NHaf;Ne~LAND. ~ ~. j.j j;1,.,:,: "';1' i. j:',.,:., DUTCH MARITIME NETWORK

NHaf;Ne~LAND

~ ~. j.j j;1 ,.,: ••,:

"';1' i. j:',.,: •.,

DUTCH MARITIME NETWORK

DE INNOVATIVITEIT VAN DE NEDERLANDSE MARITIEME CLUSTER

NEDERLAND MARITIEM LAND serie

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

De Nederlandse Maritieme Cluster: Literatuuronderzoek en Plan van Aanpak Economische Impact Studies De Maritieme Arbeidsmarkt: Vraag en Aanbod van Zeevaartkennis De Nederlandse scheepsbouwen toeleveringsindustrie: economische betekenis en structuur De Nederlandse offshoresector: economische betekenis en structuur De Nederlandse binnenvaartsector: economische betekenis en structuur De Nederlandse watersportindustrie: economische betekenis en structuur De Koninklijke Marine: economische betekenis en structuur De Nederlandse visserijsector: economische betekenis en structuur De Nederlandse watersportindustrie: economische betekenis en structuur De Nederlandse maritieme dienstverlening: economische betekenis en structuur De Nederlandse maritieme toeleveranciers: economische betekenis en structuur De Nederlandse zeehavensector: economische betekenis en structuur De Nederlandse fTlaritieme cluster: economische betekenis en structuur Het maritieme clustermodel: modellering en scenarioanalyse De Nederlandse Maritieme Cluster, Beleidsaanbevelingen De innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster

Stichting Nederland Maritiem Land De Stichting is op 27 juni 1997 opgericht teneinde de Nederlandse maritieme cluster te promoten en te versterken. Het bestuur van de Stichting bestaat uit N. Wijnolst (voorzitter), G.W. Bos (vicevoorzitter), Th.M. Oostinjen (secretaris/penningmeester) en verder, in alfabetische volgorde, F.G.M. Conyn, K. Damen, C. van Duyvendijk, R. van Gelder, W. de Jong, G.J. Kramer, D.J. Langstraat, R.C. Menting, WK Scholten, R. Walthuis, H.w.H. Welters. De directeur van de Stichting is H.P.L.M. Janssens. Het adres van de Stichting Nederland Maritiem Land is Beurs-World Trade Center, Beursplein 37 (bezoekadres), Postbus 30145, 3001 DC Rotterdam. Tel.: 010-205.27.20, fax: 010-205.53.07

DE INNOVATIVITEIT VAN DE NEDERLANDSE MARITIEME CLUSTER

in opdracht van Stichting Nederland Maritiem Land

uitgevoerd door EIM dr. YM. Prinee drs. A.P. Muizer drs. R.M. Braaksma P.A. van Eek van der Sluijs drs. J.P.J. de Jong drs. M.J. Overweel drs. WD.M. van der Valk

Delft University Press 2000

Gepubliceerd en gedistribueerd onder auspiciën van de Stichting Nederland Maritiem Land door: Delft University Press Prometheusplein 1 2628 ZC Delft Tel: 015-278.32.54 Fax: 015-278.16.61

Studie uitgevoerd door: EIM Italiëlaan 33 Postbus 7001 2701 AA Zoetermeer Tel.: +31 79341 3634 Fax.: +31 79341 5024 E-mail: [email protected] Internet: www.eim.nl

CIP-DATA KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG Y.M. Prince, A.P. Muizer, R.M. Braaksma, P.A. van Eck van der Sluijs, J.P.J. de Jong, M.J. Overweel, W.D.M. van der Valk. De innovativiteit van de Nederlandse maritieme clusterlY.M. Prince, A.P. Muizer, R.M. Braaksma, P.A. van Eck van der Sluijs, J.P.J. de Jong, M.J. Overweel, W.D.M. van der Valk Delft: Delft University Press. -III.-Lit. ISBN 90-407-2044-4 NUGI834 Trefwoorden: innovatie, maritieme cluster, zeescheepvaart, scheepsbouw en reparatie, offshore, binnenvaart, waterbouw, havens en havenbedrijven, visserij, watersportindustrie, maritieme toeleveranciers, maritieme dienstverlening, Koninklijke Marine Copyright ©2000 Stichting Nederland Maritiem Land

All rights reserved. No part of the material protected by this copyright may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or any information storage and retrieval system without written permission of the owner of this copyright. Permission may be obtained at the following address: Stichting Nederland Maritiem Land, Postbus 30145, 3001 DC Rotterdam, The Netherlands; e-mail;:[email protected].

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Voorwoord ............... ........................... ' ......................................................... 9 Summary .....................................................................................................11 Samenvatting ... ........................................................................................... 17 Inleiding .......... .............................................................................................25 1.1

Aanleiding...... .... ... .... .... .... .... ... .......

1.2

Doel van het onderzoek ...................... .

................................................ 25

1.3

Afbakening van de maritieme cluster....

. .......................................... ' .... 26

1.4

Innovativiteit ......................................

1.5

Opbouw van dit rapport ....................

. ............................................... 25

. ............................................. 26 . ....................................................... 28

2

Onderzoeksvragen, opzet en verloop ... ..................................................... 29

2.1

Onderzoeksvragen .. .... .... .... .... ....

2.2

Opzet en verloop.. .... ... ... ..... ... ....

3

Innovatiemaatstaven ......................... .

3.1

Inleiding ................................................. .

............................................ 35

3.2

Gehele maritieme cluster ........................ .

. ............................................... 36

3.2.1

Samenvattend overzicht ................................................................................36

. ................................................ 29 ................................................. ' .... 29

.............................................. 35

3.2.2

I~ut

3.2.3

Proces ..........................................................................................................38

.........................................................................................................37 ......................................................... 41

3.2.4

Output

3.2.5

Drijvende krachten achter innovativiteit ......................................................... .43

3.2.6

Ervaren knelpunten bij innovativiteit.. ....

3.3

Zeescheepvaart....... ... ......... ... .... ....... ...

......................................... " .. .44

3.3.1

Samenvattend overzicht ........................................................................... ' .... 46

. ................................................... .46

3.3.2

I~ut ..............................................................................................................47

3.3.3

Proces ......................................................................................................... .49

3.3.4

Output ............................................................................................................51

3.4

Scheepsbouw en -reparatie ............................................................................ 52

3.4.1

Samenvattend overzicht ...................... ' ......................................................... 52

3.4.2

Input ..............................................................................................................53

3.4.3

Proces.....

3.4.4

O~~

. ...............................................................................................55

..................................................................................................... ~

@ Stichting Nederland Maritiem Land

De innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster

3.5

Offshore ......................................................................................... .

3.5.1

Samenvallend overzicht.. ............ .

3.5.2

Input............... ..................................... ..............

3.5.3

Proces ............................................................... .

... 60 ....... 60

.............................. .

.. 61 ..... 62

3.5.4

O~~

3.6

Binnenvaart ........................................ .

.........................................................................................................~

3.6.1

Samenvallend overzicht ............... .

3.6.2

Input .................................................. .

3.6.3

Proces ............................................... .

3.6.4

Output ............... .

3.7

Waterbouw ........................................................................................ .

3.7.1

Samenvallend overzicht .............. .

3.7.2

Input.............

3.7.3

Proces ................................. .

3.7.4

Output ......................................... .

.... 65 .............................. 65 ............................. 66 .67 ........................................... 68 .... 70 ....... 70

....................... .

.............................................. 71 .............................. 72 ................................... 73

3.8

Havens en havenbedrijven .................. .

3.8.1

Samenvallend overzicht..................................

3.8.2

Input ..............................................................................................................75

.... 74 . ............................... 74

3.8.3

Proces................................................

3.8.4

Output............................................................

. .................................................. 76

3.9

Visserij..... ... ....... ..... . ..... ..... ..... ..... ... ..... ...

3.9.1

Samenvallend overzicht..........................

3.9.2

Input............. .....................................

3.9.3

Proces ............................................................ .............................

3.9.4

O~~..................................................... .................................. ~

3.10

Watersportindustrie ....................................................................................... 84

3.10.1

Samenvallend overzicht ................................................................................. 84

3.10.2

Input ...............................................................................................................85

.................................. 77 ..................................... 79 . .................................. 79 ........................................ 80 ......... 81

3.10.3

Proces ............................................................................................................87

3.10.4

O~~

3.11

Maritieme toeleveranciers ................................... " ......................................... 90

3.11.1

Samenvallend overzicht ................................................................................. 90

3.11.2

Input ...............................................................................................................91

3.11.3

Proces ............................................................................................................92

................................................................................................... M

3.11.4

O~~

3.12

Maritieme dienstverlening ...............................................................................95

.........................................................................................................~

3.12.1

Inleiding ..........................................................................................................95

3.12.2

Structuurkenmerken .......................................................................................95

3.12.3

Karakter van innovativiteit in de diensten ....................................................... 97

3.12.4

Belang en gewenste verbeteringen innovativiteit maritieme dienstverleners ... 99

@

Stichting Nederland Maritiem Land

Inhoudsopgave

3.13

Koninklijke Marine

3.13.1

Input ............. .

... 105 . ............ 105

3.13.2

Proces

.... 107

3.13.3

Output

..................... 107

4 4.1

Innovatietypen ..

4.2

Vier innovatietypen ................ .

4.3

Beschrijving van de innovatietypen

4.4

Innovatietypen per sector. ...... .........

........................ 111 ............ 111

Inleiding ..... .

........... 111 .... 112 . ................. .

..... 119

. ... 123

5

Kennisrelaties ........ .

5.1

Inleiding .......... .

5.2

Kennisbronnen ......... .

5.3

Kennisstromen ........ .

.................................... 126

6

Slotbeschouwing ....

............................. 131

Literatuur ..... .

.123 .................

. .................................. 123

. ........................................ 1~

Bijlage Kennisgebruik van de subsectoren in de maritieme dienstverlening ............. 137



@


Voorwoord

Voorwoord De Nederlandse Maritieme Cluster is niet alleen een economische cluster, maar ook een kenniscluster. Kennis die tussen de elf maritieme sectoren binnen de cluster intensief uitgewisseld en vermeerderd wordt. De onderhavige studie naar de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster, die EIM in opdracht van Nederland Maritiem Land heeft uitgevoerd, levert een gedetailleerd inzicht op met betrekking tot de onderlinge kennisrelaties. Niet alleen op een clusterniveau, maar ook op het niveau van de individuele sectoren. Hieruit komt een gevarieerd beeld naar voren van de inspanningen die de sectoren leveren op het gebied van innovativiteit. EIM verdeelt de indicatoren van innovativiteit in drie categorieën: input, proces en output. Innovativiteit is in deze definitie veel meer dan alleen technologie, waarmee innovatie vaak geassocieerd wordt. Op basis van een zeer groot aantal interviews met de bedrijven uit de cluster typeert EIM vervolgens de diverse sectoren naar de mate van innovativiteit en onderscheidt het vier categorieën van innovatief ondernemerschap: allrounders, doelgerichten, flexibelen en minimalisten. De eerste twee groepen, die 42 procent van de ondernemingen uitmaken, zijn in voldoende mate innovatief. Maar in vergelijking met de Nederlandse industrie blijkt dat er nog veel meer mogelijk moet zijn binnen de maritieme cluster. Dit ondanks het feit dat al 4,5% van de totale werkgelegenheid in de maritieme cluster besteed wordt aan de verbetering en ontwikkeling van producten en diensten. De studie levert een uniek beeld op van de huidige stand van zaken met betrekking tot de innovativiteit binnen de cluster. Het is echter een nulmeting om vast te stellen waar we staan. Uit de studie blijkt tevens dat veel ondernemingen een vrij ééndimensionale invulling geven aan het begrip innovatie. Een bredere definitie is gewenst, omdat de ondernemer op een veelheid van terreinen tegelijk zal moeten innoveren teneinde in te kunnen spelen op de vragen van de markt. Of beter, mede vorm te kunnen geven aan de toekomstige marktvraag. Nederland Maritiem Land wil tezamen met de brancheorganisaties en andere organisaties de ondernemers in de cluster helpen bij het versterken van de innovativiteit. Dat is een voorwaarde voor het vergroten van de exportquote, die nu al vrij hoog is. Alleen middels het inzetten op export kan de ambitie van de Nederlandse Maritieme Cluster ten aanzien van het creëren van een bovengemiddelde economische groei gestalte krijgen. Omgekeerd helpt de export weer om de klantenwensen van buitenlandse afnemers te vertalen in innovatieve producten en diensten. Zo versterkt innovatie de export en export de innovatie. Innovativiteit is niet alleen een noodzaak voor de continuïteit van de onderneming, maar ook gewoon leuk, uitdagend en stimulerend. Het bestuur van de Stichting Nederland Maritiem Land spreekt dan ook de wens uit dat nog meer ondernemers hun inspanningen op dit terrein vergroten en zal hen daarbij - als netwerkorganisatie - trachten behulpzaam te zijn. N. Wijnolst, voorzitter


9


10

@


Summary

Summary

Innovativeness is of substantial significance in international competition One of the major factors of the international competitive edge of Dutch enterprises is innovativeness. The innovativeness of Dutch enterprises is of substantial significance since on foreign markets they increasingly have to distinct themselves from foreign competitors by quality and knowiedge, rather than by price. This holds in particular for the maritime cluster in view of its objective to realize higher than average (Netherlands') economic growth, which growth will increasingly have to be effected abroad.

Baseline assessment outlines innovativeness of maritime cluster How is the maritime cluster's innovativeness actually faring in 1999? To answer th is question, commissioned by the Stichting Nederland Maritiem Land, EIM effected an extensive baseline assessment of the innovativeness of the entire Dutch maritime cluster, as weil as of the eleven maritime sectors distinguished therein. Next, EIM analysed what different types of innovative enterprises are active in the maritime cluster. Also, intersectorai knowledge relations and the volume of knowledge-transfer flows in the maritime cluster we re outlined. Therefore, approximately 100 in-depth interviews with relevant (trade) organizations and enterprises, as weil as telephone interviews among 775 enterprises we re carried out.

Innovativeness measured 'broadly' Innovativeness is a multi-dimensional term, incorporating various aspects related to three categories of innovation variables: innovation inputs, the innovative process and innovation outputs. Innovativeness concerns more than 'pure technological' innovations only. The underlying summary comprises the major findings for the entire maritime cluster, while the ma in report contains findings for the individual sectors surveyed. Sections in this report presenting and elaborating on quantitalive results of Ihe maritime cluster reler 10 the maritime cluster excluding maritime services, the Netherlands Royal Navy and the wholesale-, relail- and services part of the marine-sports induslry,

Innovation inputs This study defines innovation activities as improvement of existing products/services, development of new products/services, improvement of the business process, upgrading of logistics in the sectoral channel and staff training. About four fifths of the enterprises in the maritime cluster have own employees engaged in the above type of innovation activities. On average, one out of three em-

@


11


ployees in those enterprises is involved in innovation activities, and devote one fifth of their time to these activities. •

Two thirds of the enterprises in the maritime cluster utilize knowledge of other organizations or institutions to accomplish innovations in their own enterprise. Over the past 3 years, the services of Senter, NIM and NOVEM were not employed

extensively by maritime enterprises: 11 % made use of Senter, 5% of NIM and 4% of NOVEM. Over the past 3 years, 14% of the enterprises made use of national subsidies, and a

mere 4% of European subsidies. ~

Entirely novel technologies were implemented by a select (15%) group of enterprises to achieve innovations or developments of products/services.

•

Enterprises invest in one out of five employees by facilitating company training.

Theprocess • •

More than half of all maritime enterprises (58%) innovate continuously. More than one quarter (28%) of the enterprises stipulated their innovation efforts in a wrilten plan. This confirms the feeling that though innovating many maritime enterprises do not employ innovation as a strategic tooi in the competitive struggle.

•

Nearly half of the business operations are automated.

•

There is a fair penetration of certification. Over the past 3 years, more than one third of the enterprises adapted the organiza-

tional structure. About one quarter of the enterprises systematically focus on markets and customers. Innovations are often effected while collaborating with others.

Innovation outputs •

Few enterprises possess patents and/or licences.

•

New products or services account for 17% of turnover.

•

Many enterprises upgrade their business operations.

•

Upgrading of business operations mainly entails improvement of existing company equipmenl.

Driving forces for innovativeness Increasing the efficiency is the major driving force lor innovativeness. •

12

Business management plays an important stimulating role.

@StichtingNederland Maritiem Land

Summary

Approximately half of the enterprises face impediments Approximately hall (52%) ol the enterprises encounter obstacles as regards their innovation efforts. Major barriers stated entail (in descending order ol occurrence): 1. Budgetary problems 2. Lack ol sufficiently qualilied staff 3. Legislation and regulations 4. 8taff resistance 5. 8ector-specilic bottlenecks. Differentiation of four innovation types in the maritime cluster Based on their innovativeness, enterprises in the maritime cluster may be classilied by lour innovation types: 1.

Allrounders (19%)

2.

Target-oriented enterprises (23%)

3.

Flexible enterprises (34%)

4.

Minimalists (24%).

Chart 8.1 illustrates these enterprise categories while ranking them lrom very innovative to hardly innovative. Chart S.l

Percent distribution of innovation types over the maritime cluster, mid-1999

(very innovative)

target-oriented enterprises

allrounders

_ _ _....~=======:::::::::;:=3::4~-=-___ flexlble enterprises -

24 - riifmmalisls (hardly innovative) Souree: EIM, 1999.

Brief characterization of the tour innovation types Table 8.1 brielly characterizes the tour innovation types.

@


13


Table S.1

Brief characlerization of Ihe four innovalion types in Ihe maritime cluster

Allrounders

Target-oriented enterprises

ol'

Allround innovative

ol'

Target·oriented innovative

ol'

Many innovation efforts

ol'

Substantlallnnovation efforts

ol'

Externally oriented (sourcing·oul. co·operation. use of subsidies)

ol'

Fairly innovatlve business management

ol'

High score as regards innovation output

ol'

Leader in process

ol'

ol'

Innovations in many fields

Effect more output whlle devoting less efforts than allrounders do

ol'

Considerabie score as regards innovatien output

ol'

ol'

Large enterprises (92 employees on ave rage)

Medium·sized enterprises (28 employees on ave rage)

Flexible enterprises ol' ol'

Flexible innovative based on customer requirements

Minimalists ol' Minimal innovative

or nature of work

ol'

High percentage of employees involved in innova· tive activities

ol'

Lowest scores in all fields

with the exception of ISO certification

ol'

Innovate in less than one field

Average innovation efforts

ol'

Almast no new productslservices

Extemal orientation lags behind

ol'

Small enterprises (7 employees on average)

ol' ol' ol'

Process and output lagging behind considerably

ol'

Regular upgrading of business process

ol'

Small enterprises (6 employees on average)

Souree: EIM. 1999.

Distribution of innovation types over maritime sectors In terms ol degree ol innovativeness, roughly three sectoral categories may be differentiated in the maritime cluster: •

three sectors that may be rated as innovative (more than 70% allrounders and targetoriented enterprises): the offshore, maritime equipment and sea shipping; three sectors that may be raled as fairly innovative (40% la 70% allrounders and larget-oriented enterprises): ports and harbour companies, shipbuilding and ship repairs, and the dredging industry; three sectors that may be rated as less innovative (Iess than 40% allrounders and target-oriented enterprises): in-land shipping, the marine-sports industry and the lishing sector. These sectors also account lor the highest shares ol minimalists in the innovative arena.

Knowledge relations •

Other enterprises in the maritime cluster serve as major knowledge source lor maritime enterprises.

•

Employing expert-advisor services mainly relates to technical and automation knowhow.

•

Knowledge is lor the major part obtained in one's own region or province; a considerabie part is also obtained nation-wide.

14


Summary

The majority of expert-advisors, research institutes and educational bodies approached are located in the Netherlands.

Degree of intersectoral use of knowledge •

The number of intersectoral knowledge-transfer flows exceeds the number of intersectorai financial flows. In the maritime cluster, knowledge originating from in-land shipping, shipbuilding and maritime equipment is utilized by many enterprises. Knowledge originating from maritime services is mostly employed by sea shipping and shipbuilding.

Knowledge input/output table outlines dimension of intersectoral knowledgetransfer flows •

Comparable to an inpuVoutput table outlining intersectoral financial flows (in NLG) in the maritime cluster (cf. Peeters et al., 1999f), an inpuVoutput table outlining the volume of knowledge-transfer flows can be assessed, i.e. a knowledge inpuVoutput tabie. Examining 1998's total time (in men years) spent on product development by a sector as weil as what share thereof went to which sector served to construct th is tabie.

•

In 1998, in the maritime cluster 4,600 man years were spe nt on upgrading and development of products and services, and transferred as knowledge to other maritime enterprises.

•

Per individual enterprise, shipbuilding transfers the highest amount of knowiedge.

•

The offshore, ports and harbour companies and maritime equipment are major knowledge-transferring sectors, as they transfer much more knowledge to the maritime cluster than they obtain. In contrast, in-land shipping is a highly knowledgeabsorbing sector.

The Dutch maritime cluster is a knowledge cluster ... Upon ranking sectoral and umbrella organizations, research institutes, educational bodies and expert-advisors (besides enterprises in the eleven sectors) in the maritime cluster, maritime enterprises may draw from a huge pool of knowledge sourees in this Dutch maritime cluster. Knowledge available in this 'broadly' defined maritime cluster is also being used by many enterprises. Moreover, many intersectoral knowledge-transfer flows materialize in the maritime cluster. The number of knowledge-transfer flows is much higher than might be expected when merely considering goods- and service flows. These findings all ow for the conclusion that the Dutch maritime cluster may be characterized as a knowledge cluster.

@


15


... but is the maritime cluster also an innovative cluster? This question is difficult to answer. Yet there is huge potential for a higher degree of innovativeness The findings reveal that maritime enterprises are active in many differing dimensions of innovativeness, with many innovation activities focusing on the increase of efficiency and, therefore, upgrading of business operations. The key question is whether the current state of affairs as regards innovativeness of the Dutch maritime cluster genuinely suffices. Ultimately, the innovativeness of the maritime cluster in its entirety, as weil as that of each individual sector, should be compared to the innovativeness of several relevant other countries. Data in this respect are however unavailable. One benchmark available th at could serve as a means of comparison for some maritime sectors, is the Dutch manufacturing industry. It was found that the maritime cluster lags (considerably) behind the manufacturing industry in terms of innovation inputs, the innovative process and innovation outputs. While not identifying whether or not the maritime cluster's innovativeness suffices, the above facts illustrate the potential for a higher degree of innovativeness still harboured by the maritime cluster.

Innovation types underline potential for higher degree of innovativeness Classification of the maritime cluster into various innovation types produces four groups of enterprises, of which allrounders and target·oriented enterprises may be rated the most innovative. On aggregate, these two groups account tor 42% of the maritime enterprises. Flexible enterprises are considerably less innovative, while minimalists may hardly be classified as innovative. Obviously, not every maritime enterprise may become an allrounder, albeit that intergroup shifts are possible over time. Various innovation types may tor instanee reflect themselves on others. Allrounders may learn trom target· oriented enterprises ('more tocused innovations while considering output target'); on the other hand, target-oriented enterprises may learn trom allrounders ('more co-operation, more innovative process and innovation in more tields'). Flexible enterprises may learn trom target-oriented enterprises ('trom reactive to proactive innovations, more strategie handling ot innovativeness'), while minimalists, lastly, may learn from flexible enterprises ('gaining initial awareness as regards the possibilities of innovativeness').

The underlying study indicates potential fields of action As stated above, the Dutch maritime cluster may be characterized as a knowledge cluster. Simultaneously, the maritime cluster still appears to harbour a huge innovation potential. What type of actions should be implemented so as to exploit that potential? AIthough outside the scope ot this study, the final remarks of the report comprise several guidelines in this respect.

16

@


Samenvatting

Samenvatting

Innovativiteit is van groot belang in de internationale concurrentiestrijd Een van de belangrijke pijlers van de internationale concurrentiekracht van Nederlandse bedrijven is de innovativiteit. De innovativiteit van de Nederlandse bedrijven is van groot belang omdat zij zich op buitenlandse markten steeds minder met prijs en steeds meer met kwaliteit en kennis moeten onderscheiden van hun buitenlandse concurrenten. Dit geldt eens te meer voor de maritieme cluster die een meer dan gemiddelde (Nederlandse) economische groei wil bereiken, en deze groei in grote mate over de grenzen zal moeten realiseren.

Nulmeting brengt innovativiteit van de maritieme cluster in kaart Hoe is het anno 1999 eigenlijk gesteld met de innovativiteit van de maritieme cluster? Om deze vraag te beantwoorden heeft EIM in 1999 in opdracht van de Stichting Nederland Maritiem Land een uitgebreide nulmeting verricht naar de innovativiteit van de gehele Nederlandse maritieme cluster, en van de elf maritieme sectoren die daarin onderscheiden worden. Vervolgens is geanalyseerd welke verschillende typen innovatieve bedrijven in de maritieme cluster actief zijn. Ook zijn de kennisrelaties en de omvang van de kennisstromen tussen de diverse sectoren in de maritieme cluster in kaart gebracht. Hiertoe zijn zowel circa 100 diepte-interviews met relevante (branche)organisaties en bedrijven afgenomen als 775 telefonische enquêtes onder bedrijven.

Innovativiteit 'breed' gemeten Innovativiteit is een meerdimensionaal begrip. Daaronder worden verschillende aspecten verstaan die betrekking hebben op drie categorieën innovatiemaatstaven: de innovatieinputs, het proces en de innovatie-outputs. Innovativiteit heeft op meer betrekking dan alleen 'puur technologische' innovaties. In deze samenvatting zijn de belangrijkste bevindingen voor de maritieme cluster als geheel opgenomen, die voor de afzonderlijke sectoren treft u in het rapport aan. Op die plaatsen in dil rapport waar kwantitatieve resultaten van de maritieme cluster gepresenteerd en besproken worden, betreft het de maritieme cluster exclusiefde mari!ieme dienstverlening, de Koninklijke Marine en het groothandels-, detailhandels- eh dienstendeel van de watersportindustrie,

Innovatie-inputs In de onderhavige studie wordt onder vernieuwingsactiviteiten verstaan: het verbeteren van bestaande producten/diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten, het

@


17


verbeteren van het eigen bedrijfsproces, het verbeteren van logistieke processen in de bedrijfskolom en het opleiden van personeel. Circa viervijfde deel van de bedrijven in de maritieme cluster heeft eigen medewerkers in dienst die zich bezighouden met dergelijke vernieuwingsactiviteiten. Gemiddeld is één op de drie medewerkers in die bedrijven bij vernieuwingen betrokken, en besteden zij er een vijfde van hun tijd aan. •

Tweederde van de bedrijven in de maritieme cluster maakt gebruik van kennis van andere organisaties of instellingen om te komen tot vernieuwingen in het eigen bedrijf. Diensten van Senter, NIM en Novem zijn in de afgelopen drie jaar door de maritieme bedrijven niet veelvuldig gebruikt: Senter door 11 %, NIM door 5% en Novem door 4%.

•

In de afgelopen drie jaar werd door 14% van de bedrijven gebruikgemaakt van nationale subsidies, en door slechts 4% van Europese subsidies.

•

Volledig nieuwe technologieën worden door een selecte groep bedrijven (15%) ingezet orn te komen tot vernieuwingen of ontwikkelingen in producten/diensten. In een op de vijf werknemers wordt geïnvesteerd in de vorm van bedrijfsopleidingen.

Het proces Meer dan de helft van alle maritieme bedrijven (58%) vernieuwt voortdurend. •

Ruim een kwart (28%) van de bedrijven heeft zijn vernieuwingsinspanningen schriftelijk vastgelegd. Dit bevestigt het gevoel dat veel maritieme bedrijven wel vernieuwen maar dit niet als strategisch wapen in hun concurrentiestrijd inzetten.

•

Bijna de helft van de bedrijfsprocessen is geautomatiseerd.

•

Certificering is aardig doorgedrongen. Meer dan een derde deel van de bedrijven heeft in de afgelopen drie jaar de organisatiestructuur aangepast.

•

Circa een kwart van de bedrijven is systematisch met de markt en zijn klanten bezig.

•

Vernieuwingen worden vaak in samenwerking tot stand gebracht.

Innovatie-outputs •

Niet veel bedrijven zijn in het bezit van octrooien enlof licenties. Nieuwe producten of diensten zijn goed voor 17% van de omzet.

• •

Veel bedrijven verbeteren het eigen bedrijfsproces. Verbeteren van het bedrijfsproces betreft meestal het verbeteren van de aanwezige bedrijfsmiddelen.

18


Samenvatting

Drijvende krachten achter innovativiteit Efficiencyverhoging is de belangrijkste drijvende kracht achter innovativiteit. •

Het management van het bedrijf speelt een belangrijke stimulerende rol.

Circa de helft van de bedrijven ervaart knelpunten Circa de helft (52%) van de bedrijven ervaart knelpunten bij zijn vernieuwingsinspanningen. De meest genoemde knelpunten zijn (in afnemende volgorde van frequentie): 1. budgettaire problemen; 2. gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel;

3. weten regelgeving; 4. weerstand bij personeel;

5. sectorspecifieke knelpunten. Binnen de maritieme cluster zijn vier innovatietypen te onderscheiden Binnen de maritieme cluster kunnen de bedrijven op grond van hun innovativiteit ingedeeld worden in de volgende vier innovatietypen: 1.

allmunders(19%);

2.

doelgerichten (23%);

3.

flexibelen (34%);

4.

minimalisten (24%).

In figuur S.1 worden deze groepen bedrijven gevisualiseerd: de groepen zijn gerangschikt van zeer innovatief naar nauwelijks innovatief. figuur S.1 verdeling van de innovatietypen over de maritieme cluster, in percentages, medio 1999 (zeer innovatief)

flexlbe/en--

24 minllnalisten (nauwelijks innovatief) Bron: EIM, 1999.

@


19


De vier innovatietypen kort getypeerd In tabel 8.1 worden de vier innovatietypen kort getypeerd. tabel S.1

korte typering van de vier innovatietypen in de maritieme cluster

Allrounders

Doelgerichten

v'

op alle fronten innovatief

v'

doelgericht innovatief

v'

veel vemieuwingsinspanningen

v'

behoorlijk veel vemieuwingsinspanningen

v'

extern georiënteerd (uitbesteding. samenwerking. gebruik subsidies)

v'

redelijk innovatieve bedrijfsvoering

v'

hoge score op innovatie-output

koplopers in proces

j

weten met minder inspanningen dan allrounders meer output te bereiken

~

middelgrote bedrijven (gemiddeld 28 werknemers)

v'

vernieuwen op veel terreinen v'

behoorlijke score op innovatie-output

v'

grote bedrijven (gemiddeld 92 werknemers)

Flexibelen

Minimalisten

v'

flexibel innovatief door klantwensen of aard werk

v'

minimaal Innovatief

v'

hoog % medewerkers betrokken bij vernieuwen

v'

scoren overal het laagst op ..

v'

innovatie-inspanningen gemiddeld

~

v'

externe gerichtheid blijft achter

V

.. afgezien van ISO-certificering vernieuwen op minder dan één terrein

v'

proces en output blijven ftink achter

./

hebben vrijWel geen nieuwe producten/diensten

v'

verbeteren wel regelmatig het eigen bedrijfsproces

~

kleine bedrijven (gemiddeld 7 werknemers)

v'

kleine bedri"ven (gemiddeld 6 werknemers)

Bron: EIM. 1999.

Verdeling van de innovatietypen over de maritieme sectoren Grofweg zijn in de maritieme cluster qua mate van innovativiteit drie groepen sectoren te onderscheiden: •

drie sectoren die als innovatief aangemerkt kunnen worden (meer dan 70% allrounders en doelgerichten), te weten de offshore, maritieme toeleveranciers en zeescheepvaart; drie sectoren die redelijk innovatief zijn (40% tot 70% allrounders en doelgerichten), te weten de havens en havenbedrijven, scheepsbouw en -reparatie, en de waterbouw;

•

drie sectoren die als minder innovatief uit de bus komen (minder dan 40% allrounders en doelgerichten), namelijk de binnenvaart, de watersportindustrie en de visserijsector. In deze sectoren bevinden zich tevens de hoogste percentages minimalisten op innovatief gebied.

20

@


Samenvatting

Kennisrelaties •

Andere bedrijven in de maritieme cluster vormen de voornaamste kennisbron van de maritieme bedrijven. Inschakeling van gespecialiseerde adviseurs betreft met name technische en automatiseringskennis.

•

Kennis wordt het meest gehaald in de eigen regio of provincie, maar ook veel in de rest van Nederland.

•

Ingeschakelde adviseurs en onderzoeks- en onderwijsinstellingen bevinden zich vooral in Nederland.

Mate van elkaars kennisgebruik • •

Het aantal kennisstromen tussen de sectoren overtreft het aantal financiële stromen. De kennis van de binnenvaart, de scheepsbouw en de maritieme toeleveranciers worden in de maritieme cluster door veel bedrijven gebruikt. Kennis van de maritieme dienstverlening wordt het meest gebruikt door de zeescheepvaart en de scheepsbouw.

Kennis-inputloutputtabel geeft inzicht in de omvang van de kennisstromen tussen de sectoren •

Naar analogie van een inputloutputtabel met financiële stromen (in guldens) tussen de sectoren in de maritieme cluster (zie Peeters et al, 1999f), kan ook een inputloutputtabel met de 'omvang' van kennisstromen opgesteld worden: een zogenoemde kennis-inputloutputtabel. Daartoe is bepaald hoeveel tijd (in mensjaren) in totaliteit door een sector in 1998 besteed werd aan productontwikkeling, en welk deel daarvan naar welke sector toestroomde.

•

Binnen de maritieme cluster werden in 1998 4.600 mensjaren besteed aan verbetering en ontwikkeling van producten en diensten, en aan kennis doorgegeven aan andere maritieme bedrijven.

•

De scheepsbouw geeft per bedrijf de meeste kennis door.

•

De offshore, de havens en havenbedrijven en de maritieme toeleveranciers zijn zeer kennisverspreidende sectoren: zij leveren veel meer kennis aan de maritieme cluster dan zij opnemen. Daarentegen is de binnenvaart een zeer kennisabsorberende sector.


21


De Nederlandse maritieme cluster is een kenniscluster... Indien naast de bedrijven in de elf sectoren, de branche- en koepelorganisaties, onderzoeks- en onderwijsinstellingen en de gespecialiseerde adviseurs tot de maritieme cluster gerekend worden, dan treffen maritieme bedrijven zeer veel kennisbronnen binnen de Nederlandse maritieme cluster aan. De kennis die aanwezig is in deze 'breed' gedefinieerde maritieme cluster wordt ook door veel bedrijven gebruikt. Daarnaast blijken er veel kennisstromen te lopen tussen de sectoren in de maritieme cluster. Het aantal kennisstromen is veel groter dan alleen de goederen- en dienstenstromen doen vermoeden. Deze bevindingen laten de conclusie toe dat de Nederlandse maritieme cluster beschouwd kan worden als een kenniscluster.

... maar is de maritieme cluster ook een innovatieve cluster? Deze vraag is lastig te beantwoorden; er zijn wel veel mogelijkheden voor méér innovativiteit Uit de resultaten blijkt dat de maritieme bedrijven op veel verschillende dimensies van innovativiteit actief zijn, waarbij veel vernieuwingsactiviteiten gericht zijn op verhoging van de efficiency en dus op verbetering van het eigen bedrijfsproces. De cruciale vraag is of de huidige stand van zaken in de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster ook voldoende is. Idealiter wordt daartoe de innovativiteit van de maritieme cluster als geheel, en van elk der afzonderlijke sectoren afgezet tegen die in enkele relevante buitenlanden. Dergelijke gegevens zijn echter niet voorhanden. Een benchmark die wel voorhanden is, en waarmee enkele maritieme sectoren zich zouden kunnen vergelijken, is de Nederlandse industrie. Zowel qua innovatie-inputs, het innovatieve proces als de innovatie-outputs blijft de maritieme cluster (flink) achter bij de industrie. De vraag of de innovativiteit van de maritieme cluster voldoende is kan hiermee niet beantwoord worden, maar het is wel duidelijk dat binnen de maritieme cluster nog mogelijkheden aanwezig zijn voor méér innovativiteit.

De innovatietypen bevestigen de mogelijkheden voor meer innovativiteit De indeling van de maritieme cluster in verschillende innovatietypen laat vier groepen bedrijven zien waarvan de allrounders en de doelgerichten als het meest innovatief aangemerkt kunnen worden. Deze twee groepen maken tezamen 42% van de maritieme bedrijven uit. De flexibelen zijn veel minder innovatief en de minimalisten kunnen nauwelijks innovatief genoemd worden. Uiteraard is het niet ieder maritiem bedrijf voorbehouden om een allrounder te worden, maar verschuivingen tussen de groepen zijn op termijn wel mogelijk. Zo kunnen de verschillende innovatietypen elkaar een spiegel voorhouden. De allrounders kunnen leren van de doelgerichten ('meer gericht innoveren rekening houdend met een output-doel'), en andersom kunnen de doelgerichten leren van de allrounders ('meer samenwerken, innovatiever worden in het proces en op meer terreinen vernieuwen'). De flexibelen kunnen leren van de doelgerichten ('van reactief naar proactief vernieuwen en meer strategisch met innovativiteit omgaan'), en de mini-

22

@


Samenvatting

malisten ten slotte kunnen zich optrekken aan de Ilexibelen ('zich überhaupt bewust worden van de mogelijkheden van innovativiteit').

Onderhavige studie geeft indicaties voor welke acties ondernomen kunnen worden Zoals gezegd kan de Nederlandse maritieme cluster als een kenniscluster gekenschetst worden. Tegelijkertijd blijkt de maritieme cluster nog veel innovatiepotentieel te hebben. Welke acties zouden ondernomen kunnen worden om dit potentieel aan te boren? Alhoewel daar in het kader van de onderhavige studie geen onderzoek naar is gedaan, worden in de slotbeschouwing van dit rapport wel enige richtingen aangegeven.

@


23


24

@


Inleiding

1

Inleiding

1.1

Aanleiding

In juni 1997 is de Stichting Nederland Maritiem Land van start gegaan als netwerkorganisatie die initiatieven ontplooit ten behoeve van de Nederlandse maritieme cluster. De Stichting is opgericht om vorm te geven aan een verbreding van het succesvolle, nieuwe scheepvaartbeleid dat sinds 1 januari 1996 in Nederland van kracht is. Eén van de doelen van de Stichting is om door studies een basis te leggen voor goed beleid voor de Nederlandse maritieme cluster. De Economische Impact Studies uitgevoerd door Policy

Research vormen daarvan een belangrijk onderdeel (zie voor een samenvattend beeld Peeters et al., 1997 en 1999f). Afgezien van sectorstudies heeft de Stichting ook een studie geëntameerd om de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster grondig in kaart te brengen. EIM, dat reeds in diverse delen van het bedrijfsleven de innovativiteit onder de loep heeft genomen, heeft dit onderzoek graag in uitvoering genomen. Onderhavig rapport doet verslag van dit onderzoek naar de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster.

1.2

Doel van het onderzoek

Het onderzoek is gericht op het leggen van een basis voor goed beleid om de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster te kunnen verhogen. De resultaten van het onderzoek geven de Stichting Nederland Maritiem Land inzicht in de huidige stand van zaken van de innovativiteit van de sectoren die onderdeel uitmaken van de Nederlandse maritieme cluster, en van de maritieme cluster als geheel. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in innovativiteit naar input, proces en output. Een belangrijke vraag is tevens in hoeverre innovativiteit in de keten doorgegeven wordt, met andere woorden in welke mate de innovativiteit van de diverse sectoren in de maritieme cluster aan elkaar gelinkt is. Welke sectoren spelen qua innovativiteit een verspreidende of een absorberende rol? De meting van de innovativiteit anno 1999 dient als een nulmeting waardoor in de toekomst ontwikkelingen in de tijd (bijvoorbeeld als gevolg van gewijzigd beleid) gevolgd kunnen worden. Ofwel, dit onderzoek levert een blauwdruk van de huidige stand van zaken in maritiem land.


25


1.3

Afbakening van de maritieme cluster

In dit onderzoek is uitgegaan van de Nederlandse maritieme cluster en de elf maritieme sectoren die deze omvat, zoals die in voorgaande studies door Policy Research en NEl afgebakend zijn:

• • • • • • • • • • • 1.4

zeescheepvaart; scheepsbouw en -reparatie; offshore; binnenvaart; waterbouw; havens en havenbedrijven; visserij; watersportindustrie; maritieme toeleveranciers; maritieme dienstverlening; Koninklijke Marine.

Innovativiteit

Innovativiteit is van groot belang in de internationale concurrentiestrijd Een van de belangrijke pijlers van de internationale concurrentiekracht van Nederlandse bedrijven is de innovativiteit. De innovativiteit van de Nederlandse bedrijven is van groot belang omdat zij zich op buitenlandse markten steeds minder met prijs en steeds meer met kwaliteit en kennis moeten onderscheiden van hun buitenlandse concurrenten. Dit geldt eens te meer voor de maritieme cluster die een meer dan gemiddelde (Nederlandse) economische groei wil bereiken, en deze groei in grote mate over de grenzen zal moeten realiseren. Daarnaast blijken export en innovativiteit elkaar wederzijds positief te beïnvloeden. Innovativiteit leidt niet alleen tot een grotere internationale concurrentiekracht en derhalve tot meer export, maar vice versa leidt export ook tot meer innovativiteit (zie Van Dijken en Prince, 1997).

Innovativiteit als meerdimensionaal begrip In diverse EIM-studies is aandacht besteed aan het meten van innovativiteit (zie onder andere Prince, 1996 en 1997). Innovativiteit is geen ééndimensionaal begrip en heeft betrekking op meer dan alleen 'puur technologische' innovaties, zodat de vraag 'wat is de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster' niet eenduidig beantwoord kan worden. Idealiter zou men de beschikking willen hebben over gegevens die zo goed en zo breed mogelijk de innovativiteit van het bedrijfsleven in de maritieme cluster in kaart brengen. Er dienen daarom meerdere indicatoren van innovativiteit beschouwd te worden om recht te doen aan de werkelijke innovativiteit van het bedrijfsleven. Naast 'harde'

26

@


Inleiding

indicatoren (zoals het aantal innovaties) worden ook meer 'zachte' indicatoren (zoals uitgaven aan bedrijfsopleidingen) bekeken die recht doen aan alle vernieuwingsactiviteiten in het bedrijfsleven. De indicatoren van innovativiteit dienen daarnaast zodanig gekozen te worden dat zij zo goed en volledig mogelijk het innovatieproces zoals zich dat in het bedrijfsleven voordoet met al zijn inputs, het proces zelf en de outputs, beschouwt. Kortweg kan dat als volgt beschreven worden.

Input Net zoals in het productieproces zijn ook in het innovatieproces arbeid en kapitaal belangrijke inputs. Hooggekwalificeerd personeel en voldoende middelen zijn twee randvoorwaarden waaraan voldaan moet zijn om überhaupt innovatief te kunnen zijn. Daarnaast zijn in steeds belangrijkere mate verschillende soorten van immateriële investeringen van belang zoals uitgaven aan en aandacht voor R&D, bedrijfsopleidingen en software.

Output De output van het innovatieproces kan gemeten worden door het aantal octrooien en licenties, het aantal terreinen waarop vernieuwd wordt en het aantal producten diensteninnovaties. Tevens is de betekenis van de innovaties van belang: welk percentage van de omzet wordt behaald met nieuwe producten/diensten die de afgelopen drie jaar op de markt zijn gebracht en wat is de 'geografische nieuwheid' van de innovaties (nieuw voor de bedrijfstak, het land, Europa of de wereld).

Proces De wijze waarop innovatie-inputs omgezet (kunnen) worden in bovenbeschreven outputs is uiteraard ook een belangrijk aspect van de innovativiteit. Daarbij is zowel de kwaliteit van het interne (productie)proces als de externe gerichtheid van het bedrijf in de vorm van samenwerking, klanten marktoriëntatie van belang. Zie figuur 1.1 voor een samenvattend overzicht van de indicatoren die in de onderhavige studie naar de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster beschouwd zullen worden.


27


figuur 1.1

indicatoren van innovativiteit ingedeeld naar input, proces en output

Illput • vernieuwingsinspanningen • kennisgehruik • gehruik nwe technologieën • opleidingen ,. geavanc. hedrijfsmiddelen • suhsiJiegehruik

Proces • • • • • •

voortdurend vemieu wen vemü:uwingsplan certi1icering orgarusatieverdnucring klanten marktonderzoek samenwerking

Output • octrooien en 1i(,,;cntics

• nicuwt: producten/diensten • OITll:ct met nieuwe

productenldi<:nsten • aantal vemieu'Ningskrreine Bron: EIM, 1999.

1.5

Opbouw van dit rapport

In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de opzet en het verloop van het onderzoek. Hoofdstuk 3 presenteert achtereenvolgens de innovativiteit (als meerdimensionaal begrip zoals gevisualiseerd in figuur 1.1) van de maritieme cluster als geheel en van de elf maritieme sectoren afzonderlijk. Hoofdstuk 4 bespreekt welke typen innovatieve bedrijven in de maritieme cluster onderscheiden kunnen worden, en hoe deze innovatietypen over de verschillende sectoren verdeeld zijn. In hoofdstuk 5 komen de kennisrelaties binnen de maritieme cluster aan de orde. De mate waarin bedrijven van elkaars kennis gebruikmaken komt hierin aan bod. Ook wordt een zogenoemde kennis-inputJoutputtabel gepresenteerd waarin de kennisstromen in de maritieme cluster gekwantificeerd worden: het aantal mensjaren dat aan vernieuwingsinspanningen is besteed en wordt doorgegeven aan andere maritieme sectoren, Op basis hiervan kan vastgesteld worden welke sectoren veeleer kennisverspreidend of absorberend zijn. Hoofdstuk 6 ten slotte bevat enkele afsluitende opmerkingen.

28

@


Onderzoeksvragen, opzet en verloop

2


2.1

Onderzoeksvragen

Als afgeleide van de doelstelling van het onderzoek zijn de volgende centrale onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Wat is de innovativiteit van de sectoren die onderdeel uitmaken van de Nederlandse maritieme cluster, en wat is de innovativiteit van de maritieme cluster als geheel? 2. In welke mate is de innovativiteit van de diverse sectoren in de maritieme cluster aan elkaar gelinkt, en welke sectoren spelen qua innovativiteit een verspreidende of een absorberende rol in de cluster?

2.2

Opzet en verloop

De opzet van het onderzoek is in figuur 2.1 schematisch in beeld gebracht. Het verloop van het project zal aan de hand van de in deze figuur beschreven stappen worden toegelicht. Als start van het onderzoek vond op 23 februari 1999 bij EIM een kick-oft bijeenkomst plaats, waarbij de opdrachtgever (in de personen van de heren prof. dr. ir. N. Wijnolst en drs. ir. H.P.L.M. Janssens) en het projectteam met elkaar kennis hebben gemaakt. De heer Wijnolst lichtte het doel van het onderzoek toe, alsmede de beleidsomgeving waarin het zou plaatsvinden.

Stap 1: desk-research Direct na aanvang van het project is de desk-research van start gegaan. De deskresearch diende met name om een goed beeld (aantal bedrijven, werknemers, omzet, grootteklasseverdeling) van de diverse sectoren te krijgen, om feeling te krijgen met de ontwikkelingen en trends die in de diverse sectoren spelen, en om een eerste indruk te krijgen van de innovativiteit van de maritieme cluster (welke indicatoren van innovativiteit zijn relevant voor de maritieme cluster?) en de innovativiteit in de keten. Er is een selectie gemaakt van de meest relevante literatuur, waarbij het literatuuronderzoek van

Policy Research (peeters et al., 1997) als startpunt is genomen. Wat de sectorbeschrijvingen betreft is uitgegaan van de studies van Policy Research (peeters et al., 1998a, 1998b, 1999a-199ge) en NEl/MERG (Van den Bossche, 1999a-1999c). Ten behoeve van het verkrijgen van een beeld van de mate en vormen van de innovativiteit van de maritieme cluster is tevens werk van de hand van prof. dr. ir. N. Wijnolst bestudeerd (Wijnolst, 1995).

@


29


figuur 2.1

schematisch overzicht van de opzet van het onderzoek

- beeld van de branches in de maritieme cluster

Stap 1 desk-research

--------...

- ontwikkelingen in de branches in de maritieme cluster - eerste indruk van innovativiteit

1 Stap 2 diepte·interviews bij brancheorganisaties en bedrijven

Stap 3 opstellen vragenlijst en trekken steekproef

Stap 4 telefonische enquête onder

- verdieping van inzicht in mate en vormen van innovativiteit per branche - verdieping van inZicht van de innovativiteit in de keten - vaststellen van voor de maritieme cluster relevante indicatoren van innovativiteit

input voor telefonische enquête. --------... - vragenlijst voor telefonische enquête . steekproef . testgesprekken

- informatie van bedrijven in 9 van de branches in de maritieme cluster

bedrijven

kwantitatieve resultaten: - mate en vormen van innovativiteit (input. proces en output.

StapS analyse enquête resultaten

per branche en voor de maritieme cluster als geheel) - opstellen innovatieprofiel. per branche en voor de maritieme

cluster als geheel - opstellen van zogenoemde R&D·inpuVoutputtabel

Stap 6 synthese en rapportage

- synthese van desk-research, interviews en enquête - terugkoppeling resultaten naar (branche)organisaties - eind rapportage

Stap 2: diepte-interviews bij (branche)organisaties en bedrijven Stap 2 omvatte een van de meest arbeidsintensieve onderdelen van het onderzoek, het uitvoeren van een groot aantal diepte-interviews. Om in het project optimaal gebruik te maken van kennis die reeds over de cluster was opgebouwd, zijn gesprekken gevoerd met Policy Research en NEI/MERC. Daarna zijn interviews afgenomen bij 20 (branche)organisaties die in de maritieme cluster actief zijn. Op suggestie van deze organisaties zijn circa zestig ondernemingen in de cluster geselecteerd, waarbij vervolgens ook ter plaatse interviews zijn uitgevoerd.

30



Het doel van de interviews bij de organisaties en de bedrijven was om een goed en breed kwalitatief inzicht te krijgen in de diverse vormen van innovativiteit binnen de verschillende maritieme sectoren. De gesprekken hebben plaatsgevonden op basis van een in overleg met de opdrachtgever vastgestelde checklist. In de interviews is onderscheid gemaakt naar input, proces en output. Er is uitgebreid aandacht besteed aan de relevantie van de indicatoren van innovativiteit. Ook is ingegaan op de innovativiteit in de keten, om een eerste kwalitatieve indruk te krijgen van in hoeverre de innovativiteit van de diverse sectoren in de maritieme cluster aan elkaar gelinkt is, en welke rol de sectoren wat innovativiteit betreft in de keten spelen (veeleer een verspreidende of absorberende rol).

Stap 3: opstel/en vragenlijst en trekken steekproef Vragenlijst

De kwantitatieve ruggegraat van het onderzoek bestaat uit de informatie die verkregen is door een onder de bedrijven in de maritieme cluster uitgevoerde telefonische enquête. Aan de hand van de desk-research, EIM-ervaring met innovatie- en technologieonderzoek en de informatie verkregen uit de diepte-interviews is een vragenlijst opgesteld, die met de opdrachtgever is besproken, in de praktijk is uitgetest en vervolgens is vastgesteld. In de vragenlijst is, naast enkele algemene bedrijfskenmerken, onder meer ingegaan op een groot aantal indicatoren van innovativiteit ('breed' gemeten) waaronder de gegevens die benodigd waren om vast te stellen hoe het gesteld is met de innovativiteit in de keten. Steekproef

De telefonische enquête richtte zich op negen van de elf maritieme sectoren. Vanwege hun bijzondere karakter zijn de maritieme dienstverlening en de Koninklijke Marine van de enquête uitgezonderd. Overigens is in de op de overige sectoren gerichte enquête 1

wel aandacht aan de marine en de maritieme dienstverlening besteed. Wat de watersportindustrie betreft is alleen de jachtbouw in ogenschouw genomen vanwege het afwijkende karakter van de andere onderdelen van de watersportindustrie. Voor de uitvoering van de enquête diende voor elk van de negen sectoren een ondernemingenbestand beschikbaar te komen. Voor een deel zijn deze bestanden 'kant en klaar' aangeleverd door Policy Research en NEI/MERC. Het merendeel van de bestanden is door EIM opgebouwd, dan wel verder 'verrijkt', waarbij onder meer gebruik is gemaakt van adressenmateriaal van de Kamer van Koophandel en ledenlijsten van brancheorganisaties. Voor de visserij is gebruikgemaakt van het adressenbestand dat onder-

Buiten de enquête om ziin extra inspanningen gepleegd om voor de Koninklijke Marine en de maritieme dienstverlening te komen tot een toereikende kwalitatieve beschrijving.

@


31


deel uitmaakt van de diskette 'Visserijgegevens '99', die is uitgebracht door de Vereniging Visserijbelangen te Urk. De scheepsbouwen reparatiesector en de waterbouwsector zijn, qua aantallen ondernemingen, van een dusdanige omvang dat alle ondernemingen voor enquêtering in aanmerking kwamen. Voor deze sectoren was het dus niet nodig om een steekproef te trekken. Dat gold ook voor de offshore, waarvan het adressenbestand beduidend minder bedrijven bevatte dan de sector groot is. De bestanden van de overige sectoren telden dusdanig veel adressen, dat het om budgettaire redenen niet haalbaar en uit onderzoektechnisch opzicht ook niet nodig was om tot een integrale benadering over te gaan. Voor het merendeel van deze sectoren zijn uit het adressenmateriaal 'at random' aselecte steekproeven van te benaderen ondernemingen getrokken. Bij de binnenvaartseetor is sprake van een sterke oververtegenwoordiging van 'motorschepen-droge-Iading-

particulieren'. In de steekproef is hun aantal beperkt gehouden, waarvoor in de analyses weer is gecorrigeerd. Om voor de maritieme cluster en de daartoe behorende sectoren tot representatieve uitspraken te komen, zijn de gegevens van de responderende bedrijven in de analyses 'opgewogen' naar de populatie-aantallen zoals vermeld in het clusterboek van Poliey Research (peeters et al., 1999f).

Stap 4: telefonische enquête In de periode juni-juli 1999 hebben de telefonische enquêtes in de diverse sectoren in de maritieme cluster plaatsgevonden. Daarbij was het aanspreekpunt degene die binnen de onderneming het best zicht heeft op de onderzochte materie. Veelal, en vooral bij (zeer) kleine bedrijven, betrof dit de ondernemer/eigenaar of de algemeen directeur, in andere gevallen betrof het een functionaris die specifieke verantwoordelijkheid heeft op het gebied van innovatie. De enquêtes zijn uitgevoerd door het computergestuurde veldwer1

kapparaat CATI van EIM. Informatie is verkregen van 775 maritieme bedrijven. De tabellen 2.1 en 2.2 bieden inzicht in de respons op de enquête, zowel verdeeld naar maritieme sector als naar grootteklasse van de bedrijven.

CATI staat voor Computer Assisted Telephone Interviewing.

32

@



tabel 2.1

verdeling respons naar sector

sector

aantal responderende bedrijven

zeescheepvaart

118

offshore

65

scheepsbouw en ·reparatie

60

watersportindustrie

83

binnenvaart

141

waterbouw

54

havens en havenbedrijven

62

visserij

102

maritieme toeleveranciers

90

totaal

775

tabel 2.2

verdeling respons naar grootteklasse werkzame personen

klasse werkzame personen

aantal responderende bedrijven

1 of 2

155

3t1m9

272

10 tlm 19

103

20 tlm 49

102

50 tlm 99

63

100 of meer

76

onbekend

4

10taal

775

Stap 5: analyse enquêteresultaten De resultaten van de telefonische enquête zijn langs diverse wegen geanalyseerd. Ten eerste is, voor de maritieme cluster als geheel en voor elk van de negen sectoren, aan de hand van de diverse indicatoren de innovativiteit in kaart gebracht.' Hierbij is onderscheid gemaakt naar input, proces en output. Ten tweede zijn de bedrijven in de maritieme cluster ingedeeld in diverse innovatietypen. Hierbij is gebruikgemaakt van clusteranalyse, waarbij de bedrijven gegroepeerd zijn op grond van hun innovativiteit. Op basis van de onderliggende variabelen zijn de innovatietypen geïnterpreteerd en benoemd. Vervolgens is bepaald hoe de innovatietypen verdeeld zijn over de diverse sectoren.

Hierbij dient opgemerkt te worden dat dit dus de maritieme cluster exclusief de maritieme dienstverlening en de

Koninklijke Marine is.

@


33


Ten derde is geanalyseerd hoe het staat met de innovativiteit in de keten. Nagegaan is, in welke mate de innovativiteit van de diverse sectoren in de maritieme cluster aan elkaar gelinkt is en welke sectoren daarin een verspreidende of juist een absorberende rol spelen. In het kader van dit punt is een raming gemaakt van de omvang (in mensjaren) van de kennisstromen tussen de diverse sectoren in de maritieme cluster: een zogenoemde kennis-inputJoutputtabel. Vervolgens is vastgesteld welke sectoren wat kennis betreft getypeerd kunnen worden als verspreidend ('geven meer kennis door aan andere sectoren dan zij van andere sectoren ontvangen') of absorberend ('ontvangen van andere sectoren meer kennis dan zij doorgeven').

Stap 6: synthese en rapportage De laatste stap van het onderzoek bestond uit synthese en rapportage van alle verzamelde informatie. De sectorbeschrijvingen in hoofdstuk 3 zijn, alvorens zij in de rapportage zijn opgenomen, om commentaar voorgelegd aan dezelfde organisaties die in de aanvangsfase (stap 2) van het onderzoek zijn geïnterviewd. Deze toetsingsronde heeft deels in de vorm van telefonische contacten en deels in de vorm van face-to-face interviews plaatsgevonden.

Leeswijzer Op die plaatsen in dit rapport waar kwantitatieve resultaten van de maritieme cluster gepresenteerd en besproken worden, betreft het de maritieme cluster exclusief de maritieme dienstverlening, de Koninklijke Marine en het groothandels-, detail handels- en dienstendeel van de watersportindustrie.

34

@


Innovatiemaatstaven

3

Innovatiemaatstaven

3.1

Inleiding

In dit hoofdstuk worden de verzamelde innovatiemaatstaven voor de maritieme cluster gepresenteerd. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt naar de drie categorieën innovatiemaatstaven: de innovatie-inputs, de procesmaatstaven en de (uiteindelijke) resultaten van de innovatieve inspanningen, ofwel de outputs. Deze indeling wordt zowel in de overzichtstabellen als in de beschrijvende tekst gehanteerd. De innovatiemaatstaven zullen zowel op het niveau van de gehele maritieme cluster beschreven worden (paragraaf 3.2) als voor elk van de elf maritieme sectoren die onderdeel uitmaken van de maritieme cluster (zie paragraaf 3.3 tot en met paragraaf 3.13): zeescheepvaart; •

scheepsbouw en -reparatie; offshore;

• •

binnenvaart; waterbouw; havens en havenbedrijven; visserij; watersportindustrie ';

• •

maritieme toeleveranciers; maritieme dienstverlening; Koninklijke Marine.

Voor de laatste twee sectoren zal, gezien hun afwijkende karakter, geen overzichtstabel met kwantitatieve gegevens gepresenteerd worden. De opbouw van de paragrafen die handelen over de maritieme dienstverlening en de Koninklijke Marine is dan ook ietwat afwijkend van die met betrekking tot de andere maritieme sectoren. Opdlèplaatsen In diUàJjportWaar kwantitatievetesuItaten van de maritieme clus!er.gepresenteerden besproken worden, betreft het de maritieme cluster exClusief demarilie-:

me dienstverlening, de Koninldijke Marine en het groothandels-, detailhandels-en dienc stendeel van de watersportind t.tstriè.

Dit betreft alleen de jachtbouw .

@


35


3.2

Gehele maritieme cluster

3.2.1

Samenvattend overzicht

tabel 3.1

innovatiebeeld van de gehele maritieme cluster (excl. de maritieme dienstverlening, de Ko· ninklijke Marine en het groothandels-, detailhandels· en dienstendeel van de watersportindus· trie), medio 1999

innovatiemaatstaf

maritieme cluster

Input

• % bedrijven met eigen medewerkers voor vemieuwingsinspanningen

79

• % medewerkers die bij vernieuwingsinspanningen zijn betrokken

3t

• % van hun tijd die besteed wordt aan vernieuwingsinspanningen

2t

• % bedrijven dat vernieuwIngsactiviteiten uitbesteedt

32

• % bedrijven dat voor vernieuwingen gebruikmaakt van kennis van derden

66

• % bedrijven dat voor productverbetering of -ontwikkeling volledig nieuwe technologieën ge-

t5

bruikt

• % medewerkers met middelbare, hogere of universitaire opleiding

36

• % medewerkers met een in 1998 door de werkgever betaalde opleiding

20

• % bedrijven dat werkt met relatief zeer geavanceerde bedrijfsmiddelen

31

• % bedrijven dat in de afgelopen 3 jaar nationale subsidies heeft gebruikt

14

• % bedrijven dat in de afgelopen 3 jaar Europese subsidies heeft gebruikt

4

Proces • % bedrijven dat voortdurend vemieuwt

58

• % bedrijven met schriftelijk vastgelegde vemieuwingsplannen

28 2.7

• gemiddelde aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen

• % bedrijven dat in bezit is van een ISO-certificaat

25

• % bedrijven dat in bezit is van een ander formeel certificaat

44

• % bedrijven dat in de afgelopen 3 jaar de organisatiestructuur veranderde

37

bedrijven dat de klantentevredenheid systematisch in kaart brengt

29

•

%

• % bedrijven dat in de afgelopen 3 jaar marktonderzoek heeft verricht

25

• % bedrijven dat op het gebied van vemieuwing samenwerkt

33

Output • % bedrijven dat in het bezit is van octrooien 8rVof licenties

12

• gemiddeld percentage omzet uit nieuwe producten/diensten

17

• % bedrijven met producten/diensten nieuw voor de sector

9

• gemiddelde aantal vemieuwingsterreinen

2.4

Structuurkenmerken 7.973

• aantal bedrijven

102.600

• aantal werknemers

60%

• gemiddeld exportaandeel in de totale omzet

133.000

• gemiddelde toegevoegde waarde per werknemer (in guldens)

Bron: EIM. 1999; structuurkenmerken op basis van Peeters et al. (1999f) en Van den Bossche (1999b).

36

@


Innovatiemaatstaven

3.2.2

Input

Behoorlijk veel bedrijven hebben eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen Circa viervijfde deel van de bedrijven in de maritieme cluster heeft eigen medewerkers in dienst die zich bezighouden met vernieuwingsactiviteiten. Dat betekent dat bij circa 6.300 bedrijven van de bijna achtduizend bedrijven in de maritieme cluster' (ook) vernieuwingsactiviteiten door het eigen personeel verricht worden. Gemiddeld is één op de drie medewerkers in die bedrijven bij vernieuwingen betrokken. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat met vernieuwingsinspanningen nadrukkelijk meer bedoeld wordt dan alleen het verrichten van R&D (research & development) gericht op pure technologische vraagstukken. Die taak is veelal geconcentreerd bij een gering aantal personen die daar bijna fulltime mee bezig zijn. In de onderhavige studie wordt onder vernieuwingsactiviteiten verstaan: het verbeteren van bestaande producten/diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten, het verbeteren van het eigen bedrijfsproces, het verbeteren van logistieke processen in de bedrijfskolom en het opleiden van personeel (zie paragraaf 3.2.4 voor meer informatie). Gemiddeld besteden de medewerkers die betrokken zijn bij de diverse vernieuwingsactiviteiten daar een dag per week aan (gebaseerd op een werkweek van vijf dagen). Daarnaast besteedt ook eenderde van de maritieme bedrijven vernieuwingsactiviteiten uit aan andere organisaties en instellingen. Onder de uitbesteders bevinden zich bedrij· ven die zelf geen vernieuwingen verrichten maar deze activiteiten volledig uitbesteden aan derden, en ook bedrijven die zowel uitbesteden als zelf vernieuwingsinspanningen leveren.

Veel gebruik van kennis van derden, voornamelijk van binnen de maritieme cluster De mate waarin de maritieme cluster bij zijn vernieuwingsinspanningen gebruikmaakt van kennis, diensten en subsidies geeft inzicht in de vraag in welke mate de maritieme bedrijven extern gericht zijn bij hun vernieuwingsactiviteiten. Het blijkt dat tweederde van de bedrijven in de maritieme cluster gebruikmaakt van kennis van andere organisaties of instellingen om te komen tot vernieuwingen in het eigen bedrijf (zie voor meer details Hoofdstuk 5 Kennisrelaties). Dit betreft veelal kennis van andere bedrijven en/of branche- en koepelorganisaties binnen de maritieme cluster. Diensten

van

Senter

(uitvoeringsorganisatie

van

Nederlandse

subsidies),

NIM

(Nederlands Instituut voor Maritiem Onderzoek) en Novem zijn in de afgelopen drie jaar door de maritieme bedrijven niet veelvuldig gebruikt: Senter door 11 %, NIM door 5% en

De maritieme cluster exclusief de maritieme dienstverlening. de Koninklijke Marine en het groothandels·. detail· handeJs~

@

en dIen sten deel van de watersportindustrie.


37


Novem door 4%. Omgerekend in aantallen lijkt het toch nog wel te gaan om een redelijk aantal bedrijven: circa 875 bedrijven hebben in de afgelopen drie jaar diensten van Senter gebruikt. Per jaar gaat het om circa 290 maritieme bedrijven. In de afgelopen drie jaar werd door 14% van de bedrijven gebruikgemaakt van nationale 1

subsidies, en door slechts 4% van Europese subsidies. De meest gebruikte nationale subsidies zijn de WBSO (22% van de gebruikers van nationale subsidies) en SMO (8%). Daarnaast maken de maritieme bedrijven in mindere mate gebruik van een heel scala andere regelingen zoals de BTS, BIT, TOK, IOP, HMKB, Referentieprojecten milieutechnologie, diverse regionale regelingen, scholingssubsidies, en van de 'fiscale faciliteit zeescheepvaart' en de 'generieke steun scheepsbouw'.

Volledig nieuwe technologieën worden door een selecte groep ingezet Veel bedrijven in de maritieme cluster geven aan dat zij voor de verbetering van bestaande producten/diensten of de ontwikkeling van nieuwe producten/diensten geen volledig nieuwe technologieën gebruiken. Een selecte groep van circa 1.200 bedrijven (15%) zet deze wel in om te komen tot vernieuwingen of ontwikkelingen in producten en diensten. Als de maritieme bedrijven gevraagd wordt de bedrijfsmiddelen van hun eigen bedrijf af te zetten tegen die van hun collega's in dezelfde sector, dan geeft 31 % aan dat zij relatief zeer geavanceerde bedrijfsmiddelen bezitten.

In een op de vijf werknemers wordt geïnvesteerd De kwaliteit van het huidige personeel en de beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel worden door vrijwel de gehele maritieme cluster als zeer belangrijk aandachtspunt genoemd. De vooropleidingen van de medewerkers die anno 1999 bij de maritieme bedrijven in dienst zijn liggen voor 36% van de medewerkers op middelbaar of hoger niveau. Zij zijn in het bezit van een middelbare, hogere of universitaire opleiding.

2

Gemiddeld werd door de bedrijven in 1998 voor een op de vijf medewerkers een opleiding geheel of gedeeltelijk gefinancierd. 3.2.3

Proces

Meer dan de helft van de bedrijven vernieuwt voortdurend In paragraaf 3.2.4 komen de vernieuwingsinspanningen aan de orde die in de afgelopen drie jaar verricht zijn door de bedrijven in de maritieme cluster: 82% van de bedrijven

In de Nederlandse industrie lagen deze percentages in de periode 1994-1997 op 27% respectievelijk 9%. Ter vergelijking: uit de CBS-enquête Beroepsbevolking 1997 blijkt dat van de 15-64-jarige beroepsbevolking in Nederland 54% een MBO-. HBO- of WO-opleiding heeft.

38

@


Innovatiemaatstaven

blijkt in de afgelopen drie jaar op een of meer terreinen te hebben vernieuwd. Meer dan de helft van alle maritieme bedrijven (58%) is daar voortdurend mee bezig.

Strategisch bewustzijn van vernieuwingen moet groeien Ruim een kwart (28%) van de bedrijven heeft zijn vernieuwingsinspanningen schriftelijk vastgelegd.

1

De mate waarin vernieuwingsinspanningen aan papier zijn toevertrouwd,

geeft zicht op het strategische karakter van deze inspanningen. Op dit terrein kan door de maritieme cluster nog een behoorlijke stap gemaakt worden. Ook de diepte-interviews bevestigen de bevinding dat nog maar weinig ondernemers aan vernieuwingen een strategisch karakter toekennen; veel bedrijven vernieuwen wel maar zien dit vooral als noodzakelijk onderdeel van de bedrijfsvoering (meestal gericht op efficiencyverhoging) en niet als strategisch wapen in hun concurrentiestrijd.

Bijna de helft van de bedrijfsprocessen is geautomatiseerd Aan de bedrijven zijn zes bedrijfsprocessen voorgelegd, waarvoor zij aan konden geven of hierin anno 1999 automatisering wordt toegepast. Gemiddeld zijn in de bedrijven 2,7 bedrijfsprocessen geautomatiseerd, ofwel bijna de helft van de voorgelegde bedrijfsprocessen. Op het administratieve vlak is het meest geautomatiseerd: circa driekwart van de bedrijven past hier automatisering toe. De havens en havenbedrijven zijn hierbij koploper, met een automatiseringsgraad van 98% (van de bedrijven). Ongeveer de helft (51 %) van de maritieme bedrijven gebruikt automatisering bij de externe communicatie, en 43% doet dit ook bij de interne communicatie. De watersportindustrie en de visserij blijven hierbij flink achter met een derde of minder van de bedrijven dat automatisering inzet in de externe enlof interne communicatie. Het eigenlijke bedrijfsproces zelf blijft gelukkig ook niet ongemoeid: 42% van de bedrijven past hierin automatisering toe. Een soortgelijk percentage (40%) zet ook automatisering in bij de logistieke processen. Op logistiek gebied lopen de havens en havenbedrijven voorop met 72% van de bedrijven die daar automatisering op inzetten. Het minst geautomatiseerd is de productontwikkeling; bij slechts 16% van de maritieme bedrijven. Overigens is de productontwikkeling wel vaker geautomatiseerd in de scheepsbouw, offshore, zeescheepvaart en maritieme toeleveringen. Productontwikkeling vergt kennelijk in de andere maritieme sectoren veel creatief mensen- en denkwerk dat niet eenvoudig door machines en automatisering overgenomen kan worden.

Certificering is aardig doorgedrongen Kwaliteits- en milieuzorg zijn tegenwoordig belangrijke aspecten in de interne bedrijfsvoering. Het geeft afnemers van producten en diensten een garantie dat het productie-

In de Nederlandse industrie heeft 50% van de bedrijven schriftelijk vastgelegde vemieuwingsplannen.


39


proces zal verlopen volgens een stramien waarbij rekening gehouden wordt met de eisen die aan het product en het productieproces gesteld worden; niet alleen door de afnemers, maar ook door de weten regelgeving' In de maritieme cluster bezit anno 1999 een kwart van de bedrijven een ISO-certificaat en 44% van de bedrijven een ander formeel certificaat zoals een veiligheidscertificaat (bijvoorbeeld ISM). Veiligheid speelt in diverse maritieme sectoren een grote rol.

Meer dan een derde deel van de organisaties is in beweging geweest De organisatiestructuur van een bedrijf bepaalt vaak in welke mate het flexibel en slagvaardig in kan spelen op de omgeving waarin het actief is. Aangezien deze omgeving steeds aan verandering onderhevig is, worden organisatiestructuren ook regelmatig aangepast. Daarnaast zijn nieuwe ontwikkelingen op het gebied van logistiek en informatieen communicatietechnologie vaak debet aan het aanpassen van de organisatiestructuur. Meer dan een derde van de maritieme bedrijven heeft de laatste jaren dan ook niet stilgezeten: in deze bedrijven is in de afgelopen drie jaar de structuur van de organisatie aan verandering onderhevig geweest.

2

Circa een kwart is systematisch met de markt en zijn klanten bezig Een bedrijf dat de tevredenheid onder zijn klanten en de ontwikkelingen in zijn markt in kaart brengt, heeft oog voor de omgeving waarin het actief is. Zodoende kan het bedrijf inspelen op signalen van klanten en uit de markt. Niet zelden zal zo'n bedrijf in zijn keuzes en vernieuwingsactiviteiten met dergelijke signalen rekening houden. Er zijn iets meer maritieme bedrijven die de klantentevredenheid systematisch in kaart (laten) brengen (29%) dan bedrijven die marktonderzoek (laten) verrichten (25%)3

Vernieuwingen worden vaak in samenwerking tot stand gebracht Behalve dat bedrijven bij hun vernieuwingen gebruikmaken van de kennis van derden, kunnen bedrijven ook besluiten om een samenwerkingsverband aan te gaan om te komen tot vernieuwingen. Vaak worden vernieuwingen dan sneller en tegen lagere kosten tot stand gebracht, omdat competenties complementair zijn en de risico's gedeeld worden. Eenderde van de bedrijven in de maritieme cluster werkt ten behoeve van vernieuwingen samen met andere bedrijven of instellingen in een samenwerkingsproject. Daar-

Zo liggen vanwege de hoge eisen die aan de producten en productieprocessen in de voedings- en genotmiddelenindustrie. de chemische Industrie. en de bouwmaterialen Industrie gesteld worden. de percentages bedrijven die een formeel kwaliteitszorgcertIficaat bezitten op een relatief hoog niveau: resp. 38%, 39% en 35%.

In de Nederlandse industrie heeft in de periode t 994- t 997 maar liefst tweederde van de bedrijven zijn organisatiestructuur veranderd.

In de Nederlandse industrie is dit respectievelijk 45% (1997) en 46% (1994-1997).

40

@


Innovatiemaatstaven

van werkt 86% samen met andere bedrijven, 28% met onderzoeksinstellingen zoals MARIN en TNO, en 21% met onderwijsinstellingen als MTS, HTS en universiteiten.' Het doel van dergelijke samenwerkingsprojecten is vrijwel even vaak gericht op het verbeteren van bestaande producten en diensten (62%), als op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (55%) en op het verbeteren van het eigen productieproces (59%).

3.2.4

Output

Niet veel bedrijven zijn in het bezit van octrooien en/of licenties Octrooibezit is een van de 'harde' technologie-indicatoren. Daarbij is het octrooibezit in grote mate afhankelijk van de sector waarin een bedrijf zich bevindt. Bijvoorbeeld in de farmaceutische industrie is octrooibezit vrijwel gemeengoed geworden. In de maritieme cluster speelt dit veel minder. Slechts 12% van de bedrijven is in het bezit van octrooien en/of licenties.

2

Nieuwe producten of diensten zijn goed voor 17% van de omzet Het uiteindelijke doel van vernieuwingen in producten of diensten is om hiermee omzet te genereren. In de maritieme cluster blijkt 17% van de omzet te worden gemaakt met nieuwe producten en diensten die in de afgelopen drie jaar op de markt zijn gebracht

3

Bijna één op de tien bedrijven (9%) heeft in de afgelopen drie jaar nieuwe producten of diensten op de markt gebracht die niet alleen nieuw zijn voor het eigen bedrijf, maar ook nieuw zijn voor de sector. Veel van deze nieuwe producten en diensten zijn bovendien nieuw voor Nederland (8%) en ook nog voor Europa (6%)4

Veel bedrijven verbeteren het eigen bedrijfsproces Tabel 3.2 geeft aan op welke terreinen de maritieme bedrijven in de afgelopen drie jaar vernieuwingsinspanningen hebben verricht. In totaal zijn zes verschillende terreinen door de bedrijven genoemd. Het verbeteren van het eigen bedrijfsproces is bij de maritieme bedrijven veruit favoriet (62%), gevolgd door het verbeteren van bestaande producten of diensten (53%). Daarna volgen het opleiden van personeel (46%), het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten (36%) en het verbeteren van logistieke processen in de bedrijfskolom (36%). Drie procent van de bedrijven noemt nog enkele andere activiteiten zoals bijvoorbeeld het uitbreiden van het bedrijf.

Ook in de industrie en de zakelijke diensten wordt veruit het meest met andere bedrijven samengewerkt. Zie Hulshoff en Snel (1998), en Muizer (1999). In de Nederlandse industrie bezit 21% van de bedrijven een of meer octrooien enlof licenties (1997). Dit percentage is identiek aan dat in de Nederlandse industrie in 1996. In de Nederlandse industrie brengt 21 % van de bedrijven producten op de markt die zowel nieuw zijn voer de sector als voer Nederland, en bij 14% van de bedrijven zijn deze oek nieuw voor Europa (1996).

@


41


Gemiddeld noemt men 2,4 van deze 6 terreinen. Opgemerkt dient te worden dat ook 18% van de bedrijven, ofwel ruim tweeduizend bedrijven, in de afgelopen drie jaar géén van bovengenoemde activiteiten heeft ondernomen. tabel 3.2

vernieuwingsinspanningen die in de afgelopen drie jaar zijn verricht in de maritieme cluster, medio 1999, in percentages (meerdere antwoorden mogelijk)

% van bedrijven

vernieuwingsinspanning

verbeteren van bestaande producten of diensten

53

ontwikkelen van nieuwe producten of diensten

36

verbeteren van het eigen bedrijfsproces

62

verbeteren van logistieke processen in de bedrijfskolom

36

opleiden van personeel

46

andere vernieuwingsinspanningen

3

geen

18

Bron: EIM, 1999.

Verbeteren van het bedrijfsproces betreft meestal het verbeteren van de aanwezige bedrijfsmiddelen Bij het verbeteren van het eigen bedrijfsproces moet met name gedacht worden aan het verbeteren van de aanwezige bedrijfsmiddelen: dit heeft plaatsgevonden bij 79% van de bedrijven die het eigen bedrijfsproces verbeterd hebben (zie tabel 3.3). Ook het verbeteren van de communicatie en het toepassen van nieuwe, geavanceerde software scoren hoog; dit is van toepassing op 68% respectievelijk 60% van de bedrijven die verbeteringen in het bedrijfsproces hebben doorgevoerd. Verbetering van de logistiek in het eigen bedrijfsproces wordt door circa de helft van de 'verbeterende' bedrijven gedaan. Het minst ligt nog de nadruk op het ontwikkelen van nieuwe bedrijfsmiddelen (42% van de 'verbeterende' bedrijven). tabel 3.3

activiteiten die genomen zijn om het eigen bedrijfsproces te verbeteren, % van die bedrijven die het eigen bedrijfsproces in de afgelopen drie jaar verbeterd hebben % van bedrijven

activiteit

verbeteren van de aanwezige bedrijfsmiddelen

79

ontwikkelen van nieuwe bedrijfsmiddelen

42

toepassen van nieuwe, geavanceerde software

60

verbeteren van logistiek

51

verbeteren van de communicatie

68 4

andere activiteiten

Bron: EIM, 1999.

42

@


Innovatiemaatstaven

3.2.5

Drijvende krachten achter innovativiteit

Bedrijven innoveren in het algemeen niet zomaar. Daar zitten meestal diverse drijvende krachten achter. Drijvende krachten ('driving forces') die innovativiteit min of meer afdwingen of stimulansen die aanzetten tot meer innovativiteit. Vernieuwingsactiviteiten kunnen noodzakelijk zijn om de concurrentie het hoofd te bieden, om optimaal op de vraagontwikkelingen in te kunnen spelen, om verder te kunnen groeien, om de efficiency te verhogen, om een technologische voorsprong te verkrijgen of te behouden, om het milieu te ontzien of om te voldoen aan veranderende weten regelgeving. AI deze drijvende krachten worden door de maritieme bedrijven dan ook in meer of mindere mate genoemd.

Efficiencyverhoging is de belangrijkste drijvende kracht achter innovativiteit De bedrijven in de maritieme cluster ondernemen vernieuwingsactiviteiten met name met het oog op de verhoging van de efficiency (55% van de bedrijven die vernieuwingsactiviteiten hebben), wat aansluit bij de eerdere bevinding dat veel bedrijven vernieuwingsactiviteiten richten op het verbeteren van het eigen bedrijfsproces. Daarnaast laten maritieme bedrijven zich in vrij grote mate sturen door hun markt: 52% vindt vernieuwen noodzakelijk om optimaal op de vraagontwikkelingen in te kunnen spelen. Ook let een groot gedeelte van de bedrijven goed op zijn concurrenten: 49% vernieuwt om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Geredeneerd vanuit groeimogelijkheden voor het eigen bedrijf worden innovatieactiviteiten ondernomen door 46% van de bedrijven. Daarnaast vernieuwt 37% om een technologische voorsprong te verkrijgen of te behouden en probeert 37% het milieu te ontzien door (zelf) vernieuwende activiteiten te verrichten. Ook speelt weten regelgeving een grote rol om bedrijven aan te zetten tot vernieuwingen: bijna de helft van de bedrijven (48%) geeft aan dat vernieuwen noodzakelijk is om aan de veranderende weten regelgeving te kunnen voldoen. In tegenstelling tot de voornoemde drijvende krachten kan deze laatste eerder gezien worden als een kracht die vernieuwing min of meer afdwingt ('reactive drive'). De overige krachten gaan meer van het bedrijf zelf uit ('proactive drives').

Het management van het bedrijf speelt een belangrijke stimulerende rol Diverse partijen kunnen een stimulerende rol spelen bij vernieuwingsactiviteiten: het management, de klanten enlof de toeleveranciers van het bedrijf. Bijna tweederde van de bedrijven wordt in zijn innovativiteit gestimuleerd door het eigen management. Klanten geven bij bijna eenderde van de bedrijven een stimulans, en toeleveranciers maar bij een op de tien bedrijven. Kennelijk is een strategische keuze van het management om (meer) te innoveren van grotere betekenis dan de impulsen die uit externe toelever- en

@


43


uitbestedingsrelaties komen. Vernieuwingsinspanningen moeten dus in eerste instantie (proactief) gedragen worden door het management.

3.2.6

Ervaren knelpunten bij innovativiteit

Circa de helft van de bedrijven ervaart knelpunten Circa de helft (52%) van de maritieme bedrijven geeft aan knelpunten te ervaren bij zijn vernieuwingsinspanningen, terwijl ongeveer een kwart (27%) van de bedrijven geen knelpunten ervaart. Een opmerkelijk hoog percentage (21 %) van de bedrijven weet niet of zij knelpunten ondervinden. Kennelijk maken de vernieuwingsinspanningen bij deze bedrijven geen cruciaal onderdeel uit van de bedrijfsstrategie en (dagelijkse) bedrijfsvoering, waardoor het al dan niet tegenkomen van knelpunten minder duidelijk is. De meest genoemde knelpunten zijn (in afnemende volgorde van frequentie): 1. budgettaire problemen; 2. gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel; 3. weten regelgeving; 4. weerstand bij personeel; 5. sectorspecifieke knelpunten. Deze knelpunten zullen hieronder nader besproken worden. Budgettaire problemen De bedrijven die aangeven problemen te ondervinden bij hun vernieuwingen noemen het meest frequent het gebrek aan financiën. Soms betreft dit een algemeen gebrek aan middelen omdat het in de betreffende onderneming of sector financieel niet goed gaat, meestal gaat het om budgettaire restricties aangaande de beoogde vernieuwingsactiviteiten: ofwel om überhaupt vernieuwingsinspanningen te kunnen ondernemen, ofwel om alle plannen die men heeft te kunnen verwezenlijken. Hieruit kan geconcludeerd worden

dat er in potentie meer innovativiteit in de maritieme cluster aanwezig is dan nu wordt ondernomen. Overigens is geldgebrek een knelpunt dat niet alleen in de maritieme cluster, maar in vrijwel alle andere sectoren in Nederland ervaren wordt. Gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel Naast gebrek aan geld is ook gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel een voornaam knelpunt bij de innovativiteit van de maritieme cluster. Dit knelpunt doet zich vrijwel in alle maritieme sectoren voor. Het gebrek aan goed personeel vormt dus niet alleen een probleem bij de uitvoering van de dagelijkse bedrijfsactiviteiten (zie Peeters, 1999f) maar doet zich ook voor bij de vernieuwingsinspanningen. Het strekt dan ook tot

44

@


Innovatiemaatstaven

aanbeveling om dit punt ook uit innovativiteitsoverwegingen hoog op de agenda van de maritieme cluster te laten staan. Het gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel staat niet op zichzelf. Ook de reeds beschikbare medewerkers in de maritieme bedrijven zijn mede door dit personeelsgebrek onvoldoende in staat om voldoende tijd vrij te maken voor vernieuwingen.

Wet- en regelgeving Zoals hiervoor beschreven, kan weten regelgeving gezien worden als een van de drijvende krachten achter innovativiteit: het zet bedrijven aan tot (meer) vernieuwingen. Aan de andere kant blijkt weten regelgeving innovativiteit af te kunnen remmen. Genoemd worden onder andere problemen met het verkrijgen van vergunningen (bij gemeenten), milieuregelgeving, quotering in de visserij, arbowetgeving en de 'papieren rompslomp' die voortkomt uit weten regelgeving.

Weerstand bij personeel

Er is in de maritieme cluster niet alleen een gebrek aan voldoende capabele personeelskrachten. De maritieme bedrijven ondervinden ook weerstand tegen veranderingen en vernieuwingen bij het zittende personeel. Personeel ziet vaak het nut en de noodzaak van veranderingen niet in. 'Het gaat toch goed zo', is een veel gehoorde kreet van werknemers, aldus de geïnterviewde ondernemers.

Sectorspecifieke knelpunten Naast de bovengenoemde knelpunten bij vernieuwingen die voor de maritieme cluster als geheel opgeld doen, kunnen enkele sectorspecifieke knelpunten onderscheiden worden. Afgezien van weerstand bij personeel wordt ook geringe acceptatie bij klanten en andere partners (door achterblijvende kennis en infrastructuur) ondervonden. Dit speelt met name bij de offshorebedrijven, de maritieme toeleveranciers en de havens en havenbedrijven. Scheeps- en jachtbouwers zien ruimtegebrek voor uitbreiding en nieuwe activiteiten nogal eens als belemmerende factor voor innovativiteit. De havens en havenbedrijven en de bedrijven in de zeescheepvaart ervaren meer dan de andere sectoren knelpunten op het gebied van software en automatisering, en de visserijbedrijven hebben af en toe het idee helemaal alleen te staan voor het oplossen van hun innovativiteitsvraagstukken.

@


45


3.3

Zeescheepvaart

3.3.1


tabel 3.4

innovatiebeeld van de zeescheepvaart, medio 1999

innovatiemaatstaf

zeescheepvaart

maritieme cluster

Input


85

79


25

31


27

21

• % bedrijven dat vernieuwingsactiviteiten uitbesteedt

38

32


72

66

• % bedrijven dat voor productverbetering of -ontwikkeling volledig nieuwe

19

15


50

36

• % medewerkers rnet een in 1998 door de werkgever betaalde opleiding

20

20


35

31


21

14

4

4

technologieën gebruikt


Proces

• % bedrijven dat voortdurend vernieuwt

78

58


46

28

4,0


2,7


36

25


44

44


56

37

• % bedrijven dat de klantentevredenheid systematisch in kaart brengt

47

29


48

25

• % bedrijven dat op het gebied van vernieuwing samenwerkt

40

33

Output 7

12


18

17


14

9

• % bedrijven dat in het bezit is van octrooien erv'of licenties

2,9

• gemiddelde aantal vernieuwingsterreinen

2,4

Structuurkenmerken • aantal bedrijven • aantal werknemers

364

7.973

6.100

102.600

89%


203.443


60% 133.000

Bron: EIM, 1999; structuurkenmerken uit Peeters et al. (1999f).

46

@


Innovatiemaatstaven: Zeescheepvaart

3.3.2

Input

Veel bedrijven hebben eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen Het percentage bedrijven met eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen ligt met 85% boven het gemiddelde van de maritieme cluster als geheel (79%). Het percentage medewerkers dat bij de vernieuwingsinspanningen betrokken is, ligt met 25% echter wat lager dan het clustergemiddelde van 31 %. Deze medewerkers besteden overigens wel een meer dan gemiddeld deel van hun tijd aan die vernieuwingsinspanningen: gemiddeld 27% voor de sector versus 21 % voor de maritieme cluster. Het betreft zowel medewerkers die met R&D bezig zijn en onderdeel uitmaken van een engineeringafdeling, als medewerkers die meer gericht zijn op het aanbrengen van aanpassingen aan de schepen en vaak vallen onder de onderhoudsafdeling. Bij vernieuwingsinspanningen wordt ook vaak kennis van derden gebruikt Rederijen maken voor hun vernieuwingsinspanningen relatief wat meer dan gemiddeld gebruik van kennis van derden. Dit blijkt uit een bovengemiddelde score op het percentage bedrijven dat vernieuwingsactiviteiten uitbesteedt (38% voor de zeescheepvaart versus 32% voor de cluster). Ook het percentage bedrijven dat voor vernieuwingen gebruikmaakt van kennis van andere bedrijven of instellingen, ligt met 72% boven het clustergemiddelde (66%). De vernieuwingsinspanningen vragen niet alleen om kennis die bij de rederijen zelf aanwezig is, maar kennelijk ook om kennis en expertise van derden. Uit de interviews met rederijen blijkt dat de aard van de vernieuwingsinspanningen in sterke mate samenhangt met het segment waarin zij actief zijn. De zware vaart is innovatief omdat het daar veelal om maatwerk gaat. De innovativiteit van het chemicaliëntransport wordt vooral ook gestimuleerd door veiligheids- en milieu-eisen. In de gespe-

cialiseerde vaart bestaat vaak de behoefte aan nieuwe, innovatieve toepassingen door de druk vanuit de markt om steeds sneller en efficiënter te opereren en door de specifieke eigenschappen van de lading die bijvoorbeeld om verbeteringen in het laden en lossen vragen (zoals voor lading waar geen vocht bij mag komen). Daarnaast is de bedrijfsstrategie van rederijen bepalend voor de mate van innovativiteit.

'Wijsttevenneiánnaatwerk en een goede sefVÎceen ontwerpen daarom zelf Onze $chep'en.WijimpCf1:eten daarbijkenhis Van toefeveranciers(niet de werven) en geven kennis

rloor aahde .wervÈ;1n.· Rederijenqie. de: stratllgie vankostenfefderschap' volgen, viufk met stand~atdsphèpen. ZIJ importeren kennis van de scheepswerven'.


werken

47


Hoge eisen van klanten en wetgeving stimuleren gebruik van nieuwe technologieën en geavanceerde bedrijfsmiddelen Veiligheid, snelheid en efficiency zijn de drie trefwoorden die voor rederijen aanleiding zijn om voortdurend te vernieuwen en zo concurrerend te blijven. Deels kunnen met behulp van de bestaande technologieën en hardware verbeteringen worden gerealiseerd. Deels echter worden ook innovaties gerealiseerd door nieuwe technologieën toe te passen en door te investeren in geavanceerde bedrijfsmiddelen, zoals schepen. Zo blijkt het percentage bedrijven dat voor productverbetering of -ontwikkeling volledig nieuwe technologieën gebruikt met 19% weliswaar niet extreem hoog te liggen, maar wel boven het clustergemiddelde van 15%. Een iets bovengemiddelde score is ook van toepassing op het percentage bedrijven dat werkt met relatief geavanceerde bedrijfsmiddelen: 35% versus 31 %. Door de hoge eisen vanuit de markt en door wetgeving richt de zeescheepvaartsector als geheel niet alleen veel inspanningen op verbeteringen in het primaire bedrijfsproces, maar ook op investeringen in nieuwe technologieën en bedrijfsmiddelen. De sector weet goed gebruik te maken van - vooral nationale - subsidies (21 % van alle rederijen versus 14% voor alle bedrijven in de maritieme cluster).

'Het transport van .lading van punt A naar punt B moet sneller, vindt de klant. Dit betekent datniet alleen de schepen sneller moeten worden, maar ook de overslag'. 'De zeescheepvaart is vrij breed en varieert van ferfies tot zware lading schepen. Snelheid wordt echter in alle segmenten steeds belangrijker en dit leidt tot steeds meer innovaties aan de schepen'. Relatief hooggeschoold personeel Het opleidingsniveau binnen de zeescheepvaartsector ligt relatief hoog. Dit hoge opleidingsniveau heeft niet alleen betrekking op de medewerkers die betrokken zijn bij de vernieuwingsinspanningen, maar met name ook op het operationele personeel. Door de aard van de werkzaamheden - transport van een lading - is de zeescheepvaartsector immers sterk procesgericht. Door de onzekerheden en de specifieke kenmerken die het transporteren van lading over zee omgeven, worden hoge eisen gesteld aan het operationele personeel en dus ook aan hun opleidingsniveau. Eén op de vijf medewerkers heeft - net zoals gemiddeld in de maritieme cluster - in 1998 een opleiding genoten die gefinancierd werd door de rederij waarbij men werkzaam was.

48

@



3.3.3

Proces

Meer dan driekwart van alle rederijen vernieuwt voortdurend, bijna de helft legt alle vernieuwingsplannen schriftelijk vast Uit de scores op de proces-innovatiemaatstaven blijkt dat de zeescheepvaartsector vooral in het proces veel vernieuwingen doorvoert. Zo ligt het percentage bedrijven dat voortdurend vernieuwt met 78% ruim boven het clustergemiddelde van 58%. Bijna de helft van alle rederijen legt zijn vernieuwingsplannen ook schriftelijk vast, hetgeen een goede indicatie vormt voor het strategisch karakter dat door de sector aan vernieuwingen wordt toegekend.

In de zeescheepvaartsector wordt veel aandacht besteed aan kwaliteit, veiligheid en innovativiteit van de interne bedrijfsprocessen Aan de interne bedrijfsprocessen wordt veel aandacht besteed. Wat betreft het aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen scoort de sector hoog. Gemiddeld hebben rederijen 4,0 bedrijfsprocessen geautomatiseerd, tegen een clustergemiddelde van 2,7. Een verklaring voor dit relatief hoge getal ligt in het feit dat activiteiten van het primaire proces zowel op zee als aan land plaatsvinden en dat deze activiteiten bovendien veel precisie vergen. Voor een goede afstemming tussen de primaire processen is een goede communicatie tussen wal en schip noodzakelijk, waarbij IT-toepassingen een grote rol spelen. De benodigde precisie voor de belading van de schepen, voor de positionering op zee en voor de planning vanaf het land vraagt om geavanceerde instrumenten en software. Ook hier is IT dus van belang. Ook zijn relatief veel rederijen in het bezit van een ISO-certificaat: 36% ten opzichte van 25% voor het clustergemiddelde. Rederijen zijn vaak ook al bezig met de International Safety Management (ISM)-procedures op het gebied van veiligheid en milieu tijdens de processen, die zowel aan dek als aan land plaatsvinden. De verplichting tot het volgen van de ISM-procedures wordt vanaf 2002 wettelijk van kracht. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor het feit dat nog niet de helft van alle rederijen aangeeft in het bezit te zijn van een ander formeel certificaat. Dit percentage ligt met 44% precies op het clustergemiddelde. Overigens is het zo dat klanten ook veiligheidseisen hanteren, waar de rederijen aan dienen te voldoen .

•Vêl/ighêid. is een be/angrijkê. drijvende kracht achter de innovaties endaamaast uiteraard ookdeemotenèy veerde klant. Men innoveert vanliiteen proactieve houding'. De zeescheepvaart is klanten marktgericht Uit het feit dat veel rederijen de klantentevredenheid systematisch in kaart brengen (47%) en marktonderzoek verrichten (48%), kan worden geconcludeerd dat de sector

@


49


niet alleen veel aandacht besteedt aan het interne bedrijfsproces, maar ook goed op de hoogte wil blijven van de ontwikkelingen in de vraag. De geïnterviewde bedrijven beschouwen deze vraagontwikkelingen dan ook voor een belangrijk deel als stimulans van vernieuwingen . •De drljve.IJdfJ;ïàa;cht~fJiiçf!terdf)jnflpvaties zijn vaaksignajen uit de markt envqak ook

eJg(!á inzich(ii!qi~v~rvi:J/gfJf!i?;n~ markt wlJrf:km getoetsLDit alles met het streven om emci~t(Jr. t~k(jhn~ho~~r~h en de eçncurrentie voor teblijvefl ';

'Df! rriarnt';~il1Jf~qeqrifyehdekrac.htachter het innovatieproces; Het is steeds weereeli

zoektooljtnaarfa(;/liJf!e.nOmdete te kunnen vinden moet je je steeds meer in

de markt

bègeyen'. Samenwerking is voor innovaties van groot belang Het percentage bedrijven dat op het gebied van vernieuwing samenwerkt zegt ook iets over de externe gerichtheid van de rederijen. Dit percentage ligt met 40% boven het clustergemiddelde van 33%. Samenwerking bij vernieuwingsinspanningen wordt door veel rederijen kennelijk als belangrijk ervaren. De samenwerking vindt vooral plaats bij de nieuwbouw van schepen, tussen rederijen en maritieme toeleveranciers enerzijds, en tussen rederijen en scheepswerven anderzijds.

'In d~()ntwe#~~l(ájjd!i1riiEluwbQuw, maar (){)k v(){)r nieuwe toepassingen, wordt veel

överlègg~plfj~g/:1 fjÄsádrsflgeWèrktmettoelevetaflofers(meerdiim met de weNen). De

:

.....

: ....:.:.

"::.:

".":.;.:

.":

:

'[)~ k~nn;sct~t!~.jàgit>Ot; voë>r~~lj. grote· tederijen, .Zij iftlporleten .daarnaast ook· veel kenni$ vàhta~!~yê~t1cief$' maar geven ook 'leef kennis door aan de scheepswerven.

Daar';'~~;zijflZjLIi~tloéJiPoifet.lr.$lfan \t.adk~Hhi$'. ·

kennis. Kleine rederijen :zifn juist netto importeur

Kennisuitwisseling en samenwerking vinden dus voornamelijk plaats tussen de zeescheepvaartsector en andere maritieme sectoren. Met sectorgenoten wordt moeizaam samengewerkt en ook met klanten wordt eigenlijk niet op technologisch gebied samengewerkt. Wel wordt bij de nieuwbouw van schepen zo goed mogelijk rekening gehouden met de wensen van de klanten. Ideeën voor verbeteringen zijn veelal van hen afkomstig.

50

@



3.3.4

Output

Weinig octrooibezit, maar wel relatief veel nieuwe producten en diensten voor de sector Zeven procent van alle rederijen heeft één of meer octrooien enlof licenties in bezit. In vergelijking met het percentage van 12% voor de maritieme cluster als geheel ligt het octrooibezit dus duidelijk lager. Het gemiddelde percentage van de omzet dat afkomstig is uit nieuwe producten of diensten ligt met 18% een fractie boven het clustergemiddelde van 17%. Het percentage bedrijven met producten nieuw voor de sector ligt ruim boven het clustergemiddelde: 14% versus 9%. Ook het gemiddelde aantal vernieuwingsterreinen ligt met 2,9 boven het gemiddelde van de maritieme cluster.

Conclusie: De scores op de diverse innovatie-indicatoren laten de conclusie toe dat de zeescheepvaart in vergelijking met de maritieme cluster als geheel innovatief is. Uit de resultaten blijkt dat de zeescheepvaart vooral beschikt over een zeer innovatief proces en veel vernieuwingsinspanningen verricht.

@


51


3.4

Scheepsbouw en -reparatie

3.4.1


tabel 3.5

innovatiebeeld van de scheepsbouw en -reparatie, medio 1999 scheepsbouw en

innovatiemaatstaf

-reparatie

maritieme cluster

Input • % bedrijven met eigen medewerkers voor vemieuwingsinspanningen

86

79

• % medewerkers die bij vernieuwingsinspanningen zijn belrokken

43

31


16

21


43

32


79

66

• % bedrijven dal voor produc1verbetering of -ontwikkeling volledig nieuwe

12

15


14

36


25

20


21

31


48

14


12

4


68

58


33

28


Proces


3.3

2,7


23

25


28

44


59

37


21

29


38

25


46

33

• % bedrijven dat in het bezit is van octrooien en'of licenties

12

12


62

17


13

Output

3,1


9 2,4



101

7.973

10.740

102.600

46%


89.060

60% 133.000


52

@


Innovatiemaatstaven: Scheepsbouw en -reparatie

3.4.2

Input

In de scheepsbouw zijn veel bedrijven en medewerkers actief in vernieuwingsactiviteiten In de scheepsbouw hebben veel bedrijven (86%) eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen. Bovendien zijn daar ook veel medewerkers binnen de bedrijven bij betrokken (43%). Deze besteden daar echter wel iets minder tijd aan dan gemiddeld in de maritieme cluster. Per saldo levert de scheepsbouw, afgezet tegen de totale maritieme cluster, qua personele inzet een licht bovengemiddelde vernieuwingsinspanning. Daarentegen wordt er minder dan gemiddeld gebruikgemaakt van volledig nieuwe technologieën of van zeer geavanceerde productiemiddelen. '()f!r~~~r6hën ontwikkeling van

ons bedrijf bëtreft nieuwe modellen. en daarnaast

pr~ktlS(;h()ád~eJ<.' naar de efg.#'tschappen Van onze eigen schepen. Daar halen we

Q!Wëven$i!iL i'II"à!lt111ee .we bepaatde eigenschappen van een nieuw móde! kunnen

'''oo/spelten',

EJij'{oOrbeëld weikgeluidsniiteau je bij een bepaald ontwerp kunt verwach-

ten. Innovativiteit in de scheepsbouw: producten proces gerichte strategieën Tabel 3.5 geeft zicht op een aantal innovatiemaatstaven van het gemiddelde bedrijf in de Nederlandse scheepsbouwen reparatiesector. Echter, binnen de scheepsbouw hanteren de bedrijven uiteenlopende concurrentiestrategieën: enerzijds gericht op procesverbetering, met inbegrip van een groot aandeel uitbesteding en bijbehorend accent op organisatie en logistiek, anderzijds een meer op productverbetering gerichte 'differentiatiestrategie' met bijbehorend accent op ontwerp en R&D. De werven in Groningen en Friesland staan voor de eerstgenoemde strategie, terwijl met name bij de grote ZuidHollandse scheepsbouwers enkele differentiatiestrategen aanwezig zijn die een eigen ontwerpen engineeringsafdeling in huis hebben. Zij zijn gering in aantal, maar leggen naar omzet en werkgelegenheid een zwaar gewicht in de schaal. Het is goed dit te bedenken bij het interpreteren van de gemiddelden uit tabel 3.5, die - evenals voor de andere sectoren - gebaseerd zijn op aantallen bedrijven (afgezien van het gemiddelde percentage omzet uit nieuwe producten/diensten).

Weinig hoger opgeleiden, maar een bovengemiddelde scholingsinspanning De Nederlandse scheepsbouw heeft, vergeleken met andere sectoren binnen de maritieme cluster, weinig middelbaar en hoger opgeleide krachten in dienst: 14% tegen 36%

@


53


voor de totale cluster

1

.

Daar staat een licht bovengemiddelde scholingsinspanning te-

genover: een kwart van de medewerkers heeft in 1998 op kosten van de werkgever scholing of bijscholing gevolgd. Dit heeft vooral te maken met de introductie van nieuwe bewerkingstechnieken, en daamaast met het algemene tekort aan vakbekwame technici. Vernieuwing vaak in wisselwerking met derden De scheepsbouw doet bij zijn vemieuwingsinspanningen vaker dan andere maritieme sectoren een beroep op derden: enerzijds worden deze inspanningen meer dan gemiddeld uitbesteed (43%), anderzijds doet de sector relatief vaak een beroep op kennis van instellingen en bedrijven (79%). Dit heeft te maken met het feit dat de sector zeer complexe en naar functie en specificaties uiteenlopende producten 'op maat' vervaardigt, en met de primaire rol van een groot deel van de scheepsbouwers als hoofdaannemer en organisator. Het eerste zorgt voor een belangrijke rol van de toeleverende industrie en voor de noodzaak om bij vemieuwingsinspanningen prioriteiten te stellen, en dus waar mogelijk een beroep te doen op elders aanwezige specialistische kennis. Het tweede impliceert een kemcompetentie waarin de scheepsbouwer in de eerste plaats capaciteit levert en verantwoordelijk is voor de organisatie van het hele bouwproces, van de opdracht voor het bouwen van scheepssegmenten en casco's, tot het contracteren van de scheepsschilder. Het accent van de vernieuwingsinspanningen ligt daarbij op zo efficiënt mogelijk produceren en op optimalisering van de wisselwerking tussen ontwerp en uitvoering. Daarvoor moet weer een beroep worden gedaan op gespecialiseerde werktuigbouwers en IT-mensen.

'De kracht \il:tndfjNederlandse scheepsbouw zitÎn de 'organisatie'; infrastructuur, com~ muniCE$ie, "inte;~~ti~. Oieil~ in Nf!d~rland beter dan elders; men zit dicht. op elf
Een sterk beroep op subsidies De scheepsbouw doet, vergeleken met andere sectoren binnen de maritieme cluster, een intensief beroep op subsidies: 48% van de bedrijven heeft in de afgelopen drie jaar een beroep gedaan op nationale subsidies, tegen 14% binnen het totale cluster. Ook wat het gebruik van Europese subsidies betreft scoort de scheepsbouw hoger dan de totale maritieme cluster: 12% versus 4%.

V.C.A. van Polanen Petel et al. (1998. p. 14, tabel 2.2) laat in een studie onder de 75 VNSI-Ieden (dit betreft in vergelijking met Peeters et al. (1999f, p. 10. tabel 1.1) een iets andere sectorafbakening) een percentage van MBO-/HBO-/WO-opgeleiden zien van 25%.

54

@



3.4.3

Proces

De Nederlandse scheepsbouw is sterk als procesinnovator De scores van de scheepsbouw op de indicatoren voor procesinnovativiteit liggen boven het gemiddelde van de totale maritieme cluster. Een groot deel van de sector onderscheidt zich dan ook vooral op grond van procesinnovativiteit. Het gaat daarbij om verbetering van het totale bouwproces, en om het aansturen en coördineren van alle werkzaamheden die daarbij te pas komen: inkoop, uitbesteed werk, en eigen werk. Daarnaast dwingt de internationale concurrentie tot kostenbesparende en productiviteitsverbeterende investeringen. Deze accenten hebben te maken met de primaire rol van 'hoofdaannemer en organisator' die veel scheepsbouwers in sterke en nog steeds toenemende mate spelen. Hoe sterk de component 'eigen werk' bij de Nederlandse scheepswerven inmiddels is teruggelopen kan worden afgeleid uit het nog maar beperkte aandeel van de toegevoegde waarde in de omzet, namelijk slechts 25,4%'. Hierbij is de kanttekening op zijn plaats dat proceskennis staat of valt met het zelf uit (laten) voeren van het werk. De markt vraagt bovendien om korte levertijden, die dwingen tot een goede afstemming van deelwerkzaamheden, en dus tot intensief contact tussen alle betrokkenen. Aangezien afstand en communicatie een grote rol spelen, ligt uitbesteding binnenslands het meest voor de hand. De groep scheepsbouwers die als differentiatiestrateeg getypeerd kunnen worden ontplooit naast vernieuwingen in het proces ook vernieuwingen gericht op de verbetering en ontwikkeling van producten. Bovendien zijn enkele ook actief in het opzetten en doorvoeren van nieuwe marketingconcepten. Het grote aandeel van bedrijven die in de afgelopen drie jaar hun organisatiestructuur hebben gewijzigd kan met het voorgaande in verband worden gebracht: 59%, tegen 37% bij de cluster als geheel. Verder ligt het percentage bedrijven die voortdurend vernieuwen op 68% (totale cluster: 58%), en werken scheepsbouwers bij vernieuwing meer dan gemiddeld samen. Het gemiddelde aantal geautomatiseerde processen ligt met 3,3 eveneens hoger dan het clustergemiddelde van 2,7. In de scheepsbouw is productcertificering gebruikelijk Het aandeel gecertificeerde bedrijven is in de scheepsbouw minder dan gemiddeld. Dergelijke certificaten zijn in deze sector overigens ook minder noodzakelijk, aangezien internationale productcertificaten vaak in de plaats daarvan komen.

Zie Peeters et al. (1998a), p. 16, tabel 111.4.


55


'Sommige onderdëten vanöns bedrijf zijn ISO-9OO1 gecertificeerd, mii/ii/r daar is in dez.e sector niet zo'ngrotevrlWgnaar: hët merendeel Vii/n de schepen wordt al onder productcertificatie vélflLloyds of Ventas gebouwd'.

Wèl marktonderzoek, maar weinig klantentevredenheidsonderzoek Scheepsbouwers doen meer dan gemiddeld binnen de maritieme cluster aan marktonderzoek, maar brengen minder vaak systematisch in kaart hoe de klanten oordelen over hun producten en diensten. Hierbij kan worden aangetekend dat de klantenkring voor veel scheepswerven overzichtelijk is, en het persoonlijke contact in het kader van het bouwproces intensief. In die gevallen is de noodzaak van systematisch klantentevredenheidsonderzoek minder. 3.4.4 Zeer

Output

veel omzet uit nieuwe producten

Bij de outputindicatoren valt vooral op dat scheepsbouwers een zeer hoog percentage van hun omzet halen uit nieuwe producten: 62%, tegen een clustergemiddelde van 17%. Het gaat daarbij echter niet vaak om producten die 'nieuw zijn voor de sector': dat is bij slechts 13% van de bedrijven het geval. Deze uitkomsten illustreren het karakter van de productinnovatie in de scheepsbouw: het gaat vooral om stapsgewijze verbeteringen. De optelsom van dergelijke verbeteringen heeft enerzijds gezorgd voor succesrijke nieuwe scheepsconcepten, anderzijds voor een spectaculaire productiviteitsverbetering van de Nederlandse scheepsbouw in de afgelopen decennia. .

...

...

..

'Onsbèdrijf hèèft:èI1ke/e' ff(:Jhtaiieá nieuWe basisrrrodef/enontwikkeld, waarvan de afmelingen ilà$tliggen: Oe series ~imi1èHoplopen .tot 100 stuks. Dankzy' dit seriematige katakter ~Utmën wEi) hetonlwefp continuverbeterèn, door eerdere ervaring en Commentaar

van klanten te gebruil<~nal$in(Jlltf/(X)rde60uw ~an het volgende schip, Ook kunnen we de cjisco:Svooreende(:Jlopvoorraadmaken;8fldus snelle levering garanderen'.

Het gemiddelde aantal terreinen waarop door de Nederlandse scheepsbouw vernieuwd wordt ligt, afgezet tegen de maritieme cluster als geheel, op een vrij hoog niveau: 3,1 van maximaal 6. Nederlandse scheepsbouw sterk op nichemarkten De Nederlandse scheepsbouw heeft wereldwijd een sterke positie op een aantal nichemarkten: baggervaartuigen, grote jachten, sleepboten, werkvaartuigen en binnenvaartschepen. Het gaat daarbij overwegend om schepen met een hoge toegevoegde waarde.

56

@



Die positie is mede te danken aan nieuwe scheepsconcepten (productinnovatie) en scherpe levertijden (procesinnovatie). Het ontwikkelen van nieuwe concepten gebeurt in wisselwerking en vaak ook in nauwe samenwerking met reders en maritieme toeleveranciers. Daarnaast neemt de scheepsbouwer ook zelf het initiatief, met name waar seriematige productie haalbaar is.

Conclusie: Op basis van de scores op de innovatiemaatstaven kan worden geconcludeerd dat de scheepsbouw behoorlijk innovatief is. Sterk punt is de organisatie van het totale scheepsbouwproces. Op het gebied van productinnovatie is de Nederlandse scheepsbouw sterk met nieuwe scheepsconcepten in een aantal nichemarkten.

@


57


Case: de innovativiteit van een met name op proces gerichte strateeg in de scheepsbouw

ScneepswerfBijlsma is in 1903 van start gegaar\in Wartena, in Midden-Friesland. Men bouWt kleineschEipèn, onder andere een nu nog voorde jaarlijkse wedstrijden gebruikt skûtsie, Inmiddels staal in hei familiebedrijf de vierde generatie aan het roer, Was de kernactiviteit vroeger het in serie .bouwenvan uitgekiende drogeladingschepen, tegenwoordig richt de werf zich meer en meer op speciaalschepen zoals ferries en RVScnemicaliërltankers. Sinds Bijlsmain 1996 in Lemmer een nieuwe, volledig overdekte assemblagewerf in ge· brulk heeftgenömen richt de. Werf in thuishaven Wartena zich volledig opsecliebouw. Oe expansie in lemmer is een strategische keuze waardOOf men de schaalvergroting op de belangriiksle markten waarop de werf actief is, kan volgen~ln 1997 heeft Bijlsma een aandeel verworven Inde FSW<werf te Harlingen. Daar zijn faciliteiten enknow-how aanwezigvoor de bouw van nog grotere zeeschepen, waaronder de chemicaliëntankers, Wat is 'innovativiteifbijeen scheepsbouwbedrijf? Directeur Arend Bijlsma: 'Onze kracht is datwij,~menMet onze co-makers, innovatief en soms grensverleggend zjjn in de producloritwild~~ling die WiJ doen voor,en in overleg met onze klanten, Niemand ter we· reldkaneenschipleveren met de afmetingen en de vaarprestatiesvan onze Bij/sma Trader 9000 die toch 9;000 ton lading kan vervoeren. En in Harlingen ontwikkelden wij recent de eerstedediot1ted COrtanker van de wereld. Nog wel voor een reder die normaal in China liet bouwen. Daarnaast is de kwaliteIt van de. interne organisatie en het gevoerdepEir$Önsl:)lsbeleideensteutelfactor. Een schip is uiteindelijk toch vaak een uniek product Vernieuwen is daardoor voortdurend zoeken naar het juiste evenWicht ttl$sen orgahis~ren en improviseren, ImproVisaties die blijken te werken worden weer opgenomen in deörgÇltlisalle van het volgende bouwproject Maar de mensen zijn de baSIS: vernleuwing!3n tijn voor een belangrijk deel kleine procesverbeterlngen en 'siirnmÎgheidjes', en die kömen heel vaak van de werkvloer. Dus moetje als rnanagement torgeridatalle helàendetellde kant op wijzen, eh dat Werknemers de ruimte krijgen jetsuilte proberen,en om eventueel in de tijd van de baasteexperimellteren,

om

Ze komen bljvoomeetd zeil met ideoon om'rotwerk' te elimineren'. 8ijlsma heeft t:net andere Noordelijke werven heUnitiatief genomen VOO! het opzetten vaneenvakppleîding scheepsbouw, in samenwerking met de Stichting Opleidingen Metaal (SOM) .• $Çimenwerkllîg met onderaannemers is een andere sleutel tot sUCCes, Ook hier bracht een opdrabhtde ontwikkeling op gl'ing, Zobesteedi men tegenwoordig de bouw van sec·

11$ ','oateen groot deel uit De.z'e artJeidsiterdelihg. blijkt de oplevering Ie versnellen,en de àrbeidsproduCtiviteit te v emetèren ,Aanleiding genoeg om van die uitbested ing beleid

58

@



Cas~:

de innovativiteit van

~en

differentiatiestrateeg in de scheepsbouw

Damen Shipyards Group omvat zo'n 25 werkmaatschappijen, actief in scheepsnieuwbouw, reparatie en maritieme diensten, Er zijn naast een algemene reparatiedivisie alzonderlijke divisies voor: a. sleepboten, werkschepen en baggervaartuigen, b. vrachtschepen (tot 10.Qoo tori),

G.

vissersschepetl, d. binnenvaartschepen, en e. overige,

waaronder grote jachten. In 1998 was de productiewaarde bij Damen ruim 950 miljoen gulden, met inzet van 1.530 werknemers in binnen- en buitenland. Omzet en winst öntwikkelen zich de laatste paar jaar voorspoedig. De basis voor dit succes is een combinatie vanproces-, producten marktinnovaUviteit Productlnnovativies worden binnen divisies gerealiseerd door in nauwe samenwerking met inkoop, verkoop en 'nazorg' (voor terugkoppeling van gebruikersinformatie over bè"staande producten) nieuwe standaardmodellen te ontwikkelen. Rond de 1% van het aanwezige arbeidsvolume wordt aangewi:md voor onderzoek en ontwikkeling. Dit is inclusief onderzoek naar de bevindingen met de eigenschappen van de geleverde producten, die weer Inpuls Zijn in de ontwerpfase van een nieuwe generatie. Damen Shipyards.Îs wereldmarktleider op het gebied van sleepboten en speelt bij uiteenlopende typen werkschepen in de 'eredivisie' , Oe belangrijkste procesÎnnovatie is, dat Damen met seriematige bouw als uitgangspunt zoveel mogelijk gebruikmaakt van standaardmodules, die men zelfs op voorraad vervaardigt, en vervolgens op klantspeclficatie afwerkt. Die werkwijze iS gekoppeld aan een vergaande uitbesteding van deelwerkzaamheden aan 'jobbers' en specialisten. Het inkoopaandeel neemUn de afgelopen jaren dan ook toe, ten koste van de ~oegevoegde waarde: anno 1998 is die nog maar 20% van de neno-omzet. Door seriematige bouwen tjitbestedingprofiteert Damen van schaalvoordelen, waaronder stapsgewijze productverbeteringen doorhetbenutten van leereffecten. Beheersing van het door vergaande arbeidsverdeling complex (en ook storfngsgevoeliger) gewordenboljwproces stelt uiteraard hoge eisen àan de kwaliteit van de brganÎsatie en de loglsliek, Damenisopdezaaspecten zover gevorderd dat het mogelijk is om bametl.ontwe$en waar nodig onder etgetl fegleelders te laten bouwen. Via Damen Technical Co"operalion ziin honderden Damen-schepen in tientallen landen lokaal gebouwd, Dat brengt tevens de derde innovatiepijler in het. vizier, namelijk marktinnovativiteit. Damen Shipyardsbiedt een grote variëteit aan kleinere speciale schepen aan. Om·die wereldwijd aan de man Ie kunnen brengen, de markt in kaart te brengen en te bewerken iseétlèffîci~lrnarketingapparaat opgetuigd. Binnen de SCheepsbouw is die marktstra-

@


59


3.5

Offshore

3.5.1


tabel 3.6

innovatiebeeld van de offshore, medio 1999

innovatiemaatstaf

offshore

maritieme cluster


93

79


14

31


30

21

• % bedrijven dat vemieuwingsac!iviteiten uitbesteedt

47

32


72

66


34

15

technologieën gebruikt • % medewerkers met middelbare. hogere of universitaire opleiding

48

36


23

20


34

31


34

14


20

4

Proces


70

58


56

28


4,1

2.7

• % bedrijven dat in bezit is van een ISO·certificaat

49


49

44


53

37


56

29


55

25


53

33

• % bedrijven dat in het bezit is van octrooien enlof licenties

37

12


13

17


32

9

25

Output


3.3

2,4


• gemiddeld exportaandeel in de totale omzet • gemiddelde toegevoegde waarde per werknemer (in guldens)

343

7.973

19.347

102.600

49%

104.306

60% 133.000

Bron: EIM, 1999; structuurkenmerken uit Peeters et al. (19991).

60


Innovatiemaatstaven: Offshore

3.5.2

Input

Vernieuwingsinspanningen vaak geconcentreerd in een eigen R&D-afdeling Het percentage bedrijven met eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen ligt met 93% ruim boven het gemiddelde van de maritieme cluster als geheel (79%). Tegelijkertijd is sprake van een lagere score van de offshoresector op het percentage medewerkers dat bij de vernieuwingsinspanningen betrokken is. Deze medewerkers besteden overigens wel een meer dan gemiddeld gedeelte van hun tijd aan vernieuwingsinspanningen; 30% voor de offshore versus 21 % voor de maritieme cluster. Kennelijk zijn de vernieuwingsinspanningen binnen offshorebedrijven geconcentreerd bij een relatief beperkt aantal personen, die relatief intensief met vernieuwingen bezig zijn. Inzichten uit de interviews leren dat offshorebedrijven inderdaad vaak een eigen R&D-afdeling hebben waarin de vernieuwingsinspanningen zijn geconcentreerd en waar medewerkers voornamelijk met vernieuwingen bezig zijn.

Voor vernieuwingsinspanningen wordt vaak gebruikgemaakt van derden Voor de vernieuwingsinspanningen maken veeloffshorebedrijven gebruik van derden. Dit blijkt uit een hoge score op het percentage bedrijven dat vernieuwingsactiviteiten uitbesteedt (47%). Ook het percentage bedrijven dat voor vernieuwingen gebruikmaakt van kennis van andere bedrijven of instellingen, ligt met 72% boven het clustergemiddelde (66%). Deze uitkomsten zijn opvallend en kunnen worden verklaard door de aard en complexiteit van de vernieuwingsinspanningen. Uit de interviews blijkt dat veel vernieuwingsinspanningen binnen de offshoresector vragen om expertise van derden.

Extreme omstandigheden vragen om nieuwe, zeer specifieke technologieën Op de overige innovatiemaatstaven die betrekking hebben op inputfactoren scoort de offshoresector bovengemiddeld. Vooral het hoge percentage bedrijven dat voor de productverbetering of -ontwikkeling volledig nieuwe technologieën gebruikt, valt op: 34% versus 15% voor de maritieme cluster. De score van de offshoresector is de hoogste van alle maritieme sectoren. Dit kan worden verklaard door de motieven van offshorebedrijven om te innoveren. Uit de interviews is gebleken dat innovaties niet alleen zijn bedoeld om efficiencyverbeteringen te realiseren, maar ook om te voldoen aan de met name voor de offshore strenge milieu-eisen en om winning van moeilijk ontginbare reserves technisch en economisch haalbaar te maken. Met name de exploratie en exploitatie in steeds extremere omstandigheden maakt de ontwikkeling en toepassing van nieuwe vaak zeer specifieke - technologieën noodzakelijk.

@


61


'De offshoresector is in hoge mate innovatief Behalve door milieuwetgeving wordt dit veroorzaakt· door de extreme omstandigheden waar men in toenemende mate op zee mee te maken krijgt. Nieuwe technologieën zijn nodig om winning van moeUijk ontginbare reserves mogelijk te maken' Eisen aan personeel zijn hoog Het opleidingsniveau binnen de offshoresector ligt hoog en de offshorebedrijven betalen ook bovengemiddeld opleidingen voor de eigen medewerkers. Zoals uit de interviews is gebleken, is een bepaalde basis aan opleiding met daarnaast een stuk creativiteit noodzakelijk om zo goed mogelijk in de vaak zeer specifieke behoeften van de klant te voorzien.

Subsidiegebruik ligt ver boven het clustergemiddelde Wat verder opvalt is dat erg veeloffshorebedrijven gebruikmaken van subsidies. Ruim eenderde van de bedrijven heeft in de afgelopen drie jaar gebruikgemaakt van nationale subsidies en 20% van Europese subsidies, versus corresponderende clusterpercentages van 14% en 4%. De belangrijkste verklaring hiervoor lijkt dat de offshore innovatiever is dan andere maritieme sectoren en daarmee ook meer aanspraak maakt op subsidiegelden. Een andere verklaring is dat het aandeel middelgrote en grote bedrijven in de offshoresector bovengemiddeld is. Voor grotere bedrijven is het in de regel wat makkelijker om de juiste subsidiewegen te bewandelen. 3.5.3

Proces

Offshorebedrijven zijn innovatief en klantgericht Ook uit de procesindicatoren wordt duidelijk dat de offshoresector zeer innovatief is. Op alle indicatoren scoort de sector ruim boven het clustergemiddelde. Dit komt ook overeen met het beeld dat in de sector zelf over de mate van innovativiteit bestaat.

'In vergetijkingmet de andere maritieme sectoren is de offshore-industrie zeer innovatief. Zij is zelfs innovatieverdancfe ruimte1faartindustrie'. Het percentage bedrijven dat voortdurend vernieuw1ligt op 70%, en 56% van alle offshorebedrijven heeft de vernieuwingsplannen ook schriftelijk vastgelegd. Samen met die van de maritieme toeleveranciers zijn dit veruit de hoogste scores van alle maritieme sectoren. Ook het gemiddelde aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen ligt met 4,1 duidelijk hoger dan het clustergemiddelde van 2,7. Ook op het gebied van kwaliteitsbewaking en kwaliteits- en veiligheidscertificering scoort de offshore hoog. Voor een deel is dit te verklaren door de hoge milieu- en veiligheidseisen die op deze sector van toepassing zijn. Offshorebedrijven zijn ook klantgericht. Dit blijkt uit de hoge scores op het ge-

62

@


Innovatiemaatstaven: Offshore

bied van klantentevredenheidsonderzoek en marktonderzoek. De klantgerichtheid is niet verwonderlijk, gezien het feit dat de meeste offshorebedrijven het inspelen op de behoeften van de klant als synoniem beschouwen voor innovativiteit. Daarnaast werken zij op het gebied van vernieuwing ook vaak samen: 53% van de bedrijven in de offshoresector werkt samen, tegen 33% in de maritieme cluster. De samenwerking krijgt vooral gestalte in projecten die exploratie of exploitatie tot doel hebben. Bij dergelijke projecten zijn veel bedrijven met uiteenlopende expertise betrokken. Daarnaast wordt ook veel samengewerkt met onderzoeksinstituten. Een van de onderwerpen van een dergelijk samenwerkingsverband is onderzoek naar het installeren van productiefaciliteiten in diepe wateren.

3.5.4

Output

Hoge mate van innovativiteit op input en proces resulteert in relatief veel nieuwe producten, octrooien en vernieuwingen op diverse terreinen Bij de outputindicatoren vallen de hoge percentages op voor de bedrijven die in het bezit zijn van octrooien en/of licenties (37% voor de offshoresector versus een clustergemiddelde van 12%) en voor de bedrijven die in de afgelopen drie jaar producten op de markt hebben gebracht die nieuw zijn voor de sector (32% voor de offshoresector versus een clustergemiddelde van 9%). Ook het gemiddelde aantal terreinen waarop vernieuwingen plaatsvinden ligt voor de sector een stuk hoger dan het clustergemiddelde: 3,3 versus 2,4. De constatering in de vorige paragraaf dat de offshoresector in het bedrijfsproces innovatief is, werkt dus ook door in de scores op de outputindicatoren.

Commercieel rendement van nieuwe producten relatief laag Het gemiddelde percentage omzet uit nieuwe producten en diensten, daarentegen, laat een lagere score zien dan voor de maritieme cluster als geheel: 13% versus 17%. Tegelijkertijd blijkt dat bijna een derde van alle offshorebedrijven in de afgelopen drie jaar nieuwe producten/diensten op de markt heeft gebracht. Het lijkt erop dat offshorebedrijven weliswaar innovatief zijn en goed luisteren naar de klant, maar dat zij uit de nieuw ontwikkelde producten/diensten te weinig commercieel rendement halen. Bijvoorbeeld omdat men een product slechts voor één toepassing ontwikkelt en niet kijkt naar andere toepassingsmogelijkheden. Deze conclusie zou vooral voor de grotere offshorebedrijven (meer dan 100 werknemers) gelden, aangezien deze nog geen tiende van hun omzet uit nieuwe producten halen. Voor de kleinere en middelgrote bedrijven geldt deze conclusie in iets mindere mate. Zij behalen ongeveer een vijfde van hun omzet uit nieuwe producten.

@


63


Conclusie: Op basis van de scores op de innovatiemaatstaven kan worden geconcludeerd dat het innovatiebeeld van de offshoresector zich in positieve zin onderscheidt van het beeld van de maritieme cluster als geheel. Het commercieel rendement uit nieuwe producten zou echter duidelijk beter kunnen.

64

@


Innovatiemaatstaven: Binnenvaart

3.6

Binnenvaart

3.6.1


tabel 3.7

innovatiebeeld van de binnenvaart, medio 1999

innovatiemaatstaf

binnenvaart

maritieme cluster

Input

• % bedrijven met eigen medewerkers voor vemielJlNingsinspanningen

75

79


41

31


19

2t


30

32


63

66


t3

t5

technologieën gebruikt • % medewerkers met middelbare, hogere of universitaire opleiding

30

36


21

20


32

31


10

t4


2

4


54

58


23

28

Proces

• gemiddelde aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen • % bedrijven dat in bezit is van een ISO-certificaat

2.2 25

2,7 25


49

44


32

37 29


24


17

25


32

33

Output • % bedrijven dat in het bezit is van octrooien en/of licenties

4

t2


9

17


5

9


2.2

2.4

Structuurkenmerken • aantal bedrijven • aantal werknemers • gemiddeld exportaandeel in de totale omzet • gemiddelde toegevoegde waarde per werknemer (in guldens)

4.1tO

7.973

t3.300

102.600

50% 99.098

60% 133.000



65


3.6.2

Input

In de binnenvaart zijn relatief veel medewerkers betrokken bij vernieuwingsinspanningen Het percentage bedrijven met eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen ligt met 75% beneden het gemiddelde van de gehele maritieme cluster (79%). Tegelijkertijd ligt het percentage medewerkers dat bij de ontwikkeling van vernieuwingen betrokken is met 41 % aanzienlijk boven het gemiddelde van de maritieme cluster (31 %). Gezien de aard van het werk in de binnenvaart, is het ook niet verwonderlijk dat vrij veel medewerkers een rol spelen in de vernieuwingsactiviteiten. Het gedeelte van hun tijd dat besteed wordt aan vernieuwingsinspanningen (één op de vijf werkdagen), wijkt nauwelijks af van het gemiddelde van de maritieme cluster.

Binnenvaart 'gemiddelde uitbesteder' van vernieuwingsinspanningen Bijna eenderde van de bedrijven in de binnenvaart besteedt vernieuwingsinspanningen uit. Daarnaast maakt 63% van de bedrijven gebruik van de kennis van derden. Hiermee wijken de binnenvaartbedrijven nauwelijks af van het gemiddelde van de maritieme cluster. Volgens de gesprekspartners is er wel beweging in het gebruik van kennis van derden (zie kader).

Tegenwoordig. huurt men consultants in. Daar zit wel een bezwaar aan: ze doen kennis op en verdwijnen weer uit de seotor ' Ook het aantal bedrijven dat voor vernieuwing gebruikmaakt van volledig nieuwe technologieën wijkt nauwelijks af van het gemiddelde van de maritieme cluster.

Vooropleiding aan de lage kant Qua vooropleiding wijkt het personeelsbestand in de binnenvaart in negatieve zin af van de totale maritieme cluster. Dit in tegenstelling tot het aantal medewerkers dat op kosten van de onderneming in 1998 een opleiding heeft gevolgd. Volgens sectordeskundigen zijn er twee verklaringen voor het lage percentage middelbaar en hoger opgeleiden. Enerzijds heeft het lage percentage te maken met de 'privatiseringsgolf' bij de rederijen (zie kader). Anderzijds komt dit doordat veel van de schippers begonnen zijn als lichtmatroos met een betrekkelijk lage vooropleiding en via het volgen van cursussen uiteindelijk hun papieren gehaald hebben.

'Vroeger was er bij de rederijen veel stafachtig(MBO/HBO) personeel in dienst De rederijen zijn velVOlgensgaan privatiserli/n. Hili/mij werden schepen Van de hand gedaan aan

de schip{>f7rs. Een gevolg hiefVan was, qat. de staffunctionarissen grqtenqeefs verdwenen Men traoht. dit tegenwoordig opt$:. vangen door het inhuren van consultants .en advi-

zfjn~

seurs.'

66

.

@



Subsidiegebruik blijft achter Het gebruik van subsidies ligt enigszins onder het gemiddelde van de maritieme cluster. Toch zijn er verschillende regelingen waar ook de binnenvaart gebruik van kan maken. Daarom heeft het CBRB (Centraal Bureau voor de Rijn- en Binnenvaart) een bureau in het leven geroepen dat schippers de weg gaat wijzen in subsidieland.

3.6.3

Proces

De binnenvaart is niet erg procesinnovatief Uit de scores op de procesindicatoren blijkt duidelijk dat de binnenvaart op dit punt qua innovativiteit onder het gemiddelde van de maritieme cluster zit. Dit geldt voor bijna alle indicatoren. Het is ook in overeenstemming met het beeld dat de sector zelf van de mate van innovativiteit heeft.

'De binnenva&rl· is weinig innovatief. Natuurlijk is er wel sprake van innovaties,· maar dat hangt van individuen af_ Uit de binnenvaart zelf, een enkele uitzondering daargelaten zo-

als bijvoorbêefdde Whale Tail, komt weinig nieuws. Overigens hebbende meeste innovaties betrekking op schaalvergroting. ' 'Ik heb bij .collega's weinig gezien waaIVan ik dacht: dat moet ik ook hebben!' Toch is het percentage bedrijven dat voortdurend vernieuwt altijd nog zo'n 54%. 23% van de bedrijven legt zijn vernieuwingsplannen schriftelijk vast.

Klanten en weten regelgeving dwingen certificering af Certificering is het enige gebied waarop de binnenvaart niet achterblijft. Klanten vragen steeds vaker om certificaten. Daarnaast dwingt de weten regelgeving dit in toenemende mate af. De certificaten hebben in veel gevallen betrekking op het vervoer van gevaarlijke stoffen, hygiëne en afvalverwerking. Verwacht wordt dat op het gebied van agribulkvervoer op korte termijn ook verplichtingen gesteld gaan worden. Volgens de gesprekspartners is het bezit van certificaten groeiende. Het percentage bedrijven dat in de afgelopen jaren de organisatiestructuur heeft aangepast blijft enigszins achter bij het gemiddelde van de maritieme cluster. Ook aan marktonderzoek en klantentevredenheidsonderzoek wordt minder dan gemiddeld aandacht besteed. Volgens sommigen is dit jammer, want daardoor worden kansen gemist (zie kader).

@


67


'Vroeger haalden We opdrachten weg bij de afnemers van de producten die we vervoer· den, nu halen we de opdrachten bij de producent van de producten die we vervoeren. Deze producenten willen tegenwoordig dat we de producten van deur tot deur vervoeren. Door dus metdeopdr'achtgever te praten hebben we een ander vervoersconcept gekre· gen.' Op het gebied van samenwerking bij vernieuwingen scoort de binnenvaart overeenkom· stig het gemiddelde van de maritieme cluster. De samenwerking betreft dan meestal samenwerking met de (afbouw)werf.

3.6.4

Output

Niet at/een inputs en proces blijven achter, ook de output Op het gebied van alle beschouwde outputindicatoren blijft de binnenvaart achter op het gemiddelde van de maritieme cluster. Het bezit aan octrooien, het aandeel van de omzet dat behaald wordt met nieuwe producten/diensten, het percentage bedrijven dat produc· ten heeft die nieuw zijn voor de sector en het aantal terreinen waarop vernieuwd wordt, blijven achter bij het gemiddelde van de maritieme cluster. Nu zegt het achterblijven van een indicator als het octrooibezit niet alles, omdat bedrijven sommige innovaties als toe· passingen van bestaande technieken beschouwen. Daarmee zien ze de zin of de nood· zaak niet om deze veranderingen in de vorm van een octrooi of een patent vast te leg· gen (zie kader).

'We besohouwenonzebelangrijkSle vinding meer als een slimmigheidje. We denken niet

dat het uniel
Conclusie: Op basis van de scores op de innovatiemaatstaven kan worden geconcludeerd dat het innovatiebeeld van de binnenvaart zowel qua input, proces als output beneden het gemiddelde van de maritieme cluster ligt. Dit spoort met de mening van sectordeskundigen.

68

@



•CàSS: een binnenvaartrederij van 'reisje op de Rijn' naar 'vier sterren river cruise'

Rederij 'R' stapte enkele jaren geleden van traditionele Rijnreizen over op het hoogwaardige marktsegment van hotelcruises op de Europese rivieren en kanalen met vooral Ëngelseen AmerikaafiSè tóeristen. Oe klantenwerving voor deze cruises doet men nauwelijks meer zelf; deze cruises worden aangeboden via touroperators in die landen. Rederij 'A' is zich gaan richten op een ander marktsegment en heeft als gevolg daarvan meer het hotel- en restaurantwezen als referentiepunt dan subsectoren binnen de scheepvaart. Oe klanten op de nieuwe markt zijn kritische klanten die hoge eisen stellen aan de acèömmodatie en.de service aan boord van de schepen. Daarbij komt dal het gaat om een marktmetveelherhallngsklanten. Dus is het van het grootste belang steeds nieuwe mogelijkheden Ie bieden. De nieuwste innovaties voor dit marktsegment betreffen dan ook vooral het aanbieden van nieuwe trajecten. Zo voer Rederij 'R' als eerste Rijn-Donaucruises na de opening van het verbindingskanaal tussen deze rivieren en biedt men nu ook cruises naar de Zwarte Zee aan. Als gevolg van de nieuwe markt was Rederij 'R' genoodzaakt over te gaan tot de introductie van een nieuw type schepen: modem en met een hoog serviceniveau. Technisch zijn ze slechts op enkele punten anders dan de traditionele schepen, maar er zijn veel meer voorzieningen en alles Isluxet. Het zijn varende hotels van hoog niveau: grote hutten .met luxe badkamers, sauna en fitnessruimte aan boord. wasserijservice, restaurant met v rlje keuze zoals in een restaurant op de wal, etc. De schepen voldoen aan de hoogste veiligheids-en gezondheidseisen en àan de nieuwste Nederlandse norecaeisen. Oe eisen die men aan het personeel stett, zijn als gevolg van de nieuwe markt ook verhoogd.Blj de traditionele Rijnreizen was het nog mogelijk het vak inde praktijk te leren. Nu neemt men; zeker voor de kaderfuncties inde hoteldienst, uitsluitend zeer gèkwalifiçeen:! personeel aanda! passende horeca-ripleidlngen heeft gevolgd. Op hel gebied van technische vernieuWingen van de schepen heeft men als nieuwigheid dat het bovendek {waar geen hutten zijn} via een automatisch systeem .kan worden verIMgd. Oé)nietiweSèhepen hebbehallemaàleen dubbele bodem, zodat met Water àls extra ballast het schip ook lager kan worden. Verder zijnde schepen uiterst wendbaar: ze vateniri alle richtingen even makkelijk; .Dat Is aUemaal. nodig om de kleinere vaarwegen ih.!':uropamet degtotecruiseschepente kunnen bevaren, waardoor het aantal trajecten dat kan Worden aangeboden wordt uitgebreid. Ookdenieu'b$te .innova.tîe bij Rederij'A'is vooralsnog een nieuweproouctmarktcombinatie. MénWiI een graantje meepikken: Van de groeiende congres-en ten.; tóbtistélling$ftlarkt .en daarom gaat Rederii 'R' nu op de crUiseschepen accommodatie bieclenvoor het houden Itancongressen ententoonsiellingen, al dan niet gecombineerd ll1er~n crl;Jise.De loekomst zal leren of deze innovatie eveneens zal leiden tot verdescnepen. nieuwih Ein

@


69


3.7

Waterbouw

3.7.1

Samenvattend overzie ht

tabel 3.8

innovatiebeeld van de waterbouw, medio 1999

innovatiemaatstaf

waterbouw

maritieme cluster

Input


88

79


27

31


27

21


31

32

• % bedrijven dat voor vemieuwingen gebruikmaakt van kennis van derden

66

66


22

15


38

36

• % medewerkers met een in t 998 door de werkgever betaalde opleiding

21

20

• % bedrijven dat werkt met relatiel zeer geavanceerde bedrijlsmiddelen

24

3t


17

14


0

4

• % bedrijven dat voortdurend vemieuwt

66

58


35

28

technofogieën gebruikt

Proces

2.7


2,7


44

25


59

44


39

37


37

29


13

25


33

33

• % bedrijven dat in het bezit is van octrooien en/of licenties

22

12


17

17


t1

9

Output


2,5

2.4

Structuurkenmerken • aantal bedrijven • aantal werknemers • gemiddeld exportaandeel in de totale omzet • gemiddelde toegevoegde waarde per werknemer (in guldens)

296

7.973

4.980

t02.600

57% 171.084

60% 133.000

Bron: EIM. 1999; structuurkenmerken uit Peeters et al. (19991).

70


Innovatiemaatstaven: Waterbouw

3.7.2

Input

Per 'vernieuwings'medewerker wordt veel tijd besteed aan vernieuwingsinspanningen Het percentage bedrijven met eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen ligt met 88% aanzienlijk boven het gemiddelde van de gehele maritieme cluster (79%). Tegelijkertijd blijft het percentage medewerkers dat bij de ontwikkeling van vernieuwingen betrokken is enigszins achter op het gemiddelde van de maritieme cluster. Wel besteden die medewerkers vergeleken met de rest van de maritieme cluster veel van hun tijd aan vernieuwingsinspanningen.

De brancheorganisatie neemt een deel van de vernieuwingsinspanningen voor haar rekening Een deel van de ontwikkeling van vernieuwingen wordt uitbesteed: bijna eenderde van de bedrijven schakelt anderen in om bij te dragen aan hun vernieuwingsinspanningen. De uitbesteding van vernieuwingsinspanningen wijkt nauwelijks af van die in de totale maritieme cluster. Ook het percentage bedrijven dat bij vernieuwingen gebruikmaakt van de kennis van derden komt overeen met het clustergemiddelde. Relatief veel bedrijven maken gebruik van het kennisaanbod van de brancheorganisatie VBKO. Jaarlijks besteedt deze organisatie een aanzienlijk bedrag aan onderzoek voor de waterbouw.

'In feite vèfzorgt de VBKO de randvoorwaarden voor procesinnovaties '. De markt en de weten regelgeving eisen de inzet van nieuwe technologieën De waterbouw scoort bovengemiddeld wat de inzet van volledig nieuwe technologieën betreft. De inzet van nieuwe technologieën wordt door de markt en verandering in de weten regelgeving min of meer afgedwongen. Zowel de nationale als de internationale weten regelgeving op het gebied van onder andere milieu, arbo en veiligheid speelt een grote rol. Ook de rol van de opdrachtgever is van eminent belang. De opdrachten worden steeds ingewikkelder en uitdagender. De uitdagingen variëren van bijvoorbeeld baggeren op grote diepte, tot baggeren op grote hoogte. Daarnaast moet de precisie opgevoerd worden. Voorts is er een voortdurende drive om de efficiency te verhogen. Uit de interviews bleek dat aangaande innovaties en de inzet van nieuwe technologieën, er een aanzienlijk verschil is tussen de internationaal opererende (grotere) bedrijven en de (kleinere) bedrijven die vooral op de binnenlandse markt actief zijn.

'Op hetgep(ë,d van dewateibouw is Nederla.nd internationaal marktleider. Innovaties zijn .\IEl!! gtqcjt belang\lcjor het behoud. van· deze positie,

Het innovatieproces in het grootbe-

drijf ÎSitiet tèverbetèfeit. Door de kleinere bedrijven is op dit punt zeker nog winst te be-

mlen"

@


71


Eisen aan personeel stijgen Het niveau van de vooropleiding van het personeel ligt ongeveer op het algemene niveau van de cluster. Ook het percentage werknemers dat in 1998 op kosten van de werkgever een opleiding heeft gevolgd wijkt niet noemenswaardig van het clustergemiddelde af. Uit de interviews blijkt echter dat er recentelijk meer aandacht voor de opleiding van het personeel is gekomen. Enige jaren geleden is het besef doorgedrongen dat het investeren in het eigen personeel van groot belang is. Dit belang wordt vooral ingegeven door de toepassing van nieuwe technologieën en technieken. Deze toepassingen stellen hogere eisen dan voorheen aan de kennis en kunde van de gebruiker/bediener van de werktuigen. Gebruik van Nederlandse subsidies ligt boven het clustergemiddelde 17% van de bedrijven heeft in de afgelopen drie jaar gebruikgemaakt van nationale subsidies. In de gesprekken met de waterbouwbedrijven werd meer dan eens de WBSO genoemd. Geen enkel in het onderzoek betrokken bedrijf heeft de afgelopen drie jaar gebruikgemaakt of gebruik kunnen maken van Europese subsidies.

3.7.3

Proces

Waterbouwers zijn innovatief en klantgericht Uit de procesindicatoren wordt duidelijk dat de waterbouw innovatief is. Op bijna alle indicatoren scoort de sector ruim boven het clustergemiddelde. Dit komt ook overeen met het beeld dat in de sector zelf bestaat over de mate van innovativiteit .

.'Invergefijking met de andere maritieme sectoren is de waterbouw heel innovatief. Waarschijnlijk is' de. waterbouw' net zo innovatief als de offshore. Als je de .waterbouw wilt vergelijken meteen sector buiten de man"tieme cluster, dan ZIJn we een beetje minder innovatief dan de auto-industrie' Veel gecertificeerde bedrijven Het percentage bedrijven dat voortdurend vernieuwt ligt op 66%, en 35% van alle bedrijven heeft de vernieuwingsplannen ook schriftelijk vastgelegd. Hiermee speelt de waterbouw mee in de top van de maritieme cluster. Alleen de offshore en de maritieme toeleveranciers scoren op dit gebied hoger. Opvallend hoog is ook het certificaatbezit van de bedrijven in de waterbouw. Het hoge certificaatbezit betreft zowel ISO-certificaten als andere formele certificaten. Ook zijn de waterbouwbedrijven sterk klantgericht, getuige het percentage bedrijven dat klantentevredenheidsonderzoek uitvoert. Overigens moet hierbij bedacht worden dat evaluerend onderzoek, zoals klantentevredenheidsonderzoek, vaak onderdeel uitmaakt van het kwaliteitssysteem. De enige procesinnovatie-indicator

72

@


Innovatiemaatstaven: Waterbouw

die lager ligt dan het gemiddelde van de maritieme cluster, is het percentage bedrijven dat de afgelopen drie jaar marktonderzoek heeft gepleegd. Dit komt overeen met het beeld dat een gesprekspartner van buiten de sector over de waterbouw schetste (zie kader).

'Baggeraars

zouden

meer

strategisch

moeten

denken

in

bijvoorbeeld

pro-

ductlmarktltechnologiecombinaties, in plaats van product-marktcombinaties. De waterbouw komt pas in actie zodra de klant een vraag stelt.' 3.7.4

Output

De mate van innovativiteit op het gebied van de inputs en het proces leidt niet tot veel nieuwe producten Op het gebied van de outputindicatoren valt in feite alleen het hoge percentage bedrijven op dat in het bezit is van octrooien en licenties. De overige outputindicatoren wijken niet of nauwelijks van het clustergemiddelde af. Dit komt waarschijnlijk doordat de activiteiten van de sector voornamelijk bestaan uit het verdiepen, verbreden en onderhouden van havens, vaarwegen etc. Deze activiteiten veranderen nauwelijks, maar de wijze waarop zij worden uitgevoerd wel.

Conclusie: Op basis van de scores op de innovatiemaatstaven kan worden geconcludeerd dat het innovatiebeeld van de waterbouw niet eenduidig is: qua input doet de waterbouw behoorlijk goed mee in de maritieme cluster, qua proces zijn ze sterk en qua output, afgezien van een hoge score op het gebied van het bezit van octrooien, bevinden de waterbouwers zich vrijwel op het gemiddelde maritieme niveau. De innovaties in de waterbouw hebben met name geleid tot een hoge mate van efficiency binnen het productieproces.

@


73


3.8

Havens en havenbedrijven

3.8.1

Samenvattend overzjcht

tabel 3,9

innovatiebeeld van havens en havenbedrijven, medio 1999 havens en haven-

bedrijven

innovatiemaatstaf

maritieme cluster


90

79

• % medewerkers die bij vernieuwingsinspanningen Zijn betrokken

24

31


22

21


45

32


77

66

• % bedrijven dal voor productverbetering of -ontwikkeling volledig nieuwe

16

15


43

36


17

20


29

31

• % bedrijven dat In de afgelopen 3 jaar nationale subsidies heeft gebruikt

13

14

• % bedrijven dat in de afgelopen 3 Jaar Europese subsidies heeft gebruikt

2

4

• % bednjven dat voortdurend vemieuwt

64

58

• % bednjven met schriftelijk vastgelegde vemieuwingsplannen

32

28


Proces

4,0


2,7

• '''Ia bed nJven dat in bezit is van een ISO-certificaat

32


30

44


40

37


42

29

•

~/~

bedrijven dat in de afgelopen 3 jaar marktonderzoek heeft verricht


25

38

25

43

33

Output 6

12

10

17

• ':;/~ bedrijven met producten/diensten nieuw voor de sector

8

9


3.1

2.4

• % bedrijven dat in het bezit is van octrooien enlof licenties • gemiddeld percentage omzet uit nieuwe producten/diensten


639

7.973

26.610

102.600

65%


185.682


60% 133.000

Bron: EIM. 1999: structuurkenmerken uit Peeters et al. (1999f).

74

@


Innovatiemaatstaven: Havens en havenbedrijven

3.8.2

Input

Bijna alle havenbedrijven verrichten vernieuwingsinspanningen Erg veel havens en havenbedrijven (90%) hebben eigen medewerkers voor de vernieuwingsinspanningen die worden verricht. Het percentage medewerkers dat bij deze vernieuwingsinspanningen betrokken is ligt met 24% echter duidelijk beneden het clustergerniddelde van 31 %. Deze medewerkers besteden daarentegen wel een voor de maritierne cluster gemiddeld percentage van hun tijd aan vernieuwingsinspanningen: circa een vijfde deel van hun werktijd.

Toegenomen eisen aan het havenpersoneel hebben geleid tot een hoger opleidingsniveau De havensector scoort hoog op het percentage medewerkers met een middelbare, hogere of universitaire opleiding. Deze score ligt met 43% ruim boven het clustergemiddelde van 36%. Door vernieuwingen in het bedrijfsproces is de zwaarte van de eisen die aan de medewerkers in de havens en havenbedrijven worden gesteld gedurende de laatste tientallen jaren toegenomen. Dit heeft geleid tot een hoger opleidingsniveau. De sector zelf investeerde in 1998 voor 17% van de werknemers in opleidingen.

'Het personeel in de haven heeft zich ontwikkeld van sjouwers tot operators'. De vernieuwingsinspanningen in de havens en havenbedrijven zijn vooral gericht op ontwikkeling waarbij veel kennis van elders wordt gebruikt De havens en havenbedrijven maken relatief veel gebruik van kennis van derden (77% versus 66% voor de cluster als geheel) en ook besteden zij relatief vaak vernieuwingsinspanningen uit (45% versus 32% voor de cluster). Dit heeft mogelijk te maken met het

accent van de vernieuwingsinspanningen, dat niet zozeer op onderzoek ('Research') ligt, maar vooral op verbeteringen in de bedrijfsprocessen (ontwikkeling of 'Development'). Ontwikkeling is een continu proces, waarvoor de inzet van eigen medewerkers noodzakelijk is. De ideeën voor verbeteringen, die veelal bij het operationele personeel ontstaan, vragen echter vaak om technische kennis en expertise van derden en dan vooral om kennis die bij toeleveranciers aanwezig is.

'Er is sprake van een interactief proces. TeChhische kennis komt vooral bij toeleveranciers vanchan. De op-en overslagbedrijven leveren ideeën voor nieuwe toepassingen. Deze ideèen zijn vaàk gebaseerd op het streven naar meer efficiency,maar ontstaan

soms ook door impulsen

vanuit. arbo- en milieuwetgeving. Milieu-innovaties komen vaak

in samenwerking met onderwijs- en onderzoeksinstellingen tot stand'.


75


Overige innovatie-input ligt op maritieme c/ustergemiddelde Het percentage bedrijven dat voor productverbetering of -ontwikkeling volledig nieuwe technologieën gebruikt ligt met 16% vrijwel op het clustergemiddelde van 15%. Ook het percentage bedrijven dat werkt met relatief geavanceerde bedrijfsmiddelen ligt rond het clustergemiddelde: 29% voor de havens en havenbedrijven versus 31 % voor de maritieme cluster. Qua gebruik van nationale en Europese subsidies wijkt de sector eveneens niet veel af van de cluster als geheel. Het percentage bedrijven dat in de afgelopen drie jaar nationale subsidies heeft gebruikt ligt voor havens en havenbedrijven op 13% en voor de maritieme cluster op 14%. De corresponderende cijfers voor het gebruik van Europese subsidies bedragen respectievelijk 2% en 4%.

3.8.3

Proces

De sector kent een zeer innovatief proces Op acht van de negen procesindicatoren scoren de havens en havenbedrijven duidelijk beter dan de maritieme cluster als geheel. Zo ligt het percentage bedrijven dat voortdurend vernieuwt met 64% boven het clustergemiddelde van 58%. Ook het percentage havenbedrijven dat de vernieuwingsplannen schriftelijk heeft vastgelegd ligt met 32% boven de score van de cluster als geheel.

Automatisering speelt bij het behalen van efficiencyvoordelen een belangrijke rol De havensector scoort heel goed op kengetallen die een indicatie geven van de innovativiteit van het interne bedrijfsproces. Zo ligt het aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen met een gemiddelde van 4,0 ruim boven het clustergemiddelde van 2,7. Ook het percentage bedrijven met een ISO-certificering ligt ruim boven het gemiddelde: 32% versus 25% voor de maritieme cluster. Wat opvalt is dat 30% van de havenbedrijven weliswaar beschikt over een ander formeel certificaat, maar dat dit percentage behoorlijk lager ligt dan het clustergemiddelde van 44%. Met name de hoge score op het aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen is in overeenstemming met de constatering dat vernieuwingsactiviteiten van de havenbedrijven vooral op ontwikkeling zijn gericht. Ontwikkeling betekent vooral dat het accent van de vernieuwingsinspanningen ligt op het behalen van efficiencyvoordelen. Deze voordelen kunnen vaak door automatisering van bedrijfsprocessen worden behaald.

'Dé intemel bedrijfsvoering is in de havens en havenbedrijven van dominant belang. De concummtiekracht wordt bepaald doer de efficiency in de bedrijfsyoerin{}'.

76


Innovatiemaatstaven: Havens en havenbedrijven

Havenbedrijven zijn marktgericht De sector scoort daarnaast goed op de innovatiekengetallen die een indicatie geven van de externe oriëntatie oftewel de marktgerichtheid van de bedrijven. Zo ligt het percentage bedrijven dat de klantentevredenheid systematisch in kaart brengt ruim boven het clustergemiddelde: 42% versus 29%. Een bovengemiddelde score geldt ook voor het percentage bedrijven dat in de afgelopen drie jaar marktonderzoek heeft verricht (38% versus 25%) en voor de bedrijven die op het gebied van vernieuwing samenwerken (43% versus 33%). Naast samenwerking op het gebied van vernieuwing zijn contacten en netwerken sowieso belangrijk. Dit heeft vooral te maken met de integrale ketengedachte die in de havens een steeds vruchtbaarder voedingsbodem vindt. Havenondernemingen en gemeentelijke havenbedrijven realiseren zich in toenemende mate dat het niet alleen de bedrijven zijn die met elkaar concurreren, maar dat ook de havens onderling in concurrentie zijn. Om de concurrentieslag met andere havens goed aan te kunnen, zijn ketenintegratie en samenwerking tussen de havenondernemingen onderling en met de gemeentelijke havenbedrijven van groot belang. De havenondernemers en de gemeentelijke havenbedrijven zijn gezamenlijk druk doende om randvoorwaarden te scheppen die nodig zijn om de concurrentiekracht van de havens en van de havenbedrijven verder te versterken.

'Bedrijven profiteren van een goede organisatÎe en infrastructuur. Daarnaast is er sprake van.coproductie in de haven, waarbij het gemeentelijke havenbedrijf steeds meer als een van de coproducenten kan worden beschouwd'. 3.8.4

Output

Door het procesmatige karakter blijft de innovativiteit van de havensector in innovatie-output wat achter Op de output-innovatiemaatstaven scoren de havens en havenbedrijven duidelijk benedengemiddeld. Het octrooibezit ligt met 6% duidelijk beneden het clustergemiddelde van 12%. Ook het gemiddelde percentage van de omzet, dat afkomstig is uit nieuwe producten of diensten die in de afgelopen drie jaar op de markt zijn gebracht, ligt met 10% ver onder het clustergemiddelde van 17%. Het aantal vernieuwingsterreinen, daarentegen, ligt wel weer boven het clustergemiddelde: 3,1 versus 2,4. De relatief lage score op de output-innovatiemaatstaven is niet verwonderlijk gezien het dienstverlenende karakter van havenbedrijven en het relatief geringe aantal mogelijkheden voor product- of dienstontwikkeling dat de havenactiviteiten bieden. Het gaat de klant vooral om kostenvoordelen en die zijn met name te behalen door verbeteringen in het primaire bedrijfsproces. Door de sector genoemde innovaties hebben dan ook veelal geen betrekking op de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten.

@


77


'Onder innovatie verota;;ln we hel praklischtoepassen van kennis en technieken. Met name in de töyistiekeafhandeling wQfden innovaties doorgevoerd, zoweUn het traject

vanké}de naar scflipa.fs

in het traject

!lan kade naar opslag, Robots en telematioa, maar

ooknÎèiJWè1hn()Vf)ti~ekra,nen spelen hierbij een belangrijke rol',

Conclusie: Uit de resultaten blijkt dat de havens en havenbedrijven over het geheel genomen en in vergelijking met de maritieme cluster als geheel behoorlijk innovatief zijn. De meeste vernieuwingsinspanningen zijn op het primaire bedrijfsproces gericht, hetgeen vooral zichtbaar is in relatief hoge scores van de havensector op de procesindicatoren.

78

@


Innovatiemaatstaven: Visserij

3.9

Visserij

3.9.1


tabel3.10 innovatiebeeld van de visserij, medio 1999 innovatiemaatstaf

Vissen!

maritieme cluster

Input


62

79


53

31


24

21


21

32


50

66

6

15

• % medewerkers met middelbare. hogere of universitaire opleiding

37

36


12

20


24

31


6

14


6

4


41

58


15

28

• % bedrijven dat voor productverbetering of -ontwikkeling volledig nieuwe technologieën gebruikt

Proces


17


5

25


52

44


16

37


3

29


10

25


11

33

2.7

Output 25

12


6

17


4

9

• gemiddelde aantal vernieuwingsterreinen

1,3

2,4

• % bedrijven dat in het bezit is van octrooien eNot licenties



795

7.973

5.671

102.600

84% 101.569

60% 133.000



79


3.9.2

Input

Veel medewerkers betrokken bij vernieuwingsinspanningen Het percentage bedrijven met eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen ligt met 62% aanzienlijk beneden het gemiddelde van de gehele maritieme cluster (79%). Tegelijkertijd ligt het percentage medewerkers dat bij de ontwikkeling van vernieuwingen betrokken is met 53% aanzienlijk boven het clustergemiddelde. Dat geldt ook, zij het in mindere mate, voor de tijd die per medewerker aan vernieuwingsinspanningen wordt besteed (gemiddeld 24% van hun tijd). De visserij besteedt weinig vernieuwingsinspanningen uit Slechts een beperkt deel (21 %) van de visserijbedrijven besteedt de ontwikkeling van vernieuwingen uit. Daarnaast staat de visserij niet erg open voor het gebruiken van kennis van derden. Ook wordt er, vergeleken met de totale maritieme cluster, om tot productverbetering of productontwikkeling te komen weinig gebruikgemaakt van volledig nieuwe technologieën. Binnen de visserij bestaan uiteraard verschillen qua vernieuwingsinspanningen. Zo is de grote zeevisserij erg vernieuwingsgericht, mede omdat dit deel van de visserij expansiemogelijkheden heeft. Hier worden nog nieuwe schepen in de vaart gebracht. Bijna de gehele visserij is echter onderhevig aan quoteringsregelingen. Daarbij is er een verschil van mening tussen de EG en Nederland over de effectieve omvang van de Nederlandse vloot. Volgens de EG is er sprake van overcapaciteit. Met andere woorden - afgezien van de grote zeevisserij - heeft de visserij niet de mogelijkheid om uit te breiden en daarmee ook minder drive om te vernieuwen. Bovendien betreft het veelal kleinschalige traditioneel gerichte bedrijven.

De bedrijven investeren weinig in het eigen personeel Qua vooropleiding (middelbare, hogere of universitaire opleiding) wijkt het personeelsbestand in de visserij weinig af van het gemiddelde in de maritieme cluster. Echter op het gebied van de bedrijfsopleidingen blijft het percentage dat een door de werkgever betaalde opleiding gevolgd heeft, aanzienlijk achter bij het clustergemiddelde (12% versus 20%). Kennelijk is er voor de bedrijven weinig noodzaak om extra in de kennis en kunde van het personeel te investeren.

80

@



'De jongens die de zee op willen, worden min of meer verplicht naar schoot te gaan voordat ze de visserijschooJ gaan doen. In het algemeen zijn die jongens doeners en geen leerders. Zodra ze niet meer leerplichtig zijn gaan ze dus de zee op, om Jater tot de ont-

dekking te komen dat ze kennis tekortschieten, Als ze dan wH/en blijven varen, gaan ze vervolgens op zaterdag naar school en dat betalen ze zelf. ' Gebruik Nederlandse subsidies laag Het gebruik van nationale subsidies ligt ruim onder het gemiddelde van de maritieme cluster: slechts 6% van de visserijbedrijven maakt hier gebruik van. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de Nederlandse vissers erg individueel zijn ingesteld, terwijl bij de aanvraag van subsidies in Nederland samenwerking vaak verplicht is (bron RIVO). Het gebruik van Europese subsidies ligt juist iets boven het clustergemiddelde. Een verklaring hiervoor kan zijn dat een instituut als het RIVO hier een stimulerende rol speelt. Dit instituut is goed op de hoogte van de regelingen. Vaak neemt het RIVO het voortouw voor het indienen van het subsidieverzoek. Het is daarbij meestal een voorwaarde dat er nog een partner uit het bedrijfsleven meedoet. Het RIVO zoekt deze partner(s). Overigens zijn er ook bij deze innovatiemaatstaf verschillen tussen de deelsectoren binnen de visserij te constateren. Vooral de diepzeevisserij en ook delen van de schaal- en schelpdiervisserij maken gebruik van subsidies bij de verbetering van de vangsttechnieken. 3.9.3

Proces

De visserij is niet erg innovatief in het proces Op bijna alle procesindicatoren scoort de sector ruim onder het clustergemiddelde. Dit spoort met het beeld dat in de sector zelf bestaat over de mate van innovativiteit.

'Men heeft niet de indruk dat de visserij zo innovatief is. De nieuwe viszoeker wordt een gigantische innovatie, maar dat is niks vergeleken met de offshore of de waterbouw waar vOlgens ons iedere dag. een innovatie gepresenteerd wordt.' Vernieuwingsplannen worden nauwelijks vastgelegd Het percentage bedrijven dat voortdurend vernieuwt ligt op 41 %, en 15% van alle bedrijven heeft de vernieuwingsplannen ook schriftelijk vastgelegd. Dit is ruim beneden de clustergemiddelden van respectievelijk 58% en 28%. Ook op het gebied van de 180certificering blijft de visserij achter. Wel bezit meer dan de helft van de bedrijven andersoortige formele certificaten. Deze certificaten hebben in de meeste gevallen te maken met hygiëne en afvalverwerking. Volgens de gesprekspartners is het aantal bedrijven dat een certificaat bezit, groeiende.

@


81


De visserij blijft bij haar organisatiestructuur De visserij is qua organisatiestructuur een behoudende sector. Dit wordt geïllustreerd door het lage percentage bedrijven dat in de afgelopen drie jaar de organisatiestructuur heeft aangepast. Markt- en klantentevredenheidsonderzoek wordt nauwelijks uitgevoerd Markt- en klantentevredenheidsonderzoek wordt nauwelijks uitgevoerd. Dit is verklaarbaar uit het gegeven dat het overgrote deel van de productie via de veiling verkocht wordt en een aantal bedrijven maakt deel uit van een bedrijf dat ook de verwerking en de verkoop van de vis voor zijn rekening neemt. Als er al marktonderzoek wordt verricht, dan gebeurt dat niet door het visserijbedrijf, maar door de handelspoot van het bedrijf. Samenwerking op het gebied van vernieuwingen komt ook relatief weinig voor. Hierop zijn een aantal uitzonderingen te noemen, zoals de diepzeevisserij en de mosselcultuur. Het gaat in deze gevallen dan vrijwel altijd om samenwerking met bedrijven buiten de visserij.

'Technologische. samenwerking is nauwelijks. aan de orde. De reden hiervoor Is dat er nauwelijks nieuwbouw van sChepenÎs. Ik zou willen dat de vissers wat meer aan uitwissefing (netWti)r!Hm) van tti)chnischekti)nnis .doen. immers door de ;;tankoop van delen Van deb(.JitfjnJandse vloten heeft een aantal bedrijven toegang gekregen tot andere, mis-

schienëffiCiëntere; vistechnieken.'

•'Vissetszijn zelf uitvinders, Z8 houdende kennis graag voor zichzelf. ' 3.9.4

Output

De mate van innovativiteit op het gebied van outputs spoort met die op het gebied van de input en het proces Op het gebied van de outputindicatoren valt alleen het hoge percentage bedrijven op dat in het bezit is van octrooien enlof licenties. De overige outputindicatoren liggen duidelijk onder het gemiddelde van de maritieme cluster. Om te mogen vissen op gequoteerde vissoorten moeten vissers in het bezit zijn van een licentie. Dit verklaart dat vergeleken met de rest van de maritieme cluster de visserij op dit punt zo'n hoge score heeft. Volgens de gesprekspartners komen echte productinnovaties in de visserij niet of nauwelijks voor (zie kader).

82

@



.'Hf!t prodl./ët blijft· in pnnCi~hetzelfde. Het enige dat. veranderd is, .is de wijze van condi(t'öqeren.. Ofjidefifiq hiervQor ZJJn voomamelijk afkomstig van de vier bedrijven die in de

grdt€1 Vfssflrij tittçm:[)Jt zifnook zo ongeveer de enige bedrijven binnen de visserij die. aan nieuWl.$uwc!oerf. .

Conclusie: Op basis van de scores op de innovatiemaatstaven kan worden geconcludeerd dat het innovatiebeeld van de visserij, zowel qua input, proces als output, ruim beneden het gemiddelde van de maritieme cluster zit. Door de gesprekspartners werd de visserij wat de innovativiteit betreft eveneens onder in de maritieme cluster geplaatst. Wanneer de sector nauwkeuriger beschouwd wordt blijkt dat delen van de visserij vooroplopen bij de implementatie van innovaties. Het gaat hierbij om de grote visserij en de schelpdierproductie. Het zijn vooral de grote ondernemingen die vooroplopen.

@


83


3.10

Watersport industrie

3.10.1 Samenvattend overzicht tabel 3.11

innovatiebeeld van de watersportindustrie (alleen de jachtbouw), medio 1999

innovatiemaatstaf

watersportindustrie

maritieme cluster

Input 79


81


53

31


18

21


22

32


63

66


19

15



41

36


17

20


31

31


14

14

• % bedrijven dat in de afgefopen 3 jaar Europese subsidies heeft gebruikt

4

4


55

58


18

28

Proces


2.1


6

2.7

25


31

44


32

37


23

29


30

25


34

33

Output • % bedrijven dat in het bezit is van octrooien en/of licenties

15

12


26

17


17

9


2,4

2.4

Structuurkenmerken • aantal bedrijven • aantal werknemers • gemiddeld exportaandeel in de totale omzet

714

7.973

6.468

102.600

73%


67.300

60% 133.000

Bron: EIM, 1999; structuurkenmerken op basis van Van den Bossche et al. (1999b).

84


Innovatiemaatstaven: Watersportindustrie

3.10.2 Input Vernieuwingsinspanningen vaak geconcentreerd bij eigen medewerkers Het percentage bedrijven in de watersportindustrie met eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen ligt met 81 % op ongeveer hetzelfde niveau als in de maritieme cluster als geheel (79%). Het aantal medewerkers dat bij vernieuwingsplannen is betrokken ligt met 53% ruim boven het gemiddelde van de cluster (31 %). Het percentage van de tijd die wordt besteed aan deze inspanningen is met 18% iets lager dan gemiddeld. De vernieuwingsinspanningen binnen de bedrijven in de watersportindustrie zijn kennelijk niet sterk geconcentreerd bij een beperkt aantal personen. Uit de interviews blijkt ook dat slechts grote ondernemingen in de jachtbouw en toeleveringen een eigen R&D-afdeling hebben waarin de vernieuwingsinspanningen zijn geconcentreerd. Bij de andere jachtbouwers zijn meerdere medewerkers betrokken bij het realiseren van vernieuwingen die nodig zijn om aan de variërende klantvraag te voldoen. De impulsen voor het verbeteren van producten en bedrijfsprocessen worden voornamelijk toegeschreven aan de behoefte om de concurrentievoorsprong te behouden. Ook is kostenbesparing een drijfveer. Verder is er een drang om de kwaliteit te verbeteren, esthetisch moeilijker vormen te ontwerpen en om te produceren op een efficiëntere manier. Ten slotte zijn toeleveranciers een belangrijke kracht achter vernieuwingen van materialen en motoren.

'Op het gebied van R&O-inspannlngen zijn vier fulltime engineers In dienst die continu beZig zijn met de research en ontwikkeHng Van verbeteringen en nieuwe apparatuur en systemen. Dit betreft producten voor de mega-jachtbouw, maar ook apparatuur voor de recreatifNe markt. Er bestaat daarbij volop technologische samenwerking met toe/everanc/ers, bednJven die zich specialiseren op design van apparatuur en met onderzoeksinstituten. Ook bestaan er via stagiairs contacten met het onderwijs. ' Er worden weinig vernieuwingsinspanningen uitbesteed Het percentage bedrijven dat vernieuwingsinspanningen uitbesteedt (22%) blijft achter bij het gemiddelde van 32% in de maritieme cluster. Het percentage bedrijven dat voor vernieuwingen gebruikmaakt van kennis van andere bedrijven of instellingen, ligt met 63% slechts een fractie onder het c1ustergemiddelde (66%). Gezien deze niveaus kan geconstateerd worden dat de bedrijven in de watersportindustrie wel gebruikmaken van de kennis van derden, maar de vernieuwingen veelal zelf tot stand brengen. Dat meestal de eigen medewerkers bij vernieuwingsinspanningen betrokken zijn, geeft volgens een aantal geïnterviewde personen aan dat men de expertise en de uitvinding in eerste instantie niet met anderen wil delen. Dit omdat men de voorsprong niet te snel wil prijsgeven .

.'We ZIJn soms proefkonijn· voornÎeuwe produèten: van een toeleverancier. De toeleveran-

ciers komen vervolgens Weef instructies verzorgen.'

@


85


Individuele klanten wensen vragen om toepassing nieuwe technologieën Op de overige innovatiemaatstaven die betrekking hebben op inputs scoort de watersportindustrie rond het gemiddelde van de maritieme cluster. Het percentage bedrijven dat voor de productverbetering enlof -ontwikkeling volledig nieuwe technologieën gebruikt, is iets meer dan gemiddeld: 19% versus 15% voor de maritieme cluster. De score van de watersportindustrie wordt beïnvloed door de klanten die vragen om zichtbare en meetbare kwaliteit van de producten. Uit de interviews is gebleken dat de impulsen voor innovatie van processen in de watersportindustrie mede voortvloeien uit modegevoeligheid. Zo wordt ingespeeld op trends, veelal uit Italië. Ook door de wedstrijdzeilsport worden bijvoorbeeld nieuwe eisen gesteld aan een romp of kiel.

'De jachtbouw blijft achter in innovaties. Kansen blijven liggen en Australië loopt op Nederland in. Zo is bijvoorbeeld de kennis voor koolstof-mastenbouw uit Australië gehaald. Het is voornamelijk de' kapitaalkrachtige klant die het mogelijk maakt te zoeken naar nIeuwe kennis en het creëren van nieuwe productieprocessen stimuleert. Dan worden de ontwikkelingskosten goedgemaakt door die ene klant. Vervolgens kan de vernieuwing in (beperkte) seriebouw worden toegepast. ' Eisen aan personeel zijn relatief hoog Het opleidingsniveau binnen de watersportindustrie is bovengemiddeld. Daar staat tegenover dat de bedrijven benedengemiddeld opleidingen voor de eigen medewerkers betalen. Uit de interviews blijkt dat het belang van opleidingen groot is en dat de beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel te wensen overlaat. Uit arbeidsmarktonderzoek van de HISWA blijkt dat er echter geen echte bedrijfsopleidingen zijn. Vanwege de diversiteit aan opleidingsbehoeften en de spreiding van de middelen over de verschillende scholingsfondsen zijn er weinig of geen opleidingscentra specifiek voor de watersportindustrie, zo wordt gesteld.

:Aan bedrijfsopleidingen is men pas recent gaan doen en wel voor de hele personeelsbezetting. Zo wordèn ér computertrainingen gegeven, Samen met TNO heeft men cursusset/van de grond gekregen. Het betreft hier trainîngen over nieuwe processenJn de prodUètie van. polyester. Van. belang. hierbij is Qokde arbo..fmili'euwetgeVing. De arbeidsinspectie ziet toe op naleving van de juiste processen. Voor het middenkader worden communicatie" en managementtrainingen verzorgd. Tevens kan men cursussen via de HlS WA volgen. Het personeel is daartoe echter niet aftijd bereid.' Subsidiegebruik ligt precies op het c/ustergemiddelde Het percentage van bedrijven die gebruikmaken van subsidies ligt gelijk met het gemiddelde van het maritieme cluster. 14% van de bedrijven heeft in de afgelopen drie jaar gebruikgemaakt van nationale subsidies en 4% van Europese subsidies. De jachtbouw

86

@



blijft door zijn kleinschalige karakter - met uitzondering van de wat grotere bedrijven daardoor wat achter in innovatie, zo wordt gesteld. Voor grotere bedrijven en de direct betrokken brancheorganisatie is het in de regel wat makkelijker om de juiste subsidiewegen te bewandelen. Het aantal grote bedrijven in de watersportsector is echter beperkt.

'Men werkt langs elkaar heen en vraagt slechts zelden, en dan nog vaak individueel, subsidie aan: hetzijnveef 'eenpitters'. Men vindt de subsidieregelingen te omslachtig. Hierdoor wordt in dewatersportindustn'e veel zelf, en dus dubbel gedaan:

3.10.3 Proces Watersportindustrie over de hele linie beperkt innovatief qua proces Uit de procesindicatoren wordt duidelijk dat de watersportindustrie beperkt innovatief is als deze sector wordt vergeleken met het gemiddelde van de totale maritieme cluster. Op de meeste indicatoren scoort de sector onder het clustergemiddelde. Dit komt ook overeen met het beeld dat in de sector zelf over de mate van innovativiteit bestaat.

'De jachtbouw blijft, met uitzondering van een paar grote bedrijven, achter in innovativiteit. Die grote jachtbouwbedrijven echter verwerken wel de nieuwste snufjes op technolo-

giegebied. High-tech komt uit de raket- en luchtvaartindustrie. ICT is voortdurend state of the art. Deze grotere bedrijven zitten. wereldwijd gezien. in de kopgroep.' Het percentage bedrijven dat voortdurend vernieuwt ligt op 55%, maar slechts 18% van alle watersportbedrijven heeft de vernieuwingsplannen ook schriftelijk vastgelegd. Dit laatste is een lage score in vergelijking met het gemiddelde van 28% van alle maritieme sectoren. Het grote aantal kleine bedrijven is hier waarschijnlijk debet aan. Het gemiddelde aantal geautomatiseerde processen ligt met 2,1 lager dan het clustergemiddelde van 2,7.

Zeer weinig ISO-gecertificeerde bedrijven Ook op het gebied van kwaliteits- en veiligheidscertificering scoort de watersportindustrie laag. Slechts 6% van de bedrijven bezit momenteel een ISO-certificaat. Voor een deel is dit te verklaren doordat veel bedrijven zich de ISO-normen zelf opleggen in het leveren van maatwerk voor de klant, zonder officieel gecertificeerd te zijn. De series zijn klein, veranderen voortdurend en motiveren niet tot officiële certificering. In de sector wil men kijken of een zogenoemde CSI-rating in de Europese situatie toegepast kan worden. Dit is een consumer satisfaction indicator zoals die ook in de VS wordt gebruikt. In de sfeer van bewustwording op het gebied van kwaliteitszorg kan dit een positief effect hebben op het productieproces in de bedrijven.

@


87


Nog niet eenderde van de bedrijven bezit een milieu- of veiligheidscertificaat. Waarschijnlijk komt dit doordat de hoge milieu- en veiligheidseisen die op deze sector van toepassing zijn, vaak al door toeleveranciers van bijvoorbeeld verf en motoren in deze producten verwerkt zijn.

'Er wordt vernieuwend: gewerkt als het gaat om het lichter maken van schepen. Er wordt daarbij geleerd van de vliegtuigbouw. Zo werd een motorjacht afgeleverd met een papfergeperste inrichting,. wat bij Fokker was afgekeken. Oe zeilmakerij haalt nu technoFogie bij' chemieconcemsvoornieuwe vezels.' Strategische samenwerking komt op gang Circa eenderde van de watersportbedrijven werkt op het gebied van vernieuwingen samen met andere organisaties of instellingen. Momenteel ontwikkelen zich een aantal vormen van strategische samenwerking. Op bedrijfsniveau komt samenwerking op gang tussen verschillende bedrijven. Daarnaast vestigen watersportbedrijven en andere bedrijven zich op eenzelfde locatie met de bedoeling elkaar beter te kunnen aanvullen. Op sectorniveau wordt door het Branche Maritiem Technologiecentrum (BMT) meer concrete kennis doorgespeeld naar - ook kleinschalige - bedrijven. Als adviseurs van BMT treden instellingen op als Syntens, TNO, TU Delft en Marin.

'Technologische samenwerking gebeurt vaak projectgewijs. In eerste instantie werd met anderebedrljven samenwerking gezochf op het gebied van verkoop. Momenteel zoeken we ook naar nieuwe (Jèbieden Samenwerking doen we het liefst bujten de sector. ' 3.10.4 Output

Relatief hoge score op innovatie-output Bij de outputindicatoren vallen de hoge percentages op van het octrooibezit (15% voor de watersportindustrie, vooral bij ontwerpers, versus een clustergemiddelde van 12%) en van de bedrijven die in de afgelopen drie jaar producten op de markt hebben gebracht die nieuw zijn voor de sector (17% voor de watersportindustrie versus een clustergemiddelde van 9%). Jaarlijks worden er meer dan honderd inzendingen gedaan voor de innovatieprijsl. Het gemiddelde aantal terreinen waarop vernieuwingen plaatsvinden is voor de sector precies gelijk aan het clustergemiddelde: 2,4.

Innovatieprijzen worden ingesteld om de innovatie bij bedrijven te stimuleren. Zo is er een Nederlandse innovatieprijs in de vorm van de 'HISWA-Award' van de HISWA-tentoonstelling Amsterdam en een meer internationale 'DAME Award' van de Marine Equipment Trade Show (METS) in Amsterdam.

88



'Aanpassen van producten en diensten aan de wensen Van de ktant is een continu proDe klanten van ja~htbouwefs zijn vaak zelf succesvolle zakenmensen die vooroplo-

~es,

pen mèthun eigen internationale bedrijf. In een aantal gevallen worden het joint-ventures

de klant en wordt er productiecapaciteit besohikbaar gesteld door de klant. Zo leverdèfl bijvoorbeeld de eigen. mensen· van een klant uit Silicon Val/ey, zelf geschreven nieuwe software aan.'

m~

Veel omzet uit nieuwe producten Het gemiddelde percentage omzet uit nieuwe producten laat ook een hogere score zien dan voor het maritieme cluster als geheel: 26% versus 17%. Een verklaring voor deze hoge score kan worden gevonden in het feit dat de consumermarket van de watersportindustrie erg trendgevoelig is, waardoor met hoge frequentie nieuwe producten op de markt gezet dienen te worden. Deze vernieuwing is dus vooral marktgedreven en betreft, naast de jachtbouw, nieuwe diensten als de ontwikkeling van nieuwe vaardiensten, gelinkt aan infrastructuur en recreatie. Er zijn nieuwe innovatiemogelijkheden wanneer bestaande vaargebieden door onderhoud worden verbeterd en/of er nieuwe vaargebieden bijkomen.

Conclusie: Op basis van de scores op de innovatiemaatstaven kan worden geconcludeerd dat het innovatiebeeld van de watersportindustrie zich in positieve zin onderscheidt van het beeld van de maritieme cluster als geheel als het gaat om de innovatie-output. De innovatiemaatstaven voor de input liggen rond het maritieme clustergemiddelde en die voor het proces blijven achter. Gezien het grote belang dat men in de sector aan innovativiteit toekent, is een verbetering van de huidige situatie gewenst.

@


89


3.11

Maritieme toeleveranciers

3.11.1 Samenvattend overzicht tabel 3.12 innovatiebeeld van de maritieme toeleveranciers, medio 1999 maritieme toeleveinnovatiemaatstaf

ranciers

maritieme cluster


92

79


23

31


24

21


42

32

• % bedrijven dat voor vemieuwingen gebruikmaakt van kennis van derden

83

66


26

15

technologieën gebruikt • % medewerkers met middelbare, hogere of universitaire opleiding

33

36

• % medewer1<ers met een in 1998 door de wer1
17

20


36

31


32

14


13

4


83

58


57

28

Proces


4,4

2,7 25


37


33

44


65

37


56

29


57

25


33

33

• % bedrijven dat in het bezit is van octrooien en/licenties

33

12


22

17


15

9

Output

3,1


2,4

Structuurkenmerken • aantal bedrijven • aantal wer1
622

7.973

12.290

102.600

42%

• gemiddelde toegevoegde waarde per wer1
131.733

60% 133.000


90

@


Innovatiemaatstaven: Maritieme toeleveranciers

3.11.2 Input Veel bedrijven met eigen medewerkers voor vernieuwingen Het percentage maritieme toeleveranciers met eigen medewerkers voor vernieuwingsinspanningen ligt met 92% boven het clustergemiddelde van 79%. Het percentage bij die vernieuwingsinspanningen betrokken medewerkers ligt echter relatief laag: 23%, tegen 31 % in de totale maritieme cluster. De desbetreffende medewerkers besteden gemiddeld een kwart van hun tijd aan de vernieuwingsactiviteiten. Veel maritieme toeleveranciers zijn van meer markten thuis dan alleen de maritieme (peeters et al., 1999d, p. 7). Behalve specifiek op maritieme toepassingen gerichte R&D hebben zij vaak een grotere algemene researchafdeling. Ook wat daar wordt ontwikkeld aan 'breed-spectrum vernieuwingen', zoals op het gebied van voortstuwing, telecommunicatie, micro-elektronica en informatica, bereikt via de maritieme afdeling van de toeleverancier de maritieme cluster. De heterogeniteit van de bedrijven in de sector is groot, óók wat de mate van innovativiteit betreft. Tegenover hooginnovatieve bedrijven staan leveranciers van standaardproducten die nauwelijks vernieuwen. Scheepsbouwers wijzen de tot de eerste categorie behorende maritieme toeleveranciers aan als de voornaamste bron van productvernieuwing in de scheepsbouwsector. Veel input van derden Veel maritieme toeleveranciers besteden vernieuwingsactiviteiten uit (42%). Ook maakt maar liefst 83% van de bedrijven voor vernieuwingen gebruik van kennis van andere bedrijven of instellingen, bij een clustergemiddelde van 66%. Dit is onder meer het gevolg van het feit dat zij vaak een niet-maritieme kernactiviteit moeten koppelen aan specifiek maritieme kennis.

'Wij yemiflUW~~doO(,$é.I'M(rt~werken met'complli1mentafre'bedrijvendie açtief zijn op andet~mMtiéme{jijb.je$n;bifvootbeeld schroeliehen· voortstuwing. Ideeën

voor ver'

nleUw/ng áp h~f~ne geP!f?(! Vra{ièh rnèestal ookorn niètMè opklssiflgeh op het andlj:re, ~ndäàr(:!,np~~tjà~tOQ.ksamel1over nadenken engèZEtmenlijke QntWikk'elprojecten opZettèTt.

Een vbbrlJefJ/dî$ de whalè.tafJ voMstuwing '..

Bronnen van kennis en samenwerkingspartners bij researchprojecten zijn voor maritieme toeleveranciers, naast Nederlandse, ook vaak buitenlandse instellingen. Dat heeft, behalve met speciale in Nederland niet of niet in voldoende mate aanwezige kennis, ook te maken met de algemene internationale oriëntatie van deze sector. Maritieme toeleveranciers in Nederland zijn deels dochterbedrijven van internationale concerns, en maken gebruik van bestaande relaties binnen concernverband. Zij leveren bovendien internatio-

@


91


naai, en ontwikkelen nieuwe producten in samenwerking met buitenlandse afnemers die hun eigen researchpartners inbrengen of aanraden. Gebruik technologieregelingen fors boven het clustergemiddelde Maritieme toeleveranciers doen, vergeleken met andere sectoren binnen de maritieme cluster, vaak een beroep op subsidieregelingen om onder andere hun vernieuwingsinspanningen (mede) te financieren. Dat geldt zowel voor nationale regelingen als voor Europese.

'Wij zijn momentee/bezig met een gezamenlijk R&D-project met partners in twee andere Europeselfmden,Oit wordJgesubsidieerd via Senter'. 3.11.3 Proces

Hoge scores op procesfactoren Maritieme toeleveranciers behalen op vrijwel alle procesgebonden innovatiemaatstaven een score ruim boven het clustergemiddelde. Vijf op de zes bedrijven (83%) vernieuwen voortdurend (clustergemiddelde: 58%), en 57% legt vernieuwingsplannen schriftelijk vast (clustergemiddelde: 28%). Het gemiddelde aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen is met 4,4 het hoogste van de gehele cluster. Ook passen in deze sector meer bedrijven dan waar ook binnen de maritieme cluster hun interne organisatie aan gewijzigde omstandigheden aan: 65% heeft in de afgelopen drie jaar zijn organisatiestructuur veranderd, tegen een clustergemiddelde van 37%. Markt dwingt innovativiteit af Het is de markt die maritieme toeleveranciers dwingt tot continue inspanningen op het gebied van productinnovatie: die markt is bij uitstek voor maritieme toeleveranciers een wereldwijde markt. Het 'geheim van de smid' is in de maritieme cluster met zijn vele 'pottenkijkers' in de vorm van toeleveranciers, opdrachtgevers, onderhoudstechnici, et cetera, bovendien niet lang een geheim. Nieuwe producten worden snel gekopieerd, en wil men niet afzakken naar de status van commodityleverancier met de bijbehorende (smalle) marges, dan is voortdurende vernieuwing dus noodzaak. Maritieme toeleveranciers zijn tevens koplopers wat betreft het verrichten van marktonderzoek en systematisch in kaart brengen van de klantentevredenheid: beide activiteiten worden door meer dan de helft van de bedrijven uitgevoerd, terwijl de score van de totale cluster op 25 à 30% ligt. Maritieme toeleveranciers hebben doorgaans intensief contact met reders, in verband met onderhoud en aanpassing van systemen. Op grond daarvan ontwikkelen en onderhouden zij ook een goede feeling voor wat reders wensen. En dat is weer bruikbare input voor nieuwe en verbeterde producten.

92

@


Innovatiemaatstaven: Maritieme toeleveranciers

'Reders en maritieme toeleveranciers vormen de tandem waar het om draait bij innovatie. lets nieuws wordt doorgaans ontwikkeld bij maritieme toeleveranciers, en moet vervol· gens ingang vinden bij de reders: dat is de partij die uiteindelijk het risico draagt en dus

'overgehaald' moet wórden,. en derhalve het voordeel Van de vernieuwing moet inzien '. Aangezien de maritieme·toeleveringsindustrie vrijwel alle onderdelen van de maritieme cluster tot klant heeft, neemt zij tevens een centrale positie in binnen de cluster als ge· heel. 3.11.4 Output

Hoge scores op octrooibezit en nieuwe producten Maritieme toeleveranciers tellen, samen met de offshoresector, de meeste octrooihou· ders. Dit is een duidelijke indicatie voor de grote bijdrage die deze sector levert aan ver· nieuwing in de maritieme cluster: immers alleen wat echt nieuw is en zich in voldoende mate onderscheidt van al bestaande producten komt voor een octrooi in aanmerking. Maritieme toeleveranciers behalen, afgezet tegen de totale cluster, eveneens een bo· vengemiddelde score op het gebied van producten die nieuw zijn voor de sector. Dat geldt ook voor de omzet die behaald wordt met nieuwe producten en voor het gemiddel· de aantal terreinen waarop vernieuwingen zijn gerealiseerd.

Sector is stuwende kracht voor innovativiteit van de cluster Technische vernieuwingen binnen de maritieme cluster als geheel komen voor een beo langrijk deel van de maritieme toeleveranciers. In de meeste gevallen gaat het om een 'vertaling' naar maritieme toepassingen van technische doorbraken of verbeteringen van meer algemene aard. Maritieme toeleveranciers zijn om die reden ook vaak 'hybride' ondernemingen, dat wil zeggen, ondernemingen met technische specialisaties zoals vermogensopwekking of elektrotechniek die zij op maritieme èn niet·maritieme markten aanbieden. Via hun maritieme afdelingen worden technische vernieuwingen op het ge· bied van de kernactiviteit 'vertaald' in maritieme toepassingen en doorgegeven aan de maritieme cluster.

'H/!Jtl1aatovelWegendom aanpassing ten behoeve van de maritieme cluster van elders binnen hetconeernohtwikkelde innovaties. Incidenteel wordt ook R&D·werk uitbesteed. Het accent van detotaleresearoh figtbij vestigingen etdets in Europa '.

@


93


Conclusie: Op basis van hun score op de innovatiemaatstaven kan worden geconcludeerd dat maritieme toeleveranciers zowel qua input als qua proces en output zijn te typeren als innovatief. Zij spelen een essentiële rol bij het realiseren van innovaties binnen de maritieme cluster.

94


Innovatiemaatstaven: Maritieme dienstverlening

3.12

Maritieme dienstverlening

3.12.1

Inleiding

De maritieme dienstverlening onderscheidt zich op zodanige wijze van de overige maritieme sectoren (de Koninklijke Marine buiten beschouwing latende) dat deze sector niet mee heeft kunnen lopen in het kwantitatieve deel van het onderzoek waarin een groot aantal ondernemers ondervraagd zijn over de innovativiteit van hun bedrijf. De maritieme dienstverlening kenmerkt zich door haar puur dienstverlenende karakter. In deze sector wordt op een andere wijze geïnnoveerd dan in de andere maritieme sectoren, waardoor de (voor alle sectoren uniforme) vragenlijst niet goed toegesneden was op de bedrijven in de maritieme dienstverlening. Daarnaast is de verscheidenheid aan activiteiten die onder de maritieme dienstverlening geschaard worden zo groot (nog groter dan in de overige maritieme sectoren) dat het niet goed mogelijk zou zijn een uitspraak over de innovativiteit van de sector 'maritieme dienstverlening' als geheel te doen. Desalniettemin kan en zal op basis van de interviews die in de sector zijn afgenomen wel een kwalitatief beeld van de innovativiteit van de sector geschetst worden. Daaraan voorafgaand wordt de structuur van de maritieme dienstverlening beknopt gepresenteerd, en wordt de aard van de innovativiteit in de diensten nader toegelicht. 3.12.2 Structuurkenmerken In tabel 3.13 zijn de structuurkenmerken opgenomen, zoals die ook in de innovatieschetsen van de andere maritieme sectoren zijn gepresenteerd. De maritieme dienstverlening bestaat uit een heterogene groep van circa 730 dienstverlenende bedrijven met een werkgelegenheid ter grootte van ruim negenduizend werknemers. Ook bedrijfsonderdelen zoals bijvoorbeeld een afdeling maritieme financiering binnen een bank worden tot de sector gerekend. Met een directe toegevoegde waarde van.f 1,2 miljard levert de ma-

ritieme dienstverlening een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse economie. tabel3.13

structuurkenmerken van de maritieme dienstverlening versus gehele maritieme cluster, medio 1999

kenmerk

maritieme

maritieme

dienstverlening

cluster


730

7.973

9.080

102.600


60% 130.100

60% 133.000

Bron: bewerkingen EIM op basis van Peeters et al. (1999f) en Van den Bossche (1999c).

@


95


Het aandeel van de omzet dat geëxporteerd wordt (60%), overstijgt dat van het gemiddelde in de maritieme cluster (55%). Deze export betreft bijvoorbeeld leveringen van bunkeraars aan buitenlandse rederijen of leveringen van transportgoederenpolissen aan buitenlandse verladers. De toegevoegde waarde per werknemer ligt met circa 130.000 gulden ongeveer op hetzelfde niveau als in de maritieme cluster (circa 133.000 gulden). De toegevoegde waarde per werknemer, ofwel de arbeidsproductiviteit, blijkt tussen de deelsectoren van de maritieme dienstverlening behoorlijk te verschillen. De hoogste arbeidsproductiviteit wordt gerealiseerd in de 'overige' zakelijke maritieme diensten: meer dan 280.000 gulden, tegenover een arbeidsproductiviteit van circa 75.000 gulden in de bergings- en duiksector (waarin een relatief groot aantal freelancers actief is). Kenmerkend is de dienstverlenende functie van de sector voor de zeevaart en andere maritieme sectoren. De bedrijven in de maritieme dienstverlening die de meer havengebonden diensten leveren zijn niet in de afbakening van de maritieme dienstverlening (door Policy Research) opgenomen. In tabel 3.14 staan de (onderdelen van) ondernemingen die niet-havengebonden diensten leveren, maar waarbij wel specifieke kennis van de maritieme sector benodigd is: de afbakening die door Policy Research en vervolgens ook in dit onderzoek is gehanteerd. Voor elk van de onderscheiden zeven deelsectoren wordt in de tabel tussen haakjes het aantal bedrijven vermeld.

96



tabel 3.14 afbakening niet-havengebonden maritieme dienstverlening naar zeven deelsectoren deelsector Bergings- & duikwerk (72 bedrijven)

categorie

Bergingsbedrijven Duikbedrijven

Bunkering & scheepsleveranties (113 bedrijven)

Bunkeraars Scheepsleveranciers

Keuring & controle (65 bedrijven)

Classificatiebureaus laboratoria Controlebedrijven

Verzekeringen & schade·expertise (150 bedrijven)

Verzekeraars Verzeke ringsagen ten! P& I-agenten Surveyors Goederenexperts

Maritiem onderzoek & consultancy (131 bedrijven)

Consultants Onderzoeksinstituten

Overige zakelijke maritieme diensten (144 bedrijven)

Rechtshulp en arbitrage Scheepsfinanciers Scheepsmakelaars Uitzendbureaus Computerservice Training

Niet·zakelijke maritieme diensten (53 bedrijven)

Maritieme scholing Brancheverenigingen Medische diensten Reddingsmaatschappijen Overheidsdiensten

Bron: Van den Bossche et aL (1999b).

3.12.3 Karakter van innovativiteit in de diensten Vernieuwingen in de diensten hebben vooral betrekking op informatietechnologie Een veel gevolgde gedachtengang is, dat innovativiteit in de dienstensector vooral betrekking heeft op de toepassing van nieuwe technologieën in het dienstverleningsproces (Van der Aa en Elfring, 1990). Een aantal dienstverleners beschouwt innovatie dan ook als het vernieuwen van automatisering, internet en communicatie. Naast de meer technologische vernieuwingen zoals de toepassing van informatietechnologie, en soms ook andere vormen van technologie, vinden in de dienstensector ook organisatorische vernieuwingen plaats. Onder organisatorische vernieuwingen vallen ontwikkelingen als: het aanbieden van een bundeling van verschillende diensten in nieuwe combinaties, nieuwe manieren toepassen om de klant (gebruiker) als medeproducent in te schakelen en ke-

@


97


ten- en netwerkvorming in een vast of losser (franchise-)verband. Daarnaast laat men zijn dienstverlening nauw aansluiten bij de wensen van de klant, en in steeds toenemende mate ook bij de wetgeving, waardoor eveneens vernieuwingen tot stand komen. In industriële processen hebben vernieuwingen vooral betrekking op het manipuleren van de materie (het tastbare product), terwijl het bij de diensteninnovaties met name gaat om het manipuleren van de relaties met de klanten.

Innovatieproces in dienstensector verschilt in menig opzicht van de industrie De meest bestudeerde sector op het gebied van innovativiteit is de industrie. In de industrie verloopt het innovatieproces overeenkomstig de 'gewone' productievenscyclus. De cyclus heeft een s-vormig verloop waar achtereenvolgens de fasen incubatie, consolidatie en rijpheid worden doorlopen. De innovatiecyclus start met een productinnovatie, die vervolgens gevolgd wordt door een radicale procesinnovatie en later door geleidelijke, stapsgewijze procesinnovaties. Het inpassen in het bedrijfsproces van een nieuw product vergt immers direct een grote aanpassing van dit proces en vervolgens meer geleidelijke, stapsgewijze verfijningen. De dienstensector verschilt in menig opzicht van de industriële sector. Het is daarom niet onaannemelijk dat ook het innovatieproces op een andere wijze verloopt. Voor de dienstensector geldt namelijk eerder een omgekeerde innovatiecyclus. Het innovatieproces start met investeringen in kleinere, stapsgewijze procesinnovaties die met name gericht zijn op kostenbesparingen, vooral op het gebied van de arbeidskosten. In de tweede fase ligt de nadruk op radicale procesinnovaties. Hier is de innovatie vooral gericht op kwaliteitsverbetering van de dienstverlening. Deze fase heeft nauwelijks gevolgen voor de werkgelegenheid. In de derde en laatste fase draait het vooral om productinnovaties, dat wil zeggen het creëren van nieuwe vormen van dienstverlening en daarmee het aanboren van nieuwe markten en klantrelaties. Dit geeft een positieve impuls aan de werkgelegenheid. Als voor de nieuw ontwikkelde dienst eenmaal een marktpositie is opgebouwd, ontwikkelt de dienst zich verder langs de reguliere productievenscyclus (Bilderbeek en Den Hertog, 1992). Van der Aa en Elfring (1990) wijzen erop dat de gedachtengang van de omgekeerde innovatiecyclus vooral betrekking heeft op toepassing van nieuwe technologieën in het dienstverleningsproces, met name informatietechnologie. De omgekeerde cyclus geldt dus niet voor organisatorische innovaties.

98

@



3.12.4 Belang en gewenste verbeteringen innovativiteit maritieme dienstverleners Maritieme dienstverleners vinden innovatie-input van groter belang dan een innovatief proces en de innovatie-outputs In de interviews met bedrijven en brancheorganisaties in de maritieme dienstverlening is gevraagd wat volgens hen het belang is van de indicatoren van innovativiteit in de maritieme dienstverlening (zie tabel 3.15). Per saldo wordt aan de inputfactoren het grootste belang gehecht. Hierbij moet worden bedacht dat de kwaliteit van dienstverlening staat of valt met de kwaliteit en inzetbaarheid van de belangrijkste productiefactor 'personeel'. De kwaliteit van het personeel scoort qua toegemeten belang dan ook het hoogst. Dit geldt voor alle deelsectoren in de maritieme dienstverlening. Hierbij geeft men aan dat een technische opleiding en een hoog opleidingsniveau, maar ook de beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel, van groot belang worden geacht. Overigens lijkt bij een aantal dienstverleners de kwaliteit van het personeel voornamelijk te worden bevorderd door learning-by-doing. Ook het belang van andere innovatie-inputs zoals immateriële investeringen in software en personeel (door middel van opleidingen) en het afstemmen van de interne bedrijfsvoering op de wensen van de klant wordt door de maritieme dienstverleners zeer groot gevonden. Daarnaast wordt in het proces het uitwisselen en opdoen van technologische kennis door middel van contacten en netwerken hoog aangeslagen. Aan de outputkant legt men de nadruk op het belang van de innovaties, in termen van de geografische nieuwheid van de diensten: zijn deze alleen nieuw voor het bedrijf zelf, of ook voor de sector, voor Nederland, Europa, of zelfs voor de wereld?

'Transportverzekeringen zijn in het algemeen n.iet zo innovatief. Het gaat meer om het goed inkaattbre{)gen van de randvoorwaarden, Door internationale verdragen Zijn sOmmige aansprakelijkheidsverzekeringen verplich\. De innovativiteit komt voort uit het fElitdaHransportverzekeraars de markt volgen en daar producten bij ontwikkelen.'

@


99


tabel3.15

wat is het belang van de volgende indicatoren van innovativiteit in de sector maritieme dienstverlening? Op welke aspecten zou de sector zich moeten verbeteren? medio 1999

nnovatiemaatstal

mate van

verbetering

belang

gewenst

+++++

+++++

++

++ ++++

Input kwaliteit van het personeel (wel of geen technische opleiding; opleidingsniveau; beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel) R&D-inspanningen andere immateriële investeringen (software: bedrijfscpleidingen) interne bedrijfsvoering gericht op innovatieve activiteiten (o.a. het aanpassen van

++++ ++++

+++

producten of diensten aan de wensen van de klant) materiële investeringen (aankoop nieuwe machines of schepen) financierinq van innovatieve activiteiten (ook gebruik van subsidies)

++ +

+ +

++++

+

++ ++

+ +1-

++

++

+1+++

+++++ +1-

+1-

+1-

++ -1-

+ -1-

Proces contacten en netwerken gericht op het verkrijgen en de uitwisseling van technologische kennis

technologische samenwerking kwaliteit productieproceslvoortbrengingsproces (kwaliteitszorgsystemen en aandacht voor testen en kwaliteitscontroles)

innovativiteit productieproceslvoortbrengingsproces (aanwezigheid van geautoma· tiseerde systemen en andere geavanceerde productiemiddelen) Output aantal innovaties

belang van de innovaties (nieuw voor het bedrijf. de sector, Nederland. Europa, de wereld) nieuwe producten/diensten, geconcretiseerd als de procentuele bijdrage van nieuwe producten/diensten aan de totale omzet

arbeidsproductiviteit octrooien en licenties

Bron: EIM, 1999 op basis van diepte-interviews in de sector.

Belang van innovatief proces verschilt tussen de deelsectoren Binnen de deelsectoren lopen de meningen over het belang van een innovatief proces uiteen. Het proces wordt door de scheepsmakelaars en transportverzekeraars doorgaans als iets meer ondergeschikt beschouwd: 'We sluiten overeenkomsten en het contract kan ook op de onderkant van een sigarendoos'. In de sector scheepsleveranties ziet men een nogal wisselend beeld met betrekking tot innovativiteit: 'De grotere bedrijven zijn zich terdege bewust van de noodzaak te innoveren; kleinere bedrijven zijn meer gericht op de handel waarbij innovativiteit minder belangrijk is', Daartegenover staan de meer technische dienstverleners als duikers en laboratoria die het belang van een innovatief proces groter achten.

Verbetering met name gewenst in de kwaliteit van het personeel, immateriële investeringen en het aantal innovaties Wanneer alle innovatiefactoren gelijktijdig in beschouwing worden genomen blijkt dat de sector verbeteringen vooral gewenst acht op het gebied van de kwaliteit van het personeel, investeringen in software en opleidingen (ook wel immateriële investeringen ge-

100

@



noemd), en het aantal innovaties. Ook wordt het verbeteren van de bedrijfsvoering gericht op innovatieve activiteiten genoemd (zie tabel 3.15). Hieronder zal achtereenvolgens voor de inputfactoren, de procesfactoren en de outputfactoren ingegaan worden op door de sector gewenste ontwikkelingen.

Inputfactoren: verbeteringen meest gewenst op het gebied van kwaliteit personeel Het meest genoemde aspect waarop de maritieme dienstverlening zich moet verbeteren is de kwaliteit van het personeel. Het betreft verbetering van kwaliteit op de terreinen van kennis, efficiency en aandacht voor veiligheid. Een aantal problemen speelt daarbij in de sector een rol. Allereerst dreigt er een vergrijzing van de medewerkers met kennis van bijvoorbeeld transportverzekeringen. Zij hebben bij uitstek kennis over vervoersrechtelijke verdragen en de verschillende juridische kanten van vervoersmodaliteiten die in de polis vastgelegd moeten worden. Met de vergrijzing van deze groep medewerkers dreigt het verlies aan vaardigheid wat betreft het zogenaamde cascomanagement van hen die verknocht zijn aan deze tak van verzekeren en het juiste 'fingerspitzengefühl' hebben. Bij de scheepsleveranciers wordt gestreefd naar instroom van personeel met een hogere opleiding. Er is een tendens om universitair geschoold personeel aan te nemen. Ook bij de controleurs zoekt men naar verbeteringen in de kwaliteit van personeel. Er wordt naar gestreefd om de opleidingen een zodanige impuls te geven dat het beroepsprofiel op een hoger niveau komt te liggen. Men wil zelfs personen gaan 'certificeren' .

'Het werk wordt complexer quacommunfcàtie en eisen van de klant. Dar vereist dat de mensen 'slimmer' moeten worden in de Înformatica. Het nÎveau van zittende mensen is

MBO en mondjesmaat HBO. Er dienen voor de innovaties/ag vooral mensen met HBO•Qplefdingenbinnengehaiilld te worden' Een ander aspect waarin sterke verbetering wordt gewenst is het doen van investeringen in software en opleidingen en ook in het verbeteren van de bedrijfsvoering. De opleidingen worden het liefst binnen het eigen bedrijf verzorgd om redenen van specialisatie en concurrentieoverwegingen. Vooral bij kleinere bedrijven valt volgens de sector op het gebied van in- enlof externe opleidingen nog veel te verbeteren.

'Innovativiteit in de madtieme dJenstverleningssector is slim omgaan met de beschikbare middelen VernIeuwing in de communja:atiesfeer en meer samenwerkIng zijn hiervan voorbeelden. Voor deze typen innovaties mOet wel grote bereidheid tet samenwerking élEtnwezigzijn. Er Wordt ineen aiilrltal· gevallen een' onderlinge' oorlog gevoerd in plaats vétnsamente werken; Voor innovatie is meer openheid nodig en vooral veel onderling vertrol1Wen. '


101


Bij de bedrijfsvoering noemt men het blijvend versterken van het proces van aanpassen van diensten aan de wensen van de klant. De verbeteringen ontstaan door in te spelen op de vooruitgang bij de klant. De Rotterdamse haven kan in z'n totaliteit innovatiever zijn en zijn positie ten opzichte van het buitenland versterken: opslag en overslag kunnen sneller en efficiënter, wordt door enkele geïnterviewden gesteld. De innovatie van de dienstverlening volgt op de innovatieve ontwikkelingen in de haven. Op nieuwe situaties en uitdagingen kan immers door de maritieme dienstverleners worden ingespeeld.

'De markt krimpt: het tonnage stijgt wel maár niet het aäntal schepen. Da.arnaast wordt ook meer en meer'geservice
102



de wereld. Er worden standaard bemiddelingsovereenkomsten met door de SER goedgekeurde bemiddelingsvoorwaarden opgesteld. Een 'commissie nieuwe voorzieningen' is bezig met het stroomlijnen van de procedures, waardoor er een snellere deal kan worden gesloten en de nazorg kan worden verkleind. De nieuwe verkoopovereenkomsten worden nieuw voor in ieder geval Europa. Nederland loopt daarin dus voorop. Daarnaast zouden volgens de geïnterviewden vooral kleinere makelaarsbedrijven in de binnenvaart meer innovatieve producten moeten ontwikkelen. De grotere scheepsleveranciers zijn zich aan het ontwikkelen tot aanbieders van een totaal serviceaanbod van producten en diensten, waaronder bijvoorbeeld ook allerlei technische en andere serviceverlening. Conclusie: Op basis van diepte-interviews over de innovativiteit kan worden geconcludeerd dat de maritieme dienstverleners veel nadruk leggen op de kwaliteit en opleiding van het personeel en op investeringen in software, teneinde over meer geautomatiseerde systemen te beschikken. Daarnaast wordt veel belang gehecht aan een interne bedrijfsvoering waarmee ingespeeld kan worden op de wensen van de klant en aan het verkrijgen en uitwisselen van kennis via contacten en netwerken. Behalve de kennisuitwisseling staan deze innovatieaspecten de komende jaren ook hoog op de agenda van de maritieme dienstverleners. Daarnaast is dringend behoefte aan een groter aantal innovaties.

@


103


Casè: innovatieprofrel van ,een maritieme dienstverlener 'Innovativileiti~ een blijvend vernieuwingsproces' volgens een maritieme dienstverlener. De hele crew vanhé:1dulk· en bergingsbedrijf is perfect opgeleid, Met name voor de vei· ligheid op déWèrkVloer worden mensen op cursus gestuurd. Ook worden cursussen op het get>ieq van aU1oÁ1atisering, milieu ehaclminis1ratie gevolgd. Op het gebied van veiligheiden mlli~u wordt de kennis van enkele mensen permanent up-ta-date gehouden. Deze zilnvoortdurend op zoek naar de nleuws1e mogellîkheden. Het bedrijf kent onder andere togenoemde kwaliteitsmeetingswaarin de werksituatie worden doorgenomen. Voortdurend Wordt gezocht naar nieuwe ideeën en creatieve oplossingen vanaf de werkvloer. Het betreft dan bijvoorbeeld het ontwikkel,en van nieuwe preventieprocedures.

Ook de uitrUsting is up-to-date. De bergingsvaartuigen, boten en servicewagens staan vol apparatuur die vaakcomputergéstuurd wordt. De automatisering betreft programma's ten behoeve van la~sen en branden, hogedrukcabines en decompensa1iesyslemen. Men maakt gebruik.van steeds modernere' ooderwaterkleurenvidoo-units en/of fotocamera's. Tijdverlies Wgrdf lijdenshet produclieprocesîot een minimum beperkt, door middel van snelleservÎèeWMéh~ en vaartuigen die zijn uitgerust met de modernste communicatiemiddelen. Het in zee gaan met dit bedrijf betekent samenwerken met een bedrijf dat afle technische kl1ow~hQw~l1eiVaring heefl:Hetbedriîfspeelt ,in op de meest uiteenlopende werkzaamhedéhên problemen van de klant er wordl vaak samen met de klant bepaald wat er moet geilieurenen apparatuur wordt desgewenst zelf gebouwd. aangepast en/of nieuw aangeschaft Vaak.ls vOQreeonleuw project de apparatuur nog niet voorhanden. Er wor· den dan nie4We apparaten op maat gemaakt en vervaardigd in eigen beheer. Producten procê$inoovaties?ijn dus vaak nieuW vanwege de unieke eenmalige situatie van de öpd rachlen' Bijhet ulwoerenvan vernjeUwingen worden ook leveranciers ingeschakeld. Daarbiiwot'dt sèNiceit1gehuurdvan leveranciers. .... . ... Allepr(:)çé~ VElriOj:léh volgens kwaliteitsprötocollen dîe voldoen aan de eisen van veiligheiqen rn'lièu.EenVÓA~certificaat zorgt voor veillgheid op de werkvloer.

Deklantèri Zijn prbbleémvormen de 'drivingforce' tot het aanmaken van nieuwe me· tf1oden$i1 tedhÎ1iElkflfl.l)aàrn~ä$ti8hetde wet~ en regelgeving die andere verahderingen IQI gevqlghéèft. $éunen metefe bránchevereniging ,en andere bedrijven bekijkt men hoe mei reg~lsenwetge"ingomte 9aan~ Op sammigegebieden zijn vanwegemiJieuaspecten nOQ extra innovaffes geWenstDit lijkt voor de opdrachtgevers op dit moment echter tèd\.l\.lr.qó~ophèt9èbie(iVahdearbo-wetgevihg is innovativiteit gewenst. Men kan er niet goed mileultdeVqèten.De O.tlikwet'ls gericht op veiligheid 'maar brengt hoge,financiêle kQ$tehrnetzichmee, !)äard90rkomen er te weinig nieuwe duikers bij en wordt de dntWikkË:llil\gvan hooggekwa!lfIceerde dnderwaterarbeid als lassers, branders, hogedrukwèrk~r$~tc.gel'étnd.ln hetverledenkwamen er mede als gevolg van de dienstplicht meer' Qpg~leiden uil de Illarlneop de atb eidsmarkt beschikbaar.

104

@


Innovatiemaatstaven: Koninklijke Marine

3.13

Koninklijke Marine

3.13.1 Input Een 'zelfscheppende Marine' met eigen R&D De Nederlandse Koninklijke Marine is van oudsher een 'zelfscheppende marine', met eigen R&D en ontwerp. Daarop is een internationale positie gebaseerd die Nederland ook voor bijvoorbeeld de VS en het Verenigd Koninkrijk aantrekkelijk maakt als samenwerkingspartner.

Fors budget voor en hoogwaardige aansturing van vernieuwingsprojecten Onder de Directie Materieel (DM) van de Koninklijke Marine vallen onder meer de Grote Materieelprojecten, waaronder scheepsnieuwbouw, en een kleine afdeling Wetenschappelijk Onderzoek (WO). Deze afdeling houdt zich bezig met 'management' van de R&D voor de KM, en terugkoppeling van de resultaten van de verrichte inspanningen naar de eigen organisatie. Het gaat hierbij met name om het aansturen van door het MARIN en diverse TNO-instellingen verricht onderzoek. Voor nautisch/maritieme research trekt de KM momenteel 11,5 miljoen gulden uit, op een totaal R&D-budget van 50 miljoen, waarvan het resterende deel gaat naar specifiek militaire projecten. Van het researchbudget gaat 1,7 miljoen gulden naar het MARIN. De desbetreffende projecten zijn doorgaans ook civiel toepasbaar. Een deel van het budget is bestemd voor projecten onder de Codema-regeling (Commissie Defensie Materieelprojecten), die inhoudt dat Koninklijke Marine, het Ministerie van Economische Zaken en het bedrijfsleven elk een derde deel financieren. De Koninklijke Marine heeft een aantal eigen onderzoeksprogramma's en kent daarnaast 'doelfinanciering' voor projecten die mede tot doel hebben om voor de marine belangrijke kennisinfrastructuur in stand te houden. Voor mede door de Koninklijke Marine geïnitieerde innovaties is de directe lijn naar gespecialiseerde toeleveranciers het belangrijkst. De bezuinigingen van de afgelopen jaren op Defensie treffen ook het R&D-budget van de Koninklijke Marine, maar er is voor gekozen om dit budget relatief te ontzien. De beschikbare middelen zijn mede gestoken in onderzoek naar arbeidsbesparende ontwerpen en technieken

1

.

Onderzoek door TNO Technische Menskunde.

@


105


De Koninklijke Marine is een grote uitbesteder De Directie Materieel besteedt daarnaast op jaarbasis voor ongeveer 400 miljoen gulden uit aan andere organisaties en instellingen, waarvan naar schatting 100 à 125 miljoen voor het 'nautische' deel. Dit bedrag heeft voor de ene helft betrekking op standaardproducten en voor het andere deel op maatwerk: 'non-recurrent components'. In de periode tot 2005 zullen in elk geval nog vier Luchtverdedigings- en Commandofregatten (LCF) worden gebouwd, en mogelijk een tweede Amfibisch Transportschip

1

.

De Koninklijke Marine is de kern van een 'eigen cluster' Marinebouw is een cluster op zich, bestaande uit de Koninklijke Marine en een aantal 'vaste partners' op het gebied van ontwerp en bouw van schepen, en het ontwikkelen van vernieuwingen. Dat zijn Koninklijke Schelde en een paar andere scheepswerven, gekwalificeerde leveranciers zoals Lips en Imtech, en verder een aantal TNO- en andere researchinstellingen: TNO Metaalinstituut, TNO Technische Menskunde, TNO Fysisch Electronisch Laboratorium

2

,

TNO Technisch Physische Dienst, MARIN

3

,

en het Prins

Mauritslaboratorium. Substantiële investeringen in scholing De Koninklijke Marine investeert vrij veel in scholing van zijn personeel, waarvoor zowel van eigen als van publieke voorzieningen gebruik wordt gemaakt. Hiertoe beschikt men over het Koninklijk Instituut voor de Marine (KIM), en tevens over eigen technische opleidingen voor lager en middelbaar personeel (met name elektrotechniek en werktuigbouw), in samenwerking met regionale opleidingscentra. Bij het KIM is de afgelopen decennia een sterker accent komen te liggen op de 'technische' vakken. Het instituut werkt samen met de meeste Nederlandse universiteiten, en deelt bijvoorbeeld hoogleraren met de TU's. Ook de huidige arbeidsmarkt dwingt tot extra scholingsinspanning. Het verloop bij technisch geschoolde krachten is groot: zij zijn met hun bij de KIM opgedane scholing en ervaring gewild in het bedrijfsleven. Werving van al gekwalificeerde krachten levert problemen op. Dit wordt voor een deel opgelost via 'upgrading', bijvoorbeeld door een MBO'er door te scholen tot HBO'er.

Hierover moet nog een beslissing genomen worden.

TNO Technische Menskunde. Prins Mauritslaboratorium, en TNO Fysisch Electronisch Laboratorium vormen samen TNO Defensie-Onderzoek. MARIN heeft zijn huidige positie als maritiem researchinstituut met internationale faam met name te danken aan de marine-opdrachten uit het verleden. Met de aldus verworven kennis heeft men vervolgens de civiele markt betreden.

106

@



3.13.2 Proces Kwaliteitseisen De Koninklijke Marine stelt aan zijn leveranciers kwaliteitseisen die deels worden 'vertaald' in verplichte certificering. De Rijkswerf in Den Helder en de voor de Koninklijke Marine

werkende

onderhoudsbedrijven

zijn

bijvoorbeeld

180-9001

en

AQAP-

gecertificeerd. De eigen afdeling Maritieme Techniek is anno 1999 bezig met 180-9001. Leveranciers voor marineprojecten dienen aan eisen te voldoen die voor de civiele scheepsbouw niet gelden: bijvoorbeeld gedetailleerde documentatie van het product, en aangeven van de benodigde hoeveelheid reserve-onderdelen met het oog op onderhoud gedurende 25 jaar. Een sterk ontwikkeld netwerk De Koninklijke Marine beschikt over een uitgebreid en effectief netwerk van contacten binnen de defensie-organisatie en de NAVO, én daarbuiten. Dit netwerk bestaat uit exmarine-officieren die na hun functioneelleeftijdsontslag (tussen hun 50e en 55e) een functie hebben aanvaard bij researchinstellingen, overheid of bedrijfsleven. Zeer vaak zijn dat bedrijven en instellingen in, of gelieerd aan, de maritieme cluster. Dit netwerk zorgt voor 'korte lijnen' bij het opzetten van ontwikkelprojecten, en heeft daarbij oog voor specifieke marinebelangen. De Koninklijke Marine is doorgaans goed, en ook actief vertegenwoordigd in NAVOwerkgroepen die zich met bondgenootschappelijke projecten bezighouden. Daarnaast wisselt zij op basis van bilaterale 'deals' R&D-gegevens uit met de marine-organisaties in landen als de V8, het VK, Frankrijk en Duitsland: een belangrijke bron van kennis. Afdeling WO heeft technologieplan De afdeling WO beschikt over een Technologieplan waarin onder meer technologiegebieden en projecten worden geïdentificeerd die financiële en andere ondersteuning verdienen. Dat gebeurt aan de hand van globale eisen die de Koninklijke Marine stelt aan de volgende generatie marineschepen. De contacten met bedrijfsleven en kennisinfrastructuur lopen over de afdelingen die zich bezighouden met een bepaalde functie of een bepaald technologieterrein. Langs deze weg komen ook spin-offs naar het bedrijfsleven tot stand. 3.13.3 Output Ontwikkelprojecten leveren civiele 'spin-offs' Het leeuwendeel van de vernieuwingen waarbij de Koninklijke Marine een rol speelt heeft betrekking op militaire uitrusting en aanpassingen van het 'platform' (het schip) aan


107


militaire eisen. Een relatief klein deel betreft algemene nautische projecten, waar ook andere partijen binnen de Nederlandse maritieme cluster van profiteren, en waarin zij deels ook participeren. Een recent voorbeeld daarvan is het project 'All Electric Ship' waartoe de Koninklijke Marine het initiatief heeft genomen. Een ander voorbeeld van diffusie naar de maritieme cluster is de platform automatisering bij fregatten, die ook civiele spin-offs heeft opgeleverd. Soms leveren ook primair voor een militaire toepassing ontwikkelde producten civiele spin-offs op. Een voorbeeld is onderwater-waarnemingsapparatuur met bijbehorende hard- en software voor bewerking en duiding van opgevangen signalen, die óók kan worden toegepast om voor de zeevisserij de samenstelling van scholen vis vast te stellen

1

.

Lopende projecten op het gebied van geluidsreductie (ter vermindering van de waarneembaarheid van onderzeeboten

2

)

kunnen eveneens civiele spin-offs geven: een stille-

re voortstuwing is tevens een efficiëntere, onder meer door minder corrosie en schade aan schroeven. Voor de Koninklijke Marine ontwikkelde elektronische informatieen bewakingssystemen voor machines en installaties zijn potentieel toepasbaar op andere complexe schepen. Innovaties kunnen ook door bedrijven worden ontwikkeld naar aanleiding van een vraag of opdracht van de Koninklijke Marine. Bijvoorbeeld nog niet bestaande meet- en regelapparatuur voor het registreren van en reageren op brand, trillingen, slijtage, et cetera waar de civiele sector nog niet aan gedacht heeft, maar waar hij (soms) wèl in geïnteresseerd is. De kans op civiele spin-offs is toegenomen doordat de defensielaboratoria, die in het verleden uitsluitend voor Defensie werkten, inmiddels een kwart tot een derde van hun omzet halen in de civiele sector. Bijdrage van de Koninklijke Marine vaak 'onzichtbaar' De rol van de Koninklijke Marine bij gezamenlijke projecten met partners binnen de maritieme cluster is voor een groot deel van het bedrijfsleven binnen de maritieme cluster niet zichtbaar. De Koninklijke Marine initieert en financiert ontwikkelprojecten (mede), en heeft hechte relaties met researchinstellingen en gespecialiseerde toeleveranciers, maar de eventuele output in de vorm van een nieuw product bereikt bedrijven binnen het cluster 'gewoon' via de producent/leverancier, meestal zonder bronvermelding.

De viszoeker 'Selmarionica' is, uitgaande van in opdracht van de KM ontwikkelde techniek. in samenwerking tussen reders, RIVO, TNO, en een industrieel bedrijf verder ontwikkeld voor deze toepassing. Door Technisch Physische Dienst TNO wat machines betreft, en door het MARIN wat schroeven betreft.

108

@



Verminderd budget voor nautische research bedreigt output In het verleden entameerde de Koninklijke Marine veel meer nautische maritieme research waarvan de hele Nederlandse maritieme cluster direct of indirect profijt trok. De Koninklijke Marine was bijvoorbeeld de grootste opdrachtgever van het MARIN. Door de bezuinigingen op Defensie is het accent inmiddels verschoven naar specifiek militaire onderzoeksprogramma's, waar de kans op civiele spin-offs minder groot is'. De Koninklijke Marine maakt zo veel mogelijk gebruik van civiele kennis, en kiest pas voor duur 'maatwerk' en eigen ontwikkeling als de (militaire) noodzaak daartoe dwingt.

Conclusie: De Koninklijke Marine initieert en financiert (mede) research die anders wellicht achterwege zou blijven of minder zou opleveren, en zorgt voor innovaties die deels ook civiel bruikbaar zijn. Zij beschikt verder over een geolied netwerk om innovatieprojecten snel in uitvoering te kunnen nemen. Door recente bezuinigingen is de innovatieve bijdrage van de Marine verminderd.

Bijvoorbeeld onderzoek naar de 'militaire hardheid' van vaartuigen, zoals naar nieuwe materialen (staal en kunststof) en lastechnieken. Overigens heeft materiaalonderzoek voor onderzeeboten in het verleden resultaten opgeleverd waarmee ook de offshoresector zijn voordeel bleek te kunnen doen.

@


109


110

@


Innovatietypen

4

Innovatietypen

4.1

Inleiding

De bedrijven in de maritieme cluster vormen geen homogene massa, maar zijn juist zeer pluriform wat hun innovatieve inputs, processen en outputs betreft. Op basis van 15 variabelen die op de innovativiteit betrekking hebben, kunnen verschillende groepen bedrijven worden onderscheiden. Deze groepen zijn geïdentificeerd met behulp van clusteranalyse. Een clusteranalyse zorgt ervoor dat bedrijven worden ingedeeld in groepen, waarbij de indeling op een zodanige manier gebeurt, dat de verschillen tussen de bedrijven binnen één cluster zo gering mogelijk zijn (ofwel een groep bedrijven is zo homogeen mogelijk wat de innovatievariabelen betreft), en de verschillen tussen de bedrijven uit verschillende clusters zo groot mogelijk zijn.

4.2

Vier innovatietypen

Door de scores van de groepen bedrijven op de 15 innovatievariabelen met elkaar te vergelijken en te interpreteren, kunnen de groepen benoemd worden door middel van een korte 'typering' qua innovativiteit: 1.

allrounders

2.

doelgerichten

3.

flexibelen

4.

minimalisten.

In het algemeen kunnen de allrounders en de doelgerichten als de meest innovatieve bedrijfstypen worden geclassificeerd. Zij zorgen qua innovativiteit voor de meeste vooruitgang in de maritieme cluster. Tot de allrounders en de doelgerichten behoren 19 resp. 23% van de bedrijven. De minst innovatieve bedrijven komen we tegen in de groep minimalisten, waartoe 24% van de bedrijven uit de maritieme cluster behoort. De grootste groep bedrijven (34%) kan ten slotte worden getypeerd als flexibelen, die de 'romp' van de maritieme cluster vormt. Dit wordt gevisualiseerd in figuur 4.1, waarbij de groepen zijn gerangschikt van zeer innovatief naar nauwelijks innovatief.

Leeswijzer Op die plaatsen in dit rapport waar kwantitatieve resultaten van de maritieme cluster gepresenteerd en besproken worden, betreft het de maritieme cluster exclusief de maritieme dienstverlening, de Koninklijke Marine en het groothandels-, detail handels- en dienstendeel van de watersportindustrje.

@


111


figuur 4.1 verdeling van de innovatietypen over de maritieme cluster, in percentages, medio 1999 (zeer innovatief)

flexlbelen--

24 mill1malisten (nauwelijks innovatief) Bron: EIM, 1999.

4.3

Beschrijving van de innovatietypen

De innovatietypen zijn vastgesteld op basis van 15 innovatiemaatstaven zodat zij op diverse input-, proces- en outputkenmerken van elkaar verschillen. In tabel 4.1 worden de innovatietypen met elkaar vergeleken. Daarbij wordt tevens ingegaan op de gemiddelde bedrijfsgrootte en op een aantal motieven die de bedrijven hebben om te innoveren. Ook de bedrijfsgrootte en motieven blijken namelijk tussen de vier innovatietypen te verschillen.

112

@


Innovatietypen

tabel 4.1

vergelijking van de innovatieve bedrijfstypen, medio 1999

innovatiemaatstaf

all·

doel-

flexi-

mini-

rounders

gerichten

beien

malisten

Input % medewerkers die bij vernieuwingsinspanningen zijn betrokken*

0

+

++

% van hun tijd die besteed wordt aan vemieuwingsinspanningen*

++

++

0

% bedrijven dat voor vernieuwingen gebruikmaakt van kennis van

+

+

+

+

+

0

derden' % medewerkers met een in 1998 door de werkgever betaalde oplei-

ding'

% bedrijven dat in de afgelopen 3 jaar subsidies heeft gebruikt'

++

+

% bedrijven dat vernieuwingsactiviteiten uitbesteedt

++

+

+

Proces

% bedrijven dat voortdurend vernieuwt en plannen op schrift heeft'

++

gemiddeld aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen'

++

+

% bedrijven dat in bezit is van een ISO-certificaat'

++

0

% bedrijven dat in de afgelopen 3 jaar de organisatiestructuur varan-

++

++

% bedrijven dat de klantentevredenheid systematisch in kaart brengt'

++

+

% bedrijven dat in de afgelopen 3 jaar marktonderzoek heeft verricht'

++

+

% bedrijven dat op het gebied van vern~uwing samenwerkt'

++

+

++

0

derde'

Output gemiddeld percentage omzet uit nieuwe producten/diensten'

+

% bedrijven met producten/diensten nieuw voor de onderneming

+

++

% bedrijven met producten/diensten nieuw voor de sector·

+

++

% bedrijven dat in het bezit is van octrooien en/of licenties

+

+

++

+

++

0

om concurrentie het hoofd te bieden (in % van bedrijven)

++

0

om efficiëntie te verhogen (in % van bedrijven)

++

0

+

++

gemiddeld aantal vemieuwingsterreinen·

0

Structuurkenmerken gemiddelde aantal werknemers

Motieven om te innoveren

om technologische voorsprong te behouden/krijgen (in % van bed rij-

0

ven) om milieu te ontzien (in % van bedrijven}

+

0

, variabele gebruikt bij het identificeren van de innovatietypen Legenda: (-)- = (veel) minder dan gemiddeld 0 = gemiddeld (+)+ = (veel) rneer dan gemiddeld Bron: EIM,1999,

@


113


Allrounders De groep allrounders kan tot de meest innovatieve bedrijven van de maritieme cluster worden gerekend. In totaal behoort 19% van de bedrijven tot deze groep, ofwel van de bijna 8.000 bedrijven in de maritieme cluster zijn circa 1.515 bedrijven op innovatief gebied 'allround' actief. Input: relatief veel vemieuwingsinspanningen Allrounders ontplooien een zeer breed scala aan innovatieve activiteiten. Bij de inputkenmerken valt op dat allrounders veel vernieuwingsinspanningen plegen: de bedrijven maken meer dan gemiddeld gebruik van subsidies, de tijd die medewerkers betrokken bij vernieuwingsinspanningen daaraan besteden is relatief veel en de bedrijven besteden vaker dan gemiddeld vernieuwingsactiviteiten uit. De allrounders zijn daarmee bedrijven met de sterkste externe oriëntatie, want naast de relatief hoge mate van uitbesteding en gebruik van subsidies wordt - evenals door de doelgerichten en flexibelen - ook veel gebruikgemaakt van kennis van derden bij het ontwikkelen van vernieuwingen. Proces: zeer innovatieve bedrijfsprocessen De innovativiteit van het bedrijfsproces is bij de groep allrounders met afstand de grootste. Op alle procesmaatstaven scoren de allrounders ver boven gemiddeld. Zij hebben het vaakst hun vernieuwingsinspanningen op schrift vastgelegd, hebben het hoogste aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen, zijn het vaakst in het bezit van een ISOcertificaat, en een ruime meerderheid heeft in de afgelopen drie jaar de organisatiestructuur veranderd. Allrounders doen het meest van alle innovatietypen aan markten klantentevredenheidsonderzoek, en op het gebied van vernieuwing wordt het meest samengewerkt. Een verklaring voor de hoge innovativiteit van het bedrijfsproces kan liggen in de grote bedrijfsomvang van de meeste allrounders (de gemiddelde bedrijfsgrootte is 92 werknemers). Bij een grotere bedrijfsomvang kunnen uit procesinnovaties in de regel meer efficiëncyvoordelen worden behaald. Output: bovengemiddelde innovatieresultaten Wat de innovatie-outputs betreft halen de allrounders een bovengemiddeld resultaat. Zij halen relatief veel omzet uit nieuwe producten of diensten (die in de afgelopen drie jaar op de markt zijn gebracht), zijn vaker dan gemiddeld in het bezit van octrooien, en ontwikkelen relatief vaak producten die nieuw zijn voor de sector enlof de onderneming. Wat deze innovatie-outputs betreft haalt alleen de groep doelgerichten betere resultaten. Motieven: efficiëntie, concurrentie en technologische voorsprong Zoals gezegd hebben de meeste allrounders een grote bedrijfsomvang. Hierdoor kunnen uit procesinnovaties in de regel meer efficiencyvoordelen worden behaald. Het verhogen van de efficiency is dan ook een veel genoemd motief om te innoveren. Andere vaak

114

@


Innovatietypen

genoemde motieven zijn: het hoofd kunnen bieden aan de concurrentie en het verkrijgen (of behouden) van een technologische voorsprong. Doe/gerichten Ook de doelgerichten behoren tot de meest innovatieve bedrijven in de maritieme cluster. In totaal behoort 23% van de maritieme bedrijven tot deze groep. Bij de doeIgerichten gaat het vaak om middelgrote bedrijven. De bedrijfsomvang is met gemiddeld 28 werknemers ongeveer gelijk aan die van de gehele maritieme cluster. Input: vrij vee/ innovatieve inputs Doelgerichten leveren tamelijk veel innovatieve inspanningen. De mate waarin werknemers bij vemieuwingsinspanningen zijn betrokken, de gemiddelde tijdsbesteding van deze werknemers aan vernieuwingen en het percentage medewerkers dat een door de werkgever betaalde opleiding heeft genoten, liggen boven het maritieme clustergemiddelde. Dit is tevens het geval voor het aandeel doelgerichten dat bij vernieuwingen gebruikmaakt van externe kennis en van subsidies. Daarnaast besteedt een relatief groot gedeelte van de bedrijven vernieuwingsactiviteiten uit. Alleen de allrounders leveren meer innovatie-inspanningen. Proces: innovativiteit van het bedrijfsproces is bovengemidde/d De innovativiteit van de bedrijfsprocessen is bij de doelgerichten hoger dan gemiddeld. Alleen bij de groep allrounders vinden we een nog hogere innovativiteit van het bedrijfsproces. Doelgerichten hebben voortdurend vernieuwen vaker dan gemiddeld als onderdeel in hun bedrijfsstrategie opgenomen en zij doen ook meer dan gemiddeld aan klantentevredenheids- en marktonderzoek. Verder werken doelgerichten op het gebied van vernieuwing vaker samen met andere bedrijven en veranderde men de afgelopen drie jaar vaker dan gemiddeld de organisatiestructuur. Alleen wat het bezit van een ISOcertificaat betreft wijken de doelgerichten niet af van het gemiddelde in de maritieme cluster. Output: doe/gerichten ha/en de beste innovatieresultaten Doelgerichten halen in de maritieme cluster de beste innovatieresultaten. Zij verkrijgen veel omzet uit nieuwe producten enlof diensten, die in de afgelopen drie jaar op de markt zijn gebracht. Daarnaast is het percentage producten en diensten dat nieuw is voor de onderneming enlof de sector bij dit innovatietype hoog. Verder heeft deze groep in de afgelopen drie jaar op meer terreinen dan gemiddeld vernieuwingen doorgevoerd en is men vaker dan gemiddeld in het bezit van octrooien. Concluderend kan dus worden gesteld, dat de doelgerichten in vergelijking met de allrounders met minder inspanningen (input en proces) meer weten te bereiken (output).

@


115


Motieven: technologische voorsprong verkrijgen en milieu ontzien Het behouden of verkrijgen van een technologische voorsprong is bij de doelgerichten een veel genoemd motief om te innoveren. Ook wordt er vaker dan gebruikelijk geïnnoveerd om aan milieu-eisen te voldoen. Flexibelen De flexibelen behoren tot de minder innovatieve bedrijven in de maritieme cluster, met name wat het proces en de output betreft. Daar staat tegenover dat deze groep veel inspanningen op het gebied van innovatie-input levert. In totaal kan 34% van de maritieme bedrijven tot de groep flexibelen worden gerekend. Input: veel medewerkers bij vernieuwingen betrokken De flexibelen hebben in het algemeen een kleine bedrijfsomvang. Met gemiddeld 6 werknemers zit deze groep ruim onder het clustergemiddelde. Door hun kleine bedrijfsomvang zijn er weinig mogelijkheden voor functionele specialisatie, met als gevolg dat een meer dan gemiddeld percentage van de medewerkers bij vernieuwingsinspanningen is betrokken. Ook ten opzichte van de allrounders en doelgerichten zijn procentueel gezien meer medewerkers betrokken bij vernieuwingsinspanningen. De vernieuwingsinspanningen die verricht worden lijken ingegeven te worden door de wensen van de klant of door de aard van het (dagelijkse) werk waardoor veel medewerkers (ter plekke) bij vernieuwingen betrokken worden. Verder maken de flexibelen meer dan gemiddeld - evenals de allrounders en de doelgerichten - gebruik van externe kennis voor vernieuwingen. Op een aantal andere innovatie-inputs blijven de flexibelen achter bij het clustergemiddelde. Zij maken minder vaak gebruik van nationale of internationale subsidies. Door hun geringe bedrijfsomvang zijn zij wellicht niet goed bekend met de mogelijkheden om bepaalde subsidies te verkrijgen. Ook worden er weinig vernieuwingsactiviteiten uitbesteed. De externe gerichtheid blijft daarmee achter bij die van de allrounders en de doelgerichten. Proces: bedrijfsproces is niet zo innovatief Bij de flexibelen staan de plannen voor vernieuwing minder vaak dan gemiddeld op schrift. Verder blijft het aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen achter bij het clustergemiddelde, net als het bezit van een ISO-certificaat, het veranderen van de organisatiestructuur, het verrichten van klantentevredenheids- en marktonderzoek en het samenwerken met andere bedrijven op het gebied van vernieuwing. De bedrijfsprocessen blijven qua innovativiteit behoorlijk achter bij die van de allrounders en de doelgerichten. Daarmee kunnen de flexibel en dus als niet zo innovatief worden bestempeld. Waarschijnlijk is dit deels te verklaren door de geringe bedrijfsgrootte.

116


Innovatietypen

Output: innovatieresultaten blijven achter

In vergelijking met de doelgerichten en de allrounders halen de Ilexibelen minder goede innovatieresultaten. Het gemiddelde aantal terreinen waarop vernieuwd wordt ontloopt het maritieme clustergemiddelde weliswaar niet, maar het percentage omzet uit nieuwe producten/diensten, het bezit van octrooien en het percentage bedrijven met producten nieuw voor de onderneming en/of de sector blijven achter bij de maritieme cluster. Motieven: weinig motieven om te innoveren

In het algemeen heeft deze groep bedrijven weinig motieven om te innoveren. Het percentage flexibelen dat zegt te innoveren om efficiencyredenen of om aan milieu-eisen te voldoen, ontloopt het clustergemiddelde niet. Concurrerend blijven en het verkrijgen van een technologische voorsprong zijn motieven die minder vaak dan gemiddeld worden genoemd. Er lijkt bij de flexibelen een duidelijk verband te bestaan tussen de afwezigheid van sterke motieven om te innoveren en de achterblijvende innovativiteit van het bedrijfsproces en de outputs.

Minimalisten De minimalisten vormen op alle fronten de minst innovatieve groep bedrijven binnen de maritieme cluster. In totaal kan 24% van de maritieme bedrijven als minimalist worden bestempeld. Net als de flexibelen hebben minimalisten in het algemeen een kleine bedrijfsomvang. Met gemiddeld 7 werknemers zit deze groep ruim onder het gemiddelde van de maritieme cluster. Input: weinig innovatieve inspanningen

De minimalist verricht in vergelijking met de overige typen zeer weinig innovatieve inspanningen. Er worden weinig medewerkers bij vernieuwing betrokken, die er vervolgens ook maar een klein deel van hun werktijd aan besteden. Verder maken minimalisten slechts sporadisch gebruik van kennis van derden en van subsidies, terwijl ook het percentage medewerkers dat een door de werkgever betaalde opleiding heeft genoten achterblijft bij de andere innovatietypen. Proces: geen innovatief bedrijfsproces

Ook de bedrijfsprocessen zijn bij de minimalisten niet erg innovatief. Het percentage bedrijven dat voortdurend vernieuwt en deze plannen op schrift heeft staan is veel lager dan bij de overige innovatietypen. Verder blijven ook het aantal geautomatiseerde bedrijfsprocessen, het veranderen van de organisatiestructuur, het verrichten van klantentevredenheids- en marktonderzoek en het samenwerken met andere bedrijven op het gebied van vernieuwing, (ver) achter bij het gemiddelde van de maritieme cluster. Een uitzondering vormt het bezit van een ISO-certificaat; het percentage bedrijven dat over dit kwaliteitscertificaat beschikt ontloopt het gemiddelde van de maritieme cluster niet.

@


117


De verwachting is dat deze gemiddelde 'penetratie' van ISO-certificering in grote mate afgedwongen wordt door de afnemers van de minimalisten. Output: minimalisten behalen geen innovatieve resultaten De innovatieresultaten van de groep minimalisten zijn vrijwel nihil. Het gemiddelde aantal terreinen waarop de minimalisten in de afgelopen drie jaar vernieuwingen hebben doorgevoerd is minder dan één, en er wordt geen omzet behaald met nieuwe producten en diensten die in de laatste drie jaar op de markt zijn gebracht. Dit is te danken aan het feit dat de minimalisten vrijwel geen nieuwe producten/diensten op de markt hebben gebracht (niet nieuw voor de onderneming, en dus ook niet voor de sector). Hiermee blijven de minimalisten ver achter bij de overige innovatietypen. Motieven: weinig motieven om te innoveren Het wekt geen verbazing dat het aantal motieven om te innoveren bij de minimalisten achterblijft bij het maritieme cJustergemiddelde en bij de andere innovatietypen. Het percentage bedrijven dat zegt te innoveren omwille van milieu-eisen of een technologische voorsprong is lager dan gemiddeld. Bij de motieven 'innoveren uit concurrentieoverwegingen' en 'het verkrijgen van efficiencyvoordelen' is dit nog sterker het geval. De vier innovatietypen kort samengevat In tabel 4.2 worden de vier hierboven beschreven innovatietypen kort getypeerd. tabel 4.2

korte typering van de vier innovatietypen in de maritieme cluster

Allrounders

[ooelgerichten

v'

op alle fronten innovatief

../

veel vemieuwingsinspanningen

./

extern georiënteerd gebruik subsidies)

(uitbesteding,

Iv' Iv" samenwerking ./

doelgericht innovatief

behoorlijk veel vemieuwingsinspanningen

redelijk innovatieve bedrijfsvoering

V

hoge score op innovatie-output

j./

vemieuwen op veel terreinen

weten met minder inspanningen dan allrounders mee output te bereiken

behoorlijke score op innovatie-output

middelgrote bedrijven (gemiddeld 28 werknemers)

koplopers in proces

grote bedrijven (gemiddeld 92 werknemers)

Flexibelen flexibel innovatief door klantwensen of aard werk

./

Minimalisten minimaal innovatief

./

V

hoog % medewerkers betrokken bij vernieuwen

./

"

innovatie-inspanningen gemiddeld

./

... afgezien van ISO-certificering

V

exteme gerichtheid blijft achter

./

vemieuwen op minder dan één terrein

V

proces en output blijven flink achter

./

hebben vrijwel geen nieuwe producten/diensten

V

verbeteren wel regelmatig het eigen bedrijfsproces

./


V


scoren overal het laagst op ..

Bron: EIM, 1999.

118

@


Innovatietypen

Indicaties voor positief verband tussen innovativiteit en bedrijfsprestaties Naast de innovativiteitsgegevens zijn ook enkele gegevens opgevraagd die betrekking hebben op de bedrijfsprestaties: het exportpercentage (percentage van de omzet) en de nettowinst.' Zowel de exportpercentages als de nettowinst blijken verschillen te vertonen tussen de vier innovatietypen. Het gemiddelde exportpercentage van de allrounders is veruit het hoogst. Hoogstwaarschijnlijk houdt dit niet alleen verband met de mate van innovativiteit, maar ook met de grotere bedrijfsomvang. Daarna volgen de doelgerichten, die ook een behoorlijk aandeel van de omzet op buitenlandse markten behalen. Het verschil tussen het exportpercentage van de flexibelen en dat van de minimalisten is niet groot; dat van de flexibelen ligt iets hoger dan dat van de minimalisten. De nettowinst van de allrounders en doelgerichten was in 1998 vaker positief dan die van de flexibelen. Op hun beurt zijn de nettowinsten van de flexibelen weer vaker positief dan die van de minimalisten; de nettowinst van de minimalisten lag in 1998 iets vaker rond de nul dan die van de flexibelen.

4.4

Innovatietypen per sector

De innovatietypen zijn niet in gelijke mate over de verschillende sectoren van de maritieme cluster verdeeld: per sector kunnen zelfs aanzienlijke verschillen optreden in de mate waarin de bedrijvenpopulatie is opgebouwd uit allrounders, doelgerichten, flexibelen en minimalisten (zie tabel 4.3). tabel 4.3

verdeling van de innovatietypen over de sectoren van de maritieme cluster, in %, medio 1999 allrounders

doelgerichten

flexibeien

minimalisten

zeescheepvaart

38

35

12

15

offshore

41

41

9

9

scheepsbouw en -reparatie

29

29

21

21

sector

8

23

43

26

binnenvaart

15

20

37

28

waterbouw

22

25

39

14


31

30

26

13

0

7

54

39


41

34

17

8

totaal maritieme cluster

19

23

34

24

watersportindustrie

visserij

Bron: EIM, 1999.

Nettowinst na aftrek van het ondernemersloon bii bedrijven met een relatief kleine omzet.

@


119


Op basis van de verdeling van de vier innovatietypen over de sectoren kunnen uitspraken worden gedaan over de innovativiteit van elke sector ten opzichte van de andere sectoren. Figuur 4.2 visualiseert de gegevens uit tabel 4.3. Grofweg zijn in de maritieme cluster qua mate van innovativiteit drie groepen sectoren te onderscheiden: •

drie sectoren die als innovatief aangemerkt kunnen worden (meer dan 70% allrounders en doelgerichten), te weten de offshore, maritieme toeleveranciers en zeescheepvaart;

•

drie sectoren die redelijk innovatief zijn (40% tot 70% allrounders en doelgerichten) , te weten de havens en havenbedrijven, scheepsbouw en -reparatie, en de waterbouw;

•

drie sectoren die als minder innovatief uit de bus komen (minder dan 40% allrounders en doelgerichten), namelijk de binnenvaart, de watersportindustrie en de visserijsector. In deze sectoren bevinden zich tevens de hoogste percentages minimalisten op innovatief gebied.

120

@


Innovatietypen

figuur 4.2 verdeling van de innovatietypen over de sectoren van de maritieme cluster, in %, medio 1999

60

50

.

40

c >

!

30

~

"

20

10

allrounders

doelgerichten

flexibelen

mnlmallSten

60

50

.

40

c

f

30

"

20

~

10

allrounders

doeigerIChten

llexibelen

ninlrrallSten

allrounders

doelgerichten

flexIbeien

minirralisten

60

50

40

c

:~ ~

30

.D

"

20

10

Bron: EIM, 1999.

@


121


122

@


Kennisrelaties

5

Kennisrelaties

5.1

Inleiding

Tot dusverre is de innovativiteit van de gehele maritieme cluster en van de diverse maritieme sectoren afzonderlijk aan bod geweest. Ook is stilgestaan bij de verschillende typen innovatieve bedrijven die in de maritieme cluster onderscheiden kunnen worden. In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op de vraag hoe de innovativiteit in de diverse sectoren in de maritieme cluster aan elkaar gelinkt is. Dit zal gebeuren aan de hand van de mate van gebruik van diverse kennisbronnen en door middel van het opstellen van een zogenoemde kennis-inpuVoutputtabel. Met behulp van deze tabel kan tevens nagegaan worden welke sectoren een kennisverspreidende of -absorberende rol in de maritieme cluster spelen.

5.2

Kennisbronnen

Andere bedrijven in de maritieme cluster vormen de voornaamste kennisbron De bedrijven in de maritieme cluster hanteren verschillende kennisbronnen om te komen tot vernieuwingen. De helft van de maritieme bedrijven gebruikt kennis van bedrijven die zich eveneens binnen de maritieme cluster bevinden (49%). Daarnaast raadpleegt men ook bedrijven buiten de maritieme cluster (28%) en doet men regelmatig een beroep op de branche- enlof koepelorganisaties (27%). Onderzoeks- en onderwijsinstellingen worden door eenvijfde (21 %) van de maritieme bedrijven gebruikt bij het verrichten van vernieuwingen. Gespecialiseerde adviseurs spelen ook een behoorlijke rol in de vernieuwingen van de maritieme cluster (18%). Tabel 5.1 toont de diverse gehanteerde kennisbronnen naar de onderscheiden sectoren in de maritieme cluster.

Inschakeling van gespecialiseerde adviseurs betreft met name technische en automatiseringskennis Gemiddeld schakelt bijna een op de vijf bedrijven in de maritieme cluster dus gespecialiseerde adviseurs in; dit gebeurt het meest door bedrijven in de scheepsbouw, de offshore en de maritieme toeleveranciers. De maritieme bedrijven blijken op veel verschillende gebieden kennis van gespecialiseerde

adviseurs

te

betrekken:

automatisering,

logistiek,

communicatie,

bouw/infrastructuur, kwaliteiVveiligheid/wetgeving, fiscaal/financieel, juridisch, milieu, maritieme kennis, specifieke technische kennis, en organisatie en marketing. Veruit het meest geraadpleegd worden adviseurs met specifieke technische kennis en adviseurs die gespecialiseerd zijn op het gebied van automatisering, ICT en hard- en software.

@


123


label 5.1

kennisbronnen die bedrijven in de maritieme sectoren hanteren bij vernieuwingen, in percentages (meerdere antwoorden mogelijk), medio 1999 bedrijven bedrijven in

buiten de

de maritieme maritieme

onder-

branche-

andere be-

zoeks-/

en/ol koe-

drijls-

onderwijs-

pelorgani-

onderdelen instellingen

Syntens

gespeciali-

(voorheen seerde advi-

cluster

cluster

zeescheepvaart

57

34

17

26

34

6

31

oflshore

42

52

24

36

21

15

36

scheepsbouw en -reparatie

64

40

7

40

50

21

36

watersportindustrie

45

26

12

23

7

11

binnenvaart

52

20

2

19

28

4

14

waterbouw

50

32

11

25

39

7

25


44

45

23

21

36

3

29

visserij

43

18

13

9

4

8


38

53

15

32

29

18

35

totaal

49

28

6

21

27

6

18

sector

saties

ICa)

seurs

Bron: EIM. 1999.

Kennis wordt het meest gehaald in de eigen regio of provincie, maar ook veel in de rest van Nederland Figuur 5.1 geeft zicht op de regio's waar de maritieme bedrijven hun kennis voor vernieuwingen voomamelijk halen. In de eigen vestigingsplaats (als voomaamste gebied) wordt door een klein gedeelte van de bedrijven de benodigde kennis gehaald (7%). Eenderde van de bedrijven haalt de kennis voornamelijk op enige afstand van het bedrijf: in de eigen regio of provincie. Daarnaast worden door een kwart van de maritieme bedrijven kennisbronnen gehanteerd die voornamelijk in andere regio's of provincies van Nederland gevestigd zijn. Ook bijna een kwart (22%) van de bedrijven kan geen zwaartepunt aangeven en geeft aan kennis gespreid over heel Nederland te halen. Ten slotte halen kleinere groepen bedrijven hun kennis voornamelijk uit het buitenland (5%) of zowel uit Nederland als het buitenland (9%).

124

@


Kennisrelaties

figuur 5.1

de regio waar de maritieme bedrijven hun kennis voornamelijk halen (in percentages van de bedrijven die kennis van derden gebruiken), medio 1999

%

o

5

15

10

20

25

30

35

vnl. eigen vestigingsplaats

~1111111111.1111111111111[l33

vnl. eigen regio of provincie ~ vnl. andere regio's of provincies in NL

gespreid over NL

vnl. uit het buitenland uit NL en buitenland ongeveer even veel

% bedrijven Bron: EIM. 1999.

Ingeschakelde adviseurs en onderzoeks- en onderwijsinstellingen bevinden zich vooral in Nederland De gespecialiseerde adviseurs die door de maritieme bedrijven ingeschakeld worden, bevinden zich vooral in Nederland (geldt voor 74% van de bedrijven die adviseurs inschakelen). Bijna een kwart (24%) maakt zowel van adviseurs uit Nederland als het buitenland gebruik. Slechts 1% schakelt alleen adviseurs uit het buitenland in. Onderzoeks- en onderwijsinstellingen waarvan kennis betrokken wordt ten behoeve van de vernieuwingsinspanningen zijn vaak in Nederland gevestigd. De meeste (66%) maritieme bedrijven die onderzoeks- en onderwijsinstellingen inschakelen, maken alleen gebruik van Nederlandse instellingen. Slechts een zeer gering percentage maritieme bedrijven (3%) maakt uitsluitend gebruik van onderzoeks- en onderwijsinstellingen in het buitenland. Ten slotte gebruikt 19% van de bedrijven zowel Nederlandse als buitenlandse onderwijs- en onderzoeksinstellingen.

1

Elf procent van de bedrijven wist geen antwoord te geven op de betreffende vraag.

@


125


5.3

Kennisstromen

In de vorige paragraaf bleek dat maritieme bedrijven bij vernieuwingen in grote mate gebruikmaken van kennis van andere maritieme bedrijven. Er stroomt in de maritieme cluster dus vrij veel kennis van het ene naar het andere bedrijf, en van de ene sector naar de andere sector. In deze paragraaf zal ingegaan worden op de kennisstromen die lopen tussen de diverse sectoren in de maritieme cluster.

Mate van elkaars kennisgebruik Tabel 5.2 laat zien hoeveel procent van de bedrijven in de ene sector kennis gebruikt van bedrijven in de andere sector. Bijvoorbeeld, in de zeescheepvaart (zie kolom 1) gebruikt 51 % van de bedrijven kennis van andere bedrijven in de zeescheepvaart (zie rij 1), gebruikt 14% van de bedrijven kennis van bedrijven in de offshore (zie rij 2), gebruikt 23% kennis van bedrijven in de scheepsbouw en -reparatie (zie rij 3), enzovoorts. Andersom maken de bedrijven in de scheepsbouw en -reparatie ongeveer in even grote mate (20%) gebruik van de kennis van de bedrijven in de zeescheepvaart. Het gebruik van de kennis over en weer tussen de sectoren is niet altijd in evenwicht. Bijvoorbeeld, de maritieme toeleveranciers gebruiken minder vaak (12%) kennis van de scheepsbouwers dan de scheepsbouwers gebruikmaken van de kennis van de maritieme toeleveranciers (29%).

!Wat~ r:~j~ti~ bew~kihg~&mforl6etr9tt .konden We

terecht bij TNO

T~ohnische Mef!s~

kqrtCW~4àfl~#j.Q~pb~~~ti("J~k ~obrde marine .en cieoffshÖre,;ndustfie ~ aldIJB een grote ji!JqbtWi-iw~r;\

...

Bron: TNO Magazine, september 1999. p. 11.

Het aantal kennisstromen tussen de sectoren overtreft het aantal financiële stromen Een ondergrens voor het aantal kennisstromen dat tussen de diverse sectoren loopt is het aantal financiële stromen in de 'economische' inputloutputtabel (peeters et al., 1999f, p. 88). Immers als er producten of diensten van de ene sector aan de andere sector geleverd worden, dan wordt 'automatisch' ook kennis doorgegeven. De kennisstromen in de maritieme cluster bevestigen deze stelling. Het aantal kennisstromen tussen de maritieme sectoren in tabel 5.2 is behoorlijk groter dan het aantal financiële stromen in de 'economische' inputloutputtabel (peeters et al., 1999f, p. 88). Er lopen 26 kennisstromen (van de 90 in totaal; exclusief de marine) waar geen financiële stromen lopen. De verwevenheid van de maritieme cluster is dus groter dan alleen de goederen- en dienstenstromen doen vermoeden. Kennis wordt ook uitgewisseld als er geen sprake is van aan- en verkoop van producten en diensten.

126


Kennisrelaties

tabel 5.2

% bedrijven in sector y dat kennis gebruikt van bedrijven in sector x bij het verrichten van vernieuwingen (meerdere antwoorden mogelijk). medio 1999 sector 'i.

sector x

ze

ol

sc

wa

bi

wb

ha

vi

ma

totaal

zeescheepvaart (ze)

51

9

20

5

3

7

17

offshore (of)

14

40

13

2

3

8

10

5

scheepsbouw en ·reparatie (sc)

23

6

53

4

21

21

3

12

16

13

37

7

5

44

14

2

8

25

watersportindustrie (wa) binnenvaart (bi) waterbouw (wb) havens en havenbedrijven (ha) visserij (vi)

3 17

3

14

9

9

14

17

6

7

2

6

38

2

7

6

4

6

7

36

8

8

3

3

13

maritieme toeleveranciers {ma}

19

9

29

8

13

14

maritieme dienstverlening

23

6

21

7

11

10

3

3

7

Koninklijke Marine

9

8

37

9

5

7

29

13

7

15

10

2

5

2

3

2

7

Bron: EIM. 1999.

Scheepsbouw en zeescheepvaart wisselen veel kennis uit in de eigen sector Op de diagonale as van tabel 5.2 (vet gedrukt) is af te lezen in welke mate de bedrijven binnen de sector zelf onderling kennis uitwisselen. Met name de scheepsbouwers (53%) onderling, en de bedrijven in de zeescheepvaart onderling (51 %) maken veel gebruik van elkaars kennis.

Kennis van binnenvaart, scheepsbouw en maritieme toeleveranciers wordt in de maritieme cluster door veel bedrijven gebruikt In totaliteit (zie laatste kolom) blijkt dat de kennis van de binnenvaart het meest door andere bedrijven bij hun vemieuwingen gebruikt wordt. Dit is echter voomamelijk te danken aan een grote kennisuitwisseling tussen de binnenvaartbedrijven onderling. Overigens gebruiken zeescheepvaartbedrijven en waterbouwbedrijven in redelijke mate kennis van de binnenvaart. Ook wordt in de maritieme cluster veel kennis van de scheepsbouwen de maritieme toeleveranciers gebruikt.

Kennis van de maritieme dienstverlening wordt het meest gebruikt door de zeescheepvaart en de scheepsbouw De kennis van de maritieme dienstverlening wordt het meest gebruikt door de bedrijven in de zeescheepvaart en de scheepsbouw. Matige gebruikers van de kennis die de maritieme dienstverleners in huis hebben zijn de offshore en de watersportindustrie; en de visserij heeft erg weinig van doen met de kennis van de maritieme dienstverleners.

@


127


In de Bijlage is opgenomen in welke mate de kennis van de subsectoren in de maritieme dienstverlening door de andere maritieme sectoren gebruikt wordt.

Kennis-inputloutputtabel geeft inzicht in de omvang van de kennisstromen tussen de sectoren Naar analogie van een inputJoutputtabel met financiële stromen (in guldens) tussen de sectoren in de maritieme cluster (zie Peeters et al, 1999f), kan ook een inputJoutputtabel met de 'omvang' van kennisstromen opgesteld worden. Daarbij wordt gebruikgemaakt van de volgende gegevens: •

de tijd (in mensjaren) die door de bedrijven in 1998 aan vernieuwingsinspanningen werd besteed;

•

het deel van die tijd dat besteed werd aan producten dienstenontwikkeling;

•

de percentages bedrijven in een sector die kennis gebruiken van bedrijven in andere sectoren bij het verrichten van vernieuwingen (zoals gepresenteerd in tabel 5.2);

•

het totaal aantal bedrijven dat zich in de maritieme sectoren bevindt (op basis van Peeters et al., 19991).

Op deze wijze kan bepaald worden hoeveel tijd (in mensjaren) in totaliteit door een sector in 1998 besteed werd aan productontwikkeling, en welk deel daarvan naar welke sector toestroomde. Tabel 5.3 toont de aldus berekende kennis-inputJoutputtabel van de maritieme cluster. Bijvoorbeeld de offshore geeft in totaal 481 mensjaren aan vernieuwingsinspanningen door aan andere maritieme bedrijven, waarvan 153 mensjaren overigens binnen de offshore zelf blijven en de rest doorgegeven wordt aan andere sectoren: 59 aan de zeescheepvaart, 23 aan de scheepsbouw en -reparatie, 94 aan de binnenvaart, 12 aan de waterbouw, 59 aan de havens en havenbedrijven, 12 aan de visserij en 70 aan de maritieme toeleveranciers. Daarmee is de binnenvaart de grootste afnemer van het aantal mensjaren kennis van de offshore (afgezien van de offshorebedrijven zelf).

Kennis-inputloutputtabel is gebaseerd op twee veronderstellingen Bij de kennis-inputJoutputtabel dient vermeld te worden dat het gaat om een schatting van de omvang van de kennisstromen. Er zijn namelijk twee veronderstellingen gemaakt. Ten eerste wordt verondersteld dat producten-/dienstengerichte vernieuwingsinspanningen ten goede komen aan de nieuwe producten en diensten die andere bedrijven afnemen, en dat procesgerichte vernieuwingsinspanningen volledig ten goede komen 1

aan het eigen productieproces en derhalve aan het eigen bedrijf. Ten tweede wordt verondersteld dat ieder bedrijf in ongeveer dezelfde mate kennis gebruikt van een ander bedrijf. De mate van kennisgebruik wordt namelijk gemeten aan de hand van het aantal keer dat een bedrijf kennis van andere bedrijven gebruikt.

Dergelijke veronderstellingen zijn ook gehanteerd in soortgelijke analyses in CBS (1996 en 1997).

128


Kennisrelaties

tabel 5.3

kennis-inputloutputtabel voor de maritieme cluster, in mensjaren, 1998 sector 'i.

ze

of

sc

wa

118

20

20

7

offshore (of)

59

153

23

scheepsbouw en ·reparatie (sc)

11

3

11 10

8

1.321

31

8

115

58

5

31

230

21

230

sector x

zeescheepvaart (ze)

watersportindusllie (wa)

5

binnenvaart (bi)

46

8

15

waterbouw (wb)

16

16

10

havens en havenbedrijven (ha)

63

21

10

visserij (vi) maritieme toeleveranciers (ma) totaal

bi

wb

ha

vi

ma

totaal

7

26

7

65

399

94

12

59

12

70

481

4

113

8

3

10

134

40

131

10

173

20

208

8

38

1.482

5

21

247

52

658

5

5

9

132

24

179

55

23

31

47

390

31

31

39

133

781

376

247

141

230

2.434

172

362

212

433

4.607

5

Bron: Schattingen EIM, 1999.

Binnen de maritieme cluster werden in 19984.600 mensjaren besteed aan verbetering en ontwikkeling van producten en diensten, en als kennis doorgegeven In totaal zijn in de maritieme cluster 137.400 werknemers (in mensjaren) werkzaam (zie Peeters et al., 1999f). Zonder de werkgelegenheid in de maritieme dienstverlening (circa 9.000 werknemers), de Koninklijke Marine (circa 18.000 werknemers) en het nietjachtbouwdeel van de watersportindustrie (circa 7.700 werknemers) betreft het circa 102.600 werknemers (in mensjaren). Hiervan werden in 1998 in totaal 4.600 mensjaren besteed aan de verbetering en ontwikkeling van producten en diensten, ofwel 4,5% van de totale werkgelegenheid in de maritieme cluster (excl. de maritieme dienstverleners, de marine en het niet-jachtbouwdeel van de watersportindustrie). De aldus opgebouwde kennis werd - zoals verondersteld - aan andere bedrijven in de maritieme cluster doorgegeven.

De scheepsbouw geeft per bedrijf de meeste kennis door Ogenschijnlijk geeft de binnenvaart de meeste kennis door. In ogenschouw nemende dat de binnenvaart maar liefst uit ruim vierduizend bedrijven bestaat, kunnen de 1.482 mensjaren kennis die in 1998 doorgegeven werden in perspectief geplaatst worden: per bedrijf werd 0,36 mensjaar kennis doorgegeven. Zo lijken de 173 mensjaren van de scheepsbouw niet veel; per bedrijf gaat het hier echter om 1,71 mensjaar kennis die in 1998 doorgegeven werd. Daarmee geeft binnen de maritieme cluster de scheepsbouw per bedrijf de meeste kennis door, gevolgd door de offshore (1,40 mensjaar), de maritieme toeleveranciers (1,26 mensjaar), de zeescheepvaart (1,10 mensjaar), de havens en havenbedrijven (1,03 mensjaar) en de waterbouw (0,83 mensjaar). Relatief weinig

@


129


kennis per bedrijf wordt doorgegeven door de eerdergenoemde binnenvaart (0,36 mensjaar), de watersportindustrie (0,30 mensjaar) en de visserij (0,23 mensjaar). De offshore, de havens en havenbedrijven en de maritieme toeleveranciers zijn zeer kennisverspreidende sectoren In figuur 5.2 wordt gepresenteerd in welke mate de maritieme sectoren per saldo kennis doorgeven aan andere sectoren: de doorgegeven kennis minus de opgenomen kennis. Daaruit blijkt dat vier groepen sectoren onderscheiden kunnen worden: •

Zeer kennisverspreidende sectoren. Drie sectoren die veel meer kennis doorgeven aan andere sectoren dan zij overnemen van andere sectoren: de offshore, de havens en havenbedrijven en de maritieme toeleveranciers. Enigszins kennis verspreidende sectoren. Drie sectoren die iets meer kennis doorgeven aan andere sectoren dan zij overnemen van andere sectoren: de waterbouw, de zeescheepvaart en de scheepsbouw en -reparatie.

•

Enigszins kennisabsorberende sectoren. Twee sectoren die iets meer kennis tot zich nemen dan doorgeven aan andere sectoren: de visserij en de watersportindustrie.

•

Zeer kennisabsorberende sector. De binnenvaart gebruikt veel meer kennis van andere sectoren dan dat zij doorgeeft aan andere sectoren.

figuur 5.2

saldo van het doorgeven en opnemen van kennis door de sectoren in de maritieme cluster, in mensjaren, medio 1999

saldo in mensjaren -, 000

-800

-600

-200

-400

200

400

zeescheepvaart offshore scheepsbouw en reparatie watersportindustrie binnenvaart waterbouw havens en havenbedrijven

visserij

Bron: schattingen EIM. 1999.

130

@


Slotbeschouwing

6

Slotbeschouwing

Innovativiteit van de maritieme cluster uitgebreid in kaart gebracht In dit rapport is een uitgebreid overzicht gegeven van de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster anno 1999: van de innovatiemaatstaven zowel voor de maritieme cluster als geheel als voor de sectoren afzonderlijk, van de verschillende typen innovatieve bedrijven die in de cluster onderscheiden kunnen worden en van de kennisrelaties die tussen de maritieme sectoren bestaan.

Innovativiteit van groot belang voor de internationale concurrentiekracht De meer dan gemiddelde economische groei die de maritieme cluster zich ten doel heeft gesteld dient in grote mate over de Nederlandse grenzen behaald te worden. Daarvoor is voldoende innovatiekracht nodig. Daarnaast blijken export en innovativiteit elkaar wederzijds positief te beïnvloeden. Innovativiteit leidt niet alleen tot een grotere internationale concurrentiekracht en derhalve tot meer export, maar vice versa leidt export ook tot meer innovativiteit (zie Van Dijken en Prince, 1997).

De Nederlandse maritieme cluster is een kenniscluster... Indien naast de bedrijven in de elf sectoren, de branche- en koepelorganisaties, onderzoeks- en onderwijsinstellingen en de gespecialiseerde adviseurs tot de maritieme cluster gerekend worden (Porter, 1998, p. 199), dan treffen maritieme bedrijven zeer veel kennisbronnen binnen de Nederlandse maritieme cluster aan. De kennis die aanwezig is in deze 'breed' gedefinieerde maritieme cluster wordt ook door veel bedrijven gebruikt. Daarnaast blijken er veel kennisstromen te lopen tussen de sectoren in de maritieme cluster. Het aantal kennisstromen is veel groter dan alleen de goederen- en dienstenstromen doen vermoeden. Deze bevindingen laten de conclusie toe dat de Nederlandse maritieme cluster beschouwd kan worden als een kenniscluster .

... maar is de maritieme cluster ook een innovatieve cluster? Deze vraag is lastig te beantwoorden; er zijn wel veel mogelijkheden voor méér innovativiteit Uit de resultaten blijkt dat de maritieme bedrijven op veel verschillende dimensies van innovativiteit actief zijn, waarbij veel vernieuwingsactiviteiten gericht zijn op verhoging van de efficiency en dus op verbetering van het eigen bedrijfsproces. De cruciale vraag is of de huidige stand van zaken in de innovativiteit van de Nederlandse maritieme cluster ook voldoende is. Idealiter wordt daartoe de innovativiteit van de maritieme cluster als geheel, en van elk der afzonderlijke sectoren afgezet tegen die in enkele relevante buitenlanden. Dergelijke gegevens zijn echter niet voorhanden. Een benchmark die wel voorhanden is, en waarmee enkele maritieme sectoren zich zouden kunnen vergelijken, is de Nederlandse industrie. Zowel qua innovatie-inputs, het innovatieve proces


131


als de innovatie-outputs blijft de maritieme cluster (flink) achter bij de industrie. De vraag of de innovativiteit van de maritieme cluster voldoende is kan hiermee niet beantwoord worden, maar het is wel duidelijk dat binnen de maritieme cluster nog mogelijkheden aanwezig zijn voor méér innovativiteit.

De innovatietypen bevestigen de mogelijkheden voor meer innovativiteit De indeling van de maritieme cluster in verschillende innovatietypen laat vier groepen bedrijven zien waarvan de allrounders en de doelgerichten als het meest innovatief aangemerkt kunnen worden. Deze twee groepen maken tezamen 42% van de maritieme bedrijven uit. De flexibelen zijn veel minder innovatief en de minimalisten kunnen nauwelijks innovatief genoemd worden. Uiteraard is het niet ieder maritiem bedrijf voorbehouden om een allrounder te worden, maar verschuivingen tussen de groepen zijn op termijn wel mogelijk. Zo kunnen de verschillende innovatietypen elkaar een spiegel voorhouden. De allrounders kunnen leren van de doelgerichten ('meer gericht innoveren rekening houdend met een output-doe!'), en andersom kunnen de doelgerichten leren van de allrounders ('meer samenwerken, innovatiever worden in het proces en op meer terreinen vemieuwen'). De flexibel en kunnen leren van de doelgerichten ('van reactief naar proactief vernieuwen en meer strategisch met innovativiteit omgaan'), en de minimalisten ten slotte kunnen zich optrekken aan de flexibelen ('zich überhaupt bewust worden van de mogelijkheden van innovativiteit').

Aan veel voorwaarden voor een innovatieve cluster wordt voldaan. Welke acties kunnen ondernomen worden? Zoals gezegd kan de Nederlandse maritieme cluster als een kenniscluster gekenschetst worden. In Nederland bevinden zich naast veel verschillende maritieme bedrijven met een grote variëteit aan innovatieve activiteiten veel gespecialiseerde adviseurs, kennisinstituten (gesteund door overheidsinvesteringen) en branche- en koepelorganisaties. Tussen al deze partijen vindt veel kennisuitwisseling plaats. Daarnaast is de Stichting Nederland Maritiem Land actief op clusterniveau. Tegelijkertijd blijkt de maritieme cluster nog veel innovatiepotentieel te hebben. Welke acties zouden ondernomen kunnen worden om dit potentieel aan te boren? Alhoewel daar in het kader van de onderhavige studie geen onderzoek naar is gedaan, kunnen wel enige richtingen aangegeven worden:

•

Op clusterniveau. Het belang van innovativiteit voor de internationale concurrentiekracht en export van de maritieme cluster dient naar een breed publiek (waaronder met name de maritieme bedrijven) uitgedragen te worden. Naar aanleiding hiervan is het gewenst zowel innovativiteit als export hoog op de agenda van de maritieme cluster te zetten: de oprichting van een Maritiem Innovatie Forum en een Maritiem Export Forum kunnen hierin voorzien.

132


Slotbeschouwing

•

Op clusterniveau. In de maritieme cluster is de innovativiteit in grote mate procesgeörienteerd, met efficiencyverhoging (en kostenverlaging) als doel. Veel bedrijven zetten innovativiteit echter nog onvoldoende in als strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Deze boodschap dient uitgedragen te worden naar alle spelers in de maritieme cluster.

•

Op clusterniveau. Het gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel staat al hoog op de agenda van de maritieme cluster. Aangezien dit ook een knelpunt bij de innovativiteit van de bedrijven is, verdient het aanbeveling dit punt de komende tijd nog hoog op de agenda te laten staan.

•

Op c1usterniveau. Nagaan welke acties nodig zijn, en in hoeverre het huidige instrumentarium toereikend is om de verschillende innovatietypen een sport hoger te krijgen op de innovatieladder.

•

Op c1usterniveau. De maritieme cluster is reeds een kenniscluster. Sectoroverschrijdende innovatieprojecten zouden de samenwerking op het gebied van innovativiteit een impuls kunnen geven, waardoor de kennisrelaties nog meer benut worden. Ook grensoverschrijdende innovatieprojecten zouden gestimuleerd kunnen worden. Dit lijkt vooralsnog alleen voorbehouden te zijn aan de allrounders en doelgerichten.

•

Op sectorniveau. Veel branche- en koepelorganisaties hebben anno 1999 nog geen (expliciete) taak op het gebied van innovativiteit. Het verdient aanbeveling dat meer organisaties innovativiteit in hun beleid op gaan nemen.

•

Op sectorniveau. Naar aanleiding van de innovatiemaatstaven en de verdeling van de innovatietypen per sector kunnen op sectorniveau gerichte acties ondernomen worden. Zo kan in de minder innovatieve sectoren gedacht worden aan het organiseren van informatieen voorlichtingsbijeenkomsten, het houden van workshops gericht op de strategische bewustwording van innovativiteit (bijvoorbeeld in samenwerking met Syntens), het opzetten van samenwerkingsprojecten en het stimuleren van het gebruik van subsidies. In bijvoorbeeld de innovatieve offshoresector zou meer aandacht kunnen worden besteed aan het verhogen van het commercieel rendement van de innovaties.

•

Op bedrijfsniveau. Individuele bedrijven kunnen zichzelf benchmarken met de innovatiemaatstaven op sectorniveau die in dit rapport gepresenteerd zijn en nagaan tot welk innovatietype zij behoren. Vervolgens kunnen zij zelf of samen met de brancheorganisaties (enlof Syntens) gerichte acties formuleren.

@


133


134

@


Literatuur

Literatuur Bilderbeek, R.H. en P. den Hertog (1992), Innovatie in de diensten, TNO-STB, Apeldoorn. CBS (1997), CBS-enquête Beroepsvolking, CBS, Voorburg/Heerlen. CBS (1996 en 1997), Kennis en Economie, CBS, Voorburg/Heerlen. Hulshoff, H.E. en D. Snel (1998), Technologische samenwerking in de industrie en de zakelijke diensten 1998, EIM, Zoetermeer.

Muizer, A.P. (1999), Technologische samenwerking in de industrie en zakelijke diensten 1999, EIM, Zoetermeer. Peeters, C., K. Debisschop, P. Vandendriessche en N. Wijnolst (1994), Oe toekomst van de Nederlandse zeevaartsector: Economische Impact Studie (EIS®) en beleidsanalyse,

Policy Research Corporation N.v., Delft University Press, Delft. Peeters, C., A. Lefeber, A. Soete, P. Vandendriessche en H. Webers (1997), Oe Nederlandse Maritieme Cluster: literatuuronderzoek en plan van aanpak Economische Impact Studies, Policy Research Corporation N.V., Delft University Press, Delft.

Peeters, C., A. Lefeber, H. Webers en J. van der Linden (1998a), Oe Nederlandse scheepsbouwen toeleveringsindustrie: economische betekenis en structuur, Policy Re-

search Corporation N.v., Delft University Press, Delft. Peeters, C., H. Webers, J. van der Beek en A. Lefeber (1998b), Oe Nederlandse offshoresector: economische betekenis en structuur, Policy Research Corporation N.V., Delft

University Press, Delft. Peeters, C., K. Joos, H. Webers en A. Lefeber (1999a), Oe Nederlandse binnenvaartsector: economische betekenis en structuur, Policy Research Corporation N.v., Delft University Press, Delft.

Peeters, C., J. Nietvelt, S. Bruynseels, M. Pouwe en A. Lefeber (1999b), Oe Nederlandse waterbouwsector: economische betekenis en structuur, Policy Research Corporation

N.V., Delft University Press, Delft. Peeters, C., K. Joos, J. van der Linden en A. Lefeber (1999c), Oe Koninklijke Marine: economische betekenis en structuur, Policy Research Corporation N.v., Delft University

Press, Delft. Peeters, C., H. Webers en M. Pouwe (1999d), Oe Nederlandse maritieme toeleveranciers: economische betekenis en structuur, Policy Research Corporation N. V., Delft Uni-

versity Press, Delft.

@


135


Peeters, C., F. Hendrickx, H. Kneepkens en S. Bruynseels (199ge), Oe Nederlandse zeehavensector: economische betekenis en structuur, Policy Research Corporation N.V.,

Delft University Press, Delft. Peeters, C., A. Lefever, J. van der Linden, S. Bruynseels en H. Webers (1999f), Oe Nederlandse maritieme cluster: economische betekenis en structuur, Policy Research Cor-

poration N.v., Delft University Press, Delft. Van Polanen Petel, V.C.A., RL Tollenaar, R. van der Aa en P.A. Donker van Heel (199S), Oe toekomstige behoefte aan opleiding en scholing in de Nederlandse scheepsbouwen scheepsreparatie, NEl, Rotterdam.

Porter, M.E. (1 99S), On competition, Harvard Business School Publishing, Boston. Prince, Y.M. (1996), Internationale technologiepositie van het industriële MKB, EIM, Zoetermeer. Prince, Y.M. (1997), Oe innovativiteit van de Nederlandse industrie; innovatiernaatstaven op sectorniveau, EIM, Zoetermeer.

Van den Bossche, M., P. van Donselaar, H. van Haselen en R. Piers (1999a), Oe Nederlandse visserijsector: economische betekenis en structuur, Nederlands Economisch

Instituut, Delft University Press, Delft. Van den Bossche, M., P. van Donselaar, H. van Haselen en R. Piers (1999b), Oe Nederlandse watersportindustrie: economische betekenis en structuur, Nederlands Econo-

misch Instituut, Delft University Press, Delft. Van den Bossche, M., P. van Donselaar, H. van Haselen, R. Piers en M. van der Poel (1999c), Oe Nederlandse maritieme dienstverlening: economische betekenis en structuur, Nederlands Economisch Instituut, Delft University Press, Delft.

Van der Aa, W. en T. Elfring (1990), Innovaties in dienstverlening, Ministerie van Economische Zaken, Den Haag. Van der Valk, WD.M. (199S), Oe innovativiteit van de Nederlandse industrie; editie 1998, EIM, Zoetermeer. Van Dijken, J.A. en Y.M. Prince (1997), Zicht op de relaties tussen marktwerking, innovativiteit en export; theorie en praktijk, Ministerie van Economische Zaken, Den Haag.

Wijnolst, N. (1995), Design innovation in shipping, Delft University Press, Delft.

136

@


Kennisgebruik van de subsectoren in de maritieme dienstverlening

Kennisgebruik van de subsectoren in de maritieme dienstverlening

Bijlage:

In deze bijlage is opgenomen in welke mate de kennis van de subsectoren in de maritieme dienstverlening door de andere maritieme sectoren gebruikt wordt.

Keuring en controle, en verzekerings- en schade-expertise worden het meest gebruikt Figuur 8.1 laat zien in welke mate de diverse subsectoren van de maritieme dienstverlening ingeschakeld worden door de maritieme bedrijven. In de totale maritieme cluster (exclusief de maritieme dienstverlening en de marine) maakt 37% van de bedrijven bij vernieuwingen gebruik van de kennis van maritieme dienstverleners in de subsector 'keuring en controle'. Ook de 'verzekeringsbedrijven en de schade-expertisebureaus' worden veel geraadpleegd door de maritieme bedrijven (34%). Het zijn vooral de zeescheep- en binnenvaart en havens en havenbedrijven die de know-how van de verzekeraars benutten. Gemiddeld 27% van de bedrijven in de maritieme cluster maakt gebruik van de kennis van 'maritieme onderzoeks- en adviesbureaus'. Vooral de scheepsbouwers (50%) scoren hoog in het benutten van kennis van deze dienstverleners. figuur B.1 mate van gebruik van de kennis van de subsectoren in de maritieme dienstverlening door de andere sectoren in de maritieme cluster, in percentages (meerdere antwoorden mogelijk), medio 1999

10

reddmgs-, berglngs- of dUIKw erk

bunkenng, scheepvaartleveranties

15

25

30

35

40

f""'' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '=....,. b:;,~""'="""+&~==""''''''m="","

en dnnkw alervoorz

keunngs- en

controlew erkZaarmeden ~~ilII;l;;W;;W~"W"WilII;lilll;l"W"WilII;lilll;l;;W~~ilII;l;;W;;Willl;l;;W~~ilII;l= verzekenngsbedntJen en schadeexpertISebureaus

mantierre onderzoel<s- en

lmimmmmmmmmtlmmmmtlmliml!l"""mtlmm>fu!lmiilimm ~""'''''''~=iW+&''''''iWiW~''''''''''''''''''~''''''iWiW6.

adviesbureaus

CNenge corrmerclele dienstverleners F~î@~"Wî@~ilII;l~#,!ilII;l"W~

Bron: EIM, 1999.

In de totale maritieme cluster maakt 20% van de bedrijven gebruik van de kennis van maritieme dienstverleners in de subsector 'bunkering en scheepsleveranties'. De kennisvraag van de binnenvaart is het grootst. De scheepsleveranciers geven aan in hoge


137


mate afhankelijk te zijn van de attractiviteit van de Rotterdamse haven (voor zowel de binnenvaart als de scheepvaart). Daarnaast zorgen (overheids)voorschriften ten aanzien van voeding of ander producten voor kennisopbouw die de leveranciers doorgeven aan andere bedrijven in de cluster. De kennis van overige commerciële dienstverleners als uitzendbureaus en makelaars wordt door circa eenvijfde (19%) van de bedrijven gebruikt bij vernieuwingen. Met name de havens en havenbedrijven, de scheepsbouw en -reparatie en de zeescheepvaart doen hier een meer dan gemiddeld beroep op. De makelaardij in schepen werkt nauw samen met de verzekeraars. In de keten zien we dan ook dat bank- en verzekeringsmaatschappijen aankoopexperts in dienst hebben die aankoopkeuringen doen. Kennis op het gebied van verzekeren en hypotheken komt bij de verzekeringsmaatschappijen vandaan. De maatschappijen leveren hypotheken op schepen en werken samen met de makelaars in schepen. Gemiddeld 9% van de bedrijven in de totale maritieme cluster maakt gebruik van de kennis van de subsector 'reddings-, bergings- en duikwerk'. Met name de offshore (21%) en zeescheepvaart (14%) benutten de kennis van deze dienstverlenende bedrijven. Vooral de grote bedrijven in de reddings- en duiksector zijn met het vernieuwen van dienstverlenende duikoperaties bezig. Daarbij wordt vaak nieuwe apparatuur in eigen beheer ontwikkeld. Efficiency en veiligheid spelen daarbij een grote rol.

138

@


NHaf;Ne~LAND. ~ ~. j.j j;1,.,:,: "';1' i. j:',.,:., DUTCH MARITIME NETWORK

Recommend Documents