kostenbesparing tegenover staat. Verwerking De digitale pasfoto en handtekening (en optioneel ook de vingerafdrukken) worden aan de gemeente geleverd door een gecertificeerde vakfotograaf (met code die door de gemeente is verstrekt aan de burger). De gemeente ontvangt digitaal de digitale pasfoto en handtekening (inclusief controle en registratie). Verdieneffect: • De verwerkingstijd neemt zeer sterk af (aanname 70%) door de digitale aanlevering en controle. Opbrengst 3,087 minuten per ID = € 10,45 mio per jaar. • De kwaliteit van de gegevenscontrole wordt hoger door betere toepassingsmogelijkheden voor metriek -vergelijking ; het look a like frauderisico daalt. Investeringsopgave: • Een systeemaanpassing (RAAS) is niet nodig. De implementatiekosten bedragen € 25.000 per gemeente. • Certificering vakfotograaf (reeds gedaan door RDW) meeliften op deze ontwikkeling, investering nihil. • Doorsturen foto’s naar gemeente via veilige verbinding en unicodering, investering nader te bepalen, ontwikkelen in een verzendapplicatie. (kosten eenmalig, nader te bepalen.) • Borging vernietiging gegevens na versturen gegevens, meenemen in vorig punt. Pilotkosten De pilotkosten bestaan uit de lokale kosten voor deelname aan de pilot en uit kosten voor het pilotmanagement. De pilot wordt gedaan in twee gemeenten. De pilotkosten binnen het gemeentelijk apparaat bestaan vooral uit de inzet van menskracht en bedragen €150.000. De pilots beslaan fase A en hebben een doorlooptijd van een half jaar. Raming: • inzet 2*0,5 fte loket uitvoering: € 70.000,• coördinatie leiding: € 10.000,• kwaliteitzorg risicomanagement en onderzoek gemeentedeel: € 20.000,• ICT investering en beheer gemeenten € 30.000,- (excl. koppelingen en of aanpassing met burgerzaken systeem en logistiek systeem Morpho) • Projectsturing gemeente € 20.000,-

29

Een ander deel van de pilotkosten betreft de coördinatie en monitoring door een kleine groep experts. Van hieruit wordt de pilot aangestuurd, tussentijds evaluaties verricht en gerapporteerd, de projectresultaten beoordeeld en worden de functionele wijzigingen vastgelegd in de processen en de benodigde ict -procesondersteuning. De investeringskosten voor de uiteindelijke landelijke invoering van het proces worden begroot in de volwaardige business case. Samenvatting pilotkosten 2 deelnemende gemeenten Coördinatie en opstellen business case

150.000 100.000 250.000

Opties voor kwaliteitsverbetering op lokaal niveau Behalve de gegeven wijzigingen die direct effect hebben op de procesefficiency waardoor de procestijd (en- kosten) afnemen, zijn er twee duidelijke opties om op gemeentelijke niveau het proces nog verder te verbeteren. Dat zijn: Optie 1: Aanvullende controles Aanvullende controles bij uitreiking / afgifte paspoort: ter plekke nogmaals de foto controleren met de database (fotovergelijking). Het proces heeft al voldoende waarborgen maar kan integraal of steekproefsgewijs worden uitgebreid met aanvullende controle / fotovergelijking. De gewenste aanvullende controle (-intensiteit) wordt gebaseerd op een gemeentelijke risico-inschatting. Hierbij wordt zogenaamde compliance strategie toegepast. Verdieneffect: Verder toenemende zekerheid omtrent identiteit houder van de ID neemt toe (minder look a likes / fraude). De kwaliteit neemt toe. Investeringsopgave: Geen out-of-pocket investeringen. Wel neemt de procestijd toe met 1,5 minuut en daarmee nemen de proceskosten toe met € 8,2 mio. (4,0 mio. ID’n). Optie 2: elektronisch aanvragen via portal Digitale webaanvraag, afspraak maken en betalen (aanloggen met DigiD is een optie) op site gemeente Verdieneffect: Voor burger wordt het mogelijk anytime anyplace een aanvraag te doen. Voor gemeente draagt dit bij aan minder uitval van aanvragen en neemt het dienstverleningsgemak voor de burger toe. Investeringsopgave: • De webapplicatie / elektronisch formulier zal per gemeente worden gebouwd en geïmplementeerd : kosten € 25.000 per gemeente. (418 gemeenten = € 10,5 mio. eenmalig). In een lokale business case kan worden vastgesteld welke baten en voordelen dit biedt in de klantcontacten. Bovendien hangt de werkelijke omvang van de investering heel sterk af van de reeds aanwezige mogelijkheden, zodat de investeringskosten beduidend lager kunnen uitvallen. Structurele kosten: • De beheerkosten voor de webapplicatie / e -formulier bedragen per gemeente € 7.500 = € 3,1 mio. per jaar (418 gemeenten).

30

Veranderplan nationale informatievoorziening

Achtergrond De gemeentelijke informatievoorziening is overmatig en onnodig divers, waardoor beheerkosten de pan uit rijzen en implementatie van wijzigingen onbeheersbaar wordt. Met het accent op lokale uniciteit is een duur en onbeheersbaar informatielandschap gegroeid. Wenkend perspectief De gemeenten hebben erkend dat hun uitvoeringspraktijk in verregaande mate identiek is en hebben dat aangegrepen als basis voor landelijke uniformering en standaardisering. De vierhonderd gemeentelijke architectuurvarianten zijn geleidelijk maar wel in ver gaande mate gereduceerd. Na een transitieperiode is het overgrote deel van de informatievoorziening gemeenschappelijk en gestandaardiseerd ingevuld op abonnementsbasis: “de basisgemeente”. De standaardvoorziening biedt een complete oplossing, maar biedt het lokaal bestuur desgewenst voldoende ruimte om invulling te geven aan eigen prioriteiten, lokaal beleid en omstandigheden. De standaardvoorziening houdt rekening met de juiste maat: “minder” behoefte van kleine en middelgrote gemeenten en de “meer” behoefte van de grotere gemeenten. De gemeenten zijn door deze aanpak “verlost” van integratieproblemen omdat de meeste koppelingen binnen het abonnement liggen. Elke gemeente kan een abonnement nemen op de basisgemeente en daar eigen accenten aan toevoegen. De basisgemeente is vormgegeven op basis van standaardprocessen waarin alle landelijke registraties maximaal worden benut. Gemeenten zijn niet langer afhankelijk van het gefragmenteerde aanbod op de markt en gebruiken de samenwerking om maximale vraagsturing te kunnen plegen. Functioneel beheer (inclusief koppelvlak standaarden) is ingevuld onder leiding van KING. Het technisch beheer is centraal belegd (bv bij Logius), zodat koppelingen zo nodig worden afgedwongen bij de leveranciers van de meest gebruikte aanpalende applicaties. De burger merkt dat de overheid niet meer vraagt naar gegevens die de overheid ergens al heeft, en dat de overheid actief gebruik maakt van nieuwe ontwikkelingen zoals gegevenskluizen en individueel privacymanagement. Contouren van de business case De overheid is uiteindelijk in staat betere dienstverlening en handhaving te leveren tegen lagere kosten, omdat de samenwerking het mogelijk maakt om de potentie van digitalisering veel beter uit te nutten. De grootste baten liggen in het primaire proces en de bedrijfsvoering. De beheerkosten van informatievoorzieningen zijn gehalveerd. Doordat een ruime transitieperiode wordt aangehouden, kan de stroomlijning en vraagbundeling plaatsvinden op reguliere vervangingsmomenten waardoor de extra investeringen te overzien zijn. De implementatietijd voor nieuw beleid en nieuwe regels wordt gehalveerd. Alle basisregistraties zijn in gebruik en hergebruik van gegevens leidt tot klantvriendelijk handelen en lagere administratieve lasten. Voorbeelden van hoe gunstig de maatschappelijke kosten/baten verhouding kan zijn:  Uit Deloitte onderzoek naar de baten van invoering DKD komt naar voren dat gemeenten en SUWI -ketenpartners samen een jaarlijks efficiencywinst realiseren van € 18,7 mln waarmee zij de investeringen in 2,6 jaar terugverdienen.

31

 De invoering van de BAG beloopt momenteel het bedrag van incidenteel € 93 mln. en jaarlijks € 8 mln. Bij gezamenlijke invoering zou dat afnemen tot € 13,5 mln. eenmalig plus € 2 mln. per jaar. Dat betekent een besparing van € 80 mln eenmalig plus € 6 mln. per jaar (zie bijlage).  De invoering van de WABO had, in gebundelde uitvoering, 90% besparing kunnen opleveren op de (incidentele) aanbestedingskosten en 50% op de jaarlijkse kosten van licenties en functioneel beheer. Zie bijlage.  De modernisering van het GBA kost, indien doorgevoerd op de klassieke manier, € 60 mln. alleen al aan aanbesteding (30) en aan licentiekosten (30). Indien gemeenten een gezamenlijke oplossing kiezen daalt dat bedrag tot € 10 mln. (resp. 0,5 en 9,6). Een besparing van € 50 mln. waarvan 20 jaarlijks, zonder dat daarbij de voordelen in implementatie en functioneel beheer zijn meegerekend. Zie bijlage.  Elektronische publicatie van de gemeentebladen levert indien de centrale voorziening wordt gebruikt, een besparing van structureel € 14 mln. Per jaar op. Dit kan op korte termijn worden gerealiseerd. Zie bijlage. Vergelijkbare bedragen zijn gemoeid met de invoering en exploitatie van gemeentelijke frontoffice- en klantcontact registraties en met midoffice voorzieningen en het beheer van de groeiende verzameling informatiekoppelingen. De voorbeelden laten zien dat het een ronduit voorzichtige ambitie zou zijn om uit gemeentelijke samenwerking een besparing te verwachten van 10% van de zichtbare ICT -kosten van gemeenten (geschat op jaarlijks € 2 miljard). Dat is € 200 mln. per jaar. Stakeholders Gemeenten hebben groot belang om hun kosten en hun informatieprestaties beheersbaar te houden, en om in hun uitvoeringsorganisatie winst te kunnen boeken door slimme informatietoepassingen. Manifestpartijen hebben het belang om vanuit hun eigen voorzieningen volledige koppelingen te hebben met het gemeentelijk domein. Departementen hebben het belang om minder gemeentelijke weerstand te ervaren bij het doorvoeren van nieuw beleid. Daartoe zijn zij bereid om bij beleidsontwikkeling aandacht te besteden aan standaardisatie en aan informatiebewuste regelgeving. Daarnaast heeft de rijksoverheid als geheel ook de belangrijke rol om, op basis van de NUP visie, steeds meer invloed en regie te krijgen op niet te stuiten doorontwikkeling van e -overheid naar ioverheid. Dergelijke vraagstukken zijn nu al aan de orde (EPD -dossier, veiligheid en privacyvraagstukken en biometrie). Momentum / aangrijpingspunten Veel gemeenten worstelen. Vele gemeenten zuchten op dit moment onder de hoge kosten van informatievoorzieningen en de uitgebreide legacy, wat hen extra zwaar valt in alle bezuinigingen. Informatievoorziening bereikt zo de politieke agenda. Nu de koplopergemeenten nut en noodzaak van modernisering hebben aangetoond, staat de massa van gemeenten voor grote investeringsopgaven voor die modernisering. Er is geen bereidheid en geen echte mogelijkheid om eigen wielen uit te vinden in deze tijd van bezuiniging. Samenwerkingsverbanden haperen. Er bestaan landelijke samenwerkingsverbanden zoals GovUnited en Dimpact, die onvoldoende tot wasdom komen door de grote diversiteit van potentiële toetreders en de grote diversiteit van de zogenaamde backoffice systemen. De schaalvoordelen vallen daardoor nog tegen. De samenwerkingsverbanden willen nauwer gaan samenwerken en zijn zeer gebaat bij een bestuurlijke wind in de rug. Nieuw beleid vraagt om oplossingen. Het kabinet heeft enkele beleidsthema’s op de agenda gezet die de komende jaren zullen leiden tot kopzorgen bij lagere overheden als er opnieuw een ‘Wabo Way’ of ‘Wmo Way ‘ implementatie komt. Het nieuwe werken vraagt om nieuwe bedrijfsvoering. De werkplek wordt steeds meer geïntegreerde in het primaire proces en de werkwijze van de ambtenaar, waarbij de overheid als één concern gaat werken. Het is een groeiende bron van zorg dat bij ontbreken van een overheidscloud vertrouwelijke documenten rondzwerven in onbeveiligde webmail accounts.

32

Veranderstrategie en -plan De patstelling tussen gemeentelijke autonomie en uniformering wordt wel steeds meer manifest maar bestaat al jaren. Zonder krachtig leiderschap komt daar geen verandering in. Het hieronder geformuleerde veranderplan staat of valt dus met krachtig leiderschap, dat een verbinding maakt tussen enerzijds het gevoel van gemeentelijke autonomie en anderzijds de benodigde effectiviteit en efficiency. Dat vertrekpunt leidt tot de volgende uitgangspunten. 1. We bouwen een informatievoorziening waar elke koppeling niet 400x maar 1x voorkomt, want dat leidt tot dito besparing. 2. Het fundament bestaat uit 1 set gemeenschappelijke, uniforme processen. 3. Er wordt een eenheid gesmeed van bestaande samenwerkingsverbanden. 4. We starten pragmatisch met een coalition of the willing en een beperkte scope. 5. We sturen op aangroei tot minstens 60 gemeenten en verbreden dan de scope. 6. Deelnemers wordt tijd gegund om desinvesteringen te voorkomen. 7. Er moet een organisch, stapsgewijs transformatieproces worden ingericht. Daaruit ontstaat het volgende veranderplan. Een startcoalitie van ca. 20 gemeenten bouwen samen “de basisgemeente”, dat is een gemeenschappelijke informatievoorziening die gezamenlijk wordt bestuurd en als abonnement beschikbaar wordt gesteld aan alle gemeenten. De voorziening is gebouwd uit best practices van bestaande samenwerkingsverbanden zoals Dimpact, GovUnited en enkele andere samenwerkingsverbanden zoals ZW -Friesland en Drechtsteden. Deelnemende gemeenten nemen 1 set gemeenschappelijke processen als basis, in het besef dat dat bij iedereen intern aanpassingen zal vergen, en wetende dat dát de enige manier is om uit de cirkel van diversiteit te komen. De Basisgemeente begint met een beperkte scope als kern voor organisch uitgroeien: (a) bestaande mid-offices van o.a. Dimpact en GovUnited (b) quick wins van reeds beschikbare voorzieningen die daaraan worden gekoppeld, (c) bestuurlijke actualiteiten zoals Modernisering GBA en andere beleidprioriteiten zoals overheveling AWBZ, WWnV en Jeugdzorg. De groeikern wordt geconstrueerd uit 1 blauwdruk van uitvoeringsprocessen en 1 technischfunctionele architectuur, aangereikt vanuit KING en ingevuld door de deelnemende gemeenten. Dat gebeurt in twee lagen: experts en bestuurders. De bestuurders bepalen eerst de indicatieve scope en vragen de experts om een voorstel voor een voorziening. De experts formuleren het voorstel op basis van 1 uniform proces. Aan de hand van het voorstel beslissen de bestuurders of de voorziening gebouwd / gekocht wordt. Na oplevering van de voorziening wordt het een onderdeel van het abonnement. Dat gebeurt zodanig dat elke deelnemende gemeente een lage investeringsdrempel heeft. Zo wordt gemikt op een sneeuwbaleffect tot minstens 60 gemeenten. Alle gemeenten zijn vrij om mee te doen. Verwacht wordt dat het animo tot deelnemen zal versnellen door de stroomlijningimpuls in combinatie met de quick wins en het verstevigen van gemeenschappelijke aansturing van de Basisgemeente via officiële spelers zoals KING en Logius. De versnelling versterkt vervolgens het schaalvoordeel en maakt de business case financieel gunstiger voor zowel participanten als nieuwe toetreders. Deelname aan het abonnement biedt elke gemeente nadrukkelijk ruimte voor een zodanige transitieperiode dat investeringen kunnen worden ingepast in onderhoud- en vervangingsritmes. De beslissing of daadwerkelijk tot de bouw van de abonnementsvoorziening wordt overgegaan, wordt gebaseerd op een harde business case waarin de eerste (start)versie van de voorziening wordt bepaald in scope, functionaliteit, investeringsvolume, eerste afnemersgroep, locale kosten -baten verhouding, leveringsbetrouwbaarheid en (dienstverlening)-kwaliteit.

33

Dit proces zal ongeveer een half jaar in beslag nemen. Gedurende deze uitwerkingsfase wordt enerzijds het abonnement en anderzijds de commitment van abonnementhouders geleidelijk harder. Op deze manier wordt enerzijds gezorgd dat deelnemende gemeenten niet hoeven instemmen met iets dat nog zacht en onzeker is , en wordt anderzijds gezorgd dat terechte reserves van potentiële abonnementshouders blokkerend werken op de vorming van de gemeenschappelijke voorziening. Kritische succesfactor: besturing De gezamenlijke Basisgemeente staat of valt met leiderschap en besturing met doorzettingsmacht en dat maakt succes direct afhankelijk van een goed doordachte aansturing. Omdat het gaat om een voorziening van en door gemeenten die vanuit bestaande verbanden wordt opgebouwd, wordt de aansturing als volgt voorgesteld. 1. Algemene ledenvergadering o Elke deelnemende gemeente 2. Algemeen bestuur o Onafhankelijk voorzitter o Bestuurder uit de kring van Dimpact gemeenten o Bestuurder uit de kring van GovUnited gemeenten o Bestuurder uit G4 tevens Divosa kring / WeGo4it o Bestuurder uit samenwerkingsverband ZW-Friesland o Bestuurder uit de Drechtsteden 3. Dagelijks bestuur o Lid van het algemeen bestuur o Secretaris van KING, tevens voorzitter expert adviesgroep 4. Expert adviesgroep o De CIO van elke meebesturende gemeente o Directeur van Dimpact, GovU, ZW-Fr en Drechtsteden o Per onderwerp de projectleider vanuit KING 5. Themagroepen olv projectleider KING, met experts uit deelnemende gemeenten voor de onderwerpen: o Rompvoorziening / midoffice o Publicatievoorziening locale regelgeving o Mijnoverheid.nl o Verbetering OLO o Modernisering GBA o Wet werken naar vermogen De manier waarop (en de verhoudingen waarin) zeggenschap in de bovenstaande structuur wordt uitgeoefend, wordt uitgewerkt in het oprichtingsproject. Zie onderaan. Risico’s en maatregelen • Aanbestedingsperikelen, aangekaart door boze markt verlaters (shake out). Reduceren door bewuste juridische vormgeving van De Basisgemeente. • Opnieuw insluipende lokale overdiversiteit. Reduceren door transparante besluitvormingsprocessen in combinatie met doorzettingsmacht bij de bestuurdersgroep die De Basigemeente aanstuurt. Omdat zij er als investeerder inzitten, zullen zij de doorzettingsmacht aanwenden. • Lange adem. Om de transitie per deelnemer zo natuurlijk mogelijk te laten verlopen, namelijk op vervangingsmomenten, zullen de extra kosten die met de transitie gepaard gaan, laag blijven. Anderzijds betekent dit dat de totale transitie wellicht 10 tot 15 jaar in beslag zal nemen. Een kwestie van een lange adem dus. • Breukvlakken bij bestuurswisseling. Bestuurlijke continuiteit moet worden geborgd in de dragende organisaties van het samenwerkingsverband. • Early adopters risico. Hoge kosten en/of kans op beëindiging ‘Basisgemeente’. Dit moet worden ondervangen door ondersteuning door de rijksoverheid. 34

Eerste stap De eerste stap bestaat uit drie delen. 1. Op 27 juni wordt afgesproken dat de aanwezigen, ieder vanuit de eigen rol, bewerkstelligen dat De Basisgemeente wordt opgericht. De basisgemeente houdt in: Een samenwerkingsverband met de nu aanwezigen als participant, dat ter ondersteuning van één set standaardprocessen en informatievoorziening aanlegt vanuit bestaande voorzieningen van de grootste nu bestaande samenwerkingsverbanden. 2. Reeds gedurende de oprichtingsfase wordt een praktisch werkplan opgesteld dat zorgt voor a. Construeren van de rompvoorziening van midoffice met klantcontactregistratie b. Ingebruikname van enkele gereedliggende voorzieningen in 2011 zoals: i. Centrale voorziening publicatie elektronische gemeentebladen ii. Mijn overheid punt nl c. Inspelen op (ondersteunen van) actuele beleidsontwikkeling, zoals: i. WWnV (Wet Werken naar Vermogen) ii. Verbetering OLO iii. Modernisering GBA iv. Website v. Wmo 3. De oprichting van De Basisgemeente wordt belegd in een oprichtingsproject, waarin veel aandacht voor juridisch/organisatorische opzet en voor passende omgang met leveranciers en andere belanghebbenden. De eerste stap is de vorming van een Dagelijks Bestuur i.o. door de initiatiefnemers van Doorbraak in Dienstverlening. Kosten uitvoering eerstkomende fase Activiteit 2011-2012

Kosten (mln €) Oprichtingsproject basisgemeente Werkplan rompvoorziening Opstellen business case

0,15 0,1 0,05

Totaal casusbudget (mln €) 0,3

Beslispunten bestuurderssymposium De eerste stappen vormen meteen ook de vraag- cq beslispunten voor het bestuurderssymposium op 27 juni 2011: 1. Gaan we zorgen dat De Basisgemeente wordt opgericht? Wie doen mee? 2. Starten we het oprichtingsproject? Wie helpen dat project vormgeven? 3. Geven we ook opdracht tot opstellen van een impact analyse met praktisch werkplan?

35

Achtergondinformatie Nationale informatievoorziening Invoeringsvarianten modernisering GBA

Implementatievarianten Wabo -administratie (mln €) Huidige situatie: Mantelvoorselectie elke gemeente van 4 a 5 solitair applicaties

1 gezamenlijke applicatie

Aanbesteding (eenmalig)

400 gemeenten * 0,25 = 100

1 mantel = 1 + 400 selecties * 0,01 = 41

1 ontwikkeltender = 10

Licentiekosten (jaarlijks)

400 gemeenten * 0,05 = 20

400 gemeenten * 0,05 = 20

10 app-versies * 1 = 10

€1/inwoner= 17

€1/inwoner= 17

€0,5/inwoner= 8

Beheer (jaarlijks)

Kostencalculatie invoering BAG Incidenteel

Rijksprogramma Aanbestedingen Lokale implem.

Structureel

Applicaties

Huidige uitvoering 42 10 41

Gezamenlijk alternatief 0,5 8 5

Winst

8

2

6

36

80

Uitleg van de centrale voorziening voor de publicatie van elektronische gemeentebladen, provinciebladen en waterschapsbladen. Waar bestaat het abonnement precies uit (productcomponenten) De Wet elektronische bekendmaking bepaalt dat de landelijke publicaties waarin overheidsbesluiten van algemene strekking worden bekendgemaakt (Staatscourant, Staatblad en Tractatenblad ) sinds 17-2009 niet meer in papieren vorm maar in elektronische vorm verschijnen. Gemeenten, provincies en waterschappen mogen vanaf deze datum besluiten van algemene strekking publiceren in een elektronisch gemeenteblad, provincieblad of waterschapsblad. Op een nader in overleg met VNG, IPO en UvW te bepalen datum worden deze elektronische publicatiebladen wettelijk verplicht. In de Regeling elektronische bekendmaking en beschikbaarstelling regelgeving decentrale overheden (Stcr. 2008, 248) worden technische eisen gesteld aan het elektronisch publicatieblad (formaat Pfd/A1a, beveiliging, continuïteit). Met een relatief beperkte aanpassing kan de website www.officielebekendmakingen.nl waarop Staatcourant, Staatsblad en Tractatenblad worden gepubliceerd ook geschikt worden gemaakt voor de publicatie van elektronische bekendmakingbladen door gemeenten, provincies en waterschappen. Decentrale overheden kunnen de te publiceren teksten dan invoeren in een on-line redactievoorziening (Gemeenschappelijke Voorziening Officiële Publicaties; GVOP) waarna publicatie plaatsvindt in het juiste formaat en in een afdoende beveiligde omgeving. Dit maakt het voor decentrale overheden overbodig om een eigen publicatievoorziening in te richten en te beheren die aan alle eisen voldoet. Wie / hoe groot is de doelgroep van abonnementshouders (bij aanvang) De doelgroep bestaat uit alle gemeenten, provincies en waterschappen. De voorziening kan rendabel worden gebouwd en geëxploiteerd bij minimaal 30 deelnemende overheden. Kosten en baten De totale kosten voor de bouw inclusief de hosting- en beheerskosten in jaar 1 zijn geschat op € 909.500. De noodzakelijke beheer- en hostingkosten van de GVOP in de volgende jaren worden geschat op € 270.000 per jaar. Voor doorontwikkeling is rekening gehouden met € 60.000 per jaar. Onderstaand is op basis van een vierjarige periode het globale investeringsschema opgesteld: Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

Eenmalige ontwikkelkosten

€ 909.500

Onderhoud kosten

n.v.t.

€ 270.000

€ 270.000

€ 270.000

Doorontwikkelkosten

n.v.t.

€ 60.000

€ 60.000

€ 60.000

Totale kosten

€ 909.500

€ 330.000

€ 330.000

€ 330.000

Gem. jaarlijkse kosten

€ 475.000

€ 475.000

€ 475.000

€ 475.000

Omdat decentrale overheden in aard en omvang aanzienlijk van elkaar verschillen is een gedifferentieerd licentiesysteem opgesteld: Organisatie Gemeente

Omvang

Jaarlijkse kosten licentie

0- 10.000

€ 5.000

10.000-20.000

€ 10.000

20.000- 50.000

€ 15.000

37

Waterschap

50.000-100.000

€ 20.000

> 100.000

€ 25.000

klein

€ 10.000

middel

€ 15.000

groot

€ 25.000

Provincie

€ 25.000

Regionaal samenwerkingsorgaan

€ 20.000

De gemiddelde jaarlijkse licentiekosten bij een licentieperiode van 4 jaar zijn geraamd op € 475.000. Uitgaande van een gemiddelde organisatiegrootte kan met ongeveer 30 licentienemers voldoende budget worden gegenereerd om de GVOP te realiseren (bij ong. € 16.000 per deelnemer/per jaar). Na afloop van de eerste vierjarige licentieperiode zullen de lasten voor alle licentiehouders verminderen omdat dan enkel de netto beheerkosten opgebracht hoeven worden. De gezamenlijke publicatievoorziening voorkomt dat decentrale overheden ieder voor zich een beveiligde publicatievoorziening tot stand moet brengen. De kosten van bouw en beheer van individuele voorzieningen zijn moeilijk te ramen. Daarvoor zou ondermeer moeten worden bepaald welke beveiligingsmaatregelen nodig zijn gelet op een lokale afhankelijkheid- en kwetsbaarheidanalyse en welke voorzieningen in de betreffende gemeenten reeds zijn getroffen. Er kan worden geconstateerd dat er medio 2011 nog nauwelijks decentrale overheden zijn. Die van de wettelijke mogelijkheid om elektronisch bekend te maken gebruikmaken. In de gevallen waarin dit wel gebeurd is het de vraag of de publicatie wel aan de wettelijk gestelde eisen voldoet. Over de besparing van elektronische bekendmaking als zodanig kan wel het een en ander worden opgemerkt. Op dit moment vindt bekendmaking in de regel plaats door middel van ter inzagelegging waarvan door middel van advertenties in lokale (advertentie)bladen mededeling wordt gedaan. Daarnaast wordt incidenteel een papieren gemeenteblad uitgegeven, vaker is er sprake van een papieren provincie- of waterschapsblad. De besparing heeft vooral betrekking op advertentiekosten. Hoeveel er wordt bespaard hangt af van de mate waarin advertenties worden vervangen door plaatsing in een elektronisch bekendmakingblad. Voor sommige bekendmakingen blijft adverteren wenselijk of soms zelf wettelijk verplicht. Daarom wordt in onderstaande besparingsprognose uitgegaan van een reductie van 50% op de advertentiekosten door het wegvallen van de verplichte publicaties. Organisatie Gemeente

Waterschap

Omvang

Geschatte besparingen

0- 10.000

€ 10.000

10.000-20.000

€ 30.000

20.000- 50.000

€ 50.000

50.000- 100.000

€ 125.000

> 100.000

€ 200.000 (en meer)

klein

€ 30.000

Midden

€ 50.000

groot

€ 125.000

Provincie

€ 125.000

Regionaal samenwerkingsorgaan

€ 125.000

38

Concluderend zullen de jaarlijkse gebruikskosten van de GVOP voor de gemiddelde deelnemer ruim onder de huidige kosten van verplichte advertenties blijven. Als er meer overheden deelnemen kunnen de tarieven evenredig worden verlaagd. Een tariefsverlaging zal met terugwerkende kracht worden toegepast op de bijdragen van de partijen die als launching customer zijn opgetreden. Hoe moet de invoering er uit zien Wanneer een voldoende aantal overheden zich contractueel verplicht om gedurende vier jaar een abonnement te nemen op de beschreven voorziening wordt met de bouw daarvan gestart. BZK geeft daartoe opdracht aan de Stichting ICTU, die ook de publicatievoorziening voor Staatsblad, Staatscourant en Tractatenblad heeft ontwikkelt en deze thans beheert. BZK zorgt ook voor de voorfinanciering van de investering. Wat zijn de consequenties voor organisatie, beleid en wet-/regelgeving etc Invoering bij de deelnemende overheden is betrekkelijk eenvoudig. Alle decentrale overheden zijn sinds 1-1-2011 verplicht geconsolideerde regelgeving te publiceren via de Centrale Voorziening Decentrale Regelgeving (CVDR). De meeste overheden gebruiken daarvoor de redactievoorziening van de CVDR. De on-line redactievoorziening voor de elektronische bekendmakingbladen kan worden gebouwd als een uitbreiding op de CVDR. Dit maakt de introductie van deze voorziening relatief eenvoudig. Na ingebruikname van de voorziening door de deelnemende overheden kan (in overleg met VNG, IPO en UvW) de wettelijke verplichting tot elektronische bekendmaking van algemeen verbindende voorschriften voor decentrale overheden in werking treden met een invoeringtermijn van een jaar. Dit zal vermoedelijk leiden tot een sterke vergroting van het aantal deelnemers en een evenredige verlaging van de licentiekosten. Welke risico’s moeten worden gemanaged en hoe Onvoldoende aantal deelnemers Er wordt pas gestart met de bouw nadat voldoende deelnemers zich contractueel hebben verplicht tot afname gedurende vier jaar. Hiermee wordt dit risico uitgesloten. Voorziening niet tijdig of binnen budget voltooid Als de voorziening later dan voorzien tot stand komt gaan de abonnementen van de decentrale overheden later in. Indien het geraamde budget wordt overschreden komt dit risico in eerste instantie voor rekening van BZK. Het bedrag kan worden terugverdiend als het aantal deelnemers (eventueel na invoering van de wettelijke verplichting tot elektronische bekendmaking) groeit. De meeropbrengst wordt eerst gebruikt om tegenvallers te financieren alvorens deze wordt aangewend voor tariefsverlaging.

39

Jeugdzorg? Het Nieuwe Opvoeden! Veranderplan

Achtergrond Nederland heeft een uitgebreid onderwijs- en zorgstelsel waar prima prestaties worden geleverd. Maar op onderdelen wordt veel energie verspild. Kinderen die geen reguliere ontwikkeling doormaken, komen passief te dolen in een grensgebied tussen opvang, onderwijs en zorg; als het zich verder compliceert komt ook de justitiële keten in beeld. In dit gebied bestaat het stelsel uit veel instanties die te gescheiden werken, die als systeem te laat reageren, niet goed luisteren naar het kind, de ouders het primaat uit handen nemen. Het financieringssysteem staat nogal eens haaks op het kindbelang. Bovendien wordt teveel accent gelegd op cognitieve ontwikkeling en te weinig op drijfveren en passie van het kind. Dit mag niet zo blijven. En de overheid kan en wil zich deze energieverspilling niet meer permitteren. Er is een vernieuwing nodig van onderwijs- en jeugdzorgpraktijk, iets wat niet (alleen) kan worden bereikt met aanpassing van de structuur van dat (organisatorisch)systeem. Het gaan om herbezieling, anders denken en werken. Er is ruim voldoende momentum. Er zijn veel initiatieven die verbetering en vernieuwing kunnen helpen invullen. Steeds meer partijen binnen de jeugdzorg zijn zich bewust dat fundamentele verandering noodzakelijk zijn en zijn zich aan het mobiliseren om een structurele vernieuwing in de jeugdzorg te starten. Het kabinet heeft de jeugdzorg op de politieke agenda gezet en in het recent (deels) afgewezen bestuursakkoord Rijk -VNG is een decentralisatie afgesproken die verantwoordelijkheid en regie uiterlijk in 2016 bij de gemeente legt. De opgave: wat is de doorbraak die we zoeken? De decentralisatie van jeugdzorg is geen garantie op verbetering want er is sprake van diep ingesleten gewoonten, mede veroorzaakt door onder andere verkokering, verregaande bureaucratie, gebrek aan doorzettingsmacht en perverse financieringsprikkels, die structuuraanpassingen alleen, doorgaans trotseren. Wel kan de structuurwijziging helpen als ondersteuning en consolidatie van een brede transformatiebeweging. Het is daarom belangrijk aan te sluiten bij de afspraken. De kern van de opgave is inhoudelijk. De dagelijkse praktijk moet anders. Daar waar we problemen zien moeten we eerder signaleren en helpen. We moeten de kracht aanboren van de jongeren zelf en van de ouders. En als er iets niet goed gaat moeten we niet het gezin wegsturen naar een deskundige maar de deskundigheid brengen naar het gezin en naar het onderwijs. Het ‘rondpompen’ van de kinderen in het systeem is uit den boze. En de focus moet breder: naast het accent op cognitieve ontwikkeling ook aandacht voor drijfveren en menselijke relaties. Het gaat erom dat elk kind de eigen talenten ontdekt en ontwikkelt. Dit betekent een complex geheel van vernieuwingen, die samen een fundamentele transformatie inhouden: 1. Uitgangspunt: uitgaan van de eigen kracht van kind en de ouder in plaats van het onderwijsen zorgsysteem. Bij de jongsten moet vooral de ouder in de eigen kracht worden gebracht en bij de middelbare scholieren het kind zelf. 2. Meer aandacht voor de individuele drijfveer, de beweegredenen (waar word je gelukkig en trots van) en voor relaties; minder verabsoluteren van cognitieve meetbare prestaties zoals een cito-score. 40

3. Vroege stimulans geven, signalen leren oppikken en benutten. Een omslag van reactief/curatief optreden naar vroeg bijsturen. 4. Zoveel mogelijk de hulp aanbieden in het reguliere proces van opvoeden, leren en opleiden, zo min mogelijk moeilijke gevallen wegverwijzen naar bijzondere trajecten. Dit gebeurt alleen als het niet anders kan. 5. Professionals in het veld hebben daarvoor meer oplossingsruimte nodig. Minder protocollen en vaste producten, meer antwoorden op behoeften. 6. Daar waar wetten, regels en systeemfouten die het beoogde transformatieproces belemmeren, dienen deze te worden geadresseerd en worden aangepast cq. opgelost. 7. Van ‘verzorgingsstaat naar verzorgingsstad’: de gemeente zal zich dienen te ontwikkelen om de toebedeelde regierol in de nabij toekomst effectief te kunnen vervullen. Als op basis van de nieuwe filosofie in het veld wordt samen gewerkt en op basis van resultaten en effecten, de inzet van middelen worden verantwoord, dan wordt een majeure transformatie binnen de jeugdzorg gerealiseerd. Dit past in de decentralisatie-afspraken uit het bestuursakkoord. Willen we niet blijven hangen in structuuraanpassingen of instrumentele hypes, dan moet er sprake zijn van een gemeenschappelijke bewustwording en een transformatiebeweging van binnenuit; deze vernieuwing eist ook een ander manier van denken en doen bij professionals en bestuurders in het onderwijs, in de jeugdzorg en in alle basisvoorzieningen vanaf de peuterleeftijd. En een beweging waarin de gemeente de regie leert voeren. Het is de kunst om dit met elkaar te voeden en te koesteren!

Veranderstrategie Hierbij wordt hetzelfde principe gehanteerd als bij de Doorbraakbeweging, namelijk: groot denken en in kleine stappen handelen. Zoals bovenstaand plaatje duidelijk wil maken gaat het veranderkundig gezien om een fundamentele transformatie van harde en zachte aspecten, een verandering die lange adem vergt en waarbij concrete maatregelen voortdurend aan de orde zijn die de ontwikkeling ook op korte termijn al zichtbaar en voelbaar maken. Dat laatste is goed mogelijk (en noodzakelijk) door de vele initiatieven die in het veld waarneembaar zijn. Door initiatieven op te halen, te waarderen en te communiceren, worden betrokkenen bevestigd en aangemoedigd om te veranderen van binnenuit. 41

Het is belangrijk dat deze praktijkinitiatieven een gemeenschappelijke richting meekrijgen. Immers, zonder scherpe focus leidt een breed scala van losse praktijkinitiatieven niet tot een gemeenschappelijk transformatieproces met een duidelijke koers. Het is daarom belangrijk dat partijen samen (en vooral de gemeente als toekomstig regisseur) de gewenste effecten en doelen formuleren en dat praktijkinitiatieven tegen die achtergrond worden gepositioneerd en gewaardeerd. De kernvraag is telkens of het initiatief op de manier waarop het is ingericht en uitgevoerd, een ondersteuning vormt van de gewenste ontwikkeling van Het Nieuwe Opvoeden. Zoals bij de andere cases het geval is, is de betekenis van effectief leiderschap ook hier van groot belang. Een extra uitdaging is echter de politieke actualiteit zoals deze in het bestuursakkoord zijn benoemd. Alleen op bezuinigingen ingaan zonder mogelijke fundamentele verbeteringen en vernieuwing te onderzoeken, is geen optie omdat het per definitie geen doorbraak oplevert. Het vraagt om eerlijk, verbindend en zichtbaar leiderschap. Een doorbraakbeweging die dit op gang brengt, heeft dus drie hoofdlijnen nodig: 1. Visie en focus. Samen duiden wat Het Nieuwe Opvoeden inhoudt, hoe dat verschilt van de bestaande praktijk en de fasering van het gewenste transformatieproces. 2. Praktijk. Zorgen voor een voortrollend programma waarin concrete verbeteringen worden gespot, gevolgd, geëvalueerd en verbreed. Een en ander op organische wijze ingezet, waardoor professionaliteit, samenwerkingsgerichtheid, anders denken en anders doen mee kan groeien, maar ook ondersteunende organisatorische verandering werkenderweg kan worden aangebracht. De experimentele ruimte die het bestuursakkoord geeft, kan uitstekend hierbij van pas komen. 3. Aansturing. Wegnemen van wettelijke en bestuurlijke belemmeringen die transformatie in de weg staan en werkenderweg voeden van het decentralisatietraject. Hierbij hoort ook het ontdoen van bureaucratie (geen toegevoegde waarde op de inhoud, dan afschaffen) en het ontwikkelen van doorzettingsmacht (zonder doorzettingsmacht, geen doorbraak!). Financiering transformatieproces Incidenteel stelt het Rijk € 64 miljoen beschikbaar voor de gehele transformatie van de jeugdzorg (zie bestuursakkoord) dit plan beoogt daar een onderdeel van te zijn. Activiteit per hoofdlijn Visie en focus De hierboven opgenomen globale eerste aanduiding van hoe Het Nieuwe Opvoeden eruit ziet, moet worden uitgewerkt tot een gemeenschappelijk beeld van alle betrokkenen samen. Er kan bijv. worden aangesloten bij het GrowUp initiatief van de jeugdzorgbranche. Wel moeten gemeenten nadrukkelijk participeren. Door de gemeenschappelijke invulling heeft het zowel een richtinggevend als een mobiliserend effect. Draagvlak is dan belangrijker dan tempo. De aansturing van de activiteit vergt daarom meer processturing dan projectsturing - uitgewerkt in een gefaseerde aanpak. Praktijk Een snelle eerste rondgang, die niet compleet kan zijn, leert dat er heel veel (lokale) initiatieven bestaan. In de bijlage is dat eerste overzicht opgenomen. Het is belangrijk dat dát overzicht tot leven gebracht wordt, zodanig dat er steeds een actueel beeld is van de praktijkvoorbeelden die Het Nieuwe Opvoeden aansprekend invulling geven. Daar waar belangrijke vernieuwingen nog nergens worden uitgeprobeerd moeten er nieuwe initiatieven worden uitgelokt. En van bestaande initiatieven moeten de ervaringen worden bijgehouden, belemmeringen weggenomen, resultaten en effecten gemeten, en bij positieve uitkomsten moet het initiatief worden uitgevent of opgeschaald. Deze activiteit moet als programma worden ingevuld en aangestuurd. Aansturing De goed bevallende praktijkinitiatieven werpen de vraag op wat er nodig is om dit tot gemeengoed te maken. Dit vormt bottom up input voor landelijke beleids- en regelgevingtrajecten en uiteindelijk ook voor de afgesproken decentralisatie. Deze activiteit kent een programmatische component 42

(regelmatig inventariseren en bespreken) en een ad hoc component (prompt voorzien in specifieke gerezen behoeften). Overzicht praktijkpilots Onderverdeeld naar leeftijdscategorieën en zorg intensiteit Categorieën (leeftijd, zorgintensiteit) Pilots 1. Alert4You 2. Integrale kindbenadering 3. Sterk in de klas 4. Oké op school 5. Namen en rugnummers/duo 6. Jongeren loket 7. KANZ 8. Talentscan 9. School2care 10. Ketenstroomlijning 11. A’damse plus school, 600 aanpak en E-SMS

0 8 X X X

8 12 X X X X

12 16

16 23

X X

Licht complex

Gemiddeld complex

X X

X X X

X X X

X X

Zeer complex

X X X

X X

X X X

X X X

X X X X

Deze pilots worden in onderlinge samenhang benaderd: samenbrengen van de pilot professionals, onderling afstemmen van plannen van aanpak, afspraken over informatie- en kennis delen, criteria opstellen voor zichtbaar maken effecten, etc. Contouren van de business case De overheid moet uiterst zuinig zijn met menskracht en middelen. Hoe past deze vernieuwing daarin? De beoogde vernieuwing komt het kind en het gezin ten goede maar is daarnaast ook financieel gunstig voor de overheid. Allereerst wordt elk ontwikkeld kind een productieve arbeidskracht en die worden de komende jaren schaarser. Verwacht wordt dat de arbeidsparticipatie en pensioenpremie inkomsten met procenten kunnen stijgen. Bovendien kost proactief beleid een factor 10 minder dan reactief/curatief beleid. Een doorbraak heeft daarom niet alleen een lange termijn effect maar wordt ook binnen enkele jaren al zichtbaar op de begroting. Hiervoor moet een maatschappelijke business case worden opgesteld. Dat zou, na de drie hierboven genoemde, een vierde actielijn vormen. Gebaseerd op het rapport “Jeugdzorg dichterbij” (mei 2010), gaat jaarlijks totaal ongeveer € 6.8 miljard aan geldstromen naar de jeugdzorg. Een reële verwachting is dat met de voorgestane doorbraak uiteindelijk de effectiviteit van de aanpak van de jeugdproblematiek duurzaam verbetert en de kosten tenminste gemiddeld met 5-10% verminderen. In 2012 wordt dat in een maatschappelijke kosten -baten analyse zichtbaar gemaakt. Stakeholders Welke partijen moeten in elk geval bij deze activiteiten betrokken zijn? Hieronder een shortlist van partijen en hun betrokkenheid in de verandering. Onderwijsinstellingen vroeg stimulering, signaleren en kennis opnemen Kinderdagverblijven Idem Jeugdzorginstellingen kennis naar voren brengen GGZ/JGZ, maatschappelijke en onder regie meewerken welzijnsorganisaties, huisartsen OOV keten onder regie meewerken Gemeenten (CJG) Samen visie ontwikkelen en regie nemen VWS, OC&W, V&J kaders aanpassen, belemmeringen opruimen VNG/KING ondersteunen van de ontwikkeling van gemeentelijke regievoering 43

Besluit Het bestuurdersymposium op 27 juni 2011 wordt benut om deze beweging op gang te brengen. Aan alle aanwezigen wordt gevraagd mee te doen door: 1. Participeren in de praktijkpilots. Uiterlijk eind augustus 2011 laten weten: a. Aan welke van de nu benoemde pilots wordt deelgenomen b. Welke eventuele nieuwe pilots moeten worden toegevoegd 2. Gezamenlijke aansturing en programmavorming organiseren. Oprichten van een gezamenlijke programmastuurgroep (bestaande uit gemeente, VWS, OC&W, Jeugdzorginstelling, V&J) die namens alle participanten: a. ervaringen en effecten van pilots gaat monitoren en publiceren b. het transformatieproces gaat vormgeven op basis van de aangegeven drie hoofdlijnen c. in 2012 een maatschappelijke business case opstelt d. voorfinanciering regelt 3. Voorfinancieren van de pilotfase (2011 en 2012) van € 450.000.

Kosten uitvoering eerstvolgende fase Activiteit 2011-2012

Kosten (mln €) Praktijkpilots Opstellen Business case Programmavorming

44

Totaal casusbudget (mln €) 0,3 0,05 0,1

0,45

BIJLAGE - Voorlopige, eerste selectie van praktijkinitiatieven 1. Vroeg stimulering in de kinderopvang door opvoedkundige kennis voor ouders, daar waar nodig, integraal aan te bieden. Informant: Els Rienstra (Alert4you) 2. Aansluiten bij leerbehoefte van het kind vanuit integrale aanpak waarin onderwijs, opvang (incl. peuterspeelzaalwerk) zorg en vrije tijdsbesteding (incl. sport en cultuur) samengaan. Informant: René Peeters (Integrale kindbenadering Almere) 3. Dagarrangementen project onderwijs- zorg in school, na school en in thuissituatie. Informant: René Peeters (Sterk in de Klas Almere) 4. Trainingsprogramma voor leerlingen in het regulier onderwijs Informant: René Peeters (Oké op School Almere) 5. Zorgmijdende ouders waarvan een kind of kinderen problematisch verzuim vertonen, worden opgezocht door een duo van leerplichtambtenaar en medewerker Bureau Jeugdzorg. Informanten: Marijke Linthorst (Tweehanden aanpak)/Erik Gerritsen (namen en rugnummers) 6. Pilot gemeente samen met jeugdzorg met als doelgroep jongeren vanaf 16 jaar die een probleem vormen en onder begeleiding van jeugdzorg alvast laten meelopen in het Jeugdloket. Informant: Ria de Ruiter (Jongeren loket Rijnstreek Alphen a/d Rijn) 7. Signalen van jeugdreclassering Breda over kinderen met probleemgedrag van 10-12 jaar. Vanwege dit gedrag zijn zij in aanraking gekomen met politie en justitie. Informant: Rita van Breugel (KANZ Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant) 8. Integrale talent inventarisatie op basis van voorkeuren en kwaliteiten gevolgd door coachingsgesprek waardoor (brugklas-)leerlingen betere richtingkeuzes maken en gemotiveerder naar school zij niet afglijden door vooroordelen voortkomend uit overmatig cognitief ingestelde (standaard)toetsing. Informant: Eric en Henk (Talentscan) 9. Actieve gedrags- en motivatiebegeleiding van schoolverzuimers die door stelselmatig verzuim de structuur in hun leven dreigen te verliezen. Informant: Mariënne Verhoef (School2care) en Erik Gerritsen (Ketenstroomlijning) 10. Persoonsgerichte aanpak van complexe jeugdigen 14 -21, gebaseerd op het multidisciplinair werken aan persoonlijke relatie en het achterhalen van eigen drijfveren. Informant: Henk Krauwel (Amsterdamse plusschool en 600 aanpak), Ab Czech (E-SMS en De Werkschool in Wording , mei 2011) en Erik Gerritsen (Namen en rugnummers) Hoe deze initiatieven werken voor de doelgroep is weergegeven in bijgaande figuur waarin doelgroepsegmentering het kader vormt.

45

Veranderplan Wmo / ABWZ Help elkaar helpen

Achtergrond We zien een grote vergrijzinggolf de komende jaren op ons afkomen met als één van de effecten dat naar verwachting 50% kostenstijging zal optreden voor hulpbehoevende ouderen. Wmo en AWBZ worden onbetaalbaar en alle besturen zijn parallel bezig oplossingen te zoeken voor hetzelfde probleem. Dit is niet effectief en efficiënt waardoor schaarse middelen zoals tijd en geld, worden verspild. Het schrappen van de functie AWBZ begeleiding en het treffen van de Wmo voorziening zoals deze in het recente bestuursakkoord staat, maakt het er niet eenvoudiger op. Daar komt bij dat de Wmo en AWBZ beide een aanbodoriëntatie kennen terwijl het benutten van eigen kracht van burgers een vraagoriëntatie vereist. Deze kanteling in denken en werken moet bij iedere gemeente plaatsvinden. Een van de maatregelen die deze omslag noodzakelijk maakt is dat vanaf 1 januari 2013 de AWBZ niet meer wordt uitgevoerd door de zorgkantoren maar door de zorgverzekeraars. Verpleeghuizen en thuiszorg worden hiermee belangrijker voor zorgverzekeraars. De zorgverzekeraars krijgen betere mogelijkheden om de klantvraag centraal te stellen en van daaruit de huisartsenzorg, thuiszorg, ziekenhuiszorg en verpleeghuiszorg beter op elkaar af te stemmen. Wenkend perspectief Een burger wordt niet meer zo snel een cliënt; de zelfredzaamheid van burgers is versterkt en dat voelt goed want het is fijner om jezelf en elkaar te helpen dan om passief zorgobject te worden. Gemeenten, zorgverzekeraars en zorgaanbieders hebben gezorgd dat burgers met een zorgbehoefte primair worden geholpen aan oplossingen in hun eigen buurt of sociale netwerk, en dat zij weten welk vangnet er bestaat wanneer de eigen oplossingsruimte onvoldoende blijkt. Dit geeft de samenleving meer cohesie in buurten en wijken en leidt ertoe dat de professionele zorg ook in de verdere toekomst betaalbaar blijft. Contouren van de business case In het streefbeeld kunnen de burger en zijn omgeving steeds méér gebruik maken van de eigen kracht. Het nieuwe overheidsbeleid stimuleert lokale sociale (virtuele)netwerken, zelfredzaamheid en cohesie onder buurt en wijkbewoners. Verandering van het ‘systeem’ en het gebruik maken van de eigen kracht, leidt zo tot het verdwijnen van verkeerde prikkels die de oude situatie in stand houden. Ondanks de sterk stijgende vergrijzing nemen de extramurale maatschappelijke ondersteuningskosten significant af en ontstaan ook positieve effecten (aantallen en kosten) op intramurale ouderenzorg. In financieel opzicht toont de uitkomst van onderstaande business case berekening dat de inzet van twee nu beschikbare instrumenten die dat bevorderen in 11 gemeenten (Almere, Haarlem, NW Fryslân en Hellevoetsluis) leidt tot netto jaarlijkse besparing van € 1,5 miljoen in 2015. Dat is 2,5% van het Wmo budget van deze gemeenten.

46

Business case EigenKrachtWijzer en BUUV   € 2.000.000   € 1.500.000   € 1.000.000   € 500.000   € 0   ‐€ 500.000  

11 gemeenten  2011 

2012 

2013 

Besparingen per jaar 

€ 158.800  

€ 516.100  

€ 981.500  

Kosten per jaar 

€ 379.800  

€ 379.800  

€ 379.800  

Eenmalige implementaSekosten 

€ 132.500   € 136.300  

€ 601.700  

NeTo besparing per jaar 

‐353500 

2014 

2015 

€ 1.425.000   € 1.845.500   € 379.800  

€ 379.800  

€ 1.045.200   € 1.465.700  

Deze effecten komen per inwoner neer op een netto besparing van € 3. Omgerekend naar landelijke schaal hebben alleen al de nu bestaande instrumenten een besparingspotentie van € 46 miljoen. Daar komt bij dat doorontwikkeling van de instrumenten leidt tot verdere besparingen. De inschatting van betrokkenen uit de uitvoering is dat een innovatieprogramma zoals hieronder beschreven, kan richten op een besparing van 5 tot 7 % van het huidige nationale Wmo budget van € 1,3 mld. Het innovatieprogramma bespaart dan jaarlijks € 60 tot € 90 miljoen na eenmalige kosten van circa € 2 miljoen. Dat maakt de kosten -baten verhouding zeer gunstig: de gehele investering wordt ruim binnen één jaarbudget terugverdiend. Stakeholders De gemiddelde burger/cliënt vindt het prettig om zelf in staat te worden gesteld oplossingen te zoeken en om ingeval van professionele zorg zelf de regie te kunnen houden. Gemeenten moeten snoeien in de Wmo kosten, zijn op zoek naar meer vitaliteit in buurten en wijken, en hebben binnenkort ook de verantwoordelijkheid over het begeleidingsdeel van de huidige AWBZ. Zorgverzekeraars zijn de uitdaging aangegaan om de schotten tussen “care” en “cure” te slechten. Daar waar zij met gemeenten een samenhangende ondersteuning kunnen bieden, ontstaat efficiencyvoordeel dat uiteindelijk de premies betaalbaar houdt. Momentum/aangrijpingspunten Gemeenten zijn momenteel bezig met bezuinigingsrondes en zoeken naar concepten en werkwijzen om deze kanteling vorm te geven. Gemeenten zoeken elkaar wel op maar de samenwerking is nog te beperkt in verhouding tot de grootte van de (financiële) opgave. Over passende omgang met de overgehevelde AWBZ -taken is nog beperkt nagedacht. De tijd dringt. Verzekeraars nemen per 2013 alle andere “care” taken van de AWBZ over voor hun eigen cliënten. Zij willen nu ervaring opdoen met samenhangend zorgaanbod waarin de cliënt de eigen regie kan nemen en preventiemaatregelen financiële ruimte oplevert voor verdere vernieuwing. De rijksoverheid heeft stroomlijning van het zorgstelsel op de politieke agenda gezet en moet laten zien dat transparantie, samenhang en betaalbaarheid verbeteren – mede als maatregel om de grote bezuinigingstaakstelling in te vullen. Veranderstrategie De verandering die is beschreven is ingrijpend en kent veel spelers. Er zijn al initiatieven gestart die de verandering op gang helpen of ondersteunen. En het vernieuwingstempo ligt (door de complexiteit) niet erg hoog. De veranderstrategie luidt daarom als volgt. • Omarm en ondersteun de concrete verbeteracties, creëer resultaatbewijs en schaalgrootte • Verbeter en verbind de initiatieven, vul ze aan waar nodig, zodat er een brede set ligt van oplossingen die alle partijen richting streefbeeld helpen 47

•

Organiseer gezamenlijke sturing gericht op landelijke olievlekwerking vanaf 2012.

Omarm de concrete actie: voorbeelden zijn de Integrale intake van Amaryllis, de Eigen Kracht Wijzer van Almere en BUUV van Haarlem. Deze zijn op zichzelf gereed voor breder cq landelijk gebruik en de resultaatschattingen voor de zorgpraktijk zijn veelbelovend. Het is belangrijk om deze initiatieven te ondersteunen en verspreiden, ontplooiingsruimte te bieden en tijd te geven om bewezen resultaten te genereren. Is resultaat bewezen, dan ligt landelijke invoering voor de hand. Verbeter en verbind: zorg, geïnspireerd door de eerste gebruiksgeluiden uit de praktijk, voor doorontwikkeling van elke oplossing en van doorontwikkeling van de oplossingen in relatie tot elkaar. Bovendien bestaan er uiteraard veel meer initiatieven, sommige wellicht vergelijkbaar. Tegelijk met het ondersteunen en doorontwikkelen van de bestaande initiatieven moet daarom uitvraag worden gedaan naar andere initiatieven die de burger in eigen kracht brengen en hen regie geven en die budget besparen. Organiseer gezamenlijke sturing: Door de complexiteit en breedte van de gewenste verandering is het uitgesloten dat alle nu gestarte initiatieven, bekend of onbekend, samen de bevredigende eindoplossing vormen. Daarom moet er, terwijl deze eerste stappen worden gezet, een forum worden gevormd dat richting geeft aan vervolgstappen. waarin de belangrijkste stakeholders zijn vertegenwoordigd. Dat forum moet onder meer zorgen: - dat het effectbewijs van de initiatieven voldoende hard en aansprekend wordt geleverd - dat het concept en oplossingen zo nodig worden doorontwikkeld, aangepast of evt. geïntegreerd - dat bewezen concept c.q. oplossingen landelijk worden ingevoerd (abonnementsbasis) en beheerd - dat er initiatieven komen voor probleemgebieden die nog onvoldoende ontgonnen zijn. Eerste stappen Op het bestuurdersymposium 27 juni 2001 wordt aan alle aanwezigen gevraagd mee te doen door: • Beoordelen. De nu beschikbare oplossingen te gaan doorrekenen / proefgebruiken • Instappen. Bij positieve uitkomst daarvan: alle lokale besluitvormingsprocedures over deelname af te ronden voor eind 2011 • Rondkijken. Inventarisatie te laten maken van eventuele aanvullende oplossingen • Doorontwikkelen. Opdracht te geven aan een gezamenlijk forum (verzekeraar, gemeente, VWS, CVZ) dat ervaring en effecten gaat monitoren en dat medio 2012 gaat bepalen welke (budget)-verbetering te behalen valt en hoe de optimale, gemeenschappelijke oplossing eruit ziet waarin zowel de Wmo- alsook de AWBZ-scope voldoende tot zijn recht komt. De bestuurders op 27 juni 2011 dienen voorfinanciering te vinden voor: • Het uitvoeren van een pilot • Het inventariseren van aanvullende oplossingen • Het organiseren van sturing op integratie/doorontwikkeling van alle (nieuwe) oplossingen • Het opstellen business case voor de integrale gemeenschappelijke oplossing Kosten uitvoering eerstkomende fase Activiteit 2011-2012

Kosten (mln €) Instrumentkosten EKW en BUUV Metingen en businesscase Inventarisatie aanvullende oplossingen

48

Totaal casusbudget (mln €) 0,35 0,07 0,03

0,45

Impact analyse van de doorbraak in de Wmo / AWBZ Contouren van de maatschappelijk/bedrijfseconomische business case in vogelvlucht

   

1. Klanten /gebruikersperspectief / dienstverleningsperspectief De zorgbehoevende burger als individu krijgt instrumenten aangereikt waarmee hij steeds méér gebruik kan maken van de eigen Kracht. Men wordt zelf in staat gesteld oplossingen voor zorgvragen te zoeken en om ingeval van professionele zorg zelf de regie te kunnen houden. Burgers/wijkbewoners krijgen de mogelijkheid om elkaar beter te vinden waardoor de sociale structuur waarin zij hun leven leiden, verbetert.

  2. Bedrijfsmodel In aanvulling op de huidige praktijk waarin de burger een Wmo- of AWBZ aanvraag bij de overheid doet om kostenvergoeding voor een betaalde vorm van hulp, spant de overheid zich in om de burger met internettoepassingen meer zelfredzaam te maken. Dat betekent toevoeging van een geheel nieuw bedrijfsmodel, namelijk het (op internet) aanbieden van een omgeving waarin de burger zelf kan zoeken naar oplossingen. Voor de overheid is dit een nieuwe taak: het zorgen voor een vraaggerichte omgeving die de individuele burger en wijkbewoner zodanig goed uitkomt dat het gedeeltelijk in de plaats kan komen van de traditionele overheidsondersteuning. Omdat deze aanvulling generiek is en vooral duur is in de ontwikkeling (operationele kosten zijn relatief laag), ligt het voor de hand dat gemeenten dit samen ontwikkelen. Daarom wordt een samenwerking voorgesteld waarin gemeenten op abonnementsbasis deelnemen en zo allemaal slechts een fractie van de totale kosten hoeven te dragen. De dienst kan op deze manier kosteloos aan burgers worden aangeboden, de burger hoeft geen kosten te maken waardoor de kans op een intensief gebruik toeneemt. Hoe beter dat lukt, hoe meer 49

aanvragen worden voorkomen en hoe beter de professionele zorg betaalbaar blijft bij een vergrijzende populatie. Belangrijk is wel dat de aanvullende dienst, die nog nieuw is, de komende jaren verder kan doorontwikkelen tot een sterke vraaggerichte oplossing waar burgers tevreden over zijn. Op dit moment zijn twee oplossingen beschikbaar: BUUV (ontwikkeld door de gemeente Haarlem) en de EigenKrachtWijzer (ontwikkeld door Almere). Deze oplossingen vormen het startpunt. Bij de doorontwikkeling worden vervolgens ook ervaringen meegenomen van oplossingen die aanvullend en/of vergelijkbaar lijken. 3. De te bereiken beleidsdoelen Het belangrijkste beleidsmatige doel is een antwoord te vinden op de grote vergrijzinggolf die ons land op zich af ziet komen. In beleidstermen wordt gesproken over de noodzakelijke ‘kanteling’: het verlaten van de aanbodoriëntatie omdat de toekomst een vraagoriëntatie vereist. Doen wij niets, dan treedt naar verwachting een 50% kostenstijging op voor het helpen van ouderen. Wmo en AWBZ in hun klassieke vorm worden dan onbetaalbaar. 4. Ontwikkeltijd, investeringen en opbrengsten De bijgevoegde berekening laat zien dat de inzet van BUUV en de Eigenkrachtwijzer in 11 gemeenten (Almere, Haarlem, NW Fryslân en Hellevoetsluis) leidt tot netto jaarlijkse besparing van € 1,5 miljoen vanaf 2015 (na voorfinanciering in 2011/12 van € 350.000 instrumentkosten + € 100.000 pilot begeleiding). Dat is 2,5% van het Wmo budget, per inwoner een netto besparing van € 3. Op landelijke schaal is dat een besparingspotentie van € 46.000.000,-. Het voeren van een programma voor doorontwikkeling van de nu beschikbare instrumenten leidt naar schatting tot een besparing van uiteindelijk 5 tot 7 % van het huidige nationale Wmo budget van € 1,3 mld. Het innovatieprogramma bespaart dan jaarlijks € 60 tot € 90 miljoen na eenmalige kosten van circa € 2 miljoen. De besparingen ontstaan bij de gemeenten in de vorm van een afnemend (cq minder groeiend) beslag op zorgmiddelen.

5. Beperken van risico’s Het belangrijkste risico is dat de instrumenten weliswaar functioneren maar niet leiden tot de verwachte afname van zorgkosten voor de overheid. Concreet: burgers gebruiken de instrumenten wel, maar besluiten na afloop toch om de overheid een vergoeding te vragen. Maatregel: vraaggerichtheid bewerken en de doorontwikkeling van de instrumenten uitvoerig met de doelgroep bespreken. Tevens tegelijkertijd resultaatmeting opzetten. Ander risico: de instrumenten sluiten onvoldoende aan op de praktijk van de zorgverzekeraars, die in het kader van de AWBZ veranderingen een steeds grotere rol krijgen. Maatregel: zorgverzekeraars betrekken in het doorontwikkel programma.

6. Conclusie Investering lijkt zeer verantwoord; opletten dat vooral gemeenten en zorgverzekeraars participeren.

50

Parkeergemak

Achtergrond  Autobezitters zijn zich steeds meer bewust van mogelijkheden , zowel voor zakelijk als privégebruik, om zich van (landelijk) parkeergemak te bedienen.  Steeds meer gemeenten gaan over naar gsm/belparkeren  De organisatie en administratie van betaald parkeren is sterk in ontwikkeling.  De meeste gemeenten opereren nog solitair terwijl samenwerking en schaalgrootte steeds belangrijker wordt om de innovaties te kunnen bijbenen.  Samenwerkende regionale parkeerbedrijven zijn in opkomst. Wenkend perspectief Alle gemeenten laten het betaald parkeren verlopen via het nationaal parkeerregister, waardoor de parkeerder met 1 provider (naar eigen keuze) kan volstaan en in het hele land vooraf een parkeerplaats kan reserveren en real time betalen. Gemeenten zijn verlost van contractonderhandelingen met providers. Gemeenten hebben veel betere praktijkinformatie waardoor tariefstelling doelgroepspecifieker wordt (plaats-, tijd-, voertuig- en persoonsgerelateerd tarief is mogelijk) en de betalingsbereidheid van de parkeerder groter. Specifieke informatie over mobiliteitsbewegingen, maken het voor gemeenten mogelijk om bijvoorbeeld vraaggericht OVbeleidsplannen op te stellen en uit te voeren, tariefdifferentiatie te bepalen etc. Momentum Het nationaal parkeerregister is onlangs opgericht. Dat is een coöperatie bestuurd door de deelnemende gemeenten, het beheer is ondergebracht bij de RDW. Business case Deelname aan het gezamenlijke parkeerregister gaat vooral over betere gemeenteprestaties en gebruikersgemak. Voordelen: 1. Parkeergemak. Elke parkeerder kan in elke gemeente GSM -parkeren, via elke GSM -parkeer provider. 2. Level playing field. GSM –parkeer providers hoeven niet meer per gemeente hun systemen te bouwen. Dat scheelt hen veel werk (vermindering administratieve lasten), daardoor betaalt de gemeente een lagere vergoeding en heeft veel minder contracten en onderhandelingen. 3. GPK -fraude ingedamd. De meest voorkomende fraude met gehandicaptenparkeervergunningen (GPK) wordt een stuk moeilijker wanneer de vergunning geen losse papieren kaart meer is maar een registratie in het register. 4. Beleidsinformatie. De gemeente krijgt meer inzicht in daadwerkelijk parkeer- en betaalgedrag en kan prijzen nauwkeurig gaan differentiëren. 5. Markttransparantie. Nieuw toetredende GSM –parkeer providers (en leveranciers van navigatiesystemen) krijgen direct landelijke dekking en kunnen gemakkelijker de markt op. Voor de parkeerder leidt dit tot betere concurrentiepositie en meer keuzevrijheid. 6. Innovatie. Toekomstige nieuwe services en betaalwijzen kunnen veel sneller worden ingevoerd en vergen geen investering meer in infrastructuur of contracten. 7. Chirurgisch handhaven. Controles worden informatie gestuurd en daardoor veel nauwkeuriger omdat meer praktijkgegevens beschikbaar zijn; ook worden ze geautomatiseerd uitgevoerd. De kosten van handhaven dalen daardoor sterk en de betaalbereidheid van parkeerders stijgt. 8. Reductie parkeerinfrastructuur, door het beschikbaar krijgen van meerdere en ander betaalkanalen kan verdunning plaatsvinden van parkeerautomaten. 51

Wat moet er gebeuren? Korte termijn: gemeenten aansluiten op het bestaande register. De beschreven vernieuwing staat of valt met de participatie van veel (liefst alle) gemeenten die betaald parkeren hebben, en in elk geval alle gemeenten die belparkeren hebben ingevoerd. Op het symposium is afgesproken dat wordt getracht de eerste lichting van ruim 30 belparkeer gemeenten aan te sluiten op het register. Een overzicht van de huidige stand is als bijlage bijgevoegd. Op langere termijn: dienstverlening verbeteren. Zodra het register begint te werken en draagvlak begint te krijgen, kunnen de functies van het register versterkt. Dat gaat om twee soorten: A. Aanbrengen van een grondslag voor slim handhaven in de Gemeentewet. (concreet: schrappen van het woord “terstond” maakt scanvoertuigen mogelijk) B. Aanvullende dienstverlening door overheden en particulieren, zoals vroeg boeken en reserveren, navigatie naar vrije plekken. Beslispunten Aan de aanwezigen op 27 juni 2011 wordt gevraagd:  Gemeenten die nog niet participeren in het parkeerregister: wilt u vandaag toezeggen dat u eind 2011 de procedure voor instappen heeft doorlopen?  Afspreken dat eind 2011 wordt gerapporteerd over de participatiegraad en de aanpassing Gemeentewet. Overzicht van gemeenten

52

53

Vergunningverlening met marktregie De gemeente van object- naar systeemtoetsing

Achtergrond Als het gaat om bouwaanvragen toetst de gemeente momenteel alles en vooraf. Bouwbesluit, bestemmingsplan, welstand: de gemeente toetst vaak dubbel en is voor alle missers (minstens mede)verantwoordelijk. Dubbelingen cq inefficiënties die in de huidige praktijk gewoon geworden zijn: 1. identieke ontwerpen die in meerdere gemeenten worden gehanteerd, worden in elke gemeente opnieuw getoetst 2. marktpartijen zoals architecten en verzekeraars zijn prima in staat om kwaliteit te borgen maar leunen onnodig op de overheid (die hun werk overdoet en achtervang wordt). Dit klemt met name bij de kleinste vergunningen omdat deze nauwelijks rendabel te maken zijn (bouwsom te laag vergeleken met de vereiste toetsingsarbeid). Streefbeeld In het kader van de compacte regievoerende overheid heeft de gemeente (na het schrappen van overbodige regels) al haar dubbele toetsingswerk bij bouwaanvraagtoetsing geschrapt. De marktpartijen (zoals bouwprofessionals en verzekeraars) hebben veel duidelijker hun eigen verantwoordelijkheid gekregen, inclusief de daarbij behorende vrijheden. De gemeente is gestopt met de objecttoets en heeft zich beperkt tot de systeemtoets. Dat verloopt als volgt: Bouwbesluittoets: gemeente toetst administratief: is het ontwerp opgesteld door een gecertificeerde partij of betreft het een standaard (d.w.z. reeds eerder getoetst) ontwerp? Bestemmingsplantoets en Welstandstoets: de gemeente publiceert regels, toetst alleen nog op verzoek. De aanvrager heeft de keus tussen: a. verklaren dat het ontwerp past. De gemeente toetst alleen bij risico’s of bij ingediende bezwaren (en doet dat dan op eigen kosten). De aanvrager kan snel van start, betaalt geen/nauwelijks leges en neemt het risico dat de bouw achteraf kan worden stilgelegd wegens het ontwerp. b. de gemeente vragen om een integrale of gedeeltelijke toets en/of ter inzage legging (tegen kostendekkende betaling). Dat duurt langer, kost iets, maar geeft zekerheid dat de getoetste aspecten van het ontwerp geen reden worden voor bouwstillegging. Op deze manier heeft een aanvrager een keuzemogelijkheid en ligt de verantwoordelijkheid veel beter waar deze hoort: bij de aanvrager, de bezwaarindiener, de bouwprofessional. Bovendien biedt het een basis om straks ook verzekeraars een passende positie te kunnen geven: in ontwerpfase en toezichtfase. Want de aangescherpte verantwoordelijkheidsverdeling stelt de gemeente nog beter in staat om bij eventuele overtredingen ook hard en zakelijk op te treden. Zijspoor: op vergelijkbare manier kunnen ook bestemmingsplanaanpassingen een (semi-)private invulling krijgen: u mag het zelf doen, u mag het tegen betaling aan de gemeente vragen en u mag wachten tot de gemeente het op eigen kosten doet.

54

Waar staan we nu? De Rijksoverheid heeft in maart 2011 het certificeren van bouwaanvragers gelegitimeerd. Het Certificeringcollege heeft een certificaat (BRL 5019) gereed, er zijn 13 gemeenten die ermee gaan werken. Als het gaat om slim omgaan met kleine vergunningen, die voor de gemeente doorgaans onrendabel zijn, zoeken gemeenten allemaal los van elkaar hun eigen oplossing. Wat is nu de eerste stap? Uitwerken van een gezamenlijke, marktregie-oplossing voor de kleine vergunningen. Concreet: - bepalen van een set kleine vergunningen die in aanmerking komt voor nieuwe stijl - certificeringgilde vragen om hiervoor in 2011 certificaat te ontwikkelen - uitkomsten certificaat accepteren en een plek geven in eigen gemeentelijk administratief toetsproces. Wat gebeurt daarna? Na de ervaringen met de kleine vergunningen kan worden gezocht naar mogelijkheden om ook (veel) grotere vergunningen op deze manier af te handelen. Organisatie De gemeente Eindhoven trekt het initiatief, in een kerngroep van enkele gemeenten die graag mee voorop lopen in vernieuwing van bouwaanvraagtoetsing. De uitkomsten worden aan dit bestuurdersymposium voorgelegd met de vraag om deze mee in uitvoering te nemen, zodat meteen een substantiële gebruikersgroep ontstaat. Dat laatste is een belangrijke impuls voor trekker en kerngroep om het voortouw te nemen. Risico’s? Nodeloze discussie met de certificeringgilde. Maatregel: vragen om toetreding tot de kerngroep. Rijksoverheid op de rem. Maatregel: TNO/TU vragen om toetreding in de kerngroep. Wat is de prestatie (van verbetering toets kleine bouwaanvraag)? Het uitwerken van een marktregie-oplossing kost nauwelijks investeringsbudget en betaalt zich terug in vermindering van de onrendabele werktijd voor gemeenten. Het voordeel voor de gemeente Eindhoven is circa € 500.000 (over 400 vergunningen in een gebied van ruim 200.000 inwoners). Geëxtrapoleerd op basis van het aantal inwoners komt het landelijk rendementpotentieel uit op € 42,5 mln. Resultaat Investering Ontwikkelperiode (in jaren)

in mln € in mln €

20 a 40 0? 1

Wat moet er op 27-6-2011 over worden besproken? Samenstellen van een startcoalitie die optreedt als opdrachtgever voor de eerste stap, bijvoorbeeld: • Eindhoven en andere gemeenten • Stichting Bouwresearch • Vastgoedverzekeraar • Ministerie BZK/WWI en I&M • TNO/TU • KIWA / vertegenwoordiger uit het Gezamenlijk College van Deskundigen BRL 5019

55