Ondernemerschap in de zorg

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS | NUMMER 146, FEBRUARI 2016 | WWW.HEADONLINE.NL

Themanummer

Ondernemerschap in de zorg

Interview Jan van Bodegom en Bart Berden

Duurzaamheid

Wet meldplicht datalekken:

‘Full swing ondernemen alleen buiten bestaande instellingen’

Zorg ‘ontdekt’ energierekening

Zorginstellingen onvoldoende voorbereid?

ONDERWIJS

ZORG

GEMEENTEN

Als uw specialist hiertussen zit, dan vinden wij hem voor u.

Wij bemiddelen

Wilco Kosters

T 06 3494 3693

ÛQDQFLHOHSURIHVVLRQDOV binnen de sectoren

%BOJFM
(SJGÙPFO

onderwijs, zorg en gemeenten. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met:

E [email protected]

EGJULIÛRHQ#FRQQHFWSURIHVVLRQDOVQO T 06 8195 3794

Joey van Tamelen

E [email protected] T 06 2823 9265

Albertus Perkstraat 2 1217 NS Hilversum 035 62 10 258 www.connectprofessionals.nl

Column

Vliegen

W

at heb je werkelijk nodig om in je functie te kunnen gaan ‘vliegen’, om boven jezelf uit te stijgen? Is het ondernemerschap? Zijn het zelfsturende teams of zelf organisatie? Ga het gesprek erover aan, en je zal zien dat de meningen hierover nogal uiteen lopen. Om die meningen te onderbouwen worden diverse theorieën aangehaald; aan onderzoeksresultaten is op dit vlak geen gebrek. Ook cultuur, overtuiging en de daarbij passende aanpak zijn van invloed.

Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD

Mijn eigen antwoord op de vraag ‘wat heb je nu nodig?’ is: Ik ben ervan overtuigd dat je met gezond verstand en lef om aan te pakken altijd doet wat nodig is. Als je je gedrag in lijn brengt met je ambitie, behaal je gegarandeerd resultaat. Laat ik mijn aanpak van complexe trajecten eens verbinden aan de bovenstaande mening. Prioriteit nummer één: Stel de medewerker en/of het team altijd centraal. Begin door een gezamenlijk doel te formuleren en neem dat als vertrekpunt. Let op! Laat dit vanuit het team ontstaan, anders wordt het niet een eigen gedragen ambitie. Spreek in lijn met deze ambitie af welke prioriteiten er zijn en wat je hiervoor moet gaan ondernemen, de zogenaamde prioriteitsprojecten. Vanaf dat moment weet je wat je moet doen, wat de verwachting is. Het afspreken van de randvoorwaarden, verantwoordelijkheden en gedrag is vaak lastig, maar de gezamenlijke verantwoordelijkheid maakt ook dat je je committeert aan het resultaat. En dat je vertrouwen hebt dat het gaat lukken! Je gaat voor het behalen van het resultaat! In actie komen schept verbondenheid en geeft de beweging in de richting die je ambieert. Het maakt helder aan welk doel je werkt als team. Het geeft iedereen voldoening, aandacht en vertrouwen. Het team richt zich op samenwerking en dat geeft positieve energie. Dit doet medewerkers vliegen! Binnen de vereniging gebruiken we deze aanpak en het werkt fantastisch. Hierbij wil ik iedereen bedanken die met energie en passie heeft meegewerkt aan de prioriteitsprojecten, die succesvol zijn afgerond en/of nieuwe initiatieven kennen. Ik wens jullie allen een mooi nieuw uitdagend jaar toe! Ga voor je nieuwe ideeën en maak er een inspiratievol jaar van! Laat je verrassen! Mochten jullie tips, aanvullingen of verzoeken hebben, laat het me weten op [email protected].

februari 2016

3

Inhoud

06

‘Full swing ondernemen alleen buiten bestaande instellingen’

16 Zorg ‘ontdekt’ energierekening

18 Ondernemerschap bij tegenwind

4

februari 2016

FEBRUARI 2016

Zorginstellingen zijn onvoldoende voorbereid op meldplicht datalekken

12

03

Vliegen Ellen Kalkhoven

06

‘Full swing ondernemen alleen buiten bestaande instellingen’ Jan van Bodegom en Bart Berden

12

Zorginstellingen zijn onvoldoende voorbereid op meldplicht datalekken

15

Tips & Tops Zelfsturing in de zorg vanuit een wenkend perspectief

16

Zorg ‘ontdekt’ energierekening Rens Verbruggen

18

Nieuws van het Waarborgfonds Ondernemerschap bij tegenwind

20

Duopinie Zorgondernemerschap is noodzakelijk

21

Hoofdpunt Ondernemerschap voor financials: niet gemakkelijker, wel leuker

22

Fiscaal Nieuws Btw op dure apparaten niet altijd een onvermijdbare kostenpost

24

De gezichten van HEAD

25

Ad Verbum

27

Colofon

22 Btw op dure apparaten niet altijd een onvermijdbare kostenpost!

februari 2016

5

Foto’s: De Beeldredaktie

Interview

Jan van Bodegom

‘FULL SWING ONDERNEMEN ALLEEN BUITEN BESTAANDE INSTELLINGEN’ 6

februari 2016

Ondernemerschap in de zorg is een hot item, maar wat verstaan we er eigenlijk onder? HEADline vroeg twee deskundigen naar hun opvattingen. ‘Als je aandeelhouder bent, ben je nog geen ondernemer.’

R

isico lopen is volgens mij het wezenlijke kenmerk van ondernemerschap’, zegt Bart Berden, bestuursvoorzitter van het ElisabethTweeSteden Ziekenhuis in Midden-Brabant. ‘Maar het maakt nogal wat uit of je een vast, ambtelijk inkomen hebt, afhankelijk bent van externe factoren als omzet, of dat je er met je hele hebben en houden in zit.’ Met een schuin oog kijkt hij even naar Jan van Bodegom, oprichter, aandeelhouder en directeur van het gespecialiseerde borstkankerziekenhuis Alexander Monro in Bilthoven. Van Bodegom, die duidelijk tot de laatste categorie behoort, knikt. Berden en Van Bodegom staan beiden bekend om hun ondernemende instelling, maar de onderlinge verschillen zijn groot. Berden, die medicijnen in Nijmegen studeerde en bedrijfskunde in Rotterdam, bestuurt een grote ziekenhuisorganisatie. Hij is tevens bijzonder hoogleraar aan de Universiteit Tilburg op het terrein van ziekenhuisorganisaties. Van Bodegom, die tien jaar als chirurg in een maatschap werkte, is sinds 2007 bezig met de oprichting van het Alexander Monro, dat in 2013 zijn deuren opende. Sinds anderhalf jaar staat hij niet meer aan de operatietafel. Lopen medisch specialisten en bestuurders bij bestaande instellingen voldoende risico om over ‘ondernemerschap’ te spreken?, wil HEAD-interviewer Pim Diepstraten weten. ‘Ondernemerschap is niet altijd hetzelfde als risico lopen. Je hebt bij ons veel mensen die op technisch, inhoudelijk of wetenschappelijk gebied grote risico’s lopen. Maar als het op financiën aankomt, heb je in bestaande instellingen weinig mogelijkheden om echt ondernemer te zijn’, zegt Berden. ‘Als je full swing wilt ondernemen, zul je dat in Nederland toch vooral buiten de bestaande instellingen moeten zoeken.’ ‘Het gaat mij niet om de letter van de wet’, reageert Van Bodegom stelliger, ‘maar medisch specialisten zijn in mijn ogen niet per se ondernemers, en dan druk ik me voorzichtig uit. In een maatschap of in een grote koepelorganisatie delen ze de risico’s met een grote groep. Dat je aandeelhouder bent, mede-eigenaar, wil niet meteen zeggen dat je ondernemer bent. In gewone bedrijven is de eigenaar/directeur de ondernemer en zijn de anderen in loondienst. Ik heb tien jaar als medisch specialist gewerkt en ik heb me nooit ondernemer gevoeld. Nu ben ik wel ondernemer, en dat voelt heel anders.’ Als Berden opmerkt dat er hier en daar wel wordt geprobeerd constructies met aandeelhouder-

schap in te voeren, ‘participatiemodellen’, valt Van Bodegom hem in de rede. ‘Als je aandeelhouder bent, ben je nog niet meteen ondernemer.’ Wat verstaat u dan onder ondernemerschap?, vraagt mede-interviewer John Bierings aan Van Bodegom. ‘Ondernemerschap heeft betrekking op financiële en fiscale aspecten, op risico’s, de ondernemersvoorwaarden. In bestaande ziekenhuizen heb je, met alles respect, geen ondernemerschap’, antwoordt deze. ‘Je hebt er wel ondernemende mensen, maar geen ondernemers.’ Berden probeert een link te leggen tussen aandeelhouder- en ondernemerschap. ‘In de zogenoemde doctors owned hospitals zou je daar een koppeling tussen kunnen maken, maar de randvoorwaarden zijn niet echt aanwezig. Het budgetplafond remt de groei’, zegt hij. Van Bodegom, die vooral als directeur/eigenaar denkt, schudt zijn hoofd. ‘Als aandeelhouder stuur je op de waarde van je aandeel. Dat loopt niet altijd parallel met het belang van de onderneming of de instelling. Een aandeelhoudersmodel kan bedreigend zijn voor de gezondheidszorg, zeker als het grote groepen aandeelhouders betreft.’ Als de interviewers hem vragend aankijken, vervolgt hij: ‘Een chirurg zou kunnen besluiten, maar het is een voorbeeld, om een behandeling te geven die maar honderd euro kost in plaats van duizend, omdat die beter is voor de patiënt en er geld overblijft voor andere dingen. Daardoor zou het inkomen van alle aandeelhouders dalen. Een dermatoloog die aandeelhouder is, is dan gerechtigd zijn stem uit te brengen. Kijk, individueel staat elke specialist voor de kwaliteit van zijn eigen vakgebied, daar twijfel ik niet aan, maar het gaat om groepsprocessen. Ziekenhuizen zijn een vredesverdrag van tegengestelde belangen. In een goed model maak je die tegenstellingen zichtbaar of los je ze op, maar je moet ze zeker niet verstoppen.’

Kwaliteit Diepstraten wil weten hoe zo’n model eruit ziet. Volgens Berden kunnen participatiemodellen, waarin artsen aandeelhouders zijn, wel de discussie lostrekken, omdat de consequenties van bepaalde beslissingen duidelijk worden. ‘We zien dat in Amerika een kwart tot zelfs iets meer van de ingrepen niet geïndiceerd zijn. Daar zit ook een element van omzet in, maar het heeft niets met kwaliteit van zorg te maken’, zegt hij. ‘Er zit ook een element van aansprakelijkheid in’, voegt Van Bodegom

februari 2016

John Bierings, Pim Diepstraten, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

Interview

Ziekenhuizen zijn een vredesverdrag van tegengestelde belangen

eraan toe, en hij geeft meteen een voorbeeld waaruit blijkt dat die dingen ook in Nederland voorkomen. ‘Mijn moeder is vorig weekend flauwgevallen. In het ziekenhuis lag ze binnen een uur in de MRI. Waren er onderzoeken uitgevoerd? Nee, maar de dokter had gezegd: maak maar vast een scan. Ik snap het wel, want dan kan hij meteen beslissingen nemen. En bij bepaalde symptomen móet je een scan uitvoeren, maar ik vroeg me af of men het niet gewoon een dag had kunnen aanzien.’ Berden: ‘Als je alleen omzet-gedreven bezig bent, ontstaat snel een riskante situatie. Je hebt te voldoen aan kwaliteitsparameters, en dan denk ik niet alleen aan het behagen van patiënten, het voldoen aan de eisen van verzekeraars of de protocollen van de beroepsgroep.’ Wordt het Alexander Monro-borstkankerziekenhuis door kwaliteit gedreven, of door omzet, vraagt Diepstraten. ‘Kwaliteit’, zegt Van Bodegom beslist. ‘Wij zijn een klein, gespecialiseerd ziekenhuis. Als wij één stap verkeerd zetten, als wij iets doen dat we niet kunnen verantwoorden, komt dat als een boemerang terug. De eerste patiënte bij ons op de operatietafel lag, noemde ik een moedige vrouw. Zij antwoordde dat het nergens veiliger kon zijn dan bij ons, want wij konden ons geen enkele fout veroorloven. In een groot ziekenhuis gaat het om veel meer beslissingen. Het kan voorkomen dat de ene afdeling eens een jaar minder draait. Wíj nemen besluiten per patiënt en niet op een totaalsom. We zeggen weleens gekscherend dat we alleen maar de beste hoeven te zijn.’ ‘Wij proberen de stem van de patiënt beter te horen’, zegt Berden, ‘die beter mee te laten spelen bij de beslissingen van de specialisten. Uit een Amsterdamse studie van twee jaar geleden bleek dat 70% van de artsen dacht dat vrouwen met borstkanker het behoud van de aangedane borst het belangrijkst vonden. Dat bleek echter maar 7% van de patiëntes te vinden. Als je hen niet voldoende bij de behandeling betrekt, is de kans groot dat integrale kwaliteit onvoldoende wordt ingevuld. Als kwaliteit niet voorop staat, als je niet duurzaam met geld bezig bent, bedreigt dat uiteindelijk ons voortbestaan. Je moet niet denken dat méér omzet het voortbestaan van het ziekenhuis verzekert.’ Van Bodegom knikt. ‘Jíj bent dus meer ondernemer dan de medisch specialisten, ook al zijn ze aandeelhouder. Een ziekenhuis is een productiebedrijf. De mensen in de uitvoering zijn niet de ondernemer, maar degene die kijkt naar de continuïteit’, zegt hij tegen Berden. Tegen

8

februari 2016

Diepstraten: ‘Het antwoord op jouw vraag naar een goed businessmodel is: neem iedereen in loondienst.’ ‘Loondienst of doctors owned hospitals zijn de enige opties’, vult Berden aan. ‘Dat laatste zou voor ons, voor de artsen, overigens nog een te grote stap zijn. Ik heb respect voor medisch specialisten, maar hun financieel-economische kennis is beperkt. Ze zijn gewend dat hun omzet elk jaar groeit. Voor hen is het lastig om daar elementen als ondernemerschap of risico aan toe te voegen. Ik denk dat heel weinig specialisten bereid zijn om voor pakweg een miljoen euro per persoon aandeelhouder van ons ziekenhuis te worden. Ze hebben niet voor zo’n vak gekozen.’ Van Bodegom: ‘Precies. Medisch specialisten zijn hooggeschoold en werken dag en nacht, maar het systeem is een loterij zonder nieten.’

Transitiefase Volgens Van Bodegom en Berden zitten artsen in een moeilijke transitiefase. ‘Ze zijn elke dag bezig met het helpen van patiënten. Zeggen dat ze geen ondernemer zijn, lijkt misschien een negatief oordeel, maar dat is het niet. Alleen doorziet slechts een klein percentage wat zich voltrekt’, zegt Berden. Van Bodegom: ‘Artsen zijn opgeleid in een systeem. Voorheen was dat een budgetsysteem, waarin je meer kreeg als je meer verrichtingen deed. Tegenwoordig gaat het om DOT’s en DBC’s, waarbij je minder krijgt als je minder doet – wat ook niet stimulerend werkt. Het is dus vooral de schuld van het systeem, niet van de mensen.’ Berden ziet wel een toenemende belangstelling van artsen voor de bedrijfsmatige kanten van de zorg, maar verwacht niet dat specialisten snel ondernemersrisico willen lopen. ‘Dat de specialisten tot op heden buiten de Wet Normering Topinkomens zijn gebleven, heeft echter wel geleid tot focus op de inkomensgaranties. Heel ongelukkig, maar ik begrijp het wel’, zegt hij. ‘Specialisten zijn getergd, want ze zien hun inkomsten met 10-tallen procenten dalen.’ Van Bodegom: ‘Ze zijn helemaal getergd omdat het niet altijd gebeurt op basis van ter zake doende argumenten. De een werkt dag en dag, en ziet mensen uit sommige andere vakgroepen alleen maar codes aanstrepen omdat ze dan meer geld krijgen.’ ‘De huidige tussenfase is waarschijnlijk schadelijker dan de fase waar we uit komen en waar we heen gaan. Een gewoon bedrijf zou onder deze omstandigheden binnen een jaar failliet zijn’, zegt Van Bodegom. ‘De normale krachten in een bedrijf, aandeelhouders en

ondernemers, ontbreken in ziekenhuizen. Vroeger kwam het geld er gewoon, maar dat is niet meer. Daarom heb je nu een ander type bestuurder nodig.’ Moet ondernemerschap buiten de bestaande ziekenhuizen gezocht worden, moet je onderdelen úit een ziekenhuis halen?, willen de interviewers weten. ‘Dat zie je al gebeuren’, zegt Van Bodegom. ‘Waar specialisten vroeger al per vakgroep aparte winkeltjes oprichtten, zie je nu onafhankelijke business units ontstaan die productiegericht zijn, die uitgaan van ziektebeelden, zoals voor borstkanker, darmscreening of prostaatkanker. Wij zijn daar ook mee bezig. Die business units betalen mee aan de gemeenschappelijke schoonmaak, maar niet aan de productiekeuzes die andere groepen maken. Zo kunnen bijvoorbeeld chirurgen en dermatologen andere keuzes maken, wat ze niet zouden kunnen doen als ze aandeelhouder van hetzelfde bedrijf waren.’ Is het ziekenhuis daar klaar voor?, vraagt Diepstraten. Berden: ‘Wij kijken naar onze portfolio. Zo hebben we gynaecologische oncologie overgedragen aan het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven, maar halen we IVF-zorg vanuit de provincie naar Tilburg. We investeren ook veel in het neuro- en traumadomein. Daarnaast ontstaan ín huis business units die in hoge mate zelfstandig zijn. Oogheelkunde bijvoorbeeld kan forse investeringsbeslissingen nemen waarbij wij niet vooraf toetsen, ze sluiten ook allianties met opticiens in de regio. Er zijn meerdere variaties mogelijk.’ Bierings wil weten of dat ook voor de patiënten duidelijk is. ‘Staat er een bord Oogheelkunde BV boven de ingang?’ Diepstraten ziet dat een kwaliteitsmerk als het Antoni van Leeuwenhoek-ziekenhuis vrij gemakkelijk vestigingen naast het kernziekenhuis kan openen. Berden antwoordt: ‘Dat is een kwestie van marketing. Maar het moge duidelijk zijn dat patiënten ons gaan veranderen. Zij stemmen met hun voeten.’ Van Bodegom vult aan: ‘Als je het van een andere kant benadert zie je dat jouw oogheelkundigen gedwongen zijn om actie te ondernemen, omdat anderen zich anders in hun regio vestigen en omzet inpikken. Daar komt bij dat je vroeger als arts een grote informatievoorsprong had. Dat is niet meer zo, los van de individuele behandelplannen. De borstkankerpatiënten die bij ons komen, zijn heel erg goed geïnformeerd. Het is zeer de vraag of een algemeen ziekenhuis in de provincie hen voldoende kennis kan bieden.’

Bart Berden

Onzichtbare krachten Er spelen volgens Van Bodegom krachten die onzichtbaar zijn. ‘Wij moeten het hebben van kwaliteit en service. Er zijn echter spelers die wel ondernemend zijn, maar waarvan je je moet afvragen of ze zich wel op kwaliteit richten. Ik zie ziekenhuizen die de facilitaire zorg van huisartsenpraktijken overnemen en via de

februari 2016

9

Interview

eerste hulp in het inkomen van die huisartsen voorzien. Die huisartsen verwijzen patiënten door naar het ziekenhuis. Dan is het theoretisch mogelijk dat een huisarts zijn vrouw naar een gespecialiseerd centrum stuurt en zijn patiënten naar het ziekenhuis.’ ‘Dan zitten we ook weer bij de ethische component’, zegt Berden, ‘waarbij verrichtingen worden gedaan die niet zijn geïndiceerd. Uit het rapport van de Commissie Van der Wal blijkt dat het gebeurt bij de end-of-life-care. Op dat terrein is nog veel winst te halen. Uit het oogpunt

‘Ik zou wensen dat het belonen van kwaliteit zich voortzet, inclusief het slechten van het budgetplafond’ van inkomensmaximalisatie gebeuren dingen die niet verantwoord zijn.’ Van Bodegom nuanceert: ‘Men denkt niet zozeer aan inkomen, maar aan omzet. Het kan specialisten drijven, afdelingshoofden of ziekenhuizen, maar omzetmaximalisatie zou onzin moeten zijn.’ ‘Jij gaat uit van het ethische principe dat méér zorg niet altijd betere zorg is’, zegt Berden tegen Van Bodegom, maar die ziet dat toch anders. ‘Ik heb tien jaar in een maatschap gewerkt, waarbij het ziekenhuis zei dat we elk jaar 3,5% moesten groeien.’ Berden knikt, ‘ziekenhuizen waren, anders dan nu, verslaafd aan groei’. Van Bodegom vervolgt dat het budgetsysteem instellingen heeft opgeleverd waar 30% lucht in zit. ‘Omdat het geld niet óp kon, werd een nieuw specialisme in het leven geroepen, als er een wachtlijst was, werd een

VAN BODEGOM NA OVERNAME WEG BIJ ALEXANDER MONRO Enkele weken na het interview is het borstkankerziekenhuis Alexander Monro overgenomen door het nieuwe bedrijf Breast Care Nederland. Oprichter Jan van Bodegom is opgestapt als directeur. Het ziekenhuis maakte in 2013 en 2014 respectievelijk 3,2 en 2,7 miljoen euro verlies. Ook 2015 zal met verlies worden afgesloten. Een financiële ingreep was onvermijdelijk. Breast Care Nederland stak 6,5 miljoen euro in het ziekenhuis, waardoor het nu 75% van de aandelen in handen heeft. Van Bodegom is nog wel aandeelhouder.

10

februari 2016

nieuwe specialist aangenomen. En we deden alsof het kwaliteit opleverde. Nee, die groei is loos geweest! En we zullen zien dat de vraag naar zorg gaat afnemen, ondanks de vergrijzing.’ Berden knikt instemmend. ‘Wij hebben prestatie-indicatoren in beeld gebracht, maar we zijn nog niet zo ver dat we beloond worden voor kwaliteit in plaats van volume. Jíj kiest er voor om kwaliteit prominent voorop te stellen, jouw patiënten kiezen met hun voeten.’ Als Van Bodegom aanvult dat verzekeraars daarin meegaan, vervolgt Berden: ‘Ik zou wensen dat het belonen van kwaliteit zich voortzet, inclusief het slechten van het budgetplafond. Jij zorgt dat vooraf betaald wordt, terwijl wij nog in een systeem zitten dat dat achteraf gebeurt. Ik zou graag zien dat we beloond worden als we kwaliteit leveren, en gestraft worden als we dat niet doen. Er moeten kwaliteitseisen worden vastgesteld, want patiënt-tevredenheid alleen is niet voldoende.’ Op de vraag van Bierings of Berden wil dat zorgverzekeraars kritischer worden, antwoordt deze dat hij betaald zou willen worden voor kwaliteit. Van Bodegom vult aan dat ze daar wel goede parameters voor moeten hebben, maar hij denkt niet aan lijstjes. ‘We moeten kunnen uitleggen waarom wij iets kwaliteit vinden. Zorgverzekeraars contracteren duizenden ziekten, van hen kun je die deskundigheid niet verwachten. Wij moeten vertellen waarom wij een contract zouden moeten krijgen.’

Overheid Heeft de zorgsector de overheid nodig, of zorgen mondige patiënten, innovatie en concurrentie voor de benodigde transitie?’, vraagt Diepstraten. ‘Ik heb beweeglijkheid nodig om mijn eigen huis in te richten, maar ik word geholpen door Van Bodegom die dreigt dat hij in onze achtertuin wil beginnen’, zegt Berden. Van Bodegom: ‘Ieder ziekenhuis heeft een afdeling borstkanker, maar dat heeft niks met kwaliteit te maken. Ik heb ook zorgverzekeraars nodig die durven te kiezen als duidelijk is wat de kwaliteit is.’ Wat kunnen de financials bij de instellingen betekenen?, willen Diepstraten en Bierings nog weten. ‘Deze manier van denken neerzetten, kijken wat goed is voor patiënten en de kwaliteit van de zorg’, zegt Berden. ‘Beseffen dat bedrijfsvoering een onderdeel is van kwaliteit’, vult Van Bodegom aan. ‘De financials moeten dat inzien, en ze moeten de bestuurslaag, de specialisten en de afdelingshoofden de benodigde parameters aanreiken, zoals kostprijsanalyses. Ze moeten ingrijpen als na drie weken blijkt dat er van de lijn wordt afgeweken, in plaats van na afsluiten van het boekjaar de balans opmaken.’

Wet meldplicht datalekken

ZORGINSTELLINGEN ZIJN ONVOLDOENDE VOORBEREID OP MELDPLICHT DATALEKKEN Deze stelling legden wij voor aan drie partijen die de Wet meldplicht datalekken vanuit een andere invalshoek benaderen: risicomanagement, juridisch en ICT. Bas van der Tuyn (Aon), Lieske de Jongh (Dirkzwager) en Chris Liebregts (SLTN) gingen in op de vraag of zorgfinancials voldoende op de hoogte zijn van de financiële, juridische en organisatorische impact van cyberrisico’s in zijn algemeenheid.

Risicomanagement

W

e zien dat veel zorginstellingen zich in toenemende mate bewust zijn van informatie-, privacy-, en technologierisico’s. Tegelijkertijd zien we ook dat er nu nog een inhaalslag moet worden gemaakt om versneld aan de meldplicht te moeten voldoen. Veel financials herkennen de enorme afhankelijk van ICT in het primaire proces. Denk bijvoorbeeld aan een ziekenhuis dat enkele dagen stil ligt doordat het EPD niet toegankelijk is door een hack, virus of digitale fraude, of het onbedoeld lekken van cliëntendossier bij een ggz-instelling. In de gesprekken die wij hebben met instellingen, hetzij rondom risicomanagement of de verzekeringsportefeuille, wordt er dan vaak verwezen naar de ICT-afdeling als verantwoordelijke afdeling. Dit is een gemiste kans. Het gaat hier echter niet enkel om een technisch risico. Digitale risico’s stellen de veiligheid, de continuïteit en zelfs het vertrouwen in instellingen op de proef. Veel van de kwetsbaarheden zijn op te lossen met operationele maatregelen (firewalls, uitwijklocaties, redundante systemen), maar niet alle. Het beheersen van de gevolgen van ICT-incidenten – zeker waar het privacy-incidenten betreft – stelt organisaties (en bestuurders) voor nieuwe uitdagingen. Uitdagingen die verder strekken dan alleen IT. Cyberrisico’s vragen om het treffen van maatregelen op basis van actieve samenwerking tussen organisatieonderdelen. De financial kan middels de planning- en controlcyclus ook sturen op de beheersing van digitale risico’s en het voldoen aan de nieuwe meldplicht. Instellingen doen er wijs aan om het concrete inzicht in de impact en schade door privacygevoelige cyberincidenten te vergroten. Daarmee wordt bewustwording en samenhang gecreëerd bij de personen en afdelingen

12

februari 2016

die hiervoor de verantwoordelijkheid dragen, maar ondersteunt ook de verdere besluitvorming. Zo kan uit de analyse blijken dat de instelling goed is voorbereid, of dat verbetering nodig of zelfs noodzakelijk is. Net als bij andere verzekeringen dient de financial een inschatting te maken of de impact past binnen de (financiële) risicobereidheid van de instelling en de kans op een dergelijk incident acceptabel is of niet. Hierbij is het essentieel om breed het gesprek met de organisatie aan te gaan. Voor cyberrisico’s die de risicobereidheid van de instelling te boven gaan zijn verzekeringen af te sluiten. Een cyberverzekering dekt de aansprakelijkheid voor schade aan derden, de kosten voor incident respons, de inzet van pr-adviseurs, juridische adviseurs en experts voor forensisch onderzoek. Voor sommige instellingen kan ook de schade bij continuiteitsverlies fors zijn. Ook zijn de bestuurlijke boetes op grond van Wet bescherming persoonsgegevens en de Meldplicht Datalekken gedekt. Aon biedt deze verzekeringen al jaren aan, maar ziet de afgelopen maanden een stevige toename van het aantal afgesloten verzekeringen. Juist in de zorg. De aanleiding ligt in veel gevallen in de verscherping van de wetgeving. De verzekeringen bieden vaak als onderdeel van de dekking directe bijstand door een ‘coach’, vaak een jurist met technische kennis, die de organisatie bijstaat gedurende een cyberincident. Naast sturing op het beheersen van informatie- en privacyrisico’s kan de financial dus een effectieve rol spelen in het beperken van de financiële en andere schade bij privacy-incidenten. drs. Bas (B.W.) van der Tuyn, Aon Risk Solutions

O

f de meeste zorginstellingen niet voldoende zijn voorbereid op de inwerkingtreding van de Wet meldplicht datalekken is moeilijk te zeggen. Wel is duidelijk dat het van gróót (financieel) belang is dát zij op de hoogte zijn van de wijzigingen van de Wet bescherming persoonsgegevens die uit de Wet meldplicht datalekken voortvloeien. Anders dan tot 31 december 2015 het geval was, kan overtreding van zowel de nieuwe eisen als reeds bestaande eisen uit de Wbp namelijk tot gevolg hebben dat de Autoriteit Persoonsgegevens (AP, voorheen College bescherming persoonsgegevens) een fikse boete oplegt van maximaal € 820.000 of 10% van de jaaromzet. Een boete kan onder andere worden opgelegd als een zorginstelling persoonsgegevens aan derden verstrekt of gegevens voor een ander doel gebruikt (verwerkt) dan waarvoor ze verzameld zijn. Daarnaast kunnen boetes worden opgelegd wegens overtreding van de nieuwe bepalingen, zoals de bepaling over de meldplicht datalekken. Deze bepaling eist van zorginstellingen dat zij ‘datalekken’ melden bij de AP. Een datalek houdt in dat er als gevolg van een beveiligingsinbreuk persoonsgegevens zijn verdwenen of door onbevoegden zijn ingezien/meegenomen. Bij beveiligingsinbreuken moet niet alleen gedacht worden aan aanvallen door hackers. Als een werknemer een USBstick kwijtraakt met persoonsgegevens, wordt dit ook al als een beveiligingslek aangemerkt. In situaties waarin onbevoegden inzage hebben kúnnen krijgen in persoonsgegevens, zal dus al snel sprake zijn van

een datalek. Niet ieder datalek hoeft overigens gemeld te worden. De meldingsplicht is afhankelijk van het antwoord op de vraag hoe ingrijpend de gevolgen van het lek kunnen zijn. Een lek waarbij medische persoonsgegevens zijn betrokken, zal echter al snel als ernstig worden bestempeld, waardoor melding van het lek door de zorginstelling (verantwoordelijke) zal moeten plaatsvinden. Tot slot is het van belang te vermelden dat de Wbp zorginstellingen (verantwoordelijken) die gebruikmaken van bewerkers (bedrijven die gegevens verwerken/beheren in opdracht van de zorginstelling, zoals bijvoorbeeld bedrijven die het elektronische patiëntendossier beheren) verplicht zijn een overeenkomst met deze bewerkers aan te gaan. De eisen die de wet aan deze overeenkomsten stelt zijn uitgebreid. Doordat zorginstellingen nu een veel groter risico lopen een boete opgelegd te krijgen, is het bovendien verstandig in deze overeenkomsten duidelijke afspraken te maken over aansprakelijkheid. De AP legt namelijk alleen boetes op aan verantwoordelijken en niet aan bewerkers. Ook als de overtreding feitelijk door de bewerker is begaan, bijvoorbeeld als er bij de bewerker een datalek heeft plaatsgevonden en de bewerker deze niet heeft gemeld aan de verantwoordelijke of de AP. Kortom: alle reden om een groot belang te hechten aan de bescherming van privacy binnen de instelling. mr. dr. drs. Lieske de Jongh, Dirkzwager Advocaten

Juridisch

februari 2016

13

Wet meldplicht datalekken

ICT

S

inds 1 januari is de Wet meldplicht datalekken van kracht. Er zijn de afgelopen jaren bij een aantal zorginstellingen gevallen van datalekken en identiteitsfraude bekend geworden. Veelal met verstrekkende gevolgen zowel financieel als op het vlak van reputatieschade. De Nederlandse overheid heeft besloten om de wet in te voeren voor alle organisaties die persoonsgegevens opslaan. Er liggen forse geldboetes in het verschiet voor organisaties die verzuimen een datalek te melden aan de Autoriteit Persoonsgegevens én de betrokkenen. Bij de beoordeling van het datalek wordt bekeken of er voldoende technische- en organisatorische maatregelen zijn genomen om het verlies of diefstal van persoonsgegevens tegen te gaan. In de zorg neemt het gebruik van ICT toe en daarmee het risico om deze wet te overtreden. Gedreven door innovatie en efficiency digitaliseert de zorg in groot tempo. Zo krijgen cliënten en patiënten toegang tot hun medische dossiers, neemt het gebruik van tablets en smartphones binnen en buiten de muren van instellingen toe en wordt informatie digitaal tussen instellingen uitgewisseld. Hiernaast neemt de ontwikkeling ‘Internet of Things’ een vlucht, het verbinden van apparaten met het internet. Denk hierbij aan medische apparatuur maar ook de opkomst van ‘Wearables’. In bovenstaande trends schuilt het gevaar van datalekken door medewerkers uit uw eigen organisatie en cybercriminelen.

Cybercriminelen zijn continue op zoek naar manieren om geld te verdienen maar zijn ook bezig om zoveel mogelijk schade toe te brengen. Wist u dat cybercriminelen succesvol kunnen zijn doordat medewerkers en organisaties zich veelal niet altijd bewust zijn van de risico’s en gewoon niet weten wat ze kunnen doen ter bescherming? Maakt u zich zorgen? Dan zijn er gelukkig voldoende maatregelen te nemen voor ieder budget. Security Awareness training voor uw medewerkers is een goede start in de strijd tegen datalekken en uit ervaring een uitstekend instrument voor teambuilding! Als uw antivirus licenties verlengd moeten worden, kijk dan of voor een klein bedrag extra data-encryptie toegevoegd kan worden. Gebruikt uw organisatie veel laptops, tablets en smartphones? Overweeg dan om een Enterprise Mobility Management-oplossing in te zetten. Hiermee kunt u niet alleen de mobiele apparaten managen maar ook de bedrijfsdata en –applicaties beveiligen. Tot slot, kies voor actief (geautomatiseerd) monitoren in plaats van het verbieden van bepaalde zaken. Eigenlijk komt het erop neer dat u tegen uzelf, uw cliënten en patiënten, uw medewerkers en de autoriteit persoonsgegevens (CpB) kunt zeggen: “Wij hebben alles binnen ons vermogen gedaan om de persoonsgegevens te beschermen”. www.sltn.nl [email protected]

PARTNERSHIP VertrouwenŤOntwikkeling ŤWendbaarheid

14

februari 2016

HEAD congres 9 & 10 juni 2016

Tips & tops

Volgens de Financiële Zorgthermometer (december 2015) zet de helft van de Wlzinstellingen in op zelfsturende teams. Meer verantwoordelijkheid bij de teams moet leiden tot minder overhead, meer klantgerichtheid en lagere kosten, aldus de respondenten. Zorgprofessionals moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en minder (aan)sturing door het weghalen of verkleinen van de managementlaag met grotere span-of-control en coachend leiderschap. Gaat dat zo werken? Een vraag die menig bestuurder en zorgfinancial bezighoudt. De paradox is dat maximale ruimte voor teams en zorgprofessionals niet door minder sturing, maar juist door maximale sturing vanuit de organisatie bereikt kan worden. Een wenkend perspectief voor elke ondernemende zorginstelling. Maar hoe dit te bereiken?

ZELFSTURING IN DE ZORG

VANUIT EEN WENKEND PERSPECTIEF Denk niet langer ‘of/of’, denk juist ‘en/en’ Stop met balanceren tussen keuzes in sturen óf ruimte. Kijk meervoudig en integraal vanuit alle organisatorische perspectieven wat maximale sturing en ruimte geeft: strategie, structuur, systemen, personeel, managementstijl en cultuur. Denk groot en doe klein. Begin morgen. Waardeer wat er is en voeg toe wat nodig is.

Dick de Groot, FutureValue Management

Bepaal je positie - durf te meten Hoeveel sturing geven we als management en welke ruimte bieden we? Hoe wordt dit door medewerkers ervaren? Een 0-meting geeft antwoord op de vraag wat je vertrekpunt is voor zelfsturing. - Hebben we een koersvaste en heldere strategie èn is er ruimte voor innovatieve experimenten? - Is er orde in de structuur én kunnen projecten en losse opdrachten hier gemakkelijk in bewegen? - Hanteren we strakke regels en procedures met een PDCA-cyclus én ervaren medewerkers de vrijheid om als nodig af te wijken? - Is er ruimte voor elke medewerker om uniek te zijn én organisatiebrede saamhorigheid? - Kan het management autoritair én participatief optreden? - Hoe verhouden sterke normen én stille waarden zich in de organisatiecultuur?

Spreek je ambitie uit – durf te dromen Ga samen de dialoog aan om je ambitie van de organisatie te formuleren: waar droomt de coachend leider en het zelfsturend team van? - De turbulente zorgmarkt na de transformatie en decentralisatie vraagt een dynamische én geplande strategie met duidelijke kaders en PDCA-borging; - Leg een basisstructuur vast met formele en informele structuren: nooit meer hoeven reorganiseren; - Maak de systemen op-maat én verplicht vanuit resultaatverantwoordelijk werken (RVW); - Werk aan unieke saamhorigheid ‘Madagaskar the movie’ met integrale talentontwikkeling en samenwerken; - Ontwikkel coachend leiderschap vanuit vertrouwen én controle: steun de teams met een SMARTe vertaling van organisatiedoelen naar teambijdragen. - Vertaal zorgondernemerschap naar gedrag en zoek de match met de drijfveren van zelfsturende teams.

Ga samen op reis – durf te doen Met de stip op de horizon gaan we gezamenlijke op reis, stapsgewijs, de organisatie-ambities waarmaken. Met een optimum tussen groot denken en klein doen. Op zoek naar een nieuw evenwicht tussen de paradoxale sturing & ruimte.

februari 2016

15

Duurzaamheid

ZORG ‘ONTDEKT’ ENERGIEREKENING De zorgsector zit momenteel middenin een transitie met grote financiële gevolgen. Omdat het verlenen van zorg veruit de eerste prioriteit van een instelling is en de energierekening gemiddeld maar 2-3% van de totale omzet is, krijgt het onderwerp energie logischerwijs vaak onvoldoende prioriteit.

H

et komt regelmatig voor dat zorginstellingen gebrekkig zicht én grip op hun energierekening hebben, terwijl er door het doen van de juiste ingrepen toch behoorlijk wat kosten kunnen worden bespaard. De noodzaak hiervoor wordt echter groter nu de Europese richtlijn ‘Energy Efficiency Directive’ van kracht is geworden. Bovendien heeft TNO in opdracht van Energiesprong onderzocht dat een besparing van minimaal 45% op het energieverbruik voor circa 70% van het gebouwenbestand in de verpleeg- en verzorgsector haalbaar is (TNO 2012). De mogelijkheid tot een renovatie met 45% energiebesparing of naar Nul op de Meter (zie kader) is afhankelijk van de gebruiksfase van het gebouw. Wij onderscheiden drie fasen: ä exploitatiefase waarin gebouw en functie gelijk blijven ä einde-levensduurfase waar renovatie of sloopnieuwbouw plaatsvindt zonder functiewijziging

Rens Verbruggen, Platform 31, m.m.v. Hans Bonté

16

Houtkachel Zinzia Zorggroep

februari 2016

ä einde-levensduurfase waar renovatie of sloopnieuwbouw plaatsvindt met functiewijziging Kans voor een ‘sprong’ naar Nul op de Meter is er alleen bij renovatie of sloop-nieuwbouw. Tijdens de exploitatiefase van een gebouw is het haalbaar om het energieverbruik met 45% te reduceren. Uiteindelijk is Nul op de Meter goed mogelijk, mits de kwaliteit van het gebouw en het gedrag van gebruikers verbeteren. Het is feitelijk een samenspel tussen financiering, techniek en proces. Inmiddels zijn er diverse zorginstellingen die bezig zijn met terugdringen van de energierekening. Hieronder leest u enkele voorbeelden.

Houtkachel Een goed voorbeeld daarvan is de Zinzia Zorggroep die de centrale verwarming heeft vervangen met een houtkachel. De locatie Oranje Nassau’s Oord van Zinzia zorggroep is het eerste verpleeghuis in Nederland dat

gebruik maakt van een houtwarmte station. Het fraaie landgoed van 160 ha, waarop het huidige verpleeghuis is gesitueerd levert het nodige snoeiafval. Een eerste onderzoek leerde dat het stoken op houtsnippers rendabel zou kunnen zijn. In het gebouw van de voormalige kolengestookte centrale, die geen dienst meer deed, werd door BeGreen een modern houtwarmtestation gebouwd. Dit bedrijf draagt via internet tevens zorg voor het operationeel houden van de installatie. De houtsnippers worden vanuit de regio geleverd, omdat de eigen bossen niet volledig kunnen voorzien in de benodigde hoeveelheid voor het draaiend houden van de installatie. De kachel brandt ingeval van een warmtevraag. Is er geen warmte nodig dan schakelt het systeem zelf naar een lage stand. Een houtwarmtestation is alleen interessant bij een grote warmtevraag. De uiteindelijke besparing op het gasverbruik bedraagt naar verwachting 100.000 tot 150.000 kubieke meter gas per jaar oftewel een bedrag tussen de € 60.000 en € 90.000. Dat voordeel wordt echter grotendeels opgeslokt door de kosten voor het stoken op houtsnippers.

Energiecoördinator Ook Florence in de regio Den Haag doet al het nodige om hun energieverbruik te beperken. Ze hebben hiervoor een energiecoördinator in dienst genomen. Deze persoon heeft een installatietechnische achtergrond en houdt zich bezig met de bewustwording en gedragsbeinvloeding van personeel en cliënt, het optimaliseren van de installaties en het toepassen van duurzame technieken. De energiecoördinator maakt hiervoor gebruik van een gebouwbeheersysteem, waarin alle informatie over de installaties, binnen- en buitentemperaturen en verbruiksgegevens overzichtelijk worden weergegeven. De komst van de energiecoördinator heeft er mede toe geleid dat Florence in één jaar tijd zo’n 500.000 euro op de energierekening heeft bespaard.

Energieneutraal Woonzorgcentrum De DrieGasthuizenGroep is op hun beurt bezig om het woonzorgcentrum Huis en Haard in twee fasen energieneutraal te maken door middel van een sloop-nieuwbouw traject. Zij hebben hiervoor tijdelijk een projectmanager ingehuurd die gespecialiseerd is in het opzetten en begeleiden van verduurzamingstrajecten. De ambitie bij dit project ligt hoger dan er vanuit het bouwbesluit wordt verlangd voor nieuwbouw. Deze extra stap zorgt weliswaar voor 5% hogere investeringskosten, maar deze worden binnen vijf jaar terug verdiend. Dit komt doordat de jaarlijkse energiekosten ongeveer 70.000 euro lager zijn dan wanneer volgens standaard bouwbesluit kwaliteit zou zijn gebouwd, terwijl de onderhouds- en beheerskosten gelijk blijven. En dit allemaal nog exclusief eventuele subsidieregelingen waar het project voor in aanmerking komt, omdat het energieneutraal is.

Formule T-Huis Vol Energie Tot slot ontwikkelde Energiesprong in 2015 een formule waarbij een rendabele businesscase op renovatie kan worden gemaakt in combinatie met een functiewijziging (bijvoorbeeld extramuralisatie). Deze formule heet T-Huis Vol Energie. In 2016 voert Energiesprong met een aantal zorginstellingen pilots uit aan de hand van deze formule. De bovenstaande voorbeelden en nog enkele andere worden uitgebreider besproken in de publicatie Op weg naar Energieneutraal Zorgvastgoed van Energiesprong. Deze publicatie wordt in februari 2016 uitgebracht. Houdt www.energiesprong.nl/zorg in de gaten als u op de hoogte wilt blijven.

NUL OP DE METER Bij een ‘Nul op de Meter’ gebouw zijn de in- en uitgaande energiestromen

ESCo Zorgorganisatie Amstelring is om te verduurzamen de samenwerking aangegaan met een energy service company (ESCo), gevormd door het consortium Eneco, Dura Vermeer en Roodenburg. De zorgorganisatie doet zelf geen investeringen in de verduurzaming van negen locaties, dat doet de ESCo voor hen. Dit ESCo verdient de investeringen vervolgens terug door middel van de gegenereerde besparingen op de energierekening. Uitgangspunten voor Amstelring waren hierbij dat de exploitatielasten, het comfort en de kwaliteit van de zorg minimaal gelijk blijven. De afspraken tussen beide partijen zijn vastgelegd in een prestatiegarantiecontract voor vijftien jaar, maar het is aan het consortium om de inhoudelijke businesscase op te stellen. Naar verwachting gaat Amstelring 25 tot 30% besparen op het energieverbruik.

voor gebouwgebonden energiegebruik (ruimteverwarming, -koeling, warm tapwater gebruik) en het gebruik van apparatuur (incl. verlichting) op jaarbasis per saldo nul. Dit onder standaard klimaatcondities zoals die gelden in Nederland en bij standaard gebruik van het gebouw, zoals vastgelegd in de ontwerpuitgangspunten onderbouwd door Nederlandse normen.

Om de energievraag te beperken wordt het gebouw zo goed mogelijk geisoleerd, worden de meest energie-efficiënte installaties gebruikt en worden er slimme meters geplaatst die het klimaat in de woning regelen. Door de huidige energierekening over een langere periode netto contant te maken naar nu, ontstaat er een investeringsbedrag waarmee de renovatie wordt gefinancierd. Het bedrag dat eerst aan energie werd uitgegeven, wordt bij Nul op de Meter dus gebruikt om de renovatiekosten te dekken. Kijk voor meer informatie op www.energiesprong.nl.

februari 2016

17

Nieuws van het waarborgfonds

Ondernemerschap bij tegenwind Bij ‘ondernemerschap’ in de zorg krijgen we - mede als gevolg van de berichtgeving in de media - al snel associaties met het opstarten van spannende nieuwe dingen, fundamentele strategische keuzes, en gewaagde investeringsprojecten (en natuurlijk met de personen die hiermee de publiciteit halen). Een cruciaal aspect van ondernemerschap, maar met beduidend minder ‘glamour’ dan de genoemde thema’s, ligt echter in de stuurmanskunst die nodig is als een organisatie bergafwaarts gaat. In een eerder artikel (juni 2015) is op deze plaats ingegaan op het optreden van de afdelingen bijzonder beheer van banken, en het belang om hier zo ver mogelijk vandaan te blijven. Maar wat te doen als het onverhoopt toch zo ver komt?

F

Herman Bellers, directeur WFZ

18

inanciële problemen en faillissementen zijn de laatste jaren schering en inslag, zowel in de private als publieke sector. Mede hierdoor zijn over dit onderwerp tal van publicaties verschenen. Ik noem als tamelijk willekeurige voorbeelden het boek van Adriaanse & In ‘t Groen (‘Zwaar weer ondernemen’) en de publicatie van Kennedy Van der Laan (KVdL) (‘Zorginstellingen in zwaar weer’) die ik recentelijk onder ogen kreeg. Maar eerst nog even over de oorzaken van de problemen. Onlangs stelde de bekende curator Louis Deterink (in zijn afscheidsinterview in het FD) dat naar zijn mening driekwart van alle faillissementen voortvloeit uit zwak bestuur. Als belangrijkste faalfactoren noemt hij: een te snelle groei (vaak door overnames/fusies), een riskant financieel beleid, onvoldoende interne controle, en een niet-effectieve of te laat doorgevoerde reorganisatie. De laatstgenoemde faalfactor wordt ook door KVdL benadrukt als oorzaak van problemen. Gesteld wordt dat veel besturen geneigd zijn om ‘de kop in het zand te steken’ en te lang wachten met het nemen van ingrijpende maatregelen. En als er uiteindelijk toch wordt ingegrepen, dat het dan te voorzichtig is. KVdL adviseert in het verlengde hiervan dan ook om steviger te snijden dan in eerste instantie noodzakelijk wordt geacht. Elke ontslagronde leidt tot onrust, maar een eventuele aaneenschakeling van ingrepen leidt tot exponentieel grotere schade voor een organisatie, aldus KVdL. Adriaanse verwijst in zijn boek naar uitvoerig Duits onderzoek waaruit blijkt dat gemiddeld zo’n 16 maanden te lang met herstructureringsmaatregelen wordt gewacht. Daarbij geldt verder dat in 54% van de gevallen pas wordt ingegrepen als er structureel verlies wordt gemaakt en in 17% van de gevallen pas in reactie op een liquiditeitscrisis. Adriaanse

februari 2016

merkt hierbij op dat het herkennen en erkennen van faillissementsoorzaken een complexe aangelegenheid is, maar benadrukt dat het maar zelden voorkomt dat de belangrijkste aanwijsbare oorzaak in externe factoren ligt. Het probleem ligt naar zijn zienswijze eerder in het niet adequaat reageren op deze externe factoren door organisaties. Dit laatste staat in contrast met de praktijk van alledag, waar - zo constateert het FD bestuurders en toezichthouders bij problemen zelden het boetekleed aantrekken, maar waarbij al snel wordt verwezen naar ongunstige externe ontwikkelingen, hardvochtige financiers, of andere externe partijen of factoren. Zie ter illustratie de berichtgeving over de recentelijke teloorgang van schoenenverkoper Macintosh of warenhuisketen V&D. (Opmerking terzijde: in de zorgsector legt men de zwarte piet ook graag bij ‘de overheid’ en ‘de zorgverzekeraars’ neer.) Zowel Adriaanse als KVdL benadrukken het belang van openheid naar stakeholders voor organisaties in problemen. Dit herken ik vanuit de WFZ-praktijk. Zowel zakelijk als persoonlijk krijg je gewoon een positiever beeld van, en ‘gevoel bij’ zorginstellingen die eigener beweging openheid betrachten - vooral ook over minder florissante ontwikkelingen - en die je op eigen initiatief vroegtijdig informeren, dan bij instellingen die zaken zo lang mogelijk ‘onder de pet houden’ en waarbij je nieuws - bij wijze van spreken - vooral uit de krant moet vernemen. Dit is met name in (de aanloop naar) crisissituaties van doorslaggevend belang. Want in dergelijke situaties ontstaat voor een organisatie onmiskenbaar een grotere mate van afhankelijkheid van externe partijen (zoals leveranciers, financiers en verzekeraars) dan voorheen. ‘Zachte’ factoren als ver-

trouwen en goodwill gaan dan een belangrijke rol spelen; dit zijn voorwaarden om alle betrokken partijen überhaupt nog ‘mee te krijgen’ in een eventueel hersteltraject. Afhankelijk van de ernst van de problemen kan vervanging van het verantwoordelijke management hierbij noodzakelijk zijn. Een cruciale factor in een crisissituatie is ook dat de kwaliteit van de informatie die wordt verstrekt aan stakeholders over de huidige situatie en de komende ontwikkelingen deugdelijk moet zijn. Wellicht een open deur, maar ik noem dit toch maar specifiek, omdat dit - in probleemsituaties die mede zijn ontstaan omdat de interne informatie juist grote tekortkomingen kent - vaak een heel moeilijke opgave is. Ook hierbij is een vroegtijdige versterking van de organisatie met externe deskundigheid vaak een noodzakelijke stap. Zoals in het eerdere HEADline-artikel benadrukt: financiers maken altijd, dus ook bij dreigende faillissementen, een zakelijke kosten/baten afweging. Een eventuele continuering (of uitbreiding) van kredietlijnen gebeurt dus alleen omdat dit alles afwegende in het belang van de bank wordt geacht, en niet uit sympathie met een noodlijdende klant. Dit impliceert dat een organisatie in problemen aan banken en andere stakeholders een geloofwaardig toekomstperspectief moet kunnen schetsen (‘licht aan het eind van de tunnel’), anders wordt een faillissement onvermijdelijk. Om hierin te slagen is het nodig dat men zich in de positie en zienswijze van de andere

partijen kan verplaatsen. Voor zover het hierbij banken betreft, verwijs ik voor nadere informatie over ‘het denken en doen’ kortheidshalve naar het genoemde boek van Adriaanse en het in het eerdere HEADline-artikel geciteerde boek van Werkman (‘Rotbanken’). KVdL geeft nog een aantal aandachtspunten voor als het onverhoopt toch richting surseance of faillissement gaat. Allereerst weer: wees open naar schuldeisers. Meld betalingsonmacht ook tijdig bij belastingdienst, UWV en pensioenfonds. Zorg vooral ook dat bekend is wat de activa en passiva zijn. (Wat is de situatie bij het vastgoed en andere vaste activa: lease, huur, huurkoop of eigendom? Hoe zit het met hypotheken en pandrechten? Wat zijn de eventuele contractuele bepalingen aangaande ‘change of control’. Wat loopt er aan overeenkomsten? Et cetera, et cetera.) Dit is allemaal medebepalend voor de vraag of een doorstart (via surseance of ‘pre-pack’) eventueel nog een optie kan worden. Kortom, de stuurmanskwaliteiten in de top van organisaties worden vooral beproefd, en worden ook duidelijk zichtbaar, in ‘zwaar weer’. In continuïteitsbedreigende situaties gelden specifieke ‘do’s and don’ts’. Sla er de literatuur eens op na. Bezie de aanbevelingen echter vooral als extra aansporingen om te voorkomen dat de organisatie in een dergelijke situatie verzeild raakt. Voorkomen blijft beter dan genezen.

februari 2016

19

Duopinie

ZORGONDERNEMERSCHAP IS NOODZAKELIJK

Arnold Wijngaarden, hoofd Control Stichting Radar te Maastricht

20

Zorgondernemerschap betekent dat de termen van de markt in de zorg worden overgenomen. De patiënt is via cliënt, klant geworden. Wel of niet leveren wordt via business cases vastgesteld. Via slimme marketingtrucs proberen we steeds meer om de klant te verleiden voor ons te kiezen als zorgaanbieder… Maar ja, hoe doe je dat dan? De klantkeuze is ‘vrij’ op papier, maar vooraf ingekleurd en nadrukkelijk gestuurd door verwijzers, huisarts of familie. Deze keuze wordt verder dichtgetimmerd door regels. Het zogenaamde stemmen met de voeten door klanten wat ondernemen interessant maakt, is onvoldoende mogelijk. Het zorgondernemerschap wordt verder belemmerd door regels en bijbehorend kostensysteem dat niet is ingericht om creativiteit en innovatie te belonen. Ogenschijnlijk gebeurt dit wel door innovatiepotjes en dito subsidies in het leven te roepen om dit te stimuleren. Je kunt het wel ‘gewoon doen’ dat ondernemen, maar zorgkantoren houden door een hoge toetredingsdrempel potentiële concurrentie eigenlijk buiten de deur. De belangrijkste belemmering is misschien wel de maatschappij. Maatschappelijk gezien is het not done om aan zorg te verdienen. Dit sentiment maakt het ondernemen in de zorg op voorhand al lastig omdat deze gunfactor ontbreekt. Dat Apple zoveel verdient op haar I-phones wordt geaccepteerd, omdat we allemaal graag zo’n ding willen hebben en vooral niet nadenken over de winst die het genereert. Zorg is toch meer een ‘noodzakelijk kwaad’ en maatschappelijke voorziening waarvoor we niet te veel willen betalen, laat staan dat zorgondernemers winst maken en uitkeren!

februari 2016

Ondernemen: gewoon DOEN! De twee mooiste voorbeelden van ondernemen bij zorgaanbieders die ik ken zijn de volgende: De eerste is de opstellen van De Degelijke Business Casus. Hoe dikker hoe beter. De uitwerking van alle papieren straalt eigenlijk vooral onvermogen uit om te focussen en om daadwerkelijk te beginnen. Deze BC functioneert meer als rem dan als versnelling. De tweede is de start van het commerciële bedrijf(je) geheel op rekening van de zorgaanbieder en met 100% garanties vanuit die zorgaanbieder. De initiatiefnemers lopen geen enkele risico maar ook geen enkele kans op iets extra’s. Hier komt niets moois uit voort, maar wel een financieel lek voor de moederorganisaties. Maar wat dan wel? Nou, ‘gewoon doen’ dus. Een business case is mooi; als er geen investeringen nodig zijn mag het niet groter zijn dan een paar A4-tjes. Daar past het belangrijkste prima op en noem het businessplan. En dan beginnen, wat wil zeggen klein beginnen. Als er geen of weinig ervaring is, is starten de beste leerschool. Klein geeft flexibiliteit, ruimte om te kijken wat wel en wat niet werkt. Groots en meeslepend starten met als motto: ‘de kosten gaan voor de baat uit!’ is ook goed; maar dan alleen op kosten van de initiatiefnemers. Een onderneming vraagt eigenaarschap op inhoud én op de financiën. Een zorg onderneming beginnen zonder dat de betreffende medewerkers mede-eigenaar zijn en dus risico’s en kansen hebben, is een doodgeboren kind. Kort en goed zijn er dus drie stappen: 1. denken en idee uitwerken 2. kort business plan opstellen 3. starten en gewoon DOEN!

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

Zorgondernemerschap, dat wordt lastig

Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Magentazorg te Heerhugowaard

Hoofdpunt

Ondernemerschap voor financials: niet gemakkelijker, wel leuker Ondernemerschap in de zorg. Tja, wat betekent dat dan voor ons als financials in de zorg? Wat is er voor ons te ondernemen in de financiële sturing en beheersing van de organisatie?

I

k denk eerst maar eens aan waar we vandaan komen. In mijn sector, de care, was het rond het jaar 2000 voor de financials vooral een kwestie van vertalen van het totale budget van de organisatie naar de locaties. Je kreeg via de rekenstaat aangeleverd wat er beschikbaar was voor personeel, materieel en onderhoud. Huren en afschrijvingen was zo mogelijk nog gemakkelijker. Als je maar vergunning aanvroeg en daarbinnen opereerde, dan werden de huuren afschrijvingslaten keurig betaald. Met lenen, aflossen en rente was het al niet anders. Als je je hield aan de regels kon je risicoloos en zelfs geborgd werken. Je kon bij handig opereren zelfs nog wat overhouden aan de rente. In de huidige tijd is het gelukkig anders geregeld. We worden grosso modo bekostigd op basis van een all-in tarief voor de prestaties die we leveren. Tot mijn vreugde zijn er niet zo veel vergunningen en nacalculaties meer. Ik zie uit naar de beëindiging van het overgangstraject voor de kapitaallasten. In 2018 zijn we gelukkig verlost van de ingewikkelde nacalculaties. Administratief wordt het een stuk eenvoudiger zonder nacalculaties. Het is er daarentegen niet gemakkelijker op geworden om de organisatie financieel gezond te houden.

Gert Kwakernaak, Manager Financiën en Informatievoorziening Gemiva-SVG Groep

We zijn als organisaties zelf verantwoordelijk geworden voor de opbrengsten, de kosten en de financiering. Je kunt het jammer vinden dat de nacalculatie vervoer is vervallen, zeker nu de tarieven gehalveerd zijn, maar het is nu wel zo dat je een resultaat kunt behalen met vervoer. Als je onder de nacalculatie een voordeel behaalde, was 75% voor de AWBZkas. En terecht, want die kas paste ook 75% van de tekorten bij. Maar leuk werken was het niet als je 100.000 euro wist te besparen, maar dat vervolgens afgeroomd zag worden

tot 25.000 euro. En daarom was het kostenbewustzijn zijn op nacalculeerbare onderdelen gering. De grotere verantwoordelijkheid en onzekerheid omtrent de opbrengsten en kosten heeft er bij ons toe geleid dat we in navolging van andere organisaties zijn gestopt met begroten voor locaties. Een centraal toebedeeld budget is niet meer het kader voor de zorglocatie, we kijken ‘slechts’ naar de werkelijke opbrengsten en kosten van iedere locatie. De aandacht gaat uit naar de ontwikkeling van de werkelijke opbrengsten en kosten. Uiteraard ook naar de mogelijkheden om bij te sturen waar het minder goed gaat. De begroting van de hele organisatie is weer teruggebracht tot een globale raming voor het komende jaar. De overgang van delen naar de Wmo en de Jeugdwet heeft ons weer in een andere positie gebracht. Planning & control is de steun en toeverlaat gebleken van de - tot ondernemen gedwongen – managers. Zij moesten immers overeenkomsten met gemeenten gaan beoordelen, ook financieel, waarbij ze veel hulp bij nodig hadden. En vervolgens de ontwikkeling van de opbrengsten en kosten volgen. Een beetje spannend was het wel, maar ook een uitdagende ontwikkeling. Het heeft helaas ook een enorme administratieve last met zich mee gebracht. Waar die in de Wlz geringer wordt door de prestatiebekostiging zonder nacalculaties, hebben we een veel grotere last teruggekregen van de gemeenten. We factureren en verantwoorden wat af. Ieder cluster van gemeenten stelt weer andere eisen. Niet leuk, niet zinvol, voorlopig wel realiteit. Dat moeten we op gaan lossen de komende jaren. Het landelijk protocol als aanbeveling voor gemeenten biedt perspectief.

februari 2016

21

Fiscaal nieuws

Btw op dure apparaten niet altijd een onvermijdbare kostenpost! In de zorgsector worden continu grote bedragen geïnvesteerd in hoogwaardige (medische) apparatuur en vermoedelijk zal dit in de toekomst alleen maar toenemen door tendensen als 3d-printing, inzet robots, zorg op afstand (e-health), enzovoorts. Bij al deze investeringen is btw een belangrijke kostenpost. Zorginstellingen doen doorgaans weinig of niets met deze btw: de dure apparaten worden – zo is de veronderstelling – enkel ingezet voor btw-vrijgestelde zorg en dus zou aftrek van btw onmogelijk zijn.

D

e vraag is of deze standaardreflex na enkele recente ontwikkelingen in de zorg nog steeds opgaat bij de aanschaf van dure apparaten. In dit artikel bespreken wij enkele mogelijkheden om de btw-kosten bij investeringen in complexe medische apparatuur te verminderen en/of te spreiden.

Pro rata aftrek wegens btw-belast gebruik van dure apparaten In de eerste plaats is het maar de vraag of dure apparaten in de zorg inderdaad alleen maar voor btw-vrijgestelde activiteiten worden gebruikt. In de praktijk zien wij namelijk steeds vaker dat dure apparaten voor een deel van de tijd btw-belast worden gebruikt: ä Specialistische behandelingen zonder opname nemen toe. Vaker dan voorheen krijgt een derde partij (bijvoorbeeld een categoraal ziekenhuis of een medischspecialistisch bedrijf) tegen betaling tijdelijk de beschikking over een ruimte met apparatuur in een zorginstelling. De Belastingdienst neemt steeds vaker het standpunt in dat in dat geval sprake is van btwbelaste ‘verhuur-plus’, omdat de zorginstelling niet enkel een kale ruimte ter beschikking stelt (verhuur), maar juist een hoogwaardige behandelkamer met apparatuur (en soms zelfs personeel) specifiek bedoeld voor medische ingrepen (de ‘plus’). ä Producenten van medische apparatuur bieden de mogelijkheid van multi-use: op momenten dat de koper een duur apparaat niet gebruikt, mogen derden tegen betaling het apparaat gebruiken. Het is zelfs mogelijk dat dit gebruik op afstand plaatsvindt. Ook dit multi-use-gebruik is btw-belast. ä Ook bieden zorginstellingen onderling de mogelijkheid om tegen vergoeding (btw-belast) gebruik te

22

februari 2016

maken van elkaars medische apparatuur. ä Tot slot is er ook nog het ‘gewone’ btw-belaste gebruik van de dure apparaten. Alleen behandelingen die een ziektebeeld voorkomen, diagnosticeren, behandelen en/of genezen, vallen onder de zorgvrijstellingen in de btw. Medische apparatuur wordt echter ook voor andere, btw-belaste, doeleinden ingezet. Het schoolvoorbeeld is natuurlijk de ‘pret-echo’, maar ook andere voorbeelden zijn bekend, van vaderschapstests tot sportkeuringen en MRI-scans zonder direct medisch doel. Wanneer een zorginstelling dure apparaten mede btwbelast gebruikt, is minimaal pro rata aftrek van de btw op de investering mogelijk. Hoewel het pro rata-percentage afhankelijk van het type zorginstelling meestal slechts 1% tot circa 8% bedraagt, is het toch aantrekkelijk om van dit recht op pro rata-aftrek bij deels btwbelast gebruikte dure apparaten gebruik te maken. Bij een investering van € 10 miljoen kan een zorginstelling namelijk al snel een btw-aftrek van € 20.000 tot € 140.000 claimen.

Btw-aftrek volgens werkelijk gebruik ook mogelijk? Bij aankoop van dure apparaten is het ook mogelijk (en soms verplicht) om btw in aftrek te brengen volgens het verwachte ‘werkelijke gebruik’ van het apparaat, als dit een nauwkeurig beeld geeft van het btw-belaste gebruik. Moderne apparatuur heeft vaak de mogelijkheid om ieder individueel gebruik ervan te registreren. Zeker als de hierboven genoemde tendens van terbeschikkingstelling van ruimten met dure apparatuur aan derden (verhuur-plus) zich doorzet, is het niet ondenkbaar dat uit een dergelijke registratie blijkt dat een specifiek apparaat wel voor 25% of meer voor btw-belaste activiteiten wordt gebruikt. Als een zorginstelling dit goed bijhoudt en dit hogere percentage werkelijk gebruik zo aannemelijk weet te maken, bestaat naar onze mening het recht dit hogere percentage aan btw in aftrek te brengen. Bij sommige veel gebruikte dure apparaten is het wellicht zelfs mogelijk om een apart apparaat aan te schaffen dat enkel wordt gebruikt voor de hierboven genoemde btw-belaste activiteiten. Is het voor een zorginstelling bijvoorbeeld haalbaar om één operatiekamer met hoogwaardige medische apparatuur alleen maar te laten gebruiken door derden (verhuur-plus) of één echoapparaat alleen te gebruiken voor pretecho’s? In dat geval is zelfs 100% aftrek van de btw op de hiervoor gepleegde investeringen mogelijk.

Btw-spreiding bij lease en gebruik van een aparte investeringsentiteit Optimalisatie van bedrijfsprocessen is soms ook mogelijk door dure apparaten niet te kopen, maar van een derde partij te leasen. Wij zien dat zorginstellingen

vaker dan voorheen overgaan tot leasen. Met name om de druk van schulden op hun balans te verminderen. Bij een juiste inrichting van het leasecontract, leidt lease er ook toe dat een zorginstelling de btw-druk van de investeringen kunt spreiden over meerdere jaren. Dit kan een aanzienlijk cashflow-voordeel opleveren. Tot slot zien we de tendens dat zorginstellingen op zoek gaan naar andere financiers dan banken voor hun investeringen in dure apparaten. Er zijn in de maatschappij meerdere partijen die een maatschappelijk belang hebben bij investering in zorginstellingen en mede daarom genoegen nemen met een lager financieringsrendement: ä Pensioenfondsen wensen maatschappelijk te investeren; ä Zorgverzekeraars hebben steeds vaker investeringsfondsen voor innovatie in de zorg; ä Producenten zijn bereid te participeren in de financiering van hun dure apparaten; ä Bewoners in de regio hebben de wens om ‘hun’ ziekenhuis financieel te ondersteunen, als dat meteen ook meer rendement op spaargeld oplevert (crowdfunding); en ä Medische specialisten hebben de wens of noodzaak om investeringen te plegen om aan substance-vereisten te voldoen. Als bovengenoemde partijen deelnemen in de financiering, kan het logisch of wenselijk zijn om de dure apparaten in een aparte rechtspersoon onder te brengen, bijvoorbeeld om andere financieringsstructuren (met winstuitkering) mogelijk te maken of om eventuele risico’s af te dekken. Bij juiste inrichting van een dergelijke investeringsentiteit is ook btw-optimalisatie mogelijk. Bij aanschaf kan de investeringsentiteit de btw op de investeringskosten volledig in aftrek brengen, omdat zij het apparaat btwbelast aan één of meer zorginstellingen ter beschikking stelt. De btw-druk voor de zorginstelling wordt zo over verschillende jaren gespreid. Zeker als de zorginstelling zelf niet de enige gebruiker van het apparaat is of de financieringskosten lager zijn dan bij financiering door banken, kan dit een aanzienlijk (cashflow-)voordeel opleveren.

Tot slot Wij begonnen ons stuk met de signalering dat bij veel zorginstellingen de reflex bestaat om btw op dure apparaten standaard als een kostenpost te zien. Wij hopen dat we met bovenstaande ideeën hebben laten zien dat dit niet in alle gevallen nodig is. Door allerlei ontwikkelingen in zorgland worden dure apparaten steeds vaker deels btw-belast gebruikt en/of op alternatieve wijze gefinancierd. Dit heeft ook gevolgen voor de btw-aftrek. Door vooraf na te denken op welke wijze dure apparaat worden aangeschaft, gefinancierd en gebruikt, wordt deze apparatuur wellicht iets minder duur!

februari 2016

Eduard Flinterman en Werner Gelderblom, PwC

23

De gezichten van HEAD JAN PIJPKER Personalia

weer verrassende sprekers en activiteiten en niet te vergeten de ontmoetingen met de collegae.

Naam: Jan Pijpker Leeftijd: 59 Burgerlijke staat: Gehuwd Opleiding: Bedrijfseconomie - Universitair Functie en werkgever: Hoofd Financiën & Control UMCG Centrum voor Revalidatie Favoriete boek: Schaduw van de wind van Carlos Ruiz

Wat spreekt jou aan in het werken voor een zorgorganisatie? Het is een bedrijfsmatige, dynamische omgeving waarin het product Revalidatie mij erg aanspreekt. We kunnen iets voor de mensen betekenen, waarmee hun kwaliteit van leven erg kan verbeteren.

Zafon Favoriete muziek: The Eagles – Last Resort Hobby en sport: Schaatsen, Weblog Treffend Sprekend, Website Top2000 Lid vereniging HEAD sinds: 2001

Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? Ik vind de nieuwsbrief van Zorgkennis.net heel erg waardevol. Op die manier krijg je een volledig overzicht van de actuele wet- en regel. Maar ook wordt aandacht besteed aan onderzoeksrapporten van diverse instanties die waardevolle achtergrondinformatie bevatten. Informatie waar je anders niet zo snel op geattendeerd wordt. Daarnaast biedt het HEAD Congres veel interessante facetten van ons vakgebied met altijd

Wat is voor jou persoonlijk de grootste uitdaging voor de toekomst? De zaak in control houden, mede door steeds weer nieuwe MI te ontwikkelen dat een waardevolle signaalfunctie heeft en het management verder helpt bij een optimale en financieel gezonde bedrijfsvoering. Wat vind je van de wet- en regelgeving in de zorg? Moet het anders? De prestatiebekostiging in de zorg heeft veel nadelen met betrekking tot de afspraken met de zorgverzekeraars, met voorbeelden als plafond en aanneemsommen. Enerzijds voegt dit niet veel toe. Anderzijds brengt de prestatiebekostiging echter wel een bedrijfsmatiger benadering naar binnen, waardoor het ondermeer mogelijk is om van alle nieuwe activiteiten transparante business-cases te maken.

LINDA CLERC Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? Met het HEAD-lidmaatschap krijg je meer inzicht in de actuele ontwikkelingen in onze specifieke branche en heb je een netwerk ter beschikking om kennis en ervaring mee te delen. Hoe kan de vereniging nog waardevoller voor jou zijn? Online zouden de vereniging en haar leden actiever kunnen zijn, door regelmatig discussies te plaatsen, meer ervaringen te delen en bijvoorbeeld ook online webinars aan te bieden. Wat spreekt jou aan in het werken voor een zorgorganisatie? Ik werk al bijna twintig jaar in de zorgbranche. Eerst vanuit de accountancy, en nu bijna tien jaar in dienst bij een zorginstelling. De zorgbranche blijft in beweging en zorgt altijd weer voor nieuwe uitdagingen binnen mijn functie. Daarnaast kan ik bij mijn huidige werkgever mijn werk goed combineren met mijn gezin en is de sfeer informeel en goed. Wat vind je van de wet- en regelgeving in de zorg? Moet het anders? Op dit moment hebben we te maken met te veel partijen waar prijs- en budgetafspraken mee gemaakt worden. De verschillende partijen hebben andere zorgin-

24

februari 2016

Personalia Naam: Linda Clerc Leeftijd: 37 Burgerlijke staat: Samenwonend, 2 kinderen Opleiding: Nivra-Nijenrode Functie en werkgever: Financieel controller bij Stichting Brentano Amstelveen Favoriete boek: De 100-jarige man die uit het raam klom en verdween Favoriete muziek: Latin, Blues, Coldplay Hobby en sport: Badminton Lid vereniging HEAD sinds: 2008

koop-procedures, contractvoorwaarden en verantwoordingseisen. Dit verzwaart de administratieve last en de beheersactiviteiten. Hoe ervaar je het huidige transitieproces? De transitie raakt onze organisatie relatief sterk aangezien wij vanuit de oorsprong verzorgingshuiszorg aanbieden. Naast de tariefkortingen hebben wij te maken met een afname van capaciteit en tegelijkertijd een uitbreiding van verpleeghuiszorg. Dit vraagt een hoop flexibiliteit, ondernemerschap en inzet van de organisatie en haar medewerkers.

Ad verbum

Het alternatief voor de zorg Verplichte kost voor bemoeiclubs

H

et alternatief voor de zorg is het zevende boek in een serie die een initiatief is van de Stichting Beroepseer. Deze stichting trekt zich het lot aan van de (semi-)publieke sector, waar afreken- en controlemechanismen prevaleren boven de autonomie van professionals. De stichting probeert een einde te maken aan een cultuur waarin gezagsdragers en beleidsmakers hun aangeboren wantrouwen en machtswellust vertalen in voortdurende reorganisaties, een aanhoudende toevoer van nieuwe regels en schaalvergroting. Veel initiatieven van deze goedbedoeld bemoeizuchtige clubjes hangen samen met kostenverlaging. Marktwerking is hun ultieme panacee. Vrijwel nergens leidt dat echter tot de beloofde bijbehorende kostenbeheersing, zoals inmiddels ook in het buitenland blijkt. Integendeel: marktwerking gaat hand in hand met meer spreadsheets, voortdurende discussies over productie en bestuurlijke drukte. Wie in een zorginstelling werkt, weet dat het daar 80% van de tijd over gaat. Maar wie ooit zorg nodig heeft gehad, weet dat je daar als patiënt geen haar beter van wordt. Lichamelijke en psychische aandoeningen genezen niet als zorgverleners meer tijd besteden aan administreren.

De samenstellers van het boek proberen ons de weg te wijzen naar een logische oplossing, die oorzaak en gevolg eenvoudig omdraait. De altijd maar weer gepropageerde focus op kosten blijkt in de praktijk tot een verlies van kwaliteit te leiden, zo valt te constateren, dus waarom niet het omgekeerde geprobeerd? Als we nou eens met zijn allen gaan focussen op kwaliteit, dan zullen we ervaren dat kosten gaan dalen. Het bekendste voorbeeld is natuurlijk het veelvuldig geroemde Buurtzorg, waarvan de oprichter niet toevalligerwijze één van de schrijvers van dit boek is. Ook daar ligt de sleutel voor betere en betaalbare zorg bij het teruggeven van de autonomie aan zorgverleners. Thea ten Broek en Bernard de Vries Robles

Als we nou gewoon eens afspreken om dit boek dit jaar in het kerstpakket te stoppen van alle mensen die in en

rondom de zorg werkzaam zijn, misschien komt er dan eindelijk een debat op gang waar de zorg iets aan heeft. Volgens het boek ligt hét grote knelpunt in al die mensen die wel meesturen, maar zelf geen zorg leveren. Het zorgsysteem heeft zich in de afgelopen decennia dusdanig geëvolueerd dat beroepsgroepen die geen zorg leveren, in de zorg de grote overhand hebben gekregen. Zonder het in de gaten te hebben, zijn we middel en doel langzamerhand aan het omdraaien. Het is de hoogste tijd voor een ommekeer. Bemoeiclubs moeten beroepsbeoefenaars in de zorg (weer) gaan faciliteren, in plaats van hen telkens met meer beleid en controlemechanismen op te zadelen. Het boek bestaat uit diverse bijdragen van duidelijk verschillende auteurs. Dat komt de leesbaarheid niet altijd ten goede. Echt moeizaam wordt het als er soms zomaar gedichten opduiken, zeker voor een head die niet heel veel poëzie heeft meegekregen in zijn overwegend economisch georiënteerde leefwereld. Maar dat zijn slechts onbelangrijke details voor een boek waarbij de kwalificaties ‘visionair’, ‘revolutionair’, ‘filosofisch’ en ‘eindelijk werkelijk doelmatig’ om voorrang strijden.

UITGEVERIJ UITGEVERIJ BOOM ISBN 9789089536365 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 25,00 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2015 SCHRIJVERS JOS DE BLOK & HERMAN SUICHIES

februari 2016

25

Ad verbum

Business partner in zorg Wensdenken of realiteit?

B

innen vereniging HEAD loopt al langere tijd de discussie over de transformatie van de controller naar business partner van de lijn. Dit zou de natuurlijke ontwikkeling zijn. Maar hoe staat het nu met de voortgang van dit (transformatie-)traject. Connect Professionals stelde naar aanleiding van hun ervaringen in de praktijk fondsen ter beschikking voor het doen van onderzoek naar deze transformatie. Onder business controller verstaan we de controller die voornamelijk decentraal opereert als business partner van de operationeel manager. Het onderzoek bestond uit semigestructureerde interviews met financieel – en operationeel managers van de tien participerende zorgorganisaties in het onderzoek (academische ziekenhuizen zijn niet meegenomen). Uit het onderzoek komt naar voren dat de meeste zorgorganisaties in de praktijk de business controller noch centraal aansturen volgens een accountmanagement principe. Tot de belangrijkste taken behoren begroten en budgetteren en het vertalen van de management informatie naar voor de lijnmanager bruikbare stuur informatie. Daarnaast wordt veel genoemd ‘het beïnvloeden zonder macht’. Het meest gewenste opleidingsniveau wordt benoemd als HBO+. Uit de praktijk komt ook naar voren dat de adviesfunctie hoofdzakelijk gericht is op de financiële aspecten van de bedrijfsvoering. De algemene conclusie is dan dat de business controller in de zorg zich lijkt te ontwikkelen in de richting van financieel adviseur van het operationeel management. Wel gaat de ontwikkeling langzamer dan aanvankelijk in de literatuur die over dit onderwerp beschikbaar is werd verwacht. Veel controllers blijven nog actief betrokken bij de financial accounting, correctie van opgeleverde financiele informatie komt nog veelvuldig voor. En ook zijn business controllers nog veel betrokken bij taken van de centrale financiële functie.

26

februari 2016

UITGEVERIJ EIGEN BEHEER CONNECT PROFESSIONALS ISBN 9789082446005 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS GRATIS VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2015 SCHRIJVERS AART KNOOP BESTELLEN? MAIL NAAR: [email protected]

In het onderzoek komen ook aanzetten voor het oplossen van de ‘spagaat’ van de decentrale business controller: Ondersteuning van de controller, hetzij via een liaison als ondersteuner op de financiële administratie, hetzij via een toegevoegde assistent. Een andere oplossing is het verhogen van de kwaliteit van de financiële administratie. Ook scholing van het operationeel management in leren lezen van financiële rapportages wordt als oplossing voorgesteld. Wil de transformatie naar de ondersteuning van de operationeel manager echt tot stand komen dan zal de (financiële) administratie meer los gelaten moeten worden. Bovendien vraagt het van de business controller dat zij analytisch en communicatief sterk zijn. Voor wie het thema na aan het hart ligt is het boekje een leuke aanleiding om nog eens over de transformatie verder te discussiëren met collega’s en operationeel managers.

COLOFON HEADline, het blad van en voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciën van de beroepsvereniging HEAD in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.. Communicatiecommissie Natasja Baroch, lid raad van bestuur Zuidwester John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Hans Bonté, manager bedrijfsvoering Zinzia Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ernstjan Enserink, controller Stichting Arosa Ronald Jager, adviseur Financiën en Beleid MEE Drenthe Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, [email protected]

Sponsors AAG, Archimedes, Connect Professionals, CPM4Care, Cure4, Dirkzwager, Finance Ideas, Finance 4 Care, FutureValue Management, Infent, Logis, Q-Consult en SDB Groep en Verstegen Accountants Uitgever Paul Dijkstra, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Adverteren Advertentieverkoop: [email protected], tel: 030 – 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via media.marketing@ bsl.nl , Roos de Bie, tel. 030-6383874 Voor sponsors HEAD: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: [email protected] Abonneren HEAD verschijnt vijf keer per jaar. Dit ledenmagazine van HEAD wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van de vereniging. Daarnaast kunnen nietleden zich op de HEADline abonneren. Een jaarabonnement op HEADline kost € 52,50 excl. BTW per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.headonline.nl. 2016, HEAD ISSN 2210-4887

©

Hoofdsponsors Aon, Exact, Oldenburg Bonsèl en PwC

Wie verdient het volgens jou?

VERKIEZING ZORGFINANCIAL Welke zorgfinancial waardeer jij om zowel zijn/haar vakkundigheid als persoonlijke competenties? Wie steekt er volgens jou met kop en schouders bovenuit?

Nomineer deze collega nu! Toon je waardering en nomineer hem/haar door het formulier in te vullen op www.headonline.nl

of via de QR-Code.

februari 2016

27

Business controllers die het verschil kunnen maken De verandering en professionalisering van de zorg vraagt om vernieuwende specialisten. Oók op bedrijfsmatig gebied. Oldenburg Bonsèl & Associates plaatst en begeleidt gespecialiseerde business controllers in de zorg en publieke sector. Al onze vakmensen doorlopen daarvoor een driejarig programma, waarin veel meer dan alleen financiële vraagstukken aan bod komen. Het gaat namelijk niet alléén om financiële analyses. Uw business controllers moeten van de hoed en de rand weten en midden in uw organisatie staan om duiding te kunnen geven aan het financieel economisch beleid. Oldenburg Bonsèl & Associates biedt aan expertise gekoppelde vernieuwing, waardoor een hoge kwaliteit gewaarborgd blijft. Dat maakt het verschil.

Kijk voor meer informatie op www.oldenburgbonsel.nl