MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMAN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁGON

MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMAN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁGON Legjobb Munkahely Felmérés 2007

Ausztria, Bulgária Csehország, Lengyelország Magyarország Oroszország, Románia, Szlovénia, Szlovákia, Törökország, Ukrajna

T a r t a l o m

Tartalom MÓDSZERTAN ÉS RANGSOROLÁS

1

MAGYARORSZÁG LEGJOBB MUNKAHELYEI 2007-BEN MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK 2007

6

A Legjobbak titkairól, avagy: mitõl lesz „Legjobb” egy munkahely? Húzóerõktõl a mártírokig 10 Még mindig zöldebb a szomszéd kertje 13 Témánál vagyunk: Fizetés 15 Kötõdés a céghez, vagy a munkakörhöz? 18 Közép-Kelet Európa térképén 20

A TELJESÍTMÉNY NYOMÁBAN A kiemelkedõ teljesítmény hátterében A HR szerepe 26 Hol kezdjünk hozzá? 27 Szemléletváltás a HR-ben 31

FÓKUSZBAN A FELSÕVEZETÉS

3

7

23 24

32

Felsõvezetõi elkötelezettség. Miért fontos? 33 Kritika és önkritika 35 Erõsségek és fejlesztendõk – Felsõvezetõi szemmel Mi az, ami maradásra bír? 38 Kilátás az elefántcsonttoronyból 39

36

Világgazdaság-Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés 2007 Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon 2007 Copyright © Hewitt Humán Tanácsadó Kft. A Legjobb Munkahely Felmérés 2007 csapata: Bakos Réka, [email protected] Batár Zsolt, [email protected] Brunszkó Enikõ, [email protected] Malzenicky Erzsébet, [email protected] Rubicsek Ádám, [email protected] Steigerwald Zsuzsa, [email protected] Szijjártó Noémi, [email protected]

Tompa Nagyezsda, [email protected] Veres Rita, [email protected] Virág Éva, [email protected] Demendy Zoltán Garai Katalin Pesti Kata

Hewitt Humán Tanácsadó Kft. • 1146 Budapest, Zichy Géza u. 5. Telefon: (36 1) 801 8000 • Fax: (36 1) 801 8001 • http://www.hewitt.hu • http://www.legjobbmunkahely.hu

A felmérésben résztvevõ cégek munkatársainak három típusú kérdõívet kell kitölteniük, ezek eredményei együttesen határozzák meg a vállalatok rangsorban elfoglalt pozícióját. A sorrend kialakításakor csak azokat a vállalatokat vesszük figyelembe, amelyek a felmérés mindhárom kérdõívét kitöltötték; és a Dolgozói elkötelezettség kérdõív esetében legalább a dolgozóik reprezentatív mintája bekapcsolódott a felmérésbe. Dolgozói Elkötelezettség kérdõív

HR Audit kérdõív

A munkatársak véleményét, elkötelezettségét vizsgálja 80 kérdés segítségével az alábbi területeken:

A kérdõívet a humán terület munkatársai töltik ki. A kérdõívet a következõ területekre fókuszál.

Karrier és fejlõdés Kompenzáció és juttatások Felsõvezetés Munkahelyi kapcsolatok HR gyakorlatok Vállalati folyamatok Munkakörnyezet

Munkaadói branding Tehetségmenedzsment HR folyamatok és juttatások Kompenzáció és juttatások Teljesítménymenedzsment Munka és magánélet HR stratégia

1

Felsõvezetõi Audit kérdõív A kérdõívet a szervezet felsõvezetõi csapata tölti ki; a vállalat munkaadói minõségérõl, humán rendszereirõl és humán stratégiájáról kialakult véleményüket vizsgálja az alábbi területeken: A felsõvezetés elkötelezettsége és belsõ összhangja Üzleti és humán prioritások Az üzleti és HR stratégiák összhangja HR szerepek és felelõsségek

é s

Az értékelési rendszer a Hewitt Associates nemzetközi standardjait követi, a rangsorolás a résztvevõ vállalatok objektív szempontok szerinti elbírálásán alapul. A végsõ rangsor kialakításánál 60 százalékos súllyal esik latba, hogyan értékelték munkahelyüket az adott vállalat dolgozói, mennyire elkötelezettek vállalatuk felé. A fennmaradó 40 százalékot pedig az úgynevezett Összehangoltság Mutató határozza meg, amely azt vizsgálja, hogy a dolgozói igények, a cég humánerõforrás gyakorlatai, illetve a felsõvezetés stratégiai elképzelései összhangban vannak-e.

M ó d s z e r t a n

A LEGJOBB MUNKAHELY FELMÉRÉSBEN való részvétel lehetõsége minden, Magyarországon legalább 2 éve mûködõ, több mint 50 fõt foglalkoztató vállalat számára nyitott. A részvétel térítésmentes és önkéntes, a fenti kritériumokon túl nem korlátozzuk a jelentkezést. Minden kérdõívet a Hewitt munkatársai kezelnek, biztosítva ezzel az adatfelvétel és -feldolgozás titkosságát.

R a n g s o r o l á s

Módszertan és Rangsorolás

M ó d s z e r t a n

é s

R a n g s o r o l á s

Módszertan és Rangsorolás AZ ELKÖTELEZETTSÉG ÉS A VÁLLALATI EREDMÉNYESSÉG Az elkötelezettség mérése sokkal több, mint egyszerû elégedettségmérés. Ha egy-egy vállalat alkalmazottai elégedettek bizonyos területekkel a munkájukkal kapcsolatban, akkor ezt pozitív tényként kell értékelni. Viszont az elkötelezettségmérés lényege annak a megállapítása, hogy mennyire kívánnak és képesek a vállalat munkatársai ténylegesen javítani az üzleti eredményeken. Az elkötelezettség egyfajta viselkedésmód: az elkötelezett munkatársak mindennapi életük során pozitívan nyilatkoznak vállalatukról, annak jó hírét terjesztik (SAY); nem terveznek állást változtatni (STAY) és aktívan megtesznek mindent a szervezet céljainak elérése érdekében (STRIVE). Az Elkötelezettség 3 dimenziója…

Az elkötelezettségre ható elégedettségi dimenziók

„SAY” = Pozitívan nyilatkozik Pozitívan nyilatkozik a vállalatról munkatársainak, lehetséges munkatársaknak, jelenlegi és potenciális ügyfeleknek.

Kapcsolatok • Felsõvezetés • Közvetlen felettes • Munkatársak • Emberek megbecsülése

„STAY”= Szeretne a szervezet tagja maradni Késztetést érez arra, hogy a szervezet tagja maradjon.

Jövedelem • Fizetés és ösztönzõk • Juttatások • Erkölcsi elismerés

„STRIVE”=Mindent megtesz Mindennapi munkája során hajlandó extra erõfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében.

Munkavégzés • Munkafeladatok • Belsõ motiváció • Hatáskör és felelõsség • Munkaeszközök • Munkafolyamatok Lehetõségek • Karrierlehetõségek • Szakmai fejlõdés

Elkötelezettség

Folyamatok • Szabályozások • Teljesítményértékelés • Vállalati hírnév

Életminõség • Munka/élet egyensúly • Munkakörnyezet

A Hewitt nemzetközi felmérései alapján a vállalatok négy csoportba sorolhatóak elkötelezettségi eredményeik szerint: • A Teljesítményzónában a dolgozói elkötelezettség egyértelmûen az üzleti sikeresség, eredményesség, a kétszámjegyû gyarapodás alapvetõ forrása. • A Közömbös zónában ugyan jó eredményeket ér el a vállalat, de az emberi erõforrás gyakorlatok finomhangolásával ezt jelentõsen növelni is lehet. • Bizonytalan zónában bár átlagosan pozitív a vállalatok üzemi eredménye, de ez a tõkefinanszírozás módjától függõen több esetben már veszteséges mûködést jelent. A dolgozók nem kellõen motiváltak a vállalat sikeres mûködtetésében, az eredmények javításához a HR gyakorlatok jelentõs változásaira van szükség. • A Destruktív zónába tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, e vállalatok között sok veszteségesen üzemel, a tulajdonosok jelentõs értékvesztést könyvelhetnek el, ezért itt a HR gyakorlat teljes újragondolására van szükség. 3 %-kal az átlagos TSR alatt

60 %

40 %

18 %-kal az átlagos TSR alatt

24 %-kal az átlagos TSR felett

Közömbös zóna

25 % Bizonytalan zóna

Destruktív zóna

Teljesítmény zóna

0%

0% Használt rövidítések: TSR (Total Shareholder Return): A vállalat érték-növekedésének bemutatása: az egy év alatt bekövetkezõ részvényárfolyam-növekmény és kifezetett osztalék összegének, illetve az elõzõ évi részvényárfolyamnak a hányadosaként, százalékos formában kifejezve

Hazai legjobb munkahelyek (78 %)

Országos átlag (50 %)

Forrás: Hewitt Associates dolgozói felmérések adatbázisa

2

Magyarország Legjobb

A résztvevõ vállalatok megoszlása vállalati kategória szerint

53%

47%

Kis- és középvállalat

Nagyvállalat

3

Legjobb

2007-ben a Hewitt 7. alkalommal rendezte meg Magyarországon a Legjobb Munkahely Felmérést, elsõ ízben a Világgazdaság partnerségével. A partnerek elismerése, növekvõ érdeklõdése mellett a kutatás maga mögött tudhatja a Szociális és Munkaügyi Minisztérium védnökségét is. Idén 138 vállalat indult a versenyen, alkalmazottaik összesen 30 924 dolgozói kérdõívet töltöttek ki. A felmérés módszertana az anyavállalat Hewitt Associates által végzett tudományos kutatások eredményeire épül, biztosítva ezzel az eredmények nemzetközi összehasonlíthatóságát. A kérdõívek adaptálása természetesen a magyarországi sajátosságok figyelembevételével történt, hiszen célunk egy, a helyi viszonyokat is tükrözõ, hiteles munkaválA RÉSZTVEVÕ VÁLLALATOK lalói tendenciákat bemutató kép kialakítása. A törvényi szabáMEGOSZLÁSA IPARÁG SZERINT* lyozásnak megfelelõen a Kis- és Középvállalatok kategóriáEnergia 2% ban azok a vállalatok indultak, amelyeknek összes foglalkozAlapanyaggyártás 3% tatotti létszáma 250 fõnél kevesebb és éves nettó árbevétele Ipar 16% legfeljebb 50 millió eurónak megfelelõ forintösszeg volt. Az elõzõ két kritérium valamelyikét nem teljesítõ vállalatok FMCG 7% a Nagyvállalatok kategóriában mérettették meg magukat. Egyéb fogyasztási cikkek 44% A Legjobb Munkahely Felmérés 2006-ban regionális szinés szolgáltatások tûvé nõtt, jelenleg 11 kelet-közép európai országban zajlik Egészségügy 5% a kutatás (Ausztriában, Bulgáriában, Csehországban, LenPénzügyi szolgáltatások 10% gyelországban, Magyarországon, Oroszországban, RomániáInformációs technológia 10% ban, Szlovákiában, Szlovéniában, Törökországban és UkrajTelekommunikációs nában), így a magyar vállalatok nemcsak itthon, de egyúttal 1% szolgáltatások a régióban is megmérettethetik magukat. A nemzetközi lista Közszolgáltatások 3% és eredmények 2008 májusában látnak napvilágot.

A cégek besorolása a Global Industry Classification Standard (GICS) szerint történt, amely a cégeket és beszállítói láncuk tagjait a végtermék/ szolgáltatás jellege szerint csoportosítja.

A Hewitt Associates 1997-ben állította össze elsõ ízben a „Legjobb 100 munkahely” listáját. A felmérés 2001-ben jutott el elõször Magyarországra, Németország mellett az elsõ európai országként. 2003-ra már átfogó globális felméréssé nõtte ki magát a kutatás: közel 30 ország alkalmazottai értékelték munkahelyüket. A hagyományosan nagy érdeklõdést mutató ázsiai és észak-amerikai régió mellett néhány kelet-közép európai ország is bekapcsolódott a felmérésbe, így a kiszélesedõ európai részvétel 2003-ban már lehetõvé tette egy közös európai lista összeállítását, illetve módot adott egy átfogó, a kontinens humán gyakorlatait vizsgáló elemzés elkészítésére is. 2004-ben elõször két kategóriában hirdettük ki a Legjobb Munkahelyeket: a Nagyvállalatok illetve Kis- és Középvállalatok között, lehetõvé téve, hogy a cégek saját „súlycsoportjukban” mérettessék meg magukat.

Magyarország

A FELMÉRÉS MÚLTJA ÉS JELENE

Munkahelyei

2007-ben

Munkahelyei 2007-ben

h

e

l

y

e

k

Legjobb Munkahelyek a Nagyvállalatok Kategóriában 1.1 Market Építõ Zrt. Dolgozói létszám (fõ): 140 Éves árbevétel (milliárd Ft): 27,7 Tevékenységi kör: Ipar/ Építõipari generálkivitelezés, fõvállalkozás Tulajdonosi szerkezet: Wallis Ingatlan Zrt. 51 százalékban, Sheer Sándor 49 százalékban Fluktuáció mértéke (%): 0,1 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 250 000 A Market 1996-ban alakult, teljes magyar tulajdonban lévõ vállalat, amely elsõdlegesen az építõiparban tevékenykedik. A többszörös Építõipari Nívódíat elért cég nevéhez kötõdik többek között a nemrég átadott Budapesti Corvinus Egyetem új épülete és a szintén új Átrium Irodaház is. A vállalat vezérigazgatója, Scheer Sándor gyakran hangoztatott mondatai közé tartozik: az „Legfõbb értékünk az ember” jelmondat, amely a cég vezetõségének dolgozóikhoz való alapvetõ hozzáállását tükrözi. Magas színvonalú munkakörnyezet, komoly szakmai kihívást jelentõ feladatok biztosítottak minden egyes kollégának, a csapatban való munkavégzés, kölcsönös támogatás és összetartás mellett az egyéni érvényesülés és fejlõdés lehetõsége mindenki számára adottak.

b

M

u

n

k

a

2. Mars Magyarország Értékesítõ Bt.

3.3. Lilly Hungária Kft.

Dolgozói létszám (fõ): 145 Éves árbevétel (milliárd Ft): 12,9 Tevékenységi kör: FMCG/Állateledel, élelmiszer és édesség értékesítése Tulajdonosi szerkezet: Mars B. V. Veghel/Hollandia Fluktuáció mértéke (%): 16 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 400 000

Dolgozói létszám (fõ): 120 Éves árbevétel (milliárd Ft): 11,5 Tevékenységi kör: Egészségügy / Gyógyszerek és hozzájuk kapcsolódó gyógyászati eszközök értékesítése Tulajdonosi szerkezet: Lilly and Company/USA Fluktuáció mértéke (%): 15 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 200 000

A Mars Magyarország Értékesítõ Bt. a Mars Inc. budapesti leányvállalata, mely fõtevékenységként édességek, állateledelek, és fõétkezéshez fogyasztható ételek forgalmazását végzi. Ez a több mint 19 milliárd dollár árbevételû vállalatcsoport máig magánkézben van – így a Mars a világ egyik legnagyobb családi kisvállalkozása. A cég vezetése nagyon fontosnak tartja, hogy a nyitottság, az egymás iránti bizalom, a szabad megnyilvánulások lehetõsége áthassa a mindennapokat. Kollégáik szó szerint „munkatársak”, amely egy olyan megosztott felelõsségi viszonyt jelent, amelyben a Mars elvárja munkatársaitól, hogy azok közvetlen felelõsséget vállaljanak az eredményekért, saját területükön önállóan hozzanak döntést. Számukra cserébe önálló munkaköröket és ezzel járó felelõsséget, fejlõdési lehetõséget, egyenlõ elbánást, valamint az egyéni teljesítményen és piaci környezeten alapuló anyagi juttatásokat biztosítanak.

A Lilly Hungária Kft. 1990 óta van jelen a hazai gyógyszerpiacon. Célja, hogy olyan innovatív, áttörést jelentõ gyógyszereket fejlesszen ki, amelyek segítenek abban, hogy az emberek hosszabb, egészségesebb és aktívabb életet élhessenek. Az innováció és az állandó fejlõdés azonban nem csupán az új terápiás lehetõségek keresésének területén valósul meg, hanem a jó munkahelyi légkör megteremtésében, a tehetséggondozásban és a munkatársak motiválásában is. Ahogy a gyógyszerfejlesztés, a humánerõforrás menedzsment sem valósítható meg folyamatos kutatás és párbeszéd nélkül. A Lillynél rendszeresen mérik a munkatársak elégedettségét, motiváltságát, várják ötleteiket, visszajelzéseiket. A nyitott, õszinte munkahelyi légkörrõl az úgynevezett nyitott ajtók módszere és számos dolgozói fórum is gondoskodik. A szakmai fejlõdést gondosan megtervezett karrier utak, tréningek segítik.

L

e

g

j

o

b

4. Syngenta Növényvédelmi Kft. 4.

5.5. Axiál Javító, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.

Dolgozói létszám (fõ): 59 Éves árbevétel (milliárd Ft): 16,5 Tevékenységi kör: Egyéb fogyasztási cikkek és szolgáltatások/ Mezõgazdaság, növényvédelem Tulajdonosi szerkezet: Syngenta Alpha 99 százalékban, Syngenta Delta 1 százalékban Fluktuáció mértéke (%): 2 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 400 000

Dolgozói létszám (fõ): 490 Éves árbevétel (milliárd Ft): 29,5 Tevékenységi kör: Ipar/ Mezõgazdasági és Építõipari gépek és alkatrészek forgalmazása szerviz szolgáltatás és hidraulika tömlõ gyártás Tulajdonosi szerkezet: 50-50 százalék Harsányi Zsolt és Harsányiné Fodor Gyöngyi Fluktuáció mértéke (%): 4 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 93 500

A Syngenta a világ vezetõ agrárvállalata, amely elkötelezett a fenntartható mezõgazdaság mellett, az innovatív kutatáson és fejlesztésen keresztül. A vállalat piacvezetõ a növényvédelem területén és harmadik a nagyértékû vetõmagvak piacán. Küldetése életre hívni a növényekben rejlõ lehetõségeket, amely által hozzájárul az emberi életminõség és jólét kiteljesítéséhez. A cég munkáltatóként is ezt az elvet követi, a cégben rejlõ lehetõségeket igyekszik elõhívni egy olyan munkakörnyezet megteremtésével, amely kedvez a kreativitásnak, elõsegíti a tapasztalatok, a tudás, az ötletek szabad áramlását. A siker kulcsa a magas szakmai színvonalú munka mellett a kiváló, motivált csapat. A cég kiemelkedõ figyelmet fordít a tehetséggondozásra, a képzésre, lehetõséget adva a munkavállalóknak, hogy hazai és nemzetközi karrierlehetõségekkel éljenek.

Ez az 1991-ben alakult cég 14 telephelyen, 500 munkatárssal mûködik Magyarország-szerte: mezõgazdasági és építõipari gépek és alkatrészek forgalmazása mellett magas szintû alkatrészellátást és szerviz hátteret biztosítva nyújt komplett szolgáltatást ügyfeleinek. A vállalat vezetõjének megközelítésében a tekintély és közvetlenség nem zárja ki egymást. Vallja: ahhoz, hogy a cég jól, sõt egyre jobban mûködjön, létfontosságú az összes dolgozó véleménye, lehet, sõt kell is a munkatársak speciális tudására támaszkodni. A kollégák õszinte véleményének ismerete hiányában, nehezebb, talán lehetetlen is lenne mindenre a legjobb megoldást megtalálni.

4

a Kis- és Középvállalatok Kategóriában

Dolgozói létszám (fõ): 51 Éves árbevétel (milliárd Ft): 0,44 Tevékenységi kör: Ipar /kábelkonfekcionálás, kábelkötegek gyártásának tervezése, fejlesztése, gyártása, valamint elektronikai és mechanikai szerelés Tulajdonosi szerkezet: 51 százalékban magyar, 49 százalékban német Fluktuáció mértéke (%): 6 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 30 000

Az XAPT Hungary Kft. a hazai ERP piac egyik vezetõ, szakmai berkekben a világ sok pontján jól ismert vállalkozása, számos szakmai és üzleti díj nyertese. A cég vezetõi legnagyobb erõsségüknek saját munkatársaikat tekintik. Hiszik, hogy eredményeik legfontosabb tényezõje munkatársaik szakértelme, kreativitása, és a cég iránti elkötelezettsége. Munkatársaik büszkék arra, hogy egy sikeres, már nemzetközi környezetben is elismert csapat tagjai lehetnek és tisztában vannak munkájuk jelentõségével, a rájuk háruló felelõsséggel. A kihívásokra igazi csapatként, együtt és egy irányba húzva reagálnak. A vállalat vezetése vallja, hogy tudatában van annak, hogy a cég sikere dolgozóik kezében és fejében van, ezért arra törekszenek, hogy a cégkultúra, a munkafeltételek és szakmai fejlõdés lehetõsége elõsegítse a kiemelkedõ teljesítményeket.

A cég jövõképe: folyamatosan a csúcson a vevõk megelégedésére. A cég tevékenysége: piaci és vevõi követelményekre alapozott kábelkötegek fejlesztése, gyártása és elektromechanikai szerelés. Céljaik megvalósításának alapja azok ismerete, elfogadása, végrehajtása egy olyan légkörben, amelyben minden munkatárs fontosnak érzi magát, tisztelik, segítik egymást. A Macher Kft. a munkatársakkal közösen elkészített értékre alapozza mindennapi tevékenységét. Különös hangsúlyt fektet a munkabiztonságra, a munkakörnyezetre, a munkatársak tudásának fejlesztésére, fejlesztési ötletek kibontakoztatására, valamint a munka és magánélet közti egyensúly megteremtésére. Elvárásaik: vezetõi példamutatás, a szervezet és ter mékei minõségének fejlesztése, a káros környezeti hatások csökkentése.

5

l k n u M b b

Dolgozói létszám (fõ): 70 Éves árbevétel (milliárd Ft): 1,4 Tevékenységi kör: IT/ Informatika /Microsoft Dynamics AX és NAV vállalatirányítási rendszerek, üzleti intelligencia és folyamat-menedzsment rendszerek Tulajdonosi szerkezet: 100 százalékban magyar tulajdonosi kör Fluktuáció mértéke (%): 2 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 600 000

o

5.5. Macher Gépészeti és Elektronikai Kft.

4. XAPT Hungary Kft. 4.

j

Ez az FMCG szektorban mûködõ cég a hazai édesipari piac egyik vezetõ vállalataként elsõdlegesen kereskedelemmel és forgalmazással foglalkozik. A vállalat vezetése olyan hozzáállást vár el a kollégáktól, amelyrõl tudják, hogy õk maguk is példaértékûen képviselik. Nyitottan és bizalommal közelednek kollégák felé, tisztelettel bánnak embereikkel, ami nyugodt és kiegyensúsolyott munkalégkört biztosít számukra. Fontosnak tartják, hogy kollégáik munkavégzését a legújabb technikai eszközökkel és korszerû folyamatok bevezetésével támogassák, mert úgy érzik, hogy ez az anyagi ráfordítás sokszorosan megtérül, és dolgozóik elégedettségét egyértelmûen növeli.

A Develor Tanácsadó Zrt. a közép-európai régió legnagyobb tréning-tanácsadó vállalata. A magyar piac meghódítását követõen a cég már 12 országban mûködik, és mindenütt a helyi piacok meghatározó szereplõje. A Develor teljesítmény-menedzsment vállalat, amely az egyéni teljesítmény fejlesztése által a megbízó vállalatok üzleti teljesítményét növeli: legyen az a forgalom, a profit, a hatékonyság vagy éppen a minõség növelése. A Develor mindazt, amit tréningjein, coaching és tanácsadási programjain keresztül képvisel, saját maga is alkalmazza: ugyanaz az arca a munkavállalói, mint a környezete felé. Világos cégstratégia, azonosulást kiváltó szervezeti és egyénre szabott célok, mérhetõ és elismert teljesítmény, példamutató innovativitás és teljeskörû ügyfélközpontúság – ezek a szakmai kulcsszavak, amelyek mögött gondosan felépített cégkultúra, lelkes, jó hangulatú és kivételes erõfeszítésekre képes csapat dolgozik.

g

Dolgozói létszám (fõ): 84 Éves árbevétel (milliárd Ft): 10,1 Tevékenységi kör: FMCG /Édesipari kereskedelem Tulajdonosi szerkezet: Wm. Wrigley Jr. Company /USA Fluktuáció mértéke (%): 8 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 768 000

e

Dolgozói létszám (fõ): 69 Éves árbevétel (milliárd Ft): 1,1 Tevékenységi kör: Egyéb fogyasztási cikkek és szolgáltatások / Szolgáltatások /tréningtartás és tanácsadás Tulajdonosi szerkezet: 100 százalékban magyar tulajdonosi kör Fluktuáció mértéke (%): 17 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 200 000

a

3.3. Wrigley Hungária Kft.

L

2. Develor Tanácsadó Zrt.

e

A Debreceni Hõszolgáltató Zrt. üzleti eredményei, külsõ minõsítései (pl: EFQM, Recognise for exelence díj) alapján Magyarország egyik leghatékonyabban mûködõ távhõszolgáltató cége. A DH Zrt. küldetésében kiemelt hangsúlyt kap az elégedett fogyasztó – elégedett tulajdonos – elégedett munkavállaló hármas célkitûzés megvalósítása. A dolgozók döntõ többsége több mint tíz éve alkot erõs és ütõképes csapatot, akik büszkék arra, hogy elismerésekkel övezett sikeres cég munkatársai. Az eredményes munkához a társaság kiemelkedõ színvonalú munkakörnyezetet, versenyképes jövedelmet és nem utolsó sorban tanulási, fejlõdési lehetõséget biztosít alkalmazottai számára. A kötõdés egyik mutatója, hogy az utóbbi hét évben a fluktuáció alig tért el a nulla értéktõl.

h

Dolgozói létszám (fõ): 96 Éves árbevétel (milliárd Ft): 6,1 Tevékenységi kör: Energia/ Távhõszolgáltatás és hûtési szolgáltatás nyújtása Tulajdonosi szerkezet: A társaság önkormányzati tulajdonú cégként mûködik, mint a Debreceni Vagyonkezelõ Zrt. egyik tagvállata. A tulajdonosi és felügyeleti jogosítványokat a DVZrt. Igazgatósága gyakorolja Fluktuáció mértéke (%): 0 Egy fõre esõ képzési költség (Ft/év): 72 500

y

e

1.1 Debreceni Hõszolgáltató Kft.

k

Legjobb Munkahelyek

Munkavállalói trendek 2007

[Szerzõk: Bakos Réka, Rubicsek Ádám]

Munkavállalói TRENDEK 2007 Immár hetedik alkalommal került megrendezésre Magyarországon a Legjobb Munkahely Felmérés, 2007-ben 138 vállalat 30 924 dolgozója mondta el véleményét vállalatáról, munkahelyérõl.

A következõ fejezetben az alábbi kérdésekre keressük a választ: A Legjobbak titkaiból – avagy: Mitõl jobbak a Legjobb Munkahelyek? Húzóerõktõl a mártírokig – avagy: Melyek a legjellemzõbb munkavállalói attitûdök 2007-ben Magyarországon? Még mindig „zöldebb a szomszéd kertje” – avagy: Hogy ítélik meg a dolgozók munkahelyüket más vállalatokhoz képest? Hogy látják a hazai munkavállalók munkaerõpiaci esélyeiket? Kötõdés a céghez, vagy a munkakörhöz? – avagy: Befolyásolja-e a végzett tevékenység a dolgozói elkötelezettség mértékét? Közép-Kelet Európa térképén – avagy: Mit mutat a „regionális tükör”?

Mi az, ami leginkább megkülönbözteti a Legjobb Munkahelyeket az átlagos vállalatoktól? Melyek azok a területek, ahol kiemelkedõ eredményeket értek el ezek a cégek? Miért ragaszkodnak az alkalmazottak ezekhez a vállalatokhoz? Mi az, amit érdemes eltanulni tõlük? Megvizsgáltuk, hogy a Legjobb Munkahelyeken dolgozók és az átlagos magyar munkavállalók milyennek is látják munkaerõpiaci esélyeiket. Érdekes módon a dolgozók munkaerõpiaci magabiztosságában nem mutatkozik különbség a két csoport között. Mindkét munkavállalói csoportban a dolgozók 23 százaléka véli úgy, hogy gyorsan és könnyen: pár hét alatt találna állást, míg 44-45 százalékuk véleménye szerint az álláskeresés némi utánajárást igényelne ugyan, de néhány hónap alatt õk is találnának megfelelõ munkahelyet.

Mit gondol, ha most új munkahelyet kellene keresnie, mennyire lenne könnyû helyzetben?

23 %

Gyorsan, könnyen találnék állást (pár hét alatt)

23 %

Kis utánajárással találnék megfelelõ munkahelyet (néhány hónap alatt)

45 % 44 %

Hosszas utánajárással, de találnék számomra megfelelõ munkahelyet (akár fél évbe is telhet)

Félnék az álláskereséstõl, nehezen találnék új munkahelyet.

22 % 20 %

10 % 12 %

Legjobb Munkahelyek

Magyar átlag

A maradási hajlandóságot illetõen azonban már jelentõs különbséget találhatunk a két csoport között. Míg a Top10 cégek munkavállalóinak 85%-a tervezi, hogy egy év múlva is ennél a vállalatnál fog dolgozni, sõt minden második dolgozó jelenlegi cégétõl szeretne nyugdíjba vonulni, addig egy átlagos magyar vállalatnál a dolgozók kevesebb mint kétharmada kíván egy év múlva is a cég kötelékében tevékenykedni és csupán minden harmadik kíván nyugdíjba vonulásáig itt maradni.

7

t r e n d e k

avagy Mitõl lesz „legjobb” egy munkahely?

M u n k a v á l l a l ó i

A LEGJOBBAK TITKAIRÓL,

2 0 0 7


2 0 0 7

Munkavállalói trendek 2007 Maradási hajlandóság

85 %

Szándékaim szerint egy év múlva is itt fogok dolgozni

65 %

73 %

t r e n d e k

Szándékaim szerint három év múlva is itt fogok dolgozni

51 %

Elképzelhetõnek tartom, hogy akár a nyugdíjazásomig a cégnél maradok

50 % 35 %

Legjobb Munkahelyek

Magyar átlag

Legnagyobb különbség a Legjobbak és az átlag között

66 %

A felsõvezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket

35 % 76 %


Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára

45 % 76 %

A felsõvezetés jól irányítja a vállalatot.

45 % 86 %

A vállalatom jó munkahelynek számít a régióban, közvetlen környezetemben

57 % 63 %

A felsõvezetés a vállalat legértékesebb erõforrásaként bánik az alkalmazottakkal

33 % 62 %

A kiemelkedõ teljesítményt megfelelõen elismerik és díjazzák a szervezeti egységemben

33 % 77 %

A cég tisztességesen bánik munkatársaival

49 % 71 %

Vállalatomról, mint munkahelyrõl kialakult külsõ kép összhangban áll személyes tapasztalataimmal

44 %

Vállalatunknál megfelelõen foglalkoznak a személyzeti ügyekkel (pl. felvétel, képzés, elõrelépés, teljesítmény elismerése, szabadságolás, stb.)

69 % 41 % 67 %

Cégünk mûködése és szabályzatai elõsegítik céljaink elérését

40 %

Legjobb Munkahelyek

8

Magyar átlag

A másik lényeges terület, ahol a Legjobb Munkahelyek megkülönböztetik magukat az átlagos magyar cégektõl, a felsõvezetés és a munkavállalók között kialakult kapcsolat. A Top10 cégek munkavállalói sokkal kedvezõbben nyilatkoznak vállaltuk felsõvezetésérõl, mint egy átlagos magyar

62 %

Havonta, vagy gyakrabban

Évente, vagy ritkábban

47 % 6% 23 % 46 %


36 %

Milyen gyakran kap a teljesítményének javítását célzó visszajelzést?

17 %


29 % 66 %


54 %

Milyen gyakran foglalkozik kihívást jelentõ, izgalmas, érdekes feladatokkal?

10 %


22 % 49 %


41 %

Milyen gyakran dicséri meg Önt közvetlen felettese a munkájáért?

19 %


29 %

Legjobb Munkahelyek

Magyar átlag

dolgozó. Kétharmaduk úgy gondolja, hogy vezetõik egyaránt figyelembe veszik a vállalati és a munkavállalói érdeket, míg ez az arány egy átlagos magyar vállalatnál alig haladja meg az egyharmadot. A Legjobb Munkahelyek felsõvezetése a dolgozók megítélése szerint nemcsak jól irányítja a vállalatot, hanem a cég legértékesebb erõforrásaként is bánik az alkalmazottakkal. Hasonló képet kapunk, ha a munkavállalókat arról kérdezzük, hogy milyen gyakran van alkalmuk személyesen találkozni a vállalat elsõ számú vezetõjével. Míg a Legjobb Munkahelyeken dolgozók közel kétharmada havonta vagy gyakrabban látja az igazgatót/ügyvezetõt és csupán minden huszadik találkozik vele évente, vagy még ennél is ritkábban, addig egy átlagos magyar cégnél a kollégák közel egyötöde csak egy évben egyszer, vagy még annyiszor sem találkozhat az elsõ számú vezetõvel.

9


Milyen gyakran találkozik a szervezet elsõ számú vezetõjével személyesen? (megbeszéléseken, elõadásokon, stb.)

t r e n d e k

Miért ragaszkodnak a Legjobb Munkahelyek dolgozói ilyen erõsen munkahelyükhöz? A Top10 cégeknél dolgozók 86%-a véli úgy, hogy cége jó munkahelynek számít a régióban, éppen ezért vonzó a rátermett és tehetséges kollégák számára. Ezek a munkahelyek – saját munkavállalóik megítélése szerint – tisztességesen is bánnak az ott dolgozókkal, így nem csoda, hogy a Legjobbaknál alkalmazásban lévõk több mint 70%-ánál a vállalatukról mint munkahelyükrõl kialakult külsõ kép összhangban áll személyes tapasztalataikkal is.

2 0 0 7



HÚZÓERÕKTÕL a mártírokig

Elkötelezett

Ha a magyar munkavállalókat vállalatukkal való elégedettségük és cégük iránti elkötelezettségük alapján osztjuk csoportokba, egy olyan kereszttáblát kaptunk, melyben jól elkülöníthetõ hozzáállású munkavállalói csoportok szerepelnek a Húzóerõktõl a Lélekben felmondottakig.

Nem elkötelezett

t r e n d e k

2 0 0 7


ELÉGEDETT

INGADOZÓ

ELÉGEDETLEN

„Húzóerõk”

„Lendületüket vesztettek”

„Mártírok”

43 %

„Határon állók”

7%

„Mozgósíthatók”

12 %

31 %

0%

„Lélekben felmondottak” 7%

Mint az az ábrán is jól látható, nincsenek közöttünk „mártírok”, elenyészõ ugyanis azon dolgozók aránya, akik teljes elégedetlenségük ellenére mégis elkötelezettek lennének a vállalatuk felé. A magyar munkavállalók tehát öntudatosak, nem ragaszkodnak mindenáron munkahelyükhöz, ha úgy érzik, nem kapnak elegendõ erkölcsi és anyagi megbecsülést a fáradozásaikért. Bõven találunk azonban olyan magyar dolgozót, aki „lélekben már felmondott”. A felmérésben megkérdezett több mint harmicezer munkavállaló 7 százaléka nem elégedett és nem is kötõdik a munkahelyéhez, más állás felé kacsingat és a megfelelõ alkalomra vár, hogy felmondhasson. Ezen csoport tagjai fõleg a férfiak közül kerülnek ki, leginkább a 20-24 éves fiatal pályakezdõkre, illetve a már legalább 5-10 éve (vagy annál hosszabb ideje) az adott munkahelyen alkalmazásban állókra jellemzõ ez az attitûd. Hasonló arányban találunk „lendületüket vesztett” dolgozókat a hazai munkahelyeken. Õk azok a dolgozók, akik – bár nem maradéktalanul elégedettek a munkahelyükkel, mégis – szorosan kötõdnek cégükhöz. Ez a hozzállás fõleg azokra jellemzõ, akik már legalább 10 éve adott munkahelyen dolgoznak, vagy 45 éven felüliek. Amennyiben nem sikerül növelni ezen csoport képviselõinek elégedettségét, gyorsan csökkenõ lojalitásuk miatt õk is könnyen a lélekben felmondottak közé kerülhetnek. A hazai munkavállalók több mint egytizede „határon álló”, olyan, aki elégedett ugyan, ám mégsem lojális cégéhez. Ezek a dolgozók mosolyogva végzik munkájukat, ám ha arra kerül a sor, néhány forinttal magasabb fizetés reményében gondolkodás nélkül otthagyják jelenlegi munkahelyüket. Ez a csoport a legjobb bizonyíték arra, hogy a munkahellyel való általános elégedettség nem elegendõ ahhoz, hogy a dolgozó elkötelezetté váljon és szoros érzelmi szálakkal kötõdjön a munkaadójához.

10

80 % 32 %

Hogyan ítéli meg munkahelyét más cégekhez képest, amelyeknél dolgozhatna?

42 % 9% 2% 95 % 86 %


60 % 32 % 14 % 83 % 68 %

Szándékaim szerint három év múlva is itt fogok dolgozni 14 %

39 % 19 % 9% 57 %


Húzóerõk

49 % 22 % 12 % 8%

Lendületeket vesztettek

Határon állók

11

Mozgósíthatók

Lélekben felmondottak

t r e n d e k M u n k a v á l l a l ó i

Az elkötelezettség feltétele ugyanis, hogy a munkavállalók a számukra kiemelten fontos dolgokkal legyenek elégedettek. Ha megvizsgáljuk, hogy melyek azok a területek, amelyekkel ezek a munkatársak leginkább elégedetlenek, kiderül, hogy nem igazán tartják cégüket vonzó munkahelynek, elégedetlenek annak tehetségvonzó és -megtartó képességével. Hiányolják a nyílt tájékoz tatást és kommunikációt a felsõvezetés részérõl, és úgy érzik, azok nem veszik figyelembe véleményüket és érdekeiket. Vagyis a felsõvezetõk azok, akik igazán sokat tehetnek azért, hogy a határon állókat a vállalatnál tartsák. A hazai munkavállalók egyharmada a „mozgósíthatók” táborába tartozik. Õk azok, akik nem maradéktalanul elégedettek, de nem is teljesen elégedetlenek vállaltukkal, ugyanakkor nem kötõdnek szorosan munkahelyükhöz. Érdemes rájuk kiemelt figyelmet fordítani, hiszen ha munkáltatójuknak sikerül megerõsítenie ingadozó elégedettségüket, könnyen cégük húzóerõi válhatnak belõlük. Lojalitásuk hiányát bizonyítja, hogy alig egyharmaduk tervezi csak, hogy még legalább egy évig a pozíciójában marad, és közülük minden ötödik gondolkodik három éves távlatban a cégben. Fõleg a beosztottként dolgozók gondolkodnak így, akik 2-10 éve vannak az adott cégnél. Jó hír, hogy tízbõl négy magyar munkavállaló a „húzóerõk” csoportjába tartozik. Ezek a dolgozók elégedettek és lojálisak munkahelyük felé, õk azok, akikre bizton számíthat a foglalkoztatójuk. Bátran ajánlják munkát keresõ ismerõseik figyelmébe a cégüket, meg sem fordul a fejükben a munkahelyváltás gondolata, és minden tõlük telhetõt megtesznek a közös sikerek elérése érdekében. Szemben a 45 százalékos magyar átlaggal a húzóerõk 80 százaléka jobbnak tartja munkahelyét minden más – számára – szóba jöhetõ potenciális munkáltatónál. Úgy érzik, hogy a vállalat vezetése értékként kezeli õket, hogy megvalósíthatják magukat a munkájukban. Nem meglepõ, hogy a húzóerõk csoportjába tartozók nagy része vezetõi pozícióban dolgozik, vagy legfeljebb egy éve van az adott vállalatnál.

2 0 0 7


2 0 0 7

Munkavállalói trendek 2007 Érdemes megvizsgálni, hogy mi az, ami megkülönbözteti a „húzóerõket” az átlagos magyar munkavállalótól, és melyek azok a területek, amelyekkel sokkal inkább elégedettebbek, mint kollégáik. 45 %


80 %

t r e n d e k

49 % A cég tisztességesen bánik munkatársaival

83 % 48 %

Úgy érzem, munkámnak van értelme, és lehetõséget ad önmagam megvalósítására

81 % 57 %

A vállalatom jó munkahelynek számít a régióban, közvetlen környezetemben

90 % 45 %

Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik

77 % 33 %


65 % 35 %


A felsõvezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket

66 % 45 %

A felsõvezetés jól irányítja a vállalatot

76 % 44 %

Vállalatomról, mint munkahelyrõl kialakult külsõ kép összhangban áll személyes tapasztalataimmal

74 % Magyar átlag

Húzóerõk

Ha egy vállalat fontosnak tartja a tehetségek felismerését, és kiemelten foglalkozik is velük, ha a felsõvezetés érezhetõen értékes erõforrásként bánik az alkalmazottakkal, és a cégnél a vállalat eredményeihez való hozzájárulás alapján ismerik el és fizetik meg a kollégákat – akkor várhatóan egyre többen kerülnek majd ebbe a vállalat számára rendkívül fontos csoportba. Ezek ugyanis azok a területek, amelyekkel a Húzóerõk sokkal inkább elégedettebbek, mint egy átlagos magyar munkavállaló, valamint ezek azok a tényezõk, amelyek a meglévõ elkötelezettséget leginkább pozitív irányba képesek befolyásolni. Míg a lojalitás erõsítéséhez a fent említett témákkal érdemes foglalkozni, egész más területekre kell koncentrálni akkor, ha a vállalat el akarja kerülni a céghez való kötõdés lazulását. Ha a cég hír neve sérül, ha a vállalat kevésbé számít jó munkahelynek a dolgozók szemében, akkor a már alkalmazásban állók méltatlankodni kezdenek, és csökkenõ elkötelezettségük eredményeként a húzóerõkbõl esetleg lendületüket vesztett dolgozók lesznek – akikre már sokkal kisebb biztonsággal támaszkodhat a cég.

12

Ahogy az az elmúlt évek felméréseibõl is rendre kiderül: a magyar dolgozókra nagyon jellemzõ a „szomszéd kertje” mentalitás: minden ötödik hazai munkavállaló (21%) úgy gondolja, hogy jelenlegi munkahelye, többé vagy kevésbé, de rosszabb egyéb lehetõségeinél, és 7 százalékot tesz ki azok aránya, akik szerint biztosan rosszabb más munkáltatóknál. Hogyan ítéli meg munkahelyét más cégekhez képest? 7%

44 %

14 %

34 %

Jobb másoknál

Inkább jobb másoknál

Inkább rosszabb másoknál

Rosszabb másoknál

82 % 28 %

Elkötelezettség

6% 88 % Összességében mennyire elégedett munkahelyével?

32 % 7% 89 %


49 % 22 % 75 %

Szándékaim szerint három év múlva is itt fogok dolgozni

36 % 16 % 52 %


22 % 13 %

Munkahelyem jobb másoknál

Munkahelyem körülbelül olyan, mint más munkahelyek

13

Munkahelyem rosszabb másoknál


MÉG MINDIG „zöldebb a szomszéd kertje”?

t r e n d e k

2 0 0 7


t r e n d e k

2 0 0 7

Munkavállalói trendek 2007 Azok, akik munkahelyüket jobbnak látják más lehetõségeiknél (44 %), nemcsak elégedettebbek, hanem az átlagosnál sokkal elkötelezettebbek is cégük felé – 82 százalékuk erõsen kötõdik a vállalatához. Ezzel szemben a nevezett 7 százaléknyi tábor tagjai – akik szerint vállalatuk kifejezetten rosszabb más munkalehetõségeiknél – csak 6 százalékos elkötelezettséggel bírnak. Ez az alacsony elkötelezettség azt is jelenti, hogy ezekre a dolgozókra nem nagyon számíthat vállalatuk hosszabb távon: hiszen tízbõl csak ketten tervezik a következõ 1 évet a cég kötelékében tölteni, és 3 éves távlatban is csupán 16 százalékuk gondolkodik a vállalatban. Az érem másik oldalán állók – akik kifejezetten jobbnak tartják a „saját kertjüket” másokénál – jellemzõen nem terveznek munkahelyváltást: tízbõl kilencen (89%) a következõ 1 évet még biztosan itt szeretnék tölteni, de nem tervez váltást az a 76 százalék sem, akikre még legalább 3 évig bizton számíthat munkáltatója. Megvizsgáltuk, melyek azok a területek, amelyekkel kapcsolatban a két tábor (akik szerint jobb, illetve rosszabb aktuális munkahelyük másoknál) tagjainak véleménye közt a legnagyobb eltérés mutatkozik – vagyis, hogy kiderüljön, mitõl is zöldebb, már ha zöldebb, a szomszéd kertje.

A vállalatom jó munkahelynek számít a régióban, közvetlen környezetemben Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára

88 % 36 % 10 % 76 % 88 % 24 % 36 % 6% 78 % 30 %

A cég tisztességesen bánik munkatársaival


8% 87 %

Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend

47 % 18 % 83 %

A vállalat által képviselt értékek összeegyeztethetõk személyes értékrendemmel

42 % 16 % 71 % 28 %

A felsõvezetés jól irányítja a vállalatot 7%

71 % 29 %

Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik 10 %

79 %

A vállalat megfelelõ eszközöket, felszereléseket biztosít a hatékony munkavégzéshez

44 % 19 % 73 %

Úgy érzem, munkámnak van értelme, és lehetõséget ad önmagam megvalósítására. Vállalatunknál figyelembe veszik a munkatársak ötleteit és véleményét Biztos vagyok benne, hogy a vezetés a felmérés hatására lépéseket tesz a dolgozók elégedettségének növelésére

30 % 15 % 66 % 25 % 8% 66 % 24 % 9% 62 %

A felsõvezetés egyaránt figyelembe veszi 17 % a vállalati és munkavállalói érdekeket 5%

70 %

A vállalat lehetõséget ad arra, hogy olyan tudást, képességeket szerezzek meg, melyek támogatják szakmai fejlõdésemet

33 % 14 %

A felsõvezetés a vállalat legértékesebb 15 % erõforrásaként bánik az alkalmazottakkal 5% Munkahelyem jobb másoknál

Munkahelyem körülbelül olyan, mint más munkahelyek

14

60 %

Munkahelyem rosszabb másoknál

Még a Legjobb Munkahelyek dolgozóinak is csak kevesebb mint fele nyilatkozott pozitívan ezekben a kérdésekben. Némileg kedvezõbb képet kapunk, ha a fizetés méltányosságáról kérdezzük a dolgozókat: egy átlagos magyar vállalatnál a fizetésük külsõ és belsõ méltányosságáról elégedetten nyilatkozó munkavállalók aránya 35% körül mozog, míg a Legjobb Munkahelyeknél a kollégák 60%-a tartja méltányosnak fizetését mind munkatáraihoz, mind más elhelyezkedési lehetõségeihez képest. Az eredmények azt mutatják, hogy csupán a fizetések emelésével nem lehet megoldani a problémát, a konkrét összegnél sokkal fontosabb a kompenzáció teljesítményarányossága, az hogy a dolgozók érezzék, ha jobban dolgoznak, többet is keresnek, és hogy jobb teljesítményükért el is ismerik õket.

26 %

Teljesítményem közvetlen hatással van a fizetésemre, ha jobban dolgozom, többet is keresek

47 %

29 %

Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelõsséggel arányos

54 %

A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez

25 % 46 %

34 %

Elégedett vagyok fizetésemmel más elhelyezkedési lehetõségeimhez képest

60 %

Fizetésem a hozzám hasonló munkakörben dolgozó munkatársak fizetéséhez képest igazságos és megfelelõ.

36 % 59 %

A vállalat megfelelõ szintû juttatásokat (pl.: nyelvoktatás, étkezési hozzájárulás, sportolási lehetõség) biztosít számomra

52 % 77 %

Tisztában vagyok azzal, hogy milyen szempontok alapján döntenek a fizetések módosításáról (pl. fizetésemelés)

33 % 54 %

Országos átlag

15

Legjobb Munkahelyek

t r e n d e k

A javadalmazással való elégedettség hagyományosan a leggyengébb területek közé tartozik Magyarországon, csupán minden ötödik magyar dolgozó gondolja úgy, hogy teljesítménye közvetlen hatással van a fizetésére és hogy cégénél annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat , hogy mennyire járulnak hozzá a vállalat eredményeihez.


Témánál vagyunk: FIZETÉS

2 0 0 7



t r e n d e k

2 0 0 7

Munkavállalói trendek 2007 Megvizsgáltuk a különbözõ demográfiai csoportok fizetéssel való elégedettségét is. A vezetõk minden javadalmazással kapcsolatos kérdésben 8-10 százalékponttal elégedettebbek beosztottaiknál. A legnagyobb különbség a két csoport eredményei között a javadalmazási rendszer szabályainak ismeretében mutatkozik. Míg a vezetõk 47%-a nyilatkozott úgy, hogy tisztában van azzal, hogy milyen szempontok alapján döntenek fizetésének módosításáról, addig kevesebb mint minden harmadik beosztott vélekedik hasonlóképpen. A vezetõk 47%-os eredménye azonban így is alacsonynak mondható figyelembe véve, hogy a közvetlen felettesek feladata lenne, hogy beosztottjaiknak elmagyarázzák azokat a szempontokat, amelyek befolyásolják fizetésük alakulását. Ha a férfiak és a nõk javadalmazással való elégedettségét vizsgáljuk, nem találunk jelentõs különbséget egyik területen sem. A férfiak némileg (2-3%ponttal) elégedettebbnek mutatkoznak fizetésük teljesítményarányosságát illetõen, ám a vállalat által nyújtott juttatásokról, vagy fizetésük külsõ méltányosságáról teljesen azonosan vélekednek a két nem tagjai. Ha a vállalatnál töltött idõ függvényében vizsgáljuk a javadalmazással való elégedettséget, sokkal jelentõsebb eltéréseket találunk. A szervezetbe újonnan belépett dolgozók rendszerint lelkesek, mindenrõl – így a fizetésükrõl is – sokkal pozitívabban vélekednek, mint a vállalatnál már hosszabb ideje dolgozó kollégáik. Ezek a „friss” munkatársak minden javadalmazással kapcsolatos kérdésben sokkal pozitívabban nyilatkoznak kollégáiknál, érdekes módon még fizetésük módosításának szempontjait is jobban vélik ismerni, mint például a legalább már egy éve a vállalatnál dolgozó munkatársaik. Javadalmazással való elégedettség szervezeti szintek és nemek szerint 60 %

50 %

40 %

30 %

20 % Teljesítményem közvetlen hatással van a fizetésemre, ha jobban dolgozom, többet is keresek.




Fizetésem a hozzám hasonló munkakörben dolgozó munkatársak fizetéséhez képest igazságos és megfelelõ


Kevesebb, mint három hónap

3—12 hónap

1—2 év

3—5 év

5—10 év

10 vagy több év


2—3 év

A javadalmazással való elégedettség a vállalatnál töltött idõ növekedésével egyre csökken. Az 5-10 éve a cégnél lévõ munkavállalók vélik legkevésbé, hogy teljesítményük közvetlen hatással van fizetésükre, míg a 2-3 éve a vállalatnál dolgozók csupán egyharmada gondolja, hogy fizetése jelenlegi cégénél jobb, mint más munkáltatónál lehetne. A javadalmazással való elégedettség a cégnél töl-

16

Javadalmazással való elégedettség szervezeti szintek és nemek szerint 70 % 60 % 50 % 40 %

t r e n d e k

tött tizedik év után némileg növekedésnek indul, a több mint 10 éve a vállalatnál alkalmazásban lévõk minden javadalmazással kapcsolatos kérdésrõl pozitívabban nyilatkoznak, mint a 2-10 éve a cégnél dolgozó kollégáik. Mint az az ábrán is látható, a vállalatnál töltött idõ függvényében eléggé eltérõ véleménnyel vannak a dolgozók a fizetésükkel kapcsolatos témákban. Van azonban két kérdés, amelyrõl minden munkavállaló – függetlenül a vállalatnál töltött idõtõl – eléggé hasonlóan vélekedik. Hozzávetõlegesen egyharmaduk van tisztában azzal, hogy milyen szempontok alapján döntenek fizetéseik módosításáról, és 50-59 százalékuk elégedett a vállalat által nyújtott juttatásokkal.

2 0 0 7


20 %

Teljesítményem közvetlen hatással van a fizetésemre, ha jobban dolgozom, többet is keresek.

20 év alatt


20–24 év



25–34 év


35—44 év


45—54 év


55 év felett

Homlokegyenest ellenkezõ eredményt kapunk, ha a javadalmazással kapcsolatos elégedettséget nem a vállalatnál töltött idõ függvényében, hanem életkor szerint vizsgáljuk. Az egyes életkori csoportok eredményei között nem mutatkozik jelentõs eltérés, ha fizetésük teljesítményarányosságáról, vagy méltányosságáról kérdezzük õket. A 20 év alattiak érzik a legkevésbé, hogy teljesítményük közvetlen hatással van fizetésükre, legpozitívabban pedig a 45 év feletti korosztály nyilatkozott ebben a kérdésben – a két korcsoport véleménye közti különbség azonban kevesebb mint 10 százalékpont. Ha a javadalmazás méltányosságáról kérdezzük a különbözõ korosztályokat, kiderül, hogy a 20 év alattiak véleménye megegyezik az 55 év felettiekével, legyen szó akár külsõ, akár belsõ méltányosságról. A leginkább eltérõ véleményekkel a juttatások területén találkozhatunk. Érdekes módon minél idõsebb egy munkavállaló, annál elégedettebb a cége által nyújtott juttatásokkal. Míg a 20 év alattiak csupán 39 százaléka vélekedik úgy, hogy vállalata megfelelõ juttatásokat biztosít számára, addig ez az arány az 55 éve felettieknél 65%

17


30 %

2 0 0 7

Munkavállalói trendek 2007 KÖTÕDÉS a céghez vagy a munkakörhöz? Dolgozói elkötelezettség a végzett tevékenység, munkakör alapján.* Elkötelezett munkatársak aránya


t r e n d e k

Munkakör / tevékenység jellege Felsõvezetõ (ügyvezetõ, pénzügyi igazgató, HR vezetõ)

76%

Egészségügyi szakember (orvos, gyógyszerész, állatorvos, gyógytornász, orvoslátogató)

70%

Személyes eladás (kereskedelmi képviselõ, befektetési tanácsadó, ingatlanügynök, telemarketing)

66%

Társadalomtudós, kutató (közgazdász, szociológus, pszichológus, közvélemény-kutató)

59%

Vállalati szakértõ (logisztikus, tréner, HR szakértõ, beszerzési szakértõ, üzleti tanácsadó)

58%

Természettudós, kutató (biológus, vegyész, kémikus, fizikus)

55%

Épülettisztaság és karbantartás (portás, takarító, kertész)

53%

Média (szerkesztõ, hírszerkesztõ, PR szakértõ, újságíró, bemondó, médiatechnikus)

53%

Számítástechnikai szakértõ (szoftverprogramozó, rendszergazda, adatbázis-szakértõ)

52%

Pénzügyi szakértõ (könyvelõ, adószakértõ, pénzügyi elemzõ)

50%

Mérnök, építész (építész vagy gépészmérnök, IT-hardver mérnök)

50%

Irodai és adminisztratív (asszisztens, telefonközpontos – call center, irodavezetõ, banki ügyintézõ, recepciós, közszolga, könyvelõasszisztens)

50%

Jogi foglalkozások (ügyvéd, bíró, jegyzõ, jogi asszisztens)

49%

Bolti, áruházi kereskedelem (eladó, pénztáros, árufeltöltõ)

46%

Szállítás és logisztika (sofõr, darukezelõ, targoncakezelõ, parkolóház-üzemeltetõ)

42%

Javítás, karbantartás (autószerelõ, háztartásigép-szerelõ, kerékpárszerelõ, lakatos)

38%

Termelés (összeszerelõ-üzemi dolgozó, szerszámkészítõ, esztergályos, pék, hentes, nyomdász, varrónõ)

33%

*A zárójelben lévõ példák csak néhány jellemzõ, kiragadott foglalkozást mutatnak be, a lista nem teljes.

Amint a fenti táblázatból is kiderül, Magyarországon nagyon nagy különbségek vannak a munkavállalók munkahelyük iránti kötõdésében, attól függõen, hogy milyen jellegû tevékenységet végeznek. Nem meglepõ, hogy a felsõvezetõi, menedzseri munkakörben dolgozók tartoznak a leglojálisabbak közé, õk azok, akik a legkevésbé gondolkodnak munkahelyváltáson, sõt, a legtöbbjük úgy érzi, nehéz szívvel tudna csak megválni jelenlegi munkahelyétõl. A lista másik végén a termelésben dolgozó, fizikai munkát végzõk állnak. Elkötelezettségük átlag alatti, mindössze egyharmaduk elégedett aktuális munkaadójával. Természetesen ezek a számok országos átlagos értékeket mutatnak, egyfajta általános képet. Arra, hogy a végzett tevékenység jellege önmagában még nem determinálja a munkahely minõségét, jó például szolgálnak azok a termelõ szektorban tevékenykedõ cégek, amelyek a Legjobb Munkahelyek közé kerültek, annak ellenére, hogy esetükben a munkatársak jelentõs hányada jelölt

18

19

t r e n d e k

Ha a legszorosabb kötõdéssel jellemezhetõ munkaköröket keressük, kiderül, a vezetõ pozícióban dolgozó munkatársak mellett erõs kötõdés fûzi munkahelyükhöz a gyógyszerészeket, az orvoslátogatókat is. Ezek a dolgozók az átlagosnál sokkal elégedettebbek munkahelyeikkel: tízbõl hatan kifejezetten úgy gondolják, munkahelyük jobb egyéb lehetõségeiknél, s így nem is akarnak váltani. Szinte nincs köztük olyan, aki nem szeretné napi munkafeladatait – miközben Magyarországon átlagosan csak minden második munkavállaló elégedett e téren. Míg hazai munkavállalók egyik legnagyobb szívfájdalma, hogy hiába teszik ki a lelküket, – legyen bármilyen kiváló is a teljesítményük – a pénztárcájuk ezt nem érzi meg, a gyógyszerészek, orvoslátogatók fele határozottan, további 20 százalék pedig inkább egyetért abban, hogy ha jobban dolgozik, többet is keres. Érdekesség, hogy ezen a területen a vezetõk a dicséretekkel sem bánnak szûkmarkúan, ha valaki rászolgál arra. Sokkal inkább kihívónak érzik munkájuk során eléjük kitûzött célokat, de – az eredmények alapján – munkáltatóik nagyon eredményesen élnek mind az anyagi, mind pedig az erkölcsi motiváció eszközeivel, így megtalálják a módját annak, hogyan motiválják õket a kihívást jelentõ célok elérésére. Magas elkötelezettség jellemzi az értékesítés, személyes eladás területén dolgozókat is. Hogy mi áll a háttérben? A válasz nem okozhat meglepetést: teljesítményarányos kompenzáció, és folyamatos fókusz a kiemelkedõ teljesítményen. Az értékesítõként dolgozók az átlagosnál sokkal nagyobb arányban elégedettek vállalatuk elismertségével, jó hírnevével is. Ez ugyancsak nem meglepõ, hiszen a külvilág felé õk maguk képviselik a céget és annak termékeit /szolgáltatásait. A munkájában sikeres értékesítõ folyamatosan kihívó célok elérésén fáradozik, mindent megtesz a vállalat sikere érdekében, – hiszen ezt egyúttal saját sikerének is érzi – és mindez megadja számára az önmegvalósítás, a munkában való kiteljesedés érzését. Tudja, mit miért tesz, hiszen a hó végi boríték vastagsága egyenes arányban követi az elért eredményeit. Csak minden második pénzügyi területen dolgozó – pénzügyi szakértõk, könyvelõk, adószakértõk, pénzügyi elemzõk – lojális a cégéhez: vagyis átlagos elkötelezettségüket tekintve az ezen a területen dolgozók nem tartoznak az élvonalba. Ennek egyik lehetséges oka az, hogy biztosabbak állásukban, tízbõl közel hatan állítják, nem félnek annak elvesztésétõl. Bár elégedettek a munkaeszközeikkel, azonban a munkafolyamatok hatékonyságát kritikusan szemlélik. Úgy tûnik, ha a hazai pénzügyesek alulteljesítenek, afölött különösen nagyvonalúan hunynak szemet a vállalatvezetõk – ami épp a terület fontossága miatt meglepõ, hisz ezek a munkavállalók jellemzõen a banki, biztosítási szektorban tevékenykednek. A teljesítmény mérése és összehasonlítása ezen munkakörökben dolgozók esetében nehezebb, mint az értékesítés területén, ám ez a különbség nem indokolja a teljesítményarányos kompenzáció megítélésével kapcsolatos jókora különbségeket. Míg az értékesítésben dolgozók fele úgy gondolja, hogy fizetése híven tükrözi az általa nyújtott teljesítményt, a pénzügyi területen ez az arány mindössze 20 százalékos – vagyis még az országos átlagtól is elmarad. Mindez azt jelenti, hogy bõven van még motivációs tartalék a hazai munkáltatók kezében – ami a pénzügyi területen dolgozó kollégák ösztönzését, és a céghez való kötõdésük erõsítését illeti.


meg olyan munkakört, amely országos szinten jellemzõen alacsony elkötelezettséggel jellemezhetõ. Ezen vállalatok példája a bizonyíték arra, hogy az ezen a területen mûködõ munkaadóknak is sikerülhet dolgozóikat „megnyerni” a cég számára.

2 0 0 7



t r e n d e k

2 0 0 7

Munkavállalói trendek 2007 KÖZÉP-KELET EURÓPA térképén Joggal merül fel a kérdés, vajon milyenek vagyunk mi, magyarok, a térség többi országához viszonyítva, miben járunk az élen, vagy miben vagyunk leginkább lemaradva – legalábbis a Legjobb Munkahely Felmérés eredményeinek tükrében. Az egységes kérdõívek nemcsak a régió legjobb munkahelyeit segítenek megtalálni, de lehetõséget teremtenek az országok összehasonlítására is.

INSTABILABBÁ VÁLT GAZDASÁG Globálisan megfigyelt jelenség, hogy a fejlõdõ országok kevésbé stabil gazdasági körülményei miatt a dolgozók jobban megbecsülik meglévõ munkahelyüket. Szinte mindennel elégedettebbek egy kicsit, mint a kiszámíthatóbb, biztosabb munkahelyekkel rendelkezõ országok dolgozói. Kelet-közép Európában is megfigyelhetõ a jelenség: a volt szovjet utódállamokban, vagy Törökországban zajló felmérés eredményei összességében fényesebb képet mutatnak a helyi vállalatokról, mint a régió többi részében. A Magyarországon a tavalyi év folyamán bejelentett gazdasági megszorítások szükségessége kisebb riadalmat keltett a dolgozókban, és munkahelyükhöz való kötõdésük jelentõsen megugrott (a munkahely átlagos megítélése közel 10%-ot erõsödött) – közelebb kerülve a régió keletebbi részében megfigyelhetõkhöz. A kormányzati megszorítások elsõ éve után, a helyzet lassan stabilizálódni látszik, az eredmények visszatérni látszanak a korábban megszokott mederbe.

MUNKAERÕPIAC Amint arról korábban már szó volt: a magyar dolgozók munkaerõpiaccal kapcsolatos várakozásai alapvetõen pozitív képrõl számolnak be: 23% úgy véli, szinte azonnal, pár hét alatt el tudna helyezkedni, további 45% pedig rövid utánajárással, de szintén viszonylag gyorsan munkát találna – és csak 12% fél kifejezetten állása elvesztésétõl. Nemzetközi összehasonlításban ez a kép már kevésbé tûnik rózsásnak. A régió többi országának „pörgõ” munkaerõpiacai még ennél is bizakodóbbá teszik az embereket, már ami az esetleges újra-elhelyezkedés esélyeit illeti. A legpozitívabb várakozásokkal az Európai Unióhoz frissen csatlakozott országokban találkozhatunk, Romániában és Bulgáriában. Érdekes ugyanakkor, hogy Magyarországon csak 32% gondolja azt: vállalatuk meg tudja tartani legjobb embereit, amivel régiós szinten a legutolsók vagyunk. Hiába látjuk kevésbé rózsásnak újra-elhelyezkedési esélyeinket, mégis mobilabbak vagyunk – ha nem tesz elégedetté minket aktuális munkaadónk, készek vagyunk váltani.

20

Mit gondol, ha most új munkahelyet kellene keresnie, mennyire lenne könnyû helyzetben? 100 %

Félnék az álláskereséstõl, nehezen találnék új munkahelyet

2 0 0 7


80 %

60 % Kis utánajárással találnék megfelelõ munkahelyet (néhány hónap alatt)

40 %

20 %

Gyorsan, könnyen találnék állást (pár hét alatt)

g zá

ág M

ag

ya

ök

ro

or

rs

sz

ág sz or Tö r

ye l ng

Le

Sz

lo

zt

vé n

ri

ia

a

a us A

vá lo

Sz

C

se

ho

or

rs

sz

zá

ki

g

ág

ia ár sz ro

Bu

án om R

lg O

K

K

E

Á

tla

g

ia

0%

t r e n d e k

Hosszas utánajárással, de találnék számomra megfelelõ munkahelyet (akár fél évbe is telhet)

HR szakemberek körében közismert tény, hogy egységnyi nettó kompenzáció kifizetése a munkáltatók szempontjából Magyarországon a „legdrágábbak” közé tartozik a régió országain belül. Ez a közeg különösen kedvezõ táptalajt nyújt a különféle adómentes juttatások virágzásához. Nem véletlen, hogy ez az eredményekben is visszaköszön: nálunk a legmagasabb az elégedettség ezekkel a kompenzációs elemekkel. Bár kezdetben a hazai munkavállalók nem igazán tekintették a kompenzáció részének a béren kívüli juttatásokat, azt valamilyen – a vállalattól „ajándékba kapott” – plusznak értékelték, mára egyre erõsebbé válik az a tendencia, hogy ezt is figyelembe veszik, akár számszerûsítve is, ha arról kérdezik õket: mennyit keresnek. Ebben nagy segítséget nyújt a mind népszerûbb cafetéria rendszerek egyre szélesebb körû bevezetése. Bár a vállalatoknak nagy segítséget nyújt járulékterheik mérséklésében, az eredmények azt mutatják, hogy a béren kívüli juttatások motiváló ereje alacsonyabb a pénzbeli kompenzációénál. További közismert tény, hogy a bérek nominális értéke önmagában nem sokat jelent, annak legkülönbözõbb viszonyítási pontoktól mért távolsága határozza meg az azzal való elégedettséget. Régiós összehasonlításban a bérekkel való elégedettség tekintetében szintén a lista végén kullogunk, miközben a magyarországinál alacsonyabb bérszintû országokban elégedettebbek az emberek a fizetésükkel. Azt viszont, hogy a fizetéseknek mennyire nem az abszolút értéke számít, mi sem bizonyítja jobban, mint hogy Ausztriában – ahol feltehetõleg a legtöbb közép-kelet-európai országénál jóval magasabb az átlagos bérszínvonal – épp csak meghaladja a magyarországi szintet. A nominális fizetés sokféle viszonyítási pontja közül kiemelkedik annak teljesítménnyel való arányossága, az, hogy a vállalat anyagilag is érdekeltté teszi-e munkavállalóit a vállalat céljainak

21


KOMPENZÁCIÓ , ELISMERÉS

2 0 0 7

Munkavállalói trendek 2007 is megfelelõ magatartásra. Bár ez a terület egyöntetûen a gyengeségek közé tartozik minden országban, Magyarország e tekintetben is a lista végén található, alig több mint minden negyedik dolgozónk állítja: ha jobban dolgozik, többet is keres. Jó hír ugyanakkor, hogy – legalábbis a régió többi országához képest – nálunk elégedettek a dolgozók leginkább a szóbeli dicsérettel, a teljesítmény erkölcsi elismerésével.

t r e n d e k

32 % 30 % 31 % 37 %


33 % 25 % 35 % 35 % 33 % 27 % 38 % 36 % 27 % 28 %

Teljesítményem közvetlen hatással van a fizetésemre, ha jobban dolgozom, többet is keresek

39 % 35 % 35 % 41 % 40 % 38 % 32 % 48 % 38 % 33 % 32 % 34 %


43 % 38 % 38 % 45 % 38 % 42 %


38 % 38 % 36 % 37 % 39 % 37 %


30 % 40 % 40 % 39 % 34 % 43 % 38 % 35 % 40 % 40 % 37 %


31 % 38 % 37 % 44 % 39 % 39 % 40 % 52 % 38 % 38 %


44 % 27 % 28 % 27 % 46 % 30 % 60 % 40 % 46 % 36 % 44 % 41 %

Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik

31 % 42 % 46 % 40 % 33 % 43 %

KKE Átlag

Magyarország

Ausztria

Bulgária

Csehország

Románia

Oroszország

Szlovákia

Szlovénia

Törökország

22

Lengyelország

„Vállalatcsoportunk legjobbjai kétségtelenül tisztában vannak azzal, mi az eredményesség – a tényleges és korlátok nélküli eredményesség – titka. Mindez a kihívásokkal szembesülõ, önállósággal felhatalmazott, továbbá motiváló elismeréssel jutalmazott emberek csoportjaiban rejlik – a szervezet minden egyes tagjának elkötelezettségében, az egyének bevonásában, véleményük figyelembe vételében és a sikerekhez való hozzájárulásukban. Az ilyen mûködés nem csupán megnöveli, de megtöbbszörözi a teljesítményt és eredményességet.” (Jack Welch)

n y o m á b a n t e l j e s í t m é n y

A TELJESÍTMÉNY nyomában

A

[Szerzõ: Steigerwald Zsuzsa]

A KIEMELKEDÕ TELJESÍTMÉNY hátterében A teljesítményközpontúság a kiemelkedõ teljesítményt nyújtó vállalatok egyik legfontosabb megkülönböztetõ tényezõje. A HR nagyban hozzájárulhat az üzleti stratégia megvalósításához olyan humán rendszerek és folyamatok kialakítása és mûködtetése révén, amelyek elõsegítik és fenntartják a kiválóság és teljesítményorientáltság kultúráját az adott szervezetben. A kiemelkedõ teljesítmény jelenthet mind üzleti eredményeket, piaci részesedést, profitrátát és ugyanakkor magas dolgozói elkötelezettséget is. A Hewitt nemzetközi módszertana is üzleti – nem csupán HR – mutatóként kezeli a munkavállalók elkötelezettségét, hiszen az közvetlen kapcsolatban áll a pénzügyi eredményekkel. Persze folyamatosan feltehetjük a kérdést, hogy melyiket kellene elõbb megteremteni: a tyúkot vagy a tojást? A kiemelkedõ teljesítmény, kétszámjegyû növekedés illetve átlag feletti dolgozói elkötelezettség megteremtéséhez mindenesetre a High Performance Workforce modell alappilléreinek szem elõtt tartását javasoljuk.

ELKÖTELEZETTSÉG. TELJESÍTMÉNY. EREDMÉNYESSÉG. A Hewitt High Performance Workforce, avagy az Elkötelezettség–Teljesítmény–Eredményesség modellje egy olyan – a teljesítmény és az üzleti siker növekedését megcélzó – megközelítés, amely a hagyományos humán erõforrás és vezetõi támogató rendszereknek újszerû alkalmazására sarkall.

1

FELELÕSSÉG a kiváló eredményekért

2

Mindenki azon és azért dolgozik, ami igazán fontos. Kihívó célokért kitûzés és minél teljesebb megvalósítása

Az emberek akiken a cég sikere múlik, érzik, hogy értékes tagjai a vállalatnak, és készek legjobbjukat nyújtani

ELISMERÉS és tisztelet kultúrája

3

LEHETÕSÉG fejlõdés és növekedés lehetõsége

A

t

e

l

j

e

s

í

t

m

é

n

y

n

y

o

m

á

b

a

n

A teljesítmény nyomában

24

Üzleti szempontból hasznos és elõremutató fejlõdési és tanulási lehetõség minden megbízásban és projektben

b á m o A

t

e

l

j

e

s

í

t

m

é

n

y

n

y

A High Performance Workforce modell három alappillére és egyben kulcsszavai a Felelõsség, az Elismerés és a Lehetõségek. A három fõ terület, amelyek tökéletesítése és összhangja számos vállalatot segített hozzá a kétszámjegyû növekedéshez, nem csupán humán területeket ölel fel: a megszokottól eltérõ szempontból világítják meg az egész munkaadó-munkavállalói kapcsolatot. Ha dolgozóink felelõsséget éreznek – az egyébként jellemzõen kihívó – saját és a vállalati célok eléréséért, ezeket egyértelmûen kommunikálják számukra, és a vezetõk folyamatosan támogatják õket a megvalósításban, akkor az eredményt is honorálni kell. A kiemelkedõket különleges elismerésben érdemes részesíteni, a jókat sikeressé és motiválttá tenni, míg a kevésbé jól teljesítõket támogatni. Ezek tehát egy kiemelkedõ vállalat vezetõinek a kihívásai.

a

n


25

a b

Mit tud tenni egy kiemelkedõ teljesítményû szervezet kialakítása érdekében a HR? Míg egy szervezetben minden szakmai terület hozzájárul valamely módon az üzleti siker megteremtéséhez. A HR hozzájárulása a stratégia megvalósításához jellemzõen a megfelelõ mennyiségû és minõségû munkaerõ megszerzése, megtartása és fejlesztése. El kell azonban ismernünk, hogy ez nem egyszerû feladat, és emiatt nincsenek könnyû helyzetben a hazai humán szakemberek. Mindamellett, hogy akár a megszerzés, akár a megtartás területén jelentõs nehézségek hárulnak a humán területen dolgozókra, a dolgozók jelentõs része mégsem ismeri vagy ismeri el a HR tevékenységét. Az áltagos cégek esetében a dolgozók 41%-a elégedett a humán területekkel (pl. felvétel, képzés, elõrelépés, teljesítmény elismerése, szabadságolás, stb.) Ez az arány a Legjobbak esetében több mint másfélszeres (69%). Bár az elmúlt években a számok alapján nem változott jelentõsen a kép, a szakemberekkel folytatott beszélgetések alapján talán mégis pozitív tendencia látszik ezen a téren körvonalazódni. Mindez persze csak akkor lehetséges, ha maga a HR is jelentõs erõfeszítéseket tesz saját munkájának láthatóvá, sõt mérhetõvé tétele érdekében.

y

n

y

o

m

A HR szerepe

á

n


é

n

Stabil pénzügyi eredmények

Egyedi termékek és szolgáltatások

Kidolgozott rövid- és hosszútávú tervek

AZ ÜZLETI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

TELJESÍTMÉNYKÖZPONTÚSÁG

A

t

e

l

j

e

s

í

t

m

Lojális ügyfelek

26

Stabil mûködés és alkalmazott technológia

n


á m

Éppen az elõbb említettetekben látja a felsõvezetés leginkább a mindenkori HR gyengeségét. Mintegy 530 felsõvezetõ véleménye szerint: bár többnyire megfelelõen támogatja a HR a menedzsmentet a változások kezelésében, és többnyire próbál üzleti szempontok mentén gondolkodni, az eredmények számszerûsítése mégsem tartozik az erõsségek közé. Valószínûleg pedig éppen ez járulna leginkább hozzá az elismertség növekedéshez.

b

a

KÜLÖNBÖZÕ SZEMSZÖGBÕL

Egyetértõk

Pozitív ingadozók

Negatív ingadozók

Egyet nem értõk

…tisztában van az üzleti mûködéssel, és hatékonyan mûködik együtt a felsõvezetéssel.

58%

28%

9%

5%

…megteremti a HR célok és üzleti célok összhangját.

54%

30%

11%

6%

…támogatja a felsõvezetést a változások kezelésében.

66%

23%

7%

5%

…méri a HR programoknak a vállalat eredményességére való hatását.

32%

31%

23%

14%

…egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket.

54%

31%

10%

5%

m t í s e j

Az egyik legérdekesebb tanulság ebben a témában, hogy mennyire máshol látja a felsõvezetés és a HR maga a szerepét a szervezetben. Abban egyetértés van, hogy mi nem a feladata: nem hivatott a humán osztály érdekképviselõ szerepben feltûnni. Bár jellemzõen a dolgozók éppen ezt hiányolják, fõleg az alacsony dolgozói elkötelezettséggel jellemezhetõ szervezeteknél. Közel sincs ilyen egyetértés viszont abban, hogy akkor mégis mi valójában a HR szerepe a vállalatnál. Míg a humán kollégák és vezetõk szeretnék hinni, illetve hiszik is, partnerként és stratégaként gondolnak rájuk, a vezetés a partnerséget elismerve inkább a fejlesztõi szerepet szánja nekik a forgatókönyvben. Felmerül tehát a kérdés, hogy mekkora eséllyel tud a HR eredményesen hozzájárulni a stratégia megvalósításához, kellõ mennyiségû és minõségû munkaerõ biztosításával, ha nincs is ilyen magas szintû helyzetekbe bevonva. Tapasztalataink szerint a HR erõforrásainak a jelentõs része arra fordul, hogy megszerezzék a figyelmet illetve a stratéga szerepet, és emellett talán kevesebb jut a célok következetes teljesítésére.

é

n

y

n

y

o

A HR osztály vállalatunknál…

Felsõvezetõi szemmel

HR szemmel

Fejlesztõ

1.

3.

Partner

2.

1.

Ellátó/kiszolgáló

3.

4.

Stratéga

4.

2.

Érdekképviselõ

5.

5.

A

t

e

l

Milyen szerepet szán a vállalat menedzsmentje a HR-nek?

27

Megvizsgáltuk azt is, melyek a legfontosabb külsõ illetve belsõ tényezõk, amelyek akadályozzák, gátolják a hazai HR-eseket feladataik ellátásában, funkcióik megvalósításában. Talán nem is meglepõ, hogy mindezek után a HR az erõforrások hiányán túl az alacsony (felsõ)vezetõi érdeklõdést és elkötelezettséget tartja a humán terület az egyik legjelentõsebb akadályának, akadálynak abban, hogy a HR sikeres legyen munkájában. Mi az a 3 legfontosabb külsõ vagy belsõ tényezõ, ami leginkább akadályozza, gátolja a HR-t feladatellátásában, funkcióinak megvalósításában?

Legjobbak

Átlag

Erõforrások hiánya

60%

67%

Felsõvezetõi elkötelezettség a HR tevékenységei iránt

50%

37%

Állami szabályozás és/vagy intézményrendszer

50%

22%

Tulajdonosi döntések

50%

22%

Vezetõk hozzáállása

30%

54%

A HR belsõ hatékonysága, mûködése

30%

52%

Külsõ gazdasági tényezõk

20%

43%

A

t

e

l

j

e

s

í

t

m

é

n

y

n

y

o

m

á

b

a

n


28

n


Felsõvezetõi szemmel

HR szemmel

A tehetséges munkaerõ megszerzése és megtartása (talent management)

71%

77%

Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erõsítése

48%

58%

Tudásmenedzsment — tanuló szervezet (a szervezeti tudás nyilvántartása, fejlesztése, kihasználása)

46%

48%

A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése/mûködtetése

46%

43%

Vezetõfejlesztés

43%

39%

A karrierépítési rendszer fejlesztése/mûködtetése

42%

42%

Teljesítmény alapú ösztönzõrendszer

39%

39%

Képzés, oktatás, fejlesztés

34%

46%

A szervezeti kultúra fejlesztése, alakítása

33%

46%

HR munka hatékonyságának növelése (e-HR, outsourcing, HR kontrolling, költségcsökkentõ intézkedések)

23%

22%

á m e j l e A

Annak ellenére, hogy elmozdíthatatlan „slágertéma” a tehetségmenedzsment, mégsem tartozik az erõsségek közé már évek óta, és állandó témát ad mind a HR, mind az üzleti vezetõk számára – folyamatos kihívást jelent, hogy hogyan és miként vonzzák oda és tartsák meg a legjobbakat. Pedig a jelentõs üzleti növekedést produkáló vállalatok egyik alapvetõ jellemzõje, hogy kiemelkedõ munkavállalóival képes éreztetni, hogy azok kulcsfontosságúak a cég számára. Ugyancsak kihívást jelent még a Legjobb Munkahelyek esetében is, hogy igazi teljesítménykultúrát alakítsanak ki. A teljesítményarányos kompenzációval vagy a fizetések változtatása szempontjainak világos kommunikációjával a Legjobbaknál is csak körülbelül minden második dolgozó elégedett – annak ellenére, hogy ez szintén alapvetõ a teljesítményközpontú cégkultúra kialakításában. Végül: mind az átla-

t

És mi kell a kiemelkedõ teljesítmény feltételeinek a megteremtéséhez? A válasz: a Felelõsség, az Elismerés és a Lehetõségek megteremtése a dolgozók számára. És hogyan állnak ezek terén a magyar vállalatok?

s

í

t

m

é

n

y

n

y

Melyek azok a HR rendszerek illetve területek, amelyek az elkövetkezõ 3-5 évben kulcsfontosságú szerepet fognak játszani a vállalat életében, azaz leginkább befolyásolják a vállalat sikerességét a jövõben?

o

A felsõvezetés szemében a HR még mindig leginkább a képzésekben jó, holott a HR szerint a legkritikusabb területek jelen helyzetben sokkal inkább a tehetségek megszerzése, a munkavállalók elkötelezése és a teljesítmény rendszer megfelelõ mûködtetése. Abban viszont egyetértés mutatkozik, hogy középtávon a tehetségek megszerzése, dolgozók elkötelezettségének javítása és tudás megtartása a szervezetben a legfontosabb humán területek, ahol elõrelépés szükséges.

b

a

Hol KEZDJÜNK hozzá?

29

gos, mind a Legjobb Munkahelyek számára örök „mumus” a karrierlehetõségek kielégítõ szintû biztosítása. Az örök elégedetlenség mögött számos indokot látunk: a szervezet felépítésétõl kezdve a vezetõi támogatás hiányán át egészen a munkavállalók tisztázatlan elvárásaiig.

m

á

b

a

n


o

FELELÕSSÉG A KIVÁLÓ EREDMÉNYEKÉRT

n

Többiek

Teljesítmény ösztönzés, coaching

Nyerteseket építõ értékelések és jutalmak

Átlátható információk és hatás-befolyás

FEJLÕDÉS ÉS NÖVEKEDÉS LEHETÕSÉGE

Kulcs tehetségek fejlesztése

Jövõben kritikus készségek fejlesztése

n

Legjobbak

y

y

Kihívó teljesítmény célok kitûzése

ELISMERÉS ÉS TISZTELET KULTÚRÁJA

50% < Elégedettek aránya < 70%

A

t

e

l

j

e

s

í

t

m

é

Elégedettek aránya 70% felett

30

Elégedettek aránya 50% alatt

n


Legjobbak

Átlagos cégek

Minõségközpontú szemlélettel törekszik a folyamatok hatékonyságának javítására

80%

33%

Folyamatosan méri a humán tevékenységek hatékonyságát, és az eredmények függvényében gyorsan reagál

60%

68%

Folyamatosan elõre tekint, azaz a jövõre fókuszálva célokat tûz maga elé

60%

44%

Az üzleti sikerek érdekében a kiválóan teljesítõ munkatársakra fókuszál

50%

36%

Szemlélete kritikus, a közös sikerek érdekében vállalja a konfliktusokat is

50%

40%

A HR magát versenytényezõnek tekinti, ennek megfelelõen tevékenységével versenyelõnyhöz próbálja juttatni a vállalatot

40%

68%

Változásokat kezdeményez a szervezetben, amivel egyben a változások befogadására képes vállalati kultúrát is teremt

40%

66%

Célja a költségek csökkentése, a költséghatékony mûködés

30%

21%

Cselekvési lehetõségeket vázol fel a jövõre vonatkozóan és feltérképezi a lehetséges eredményeket, az eredmények elérésének valószínûségét

30%

31%

A munkavégzés hatékonysága érdekében technológiai megoldásokat alkalmaz és terjeszt el a vállalaton belül

20%

16%

Bizonytalan környezetben is vállalja a gyors döntéshozatalt

20%

18%

A tevékenysége által elérhetõ bevételek és haszon (hozzáadott érték) meghatározására és maximalizálására törekszik

10%

21%

A speciális HR terminológia helyett az üzleti élet kifejezéseit használja

0%

9%

á A

t

e

l

j

e

s

í

t

m

é

n

y

n

y

o

Megítélése szerint milyen szemléletmódra lesz szüksége a jövõben a HR területen dolgozóknak annak érdekében, hogy megközelítésük minél inkább összhangban legyen az üzleti gondolkodással?

m

Mindezek után felmerül a kérdés, hogy megfelelõ-e jelenleg akár a HR hozzáállása, akár az üzleti vezetõk szemlélete a H R lehetséges támogatását illetõen. A HR szakemberek saját belátása szerint bizonyos területeken mindenképp szükséges a változás.

b

a

Szemléletváltás a HR-ben?

31

Fókuszban a felsõvezetés

[Szerzõ: Malzenicky Erzsébet]

Fókuszban a FELSÕVEZETÉS A következõ oldalakon a 2007-es Legjobb Munkahely Felmérés Felsõvezetõi Audit kérdõívét kitöltõ 532 hazai top-menedzser válaszai alapján igyekszünk pontos tükröt tartani: mennyire lojálisak, motiváltak felsõvezetõink, lelkesedésük elegendõ-e ahhoz, hogy másokat is ösztönözni tudjanak; Fény derül arra, mennyire látják a felsõvezetõi csapat tagjai saját felelõsségüket a vállalat sorsának alakulásában, akarnak-e extra erõfeszítéseket tenni a vállalat érdekében. Mely kérdések vonják maguk után egyetértõ rábólintásukat, és melyek azok, amelyek leginkább megosztják õket; és mi a helyzet akkor, ha bizonyos kérdéseket „alul-” és „felülnézetbõl” is megvizsgálunk.

t e z e v õ f

A felsõvezetõi elkötelezettség értékelése céljából a Hewitt kidolgozta „Felsõvezetõi elkötelezettség”modelljét, amely kifejezetten ezen munkatársak szempontjait, kötõdésüket leginkább befolyásoló tényezõket veszi alapul. Az elkötelezettség „Pozitívan nyilatkozik”, „Maradni szeretne”, „Mindent megtesz” kulcsfaktorai mellett a vállalatok élén álló vezetõk kötõdése további tényezõkben érhetõ tetten:

s

Minden vállalat esetében a felsõvezetõi csapat bír legnagyobb befolyással a cég hatékonyságának és sikerességének alakulására. Õk azok, akik jövõképet és küldetést választanak, stratégiát alkotnak, azt célokra bontják le, lehetõségeket keresnek, alkalmakat ragadnak meg, hogy vállalatuk a piaci versenyben kiemelkedjen, de legalábbis a felszínen tudjon maradni. A felsõvezetõk elkötelezettsége, hozzáállása – illetve ezen csoport dolgozók általi megítélése – az egyik legfontosabb különbségtevõ tényezõ az átlagos cégek és a Legjobbak között. A tét pedig nagy, hiszen a végsõ cél az üzleti sikeresség, a kiemelkedés.

l

Fontos, mert a felsõvezetés megkülönböztet. ’Jó’ vagy ’kiváló’ – nem mindegy.

e

FELSÕVEZETÕI ELKÖTELEZETTSÉG Miért fontos?

é

s


LOJÁLIS

a

Hûség a szervezethez és annak tagjaihoz

MOTIVÁL Képes másokat ösztönözni

n

SZEREPET VÁLLAL A szervezet sikerével kapcsolatos felelõsség érzése

Pozitívan nyilatkozik a szervezetrõl

z

MINDENT MEGTESZ Magas teljesítmény, az ügyfelek és munkatársak szokásos elvárásai feletti szinten

POZITÍVAN NYILATKOZIK

b

a

FELSÕVEZETÕI ELKÖTELEZETTSÉG

u

A szervezetben maradás erõs igénye

s

MARADNI SZERETNE

A hazai felsõvezetõk 90 százaléka kötõdik szorosan vállalatához, – szemben az 50 százalékos átlagos munkatársi elkötelezettséggel – azonban csak tízbõl nyolc topmenedzser (79%) látja úgy, hogy vállalata meg is érdemli lojalitását, odaadását.

33

F ó

k

GAZDASZEMLÉLET, LOJALITÁS

Tízbõl kilenc hazai felsõvezetõ – saját bevallása szerint – teljes mellszélességgel kiáll vállalatáért, és ugyanennyien állítják, hogy munkájukat ugyanolyan elhivatottsággal végzik posztjukon, mint tennék azt saját vállalkozásuk élén állva. 88 százalékuk a cég problémáit is a sajátjukként éli meg, azonban ennél kevesebben – 79% – érzik úgy, hogy vezetõi képességeik érzékelhetõ befolyással tudnának lenni vállalatuk sikerességére. A felmérés Felsõvezetõi Audit kérdõívét kitöltõ 532 megkérdezett felsõvezetõ 79 százaléka jelenti ki határozottan, hogy kizárólag szélsõséges körülmények hatására hagyná el a vállalatot, és tízbõl nyolcan hivatkoznak a munkatársaikkal szemben érzett felelõsség megtartó erejére. Úgy tûnik, hogy a felsõvezetõi pozícióban töltött elsõ év vége felé közeledve a vezetõk egy mélypontot élnek meg, hiszen azok a topmenedzserek a legkevésbé elkötelezettebbek (85%), akik megközelítõleg ilyen hosszú idõt tudnak maguk mögött a vezetõi székükben. Összességében elmondható, hogy a hazai felsõvezetõk erõsen elkötelezettek vállalatuk felé, azonban még a vezetés legfelsõbb szintjén is mutatkozik néhány szembetûnõ különbség az „átlagos” illetve a „legjobb” munkahelyek vezetõi eredményeinek összehasonlításakor. A TOP10-be sorolt cégek felsõvezetõi nagyobb arányban vallják, hogy vállalatuk megérdemli lojalitásukat, illetve, hogy vezetõi képességeik érzékelhetõ hatással vannak a cég sikerességére. A Legjobb Munkahelyek élén állók között nagyobb arányban vannak azok is, akiket a munkatársaik felé érzett felelõsség tartaná vissza a távozástól, és akik csak szélsõséges körülmények kényszerítõ hatására hagynák el a céget.

f

e

l

s

õ

v

e

z

e

t

é

s


91 %

Teljes mellszélességgel kiállok vállalatomért

98 % 79 %

Ugyanolyan elhivatottsággal végzem feladataimat a vállalatunknál, mintha saját vállalakozásomat vezetném Nem hagynám most el a vállalatot, mivel felelõsséggel tartozom munkatársaim felé

90 % 91 % 98 % 81 % 92 %

z

a

Csak szélsõséges körülmények hatására hagynám el a vállalatot

b

n

a

Egyetértõk aránya

79 %

Vállalatom megérdemli lojalitásomat

79 %

k

Vezetõi képességeim érzékelhetõen befolyásolják vállalatunk sikerességét

Sajátomnak érzem a vállalat problémáit

F ó

u

s

94 %

Arra ösztönzök másokat, hogy az átlagon felül teljesítsenek

94 % 88 % 92 % 90 % 100 % Országos átlag

34

Legjobb Munkahelyek

s


e z e v õ s

A hazai felsõvezetõk láthatóan önkritikát gyakorolnak, amennyiben csak 59 %-uk látja úgy, hogy a felsõvezetõi team tagjai rendelkeznek a megfelelõ vezetõi készségekkel és képességekkel. Emellett azt is hasonlóan ítélik meg (61 %), mennyire dolgozik együtt jó csapatként a menedzsment csapat. Meglepõ az a kép, amely akkor tárul fel, ha arra kérjük a felsõvezetõket, osszák meg velünk tapasztalataikat: a vállalat különbözõ véleményalkotó csoportjai milyennek ítélik meg a felsõvezetés teljesítményét. Fogalmazhatunk úgy is, hogy a magyar vezetõknek nincsenek illúziói: 67 %-uk látja úgy, hogy a vállalat legfelsõ vezetõje magasan értékeli a management team munkáját, tízbõl hatan ugyanezt gondolják a tulajdonosokat / képviselõiket illetõen is. A dolgozók kritikájával pedig feltehetõleg még gyakrabban találják szemben magukat, hiszen mindössze egyharmaduk pozitív értékelésében bíznak. Az erõs önkritikához képest a dolgozóknak közel a fele (46 %) határozottan kijelenti, hogy véleménye szerint a cég felsõvezetése jól irányítja a vállalatot.

t

é

Kritika és ÖNKRITIKA

e

l

Tapasztalatai szerint az alábbi véleményalkotó tényezõk, csoportok hogyan értékelik a vállalat felsõvezetésének teljesítményét?

f

2% 5% Tulajdonosok vagy képviselõik

a

31 % 62 %

4%

a

A legfelsõbb magyarországi vezetõ (pl. CEO, elnök, elnök vezérigazgató, ügyvezetõ igazgató)

n

1%

28 %

z

b

67 %

3% 14 %

s

Dolgozók

47 %

k

u

35 %

Inkább alacsony

Inkább magas

Magas

F ó

Alacsony

35

67 %

é

s

Fókuszban a felsõvezetés ERÕSSÉGEK ÉS FEJLESZTENDÕK Megvizsgáltuk, melyek azok a területek, kérdések, amelyek a legnagyobb arányban váltották ki a felmérésben résztvett 532 hazai felsõvezetõ egyetértõ rábólintását, illetve tanúskodtak elégedettségükrõl. A számok egyértelmûen azt mutatják, hogy osztatlan az egyetértés: a felsõvezetõi pozíció – iparágtól, vállalati mérettõl függetlenül – presztízzsel bír.

v

e

z

e

t

– felsõvezetõi szemmel

õ

Amivel a legtöbb felsõvezetõ egyetért 92 %

s

Büszke vagyok a szerepre, amelyet jelenleg betöltök vállalatomnál

96 % 83 % 98 %

e

l

Vállalatom jó munkahelynek számít a régióban / közvetlen környezetemben

Úgy érzem, hogy beosztottaim teljes támogatását élvezem

81 %

Úgy érzem, munkámnak van értelme, és lehetõséget ad önmagam megvalósítására

80 %

f

85 %

a

92 % 77 %

n


98 % 76 %

a

Úgy érzem, befolyásolni tudom vállalatom fejlõdését

76 % 72 %

Úgy érzem, hogy a vezetõség teljes támogatását élvezem

b

85 % 70 %

Kompenzációm lehetõvé teszi, hogy elvárásaimnak megfelelõ életszínvonalon élhessek

70 %

u

s

z

Személyes értékrendem nagyon közel áll vállalatom értékrendjéhez

94 %

79 % 68 %

A vállalatnál lehetõségem van karrier elképzeléseim megvalósítására

k

75 %

F ó

Magyar átlag *

TOP10

A fenti táblázat azt a 10 állítást mutatja, amelyekkel kapcsolatban az átlagos elégedettség a legmagasabb volt a felsõvezetõk körében. A táblázatban az egyetértõ felsõvezetõk aránya látható.

36

t e

Megvizsgálva azokat az állításokat, amelyek esetében a legkisebb volt az egyetértõk aránya a felsõvezetõk körében, kiderül, hogy csupán minden negyedik topmenedzser elégedett a vállalatánál mûködõ vezetõi utánpótlás-rendszerrel, és csak alig egyharmaduk (31%) hisz abban, hogy tevékenysége közvetlen hatással van az iparág fejlõdésére.

é

s


z

Ahol a legkisebb az egyetértõk tábora a felsõvezetõk

e

26 %

Vállalatunkra kiváló vezetõi utánpótlás-tervezés jellemzõ

v

42 % 31 %

Úgy érzem, befolyásolni tudom az iparág fejlõdését

õ

46 %

A vállalat által kínált hosszútávú ösztönzõk (pl. részvényopciók) erõsítik a cég iránti elkötelezettségemet

32 %

s

39 %

l

44 %

Megfelelõ egyensúlyt tudok teremteni a munkám és a magánéletem között

e

48 % 46 %

Vállalatunk eltérõen jutalmazza azokat a vezetõket, akik kiemelkedõen/jól/kevésbé jól teljesítenek

f

56 %

A vállalat lehetõséget biztosít számomra készségeim fejlesztésére. (coaching, mentor rendszer, stb.)

55 %

A munkámmal járó stressz elfogadható szintû számomra

56 %

a

69 %

Úgy vélem, felsõvezetõi csapatunk a vállalat legértékesebb erõforrásaként bánik az alkalmazottakkal

57 %

Megfelelõ büdzsé/anyagi erõforrások állnak rendelkezésemre a vállalat sikeressé tétele érdekében

58 %

n

55 %

a

88 %

b

88 %

k

A fenti táblázat azt a 10 állítást mutatja, amelyekkel kapcsolatban az átlagos elégedettség a legalacsonyabb volt a felsõvezetõk körében. A táblázatban az egyetértõ felsõvezetõk aránya látható.

F ó

*

TOP10

s

Magyar átlag

u

81 %

z

60 %

Összességében a munkám nyújtotta örömök ellensúlyozzák a vállalatért hozott áldozataimat

37

Mi az, ami MARADÁSRA BÍR? Sokatmondó az a tény, hogy a hazai felsõvezetõknek kevesebb mint a fele (45%-uk) látja csak úgy, hogy vállalata képes legjobb emberei megtartására. Márpedig a kulcsemberek távozása – különös tekintettel a vezetõk legjobbjaira – jelentõs veszteségeket jelent egy-egy szervezet életében: pótolni kell a pozícióhoz, illetve a vállalathoz kapcsolódó „specifikus tudást”, amit nevezhetünk akár „helyismeretnek” is, emellett pedig a sokszor hónapokig húzódó folyamat rejtett negatív hatásaként – a megfelelõ döntéshozó hiányában – a vállalati mûködési folyamatok is érezhetõen lelassulhatnak. Megvizsgáltuk, mi jelenti a legfontosabb megtartóerõt a hazai felsõvezetõk szemében. PRESZTÍZS. A felmérés eredményei alapján határozottan kijelenthetjük: a presztízsnek jelentõs szerepe van a top-menedzserek megtartásában. Ez az a tényezõ, amely a hazai felsõvezetõk elkötelezettségének „achillese”, az az érzékeny pont, amely esetében az elégedettség visszaesése – szélsõséges esetben akár – az adott vezetõ elvesztésével is járhat. Ezen büszkeség bármilyen okból bekövetkezõ „megkopása” sokkal érzékenyebben érintené a hazai felsõvezetõket, mint akár döntési szabadságuk korlátozása, akár a javadalmazásukat érintõ kedvezõtlen változások. Ez a büszkeség feltehetõleg azonban a szerephez kapcsolódik (nem adott céghez): a mindenkori vezetõi szerep komoly presztízzsel bír, vagyis olyan tényezõt jelent, amellyel kapcsolatban nem valószínûsíthetõ az általános elégedettség visszaesése. Ennyiben a vezetõi szerep-büszkeség egy általános értelemben vett megtartó tényezõ – amely azonban nem feltétlenül a céghez, sokkal inkább a „székhez” köti a betöltõjét. Márpedig vezetõi pozíciót számos munkapiaci versenytárs kínálhat a legsikeresebb top-menedzsereknek. BELSÕ MOTIVÁCIÓ. A vezetõi szerep azonban természetesen nem csupán presztízst jelent. A menedzserek belsõ motiváltsága ugyancsak különös figyelmet érdemlû tényezõ, amelynek forrását nem anyagi jellegû ösztönzõk képezik, hanem a kihívást jelentõ feladatok, a napi munkavégzésbõl fakadó önmegvalósítás öröme, az értelmesnek érzett ténykedés, a vezetett szervezet fejlõdésének közvetlen befolyásolási képessége a mindennapi feladatok ellátása kapcsán.

F ó

k

u

s

z

b

a

n

a

f

e

l

s

õ

v

e

z

e

t

é

s


SZEMÉLYES ÉRTÉKREND. Ugyancsak kritikus jelentõséggel bír a felsõvezetõk személyes értékrendjének, illetve a vállalati értékrendnek az összhangja: ha a kettõ valamely felsõvezetõ megítélésében távolodni látszik egymástól, akkor annak következményeként valószínûsíthetõ az elkötelezettség érezhetõ mértékû visszaesése is. Érdemes tehát különös figyelmet fordítani a szervezetbe, illetve adott vezetõi pozícióba bekerülõ munkatársak „illeszkedésének” kérdésére, hiszen amint az adott menedzser ráébred az értékek, értékrendek különbözõségére, sokat veszít a szervezet iránt érzett elkötelezettségébõl. Az alacsony, illetve folyamatosan gyengülõ elkötelezettségû felsõvezetõk meglétének „luxusát” pedig egyetlen vállalat sem engedheti meg magának.

38

s


e

ELEFÁNTCSONTTORONYBÓL

t

é

Kilátás az

62 %

33 %

29

A felsõvezetõk nyíltan tájékoztatnak bennünket a céget érintõ kérdésekrõl

62 %

37 %

25


57 %

34 %

23


48 %

25 %

23

A kiemelkedõ teljesítményt megfelelõen elismerik és díjazzák a szervezeti egységemben

57 %

34 %

23


68 %

46 %

22

A vállalat megfelelõ eszközöket, felszereléseket biztosít a hatékony munkavégzéshez

80 %

58 %

22

A vállalat lehetõséget ad arra, hogy olyan tudást, képességeket szerezzek meg, melyek támogatják szakmai fejlõdésemet

66 %

48 %

18

Jelentõs szervezeti változtatások során megfelelõen tájékoztatnak

63 %

47 %

16


77 %

62 %

15

v õ s b z s u k

A fenti táblázat azt a 10 állítást mutatja, amelyek leginkább megosztják a hazai dolgozókat és felsõvezetõket. A táblázatban az egyetértõk aránya látható.

a

n

a

f

Cégünknél azokat léptetik elõ, akik leginkább segítik a vállalat elõrehaladását

F ó

*

…és ahogy Különbség lentrõl látják (százalékpont) (munkatársak)

l

A dolgok felülnézetbõl (felsõvezetõk)

e

Minden felsõvezetõ számára tanulságos lehet idõnként kitekinteni az elefántcsonttoronyból, és szembesülni a vállalat dolgozóinak véleményével – mit hogyan látnak, és fõként: mit látnak másként, mint a felsõvezetõk. Tanulságos lehet az összehasonlítás: bizonyos kérdésekrõl hogy vélekedik a felsõvezetés, és hogyan a beosztottak, hogy festenek ezek a dolgok „felül-” és hogy „alulnézetbõl”.

e

z

A FELSÕVEZETÕI ÉS DOLGOZÓI VÉLEMÉNYEK KÜLÖNBSÉGEI

39

s

Fókuszban a felsõvezetés A fenti táblázatból egyértelmûen kiderül, hol mutatkoznak a legnagyobb különbségek a vezetõi és dolgozói vélemények között. Miközben a hazai top-menedzserek közül tízbõl hatan meg vannak gyõzõdve róla, hogy vállalatuknál az elõléptetésekrõl a munkatársak álal nyújtott teljesítmény dönt elsõsorban, a dolgozóknak csak egyharmada érzi méltányosnak cége elõléptetési gyakorlatát. A méltányosság hiányának problémája azonban nem csak az elõléptetések terén „ütközik ki”. Általánosan elmondható, hogy számottevõ különbségek mutatkoznak a két csoport véleményében a teljesítményarányos kompenzáció és elismerés egyéb területein is. Míg a hazai felsõvezetõk nyílt és õszinte kommunikációra törekszenek, a kommunikációs csatorna másik végén lévõ dolgozók azonban egyáltalán nem látják úgy, hogy tájékoztatásuk a céget érintõ kérdésekrõl nyílt lenne. Az sem fest túlságosan pozitív képet a hazai vezetõkrõl, hogy a beosztottak körében erõs kétségek élnek afelõl, hogy a felsõvezetés szemében a munkavállaló-e az „igazi”, a legfontosabb érték. Ugyancsak távol van egymástól a két csoport véleménye, ha a vállalat munkaerõpiaci képének megítélését, vagy a cég által biztosított munkaeszközöket illetve szakmai fejlõdési lehetõségeket említjük.

AMI UGYANÚGY FEST ALUL- ÉS FELÜLNÉZETBÕL IS Érdekes ugyanakkor az is, hogy melyek azok a területek, amelyek a legkevésbé „osztják meg” a két tábort. A Legjobb Munkahely Felmérés eredményeibõl kiderül, hogy a vállalati munkafolyamatokat hasonlóan látják a szervezeti hierarchia különbözõ szintjein: tízbõl négyen tartják azokat hatékonynak, gördülékenynek. A kollegiális kapcsolatok és a béren kívüli juttatások kapcsán ugyancsak nagyon hasonló értékelésekkel találkozunk mindét csoport eredményeinek elemzésekor, sõt, azzal kapcsolatban is nagy az egyetértés, hogy mennyire kapnak lehetõséget a magyar munkavállalók az önmegvalósításra munkavégzésük során: Az átlagos magyar vállalatoknál mind a felsõvezetõknek, mind a munkatársaknak a fele tartja a munkáját értelmesnek, olyannak, amelyben megvalósíthatja önmagát, miközben a Legjobb Munkahelyeknél ez a szám a 60 százalékhoz közelít – miközben a vélemények összhangja itt is megfigyelhetõ.

F ó

k

u

s

z

b

a

n

a

f

e

l

s

õ

v

e

z

e

t

é

AHOL „GÖRBE” A TÜKÖR

40

LEGJOBB MUNKAHELY FELMÉRÉS KÖZÉP- ÉS KELET-EURÓPÁBAN AUSZTRIA www.bestemployersaustria.com BULGÁRIA www.bestemployersbulgaria.com CSEHORSZÁG www.bestemployersczechrepublic.com LENGYELORSZÁG www.bestemployerspoland.com MAGYARORSZÁG www.bestemployershungary.com OROSZORSZÁG www.bestemployersrussia.com ROMÁNIA www.bestemployersromania.com SZLOVÉNIA www.bestemployersslovenia.com SZLOVÁKIA www.bestemployersslovakia.com TÖRÖKORSZÁG www.bestemployersturkey.com UKRAJNA www.bestemployersukraine.com

Hewitt Associates A Hewitt Associates Inc. világviszonylatban vezetõ humán tanácsadó és HR outsourcing cég, melyet 2001–tõl a NewYork-i tõzsdén jegyeznek (HEW). 60 év nemzetközi tapasztalatával, naprakész szakmai és ágazati ismeretekkel segíti ügyfeleit a piaci elõny megszerzésében 35 országban, 82 irodában, 22 000 munkatársával. A Hewitt Associates a 14. legnagyobb tanácsadó cég a világon, éves forgalma 2.824 milliárd USD, központja Lincolnshire (USA).

© 2007 Hewitt Association LLC

MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMAN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁGON

Recommend Documents