Ondernemerschap in de zorg

O nd e r ne m e r s c h a p i n d e z o r g

N.G.L. Timmermans J. Meijaard H. Statema Zoetermeer, oktober 2008

ISBN:

978-90-371-0986-3

Bestelnummer: A200811 Prijs:

€ 40,-

Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave

1

Inleiding

5

2

Ondernemerschap

7

2.1

Onderzoekskader: theorie ondernemerschap

7

2.2

Ondernemerschap in de zorg

2.3

Methodologie

11

3

Ondernemersrollen in de deelsectoren

13

3.1

Thuiszorg

14

3.2

Verpleeg- en verzorgingstehuizen

16

3.3

Gehandicaptenzorg

18

3.4

Huisartsen

20

3.5

Apothekers

22

3.6

Tandartsen

24

3.7

Diëtisten

26

3.8

Ziekenhuizen

27

3.9

Welzijn, maatschappelijke dienstverlening

29

3.10

Geestelijke gezondheidszorg

30

3.11

Verloskundigen

32

3.12

Arbodiensten

33

3.13

Fysiotherapeuten

35

4

Samenvatting en conclusies

37

9

Bijlagen I

Referenties

41

II

Telefonische enquête

43

3

1

Inleiding

De kwaliteit en betaalbaarheid van de gezondheidszorg nu en in de toekomst zijn belangrijke onderwerpen in de politiek, het beleid en de praktijk. De afgelopen jaren is er veel veranderd in de zorgsector. Door de invoering van (deels gereguleerde) marktwerking is ondernemerschap in de gezondheidszorg steeds belangrijker geworden. Zorgaanbieders verzorgen mensen en maken ze beter, maar zorgaanbieders zijn ook steeds meer ondernemers, gericht op het herkennen en waarmaken van economische kansen, met knelpunten en 'stimuli' die veel lijken op die van ondernemers in andere sectoren. Voorliggend onderzoek is een vervolg op het EIM-rapport 'Ondernemen in de Zorg' (Prince et al., 2005), waarin destijds een beeld werd geschetst van het ondernemerschap in de zorg. In dit rapport verfrissen wij de blik op het ondernemerschap in de zorg. Kenmerkend ondernemerschap in dertien deelsectoren van de zorgsector passeert de revue: hoe beoordelen ondernemers de ruimte om te ondernemen en hoe beoordelen zij de mogelijkheden voor het betreden van nieuwe markten, het introduceren van nieuwe concepten en het groeien en optimaliseren van hun 'bedrijf'? Hoe actief wordt er ingezet op bedrijfsmatig handelen en in hoeverre worden er risico's genomen? Dit rapport is bedoeld als discussiestuk omdat het thema ondernemerschap in de zorg nadere aandacht verdient. Dit rapport kent een eenvoudige indeling. Hoofdstuk 2 beschrijft kort het onderzoekskader en geeft een typering van het ondernemerschap in de zorg. Hoofdstuk 3 geeft vervolgens een meer gedetailleerd beeld van het ondernemerschap in de diverse deelsectoren van de zorg. In Hoofdstuk 4 worden (tot slot) conclusies getrokken.

5

2

Ondernemerschap

2.1

Onderzoekskader: theorie ondernemerschap Over ondernemen is in de loop der jaren veel geschreven in de economische literatuur. In de zorg is in vergelijking met de andere sectoren relatief weinig onderzoek verricht. Het ondernemen in de zorg is door de recente wijzigingen in het institutionele kader steeds belangrijker geworden. In het proefschrift van Putters (2001) werd de zorgsector in Nederland eigenlijk voor het eerst in verband gebracht met ondernemerschap. Hierna volgden nog enkele onderzoeken naar het ondernemen in de zorgsector. Hieronder vallen onder meer Van Harten en Schuring (2003), de beleidsnota's MKB-Nederland (2003a en b), de brancherapporten van ING Medinet (2002a en b, 2003a en b) en het rapport van Prince et al. (2005). Iets recenter is ook door Bruins et al. (2007) onderzoek gedaan naar de kansen, uitdagingen en ondernemerschap in de eerstelijnszorg. Ondernemers kunnen op verschillende manieren worden getypeerd. Ondernemers sturen bedrijven aan, nemen risico's, innoveren en zoeken nieuwe markten. Ondernemer creëren enerzijds evenwicht door goederen te verhandelen en vraag en aanbod te koppelen (arbitrage, Cantillon). Anderzijds verstoren zij evenwicht door vernieuwingen te doen en nieuwe markten te betreden of zelfs te creëren (creative destruction, Schumpeter). Van Harten en Schuring (2003, p.1) hanteerden de volgende definitie voor ondernemers: 'Ondernemers zijn mensen die zelf bepalen welke producten en diensten zij aanbieden, aan wie ze die aanbieden en op welke wijze deze producten of diensten tot stand komen. Hun klanten kunnen vrij kiezen tussen aanbieders en er bestaat een directe koppeling tussen het leveren van diensten aan klanten en de geldelijke vergoeding, zodat een ondernemer aan zijn onderneming financiën of een andere vorm van zekerheid kan overhouden.' In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de positie, de rollen en de taken van de ondernemer in de klassieke literatuur. Van Praag en De Wit (2000) konden uit de literatuurstudie concluderen dat de volgende vier rollen van ondernemers in alle studies naar voren kwamen: manager, innovator, risiconemer en marktzoeker. In figuur 1 staan de vier ondernemersrollen schematisch weergegeven met de daarbij horende aspecten.

7

tabel 1

Rollen van ondernemers en de bijbehorende aspecten van ondernemen

positie van de ondernemer in het economische

rol van de ondernemer in

auteur

systeem

een bedrijf

taken van de ondernemer

Cantillon

arbitrageur die evenwicht

geen mening

arbitrage en risico's nemen

coördinator van productie

leider, manager en coör-

toepassen van kennis, ex-

en distributie

dinator

perimenteren (en inherent

bereikt Say

risico lopen) Marshall

leverancier van producten

werkgever, manager en

controleren, verantwoor-

en als bijproduct innova-

coördinator

delijkheid nemen en ri-

tie en vooruitgang Schumpeter

sico's lopen

creatieve vernietiger van

diegene die nieuwe com-

winstmogelijkheden zoe-

evenwicht, groeimotor

binaties uitvoert

ken, doelen opstellen, en introduceren van nieuwe combinaties

Knight

drager van onzekerheid,

verantwoordelijke voor

op zich nemen van het on-

oorzaak van vooruitgang

richting, controle en be-

verzekerbare bedrijfsrisico

sluiten, telkens als er onzekerheid is Kirzner

agent die tendens naar

nemer van beslissingen

evenwicht veroorzaakt

ontdekken en exploiteren van winstmogelijkheden

(maar nooit bereikt) Bron: Prince et al. (2005) p. 16, oorspronkelijk Van Praag (1996), p. 29-30.

figuur 1

Rollen van ondernemen en de bijbehorende aspecten van ondernemen Innovator: nieuwe dingen doen of bestaande dingen anders doen - nieuweproducten/diensten - nieuweprocessen/technieken - nieuwe(samenwerkings)vormenvan dienstverlening - nieuweinterneorganisatie

Manager: bedrijfsmatig handelen - managementenbesturing - bedrijfsvisieen-doelen - beheersinstrumenten - efficiencyverhoging/ bedrijfsprocessenoptimaliseren - kostenbeheersing

OnderOnder nemen

- HRM-beleid - samenwerking

----

nieuweproducten/diensten marktonderzoek nieuweprocessen/technieken concurreren nieuwe(samenwerkings)vormenvan procesafstemmenopklant

- dienstverlening kwaliteitszorgenklanttevredenheid -- nieuweinterneorganisatie marketing Marktzoeker: ontdekken en benutten van m arktmogelijkheden

Bron: EIM (2005).

8

Risiconemer: voor eigen rekening en risico zaken doen - starten/stoppen - contractvrijheid - winstbehalen - investeren

2.2

Ondernemerschap in de zorg

2 . 2 . 1 O mva n g z or gs ec to r De zorgsector in Nederland is een belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie. De totale uitgaven aan de zorg zijn van 2004 tot 2006 gestegen van 66 miljard tot 72 miljard euro (15% van het Bruto Binnenlands Product). In tabel 2 staan de totale uitgaven aan zorg per categorie weergegeven. Bijna 60 procent van de totale uitgaven aan zorg wordt besteed aan gezondheidszorg. Binnen de groep gezondheidszorg hebben ziekenhuizen en specialistenpraktijken verreweg het grootste aandeel (45%). Binnen de welzijnszorg zijn de uitgaven aan ouderenzorg het grootst, namelijk 13 miljard. Ook de welzijnszorg heeft een reëel aandeel in de zorgsector. Ook in de totale werkgelegenheid heeft de zorgsector een aanzienlijk belang van 14 procent. In totaal zijn er 1,2 miljoen personen werkzaam in de sector. tabel 2

Uitgaven aan aanbieder van de zorg in miljarden euro's

Uitgaven aan zorg naar categorieën zorgaanbieders

2006*

Aanbieders gezondheidszorg

42.497

Ziekenhuizen, specialistenpraktijken

18.972

Verstrekkers van geestelijke gezondheidszorg

4.182

Huisartsenpraktijken

2.298

Tandartsenpraktijken

1.919

Paramedische en verloskundigenpraktijken

1.398

Gemeentelijke Gezondheidsdiensten

684

ARBO en reïntegratie

1.161

Leveranciers van geneesmiddelen

5.731

Leveranciers van therapeutische middelen

2.654

Verstrekkers van ondersteunende diensten

1.164

Overige verstrekkers van gezondheidszorg

2.333

Aanbieders welzijnszorg Verstrekkers van ouderenzorg

27.316 13.266

Verstrekkers van gehandicaptenzorg

6.617

Verstrekkers van kinderopvang

2.933

Verstrekkers van jeugdzorg

1.148

Internaten

559

Sociaal-cultureel werk

1.263

Overige verstrekkers van welzijnszorg

1.531

Beleids- en beheersorganisaties

2.390

Totale uitgaven zorg

72.203

* Voorlopige cijfers. Bron: CBS, gezondheid en zorg in cijfers 2007.

9

2 . 2 . 2 D e o nd e rn em e rs ro l l en in d e z or gs ec to r In paragraaf 2.1 kwam naar voren dat vier ondernemersrollen bepalend zijn voor het ondernemerschap, namelijk de manager, de risiconemer, de marktzoeker en de innovator. Voor dit onderzoek naar ondernemerschap in de zorgsector wordt onderzocht hoe deze vier ondernemersrollen worden toegepast en in welke mate (intensiteit). Per ondernemersrol kan de intensiteit waarmee de rol uitgevoerd wordt sterk variëren. Het is niet per definitie positief of negatief wanneer een ondernemersrol met hoge of lage intensiteit wordt uitgevoerd. In een branche met relatief weinig dynamiek en kleine marges kan het noodzakelijk zijn om hoog in te zetten op kostenminimalisering, terwijl in een nieuwe markt het juist noodzakelijk is om intensief bezig te zijn met innovatie. 2 . 2 . 3 M a na g e r: b eh e er s in g va n h et b e dr i j fs pr oc es De afgelopen jaren heeft de overheid in kleine stappen marktwerking geïntroduceerd in de zorgsector. Mede door de Wet Marktordening Gezondheidszorg en de Wet Tarieven Gezondheidszorg is de zorgsector overgegaan van een aanbodgestuurde markt naar een markt met meer (gereguleerde) marktwerking (Ministerie VWS 2007). Aspecten als efficiency, kostenbeheersing en HRM-beleid zijn hierdoor veel belangrijker geworden dan voorheen. In het kader van bedrijfsprocessen is het interessant te onderzoeken hoe de ondernemers op deze verandering gereageerd hebben. De manier waarop een ondernemer invulling geeft aan de rol van manager kan sterk variëren in intensiteit. De manager streeft naar een goede beheersing van het bedrijfsproces. Ondernemers met een behoudende koers zijn bijvoorbeeld niet driftig op zoek naar verbeteringen. Deze ondernemers zorgen er voornamelijk voor dat de onderneming goed draait en blijft draaien. Er worden weinig activiteiten ondernomen op het gebied van verbetering en verandering. Een behoudende koers hoeft niet slecht te zijn, zeker niet voor een klein bedrijf. Sommige grote investeringen hebben een lange terugverdientijd waardoor een ondernemer tijdelijk geen grote veranderingen en uitdagingen aan kan gaan. Ook kunnen grote veranderingen bij een goed presterende onderneming wellicht minder noodzakelijk zijn dan bij een slecht draaiende onderneming. Ondernemers die intensiever met managen bezig zijn, gaan verder dan het goed draaiend houden van de onderneming. Deze managers doen aan kostenbeheersing, sturen op managementinformatie, proberen processen te verbeteren en zorgen ervoor dat het personeel zich verder ontwikkelt en groeit. 2 . 2 . 4 M a rk t z oek e r :v erk en ne r va n ma rk t en Vanwege de ingevoerde gereguleerde marktwerking in de zorg heeft markten klantgericht ondernemen meer aandacht gekregen. De ondernemer denkt en handelt naar de wensen van de klant. Er wordt klantgericht gewerkt en de ondernemer probeert met klanten marktonderzoeken zijn product zo goed mogelijk op de klant af te stemmen en eventueel nieuwe markten te ontdekken. Voorheen werd de sector gekenmerkt door aanbodsturing. Door de marktwerking werd het belangrijk te weten wat de klant wil en daar zo goed mogelijk op in te spelen. De ondernemersrol marktzoeker kan op verschillende intensiteitsniveaus worden ingevuld. Ondernemers die deze rol met een lage intensiteit uitoefenen, zorgen er voornamelijk voor dat de onderneming goed draait en blijft draaien. Deze behoudende ondernemers ontplooien weinig activiteiten om te luisteren naar wat hun klanten willen en hoe daar eventueel via de producten en diensten beter op kan worden aangesloten. Ook gaan behoudende ondernemers veelal niet actief op zoek naar mogelijke verbeteringen aan producten en diensten. Ondernemers die de rol van marktzoeker actiever invullen sturen meer op de wen-

10

sen van de klant. Middelen die hiervoor veelal gehanteerd worden zijn markten klanttevredenheidsonderzoeken. Ook zorgt een actieve marktzoeker ervoor dat de klant voldoende geïnformeerd is over zijn producten. 2 . 2 . 5 I nno va t o r: b r eng e r va n ve r ni eu w in g Door de invoering van gereguleerde marktwerking en vraaggestuurd ondernemen in de zorgsector zijn er ook meer mogelijkheden ontstaan voor innovatie. De ondernemersrol innovatie staat voor verandering en vernieuwing. Binnen het domein van het introduceren van innovaties kan de intensiteit waarmee deze rol wordt uitgeoefend variëren. Een behoudende ondernemer op het gebied van innovatie zorgt er voornamelijk voor dat de onderneming goed draait en blijft draaien. Deze groep onderneemt weinig activiteiten op het gebied van innovatie en verandering en zal niet actief op zoek gaan naar nieuwe diensten of markten. Ook zullen de behoudende ondernemers niet snel reageren op innovaties van andere bedrijven. Ondernemers die zich intensiever met innovatie bezighouden, zoeken actief naar productinnovaties en nieuwe ontwikkelingen, en implementeren elders opgedane inspiratie op een goede en snelle manier. 2 . 2 . 6 R i s ic on em e r: du rv en te g ro e ie n Ten slotte wordt er vanuit risico-oogpunt gekeken naar de ondernemers in de zorg. Het nemen van risico houdt in dat de ondernemer voor eigen risico en rekening zaken doet. In het verleden was er weinig sprake van dynamiek en marktwerking binnen de zorg. Nu dit aan het toenemen is, zijn de ondernemers ook meer geneigd zich op te stellen als risiconemer. De rol risiconemer kan verschillend toegepast worden. Ondernemers in de zorg kunnen behoudend ondernemen of juist veel risico nemen. De behoudende ondernemers zijn risico-avers en zullen ervoor zorgen dat het bedrijf zo min mogelijk risico loopt. Deze ondernemers zullen nieuwe ontwikkelingen niet volgen wanneer er risico's aan verbonden zijn, zelfs niet als deze nieuwe ontwikkelingen het bedrijfsproces kunnen verbeteren. Bij de ondernemers die meer risico willen lopen kunnen ook twee groepen onderscheiden worden. Er zijn ondernemers die wel risico willen nemen als het ten goede komt aan de bedrijfsvoering, maar die nooit de continuïteit van het bedrijf op het spel zetten. Anderen zetten wel de continuïteit van het bedrijf op het spel in de zoektocht naar nieuwe producten, marktinnovaties en nieuwe oplossingen.

2.3

Methodologie Binnen de zorgsector kunnen verschillen bestaan tussen de deelsectoren op het gebied van ondernemerschap. Een deelsector kan bijvoorbeeld buitengewoon innovatief zijn, terwijl in een andere deelsector het accent juist op kostenbeheersing ligt. Om meer inzicht te krijgen in de deelsectoren heeft EIM een ondernemersenquête uitgevoerd onder 40 ondernemers in de zorgsector. Door het toekennen van een score aan een ondernemersrol per onderneming, kan bepaald worden met welke intensiteit ondernemers hun ondernemersrol uitoefenen. De ondernemersrol 'manager' is opgebouwd uit drie onderdelen, namelijk HRM, kostenbeheersing en het hebben van een missie, visie en strategie. Deze drie onderdelen bestaan vervolgens weer uit een aantal vragen. Het onderdeel HRM bestaat uit de volgende vijf deelvragen:1) Worden er regelmatig functioneringsgesprekken gehouden? 2) Worden er werkafspraken gemaakt? 3) Vindt er coaching plaats? 4) Is er een opleidingsplan voor het personeel opgesteld? en 5) Is

11

er een HRM-specialist in dienst? Een ondernemer die alle vijf HRM-vragen bevestigend heeft beantwoord krijgt 10 punten. Het onderdeel kostenbeheersing is opgebouwd uit vier deelvragen: 1) Is de onderneming actief op zoek naar samenwerkingsverbanden? 2) Wordt er gebruik gemaakt van ICT-toepassingen? 3) Wordt er gebruik gemaakt van databasesystemen? 4) Worden bij aankopen en investeringen meerdere offertes aangevraagd? Ook bij het onderdeel kostenbeheersing kan een ondernemer maximaal 10 punten scoren. Bij het derde onderdeel van de rol 'manager' wordt gevraagd of de onderneming een missie, visie en/of strategie heeft. Ook bij dit onderdeel zijn maximaal 10 punten te behalen. Vervolgens wordt de managersscore berekend door per onderneming het gemiddelde te berekenen van de HRM-score, de kostenbeheersingsscore en de missie-, visie- en strategiescore. Hoe hoger de managersscore, des te intensiever is de ondernemer bezig op het gebied van management. De ondernemersrol 'marktzoeker' bestaat uit 4 onderdelen die alle vier 2,5 punten op kunnen leveren bij een bevestigend antwoord. Voor deze ondernemersrol worden de volgende vragen gesteld: 1) Doet u marktonderzoek? 2) Besteedt u aandacht aan marketing? 3) Voert u weleens een klanttevredenheidsonderzoek uit? 4) Kijkt uw onderneming ook naar kansen in andere markten? Net als bij de marktzoeker kan de ondernemer bij de rol van innovator maximaal 10 punten scoren die verdeeld zijn over vier deelvragen: 1) Doet uw onderneming wel eens iets dat nieuw is voor het bedrijf? 2) Doet uw onderneming wel eens iets dat nieuw is voor de branche? 3) Doet uw onderneming wel eens iets dat nieuw is voor Nederland? 4) Beschouwt u uw onderneming als pionier? Verder is per onderneming een score bepaald voor het nemen van risico's. Een onderneming die wel eens risico's neemt waarmee de continuïteit van het bedrijf op het spel gezet wordt, krijgt 5 punten. Verder kan een onderneming waarin relatief veel eigen vermogen is geïnvesteerd als risicozoekend gezien worden. De ondernemer loopt buiten de onzekere inkomsten ook het risico veel van de eigen middelen te verliezen. Een onderneming met 50% eigen vermogen krijgt een score van 2,5 en een onderneming die volledig gefinancierd is met eigen vermogen 5. Tot slot is de ondernemers gevraagd een oordeel te geven over het ondernemersklimaat. Het klimaat kan als slecht (2 punten), matig (4 punten), (voldoende (6 punten), goed (8 punten) en als zeer goed (10 punten) worden beoordeeld.

12

3

Ondernemersrollen in de deelsectoren

Gemiddeld voor de hele sector werd het ondernemersklimaat als bijna voldoende ervaren met een score van 5,3. Veel genoemde knelpunten zijn het financieringsstelsel met de zorgverzekeraars, de vaste tarieven en de als erg streng ervaren regelgeving van de overheid. Wel overheerst het gevoel dat het ondernemersklimaat de laatste jaren steeds beter wordt als gevolg van nieuw overheidsbeleid. De rol van risiconemer is over het algemeen zeer behoudend. De ondernemers in de zorgsector nemen relatief weinig risico en zien zichzelf op de eerste plaats als instelling die mensen beter maakt. Het ondernemerschap, het maken van winsten en het doen van innovaties komen veelal op de tweede plaats. Dat is ook te zien bij de intensiteit van het innoveren en het marktzoekgedrag. Wel is enige voorzichtigheid geboden bij deze resultaten. De vijf onderdelen kunnen elkaar namelijk beïnvloeden. Een ondernemer in de zorgsector kan erg behoudend zijn omdat hij dat gewend is, maar wellicht speelt het slechte ondernemersklimaat ook een rol. In een minder goed ondernemersklimaat zal een ondernemer wellicht minder risico's willen en durven nemen. Ook is het mogelijk dat een ondernemer zich wel innovatief en marktgericht wil ontplooien, maar dat hij wordt tegengehouden door de weten regelgeving. De ondernemersrol manager wordt vrij intensief uitgevoerd met een gemiddelde score van 8. Vanwege de marktwerking en het financieringsstelsel is het van belang om de kosten zo laag mogelijk te houden om kostendekkend te zijn. Ook het verkrijgen en behouden van personeel is in een periode van een krappe arbeidsmarkt cruciaal voor een goede bedrijfsvoering. De grotere zorgondernemingen hebben ook veelal een HRMspecialist in dienst. De gemiddelde scores van de deelsectoren in de zorg zijn weergegeven in figuur 2. figuur 2

Ondernemersrollen in de zorgsector*

Management 10 8 6 Ondernemersklimaat

4

Marktzoekgedrag

2 0

Risico's

Innovatie

* Gemiddelde waarden van de 40 geïnterviewde ondernemingen. Een ondernemersrol kan een waarde hebben tussen 0 en 10. Bron: EIM, 2008.

13

3.1

Thuiszorg In de thuiszorg wordt door de ondernemers aangegeven dat de invoering van marktwerking zorgt voor meer ruimte. Wel vinden de ondernemers het moeilijk om de wijzigingen in de regelgeving uit te voeren. Vanuit de brancheorganisatie wordt verder gewezen op het personeelstekort en het onder druk komen staan van de prijzen. Het ondernemersklimaat wordt door twee ondernemers als slecht beoordeeld en door één ondernemer als goed. Het is opvallend dat de kleinste ondernemer (40 werkzame personen) het ondernemersklimaat goed noemt en dat de grotere ondernemingen het klimaat als matig beoordelen. De twee ondernemers die het klimaat als matig beoordeelden, gaven aan dat de marktwerking verbeterd kan worden, dat de administratieve lasten hoog zijn en dat de overheid geen duidelijke visie had. Het beeld van de ondernemers komt overeen met het beeld van de branchevereniging Branchebelang Thuiszorg Nederland. De branchevereniging gaf in het interview aan dat er te veel regelgeving is en een te beperkte cliëntkeuze. Op het gebied van management scoren de twee grote ondernemingen in de thuiszorg erg hoog. De kleinere onderneming vervult deze ondernemersrol duidelijk minder intensief en wellicht is het voor kleinere ondernemers ook minder noodzakelijk. Voor een kleine onderneming is het bijvoorbeeld niet altijd noodzakelijk om een HRM-specialist in dienst te hebben of een opleidingsplan voor medewerkers op te stellen. Op het gebied van kostenbeheersing zijn alle drie de ondernemers in de thuiszorg actief te noemen. Alle drie de ondernemingen vragen meerdere offertes aan en maken gebruik van databasesystemen. Het actief zoeken naar samenwerkingsverbanden wordt alleen door de twee grote ondernemers gedaan. Twee van de drie ondernemingen in de thuiszorg hadden een missie en visie vastgelegd. Van deze twee ondernemingen werd de missie en visie door slechts één onderneming regelmatig geüpdatet. Het argument om de missie en visie niet aan te passen was 'omdat hij nog voldoet'. Van de drie ondervraagde ondernemingen had slechts één onderneming een strategie vastgelegd, namelijk de grootste onderneming. Op het gebied van marktzoekgedrag blijken grote verschillen te bestaan tussen de bedrijven in de thuiszorg. De grootste onderneming, met 4800 werkzame personen, past alle kenmerken van een marktzoeker toe in de bedrijfsvoering. Deze onderneming is ook het meest veelzijdig in de diensten die zij aanbiedt. De twee andere ondernemingen voeren weliswaar ook klanttevredenheidsonderzoeken uit, maar doen geen marktonderzoek, hebben weinig aandacht voor marketing en kijken ook niet naar nieuwe kansen in andere markten. De drie ondervraagde ondernemingen in de thuiszorg doen allemaal wel eens iets dat nieuw is voor het bedrijf. De twee grotere bedrijven geven aan tevens innovaties te doen die nieuw zijn voor de branche. De grootste onderneming innoveert tevens op landelijk niveau en ziet zichzelf als pionier. Een voorbeeld van een innovatie op landelijk niveau is het afstemmen van het zorgaanbod naar specifieke doelgroepen zoals cultuur of taal. Ook op het gebied van het nemen van risico zijn grote verschillen te zien tussen de drie thuiszorgaanbieders. De grootste zorgaanbieder, die erg actief zoekt in nieuwe markten en zich erg inzet op het gebied van innovaties, blijkt ook relatief

14

veel risico's te nemen. De onderneming neemt in haar activiteiten risico's die de continuïteit van de onderneming op het spel zetten. Hiermee wijkt deze onderneming erg af van de zorgsector in het algemeen en ook van de twee andere zorgaanbieders in de thuiszorg waarvan de bedrijfsvoering risicomijdend te noemen is. figuur 3

Ondernemersrollen in de thuiszorg Huishoudhulp, intramurale en extramurale zorg, w oonvoorzieningen, jeugdgezondheidszorg, cursussen en w inkels voor thuiszorgproducten (w p 4800)

Management 10 8 6 4 2 0

Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Thuiszorg en huishoudelijke hulp (w p 350)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Thuiszorg (w p 40)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

15

3.2

Verpleeg- en verzorgingstehuizen De afgelopen 20 jaar is het aantal personen dat woonachtig is in instellingen en tehuizen afgenomen. Er is een trend waarneembaar dat mensen langer thuis blijven wonen. Wel zijn de totale uitgaven aan verpleeg- en verzorgingstehuizen in deze periode gestegen1. De ondernemers in deze branche geven aan dat het nieuwe financieringsstelsel grote invloed op het ondernemerschap heeft. Verder wordt aangegeven dat er een nieuw regime ontstaat van vastgoedhandelaren. Het ondernemersklimaat wordt door de drie ondervraagde ondernemingen slecht tot matig ervaren. Er wordt aangegeven dat de meeste managers in deze sector te weinig innovatief zijn en gevangen zitten in de strakke wetgeving. Verder verslechteren de bezuinigingen van de overheid het ondernemersklimaat en vinden cliënten de aangeboden zorg te vanzelfsprekend. De rol van manager wordt door de drie ondernemers in de verpleeg- en verzorgingstehuizen vrij actief ingevuld, wat overeenkomt met het algemene beeld in de zorgsector. Ook bij de verpleeg- en verzorgingstehuizen blijkt dat de grotere ondernemingen de rol van manager intensiever invullen dan de kleinere ondernemingen. De drie ondernemingen houden allen functioneringsgesprekken, maken werkafspraken, doen aan coaching en bieden opleidingstrajecten aan. Eén onderneming had een HRM-specialist in dienst. Ook besteden de ondernemers veel aandacht aan kostenbeheersing en hebben ze een missie en visie op het bedrijf vastgelegd. Op het gebied van marktzoeker hebben alle drie ondernemingen aangegeven op zoek te zijn naar kansen in andere markten. Klanttevredenheidsonderzoeken worden regelmatig uitgevoerd. Marktonderzoek wordt alleen gedaan door de kleinste onderneming (27 werkzame personen) die erg innovatief is en naar eigen zeggen grote risico's neemt. De ondernemers in de verpleeg- en verzorgingstehuizen zijn allen actief op het gebied van innovatie. Twee ondernemers hebben iets nieuws gedaan voor het bedrijf. Zo heeft één onderneming plannen voor het verhuren van woonruimte. Een andere onderneming zei een innovatie te hebben die nieuw voor Nederland is. Deze ondernemer heeft als eerste in Nederland ontwikkelde leefplannen op een nieuwe manier geïmplementeerd. Deze ondernemer ziet zichzelf ook als pionier. Qua risicoprofiel zijn er grote verschillen tussen de kleine innovatieve onderneming en de grotere ondernemingen. De kleinere onderneming is voor 95 procent gefinancierd uit vreemd vermogen en neemt nu en dan risico's waarmee de continuïteit van de onderneming op het spel gezet wordt.

1

16

CBS, bevolkingstrends, 4 e kwartaal 2004.

figuur 4

Ondernemersrollen in de verpleeg- en verzorgingstehuizen Verpleging, dagbegeleiding, huishoudelijke hulp, intramurale thuiszorg (w p 27)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Verpleging en verzorging (w p 350)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Extramurale zorg (w p 700)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

17

3.3

Gehandicaptenzorg De uitgaven in de gehandicaptenzorg zijn van 2005 tot en met 2006 aanzienlijk toegenomen, namelijk van 5,2 miljard euro tot 5,9 miljard euro. De sector gehandicaptenzorg is ook aan het veranderen. De ondernemingen gaan zich steeds meer toeleggen op dagbesteding. Ook de marktwerking, andere financiering van de zorg en veranderde regelgeving zorgen voor een ander ondernemersklimaat. Vanuit de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) wordt het ondernemersklimaat als matig beoordeeld. De ondernemers in de gehandicaptenzorg willen ondernemen en moeten dat ook van de overheid. Door de regelgeving ontbreekt veelal de ruimte voor ondernemerschap terwijl de risico's wel aanwezig zijn. Ook worden de administratieve lasten als hoog ervaren. Op de vraag hoe de ondernemers het ondernemersklimaat vinden wordt door de drie ondervraagde ondernemingen zeer verschillend geantwoord. De antwoorden varieerden van matig, via voldoende tot zelfs goed. De ondernemer die het klimaat als matig beoordeelde vond de overheid bureaucratisch en stroperig. De ondernemer die aangaf dat het klimaat goed te noemen is, gaf aan dat er goede afspraken met de zorgverzekeraars gemaakt zijn en dat ze zelfs activiteiten in andere regio's hebben opgezet. Op het gebied van management zijn de ondernemingen in de gehandicaptenzorg actief te noemen. De drie ondernemingen zijn actief op bijna alle aspecten van HRM en kostenbeheersing en hebben bovendien allen een missie, visie en strategie vastgelegd. Ook de rol van marktzoeker wordt intensief ingevuld door de ondervraagde ondernemers in de gehandicaptenzorg. Deze drie ondernemers scoren op dit gebied aanzienlijk hoger dan een gemiddelde onderneming in de zorgsector. Van de drie ondervraagde ondernemers in de gehandicaptenzorg zijn er twee actief bezig met innovatie. De innovatieve ondernemers hebben beiden iets nieuws voor Nederland gedaan. Eén ondernemer heeft medewerkers met een laptop op pad gestuurd om te onderzoeken of de dienstverlening verbeterd kan worden. Ook had de ondernemer plannen voor het verhuren van woonruimte. De verschillen in ondernemingsfinanciering zijn groot. Er zijn ondernemingen die vrijwel geheel met eigen vermogen gefinancierd zijn. Andere ondernemingen zijn juist vrijwel geheel met vreemd vermogen gefinancierd. De VGN schat dat de ondernemingen in de gehandicaptenzorg gemiddeld met 23% eigen vermogen gefinancierd zijn. Op het gebied van risico nemen zijn de ondervraagde ondernemers behoudend. Geen van de drie ondernemingen neemt risico's die de continuïteit van het bedrijf op het spel zetten.

18

figuur 5

Ondernemersrollen in de gehandicaptenzorg Assistentie voor Algemene Dagelijkse Levensverrichtingen voor lichamelijk gehandicapten (w p 2000)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Wonen en vrijetijdsbesteding verstandelijk gehandicapten. Wonen voor mensen met verstandelijke handicap (w p 2300)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Wonen, dagactiviteiten, en w erken voor mensen met een beperking (w p1800)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

19

3.4

Huisartsen In 1981 bezocht 69,7 procent van de bevolking minimaal één keer per jaar de huisarts. In de jaren negentig liep het percentage van de bevolking dat de dokter bezocht op tot 76 procent, om vervolgens in 2005 weer af te nemen tot 73 procent. Rekening houdend met de veroudering was het aandeel van de bevolking dat minimaal één keer per jaar de huisarts bezocht in 2005 slechts één procentpunt hoger dan in 1981. Wel is er een verschuiving waarneembaar van huisbezoeken naar telefonische consulten (bron: CBS, Gezondheid en zorg in cijfers 2006, pagina 34). In totaal bedroegen de uitgaven aan huisartsenzorg in 2006 2,3 miljard euro. Het ondernemersklimaat wordt door ondernemers/huisartsen zeer verschillend beoordeeld. De ondernemer die het klimaat als onvoldoende beoordeelde gaf aan dat er praktisch geen marktwerking bestond door de vastgestelde budgetten van de overheid. De ondernemer die het klimaat als matig beoordeelde vond dat er weinig ruimte voor ondernemerschap was. Extra inspanningen worden namelijk niet beloond door het systeem van toegekende budgetten. De onderneming die het klimaat als goed beoordeelde was met 245 werknemers relatief groot voor de huisartsenbranche. Deze onderneming vond dat er een goede balans bestond tussen de steun en de lasten van de overheid. De ondernemers geven aan dat het ondernemersklimaat de afgelopen twee jaar sterk veranderd is. De ondernemer die het klimaat als goed beoordeelde, gaf wel aan dat het ondernemersklimaat de afgelopen twee jaar verslechterd is. Verder treedt er een verschuiving op van de eerste- naar de tweedelijnszorg. Tot slot merken de huisartsen dat het steeds drukker wordt door de vergrijzing. Hierdoor moeten meer taken gedelegeerd worden en is het ondernemerschap steeds belangrijker aan het worden. Twee van de drie ondernemingen in de huisartsensector zijn buitengewoon actief op het gebied van management. Met name ondernemingen met een grote verscheidenheid aan diensten en producten hechten veel belang aan het management en het in kaart brengen van de wensen van de klant. De ondernemer met de kleinste praktijk (4 werkzame personen) biedt alleen huisartsenzorg aan en is duidelijk minder intensief bezig op het gebied van management. Men richt zich voornamelijk op het verlenen van gezondheidszorg. Ondernemers kijken naar kansen in andere markten. Er wordt gekeken naar de thuiszorg en eerstelijnspsychologie, maar ook naar mogelijkheden om taken van de tweedelijnszorg over te nemen en het opzetten van servicepunten in andere woonwijken. De ondernemingen doen ook aan marktonderzoek en klanttevredenheidsonderzoek. De kleinere huisartsenpraktijk die alleen huisartsenzorg aanbiedt, is niet actief op het gebied van marktzoekgedrag. Alle ondervraagde ondernemers in de huisartsenzorg zijn actief bezig met innovatie. Met name in de ketenzorg zijn nieuwe protocollen ontwikkeld. Verder is het bij een huisartsenpost mogelijk om via internet afspraken te maken, recepten aan te vragen en informatie in te winnen. Twee huisartsenposten hebben een innovatie ontwikkeld die ook nieuw voor Nederland was, namelijk de mogelijkheid bieden van een zwangerschapsecho en het ontwikkelen van een nieuw protocol. Op het gebied van het nemen van risico zijn de huisartsenondernemers vrij behoudend. Geen van de drie ondernemers zal risico's nemen waarmee de continuï-

20

teit van het bedrijf op het spel gezet wordt en bovendien zijn de ondernemingen grotendeels gefinancierd met vreemd vermogen. Hiermee nemen de huisartsen gemiddeld minder risico dan in de zorgsector in het algemeen. figuur 6

Ondernemersrollen in de huisartsenzorg Huisartsenzorg, f ysiotherapie, f armacie, f acilitaire ondersteuning (w p 245)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Huisartsenzorg, ketenzorg diëtenzorg, psycho-sociale begeleiding, chirurgische verrichtingen, oogonderzoek, harten vaatziekten en preventie (w p 7)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Huisartsenzorg (w p 4)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

21

3.5

Apothekers In de apothekersbranche zijn er flinke veranderingen. Eén van de veranderingen heeft betrekking op de onderhandelingen met de zorgverzekeraars. Voorheen werden deze onderhandelingen door de zorgverzekeraars onderling gedaan, nu worden ze door de apothekers zelf gevoerd. De vijf ondervraagde apothekers beoordelen het ondernemersklimaat van slecht, matig tot voldoende. Met name bureaucratie wordt genoemd als knelpunt, maar ook de stroef lopende onderhandelingen met de zorgverzekeraars. De rol van manager wordt verschillend ingevuld door de apothekers. Op het gebied van HRM zijn ze allen actief te noemen en twee apothekers hebben een HRM-specialist in dienst. Ook op het gebied van kostenbeheersing zijn de ondernemers actief te noemen. Ze maken allen gebruik van ICT-oplossingen en databases. Drie van de vijf ondervraagde apothekers waren actief op zoek naar samenwerkingsverbanden en vier van de vijf apothekers vragen meerdere offertes aan bij investeringen. Vier van de vijf apothekers hebben een missie en visie vastgelegd en drie van de vijf hebben ook een strategie die regelmatig geüpdatet wordt. Op het gebied van marktzoekgedrag blijkt duidelijk een verschil te bestaan tussen grotere en kleine ondernemingen in de apothekersbranche. De grootste ondervraagde onderneming (150 werkzame personen) blijkt als enige marktonderzoek uit te voeren en actief op zoek te zijn naar kansen in andere markten. Deze apotheek heeft onlangs een apotheek in Duitsland geopend. Verder hebben drie apothekers aandacht voor marketing. Wel voeren ze allemaal klanttevredenheidsonderzoeken uit. Van de vijf ondervraagde ondernemers in de apothekersbranche zijn er drie actief bezig met innovatie. Twee van deze ondernemers zien zichzelf ook als pionier. Eén van de pioniers gaf aan dat hij een van de eerste in Nederland was met een medicijnrobot. Hij wil het systeem in de toekomst koppelen met het buitensysteem. Verder heeft deze ondernemer zich onderscheiden van de branche door als eerste een samenwerkingsplan voor jeugd en gezin en een consultatiebureau voor ouderenzorg op te zetten. Ook een andere apotheker heeft een medicijnrobot ingevoerd. Deze innovatie was nieuw voor zijn bedrijf, maar niet voor de branche. De apothekersbranche is over het algemeen risicomijdend. Veelal zijn de ondernemingen gefinancierd met vreemd vermogen en slechts één van de vijf ondernemers onderneemt activiteiten waarmee de continuïteit van de onderneming op het spel gezet wordt.

22

figuur 7

Ondernemersrollen apothekers Geneesmiddelenverstrekking (w p 15)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Geneesmiddelenverstrekking (w p 150)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie


Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

23


Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie


Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

3.6

Tandartsen Het tandartsbezoek is aanzienlijk toegenomen in de periode 1981-2005. In 1981 bezocht 62,2 procent van de bevolking één of meer keer per jaar de tandarts. In 2005 bedroeg dat percentage 80,2 procent1. De totale uitgaven aan tandartsbezoek bedroegen € 1,9 miljard in 2006. De ondervraagde tandartsen beoordelen het ondernemersklimaat goed. De tandartsen geven aan dat er genoeg ruimte is om een eigen praktijk te beginnen vanwege het grote adressenbestand. Bovendien kun je in zekere mate zelf bepalen hoeveel ondernemer je wilt zijn. Vanuit de brancheorganisatie voor tandartsen wordt echter naar voren gebracht dat het ondernemersklimaat matig is. Er wordt aangegeven dat er weinig noodzaak voor ondernemerschap aanwezig is. Verder melden de ondervraagde tandartsen dat het ondernemersklimaat verbetert. Er ontstaan groter praktijken en mondhygiënisten krijgen meer een zelfstandige status. Wel wordt het afsluiten van nieuwe contracten met zorgverzekeraars als een knelpunt in de bedrijfsvoering gezien. Deze contracten blijken in de praktijk erg veel tijd te kosten. De ondernemersrol 'manager' wordt door de tandartsen niet erg intensief ingevuld. Wel dient opgemerkt te worden dat het betrekkelijk kleine ondernemingen

1

24

CBS, Gezondheid en zorg in cijfers 2006.

betreft. Het is zeer aannemelijk dat de grotere praktijken en centra in deze sector een zwaarder accent op het managen leggen. Van de twee ondernemers houdt er één functioneringsgesprekken. Coaching wordt door beide tandartsen toegepast. Op het gebied van kostenbeheersing zijn de drie ondernemers actief. Ze maken beiden gebruik van ICT-oplossingen en databases. Wat marktzoekgedrag betreft verschillen de twee ondernemingen sterk van elkaar. De mondhygienist heeft aandacht voor marketing, doet klanttevredenheidsonderzoeken en kijkt bovendien naar kansen in andere markten. Deze mondhygiënist heeft onlangs haar praktijk uitgebreid door een tandarts in dienst te nemen. De tandartsenpraktijk met vijf werkzame personen onderneemt geen activiteiten in de rol van marktzoeker. De tandartsen zijn actief bezig met innovatie. Ze gaan mee met nieuwe producten en materialen. De praktijk voor mondhygiënisten heeft als eerste in Nederland een tandarts in dienst genomen voor het aanbieden van nieuwe diensten. Eén ondernemer neemt risico's die de continuïteit van de onderneming op het spel kunnen zetten. Deze ondernemer is voor 25 procent gefinancierd met eigen vermogen. De andere is volledig gefinancierd uit eigen vermogen. figuur 8

Ondernemersrollen tandartsen Mondhygiënisten- en tandartsendiensten (8)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Tandartsendiensten (5)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

25

3.7

Diëtisten Het ondernemersklimaat wordt ook door de diëtisten verschillend ervaren. De beoordeling varieert van slecht, matig tot zelfs goed. De ondernemers die minder positief over het ondernemersklimaat oordelen ervaren de invloed van de overheid en de zorgverzekeraars als demotiverend en onduidelijk. Met name de ingevoerde 150 euro eigen risico heeft voor een drempel voor de patiënten gezorgd. De onderneming die het klimaat als goed beoordeelde ziet genoeg mogelijkheden op de markt en heeft genoeg ruimte om te ondernemen. De verschillen tussen de drie diëtisten zijn opvallend aangezien het bij alle drie kleine bedrijven betreft. Wel hebben de ondernemers het idee dat het ondernemersklimaat de laatste jaren verbeterd is. Hierdoor zijn grotere praktijken ontstaan. Twee van de drie diëtisten houden functioneringsgesprekken en maken werkafspraken. Coaching wordt door alle diëtisten toegepast. Geen van de diëtisten had een HRM-specialist in dienst. Wel bieden allen opleidingstrajecten aan. Ook op het gebied van kostenbeheersing zijn de ondernemers actief. Ze maken allen gebruik van ICT-oplossingen en databases en vragen meerdere offertes aan. Ondanks dat de diëtisten relatief kleine ondernemingen zijn, hebben ze alle drie een missie en visie vastgelegd en één diëtist heeft een jaarlijkse strategie. Van de drie ondervraagde ondernemers in de diëtistenbranche doet één ondernemer aan marktonderzoek en onderzoek naar kansen in andere markten. Wel hebben ze alle drie aandacht voor marketing, maar slechts één voert klanttevredenheidsonderzoeken uit. Op het gebied van innovatie zijn twee van de drie ondervraagde diëtisten actief. Ze gaan mee met nieuwe producten en materialen. Eén van de ondernemers biedt de unieke service aan dat hij sporters helpt en begeleidt en noemt zichzelf om deze reden ook een pionier. Over het algemeen zijn de ondervraagde diëtisten risicomijdend. Wat betreft de financiering zijn er grote verschillen, maar geen van de diëtisten neemt ooit risico's waarmee de continuïteit van de onderneming op het spel gezet wordt. figuur 9

Ondernemersrollen diëtisten Dieetadviezen (w p 10)

Ondernemersklimaat

Risico's

26


Marktzoekgedrag

Innovatie

Voedingsadvies, pedicure, fysiotherapie (w p 8)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

V oedingsadvies (w p 2)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

3.8

Ziekenhuizen De ziekenhuizen beoordelen het ondernemersklimaat van matig tot voldoende. Ze gaven aan dat er op bepaalde gebieden wel een duidelijke marktvraag klinkt, maar dat 'de zorgsector' nog niet dusdanig ondernemend is dat hier accuraat op ingespeeld kan worden. De rol van manager wordt zeer intensief uitgevoerd door de ziekenhuizen. Met twee tienen en een score van 7,5 zitten de ziekenhuizen beduidend boven het gemiddelde in de zorgsector. Wel dient opgemerkt te worden dat de ondernemingen relatief groot zijn en dat een intensieve managementrol voor grote ondernemingen noodzakelijker is dan voor kleinere ondernemingen. Vrijwel alle aspecten van HRM, kostenbeheersing en missie, visie en strategie worden genoemd. Ook op het gebied van marktzoekgedrag scoren de ziekenhuizen bovengemiddeld. Er wordt door de ziekenhuizen veel aandacht besteed aan marktonderzoek, marketing en klanttevredenheidsonderzoeken. Twee van de drie ziekenhuizen kijken ook naar kansen in andere markten dan waar ze zelf actief op zijn. De innovaties bij de ziekenhuizen variëren van staarbussen en taxi's om mensen met staar op te kunnen halen tot nieuwe procedures, ketenzorg en andere samenwerkingsverbanden. Één van de ziekenhuizen heeft als eerste in Nederland een specialistisch darmcentrum opgezet. Twee van de drie ziekenhuizen geven

27

aan dat de innovaties deels zelf zijn gevonden en deels zijn overgenomen van andere ondernemingen. Twee van de drie ziekenhuizen zien zichzelf eveneens als een pionier in hun vakgebied. De ondernemingen in de ziekenhuisbranche kunnen als zeer innovatief bestempeld worden. Buiten dat de ziekenhuizen veel doen aan management, marktzoeken en innoveren, zijn ze ook bereid om risico's te nemen die de continuïteit van de onderneming op het spul kunnen zetten. De ziekenhuizen zijn grotendeels gefinancierd met vreemd vermogen. figuur 10

Ondernemersrollen ziekenhuizen Oogheelkudige zorg (w p 400)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Specialisten, uitgezonderd psycho, hersenen en hart (w p 3000)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Klinisch ziekenhuis (w p 3500)

Ondernemersklimaat

Risico's

Bron: EIM, 2008.

28


Marktzoekgedrag

Innovatie

3.9

Welzijn, maatschappelijke dienstverlening Het ondernemersklimaat wordt beoordeeld van matig tot voldoende. Een positieve verandering is de verandering van het belastingklimaat. Door de wijziging in het belastingstelsel is de kinderopvang aanzienlijk goedkoper geworden vergeleken met vroeger. De ondernemersrol 'manager' wordt vrij intensief ingevuld. Alle ondervraagde ondernemers houden functioneringsgesprekken en maken bovendien werkafspraken. Verder geeft de instantie voor verslavingszorg aan dat ze een vitaliteitscoach en een vertrouwenspersoon in dienst hebben. Ook op het gebied van kostenbeheersing zijn de ondernemers actief te noemen. Alle drie ondervraagde ondernemers geven aan een missie en visie te hebben en deze ook regelmatig aan te passen. De onderneming actief in de verslavingszorg noemt 'smart' ondernemen. Zij controleren de missie aan de hand van de doelstellingen. Een van de drie ondernemers hanteert een duidelijke strategie, en geeft ook aan deze strategie regelmatig bij te stellen. De drie ondervraagde bedrijven besteden veel aandacht aan de wensen van klant en patiënt. Ze zijn actief op het gebied van marktonderzoek, marketing en klanttevredenheidsonderzoek. De kinderopvang geeft aan geen gebruik te maken van marktonderzoek. Eén van de ondernemingen zegt ook naar andere markten te kijken dan waar de onderneming op dit moment actief is. De branche voor de zorg en maatschappelijk dienstverlening lijkt zeer innovatief te zijn. Alle drie de ondernemingen geven aan pioniers te zijn in hun vakgebied. Zo heeft de verslavingszorg family care ontwikkeld, waarbij ze ook intensieve trainingen doen met de sociale omgeving van de patiënt: de familie en het werk. De onderneming actief in de eerstelijns gezondheidszorg kwam met de eerste gecertificeerde gezondheidswebsite. De kinderopvang huist in een boerderij om zo extra mogelijkheden te bieden aan de kinderen. Twee van de drie ondernemingen in de branche lijken risicozoekend te zijn. Ze zijn geheel gefinancierd met eigen vermogen en nemen risico's die de continuïteit van de onderneming in gevaar kunnen brengen. figuur 11

Ondernemersrollen welzijn, maatschappelijke dienstverlening. V erslavingszorg (w p 55)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

29

Huisvesting, facilitaire zaken en ICT (w p 40)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Kinderopvang (w p 90)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

3.10 Geestelijke gezondheidszorg De uitgaven aan geestelijke gezondheidszorg bedragen in 2006 4,2 miljard euro. Binnen de branche voor geestelijke gezondheidszorg wordt steeds meer gesproken over marktwerking. Marketing krijgt steeds meer aandacht binnen de onderneming en het ondernemersklimaat wordt steeds concurrerender. De financiering verandert ook, en internet speelt een steeds centralere rol in de dienstverlening. Het ondernemersklimaat wordt door de ondernemers in de geestelijke gezondheidszorg als matig ervaren. De concurrentie is sterk in deze branche, maar het is niet toegestaan om reclame te maken. Om deze reden is het moeilijk om een bedrijf onder de aandacht van de klanten te brengen. De ondernemersrol 'manager' wordt erg intensief uitgeoefend. De drie ondernemingen in deze branche behaalden alle drie de maximale score op dit gebied, namelijk een tien. Er wordt ook veel aandacht besteed aan de gezondheids- en gemoedstoestand van de werknemers. Alle drie de ondernemingen zijn actief te noemen op het gebied van kostenbeheersing. Jaarlijks worden de ondernemingen doorgelicht en wordt er bekeken op welke punten er bezuinigd kan worden of efficiënter gewerkt kan worden. De ondervraagde ondernemers geven alle drie aan een missie en visie te hebben. Slechts één van deze ondernemingen zegt deze ook regelmatig aan te passen. Een duidelijke strategie wordt ook door alle ondernemingen gehanteerd en regelmatig aangepast.

30

De drie ondervraagde instanties in de geestelijke gezondheidszorg zijn er zeer op gericht om de wensen van de klant, de patiënt, in kaart te brengen. Ze zijn actief op het gebied van marktonderzoek, marketing en klanttevredenheidsonderzoek. Verder wordt er gebruik gemaakt van behandelevaluaties, cliëntenraden, panels en contacten. Ook kansen in andere markten worden onderzocht. Voorbeelden van andere markten zijn het zich toeleggen op toerisme of het aanbieden van zorg die gericht is op traumageoriënteerd letsel. De branche voor geestelijke gezondheidszorg richt zijn innovaties voornamelijk op het internet. Twee van de drie ondernemingen geven aan een pionier te zijn op het gebied van digitale hulpverlening en internetbehandelingen. Deze innovaties zijn vaak zelfverzonnen of overgenomen uit het buitenland of van een ander bedrijf. De ondernemingen in de geestelijke gezondheidszorg zullen nooit de bedrijfsvoering van de onderneming op het spel zetten. Dit is opmerkelijk omdat deze ondernemers bijzonder actief zijn op het gebied van marktzoeken en innoveren. figuur 12

Ondernemersrollen in de geestelijke gezondheidszorg Poliklinische en dagklinische zorg (w p 600)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Zorg aan oorlogsslachtof f ers, veteranen en asielzoekers (w p 200)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

31

Geestelijke zorg, dag- en nachtopvang (w p 1200)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

3.11 Verloskundigen Het ondernemersklimaat wordt beoordeeld van matig tot voldoende. Door één verloskundige werd aangegeven dat er veel onderlinge concurrentie is en dat er geen reclame gemaakt mag worden. Door goede mond-tot-mondreclame hebben ze er toch een goedlopende onderneming van weten te maken. Het takenpakket van de verloskundigen wordt steeds uitgebreider. Waar het vroeger bleef bij bevallingen, is het pakket nu uitgebreid met begeleidingen en controles. De drie verloskundigenpraktijken zijn relatief kleine ondernemingen, en dat vertaalt zich ook in een minder intensief ingevulde managementrol. Op het gebied van HRM zijn de drie ondervraagde ondernemingen niet tot nauwelijks actief. Opvallend is wel dat één van de ondernemingen wel een HRM-specialist in dienst heeft maar verder aangeeft dat er niet aan functioneringsgesprekken wordt gedaan. Alle drie de ondernemingen zijn redelijk actief te noemen op het gebied van kostenbeheersing. Opvallend is wel dat er geen gebruik wordt gemaakt van databasesystemen. De verloskundigen hebben allen een missie en visie. Eén onderneming heeft ook een jaarlijkse strategie. Op de rol van marktzoeker wordt niet intensief gestuurd door de verloskundigen. Wellicht is daar ook minder noodzaak voor in de huidige markt. Er wordt aandacht besteed aan marketing, maar er worden vrijwel geen marktonderzoeken uitgevoerd. Wel wordt de patiënten na afloop gevraagd naar hun ervaringen en meningen. Verder concentreren de verloskundigen zich op de eigen markt en wordt er niet gekeken naar kansen in andere markten. De ondervraagde verloskundigen zijn niet gericht op innovaties. Er worden weliswaar nieuwe dingen gedaan voor het bedrijf, maar niet voor de branche of voor Nederland. Ook op het gebied van risico's zijn de verloskundigen behoudend. Geen van de ondernemingen gaf aan de continuïteit van de onderneming op het spel te zetten.

32

figuur 13

Ondernemersrollen verloskundigen Verloskundigenpraktijk (w p 3)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Verloskundigenpraktijk (w p 3)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Verloskundigenpraktijk (w p 2)

Ondernemersklimaat

Risico's


Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

3.12 Arbodiensten Het ondernemersklimaat wordt door de ondernemers in deze sector beoordeeld van voldoende tot goed. Hiermee oordelen de aanbieders van arbodiensten beduidend positiever dan de gemiddelde zorgonderneming. De ondernemers gaven aan dat er voldoende ontwikkeling in de branche zit en dat er steeds meer gekeken wordt naar preventie en arbeidsmotivatie. Ook hebben wetswijzigingen de afgelopen jaren gezorgd voor meer mogelijkheden om bedrijven op maat te adviseren. Wel ervaren de ondernemers dat veel (grotere) bedrijven zich richten op

33

de al bestaande bedrijven en dat de nieuwe ondernemingen niet altijd dezelfde kansen krijgen. Op het gebied van management zijn grote verschillen waarneembaar, van een onderneming die de rol erg intensief uitvoert tot een onderneming die de rol juist behoudend uitvoert. De behoudende rol van de laatstgenoemde onderneming komt naar alle waarschijnlijkheid ook door de geringe omvang van de onderneming. De rol van marktzoeker wordt door de drie ondernemingen niet heel intensief ingevuld. Het is opvallend dat de onderneming van 20 werkzame personen wel op zoek is naar kansen in andere markten, heel erg innovatief lijkt te zijn, maar geen marktonderzoek uitvoert en ook geen aandacht besteedt aan marketing. De twee andere arbodienstverleners lijken minder innovatief te zijn. De ondervraagde ondernemers kunnen als risicomijdend getypeerd worden. Geen van alle zullen zij keuzes maken die de bedrijfsvoering op het spel kunnen zetten en twee van de drie ondernemingen zijn volledig gefinancierd met vreemd vermogen. figuur 14

Ondernemersrollen arbodiensten Werknemers inzetbaar houden (w p 20)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Arbo verzuimbegeleiding (w p 6)

Ondernemersklimaat

Risico's

34


Marktzoekgedrag

Innovatie

Preventie verzuim (w p 2)

Ondernemersklimaat


Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Bron: EIM, 2008.

3.13 Fysiotherapeuten Het ondernemersklimaat wordt door de drie fysiotherapeuten voldoende tot goed bevonden. Hiermee zijn ze positiever over het ondernemersklimaat dan een gemiddelde ondernemer in de zorgsector. Het klimaat is de afgelopen jaren verbeterd door betere voorlichting door het ministerie van VWS. Op dit moment zijn er weinig beperkingen van de overheid, waardoor goed ondernemerschap mogelijk is. Op managementgebied verschillen de activiteiten sterk per ondernemer. Het houden van functioneringsgesprekken en werkafspraken wordt door twee fysiotherapeuten regelmatig gedaan. Op het gebied van kostenbeheersing zijn twee van de drie fysiotherapeuten erg actief. Een missie en visie is door één praktijk vastgelegd. De drie praktijken hebben aandacht voor marketing en houden klanttevredenheidsonderzoeken. Marktonderzoek wordt niet uitgevoerd en ook wordt er niet gekeken naar kansen in andere markten. Heel erg innovatief zijn de fysiotherapeuten waarschijnlijk niet. Er worden wel diensten en producten ontwikkeld die nieuw zijn voor het bedrijf, maar innovaties op branche- of landelijk niveau komen zelden voor. Ook zien ze zichzelf niet als pionier. De ondervraagde fysiotherapeuten zijn allemaal volledig gefinancierd uit eigen vermogen en er worden geen risico's genomen die de continuïteit van de onderneming op het spel kunnen zetten. Over het algemeen zijn de fysiotherapeuten risicomijdend te noemen.

35

figuur 15

Ondernemersrollen fysiotherapeuten Fysiotherapie, Manuele therapie, medische fitness (w p 4)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Fysiotherapie, Manuele therapie, medische fitness (w p 9)


Ondernemersklimaat

Risico's

Marktzoekgedrag

Innovatie

Fysiotherapie (w p 12)

Ondernemersklimaat

Risico's

Bron: EIM, 2008.

36


Marktzoekgedrag

Innovatie

4

Samenvatting en conclusies

In dit rapport wordt per deelsector in de zorg de mate van ondernemerschap getypeerd aan de hand van een drietal cases. Het rapport is bedoeld om een gevoel te geven van het ondernemerschap in de zorg, zonder daarbij de indruk te willen wekken representatief per deelsector te zijn. Er wordt geschetst hoe het ondernemersklimaat wordt ervaren door de ondernemers in de diverse sectoren van de zorg en welke knelpunten men ondervindt. In totaal 40 bedrijven in de zorgsector, verdeeld over 13 deelsectoren, staan centraal in dit rapport. Uit dit rapport volgt het beeld van het ondernemerschap in de 13 deelsectoren zoals weergegeven in tabel 3.

37

Tabel 3

Samenvatting sectoren

Sectoren Thuiszorg

Beeld Veel ruimte voor ondernemerschap, veel variëteit in ondernemerschap, wijzigingen weten regelgeving van sterke invloed op ondernemersgedrag

Verpleeg- en ver-

Krimpende markt, strakke wetgeving, druk op innovativiteit en branche-

zorgingstehuizen

vervaging, sterke dynamiek vanwege het nieuwe financieringsstelsel

Gehandicaptenzorg

Veel bedrijven concentreren zich op dagbesteding. Regelgeving stringent. Veel aandacht voor marktontwikkeling en professionalisering van de bedrijfsvoering.

Huisartsen

Meer en meer arbeidsdeling en bundeling. Extra inspanningen niet vergoed (budgetten). Marktbewerking en bedrijfsvoering voor grotere centra cruciaal.

Apothekers

Directe onderhandelingen nieuw onderdeel ondernemerschap. Bedrijfsmatig handelen en innovatief ondernemen vormen belangrijke speerpunten voor de apothekers.

Tandartsen

Veel ruimte voor ondernemerschap, grotere praktijken en combinatie met mondhygiëne. Ook aanzienlijke groep 'achterblijvers'. Nieuwe contracten bewerkelijk.

Diëtisten

Veel marktmogelijkheden, rol en houding overheid en zorgverzekeraars vaak onduidelijk, bedrijfskundige professionaliteit nog beperkt, geen risiconemers.

Ziekenhuizen

Grootbedrijf met veel formele activiteiten op de diverse ondernemersrollen. Voor onze maatstaven is een ziekenhuis erg pluriform om goed te kunnen duiden.

Welzijn, maatschap- Veel ruimte voor ondernemerschap: innovatie, toenemende professionalipelijk dienstverle-

teit. Veel aandacht voor klantgerichtheid en vraagsturing. Risicobereid-

ning

heid schijnbaar groot.

Geestelijke ge-

Sterke focus op professionalisering van de bedrijfsvoering. Ook markt-

zondheidszorg

zoeksgedrag en innovatie frequent, echter vanwege schaal niet goed te duiden (vgl. ziekenhuizen).

Verloskundigen

Veel onderlinge concurrentie, focus op bestaande markt, geen openlijke reclame, weinig aandacht voor innovatie en marktontwikkeling.

Arbodiensten

Positief oordeel over ondernemingsklimaat. Steeds meer ruimte voor preventie, niet al te veel innovativiteit en/of marktontwikkeling.

Fysiotherapeuten

Vrij veel ruimte voor ondernemerschap. Gematigde focus op bedrijfsmatig excelleren, innoveren en/of marktontwikkeling.

Bron: EIM, 2008.

Gemiddeld wordt het ondernemersklimaat in de zorgsector als matig ervaren. Veelgenoemde knelpunten zijn het financieringsstelsel met de zorgverzekeraars, de vaste tarieven en de als streng ervaren regelgeving van de overheid. Op dit moment kan een onderneming met een erg grote vraag naar haar producten of diensten, die meer patiënten helpt dan het zorgcontract, verlies lijden. Hierdoor worden extra inspanningen bovenop het zorgcontract niet beloond. Een potentiële prikkel om wachtlijsten terug te dringen wordt hierdoor niet benut. Ook mogen veel zorginstellingen geen reclame maken, waardoor het in de praktijk moeilijk blijkt om als nieuwkomer naamsbekendheid te verwerven. Ook bestaande bedrij-

38

ven in de zorgsector geven aan dat het niet kunnen maken van reclame een groot knelpunt is voor de bedrijfsvoering. Wel overheerst het gevoel dat het ondernemersklimaat de laatste jaren steeds beter wordt als gevolg van nieuw overheidsbeleid. Hieruit blijkt dat verdere verbetering van het ondernemersklimaat noodzakelijk is, maar dat het overheidsbeleid van de afgelopen jaren wel al voor een positieve bijdrage heeft gezorgd. Op het gebied van risico nemen zijn de ondernemers in de zorgsector zeer behoudend. De ondernemers in de zorgsector nemen relatief weinig risico en zien zichzelf op de eerste plaats als organisatie en/of praktijk die mensen beter maakt. Het ondernemerschap, het maken van winst, het doen van innovaties komt veelal op de tweede plaats. Dat is ook te zien bij de intensiteit van het innoveren en het marktzoekgedrag. Wel is enige voorzichtigheid geboden bij deze resultaten. Een ondernemer in de zorgsector kan erg behoudend zijn omdat hij dat gewend is, maar wellicht speelt het slechte ondernemersklimaat ook een rol. In een minder goed ondernemersklimaat zal een ondernemer wellicht minder risico's willen en durven nemen. Ook is het mogelijk dat een ondernemer zich wel innovatief en marktgericht wil ontplooien, maar dat hij wordt tegengehouden door wetten en regelgeving. Op het gebied van management zijn de ondernemers in de zorgsector behoorlijk actief. Vanwege de marktwerking en het financieringsstelsel is het van belang om de kosten zo laag mogelijk te houden om kostendekkend en/of winstgevend te zijn. Ook het verkrijgen en behouden van personeel is in een periode van een krappe arbeidsmarkt cruciaal voor een goede bedrijfsvoering. De grotere zorgondernemingen hebben ook veelal een HRMspecialist in dienst.

39

BIJLAGE I

Referenties

Bruins, A., P.A. van der Hauw en M.J. Overweel (2006). Kansen, uitdagingen en ondernemerschap in de eerstelijnszorg; rapportage eerste fase, EIM, Zoetermeer. CBS: Harmsen, Carel en H. Schapendonk-Maas (2004), Bevolkingsaantal instellingen en tehuizen daalt verder, Bevolkingstrends, 4e kwartaal 2004. CBS (2006), Gezondheid en zorg in cijfers 2006. Harten, Wim van, en Roel Schuring (2003), Ondernemers in de zorg, Koninklijke Van Gorcum, Assen. Hauw, P.A. van der, M.J. Overweel en J.J. Boog (2005), ICT in Zorg en Welzijn; verkennend onderzoek naar het huidige en potentiële gebruik, EIM, Zoetermeer. ING Medinet (2002a), Sectorstudie ondernemen in de thuiszorg, Diemen. ING Medinet (2002b), Brancherapport gezondheidszorg; structuur en beweging, Diemen. ING Medinet (2003a), Themastudie ondernemen in de ouderenzorg, Diemen. ING Medinet (2003b), Sectorstudie huisartsenzorg in transformatie, Diemen. MKB-Nederland (2003a), Vraagsturing in de zorg; mogelijkheden en onmogelijkheden, Delft. MKB-Nederland (2003b), Vijf voorwaarden voor ondernemerschap in de zorg, Delft. MKB-Nederland (2004/2005), Marktwerking fysiotherapie gaat van 'au', Ondernemen, december 2004/januari 2005. Prince, Y.M., A. Bruins en P.Th. van der Zeijden (2005), Ondernemen in de zorg, eindrapportage, EIM, Zoetermeer. Putters, K. (2001), Geboeid ondernemen, een studie naar het management in de Nederlandse ziekenhuiszorg, Koninklijke Van Gorcum, Assen. Vink, T. (2007), Ondernemerschap in de zorg: de invloed op klanttevredenheid, afstudeerscriptie RSM Erasmus University.

41

BIJLAGE II

Telefonische enquête

De telefonische enquête is uitgevoerd door Stratus, een zusteronderneming van EIM. Er zijn handmatig ondernemingen in de zorgsector geselecteerd. Er werden bedrijven benaderd totdat van elke deelsector drie complete interviews afgenomen waren. Hoewel het geen aselecte steekproef is en het aantal waarnemingen niet groot genoeg is om harde conclusies per deelsector te trekken, kan het wel een redelijk beeld geven van de betreffende deelsector. tabel 4

Responsverantwoording

Omschrijving Aantal benaderde bedrijven

Aantal 127

Interview compleet

40

Niet bereikbaar

62

Weigering

25

In totaal werden er 127 bedrijven gebeld om 40 geslaagde gesprekken af te nemen. De bereidheid om deel te nemen was gemiddeld.

43

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.

Recente Publieksrapportages A200810

23-9-2008

A200809

8-9-2008

In- en uitstroom in de detailhandel Internationale benchmark ondernemerschap

A200808

3-9-2008

Nalevingskosten van wetgeving voor startende

A200807

september 2008

bedrijven Stimulering van ondernemerschap in middelgrote gemeenten A200806

18-9-2008

A200805

8-7-2008

HRM-beleid in het MKB

A200804

14-7-2008

Kleinschalig Ondernemen 2008

A200803

26-6-2008

Ondernemerschap in de regio

A200802

27-3-2008

Herstructurering van winkelgebieden

A200801

25-2-2008

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200714

21-12-2007

Technologiebedrijven in het MKB

A200713

19-12-2007

MKB in regionaal perspectief

A200712

15-11-2007

Voor het gewin of voor het gezin?

A200711

7-11-2007

A200710

25-10-2007

A200709

13-9-2007

A200708

21-6-2007


A200707

21-6-2007

Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland

A200706

13-6-2007

Een eigen bedrijf: loon naar werken?

A200705

10-5-2007

Internationale benchmark ondernemerschap

A200704

5-4-2007

Dat loont!

A200703

5-3-2007


A200702

1-3-2007

Flexibele arbeid in het MKB

A200701

8-1-2007

Entrepreneurship in the Netherlands;

Global Entrepreneurship Monitor 2007 the Netherlands

Van onbemind tot onmisbaar Ondernemen in de Sectoren Ondernemerschap in het primair en voortgezet onderwijs

High growth enterprises; Running fast but still keeping control A200613

8-1-2007

A200612

januari 2007

Geef richting, geen regels!

A200611

22-9-2006

Ondernemen in de Sectoren

A200610

18-9-2006

Met ervaring aan de start

A200609

20-7-2006

Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland

A200608

18-9-2006

Pensioen voor ondernemers

A200607

24-7-2006

MKB regionaal bekeken

A200606

19-7-2006

MKB in regionaal perspectief 2006

A200605

29-6-2006

De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in

A200604

19-6-2006


A200603

17-5-2006

Internationale Benchmark 2005

A200602

12-4-2006

Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld

A200601

20-3-2006

Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015

A200516

14-2-2006

Small Business Governance

Bedrijfsgroei in Nederland

het MKB

45

A200515

16-1-2006

A200514

9-1-2006

A200513

14-12-2005

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid; Periode 1987-2005 Kritisch kopen in het MKB Financiering van bedrijfsinvesteringen problematisch, of niet?

A200512

31-1-2006

A200511

8-11-2005

Entrepreneurship in the Netherlands, Business transfer Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004

A200510

3-11-2005

Transsectorale innovatie door diffusie van tech-

A200509

6-10-2005

Creatieve bedrijvigheid in Nederland

A200508

20-9-2005


A200507

1-9-2005

A200506

19-7-2005

nologie

Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen? Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU

A200505

6-10-2005

A200504

27-6-2005


A200503

15-6-2005

Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en

A200502

17-5-2005

A200501

26-4-2005

Spin-offs van grote bedrijven in Nederland

A200417

11-4-2005

Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in

A200416

12-4-2005

MKB-locaties

A200415

29-3-2005


A200414

24-3-2005

Internationalisering in het Nederlandse MKB

A200413

21-3-2005

MKB in een periode van deflatie; risico's en stra-

A200412

9-3-2005

A200411

17-2-2005

De bron van vernieuwing

A200410

25-4-2005

Oudere versus jongere starters

A200409

5-1-2005

A200408

18-11-2004

Succesvol op weg op de elektronische snelweg!!

A200407

14-3-2005

Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderin-

Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and International co-operation

VWO-onderwijs Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entrepreneurship Monitor 2004

het MKB

tegieën Ondernemen in de zorg

De kracht van de organisatie

gen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij A200406

12-10-2004

Ga direct naar een standaard reïntegratietraject,

A200405

14-9-2004


A200404

11-8-2004

Innovatief ondernemerschap en de rol van de

ga niet langs start

brancheorganisaties: Een exploratieve toets A200403

11-8-2004

A200402

5-7-2004

Starten in de recessie

A200401

22-6-2004

Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003

A200318

15-6-2004

Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het

A200317

28-5-2004

Wordt de spoeling dun?

A200316

22-4-2004

Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial


midden- en kleinbedrijf

46

Activities (GEM) A200315

10-3-2004

Rechtsvormkeuze in het MKB

A200314

12-3-2004

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode

A200313

18-2-2004

Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik

A200312

12-2-2004

Ondernemen in het Ambacht 2004

A200311

10-2-2004

Ondernemen in de Industrie 2004

A200310

5-2-2004

Ondernemen in de Diensten 2004

A200309

22-1-2004

A200308

20-1-2004

1987-2002

Onevenredig belast! Administratieve lasten in het kleinbedrijf 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2004

47

Ondernemerschap in de zorg

Recommend Documents