Kantelpunten in ondernemerschap

Dit is een eigen bijlage van EY bij NRC Handelsblad van 14 juni 2014

Kantelpunten in ondernemerschap

‘Ik wilde echt meer van “nut” zijn’

‘The harder you work, the luckier you get’

‘Concurrentie heeft ons slimmer en scherper gemaakt’

Dennis Karpes

Shawn Harris

Atilay Uslu

‘Plezier en een ander helpen zijn de drijfveren’

‘Ballen op het blok en gaan’

Benno Leeser

Pascal Ontijd

Pieter Schoen

‘Sociaal ondernemen past bij deze tijd’

‘Ondernemerschap heb ik van mijn voorouders geërfd’

‘Het advies van mijn vader: neem altijd een beslissing’

Henny Westland

Dorrie Eilers

‘Een familiebedrijf heeft de lange termijn in zicht’

Marieke Hart

inhoud

De deeleconomie

Point of no return ‘Dit is het kantelmoment, dit geef ik niet meer weg’. Pieter Schoen (Nederlandse Energie Maatschappij), Shawn Harris (Nature’s Pride) en Atilay Uslu (Corendon) vertellen over hun moment van de waarheid.

p.4

Veel mensen dromen van een eigen bedrijf, maar ondernemen is meer dan dromen. Succesvol ondernemen gaat namelijk nooit vanzelf. Het is een combinatie van hard werken en van timing, van de juiste beslissing op het juiste moment. Het zijn deze kantelpunten die het verschil maken tussen succes en mislukking. In deze bijlage vertellen negen succesvolle ondernemers over hun beslissende momenten. Het moment waarop zij besloten om sociaal entrepreneur te worden, bijvoorbeeld. Of om een airline te beginnen. Of hun opa op te volgen in het familiebedrijf.

Momentum is een eigen bijlage van EY bij NRC Handelsblad, geproduceerd door NRC Branded Concepts. De journalistieke inhoud valt niet onder de redactionele verantwoordelijkheid van NRC Handelsblad en nrc.next.

CONCEPT & REALISATIE: NRC Branded Concepts

FOTOGRAFIE: Jeroen Hofman

EDITORIAL BOARD: Chantal Orbon, Yolanda Valstar - van Die, Erik Wolkenfelt

CORRECTOR: Beatrijs Bonarius

DIRECTOR NRC BRANDED CONCEPTS: Wilfred Mons, [email protected] Tel. (020) 755 3223 PROJECT MANAGER: Rinette Ori [email protected] MANAGING EDITOR: Karen Jochems (toolbox communicatie) REDACTIE: Niels Christern, Edith van Gameren, Ruud Slierings

02

ART DIRECTION & VORMGEVING: Van Lennep, Amsterdam COMMERCIEEL DIRECTEUR: Martijn Standaart [email protected] TRAFFIC MANAGER: John Wesselman

Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen, verme­nigvuldigd of gereproduceerd zonder schriftelijke toe­stemming van NRC Media en/of andere auteursrechthebbenden. NRC Media kan geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de volstrekte juistheid en volledigheid van alle in deze uitgave opgenomen teksten en beelden. Alle genoemde gegevens zijn onder voorbehoud.

p.6

De kern van de zaak

Het familiebedrijf

Informatie en inspiratie over het omgaan met beslismomenten in uw onderneming.

Werken in het familiebedrijf is betekent balanceren tussen werk en privé. Dorrie Eilers (Neptunus), Benno Leeser (Gassan Diamonds), Henny en Henriëtte Westland (Westland Kaas) zijn de derde generatie in hun onderneming.

Inspirerende verhalen van gedreven ondernemers die, hoe verschillend hun achtergronden en bedrijfsactiviteiten ook zijn, het over een ding roerend eens zijn: het belang van het herkennen én het benutten van het moment.

Colofon

Sociaal entrepreneurs hebben aan de ene kant de wind mee maar kiezen tegelijk­ertijd voor een “concurrentie­nadeel”. Experts en ervaringsdeskundigen aan het woord over dit nieuwe, populaire businessmodel.

p.9

p.10

81%

54%

04%

van alle businessleaders beschouwen kennis als een kritische factor voor succes

van alle succesvolle ondernemingen stimuleren de aanwas van talentvolle, aankomend leiders

van de nieuwe ondernemingen creëren 40% van alle nieuwe banen

Bron: The knowledge advantage, EY 2014

Bron: Paradigm shift, EY 2012

Bron: EY Young Entrepreneur Summit, juni 2012

03

Het moment van de waarheid voor de ondernemer

POINT OF NO RETURN Durf, doorzettings­ vermogen, passie, wilskracht. Het zijn veelgebruikte typeringen voor het onderscheidend vermogen van de ondernemer. Maar wanneer weet de ondernemer: dit is het kantelmoment, dit geef ik niet meer weg? Drie ondernemers over het moment van de waarheid. Door Ruud Slierings . Beeld: Jeroen Hofman

84% van succesvolle ondernemers zien kansen waar anderen risico zien

70% ondervinden moeite bij het vinden van financiering Bron: EY – G20 Entrepreneurship Barometer 2013

04

‘Ik heb een stalen kin van het vallen’

‘Een sneltrein die nooit tot stilstand komt’

‘Tegenwind heeft ons vleugels gebracht’

Pieter Schoen, oprichter Nederlandse Energie Maatschappij

Shawn Harris, oprichter Nature’s Pride

Atilay Uslu, oprichter reisorganisatie Corendon en Corendon Airlines

HIJ TYPEERT ZICHZELF ALS “HET GASPEDAAL” en zijn zakenpartner Harald Swinkels als “de rem”. Nog beeldender: Swinkels is “de brandweerman”, Schoen “de pyromaan”. Tegenpolen of niet, dit duo zet geregeld succesformules in de markt. Hun meest recente krachtproef: Nederlandse Energie Maatschappij. ‘Vanaf dag één wist ik dat dit zou gaan lukken. Een rondje langs energieleveranciers leerde me dat dit ingeslapen nutsbedrijven waren, stroperige organisaties met een oude, verankerde cultuur. Niet marketing-driven, niet gericht op de consument, maar op de eigen processen en de levering van energie. Wij waren in staat om tegen lagere kosten veel klanten werven. Energie is inkoop-verkoop, geen ballast. In slimme verkoop kun je dus het verschil maken. Een voorbeeld: we wilden een naam met historische status en verzonnen “Nederlandse Energie Maatschappij”. Een test wees uit dat, vóórdat we goed en wel op de markt waren, zestig procent van de consumenten de naam al kende. Twee jaar na de start hadden we 15.000 klanten. Toen kwam er een nieuw breaking moment voor onze onderneming: we hadden tien miljoen euro nodig om de groei te financieren. Dat kostte moeite, maar als ik energie kan verkopen, kan ik ook mijn onderneming verkopen. Energieleverancier RWE gaf ons een leverancierskrediet van twee maanden. Dat was de push, want hoe meer je dan verkoopt, hoe meer cashflow je hebt. In 2010 hadden we 400.000 klanten, nu zijn dat er 750.000. De crisis heeft het kostenbewustzijn van mensen geactiveerd, maar wij hebben de energiemarkt echt openge-

broken. Dat is gelukt omdat onze passie volledig in dit bedrijf zit. Dan weet ik van mezelf: er is geen weg terug. Ondernemen zit in mijn genen. Zakgeld kreeg ik niet, mijn vader zei: zorg maar dat je aan je geld komt. Tijdens mijn studie gaf ik met Harald het boek Wat wil jij worden? uit, waarin we bekende Nederlanders als rolmodel portretteerden. Uitgeverijen durfden het niet aan. Ja, vijfhonderd exemplaren. Maar wij wilden er 25.000. We werden weggehoond. Toen zijn we zelf een uitgeverij gestart. Daarop volgde het bedrijf Careerfever voor personeelswerving via een innovatieve cd-romtoepassing. We kregen financiering om het in zeven landen op te zetten. In no time lag er een bod van 35 miljoen gulden op tafel voor ons bedrijf. “Ben je belazerd”, bluften wij, amper 25 jaar oud. Een jaar later gingen we snoeihard op ons bek: failliet in alle zeven landen, met dank aan de doorgeprikte internet-bubble. Ondernemen creëert in mij een ongebreidelde energie, ik participeer actief in elf bedrijven. Maar er is altijd gedonder. Ik heb een stalen kin van het vallen. Daar moet je tegen kunnen. Maar als je echt ergens van overtuigd bent en je kunt een goed creatief team om je heen verzamelen, dan is het wat mij betreft: ballen op het blok en gaan.’

NEDERLANDSE ENERGIE MAATSCHAPPIJ (2005) 750.000 klanten (aansluitingen) 7% van de consumentenmarkt 300 medewerkers omzet 2013: 460 miljoen euro

‘YOU CHANGE JOBS MORE OFTEN THAN WE CHANGE OUR UNDERWEAR.’ Dat kreeg Shawn Harris te horen van haar grootste klant in Noorwegen, na wat mislukte avonturen in loondienst en als zelfstandige. Toch was er voldoende vertrouwen bij deze partner om te participeren in een onderneming die dit keer wél slaagde. ‘Dit was beslissend: de deelname van mijn Noorse en Britse handelspartners, met wie ik al jaren werkte, in mijn nieuwe onderneming. Ik had tien jaar ervaring, kende de groente- en fruitsector door en door, en was er zeker van dat ik met een nieuwe aanpak het onderscheid kon maken. Het vertrouwen van die partners gaf de doorslag. En hun financiële steun. Ze leenden me elk 200.000 euro. Binnen een maand begon ik geld te verdienen, na anderhalf jaar waren de leningen afbetaald en was het bestaansrecht van mijn bedrijf aangetoond. Toen durfden banken er ook in te stappen. Geld is sindsdien nooit meer een probleem geweest. Waaraan ik wel even twijfelde: is er ruimte in de markt voor nog een speler? Tegen beter weten in. Ik had namelijk allang gezien dat de ouderwetse manier van zaken doen – bestellen, leveren en verder niets – ruimte voor innovatie bood: in het bieden van kwaliteit, informatie en zekerheid, maar ook in het ontwikkelen van nieuwe producten. Als jong bedrijf kun je makkelijker trendsettend zijn, nieuwe dingen proberen zonder dat je weet waartoe dat leidt. Zo heeft Nature’s Pride onder meer de eetrijpe avocado en mango ontwikkeld. Wij rijpen er nu drie miljoen per week.

Sommige bedrijven in deze branche redden het niet omdat ze niet open met hun klanten en leveranciers werken, terwijl je er juist voor moet zorgen dat anderen in jou gaan geloven. Op een faire manier zaken doen, dan bereik je absoluut het meest. Ik heb veel geleerd in mijn eerste tien jaar in Nederland. Met vallen en opstaan: ik was naïef, sprak de taal niet goed, maakte verkeerde keuzes. Maar het zijn ongelofelijk belangrijke lessen geweest. Geluk speelt ook een rol, maar in Amerika zeggen we: the harder you work, the luckier you get. Je moet ook wíllen knokken. Dit bedrijf is mijn American Dream. En het staat in Maasdijk. Ik ben allesbehalve klaar, er zit zoveel potentie in de markt. Soms moet ik mezelf wel afremmen. Vorig jaar hebben we een nieuw duurzaam pand laten bouwen met een “koelkast” van 37.000 vierkante meter waarvoor we van de Dutch Green Building Council de BREEAM Excellent-kwalificatie [het een na hoogste certificaat voor duurzame gebouwen, red.] hebben gekregen. In datzelfde jaar hebben we een nieuw softwareprogramma geïnstalleerd, twintig procent groei gerealiseerd en zijn we ook nog eens verhuisd. Nu weer even een jaartje focus op de corebusiness, heb ik me voorgenomen. Maar ja, ik heb zoveel plannen. Dit is een sneltrein die nooit tot stilstand komt.’ NATURE’S PRIDE (2001) wereldwijde import, export en distri­ butie van exotische groenten en fruit 320 medewerkers (+ 150 uitzendkrachten) omzet 2013: 185 miljoen euro

‘ALS DE CONCURRENTIE ER NIET WAS GEWEEST, WAS DEZE ONDERNEMING GEEN SCHIM VAN WAT DIE NU IS’, beweert Atilay Uslu stellig. Dank dus aan de reisorganisaties die hem dwarszaten (en nu deels failliet zijn). Luis in de pels Corendon koos met succes een eigen koers. ‘We zijn in 2000 gestart met als businessmodel: groots inkopen, groots uitpakken. Veel hotel- en vliegtuigcapaciteit via goede marketing en verkoop afzetten. En ook: duurzame relaties opbouwen met trouwe partners, zorgen dat er voor iedereen wat te verdienen valt – daar geloof ik heilig in. Maar na vier jaar werden we te bedreigend voor gevestigde partijen in de touroperatingsector: zij wisten bij airlines te bedingen dat wij geen stoelen meer zouden krijgen. Een cruciaal moment: de winkel sluiten of iets anders starten? Mijn compagnon en ik besloten onze eigen airline te starten. Maar dan kom je in een andere wereld met een totaal ander organisatieproces. Erg spannend, temeer daar we er veel eigen geld in hadden zitten. Met de airline wilden we in eerste instantie uitsluitend de touroperator ondersteunen. Maar dat betekende verlies draaien, want dan ben je te kleinschalig voor een succesvolle operatie. Pas in 2008 begon het goed te lopen, toen we de airlinebusiness met meer bestemmingen en lijnvluchten konden uitbreiden. Die periode in 2004/2005 is beslissend geweest. Als het toen mis was gelopen, waren we compleet de pineut

geweest. Nu blijkt de start van Corendon Airlines de beste beslissing te zijn die ik ooit heb genomen. We zijn nu ook eigen hotels aan het bouwen en bestaande hotels aan het overnemen, zodat we de hele keten in handen hebben. Van niemand meer afhankelijk. In Nederland zijn we weliswaar een belangrijke partij en de grootste vervoerder en operator naar Turkije, maar wereldwijd zijn we een kleine speler. Als je geen speelbal van de concurrentie wilt zijn, moet je dus je eigen content creëren. Ons businessmodel staat nog altijd als een huis. Alles grootschalig, geen nichewerk, zodat we de operatie compact kunnen houden. Bij onze touroperatororganisatie werken slechts honderd mensen. Daarnaast leunen we zwaar op innovatie: in 2005 is een back-upsysteem geïnstalleerd dat toen te groot was, maar nu veel mogelijkheden biedt. We weten heel veel van onze klanten. Bij een goede prijs-kwaliteitverhouding en scherpe inkoop biedt ons dat grote voordelen in marketing. Concurrentie is bij vrijwel elke ontwikkeling in ons bedrijf veelbetekenend geweest. Die heeft ons slimmer en scherper gemaakt. Tegenwind heeft ons letterlijk vleugels gebracht.’ CORENDON VLIEGVAKANTIES (2000) CORENDON AIRLINES (2004) CORENDON DUTCH AIRLINES (2011) bestemmingen: 31 luchthavens, 13 landen 1.100 accommodaties 250 medewerkers omzet 2012: circa 320 miljoen euro

05

Sociaal en groen ondernemen steeds populairder

DE DEELECONOMIE Sociaal ondernemerschap is hot. Bedrijven die maat­schappelijke doelen combineren met business zijn al bijna gewoon geworden. Ze hebben aan de ene kant de wind mee maar tegelijkertijd een vrijwillig gekozen “concurrentienadeel”. Het vergt dus idealisme én goed ondernemerschap. Door Edith van Gameren . Beeld: Jeroen Hofman

SOCIAAL ONDERNEMERS ONDERNEMEN OM DE WERELD TE VERBETEREN. Het zijn ondernemingen die de maatschappelijke missie van hun bedrijf voorop stellen; geld verdienen is van secundair belang. Die insteek spreekt Mark Hillen van Social Enterprise NL aan: ‘Ik raakte steeds meer overtuigd dat geld onbelangrijk is en dat het in wezen om andere waarde gaat.’ In 2007 zegde hij om die reden zijn mooie loopbaan bij Accenture op. Hillen was in 2011 samen met Willemijn Verloop oprichter van Social Enterprise NL, een landelijk platform dat het groeiend aantal sociale ondernemingen vertegenwoordigt, verbindt en ondersteunt. Hillen: ‘Er zijn grote maatschappelijke problemen: armoede, vervuiling, werkloosheid, kwetsbare groepen die nauwelijks meedoen. Sociaal ondernemerschap kanaliseert die onvrede tot iets positiefs. Maar in het ondernemerschap is het een extra uitdaging, extra ballast. Je kiest eigenlijk voor een concurrentienadeel. Dat is lastig in je eentje, daarom is een platform nodig. Wij willen de hele sector zo snel mogelijk verdubbelen en Nederland beter en mooier maken.’ Het grote doel van Social Enterprise NL is de socialenterprise-sector in Nederland stevig op de kaart te zetten en een flinke impuls te geven. ‘We ondersteunen sociaal entrepreneurs door hen te laten netwerken en hun masterclasses aan te bieden’, vertelt Hillen. ‘We werken aan erkenning en publiciteit en organiseren een gezamenlijke lobby naar de overheid. Social Enterprise NL helpt de aangesloten ondernemers bijvoorbeeld met het vinden van financiering, met marketing – hoe breng je de maatschappelijke waarde van je bedrijf of product goed over het voetlicht?’ Bij Social Enterprise NL zijn nu tweehonderd bedrijven aangesloten, van Triodos Bank tot jonge, nieuwe bedrijven. ‘Ook grote bedrijven kunnen deze sector verder helpen’, zegt Hillen, ‘door dit soort bedrijven als onderaannemer in te schakelen of in te kopen bij sociaal ondernemers.’

Duurzaam ondernemen is ook rendabel Dat grote bedrijven ook een bijdrage kunnen leveren, onderschrijft Hanne Jesca Bax, managing partner markets bij EY, als bestuurder van de onderneming en als fiscalist die zelf bij klanten over de vloer komt. ‘Ik had al tijdens mijn studie sterk het gevoel dat het in het bedrijfsleven om meer gaat dan winst maken. Je krijgt kansen en je wilt de wereld, de maatschappij iets teruggeven.’ EY heeft zich dan ook aangesloten bij De

‘Wij willen de hele sector zo snel mogelijk verdubbelen en Nederland beter en mooier maken.’ Groene Zaak, een platform van ondernemers die de economie zo snel mogelijk willen verduurzamen. Bax zit sinds een half jaar in het bestuur. ‘Wij brengen onze kennis in bij De Groene Zaak. Tegelijkertijd komen we als adviseurs, fiscalisten en accountants bij veel bedrijven over de vloer. Die kunnen we aanspreken op duurzaamheid, we kunnen hen bewust maken van bijvoorbeeld kosten op korte en lange termijn. We bekijken wat ze al doen en wat er mogelijk is. Het raakt veel dimensies: milieu, vitaliteit en employability van medewerkers, sociaal ondernemen. Streven naar winst is gezond, ook op langere termijn moet je bedrijf rendabel zijn. Maar dat kan ook duurzaam. Groen ondernemen is uiteindelijk vaak kostenbewuster. Die overtuiging proberen we met EY uit te dragen.’ Daarnaast ontplooit EY concrete initiatieven zoals het Startupbootcamp HighTech XL - in samenwerking met

High Tech Campus Eindhoven – waarbij EY-coaches innovatieve, vaak duurzame nieuwe bedrijven bijstaan met kennis en advies. ‘We helpen startende sociale bedrijven “om niet” op gang. Daarnaast zijn we sponsor van Kidsrights, zowel in geld als in natura, met advies’, zegt Bax. ‘Met name jonge medewerkers van EY vinden dat leuk om te doen. Het is iets dat heel erg leeft onder de jonge generatie, dat merken we aan onze nieuwe instroom. Als ik het binnen EY internationaal bekijk, zie ik dat het in Nederland echt leeft. We proberen vanuit Nederland dan ook andere landen op sleeptouw te nemen.’

Anders naar waarde kijken Belangrijk voor de ontwikkeling van de socialentreprise-sector is de erkenning door klanten, overheid en financiers van de andere waarde die deze ondernemingen creëren: een waarde die niet honderd procent financieel is. Hillen: ‘De waarde kan erin zitten dat het product verantwoord tot stand is gekomen, zoals Tony Chocolonely zonder slavenarbeid. De waarde kan ook komen uit banen voor “moeilijke doelgroepen”, zoals mensen met autisme.’ Social Enterprise NL lobbyt bij de overheid voor die erkenning: ‘De overheid in Nederland doet vrij weinig in vergelijking met landen als Duitsland en Frankrijk. Wij vinden het belangrijk dat de Nederlandse overheid de waarde in deze ondernemers ziet en stimuleert. Dat kan bijvoorbeeld door in gemeentelijke aanbestedingen niet alleen te kijken naar de goedkoopste aanbieder, maar ook naar wie de meeste waarde voor de samenleving creëert.’ Meer weten? Social Enterprise NL - www.social-enterprise.nl De Groene Zaak - www.degroenezaak.com Ondernemersplatform EY www.eyentrepreneurship.nl

‘Ik wilde een bedrijf dat verder gaat dan winst maken’

‘Het is leuker om van elkaar een auto te huren’

Victor van Tol, mede-oprichter SnappCar

Pascal Ontijd, mede-oprichter SnappCar

66% van de ondernemingen krijgen meer vragen van stakeholders over duurzaamheid

11% hoger return on equity voor ondernemingen die efficiënt met grondstoffen en andere middelen omgaan

SnappCar: slim en sociaal rijden Victor van Tol en Pascal Ontijd zijn de oprichters van SnappCar. Van Tol heeft een achtergrond in de reiswereld en in consultancy. ‘Ik wilde een bedrijf dat verder gaat dan winst maken, dat ook bijdraagt aan duurzaamheid en maatschappelijke winst oplevert.’ Hetzelfde geldt voor Ontijd, die onder meer bij DSM en Heineken werkte. ‘De positieve impact die we kunnen maken, dat is onze voornaamste drijfveer.’ Van Tol stuitte in 2011 op peer-to-peer car-sharing: ‘Ik vond het een mooi businessmodel. Het zet de beleving van de auto op zijn kop: van bezit naar gebruik. Er zijn in Europa 250 miljoen auto’s die gemiddeld 23 uur per dag stilstaan. Onze missie is één procent minder auto’s in Europa. Om dat te bereiken, moeten er via SnappCar 250.000 auto’s worden gedeeld. Voor elke deelauto verdwijnen gemiddeld tien auto’s van de weg.’ Auto’s delen leidt tot minder auto’s én bewuster gebruik, dus een daling van

CO2-uitstoot. Bovendien versterkt het de sociale cohesie in wijken en buurten: mensen leren elkaar kennen door te delen. En ze besparen op autokosten. Van Tol: ‘Carsharing is een van de mogelijkheden die de deeleconomie biedt. Met ruim acht miljoen auto’s was Nederland een zeer geschikte markt om in te starten.’ Verhuurders kunnen een deel van hun autokosten terugverdienen, huurders kunnen een auto gebruiken zonder er zelf een te hebben. SnappCar zorgt als intermediair tussen verhuurder en huurder dat de auto én de huurder in orde zijn. ‘Mensen vinden het leuker van elkaar een auto te huren dan van een anoniem bedrijf. Plezier en een ander helpen zijn ook echt drijfveren om te starten met autodelen’, zegt Ontijd. SnappCar is nu tweeënhalf jaar in de lucht. Ontijd: ‘Er worden al ruim 7.000 SnappCars gedeeld door bijna 40.000 mensen in Nederland.’ Maar de ambities reiken verder. Afgelopen jaar is SnappCar gestart in Duitsland en onlangs heeft SnappCar

in recordtijd via crowdfunding ruim een half miljoen euro opgehaald om het bedrijf verder uit te bouwen. Dit jaar start het bedrijf in Engeland en daarna ook in andere Europese landen. Meer weten? www.snappcar.nl

‘Ik vond het een mooi businessmodel. Het zet de beleving van de auto op zijn kop’

Bron: Getting value from ECO innovation, EY 2014

06

07

DE KERN VAN DE ZAAK

Thuisafgehaald: maaltijden delen met je buren Thuisafgehaald.nl startte ongeveer twee jaar geleden als platform waarop buurtgenoten maaltijden kunnen delen. Het is een initiatief van Marieke Hart samen met haar man Jan Thij Bakker. Zij was trainer en adviseur actief burgerschap, hij internetondernemer. In Thuisafgehaald komen die werelden samen. Hart: ‘Het idee ontstond toen wij met onze twee kleine kinderen, ons drukke werk en niet veel tijd om te koken, in gesprek raakten met onze buurvrouw over maaltijden delen. Zij was meteen enthousiast en het bleek niet alleen handig, maar ook een leuke manier om buren te leren kennen. De mensen die naast ons woonden, hadden we tot dan toe nauwelijks gesproken. Nu zijn we goede vrienden.’ Vrij snel na het eerste, kleinschalige maaltijdcontact, viel bij Hart en haar partner het kwartje dat hier meer in zat. ‘Wij vertelden erover aan anderen, die wilden dat in Den Haag of Groningen ook wel. Maar zomaar aanbellen bij de buren? Nee, dat gingen ze echt niet doen. Zo bedachten we Thuisafgehaald.nl. Het begon meteen te lopen, veel harder dan voorzien. Nu hebben we 60.000 leden en er komen er dagelijks circa honderd bij.’ Thuisafgehaald is een sociale onderne-

ming. Bij de doelen staat sociale dynamiek – je buren leren kennen – bovenaan. Toegang tot lekkere, gezonde voeding en verspilling tegengaan volgen daarna. Voor Hart is sociaal ondernemerschap een logische keuze: ‘We worden gedreven door de waarde die we creëren voor de samenleving. Het is fantastisch om te zien hoeveel positiviteit er vrijkomt als mensen beginnen hun maaltijden te delen. Sociaal ondernemen past bij deze tijd. Ik kom zelf uit de gesubsidieerde wereld, maar vind ondernemerschap meer van nu. De tijd dat de overheid alles regelde is voorbij. Bij Thuisafgehaald gaat het om wat we als gewone mensen onderling kunnen organiseren. We streven daarbij naar een duurzaam businessmodel, zodat we zelfstandig kunnen blijven bestaan. Commercieel is niet meer “vies”: een maatschappelijk doel dienen en daaraan verdienen is helemaal niet erg.’ Voorlopig is Thuisafgehaald hard bezig alles wat is ontwikkeld, stevig neer te zetten. ‘Ons einddoel is dat er in Nederland in elke straat iets lekkers is af te halen. Dat is nog ver weg, maar je moet durven dromen!’ Meer weten? www.thuisafgehaald.nl

De EY World Entrepreneur Of The Year verkiezing vindt jaarlijks plaats in Monte Carlo.

En the winner is ....

‘We hebben 60.000 leden. Er komen er dagelijks honderd bij’ Marieke Hart, oprichter Thuisafgehaald

Justdiggit: schep een groene wereld ‘Ik was daarvoor marketingmanager bij Levi’s. Mooi, maar ik miste de zingeving’ Dennis Karpes is gepokt en gemazeld in het sociaal ondernemerschap. Hij stond aan de wieg van het fairtrade-spijkerbroekenmerk Kuyichi en van Dance4Life, dat voorlichting en fondswerving rond Aids combineert met wereldwijde dansevenementen. Karpes: ‘Ik was daarvoor marketingmanager bij Levi’s. Mooi, maar ik miste de zingeving. Ik wilde echt meer van “nut” zijn. Ik haalde geen voldoening meer uit mijn werk en vroeg me af: wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik? Rond 2000 besloot ik om, vanaf dat moment en voor de rest van mijn leven, voor de inhoud te gaan. Ik zag kansen voor goede doelen. Misschien kan ik die wereld een beetje beter maken, dacht ik. Ik broedde al een tijd op het plan voor Dance4Life en zette het concept uiteindelijk in een ochtend op papier. Ik heb alles gegeven om Dance4Life tot een succes te maken, en dat werd het, in 28 landen.’ In 2010 stapte hij eruit om met iets nieuws te beginnen: Naga Foundation (bekend van de publiekscampagne Justdiggit). Als Young Global Leader

08

van het World Economic Forum – een erefunctie die hij aan zijn werk voor Dance4Life overhield – raakte hij betrokken bij het fenomeen verwoestijning. ‘De snel groeiende wereldbevolking is als een sprinkhanenplaag. De scenario’s zijn angstaanjagend. Verwoestijning vindt plaats op alle zes continenten en heeft invloed op water, voedsel, biodiversiteit, klimaat en migratie. De VN verwachten bijvoorbeeld vijftig miljoen klimaatvluchtelingen, die vluchten omdat ze geen water en geen voedsel hebben. Er bestaan heel mooie, vaak eeuwenoude technieken om dit proces te stoppen en te zorgen dat mensen in hun eigen habitat kunnen blijven. Bijvoorbeeld het graven van geulen waarin het regenwater wordt geconserveerd. Het schepje staat daar symbool voor.’ Justdiggit is een platform voor groene idealisten die deze problemen bij de wortel willen aanpakken. Karpes: ‘Justdiggit is heel oplossingsgericht: de problemen zijn bekend, hier zijn de oplossingen. Pak die schep. We zijn al bezig met een groot project in Kenia, onder andere met geld van de Postcode Loterij. Zo bouwen we verder. We worden geïnspireerd door de iconische waarde van de appel van Apple of de swoosh van Nike en hopen dat ooit onze schep, die universeel is en voor actie staat, dezelfde herkenbaarheid zal gaan krijgen.’ Meer weten? www.justdiggit.org

Van 4 tot 8 juni streden meer dan zestig van de beste entrepreneurs ter wereld om de titel EY World Entrepreneur Of The Year 2014. Deelnemers waren de winaars van de landelijke verkiezingen voor Entrepreneur Of The Year 2013. Uiteindelijk ging de titel dit jaar naar de Indiase entrepreneur Uday Kotak, oprichter van Kotak Mahindra Bank. Naast de verkiezing maakten toespraken en sessies van experts uit de internationale zakenwereld deel uit van het programma. Topondernemers, onder wie Martha Stewart en Ross Perot jr., businessleiders, topsporters, financiële toppers en zelfs Nobelprijswinnaar professor Muhammad Yunus waren van de partij. De inschrijving voor de Nederlandse Entrepreneur Of The Year 2014 verkiezing is inmiddels gesloten. Een van de kandidaten voor Accelerating Entrepreneur is Atilay Uslu, met wie u een interview vindt op pagina 5 van deze bijlage. Meer informatie over de verkiezing en de galafinale op 4 oktober vindt u op www.entrepreneuroftheyear.nl.

Bootcamp voor high-tech startups Stel: je hebt een slim idee voor een revolutionaire nieuwe technologie. Een innovatie waarvan je zeker weet dat de wereld erop zit te wachten. Hoe zet je de volgende stap en maak je van je uitvinding een onderneming? High-tech start-ups van over de hele wereld kunnen zich vanaf nu inschrijven voor de Startupbootcamp HighTech XL, de eerste en meest toonaangevende hardware accelerator in Europa. Dit is een intensief, mentorgedreven programma van drie maanden waarin deelnemende startups hun technologie in een schaalbaar businessmodel vertalen. De eerste editie van het programma was een daverend succes: 85 procent van alle startups is nog in bedrijf en meer dan zeventig procent heeft een investeerder aan zich weten te binden. Op www.eyentrepreneurship.nl vertellen deelnemers en mentoren over hun ervaringen. Meteen inschrijven? Dat kan op www.hightechxl.com.

Horizons verleggen met de EY Growth Navigator Echt duurzame groei bereik je alleen door verder te kijken dan systemen, mankracht en processen. Om bedrijven te helpen afstand te nemen van de dagelijkse praktijk en door een andere bril naar de eigen onderneming te kijken, heeft EY de Growth Navigator ontwikkeld. Dit is een unieke, interactieve aanpak gebaseerd op zeven kritische factoren voor zakelijk succes en duurzame groei. Tijdens de sessie kijkt het management kritisch naar de huidige stand van zaken binnen het bedrijf, doet het waardevolle kennis op van best practices binnen andere organisaties en worden strategische prioriteiten vastgesteld die voor groei moeten zorgen. De Growth Navigator is een waardevol instrument waarmee een organisatie snel en effectief in kaart kan brengen welke stappen er gezet moeten worden om de activiteiten naar een hoger plan te tillen. Meer weten over de mogelijkheden van de Growth Navigator? Neem dan contact op met uw EY adviseur. Op www.ey.com vindt u alle informatie.

‘Je moet lucht geven om te innoveren’ Hans Ouwendijk, CEO van Vlisco Meer weten? Kijk naar het interview op www.eyentrepreneurship.nl.

‘De problemen zijn bekend: hier zijn de oplossingen’ Dennis Karpes, oprichter van Naga Foundation en drijvende kracht achter Justdiggit

‘Klanten vertellen je de hele dag hoe je nog succesvoller kunt zijn’ Pieter Zwart, oprichter van CoolBlue Meer weten? Kijk naar het interview op www.eyentrepreneurship.nl.

‘De overname van het Noorse Agresso in 2001 was voor ons echt een game changing deal’ Chris Ouwinga, oprichter van UNIT4 Meer weten? Kijk naar het interview op www.eyentrepreneurship.nl.

‘Er gaat niets boven het team’ Het team is heilig voor Sir Alex Ferguson, de meest succesvolle voetbalcoach aller tijden. Zelfs voor icoon David Beckham maakte hij geen uitzondering. Volgens Sir Alex verziekte Beckhams hang naar persoonlijke roem de sfeer in de kleedkamer; hij mocht meteen vertrekken. Dat de club daarna bleef winnen, bewees het gelijk van de coach. Deze en andere wijze lessen voor alle ondernemers die van duurzaam succes dromen, deelde Sir Alex als keynote speaker tijdens EY World Entrepreneur of the Year in Monte Carlo begin juni. De wereld van sport en de wereld van internationaal zakendoen vertonen immers grote gelijkenissen. Beide draaien om aanpakken, voor de winst gaan en blijven bouwen aan je droom. Inmiddels heeft Ferguson zijn levenservaring ook in boekvorm vastgelegd dat – hoe kan het anders – Mijn autobiografie heet. Boeiend om te lezen voor de kernprincipes van leiderschap maar ook vanwege de unieke kijk achter de schermen van de keiharde wereld van het internationale topvoetbal.

Mijn autobiografie – Alex Ferguson. Kosmos Uitgevers, 2014. ISBN13 9789043916929. ACTIE: Momentum geeft in samenwerking met Kosmos Uitgevers vijf exemplaren weg van deze bijzondere autobiografie. Kijk op www.eyentrepreneurship.nl om kans te maken op een van deze exemplaren.

09

Opgroeien met ondernemersbloed

HET FAMILIEBEDRIJF Met de familie als eigenaar lijken bedrijven zowel weerbaarder als flexibeler. Aan de andere kant kunnen werk en privé elkaar in de weg zitten en moeten vorige generaties kunnen loslaten. Drie ondernemingen aan het woord over de vraag: wat bepaalt het succes van een familiebedrijf?

55% van de familiebedrijven geven aan dat een lange termijn visie de bepalende factor is voor zakelijk succes

Door Niels Christern . Beeld: Jeroen Hofman Bron: Built to last, EY 2013

doen als de vierde generatie gaat werken.’ Henny Westland: ‘Ook wij hebben een familiestatuut. De vierde generatie telt 35 familieleden en de eersten van de vijfde generatie zijn ook al geboren. Van de derde generatie zijn nu vier familieleden werkzaam bij Westland en een groot deel heeft een rol of functie in een bestuur of commissie, zoals de commissie Historie of het Familiefonds. Dat zal ook voor de volgende generatie zo zijn.’

Van uw familiebedrijf bezit u als derde generatie nu de aandelen. Hoe zijn uw grootouders begonnen? Leeser: ‘Ons bedrijf is in 1945 opgericht door mijn grootvader, Samuel Gassan. Mijn moeder was vanaf 1959 commissaris en is drie jaar geleden gestopt als president-commissaris. Toen mijn grootvader in 1983 overleed, namen mijn broer en ik de aandelen over. Mijn broer had geen kinderen in het bedrijf, daarom heb ik in 2011 ook de aandelen van mijn broer overgenomen. Dat was logischer voor de continuïteit, want mijn kinderen werken alle vijf bij Gassan.’ Eilers: ‘In 1937 ging mijn opa tenten verhuren, dat heeft mijn vader verder uitgebouwd. We verzorgen nu accommodaties tijdens grote, internationale evenementen, maar bouwen ook demontabele supermarkten, sporthallen en tijdelijke huisvestingsprojecten. In 2000 hebben mijn ouders de aandelen overgedragen aan mijn broer, mijn zus en mij. Mijn vader heeft heel goed het juiste moment daarvoor ingezien en zo voor een mooie basis gezorgd. Hij is nog erg betrokken bij het bedrijf.’ Henny Westland: ‘Onze grootvader was oorspronkelijk handelaar van vis op zee, maar toen in de jaren dertig de Afsluitdijk werd aangelegd, stapte hij met zijn broers in de kaashandel. De tweede generatie telde zes familieleden als eigenaar. Nu is het bedrijf in bezit van 28 certificaathouders.’

zelfsprekend. Tot ik voor zes weken naar onze dochteronderneming in Londen ging. Daar merkte ik hoe boeiend deze sector is. Ik kwam erg enthousiast thuis, besmet met het Neptunus-virus en wilde direct terug. Dat gebeurde: ik begon onderaan en leerde enorm veel. Uiteindelijk ben ik pas zesenhalf jaar later, in 1996, teruggekeerd.’ Henny Westland: ‘Na mijn heao-studie koos ik bewust voor een carrière buiten ons bedrijf, met diverse salesen marketingfuncties, een eigen kaasonderneming en een directiefunctie bij een promotiebedrijf. Tot 2002 was mijn vader directeur bij Westland, maar na hem zat er twaalf jaar geen familielid in de directie. Daar wilde de familie verandering in brengen. Ik heb toen op de functie gesolliciteerd en ben het uiteindelijk geworden – gelukkig stond iedereen erachter. Sinds 2006 was ik al commissaris, maar mijn huidige rol past mij beter; ik heb de ondernemerschap van mijn voorouders geërfd.’ Staan werk en privé nog wel los van elkaar? Eilers: ‘Privé en zakelijk lopen bij ons heel sterk door elkaar. Mijn man werkt ook in het bedrijf, net als de vrouw van mijn broer. Als we met de familie bij elkaar zijn, gaat het vaak over het bedrijf. Voor ons is dat heel vanzelfsprekend.’ Leeser: ‘Ook bij ons loopt het regelmatig in elkaar over. Dat we een familiebedrijf zijn, is ook naar de buitenwereld duidelijk zichtbaar. Als we mensen ontvangen, merken we dat zij het als iets extra’s ervaren om door iemand van de familie te worden geholpen.’ Henny Westland: ‘Onze ouders lieten privé en zakelijk veel meer door elkaar lopen. Wij houden dat als derde generatie veel strakker gescheiden. We gaan gezellig met elkaar op wintersport, maar op het werk hebben wij een puur zakelijke rolverdeling.’

Wanneer besloot u zelf in het familiebedrijf te gaan werken? Leeser: ‘Toen ik achttien jaar was, zou ik na mijn eindexamen als assistent-inkoper bij de Bijenkorf werken. Ik moest tekenen om er minimaal drie jaar te blijven, maar dat vond ik te lang. Mijn ouders gingen scheiden en mijn grootvader gaf aan dat hij geen opvolging had. Toen heb ik afgesproken Gassan een jaar te proberen. Het bleek de juiste stap.’ Eilers: ‘Ik hielp vroeger geregeld mee met het – toen nog handmatig – wassen van tenten. Geen leuk werk, dus dat ik hier later zou werken, voelde niet als van-

Iedere volgende generatie is weer groter. Wordt de rolverdeling binnen het bedrijf dan niet steeds lastiger? Eilers: ‘Binnen een groeiend bedrijf zijn er meer taken te verdelen. Mijn vader deed nog alles zelf. Wij hebben ieder ons eigen werkgebied binnen het bedrijf – daar is het nu groot genoeg voor. We zijn een heel hechte familie, komen ook regelmatig bij elkaar over de vloer. Straks hebben we een vierde generatie met acht kinderen. Zij kennen elkaar ook al van jongs af aan. Nu iedereen er nog heel neutraal in staat, hebben we samen een familiestatuut opgesteld. Daarin staat ook wat we

Welke succesfactoren kenmerken uw familiebedrijf? Henny Westland: ‘Ondernemerschap, slagkracht en innovatie. Ondernemerschap betekent voor ons ook “de eerste zijn”. We zijn geen productiebedrijf, geen coöperatie. We hebben merken en mensen, moeten dus naar buiten blijven treden en innoveren, steeds iets unieks doen.’ Henriëtte Westland: ‘Sinds Henny directeur is, merk je dat het ondernemerschap, de durf, weer veel meer in het bedrijf en de mensen zit.’ Eilers: ‘Het belangrijkste advies van mijn vader was: neem altijd een beslissing. Beter een foute dan geen beslissing. Zeker in onze branche moet je soms heel snel schakelen en als familiebedrijf kunnen én doen we dat.’ Leeser: ‘Je moet vooral een drive hebben. Mijn drive is: als je hard en correct werkt, schiet je al een heel eind de goede richting op. Een familiebedrijf heeft de lange termijn in zicht en dat uit zich in meer geduld. Het zou heel mooi zijn als de volgende generaties dat kunnen voortzetten.’

DORRIE EILERS IS LID VAN DE DIRECTIE BIJ NEPTUNUS STRUCTURES, waar ze verantwoordelijk is voor marketing, pr & sales. Henny Westland is algemeen directeur van Westland Kaas Groep, in 2014 verkozen tot Familiebedrijf van het jaar. Haar nicht Henriëtte Westland werkt er als corporate communication-manager. Benno Leeser staat als president-directeur al vier decennia aan het roer van Gassan Diamonds.

010

‘Dat we een familiebedrijf zijn, is ook naar de buitenwereld duidelijk zichtbaar’

‘Soms moet je heel snel schakelen en als familiebedrijf kunnen én doen we dat’

Benno Leeser, president-directeur Gassan Diamonds

Dorrie Eilers, lid van de directie Neptunus Structures

‘Wij houden als derde generatie privé en zakelijk strakker gescheiden’

‘Als het goed gaat met het bedrijf, gaat het goed met de familie. En vice versa’

Henny Westland, algemeen directeur Westland Kaas Groep

Henriëtte Westland, corporate communication-manager Westland Kaas Groep

Bindt het bedrijf al die neven en nichten? Henriëtte Westland: ‘Ja, want één ding is heel duidelijk: het bedrijf gaat voor de familie en voor de individuele belangen van familieleden. Als het goed gaat met het bedrijf, gaat het goed met de familie. En vice versa. We doen dus veel aan het binden en boeien van de familie aan het bedrijf. Maar op de inhoud zijn we hard en duidelijk naar elkaar.’

Jaarlijks reikt de Stichting Familiebedrijf – een initiatief van ondernemer John Fentener van Vlissingen – de Familie Bedrij­ ven Award uit, om het Nederlandse familiebedrijf meer onder de aandacht te brengen. In 2013 ontving Gassan Diamonds de eerste editie van de award. Westland Kaas Groep is de winnaar van 2014. www.familiebedrijvenaward.nl

011

© 2014 EYGM Limited. All Rights Reserved.

Ondernemers gaan de wereld redden.

Bevolkingsgroei. Klimaatverandering. Schaarste van grondstoffen en water. Verlies van biodiversiteit. We lopen met z’n allen aan tegen de grenzen van het stelsel van waarden waarbinnen we sinds de industriële revolutie hebben gewerkt en geleefd. Lapmiddelen zijn niet meer voldoende. Het moet fundamenteel anders. En guess what: het gebeurt al. We beleven de transitie naar een nieuw waardensysteem. Met meer aandacht voor de lange termijn. Een systeem waarbinnen het voor bedrijven niet meer loont om waarde te onttrekken aan de omgeving waarin ze opereren, maar juist om waarde toe te voegen. Een systeem waarbinnen het nemen van verantwoordelijkheid wordt beloond. Bij EY dragen we, samen met onze partners binnen de Dutch Sustainable Growth Coalition, ons steentje bij. Door na te denken over de vorming van nieuwe spelregels, waarbij financiële prestaties verbonden zijn met echte waarde op economisch-, sociaal- en duurzaamheidgebied. Ondernemers, van eenmanszaak tot multinational, vormen met hun visie, hun ideeën en hun bereidheid om hun nek uit te steken een enorme stuwende kracht in de wereld. Als we die kracht ten goede kunnen richten, zijn er geen grenzen aan wat we kunnen bereiken.

Herken Het mOment. eyentrepreneurship.nl