Doorbraak in Dienstverlening Samen DOEN

Doorbraak in Dienstverlening

“Samen DOEN” …hoe Nederland de klant veel beter kan bedienen, effectiever beleid kan maken en forse efficiency kan bereiken in de uitvoering als we er maar toe komen ingrijpend te veranderen….

Document voor het bestuurdersymposium Eindhoven op 4 november 2011

Locatie: Stadhuis Eindhoven

2

Inhoud

1. De uitdaging De opgave en wat daarover is afgesproken 1. De opgave 2. Het commitment 3. De afspraken van 27 juni 2011

5

2. De bespreekpunten per casus Uitkomsten van de uitwerkingen door betrokkenen, Bespreekpunten voor het symposium

15

3. Het vervolg: de beweging Kernthema’s van een voortrollende beweging 1. Financiering 2. Communicatie

20

Bijlagen            

Genodigdenlijst Wmo / AWBZ Vertrouwen, (ver)gunnen, bouwen Parkeergemak ID-bewijzen GBA-terugmelding Rijksbelastingdienst Interactieve WOZ Masteropleiding publieke dienstverlening Landelijke Berichtenbox Persoonlijk digitaal domein De Basisgemeente Jeugdzorg

22 25 29 39 43 49 51 55 57 59 73 79

Dit document, inclusief de casuïstiek, is tot stand gekomen dankzij de informatie en ervaringskennis van professionals uit verschillende (overheids)organisaties. Wij bedanken alle betrokkenen voor het meedenken en voor hun actieve bijdragen. De voorbereidingen zijn geïnitieerd, gecoördineerd en uitgevoerd door Henk Duinkerken, Eric Loe, beiden initiatiefnemer en auteur van het boek Klantocratie. Contact over dit document en de voorbeelden is mogelijk via [email protected] en via 06 3010 3837 (Henk Duinkerken) of 06 2237 4062 (Eric Loe).

3

4

HOOFDSTUK 1. De uitdaging van deze beweging 1.1. De opgave De dienstverlening van de publieke sector staat onder druk van bezuinigingen. We zijn al jarenlang bezig met verbetering van dienstverlening maar de verbeterpraktijk stamt uit de ruime jaren. Het moet nu anders en het kan ook anders! Het gaat niet alleen om geld: de uitdaging bestaat uit drie hoofdingrediënten. 1. Tempo. We gaan lang niet hard genoeg. We weten wat ons te doen staat met een lange lijst basisregistraties en gemeenschappelijke voorzieningen, maar in de praktijk merken we dat het goed inregelen en beheren daarvan een groot beslag legt op ons organiserend vermogen. Zie de NUP Gateway Review: vertraging en overbelasting, op landelijke schaal. 2. Individualisering. Hoe complex ook, de basisregistraties zijn nog slechts het begin: basale informatie die wij van de klant behoren te hebben zoals NAW, Inkomen, Geboortedatum. Andere gegevens van de klant zoals wensen, voorkeuren en gedragspatronen, gebruiken we niet of nauwelijks - ook als die niet vertrouwelijk en ruim voorhanden zijn. We missen de slag naar de i-overheid die de WRR beschrijft, als we hierin niet verder gaan. 3. Financiële tegenwind. Uitgerekend in deze moeizame worstelingen met de informatieorganisatie worden we met bezuinigingen geconfronteerd. De grootste ombuigingsoperatie in honderd jaar. Gangbare oplossingen hebben doorgaans één ding gemeen: ze reduceren budget en tegelijk ook de prestatie. De huidige praktijk is dus dat de bezuinigingen echt compliceren, roet in het eten gooien – ondanks dat ingewijden in dienstverlening zeggen dat de efficiencywinst voor het oprapen ligt. Als we doorgaan op de manier die we nu aanhouden, komen we te laat tot prestaties; we missen de individualiseringsslag van de klant; en we worden te duur terwijl we juist moeten bezuinigen. Kortom: hoe zorgen we dat betere dienstverlening helpt bij bezuinigen in plaats van wordt geremd door bezuinigen?

1.2. Het commitment Op de vraag hoe met deze opgave wordt omgegaan, geven deelnemers het volgende antwoord. Wij zien kansen

Wij vinden dat de publieke dienstverlening kan en moet vernieuwen: minder redenerend vanuit sectoren en hun producten, meer gericht op de behoefte van burger en bedrijf die ruimte krijgen voor eigen oplossingen. De financiële krapte is voor ons geen belemmering maar juist een kans, omdat de ontwikkeling kan helpen de overheid te vernieuwen en beleidsdoelen betaalbaar te houden. Wij geven richting

Wij hanteren een toekomstbeeld waarin de overheid vraaggericht optreedt als één geheel, als comaker die alle beschikbare klantinformatie goed gebruikt en ruimte biedt voor maatwerk: inspelen op individuele posities van burger en bedrijf. Wij tonen leiderschap

Wij zullen elke kans aangrijpen om innovaties door te voeren die dat toekomstbeeld dichterbij brengen en die (beleidsmatig en financieel) renderen. Wij zullen daartoe actief leiderschap laten zien: 5

samen werken aan gemeenschappelijk resultaat, samen investeren, geen grote woorden en lang onderzoek maar beheerste actie in de goede richting: ‘think big act small’. Waar goede kansen liggen is onze stelregel: wat mag dat kan! Wij voegen de daad bij het woord

We gaan in 2011 van start met de eerste serie concrete innovaties. Deze raken de volle breedte van het publieke domein, verbeteren de (effecten van)dienstverlening en mikken op een efficiencypotentieel van circa € 700 miljoen. Wij blijven dat doen

Wij gaan door met investeren in duurzame verbetering van de dienstverlening totdat we minstens een miljard aan structurele efficiencywinst hebben gerealiseerd. We komen drie keer per jaar informeel bijeen om met elkaar de voortgang en resultaten te delen, elkaar in dit opzicht scherp te houden en nieuwe verbeterkansen te beoordelen. Nieuwe deelnemers aan dit overleg zijn welkom als zij actief meedoen en onze uitgangspunten onderschrijven.

6

1.3. De afspraken van 27 juni 2011

Inleiding Nadat Erik Gerritsen de 15 nieuwe deelnemers aan het symposium zichzelf heeft laten voorstellen, het programma en de ‘rules of engagement’ van de pitch, de trekkers en de marktplaats aan de aanwezigen had uitgelegd, riep hij op om als topbestuurders en leidinggevenden het vanaf nu samen te DOEN! Dit betekent samen delen in de kosten en in de baten. Met elkaar startfinanciering bijeenbrengen voor casuïstiek waarin je gelooft, is leiderschap tonen. Bij het behalen van de gewenste rendementen, mag de investering daarom ook dubbel worden uitbetaald! Arjan van Gils heette vandaag een ieder welkom in zijn stad. Hij gaf aan dat ook Rotterdam te maken heeft met grote uitdagingen in de vorm van bezuinigingen. De opgaven zijn dermate groot dat je het alleen kunt realiseren door slim samen, vraaggericht en efficiënt te werken. Hij noemde als voorbeelden de Wmo/AWBZ, jeugdzorg en WwnV. Hij riep de aanwezigen op om de taakstellingen vooral op te pakken door veel samen te Doen! Resultaten Het derde bestuurdersymposium heeft een geslaagde haalbaarheid- en draagvlaktoets opgeleverd. De toets op draagvlak is uitgevoerd door alle bestuurders de gelegenheid te geven hun bezwaren of participatie kenbaar te maken op een informele marktplaats. Dat heeft geleid tot een participatielijst voor elke casus waarmee de trekker de samenwerking en start(voor)financiering kan gaan vormgeven. Uitkomst: van de negen cases is over zeven een “go” beslissing genomen, te weten: WOZ, Informatievoorziening, Jeugdzorg, Wmo/AWBZ, Parkeergemak, Gegevenskluis en Leerstoel. Twee cases zijn van de agenda afgevoerd: SVB als uitkeringsverstrekker (wordt elders opgepakt) en IDbewijzen (stuit op substantieel bezwaar van BZK). Verder zijn twee nieuwe cases afgesproken: Vergunningderegulering (gemeente Eindhoven) en GBA terugmelding vanuit de belastingdienst (Utrecht en Belastingdienst). Ook werd positief gereageerd op de berichtenbox ontwikkelingen bij de belastingdienst. Voor elk van de cases die doorgaan is afgesproken dat het startbudget wordt gedragen door de partijen die in de draagvlaktoets hebben aangegeven te zullen participeren. De trekker zal participanten waar betaling aan de orde is, voor half juli 2011bericht sturen over het exacte bedrag. KING heeft zich bereid getoond om als administratief centrum te gaan fungeren. Om samen snel te kunnen doen is het noodzakelijk dat in de maand augustus 2011 de interne besluitvorming wordt afgerond zodat in september 2011 de startgelden beschikbaar kunnen komen. Tijd voor communicatie Door de aanwezige bestuurders is aangegeven dat, nu de relevantie en kansrijkheid van de casuïstiek is bewezen, het tijd is om via (externe) communicatie het bestaan, de voortgang van de doorbraak casuïstiek en de mogelijkheid tot verbinding met andere soortgelijke initiatieven, te stimuleren. Op deze wijze kunnen (nog) niet-aanwezige gemeenten, samenwerkingspartners etc. alsnog aan de beweging deelnemen. De trekkers zullen daartoe actieve communicatie organiseren en de website www.doorbraakindienstverlening.nl gebruiken, aangevuld met bijvoorbeeld thematische

7

informatiebijeenkomsten voor geïnteresseerden en bestaande overleggremia zoals de VNG, KING, VGS . Inmiddels zijn er artikelen en een interview gepubliceerd in onder meer in PM Magazine, VNG Magazine en op het intranet van het VGS. Aan interviews met onder andere Annemarie Jorritsma in Binnenlands Bestuur wordt gewerkt. Op casusniveau wordt ook actief de publiciteit gezocht. Kortom, er is en wordt nog steeds gewerkt aan externe communicatie als het gaat om de Doorbraak beweging. De website is geüpgrade en binnenkort zal de casuscommunicatie actief worden ondersteund en er worden internetverwijzingen aangebracht vanuit VNG, VGS, Manifestpartijen en KING. Kortom, er is gestart met de publiciteit op te zoeken, al kan het beter en intensiever! Afscheid David Jongen en afsluiting door Annemarie Jorritsma Tenslotte heeft David zijn naderende afscheid aangekondigd als initiatiefnemer van het eerste uur. Hij gaf aan dat gedurende zijn ambtelijke loopbaan van ruim 20 jaar, hij al eerder verschillende initiatieven heeft ondernomen cq eraan te hebben meegewerkt (waaronder bijvoorbeeld het Kloosterhoeve Beraad). Echter nog nooit eerder heeft hij meegedaan aan een initiatief waaraan de deelnemers niet alleen enthousiast zijn, maar waar ook actief wordt meegedaan om ideeën, casuïstiek daadwerkelijk te realiseren zoals het nu met Doorbraak in Dienstverlening gebeurd. Vandaag is weer een grote stap gezet omdat deelnemers zich hebben uitgesproken over deelname aan specifieke casuïstiek en de bereidheid om mee te delen in de kosten en baten! Hij riep de aanwezigen op om dit initiatief nog en paar jaar te laten doorrollen. Nadat hij de ondersteuners/auteurs van Klantocratie had bedankt voor hun inzet en motivatie om de beweging te helpen doorrollen, gaf hij het stokje over aan Toff Thissen (KING) en Johan Hakkenberg (voorzitter Manifestgroep) en wenste hen veel succes met de te behalen resultaten! Ook namens de auteurs/ondersteuningsteam wordt David bedankt voor het vertrouwen dat hij in ons heeft gesteld en de wijze waarop hij als initiatiefnemer van het eerste uur personen bij elkaar heeft gebracht en daarmee de beweging in gang heeft gezet. Annemarie sloot het 3e bestuurdersymposium af met de nadrukkelijke wens dat de casuïstiek in het volgend symposium weer verder tot ontwikkeling is gekomen danwel al tot harde business cases heeft geleid. Gelet op de vele initiatieven op het zelfde terrein gaf zij ook aan dat we vanaf nu moeten verbinden en schakelen met andere gremia waar dezelfde onderwerpen aan de orde zijn, danwel waar de Doorbraak in Dienstverlening nog niet bekend is. Ook zij had een dankwoord voor de ondersteuners/auteurs van Klantocratie. Volgend symposium op 4 november 2011 in Eindhoven In het volgend bestuurdersymposium op 4 november 2011 staan de uitkomsten van de gemaakte afspraken op de agenda van het vierde bestuurdersymposium, waarvoor de gemeente Eindhoven als gastheer zal optreden. De gemeente Den Haag heeft zich aangemeld als gastheer voor het (vijfde) symposium in de eerste helft van 2012. Participatie overzicht De participaties die met vouchers konden worden aangemeld, leverden in totaal het volgende beeld op. Daarbij moet worden opgemerkt dat de participatiepeiling voor de casus Leerstoel dienstverlening nog niet was afgerond.

8

Afspraken per casus Elke casus verdient zichzelf terug. Van elke casus is bij het voorstel een samengevat kosten- baten plaatje opgenomen. De meeste casussen doorlopen een gefaseerd ontwikkelproces:  Eerst praktijk pilots, terwijl de business case wordt opgesteld en vastgesteld.  Dan go/no go voor de feitelijke investering. Daardoor verloopt ook de investeringsbeslissing in fasen: eerst een startbudget en pas na de business case is het investeringsbudget nodig. Het investeringsbudget komt van de partijen die het meeste baat hebben bij het inverdieneffect. Dat wordt bepaald in een business case. De invulling is zodanig dat de kosten van de initiële investeerders worden verrekend in de latere verdelingen. Initiele investeerder ontvangen hun bijdrage dubbel terug. 1. Innovatie van identiteitsbewijzen: basis voor nieuwe dienstverlening Verbeteren van het uitreikingsproces voor paspoorten, rijbewijzen en identiteitskaarten en samenvoegen van identiteitsdragers (identiteitskaart, rijbewijs, gemeentelijke pasjes) levert een meer betrouwbaar fundament onder dienstverlening op, en bespaart de overheid jaarlijks > € 50 miljoen.

Potentieel Jaarrendement (mln €) Processtroomlijning: Dragercombinaties:

Geschatte investering (mln €) > 20 > 30

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) pm pm

9

0,25 0,15

Op het symposium is gesproken over de eerste stappen om deze innovatie op gang te brengen: 1. Starten van de eerste fase van de pilots voor processtroomlijning te starten (ontwikkelfase). 2. Opstellen van een concept implementatieplan waaruit blijkt hoe een gecombineerde drager eruit zou kunnen zien. Als participanten hebben zich de volgende partijen aangemeld, waardoor de verdeelsleutel voor het startbudget – indien de casus in uitvoering zou worden genomen – zou neerkomen op € 40.000 voor elke participant: • Gemeente Amsterdam • Gemeente Boxtel • Gemeente Den Haag • Gemeente Dordrecht • Gemeente Haarlem • ICTU • Logius • Gemeente Rotterdam • Gemeente Schijndel • Gemeente Westvoorne Echter: omdat BZK substantieel bezwaar heeft aangetekend, wordt de casus stopgezet en wordt een gesprek over de bezwaarpunten eerst via de VNG ‘geëscaleerd’ naar de minister van BZK. De trekker zorgt dat hiervoor een document wordt opgesteld. Werkafspraak: deze zomer politiek overleg adhv “agreement to disagree”, daarna stopzetting of doorstart van de casus. 2. Nationale informatievoorziening Het creëren van een gezamenlijke informatievoorziening, “de basisgemeente”, waar alle gemeenten een abonnement op kunnen nemen, helpt de burgers snellere en modernere diensten te bieden, en bespaart de overheid jaarlijks minstens € 250 miljoen. Potentieel Jaarrendement (mln €)

Geschatte investering (mln €) > 250

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) 40

0,3

Op het bestuurderssymposium is gesproken over de volgende eerste stappen: 1. Zorgen dat De Basisgemeente wordt opgericht 2. Starten van het oprichtingsproject 3. Opstellen van een impact analyse met praktisch werkplan. Als participanten hebben zich de volgende partijen aangemeld, waardoor de verdeelsleutel voor het startbudget neerkomt op € 100.000 voor KING en € 11.800 voor elke participant: • Gemeente Amersfoort • Gemeente Amsterdam • Gemeente Alphen a/d Rijn • BKWI • Gemeente Boxtel • Gemeente Den Haag • Gemeente Dordrecht • Gemeente Eindhoven • Gemeente Enschede • Gemeente Haarlem • ICTU • KING • Logius • Ministerie van BZK 10

• • • •

Gemeente Rotterdam Gemeente Schijndel Gemeente Utrecht Gemeente Westvoorne

3. Jeugdzorg Als gemeenten vraaggericht de regie pakken in de jeugdzorg, waarbij wordt uitgegaan van de eigen kracht van ouder en kind, professionals anders worden ingezet en de ‘perverse prikkels’ worden aangepakt, kunnen kinderen eerder in de goede richting worden gestimuleerd. Hoe sneller en hoe beter dat lukt, hoe minder kans dat lange en complexe hulptrajecten nodig zijn. Dat bespaart kinderen veel leed en het scheelt de overheid minstens € 500 miljoen jaarlijks. Potentieel Jaarrendement (mln €)

Geschatte investering (mln €) > 500

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) 50

0,45

Op het bestuurderssymposium is gesproken over de volgende eerste stappen: 1. Participeren in de praktijk pilots. 2. Gezamenlijke aansturing en programmavorming organiseren. Oprichten van een gezamenlijke programmastuurgroep 3. Voorfinancieren van de experimentfase (2011 en 2012). Als participanten hebben zich de volgende partijen aangemeld. Indien de twee betrokken ministeries samen € 300.000 bijdragen (al dan niet gebruikmakend van de transitiegelden), komt de verdeelsleutel voor het startbudget voor de overige partijen neer op €15.000 voor elke participant: • Ministerie van OCW • Ministerie van VWS • BJZ AA • Gemeente Almere • Gemeente Den Haag • Gemeente Dordrecht • Gemeente Eindhoven • Gemeente Haarlem • Gemeente Hellevoetsluis • Parlan • Gemeente Schijndel • Spirit • Gemeente Westvoorne 4. Wmo en AWBZ Invoeren van instrumenten die de burger meer in de eigen kracht brengen en de buurt inschakelen, maken de sociale structuren in de wijken sterker en houden onze zorgvangnetten ook in de vergrijzende toekomst betaalbaar omdat ten opzichte van het huidige zorgbudget minstens € 200 miljoen wordt bespaard. Potentieel Jaarrendement (mln €)

Geschatte investering (mln €) > 200

Benodigd startbudget juni 2011(mln €) 3

Op het bestuurdersymposium is aan alle aanwezigen gevraagd mee te doen door: • Beoordelen van de nu beschikbare oplossingen • Lokale procedures voor gebruik van de oplossingen te gaan doorlopen • Rondkijken: een inventarisatie van andere oplossingen opstellen • Doorontwikkelen tot een geheel dat de Wmo- en AWBZ-scope goed afdekt. 11

0,45

Als participanten hebben zich de volgende partijen aangemeld, waardoor de verdeelsleutel voor het startbudget neerkomt op € 25.000 voor elke participant: • CVZ • Dienst SoZaWe N-W Fryslân (8 gemeenten) • Gemeente Almere • Gemeente Amsterdam • Gemeenten Voorne-Putten, waaronder in elk geval Bernisse en Westvoorne • Gemeente Den Haag • Gemeente Dordrecht • Gemeente Haarlem • Gemeente Rotterdam • Gemeente Schijndel 5. Interactieve WOZ Binnen realistische en gefundeerde kaders kan iedere huisbezitter de eigen WOZ waarde bepalen. Dit scheelt veel bezwaren en komt tegemoet aan het principe van co-creatie met de burger. De startinvestering wordt geschat op € 150.000. Iedere participant betaalt € 12.500. Als participanten hebben zich aangemeld: • Gemeente Alphen a/d Rijn • Gemeente Amersfoort • Gemeente Enschede • Gemeente Haarlem • Kadaster • Logius • Gemeente Rotterdam • Gemeente Schijndel • Gemeente Utrecht • Gemeente Westvoorne • Gemeente Zoetermeer • N-W Fryslân 6. Parkeergemak Als alle gemeenten gebruik maken van het landelijk parkeerregister kan de parkeerder eenvoudiger en eerlijker betalen en bespaart de overheid uitvoeringskosten. Eerst wordt de afhandeling van betalen makkelijker en daarna ontstaat de kans om handhaving uit te voeren voor een fractie van de huidige kosten. Aan de gemeentebestuurders is gevraagd:  Voorzover nog niet participerend in het parkeerregister: instapprocedure doorlopen in 2011  Eind 2011 rapporteren over de participatiegraad en de aanpassing Gemeentewet. Hiervoor is geen startinvestering nodig. Als participanten op deze punten hebben zich aangemeld: • Gemeente Alphen a/d Rijn • Gemeente Amersfoort • Gemeente Den Haag • Gemeente Dordrecht • Gemeente Enschede • Gemeente Haarlem • Gemeente Rotterdam • Gemeente Schijndel • Gemeente Utrecht • Gemeente Zoetermeer. 7. Inkomensuitkeringen nationaal verstrekt In gezamenlijk overleg is besloten dat het gezien de verschillende ontwikkelingen verstandig was even 12

te bekijken hoe we de business case verder konden brengen. Het verder detailleren tot een volwaardige business case is daarom in de koelkast gezet. Inmiddels is er in bij de onderhandelingen over het Bestuursakkoord het volgende besloten: Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en VNG stellen een gezamenlijke werkgroep in die een technische verkenning doet van de mogelijkheden tot innovatie van de administratie met betrokkenheid van onder andere VNG, G4, Divosa, UWV en de Sociale Verzekeringsbank. Lopende initiatieven worden hierbij betrokken. 8. Gegevenskluis In een korte mondelinge presentatie heeft de trekker aangegeven dat hij nog niet zover is gekomen om een business case te kunnen presenteren. In het volgende bestuursymposium zal hij het alsnog presenteren. Er is vooralsnog geen startinvestering nodig. Als participanten hebben zich aangemeld: • BKWI • ICTU • Gemeente Amersfoort • Gemeente Haarlem • Gemeente Rotterdam • Gemeente Schijndel • Gemeente Zoetermeer. 9. Leerstoel en Executive Masteropleiding publieke dienstverlening De rapportage van de UvA is gereed, werd door de trekker gemeld. Op het volgend symposium zal een nadere toelichting en presentatie mogelijk zijn. Er is vooralsnog geen startinvestering nodig. Als participanten hebben zich aangemeld: • UWV • Gemeente Amsterdam • Gemeente Eindhoven • Gemeente Zoetermeer • Gemeente Schijndel. 10. Deregulering vergunningverening De gemeente Eindhoven wil op gebied van vergunningverlening opschuiven van objecttoetsing (kortweg: elke vergunningaanvraag nalopen) naar systeemtoetsing (kortweg: controleren of de indienende partij bevoegd is). De gemeente wil daartoe een gezamenlijke, marktregie-oplossing uitwerken voor in eerste instantie de kleine vergunningen. In stappen: • bepalen van een set kleine vergunningen die in aanmerking komt voor nieuwe stijl • certificeringgilde vragen om hiervoor in 2011 certificaat te ontwikkelen • uitkomsten certificaat accepteren en een plek geven in eigen gemeentelijk administratief toetsproces. Het potentieel jaarrendement ingeval van een landelijke toepassing van deze innovatie wordt geschat op € 20 a € 40 miljoen. Er wordt geen startbudget gevraagd. Als participanten hebben zich aangemeld: • BZK • Gemeente Almere • Gemeente Delft • Gemeente Deventer • Gemeente Schijndel • Gemeente Zoetermeer 13

11. GBA terugmelding naar Gemeente Utrecht vanuit de Belastingdienst Uit informatie van de Rijksbelastingdienst blijkt regelmatig dat burgers niet (op het juiste adres) ingeschreven staan. Dat kost de overheid veel geld: gederfde belastinginkomsten en extra werk aan oa retourpost en aanmaningen. Geprobeerd wordt de informatie die de Rijksbelastingdienst vergaart, rechtstreeks te benutten in de GBA. In het kader van de doorbraakbeweging hebben de Rijksbelastingdienst en de Gemeente Utrecht samen een plan gemaakt om een pilot zouden kunnen vertalen. Het ministerie van BKZ heeft aangegeven om hierop aan te sluiten met haar ontwikkelactiviteiten aan de terugmeldvoorziening. Er is momenteel geen startinvestering nodig. Vooruitlopend daarop heeft de gemeente Amsterdam alvast interesse in deelname uitgesproken.

14

HOOFDSTUK 2. De bespreekpunten per casus De afspraken die op 27 juni zijn gemaakt, zijn de afgelopen maanden in uitvoering genomen. In enkele gevallen leidde de uitwerking tot een doorbraak-dilemma dat op het 4e bestuurdersymposium goed moet worden besproken, in andere gevallen is bespreking niet nodig en kan worden volstaan met een korte voortgangsrapportage over de uitvoering van de gemaakte afspraken. Hierna volgen per casus de bespreekpunten. De uitwerkingen staan beschreven in de casusdocumenten die als bijlage zijn opgenomen. 2.1. Wmo / AWBZ Invoeren van instrumenten die de burger meer in de eigen kracht brengen en de buurt inschakelen, maken de sociale structuren in de wijken sterker en houden onze zorgvangnetten ook in de vergrijzende toekomst betaalbaar omdat ten opzichte van het huidige zorgbudget minstens € 200 miljoen wordt bespaard. Op 27 juni zijn daarover afspraken gemaakt. In de afgelopen maanden zijn met deelnemende gemeenten afspraken gemaakt over praktijktoepassing, en is verkend hoe de afspraken van 27 juni het beste kunnen worden ingevuld om de beoogde doorbraak te bereiken. Op het bestuurdersymposium van 4 november 2001 zijn geen nadere beslissingen aan de orde maar wordt de inhoud van de uitwerking neergelegd. Gelet op het belang van schaalgrootte zijn eventuele nieuwe geinteresseerden van harte uitgenodigd om te gaan instappen. Het enige bespreekpunt is dus: 1.

Eventuele nieuwe participanten kunnen zich melden bij de bestuurlijke trekker.

2.2. Vertrouwen, (ver)gunnen, bouwen De overheid moet een stapje terug doen in haar vergunningverlenende en toezichthoudende rol. Dat is noodzakelijk, alleen al om financiële redenen maar ook omdat de klassieke overheidsrol maatschappelijk begint te wringen. Na de aankondiging van Eindhoven op het doorbraaksymposium van 27 juni heeft zich inmiddels een participantengroep gevormd die hierin een doorbraak wil bereiken De komende maanden willen zij daarvoor een uitvoeringsagenda opstellen. Eventuele kosten worden dermate gering geacht zodat deze onderling kunnen worden geregeld. Aan de bestuurders op 4 november 2011 wordt gevraagd: 1.

Participeert u in de doobraak, te beginnen met het opstellen van de uitvoeringsagenda?

2.3. Parkeergemak Als alle gemeenten gebruik maken van het Nationaal Parkeerregister kan de parkeerder eenvoudiger en eerlijker betalen en bespaart de overheid uitvoeringskosten. Afhandeling van betalen wordt meteen al makkelijker, daarna ontstaat de kans om handhaving uit te voeren voor een fractie van de huidige kosten. Recent is duidelijk geworden dat de nieuwe handhaving niet meer op wettelijke beperkingen stuit. Niet alle gemeenten doen al mee aan het register en niet alle gemeenten kennen de kansen voor nieuwe handhaving. Aan de gemeentebestuurders op 4 november 2011 wordt daarom gevraagd: 1.

Voorzover u nog niet deelneemt aan het Parkeerregister: gaat u alsnog meedoen? 15

2. Bent u belanghebbend bij het uitwerken van handhavingkansen? 2.4. Innovatie van identiteitsbewijzen: basis voor nieuwe dienstverlening In de casusgroep is vastgesteld dat vernieuwing wenselijk en onontkoombaar is, dat het een hele omwenteling van de publieke dienstverlening teweeg kan brengen en dat rijk en gemeenten elkaar hard nodig zullen hebben – ieder in hun eigen spoor. Gezien de vrij lange doorlooptijden van beide sporen is evenwel niet echt sprake van een doorbraak die zich nu moet gaan voltrekken. Om die reden kunnen de twee sporen het best worden meegegeven aan de bestaande actoren in bestaande lijnoverleggen: de VDP als eigenaar van het eerste spoor en BZK als eigenaar van het e- ID spoor. Dit leidt tot de volgende twee vragen voor het bestuurdersymposium op 4 november: 1. Bent u het ermee eens dat gelijktijdige ontwikkeling van beide sporen belangrijk is voor duurzame verbetering van de publieke dienstverlening? 2. Kunt u zich erin vinden dat deze casus vanuit bestaande structuren (BZK, VDP) wordt opgepakt?

2.5. GBA Terugmelding De Belastingdienst heeft over burgers vaak adresinformatie die recenter en aanvullend is ten opzichte van wat in de GBA staat. Gemeenten kunnen daar hun voordeel mee doen. Om te onderzoeken hoe dat kan hebben de Rijksbelastingdienst en de gemeente Utrecht een kleinschalig samenwerkingsproject aangegaan. Het project is net op gang gekomen, het is nog te vroeg voor conclusies. Wel mag worden verwacht dat de nu lopende activiteiten op zichzelf nog niet leiden tot een doorbraak; er moet worden geprobeerd om onnodig gemeentelijk vervolgonderzoek te voorkomen. Dat heeft juridische aspecten (welke informatie mag worden doorgegeven bij de terugmelding) en technische (kunnen bewijsstukken digitaal worden meegestuurd). Voorgesteld wordt dat de initiatiefnemers gemeente Utrecht en de Belastingdienst na het Algemeen Overleg met BZK bespreken hoe het verwerken van terugmeldsignalen door de gemeente verder kan worden verbeterd, ondersteund en vergemakkelijkt. Dit leidt niet tot gesprekspunten voor het bestuurdersymposium van 4 november. 2.6. Interactieve WOZ (iWOZ) Het idee voor interactieve waardebepaling is ontstaan vanuit het idee dat de dienstverlening van de overheid verbeterd kan worden door meer transparantie en door de burger meer bij de processen te betrekken. In samenwerking met de gemeente Tilburg is een projectvoorstel gedaan dat zich richt op drie hoofdlijnen: de weg waarlangs de burger (de doelgroep) wordt bereikt, de weg waarlangs de gemeente haar werkproces efficiënt inricht en de weg waarlangs de oplossing technisch wordt ontwikkeld. De gemeente Tilburg heeft aangeboden de helft van de met dit project gemoeide inspanning zelf op zich te nemen. De startinvestering die daardoor overblijft betreft € 175.000. Het voorstel is dat elk van de deelnemende partijen een evenredig deel op zich neemt. Om het vervolgtraject definitief vorm te kunnen geven bevindt het project zich momenteel nog in het werven van participatie. Het uitvoeren van de pilot en de ontwikkeling van interactieve waardebepaling is afhankelijk van de steun van participanten. Welke partijen zijn bereid hierbij te ondersteunen? 16

Op het bestuurdersymposium van 4 november 2001 zijn geen nadere beslissingen aan de orde, het is vooral van belang dat eventuele belanghebbenden gaan instappen. Het enige bespreekpunt is dus: 1.

Wie participeert?

2.7. Executive Masteropleiding dienstverlening Deze casus richt zich op de professionalisering van het vak van dienstverlening in de publieke sector. De eerste stappen van uitwerking zijn gemaakt, er is een mailing uitgegaan en er wordt gewerkt aan de vorming van een Programmaraad. Er zijn momenteel geen bestuurlijke vragen over deze casus. 2.8. Berichtenbox De Manifestpartijen hebben gezamenlijk een overheids Berichtenbox gefinancierd en hebben nu baat bij gebruikersgroei. Om die reden wordt alle aanwezige gemeenten op het doorbraaksymposium nu gevraagd om deel te nemen aan een gezamenlijk aansluitingsinitiatief. Het levert aanzienlijke besparingen op papier en porti op, de dienstverlening aan de burger verbetert en u sluit aan op een nu heel snel op gang komende beweging waarbij de overheid zijn berichten massaal digitaal gaat aanbieden. Dat leidt tot de volgende vraag aan de gemeenten van het bestuurdersymposium 4 november: 1. Welke gemeenten doen mee? 2. Valt er een samenwerkingsgroepje te formeren dat gemeenschappelijke handelingen (zoals identieke aansluitingen) in één keer uitvoert? 2.9. Persoonlijk digitaal domein Het persoonlijk digitaal domein, eerder ook wel angeduid als “gegevenskluis”, is populair gezegd het eigen digitale huis van iedere burger. Een onafhankelijke, veilige, persoonlijke en intelligente bewaarplaats, waar de burger zolang als hij wil controle heeft over zijn eigen gegevens. Het idee is dat de overheid 1) data ter beschikking stelt aan de burger en 2) hem helpt overzicht en inzicht te krijgen in zijn eigen situatie. Vervolgens kunnen burger en overheid op basis van wederzijdse erkenning een relatie aangaan, waarbij de burger voor een groot deel zelfwerkzaam kan zijn en zelf initiatief kan nemen. Vraag is of deze ontwikkeling wordt opgepakt in Nederland, met name ook door de overheid. Daarom wordt het van belang geacht om deze casus verder uit te werken en we leggen de volgende beslispunten aan de Doorbraakbijeenkomst voor: 1. Welke bestuurders en managers gaan concreet met deze casus aan de slag? 2. We hebben capaciteit nodig en een projectleider die de mogelijkheden van het persoonlijk digitaal domein in relatie tot de overheid verkent 3. We hebben overheden nodig die ‘pilots’ willen draaien, om zo de mogelijkheden in de praktijk te verkennen. Een eerste gemeente heeft zich al gemeld. Vraag is, of meerdere gemeenten het lef hebben om nieuwe wegen in te slaan.

17

2.10. De Basisgemeente Het creëren van een gezamenlijke informatievoorziening, “de Basisgemeente” helpt de burgers snellere en modernere diensten te bieden, en bespaart de overheid jaarlijks heel veel kosten. De verwachting is dat alleen al het gezamenlijk formuleren van standaardprocessen en specificaties zeer lucratief zal zijn. De gezamenlijke informatievoorziening zal het gemak vervolgens minstens dubbel verwezenlijken. Deze verwachting moet worden hardgemaakt. En de veranderstrategie moet worden uitgewerkt, bruikbaar voor alle deelnemers. We gaan voor werkende oplossingen. Dit vraagt een zorgvuldige analyse van kwaliteit, tijd, kosten/baten, risico’s en benodigde regie cq. opdrachtgeverschap. De contouren uit dit document werken we verder uit in een gedegen veranderstrategie, als onderdeel van het projectplan. Dat doen we nog in 2011! Gelet op de bestuurlijke afspraken van juni 2011 is hiervoor geen nieuwe bestuurlijke afspraak nodig want de voorliggende uitwerking is een direct uitvloeisel van de juni-afspraken. Maar vanwege de taaiheid van het vraagstuk en de grote belangen die ermee gemoeid zijn, wordt in het doorbraaksymposium aandacht gevraagd voor de hamvraag: 1. Zegt u nog steeds ‘ja’ tegen het hierboven geschetste perspectief? Om daadwerkelijk een doorbraak te realiseren, moeten we anders denken en anders doen. Dit betekent dat u zich hard gaat maken voor de (geleidelijke) harmonisering van processen; voor de omkering dat niet de processen uitvloeisel zijn van de eigen organisatie maar dat de eigen organisatie zich steeds meer gaat voegen naar de gecertificeerde en gestandaardiseerde processen en ICTtoepassingen. 2. Heeft u aanvullende wensen of eisen die door KING moeten worden meegenomen in de uitwerking van dit perspectief en de genoemde uitgangspunten in een projectplan met veranderstrategie?

2.11. Jeugdzorg Als gemeenten vraaggericht de regie pakken in de jeugdzorg, waarbij wordt uitgegaan van de eigen kracht van ouder en kind, professionals anders worden ingezet en de ‘perverse prikkels’ worden aangepakt, kunnen kinderen eerder in de goede richting worden gestimuleerd. Hoe sneller en hoe beter dat lukt, hoe minder kans dat lange en complexe hulptrajecten nodig zijn. Dat bespaart kinderen veel leed en het scheelt de overheid jaarlijks heel veel kosten. De transformatie van de jeugdzorg herbergt een groot spanningsveld: de opgave om een vernieuwing te bereiken wordt gelegd bij een partij die nieuw is in dat veld (de gemeente). Het risico is dat de professionals hun expertise miskend zien (je snapt mijn werk niet) en dat gemeenten vinden dat professionals niet willen veranderen (jouw weerstand had ik wel verwacht). Er is een setting nodig van wederzijds begrip waar innovatie kan opbloeien. Complicerend is dat dat vele partijen raakt en dat er nieuwe kaders nodig zijn. Er vindt nu landelijk vooral visievorming en kaderstelling plaats, die al lastig genoeg is en die kan uitwerken als top-down benadering die het Ervaringsleren onvoldoende stimuleert. Er is vanaf het eerste begin een directe verbinding nodig tussen het Ervaringsleren en de visievorming. De vele partijen moeten samen werkenderweg hun nieuwe rollen vinden.

18

De doorbraak moet zijn dat gezamenlijk, in enkele leeromgevingen, belangrijke lopende initiatieven, projecten van gemeenten en maatschappelijke organisaties als combi- projecten worden opgepakt. Zo gaan gemeenten, samen met hun maatschappelijke partners, vanuit ieders eigen (toekomstige) verantwoordelijkheden, werkenderweg vorm en inhoud geven aan hun eigen rol, zodanig dat het zowel de doelgerichtheid als de doelmatigheid duurzaam helpt verbeteren. Dit wordt gedaan door samen op te trekken (samen DOEN) in de lopende initiatieven, projecten en pilots en deze waar nodig met elkaar in onderling samenhang te brengen. Hiervoor is experimenteeren ontwikkelingsruimte nodig, zodat ervaring kan worden opgedaan met meer integrale benaderingen/aanpakken, met ruimte voor maatwerk. Hierbij geldt: effectiviteit staat boven efficiency. Aan het bestuurdersymposium op 4 november wordt gevraagd: 1. Instemmen met voorgenomen doelstelling en aanpak 2. (Nog niet) deelnemende participanten kunnen alsnog initiatieven inbrengen en in eigen regio pilots starten.

19

HOOFDSTUK 3. Het vervolg: de beweging De doorbraak zoals bestuurders voor ogen hebben, is niet gerealiseerd met een eenmalige impuls. Het vergt een voortgaande ontwikkeling waarin een groeiende groep betrokkenen actief kan meedoen. Dat betekent een verdieping en verbreding van de huidige casussen, maar ook de start van nieuwe casussen die kansrijk zijn en een doorbraak nodig hebben. Er zijn ruim voldoende kansen voor een meerjarige innovatiebeweging van de publieke sector, gestimuleerd door het perspectief van de klant (betere diensten) en van de opdrachtgever (lagere kosten). 3.1. Financiering van de beweging Op het niveau van de afzonderlijke casussen geldt het principe dat elke casus op zichzelf rendeert. Investeringen worden door de particpanten terugverdiend. Deelnemers aan een casus delen evenredig de kosten en de baten. Voordat wordt geïnvesteerd, wordt een business case opgesteld waarin is geregeld dat de investerende partijen hun investering eerlijk terug verdienen. Zeker waar niet-investerende organisaties gewoon meeprofiteren willen we geen bonus geven op free-rider gedrag. De afspraak is daarom dat de door de participanten ingebrachte voorinvesteringen (om de startkosten te kunnen financieren), later dubbel wordt terug betaald. Op dit moment kan het (nooit formeel gesloten) bestuursakkoord een belangrijke factor zijn in de financiering van uitvoeringskosten van de casussen Basisgemeente, Jeugdzorg en Wmo/AWBZ. Gemeenten krijgen de mogelijkheid om een deel van het aan hen uit te keren transitiebudget in te zetten voor het uitvoeren van cases als zij van mening zijn dat deze de transitie dienen. De rendementen van deze investeringen komen tot uiting in extra begrotingsruimte: als bijvoorbeeld de kosten van informatievoorziening significant afnemen houdt de gemeente straks begrotingsruimte over. Het is aan elke trekker om hierover een passend voorstel te doen op basis van de business case. Op het niveau van de algemene kosten van de doorbraakbeweging als geheel ligt dat anders. Dat betreft kosten voor het organiseren van symposia, het bijhouden van de website, het informeren van afwezigen en potentiele instappers, het opwerken van mogelijke niuewe casussen. Dergelijke kosten kunnen niet op afzonderlijke casussen verhaald worden. Op 4 november zal daarover een afspraak gemaakt moeten worden, waarbij sprake is ven een kleine jaarlijkse bijdrage van de deelnemende partijen. 3.2. Communicatie Op basis van de gemaakte afspraken hierover op 27 juni 2011, is inmiddels een aantal artikelen en een interview verschenen. Het is een goed begin, maar het kan nog meer en nog beter! De komende maanden zal hieraan de nodige aandacht worden besteed. Elke deelnemende bestuurder aan het symposium wordt van harte uitgenodigd zelf ook initiatieven te ondernemen om via (social)media aandacht te schenken aan de Doorbraak beweging in het algemeen en aan de cases in het bijzonder!

20

BIJLAGEN

21

Overzicht genodigden 4e bestuurdersymposium Doorbraak in Dienstverlening d.d. 4 november 2011

1. Ministerie van BZK • DG BK (Gert –Jan Buitendijk) • DG BR (Jaap Uijlenbroek) • Directeur Burgerschap en Informatiebeleid (Bertine Steenbergen) • Directeur ICTU (Elly Bogerman) • Directeur Logius (Steven Luitjens) • Programmadirecteur (Peter Welling) 2. Ministerie van VWS • DG VG (Paul H.A.M. Huijts) • DG LZ (Marius J. Boereboom) 3. Ministerie van OC&W • DG P&VO (José Lazeroms) • Directeur JOZ (Fons Dingelstad) 4. Ministerie van EL&I • Lid BRG (Michel Verhagen) 5. Uitvoeringsorganisaties • Alg. directeur regio’s Belastingdienst (Hans Blokpoel) • Directeur belastingtelefoon (Simon Sibma) • Algemeen directeur RDW (Johan Hakkenberg) • Directeur RDW (Hans van Santen) • RvB SVB (Nicoly Vermeulen) • RvB UWV (Fred Paling) • RvB Kadaster (Arco Groothedde) • RvB CVZ (Marian Grobbink) • Directeur BKWI (Bert Uffen) 6. VNG/ KING/VGS • Directeur KING ( Tof Thissen) • VNG (Siewert Pilon) • VGS (Jan Fraanje) 7. Gemeenten • Burgemeester Almere (Annemarie Jorritsma) • Portefeuillehouder Almere (Arno Visser) • Portefeuillehouder Almere (René Peeters) • Portefeuillehouder Almere (Ineke Smidt) • Gemeentesecretaris Alphen aan den Rijn (Jan Eshuis) • Gemeentesecretaris Amersfoort (Henk Huitink) 22

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Portefeuillehouder Amsterdam (Andrée van Es) Directeur Amsterdam (Jos Maessen) Burgemeester Bernisse (Pauline Bouvy) Portefeuillehouder Bernisse (Wim Kruikemeijer) Portefeuillehouder Delft (Lucas Vokurka) Portefeuillehouder Den Bosch (Jan Hoskam) Gemeentesecretaris Den Haag (Annet Bertram) Algemeen directeur Publiekszaken Den Haag (Tim Muller) Directeur Dordrecht (Karel van Hengel) Portefeuillehouder Dordrecht (Harry Wagemakers) Burgemeester Eindhoven (Rob van Gijzel) Portefeuillehouder Eindhoven (Staf Depla) Portefeuillehouder Eindhoven (Lenie Scholten) Gemeentesecretaris Enschede (Marcel Meijs) Gemeentesecretaris Haarlem (Saskia Borgers) Burgemeester Haarlemmermeer (Theo Weterings) Directeur Haarlemmermeer (Maaike Lürsen) Portefeuillehouder Hellevoetsluis (Joriena de Jongh) Gemeentesecretaris Leeuwarden (Carel H.J. Brugman) Alg.-directeur Publiekszaken Rotterdam (Yvonne van Stiphout) Gemeentesecretaris Schijndel (Willem van Rosmalen) Portefeuillehouder Tilburg (Erik de Ridder) Portefeuillehouder Utrecht (Frits Lintmeijer) Gemeentesecretaris Utrecht ( Maarten Schurink) Portefeuillehouder Westvoorne (Wim van Montfoort) Portefeuillehouder Zoetermeer (Patrick van Domburg)

8. Zorg en Welzijn • Vz RvB BJZ/AA (Erik Gerritsen) • Vz. RvB Parlan Jeugdzorgaanbieder N-H (Els Rienstra) • Directeur Sociale Dienst Noardwest Fryslân (Fred Jansen) • Vz. RvB Spirit Jeugdzorgaanbieder Amsterdam (Mariënne Verhoef) 9. Instituut • Directeur NiCis Institute (Henk Wesseling) 10. Landelijke politiek • Marijke Linthorst (1e Kamer, PvdA)

23

24

Werkplan Wmo-AWBZ 2011-2012 Help elkaar helpen

Achtergrond en startpunt In het Doorbraaksymposium van 27 juni 2011 is gesproken over de opgave op het gebied van Wmo en AWBZ die de maatschappij en de publieke sector te wachten staat. Reden daarvoor is de vergrijzing met een verwachte 50% kostenstijging voor hulpbehoevende ouderen. Het gaat klemmen dat de Wmo en AWBZ een aanbod-oriëntatie kennen terwijl het benutten van eigen kracht van burgers een vraag-oriëntatie vereist. Deze kanteling in denken en werken moet bij iedere gemeente plaatsvinden. Door de omvang van het vraagstuk en de financiele krapte is samenwerking geboden: er is geen tijd en geld om alle besturen parallel naar hun eigen oplossingen te laten zoeken. In het symposium lag een business case die voorrekende dat het bevorderen van de eigen kracht en buurtkracht met de nu beschikbare oplossingen een besparing kon opleveren van circa 2,5 % van het gemeentelijk Wmo budget. Bij verdere doorontwikkeling van de instrumenten werd een besparing van 5 tot 7 % van het huidige nationale Wmo budget als haalbaar gezien: een besparing van jaarlijks € 60 tot € 90 miljoen na eenmalige programmakosten van circa € 2 miljoen. Gegeven deze opgave en deze verbeterpotentie is afgesproken om allereerst te zorgen dat de nu bestaande oplossingen worden toegepast en dat er resultaatbewijs wordt gegenereerd. Tevens moet een inventarisatie plaatsvinden van andere oplossingen, als start van een gezamenlijke (en gezamenlijk aangestuurde) doorontwikkeling naar een landelijk breed bruikbare oplossing die de burger in eigen kracht brengt, eigen regie geeft en budget bespaart. Wat is gebeurd sinds 27 juni 2011 Met de nieuw toetredende participanten is besproken hoe samen kan worden opgetrokken, en hoe belangrijk dat is omdat de klantvragen in hoge mate identiek zijn. Ook het activeren van de eigen kracht van burger en buurt vereist overal dezelfde soorten prikkels en verleiding. Om in echte samenwerking oplossingen te creëren moet actief worden opgetreden tegen de “not invented here” respons – naar voren komend in uitspraken als “zo’n oplossing hebben wij al” (hetgeen dan vaak niet zo is). Van de vernieuwingssignalen die naar voren kwamen uit de gesprekken met de nieuwe participanten is één onderwerp in de samenwerking betrokken: gemeentelijke regievoering op outcome. Zodra een gemeente ertoe overgaat met maatschappelijke partners (zoals corporaties, sport- en buurtverenigingen etcetera) afspraken te maken over een bepaalde maatschappelijke outcome waarbij de manier waarop dat wordt bereikt geheel wordt vrijgelaten, moet de gemeente oppassen dat zij geen specifieke oplossingen oplegt en daarmee de handelingsvrijheid van de maatschappelijke partners inperkt. De integrale intake is een procesvernieuwing die aan de vrijheid van de uitvoeringsorganisatie moet worden overgelaten; oplossingen zoals EKW en BUUV kunnen daarbuiten worden ingezet als generieke voorziening waarvan iedereen vrijwillig gebruik kan maken of niet. Dat zijn oplossingen waarnaar kan worden verwezen in de outcome-afspraken die de regisserende gemeente maakt. Als het klopt dat deze oplossingen de hulpvraag op voorhand reduceren, kan de lat in de afspraken hoger worden gelegd. Dit betekent dat dan zowel de effectiviteit als de efficiency drastisch kan toenemen. Ook is besproken hoe de samenwerkende partijen in hun doorbraak evenwicht gaan houden tussen enerzijds het zorgen voor zoveel mogelijk toepassen van wat nu beschikbaar is (omdat we kennelijk al zo ver zijn), en anderzijds het zorgen voor doorontwikkelen (omdat we kenneljk nog niet ver 25

genoeg zijn). Dat lijkt elkaar te bijten. Het inzetten van de nu voorgestelde oplossingsinstrumenten doet niets af aan de fase van het inventariseren en ontwikkelen/uitproberen van andere oplossingen, hetgeen uitleg vraagt naar beide soorten deelnemers. De gesprekken hebben geleid tot onderstaande aanpak. De burgemeester van Bernisse, bestuurlijk trekker van deze casus, heeft betrokkenen daarover met een afzonderlijk memo geinformeerd. De samenwerking bestaat inmiddels uit de NW-Friese gemeenten, de Drechtsteden, de gemeentelijke samenwerking Voorne-Putten, Schijndel, Haarlem, Almere, Rotterdam, Amsterdam, Den Haag, Deventer en de ministeries van BZK en VWS. Samen verzamelen deze partijen een werkbudget van € 150.000 om de beoogde doorbraak in 2012 te realiseren. Op basis van deze gesprekken is voor de periode oktober 2011 tot eind 2012 het volgende werkprogramma afgesproken. Werkprogramma 2011-2012 Het werkprogramma bestaat uit vier hoofdmoten. Aan de slag Eerste prioriteit is dat in elk geval Almere, Haarlem, Noardwest Fryslân en Voorne-Putten ervaring opdoen met de praktijk van de nu bestaande oplossingen. Ook andere en nieuwe oplossingen zoals die uit Dordrecht/Drechtsteden worden in pilot-uitvoering gebracht en op effecten gemeten. Deze actoren doen dat onder eigen verantwoordelijkheid, met eigen aansturing en met eigen middelen. Locale uitvoeringsvrijheid is in deze pilotfase nuttig. In het najaar van 2011 moeten de eerste ervaringen bekend zijn, eind 2012 moeten de eerste effectgegevens beschikbaar komen. De uitkomsten van al deze ervaringen vormen kerninformatie voor de (maatschappelijke) business case op nationaal niveau. Over de beoogde effecten en de wijze van rapporteren worden in het najaar van 2011 afspraken gemaakt. Beoogd resultaat: Evaluatierapportage met overzicht van ervaringen en impact voor elk proefgebied. Rondkijken In de periode tot 2e kwartaal 2012 vindt inventarisatie plaats van bestaande lokale oplossingen; in elk geval bij de participerende grote steden en een aantal andere gemeenten naast de bovengenoemde. In samenwerking met de ministeries, vooral ook gebruikmakend van de overzichtskennis die daar al bestaat, wordt een overzicht opgesteld dat door de deelnemende partijen kan worden beoordeeld op compleetheid, volwassenheid en impact. Beoogd resultaat: Inventarisatie van beschikbare oplossingen en weging daarvan tegen beleidsdoelen. Ontwikkelvoorstel Startend in het voorjaar van 2012 wordt op basis van de dan bekende oplossingen en effecten, gezamenlijk bepaald wat de gezamenlijke oplossing(en) is/zijn voor landelijk gebruik. Voorzover daar doorontwikkeling bij nodig is, wordt er een voorstel geformuleerd wat er gaat gebeuren en hoe dat als gezamenlijke actie het best kan worden ingevuld. Dat impliceert ook de vraag naar juridische vormgeving, aansturing en eigendomsverhouding(en). Beoogd resultaat: Onderbouwd voorstel, al dan niet met alternatieven, voor het komen tot één/enkele oplossingen voor alle gemeenten. Opstellen maatschappelijke business case Het totale oplossingenpalet, de effecten daarvan in de lokale praktijk en de vraag wat er eventueel aan moet worden doorontwikkeld, vormen de basis van de nationale maatschappelijke business case die in 2012 wordt opgeleverd. Blijkt de overall business case voor het ontwikkelen van een gezamenlijke oplossing positief, dan wordt in het symposium in 2012 besloten om de financiering van de pilot, de verdere ontwikkeling en implementatiekosten, te claimen uit de transitiegelden Wmo/AWBZ zoals deze zijn geregeld in het bestuursakkoord. In deze business case worden de reeds gemaakte pilotkosten als landelijke voorinvestering meegerekend, zodat de partijen die het eerst hun nek uitstaken worden (extra) gecompenseerd.

26

Beoogd resultaat: Maatschappelijke businesscase waarin de (maatschappelijke) impact van het doorntwikkelvoorstel wordt aangegeven en voorzover investeringen nodig zijn, een berekening van investering en terugverdientijd en een voorstel voor de verdeling van kosten en baten. Aansturing van de gezamenlijke samenwerking De uitvoering van het werkprogramma wordt aangestuurd door een samenwerkingsverband dat nog in ontwikkeling is. Gezien de omvang van de deelnemersgroep worden twee stuurgremia aangehouden: - de programmasturing vindt plaats door de casusgroep bestaande uit de symposiumdeelnemers van alle deelnemende partijen onder voorzitterschap van burgemeester Bouvy. Deze groep geeft de bestuurlijk-inhoudelijke sturing. Daarnaast bestaan er expert werkgroepen voor de uitvoering van de programmasporen (tevens voorbereiding van casusgroepbesprekingen). Deze bestaan uit de deskundigen van de betrokken partijen. In concreto betreft dat - locale verbanden voor de toepassing van bijvoorbeeld BUUV in Rotterdam en/of EKW in Noardwest Fryslân - een werkgroep voor de nationale inventarisatie, het ontwikkelvoorstel en de business case. In schema samengevat:

Werkbegroting 2011-2012 In lijn met het bestuurlijke memo van de trekker aan de participanten, wordt het gezamenlijke budget als volgt aangewend. Van de eerste vier posten is redelijk in te schatten hoeveel kosten daarmee gemoeid zijn, de laatste post is dermate afhankelijk van de uitkomst van voorafgaande activiteiten dat deze post onder voorbehoud is weergegeven. Budget (in 1000 €)

Datum gereed

Uitvoeren landelijke inventarisatie

40

Maart

Volgen en onderzoeken uitgeprobeerde oplossingen

20

April

Formuleren (door)ontwikkelvoorstel inhoudelijk, eigendom, vormgeving, olievlekwerking

10

Juni

Opstellen landelijke maatschappelijke business case

50

Juni

Proof of Concept voor de gezamenlijke oplossing(en)

30

Oktober

Totaal

27

150

28

Vertrouwen, (ver)gunnen, bouwen De overheid doet een stapje terug Werkvoorstel voor een doorbraak in de praktijk van vergunningverlening en toezicht

Algemeen Vanuit de Doorbraak in dienstverlening hebben de gemeenten Eindhoven, Almere, Delft, Deventer, Schijndel en Zoetermeer samen met het Ministerie van BZK het initiatief genomen om de gemeentelijke praktijk van vergunnen en toezichthouden ingrijpend te vernieuwen. Te beginnen met een eerste, haalbare stap. In dit document is beschreven wat het initiatief behelst en wat er daarna moet gebeuren om de vernieuwing ingevoerd te krijgen. Het doel van dit document is 1. onderling een samenwerkingsplan afspreken en 2. aan andere doorbraak-partijen melden wat er gebeurt zodat zij kunnen meekijken of deelnemen.

Vertreksituatie De huidige gemeentelijke praktijk van vergunningverlening en toezicht is aan vernieuwing toe. Bezien door de ogen van Thorbecke 2, de VNG visie op een vernieuwde Nederlandse overheid, is een ingrijpende verandering nodig. De visie stelt dat de traditionele werkwijze waarbij de overheid de volledige sturing heeft, moet veranderen in een samenwerking met burgers en bedrijven onder het motto ‘Laat meer aan burgers en bedrijven over en minder aan de overheid’. Redenen zijn de bezuinigingsopgave, het beperken van bureaucratie, het efficiënter en sneller werken en het optimaal gebruik maken van de Nederlandse high trust society. Dit raakt het hele regime voor de openbare ruimte: van bouw- en milieuvergunningen tot APV. In het gangbare gemeentelijk optreden zijn handelingen gegroeid die in de nieuwe visie niet noodzakelijk zijn, en de bezuinigingen maken herziening alleen al om financiele redenen noodzakelijk. En daarbij komt dat een e-overheid ook steeds beter in staat is om intelligente samenwerkingsvormen aan te gaan. In eerste instantie wordt nu ingegaan op het werkgebied van de bouw. Daar is de laagconjunctuur heel hard aangekomen, en vrijwel elke gemeente ziet dat grote rendabele vergunningen wegvallen terwijl de sterk verliesgevende kleine vergunningen stabiel zijn of groeien. Zo ontstaan grote exploitatietekorten op de gemeentebegroting. Dat is een probleem, maar ook een kans voor ieder de huidige praktijk verouderd vindt. De praktijk is kort geschetst als volgt. Bij het vergunnen toetst de gemeente in principe alles, vooraf, op alle facetten van Bouwbesluit, bestemmingsplan, welstand. Zonder de aanvrager een keuze te geven. Daarbij doet de gemeente vaak werk dat primair de anvrager hoort te doen en is de gemeente voor alle missers (minstens mede)-verantwoordelijk. Dubbelingen cq inefficiënties die in de huidige praktijk gewoon geworden, zijn:

29

1. identieke ontwerpen die in meerdere gemeenten worden gehanteerd, worden in elke gemeente opnieuw getoetst 2. marktpartijen zoals architecten en verzekeraars zijn prima in staat om kwaliteit te borgen maar leunen onnodig op de overheid (die hun werk overdoet en achtervang wordt). De gemeente opereert niet vraaggericht, biedt geen keuzemogelijkheid. Wie iets wil bouwen krijgt te maken met een rigide gemeente, zich baserend op landelijk vastgestelde regels. Er is de afgelopen jaren wel veel voortgang geboekt met het versnellen van (lichte) vergunningverlening tot flitsvergunning, maar dat heeft weinig of niets veranderd aan het oude adagium dat de gemeente alles integraal toetst. Dit niet-vraaggerichte optreden met dubbelingen klemt momenteel voelbaar bij de kleinste vergunningen omdat het te duur wordt: de bouwsomgebaseerde leges zijn veel te laag voor de verrichte toetsingsarbeid. Ook daarna, tijdens de bouw, is zo’n ingesleten dubbeling aanwezig. De gemeente is op de bouwplaats aanwezig om toezicht te houden op onder meer conformiteit met de vergunning. De gemeente is echter niet de enige toezichthouder. Ook verzekeraars houden toezicht, evenals insititutionele bouwers zoals woningcorporaties. Verzekeraars zien toe om te bewaken dat het te verzekeren object inderdaad de veiligheid heeft die in het ontwerp was aangebracht. Zij hebben daarin een groot belang want misrealisaties leiden tot schadeclaims die vele malen groter zijn dan de kosten van bouwtoezicht.

Stip op de horizon Het streven is er, kort gezegd, op gericht de dubbelingen in het gemeentelijk optreden te schrappen en de marktpartijen keuzes te geven tussen meer of minder intensief gemeentelijk optreden – tegen kostprijs. Zo kan de gemeente bezuinigen en tevens marktpartijen beter bedienen. Deze richting ligt geheel in lijn met de VNG-visie op de nieuwe overheid ‘Thorbecke 2’. Bij de bouwaanvraagtoetsing wordt ernaar gestreefd dat de gemeente eerst maximaal wiedt in overbodige regels en daarna al het toetsingswerk schrapt dat primair bij de aanvragers hoort. Daar waar een vergunning echt noodzakelijk is, krijgen marktpartijen en nieuwe partners (zoals bouwprofessionals en verzekeraars) veel duidelijker hun eigen verantwoordelijkheid, inclusief de daarbij behorende vrijheden. De gemeente richt zich minder op de aanvraag en veel meer op de aanvrager. Dat ziet er ruwweg als volgt uit: • Bouwbesluittoets: gemeente toetst administratief: is het ontwerp opgesteld door een gecertificeerde partij? Betreft het een standaard (d.w.z. reeds eerder getoetst) ontwerp? Dan hoeft er inhoudelijk niet verder naar te worden gekeken. • Bestemmingsplantoets en Welstandstoets: de gemeente publiceert regels, toetst niet/uiterst beperkt en daarnaast alleen nog op verzoek. De aanvrager heeft de keus tussen: a. verklaren dat het ontwerp past. De gemeente toetst alleen bij risico’s of bij ingediende bezwaren (en doet dat dan op eigen kosten). De aanvrager kan snel van start, betaalt weinig leges en neemt het risico dat de bouw achteraf kan worden stilgelegd wegens het ontwerp. b. de gemeente vragen om een integrale of gedeeltelijke toets en/of ter inzage legging (tegen kostendekkende betaling). Dat duurt langer, kost iets, maar geeft zekerheid dat de getoetste aspecten van het ontwerp geen reden worden voor bouwstillegging.

30

Op deze manier heeft een aanvrager een keuzemogelijkheid en ligt de verantwoordelijkheid veel beter waar deze hoort: bij de aanvrager, de bezwaarindiener, de bouwprofessional. Bovendien biedt het een basis om vervolgens ook verzekeraars een passende positie te kunnen geven: in ontwerpfase en toezichtfase. Overigens zorgt de aangescherpte verantwoordelijkheidsverdeling ervoor dat de gemeente nog beter in staat is om bij evt overtredingen ook hard en zakelijk op te treden. In het bouwtoezicht wordt het eigenstandige gemeentelijk toezicht omgevormd naar een subsidiariteitsbeginsel: Bij voldoende gecertificeerde partijen kan toezicht mogelijk achterwege blijven, vervolgens wordt gekeken welk toezicht de verzekeraar (en/of eigenaar) reeds uitvoert, waarna de gemeente zich ten slotte richt op eventuele ongedekte velden en specifieke beleidsprioriteiten. Uitgangspunt is dat partijen ook in het toezicht hun eigen verantwoordelijkheid nemen.

Wat zijn de - te nemen - barrieres die verhinderden dat dit spontaan al is gebeurd? Het werkveld van de bouw wordt traditioneel sterk gedomineerd vanuit techniek. Brand, instorting, giftige materialen, explosies, overstromingen: de gemeente is gewend op alles te letten omdat de gevolgen zo ingrijpend kunnen zijn. En telkens als de gemeente de neiging kreeg haar taken lichter op te vatten, was er wel ergens een ramp die de politiek deed vragen om strenger optreden en nieuwe regels. Ingestorte balkons in Maastricht, de vuurwerkramp in Enschede, de ingestorte schoonmaaksteiger, de brand bij Chemiepak, voorbeelden te over. Vanuit deze praktijk is diep ingesleten dat de overheid – en in het bijzonder de gemeente – de rol heeft om op alles te letten en voor alles verantwoordelijk te zijn. Veranderkundig bezien betreden we een gebied met vrij fundamentele vragen over de rol van de gemeente, en dan is er een stevig en doordacht initiatief nodig om daar verandering in te brengen. Het betekent een hele omwenteling als bij een volgende ramp de partijen niet automatisch de schuld bij de overheid zoeken. Voor zo’n ingrijpende verandering is aanpassen van regelgeving niet genoeg, er moeten in brede kring diep ingesleten reflexen worden genuanceerd. Daarbij kent dit werkveld een karakteristiek dat zowel kans als probleem is: elke locatie is anders maar de problematiek is in alle gemeenten in wezen gelijk. Weliswaar is elke bouwaanvraag per definitie locatiespecifiek, maar het soort belangenspanningen dat de gemeente moet hanteren en het soort vragen waarmee belanghebbenden komen is identiek. Dat heeft ertoe geleid dat gemeenten (vanuit de locale situatie geredeneerd) vinden dat hun vraagstukken uniek zijn en derhalve maatwerk behoeven, terwijl bouwpartijen veelal bovenlokaal opereren en sterk gebaat kunnen zijn bij bovenlocale (of zelfs landelijke) uniformiteit. Een verzekeraar is erbij gebaat als een nieuw, gemeentelijk toezicht overal hetzelfde wordt ingevoerd. Een gecertificeerd architect die zelf bouwbesluittoetsen mag uitvoeren, wil zijn certificaat liefst in alle gemeenten erkend zien. Veranderkundig betekent dit dat er groot schaalvoordeel te behalen is als wordt samengewerkt, mits nauwkeurig wordt omgegaan met de mogelijkheden om recht te doen aan locale uniciteit. De bovenstaande twee punten worden versterkt door de enorme belangen die ermee gemoeid zijn: waar iets misgaat is vaak sprake van groot menselijk leed, en er spelen ook grote financiele belangen bij het afdekken van risico’s en het ontvangen van schadeclaims. Dit voert de druk op. Een prominent voorbeeld van dit spanningsveld wordt hoe het Kabinet omgaat met de kaderstelling en inrichting van RUD’s. Hoe meer prikkels daar worden aangebracht om te zorgen voor een 31

fijnmazig risico-vangnet van gedetailleerde overheidsregels voor vergunnen en toezicht houden, hoe groter de afstand tot de bovenbeschreven stip op de horizon. Het spreekt voor zich dat de wijze waarop bestemmingsplannen zijn ingericht, veelbepalend is voor de mogelijkheden om de nieuwe praktijk in te voeren: globale bestemmingsplannen helpen enorm. Dat valt buiten de scope van dit initiatief maar zal wel kritisch worden gevolgd. Belangrijk is dat het nieuwe vergunnen en toezichthouden logisch past in de inrichting van de bouwkolom als geheel.

Wat gebeurt er al? Op zichzelf kan er binnen de huidige kaders al veel veranderen. Diverse gemeenten die in de doorbraak-beweging participeren, zijn al bezig initiatieven in de beschreven richting te ontplooien. Eindhoven heeft haar vergunningenstelsel doorgelicht in een 6-stappenbenadering waarin vergunningen worden geschrapt, werkprocessen lean worden gemaakt en de legesheffing wordt aangepast aan de daadwerkelijke kostprijs. Almere heeft het toetsingsniveau op veel punten gereduceerd. Schijndel biedt expert advies tegen kostprijs aan, in plaats van uitgebreide toetsing. Delft is voor enkele grote bouwprojecten bezig met afspraken om toezicht over te dragen naar uitvoerende partijen. In de bijlagen zijn de lokale initiatieven beschreven. Samen optrekken kan de innovatie verdiepen en versnellen: uitwerkingen hoeven niet parallel herhaald te worden, ervaringen worden beter benut en gemeenschappelijke afspraken en voorzieningen komen sneller tot stand.

Wat (waar) helpt het als we samen optrekken? In de periode tot eind 2012 is samenwerking op allerlei fronten belangrijk: Ingrijpende (her)deregulering Opdrachtgevers willen geen slecht gebouw bouwen en vanuit dat vertrouwen kan de overheid zich terughoudender opstellen. Vanuit het perspectief dat bestaande dereguleringsoperaties nog onvoldoende sanerend hebben gewerkt terwijl een verder terugtredende overheid ingrijpende keuzes moet maken, is het belangrijk dat de deelnemende gemeenten uit hun eigen praktijk voorbeelden uitwisselen die (veel) verder gaan. Certificering van taken aan gekwalificeerde derden Het Rijk heeft in maart 2011 het certificeren van bouwaanvragers gelegitimeerd. Het Certificeringcollege heeft een certificaat (BRL 5019) gereed. Het gebruik van deze mogelijkheid blijft echter nu nog steken op ruim tien gemeenten. Deelnemende gemeenten kunnen samen zorgen dat er eind 2012 veel méér gemeenten hun toetsingswerk achterwege laten voor aanvragen van gecertificeerde partijen. Vormgeving vraaggerichte invulling gemeentelijke taken Binnen het geheel van resterende taken die de gemeente niet heeft geschrapt en niet aan gecertificeerde partijen kan overlaten, kunnen deelnemende gemeenten elkaar inspireren tot nieuwe, vraaggerichte dienstverlening bijvoorbeeld in de vorm van een cafetariamodel: de aanvrager heeft de keus tussen risico afkopen door inschakelen van de gemeente (tegen kostprijs), of juist geld / tijd sparen (en enig risico lopen). 32

Afspraken met oa verzekeraars over verzekerde garantiestelling Te beginnen met enkele verzekeraars en corporaties, zoeken gemeenten naar mogelijkheden om taken in het toezicht te verdelen op een natuurlijke manier. Er zijn gezamenlijke afspraken nodig met landelijke en (boven)regionale partijen die een deel van het toezicht voor hun rekening kunnen nemen. Planmatige communicatie over de afnemende rol van de overheid. Gemeenten hebben ervaring met de diep ingesleten gewoonte om de schuld bij de overheid te zoeken als er iets mis gaat, zelfs waar expliciet was geregeld dat de overheid geen verantwoordelijkheid zou dragen. Daarom zal het terugtreden van de overheid op dit vlak nooit slagen zonder planmatige communicatie. Uitingen van afzonderlijke gemeenten zijn in dit licht niet voldoende. Voorkomen moet worden dat wordt gedweild met de kraan open (schrappen van regels terwijl elders allerlei nieuwe regels worden toegevoegd). Er zal veelvuldig moeten worden besproken en uitgelegd dat het schrappen van regels en het verdelen van taken nooit lukt als dat niet doorwerkt in het onderzoek van de eerstvolgende ramp. Elke wethouder die verwacht dat dan toch weer naar de gemeente zal worden gewezen, zal geen accoord kunnen geven met deregulering en met het aan marktpartijen overlaten van zaken zoals toezicht.

Uitvoering en organisatie Hoe, wanneer en door wie deze activiteiten invulling krijgen, willen de initiatiefnemers met elkaar regelen in een op te stellen Uitvoeringsagenda 2012 e.v. Deze regelt de activiteiten voor het jaar 2012 met een doorkijk naar de jaren daarna. De Uitvoeringsagenda zal een financiele paragraaf bevatten die begroot wat de verwachte baten zijn, de uitvoeringskosten die daartoe moeten worden gemaakt, en een voorstel om deze kosten te dekken. In de Uitvoeringsagenda wordt ook de coordinatie geregeld en de afstemming met landelijk opererende partijen zoals het Ministerie van BZK, KIWA/KOMO, Bouwend Nederland, BNA, Aedes, Verbond van verzekeraars, VNG. Het opstellen van de Uitvoeringsagenda gebeurt met eigen menskracht. De initiatiefnemers verwachten dat eventuele kosten gemoeid met het opstellen van de Uitvoeringsagenda zo gering zijn dat zij deze met elkaar kunnen dragen. De Uitvoeringsagenda wordt aan het eerstvolgende Doorbraaksymposium voorgelegd met de vraag om (bij)sturing en om participatie, zodat meteen gelegenheid wordt geboden een aangroeiende, substantiële gebruikersgroep te laten ontstaan.

Beslispunt Doorbraaksymposium 4 november Participeert u in het opstellen van de Uitvoeringsagenda?

33

Praktijkvoorbeelden gemeente Eindhoven Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Eindhoven heeft besloten het roer om te gooien voor wat betreft de dienstverlening rondom oa de omgevingsvergunningen (bouwgerelateerde vergunningen). Het roer om betekent dat de gemeente het anders gaat aanpakken. De traditionele werkwijze waarbij de overheid de volledige sturing heeft, wordt de komende tijd omgezet in een samenwerking met burgers en bedrijven onder het motto “Laat meer aan burgers en bedrijven over en minder aan de overheid”. De reden van deze verandering is deels ingegeven door de bezuinigingsopgave waardoor de overheid zich focust op haar kerntaken. Maar zeker zo belangrijk is het beperken van bureaucratie, het efficiënter en sneller werken en het optimaal gebruik maken van de Nederlandse high trust society. In de eindsituatie kunnen burgers en aanvragers in Eindhoven kiezen of ze delen van het vergunningproces laten uitvoeren door gecertificeerde externe instanties of door de gemeente. Om het einddoel te halen beschikt Eindhoven over een andere heffingsmethodiek, de zogenaamde ABC-methode. ABC staat voor activity based costing. Per vergunning is transparant gemaakt welke deelactiviteiten worden uitgevoerd en wat de kosten hiervoor zijn. Ongeveer de helft van de deelactiviteiten bij de bouwgerelateerde vergunningen kunnen in de nabije toekomst worden uitgevoerd door externe, gecertificeerde, instanties. De gemeente Eindhoven is hiervoor in gesprek met marktpartijen en andere geïnteresseerde gemeenten. Om ook daadwerkelijk de stap naar de praktijk te maken start de gemeente Eindhoven met een pilot in samenwerking met TU Delft, een verzekeringsmaatschappij en twee projectontwikkelaars waarbij gedurende bouwtrajecten het toezicht niet wordt uitgevoerd door de gemeente maar door externe partijen. Indien pilots succesvol zijn zal het samenwerkingsnetwerk worden vergroot. Concrete innovaties die nu worden ingevoerd, zijn: 1. onderzoek lager toetsingsniveau 2. toetsing door generalisten ipv specialisten / integrale toetsing bij ontheffingen bestemmingsplan 3. alle lokale regels muv huisvestingsverordening afschaffen 4. introduceren van nieuwe heffingsmethode (ABC methode koppelen aan legeskosten) 5. nieuw welstand met ook hier meer invloed burgers en minder regels 6. nieuwe manier van bouwtoezicht 7. open innovatie, burgers en ondernemers worden uitgedaagd om met voorstellen tot slimmer werken te komen.

34

Praktijkvoorbeeld gemeente Almere Het College van Almere heeft besloten dat voor het bouwen van een eigen woning aan sommige technische wettelijke eisen niet meer of slechts globaal wordt getoetst of de daarvoor ingediende vergunningsaanvragen voldoen aan de wettelijke regels. Almere stimuleert dat burgers hun eigen woning bouwen zodat zij hun eigen woonwensen kunnen realiseren. Door het niet meer of slechts globaal toetsten van een aantal eisen, verwacht de gemeente dat burgers nog dichter kunnen aansluiten bij hun woonwensen. Daarmee wordt ook meer de eigen verantwoordelijkheid van de burger benadrukt dat de woning geheel aan de wettelijke eisen gaat voldoen. De regelgeving waar B&W wel op blijven toetsen concentreert zich op veiligheid zoals een veilige bouwconstructie, het veilig gebruik van de woning en de brandveiligheid van de woning. Achtergrond Vanuit het college is de wens uitgesproken om aanvragen om omgevingsvergunning voor de bouw van woningen in het kader van particulier opdrachtgeverschap (hierna ook: PO) anders te toetsen. De huidige wijze van toetsing aan de landelijke regelgeving beperkt de mogelijkheden van de aanvrager (die tevens bewoner wordt) teveel. Daardoor kunnen de eigen woonwensen onvoldoende mogelijk worden gemaakt. Dit voorstel beoogt daaraan tegemoet te komen. Anders toetsen van bouwplannen werkt ook door in het toezicht dat door de gemeente na vergunningverlening wordt uitgeoefend. Daarom heeft dit voorstel ook betrekking op de toezichtstaak bij particulier opdrachtgeverschap. Huidige wijze van toetsen en toezicht Bouwplannen moeten onder meer voldoen aan de technische eisen uit het Bouwbesluit. Het huidige systeem van toetsen aan die technische eisen gebeurt in Almere bij PO-woningen volgens een landelijke toetsprotocol. Aan de hand van dit toetsprotocol vindt toetsing van een bouwplan plaats op 4 niveau's. Bij het lichtste niveau wordt alleen gecontroleerd op aanwezigheid van stukken met een globale visuele controle op gebreken. Bij het zwaarste niveau vindt controle plaats door alle relevante aspecten na te rekenen of te meten. Deze landelijke toetswijze wordt gesteund door de VROM-inspectie. Het toezicht gebeurt in Almere volgens het landelijk toezichtsprotocol. Het landelijke toezichtsprotocol sluit aan bij het hiervoor genoemde toetsingsprotocol. Voorgestelde wijze van toetsen en toezicht Binnen de afdeling VTH is per categorie voorschriften uit het Bouwbesluit een inschatting gemaakt van de risico's als de betreffende voorschriften bij PO-woningen niet of met minder diepgang worden getoetst. Daarbij is uitgangspunt geweest dat voorschriften die beogen letselschade of zaakschade te voorkomen in elk geval getoetst blijven worden op het niveau conform het landelijk toetsingsprotocol en dat het toezicht op de uitvoering mede betrekking zal hebben op die voorschriften. Dat heeft geleid tot een verlichting van het toetsings- en toezichtsniveau. Op een aantal aspecten wordt een lager toets- en toezichtsniveau gehanteerd dan volgens het landelijk geaccepteerde toetsen toezichtsprotocol. Overigens betekent het niet toetsen van bepaalde voorschriften niet per definitie dat daarmee woningen gerealiseerd gaan worden die in strijd met het Bouwbesluit zijn. Van sommige voorschriften is de ervaring dat die in de praktijk altijd worden nageleefd zonder dat daar toezicht op nodig is. Zo zullen er bijvoorbeeld geen woningen worden gebouwd zonder toiletruimte. Vanuit de zelfbouwgedachte achter particulier opdrachtgeverschap past het ook dat meer verantwoordelijkheid wordt gelegd bij de bouwer van de woning. Een neveneffect van een lagere toetsings- en toezichtslast is dat de zelfbouwende burger minder te maken heeft met overheidsbemoeienis. Het besluit beperkt zich tot PO-kavels waar niet meer dan één woning wordt gerealiseerd. Het is bij een appartementsgebouw niet van toepassing. In onderstaande tabel worden enkele in het oogspringende voorbeelden gegeven van het huidige toetsings– en toezichtsniveau versus het voorgestelde toetsings- en toezichtsniveau. 35

Toetsaspect Bouwbesluit Afdeling 3.8 Afvoer van water en fecaliën Afdeling 3.9 Afvoer van hemelwater, nieuwbouw Afdeling 3.10 Luchtverversing van verblijfsgebied, verblijfsruimte, toiletruimte en badruimte Afdeling 3.11 Spuivoorziening Afdeling 3.12 Luchtverversing overige ruimten Afdeling 3.20 Daglicht Woningen moeten een minimum aantal m2 raamoppervlak hebben Afdeling 4.3 Vrije doorgang Woningen moeten deuren hebben met een minimale afmeting

Was Toezicht Controle op diameter, afschot, ophanging, aanwezigheid polderexpansiestuk en schuifstuk Beoordelen Controle of plaats, hoofdlijnen en capaciteit en aantal kenmerkende ventilatieroosters details overeenkomt met de vergunning en controle op aanwezigheid ventilatiesysteem Toetsing Visuele controle

Beoordeling Controle of plek hoofdlijnen en en afmeting van de hoofdaspecten ramen conform vergunning zijn Beoordeling Controle of plek hoofdlijnen en en afmeting van de hoofdaspecten deuren conform vergunning zijn

36

wordt Toetsing Toezicht Geen. Bij Alleen controle vergunning aanwezigheid wordt lijst polderexpansiestuk met en voldoende richtlijnen hemelwaterafvoer meegezonden. Afdeling 3.11 Handhaven bij Visuele ontbreken van controle meer dan de helft van de Afdeling 3.10 ventilatieroosters, en 3.12 of ontbreken beoordeling afvoervoorziening van in keuken en hoofdlijnen en badkamer. Bij kenmerkende overige details signaleringen bewoners informeren. Geen Geen

Geen

Geen

Praktijkvoorbeeld gemeente Schijndel In gewoon nederlands: uurtje-factuurtje werkwijze bij ruimtelijke planontwikkeling. In dit model geeft de gemeente eenieder die in Schijndel ruimtelijke plannen wil ontwikkelen maximale eigen verantwoordelijkheid. De gemeente verwijst naar professionele adviseurs als het gaat om het aanbrengen van kwaliteit in plannen, schuift bij de planvoorbereiding uitsluitend en beperkt aan indien de ontwikkelaar hier meerwaarde in ziet. Deze meerwaarde rechtvaardigt dat daarvoor 100 euro per uur in rekening wordt gebracht. -> beoogde effecten: burgers aan het stuur; kwaliteit in het proces stimuleren. -> bijvangst: kostenreductie door het doorleggen van de rekening naar individuele belanghebbende De gemeente heeft hiervoor een brochure opgesteld en werkt inmiddels een jaar met deze aanpak. De praktijk wordt nog gefine-tuned n.a.v. de ervaringen en reacties van initiatiefnemers. Niet de eerste actie maar wel een belangrijke is om de procesgang juridisch helemaal sluitend te krijgen (anterieure overeenkomsten / ruimtelijke bijdragen).

Praktijkvoorbeeld gemeente Deventer

De gemeente Deventer is momenteel al bezig adviseurs en regisseurs in te zetten tbv het voortraject en begeleiding van klanten. Er zal steeds meer werk onder de leges pre-advies gaan vallen.Meer aandacht in het voortraject levert (moet leveren) tijdwinst in behandeltijd. Voor het wabo-tijdperk was dat ook zo. In aanvulling daarop is de gemeente inmiddels bezig de vergunningprocessen en de totstandkoming van het bestemmingsplan vorm te geven via lean principes. Er wordt waar mogelijk zaakgericht en digitaal gewerkt. Het KCC heeft daarin een uitgebreide producten- en dienstencatalogus voor balie, telefoon en website. De gemeente overweegt ook het Welstandsadvies te gaan beschouwen als “advies” waarvan afwijking mogelijk is. Ook kan het welstandsadvies worden beperkt door een duidelijk kader mee te geven aan de Welstandscommissie. De leges kunnen kostendekkend. het pre-advies/vooroverleg met klantadviseur/regisseur kan worden gestimuleerd. Dat kost wat, maar die kosten valen weg als de aanvrager een deel terugontvangt als een aanvraag conform voortraject wordt ingediend (en snel kan worden afgehandeld).

37

Praktijkvoorbeeld gemeente Delft

Er is een aantal grote bouwwerken in Delft dat al een vergunning heeft (binnenkort krijgt) maar zich nog in de uitvoering bevindt. Met één van de uitvoerende partijen gaat de gemeente afspraken maken over een beperkte rol van het toezicht op de bouw. Uitgangspunt: Tussen de aannemer en de opdrachtgever zijn of worden procesafspraken gemaakt waarbij de aannemer alleen verder gaat als de opdrachtgever goedkeuring geeft. Delft heeft inzage in het proces en de stukken maar controleert deze niet. Goedkeuring door de opdrachtgever is voldoende en het bouwproces kan doorgang vinden zonder te hoeven wachten op de gemeente. eventueel toch ingediende stukken worden niet behandeld. Kleine verbouwingen die vergunningplichtig zijn door hun oriëntatie en/of locatie worden technisch niet getoetst. Het vergunningvrij bouwen wordt hoogstwaarschijnlijk verder verruimd. Voorerf en beschermd dorps en stadsgezicht zijn daarvan uitgezonderd. De gemeente overweegt een beleid waarin deze categorie alleen nog welstandshalve wordt getoetst en voor het overige beschouwd wordt als vergunningvrij. Daarbij wordt aangetekend dat wellicht nog veel verder kan worden gegaan met alleen meldingplicht of een soort open spreekuur bij een klein ambtelijk toetsingscommissie.

38

Parkeergemak: voortgangsrapportage

Uitgangssituatie juni 2011 In het Doorbraaksymposium op 27 juni 2011 is besproken dat als alle gemeenten gebruik maken van het landelijk parkeerregister, de parkeerder eenvoudiger en eerlijker kan betalen terwijl de overheid uitvoeringskosten bespaart. Eerst wordt de afhandeling van betalen makkelijker en daarna ontstaat de kans om handhaving uit te voeren voor een fractie van de huidige kosten. Aan de gemeentebestuurders is op 27 juni 2011 het volgende gevraagd: 1.

Gemeenten die nog niet participeren in het parkeerregister: wilt u vandaag toezeggen dat u eind 2011 de procedure voor instappen heeft doorlopen? Als participanten hebben zich daarop aangemeld: • Gemeente Alphen a/d Rijn • Gemeente Amersfoort • Gemeente Den Haag • Gemeente Dordrecht • Gemeente Enschede • Gemeente Haarlem • Gemeente Rotterdam • Gemeente Schijndel • Gemeente Utrecht • Gemeente Zoetermeer

2.

Afspreken dat eind 2011 wordt gerapporteerd over de participatiegraad en de aanpassing Gemeentewet.

Bereikte voortgang 1. Deelname aan het parkeerregister De eerste aandacht ging ernaar uit dat in korte tijd zoveel mogelijk gemeenten op het parkeerregister zouden aansluiten. Immers, een nationaal Parkeerregister werkt alleen als het ook nationaal wordt gebruikt. Er werd gemikt op een olievlekwerking nadat de eerste grote/vroege gebruikers aansluiten. Inmiddels is een aantal gemeenten benaderd, zit een aantal gemeenten in besluitvormingsfase, is ingestapt of heeft aangegeven niet mee te doen, dan wel moeten nog worden benaderd. Het overzicht is als bijlage opgenomen. Het totaalbeeld laat vorderingen zien maar toont nog geen echte doorbraak. De casusgroep heeft extra inzet afgesproken op het benaderen van gemeenten en daarmee nog vier maanden respijt te nemen. Is de voortgang dan nog niet substantieel, dan worden aanvullende maatregelen voorgesteld. Dat zal op het eerstvolgende symposium in 2012 worden voorgelegd.

39

2. Aanpassing gemeentewet Voor de handhaving is belangrijk dat we loskomen van de (vermeende) plichting om de parkeerovertreder een bonnetje onder de ruitenwisser te geven. Dat is duur handwerk. Het overstappen naar een nagezonden naheffingsaanslag kan heel veel menskracht schelen. Tot voor kort was de algemene opvatting dat dat volgens de Gemeentewet niet mag. In de Gemeentewet staat dat als de naheffingsaanslag niet terstond kan worden uitgereikt, deze ook op het voertuig kan worden achtergelaten. Wat niet perse wil zeggen dat dat ook altijd zo moet, want juridisch gezien kan een naheffingsaanslag ook per post worden verzonden. Over deze vraag is uitsluitsel gevraagd aan DGOB van BZK. Recent is het antwoord ontvangen dat als de aanslag niet terstond kan worden uitgereikt aan de belastingschuldige, dan kan deze aan het voertuig worden bevestigd of per post worden verzonden. Deze uitleg wordt nog op schrift gesteld, maar de lijn is helder. Er is geen wetswijziging nodig voor gemeenten die het bonnetje onder de ruitenwissser willen vervangen door geautomatiseerde, per post verzonden naheffingen. Dat biedt de volgende kansen. 3. Handhaving Zodra breed gebruik kan worden gemaakt van een nationaal parkeerregister, kan een grote slag worden geslagen inde handhaving. In plaats van lopende / schrijvende parkeerwachters kan handhaving dan worden ingevuld door een kentekenscanner die na vergelijking met het parkeerregister automatische naheffingen per post stuurt. Verwacht wordt dat op dit punt (boven)regionale samenwerking lonend gaat worden: exploiteren van een gezamenlijk scanvoortuig. De recente uitleg van de wet maakt ook de weg vrij voor gemeenten die zelf onvoldoende werkvolume hebben voor de aanschaf van eigen voorzieningen zoals een scanvoertuig, samenwerking aan te gaan voor het gemeenschappelijk creeeren van handhavingsvoorzieningen. Dit zal ertoe leiden dat de pakkans voor wanbetalers veel groter wordt terwijl de handhavingskosten veel kleiner worden. Op het volgende symposium in 2012 kan concreet zicht worden geboden op de mogelijkheid een handhavingsdoorbraak te realiseren. 4. Value added services Een landelijk parkeerregister met voldoende dekkingsgraad biedt allerlei mogelijkheden voor added services, onder meer ook door private partijen. Ook daaraan wordt in het volgend bestuurdersymposium in 2012 verder aandacht besteed.

40

Aansluitplanning Belparkeren, Vergunningen en/of GPK Gemeenten waarvan de aansluiting is afgerond/loopt Gemeente Planning aansl-datum Status Enschede 01-mrt Amersfoort 01-jun Alkmaar 11-nov Amsterdam 05-sep NPR is gereed, Amsterdam is bezig met diensten aansluiten Den Bosch 01-nov Beverwijk 12-dec Utrecht 01-mrt Kick-off geweest, planning is concept Heemstede Kick-off is gepland Harlingen Kick-off is gepland. Gemeenten waarmee onlangs contact is geweest Almere Afstemming over contract, wil aansluiten Heerenveen Afstemming over contract, wil aansluiten Velsen Informatie verstrekt, besluitvorming loopt in Velsen Zaanstad Informatie verstrekt incl. tekst besluitvorming gem Diemen 1 november acquisitie gesprek Ede 12 oktober acquisitie gespreken Hoogeveen Deelname wordt oktober in Hoogeveen besproken Zwolle Willen aansluiten, besluitvorming loopt. Den Haag Is Rick geweest, willen net als RT ook een eigen betaalwijze/provider zijn Rotterdam Eind oktober verdere afstemming Weth – dir.RDW Te benaderen gemeenten (plan wordt begin november opgesteld) Almelo Alphen aan den Rijn Katwijk Amstelveen Leeuwarden Apeldoorn Leiden Arnhem Lelystad Assen Maastricht Bergen op Zoom Meppel Breda Nieuwegein Bussum Nijkerk Culemborg Nijmegen Delft Oosterhout Delfzijl Purmerend Deventer Roosendaal Dordrecht Steenwijkerland Enkhuizen Tiel Goes Tilburg Gouda Valkenswaard Groningen Veenendaal Haarlem Venlo Haarlemmermeer Vlaardingen Harderwijk Vlissingen Heerlen Wageningen Helmond Woerden Hengelo Zandvoort 41

Hilversum Hoogeveen Hoorn Kampen

Zeist Zoetermeer Zutphen Zwolle

Status aansluiten gemeenten voor de GPK (gehandicaptenparkeerkaart) Gemeente Aange Aansluiten Interesse getoond, info gehad sloten loopt Almere x Capelle aan de Ijssel x de Bilt x Goes x Harderwijk x Hengelo x Opsterland x Stichtse Vecht x Vlaardingen x Zeist x Helmond x Delft x Utrecht x Hillegom x Teylingen x Noordwijkerhout x Lisse x Almelo x Baarn x Bergen op Zoom x Hellendoorn x Leeuwarden x Steenwijkerland x Tytsjerksteradiel x Tiel x Koggeland x IJsselstein x maastricht x Leiderdorp x Den Haag x Amstelveen x Hoorn x Kampen x Leiden x Leiderdorp x Leidschendam x Medemblik x Noorder-Koggenland x Purmerend x Wassenaar x Zoetermeer x Zwolle x Koggenland x Amsterdam x

42

Ontwikkelplan ID-bewijzen

Achtergrond Publieke dienstverlening voltrekt zich op het fundament van identificatie/authenticatie. Alle publieke organisaties hebben dat nodig en hebben er eigen oplossingen voor. Er komen regelmatig knelpunten naar voren en er doet zich veel technologische vernieuwing voor. Hier liggen kansen om verder te komen door de handen ineen te slaan. Momenteel is sprake van een lappendeken van identiteitsdocumenten. De meeste zijn gecreëerd voor een specifieke toepassing waarvoor men zich moet identificeren. De rijksoverheid gebruikt er meerdere: paspoort, rijbewijs en NIK, toegangspasjes rijkskantoren. Daarnaast gebruiken andere overheden stadspassen, toegangspassen voor gebouwen, OV- chip, 65+ pas, etcetera. Deze laatste zijn overigens veelal geen identiteitsdocumenten, maar al dan niet gepersonificeerde kaarten. Ook worden er allerlei pasjes gebruikt door semi-overheden en verenigingsleven: voetbalclubpas, tennispas, atletiek unie, bloedbank etcetera. In de private sector (zoals winkels, benzinestations, stadions,etc) worden diverse spaar- en kortingspassen gebruikt. De veelheid van identiteitsdocumenten en identificeringsprocessen leidt tot een onoverzichtelijk geheel, vormt een bron van risico’s en afstemmingsfouten, is onhandig voor de burger en is maatschappelijk kostbaar omdat elk pasjessysteem zijn eigen beheerkosten kent. Vanuit optiek van dienstverlening heeft de burger belang bij een betrouwbaar eigentijds identiteitsdocument. Dat kan de dienstverlening een sprong vooruit helpen en voor een gebruiker is het eenvoudiger om zo min mogelijk identiteitsdocumenten te hebben; liefst één of helemaal geen. Vanuit de bezuinigingen wordt dat ondersteund: van daaruit komt de vraag om kosten te besparen door (het gebruik van) parallelle identiteitsdocumenten te combineren. We kunnen nu al zien aankomen dat de prikkel tot innoveren nog zal toenemen. Internationaal werpen innovaties in EU-lidstaten, al dan niet via nieuwe richtlijnen, de vraag op of Nederland meedoet danwel achterblijft. Binnenslands roepen privacy- en fraudekwesties (zoals de recente inbreuken op websites) om innovaties die de betrouwbaarheid en veiligheid verbeteren. Bovendien is de ontwikkeling onderdeel van een onomkeerbare vernetwerking van informatie; een ontwikkeling waar de overheid regie in moet nemen. Maart 2011 heeft de WRR een rapport van enaar i-overheid uitgebracht met als hoofdboodschap dat informatie steeds meer verbonden en gekoppeld wordt, wat noopt tot actief zorgen voor waarborgen op punten als betrouwbaarheid, veiligheid en privacy. De WRR pleit voor ontwikkeling van e- naar i-overheid (die zorgt voor regie over en invloed op informatienetwerken). Binnenkort wordt Google Wallet geïntroduceerd. Het stelt gebruikers in staat te betalen met hun mobiele telefoon door middel van een NFC- chip (Near Field Communication). Het ene moment doet de chip zich voor als bankpas, daarna als bibliotheekpas of sportpas. De chip moet voldoen aan de hoogste standaarden. De beveiliging die op de chip zit, is te vergelijken met de beveiliging op het paspoort en is veel zwaarder dan die van de magneetstrip en chip op bankpassen. Dit bericht geeft aan dat ontwikkelingen op dit terrein niet stilstaan en de publieke sector ook hiermee te maken krijgt. Wat doe je dan: wachten of anticiperen op deze mogelijkheden?

43

Nederland loopt niet voorop. Er wordt al jaren gesproken over de mogelijke invoering van een elektronisch identiteitsdocument. Momenteel wordt de besluitvorming voor een hoogwaardig e- ID voorbereid. Dit betreft een groot ICT- project met een forse investering, waarbij de vraag speelt ‘eerst het identificatiemiddel en dan de diensten of juist andersom’.. Op dit punt zou een doorbraak zeer wenselijk zijn. De huidige actualiteit is dat de Kamer zich zeer bewust toont van de gevoeligheden en risico’s rondom privacy, biometriegebruik en (DigiD-)fraude. Het Kabinet is op dit moment bezig is een standpunt te bepalen over het (al dan niet) ontwikkelen en invoeren van een e- ID, te weten een elektronische identiteit opgeslagen in een chip die wordt geplaatst op een bestaand wettelijk identiteitsdocument zoals Rijbewijs en Nationale Identiteitsdocument (NIK). De ambities van de doorbraakgemeente en het inititiatief voor een e- ID dienen een gemeenschap doel en die elkaar kunnen versterken. Wenkend perspectief Het perspectief: de publieke sector hanteert een solide, eigentijdse identiteit- en authenticatieinfrastructuur die wordt gebruikt door alle overheidsdiensten en door bedrijven met een wettelijke taak. Deze identiteit- en authenticatieinfrastructuur kent verschillende zekerheidsniveaus waarmee zowel lichte als zware diensten kunnen worden ontsloten. Concreet: ik ga als burger een geboorte aangeven, verhuizen, winkelen, naar het museum, bibliotheek, op reis, bezoek de gemeentewerf, ontvang korting als ik 65+ ben etc., zonder dat ik een portemonnaie vol met pasjes en een lange wachtwoordenlijst hoef te beheren. Ik hoef alleen één document/kaart te gebruiken (soms met invoer van een persoonlijke pincode) en de instelling of bedrijf weet wie ik ben cq welke rechten men aan mij heeft toegekend, opgeslagen in een overheidsadministratie. Het recht kan een korting zijn, of een gratis entree, of het recht om boeken te mogen lenen of de bevoegdheid om een auto te besturen of het recht om te stemmen. Het perspectief in de publieke sector steunt op twee gescheiden ontwikkelpaden, waarbij de resultaten samen komen in één stip op de horizon. Ten eerste een landelijk ingevoerd en beheerd identificatiedocument (uiteindelijk elektronisch) en ten tweede een publieke sector die haar sectorale administraties van pasjes, papieren bewijsstukken en bonnenboekjes omvormt tot een klantrechtenregistratie die via één elektronische identiteit (eID) op meerdere dragers wordt ontsloten. Deze twee ontwikkelingen voltrekken zich grotendeels los van elkaar maar vormen belangrijke triggers voor elkaar (versterken elkaar) als zij dezelfde stip op de horizon nastreven. In schema:

44

Sommigen vinden dit perspectief ongewenst om twee redenen: privacybezwaren zodra al mijn gegevens herleidbaar aan dezelfde pas zijn gekoppeld, en uitvalrisico als zo veel dienstverlening aan slechts één identificatiesysteem is opgehangen. Dit is evenwel meten met twee maten want er wordt verondersteld dat er wél innovatie is in de pasjesintegratie maar niet in privacymanagement en in continuïteitswaarborging. Daarom wordt, uitgaande van innovatie op beide fronten, dit perspectief als wenkend beschouwd met de belangrijke kanttekening dat er ook op randvoorwaardelijk gebied innovaties ontstaan. Daarom maakt ook deel uit van dit wenkende perspectief: een continuïteitsborging met achtervang voor noodgevallen. En een laagdrempelige mogelijkheid voor mij als burger om mijn eigen gegevens te controleren en (laten) corrigeren. Ik kan alle rechten zien die de overheid mij heeft toegekend. En ik kan er melding van maken als iets niet klopt. En ik kan individuele privacy-voorkeuren doorvoeren, waarbij ik veelal een afweging heb tussen extra privacy of voordeel in oa prijs of gemak. Met name de mogelijkheid om als burger overheidsbreed te kunnen kijken en corrigeren, voorziet in een sterke behoefte – zoals beschreven in het WRR-rapport van e- naar i-overheid. De eerste verbeterstappen In de beschreven ontwikkeling versterken de twee ontwikkelingen elkaar. Als het Kabinet er op kan rekenen dat de hele publieke sector gebruik zal gaan maken van een in te voeren eID wordt de invoering daarvan sneller rendabel en als publieke organisaties weten dat er een eID aankomt, kunnen zij daarop anticiperen en hun administraties doelmatiger en doeltreffender kunnen voeren. Voorwaarde is dat de twee lijnen niet worden verweven omdat dan een onbeheersbaar proces zou ontstaan. Dat leidt tot de volgende tweesporen benadering: 1) Optimalisatie van (rechten)administraties Publieke organisaties optimaliseren de eigen identificatie- en authenticatieinfrastructuur en achterliggende basisregisters en administraties (zoals klantrechten), De gemeente Eindhoven heeft bijvoorbeeld sectorale pasjes en bewijsstukken vervangen door één rechtenadministratie die door één identiteitsdocument wordt ontsloten. Dat document kan een eigen document zijn, maar ook een wettelijk identiteitsdocument zoals Rbw en NIK. En op termijn zou dat ook de eID kunnen zijn. In deze ontwikkeling wordt uiteraard gestuurd op kosten en baten: met de beschikbaarheid van inmiddels uit ontwikkelde systemen voor administratie van klantrechten kan menige publieke organisatie het gebruik van eigen pasjes en bonnetjes gaan afbouwen en zo gebruikersvoordeel combineren met aanzienlijke efficiencywinst. Zodra de eID beschikbaar is, kunnen de publieke organisaties er hun eigen administratie mee ontsluiten en een grote extra innovatieslag maken met verdergaande online dienstverlening, vooral bij diensten die hoge betrouwbaarheidswaarborgen vereisen – zoals geboorteregistratie. 2) Invoering van één landelijke eID Het Kabinet wil op een zeer korte termijn een besluit nemen over het invoeren van een eID en men wil daarin uiteraard de handen volledig vrij hebben. Maar tegelijk is het Kabinet ook substantieel geholpen als het eerste ontwikkelpad stevig wordt ingevuld. Dat zou het Kabinet stimuleren om vaart te maken. Contouren van de business case De casusgroep heeft verkend welke impact deze sporen globaal hebben. De uitkomst daarvan luidt als volgt: 1) Optimalisatie van (rechten)administraties De meeste gemeenten hanteren minstens 10 pasjesvarianten tegelijk voor uiteenlopende gemeentelijke producten; het samenvoegen van deze pasjes tot één gemeentebrede pas blijkt ongeveer € 4,- per inwoner op te leveren waarbij dan nog steeds per uitgegeven pasje € 1,50 aan

45

productiekosten wordt uitgegeven. Zodra wordt overgestapt op een elektronisch wettelijk identiteitsdocument dan verdwijnen ook die kosten. Tegelijk neemt het gebruikersgemak toe. 1) Invoering van één landelijke e ID Invoering van een landelijke e- ID biedt belangrijke mogelijkheden om de betrouwbaarheid en het gemak van identificatie aanzienlijk te vergroten. De kosten-baten afweging voegt daar een financiële impuls aan toe: uit de businesscase berekeningen die BZK heeft laten maken voor een eventuele introductie van een eID blijkt dat de administratieve lastendruk voor burgers fors zullen afnemen en de kosten voor de overheid kunnen dalen met € 21 miljoen per jaar. Daarnaast maakt de e- ID complexe dienstverlening mogelijk, waarbij persoonsgevoelige gegevens worden uitgewisseld. Ook wordt grensoverschrijdende dienstverlening met andere EUlidstaten mogelijk. De multicarrier strategie, waarbij de eID op meerdere WID wordt geplaatst, draagt bij aan een snellere en bredere penetratie van de e- ID’s bij burgers. Wie al een rijbewijs heeft, hoeft (doorgaans) geen NIK aan te schaffen. Werkt ook kosten besparend. Uit een RDW business case berekening (2009) komt naar voren dat wanneer de e- ID voor alle rijbewijshouders wordt ingevuld via rijbewijs (met chip), vooral het fraudevolume en frauderisico afneemt. De besparing bedraagt € 20 per document voor de proces- en productiekosten. Totaal zijn er ongeveer 7 miljoen actieve rijbewijshouders in Nederland. De potentiële besparing bedraagt daarmee in totaal € 140 miljoen, dat wil zeggen bij 10-jaars rijbewijsgeldigheid € 14 mln per jaar. In algemene zin kan worden gesteld dat de kosten, alhoewel niet exact bekend, bij lange na niet op wegen tegen deze baten. Hoe meer de publieke sector van zo’n e-ID gebruik maakt, hoe hoger de baten uitvallen – alleen al voor de publieke sector zelf. Zou het gebruik van de e-ID naar Zweeds model (€ 0,02 per identificatie) ook aan het bedrijfsleven ter beschikking worden gesteld, dan wordt dat beeld nog gunstiger. Stakeholders Wie heeft er belang bij deze ontwikkeling? De rijksoverheid heeft het belang (en de rol) om te komen met een beheerste innovatie van de elektronische identificatie- en authentificatie infrastructuur. Omdat invoering van een eID duur is, heeft het rijk er belang bij dat zoveel mogelijk publieke organisaties aangeven dat zij er gebruik van willen gaan maken. Gemeenten / andere overheden hebben belang bij de betere dienstverleningsprestaties en lagere exploitatiekosten die hiermee binnen bereik komen. Daarbij kan men houvast ontlenen aan een duidelijk rijksstandpunt over de uiteindelijke invoering van een eID, wat hun mogelijkheden voor verdere dienstverleningsinnovaties in de toekomst sterk vergroot. Andere organisaties zoals bedrijven met een wettelijke taak, stichtingen en verenigingen hebben belang om steeds meer (en vooral in elektronische toepassingen) gebruik te maken van de moderne en betrouwbare identificatie die de overheid biedt, en hebben daarmee een groot belang om deze identificatie sterk en zuiver te houden. Het is denkbaar dat zij in bepaalde gevallen aan vernieuwingen willen mede financieren, als aannemelijk is dat zij daar grote vruchten van plukken. Burgers hebben het belang bij een betrouwbaarder (elektronisch) identiteitsdocument en een beter overzicht en grip op eigen dossier. Mits daarvoor wordt gezorgd, zal men het toegenomen gemak waarderen – en dat is een afweging die uiteindelijk ook in de Kamer doorklinkt. Activiteitenplan Spoor 1 moet bereiken dat steeds meer publieke organisaties het gebruik van hun vele persoons- of gepersonificeerde documenten langzaam bundelen tot één geintegreerde rechtenadministratie die 46

kan worden ontsloten door één document. In eerste instantie is dat wellicht nog een eigen document, maar uiteindelijk een landelijke. Zo kan de ontwikkeling naar één document worden ingezet. Dat kan worden ingevuld door: A. Bij elke deelnemende partij vaststellen wat de eigen kansen zijn om met behulp van beschikbare administratiesystemen de eigen sectorale identiteitsdocumenten te gaan uitfaseren, resulterend in een lokale businesscase en verbeterproject B. Verkennen van de mogelijkheid om een gezamenlijke oplossing te maken voor het lokale rechtenmanagement systeem (inpasbaar in De Basisgemeente), resulterend in een beknopte impactanalyse en haalbaarheidsstudie. Voorzover het gemeenten aangaat, is de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) voor dit spoor een natuurlijke stakeholder. Spoor 2, de ontwikkeling en eventuele invoering van een e- ID, ligt geheel bij het Kabinet c.q. bij het Ministerie van BZK; zij het dat de doorbraakbestuurders er goed aan doen een signaal af te geven wat zij van deze ontwikkeling en eventuele invoering vinden. Het Ministerie van BZK zou dan haar ontwerpkeuzes en plannen, met de doorbraakbestuurders kunnen afstemmen. Hierover dienen dan afspraken te worden gemaakt. Bespreekpunten bestuurdersymposium In de casusgroep is vastgesteld dat deze beweging wenselijk en onontkoombaar is, dat het een hele omwenteling van de publieke dienstverlening teweeg kan brengen en dat beide sporen elkaar hard nodig zullen hebben. Gezien de vrij lange doorlooptijden van beide sporen is evenwel niet echt sprake van een doorbraak die zich nu moet gaan voltrekken. Om die reden kunnen de twee sporen het best worden meegegeven aan de bestaande actoren in bestaande lijnoverleggen: de VDP als eigenaar van het eerste spoor en BZK als eigenaar van het e- ID spoor. Dit leidt tot de volgende twee vragen voor het bestuurdersymposium op 4 november: 1. Bent u het ermee eens dat gelijktijdige ontwikkeling van beide sporen belangrijk is voor duurzame verbetering van de publieke dienstverlening? 2. Kunt u zich erin vinden dat deze casus vanuit bestaande structuren (BZK, VDP) wordt opgepakt?

47

48

Informatie Belastingdienst benut in de GBA Bestuurlijke rapportage over de samenwerking tussen de Belastingdienst en de gemeente Utrecht

Achtergrond Een burger die in Nederland woont, moet zich volgens de wet inschrijven in de Gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens (GBA). De overheid moet dan altijd van deze basisgegevens uitgaan. Op dat punt heeft de gemeente een belangrijke verantwoordelijkheid: als bronhouder moet de gemeente haar deel van de GBA zuiver en up to date houden. Uit informatie van de Belastingdienst blijkt regelmatig dat burgers een adres in Nederland hebben maar daarop niet staan ingeschreven in de GBA. Het niet (op het juiste adres) ingeschreven staan, kost de overheid veel geld. Naast gederfde belastinginkomsten heeft de overheid ook last van extra kosten door retourpost, aanmaningen, ambtshalve aanslagen en invorderingsacties. Bijzondere aandacht gaat momenteel uit naar een specifieke categorie: VOW (vertrokken onbekend waarheen). Minister Kamp heeft de Kamer laten weten deze burgers geen uitkering te verstrekken en de programmaraad basisregistraties ontwikkelt voorstellen om het gebruik van overheidsvoorzieningen bij VOW te minimaliseren. De Belastingdienst heeft van burgers vaak meer informatie dan de gemeente, bijvoorbeeld vanuit loonadministraties. Redenerend vanuit de Nederlandse overheid als totaliteit zou het een stap vooruit zijn als de informatie die de Belastingdienst vergaart, rechtstreeks zou kunnen worden benut in de GBA. Dit sluit aan bij een landelijke beweging om de bezuinigingen aan te grijpen voor een doorbraak waarbij de burger als klant van de overheid beter/correcter wordt bediend, terwijl de uitvoeringskosten van de overheid afnemen. Vooral waar overheidsorganisaties naast elkaar opereren zonder een gezamenlijk klantbeeld te hanteren, liggen doorbraak kansen. De casus: samenwerkingsproject Vanuit de Doorbraak in Dienstverlening hebben de Belastingdienst en de gemeente Utrecht een samenwerkingsproject gestart. Het project is er primair op gericht de gemeentelijke GBA te verrijken met gegevens die bij de Belastingdienst bekend zijn. Het project wordt vooralsnog klein gehouden, maar zal er te zijner tijd zeker op inspelen als het mogelijk wordt automatisch een signaal naar de gemeente te sturen indien het adres in de loonaangifte afwijkt van het woonadres volgens de GBA. Dit aspect wordt nu nog niet meegenomen. Omdat het verwerken van signalen de gemeente vervolgens nog steeds veel tijd kost, zal ook worden ingespeeld op verbeteringen in de landelijke terugmeld infrastructuur, met name toevoeging van de mogelijkheid om bijlagen digitaal mee te sturen zodat de gemeente meteen bewijsstukken heeft. Dat helpt vooral bij stukken die verder handmatig onderzoek overbodig maken. Omdat het nu nog niet mogelijk is, wordt dit nu nog niet in het project meegenomen. Het samenwerkingsproject beoogt: 1. de Belastingdienst met de gemeente vaststelt aan de hand van welke fysieke bescheiden de GBA- mutaties zonder nader onderzoek mogen worden doorgevoerd in de GBA. 2. er straks een werkproces (inclusief archiveringsregels) is vastgelegd, zodat dergelijke mutaties herleidbaar zijn. 3. voor zover de Belastingdienst bewijsbescheiden verstrekt als onderbouwing van GBA mutaties, er tussen belastingdienst en gemeente afspraken zijn gemaakt over vormvereisten, 49

verwerking en archivering. In het project wordt het volgende tijdpad aangehouden: sep 2011 Start van de uitvoeringsfase mrt 2012 Eindevaluatie met voorstel voor AO en gebruik terugmeldvoorziening apr 2012 Indien positief: oplevering landelijk implementatievoorstel Eerste praktijkervaringen In de maand september is de uitvoeringsfase van de signaaluitwisseling op gang gekomen. De belastingdienst heeft in september 29 signalen ingestuurd naar gemeente: 3x adreswijziging, 2x retourpost en 24x een VOW- query. Bij veel van de signalen konden adresgegevens uit de loonaangifte worden meegeleverd als comfort informatie voor de gemeente. Hoewel dit formeel wellicht niet zou mogen, is in het kader van de pilot besloten om deze informatie bij de gemeente aan te leveren. Het aanleveren van gegevens uit de loonaangifte is bij een eerdere pilot in 2009 achterwege gebleven. De gemeente Utrecht heeft 15 posten in behandeling genomen. Dat betrof de eerste signalen van de belastingdienst. De overige zitten in de pijplijn. Van de genoemde 15 posten zijn er 6 met een nieuw adres in Utrecht. In deze gevallen heeft de gemeente Utrecht een onderzoeksplicht en deze onderzoeken lopen nog. De overige 9 posten hebben een adres buiten de gemeente Utrecht. Deze zaken zijn doorgezonden naar de betreffende gemeenten. Het samenwerkingsproject heeft geen mogelijkheid om dit actief te monitoren. Een zorgvuldig adresonderzoek kost de nodige tijd (tot drie maanden). De resultaten tot nu toe zijn dus voorlopig. Het ontvangen van loonaangifte gegevens biedt een extra aanknopingspunt in het uitvoeren van een zorgvuldig adresonderzoek. Of het voldoende is ter vervanging van verder onderzoek, moet nog blijken. Eind augustus heeft een expert bijeenkomst plaatsgevonden waarin diverse vertegenwoordigers van de Rijksbelastingdienst en de gemeenten Utrecht en Rotterdam hebben besproken welke geautomatiseerde oplossingen voor terugmelding inmiddels bestaan en hoe de voorgestelde doorbraak daarmee zou kunnen worden ondersteund. In deze bijeenkomst is besproken dat ICTU in opdracht van BZK onderzoek doet naar mogelijke doorontwikkeling van Digimelding/TMV. Daarin zullen deze punten worden meegenomen. Afgesproken is dat de onderzoeksrapportage met de pilot partijen zal worden kortgesloten. Voor het einde van 2011 wordt een Algemeen Overleg in de Kamer verwacht waarin de zuiverheid van de GBA aan de orde komt. Verwacht wordt dat dát rugwind voor dit project zal opleveren.

Voorstel aan het bestuurderssymposium Vastgesteld kan worden dat het project loopt en dat het nog te vroeg is voor conclusies. Wel mag worden verwacht dat de nu lopende activiteiten op zichzelf nog niet leiden tot een doorbraak; er moet worden geprobeerd om onnodig gemeentelijk vervolgonderzoek te voorkomen. Dat heeft juridische aspecten (welke informatie mag worden doorgegeven bij de terugmelding) en technische (kunnen bewijsstukken digitaal worden meegestuurd). Voorgesteld wordt dat de initiatiefnemers gemeente Utrecht en de Belastingdienst na het Algemeen Overleg met BZK bespreken hoe het verwerken van terugmeldsignalen door de gemeente verder kan worden verbeterd, ondersteund en vergemakkelijkt. 50

Interactieve WOZ: Doorbraak in dienstverlening Stand van zaken doorbraakdossier WOZ

Deelname Het 3e bestuurdersymposium heeft een geslaagde haalbaarheid- en draagvlaktoets opgeleverd voor onder meer het doorbraakdossier WOZ. Alle participanten hebben deelgenomen aan een startbijeenkomst waarin verzocht is definitief deel te nemen in het vervolgtraject. De volgende partijen hebben zich op het vorige symposium aangemeld voor participatie: • Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Noardwest Fryslân • Gemeente Alphen aan de Rijn • Gemeente Amersfoort • Gemeente Haarlem • Gemeente Rotterdam • Gemeente Schijndel • Gemeente Utrecht • Gemeente Westvoorne • Gemeente Zoetermeer • Kadaster • Logius Daarnaast hebben de volgende aanvullende partijen deelgenomen in fase 1 van het project: • Gemeentelijk Belastingkantoor Twente / Gemeente Enschede • Ministerie van Financiën / Belastingdienst • Vereniging van Nederlandse Gemeenten • Waarderingskamer De stap die momenteel voorbereid wordt op weg naar een ‘Interactieve WOZ’ is een pilotproject. Op grond hiervan is iedereen gevraagd: 1. In te stemmen met deelname aan fase 2 van de genoemde casus, in het licht van het realiseren van deze ‘doorbraak in dienstverlening’ 2. Eventueel expertise aan te melden die binnen de casus een inbreng kan leveren 3. In te stemmen met de startinvestering en voor een deel hiervan de verantwoordelijkheid te nemen De gemeente Tilburg heeft aangeboden de helft van de met dit project gemoeide inspanning zelf op zich te nemen. De totale begrootte startinvestering die daardoor resteert betreft € 175.000. Het voorstel is om ieder van de deelnemende partijen in fase 2 een evenredig deel op zich te nemen. Binnen het project in Tilburg is sterk rekening gehouden met het 'voor-wat-hoort-wat' principe. Uiteraard ontvangen de participanten ook iets terug voor hun bijdrage. Sowieso worden er instrumenten opgeleverd welke direct bruik- en beschikbaar zijn voor de organisaties. Daarnaast is het mogelijk om expertise en kennis in te brengen waardoor het project en de resultaten ook geschikt en herkenbaar zijn voor henzelf. Kortom; er kan worden meegestuurd. Concreet betekent dit: 1. Dashboard is beschikbaar voor eigen gebruik 2. Aansluiting op de infrastructuur is mogelijk door eigen organisatie 3. Werk- en stappenplan wordt beschikbaar gesteld 4. Inhoudelijke bijsturing door deelname aan een klankbordgroep 51

Helaas blijkt de toegezegde participatie op het 3e bestuurderssymposium niet eenvoudig te realiseren en hebben zelfs enkele participanten zich om diverse redenen afgemeld. Het is van belang dat fase 2 door voldoende partijen gedragen wordt zodat een overzichtelijk en haalbaar beroep op participanten gedaan hoeft worden. Om het vervolgtraject definitief vorm te kunnen geven bevindt het project zich momenteel nog in het werven en realiseren van participatie. Interactieve waardebepaling WOZ Het idee voor interactieve waardebepaling is ontstaan vanuit het idee dat de dienstverlening van de overheid verbeterd kan worden door meer transparantie en door de burger meer bij de processen te betrekken. Het idee beoogt objecteigenaren de gelegenheid te geven mede de WOZ-waarde te bepalen en vormt daarmee een ware doorbraak: de burger is meer dan een bijrijder, hem wordt gevraagd ook het stuur vast te houden. Er is de mogelijkheid tot interactie via een webapplicatie. Hierbij wordt niet alleen de input van de waardering op interactieve wijze vastgesteld (objectkenmerken), maar ook de output (de WOZwaarde zelf). Deze interactie leidt tot meer transparantie en acceptatie. Voor gemeentes biedt dit tegelijkertijd de mogelijkheid om de kwaliteit van hun gegevens verder te verbeteren en eventueel additionele gegevens te verzamelen, bijvoorbeeld over onderhoudsstaat. De interactie met de burger kan zo zorgen voor een serieuze relatie tussen burger en overheid, op basis van openheid en vertrouwen, waardoor bij de burger meer inzicht in de WOZ ontstaat en zodoende meer acceptatie. De inzet op bezwaar en beroep zal deels verschuiven naar de bedenkingen (de interactieve wijzigingen), maar verwacht wordt dat de totale inspanning voor het afhandelen van bedenking, bezwaar en beroep vermindert. Dit is een teken van toenemende acceptatie van de WOZ. Deze verbetering blijft echter deels ook onzichtbaar, omdat ook de mensen die nu geen bezwaar aantekenen meer inzicht krijgen in de WOZ en ook onder hen de acceptatie en tevredenheid zal toenemen. Kort samengevat streeft het idee van interactieve waardebepaling de volgende voordelen na: • Verbetering van de communicatie tussen overheid en burger of objecteigenaar, i.e. een transparante overheid en een participerende burger of objecteigenaar • Vermindering van het aantal bezwaarschriften • Verhoging van de kwaliteit van objectkenmerken en waarderingen • Digitalisering van de gegevens en eenvoudiger opname in workflow Pilot Tilburg In een eerste onderzoek zijn enkele veronderstellingen gedaan over hoe de burger om zal gaan met de geboden ruimte in de waardebepaling. Hoeveel mensen zullen de WOZ-waarde bijstellen en in welke mate? Een pilot zal hierin praktijkinzichten bieden, terwijl tevens ervaring wordt opgedaan met de vormgeving van de applicatie en de inspanning die vanuit de gemeentes nodig is om op de bedenkingen te reageren. Ook kan worden gemeten wat de invloed is van de interactie op de acceptatie en perceptie van de WOZ. In samenwerking met de gemeente Tilburg is hiertoe reeds een projectvoorstel gedaan. Naast deze pilot in Tilburg is het Gemeentelijk Belastingkantoor Twente al zelfstandig een pilot voor ‘interactieve voormelding’ gestart. (hierbij gaat het ook om het interactief bijstellen van de input voor waardebepaling, maar niet het interactief bijstellen van de output - de WOZ-waarde zelf) Het project in Tilburg beoogt de pilot te realiseren middels drie hoofdlijnen. Ten eerste de weg waarlangs de burger (de doelgroep) wordt bereikt. Ten tweede de weg waarlangs de gemeente haar werkproces efficiënt inricht. De derde hoofdlijn betreft de weg waarlangs de oplossing, in technische zin, wordt ontwikkeld. Doelgroepgericht In eerdere projecten van de gemeente Tilburg is reeds ervaring opgedaan met een model om huishoudens/doelgroepen te segmenteren. Hiermee kon klantgerichter gewerkt worden en meer inzicht verkregen worden in de doelgroep, met als doel om gerichter communicatiemiddelen in te 52

zetten en efficiënter te werken. Binnen dit project zal het segmentatiemodel voornamelijk behulpzaam kunnen zijn bij: • Bepalen welke doelgroep(en) in bezwaarschriften indienen • Bepalen welke doelgroep(en) gebruik (gaan) maken van het dashboard en welke dus nóg niet • Vaststellen welke communicatiemiddelen en –boodschap het beste past bij de te bereiken doelgroep(en) • Vaststellen wat de effecten zijn bij de verschillende doelgroepen bij de inzet van het dashboard • Vaststellen hoe de doelgroep met het dashboard omgaat Gemeentegericht Het proces waartoe uiteindelijk de WOZ-waarde wordt vastgesteld is complex en dient nauwgezet te worden uitgevoerd. Daarnaast is het voor elke gemeente een jaarlijks terugkerend proces. Deze pilot haakt in op dit proces en breidt deze zelfs uit. Het verdient daarom de hoogste aandacht om met onderstaande aspecten rekening te houden: • Vaststellen welke data geschikt zijn om op het dashboard te gebruiken • Vaststellen waar deze data zoal beschikbaar zijn (in welke systemen en ook buiten de pilotgemeente) • Bepalen efficiënte werkwijze van aanleveren en terugleveren van de data • Bepalen efficiënte verwerking van de teruggeleverde data ICT-gericht Één van de resultaten van de pilot zal een ICT-oplossing zijn om het proces te ondersteunen, het eerder genoemde ‘dashboard’. Om het dashboard geschikt te maken voor meerdere gemeenten zal het de uitdaging zijn om een vernieuwende en toekomstgerichte oplossing te zoeken met de volgende aandachtspunten: • Gebruikmakend van een webservice (flexibel, toegankelijk en klaar voor de toekomst) • Geschikt voor alle smaken en geuren (data IN-UIT-IN) • Ontwikkelen van een simpel en universeel dashboard • Hoogste aandacht voor privacy en waarborgen van de veiligheid van de data. Vraag aan bestuurders Het volledig en naar behoren uitvoeren van de pilot en de ontwikkeling van ‘interactieve waardebepaling’ is afhankelijk van de ondersteuning van participanten die de dienstverlening van de overheid willen verbeteren door meer transparantie en door de burger meer bij de processen te betrekken. Hoe kunnen we alsnog deze veelbelovende casus uitvoeren? Welke partijen zijn bereid hierbij te ondersteunen?

53

54

Master Executive opleiding Publieke Dienstverlening Voortgangsrapportage

Vertrekpunt Dienstverlening in de publieke sector ontwikkelt zich steeds meer tot een vak. Het ontbreekt echter nog aan een daarbij passende leerstoel en masteropleiding. Vanuit die observatie is in het doorbraaksymposium van februari 2011 aangekondigd dat er een oprichtingsinitiatief zou komen. In het doorbraaksymposium van juni 2011 is gemeld dat er voortgang was maar nog geen bespreekrijp voorstel. Stand van zaken De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) en de Stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IKPOB) hebben in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam (UvA) het initiatief genomen voor een Executive Master programma Publieksdienstverlening. Doelsteling is dat de opleiding in 2012 van start gaat. Het startprogramma is inmiddels gereed. Er is een mailing uitgegaan naar potentieel belanghebbenden. Respons op deze mailing is nog niet van dien aard dat het programma doorgang kan vinden. Het werken aan aanmeldingen gaat door en ook vanuit de doorbraakbeweging kan daaraan bijgedragen kunnen worden. Alle Doorbraak-bestuurders ontvangen een exemplaar van de folder. Momenteel worden de voorbereidingen getroffen voor de oprichting van een Programmaraad. Deze is bedoeld als adviesorgaan waarin ook bestuurders van de Doorbraak beweging zitting kunnen hebben. De initiatiefnemers overwegen de programmaraad pas echt te installeren als het programma loopt. Mogelijk komt er een doorbraak-voorstel op het volgend bestuurdersymposium Doorbraak in Dienstverlening in het voorjaar van 2012.

Bespreekpunten bestuurderssymposium Geen – totdat de initiatiefnemers een doorbraak-voorstel aan de bestuurders voorleggen.

55

56

Landelijke Berichtenbox Uitnodiging tot aansluiten en medegebruik

Achtergrond In 2010 gebruikt de Rijksdienst voor het Wegverkeer (RDW) de Berichtenbox. Voor de goede orde: de Berichtenbox is een beveiligde dienst waarmee overheden digitaal berichten naar burgers kunnen sturen. Burgers die zich hebben aangesloten op de Berichtenbox krijgen, als een overheidsorgaan een bericht voor ze in de Berichtenbox heeft geplaatst, in een privémail het bericht dat er in de Berichtenbox informatie voor hen klaarstaat. Mensen kunnen dan met DigiD inloggen in de Berichtenbox en treffen er de informatie aan. Zo kan de overheid controleren of ze wel met de juiste persoon te maken hebben. In de toekomst kunnen burgers ervoor kiezen om brieven van de overheid alleen nog digitaal of nog fysiek te ontvangen. De RDW verstuurt jaarlijks zo'n zes miljoen berichten ter herinnering aan het verlopen van de APK. In Denemarken functioneert al zo’n systeem: Eboks. Daar is de kostenbesparing 80 procent per brief en wordt op jaarbasis een miljard ton minder papier gebruikt. Sinds eind 2010 wijst de SVB haar klanten erop dat zij officiële berichten in de Berichtenbox kunnen ontvangen. Ook het UWV doet er aan mee. Op het doorbraaksymposium van 27 juni 2011 heeft de Belastingdienst aangekondigd de Berichtenbox te gaan invoeren. Inmiddels heeft de Manifestgroep besloten de Berichtenbox kostendekkend te gaan gebruiken, waarmee het huidige bestaan én de toekomst van de Berichtenbox gegarandeerd zijn en tegelijk vaststaat dat veel gebruiksvolume al is en wordt gecreëerd. Inmiddels is tussen de Manifestgroep en de gemeente Rotterdam overleg gestart over aansluiting van deze gemeente. Doorbraak? Aansluiten bij de Berichtenbox staat open voor alle overheids- en semi- overheidsorganisaties die hun correspondentie met burgers via de digitale weg willen laten verlopen. Voor alle partijen geldt dat het grootste effect (en daarmee de grootste besparing) van de Berichtenbox ontstaat als zoveel mogelijk burgers er gebruik van gaan maken. Nu de Manifestgroep er vol op ingestapt is en de financiering al heeft rondgemaakt, ontstaat een interessante kans voor gemeenten om daarop in te haken. Als een grote groep gemeenten het gebruikers- en gebruiksvolume zou helpen opstuwen, helpt dat zowel de Manifestpartijen alsook de gemeenten zelf aan een (grotere) besparing.

Voorstel aan het bestuurdersymposium De gemeenten die op de Berichtenbox aansluiten, hoeven de komende jaren 2012 en 2013 nog geen gebruikskosten te betalen omdat de Manifestgroep, samen met IPO en Waterschappen, de beheeren exploitatie kosten reeds op eigen budget heeft gedekt. De enige kosten die instappende gemeenten moeten maken, zijn daarom hun eigen aansluitkosten: het programmeren van 57

aansluitingen tussen hun eigen systemen en de Berichtenbox, en de eenmalige aansluitkosten bij Logius. Om die reden wordt alle aanwezige gemeenten op het doorbraaksymposium nu gevraagd om deel te nemen aan een gezamenlijk aansluitingsinitiatief. Het levert aanzienlijke besparingen op papier en porti op, de dienstverlening aan de burger verbetert en u sluit aan op een nu heel snel op gang komende beweging waarbij de overheid zijn berichten massaal digitaal gaat aanbieden. Gesprekspunten Doorbraaksymposium 4 november 2011 1. Welke gemeenten doen mee? 2. Valt er een samenwerkingsgroepje te formeren dat gemeenschappelijke handelingen (zoals identieke aansluitingen) in één keer uitvoert?

58

Persoonlijk digitaal domein businesscase

Inleiding De ambities van de overheden op het terrein van de dienstverlening zijn groot en zijn vastgelegd in de overheidsbrede visie op dienstverlening ‘Dienstverlening – samen doen’. Uitgangspunten zijn: • de vraag centraal; • snel en zeker; • één overheid; • eenmalige uitvraag gegevens; • transparant en aanspreekbaar; • efficiënt. Deze visie richt het vizier op 2020 en zal naar verwachting worden vastgesteld en bekrachtigd door de verschillende overheden. Een andere beleidsdoelstelling is, dat gestreefd wordt naar een compactere (en betere) overheid. Deze doelstelling is niet vrijblijvend en is in het regeerakkoord vertaald in klinkende munt. In het verlengde van de overheidsbrede visie op dienstverlening, zijn de overheden overeengekomen, dat uitvoering gegeven wordt aan het Nationaal Uitvoeringsprogramma E-overheid en dienstverlening. Op basis hiervan en van de visie ‘Dienstverlening draait om mensen’ , heeft de Vereniging van Nederlandse gemeenten (VNG) de ‘@genda 2015: slimme verbindingen’ opgesteld. Deze is vastgesteld in de ledenvergadering van 8 juni 2011 en biedt het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING) een extra impuls om gemeenten te ondersteunen op weg naar 2015. Gemeenten moeten de basis op orde hebben, om de burger goed te bedienen. Daarbij is samenwerking met andere overheden en zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s) van groot belang. Ten slotte wordt een lans gebroken voor ‘innovatie’. En dat is bij een groeiende informatiebehoefte en krimpende overheidsbudgetten heel erg noodzakelijk. In het rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid ‘i-Overheid’ dat onlangs is uitgekomen, wordt intussen geconstateerd, dat de elektronische overheid zich ‘onder de radar’ grenzeloos ontwikkeld heeft. Dat heeft er toe geleid ‘dat stapje voor stapje, besluit na besluit, een kluwen van informatiestromen is ontstaan. Op rijksniveau. Op lokaal en uitvoeringsniveau. En zeker ook op het internationale en Europese niveau. De WRR signaleert dat de ‘i-Overheid’ belangrijke veranderingen in de relatie tussen burger en overheid met zich meebrengt. Naast een aantal institutionele maatregelen, acht de WRR het gewenst, dat er een veel grotere mate van openheid en transparantie richting burgers noodzakelijk is, om hen inzicht te bieden in de informatie die over hen is vergaard, en hen tevens te faciliteren de informatie waar nodig te corrigeren’. Grote ambities bij de overheid op het terrein van dienstverlening en informatiebeleid, krimpende overheidsbudgetten en een toenemende complexiteit zorgen er voor, dat we nieuwe wegen moeten zoeken, om het geheel beheersbaar te houden. Het persoonlijk digitaal domein zou een innovatie kunnen zijn, die kan zorgen voor een nieuwe verhouding tussen overheid en burger. Er is sprake van een omkering van de verhoudingen. Niet 59

de burger zoekt zich een weg in het woud van instellingen en instanties. Nee, de instellingen en instanties komen naar de burger toe en bedienen hem of haar op maat. Het persoonlijke digitale domein kan leiden tot een actievere rol van de burger, een beter samenspel tussen burger en overheid en daarmee tot een betere dienstverlening en goede basis voor groter vertrouwen van de burger in de overheid. Indien de burger gemakkelijk kan schakelen tussen het overheidsdomein en het private domein, kunnen we voorts aanzienlijke meerwaarde bereiken. Het is de kunst de infrastructuur die inmiddels opgebouwd is, te perfectioneren en deze in een nieuwe omgeving tot bloei te laten komen. We hoeven daarbij niet op nul te beginnen. Er is al een initiatief dat een geschikte omgeving vormt voor een verdere doorontwikkeling van dat wat we hebben en dat is ‘Qiy’. In bijlage 1 wordt de opzet en de stand van zaken geschetst. Het is de moeite waard om te verkennen of het tot een symbiose kan komen tussen de overheidsinformatie die beschikbaar is of beschikbaar komt en ‘Qiy’ (zie bijlage 1). ‘Qiy’ is geen product of dienst, maar meer een nutsvoorziening, een omgeving waarbinnen burgers, overheid en bedrijven kunnen gedijen. Een neutrale omgeving ook die via een publiek – private samenwerking beheerd kan worden en de potentie heeft om ook internationaal uit te groeien. In deze notitie wordt aan aanzet gegeven tot een businesscase. Klanten/gebruikersperspectief / dienstverleningsperspectief Wat is hier vernieuwend? Het persoonlijk digitaal domein is populair gezegd het eigen digitale huis van iedere burger. Een onafhankelijke, veilige, persoonlijke en intelligente bewaarplaats, waar de burger zolang als hij1 wil controle heeft over zijn eigen gegevens. Zijn persoonlijk digitaal domein respecteert zijn privacy: Privacy Enhancing Technologies (PET) en Privacy by Design vormden het uitgangspunt van de realisatie van de digitaal domein. Het idee is dat de overheid 1) data ter beschikking stelt aan de burger en 2) hem helpt overzicht en inzicht te krijgen in zijn eigen situatie via applicaties die in het eigen domein van de burger draaien op (alle) data van de burger. Vervolgens kunnen burger en overheid op basis van wederzijdse erkenning2 een relatie aangaan, waarbij de burger voor een groot deel zelfwerkzaam kan zijn en zelf initiatief kan nemen. Iedere Nederlander komt inmiddels voor in ruim 1.500 verschillende databestanden. Sociale netwerken, e-mailadressen, verslagen van beoordelingsgesprekken, studiegegevens, foto’s, online bankgegevens, medische gegevens… Dit uit zich in een groeiende hoeveelheid inlognamen en wachtwoorden van iedereen die online actief is. Een ingrijpend gevolg is dat alle informatie steeds meer gefragmenteerd raakt. De controle is weg. De burger weet niet meer welke informatie waar is. Het is niet meer mogelijk overzicht te krijgen. Laat staan inzicht. Deze situatie verhoogt kosten en verlaagt effectiviteit van de relatie tussen overheid en de burger. Een digitale kluis vanuit de overheid is een stap vooruit, maar lost het probleem van de gefragmenteerde digitale ik maar ten dele op: het burgerdomein bevat alleen die informatie die relevant is voor het individu in zijn relatie met de overheid en niet de informatie die belangrijk is in al zijn andere relaties. Een individu is tenslotte meer dan een burger. Een individu heeft niet alleen een relatie met de overheid, maar ook met zijn werkgever, zijn school, zijn huisarts, zijn gezin, familie en zijn vrienden… Doorkanteling van het ‘burgerdenken’ naar het denken waarin het individu centraal staat lost veel problemen op. Als dit denken gecombineerd wordt met de mogelijkheden van een vastgestelde digitale identiteit kan de burger (en het bedrijf) op een volwaardige en evenwichtige manier een relatie aangaan met de overheid, waarbij beide partijen (burger en overheid) van een enorme efficiëncyslag kunnen profiteren.

                                                        

1 Omwille van de leesbaarheid beperken we ons tot de mannelijke aanspreekvorm. Uiteraard bedoelen we overal  waar ‘hij’, ‘zijn’ etc. staat ook ‘zij’, ‘haar’).  2  Gebruikmakend van bestaande instrumenten en gedachtegoed 

60

Wat biedt de dienstverlening? Welk product of dienst (het wat)? 1) Door middel van het persoonlijk digitaal domein heeft de burger toegang tot zijn gegevens zoals die bij de overheid bekend zijn. Daarnaast heeft hij de beschikking over de gegevens van andere aanbieders die voor hem relevant zijn. 2) Daarbij wordt het individu geholpen inzicht te krijgen in de eigen situatie door organisaties en bedrijven die niet alleen data teruggeven aan het individu, maar bovendien relevante en inzicht verstrekkende applicaties ter beschikking stellen. 3) Het persoonlijk digitaal domein biedt effectievere communicatie tussen overheid en burger, waarbij de burger aan de knoppen draait, op basis van zijn gewaarmerkte elektronische identiteit in combinatie met zijn persoonlijk digitaal domein. 4) Het biedt de mogelijkheid om in tal van dossiers doorbraken te forceren met respect voor de privacy van het individu; een aantal voorbeelden is terug te vinden in bijlage 2. Invloed van de klant op het product, de dienst, de beslissing of de informatieverstrekking? • Het persoonlijk digitaal domein is van het individu. Hij bepaalt met welke partijen hij relaties aan gaat en welke applicaties hij in zijn eigen veilige omgeving in gebruik neemt. • De burger zit zelf aan de knoppen, heeft inzicht in zijn gegevens zoals deze bij de overheid bekend zijn en kan eenvoudig laten weten of deze correct zijn of niet. Daarmee is de digitale terugmeldvoorziening dankzij het persoonlijk digitaal domein eenvoudig geregeld. Bovendien heeft de burger er zelf belang bij dat de gegevens juist zijn omdat hij dezelfde gewaarmerkte gegevens via zijn persoonlijk digitaal domein kan gebruiken voor andere doeleinden. • Idem voor het digitaal inzagerecht: als de klant deel uitmaakt van de keten, zal de behoefte om de gegevens in te zien nihil zijn. Nu bestaat de kans dat alle klanten van alle overheidsinstanties gebruik maken van het inzagerecht en dan is de ramp niet te overzien. Als dat gebeurt wordt de overheid lam gelegd. Met zijn persoonlijk digitaal domein heeft de klant de informatie bij zich en heeft veel minder behoefte om gebruik te maken van zijn inzagerecht. • Het kan bovendien een bijdrage leveren aan oplossing van het probleem dat gesignaleerd wordt door de WRR in het rapport ‘I-overheid’. Voorzien wordt dat gegevens van het individu die extern vastliggen niet altijd consistent zijn. Daarvoor zou een i-Autoriteit met doorzettingsmacht in het leven worden geroepen. Met de toename van de digitale informatie bestaat de kans, dat de i-Autoriteit overspoeld wordt met zaken; die kans is een stuk kleiner als het individu een actieve rol speelt in het beheer. En het voorkomt een hoop ergernis bij de burger. Gemak voor de klant? Eenmalig of duurzaam? • Burgers hoeven geen eindeloze stapels (digitale) formulieren meer in te vullen en continu informatie weg te brengen naar de talloze overheidsomgevingen. Informatie is aanwezig in het persoonlijk digitaal domein en beschikbaar voor overheidsapplicaties. Een formulier in een ‘overheidsapp’ vult zichzelf in. Na goedkeuring door de burger komt de informatie ter beschikking van de desbetreffende overheidsinstantie. • Een berichtenbox in het persoonlijk digitaal domein van de burger maakt tweerichtingsverkeer met de overheid acceptabel voor de burger. Hij hoeft niet naar de (digitale) overheid toe, maar deze komt naar de burger toe, evenals alle andere partijen waarmee het individu een relatie onderhoudt. Wat wordt de klant er beter van? Waarom en hoe? • Het persoonlijk digitaal domein lost het probleem op van de steeds groeiende hoeveelheid inlognamen en wachtwoorden en het daarachter schuilgaande probleem van de versnippering van de digitale identiteit van het individu. Niet meer continu informatie wegbrengen en ophalen, maar direct toegang tot de eigen informatie en met de 61

•

•

• •

mogelijkheid om met alle data te kunnen rekenen en deze te interpreteren met hulp van partijen die de kennis hebben om het individu te adviseren en te helpen. Zo heeft het individu de kans een beter inzicht te krijgen in de financiële situatie dankzij Apps die hem helpen met bijvoorbeeld een overzicht van de maandelijkse uitgaven, afgezet tegen het gemiddelde van huishoudens in vergelijkbare situaties. Apps die het individu helpen door data (in de zin van het meervoud van datum) vanzelf in de slimme agenda van het persoonlijk digitaal domein te zetten zorgen ervoor dat het individu een melding krijgt wanneer een hypotheek of een abonnement afloopt of wanneer zijn auto gekeurd moet worden. Het leven wordt dankzij het persoonlijk digitaal domein een stukje minder gecompliceerd…. Het persoonlijk digitaal domein biedt de mogelijk om in het geval van ‘life events’ een ‘digitaal pakketje’ aan te vragen, waarin alle noodzakelijke lijntjes gelegd worden. Daarbij valt te denken aan ‘events’ als verhuizen, inschrijving voor de studie, werkloos of chronisch ziek worden, vestiging in Nederland et cetera. Burgers kunnen beter gebruik maken van voorzieningen, omdat ze rechtstreeks kunnen worden benaderd. Het persoonlijk digitaal domein ligt in het verlengde van ‘Mijn overheid’ , waar al veel lijntjes bij elkaar komen. Als er een goede aansluiting komt met het persoonlijk digitaal domein, kunnen burgers die reeds op ‘Mijn overheid’ aangesloten zijn hun wereld met die van de overheid verbinden.

Wat moet de klant daarvoor doen? Betalen? Informatie geven? Een bepaalde actie? • Iedere burger kan zich aanmelden voor een persoonlijk digitaal domein. Deze wordt uitgegeven door een onafhankelijke instantie. Dit digitaal domein dient bewezen onafhankelijk te zijn (een Raad van Toezicht controleert het persoonlijk digitaal domein), waarbij een convenant met de overheid afgesloten kan worden. Het model laat zich het beste vergelijken met de manier waarop het internet gereguleerd is. In Groot-Brittannië is gekozen voor een vergelijkbaar model van publiek private samenwerking. In Nederland is als voorbeeld PortNL3 te noemen voor wat betreft de samenwerking tussen overheid en onafhankelijke organisatie. • Het verwerven van een persoonlijk digitaal domein is in beginsel gratis. Het in gebruik nemen van optionele extra faciliteiten (online backup, extra opslag) brengt wel kosten met zich mee voor de burger. • Aanmelden voor het persoonlijk digitaal domein kan online afgehandeld worden. En wat moet de publieke dienstverlener daarvoor doen? • De overheid kan bestaande diensten omzetten in Applicaties. Deze worden vervolgens aan burgers aangeboden om te gebruiken in hun persoonlijk digitaal domein. Daarmee kan aansluiting plaatsvinden op bestaande back office systemen van de overheid. Projectmatige benadering. • Afrekening met de onafhankelijke beheerder van het persoonlijk digitaal domein kan plaatsvinden op basis van gebruik. Vergelijkbaar met de manier waarop stroom wordt afgerekend. De kostenstructuur van het persoonlijk digitaal domein bestaat uit een gedeelte vastrecht (voor de levering van de dienst, security etc) en een variabel gedeelte voor dataopslag en datatransport. • De overheid kan op twee manieren voor een snelle invoering zorgen. Als de overeenkomst tussen BZK en de Belastingdienst ten aanzien van het gebruik van ‘Mijn Overheid’ en de berichtenbox succesvol is, zal het gebruik enorm toenemen. Als er een goede relatie gelegd wordt tussen ‘Mijn Overheid’ en het persoonlijk digitaal domein, kan het een enorme vlucht nemen. Een tweede mogelijkheid is, om de Wet eenmalige uitvraag verder te verbreden; deze wet is een stevige steun in de rug geweest voor de keten Werk en Inkomen, die tegenwoordig door BKWI wordt beheerd.

                                                         3

 Aernout Schmidt, 2010, B‐dossier, Juridische Vereisten PortNL 

62

Verdienmodel Stap 2 is de beschrijving van het verdienmodel. Het business model wordt opgebouwd aan de hand van de nieuwe praktijk of organisatie, inclusief de relatie met de klant en de onderlinge afhankelijkheden met de dienstverlener. Welke relatie is er tussen het product of dienst en de klanten? Dienstverleningsconcept? De burger is de eigenaar van zijn persoonlijk digitaal domein. Hij kan zich aanmelden voor zijn eigen onafhankelijke digitale domein. Na vaststelling van zijn identiteit wordt zijn unieke domein aangemaakt en aan de burger overgedragen. De overheid kan vervolgens –op uitnodiging van de burger- in contact treden met de burger via dit digitaal domein en hem zijn data aanbieden in zijn eigen omgeving. De bezitter van een digitaal domein kan daarnaast gebruik maken van Applicaties die aan hem worden aangeboden door allerlei overheidsorganisaties: van een RDW App met voertuiginformatie via een Belasting App, waarmee Zorgtoeslag is aan te vragen tot Apps die hem helpen bij bijzondere situaties als verhuizingen, emigratie, gaan studeren, trouwen, scheiden etc etc. Dat laatste maakt het leven in geval van ‘Life events’ een stuk gemakkelijker. Naast overheidsapps kan het individu ook gebruik maken van data en Apps die hem zijn aangeboden door zorgverzekeraars, banken, zijn mobiele telecomprovider, zijn elektriciteitsbedrijf etc… Welke specifieke waarde(n) voegen deze diensten toe? Het persoonlijk digitaal domein helpt de kwaliteit van lokaal bestuur te verbeteren door toegankelijker, transparanter, eenduidiger en begrijpelijker overheidsinformatie. 1) Informatie is vindbaar en relevant op het niveau van het individu. Acceptatie door het individu is beter binnen de eigen omgeving van het individu 2) Met het persoonlijk digitaal domein heeft de overheid de kans de kosten van de publieke dienstverlening enorm te verlagen, terwijl de kwaliteit van de relatie tussen overheid en burger flink kan toenemen. 3) Gewaarborgde digitale identiteit van het individu; Twee-factor authenticatie bij inloggen op de digitaal domein, adaptieve authenticatie tijdens het gebruik van de digitaal domein. 2- factor authenticatie betekent dat de burger, ieder mensen met zich meedraagt een gebruikersnaam en wachtwoord moet kennen en een 2de factor moet hebben om in te loggen. Een tweede factor is bv een telefoon waarmee via SMS een inlogcode wordt verstrekt. Een link met een pasje die als identiteitsdrager fungeert, kan aanzienlijke meerwaarde bieden, omdat dat het einde zou betekenen van de bos met sleutels, tokens, pasjes en codes. Adaptive authentication houdt in dat gedurende het gebruik van het persoonlijk digitaal domein het systeem steeds de vinger aan de pols houdt ten aanzien van ‘verwacht gebruik’. Is de PC bekend, waar van af ingelogd wordt, is het IP adres te verwachten, is het ritme van de toetsaanslag bekend etc… Dit brengt de oplossing van de “Diginotar” problematiek dichterbij. Martin Kuppinger (van het Duitse bureau Kuppinger Cole) schrijft hierover (26-09-2011: ‘De zaak DigiNotar komt niet als een verrassing. Hij lijkt op de RSA-Hack, die onlangs opzien baarde. In het geval van RSA werd gevoelige, geheime informatie over authenticatie via RSA SecurID-Tokens bij RSA gestolen.’ In beide gevallen lukte het de aanvallers het centrale element van het beveiligingsconcept –de ene keer was het de CA Diginotar zelf, de andere keer de centrale opslag van de veiligheidsinformatie van RSA- te breken. In beide gevallen bleek er een „single point of failure“ te bestaan. Als deze eenmaal gebroken is, dan is het over met de beveiliging. Dat betekent, dat men er enerzijds fundamenteel over moet nadenken hoe security op het internet er in de toekomst moet uitzien. Het concept van de CA’s loopt vast – dat is nu iedereen

63

4)

5)

6)

7) 8)

duidelijk geworden. Het beste antwoord in het geval van RSA luidt: ‘versatile authentication’ (meerzijdige authenticatie). Bij deze oplossing worden meerdere authenticatiemiddelen naast elkaar ingezet en gecombineerd…. Daarmee wordt de afhankelijkheid van één oplossing verminderd. http://www.kuppingercole.com/articles/mk_diginotarhack26092011 Het persoonlijk digitaal domein maakt aangetekende digitale post mogelijk. Dit bespaart honderden miljoenen Euro’s per jaar. Voorbeeld: een ziektekostenverzekeraar verstuurt ieder jaar nog 30 miljoen papieren poststukken aan haar klanten. Kosten: ruim 60 miljoen Euro. Pogingen om e-mailadressen te gaan gebruiken zijn vastgelopen op het feit dat de klanten dat niet wilden, ze maar de helft van de mailadressen hadden en niet wisten of de mailadressen nog in gebruik zijn en wie binnen een huishouden toegang heeft tot het mailadres. De klanten weigerden massaal polissen te ontvangen achter de inlog van hun bank. Nog geen 5% van de klanten maakt gebruik van het portal dat de zorgverzekeraar bij gebrek aan beter een aantal jaren geleden in het leven heeft geroepen. Vergelijkbare businesscases zijn te maken voor overheidsinstellingen. Door het gebruik van het persoonlijk digitaal domein ontstaan totaal nieuwe mogelijkheden in de relatie tussen de burger en de overheidsinstanties waarmee hij te maken heeft. Niet alleen kan de burger laten weten of zijn gegevens correct zijn, waardoor het foutpercentage in de data van de overheidsinstantie afneemt, maar ook kan een overheidsinstantie de benodigde informatie aan de burger zelf vragen, zonder achter de rug van de burger deze informatie te hoeven toetsen bij GBA of een van de andere databases van de overheid. Het persoonlijk digitaal domein biedt de mogelijkheid tot betere dienstverlening; de burger wordt geholpen door hem zijn gegevens in het persoonlijk digitaal domein toe te vertrouwen, met een waarmerk dat die gegevens echt afkomstig zijn van de andere partij. Bovendien door hem applicaties te bieden waarmee hij kan acteren op basis van zijn eigen data. Het persoonlijk digitaal domein biedt aandacht voor duurzaamheid door vermindering van gebruik van papier. Het persoonlijk digitaal domein ondersteunt veel overheidsdoelstellingen: • Doelstellingen in het Bestuursakkoord die ondersteund worden: compacte overheid, vermindering regeldruk; • Doelstelling VNG: de mens staat centraal; • Doelstellingen overheidsbrede implementatieagenda van online dienstverlening: kwaliteitsverbetering van de publieke dienstverlening: efficiënt, snelle en zekere dienstverlening, vraag van de gebruiker centraal, eenmalige uitvraag, transparant, aanspreekbaar en efficiënt.

Hoe bereiken deze diensten de klanten (klanteninterface)? De eerste stap is, dat burger en klant zich met hun persoonlijke digitale domein aansluiten op het netwerk. De registratie vereist bijzondere zorg: het persoonlijke digitale domein moet uniek zijn en moet voldoen aan de hoogste graad van beveiliging, minimaal vergelijkbaar met de beveiliging die banken hebben voor het betalingsverkeer (Stork Level 3 of 4). Door de ontwikkeling van applicaties groeien de mogelijkheden om zaken via het persoonlijke, digitale domein te regelen. Applicaties kunnen ontwikkeld worden door de overheid, maar bijvoorbeeld ook door de werkgever, door ziektekostenverzekeraars etc. De applicaties worden gecertificeerd, zodat kwaliteit gegarandeerd is en de veiligheid van het persoonlijke domein is gewaarborgd. Persoonlijke data zijn toegankelijk via o.a. clientapplicatie op de computer en mobiel. Veilig inloggen op het persoonlijke digitaal domein gebeurt middels twee-factor authenticatie en adaptive authentication, waardoor met grote mate van zekerheid de dienst daadwerkelijk ook bij die burger aangeboden wordt, waar deze ook voor bedoeld is. Hoe worden de diensten aan de klanten aangeboden (Infrastructuur en uitvoeringsorganisatie(s)? Het persoonlijk digitaal domein maakt onderdeel uit van een landelijke infrastructuur, waarvan de kern gevormd wordt door zogenaamde ‘Issuers’: zij geven de persoonlijke digitale domeinen uit en beheren deze voor het individu. Het individu is vrij om van een Issuer over te stappen op een andere 64

Issuer met medeneming van zijn data en zijn Apps. Dit is mogelijk op basis van de overkoepelende spelregels van de infrastructuur waar interoperabiliteit een belangrijke kernwaarde is. De overheid is de belangrijkste, maar niet de enige Issuer. Te denken valt aan bv PostNL, KPN of een bank als Issuer vanuit de commerciële wereld. Alle Issuers hebben met elkaar gemeen dat zij zich conformeren aan de gezamenlijk spelregels van de infrastructuur, waar toegang tot persoonlijke data en respect voor de privacy van het individu centraal staan. Overigens betekent de beschikbaarheid van persoonlijke data voor het individu niet dat hij al deze data in zijn persoonlijke digitale domein moet hebben. Het recht om inzicht te hebben in zijn data die gewoon bij de originele bron blijft staan is voldoende. Daarmee ontstaat een federatief model wat leidt tot grote kostenbesparingen (data hoeft niet meer gekopieerd te worden, waardoor er minder datacenters nodig zijn) en een aanzienlijk lagere milieubelasting door data. Uiteraard dient de hele infrastructuur beheerd te worden: databronnen moeten gekoppeld te worden aan de infrastructuur en vervolgens beheerd. Dit is typisch een rol voor een partij als Logius. De derde rol is weggelegd voor een instantie die als ‘Registry’ optreedt. Idealiter is dit een onafhankelijke partij die –gecontroleerd door de overheid- controleert of persoonlijke digitale domeinen uniek zijn en terecht geactiveerd zijn. De vierde rol is voor de uitvoeringsorganisatie die verantwoordelijk is voor het toelaten van data en Apps tot de infrastructuur. Deze organisatie huurt commerciële organisaties in om Apps te certificeren, datakoppelingen te controleren etc. Ook hierin de overheid een belangrijke rol spelen. Met de huidige problematiek rondom trust en proof in het achterhoofd is hier een actieve invulling noodzakelijk en een goede controle van de controlerende partijen. Boven deze uitvoerende rollen is er ook een rol weggelegd voor een overkoepelende bestuursorganisatie (publieke private samenwerking) waarin vertegenwoordigers van overheid en bedrijfsleven zitting nemen. •

• • • •

Wat zijn de belangrijkste waardecreërende activiteiten? Het teruggeven van controle, overzicht en inzicht aan de burger. Deze krijgt meer grip op zijn dagelijks leven, waar hij de grip aan het verliezen is vanwege de snel toenemende berg aan informatie waarmee hij dagelijks geconfronteerd wordt in de digitale wereld. Geen formulieren meer hoeven in te vullen, concrete hulp van de overheid op het moment dat zich bijzondere gebeurtenissen voordoen in zijn leven (Life Events); Kostenbesparing aan de kant van de overheid; Efficiency: eenvoudiger processen, hergebruik, ontdubbeling; Empowering van de burger; Duurzaamheid: papier, tonerbesparing

Wat kost het vernieuwde product of dienst en tegen welke prijs wordt dat geleverd aan de klant? Ontwikkelkosten van de hele infrastructuur worden geschat op 80 miljoen Euro in de Nederlandse situatie voor de komende 5 jaar. Daarmee is de hele infrastructuur beschikbaar voor alle burgers (ouder dan 12 jaar) en kunnen zowel overheid als het bedrijfsleven gebruik maken van de infrastructuur. Daarnaast dient de overheid Apps te ontwikkelen. Heel veel Apps zullen eenvoudige vertalingen zijn van bestaande portals en digitale omgevingen van de overheid. Denk aan Mijnoverheid, Mijngemeente, WOZ-portalen, Jeugdzorg-omgevingen etc. Iedere App kan als klein en controleerbaar project worden gedefinieerd. De kosten per App verschillen. Deze zullen vergelijkbaar zijn met de kosten die gemoeid zijn met de vernieuwing van een website of portal. Bovendien spelen er jaarlijkse kosten waarmee de diensten betaald worden van de onafhankelijke 65

beheerorganisatie. Beheerkosten liggen in de orde van grootte van 1,5 tot 2 Euro per gebruiker per jaar. Wat zijn, per segment, de mogelijke opbrengsten en inverdieneffecten? Het persoonlijk digitaal domein is in principe toepasbaar op het gehele brede veld tussen overheid en burger. Opbrengsten en inverdieneffecten kunnen over de gehele linie plaatsvinden: • door op termijn volledige digitalisering van de relatie tussen overheid en burger: het is niet langer nodig om fysieke poststukken te bezorgen, dus alle kosten die daarmee gemoeid zijn, kunnen op termijn geschrapt worden. Per fysiek poststuk bedragen de kosten al snel 2,00 Euro, terwijl digitale aflevering in het persoonlijke digitaal domein de kosten reduceert tot beneden de 0,25 Euro. • door een goede aansluiting van de overheidsinformatie (via Apps) op het persoonlijk digitaal domein, kunnen eenvoudige transacties direct en snel worden afgewikkeld; voor meer ingewikkelde producten en diensten is het van belang dat de overheid zichtbaar en bereikbaar blijft en daarmee is de beoogde ontwikkeling vergelijkbaar met die in de bankwereld: na een tijdperk van toenemende digitalisering zijn banken zich meer bewust van de waarde van direct persoonlijk contact en daar zijn de lokale vestigingen tegenwoordig prima op ingericht; • doordat de burger directer wordt ingeschakeld bij beheer en controle van gegevens, kan ambtelijke capaciteit bespaard worden; • door verbetering van de kwaliteit van de bestanden hoeft er achter de schermen minder gecorrigeerd te worden. Ook daar zal dus ambtelijke capaciteit bespaard kunnen worden. Bovendien de druk op de terugmeldvoorzieningen zal beperkt kunnen blijven. • als de overheid de identiteit van een individu vaststelt krijgt zij daar een vergoeding voor vanuit de infrastructuur. Deze vergoeding wordt opgebracht door alle partijen die belang hebben bij de vastgestelde identiteit. Dat is bv de verzekeringsmaatschappij die actief wordt op de infrastructuur. Welke vernieuwingen (product of dienst) kunnen later nog worden toegevoegd? Hier speelt meer uitbreiding van functionaliteit dan vernieuwing van diensten: het platform biedt mogelijkheden voor bijzonder veel overheidsdiensten en processen. - digitaliseren en automatiseren van zorgtoeslag en huurtoeslag; - WOZ-toetsing digitaliseren; - Belastingaanslag via het persoonlijke digitale domein; - Iedere student zijn persoonlijke domein betekent dat DUO, Studielink en Kennisnet eindelijk begrepen worden op het persoonlijke niveau van de student. Uiteraard kan op basis daarvan de onderwijsaanbieder ook toetreden en data geven en ontvangen van de student; - Contact leggen en communiceren met buitenlandse studenten die in Nederland willen komen studeren; - Helpen van Expats die hun weg weer moeten vinden in Nederland; - Werkzoekenden assisteren met het vinden van werk in plaats van dat zij moeten zoeken; - Kinderen die hun hulpbehoevende ouders willen helpen met de verzorging helpen met het wegwijs worden in het woud van spelregels en subsidies. - Etc. Wat is daar de verdienpotentie van? Zie 3.5 en 3.6 • Alle data in het persoonlijk digitaal domein is voorzien van een elektronische handtekening en daarmee digitaal gewaarmerkt. Gebruik van die data door overheidsApps voorkomt dat overheden onderling nog moeten controleren of de data correct zijn. Dit bespaart kosten. • Veel overheidsinitiatieven die onder druk staan vanwege privacyvraagstukken (slimme energiemeter, rekeningrijden, EPD) krijgen een nieuwe kans met het persoonlijk digitaal domein, omdat verzamelde data in het persoonlijke domein van de burger kan lopen, daar betekenis krijgt voor de burger en vanuit het digitaal domein waar mogelijk getotaliseerd/geanonimiseerd naar de overheid gaat. • Individuen melden zich ook aan op het persoonlijk digitaal domein omdat ze daarin hun 66

salarisstrook, pensioenbrieven, ziektekostenpolissen, röntgenfoto’s, vakantieboekingen etc. kunnen ontvangen en eenvoudig en overzichtelijk hun zaken kunnen regelen met de werkgever, het pensioenfonds, de ziektekostenverzekeraar etc. Door het dagelijks gebruik en de brede inzetbaarheid van het persoonlijk digitaal domein komen individuen eenvoudig in contact met overheidsApps. Maatschappelijke opbrengst door met minder uitvoeringsinspanningen meer te bereiken In stap 3 gaat het erom dat de effecten van de vernieuwde dienstverlening worden vertaald in kwantitatieve opbrengsten en daarmee financieel worden gemaakt. Te denken valt aan de volgende punten: gemak en tevredenheid voor de klant; vermindering klanthandelingen. Kostenvoordeel voor de klant • de klant kan beter bediend worden en kan veel gemakkelijker zijn weg vinden in het woud van wetten, regels, instellingen et cetera; het spaart tijd, energie en ergernis; • de klant kan voordeel behalen als duidelijk wordt welke mogelijkheden er zijn: het terugdringen van het niet-gebruik van sociale voorzieningen kan een steun in de rug krijgen, waardoor maatschappelijke deelname bevorderd wordt; Duurzaamheid van de dienstverlening / het effect / de beïnvloeding / minder doorstroming naar complexere diensten / minder herhaling van de klantvraag. • Minder papier en toner; • Effectievere dienstverlening. • Voorkomen dat mensen in een slechtere positie komen, waardoor voorkomen wordt dat ze een grotere hulpvraag krijgen. Concentratie van dezelfde type (ICT) ondersteuning en uitvoering • Als overheid zullen we moeten zorgen dat we de basis op orde hebben. Dat zou ook kunnen betekenen, dat de organisatie geherstructureerd moet worden. Een goede invalshoek daarvoor zijn de OverheidsApps rondom ‘life events’. Als daar per ‘life event’ een leidende partij wordt aangewezen, kan daar de coördinatie worden neergelegd, dan wel kan stroomlijning plaatsvinden. • Op het gemeentelijke niveau is er een beweging in de richting van standaardisering. De notitie ‘Het Gemeentelijk Fundament’ hoe de samenhang is van de gemeentelijke ICTontwikkeling. Het vervolg is het project ‘de basisgemeente’. Uiteindelijk is het de vraag, op welke wijze standaardisering kan plaatsvinden. KING heeft van de leden van de VNG en van BZK de ruimte gekregen, om deze beweging in gang te zetten. Toename sturing door bestuurder in de publieke dienstverlener / flexibiliteit om sneller in te spelen op veranderingen in de klantvraag. En wat is op termijn daar het voordeel van? • klantgericht; • dienstverlening op maat; • klant wordt actieve burger . Concentratie beleids- en productontwikkeling per sector • kan, maar hoeft niet; concentratie past bij een compacte overheid, maar kan op basis van belangentegenstellingen gemakkelijk stranden. Voor de beoordeling c.q. waardering van de maatschappelijke effecten zijn o.a. een stakeholderanalyse en impactanalyse nodig; deze dragen bij aan het hier benodigde inzicht in de maatschappelijke baten (kwalitatief en zeker ook kwantitatief). • zie voorgaande punten. 67

Opbrengst van de te bereiken efficiencyverbetering in de uitvoeringsinspanningen Het persoonlijke digitale domein is van het individu. Het levert een infrastructuur op die door de overheid te gebruiken is, maar die zij niet in eigendom heeft. Dit heeft tot gevolg dat de investering slechts ten dele door de overheid gedragen hoeft te worden, terwijl ook de beheerkosten van de infrastructuur gedeeld worden door alle partijen die daarvan gebruik maken. Opbrengsten komen voor de overheid voort uit het feit dat de overheid rollen vervult binnen de infrastructuur: waar de overheid persoonlijke digitale domeinen uitgeeft ontvangt zij een vergoeding. Deze wordt betaald door het individu zelf, indien hij aanvullende diensten afneemt en door bedrijven en andere organisaties die middels de infrastructuur data aanbieden aan het individu of Apps die het persoonlijke digitale domein door het individu gekozen worden. Bevestigt de overheid digitale identiteiten van individuen, dan ontvangt de overheid daarvoor eveneens een vergoeding. Besparingen bestaan grofweg uit kostenverminderingen die mogelijk worden door de overgang van analoog naar digitaal. Structurele besparingen komen voort uit het feit dat iedere burger zijn eigen persoonlijke digitale domein heeft en daarmee eindelijk betrouwbaar en veilig digitaal te bereiken is voor de overheid: De gemiddelde kosten voor het in contact treden met de burger op een analoge manier (Post) bedraagt rond de 2 Euro per stuk. Noch E-mail, noch Mijnoverheid zijn in staat alle burgers te bereiken. Het eerste kanaal is onvolledig en onbetrouwbaar, de tweede manier vraagt een inspanning van de burger, namelijk naar Mijnoverheid.nl gaan om te kijken of er een bericht staat te wachten. Gegeven het feit dat dit geen wekelijkse, laat staan dagelijkse berichten zijn, zal de burger dat niet vaak genoeg doen om met zekerheid te zeggen dat deze berichten hem op tijd bereiken. Met het persoonlijke digitale domein voor iedere burger bespaart de overheid per bericht 1,75 Euro. Dit levert al snel een besparing op van 100 miljoen stukken x 1,75 = 170 miljoen Euro. Hieronder vallen ook Belastingbrieven, Bekendmakingen, E-facturatie, E-formulieren etc. Daarnaast levert het persoonlijke digitale domein als terugmeldvoorziening een besparing op, die kwantitatief nog niet in te schatten is. De impact op de organisatie bij gemeenten en afnemers zal in eerste instantie groot zijn. Er moet worden gewerkt met nieuwe processen en daar moeten de organisatie en de medewerkers aan wennen. Daarnaast krijgen de gemeenten in eerste instantie meer gegevens in onderzoek omdat meer burgers gaan terugmelden. Uiteindelijk zal men minder werk hebben aan mutaties, omdat de kwaliteit van de gegevens in de GBA toeneemt, door het “zelfreinigend effect”: juiste gegevens zijn nu ook in het voordeel van de burger, terwijl eerst het nut beperkt was. Eenmalige kosten (transitie (omvorming, implementatie, kennis ) en / of investeringen. De totale investering in de Infrastructuur van het persoonlijke digitale domein bedraagt 60 miljoen Euro. We gaan er van uit dat de helft gefinancierd wordt met privaat kapitaal en de andere helft met overheidsgeld. Desinvesteringen en afbouwkosten Zijn mede afhankelijk van de applicaties die ontwikkeld worden: voordat een applicatie ontwikkeld wordt, dient helder te worden of deze rendabel is. Een en ander kan geleidelijk worden opgebouwd. Op termijn moeten de kosten (aanzienlijk) kunnen dalen. Investeringsplan. Er is sprake van een lopend traject en er zijn al veel investeringen gedaan in de basisinfrastructuur, mede met inzet van een innovatiesubsidie van het ministerie van EL&I. Nu een toenemend aantal bedrijven de voordelen van het systeem inzien (ADP, CZ, Blokker), is het de vraag, wanneer de overheid aanhaakt. Mogelijke toepassingen zijn: - Voorbeeld belastingdienst (huurtoeslag) 68

-

Schuldhulpverlening Jeugdzorg RDW km app Student

Financieringsbehoefte voor transitie en investeringen Nader onderzoek moet uitwijzen, welk bedrag met de investering gemoeid is. Gezien de ICTinvesteringen die we nog moeten doen in de komende jaren, komt het er vooral op aan budgetten bij te buigen en vrij te spelen; daarnaast kan de opbouw van de infrastructuur gefinancierd worden uit de voordelen die toepassing van concrete applicaties met zich meebrengt. Harde mogelijkheden voor cofinanciering Belangrijk is, dat een aantal grotere, dragende partijen zich melden. Dan kan vervolgens een basis gelegd worden voor de infrastructuur en de toepassing van nieuwe applicaties. Terugverdientijd investeringen (roi) Zie 5.4. en 5.5.. Voorbereidingstijd en implementatietijd Gezien het werk dat nu reeds verricht is, kan bij wijze van spreken morgen begonnen worden met de eerste ‘pilots’; om tot een doorbraak te komen is lef en leiderschap nodig. Aan wie vallen de structurele besparingen toe / allocatie daarvan Aan de deelnemers; overheid en bedrijven kunnen kosten besparen en burgers worden beter bediend. Toekomstgeschiktheid / platform voor verdere innovatie en ICT toepassingen / toekomstig besparingspotentieel Het platform leent zich prima voor verdere ontwikkeling van nieuwe toepassingen. Beperken van risico’s: In stap 5 worden de risico’s in kaart gebracht. Vernieuwing van producten en diensten alsook van het onderliggende dienstverleningsmodel gaan onvermijdelijk gepaard met risico’s. Zowel in de ontwikkeling en implementatie als in de relatie met de klant; hier spelen kwaliteit en betrouwbaarheid van het product of de dienst een zware rol. Aan de hand van de volgende punten worden de risico’s in kaart gebracht: Samenhang met andere publieke diensten en met maatschappelijke ontwikkelingen Risico is beperkt. Gebruikmaking van de infrastructuur kan stap voor stap geïntensiveerd en uitgebouwd worden. Klanteffect is minder duurzaam dan verwacht Als het lukt, zal de klant, zal de burger ons voor altijd dankbaar zijn. Het persoonlijke digitale gegevensdomein heeft de potentie om de verhouding tussen overheid en burger fundamenteel te veranderen en te verbeteren. Betrouwbaarheid en kwaliteit van de dienstverlener en van het product of dienst Keerzijde van de medaille is, dat de kosten van maatschappelijke voorzieningen, zoals huurtoeslag en minimaregelingen, omhoog gaan, doordat informatie laagdrempelig en op maat wordt aangeboden. In bestuurlijke termen: het niet-gebruik van voorzieningen zal kunnen worden teruggedrongen. Toepassing technologie en ICT Er wordt gebruik gemaakt van bestaande standaarden. Infrastructuur is een heel eind opgebouwd. De overheidsapplicaties moeten nog ontwikkeld worden en kunnen mogelijk voor een deel worden ingepast en hergebruikt. 69

Omvorming en implementatie dienstverleningsmodel Er is sprake van een fundamentele omkering van het dienstverleningsmodel: niet de burger gaat naar de overheid, maar de overheid (en andere partijen) komen naar de burger. Samenhang met andere publieke diensten en met maatschappelijke ontwikkelingen Het sluit goed aan bij de wens van de overheid om de mens, de burger centraal te zetten en vraaggericht te werken. En het biedt de mogelijkheid om niet alleen publieke diensten toegankelijk te maken, maar ook diensten van anderen. Besluitvorming en leiderschap Het vraagt lef om deze ontwikkeling te verkennen en in te voeren. Het kan mogelijk een oplossing zijn voor de toenemende complexiteit waar we iedere dag weer mee te maken hebben. Toepasbaarheid beschikbare Wet- en regelgeving Kan waarschijnlijk gemakkelijk worden ingevoerd. Zoals veel ICT-ontwikkelingen, ontwikkelt ook deze toepassing zich ‘onder de radar’ van de wetgever. Beleids- en of productaanpassing noodzakelijk Bij elk geïdentificeerd risico wordt uitgewerkt hoe of in welke mate dat risico kan worden geminimaliseerd of kan worden gehanteerd. Conclusies Na deze uitgebreide vragenlijst hopen we dat u een globaal heeft van de mogelijkheden van het persoonlijke digitale gegevensdomein. Gezien de grote budgetten die in de komende jaren in ICT geïnvesteerd moeten worden, is het op basis van deze verkenning waarschijnlijk, dat de opbouw van de infrastructuur mogelijk te maken is binnen de bestaande budgetten. De bouw en invoering van applicaties moet zeker rendabel kunnen zijn. Het is een ontwikkeling die niet alleen nationaal, maar ook internationaal mogelijkheden biedt. Zo is er aansluiting gezocht met de Europese Digitale Agenda en is op 11 mei 2011 in München de ‘European Identity Award 2011’ aan Qiy uitgereikt waarbij de jury aantekende: Qiy is een reuzensprong in de ontwikkeling van internet, en de nieuwe standaard op het gebied van privacy’. Vraag is of deze ontwikkeling wordt opgepakt in Nederland, met name ook door de overheid. Het ministerie van EL&I heeft een innovatiebudget toegekend. ‘High tech’ is één van de topsectoren in Nederland. Maar pikt de overheid het idee op? Pikken wij het idee op? Doen wij er ons voordeel mee? Interessant is uiteraard om te verkennen of deze nieuwe aanpak een rol kan spelen bij de doorbraken op andere terreinen. Wat kan het persoonlijke digitale gegevensdomein betekenen voor de bureaucratie in de jeugdzorg en op alle andere plaatsen waar persoonlijke dossiers heen en weer geschoven worden tussen en groot aantal actoren? Is er een link te leggen met de elektronische IDkaart of de stadspas? En wat kan het betekenen in de sfeer van de WOZ? Daarom wordt het van belang geacht om deze casus verder uit te werken en we leggen de volgende beslispunten aan de Doorbraakbijeenkomst voor: • We hebben leiderschap en lef nodig: welke bestuurders en managers gaan concreet met deze casus aan de slag? • We hebben capaciteit nodig en een projectleider die de mogelijkheden van het persoonlijk digitaal domein in relatie tot de overheid verkent; • We hebben overheden nodig die ‘pilots’ willen draaien, om zo de mogelijkheden in de praktijk te verkennen. Een eerste gemeente heeft zich al gemeld. Vraag is, of meerdere gemeenten het lef hebben om nieuwe wegen in te slaan. Wie durft? 70

Bijlage: mogelijke toepassingen van het persoonlijke digitale domein. Voorbeelden: • Slimme meter: een koppeling tussen de slimme meter en het persoonlijk digitaal domein lost het privacy probleem in de energieketen op. Inmiddels is de slimme meter van bv Alliander privacy gecertificeerd, maar de overige onderdelen van de keten zijn dat nog onvoldoende. Door gedetailleerde gegevens over het energieverbruik eerst naar de verbruiker te zenden en daarna –na expliciete goedkeuring van het individu- geaggregeerd en/of geanonimiseerd naar de energieretailer worden privacyproblemen voorkomen. Bijkomend voordeel is dat persoonlijke verbruiksinformatie binnen het eigen domein van het individu afgezet kan worden tegen het verbruik van verbruikers in een identieke situatie. Daarmee wordt het individu uitgedaagd zuiniger om te gaan met energie. •

Elektronisch Patiënten Dossier (EPD): waar het landelijke EPD gestrand is op privacyproblemen biedt het persoonlijk digitaal domein de kans om de patiënt onderdeel uit te laten maken van de keten. Tot nu toe is de P van het EPD goeddeels buiten beeld gebleven, terwijl de patiënt toch een groot belang heeft bij inzicht in zijn medische gegevens en in ieder geval wil zien wie wanneer in zijn EPD heeft gekeken. Met het persoonlijk digitaal domein wordt het mogelijk de patiënt aan te sluiten op alle lokale en regionale EPD’s die intussen in gebruik zijn genomen. Het individu kan met behulp van zijn eigen digitale domein inzicht krijgen in (een deel van) zijn medische gegevens en door middel van ‘logging’ controleren wie er gebruik maakt van zijn gegevens. De preventieve werking van een dergelijk mechanisme is groot. Wordt het individu ziek in een ander land als Nederland heeft hij dankzij zijn persoonlijk digitaal domein altijd zijn noodzakelijke gegevens bij de hand.

•

Verhuizen: de huidige procedure die doorlopen wordt om een verhuizing te regelen kan grotendeels gekopieerd worden naar de digitale wereld. Voorwaarde is dat het individu geïdentificeerd is en geauthentiseerd kan worden middels het persoonlijk digitaal domein . Vervolgens kan hij een verhuizing melden aan zijn (nieuwe) gemeente. Na het doorlopen van de bestaande procedure ontvangt de burger zijn nieuwe GBA gegevens in zijn het persoonlijk digitaal domein en kan deze gebruiken voor zijn contacten met overheid en bedrijfsleven.

•

Stemmen: Identificatie en authenticatie op voldoende hoog niveau biedt ook mogelijkheden om via het persoonlijk digitaal domein te kunnen stemmen. Daarmee hoeft niemand meer de deur uit om te stemmen…

•

Andere voorbeelden zijn: het Digitaal Kinddossier (DKD), ‘Mijn overheid’, pensioenoverzicht in relatie tot financiële positie, de wet Waardering onroerende zaken (WOZ). Met het persoonlijke digitale domein zijn veel van de ’Doorbraakdossier’ initiatieven mogelijk eenvoudiger in te vullen.

71

BIJLAGE 2 Geef de gebruiker de macht; Financiële instellingen op dood spoor met persoonlijke gegevens Goed bedoeld, maar gedoemd te mislukken. Dat is mijn conclusie na lezing van het artikel 'Nederlander krijgt meer zicht op zijn pensioen' in het FD van afgelopen zaterdag. PGGM en Rabobank gaan hun systemen koppelen en denken dat zij deelnemers zo beter inzicht kunnen geven in hun pensioensituatie. Zij kunnen deze belofte niet waarmaken, en dat komt door twee fundamentele problemen. Het eerste probleem is dat zij nooit over alle gegevens kunnen beschikken die nodig zijn om mij als individu echt inzicht te verschaffen in mijn situatie. Een optelling van pensioenoverzichten, zoals we sinds dit jaar kennen met het Pensioenregister, is nog wel te doen. Maar dat zegt mij weinig. Mijn persoonlijke situatie is hier namelijk niet in verwerkt. Heb ik een koopsompolis? Kinderen die nog studeren als ik met pensioen ga? Heb ik een huur- of een koophuis? Overwaarde? Alimentatie of een erfenis? Als PGGM en Rabobank mij echt inzicht willen geven, kennis waar ik iets aan heb, dan hebben zij al die gegevens van mij nodig. Nu heb ik die data allemaal wel, maar is deze verspreid over een groot aantal organisaties waar ik een relatie mee heb. Ik moet die data dus verzamelen en opsturen, ervan uitgaande dat ik überhaupt al toestemming geef al deze gegevens te delen. Zo raak ik alleen maar meer in verwarring. Via steeds meer gebruikersnamen en wachtwoorden moet ik op steeds meer plaatsen zoeken naar delen van mijn eigen informatie. En die moet ik telkens weer allemaal aan de zoveelste portal toevertrouwen. In mijn zoektocht naar inzicht kan ik mijn gegevens namelijk ook invoeren bij initiatieven als Nibud Geld Gripper, Afas Personal, Budgetnavigator, Pensioenkijker, eyeOpen, Checkmijnpensioen en vele anderen. Naast al deze web-initiatieven, die goed bedoeld zijn en in de huidige structuren ook niet anders kúnnen werken, kan ik ook allerlei tussenpersonen inschakelen. En iedereen heeft steeds weer alles van mij nodig. Dat is niet werkbaar. Het tweede probleem is de veiligheid. Mijn gegevens zwerven vrijuit rond over het wereldwijde web. Ik heb er volstrekt geen controle meer over. En ik moet maar hopen dat de organisaties aan wie ik al die gegevens toevertrouw, die controle wel hebben en bovendien prudent met mijn data omgaan. Het is overbodig om te zeggen dat dit een illusie is. Het moet dus helemaal anders. We moeten toe naar een systeem waarbij het individu centraal staat. Waarbij ik letterlijk de controle heb over al mijn digitale data. Deze oplossing is er al. Sinds vijf jaar ontwikkelt de Stichting Qiy een onafhankelijke wereldwijde infrastructuur, waarbij het individu centraal staat en kan beschikken over een eigen gewaarborgde digitale identiteit. Een ‘digitale ik’ waarmee ik als individu vanuit mijn eigen positie veilige verbindingen kan maken met voor mij relevante instanties: de overheid, mijn opleiding, mijn werkgever, bank, dokter, pensioenfonds(en), verzekeraar, enzovoort. Qiy is een maatschappelijke nutsvoorziening zonder winstoogmerk. Het wordt in Nederland gesteund door delen van het bedrijfsleven en de overheid die geloof hebben in de visie en daarom actief meehelpen om deze maatschappelijk relevante beweging groot te maken. Het ministerie van EL&I heeft Qiy een substantieel innovatiekrediet ter beschikking gesteld en bedrijven als Blokker, ADP en CZ ondersteunen Qiy. Eind 2011 zijn er al bijna 250.000 individuele gebruikers. En Qiy trekt inmiddels ook wereldwijd de aandacht. De Qiy-infrastructuur is privacy gecertificeerd en heeft dit jaar de 'European Identity Award' gewonnen. Het wordt tijd dat pensioenfondsen en banken, maar ook (zorg)verzekeraars, werkgevers, de overheid en alle andere relevante partijen actief en massaal hun schouders onder deze revolutionaire beweging zetten. We nodigen de BV Nederland van harte uit gezamenlijk mee te bouwen aan de nieuwe standaard op het gebied van internetdienstverlening, privacy en veiligheid. Het moet, en het kan. Boxtel, 17 oktober 2011

Qiy Foundation, Marcel van Galen, Founder ADP, Max Smidt, Directeur Marketing & Communicatie CZ, Jeroen Kuijlen, Commercieel Directeur Adjiedj Bakas, trendwatcher en auteur ‘Het einde van de Privacy’ Blokker, Henk Kits, Directeur P&O Nibud, Gerjoke Wilmink, Directeur RDW, Johan Hakkenberg, Directeur Metri Group, Richard de Jeu, Partner

72

De Basisgemeente ‘We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them! If you want to find solutions, you should search for solutions, not for problems.' (Albert Einstein)

1. We hebben een probleem Onze informatiehuishouding is niet op orde en bovendien te duur. De overheid is steeds meer afhankelijk van informatievoorzieningen en heeft daar te weinig grip op. Crises zoals Diginotar, Lektober met aantoonbare privacylekken tonen aan dat de betrouwbaarheid niet voldoende is. En ook waar geen crisis is, verlopen projecten met een grote automatiseringscomponent (zoals het Omgevingsloket) zeer stroperig. De successen zijn te beperkt, terwijl de kosten van die informatievoorziening steeds meer de pan uit rijzen. We hebben geen plan om verdere kostenstijgingen te voorkomen. In een tijd van bezuinigingen is dat niet meer te verkopen, zeker als ook nog eens de resultaten tekortschieten. We weten de oorzaken wel. Er is veel eilandautomatisering waarbij elke gemeente haar eigen eilandenrijk heeft. Binnen een gemeente gaat iedere afdeling zelf de markt op voor een software pakket. En om al die pakketten “aan elkaar te knopen” moeten dure en risicovolle koppelingsmechanismen worden aangekocht. Samenwerken en netwerken tussen 418 archipels is daarmee bijzonder complex, risicovol en duur. Het is te complex geworden. Met als gevolg hoge beheerkosten, moeilijk beheersbare beleidsimplementaties, te hoge veiligheidsrisico´s en aanhoudende koppelingsproblemen. Zelfs basale zaken zoals het invoeren en onderhouden van Basisregistraties is tijdrovend en kostbaar. En we kunnen niet zonder risico’s innoveren, terwijl er nieuwe decentralisaties wachten. We hebben vaak de neus gestoten. Er zijn pogingen gewaagd om meer samen te werken, maar uiteindelijk blijft resultaat beperkt tot een kleine groep gemeenten of helemaal uit; het mondt steeds weer uit in eigen oplossingen en het omzetten van beleid in een eigen nieuwe aanpak. We hebben nu uitgezocht hoe dat komt. Lessons learned4 zijn:  We spraken over automatisering, stelden de processen (vroeger) onvoldoende centraal en redeneerden vanuit oplossingen in bestaande werkwijzen. Overal waar we vanuit de automatisering hebben geredeneerd, liepen we vast omdat elke organisatie haar eigen processen in eigen ICT varianten terug wilde zien. Gevolg: er kwam niet één gezamenlijke voorziening, dus de kosten en de complexiteit bleven hoog of gingen zelfs verder omhoog.  We durven onze processen niet te standaardiseren. We omarmen wel een algemeen principe dat we hetzelfde werk doen, maar op detailniveau vindt iedereen zijn eigen praktijk toch uniek, althans kijkt ernaar of deze uniek is. Dat leidt tot aanhoudende diversiteit en dat houdt de informatiehuishouding onbetrouwbaar en duur.  We hebben geen passende doorzettingsmacht georganiseerd. Naast alle medewerkers die uitleggen waarom de eigen praktijk niet in een standaard past, misten we een tegengeluid

                                                         4

 Lessons learned vanuit o.a. bestaande samenwerkingsverbanden en ervaringen rond Gemeentelijke  functionele ontwerpen (GFO)  

73

hoe belangrijk standaardisering van processen is. Daardoor hebben we steeds geen reële afweging gemaakt en onbewust gekozen voor duur en risicovol.  We hebben het financieel niet krap genoeg gehad. We konden het ons permitteren om eigen trajecten te doorlopen, eigen oplossingen te ontwikkelen.  We wilden niet, want we zijn uniek en willen onze onafhankelijkheid niet opgeven, wij zijn immers zo georganiseerd dat wij als gemeente het zelf mogen bepalen (Thorbecke) Nu willen we leren van oude fouten. De eerste (bovenstaande) les wordt nu reeds steeds meer gehoord, (in elk geval met de mond) steeds duidelijker erkend. Voor het derde punt groeit erkenning, onder meer doordat steeds meer gemeenten een CIO functie krijgen. Het vierde punt ontwikkelt zich als een keiharde opgave: we zullen moeten woekeren met onze middelen. Dat maakt ons sterk om de barrière van het tweede en vijfde punt te nemen: we kunnen ons gedwongen voelen om onze processen in vèrgaande mate te standaardiseren (waarna we klaar zijn voor echt gezamenlijke informatievoorzieningen).

2. Wat is de oplossing voor dit probleem? In het Doorbraaksymposium van 27 juni 2011 bespraken we dat een doorbraak gewenst is. Als wenkend perspectief is de Basisgemeente besproken. Samen met de opdracht van KING5 om de complexiteit van de informatiehuishouding bij gemeenten drastisch te verminderen door standaardisatie van de informatievoorziening, zal daadwerkelijk een doorbraak worden gerealiseerd. De doorbraakgemeenten willen samen convergeren en werken aan (gefaseerde) standaardisatie van de gemeentelijke informatiehuishouding: de procesgang, de applicaties, het systeemlandschap, de koppelingen, het berichtenverkeer en de basisregistraties. Dit noemen we de Basisgemeente. De Basisgemeente zorgt voor werkende oplossingen en gaat dus verder dan (papieren) standaarden.  Hoe ziet deze Basisgemeente er straks uit als het af is? De basisgemeente is een samenwerkingsverband van gemeenten met een slagvaardige besturing dat, op basis van landelijk beleid en algemeen aanvaarde uitgangspunten …  … één geheel van gemeentelijke standaardprocessen en procescomponenten vaststelt en beheert. De Basisgemeente stelt een procesarchitectuur op en benoemt de elementen die voor elke gemeente identiek zijn, zodanig dat elke gemeente haar eigen beleidsspecificaties ten uitvoer kan brengen en recht kan doen aan lokale uniciteit.  … één set vereisten voor de gemeentelijke informatievoorziening vaststelt, beheert en toetst. De Basisgemeente stelt een informatiearchitectuur op en definieert de specificaties van generieke voorzieningen en specifieke procesondersteunende toepassingen; zij stelt de spelregels en richtlijnen op voor de levering en implementatie van de producten en diensten, evenals het bijbehorende licentiemodel.  … leveranciers en implementatiepartners uitnodigt om op basis van bovenstaande architecturen en specificaties een samenhangend modulair pakket aan procesondersteunende producten en diensten te ontwikkelen. De Basisgemeente certificeert de basisvoorzieningen (werkende oplossingen!) voor het ondersteunen van de gemeentelijke standaardprocessen. Daarnaast certificeert zij de bouwblokken en koppelvlakken die gebruikt kunnen worden voor het ontwikkelen van specifieke toepassingen (zogenaamde Apps) via een App Store. De Basisgemeente maakt met de gecertificeerde partners afspraken om hun dienstverlening onder de vlag van de Basisgemeente aan te bieden aan deelnemende gemeenten. Het gaat uiteindelijk om werkende oplossingen! De basisgemeente beheert

                                                         5

  Zie projectplan ‘Slimmer samenwerken aan ICT’ d.d. 21 juni 2010 

74

samen met de aangesloten leveranciers de condities waarop wordt geleverd en verzorgt mediation bij afwijkingen.

3. Het kan, maar welke dilemma’s moeten we eerst oplossen? Bij het verkennen van de haalbaarheid van de basisgemeente komen stevige dilemma’s naar boven: Zijn we in staat met elkaar standaard processen af te spreken en tot hoe diep gaan die dan? Processen standaardiseren klinkt goed, maar hoe verder de standaard afdaalt naar detailniveau hoe meer je eigen mensen protesteren dat zij zo niet werken en niet kunnen werken. Dat zo’n standaard onverantwoord zou zijn. Als we deze hobbel niet (durven) nemen komen we nooit verder dan abstracte processen die iedereen wel herkent maar die niet harmoniserend werken. Anderzijds, als we gedetailleerd standaardiseren krijgt elke gemeente te maken met ingrijpende werkwijzenaanpassingen en wellicht zelfs reorganisaties. Bij KING is inmiddels passende vakkennis voorhanden waarmee oplossingen haalbaar worden, maar er heerst veel begrijpelijke koudwatervrees. In vaktermen geformuleerd: welke proces- en informatiearchitectuur is gewenst om standaardisatie en uniformiteit te combineren met gemeentelijke flexibiliteit? Gaan we als gemeenten onze eigen procesinrichting en maatwerkoplossingen achter ons laten en ons conformeren aan de standaarden? En kiezen we voor een open, interactieve en innovatieve vorm om te werken aan procesharmonisatie? Wat gaat dit opleveren? De meeste bestuurders maken zich zorgen over de kosten van hun informatievoorziening en over het vooruitzicht dat deze kosten alsmaar verder stijgen. Het grote dilemma is vervolgens de vrees dat ingrijpend standaardiseren extra kostengroei en/of desinvesteringen met zich meebrengt die het probleem (in eerste instantie) lijkt te verergeren. Dat roept de vraag op: hoe weten we zeker dat we geen nieuwe complicaties gaan aanbrengen die het kostenprobleem verergeren in plaats van oplossen? Garanties zijn alleen te geven als er een sterke bestuurlijke wil is om samen te werken. Maar wat wel zeker is: zonder ingreep blijft het probleem in stand. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Gemeenten geven jaarlijks 1.12 miljard euro uit aan ICT6 en dat loopt verder op doordat veel gemeenten afzonderlijk investeren in BAG, WABO, Voorbeeldprojecten en in verbetering van edienstverlening. Daar valt uitzonderlijk veel te besparen, ook in de nabije toekomst. Neem de modernisering GBA: met de huidige variatie en zonder samenwerken moeten we 400 keer aanbesteden à €100k = €40.000.000 in plaats van 1 keer €500.000. En dat gaat dan alleen nog maar over de aanbestedingsprocedure! Het creëren van gemeenschappelijke infrastructuur en het consolideren van platformen en applicaties levert nog grotere besparingen op. Dit voorjaar is in het project Slimmer samenwerken door KING geschat dat het een ronduit voorzichtige ambitie zou zijn om uit gemeentelijke samenwerking een besparing te verwachten van minstens 10% van de zichtbare ICT-kosten van gemeenten, dat is elk jaar opnieuw € 120 mln. Durven we bij een positieve business case eigen projecten stil te leggen en het eigen investeringsritme te synchroniseren aan het benodigde investeringsritme van de basisgemeente? Hoe nemen we leveranciers mee in deze vernieuwing? Het verleden heeft laten zien dat het niet gemakkelijk is eenduidige afspraken te maken met de markt over het gebruik van standaarden. Ondanks dat leveranciers aangeven de standaarden te hanteren (bijvoorbeeld STUF), blijkt in de praktijk toch vaak dat er op detailniveau verschil van inzicht (interpretatie) is en bijvoorbeeld koppelingen toch nog moeizaam tot stand komen. Elke leverancier heeft zijn koppelingen en verschillende oplossingen; oplossingen worden gestapeld, bijvoorbeeld gegevensmagazijn wordt aan gegevensmagazijn gekoppeld.

                                                         6

 Bron: Landelijke ICT‐benchmarkgegevens 

75

Daarnaast willen we als gemeenten ook allemaal wat anders of hebben net een andere combinatie van software. We verzuimen om onze vraag te bundelen en dat maakt het voor de markt ook niet gemakkelijk. In hoeverre kunnen we als collectief opdrachtgever leveranciers beïnvloeden om samen te investeren in vernieuwing in plaats van verbetering. Durven en kunnen we als collectief van opdrachtgevende gemeenten leveranciers te bewegen hun individuele koppelvlakken achter zich te laten, en zich te houden aan de standaarden basisgemeente7? Samen opnieuw beginnen en daarop gezamenlijk doorontwikkelen?

  Hoe kan zo’n groot proces beheerst worden doorgemaakt? Bestaande samenwerkingsverbanden weten hoe veel afstemming en compromissen het vraagt om met een klein groepje gemeenten tot een gezamenlijke oplossing te komen. Zij weten ook hoe belangrijk het is om na die fase snel te groeien om zo de kosten te beheersen. De doorbraakgemeenten kennen deze ervaring, en stellen daarom dat er al snel een grote groep van 100 à 200 gemeenten van harte participant moeten zijn. Zo niet, dan is er een ‘meer-van-hetzelfde’ tot stand gebracht en daar is geen behoefte aan. Dit dilemma van enerzijds verdiepen op de inhoud van de basisgemeente en anderzijds snel verbreden van het aantal participanten moet zorgvuldig worden gemanaged. De nadere invulling, scope en manier waarop zeggenschap moet gaan plaatsvinden (wie bepaalt op basis waarvan hoe die standaard eruit ziet?), wordt daarom uitgewerkt in een veranderstrategie waarin de juridisch/organisatorische opzet en de omgang met leveranciers en andere belanghebbenden wordt vormgegeven. Uit de lessons learned van eerdere initiatieven blijkt dat de veranderstrategie om te convergeren bepalend is voor het slagen van de basisgemeente. Realistisch te werk gaan en geen toren van Babylon bouwen. Als we samen een realistische veranderstrategie opstellen waarin elke gemeente de essentie van het eigenbelang kan bewaken en in overzichtelijke stappen aan kan sluiten, hebben we een initiatief dat werkt! Bewuste stap voor bewuste volgende stap convergeren naar de basisgemeente. Dit vergt een paar jaar koershouden. Durven we, mits de business case overtuigt, een langjarig commitment aan te gaan?

      4. Veranderen begint met een begin; het is als een reis

Vandaag

De basisgemeente

Reis / convergentie‐               strategie 

Het succes van de basisgemeente is een gedegen veranderstrategie. Gedurende de reis is er sprake van diverse belangen en ingrijpende gevolgen voor de betrokken gemeenten en leveranciers. Dit

                                                         7 Dit versterkt door KING als certificerende instantie waar het standaarden betreft. Het gaat hier om  instrumenten waarmee gemeenten en leveranciers kunnen beoordelen of de uitgevoerde procesaanpassingen  en de door leveranciers aangepaste software voldoet aan de betreffende standaard(en) van de basisgemeente.  (Voorbeeld: het bestaande StUF testplatform (www.stuftestplatform))      

76

vraagt voortdurend keuzes maken, iets uitproberen en constateren als het (niet) werkt, dat het anders moet: regelmatig een stapje opnieuw. Leren onderweg, steeds verder te kunnen convergeren. De veranderstrategie waarover is gesproken met de doorbraak-gemeenten begint ermee dat eerst voor een klein deelgebied de set standaardprocessen wordt vastgesteld en vertaald in specificaties voor informatievoorzieningen. In overleg met partijen die het gevraagde reeds hebben of kunnen leveren, wordt vervolgens dat eerste deel van de Basisgemeente gerealiseerd. Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van wat al voorhanden is, oa bij KING, VNG, Midoffice Community en deelnemende gemeenten. In dezelfde periode wordt de juridische entiteit (basisgemeente) en de aansturingsstructuur uitgewerkt. Er wordt gelet op voldoende ruimte voor behoud van eigen uniciteit, maar elke gemeente die deelneemt verklaart echt tot standaardisering en samenwerking over te gaan. De juridische entiteit en aansturingsstructuur start vanuit de nu participerende gemeenten en er wordt gestreefd naar een snelle aangroei van participanten. Welk deelgebied als eerste wordt ingevuld, moet worden uitgewerkt door de participerende gemeenten. In de doorbraakgroep is afgesproken dat deze globale veranderstrategie samen uitgewerkt wordt. Bij die afspraak is binnen de groep van doorbraakgemeenten overeenstemming ontstaan over belangrijke uitgangspunten waarbinnen de basisgemeente moet worden gerealiseerd: 1. De Basisgemeente stelt vast en beheert één geheel van gemeentelijke standaardprocessen en procescomponenten. 2. De Basisgemeente wordt ontwikkeld onder een samenhangende proces- en informatiearchitectuur, waarbij de NORA en de GEMMA als referentie worden gebruikt. Geconstateerd is wel dat een verdieping van de proces- en informatiearchitectuur noodzakelijk is. Tevens wordt maximaal gebruik gemaakt van de bouwstenen zoals die vanuit operatie NUP (pijler 2) worden gerealiseerd. 3. Alle gemeenten kunnen deelnemen. We zullen, bij de realisatie van de basisgemeente, zoveel mogelijk gebruik maken van bestaande voorzieningen en samenwerkingsverbanden. 4. Dimpact en GovUnited zijn overheidscoöperaties die: a. zich conformeren aan de standaard van de basisgemeente b. werken aan onderlinge samenwerking; hoe meer dat lukt, hoe beter het streven naar de Basisgemeente wordt ondersteund. 5. Bij de realisatie worden leveranciers betrokken die de gedachte van gemeenschappelijkheid, openheid en publiek bezit van cruciale voorzieningen ondersteunen. De Basisgemeente is noch bouwclub, noch leverancier en gaat zelf geen faciliteiten beschikbaar stellen. 6. De ICT-voorzieningen die door derden worden ontwikkeld en geïmplementeerd, zijn gebaseerd op een door de Basisgemeente opgestelde architectuur en specificaties. De ICTvoorzieningen worden door de Basisgemeente gecertificeerd, evenals de leveranciers en de implementatiepartners. Binnen de gerealiseerde ICT-voorzieningen wordt de complexiteit eruit gehaald. Dit in tegenstelling tot wat nu vaak het geval is. 7. Het besturingsmodel van basisgemeente is niet alleen gericht op het realiseren van een set van standaardprocessen en –functionaliteit, maar ook het aansturen van een App Store voor specifieke ‘Apps’ die de gemeentelijke processen ondersteunen. Via deze App Store probeert de basisgemeente reeds beschikbare, maar ook innovatieve software breder beschikbaar te stellen als onderdeel van de basisgemeente (marktregulatie). 8. De App Store is een plek waar nieuwe initiatieven rondom (gezamenlijke) ontwikkeling van applicaties kunnen worden opgepakt. Het is bovendien een plek waar creatieve bedrijven, maar ook medewerkers en burgers slimme ideeën kunnen inbrengen en via vraag en aanbod voor alle gemeenten gecontroleerd beschikbaar maken. Dat is niet de enige doelstelling, maar zo vormt de basisgemeente ook een kans voor ontwikkeling van nieuwe manieren van werken waarbij de gemeenten aantrekkelijk zijn voor jonge medewerkers. 9. Om daadwerkelijk een doorbraak te realiseren is een beperkte scope aan het begin een noodzaak. Hiervoor bestaan verschillende invalshoeken waaruit een keuze gemaakt moet worden: 77

a.

Starten vanuit een beleidsthema en/of nieuwe opgaven voor gemeenten zoals jeugdzorg8, WMO, vergunningverlening en handhaving in relatie tot de RUD’s. b. Functionele insteek, zoals bijvoorbeeld midoffice functionaliteiten om daadwerkelijk een verandering in gang te zetten. Voorbeelden van midoffice functionaliteit: zaakafhandeling en procesbesturing, gegevensmagazijnen en kernregistraties, gegevensdistributie c. Het oppakken van een actuele behoefte vanuit gemeenten: informatiebeveiliging; datgene wat er ligt aan richtlijnen en normen in samenhang doorvertalen en waar nodig verdiepen naar gemeentelijk gebruik. En daarop (laten) checken. Plan-docheck-act dus. d. Het oplossen van bestaande vraagstukken zoals: Centrale voorziening gemeentebladen, OLO, Mijn overheid, Website, iWOZ, Gegevenskluis. 5. Hoe pakken we het aan? Beslispunten bestuurderssymposium We zijn voorzichtig in verband met de dilemma’s, maar tegelijk ook enthousiast want we verwachten dat alleen al het gezamenlijk formuleren van standaardprocessen en specificaties zeer lucratief zal zijn. De gezamenlijke informatievoorziening zal het gemak vervolgens minstens dubbel verwezenlijken. Deze verwachting moet worden hard gemaakt. En de veranderstrategie moet worden uitgewerkt, bruikbaar voor alle deelnemers. We gaan voor werkende oplossingen. Dit vraagt een zorgvuldige analyse van kwaliteit, tijd, kosten/baten, risico’s en benodigde regie cq. opdrachtgeverschap. De contouren uit dit document werken we verder uit in een gedegen veranderstrategie, als onderdeel van het projectplan. Dat doen we nog in 2011! Gelet op de bestuurlijke afspraken van juni 2011 is hiervoor geen nieuwe bestuurlijke afspraak nodig want de voorliggende uitwerking is een direct uitvloeisel van de juni-afspraken. Maar vanwege de taaiheid van het vraagstuk en de grote belangen die ermee gemoeid zijn, wordt in het doorbraaksymposium aandacht gevraagd voor de hamvraag: 1. Zegt u nog steeds ‘ja’ tegen het hierboven geschetste perspectief? Om daadwerkelijk een doorbraak te realiseren, moeten we anders denken en anders doen (zie de ondertitel). Dit betekent dat u zich hard gaat maken voor de (geleidelijke) harmonisering van processen; voor de omkering dat niet de processen uitvloeisel zijn van de eigen organisatie maar dat de eigen organisatie zich steeds meer gaat voegen naar de gecertificeerde en gestandaardiseerde processen en ICT-toepassingen. 2. Heeft u aanvullende wensen of eisen die door KING moeten worden meegenomen in de uitwerking van dit perspectief en de genoemde uitgangspunten in een projectplan inclusief een veranderstrategie?

                                                         8

 Mogelijke overlap met casus jeugdzorg vanuit de doorbraakbeweging 

78

Minder zorg door gebundelde vroege hulp: Samen DOEN! Integraal werkplan fase Ervaringsleren: 3e kwartaal 2011- eind 2012

Achtergrond en startpunt De dagelijkse praktijk van de jeugdzorg moet anders. Daar waar we problemen zien kunnen we eerder signaleren en helpen. We kunnen veel beter de kracht aanboren van de jongeren zelf en van de ouders. En als er iets niet goed gaat, brengen we deskundigheid naar het gezin en naar het onderwijs. De focus moet breder: naast het accent op cognitieve ontwikkeling zal ook meer aandacht voor drijfveren en menselijke relaties worden geschonken. Dit komt neer op een fundamentele transformatie: 1. Vroege stimulans geven, signalen leren oppikken en benutten. Een omslag van reactief/curatief optreden naar vroeg bijsturen. 2. Uitgaan van de eigen kracht van kind en ouder. Bij de jongsten zal vooral de ouder in de eigen kracht worden gebracht en bij de middelbare scholieren de jongere zelf. 3. Meer aandacht voor de individuele drijfveer, de beweegredenen en voor relaties. 4. Primair hulp aanbieden in het reguliere proces van opvoeden, leren en opleiden, zo min mogelijk verwijzen naar bijzondere trajecten. Dit gebeurt alleen als het niet anders kan. Het kabinet heeft dat onderkend en legt het opdrachtgeverschap voor de jeugdzorg bij gemeenten. Dat biedt verbeterkansen maar is geen garantie op verbetering: er is sprake van diep ingesleten gewoonten, mede veroorzaakt door onder andere verkokering, verregaande bureaucratie, gebrek aan doorzettingskracht en perverse financieringsprikkels. Systeemaanpassingen vagen dat niet weg. Wel kan de systeemwijziging functioneren als ondersteuning en consolidatie van een brede transformatiebeweging. Het is daarom belangrijk aan te sluiten bij de bestuursakkoordafspraken over decentralisatie. Professionals hebben meer oplossingsruimte nodig. Minder protocollen en vaste producten, méér antwoorden op behoeften. De gemeente moet zich ontwikkelen tot een effectieve regisseur. Als op basis van de nieuwe filosofie in het veld wordt samengewerkt en op basis van resultaten en effecten, de inzet van middelen worden verantwoord, dan wordt een essentiële bijdrage geleverd aan het transformatie-proces. Dit past in de decentralisatieafspraken uit het bestuursakkoord. Waarom is een doorbraak nodig? De transformatie van de jeugdzorg herbergt een groot spanningsveld: de opgave om een vernieuwing te bereiken wordt gelegd bij een partij die nieuw is in dat veld (de gemeente). Het risico is dat de professionals hun expertise miskend zien (je snapt mijn werk niet) en dat gemeenten vinden dat professionals niet willen veranderen (jouw weerstand had ik wel verwacht). Er is een setting nodig van wederzijds begrip waar innovatie kan opbloeien. Complicerend is dat dat vele partijen raakt en dat er nieuwe kaders nodig zijn. Er vindt nu landelijk vooral visievorming en kaderstelling plaats, die al lastig genoeg is en die kan uitwerken als top-down benadering die het Ervaringsleren onvoldoende stimuleert. Er is vanaf het eerste begin een directe verbinding nodig tussen het Ervaringsleren en de visievorming. De vele partijen moeten samen werkenderweg hun nieuwe rollen vinden. Wat is de doorbraak van 2012? De doorbraak moet zijn dat gezamenlijk, in enkele leeromgevingen, belangrijke lopende initiatieven, projecten met elkaar in samenhang worden uitgevoerd – gecombineerd met een eerste 79

experimentele gemeentelijke rol als regisseur. Zo gaan gemeenten, samen met hun maatschappelijke partners, vanuit ieders eigen (toekomstige) verantwoordelijkheden, werkenderweg vorm en inhoud geven aan hun eigen rol, zodanig dat het zowel de doelgerichtheid als de doelmatigheid duurzaam helpt verbeteren. Dit wordt gedaan door samen op te trekken (samen DOEN) in de lopende initiatieven, projecten en pilots en deze waar nodig met elkaar in onderling samenhang te brengen. Hiervoor is experimenteeren ontwikkelingsruimte nodig, zodat ervaring kan worden opgedaan met meer integrale benaderingen/aanpakken, met ruimte voor maatwerk. Hierbij geldt: effectiviteit staat boven efficiency. Wat is gebeurd sinds 27 juni 2011? Op het bestuurdersymposium op 27 juni 2011 is afgesproken deze beweging op gang te brengen, door te participeren in de praktijk pilots en gezamenlijke aansturing en programmavorming te organiseren: oprichten van een gezamenlijke programma stuurgroep (bestaande uit gemeente, VWS, OC&W) die namens alle participanten: 1. lopende initiatieven stimuleert, ervaringen en effecten van pilots, monitort en verspreid 2. bijdragen levert aan het transformatieproces door goede praktijkervaringen te delen en breed toe te passen 3. in 2012 een maatschappelijke business case opstelt. Tijdens het bestuurdersymposium hebben 13 partijen zich als participant aangemeld. Kick-off Naar aanleiding van de uitkomst van het 3e bestuurdersymposium is op 7 juli 2011 een kick-off voor professionals van deelnemende pilots/initiatieven georganiseerd. Doel was, daar waar het relevant is, om tot multidisciplinaire samenwerking te komen tussen de verschillende pilots. Door met elkaar kennis, informatie en ervaring te delen kan van elkaar worden geleerd. De pilots binnen deze casus zijn door de leden van de casusgroep ingebracht, zonder dat vooraf is gekeken naar de onderlinge samenhang. Er is een onderscheid gemaakt in zwaarte van de problematiek en leeftijdscategorieën. Interactieve integrale planvorming 2011-2012 Op 31 augustus 2011 is, met behulp van de ‘procesversneller’ op interactieve wijze gewerkt aan het ophalen van bouwstenen voor een integraal werkplan, om via lopende pilots/initiatieven, werkenderweg en via Ervaringsleren te komen tot een in de praktijk werkend concept gebaseerd op gedeelde principes, zowel professioneel als gedeelde kernwaarden. Dit heeft veel inzicht gegeven in de huidige en gewenste werking binnen de wereld van de jeugdzorg. Op basis hiervan wordt nu door de deelnemende partijen gewerkt aan een integraal werkplan 4e kwartaal 2011 – eind 2012. Doelstelling 2012 De casus Jeugdzorg heeft in 2012 als doelstelling om op basis van ‘Ervaringsleren’ (locale) initiatieven, projecten, pilots in onderling samenhang toe te passen zodat positieve resultaten en effecten kunnen worden bereikt. Resultaten De casus leidt, door middel van onderstaande activiteiten, tot de volgende resultaten: 1. Leeromgevingen (brede regionale platforms) waarbinnen enthousiaste professionals en gemeenten via Ervaringsleren met elkaar effectief samenwerken aan de lopende initiatieven, samenwerkingsverbanden en innovaties. Hierdoor wordt ook een bijdrage geleverd aan praktische verbetering van systeemvoorwaarden (financieringstromen, bedrijfsvoering etc.) 2. Maatschappelijke business case(s) 3. Verspreiding van kennis 4. Aanbevelingen voor 2013

80

Activiteiten   1. Samen aan de slag De basis van het de aanpak ligt in het samen aan de slag zijn op lokaal niveau. Gemeenten zijn met anderen al bezig met eigen initiatieven, projecten en pilots. Het unieke van deze casus is dat het vanuit de praktijk wordt geïnitieerd en gevoed. De vernieuwing komt van onderop. De crux zit in het ophalen van de succesvolle initiatieven die in onderling verband zijn gebracht. Daarnaast zal worden gekeken hoe een beperkt aantal pilots kunnen worden uitgebreid met de ervaringen/initiatieven van andere pilots om te komen tot een bredere samenhang. In de werkgroep professionals zullen informatie, kennis, kunde en vaardigheden tussen professionals en gemeentelijke vertegenwoordigers worden uitgewisseld. In het najaar 2011 zal (op hoofdlijnen) worden uitgewerkt welke activiteiten worden uitgevoerd om de professionals in hun leeromgeving te ondersteunen. Hierbij wordt aandacht besteed aan onderlinge verbanden tussen initiatieven, ontbrekende partners, verbreding huidige pilots en relevante indicatoren. 2. Inventariseren volledigheid bestaande pilots In het veranderplan van juni 2011 is een eerste selectie van aansprekende pilots opgenomen. De samenstelling van deze pilots was willekeurig. De huidige pilots dekken niet alle voor ‘het netwerk’ van jeugdzorg relevante terreinen, denk bijvoorbeeld aan jeugddetentie. In de fase van Ervaringsleren zal, op basis van vraag uit lopende initiatieven, projecten, pilots, een inventarisatie worden gemaakt van ontbrekende terreinen. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van de kennis van onder anderen het Nji, VNG en relevante ministeries. 3. Beschrijven en evalueren van bestaande pilots Bij activiteit 1 ligt de nadruk op het handelen, bij deze activiteit op het beschrijven en evalueren van de lopende met elkaar in verband gebrachte initiatieven, projecten, pilots. Met als doel deze zodanig te beschrijven dat het concrete handvatten kan bieden voor andere gemeenten die er mee aan de slag willen. Via activiteit 5 zullen de resultaten worden gecommuniceerd. 4. Ontwikkelen indicatoren voor het vaststellen van het behalen van de doelstelling/ Maatschappelijke business case Hoe weten we of de in onderling verband gebrachte initiatieven, projecten, pilots succesvol zijn? Wat zijn de indicatoren die kunnen ‘meten’ of er inderdaad ‘wordt uitgegaan van de kracht van het kind’ of ‘vraaggericht gewerkt wordt”? Wat zijn de cruciale succesfactoren? Wat denken deelnemende professionals nu zelf wat deze voor zijn/haar pilot zijn? Kan deze indicator ook bij andere soortgelijke initiatieven, projecten, pilots worden gemonitord. En dit alles met als doel het verkrijgen van inzicht in belangrijkste indicatoren die succes van het behalen van doelstelling op lokaal niveau bepalen 5. Visualisatie/communicatie Het project zal aandacht besteden aan communicatie over de tussen- en eindresultaten t.b.v. verspreiding van kennis. Op welke wijze dit zal plaatsvinden, zal nog nader worden uitgewerkt. 6. Ontwikkelen aanbevelingen voor vervolg vanaf 2013 De (resultaten van) bovenstaande activiteiten zullen worden vertaald naar aanbevelingen t.b.v. de fase na deze fase van Ervaringsleren (vanaf 2013). Planning Activiteiten 1 Samen aan de slag

Q4 X

Q1 X 81

Q2 X

Q3 X

Q4 X

2 3 4 5 6

Inventariseren volledigheid Tussentijdse evaluaties ontwikkelen indicatoren visualisatie/communicatie ontwikkelen aanbevelingen

X X

X X

X X

X

X

X

X

X X

Casus organisatie De pilots, werkgroepen professionals en casusgroep worden ondersteund door de casus organisatie. De organisatie is nog in ontwikkeling, maar zou er in grote lijnen als volgt uit kunnen zien. Wat Dagelijks Bestuur Projectleider Casusgroep

Groepen van professionals

Wie Tof Thissen, Lenie Scholten Fons Dingelstad en VWS Edith van Ruijven (KING) Vertegenwoordigers van symposiumdeelnemers zoals OCW, VWS, Parlan, Spirit, gemeenten etc. Vertegenwoordigers van gemeenten en organisaties (op uitvoeringsniveau)

Rol Sturing op hoofdlijnen Dagelijkse sturing Verbinden praktijkervaring aan sturing op hoofdlijnen (bestuurlijk- inhoudelijke sturing) Uitwisselen van praktijkervaringen rondom verschillende thema’s , voorbereiden casusgroep

Frequentie Ongeveer eens in twee maanden n.v.t. Ongeveer eens in twee maanden (5 keer per jaar) frequentie afhankelijk van behoefte van deelgroepen

Begroting Tijdens het bestuurdersymposium van 27 juni heeft het symposium ingestemd met het toekennen van € 450.000 euro voor deze casus. Dit bedrag zal als volgt worden ingezet. Totaal Projectleiding Secretariaat Communicatie adviseur Ondersteuning, facitilitering etc. Workshops etc

€ 86.000,00 € 34.000,00 € 28.000,00 € 150.000,00 € 52.000,00

Subtotaal overhead 5 procent Subtotaal BTW 19 Totaal

€ 350.000,00 € 17.500,00 € 367.500,00 € 69.825,00 € 437.325,00

  Bespreekpunten bestuurdersymposium 1. Instemmen met voorgenomen doelstelling en aanpak 2. (Nog niet) deelnemende participanten kunnen alsnog initiatieven inbrengen en in eigen regio pilots starten.

82