Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

Nonprofit (nonbusiness) menedzsment Bevezetés

Szabó Tibor BME mesterképzés 2015. tavasz Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

1

Tantárgyi tudnivalók • Nonprofit-nonbusiness párhuzamok – Nem foglalkozunk az államháztartási nonprofitokkal, de – Ahol lehet, ott együtt tárgyaljuk, mert elvileg egyik sem profitorientált,

• Vizsgakérdéseket megadom előre • A jegyzet nem terjedelmes, de – kiegészül függelékekkel, melyek célja elsősorban a szemléletformálás, – a nonprofit elméletekből a lényegük fontos, nem a tudományos(kodó) megközelítések,

• A tantárgy kritikai szemléletben közelít, mert célunk főleg: – az üzleti szférához képesti eltérések vizsgálata, és – a nonbusiness szervezetek viselkedésének megértése Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

2

Nonprofitság feltételei. • Nonprofit szervezetek öt ismérve: –„Kemény” feltételek • Kormánytól való függetlenség – és az állami támogatások? • Profitsemlegesség – és ha Ferrariban gyűjtök adományt? • Intézményesültség –Civil társaság? – „Puha” feltételek • Önigazgatás –Nonprofit gazdasági társaság? • Önkéntesség –Juttatások? – Közhasznúság. • Csak ami jogszabályban?

Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

3

EU állásfoglalása (2000) • Az NGO-kat nem a személyes haszonszerzés céljából hozzák létre. A profitot vagy többletet nem oszthatják fel a tagok vagy a vezetőség körében. • Az NGO-k törekvéseikben és értékrendszerükben nem öncélúak. Céljuk, hogy – a nyilvánosság előtt, – a társadalomi jólétért, – egy szűkebb csoport vagy az egész közösség érdekében működjenek.

• Nem képviselik tagjaik gazdasági vagy személyes érdekeit • PÉNZELTÉRÍTÉS –A legfontosabb nonprofit (nonbusiness) probléma. Lényege: visszaélés a bizalommal


4

Pénzeltérítés megnyilvánulási formái Szervezet erőforrásainak magáncélú felhasználása: – reziduális jövedelem személyi jövedelemmé alakítása – erőforrás-használat magáncélra (pl.:gépkocsi) – drága ajándékok partnereknek (viszont-ajándék már magánjószág) – munkaidejében más állások betöltése, vagy munkaidőben szabadidős tevékenységek – szívességek tétele későbbi előrejutásához (a szervezet erőforrásainak ingyenes, vagy kedvezményes igénybevételének megengedése)

• Védekezés: – nyilvánosság – erkölcsi példamutatás, puritanizmus – vezetői összeférhetetlenségi szabályok Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

5

Nonprofit osztályozások • Szokásos osztályozások – Jogi definíció szerint • alapítvány, egyesület, nonprofit gazdasági társaság stb.

– Alapítók szerint • Magánszemély, állami szerv, vállalkozás,

– Teljesítmény szerint • Egyéni haszon, meritokratkus jószág, kollektív jószág, közszolgáltatás

– Bevétel szerint • Támogatásból, adományokból, szponzorációból, vállalkozásból, tőkejövedelemből gazdálkodók Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

6

Nonprofit osztályozások – Statisztikai besorolás szerint • Településtípus, bevételnagyság, tevékenységi kör stb.

– KSH szerint • a hazai statisztikai definíció szerint formai szempontból a nonprofit szektorba tartoznak a magán- és közalapítványok, az egyesületek, az egyesülések, az érdekképviseletek és szakszervezetek, a köztestületek, a nonprofit vállalkozások, valamint a nonprofit szervezetek által alapított intézmények • Nem tartoznak a nonprofitok közé az önkéntes kölcsönös biztosítópénztárak (mivel esetükben nem érvényesül a profitszétosztás tilalma), a politikai pártok és azok helyi szervezetei (mivel céljuk a közhatalom és a kormányzati jogosítványok megszerzése), valamint az egyházak és a szerzetesrendek (mivel a világi nonprofit szervezetek működési kereteit meghatározó szabályozás rájuk nem érvényes)


7

Problémák • Ahány szempont, annyi féle nonprofit megközelítés – más-más csoportosítást használnak a különböző jogszabályok – Melyik az „igazi”? Nem lehet, hogy ugyanúgy „csak” a támogatásokért, kedvezményekért, kiváltságokért folyik a harc, mint az üzleti szférában?

• Homo oeconomicus-altruista – Biztos, hogy az a nonprofit, akinek az öröme mások önző élvezete? És a vevőorientált üzleti szervezetek, azoknak nem? – Mit jelent az, hogy a szervezet nem tör profitra? Lassabban dolgoznak? Vagy csak a minőség számít? És a TQM-et magukénak valló vállalatoknak nem? – Mit jelent az, hogy profitra tör, de a profitot „visszaforgatja az alaptevékenységbe”? – Ha nonprofit oktatási intézményben az ott dolgozók fizetését kétszeresére emelik és azért nincs nyereség, az nemesebb dolog, mint, ha spórolnak az adófizetőknek, vagy új épületet építenek? Ilyet vállalkozás nem csinál? – A költségvetési szervekre tehetők hasonló megállapítások? Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

8

A jóléti állam • Keretet ad a nonprofit elméleteknek • Olyan állam, amely a piaci erők szerepét legalább három irányban megváltoztatja, • Egyéneknek és családoknak minimális jövedelmet garantál anélkül, hogy figyelembe venné munkájuk vagy tulajdonuk piaci értékét. • Csökkenti a bizonytalan események bekövetkeztének esélyeit, azzal, hogy erősíti az egyének és családok védekezését bizonyos kockázatokkal (betegség, munkanélküliség stb.) szemben. • Minden állampolgár számára igyekszik biztosítani a juttatások elérhető legmagasabb szintjét Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

9

A jóléti állam kritikái • Liberális irányultságú kritikák. – A növekvő gazdasági terhek és a jóléti állam túlbürokratizálódása a magánszféra előretörését, a döntési folyamatokban az erősödő társadalmi részvételt hozza magával. – A jóléti állam növekedése az új autoritárius hatalomhoz vezet, amelynek meghatározó szereplői a disztributív elitek és a kialakuló klienscsoportok • A konzervatív bírálatok szerint az egyének a jóléttel kapcsolatos elvárásaikat mindinkább az állammal szemben fogalmazzák meg. – Kialakul az a társadalmi réteg, amely a hosszú távú befektetések helyett a rövid távú fogyasztást részesíti előnyben („jóléti hedonisták”), – A különböző érdekcsoportok és elosztási koalíciók növekvő befolyása a kormányokat eltéríti attól, hogy a „közjót” tartsák szem előtt, és mindinkább ezen érdekcsoportok „kiszolgálóivá” válnak. • A (neo)marxista bírálat szerint a a közösségi kereslet folyamatos növekedése – mivel a monopoltőkések az üzleti költségek egyre nagyobb hányadát az államra hárítják – és az állampolgárok lojalitása mindinkább függelmi viszonyt alakít ki az állam közjavakat előállító tevékenységével, ami a termelőeszközök magántulajdonának fenntartásával ütközik Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

10

Hallgatói példák a jóléti államok kritikáira

• Liberális – Valamely egyetemen a szociális, és egyéb támogatásokhoz, külföldi ösztöndíjakhoz az fér hozzá, aki jóban van a hallgatói képviselőkkel (vagy maga is az), a pontozási rendszerek kevésbé számítanak – Sikeres életpályát az hozhat, ha valaki ügyesen vadássza össze a rendelkezésre álló hallgatói támogatásokat, nem a kemény (és eredményes) tanulás

• Konzervatív –

A hallgatók tudatosan elnyújtják tanulmányaikat, nem nagyon mélyednek el bennük, fő céljuk a hallgatói jogviszonnyal kapcsolatos előnyök kiaknázása – A kormányzat nagy összeggel támogatja az erős lobbival rendelkező pedagógusképzést Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

11

A jóléti államok típusainak főbb jellemzői

Szociális jogok alapja Szervezési elv Adminisztráció A piaci szerepe a jóléti szektorban A magánbiztosítás szerepe A jövedelemigazoláshoz kötött juttatások szerepe A szolgáltatások szerepe a jóléti programokon belül A teljes foglalkoztatásra irányuló politikák szerepe A redisztribúció mértéke A jóléti intézmények szerepe Társadalmi jelleg A szegénység mértéke Példák

Liberális típusú jóléti államok rászorultság segélyezés és jelentős részben magánbiztosítás a központi és a helyi állam kombinációja

Konzervatív típusú jóléti államok osztály és státus társadalombiztosítás

Szociáldemokrata típusú jóléti államok alanyi, állampolgári állampolgári garanciák és társadalombiztosítás

korporatív alapú önkormányzat

állami

jelentős

korlátozott

kicsi

jelentős

korlátozott

kicsi

jelentős

korlátozott

kicsi

korlátozott

korlátozott

jelentős

kicsi

korlátozott

jelentős

alacsony piackorrigáló

közepes státuskonzerváló

a társadalom kettészakadása magas Anglia, Kanada, Egyesült Államok, Ausztrália

jelentős egyenlősítő

Család és egyház

középosztályos

mérsékelt Németország, Franciaország, Olaszország, Ausztria

alacsony


skandináv államok (elsősorban Svédország)

12

A nonprofit szektor létrejötte A jóléti államok válsága megkérdőjelezte a kétszektoros gazdaság (piac és állam) koncepcióját. • A válságból kivezető út egyik lehetséges alternatívájaként tekintett, mindig is meglévő és funkcionáló harmadik (jogi, működési, gazdálkodási értelemben a magánszektorhoz tartozó, de természeténél fogva közcélokat szolgáló) szektor a jóléti államokban mindinkább kivívta helyét az állam és a piac között. Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

13

Nonprofit elméletek • Közgazdaságtani és az interdiszciplináris megközelítésű teóriák, a sorrend időrendi • A közgazdaságtani elméletek – egyik csoportja a nonprofit szervezetek gazdaságban betöltött szerepére, – másik csoportja a nonprofit szervezetek viselkedésére keresi a magyarázatot. • Az első középpontjában olyan kérdések megválaszolása áll, mint például: Miért jönnek létre a nonprofit szervezetek? Mi a szerepük a piacgazdaságban? Miért van az, hogy egyes – például szociális és oktatási – területeken számos nonprofit szervezet működik, míg más területeken elenyésző a számuk? • A nonprofit szervezetek viselkedésével foglalkozó elméletek például a következőket vizsgálják: Profitérdekelt tulajdonosok hiányában milyen célokat követnek a nonprofit szervezetek? Milyen tényezők befolyásolják a nonprofit szervezetek működésének hatékonyságát? Miben különböznek a Nonprofitvagy (nonbusiness) nonprofit szervezetek a for-profit az állami intézményektől? 14 menedzsment

A heterogenitásteória (a közjavak biztosításának elmélete)

• Melyek azok a tényezők, amelyek meghatározzák, hogy milyen javakat biztosít a kormányzat, milyeneket a profitorientált magánszektor és milyeneket a nonprofit szektor? • Miért a kormányzattól független nonprofit szektor állít elő bizonyos, „a közjavak körébe tartozó kollektív fogyasztási javakat”, és nem a piaci vagy az állami szektor? – A javak kollektív vagy piaci javakra oszthatók attól függően, hogy politikai döntés, vagyis közösségi 15 Nonprofit (nonbusiness) menedzsment választás alapján osztják-e el őket (ebben az

A heterogenitásteória alapja • A heterogenitásteória szerint a közjavak kormányzati előállításának a demokráciákban az egyik alapfeltétele az, hogy közel általános legyen az egyetértés bizonyos közjavak termelését illetően, illetve az egybeessen – megfelelőnek vélt adóterhek mellett – a fogyasztók közjavak iránti keresletével. – A kormányzatok a kollektív javak mennyiségének előállításakor általában az átlagos szavazópolgár igényeit veszik figyelembe. – Ebből eredően a népesség egy része szükségképpen elégedetlen lesz a kormányzatok által biztosított közjavak és a fizetendő adók mennyiségével. – Ennek következtében pedig folyamatos és jelentős kielégítetlen, kereslet jelentkezik a közjavak iránt. Ez a „kormányzati elégtelenség” (az állam nem tud minden egyes fogyasztó egyéni keresletének megfelelő kínálatot teremteni a közjavakból) leginkább ott valószínű, ahol nagy a heterogenitás a populációban; azaz minél nagyobbak az eltérések a jövedelmi és a vagyoni helyzet, a vallásosság és az iskolázottság tekintetében, annál eltérőbb vélemények alakulnak ki arról, hogy a közszektorban mennyi és milyen kollektív javakat Nonprofit (nonbusiness) 16 állítsanak elő. menedzsment

A heterogenitásteória által meghatározott nonprofit szektor • a kollektív javak biztosításának kormányzaton kívül létrejött intézménye, • amely kiegészíti a közjavak állami kínálatát, • alternatívát nyújt a kollektív javak helyettesítésére szánt, a piaci szektor által előállított magánjavakkal szemben, és • történetileg megelőzi a közjavakról való kormányzati gondoskodás kialakulását. • Annál nagyobb, minél nagyobb az adott adóterhek mellett kielégítetlenül maradó kereslet, ugyanakkor – alacsony jövedelmi szinteken a közjavak keresletének jövedelemrugalmassága pozitív és igen nagy, mert a szegények fogyasztása sem a kollektív javakból, sem az azok helyettesítésére alkalmas magánjavakból nem kielégítő, így csak jövedelmük emelkedésével növelik belőlük fogyasztásukat. Nonprofit (nonbusiness) – A kollektív javak iránti kereslet azonban csak egy bizonyos szintig nő menedzsment

17

Példa a heterogenitásteóriára • Kis faluban élünk, ahol az állami buszjárat naponta csak kétszer , kora reggel és késő este közlekedik • Nekünk késő reggel és délután is kellene egyegy járat, mert iskolába kell vinnünk-hoznunk a gyerekeket • Csinálunk „Porontyokért” egyesületet, mely kisbuszt bérel (vesz), ami hozza viszi a gyerekeket Nonprofit (nonbusiness) – Jó alternatíva a biciklivel szemben menedzsment

18

A bizalomelmélet I. • Miért van az, hogy sok nonprofit szervezet szolgáltatása nem a közjavak, hanem a magánjavak körébe tartozik? • Mi az, ami a nonprofit szervezeteket alkalmasabbá teszi a reziduális keresletek kielégítésére, mint a for-profit szervezeteket? • A bizalomelmélet szerint a nonprofit szervezetek tipikusan abban a szituációban jelennek meg szolgáltatóként, amikor a fogyasztók (akár a szolgáltatás természetéből következően, akár a vásárlásával kapcsolatos körülmények folytán) bizonytalanok abban, hogy az adott szolgáltatást a megfelelő minőségben és mennyiségben kapják-e meg, mert a megszokott szerződéses kapcsolatok már nem nyújtanak a fogyasztónak elegendő védelmet: – A fogyasztónak vásárlás előtt nincs módja alaposan összehasonlítani a különböző termékeket és árakat; – A fogyasztó és az eladó között nincs világos megállapodás arról, hogy az eladó milyen árért milyen mennyiségű és milyen minőségű szolgáltatást köteles adni; – A vásárlást követően a fogyasztó nem ellenőrizheti, hogy az eladó betartja-e a szerződést és az abban vállalt kötelezettségeit, és nincs módja a szerződés Nonprofit (nonbusiness) 19 felbontására menedzsment

A bizalomelmélet II. • A nonprofit szervezetek tehát akkor vannak előnyben a piaci szervezetekkel szemben, ha a fogyasztónak nyújtott védettség értéke nagyobb, mint az alacsony hatékonyságból származó hátrány, amely a nonprofit forma esetében elkerülhetetlen. A profitszerzés tilalma miatt tehát a fogyasztók nagyobb bizalommal közelednek a nonprofit, mint a for-profit szolgáltatók felé. • A nonprofit státus legfontosabb feltétele: az esetleges profitot a szervezet szolgáltatásainak fejlesztésére kell felhasználni, vagy a szervezeten kívüli természetes vagy jogi személyeknek adományként, támogatásként kell átadni. • A heterogenitásteóriában a nonprofit szektornak az állami szektorhoz viszonyított piaci részesedése azokban az ágazatokban lesz nagyobb, ahol heterogénebb a kereslet. A bizalomteória szerint a nonprofit szervezetek tipikusan azokban az ágazatokban működnek, ahol a feladatok állami intézmények segítségével történő ellátása tényleges alternatívának számít (pl. a szociális gondoskodás terén az állami vagy a nonprofit jellegű idősek otthona). – A nonprofit szervezeti formák rendelkeznek azzal az előnnyel, hogy sok, egymástól független szervezet kialakulását teszik lehetővé. Ez pedig versenyhelyzetet teremt ésNonprofit javítja (nonbusiness) a piaci hatásokra való érzékenységet. menedzsment

20

Példa a bizalomelméletre • Kicsi falu, zárt közösség, az otthon lévő anyák bölcsit-ovit szerveznek – Bennük jobban bíznak, mint a szomszédos városból jött „Édesgyermek” kft-ben, mert tartanak attól, hogy a kft alkalmazottai a nehezen megragadható szeretetből – kevesebbet nyújtanak, és inkább a profit fontos, mint az áldozatkészség – Rugalmasabb, jobb a szolgáltatása, mint az önkormányzati intézménynek – ami ugyan szakképzetteket alkalmaz, de csak a szomszéd faluban van, és az óvónők-dadusok a kis fizetés miatt gyakran cserélődnek

• A bizalomelmélet fordítottja, hogy néhány évvel a felsőoktatás költségtérítéses (önköltséges) képzései bevezetése után az ilyen hallgatóval kötelező szerződést kötni • Miért is? Nonprofit (nonbusiness) 21 menedzsment

A kínálati oldal elmélete • Eddig a keresleti oldallal foglalkoztunk (miért keresik a nonprofit szolgáltatókat) • Kínálati oldali teória az alábbi kérdésekre keres választ: – Milyen hatással vannak az adókedvezmények a nonprofit szervezetek működésére? – Hogyan mutatkozik meg az adományok eloszlása a különböző jótékonysági területeken? – Milyen a közvetlen állami támogatások útja a nonprofit szervezetekhez? Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

22

A kínálati oldal elméletének alapvetése • A főként amerikai tapasztalatokon nyugvó teóriák – amelyek a nonprofit intézmények for-profit szervezetekkel szembeni komparatív előnyével próbálták megmagyarázni, hogy egyes ágazatokban miért igen gyakoriak a nonprofit szervezetek, míg másutt alig fordulnak elő – nem fordítanak kellő figyelmet azokra a tényekre, miszerint • a „közjavak körébe tartozó kollektív fogyasztási javak”, amit a nonprofit szervezetek előállítanak, valójában kvázi közjavaknak tekinthetők, mivel egyszerre elégítenek ki közfogyasztási és magánfogyasztási igényeket. • Így tehát a nonprofit szervezetek igazában nem a piaci szektorral állnak versenyben, hanem az államival. – Mindebből pedig az következik, hogy az elemzések súlypontját a nonprofit kontra for-profit szektorról a kormány és a nonprofit szektor Nonprofit közötti munkamegosztásra kell(nonbusiness) áthelyezni. 23 menedzsment

A kínálati oldal elmélete szerint • Az állam néha lemond a „kvázi közjavak” előállításáról, és ezzel sok esetben nem piaci vállalkozásokat, hanem nonprofit szervezeteket bíz meg, mert – a kormányzat így kívánja elnyerni bizonyos társadalmi csoportok és szervezetek (egyházak, ideológiai szervezetek) támogatását. – az államot terhelő költségek gyakran kisebbek akkor, ha a szolgáltatást nem az állami intézmények végzik. • A nonprofit szektor azokban az országokban kiterjedtebb, ahol a különböző ideológiai szervezetek között egyfajta „vallási verseny” alakul ki, mert ezek a szervezetek inkább híveket, támogatókat akarnak szerezni, semmint profitot. – Viszont megjelennek az álcázott „for-profitok” • A piaci és az állami elégtelenség szükséges, de nem elégséges feltétel ahhoz, hogy a nonprofit fejlődés különbségei magyarázhatókká váljanak. • A nonprofit szektor kialakulásának elégséges feltétele olyan szervezetek, közösségek, emberek jelenléte a társadalomban és a gazdaságban, akik bármilyen okból kifolyólag ki akarják elégíteni a jelentkező reziduális keresleteket. Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

24

Példa a kínálati modellre • Mikroökonómiai modellek, amelyek a racionálisan cselekvő társadalmi erőkből és a döntőbíróként működő, a szektorok közötti határokat és az intézményi forma megválasztását nem befolyásoló államból indulnak ki, az ilyen eseteket nyilvánvalóan nem tudják kezelni • „Cultus George a vállát vonogatta, és arca hitetlenkedő vigyorba merevedett. Ismerte ő ezeket a fehéreket. Elég régóta gürcöl már együtt velük az utakon ahhoz, hogy megismerje őket. Aki megszegi a törvényt, azt mindig megbüntetik. De ő nem szegett meg semmiféle törvényt. Nem ölt, nem lopott, nem is hazudott. Egy olyan se volt a fehér ember törvényei között, amely megtiltotta volna, hogy pénzt kérjen azért, mert elvisz egy rakományt. Mindenki ezt csinálja. Ő se csinál mást, mint a többiek, ahogy tőluk tanulta. Mellesleg, ha arra nem elég jó, hogy igyon velük, akkor arra se lehet elég jó, hogy jótékonykodjon nekik. • Sem Felhő, sem a többiek nem is sejtették, hogy mi jár Cultus George fejében. Nekik egyszerűen csak önző állat volt, számára pedig ők voltak Nonprofit (nonbusiness) önző állatok.” (http://mek.niif.hu/00400/00431/html/03.htm#18) 25 menedzsment

Optimálási és hatékonysági modellek • Az optimálási modellek abból a hallgatólagos feltételezésből indulnak ki, hogy a nonprofit szervezetek eleve költségeik csökkentésére törekszenek, hogy versenyképesek tudjanak maradni a piacon. • A következő, feltételezett célokat vizsgálják: – A szolgáltatások mennyiségének és/vagy minőségének emelése • (az előbbiekre empirikus kutatási példákkal a jótékonysági, míg az utóbbiakra a kultúra, a szociális és egészségügyi szolgáltatások területén működő nonprofit szervezetek adtak példákat);

– A nonprofit intézmények költségvetésének növelése • (ezen célfüggvény-vizsgálatok hátterében az a vélekedés áll, hogy a nonprofit szervezetek költségeinek emelése együtt jár a presztízs növekedésével, illetve ezzel igazolni lehet a szolgáltatásokat megrendelő – az állam, a kormányzat – számára például az alkalmazottak magasabb Nonprofit (nonbusiness) bérét). 26 menedzsment

Hatékonysági modellek • A hatékonysági modellek alapvetése az, hogy a noprofit szervezetek tevékenységének hatékonysága - még ha maximális mennyiségre és minőségre is törekednek mindenképpen alacsonyabb lesz, mint a piaci szervezeteké, mivel hiányoznak a profitérdekelt tulajdonosok. • Jellemző a keresztfinanszírozás, a multiproduktivitás • A nonprofit szervezetek szervezetszociológiai megközelítése szerint a válasz a szervezetek irányításának és menedzsmentjének fejlesztésében keresendő – A for-profit szervezetekre jellemző vezetési és szervezési technikák adaptálása, – A nonprofit szervezetek a szervezeti fejlődés egy bizonyos szintjén jutnak el oda, hogy professzionális menedzsmenti technikákat alkalmazzanak, Nonprofit (nonbusiness) – A fejlődés során az egyes fázisok nem átugorhatók, a konfliktusokkal 27 menedzsment járó átalakulást nem lehet megúszni.

Közgazdaságtani elméletek és modellek a nonprofit szektorról I. A nonprofit szervezetek szerepével foglalkozó modellek és elméletek keresleti modellek heterogenitásteória (közjavak elmélete) bizalomelmélet (differenciál kereslet)

kínálati modellek kínálati oldal teória (társadalmi heterogenítás)

II. a noprofit szervezetek viselkedésével foglalkozó modellek optimálási modellek

hatékonysági modellek

A piac, az állam és a nonprofit szektor viszonya

A nonprofit szektor jellemzői

 piac kudarca  állam kudarca  nonprofit szervezetek

a nonprofit szektor jelentős része a magánszektorban közjavaknak számító szolgáltatás nyújt a nonprofit szervezetek megbízhatóbb szolgáltatók információs aszimmetria esetén

 piac (azaz a szerződéses kapcsolatok) kudarca  állam kudarca  nonprofit szervezetek  piac kudarca  állam kudarca  nonprofit szervezetek A piac, az állam és a nonprofit szektor viszonya  piac kudarca  állam  nonprofit szektor

 „vallási verseny”  a nonprofit szervezetek túlsúlya bizonyos szolgáltatási területeken  „álcázott for-profitok” A nonprofit szektor jellemzői a szolgáltatás minőségének, mennyiségének emelése és a költségek csökkentésének ambivalenciája  alacsony hatékonyság a profitérdekelt tulajdonosok hiánya miatt  keresztfinanszírozás és multiproduktivitás  szervezeti és menedzsmenti koncepciók


28

Interdiszciplináris megközelítésű elméletek

• Több tudományág – közgazdaságtan, politológia, szociálpolitika és szociológia – elemzési szempontjait alkalmazzák, illetve kísérlik meg integrálni. • A korai, közgazdaságtani megközelítésű nonprofit elméletek a jóléti állam válságának termékei voltak. Az interdiszciplináris megközelítésű elméletek egyik sajátossága, hogy nagyrészt a válságból kivezető úthoz, a jóléti állam újradefiniálásához kötődnek. Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

29

Interdependencia-elmélet • Kiindulási pontja az, hogy a jóléti államban a kormány – a jóléti szolgáltatások biztosításában – felléphet irányítói és finanszírozói szerepkörben, valamint a szolgáltatások előállítójaként. Ha az állam főként előbbire vállalkozik, akkor kialakul a • „third party government” (a közösségi pénzek elköltése és a közösségi szolgáltatások biztosítása egyaránt külső szolgáltatók bevonásával történik. Ezek a külső szolgáltatók pedig leggyakrabban a magán- és a nonprofit szervezetek.) • A piac kudarcára a társadalom az öntevékeny szervezetek felállításával reagál. Nem az öntevékeny nonprofit szervezetek a másodlagos képződmények, hanem a kormány, amely éppen az öntevékeny szervezetek kudarcaira reagálva, belső korlátainak meghaladásaként vállal szerepet a kollektív javak Nonprofit (nonbusiness) 30 előállításában és finanszírozásában menedzsment

Interdependencia – mikor állam, mikor nonprofit? • Az „öntevékenység kudarca”, amely szükségessé teszi a kormányzati beavatkozást – –

hatékonysági problémák, partikularizmus - csak bizonyos társadalmi (etnikai, lakóhelyi, érdek-) csoportok problémáival foglalkoznak, – filantróp paternalizmus, – filantróp amatőrizmus

• Következtetések: – A kormányzat potenciálisan megbízhatóbb partner: • a nonprofit szervezetek által nyújtott szolgáltatások anyagi bázisának megteremtésében; • a szolgáltatási prioritások demokratizálásában; • az ellátások állampolgári jogként való biztosításában; • a normák és a kontrollok felállításában, javítva a szolgáltatások minőségét.

– A nonprofit szervezetekNonprofit alkalmasabbak arra, hogy: (nonbusiness) menedzsment • személyesebbé tegyék a szolgáltatásokat;

31

Példa az interdiszciplináris elméletre • Egyetemen sportot szeretnénk élénkíteni. Belső szervezeti egységet hozzunk létre, vagy egyesületeket támogassunk: – Feltételezzük, hogy a mozgás öröm, vagy ezt ki kell kényszeríteni? – Szeretnénk, ha mindenféle sport lenne, nem csak egy-kettő? – Baj, ha bizonyos csoportok (túlsúlyosak, levelezősök, stb.) kimaradnak? – Probléma, hogy az edzők képesítés nélküliek? Nonprofit (nonbusiness) 32 menedzsment – Gond, ha a legnagyobb szponzor ragaszkodik

A „jóléti állam” elméletek • Az elemzések súlypontja a kontinentális jóléti államokra helyeződik át, és ezek lényeges eltéréseket mutatnak az amerikai tapasztalatokon nyugvó elméleti megközelítésektől. • A jóléti pluralista koncepció újdonsága: – alternatív nézőpontot ad a hagyományos szektoriális nézőponttal szemben. – a köztes szféra újrafogalmazásával a modell a gazdasági és társadalmi szerveződések hálózati összefüggéseire irányítja a figyelmet, – erősen háttérbe szorult a nonprofit szervezetek szélesebb körű funkcionális elemzése. Az amerikai nonprofit elméletek a nonprofit szektor szervezeteinek csak egy részére, a közszolgáltató szervezetek szerepére koncentráltak, míg az érdekérvényesítő, illetve a tag-, és önsegítő, valamint a segélyező szervezetek szerepét teljesen figyelmen kívül hagyták Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

33

Intézmény A jóléti termelés szektora A cselekvéskoordináció elve A kínálati oldal aktorai A keresleti oldal aktorai Érintkezési szabály Cseremédium A fő vonatkoztatási érték Járulékos jószág kritérium

Az intézmények deficitje

Piac Állam Közösség Civil társadalom A jóléti pluralizmus szereplői és jellemzőik nonprofit szektor/ piaci szektor

állami szektor

informális szektor/ a háztartási

verseny

hierarchia

személyes elkötelezettség családok (szomszédságok, további rokoni, vállalati baráti kapcsolatok a közösség tagja (család, nemzet)

intermedier terület termelés szektora önkéntesség

vállalkozások

államigazgatás

fogyasztó, vásárló

állampolgár

fizetőképesség

legális polgári igényjog

beleszületés, kooptálás

rászorultság

pénz

jog

értékmegőrzés, figyelem

argumentálás, kommunikáció

választási szabadság

egyenlőség

reciprocitás, altuizmus

szolidaritás

jólét

biztonság

személyes részvétel

társadalmi és politikai aktivitás

 egyenlőtlenség  a nem monetarizálható következmények tagadása

 a kisebbségi szükségletek elhanyagolása  a rendelkezési szabadság korlátozottsága  az önsegítési motívumok elbátortalanítása

 a választási szabadság korlátozása a morális kötelezettség révén  a nem tagok kizárása

 egyenlőtlen részesedés a teljesítményekből és jószágokból  professzionalizálódási deficit  a menedzsment és a szervezeti struktúra redukált hatékonysága


egyesületek egyesületek tagjai

34

A társadalmi eredet teória • A közszolgálatok igénybevételekor az egyes szektorok közötti választás nem egyszerűen az egyéni fogyasztók szabad döntésétől függ, mint azt a közgazdaságtani megközelítésű és azok eredményeit felhasználó elméletek feltételezik. • Sokkal valószínűbbnek tűnik, hogy ezeket a választásokat a történeti fejlődés előzményei befolyásolják, és ezek a tényezők szignifikánsan determinálják az egy adott időben és helyen elérhető lehetőségek skáláját. • Már ismert jólétiállam-modellek alapján tipizálja a nonprofit szektor egyes fejlődési típusait. Használható utat jelenthet a harmadik szektor fejlődési lehetőségeinek megkülönböztetésére, méretének és szerepének magyarázatára, mivel a magyarázat szempontjából releváns történeti és társadalmi valóság meghatározó jelenségeit Nonprofit (nonbusiness) 35 integrálja menedzsment

Társadalmi eredet - a liberális modell • A nonprofit szektor fejlődési modelljeinek sorában az első az úgynevezett liberális modell. A liberális modellre: – a relatíve alacsony állami, kormányzati jóléti kiadások mellett – relatíve nagy nonprofit szektor jellemző.

• A közszolgáltatások nyújtásában mind a kormányzat, mind a non-profit szektor alternatív szereplőként jelenik meg. – Ott válhatott uralkodóvá, ahol a társadalmi és a gazdasági fejlődés a széles középosztályra Nonprofit (nonbusiness) alapozódott, Pl.: az menedzsment USA-ban

36

Társadalmi eredet - a szocdem modell • Az állam által nyújtott univerzális szolgáltatások mellett a nonprofit szektornak kevés hely jut. • Az állami univerzalizmus következménye a behatárolt szolgáltatásokat nyújtó nonprofit szektor, ami inkább politikai, társadalmi vagy éppen rekreációs érdekeket fejez ki. A nonprofit szektor számára – akárcsak a liberális modellben – itt is a magánadományok jelentik a legjelentősebb bevételi forrást. • Társadalomtörténeti szempontból tekintve, a szociáldemokrata típusú nonprofit szektor fejlődési modellje ott jöhetett létre, ahol a munkásosztály képes volt más társadalmi osztályokkal szövetségben hatékony politikai erőként fellépni. • Az egyház által nyújtottNonprofit szociális szolgáltatásokat váltotta fel a (nonbusiness) 37 menedzsment szociális jóléti védelem államközpontú rendszerének

Társadalmi eredet - a korporatista modell •

Az a paradoxon jellemzi, hogy a magas kormányzati jóléti kiadások mellett egy meglehetősen nagy non-profit szektor található. A nonprofit szektor fő bevételi forrásai közül itt a kormányzati források a döntők. Társadalomtörténetileg ez a modell ott fejlődött ki, ahol

•

• –

–

•

egyrészt a munkásmozgalmi és a középosztályi erők az államot abba a kényszerhelyzetbe hozták, hogy a nonprofit szervezetekkel együttműködjön, másrészt az államnak jól felfogott érdeke fűződött ahhoz, hogy – a kulcselit támogatását megőrizve és a szociális jóléti védelem iránti még radikálisabb igényeket megelőzve – a nonprofit szervezeteket mint a „premodern” mechanizmusok egyikét fenntartsa. (nonbusiness) A korporatista modellNonprofit érvényesülése leginkább Németország38 menedzsment

Az államhatalmi modell • Korlátozott kormányzati szociális, jóléti védelem mellett korlátozott nonprofit szektor található, • Az állam saját maga vagy a gazdasági és üzleti elit javára őrzi meg ellenőrző szerepét a szociálpolitikai ellátások felett, • Az állami magatartást a tradicionális egyetértés és a rugalmas vallási rend tartja fenn. • A nonprofit szektor bevételi forrásai az üzleti Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

39

Felsőoktatási példák a társadalmi eredet modellekre

• Liberális – Tehetősek felajánlásaiból ösztöndíjat kapnak a szegények, egyébként senkinek semmit

• Szociáldemokrata – Állami adóbevételekből mindenkinek ingyenes a felsőoktatás + állami hivatalokon keresztül alapjuttatás minden hallgatónak

• Konzervatív-etatista – Valamilyen tanulmányi eredménytől ingyenes és ösztöndíjas a felsőoktatás, az állam elsősorban az 40 Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

Interdiszciplináris teóriák összefoglalása


41

Nonprofit menedzsment Vissza az optimálási és hatékonysági modellekhez • Szervezeti életciklus modell – pionír (kezdeti) fázis (Vö. Handy-féle hatalomkultúra) • direkt kommunikáció, • a szervezet növekedésekor vagy a környezet megváltoztatásakor a szervezet már nem tud megfelelően reagálni, és egzisztenciális krízisbe jut, • jelei az alulszervezettségben, a hatalmi harcokban, a túlterheltségben,Nonprofit a motiváció (nonbusiness)alábbhagyásában és az menedzsment elégedetlenség növekedésében mutatkoznak,

42

Nonprofit menedzsment – integrációs fázis (Vö. Handy-féle feladatkultúra) • célja, hogy a túlérett differenciáló ciklus okozta megmerevedésből a szervezetek kilábaljanak • újjá kell szervezni az emberek, csoportok, különböző egységek közötti kapcsolatot, • jellemző a csapatszerkezet, a decentralizáció, a stratégiailag átgondolt orientáció kialakulása

– asszociációs fázis (Vö. Handy-féle személyiségkultúra) • a szervezet és a környezet elkülönülése helyett, a közöttük lévő sokoldalú kapcsolat kialakítása, Nonprofit (nonbusiness) • a szervezetek lemondanak a hierarchikus irányításról az43 menedzsment

A vállalatokat és a nonprofit szervezeteket megkülönböztető főbb ismertetőjegyek Ismertetőjegyek

1. Fő célkitűzések

Világosan megkülönböztethetőek a vállalatoknál Biztosítani a befektetett tőke hozamát (rentabilitás/haszon).

a nonprofit szervezeteknél Olyan szolgáltatások élvezetéhez juttatni a tagokat, amelyek specifikus igényeket elégítenek ki. (Szokásos elnevezés: kooperációs vagy kollektív gazdálkodás.)

Lefedni a tagok specifikus igényeit. 2. A vevőkör igényeinek Azonosság van a tagok és a „kliensek”, azaz Lefedni a piaci igényeket. kielégítése a nonprofit szervezet szolgáltatásait élvezők között.

A döntéseket a piac, a 3. A döntések vevőkör magatartása és a irányítottsága konkurencia irányítja.

A szolgáltatásokról maguk a tagok döntenek demokratikusan, akár közvetlenül, akár a választások és a szervek megválasztása, a pénzügyi döntések, a csatlakozás vagy a lemondás révén. A nonprofit szervezetek teljes egészében vagy részben nem piaci helyzetben működnek.


44

A vállalatokat és a nonprofit szervezeteket megkülönböztető főbb ismertetőjegyek Magán- és egyéni javak, Kollektív javak [amelyekkel élhet pl. egy 4.

5.

6.

7.

amelyek csak kereskedelmi forgalomba hozhatók, és amelyeket csak a vevő tud felhasználni.

szakmai csoport összes tagja, még azok is, akik nem fizetnek tagdíjat („potyázók”)]. Inkább csak kivételesen, de előfordulnak egyéni szolgáltatások is, amelyeket a tagok eladhatnak.

Pénzeszközök

Befektetett tőke és az eladásból származó jövedelem (árak által történő finanszírozás).

Tagdíjakból vagy adókból származó jövedelem (ez utóbbiakat úgy tekintve, mint átalánydíjas hozzájárulásokat az előállított „kollektív javakhoz”). Jövedelmet biztosítanak a kínált és eladott szolgáltatások is.

A munkafaktor

A munkatársak zömét teljes munkaidőre alkalmazzák.

Nagymértékű a tagok önkéntes részvétele a különféle szervekben (bizottságok, alapcsoportok stb.) (aktivistamunka)

Hatékonyság

A hatékonyságot mindenekelőtt az üzleti forgalom, a piaci részesedés, a haszon tükrözi. Ezek az adatok tájékoztatnak a vállalat globális hatékonyságáról.

Nincs olyan mutató, amellyel a globális hatékonyság mérhető lenne. Nehéz konkretizálni a célkitűzéseket és értékelni a teljesítményt, illetve a részműveletek hatását.

Előállított javak


45

Tipikus nonprofit problémák 1. Sok nonprofit szervezet krízisből krízisbe megy –

Oka a tervezési probléma (lásd függelék)

2. Rendszerezés problémája (képet kapni az egészről) –

Szellemi tőke mérését segítő scorecard módszerek, melyek az intellektuális tőke értékét a stratégia különböző nézőpontjaiból vizsgálva próbálják meghatározni,

3. Pénzügyi információs rendszer, HR, PR nincs, vagy rossz •

Oka, hogy a szervezet amatőrökből és legfeljebb alsó szintű menedzserekből áll, megoldás képzés és/vagy csere

4. A „mit kell tenni?” kérdés helyett a „mit ne tegyünk?” kérdésre helyezik a hangsúlyt •

Oka, hogy nem ismertek a problémamegoldás módszerei, vagy ismertek, de kényelmesebb (nincs profitszerzési kényszer) a lassez Nonprofit (nonbusiness) faire. Megoldás csere és/vagy új motivációs rendszer menedzsment

46

Tipikus nonprofit problémák Általános megoldási javaslatok: – Üzleti életben megszokott stratégiai elemzési módszerek alkalmazása (lásd még a 3. sz. függelék négylépéses stratégiai lépcsőjét) – Üzleti életben megszokott menedzsmentmódszerek alkalmazása


47

Nonprofit szervezetek jövedelemforrása és irányítása Megkülönböztetünk: • adományokból élő önigazgató, • adományokból élő vállalkozói, • üzleti bevételekből élő önigazgató és • üzleti bevételekből élő vállalkozói nonprofit szervezeteket. • Pl.: a Műegyetem olyan nonbusiness szervezet, mely – Államilag támogatott képzése és alapkutatásai tekintetében adományokból élő önigazgató, (ilyen általában minden háttérvállalkozása, nonprofit szervezeti hálója, ez a szervezet donortulajdonsága) – MBA képzése tekintetében üzleti bevételeiből élő vállalkozói, – Ahol van párhuzamosan államilag támogatott képzés, ott a költségtérítéses képzés tekintetében üzleti bevételekből élő önigazgató, Nonprofit (nonbusiness) 48 menedzsment – Alkalmazott kutatásai tekintetében adományokból élő vállalkozói

Nonprofit szervezetek jövedelemforrása és irányítása

Haszonélvezők

Teljesen filantropikus (jótékonysági) A jó hírnév vonzereje Küldetésvezérelt Társadalmi érték Ingyenesen

Tőke

Adományok és alapok

Munkavállalók

Önkéntesek

Beszállítók

Természetbeni adományok

Kulcsérdekhordozók, elemek

Ösztönzők, módszerek, célok

Teljesen üzleti Vegyes ösztönzők Küldetés és piac Kombinált értékek Támogatott árakon, vagy kombinált módon való hozzájutás Piaci árak alatt, vagy kombinált módozatú tőkebevonás Piaci fizetések alatt, vagy önkéntesek és fizetett alkalmazottak kombinációja Speciális árkedvezmények, vagy kombinált módozatú beszállítások


Az önérdek vonzereje Piacvezérelt Közgazdasági érték Piaci árakon Piaci alapú tőke Piaci alapú jövedelmek Piaci árakon

49

Optimalizálási és hatékonysági modellek problémáinak gyökere Optimálási teóriák: • Vélelmezett célfüggvény: minél magasabb minőségű szolgáltatás (alapvetően a magas hozzáadott szellemi értékű szakmákban), és költséghatékonyság • Magas minőséget ugyanakkor nem a vevők, hanem a szolgáltatók „szeretik meghatározni” és gyakori monopolhelyzetük miatt • A magas minőség értelmezésük szerint a szolgáltatók magas életminősége (Vö. homo oeconomicus), ezért a • Költséghatékonysággal ellentétes gyakorlat alakul ki Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

• Az etikai koordináció kudarca (lásd. oktatás, egészségügy)

50

Önigazgatás és problémái A tagok és adományozók egyes csoportjai érdekszövetségeket alkotnak. • A nagyobb súllyal rendelkező csoportok meghatározó befolyásra tesznek szert a szervezet termelésének és árainak kialakításában, s így mások rovására saját jólétüket növelik. A szervezet növekedésével egyben bürokratizálódik • Megoldás: tanuló szervezet a belső elkötelezettség növelésére – a feladatokat az egyének határozzák meg (Vö. McGregor „Y” embertípusa); – a feladatok elvégzéséhez szükséges magatartást az egyének (a szervezet tagjai) határozzák meg; – a teljesítménycélokat a vezetők és a tagok együtt határozzák meg; – az adott cél fontosságátNonprofit az egyének határozzák meg. (nonbusiness) menedzsment

51

A döntéshozatal szemetesláda modellje

• A döntéshozatal szemetesláda-modellje

– Nem egyértelmű preferenciák (érdekcsoportok harca). A szervezet pontatlanul definiált elképzelések szerint működik. – Homályos technológia (vezetők amatőrök és nehezen értelmezhető felelősségűek, nem ismerik /nem is igen érdekli őket/ a szervezet működési mechanizmusait). A szereplők a múltbéli történések tanulságaként rendelkeznek némi tapasztalattal és sejtéssel arról, hogy mi is történhet intézményükben, de mindez esetleges. – Cseppfolyós a részvétel (entrópiát növelő koordinációs mechanizmusok, résztvevők gyakran változnak). • A szemetesláda modellben a döntéshozók folyamatosan megszegik a szabályokat, az intézményen belül Nonprofit (nonbusiness) csoportérdekek küzdenekmenedzsment egymással, a kinyilvánított célokat 52

A szemetesláda-modell következményei

• A szemetesláda modell lényege, hogy a szemetesládában választási lehetőségek és problémák keringenek, és ezek keresik egymást. A kaotikus keringés során véletlenszerűen összeakadnak, és a döntéshozó helyzetétől függően rátalálnak valamilyen választásra. Ha a döntéshozó által kínált energia fölülmúlja a választáshoz kapcsolt probléma energiaigényét, akkor a döntés „horogra akad”, megszületik és a választás, valamint a probléma eltűnik a szemetesládából. • Ebben a modellben a figyelmetlenségből, vagy röptében hozott döntések sokkal gyakoribbak, mint az elhatározás eredményeképpen megvalósulók, azaz a szemetesládával modellezhető intézményekben számtalan olyan döntés születik, amely nem old meg semmifajta problémát. • A döntéshozók és a problémák a választásokon keresztül kapcsolódnak egymáshoz, ezért sok döntéshozó érzi úgy, hogy állandóan dolgozik, de semmilyen eredményt nem ér el Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

53

Önigazgató szervezet javítása A szervezeti kultúra színvonalának emelése: • a szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében az iránymutató elképzelések artikulálása (TQM); • a tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: a „tervezés mint tanulás” elv érvényesítése (nyilvánosság); • a szervezeti vezetők (úgy a stratégiai, mint az operatív) tanulási képességeinek fejlesztése (továbbképzés). Leginkább vagy akkor sikerülhet, ha • kellően kicsi, és összetartó, hogy a szervezet önigazgatása magától vesse ki a közösség normáit megsértőket, • meghatározó vezetőinek emberi tulajdonságai kiválóak, a szervezeti érdekeket az egyéni érdekek fölé emelik, • a költségvetési korlát nem túlságosan puha, ami a tagokat arra Nonprofit (nonbusiness) 54 csábítja, hogy a maguk által állított erkölcsi normákat menedzsment

Testületi kormányzás problémái I. • Időráfordítás és trivialitás. A testületi kormányzás és a döntéshozatal egyik legszembetűnőbb visszássága, hogy kis horderejű, hétköznapi csip-csup feladatokkal telik el a munkavégzés jelentős része, míg az igazán nagy horderejű, komoly energiaráfordítást megkövetelő ügyek egyszerűen elsikkadnak. – Ennek oka részben a vezetők képzetlensége, részben felelőtlensége. A testületi kormányzásban részt vevő vezetők többségének a gazdálkodás- és szervezéstudományok területén korszerű ismeretei nincsenek, nem ismerik fel, hogy nem technikai szintű, hanem stratégiai szintű vezetéssel kellene a testületnek foglalkoznia. – A stratégiai szintű vezetés bonyolult apparátusokat (matematikai módszereket, a stratégiai irányítás eszközeit, vagy legalább a szervezet és működés alapjainak ismeretét) igényli, amihez nem elég fölkészültek – marad tehát a „kit javasoljunk kitüntetni a következő alkalomkor?” jellegű kérdés megvitatása, azt mindenki érti, és pozitív az üzenete. – A nem professzionális vezetők szívesen testület elé viszik saját, vagy beosztottaik feladatait is, hogy mentesüljenek a felelősség, és a menedzseri feladatok alól, számukra a vezetés nem kihívás, hanem kellemetlenség. Nonprofit (nonbusiness) – Lásd. Szemetesláda modell: a szervezet tagjai (vezetői) nem tudják, hogy mit 55 menedzsment

Testületi kormányzás problémái II. • Rövid távú szemlélet. Habár a tervezés és a viszonyítás alapjait a hosszú távú szemlélet tükrében kellene kialakítani a szervezet irányító testületei esetében, mégis gyakoriak a rövid távú és korlátolt gondolkodás által felállított akadályok. – Ennek legfőbb oka, hogy a nonprofit szervezetek tényleges tulajdonos híján nem szívesen fektetik be szellemi és tárgyi eszközeiket olyan dolgokba, melynek hasznát esetleg (már) nem élvezhetik. – Nonprofit szervezeteknél ez jellemző, mert a (menedzsereknél) szervezethez kötődés kisebb (több benne az önkéntes elem), mint a piaci szférában. – Lásd még Bender-log: öntörvényű amatőrizmus! – Vö. jóléti állam konzervatív bírálata (jóléti hedonizmus), azaz puha költségvetési korlát, – Önigazgató szervezetekre jellemző politikai csatározásokban mindenki saját – azonnali - érdekét (Vö. homo oeconomicus vs altruizmus) helyezi előtérbe, nehéz aNonprofit közös(nonbusiness) nevező megtalálása. 56 menedzsment

Testületi kormányzás problémái III. • Reaktív cselekvés. A testületek valahogy következetesen abban a helyzetben találják magukat, hogy az alkalmazottak kezdeményezéseire reagálnak ahelyett, hogy proaktívan működnének. – Leggyakoribb oka a profeszionalitás hiánya. A vezetést címnek tekintő testületi tagok „filantróp amatőrizmusa” – Vezetők el nem kötelezettsége, mert valójában a szervezetet akarják törekvéseik szolgálatába Nonprofit (nonbusiness) menedzsment állítani és nem fordítva,

57

Testületi kormányzás problémái IV. • Ellenőrzés, felülvizsgálat, helyrehozás. A testületek idejük jó részét azzal töltik, hogy ellenőrzik és ha szükséges, rendbe hozzák alkalmazottaik munkáját. Az állandó ellenőrző, felülvizsgáló és helyrehozó tevékenység – nem igényel vezetői rátermettséget. – Az önigazgató testületek egyik funkciója, hogy parlamentszerűen döntsenek a szervezet erőforrásairól. Ebben a döntéshozatali folyamatban hol egyik, hol másik érdekcsoport győz, így természetes, hogy ha valamely programot, intézkedést a testület korábban jónak ítélt, az elvetendő, vagy legalább is korrigálandó, felülvizsgálandó. – Oka lehet az is, hogy a rendszerint gyenge ügynök-megbízó kapcsolat miatt (önkéntesek, gyengén motivált alkalmazottak) a testület vezetői szerepeket vesz át, és tulajdonképpen azt csinálja, amit vezetőinek kellene. Ennek oka pedig az, hogy a munkatársak etikai koordinációjára Nonprofit (nonbusiness) épített motivációs rendszer gyenge eszköz 58 menedzsment

Testületi kormányzás problémái V. • Képlékeny beszámolási kötelezettség. Az első számú vezető és az őt körülvevő támogató testületek beszámoltatási hierarchiában elfoglalt helye gyakorta nem egyértelmű a szervezet tagjai számára. – A testületek információval legjobban ellátott tagja az első számú vezető és környezete. Érthető, hogy igyekszik a testületi kontroll alól szabadulni, • önérdeke is ezt kívánja, ha a vezetésnél nem a szervezeti, hanem a saját érdek a fontosabb, • erkölcsi dilemmáját pedig gyakran oldja a testületi tagok gyakori képzetlensége, ostoba, naiv, a belső érdekviszonyokat (sem) nem ismerő álláspontja, és/vagy • sokszor egyáltalán nem burkolt önzése.

– Viszonosság elve: ha én nem számolok be, neked sem lesz kötelező (Vő. Szemetesláda modell). • Az önigazgató nonprofit szervezetekben gyakori a személyes, baráti viszony a tagok-menedzserek között (Vö. egyvonalas irányítás és mátrix szervezet), „elmosódnak” a számonkérések, Nonprofit (nonbusiness) – Pulykák sosem szavaznak amenedzsment karácsonyra – választott vezető ritkán keresi a konfliktust, így nem kérnek számon és nem is adnak számot

59

Testületi kormányzás problémái VI. • Kusza hatalmi struktúra, átfedések. Ritka a tisztán körülhatárolt felelősségi kör és az ahhoz egyértelműen hozzárendelt kompetenciák a kormányzó testületek és a végrehajtó hatalom képviselői között, ami a szervezet tagjaiban növeli a bizonytalanság érzetét. – Az önigazgató szervezetekben állandó a hatalmi harc, hogy melyik érdekcsoport törekvései az „igaziak”, melyik jelenít meg „összszervezeti érdekeket”. – Az éppen győztesek általában szabályokba öntéssel és még gyakrabban a hozzájuk lojális vezetők kinevezésével és megerősítésével akarják helyzetüket megszilárdítani, ezért a testülettől hatásköröket delegálnak a kiválasztotthoz. Ha fordul a kocka, akkor ellenkező folyamat indul be. – A hatáskör-hullámzás változatos időbeli és térbeli kompozíciókat alakít ki, melyek változásai olyan gyorsak, hogy nehéz eldönteni, mely ügy éppen kihez-mihez tartozik. – Nem véletlen, hogy sok oda nem való kérdéssel keresik a legfőbb döntéshozó szervet (lásd még időráfordítás és trivialitás), Nonprofit (nonbusiness) menedzsment • Mert így a közvetlen konfliktusokat kikerülhetik, rajta keresztül akarnak

60

Testületi kormányzás helyesen I. • A modern testületi kormányzás modelljének fő ismérvei: • „Bölcsőszemlélet”. A testületi munka fókuszában a megvalósítandó célkitűzéseknek és a hozzájuk kapcsolódó stratégiának kell állnia. Az operatív munkában való túlzott részvétel elvonhatja a testület tagjainak figyelmét a lényegi kérdésektől. – Konceptuális készségekkel rendelkező vezetők, – Konceptuális készségekkel rendelkező tanácsadók.

• A szervezet alapvető értékeinek képviselete. A kormányzó testületek a szervezet értékeinek legfőbb őrzői. Fontos, hogy mindenkor és mindenki számára érzékelhetően képviseljék ezeket az alapvető értékeket. (Lásd 3-4. függelék) – Gyakori az álcázott nonprofitoknál a cinizmus, Nonprofit (nonbusiness) 61 menedzsment – A szervezet alapvető érdeke a mindenkori vezetők érdekének és a tagok

Testületi kormányzás helyesen II. • Külső, piaci fókusz. Mivel a(z önigazgató) szervezet maga hajlamos befelé fordulni és megfeledkezni a külső környezet fontosságáról, ezért a testületeknek kell közbelépni és ráirányítani a figyelmet a piacra és annak szükségleteire. – Önigazgató szervezeteknél gyakori a piac azonosítása a tagok és a vezetők érdekeivel, – Világossá kell tenni, hogy figyelmen kívül hagyni a „piac” értékítéletét: öngyilkos stratégia

• Eredményorientált szervezeti rendszer. A testületeknek az eredményességgel nem a hatalmi harcokkal kell törődniük. – Eredményességet mérni kell (vevői elégedettségmérés), – Eredményességet vissza kell csatolni (Vö. hatékonyság-elmélet) Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

62

Testületi kormányzás helyesen III. • Nagyobb versus kisebb horderejű ügyek. Az újfajta kormányzási megközelítésnek lehetővé kell tennie a fontos és kevésbé fontos feladatok elkülönítését és azok eltérő súlyú kezelését. – Súlyos vezetői feladat: közölni kell (el kell magyarázni) az illetővel, hogy amiről beszél, amit tesz, nem fontos, – Fontos feladatokra külön koordinációs mechanizmusok (megbízottak, bizottságok, projektszervezet stb.)

• Hosszú távú szemlélet erősítése. A testületek Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

63

Testületi kormányzás helyesen IV. • Proaktivitás kialakítása. Az újfajta megközelítés értelmében a testületek a reaktív válaszadásból a proaktív cselekvés felé kell hogy elmozduljanak. Az alkotó vezetésnek kell felváltania az elfogadó vezetést. – Tisztában kell lenni a stratégiával, – A szervezet működésének szabályaival, – A gazdálkodás- és szervezéstudomány menedzsment-eszközeivel

• Sokszínűség és összhang. A testületek hatékony működésének egyik alapfeltétele a testületi felépítés és véleménynyilvánítás sokszínűségének összhangba hozása, a különböző személetet képviselő vélemények közös mederbe terelésével. – Missziós vezetői feladatok: meggyőzés, vita, integráció, – Őszinte légkör és érdekcsoportokon kívülre helyezett vezetői Nonprofit (nonbusiness) menedzsment magatartás

64

Testületi kormányzás helyesen V. • Átlátható kapcsolatrendszer. Mind jogi, mind etikai értelemben véve, a testületek bizalmi pozíciót töltenek be a szervezeten belül. Kapcsolatrendszerük szerteágazó és tevékenységük kihat a szervezet többi egységére, a vevőkre és versenytársakra is. Fontos tehát, hogy a testületek kapcsolatrendszere nyilvános, átlátható legyen, világossá téve a testületek mögött álló csoportok érdekeit. – Nyilvánosság ereje (adatok, jövedelmek, tevékenységek, tervek, szerződések), – Belső dokumentumok, különösen költségvetések, kötelezettségvállalások nyilvánossága

• Kormányzási fegyelem. A rájuk ruházott hatalomnál fogva a testületi döntéshozatali rendszer és a munkaköri leírások egyértelmű kialakítása szükségeltetik. (Ne legyen röptében, vagy figyelmetlenségből hozott döntés, szereptévesztés, homályos technológia, Vö. szemetesláda modell) Nonprofit (nonbusiness) – Legalább szabályzati megfelelőségi menedzsment, menedzsment

65

Testületi kormányzás helyesen VI. • A testület szerepvállalásának tisztázása. Fontos, hogy egyértelműen meghatározható és mindenki számára nyilvánvaló legyen a testület és tagjainak elvárt részvétele a szervezet mindennapos tevékenységében. – Egyértelmű összeférhetetlenségi szabályok, – Világos, leírt, dokumentált elvárások

• Információs igények meghatározása. A kormányzás újfajta megközelítésének értelmében a testületek információs igényét pontosan fel kell mérni, hogy elkerülhetők legyenek a túl sok, túl kevés, túl későn érkező, vagy egyszerűen rossz információkból eredő problémák. – Kerülni a vízesés-szerű kommunikációs csatornákat, – Kerülni a helyszínen kiosztott információkat

• Testületi kontroll. Gyakran felmerülő problémája a testületi kormányzásnak a nem megfelelő kontroll gyakorlása, ezért fontos egyfajta egyensúly megteremtése a túlzott kontroll és a megfelelő kontroll hiánya között. • Időmenedzsment. Az irreleváns feladatok és tevékenységek kiszűrésével lehetővé válik a testületek kormányzásra fordítható idejének hatékonyabb Nonprofit (nonbusiness) kihasználása. 66 menedzsment

Testületi kormányzás helyesen VII. Idealizált állapot akkor jöhet létre, ha a testületekre nyomás nehezedik, hogy a szervezetben ne a szemetesláda-modellt alkalmazzák. E nyomás származhat: – Tulajdonosoktól, ez (önigazgató) nonprofit szervezetekben ritka, – A szolgáltatások igénybe vevőitől, azok közvetett és közvetlen véleménye alapján. – Jogszabályok révén, – Külső szerv bevonásával (auditor, minőségvizsgáló stb.)

Ezek együttes alkalmazása sem mindig hozza meg a kívánt eredményt, ezért a nonprofit szervezetekben nagyon fontos • a vezetők példamutatása, • a vezetői magatartáson keresztül a szervezet küldetésének, céljának folyamatos, vasakaratú szemléltetése, Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

67

Nonprofit szervezetek stratégiai lépcsője (1. függelék) • Nonprofit igazgatósági tagok kevésbé veszik komolyan a feladatokat (elfoglaltság, lelkesedés, presztízs) • Kevés közülük a stratéga, többségük „forrásszerző” (technikai szintű, legfeljebb szervező menedzser) • Igazgatóságok (kuratóriumok stb.) az egyes programrészletekkel elfoglaltak • Kérdések a stratégia eredményességére, a programok hatékonyságára – „nem akarod az innovációt”! • Küldetéshez való ragaszkodás és a piac húzóereje – Vö. hatékonysági modell, – Nonbusiness szervezetek általában ilyenek, költségvetési szervek jogi eszközökkel inkább élnek a piac húzóereje kihasználására Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

68

Négylépéses stratégia • Amit a nonprofit szervezetek a stratégiáról hisznek, az többnyire nem más, mint: – intenzív erőforrás-allokáció, és – programmenedzselés, oka az • Információ-hiány, • Stratégiai tervezésben jártas munkatársak hiánya, • Stratégia iránt elkötelezettek hiánya.

• Évekig ellavíroznak hatékonysági mutatók nélkül (Vö. 45. sz. dia) • Adott, támogatandó javaslatokat vagy programokat meghatározó politikai Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

69

Négylépéses stratégia I. 1. Küldetésnyilatkozat – átfogó, szerteágazó – célja, hogy inspiráljon, – kevéssé változik,

2. Operatív küldetés – A küldetés átvihető a számokban kifejezhető célok birodalmába – Mit fogunk kezdeni ezzel a problémával? Milyen egyedülálló szerepet töltünk be? – A legjobb válaszok meghatározzák, hogyan vállaljon kötelezettséget a szervezet ahhoz, hogy a70 Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

Négylépéses stratégia II. – Problémák: • Futó stratégiai akcióprogramhoz, vagy • Vezetői álmokhoz keresnek adatokat, fajlagosokat.

3. Stratégiai platform – Hogyan teljesítik az operatív küldetést, mely programokat és miként valósítanak meg – Részei: • Ügyfél és piacfejlesztés (megfelelő érdekeltségi rendszer támogatja) • Programok és szolgáltatások fejlesztése és teljesítése (hatékonysági és eredményességi mérőszámok – mérni, mérni, mérni) Nonprofit (nonbusiness) 71 menedzsment • Támogatói és adományozói fejlesztés (fontos a

Négylépéses stratégia III. 4. Programok kiválasztása • Hogyan járul hozzá a program a finanszírozási vagy az operatív fejlesztéshez? • Csapdák: – Politikai megrendelések, – A szervezet csak azt vállalja, amihez foglalkoztatottai éppen értenek (felajánlott pénz túl kevés) – A szervezet mindent elvállal (felajánlott pénz túl Nonprofit (nonbusiness) sok) 72 menedzsment

Négylépéses stratégia IV. – Kérdésekre adott válaszok helyett: • Nem lehet cél a status quo fenntartása (ünneplés és bizonyítványmagyarázás) • Gyakran az a következtetés, hogy minden program egyaránt fontos

– A stratégiai platformtól való nyilvánvaló eltérés ráadásul kedvezőtlenül befolyásolja a szervezeti viselkedés általános, „puha” tulajdonságait is. • A vezetők leszoknak a szakmai megközelítésekről. Természetessé válik, hogy a megbeszéléseken tárgyalt anyagok számítások, levezetések helyett politikai szlogeneket, üres frázisokat, menedzsment-közhelyeket tartalmaznak. • A különböző testületek, vezetők elkerülik a szervezet kreativitását előmozdító pozitív konfliktusokat, helyette ünnepségek, konferenciának álcázott szociális programok, koszorúzások, emlékülések, fogadások stb. jelentik a menedzsment feladatok nagy részét, mert ezek körül ritkán alakul ki konfliktushelyzet. • A viták stílusa is megváltozik, értelmes, egymás érveire odafigyelő vita helyett a szereplők „nyilatkozatokat” adnak egymásnak, a vita egyre inkább ellenségeskedéssé fajul. • A produktív konfliktusok az önigazgató szervezet tulajdonlásáért, a hatalomért folytatott Nonprofit harcban(nonbusiness) személyi ellentétekké alakulhatnak át, ami a 73 szervezet ritkán megszűnéséhez, költségeinek mindenkor jelentős menedzsment

Profit, vagy nonprofit? (2. függelék) • Retorika és realitás – Profitot hozó vállalkozások sikereit túlhangsúlyozzák (valójában burkolt állami támogatások) – Üzleti sikereket mímelnek (többségük valójában veszteséges, mert a költségek egy részével nem számolnak, és/vagy nem fizetik)

• Összeférhetetlen prioritások – emberbaráti célok, költségnövelő akciók

• Üzleti perspektíva hiánya – nem készítenek üzleti nincs visszacsatolás Nonprofittervet, (nonbusiness) menedzsment

74

Profit, vagy nonprofit? • Támaszkodás közvetlen ügyfelekre – Nem veszik figyelembe a közvetett ügyfeleket, – Sokszor az adománykérés (harmadik féltől) célravezetőbb

• Emberbaráti tőke, és az elkötelezettség megkövesedése – Csökönyös ragaszkodás az eredeti célhoz, még ha az tartósan veszteséges is

• Megoldás: misszióközpontú megközelítés (nonbusiness) – JövedelemtermelőNonprofit lehetőségek misszióközpontú menedzsment

75

Teljesítménymérés és teljesítményértékelés Milyen érdekből? • Professzionalizálódás vágya, (úgy általában jó) – Nagyon alacsony hatékonyság, eredményességhez képest

• Kormányzati elvárások (támogatáshoz kapcsolódó) – Tipikusan pályázatokhoz tartozóan, közpénzek elköltése okán

• PR célok – A sokféle elvárás miatt a sikeresség egyik fő mércéje, Nonprofit (nonbusiness) 76 menedzsment hogy mások mit tartanak a szervezetről

Teljesítménymérés és teljesítményértékelés Mit mérünk? • Inputok – Számszerűsíthető mutatói a felhasznált pénz, az eszközök, a felszerelések, az infrastruktúra, az alkalmazottak és az önkéntesek száma, ledolgozott munkaideje stb. – fajlagosok (egy ellátottra jutó támogatás), korlátok (alvállalkozói szerződések összértéke, fogyatékosok legkisebb aránya stb.) – Előny: Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

• Könnyen mérhető, összehasonlítható

77

Teljesítménymérés és teljesítményértékelés • Outputok (közvetlen eredmények) – Elkészült anyagok, részt vevők, megszerzett kreditek, megkérdezett személyek stb. – Hátrány: • Nem a tényleges hatásokat jelzi, csak a lehetőségeket (nincs feltétlenül közvetlen kapcsolat a vevőkkel) • Ha outputot finanszírozunk, még mindig nincs dinamikus hatékonyság (nem fejleszt)

• Outcomes (hatások, valódi eredményesség) – Eredménymutatók: fogyasztói Nonprofit (nonbusiness) elégedettségmérések eredményei, vevői menedzsment

78

Teljesítménymérés és teljesítményértékelés • Néhány következtetés: – Amikor csak lehet, használjunk pénzügyi mutatókat, • Mert a profit tulajdonképpen elégedettség-mutató • Pénzügyi stabilitás nélkül veszélybe kerül a működőképesség

– Az eredményesség • a küldetéshez kapcsolódó teljesítmény hatását mérő mutatókkal • a fő közönségcsoportok elégedettségét jelző mutatókkal • a működés folyamatosságát biztosító erőforrás-bevonás mutatóival fejezhető ki Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

– A küldetéshez kapcsolódó teljesítménymutatók

79

Teljesítménymérés és teljesítményértékelés • Cél- és eredményközpontú teljesítményértékelés – két időpont teljesítményét összevető értékelési modell


80

Teljesítménymérés és teljesítményértékelés

Összefoglalás: • A nonprofit szervezetek eredményessége többdimenziós. A mutatók száma a misszió, a célok, a fő érdekelti körök száma, a környezet és a szervezeti struktúra függvényében alakul • A teljesítményértékelési modellek többsége elsősorban nehezen számszerűsíthető társadalmi mutatókból épül fel a számszerű pénzügyi mutatók helyett. • A nonprofit szervezetek eredményessége gyakran valamilyen társadalmi konstrukció, nem objektív, önmagától létező. • A teljesítménymutatóknak olyannak kell lenniük, amelyek a lehető legerősebben kötik össze a szervezet tevékenységeit a küldetéssel. • A szervezet eredményessége úgy értelmezhető, ha egy másik szervezethez, valamilyen ideálhoz vagy egy korábbi időszakhoz viszonyítjuk. Sok teljesítménymutató szervezet- vagy program-specifikus, ezért a különböző szervezetek teljesítménymutatóinak összevetése hasonló programok esetén is aggályos lehet. Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

81

Teljesítménymérés és teljesítményértékelés • A legtöbb teljesítménymutató idősorokkal igazán hasznos információ A teljesítménymutatók alkalmazásának kockázata ,hogy a könnyebben mérhető, de kevesebb forrást igénylő területekre vonzza az erőfeszítéseket • A társadalmi konstrukcióból és az összehasonlításból fakadó megítélési problémák miatt:

– az eredményesség nem feltétlenül jelent ügyfélelégedettséget, – a társadalmi, kormányzati megítélés sokszor sokkal nagyobb szerepet játszik a nonprofit szervezet eredményességében, •

Szolidaritási, támogatószerzési, konfliktuskerülési, korrupciós stb. (nonbusiness) eredménytelen (azaz céloktól vezérelve inkábbNonprofit támogathatnak menedzsment

82

Nonprofit szervezetek nyilvántartása • Civil szervezet: – a civil társaság, illetve a Magyarországon nyilvántartásba vett egyesület - a párt kivételével -, valamint az alapítvány. – Az egyesület az egyesülési jog alapján létrehozott szervezet, amelynek különös formáira: a szövetségre, a pártra, a szakszervezetre, továbbá a külön törvény hatálya alá tartozó tevékenységet végző egyesületekre törvény az egyesületre vonatkozó rendelkezésektől eltérő szabályokat állapíthat meg. • A különös formában működő egyesület elnevezésének tartalmaznia kell aNonprofit különös forma megnevezését. (nonbusiness) menedzsment

83

Közös jellemzők A leggyakoribb civil szervezetek az egyesület, az alapítvány

Közös jellemzőik:

•

nem lehet elsődleges céljuk gazdasági-vállalkozási tevékenység (a másik az alapcél szerinti) végzése,

– –

•

gazdasági-vállalkozási tevékenység: a jövedelem- és vagyonszerzésre irányuló vagy azt eredményező, üzletszerűen végzett gazdasági tevékenység, ide nem értve az adomány (ajándék) elfogadását, továbbá a bevétellel járó, létesítő okiratban meghatározott cél szerinti, valamint a közhasznú tevékenységet elsődlegesen gazdasági-vállalkozási tevékenységű szervezet: azon szervezet, amelynek éves összes bevétele hatvan százalékát eléri vagy meghaladja a gazdasági-vállalkozási tevékenységéből származó éves összes bevétele;

jogi személyiséggel rendelkező szervezetek (kivéve a civil társaság),


84

Közös jellemzők •

• • • • • •

mindegyik rendelkezik képviseleti, ügyintéző szervvel vagy személlyel, intézményesültek, szabályozott jogi keretek között működnek, a jogszabályban meghatározott szervezeti formától nem lehet eltérni, nyilvántartásba vételi kötelezettség áll fenn, a szervezet működtetésével kapcsolatban jogszabály rendszeres feladatok végzését írja elő Közhasznú minősítést kérhetnek csőd-, felszámolási és végelszámolási eljárás alá vonhatók az ügyészség gyakorol felettük törvényességi felügyeletet)


85

Civil szervezet gazdálkodása I. • A civil szervezet a) alapcél szerinti (közhasznú), és b) gazdasági-vállalkozási tevékenységet folytathat. • A civil szervezet tartozásaiért saját vagyonával felel. A civil szervezet alapítója, tagja - a vagyoni hozzájárulásának megfizetésén túl - a szervezet tartozásaiért saját vagyonával nem felel. • Ha valamely évre vonatkozóan megállapítható, hogy a civil szervezet elsődlegesen gazdasági-vállalkozási tevékenységű szervezetnek minősült, az adóhatóság a civil szervezettel szemben törvényességi ellenőrzési eljárást kezdeményez. Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

86

Civil szervezet gazdálkodása II. • A civil szervezet nevében vagy javára történő adománygyűjtés nem járhat az adományozók, illetve más személyek zavarásával, a személyhez fűződő jogok és az emberi méltóság sérelmével. • A civil szervezet nevében vagy javára történő adománygyűjtés csak a civil szervezet írásbeli meghatalmazása alapján végezhető. • A civil szervezet részére juttatott adományokat az adományozó nyilvántartásába beállított könyv szerinti, ennek hiányában a szokásos piaci áron kell nyilvántartásba venni.


87

Civil szervezet bevételei • A civil szervezet bevételei: • a) egyesület esetében tagdíj, alapítvány esetében alapítótól kapott befizetés, valamint az alapító által az alapítvány rendelkezésére bocsátott vagyon; • b) gazdasági-vállalkozási tevékenységből (szolgáltatás nyújtásából) származó bevétel; • c) a költségvetési támogatás: • ca) a pályázat útján, valamint egyedi döntéssel kapott költségvetési támogatás; • cb) az Európai Unió strukturális alapjaiból, illetve a Kohéziós Alapból származó, a költségvetésből juttatott támogatás; • cc) az Európai Unió költségvetéséből vagy más államtól, nemzetközi szervezettől származó támogatás; • cd) a személyi jövedelemadó meghatározott részének az Nonprofit (nonbusiness) 88 adózó rendelkezése szerint kiutalt összege; menedzsment

Alapítvány előnyei és hátrányai Előnyök: • jól megválasztott kuratóriumi létszámmal a kuratórium könnyen összehívható és döntésképes, • széles működési területen végezheti tevékenységét, • magas a társadalmi elfogadottsága, • amennyiben a közhasznú minősítést is megszerzi, adókedvezményre jogosító igazolást adhat ki a támogatónak, és maga is különböző kedvezményekben részesülhet. Hátrányok: • az alapító nem vehet részt befolyásoló, aktív tevékeny módon az alapítvány működésében, tehát nem célszerű, hogy az a személy/szervezet alapítsa, akinek a tevékenységére szükség van, • a kuratóriumi munka önkéntességen alapul, az etikai koordináció gyenge Nonprofit (nonbusiness) 89 kötőerő, menedzsment

Egyesület előnyei és hátrányai Előnyök: • • • • •

az egyesület céljai és a működési területe széleskörű lehet, jól működő egyesületben minden tag azonosulni tud a szervezettel és ezzel a feladatok, célok jól és hatékonyan megvalósíthatók, a tagok jogaiknak megfelelően valódi döntési helyzetben vannak, és így érdemi beleszólásuk van az egyesület ügyeibe, a szervezet korlátlan számú tagból állhat, amennyiben a közhasznú minősítést is megszerzi, adókedvezményre jogosító igazolást adhat a támogatónak, és maga is kedvezményekben részesülhet.

Hátrányok: • a döntési folyamatokat nehezítheti, hogy a szavazati arányok miatt csak erős • •

konszenzussal lehet döntéseket hozni, a demokratikus működés biztosítása nehézkes lehet, például megismételt közgyűlés, elnökség határozatképtelensége stb. Nonprofit (nonbusiness) az egyesületek „élete” erősen hullámzó lehet, például a kezdeti lelkesedés után menedzsment

90

Közhasznúság • Közhasznú tevékenység: minden olyan tevékenység, amely a létesítő okiratban megjelölt közfeladat teljesítését közvetlenül vagy közvetve szolgálja, ezzel hozzájárulva a társadalom és az egyén közös szükségleteinek kielégítéséhez. • Közhasznú szervezetté minősíthető a Magyarországon nyilvántartásba vett - létesítő okiratában megjelölt közfeladat teljesítésére irányuló - közhasznú tevékenységet végző szervezet, amely a társadalom és az egyén közös szükségleteinek kielégítéséhez megfelelő erőforrásokkal rendelkezik, továbbá amelynek megfelelő társadalmi támogatottsága kimutatható, és amely:

•

– a) civil szervezet (ide nem értve a civil társaságot), vagy – b) olyan egyéb szervezet, amelyre vonatkozóan a közhasznú jogállás megszerzését törvény lehetővé teszi. Megfelelő erőforrás áll rendelkezésére, ha az előző két lezárt üzleti év vonatkozásában a következő feltételek közül legalább egy teljesül:


91

Közhasznúság • a) az átlagos éves bevétele meghaladja az egymillió forintot, vagy • b) a két év egybeszámított adózott eredménye (tárgyévi eredménye) nem negatív, vagy • c) a személyi jellegű ráfordításai (kiadásai) - a vezető tisztségviselők juttatásainak figyelembevétele nélkül - eléri az összes ráfordítás (kiadás) egynegyedét •

Megfelelő társadalmi támogatottság mutatható ki, ha az előző két lezárt üzleti éve vonatkozásában a következő feltételek közül legalább egy teljesül:

• a) a személyi jövedelemadó meghatározott részének az adózó rendelkezése szerint a szervezetnek felajánlott összegből kiutalt összeg eléri az 54. § szerinti bevétel (szerződéses közszolgáltatás+normatív támogatás + Eu-s támogatás) nélkül számított összes bevétel kettő százalékát, vagy • b) a közhasznú tevékenység érdekében felmerült költségek, ráfordítások elérik az összes ráfordítás felét a két év átlagában, vagy c) közhasznú tevékenységének ellátását tartósan (két év átlagában) legalább tíz közérdekű önkéntes tevékenységet végző személy segíti a közérdekű önkéntes tevékenységről szóló 2005. évi LXXXVIII. törvénynek megfelelően.

• A közhasznú szervezetté minősíthető szervezet közhasznú jogállását


92

Közhasznúság •

A közhasznúsági nyilvántartásba vételhez a szervezet létesítő okiratának tartalmaznia kell, hogy a szervezet

• a) milyen közhasznú tevékenység(ek)et folytat, e közhasznú tevékenység(ek)et mely közfeladat(ok)hoz kapcsolódóan végzi, továbbá hogy e közfeladat(ok) teljesítését mely jogszabályhely(ek) írja (írják) elő, valamint - ha tagsággal rendelkezik - nem zárja ki, hogy tagjain kívül más is részesülhessen a közhasznú szolgáltatásaiból • b) gazdasági-vállalkozási tevékenységet csak közhasznú vagy a létesítő okiratban meghatározott egyéb céljainak megvalósítása érdekében, a közhasznú célok megvalósítását nem veszélyeztetve végez c) gazdálkodása során elért eredményét nem osztja fel, azt a létesítő okiratában meghatározott közhasznú tevékenységére fordítja – Ezt hogy kell érteni? Béremelés jó? • d) közvetlen politikai tevékenységet nem folytat, szervezete pártoktól független és azoknak anyagi támogatást nem nyújt. • És, ha csak támogatja a politikus jótékonysági rendezvényeit?

•

A közhasznú nyilvántartásba vételre irányuló kérelmet előterjesztő Nonprofitszervezetnek (nonbusiness) menedzsment két egymást követő lezárt üzleti évben meg kell felelnie a

93

Közhasznúság • A közhasznú szervezet létesítő okiratának tartalmaznia kell – a) az ülésezés gyakoriságára - amely az évi egy alkalomnál kevesebb nem lehet -, az ülések összehívásának rendjére, a napirend közlésének módjára, az ülések nyilvánosságára, határozatképességére és a határozathozatal módjára, – b) a közhasznú szervezet vezető tisztségviselőinek összeférhetetlenségére, – c) ha a közhasznú szervezet működését és gazdálkodását ellenőrző felügyelő szerv létrehozása vagy kijelölése kötelező, ennek létrehozására, hatáskörére és működésére, valamint – d) a közhasznú szervezet éves beszámolója jóváhagyásának módjára vonatkozó szabályokat

• A közhasznú szervezet létesítő okiratának vagy - ennek felhatalmazása alapján - belső szabályzatának rendelkeznie kell – a) olyan nyilvántartás vezetéséről, amelyből a döntésre jogosult szerv döntésének tartalma, időpontja és hatálya, illetve a döntést támogatók és ellenzők számaránya (ha lehetséges, személye) megállapítható, – b) a döntéseknek az érintettekkel való közlési, illetve nyilvánosságra hozatali módjáról, – c) a közhasznú szervezet működésével kapcsolatosan keletkezett iratokba való betekintés rendjéről, valamint – d) a közhasznú szervezet működésének, szolgáltatása igénybevétele módjának, Nonprofit (nonbusiness) menedzsment beszámolói közlésének nyilvánosságáról.

94

Közhasznú szervezet gazdálkodása •

A közhasznú szervezet a gazdálkodása során elért eredményét nem oszthatja fel, azt létesítő okiratában meghatározott közhasznú tevékenységére kell fordítania. – Elég gyenge megfogalmazás a pénzeltérítés korlátozására

•

•

A közhasznú szervezet a vezető tisztségviselőt, a támogatót, az önkéntest, valamint e személyek közeli hozzátartozóját - a bárki által megkötés nélkül igénybe vehető szolgáltatások, illetve az egyesület által tagjának a tagsági jogviszony alapján nyújtott, létesítő okiratnak megfelelő juttatások kivételével - cél szerinti juttatásban nem részesítheti. A közhasznú szervezet gazdasági-vállalkozási tevékenységének fejlesztéséhez közhasznú tevékenységét veszélyeztető mértékű hitelt nem vehet fel. – Jó, de ez utólag derül ki

• •

A közhasznú szervezet köteles a beszámoló jóváhagyásával egyidejűleg közhasznúsági mellékletet készíteni, amelyet a beszámolóval azonos módon köteles letétbe helyezni és közzétenni. A közhasznú szervezet beszámolójába bárki betekinthet, és abból saját költségére másolatot készíthet. Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

95

Önkéntesség I. • A törvény elismeri az önkéntes tevékenységet, és egyúttal megkülönbözteti azt a munkavégzés minden más formájától. • A fogadó szervezet oldaláról abban rejlik a jogszabály jelentősége, hogy munkaügyi vagy adóhatósági ellenőrzéskor bizonyíthatóvá válik, hogy önkénteseket foglalkoztatnak és nem feketemunkásokat. Az önkéntesek számára térítésként adott egyes juttatások költségként is elszámolhatók. • Az önkéntesek fogadása a törvény által meghatározott és rögzített önkéntes jogviszony keretében történhet, amely az önkéntes szerződéssel jön létre. A szerződés megkötésére ugyan történhet szóban is, azonban bizonyos esetekben csak az írásos szerződés az elfogadott. – Egyes pénzbeni juttatások – Kiskorúság – Építési munkák stb.


96

Önkéntesség II. Önkéntes tevékenységnek minősül: • • • • • •

helyi önkormányzat, ezek társulása az általa biztosított közszolgáltatások és katasztrófavédelmi feladatai körében, kisebbségi , nemzetiségi önkormányzat a meghatározott közfeladatai körében, költségvetési szerv az alaptevékenysége körében, magyarországi székhelyű közhasznú szervezet a működésével összefüggő tevékenysége körében, magyarországi székhelyű egyházi jogi személy a hitéleti, a közcélú és a működésével összefüggő tevékenysége körében, a jogszabályban meghatározott közszolgáltatásai, vagy e közszolgáltatásokhoz kapcsolódóan a közszolgáltatásait igénybe vevőknek nyújtott többletszolgáltatások körében a magyarországi székhelyű, illetve magyar hatóság által kiadott működési engedéllyel rendelkező, jogképes

•

fa) szociális, gyermekjóléti, gyermekvédelmi szolgáltató, illetve intézmény,

•

fb) egészségügyi szolgáltató,

•

fc) közoktatási intézmény,

•

fd) felsőoktatási intézmény,

•

fe) muzeális intézmény,


97

Önkéntesség II. •

ff) nyilvános könyvtár,

•

fg) közlevéltár,

•

fh) nyilvános magánlevéltár,

• •

fi) közművelődési intézmény *az fa)-fi) alpontokban foglaltak a továbbiakban együtt: fogadó intézmény, a nem jogképes fogadó intézmény fenntartója a fogadó intézmény jogszabályban meghatározott közszolgáltatásai.

Nem minősül önkéntes tevékenységnek : • • • • • •

az önkéntes véradás, az önkéntes tűzoltói tevékenység, polgári természetőri tevékenység, a nem fogadó szervezeteknél és személyeknél végzett más vagy mások javára végzett ellenszolgáltatás nélküli önkéntes tevékenység, ha az önkéntes tevékenységet maga vagy közeli hozzátartozója javára végzi, ha tevékenysége jogszabályi kötelezésen, jogerős bírósági határozaton, illetve hatósági kötelezésen alapul, ha az önkéntes tevékenységet más jogviszony alapján végzik.


98

Önkéntes munkához kapcsolódó szabályozás • A jogszabály rögzíti azt is, hogy milyen juttatások adhatók az önkéntesnek, hogy az ne minősüljön ellenszolgáltatásnak.

Minden juttatás a közérdekű önkéntes munkával összefüggésben adható, az önkéntes tevékenység ellátásához szükséges mértékű vagy mennyiségű. Az önkéntesnek adott juttatások nem minősülnek természetbeni juttatásnak, azaz az ilyen juttatások után nem kell adót és társadalombiztosítási járulékot fizetni.

Az önkéntesnek adható juttatások köre (nem teljes felsorolás): • munkaruházat, védőfelszerelés- és anyag, • utazás, szállás étkezés költsége, • iskolarendszeren kívüli képzés költségei, • az önkéntes halála, sérülése egészségkárosodása érdekében kötött biztosítás díja, • jutalom, amely nem lehet több éves szinten, mint a minimálbér havi összegének 20 százaléka • napidíj, ha annak egy hónapra számított összege nem haladja meg a kötelező legkisebb munkabér mindenkori havi összegének 20 százalékát Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

99

Nonprofit (nonbusiness) menedzsment

Recommend Documents