Strategische Verkenning B200107
'Nieuw’ ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie Veranderingen in de rol en het functioneren van werknemers en ondernemers
drs. Toon Jansen Zoetermeer, mei 2002
ISBN: Bestelnummer: Prijs:
90-371-0856-3 B200107 ? 25,-
Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap/.
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
2
Inhoudsopgave
Voorwoord
5
1
Inleiding
7
1.1 1.2 1.3
Aanpak Reeds uitgevoerd onderzoek Initieel conceptueel kader
7 8 10
2
Ontwikkelingen en vernieuwingen
13
2.1 2.2
Algemene ontwikkelingen en trends Ondernemerschap in verandering
13 17
2.3
Voorbeelden van nieuw ondernemerschap
17
3
Belang van interne en externe relaties
19
3.1 3.2
De netwerkende ondernemer Kennis delen in de netwerkorganisatie The Vision Web
19 21
3.3 3.4
N e t w e r k e n d e be d r i j v e n Knelpunten
22 23
4
Invulling van het conceptuele kader
25
4.1 4.2 4.3
Kenmerken van de ondernemer en het ondernemerschap K e n m e r k e n va n d e i n t e r n e e n e x t e r n e o r g a n i s a t i e Het conceptuele kader ingevuld
25 26 27
5
Conclusie
29
Literatuurlijst
30
Bijlagen I II
Waarden en drijfvere n Kenmerken van de interne en externe organisatie
33 37
III IV
Overtuiging en mentaliteit De rol van de regio
41 43
3
Voorwoord Deze publicatie beoogt inzicht te geven in de veranderende rol van ondernemers en werknemers in een zich ontwikkelende kennis- en netwerkeconomie. Voorbeelden van deze nieuwe eisen aan ondernemerschap zijn gevonden in de managementliteratuur, vakbladen en onderzoekspublicaties. In het rapport wordt ook de achtergrond van deze vernieuwing beschreven. Het onderzoek sluit aan bij de discussies over de vernieuwingen in de economie die door het Ministerie van Economische Zaken worden gestimuleerd met behulp van een speciale website www.e21e.nl over het ‘veranderende economisch landschap aan het begin van de 21e eeuw’. De veranderingen in het ondernemerschap hebben geen direct verband met internet en de ontwikkelingen op het gebied van e-commerce. Er is sprake van een langdurig veranderingsproces waarvan enkele ‘nieuwe’ kenmerken van ondernemerschap steeds duidelijker vorm beginnen te krijgen. Experimenten met nieuwe organisatievormen zijn nodig om tegemoet te komen aan de eisen van deze tijd. Het door ondernemers op een nieuwe wijze organiseren van arbeid, kapitaal en kennis wordt in dit rapport beschouwd als ‘nieuw’ ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie. Werknemers zijn hierbij essentiële schakels in de kenniscreatie en kennistoepassing. Zij opereren vaak in externe netwerken en organiseren daarmee met name ook zelf arbeid en kennis. Ondernemerschap lijkt daarmee steeds minder het exclusieve domein van de ondernemer zelf.
5
1
Inleiding
Naar aanleiding van een aantal oriënterende interviews met ondernemers van innovatieve ICT- en internetbedrijven komt de opkomst van een nieuw type ondernemerschap naar voren. Aanwijzingen hiervoor zijn ook terug te vinden in vakbladen als Management Team en de Automatisering Gids. Dit is de aanzet geweest om een verkennend literatuuronderzoek te doen naar ondernemerschap bij ICT-, nieuwe media- en internetbedrijven. Op basis van voorbeelden zijn de gesignaleerde nieuwe kenmerken van ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie geïllustreerd en in een denkmodel ondergebracht.
1.1
Aanpak Wij benaderen de ontwikkeling van het ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie vanuit drie perspectieven. Ten eerste vanuit het perspectief van de individuele ondernemer die invulling geeft aan het onderne merschap. Ten tweede vanuit het perspectief van de omgeving waarin een ondernemer opereert. Daarbij gaat het om het beheren en in stand houden van externe relaties, het managen van kennis, etc. Ten derde vanuit het perspectief van de interne organisatie, w aarbij het vooral ook gaat om de deelname van werknemers in formele en informele netwerken, het stimuleren van ‘ondernemersgedrag’ bij de werknemers, et cetera. Wij verwachten verder dat het succes van een onderneming in de kennis- en netwerkeconomie nie t alleen bepaald wordt door een ‘brede’ invulling van het ondernemerschap en de wijze waarop de interne organisatie functioneert, maar ook door het functioneren van ondernemers en werknemers in lokale en regionale economieën. Dit laatste hangt wellicht nauw samen met de kwaliteit van de regio, zoals het aanbod van hooggekwalificeerde arbeid, de kennisinfrastructuur, de relaties tussen bedrijven en onderwijs, et cetera. Hiertoe is ook een eerste aanzet gegeven. Het onderzoek voor deze strategische verkenning is gebaseerd op een literatuurstudie. In het rapport ligt de nadruk op het ondernemerschap. Als uitgangspunt voor de verkenning is de volgende hypothese geformuleerd: Ontwikkelingen in de informatisering, globalisering en individualisering gaan gepaard met de ontwikkeling van een ’nieuw’ type ondernemerschap, dat de interne en externe organisatie opnieuw vormgeeft. De indeling van het rapport is gebaseerd op de volgende onderzoeksvragen: − Welke ontwikkelingen leiden tot veranderingen in ondernemerschap vanuit het − − −
perspectief van de ondernemer en in het algemeen? Welke voorbeelden van ‘nieuw’ ondernemerschap en nieuwe vormen van interne en externe organisatie worden gevlagd in de bestaande literatuur? Hoe ontwikkelen de relaties binnen ondernemingen zich en hoe de relaties tussen de onderneming en de partijen in haar omgeving? Hoe kunnen wij deze ontwikkelingen conceptueel plaatsen?
7
figuur 1
Overzicht
Sociaal-culturele
Technologische
ontwikkelingen
vernieuwingen
Effecten en voorbeelden
Wat zijn de waargenomen kenmerken van ‘nieuw’ ondernemerschap? Wat zijn de kenmerken van de interne en externe organisatie?
EIM, ‘Nieuw’ Ondernemerschap 2002.
1.2
Reeds uitgevoerd onderzoek Eind jaren zeventig is door ITS in samenw erking met EIM een onderzoek uitgevoerd naar de problemen en mogelijkheden van het zelfstandig ondernemerschap in het MKB. De onderzoekers schrijven: ‘Blijkbaar moet de ondernemer, wil hij althans in economisch opzicht succesvol zijn, een basismentaliteit bezitten van in beweging zijn, van durven en proberen. Dit impliceert echter wel dat hij voortdurend moet (re)ageren op zaken in en buiten zijn bedrijf, waarbij hij een hoge mate van flexibiliteit aan de dag 1 moet leggen’ . Veel ondernemers van deze tijd zullen zich nog steeds herkennen in deze formulering. Van recentere datum is (bijvoorbeeld) de conclusie van onderzoekers van het Center for Entrepreneurship van Universiteit Nyenrode dat persoonlijkheidskenmerken en competenties meer bepalend zijn dan het genoten onderwijsniveau bij succesvol ondernemerschap. De kenmerken en competenties zijn weliswaar moeilijk grijpbaar, maar via houding en een goed ondernemersklimaat aan te leren. Belangrijke kenmerken en competenties voor succes, ongeacht de fase in de levenscyclus, zijn volgens dit onde rzoek durf, reflectie, strategische houding, leidinggevend vermogen en communicatieve 2 vaardigheden . EIM is in 1994 gestart met een starterspanel. In 1998 en 1999 is dit opgevolgd door een tweede cohort starters. De daaruit voortkomende databases zijn in 2000 gebruikt om te onderzoeken welke aspecten het succes van ondernemers bepalen. Enkele uitkomsten zijn 3 : −
1
2
3
8
Ondernemers maken op latere leeftijd minder winst en lijken minder werkgelege nheid te creëren dan jonge ondernemers. De gemiddelde overleving is echter wel hoger voor de oudere starters.
H.J.M. van den Tillaart, et al., Zelfstandig Ondernemen, Nijmegen 1981, blz. 361. Zie S.S. Nandram en K.J. Samson, Succesvol Ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis, Universiteit Nyenrode, The Netherlands Business School, Nyenrode Center for Entrepreneurship 2000 Niels Bosma, Mirjam van Praag en Gerrit de Wit, Determinants of Succesful Entrepreneurship, ScalesEIM juni 2000, blz. 6 en 28.
− −
−
Ervaring in de sector is eveneens belangrijk voor succes. Ondernemers met contacten met andere ondernemers in netwerken genereren ongeveer dubbel zoveel werkgelegenheid als hun evenknieën die niet in zulke netwerken actief zijn. Ondernemers genereren ongeveer 50% meer werkgelegenheid als zij ook bepaalde activiteiten uitbesteden.
Opereren in netwerken en uitbesteden zijn blijkbaar belangrijke organisatorische kenmerken die de bedrijfsprestaties beïnvloeden, vooral voor starters. Activiteiten worden uitbesteed aan relaties die een ondernemer vaak al kende voordat hij een bedrijf startte. Onderzoek in Duitsland wijst ook op het belang van netwerken voor het succes van 1 nieuwe bedrijven. De volgende drie a specten dragen bij aan het succes van bedrijven : −
− −
Sociale relaties en sociale contacten zijn belangrijke kanalen voor het verkrijgen van informatie: informatie van netwerkcontacten is veelal bruikbaarder, betrouwbaarder, exclusief en minder triviaal dan uit formele bronnen. Netwerkcontacten geven toegang tot klanten en leveranciers. Netwerkcontacten kunnen de financiële basis van een bedrijf verbreden: informele aanbevelingen door familieleden en kennissen zijn vooral in de startfase vaak cruciaal.
Netwerken spelen ook een rol bij het uitvoeren van projecten in het Nederlandse multimediacluster, zo blijkt uit onderzoek van Dialogic. Capaciteitsoverwegingen dwingen grote bedrijven tot contact met kleinere bedrijven en freelancers om verplichtingen te kunnen nakomen wanneer het personeelsbestand tijdelijk te klein is. Vooral kleine bedrijven hebben informele netwerken die zij kunnen inzetten zodat een groot contract wordt binnengehaald (en vice versa). Kleine bedrijven komen elkaar in wisselende rollen tegen, dan weer als hoofdaannemer, dan weer als onderaannemer. Naast deze aan projecten verbonden netwerken, kunnen delen van het multimediacluster ook worden gekarakteriseerd door sociale en regionale netwerken. Mensen kennen elkaar van cursussen, hebben in het verleden samengewerkt, ontmoeten elkaar bij ‘platformorganisaties’ en overige bijeenkomsten. Vooral Hilversum, Amsterdam en Eindhoven worden gevlagd als centra van dit soort activiteiten. Uit het clusteronderzoek blijkt dat netwerkvorming en kennisuitwisseling nog een proces in ontwikkeling is. Een van de belangrijkste kne lpunten van het multimediacluster is namelijk de ontoereikendheid van zowel het reguliere management als het kennismanagement in een aantal groeiende multi2
mediabedrijven in het hart van het cluster . In het OECD-rapport wordt geconcludeerd dat het een misvatting is om te denken dat er ideale innovatieclusters bestaan. Er zijn niet alleen verschillen tussen bijvoorbeeld clusters in de bouw-, agro-voedsel- en ICT-sectoren, tussen de Finse, Britse en Vlaamse ICT-clusters, maar ook tussen de verschillende ICT-clusters binnen één land. In deze strategische verkenning gaat het niet om het opsporen van persoonlijkheidskenmerken zoals in het Nyenrode -onderzoek, maar om het vinden van kenmerken van ondernemerschap die in relatie staan met de kennis- en netwerkeconomie.
1
2
Josef Brüderl en Peter Preisendörfer, Network Support and the Success of Newly Founded Businesses, Small Business Economics 10: 213-225, 1998, blz. 214, 215. Pim den Hertog, Sven Maltha and Erik Brouwer, Innovation in an Adolescent Cluster: The Dutch Multimedia Cluster. In: OECD, Innovative Clusters. Drivers of national innovation systems, OECD 2001, blz. 141- 146.
9
Wij zien het ondernemerschap als de wijze waarop een ondernemer functioneert, sa1 men met werknemers en andere betrokken personen, bedrijven en (kennis)instellingen . De verkenning richt zich op het beschrijven van met name bedrijfskundige aspecten, zoals de vormgeving van de interne en externe organisatie, de relaties en netwerken, het vergaren van kennis, het omgaan met kenniswerkers, e.d. Het gaat daarbij niet altijd om formele samenwerkingsverbanden. Volgens René Wintjes zijn ook de informele kennisrelaties tussen bedrijven van belang. Bij informele kennisuitwisseling gaat het om een soort ruilproces: actoren wisselen verschillende, maar gerelateerde kennis uit, zonder dat er geldelijke transacties plaatsvinden. Informele communicatie wordt als noodzakelijk gezien om ‘tacit knowledge’ te ontvangen of over te dragen. Persoonlijk, ‘face-to-face’ contact en de hiertoe bevorde rlijke fysieke nabijheid is van groot belang. Met andere woorden, zo stelt Wintjes, ‘netwerken is een manier om externe bronnen toegankelijker te maken en tot ontwik keling te brengen, waarbij men investeert in sociale en technologische nabijheid. Het tot stand komen van relaties vereist steeds terugkerende transactie- en in het bijzonder commu2
nicatiekosten, die onderlinge samenwerking tussen bedrijven in de hand werken’ . Als een ondernemer of werknemer tijd en geld in een netwerk stopt, moet er ook iets uitkomen.
1.3
Initieel conceptueel kader Hieronder wordt een conceptueel kader gepresenteerd, waarmee de gevonden kenmerken van ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie kunnen worden gestructureerd en in verband met elkaar gebracht. Dit conceptuele kader wordt in hoofdstuk 4 ingevuld en kan worden uitgewerkt tot een empirische toets. Bij het maken van het conceptuele kader is rekening gehouden met de eventuele mogelijkheden om het gedrag van ondernemers bij te sturen. Er zijn verschillende niveaus waarop het ondernemerschap zich - naar wij veronderstellen - ontwikkelt en wellicht zou kunnen worden bijgestuurd. De niveaus waarop zou kunnen bijgestuurd zijn achtereenvolgens: −
−
Waarden en drijfveren: dit is een langdurend veranderingsproces waarbij met name ontwikkelingen als individualisering invloed hebben op de waarden en drijfveren van (potentiële) ondernemers. Ook het ontlenen van identiteit en status aan het ondernemer zijn en de invulling van het ondernemerschap horen hier bij. Overtuigingen: hierbij gaat het om de denkbeelden die iemand heeft over bijvoorbeeld de bruikbaarheid van internet of de strategische mogelijkheden van ICT voor het verbeteren van de concurrentiepositie. Het gedrag en de houding van een on-
1
Volgens Anders Lundström en Lois Stevenson, Entrepreneurship Policy for the Future, SME Forum 19-20 March 2001, blz. 18: Most definitions of the word ‘entrepreneur’ will take into account the individual aspect, the innovative aspect, the commercial aspect and business behavior (…). Volgens het CBS worden de huidige en toekomstige mogelijkheden voor economische groei van ons land bepaald door de omvang en kwaliteit van de productiefactoren en door de wijze waarop de productiefactoren gecombineerd worden in het productieproces. De volgende soorten productiefactoren worden onderscheiden: arbeid, kapitaal en kennis. Ook het combineren van de voorgaande drie wordt als een aparte productiefactor beschouwd, het ondernemerschap. Uit: De Nederlandse eco-
nomie 1998, CBS 1999. 2
10
René Wintjes, Regionaal-economische effecten van buitenlandse bedrijven, Nederlandse Geografische Studies 286, Utrecht 2001, blz. 39.
−
−
dernemer vloeien voort uit persoonlijke of collectieve overtuigingen. Allerlei acties van het Ministerie van Economische Zaken zijn gericht op het bijsturen van overtuigingen met bijvoorbeeld als doel bedrijven warm te maken voor e -commerce. Kwalificaties: het gaat om de kennis, vaardigheden en ervaringen waarover een ondernemer beschikt. Ondernemers kunnen extra opleidingen gaan volgen om bepaalde vaardigheden te verbeteren. Verbeteringen vinden vaak ook plaats door gekwalificeerde werknemers en specialisten aan de organisatie toe te voegen. Met talenkennis kan bijvoorbeeld de exportpositie worden versterkt. Mentaliteit: hierbij gaat het om het gedrag en de houding. Ondernemers zijn in staat om zelfstandig, via een training of andere acties hierin veranderingen aan te brengen om zodoende de prestaties en het functioneren te verbeteren.
Gedrag en houding zijn makkelijker te beïnvloeden dan de waarden en drijfveren van een ondernemer. De beïnvloeding van waarden vindt vooral plaats vanuit de samenleving. Zo zal het proces van individualisering en demografische ontwikkelingen van invloed kunnen zijn op de identiteit en status van het ondernemerschap. ICT kan ook invloed hebben op de drijfveren om een onderneming te starten. Naast de vier niveaus die hierboven zijn behandeld spelen nog twee kenmerken een belangrijke rol bij het bestuderen van veranderingen in het ondernemerschap. Ten eerste zijn dit de kenmerken van de persoon, zoals de leeftijd, opleiding en achtergrond. Ten tweede gaat het om de kenmerken van de interne en externe organisatie. Een (startende) ondernemer heeft grote invloed op de wijze waarop de organisatie wordt vormgegeven. Zo hebben startende ondernemers, naar wij veronderstellen, bij aanvang bepaalde ideeën (overtuigingen) over hiërarchie, ‘het wel of niet baas willen spelen’, over het beperken van de overhead, de inzet van ICT, de interne en externe contacten, samenwerken, het inzetten van freelancers, e.d. Deze ideeën komen tot uiting in de vormgeving van de bedrijfsorganisatie. De invulling van de interne en externe organisatie is geen zaak van de ondernemer alleen. Afhankelijk van het type activiteit en de mate waarin kennis een belangrijke pr oductiefactor is, zullen ook de werknemers invloed hebben op de wijze waarop de interne en externe organisatie zich ontwikkelt. Hoogopgeleide werknemers laten hun keuze voor een bepaalde onderneming vaak afhangen van de ontplooiingsmogelijkheden en de mate van zelfstandigheid die zijn gekoppeld aan een functie. De focus in dit onde rzoek ligt daarom mede op de wijze waarop de interne en externe organisatie is vor mgegeven in relatie tot het ontstaan van een kennis- en netwerkeconomie. Op basis van de voorgaande overwegingen is het volgende model gemaakt. De verschillende kolommen zijn ingevuld met bevindingen uit de hierboven behandelde onderzoeken. Dit verkennend onderzoek richt zich vooral op de tweede, vierde en zesde kolom.
11
tabel 1
Conceptueel kader ‘Nieuw’ Ondernemerschap
‘Nieuw’ Ondernemerschap ondernemer
organisatie
Kenmerken
Waarden en
Overtuigingen
Kwalificaties
Mentaliteit
Kenmerken van de
van de
drijfveren
‘Wat vind ik’
‘Wat kan ik’
‘Wat doe ik’
interne en externe
persoon
‘Wat wil ik’
organisatie
‘Wie ben ik’
‘Hoe organiseer ik’
flexibiliteit (1)
leidinggevend
basismentali-
uitbesteden (3)
leeftijd (3)
en comm unica-
teit (durven,
inhuren capaciteit via
ervaring (3)
tief vermogen
proberen),
netwerken (5)
relaties
(2)
reageren (1)
samen offertes maken
contacten in
durf, reflec-
(5)
netwerken
tie, strategi-
deelnemen in sociale en
(3,4)
sche houding
regionale netwerken
(2)
(3,4,5) informele kennisrelaties (6)
Ondernemingsprestaties in termen van winst, groei, duurzaamheid, innovatievermo gen, etc.
1)
ITS/EIM onderzoek 1981 (Van den Tillaart et al.)
2)
Nyenrode 2000 (Nandram et al.)
3)
EIM 2000 (Bosma et al.)
4)
Brüderl en Preisendörfer 1998
5)
Dialogic, 2001 (Den Hartog et al.)
6)
Wintjes, 2001.
Bron: EIM, ‘Nieuw’ Ondernemerschap, 2002.
12
2
Ontwikkelingen en vernieuwingen
De belangrijkste ontwikkelingen die leiden tot veranderingen in het ondernemerschap worden in dit hoofdstuk beschreven. Twee vragen zijn uitgangspunt. Welke ontwikkelingen hebben invloed op het ondernemerschap en de wijze van opereren? Welke invloed hebben deze ontwikkelingen op de houding en het gedrag van ondernemers?
2.1
Algemene ontwikkelingen en trends Verdergaande informatisering, de globalisering, de individualisering en de demografische ontwikkelingen leiden tot een andere maatschappelijke dynamiek. Door de informatisering is het gemakkelijker geworden om een nieuw bedrijf te starten, vooral in de zakelijke dienstverlening. De aanschaf van productiemiddelen als pc’s en software kan nauwelijks nog als een hindernis worden beschouwd; deze zijn inmiddels in bijna elke woning te vinden. Bedrijven hebben in de afgelopen twintig jaar aanzienlijke besparingen kunnen realiseren op de vaste kosten door het toepassen van pc’s, laserprinters, wordprocessing, boekhoudprogramma’s, elektronische agenda’s, teleba nkieren, etc. Globalisering betekent vooral het bouwen van allerlei soorten netwerken over nationale grenzen heen. Volle zaal voor Manuel Castells 1 Hij liet zien hoe de sociale structuur van de wereld ingrijpend verandert door de mogelijkheden van de informatietechnologie. Door die technologie zijn wereldwijde netwerken ontstaan, waarin individuen, bedrijven en instellingen met elkaar zijn verbonden. Castells ziet tal van gevolgen van deze technologische sprong. Een daarvan is het ontstaan van een economie op wereldschaal die voortdurend op zoek is naar nieuwe productie- en consumptiemogelijkheden. Massaproductie maakt plaats voor flexibele productie met behulp van steeds wisselende ketens van bedrijven en instellingen. Een ander gevolg betreft de steden. Steden nemen een andere plaats in binnen de netwerkeconomie. Oude regionale bindingen verliezen het van lucratievere internationale allianties met als gevolg een toenemende sociale fragmentatie. Landsgrenzen, reputaties en tradities hebben geen gezag meer, hetgeen diep ingrijpt in het dagelijks leven. Bron: http://kunweb.hosting.kun.nl/concernpages van 8 oktober 2001.
De zich vernieuwende economie is gebaseerd op internationaal zakelijke dienstverlening, kennis en hoge opleidingen. Het nationale niveau speelt steeds minder een rol. Aan de ene kant is sprake van decentralisatie van het economisch beleid naar de grote 2 steden en aan de andere kant schuiven nationale zaken op naar de Europese Unie . Kennis en vooral de efficiënte en effectieve toepassing daarvan wordt steeds belangrijker voor bedrijven om te kunnen concurreren. In het volgende kader wordt een voor-
1
2
Castells, hoogleraar sociologie en urbane en regionale planning aan de Universiteit van Californië in Berkeley, was op 8 oktober 2001 in Nederland op uitnodiging van het KNAG en de vakgroep Sociale Geografie van de KU Nijmegen. Volgens Rinus Penninx, directeur van het Institute for Migration and Ethnic Studies in Henk Jansen, Grote steden, immigratie en integratie. Onderzoek en beleid op de Metropolis Conferentie. Facta oktober 2001
13
beeld gegeven van een multinationale onderneming waarin (ICT-)kennis een cruciale overlevingsfactor is geworden. De transformatie naar een kennisonderneming Het Zweeds-Zwitserse ABB is een voorbeeld van een globale onderneming die zich transformeert van een zware industrie naar een onderneming waar kennis, IT en dienstverlening domineren. Nadat de Zweed Percy Barnavik op rigoureuze wijze de platte organisatie invoerde, het hoofdkantoor in Zürich reduceerde van bijna 2.000 naar minder dan 200 medewerkers en het concern opdeelde in zo’n 5.000 ‘profit centres’ met eigen verantwoordelijkheid voor de resultaten, maakt zijn Zweedse opvolger Göran Lindahl ABB vertrouwd met internet. Volgens Lindahl houden nu nog maar 25.000 van de 170.000 werknemers zich met software bezig. In 2005 zullen er naar zijn verwachting hoogstens 25.000 werknemers zijn die zich daar niet mee bezighouden. Door nieuwe kennis in meer traditionele producten te injecteren, die functioneler te maken met software en slimmer met chips, groeit de toegevoegde waarde. Verder heeft ABB in Athens (Georgia, V.S.) een toekomstgerichte fabriek neergezet. Klanten loggen in op de website en kunnen via een menu zelf een product zoals een transformator ontwerpen en bestellen. Het gewenste product wordt vervolgens door een ‘team’ van robots gemaakt. De tijd tussen bestelling en bezorging wordt hiermee gereduceerd van 30 dagen tot een etmaal. Bij ABB worden daarnaast ook de ideeën van geïntegreerde waardeketens in de praktijk gebrach t doordat het concern nauw samenwerkt met zijn klanten. Met zijn technologische en procesmatige kennis wil ABB ook de kennis bij klanten vergroten.
Mede door de informatisering en internet wordt de economie transparanter. Unieke competenties worden snel geïmiteerd. Continue aanpassing, verandering en vernie uwing zijn constante processen geworden. Steeds zoeken naar een nieuw onderscheid is volgens B. Nooteboom kenmerkend voor de huidige economie. Porter stelt dat een onderneming zonder een geheel eigen koers nergens komt met (alleen) snelheid en flexibiliteit: ‘Ofwel er worden geen unieke concurrentievoordelen gecreëerd, of de verbeteringen zijn zeer algemeen en slechts tijdelijk. (...) Een strategie staat voor een manier van concurreren die een unieke waarde levert voor een specifiek aantal toepassingen of 1
een specifieke doelgroep’ . Porter krijgt steun uit de regio Eindhoven, die de potentie heeft om uit te groeien tot het Europese centrum voor embedded software (zie kader). Van den Aker van de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) stelt: ‘Hardware en elektrotechniek, dat beheersen ze in Polen ook. Als je met standaardproducten moet concurreren op loonkosten, heb je een probleem. Hoogwaardige, kennisintensieve producten zorgen voor onderscheidend vermogen en zijn moeilijk te kopiëren’2 . Met structuurversterkende maatregelen moet door de wisselwerking met de machinebouwers in Eindhoven een geavanceerde vorm van informatica (technische software) tot bloei komen. De industriële revolutie moet worden omgezet in een informatierevolutie.
1
2
14
Michael Porter, Strategievorming en internet, Holland Management Review nummer 78, 2001, zie blz. 28, 18 en 19. Zijn standpunt is dat de nadruk niet langer ligt op e-business-to-business of op estrategie, maar gewoon op strategie. Management Team 24-8-2001, blz. 64.
Daarvoor werken bedrijven en instellingen samen, want de ontwikkeling van technische software stelt specifieke eisen. Software-ontwikkelaars moeten een apparaat tot in detail doorgronden. Dit vereist een stabiele, langdurig e samenwerking tussen leverancier en klant1 .
Het toepassen van actuele kennis en het inzetten van hoogwaardige communicatieve vaardigheden is een cruciale factor voor de verdere ontwikkeling van bedrijven. Daarbij 2
zal de regio als economische entiteit aan belang winnen . Ondernemers (én werknemers) zullen in de 21e eeuw niet alleen banen moeten creëren, maar ook in hoog tem3
po innovatieve producten en diensten ontwikkelen . Dit vergt andere kwaliteiten. Zo wordt ondernemerschap steeds meer het managen van kennis en vaardigheden (binnen én buiten de onderneming). Deelnemen in netwerken wordt een belangrijk element in het nieuwe ondernemerschap, terwijl ‘alles zelf willen doen’ een kenmerk was van traditioneel ondernemerschap. Bij het genereren van nieuwe kennis zal moeten worden samengewerkt met spelers die niet direct onder de zeggenschap van de eigen onde r4 neming staan . Internet heeft het scheidingsproces tussen ‘de economie van dingen’ en de ‘economie van informatie’ versneld. Fysieke producten en informatie kunnen een eigen economisch leven leiden en in puur fysieke en pure informatiewaardeketens worden onde rscheiden. Ondernemingen moeten zich richten op het optimaliseren van hun informatie- dan wel fysieke waardeketens, maar volgens Evans en Wurster niet op beide. Dit is gezien de daarvoor benodigde hoeveelheid middelen, zowel in financieel als human resources-opzicht, vrijwel onmogelijk. Focus is van belang omdat we te maken hebben met verschillende principes die aan de ‘economie van dingen’ en de ‘economie van in5 formatie’ ten grondslag liggen . De individualisering en demografische ontwikkelingen zijn van invloed op het economisch gedrag van actoren. Bedrijven moeten rekening houden met specifieke verlangens van afnemers. Producten worden vaker in combina tie met aanvullende diensten geleverd. Door de groei van het aantal eenpersoonshuishoudens en de vergrijzing neemt bovendien de vraag naar zorgdiensten toe. Deze verdienstelijking van de economie wordt ook gestimuleerd door de informatisering en de komst van internet. Fysieke componenten, apparaten en bedieningspanelen kunnen worden getransformeerd in software. Een cd-speler kan vanaf een computerbeeldscherm met een muis worden bediend. Foto’s kunnen digitaal worden gedistribueerd en op beeldschermen worden bekeken. Door de transformatie van fysieke componenten in (embedded) sof tware
1
2
3
4
5
Volgens Menno Jongsma, commercieel manager van Mountside, een specialist op het gebied van software engineering (programmatuur om draai- en freesbanken, assemblagelijnen voor het solderen van computerchips, ovens om platen met chips te bakken en zware elektronenmicroscopen aan te sturen). Bron: Management Team, 24-9-2001, blz. 65. Het gebrek aan ‘kwalitatief hoogstaande’ locaties om te werken, wonen en recreëren vraagt volgens de Verkenning Economische Structuur om oplossingen. Er zal zwaar ingezet moeten worden op het verbeteren van de leefomgeving om kenniswerkers te behouden en aan te trekken. Zie ‘Naar een hoogwaardige en duurzame kenniseconomie. Verkenning Economische Structuur’. Ondernemerschap is nog steeds een belangrijke bron van nieuwe werkgelegenheid. Tussen 1994 en 1998 is meer dan 80% van de nieuwe banen ontstaan in start-ups en snelgroeiende bedrijven. Zie EIM (2000), Het belang van bedrijfstypen voor de werkgelegenheidsontwikkeling, Zoetermeer. Volgens Mohanbir Sawhney en Emanuela Prandelli, De innovatiegroep: vernieuwing in een turbulent bedrijfsklimaat, Holland Management Review, nummer 75, blz. 59. Boekbespreking Blown to Bits van Philip Evans en Thomas Wurster door P.K. Jagersma en D.M. van Gorp in Holland Management Review, nummer 75, blz. 81.
15
krijgt de betrokken industrie steeds meer kenmerken van de ICT- en zakelijkedienstensector. Demografische ontwikkelingen hebben een grote invloed op de arbeidsmarkt. Zo zal de arbeidsschaarste door vergrijzing toenemen. Een tekort aan hooggekwalificeerde arbeid vormt een ernstige bedreiging voor de ontwikkeling van nieuw en innovatief ondernemerschap en voor de realisatie van het proces van constante vernieuwing dat van bedrijven wordt gevraagd. De toenemende vraag naar hooggekwalificeerde arbeidskrachten verandert bovendien de arbeidsverhoudingen en de relatie tussen ondernemer en werknemer. Hooggekwalificeerde werknemers zullen meer invloed krijgen in bedrijven. Het ondernemerschap kan hierdoor worden verrijkt, maar het kan ook tot minder loyaliteit leiden (zie kader). Een oplossing kan worden gevonden door het creëren van (waarde)netwerken waarin bedrijven, zelfstandige ondernemers en specialisten kennis en vaardigheden inbrengen en samen risico’s en opbrengsten delen. Generatie X Vijf jaar geleden ontdekte de Amerikaan Bruce Tulgan voor het eerst een nieuwe generatie werknemers met een op dat moment zeer afwijkend arbeidsethos. Het is een groep onafhankelijke werknemers die lak heeft aan traditionele verhoudingen tussen werknemers en werkgevers. Het werkt voor jezelf, luidt het motto. De baas is geen baas, maar iemand die de voorwaarden schept voor kansen en ontplooiingsmogelijkheden. (...) Tulgan betitelde deze groep als de generatie X. In zijn boek Managing Generation X heeft hij deze nieuwe werknemers in kaart gebracht. Dat was de internationale doorbraak van generatie X. Niet lang daarna werd die groep ook in Nederland waargenomen. Bron Management Team 21-9-2001.
Invloed op houding en gedrag Met de individualisering is de behoefte van mensen om zelf invulling te kunnen geven aan hun leven sterker geworden. Ondernemerschap is bij uitstek een geschikte mogelijkheid om dit te realiseren en vaak een expressie van creativiteit, persoonlijke ontwikkeling en zelfvertrouwen. De snelle groei van het aantal vrouwelijke ondernemers toont dit aan. De aandacht voor sociaal verantwoord en duurzaam ondernemen geeft daarnaast aan dat er in de uitoefening van het ondernemerschap nieuwe maatschappelijke denkbeelden doorklinken. De invulling van het ondernemerschap lijkt flexibeler te worden. Ondernemers stappen gemakkelijker over naar een nieuw bedrijf of verruilen het ondernemerschap voor (tijdelijk) werknemerschap. Andersom besluiten werknemers een eigen bedrijf te starten en zo (zelfstandig) ondernemer te worden. Met name professionals in de zakelijke dienstverlening zoeken organisaties die het beste ontwikkelingsperspectief bieden of besluiten zelf ondernemer te worden. Een verandering kan nieuwe mogelijkheden opleveren voor zelfontplooiing en zelfverwezenlijking. Nieuwe ondernemers lijken ook meer oog te hebben voor een betere combinatie van werk en privé. Door de enorme groei van het aantal eenpersoonshuishoudens zullen ondernemers uit 1 deze categorie meer aandacht aan hun privé-leven moeten besteden . Nieuwe ideeën over de invulling van het ondernemerschap kunnen ook van invloed zijn op de grootte van bedrijven en op het groeiproces. Het aantal mensen in dienst bepaalt niet meer de status van een nieuwe categorie ondernemers, maar de wijze waarop hij of zij opereert in een complexe omgeving waarin bijvoorbeeld privé een belangrijk element is. Dit zou een van de redenen kunnen zijn dat er bedrijven ontstaan die mogelijk
1
16
Er is thuis niemand die het huishouden regelt.
klein zullen blijven. Bovendien heeft klein in een dynamische wereld voordelen, zoals een grotere flexibiliteit en aanpassingsvermogen.
2.2
Ondernemerschap in verandering Ondernemers worden direct beïnvloed door de beschreven trends. Geredeneerd vanuit het perspectief van de individuele ondernemer gaat het om een tweetal effecten: − de drijfveren om ondernemer te worden en de identiteit die ontleend wordt aan ondernemerschap lijken te veranderen door de individualisering en demografische ontwikkelingen (uitingen zijn: bewust klein blijven; rekening houden met het privéleven en de omgeving; meer vrouwen worden onde rnemer); −
het ondernemerschap kan flexibeler worden ingevuld (wisselen van ondernemer- en werknemerschap, stimuleren van intrapreneurship).
Vanuit het perspectief van de omgeving en de ontwikkeling van de interne en externe organisatie zijn de volgende veranderingen samengevat uit de hiervoor beschreven trends: − het starten van een bedrijf (vooral in de zakelijke dienstverlening) is gemakkelijker geworden door het gebruiken van ICT-toepassingen − de optimale omvang van een bedrijven is afgenomen door het inzetten van pc’s en − − −
software kennis is een cruciale productiefactor aan het worden bedrijven (ondernemers én werknemers) opereren in netwerken om toegang te verkrijgen tot kennis de arbeidsverhoudingen veranderen door schaarste op de arbeidsmarkt en het toenemende belang van kennis; kenniswerkers krijgen meer invloed op het ondernemingsbeleid.
Deze veranderingen en effecten stellen nieuwe eisen aan ondernemers. Daarbij gaat de eerste gedachte uit naar het managen van kennis- en netwerken. Vooral de ondernemers van kleine bedrijven zullen kennis moeten delen en samen moeten werken in netwerken om grotere en interessantere projecten uit te kunnen voeren. Een ondernemer zal een goed inzicht moeten hebben in de sterke en zwakke kanten van het eigen bedrijf en van de positie van het eigen bedrijf ten opzichte van andere bedrijven in de markt. Dit zal waarschijnlijk beter lukken als de betreffende ondernemer een goed inzicht heeft in de eigen drijfveren, identiteit en (sociale en economische) waarde.
2.3
Voorbeelden van nieuw ondernemerschap In de bijlagen I en II wordt een aantal voorbeelden gegeven van verschuivende kenmerken van ondernemers, de arbeidshouding van de ondernemer en zijn personeel, en netwerkvorming. Uit deze voorbeelden blijkt dat de taakinhoudelijke rol van een ondernemer verandert. De ondernemer lijkt vooral de ondernemingsdoelen te moeten bewaken en als een ‘goalkeeper’ te moeten optreden. Het werken met duidelijke ondernemingsdoelstellingen en binnen afgesproken kaders zal de (zelfstandig werkende) werknemers op koers moeten houden. Daarnaast lijkt de ondernemer ook een ‘great communicator’ te moeten zijn teneinde alle initiatieven, het ‘intrapreneurship’, de zelfwerkzaamheid van de
17
1
kenniswerkers en de sociale interacties te laten bloeien . Hij zal waarschijnlijk wel de interne en externe relaties en netwerken goed moeten regisseren (‘regisseur’) om de kennis en vaardigheden doel- en toekomstgericht te laten zijn, zodat innovatie een belangrijke eigenschap van de organisatie blijft (‘kennismanager’). Daarnaast lijken dus de werknemers een veel grotere rol te spelen buiten ondernemingen. Daarmee beperkt het ondernemerschap zich lang niet meer tot de persoon van de onde rnemer.
1
18
Zie ook: Jeroen de Jong en Richard Kerste, De kracht van het idee, Academic Services, Kluwer, 2002.
3
Belang van interne en externe relaties
Dit hoofdstuk geeft inzicht in de ontwikkeling van de interne en externe relaties. Hoe zullen relaties zich binnen en buiten een onderneming gaan ontwikkelen? Welke typen netwerken zullen ontstaan en welke vaardigheden zijn nodig om daadwerkelijk innovaties te realiseren?
3.1
De netwerkende ondernemer Ondernemers participeren in netwerken om contacten te leggen en te beheren om handelsdoelen te realiseren en hun zaak verder te ontwikkelen. Chell en Baines hebben een statistische relatie gevonden tussen verschillende vormen van netwerken en de prestaties van bedrijven. De uitkomsten van hun onde rzoek lijken de bevindingen van Aldrich-Birley te ondersteunen, die eerder stelden dat er een sterke associatie is tussen netwerkactiviteiten en zakelijke prestaties. Echter, Chell en Baines geven ook aan dat zij het eens zijn met recente kritieken dat kwantitatieve data slechts gedeeltelijk inzicht kunnen verschaffen in het netwerkgedrag van ondernemers, dat dynamisch is, veranderlijk en heel moeilijk is vast te leggen door het meten van het aantal contact1 momenten . figuur 2
De netwerkende ondernemer
de persoon
de organis atie
de omgeving
EIM, ‘Nieuw’ ondernemerschap, 2002.
Bij netwerken gaat het om twee soorten relaties. Het betreft relaties waarin zowel spr ake is van ‘sterke banden’ met familie en vrienden als relaties met ‘zwakke ba nden’. Mensen die verbonden zijn door sterke banden vertrouwen elkaar. Contacten en informatie worden onderling gedeeld. Het nadeel is dat nieuwe informatie en nieuwe pe rspectieven voor groei en ontwikkeling hier waarschijnlijk minder snel worden verkregen. Relaties met ‘zwakke banden’ kunnen weliswaar korter duren en een lagere frequentie hebben, maar wel informatie, adviezen en ondersteuning opleveren van buiten de eigen sociale kring. Veel voorstanders van ondernemerschap stellen dat ‘weak tie networking’ een fundamenteel onderdeel is van ondernemersgedrag. Ander netwerkgedrag in kennisintensieve bedrijven De studie van Chell en Baines leverde nog een ander interessant inzicht op. Zij toonden aan dat kenniswerkers een hogere frequentie van netwerkactiviteiten ontplooien. Aan-
1
Elizabeth Chell and Susan Baines, Networking, entrepreneurship and microbusiness behaviour, Entrepreneurship & Regional Development, 12 (2000), p. 196.
19
gezien er een relatie is tussen de groei van bedrijven en hun netwerkactiviteiten (zie 1.3) zal het stimuleren en faciliteren van netwerken voordelen bieden aan bedrijven en lokale economieën.
3.1.1
Relaties met omgeving Een van de kenmerken van nieuw ondernemerschap is dat de functie zich niet meer beperkt tot de ondernemer zelf, maar dat ook werknemers in toenemende mate elementen hiervan in hun gedrag en takenpakket integreren, niet alleen door (tijdelijk) intrapreneurship, maar ook via (autonome) relaties met klanten en het opereren in externe netwerken. Bijvoorbeeld als klanten om maatwerk vragen en dat maatwerk snel in huis willen hebben. Werknemers moeten dan zelf beslissingen kunnen nemen en binnen bepaalde kaders zelfstandig kunnen opereren. Deelnemend in netwerken buiten de onderneming zal een werknemer ook een ambassadeur voor zijn organisatie moeten zijn en bijvoorbeeld zelfstandig moeten bepalen welke kennis wel en welke niet kan worden uitgewisseld. Afspraken over samenwerking op bepaalde gebieden zullen meestal worden afgestemd met de ondernemer. Door het toenemende belang van kennis en de afhankelijkheid van andere bronnen verandert de relatie tussen bedrijven en omgeving. Bedrijven zullen steeds minder gaan opereren als solitaire eenheden en steeds meer als schakels in een dynamisch netwerk. Alleen al om te weten wat er speelt dient een bedrijf te beschikken over een veelheid aan voelhorens en contactpunten. relaties tussen bedrijf en omgeving
ondernemer
handelsrelaties
zakelijke handelingen
werknemers
opereren in ‘strong ties’netwerken met:
interacties met:
transacties door:
klanten
inkopen
leveranciers
verkopen
opereren in ‘strong ties’netwerken met:
familie en vrienden
concurrenten
bankieren
familie en
resp. collega-
banken
aanvullende
vrienden
ondernemers
instellingen
diensten afnemen
overheid
\service verlenen
‘weak ties’netwerken:
administratieve
concurrenten
lasten
wetgeving
resp. collega’s
‘weak ties’netwerken: werknemers van
banken
andere bedrijven
instellingen
trainers
adviseurs
medecursisten
coaches trainers sport
sport
ontspanning
ontspanning
EIM, Nieuw Ondernemerschap 2002.
20
In het schema zijn de relaties binnen en buiten het werk in kaart gebracht. Elk bedrijf staat via een (groot) aantal contacten en relaties in de ruimtelijke omgeving. Via al deze contacten en relaties wordt informatie uitgewisseld over een groot aantal onderwerpen. Ook kunnen ideeën worden opgedaan en kan bewust naar informatie worden gevraagd teneinde de eigen positie te versterken. Tussen de diverse personen in de netwerken zijn ook weer contacten mogelijk. Bijvoorbeeld op de golfbaan waar ondernemers e lkaar ontmoeten. Of op het sportveld waar een ondernemer met eigen medewerkers kan sporten, of als sponsor van een vereniging. Via het hele stelsel van relaties wordt waardevolle informatie aangedragen over potentiële klanten en interessante leveranciers. Via relaties worden vaak ook nieuwe werknemer met aanvullende kwalificaties geworven. Uitwisselen van kennis Kenniswerkers en adviseurs nemen deel in netwerken waarin ook onderzoekers van kennisinstellingen en universiteiten deelnemen. Hierin kan kennis in de vorm van onderzoeksresultaten, best practices en bedrijfssituaties worden uitgewisseld. Daarnaast worden ook kennis in de vorm van menselijk kapitaal (human embodied knowledge) en ervaringen (tacid knowledge) uitgewisseld. Het Senter-onderzoek ‘Hot Spots: ruimtelijk e patronen van innovatie in Nederland’ wijst op de gespecialiseerde en hoogkwalit atieve arbeidsmarkt als bindende factor voor een concentratie van bedrijven op grond van een 1 gemeenschappelijke locatiefactor . In het samenvattend hoofdstuk van het OECDrapport staat dat ICT -clusters heel vaak ontstaan in die regio’s waar: 1 sprake is van een overvloedige uitwisseling van met name tacid knowledge en 2 specifieke kennisbronnen aanwezig zijn. De vraag naar kennis varieert met de stadia in een levenscyclus van een cluster. Dit betekent dat het faciliteren van een opkomend cluster verschillende beleidsacties vereist. In het traditionele ondernemerschap was de ondernemer dé contactpe rsoon met de omgeving. In de kennis- en netwerkeconomie lopen de contacten via een groot aantal personen die samen een onderneming vormen. Wanneer bedrijven deze informatie - en kennisstroom productief willen maken, vergt dat een aanpassing van de interne en ex2 terne organisatie . De relatie tussen bedrijf en onderzoeksinfrastructuur zal in belangrijke mate overbrugd moeten worden door de werknemers/kenniswerkers.
3.2
Kennis delen in de netwerkorganisatie The Vision Web Ruim vijfhonderd hoogopgeleide professionals werken vanuit een netwerk van ‘bout iques’ aan creatieve toepassingen voor e-business en mobile business. De netwerkorganisatie ontwikkelt full service e -businessoplossingen, variërend van softwareimplementatie, -verhuur en -beheer tot sitebouw, consultancy en communicatiestrategie. Allianties, overnames en nieuwe startups onder de paraplu van The Vision Web
1
2
P.M.P.F. Schmitz, et al., Hot Spots: ruimtelijke patronen van innovatie in Nederland, april 2001, blz. 75. Twee conclusies uit het rapport vallen op: ten eerste dat van regionale clustervorming op het vlak van R&D geen sprake lijkt te zijn, en ten tweede dat er geen ondersteuning is te vinden voor de ‘broedplaats’-hypothese. De onderzoeksinfrastructuur draagt onvoldoende bij aan het innovatievermogen van het Nederlandse bedrijfsleven. Zie ‘Naar een hoogwaardige en duurzame kenniseconomie. Verkenning Economische structuur’, Coördinatie Ministerie van Economische Zaken, 2001.
21
moeten het bedrijf naar de Europese top sturen. De autonoom opererende bedrijfsonderdelen of micro-ondernemingen doen hun eigen marktontwikkeling en werken voor een bepaalde groep klanten. Op alle niveaus van de organisatie ondersteunen klankbordgroepen de micro-ondernemingen. Samen wordt gekeken naar de resultaten en worden analyses gemaakt. Transparantie en vervolgens de bereidheid om elkaar aan te spreken op wat je van elkaar ziet is volgens de Chief Executive Officer het enige controlemechanisme. Het netwerk staat of valt volgens deze woordvoerder ermee of mensen hun kennis met elkaar delen, hun emoties, hun ervaring, hun klanten. ‘Delen is een 1 enorme waardeversneller’ .
3.3
Netwerkende bedrijven Nieuwe kennis wordt in een hoog tempo ontwikkeld. Niet alleen de ondernemer van een MKB-bedrijf, maar ook werknemers zullen kennis moeten genereren. Er ontwikkelen zich verschillende typen netwerken. Voor een brede sectorgerichte kennisontwikkeling zijn platforms van ICT-, internet- en New Mediabedrijven in met name New York en Amsterdam ontstaan. Samenwerken in het multimediacluster In Nederland is sprake van een dynamisch, snelgroeiend multimediacluster. De dynamiek is in belangrijke mate verbonden aan het gemak waarmee kern- en ringspelers elkaar weten te vinden. In de uitvoering van projecten is onderlinge toelevering en uitbesteding op projectbasis zeer gebruikelijk. Vooral bij de kleinere bedrijven spelen informele netwerken van bevriende relaties - vaak op regionale of lokale basis - een belangrijke rol, aldus de Clustermonitor Multimedia van het Ministerie van Economische Zaken. De opkomst van enkele grote spelers als Agency.com en Lost Boys draagt ertoe bij dat vooral kleinere partijen nadrukkelijker in netwerken opereren om tegenwicht te bieden aan deze relatieve grootmachten of kiezen voor een specialisme. Dit specialisme is niet zelden historisch bepaald, bijvoorbeeld omdat de oprichters uit de omroep, de IT2
of businessconsultancywereld afkomstig zijn .
Klantgeoriënteerde netwerken
3.3.1
Een drietal factoren dwingt bedrijven ertoe samen te werken in klantgeoriënteerde netwerken. De veranderende marktomstandigheden vragen aanvullende competenties van bedrijven om snel innovatieve diensten en producten te kunnen leveren. Daarnaast leveren nieuwe technologieën, globalisering en veranderende markten opties voor nieuwe waardecreatie. Verder hebben de meeste bedrijven te weinig kapitaal, kennis en menskracht om zelfstandig interactieve strategieën te ontwikkelen die het gehele waardesysteem omvatten. Er moet vaak steun van buiten komen om bedrijven ‘op één lijn’ te krijgen. Daarvoor is het nodig dat zakenkringen en lokale instituties hun traditionele en onproductieve patronen van interactie loslaten. Volgens Wim Vanhaverbeke is de wilskracht van MKB-bedrijven om buiten de traditionele patronen van interactie te treden cruciaal voor het leervermogen. Hij haakt met zijn onderzoek aan bij het value constellation concept van Normann en Ramirez (1993, 1998). Bedrijven voegen niet alleen waarde toe, zoals in de waardeketen van Porter, maar veranderen dit ook door middel
1 2
22
Bron: Eddy Vermeire van The Vision Web in Management Team 24-8-2001, blz. 30. Pim den Hertog et al., Clustermonitor Multimedia, Ministerie van Economische Zaken, mei 2000, blz. 8, 9 en 53.
van een herschikking van de rollen en relaties tussen de actoren van hetzelfde waardecreërende systeem. Zodoende worden netwerken en interorganisatorische relaties centrale bouw stenen van een ondernemingsstrategie. De focus van de strategische analyse is niet meer alleen het eigen bedrijf, maar het waardecreërende systeem waarin leveranciers, partners en klanten samenwerken. Elk product of elke dienst is het resultaat van een gecompliceerde samenvoeging van activiteiten door de betrokken bedrijven en relaties tussen bedrijven in het waardesysteem. Het value constellation concept is toegepast in grote ondernemingen, maar kan volgens Vanhaverbeke ook door MKBbedrijven worden gebruikt. Deze klantgeoriënteerde MKB-netwerken kunnen worden opgezet door gebruik te maken van de kennis over learning regions, untraded relations 1 and social embeddedness . Echter, de MKB-bedrijven in Zuid-West Vlaanderen die Vanhaverbeke heeft onderzocht ‘lack the size and skills necessary to build a network of cooperative agreements that could help them to overcome their competitive disadvantage 2 in value activities such as R&D, design, logistics, distribution and marketing’ . Het leervermogen kan volgens Vanhaverbeke door twee mechanismen worden versterkt. Ene rzijds door op een spontane wijze verscheidenheid in de zakelijke netwerken te brengen zodat de ontstane sterke bandencultuur wordt doorbroken. Anderzijds kunnen innovatieve en gedachten-provocerende initiatieven door lok ale, informele groepen of door top-down veranderde officiële instellingen de vonk overbrengen voor de vorming van waardene twerken. Een voorbeeld komt uit Vlaanderen waar de toeleveranciers van Ford Genk de krachten hebben gebundeld in het consortium Automotive Services Genk (ASG), wat uitmondde in de bouw van een lange luchtbrug waardoor de uitlaten, bumpers, mot oren-versnellingsbakken en dashboards de fabriek binnen komen. Door deze samenwerking en waardecreatie hebben de toeleveranciers hun positie versterkt. Bovendien zijn er mogelijkheden om de luchtbrug ook te verkopen aan andere autoindustrieën. Verder werken Genkse en andere toeleveranciers aan plannen om hun re3 search & development te bundelen in Flanders Drive . De Vlaamse regionale en lokale overheden spelen een belangrijke stimulerende rol bij het creëren van deze value constellations.
3.4
Knelpunten Het tekort aan innovatie in het bedrijfsleven en de schaarste aan hoogopgeleide werknemers die in diverse onderzoeken en beleidsnota’s worden gesignaleerd, geven aan dat de kennis- en netwerkeconomie nog niet voldoende tot ontwikkeling kan komen. Ook de Nederlandse infrastructuur slaagt er onvoldoende in om als belangrijke informatiebron voor ondernemingen te dienen (zie kader). Deze knelpunten zijn onderkend, hetgeen heeft geleid tot een groot aantal initiatieven. Zo beoogt het Eindhoven Embedded Systems Institute (EESI) een belangrijke rol te spelen bij de integratie van nieuwe gespecialiseerde onderzoeksresultaten van de verschillende disciplines in nieuwe praktische toepassingen van embedded systems. Een belangrijk doel is het voorzien in methoden en technieken voor het efficiënt ontwikkelen van complexe embedded systemen en hun integratie in communicatienetwerken.
1
2 3
Wim Vanhaverbeke, Realizing new regional core competencies: establishing a customer-oriented SME network, Entrepreneurship & Regional Development, 13 (2001), p. 101, Vanhaverbeke, p. 105.
Bron: NRC Handelsblad 2 juni 2001.
23
De groei van de arbeidsproductiviteit wordt in eerste instantie bepaald door het innovatievermogen van de economie. Een belangrijk knelpunt voor het innovatievermogen betreft de geringe beschikbaarheid van hoogopgeleide arbeid. Het aantal werklozen per vacature is het laagst voor hoogopgeleiden. Daarnaast draagt de onderzoeksinfrastructuur onvoldoende bij aan het innovatievermogen van het Nederlandse bedrijfsleven. Hoewel het Nederlandse wetenschappelijke onderzoek vanuit wetenschappelijk oogpunt relatief goed presteert, slaagt de Nederlandse onderzoeksinfrastructuur er niet in om als belangrijke informatiebron voor innovatieve ondernemingen te dienen. Ten slotte wordt lang niet alle arbeid productief ingezet in het economische proces, zoals blijkt uit de nog steeds hoge uitkeringsafhankelijkheid van de Nederlandse beroepsbevolking. Bron: Verkenning Economische Structuur, blz. 3.
Overwinnen van risico’s Samenwerken en netwerken brengen ook risico’s en kosten m et zich mee. Belangrijke informatie en kennis kan weglekken naar concurrenten. Ook kan sprake zijn van toenemende coördinatiekosten. Verder bestaat er een zeker spanningsveld tussen de vorming van netwerken en mededingingsbeleid. Bijlage III licht verder kort toe waarom de Nederlandse mentaliteit belemmeringen kan opleveren. De omgeving In de kennis- en netwerkeconomie wordt het succes van een onderneming in grotere mate bepaald door de kwaliteiten van de regionale competenties. Tot deze competenties behor en ook professionele organisaties die bedrijven en kennisinstellingen kunnen helpen om te leren samenwerken. In bijlage IV worden aantal cases besproken die het toenemende belang van de regio illustreren. Samenwerking tussen bedrijven en instellingen is een belangrijke factor voor het economische succes van de regio’s: de voorbeelden Eindhoven en Vlaanderen worden besproken. Philips in Eindhoven en de auto-industrie in Vlaanderen hebben een belangrijk stempel gedrukt op de regionale bedrijfscultuur. Er zijn echter ook visies die juist het gebrek aan moed en netwerkvorming hekelen, dat door dominante spelers ingroeit. Wat is de sleutel van het succes van een regio? In bijlage IV wordt melding gemaakt van de veelvuldige contacten tussen medewerkers van innoverende bedrijven in regio’s als Silicon Valley (VS) als dé succesfactor. Gespecialiseerde en hoogkwalitatieve arbeidsmarkt is de bindende factor door de aanwezigheid van belangrijke kennisinstellingen en (technische) universiteiten. Als werknemers zo’n cruciale rol spelen, zou men kunnen veronderstellen dat de rol van de traditionele ondernemer die alle touwtjes in ha nden heeft en alles zelf wil doen in een redelijk groot aantal sectoren is uitgespeeld.
24
4
Invulling van het conceptuele kader
Ondernemers en werknemers worden zich ervan bewust dat zij deel uitmaken van (strong tie en weak tie) netwerken. Informele netwerken van bevriende relaties, vaak op regionale en lokale basis, spelen voor kleinere bedrijven een belangrijke rol. Zelfstandige ondernemers en kleine bedrijven opereren in netwerken om tegenwicht te bieden aan grote bedrijven. Meer nadruk komt te liggen op het managen van kennis en vaardigheden, zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Zo moeten ondernemers leren samenwerken met partijen die niet direct onder de zeggenschap van de eigen onderneming staan. Hadden voorheen de ondernemers de (exclusieve) contacten, tegenwoordig opereren ook werknemers in allerlei soorten netwerken. Het toekomstige succes van bedrijven én regio’s is in belangrijke mate afhankelijk van de wil van bedrijven, kennisinstellingen en intermediaire uitvoeringsorganisaties van de overheid om buiten de traditionele patronen van interactie te treden. De nabijheid van kennis(werkers) is essentieel. Een succesvolle wisse lwerking met alle hiervoor genoemde spelers zal bepalend zijn voor succesvol ondernemerschap. Ondernemers krijgen de verschillende taken: kennismanager, netwerkregisseur, ‘great communicator’ en vooral goalkeeper. Een vijfde eigenschap zal moeten zijn het delen van het ondernemerschap met werknemers, andere bedrijven, kennisinstellingen en zakelijke toeleveranciers, die een complementaire rol gaan spelen als competentieleverancier. ‘De ondernemer van de toekomst is een schaap met vijf poten’. Ondernemerschap lijkt niet langer het exclusieve domein van de ondernemer te zijn. Werknemers nemen deel aan netwerken en delen zodoende kennis met andere partijen namens de onderneming. Dit is een belangrijk element van het ‘nieuwe’ ondernemerschap. In hoofdstuk 2 is een viertal ontwikkelingen beschreven die van invloed zijn op de ontwikkeling van het ondernemerschap. De beschreven veranderingen vinden niet plaats in een kort tijdsbestek, maar zijn het gevolg van een langdurig veranderingsproces. In hoofdstuk 3 zijn voor beelden gegeven van nieuw ondernemerschap en nieuwe vormen van interne en externe organisatie. De regio wordt gevlagd als een belangrijke leverancier van kennis en hooggekwalificeerde arbeid. In de voorgaande hoofdstukken is een beeld gegeven van veranderingen in het onde rnemerschap. Nieuw ondernemerschap ontstaat niet van de ene op de andere dag. Het is een langdurig veranderingsproces. Netwerkvorming is een centraal kenmerk van nieuw ondernemerschap. In dit rapport zijn vooral positieve voorbeelden daarvan gegeven. Er is echter ook gesignaleerd dat er sprake is van een gebrek aan vanzelfsprekendheid in het elkaar opzoeken. Daarvoor is een attitudeverandering nodig. Dit vergt een andere mentaliteit van de betrokkenen personen en organisaties, vooral een andere manier van omgang, en ondernemende ‘schapen met vijf poten’. De gesignaleerde kenmerken zijn in de volgende paragraaf in het onderzoeksmodel gezet, dat in een vervolgonderzoek kan worden uitgetest.
4.1
Kenmerken van de ondernemer en het ondernemerschap Er zijn aanwijzingen dat ondernemers meer balans brengen tussen werk en privé. Dit accent zal mogelijk sterker zijn bij de vrouwelijke ondernemers. Daarnaast wordt ook het beroep van ondernemer zijn op meerdere manieren ingevuld, namelijk als zelfstandig ondernemer of zelfstandig werkende specialist in bijvoorbeeld een netwerkorganisatie. Ook zijn er signalen dat ondernemerschap en werknemerschap vaker onderling worden gewisseld, terwijl ook het intrapreneurship in bedrijven wordt gestimuleerd.
25
Zowel ondernemers als werknemers zullen meer in netwerken gaan opereren. Het onderhouden van relaties wordt belangrijker. Het ondernemerschap is niet langer het exclusieve domein van de ondernemer. Ook werknemers spelen een rol als zij opereren in netwerken en besluiten moeten nemen over het al dan niet uitwisselen van kennis en het aangaan van samenwerkingsverbanden. Hierdoor zijn zij ook mede ‘verantwoordelijk’ voor het combineren van arbeid, kapitaal en kennis, hetgeen als ondernemerschap wordt beschouwd. Voor de ‘nieuwe’ ondernemer (kennismanager, netwerkregisseur, great communicator, goalkeeper en het delen van het ondernemerschap met zijn werknemers) is vooral zijn rol als ‘goalkeeper’ essentieel omdat ‘de ondernemer’ boven de ne twerkende actoren moet staan om de gemeenschappelijke doelen in de gaten te houden. Een andere oplossing is ook mogelijk. In de netwerkorganisatie Vision Web worden klankbordgroepen ingezet om plannen te beoordelen. De arbeidsrelatie tussen ondernemer en werknemer zal gelijkwaardiger worden. Op basis hiervan zullen de taakinhoudelijke rollen van ondernemer en medewerkers zich verder ontwikkelen.
4.2
Kenmerken van de interne en externe organisatie Hierbij gaat het om de volgende kenmerken. Kennis wordt een centrale productiefactor. Een groeiend deel van de economie is gebaseerd op (zakelijke) dienstverlening, kennis en hoge opleidingen. Dit heeft gevolgen voor de vraag naar hooggeschoolde arbeidskrachten en voor de werving van personeel voor bedrijven en netwerkorganisaties. De relaties binnen en buiten de onderneming worden belangrijker voor de uitwisseling van informatie (dit geldt voor zowel de ondernemer als de werknemer). Netwerkvorming is noodzakelijk om kennis te vergaren, te creëren en te delen. Netwerkorganisaties kunnen een antwoord zijn op de veranderingen in de bedrijfsomgeving. ‘Fun’ kan een functie hebben om de organisatie informeler te maken. Een informele organisatiestructuur bevordert de sociale interacties tussen werknemers, waardoor ook de deling en creatie van kennis beter kan verlopen. De netwerkactiviteiten van bedrijven kunnen zijn gericht op de volgende doelen: 1 het opdoen van ideeën, het krijgen van toegang tot nieuwe informatie, klanten en
2 3
4 5 6
leveranciers (informatie-uitwisseling, positiebepaling, ‘proefballonnen oplaten’ en de beste ideeën ontstaan vaak in een informele en ongedwongen sfeer) het leren en het doorlopen van leerprocessen (met name via kennisplatforms waarin vertegenwoordigers van bedrijven en kennisinstellingen elkaar ontmoeten) het bevorderen van innovatie (samenw erking is nodig omdat bedrijven voor het innovatieproces steeds meer afhankelijk worden van organisaties die complementaire kennis en kunde bezitten) het organiseren van kennis en capaciteit in projectgerichte netwerken het samenwerken ten behoeve van toelevering, bijvoorbeeld om aan een grote onderneming te kunnen leveren (toeleverings-klantgeoriënteerde netwerken) het samenwerken door kleinere partijen in netwerken om tegenwicht te bieden aan relatieve grootmachten
7 8
het verkrijgen van complementaire kennis als aanvulling op het eigen specialisme het streven naar efficiënte bedrijfsvoering (gezamenlijk inkopen, ICT-ontwikkeling en implement atie)
9
het actualiseren van kennis (vooral tacit knowledge) door het bevorderen van netwerken van werknemers waardoor k ennis beter kan worden verspreid en verder ook mogelijkheden voor kennisuitwisseling, toelevering en samenwerking worden besproken.
26
4.3
Het conceptuele kader ingevuld Het conceptuele kader zoals ingeleid in tabel 1 (paragraaf 1.3) is aangevuld met voorbeelden en elementen uit de voorgaande hoof dstukken en de bijlagen. tabel 2
Conceptueel kader ‘Nieuw’ Ondernemerschap
‘Nieuw’ Ondernemerschap ondernemer
organisatie
Kenmerken
Waarden en
Overtuigingen
Kwalificaties
Mentaliteit
Kenmerken van de inter-
van de per-
drijfveren
‘Wat vind ik’
‘Wat kan ik’
‘Wat doe ik’
ne en externe organisatie
soon
‘Wat wil ik’
‘Hoe organiseer ik’
‘Wie ben ik’ flexibiliteit (1)
leidinggevend
basismentali-
uitbesteden (3)
leeftijd (3)
en communi-
teit (durven,
inhuren capaciteit via net-
ervaring (3)
catief verm o-
proberen),
werken (5)
relaties
gen (2)
reageren (1)
samen offertes maken (5)
contacten in
durf, reflec-
deelnemen in sociale en
netwerken
tie, strategi-
regionale netwerken (3,4,5)
(3,4)
sche houding
informele kennisrelaties (6)
(2)
‘flexibele
meer balans
‘kennis is cen-
‘schaap met
‘leren net-
invulling van
tussen werk
trale productie-
vijf poten’
werken en
het onderne-
en privé
factor’
merschap’
buiten trad itionele ka-
‘netwerken is
ders opere-
noodzakelijk’
ren’
‘het onderne-
‘vertrouwen
merschap be-
hebben in
perkt zich niet
medewer-
meer tot de
kers’
Interne organisatie: −
netwerkorganisaties −
‘medewer-
maar betrekt
kers zelf-
ook de werk-
standig kun-
nemers’
nen laten
‘fun’ heeft functie om de sociale interactie tussen werknemers te verbeteren en de kenniscreatie te bevorderen
−
werknemers nemen besluiten inzake ke nnisdeling en samen-
persoon van de ondernemer,
experimenten met
werking Externe organisatie: −
ondernemers en wer knemers nemen deel in formele en i nformele
opereren’
netwerken −
klantgeoriënteerde en toeleveringsnetwerken
Ondernemingsprestaties in termen van winst, groei, duurzaamheid, innovatievermogen, etc. Bron EIM, 2002, gebaseerd op:
(1) ITS/EIM-onderzoek, 1981 (Van den Tillaart et al.), (2) Nyenrode, 2000 (Nandram et al.), (3) EIM, 2000 (Bosma et al.), (4) Brüderl en Preise ndörfer 1998, (5) Dialogic, 2001 (Den Hartog et al.), (6) Wintjes, 2001.
27
5
Conclusie
In deze strategische verkenning is het ondernemerschap benaderd vanuit het perspe ctief van de individuele ondernemer, de omgeving waarin hij of zij opereert, en de organisatie waarbij met name de werknemers steeds vaker in formele en informele netwerken opereren. Uit het literatuuronderzoek komt naar voren dat kenniswerkers een hogere frequentie van netwerkactiviteiten ontplooien. In de verkenning is de focus gelegd op het vinden van kenmerken van ondernemerschap die in relatie staan met de kennis- en netwerkeconomie. Daarbij wordt communicatie met andere partijen buiten de eigen organisatie als noodzakelijk gezien om tacit knowledge te ontvangen en over te dragen. Daarom is ondanks internet de fysieke nabijheid van soortgelijke bedrijven en kenniswerkers van groot belang. Voor deze verkenning is een conceptueel kader gemaakt waarmee de gevonden kenmerken van ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie zijn ingevuld. Bij het maken daarvan is rekening gehouden met de mogelijkheid om (nieuw) ondernemerschap te analyseren en bij te sturen. De niveaus voor bijsturing zijn ‘waarden e n drijfveren’, ‘overtuigingen’, ‘kwalificaties’, ‘mentaliteit’ en ‘kenmerken van de interne en externe organisatie’. Veranderingen in het ondernemerschap ontstaan niet van de ene op de andere dag. Vaak is nog sprake van een gebrek aan vanzelfsprekendheid in het elkaar opzoeken. Dit vergt een andere mentaliteit en ondernemende ‘schapen met vijf poten’. Ondernemerschap verandert ook doordat ondernemers meer balans proberen aan te brengen tussen werk en privé. Daarnaast wordt het beroep van ondernemer op meerdere manieren ingevuld en worden ondernemerschap en werknemerschap vaker onderling verwisseld. Omdat kennis aan belang wint, wordt het creëren en onderhouden van relaties binnen en buiten de organisaties een noodzaak. Informele bijeenkomsten en ‘fun’ he bben belangrijke functies. Het bevordert de sociale interacties tussen mensen, zodat de deling en creatie van kennis beter verloopt. In deze verkenning is een aantal voorbeelden gegeven die duidelijk maken dat er allerhande aanwijzingen zijn om aan te nemen, dat ‘ontwikkelingen in de informatisering, globalisering en individualisering gepaard gaan met de ontwikkeling van een ’nieuw’ type ondernemerschap, dat de interne en externe organisatie opnieuw vormgeeft’. De opkomst van een kennis- en netwerkeconomie lijkt dus gepaard te gaan met de ontwikkeling van een ander type ondernemer. Een gedegen empirische toets van deze bevindingen is echter wel nog gewenst.
29
Literatuurlijst
AWT/Onderwijsraad, Hogeschool van Kennis. Kennisuitwisseling tussen beroepspraktijk en hogescholen, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, 2001. AWT, Verlangen naar de eindeloze zee, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, 2001. Niels Bosma, Mirjam van Praag en Gerrit de Wit, Determinants of Succesful Entrepreneurship, Research Report, EIM, 2000. Josef Brüderl en Peter Preisendörfer, Network Support and the Success of Newly Founded Businesses, Small Business Economics 10: 213-225, 1998. Elizabeth Chell and Susan Baines, Networking, entrepreneurship and microbusiness behaviour, Entrepreneurship & Regional Development, 12 (2000). CBS, De Nederlandse economie, CBS, 1999. Convenant EZ-IPO-VNG -V&W ‘Samenwerking in de regio’, 1999. James W. Cortada, 21e Century Business, Managing and Working in the New Digital Economy, 2001 Prentice Hall. Leendert van Driel, Het Nieuwe Ondernemen, Ministerie van Economische Zaken, 2001. Philip B. Evans and Thomas S. Wurster, Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business Review september-october 1997 J. Hagel en M. Singer (1999), ‘Unbundling the corporation. what business are you really in?, in: Harvard Business Review, maart-april, pp 133-141. Pim den Hertog et al., Clustermonitor Multimedia, Ministerie van Economische Zaken, Mei 2000. Pim den Hertog, Sven Maltha and Erik Brouwer, Innovation in an Adolescent Cluster: The Dutch Multimedia Cluster, In: Innovative Clusters. Drivers of national innovation systems, OECD 2001. Ruud Hoevenagel en Coen Bertens, Wanneer beweegt een ondernemer? EIM, 2001. P.K. Jagersma en D.M. van Gorp, Boekbespreking Blown to Bits van Philip Evans en Thomas Wurster, In Holland Management Review, nummer 75. Toon Jansen, Organisaties op ontdekkingstocht. Een besturingsmethode voor omgevingsgericht ondernemen, Bedrijfskunde, jaargang 70, nr. 2, Kluwer, 1998. Toon Jansen, De betekenis van Electronic Commerce voor partijen in ketens van consumptiegoederen, EIM 1998.
30
Toon Jansen, Communicatieve voorzieningen op bedrijfslocaties van de toekomst, EIM, 1999. Toon Jansen, Nieuw ondernemerschap in ICT-, New Media en Internetbedrijven in Amsterdam, Position paper, EIM juni 2001. Toon Jansen, E-Commerce en de factor arbeid, Elsevier Bedrijfsinformatie b.v. 2001 Toon Jansen en Frans Pleijster, Detailhandel en B2B marktplaatsen op internet, HBD 2001 Jeroen de Jong en Richard Kerste, De Kracht van het Idee, Academic Services, Kluwer, 2002. Jeroen de Jong, Ron Kemp en Cisca Snel, Determinants of innovative ability, Research Report, EIM, 2001 Anders Lundström en Lois Stevenson, Entrepreneurship Policy for the Future, SME Forum 19-20, 2001. Joris Meijaard, Making sense of the New Economy, Research Report, EIM, 2001 Ministerie van Economische Zaken, De economie van de 21e eeuw, Ruim baan voor keuzes. Discussienota Ministerie van Econom ische Zaken, oktober 2000. Ministerie van Economische Zaken, Naar een hoogwaardige en duurzame kenniseconomie, Verkenning Economische structuur’, Coördinatie Ministerie van Economische Zaken, 2001. S.S. Nandram en K.J. Samson, Succesvol Ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis, Universiteit Nyenrode, The Netherlands Business School, Nyenrode Ce nter for Entrepreneurship 2000. Leon Oerlemans, Marius Meeus en Frans Boekema,’Innovation and Space: Theoretical Perspectives’, Eindhoven Centre for Innovation Studies, 1999 Ralph Ploeger, Innovation and New entrepreneurship, Urban Futures: The challenge of innovation and new entrepreneurship. Ralph Ploeger, Innovation and New Entrepreneurship, www.ez.amsterdam.nl/eurocities Ralph Ploeger, Amsterdam’s implicit strategy, en Eindhoven: synergies on a regional scale. Michael Porter, Strategievorming en internet, Holland Management Review nummer 78, 2001. H. Romijn en M. Albu, Explaining Innovativeness in Small High-Technology Firms in the United Kingdom, Faculty of Technology Management, Eindhoven University of Technology 2001.
31
Mohanbir Sawhney en Emanuela Prandelli, De innovatiegroep: vernieuwing in een turbulent bedrijfsklimaat, Holland Management Review, nummer 75. P.M.P.F. Schmitz, et al., Hot Spot s: ruimtelijke patronen van innovatie in Nederland, april 2001. H.J.M. van den Tillaart, et al., Zelfstandig Ondernemen, Nijmegen 1981. Wim Vanhaverbeke, Realizing new regional core competencies: establishing a customeroriented SME ne twork, Entrepreneurship & Regional Development, 13 (2001). René Wintjes, Regionaal-economische effecten van buitenlandse bedrijven, Nederlandse Geografische Studies 286, Utrecht 2001.
32
Bijlage I Waarden en drijfveren Balans tussen werk en privé In amper drie jaar tijd bouwde oprichter Stefan van Rossum zijn eenmanszaakje Esoterra uit tot een netwerk van vijftig freelancemasseurs en vier parttime-medewerkers, waaronder twee fysiotherapeuten. Van Rossum, die vanuit zijn eigen huis werkt, noemt ‘gebrek aan zakelijkheid’ zijn grootste tekortkoming. Rijk worden is niet zijn doel. Internettalent Jacco van Nieuwkoop richtte in 1998 met vrienden het interne tbedrijf de Ace Group op. Met zes partners, drie bedrijfskundigen, twee IT’ers en een econoom worden internetoplossingen geleverd. Van Nieuwkoop merkte dat het hebben van een eigen bedrijf niet alleen voordelen met zich meebracht. ‘Je bent echt 24 uur per dag, zeven dagen in de week met je bedrijf bezig. Werkweken van 60 à 70 uur waren eerder regel dan uitzondering. Op een gegeven moment gaat het heel je leven beheersen’. Het gejakker en gejaag vindt hij inherent aan de ICT -sector: ‘Ik maak me echt zorgen over de werkdruk in deze branche. Vooral jonge mensen zijn vaak zo gedreven dat ze ondanks signalen van hun lichaam maar door blijven draven’. Hij kreeg zelf ook flinke RSIklachten en ontdekte dat het enige dat helpt een mentaliteitsverandering is. Hij stapte uit het bedrijf. De voormalige zelfstandige ondernemer stelt dat het de beste leerschool was die je kunt wensen. Van Nieuwkoop wil echter werken en privé beter op elkaar 1 afstemmen . In 1997 werd Henk Bergsma directeur/eigenaar van het kledingmerk Brunotti. Vijf jaar later is de jeugdige lifestyle-mode te koop in 1.500 Europese winkels en stijgt de omzet naar ruim 40 miljoen gulden. Bergsma vind zijn balans tussen werk en privé niet helemaal positief:’Hij slaat door naar het werk, maar dat kan even niet anders. Ik ben bezig 2 met het opzetten van Brunotti USA. (...) Het is nu of nooit’ . In het Volkskrant Magazine van 24 maart 2001 zijn korte interviews gehouden met enkele vaders en zonen/dochters die ondernemer zijn. Jacob van Duijn (26 jaar) is directeur NetlinQ Framlab, internet consultancybureau. Zijn vader prof. dr. Jaap van Duijn (57 jaar) is verbonden aan de Interfaculteit Bedrijfskunde in Delft en lid van de Robecodirectie. Zij he bben een andere kijk op de kledingvoorschriften (‘dragen wat je wilt’ tegenover ne tjes met stropdas). Jaap van Duijn stelt dat vroeger ‘de zaken voor het meisje gingen’ en zoon vindt het erger als zijn relatie lijdt onder zijn werk dan andersom. Raul Kuiper (29 jaar) creative director bij TribalDDB maakt speciaal tijd voor familie en vrienden. ‘Werk gaat niet boven alles. Wij proberen normale werktijden aan te houden. Alles na zes uur is overwerk. In mijn vaders tijd was tot zes uur werken halve dagen werken’. Bart Kuiper (54 jaar) voormalig directeur van reclamebureau Kuiper & Schouten, vindt dat zijn zoon een veel gezondere werkhouding heeft dan hij had. Hij stelt dat zijn zoon een groter sociaal netwerk heeft. Zijn sociaal netwerk bestond voornamelijk uit collega’s. Roos Spier (30 jaar), directeur van Tribute Multimedia, maker van websites en internetapplicaties, vindt dat een baas zich niet als een baas moet gedr agen: ‘Bij ons heerst een heel informele cultuur. Iedereen heeft zijn eigen verantwoordelijkheden. In overleg en samenwerking realiseren we projecten’. Haar vader (74 jaar), voormalig directeur van een architectenbureau, vindt dat een baas moet leidinggeven.
1 2
Bron: Automatisering Gids, ESC, 13-07-2001. Bron: Management Team 1-6-2001, blz. 119.
33
Werk als uiting van lifestyle Walter de Graaf, eigenaar en oprichter van graaf Business Consulting BV, is een typische exponent van de nieuwe, flexibele werknemer. Hij werkte achtereenvolgens bij Cap Gemini, drie jaar als projectleider bij een softwarebedrijf, twee jaar als consultant bij weer een andere firma en twee jaar als manager bij een Deens bedrijf. In 1998 begon hij als zelfstandig adviseur in de automatisering. Hij doet alleen klussen die hij echt leuk vindt en wil veel vrije tijd overhouden. In de zomer werkt hij maximaal drie dagen. Vanwege de hoge dagtarieven hoeft hij maar weinig opdrachten per jaar te doen om goed te kunnen leven. De Graaf stelt dat de grenzen tussen werk en privé vervagen, dat lol de belangrijkste bindende factor is en dat het zijn generatie gaat om sfeer en collegialiteit. Zijn vrienden zijn ook bijna allemaal voor zichzelf begonnen om niet in het strakke keurslijf terecht te komen van vijf dagen per week achter een bureau. Hans Junggeburt, strategisch adviseur arbeidsmarktontwikkelingen bij Randstad en bijzonder hoogleraar flexwerk en uitzendarbeid, stelt dat er iets fundamenteels is veranderd rondom werk. Het gaat meer om de fun en om zelfmanagement. Hoger opgele iden willen best hard werken, als het maar leuk is en als ze maar op hun vijfendertigste kunnen stoppen. Fun als werkbeleving? Het valt op dat managers en werknemers in nieuwe ICT-, New Media- en internetb edrijven vinden dat ‘fun’ een belangrijk aspect van werken moet zijn. Dit ‘fun-aspect’ zal door het verdwijnen van de internet-hype waarschijnlijk wat minder nadrukkelijk aanwezig zijn. Daar staat tegenover dat het ook iets vertelt over de werkbeleving door werknemers en daarnaast over het type werkzaamheden dat wordt uitgevoerd. Aan het bouwen van interactieve websites, het ontwikkelen van digitale entertainment en spelletjes zit ook een fun-element. Nol de Wit (32, Internet Developer, The Netherlands): Before Tridion I worked for 3 years at multinationals in the telecom and petrochemical industry. I found myself waiting each day for the clock to turn five: no challenges, no speed, too much management. At Tridion there is a definition of departments, but the communications lines are clear and short. (…). Because of the variety of aspects of Internet technology we apply--XML, HTML, databases, COM, DCOM, Java--I can increase my knowledge, and thus my value. And it’s just fun to do.’
De verschuivingen hebben te maken met de krappe arbeidsmarkt. Daarnaast is de samenleving veranderd door de opkomst van tweeverdieners. Hierdoor is risicospreiding mogelijk, waardoor een onafhankelijker houding ontstaat en mensen andere aspecten van werk belangrijker gaan vinden. Volgens hoogleraar Peter Ester, een van de auteurs van het onderzoek ‘Van later zorg’, over de verwachtingen van Nederlanders over arbeid, zorg en vrije tijd in de 21 e eeuw zijn werk en vrije tijd onder invloed van de flexibilisering van de arbeidsmarkt steeds meer in elkaar overgelopen. Ester stelt dat werk een wezenlijk onderdeel van leefstijl is geworden. De omgeving waarin wordt gewerkt moet boeiend zijn. Uit het onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Nederlanders denkt 1 dat loyaliteit zal verdwijnen en dat de arbeidsmarkt nog verder zal flexibiliseren .
1
34
Patricia Veldhuis, Werk is een uiting van lifestyle geworden, Carp 2000. In Management Team en de Carp zijn in het jaar 2000 een groot aantal voorbeelden gegeven van bedrijven waarin fun, netwerken, samengaan van werk en privé als dominante aspecten van onde rnemen en werken aan de orde zijn gesteld.
‘Fun’ kan een uiting zijn van de wens om zich beter te kunnen ontplooien. Fun moet daarom niet als een soort bevlieging worden gezien die weer overgaat. Het heeft daarnaast ook een functie om de organisatie informeler te maken. Een informele organisatiestructuur bevordert de sociale interacties tussen werknemers, waardoor ook de deling en creatie van kennis beter kan verlopen.
35
Bijlage II Kenmerken van de interne en externe organisatie Zelfstandigen en bedrijven ‘zonder personeel’ 70 procent van de starters heeft na drieënhalf jaar nog geen werknemers in dienst. Een grote groep starters kiest bewust voor zelfstandigheid zonder personeel. Van alle bedrijven in Nederland heeft 54% geen personeel in dienst. De overlevingskansen van bedrijven in Nederland zijn in internationaal opzicht aan de hoge kant en redelijk stabiel. Na vijf jaar bestaat nog 60 procent van de starters, tege nover ongeveer de helft in andere landen1. In plaats van personeel in dienst te nemen, kunnen zelfstandige ondernemers samenwerken om grotere projecten uit te kunnen uitvoeren. Zo voeren bijvoorbeeld een aantal ondernemers uit een vrouwennetwerk onderling opdrachten uit. Bij het VMC, Vrouwennetwerk Marketing en Communicatie, is zo’n dertig procent van de honderd leden zelfstandig ondernemer. Volgens een van de deelnemers is het een ‘intervisieclub’: ‘we coachen elkaar onderling en houden elkaar op de hoogte van vakinhoudelijke ontwikkelingen. De vrouwen in het netwerk spelen elkaar onderling de bal toe. Als men zelf de opdracht niet kan uitvoeren, wordt het doorgegeven naar iemand anders binnen 2 het netwerk . Tweeverdieners combiner en ondernemerschap en loondienst De opkomst van tweeverdieners is in twee opzichten interessant. ‘Tweeverdiene nde’ werknemers, vooral de ‘kenniswerkers’, kunnen zich onafhankelijker opstellen en werk en privé beter combineren. In tweeverdienersrelaties is nieuw ondernemerschap beter te realiseren doordat het basisinkomen door een van de in loondienst werkende partners wordt ingebracht. Er hoeft dan geen geld geleend te worden voor het uitbetalen van salaris voor de als ondernemer startende partner (44 procent van de starters begint het bedrijf met minder dan 10.000 gulden). Verder combineren veel starters – vaak omwille van inkomenszekerheid en de bescherming van werknemersverzekeringen – het eigen bedrijf met een baan in loondienst (eenderde deel van de starters is een ‘hybride’ on3 dernemer ). Ondernemende werknemers in één bedrijf De Flex Group Nederland is in 1997 opgericht. Drieënhalf jaar later werken er 460 mensen en heeft het bedrijf een omzet van 460 miljoen gulden. De verwachting is dat het personeelsbestand in korte tijd zal verdubbelen. Het succes zit in het beloningssysteem. Bij Flex mogen de IT’ers en consultants 75% van de eigen omzet in de eigen zak steken en zelf bepalen waar zij het aan uitgeven: salaris, lease-auto, pensioen. Wel moeten zij drie procent aan opleidingen uitgeven. Werknemers zijn als het ware ondernemers in loondienst met loon naar prestatie en met een gegarandeerd maandsalaris. Opleidingen zijn onder andere financieel interessant. Meer kennis en werkervaring betekent immers
1 2 3
Ibid, blz. 35. Zie artikel ‘Dromen over eigen briefpapier’, NRC Handelsblad 22 augustus 2001. Ministerie van Economische Zaken, 2002, blz. 11 en 12.
37
een hoger uurtarief en dus een hoger inkomen. Overigens heeft het bedrijf nog nooit een personeelsadvertentie gezet.
Welke rol krijgt een ondernemer? De internethype van de afgelopen jaren heeft tot een opvallende uitstroom van (jonge) talenten uit gevestigde ondernemingen gezorgd. Veel van deze mensen wilden de pioniersfase van de internetbusiness niet missen en vonden meedoen in een internetstartup veel spannender dan te blijven werken in een multinational. Nu de internetkoorts is verdwenen zijn achttien multinationals, verenigd in de CareerInnovationGroup, een onderzoek gestart naar de vraag waarom zij in zo’n korte tijd de leidende positie op de arbeidsmarkt verloren. De deelnemers hopen te achterhalen wat werknemers nu daadwerkelijk inspireert. Voorlopig kan uit het onderzoek worden opgemaakt dat jonge mensen graag werken in doelgerichte organisaties waar inspirerende leidinggevenden hen ertoe aanzetten om zelf initiatieven te ontplooien en verantwoordelijkheid te dra1 gen . Een aantal grote ondernemingen hebben al een actief beleid. Lucent Technologies startte in 1997 met een incubator. Iedere werknemer kan financiering aanvragen voor het uitwerken van een idee of bijvoorbeeld een prototype om zodoende een zelfstandige onderneming te kunnen oprichten. Een werknemer behoudt zijn salaris en krijgt aandelen in de nieuwe onderneming. Sommige startups hebben complementaire of alternatieve technologieën voor bedrijfsonderdelen ontwikkeld. Andere zijn losstaande spin-outs van Bell Labs. Dat juist Lucent dit heeft opgezet is niet vreemd. Rond 1950 vertrok William Shockley met een idee en legde daarmee de basis voor Intel. Interne ventures kunnen worden gebruikt voor het verkennen van technologieën die niet tot de corebusiness horen, voor het kweken van een ondernemingscultuur en het behouden van talent. Een ander effect is dat het leidt tot een toename van het aantal initiatiefvolle werknemers. Organisaties zijn ‘platter’ geworden om sneller te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving en op de vraag van individuele klanten. Werknemers zijn zelfstandiger gaan opereren en moeten hun creativiteit gebruiken om klantgericht te kunnen optreden. In bepaalde situaties kunnen werknemers werken als intrapreneur om een bedrijfsonderdeel op te bouwen. Voor het managen van zelfstandig opererende werknemers zijn andere leidinggevende kwaliteiten nodig. Van Driel schrijft: ‘De omslag in ondernemingen van beslotenheid naar openheid, van hiërarchische relaties naar relaties gebaseerd op vertrouwen en gelijkheid, het werken met steeds wisselende partners, dat alles vraagt om een ander type managers. Motiveren, communiceren en netwerken 2
worden in verhouding tot vakinhoudelijke kennis steeds belangrijker’ . Mohanbir Sawhney en Emanuela Prandelli stellen dat in de netwerkeconomie geen enkele onderneming een eiland is. Een onderneming kan niet meer louter op zichzelf kennis voortbrengen en onderhouden. Samenwerking met handelspartners en klanten is nodig om nieuwe kennis te genereren. Een belangrijk vraagstuk is het vinden van een besturingsmethode die kan zorgen voor een evenwicht tussen orde en chaos, tussen
38
1
Zie website www.careerinnovation.com. Volgens Carp is uit Amerikaans onderzoek geble ken dat minder dan een kwart van alle werknemers volledig bij het werk is betrokken. Van de medewerkers die wel geëngageerd zijn, werkt het merendeel voor startende bedrijven of in de non-profitsector. Jaarlijks zou de Amerikaanse economie driehonderd miljard dollar mislopen omdat ongeïnspireerde mensen niet volop hun best doen, aldus het blad. Bron: Carp 04-09-2001, blz. 09.
2
Leendert van Driel, Het Nieuwe Ondernemen, Ministerie van Economische Zaken, 2001, blz. 13.
bijvoorbeeld de beschermde muren van Xerox en de anarchistische aanpak van de ‘Open Source’-beweging Linux. Sawhney en Prandelli stellen voor om te gaan werken met een ‘community of creation’. Zo’n innovatiegroep is een groep van partijen die gezamenlijk het intellectueel eigendom in handen heeft. Deelnemen betekent dat de eigen individuele kennis met andere partijen wordt gedeeld (‘socialisatie’ van kennis) en dat bijgedragen wordt aan een gemeenschappelijk product dat veel beter is dan de optelsom van de inbreng van iedere deelnemer afzonderlijk. De groep functioneert als een complex aanpassingssysteem, is permanent in ontwikkeling, stuurt zichzelf en voert zichzelf naar een steeds hoger plan van complexiteit en stabiliteit. Het gezamenlijk opgebouwde intellectueel eigendom moet worden beheerd, zodat iedere deelnemer ook 1 de bedrijfseconomische vruchten kan plukken . Sawhney en Prandelli hebben hun voorstel gericht op de samenwerking tussen een aantal partijen in een innovatiegroep. Iedere partij of onderneming zal vernieuwingen in zijn besturingsmethode moeten doorvoeren om nieuwe kennis te kunnen ontwikkelen.
1
Zie Mohanbir Sawhney en Emanuela Prandelli, De innovatiegroep : vernieuwing in een turbulent bedrijfsklimaat, Holland Management Review, nummer 75, blz. 59.
39
Bijlage III Overtuiging en mentaliteit ‘Calvinisme’ De bedrijfscultuur van Nede rland houdt innovatie tegen en het calvinisme speelt ICTbedrijven parten, volgens Christine Karman, oprichtster van het bedrijf Tryllian. Als ze nog eens een bedrijf opricht prefereert ze wellicht het Amerikaanse ondernemingsklimaat. Tryllian was een van de winnaars van de ICT -award. De jury koos voor dit bedrijf omdat het als een van de weinige kandidaten werkelijk vernieuwend bezig is. Het eindoordeel van de jury over de nominaties was niet mals. De sector is te eenzijdig omdat het ontbreekt aan productiebedrijven voor zowel hardware als software. Onder de nieuwe ICT -bedrijven bevinden zich te veel dienstverleners en adviseurs, die zich bovendien te veel richten op een snelle beursgang. De jury pleitte voor wat meer moed van 1
de ondernemers om zelf producten te ontwikkelen en te produceren .
Een attitudeverandering is nodig In ‘Verlangen naar de eindeloze zee’, de rapportage van de Verkenningscommissie ‘Kennis voor de Netwerkeconomie’ wordt gesteld dat innovatie in de ICT-gedreven ‘netwerkeconomie’ wezenlijk anders plaatsvindt dan vroeger. Research, productontwikkeling, implementatie en marktbewerking vinden tegelijkertijd plaats in korte cycli van terugkoppeling en herontwikkeling. ‘Dit vraagt om een multidisciplinaire aanpak, die techniek, design, marketing en mogelijk direct gebruik met elkaar kan verbinden’. Bedrijven moeten zich voortdurend oriënteren op de internationale ICT -kennismarkt. Dit vergroot de druk op de publieke kennisinfrastructuur om te streven naar hoogwaardig onderzoek. Innovatie vindt steeds meer plaats in netwerken, en de taak van de overheid en van intermediaire uitvoeringsorganisaties is volgens de commissie om die netwerk2 vorming en wisse lwerking te versterken . Netwerkvorming wordt gezien als noodzakelijk voor innovatie. Echter, de Verkenningscommissie ziet het gebrek aan vanzelfsprekendheid in het elkaar opzoeken als het dieperliggende, echte vraagstuk bij pogingen om de netwerkvorming en wisselwerking tussen kennisinfrastructuur en (dienstverlenende) bedrijven te stimuleren. Een betere, vruchtbaarder relatie laat zich niet afdwingen met ‘structuuroplossingen’. ‘De echte 3 oplossing ligt daarom elders: in het bewerkstelligen van een attitudeverandering’ . Dit vergt niet alleen een andere mentaliteit van de betrokken personen en organisaties, maar vooral ook een andere manier van omgang.
1 2
3
Bron: Computable, 27-04-2001. Verlangen naar de eindeloze zee, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, januari 2001. Verlangen naar de eindeloze zee, blz. 28 en 7.
41
Bijlage IV De rol van de regio Eindhoven Eindhoven lijkt met een minder grote rol van Philips uitstekend op eigen benen te staan. Het ‘totaalpakket’ in de regio wordt gezien als de sleutel van het succes. De Technische Universiteit, de hogeschool Fontys, gespecialiseerde opleidingen zoals de Design Ac ademy, industrie, het van Delft naar Eindhoven verhuisde TNO Industrie en speerpunt1 technieken als mechatronica , embedded software en medische technologie vormen een samenhangend pakket. Twee zaken zijn daarbij van belang: − de hoogopgeleide beroepsbevolking; − de aanwezigheid van industriële bedrijven. De aanwezigheid van goedopgeleide technici lokt bedrijven naar de regio die daarvan willen profiteren. Uiteraard speelt daarbij ook de aanwezigheid van grote bedrijven als Philips en ASML een rol. Landelijke ICT -bedrijven hebben in de regio grote vestigingen en laboratoria waar men zich bezighoudt met embedded software. Het door TUE opgerichte Eindhoven Embedded Systems Institute (EESI) heeft zich sterk ontwikkeld tot een van de meest vooraanstaande onderzoekscentra op dit gebied. Ruim vijftien hoogleraren en veertig onderzoekers zijn in dienst van het centrum. Het instituut gaat de banden met bedrijven in de regio aanhalen. Dit past in een sterke traditie bij de Technische Universiteit: het aangaan van samenwerking met bedrijven en instellingen. De regio kent een hoeveelheid projecten waarin bedrijven, overheden en kennisinstellingen in steeds wisselende samenstellingen met elkaar optrekken. Professor dr. Martin Rem, directeur van het EESI, geeft twee verklaringen voor het actief netwerkgedrag in de regio: 1 Brabant is een sterke netwerkmaatschappij waar mensen elkaar goed kennen en 2
bereidheid is om elkaar te helpen. Philips heeft een verbindende rol gespeeld op het gebied van embedded software en mechatronica. Veel bedrijven die daarmee bezig zijn, komen uit het Philips2
netwerk .
Toenemend belang van regio’s: meer ‘circumstantial evidence’ Er komt steeds meer aandacht voor de economische prestaties van specifieke regio’s. Metropolitaanse regio’s worden zich steeds bewuster van hun concurrentiepositie ten opzichte van andere regio’s, speciaal binnen de Europese Unie. De internationalisering van de economie vraagt om sterke en internationaal met elkaar verbonden regio’s. Het verlies van beschermingsmaatregelen, het openen van de nationale grenzen en de Europese wetgeving hebben regionale economieën de impuls gegeven zich beter te positioneren in de nieuwe wereldwijde netwerken. Vanaf het begin van de jaren tachtig zijn
1
2
Het gaat om bedrijvigheid waarbij producten en productieprocessen zeer nauwkeurig met sensoren en actuatoren worden bestuurd. Bron: Management Team, 24-8-2001, blz. 65.
43
publieke en private belanghebbenden begonnen om samenwerking in de regio te 1 stimuleren om zodoende de concurrentiepositie te versterken . De ambities, het beleid en de initiatieven van steden en regio’s leiden niet altijd tot succes. Een leidend cluster in de wereldeconomie is in het algemeen gebaseerd op de volgende vier condities: − − −
Ten minste één speler van wereldformaat. Geschoolde arbeidskrachten. Leidende onderzoeksinstituten.
−
Investeringsbronnen.
De wereldspelers acteren als magneten voor andere bedrijven en onderzoeksinstituten (TNO Industrie verhuisde van Delft naar Eindhoven). Tampere in Finland en Stockholm zijn voorbeelden van succesvolle clusters rond Nokia en Ericson. Het economisch beleid van een stad of regio is vooral gericht op het uitbouwen van deze condities met aanvul2
lende diensten en netwerken van bedrijven en onderzoeksinstellingen . Zo ziet Amsterdam zijn kennisinfrastructuur als een van zijn sterke punten. Dit moet verder worden ontwikkeld door clustering en samenwerking. Eindhoven richt zich meer op het versterken van de industriële structuur door het beter delen van kennis en continue scholing in 3 regionale clusters .
Nabijheid van kennis is belangrijke vestigingsfactor Belangrijke regionale competenties zijn de nabijheid van kennis en de beschikbaarheid 4
van hooggekwalificeerde arbeid . De wijze waarop nieuw ondernemerschap zich ontwikkelt en de kwaliteit van regionale competenties lijken sterk met elkaar in verbinding te staan. Een succesvolle w isselwerking tussen bedrijven en kennisinfrastructuur zal van invloed zijn op de verdere ontwikkeling van het ondernemerschap. Wat bijvoorbeeld waardevol voor bedrijven kan zijn is dat de oprichters en medewerkers banden (blijven) onderhouden met hbo’s en universiteiten. Door deze persoonsgebonden interacties kan kennisuitwisseling effectiever plaatsvinden. Door de Adviesraad voor het Wetenschaps5 en Technologiebeleid (AWT) wordt het begrip kenniscirculatie geha nteerd . ICT, internet en de dalende kosten van communicatieverkeer maken de wereld kleiner. 6 Dit wordt wel omschreven als ‘the end of geography’ of ‘the death of distance’ . Ook uit EIM -onderzoek blijkt dat nabijheid van onder andere kennis en hooggekwalificeerd personeel voor het bedrijfsleven een belangrijke vestigingsfactor is. Bij veel economische activiteiten zullen ruimtelijke factoren nog aan belang gaan winnen. Zo spelen nabijheid en de factor tijd een belangrijke rol bij het vormen en in stand houden van sociale netwerken. Ook de individualisering van de vraag zal in een aantal gevallen de noodzaak
1
2 3 4
5
6
44
Gebaseerd op rapport van Ralph Ploeger, Innovation and New entrepreneurship. Urban Futures: The challenge of innovation and new entrepreneurship. Ralph Ploeger, Innovation and New Entrepreneurship, www.ez.amsterdam.nl/eurocities. Volgens Ralph Ploeger, Amsterdam’s implicit strategy, en Eindhoven: Synergies on a regional scale. Zie Toon Jansen, Communicatieve voorzieningen op bedrijfslocaties van de toekomst, EIM 1999. De AWT en de onderwijsraad hebben in 2000 onderzoek gedaan naar de rol van hogescholen bij het circuleren van kennis. In het Convenant EZ-IPO-VNG-V&W ‘Samenwerking in de regio’ van 1999 is dit onderzoek afgesproken. De economie van de 21e eeuw, Ruim baan voor keuzes, Discussienota Ministerie van Econom ische Zaken, oktober 2000, blz. 54.
van fysieke nabijheid stimuleren. De zakelijke dienstverlening is vaak een afspiegeling van de andere economische activiteiten in een regio en vervult zodoende een belangrijke complementaire rol als competentieleverancier. In de huidige kennis- en netwerkeconomie neemt de betekenis van ‘tacit knowledge’ toe. Om te kunnen innoveren hebben werknemers veelal specifieke ervaring en vaardigheden nodig. Dat is vaak belangrijker dan het hebben van wetenschappelijke kennis. Bij het brainstormen over innovaties en het uittesten van prototypen moeten werknemers simpelweg bij elkaar kunnen binnenlopen. Het veelvuldige contact tussen medewerkers van innoverende bedrijven in regio’s als Silicon Valley (VS) en Glen Valley (Schotland) wordt wel gezien als dé achtergrond van de indrukwekkende economische prestaties van deze gebieden. Uit: De Economie van de 21e eeuw. Ruim baan voor kennis en keuzes. Discussienota Ministerie van Economische Zaken, oktober 2000, blz. 55.
Een goede wisselwerking tussen bedrijven en kennisinfrastructuur wordt cruciaal. 1 Puntsgewijs worden hieronder nog enkele andere elementen op een rij gezet : − − −
De kennisinstellingen leveren ‘harde’ technologische kennis die nodig is om nieuwe producten te ontwikkelen. Maar ze leveren ook kennis over niet-technologische aspecten van innovatie (marketing, bedrijfsorganisatie, juridische vraagstukken). Bedrijven concentreren zich op onderzoek dat vlak bij hun kernactiviteiten ligt en gaan fundamenteel onderzoek steeds meer uitbesteden.
−
Het aanbod van kennis is zich aan het verbreden, terwijl tegelijkertijd de sne lheid waarmee wordt ingespeeld op veranderingen in de markt een steeds kritischer succesfactor vormt.
−
Grens- en disciplineoverstijgende allianties met kennisinstellingen in de vorm van privaat-publieke kennisnetwerken kunnen hierop een antwoord vormen. De kennisinfrastructuur is van belang voor de onderneming als leverancier van goed
−
opgeleid personeel.
1
Zie Van Driel, 2001, blz. 10 en 11.
45
De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in drie reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports, Strategische Verkenningen en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-enondernemerschap.
Recente Strategische Verkenningen
46
B200106 B200105 B200104
30-5-2002 15-5-2002 7-5-2002
Spin-off start-ups in the Netherlands Organisatietypen in het MKB Een warmer vestigingsklimaat voor het MKB?
B200103
26-3-2002
B200102
18-3-2002
Human Resource Management within small and mediumsized firms Oudere werknemers in het MKB
B200101
1-3-2002
B200005 B200004 B200003 B200002
18-4-2001 6-3-2001 26-2-2001 17-1-2001
Information obligations in the policy chains of the Dutch constitutional state MKB en krapte op de arbeidsmarkt Family business in the Dutch SME-sector Exits Changes in social security legislation: impact on SME be-
B200001 B199904
14-8-2000 4-5-2000
haviour Information obligations in the Dutch constitutional state SMEs in regional industry clusters
B199903 B199902 B199901
16-11-1999 2-11-1999 24-8-1999
B199807 B199806 B199805 B199804 B199803
16-6-1999 19-4-1999 6-4-1999 1-4-1999 1-4-1999
Ontluikend ondernemerschap Industry clusters and SMEs Intelligent agents, markets and competition Location choice of SMEs New services: strategic exploratory survey of a dynamic phenomenon
B199706
25-1-1999
De betekenis van flexibilisering voor het MKB
Training, productivity and firm size Determinants of the innovative ability of SMEs Patronen in ketenintegratie
