Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon

Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon Legjobb Munkahely Felmérés 2009

Ausztria, Bulgária, Csehország, Lengyelország, Magyarország, Oroszország, Románia, Szlovákia, Szlovénia, Törökország, Ukrajna

1

Tartalomjegyzék Köszöntő

1

Módszertan és rangsorolás

2

A felmérés múltja és jelene

4

Magyarország Legjobb Munkahelyei 2009-ben Munkavállalói trendek 2009 Fókuszban:

5

10

19

▪

A válság

20

▪

A vállalati kultúra

▪

Az ösztönzés, motiváció

▪

A vezetés

▪

A munkáltatói arculat

▪

A munkahelyi egészség

26 33

39

HR a válság idején

44 49

53

A felmérés záróeseményéről képekben

60

Világgazdaság-Hewitt

Legjobb Munkahely Felmérés 2009 Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon 2009 Copyright © Hewitt Humán Tanácsadó Kft.

A Legjobb Munkahely Felmérés 2009 csapata: Álmos Tamás [email protected]

Sziber Éva [email protected]

Bakos Réka [email protected]

Szijjártó Noémi [email protected]

Balogh Nóra [email protected]

Tompa Nagyezsda [email protected]

Batár Zsolt [email protected]

Török Dávid [email protected]

Gergely Katalin [email protected]

Veres Rita [email protected]

Kercsmár Eszter [email protected]

Vida Zoltán [email protected]

Kürti László [email protected]

Virág Éva [email protected]

Makrai Fanni [email protected]

Brunszkó Enikő

Malzenicky Erzsébet [email protected]

Horváth Veronika

Prekop Gabriella [email protected]

Jankovics Petra

Rubicsek Ádám [email protected]

Nagy Viktória

Steigerwald Zsuzsa [email protected]

Hewitt Humán Tanácsadó Kft. 1132 Budapest, Váci út 33. | Tel.: +36 1 801 8000 | Fax: +36 1 801 8001 | E-mail: [email protected]

Aki mer, az nyer Bátraké a szerencse – mondhatnánk, hiszen az idén a tavalyinál több, majdnem 150 vállalat jelentkezett a Legjobb Munkahely Felmérésre. Ez meglepetés volt. Laikusként az ember inkább azt gondolta, a krízis annyi bajt okozott a vállalatok többségénél, hogy örülnek, ha túlélnek, ha a lehető legkisebb veszteséggel megússzák a krach pusztításait. Nem így történt. Sok cégvezető úgy gondolta, van esélye a versenyen, náluk a válság nem okozott akkora kárt, mely reménytelenné tenné a munkavállalók kilátásait, ezért „mertek merészet álmodni”. Ez nem semmi akkor, amikor az év első hónapjaiban szinte csak arról szóltak a hírek, melyik cég hány munkatársát bocsátotta el, vagy küldte kényszerszabadságra, esetleg rövidítette le úgy a munkaidőt, hogy az a dolgozók pénzét nagyon megcsapolva eredményezett némi esélyt a túlélésre. Irigylésre méltó e magabiztosság. Még akkor is, ha a jelentkezők többsége nem lehet a nyertesek között. Irigylésre méltóak e vezetők, mert hisznek az általuk vezetett cég jövőjében, válságtűrő képességében, s hisznek a dolgozókban is: tudják, munkatársaik megértik a nehezebb idők megpróbáltatásait és kitartanak a cég mellett így is. A Világgazdaság számára éppen ezért megtiszteltetés, hogy immár harmadik éve közreműködhet a jó munkahelyek legjobbjainak kiválasztásában, s meglesheti, mitől kiemelkedőek e vállalatok. Tanulni ugyanis csak a legjobbaktól érdemes!

Kocsi Ilona a Világgazdaság főszerkesztője

Legjobb Munkahelyek minden időben Érdeklődéssel vártuk a 2009-es felmérés eredményeit, vajon az elmúlt időszakban történt gazdasági megszorítások, a reálbért, juttatásokat érintő döntések milyen és mekkora változást okoznak a dolgozók elégedettségében, megváltoznak-e a munkavállalói preferenciák. A számok azt mutatják, hogy a borús kilátások mellett a csökkenő állásbiztonság-érzet és a dolgozók megrendült magabiztossága jellemzi az idei évet. A bizonytalanságból eredő félelem eredményeként a dolgozók jobban ragaszkodnak vállalatukhoz mint korábban, és elvárásaikat is jobban átgondolják. Azonban bármennyire is megnőtt a dolgozók kötődése, a vállalatoknak nem szabad elfelejteniük, hogy a székükbe kapaszkodó és jövőjük miatt aggódó munkavállalókkal rendkívül nehéz megvalósítani az üzleti célokat. A válságból való kilábaláshoz elkötelezett és motivált alkalmazottakra van szükség. Jelen gazdasági helyzetben a dolgozók vezetőiktől várják az irány kijelölését, az ösztönzést, így felértékelődött az őszinte kommunikáció és a valódi párbeszéd fontossága. Azonban válság ide vagy oda, a megfelelő karrierlehetőségek biztosítása, az érdemek elismerése, valamint a felsővezetés emberközpontúsága még mindig a legfontosabb motiváló tényezők közé tartoznak.

Bakos Réka a Legjobb Munkahely Felmérés magyarországi vezetője

Nincs változás a Legjobb Munkahelyek megkülönböztető jegyeiben sem. Bár van köztük garázscégből kinőtt kisvállalat, állami tulajdonú cég és több ezer fős multinacionális szervezet is, közös jellemzőik – az előző évek Legjobb Munkahelyeihez hasonlóan – kiemelik ezeket a vállalatokat az átlagos cégek sorából. A győzteseknél foglalkoztatott dolgozók véleménye szerint a hiteles munkáltató, a legjobb embereit megtartani képes, vonzó, jó hírnevű szervezet, valamint az őszinte, emberközpontú felsővezetés azok a fő vállalati jellemzők, amelyek egy munkahelyet legjobbá tesznek. 1

A Legjobb Munkahely Felmérésben való részvétel lehetősége minden, Magyarországon legalább 2 éve működő, több mint 50 főt foglalkoztató vállalat számára nyitott. A részvétel térítésmentes és önkéntes, a fenti kritériumokon túl nem korlátozzuk a jelentkezést. Minden kérdőívet a Hewitt munkatársai kezelnek, biztosítva ezzel az adatfelvétel és -feldolgozás titkosságát.

Módszertan és rangsorolás Az értékelési rendszer a Hewitt Associates nemzetközi standardjait követi, a rangsorolás a résztvevő vállalatok objektív szempontok szerinti elbírálásán alapul. A végső rangsor kialakításánál 60 százalékos súllyal esik latba, hogyan értékelték munkahelyüket az adott vállalat dolgozói, mennyire elkötelezettek vállalatuk felé. A fennmaradó 40 százalékot pedig az úgynevezett Összehangoltság Mutató határozza meg, amely azt vizsgálja, hogy a dolgozói igények, a cég humánerőforrás gyakorlatai, illetve a felsővezetés stratégiai elképzelései összhangban vannak-e. A felmérésben résztvevő cégek munkatársainak három típusú kérdőívet kell kitölteniük, ezek eredményei együttesen határozzák meg a vállalatok rangsorban elfoglalt pozícióját. A sorrend kialakításakor csak azokat a vállalatokat vesszük figyelembe, amelyek a felmérés mindhárom kérdőívét kitöltötték; és a Dolgozói elkötelezettség kérdőív esetében legalább a dolgozóik reprezentatív mintája bekapcsolódott a felmérésbe. A módszertan alapját képező három kérdőív: Dolgozói elkötelezettség kérdőív A kérdőív a dolgozói elégedettség illetve elkötelezettség szintjét vizsgálja a szervezetnél.

HR audit kérdőív

Felsővezetői audit kérdőív

A kérdőív a szervezet humán erőforrás rendszereire, folyamataira és gyakorlataira kérdez rá.

A kérdőív a felsővezetői csapat elégedettségét és elkötelezettségét, céghez való kötődését, illetve belső összhangját vizsgálja.

Az elkötelezettség és a vállalati eredményesség Az elkötelezettség mérése sokkal több, mint egyszerű elégedettségmérés. Ha egy vállalat alkalmazottai elégedettek bizonyos területekkel a munkájukkal kapcsolatban, akkor ezt pozitív tényként kell értékelni. Viszont az elkötelezettségmérés lényege annak a megállapítása, hogy mennyire kívánnak és képesek a cég munkatársai ténylegesen javítani az üzleti eredményeken. Az elkötelezettség egyfajta viselkedésmód: az elkötelezett munkatársak mindennapi életük során pozitívan nyilatkoznak vállalatukról, annak jó hírét terjesztik (SAY); nem terveznek állást változtatni (STAY) és aktívan megtesznek mindent a szervezet céljainak elérése érdekében (STRIVE).

2

Az elkötelezettség 3 dimenziója…

Az elkötelezettségre ható elégedettségi dimenziók

„SAY” = Pozitívan nyilatkozik Pozitívan nyilatkozik a vállalatról munkatársainak, lehetséges munkatársaknak, jelenlegi és potenciális ügyfeleknek.

Kapcsolatok Felsővezetés Közvetlen felettes Munkatársak Emberközpontúság

„Stay”= Szeretne a szervezet tagja maradni Késztetést érez arra, hogy a szervezet tagja maradjon.

Jövedelem Fizetés és ösztönzők Juttatások Erkölcsi elismerés

„Strive”=Mindent megtesz Mindennapi munkája során hajlandó extra erőfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében.

Folyamatok Szabályozások Teljesítményértékeléss Vállalati hírnév Munkáltatói hitelesség

Munkavégzés Munkafeladatok Önmegvalósítás Hatáskör Munkaeszközök Munkafolyamatok Elkötelezettség

Lehetőségek Karrierlehetőségek Szakmai fejlődés Életminőség Munka–élet egyensúly Munkakörnyezet

A Hewitt nemzetközi felmérései alapján a vállalatok négy csoportba sorolhatóak elkötelezettségi eredményeik szerint: ▪

A Teljesítményzónában a dolgozói elkötelezettség egyértelműen az üzleti sikeresség, eredményesség, a kétszámjegyű gyarapodás alapvető forrása.

▪

A Közömbös zónában ugyan jó eredményeket ér el a vállalat, de az emberi erőforrás gyakorlatok finomhangolásával ezt jelentősen növelni is lehet.

▪

Bizonytalan zónában bár átlagosan pozitív a vállalatok üzemi eredménye, de ez a tőkefinanszírozás módjától függően több esetben már veszteséges működést jelent. A dolgozók nem kellően motiváltak a vállalat sikeres működtetésében, az eredmények javításához a HR gyakorlatok jelentős változásaira van szükség.

▪

A Destruktív zónába tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, e vállalatok között sok veszteségesen üzemel, a tulajdonosok jelentős értékvesztést könyvelhetnek el, ezért itt a HR gyakorlat teljes újragondolására van szükség. megegyezik az átlagos TSR-rel

25%

Bizonytalan zóna

Destruktív zóna 0%

Magyar átlag (55%)

60%

40%

az átlagos TSR alatt

az átlagos TSR felett

Legjobb Munkahelyek (81%)

Közömbös zóna Forrás: Hewitt Associates Munkahelyi Felmérések Adatbázis

Teljesítmény zóna 100%

TSR: A vállalat értéknövekedésének bemutatása: az egy év alatt bekövetkező részvényárfolyamnövekmény és kifizetett osztalék összegének, illetve az előző évi részvényárfolyamnak a hányadosaként, százalékos formában kifejezve

3

A felmérés múltja és jelene A tipikus vállalat: ▪ Nettó árbevétel:

19 277 887 500 Ft ▪ Alkalmazottak száma: 391 ▪ A dolgozók 4%-a

▪

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪ ▪ ▪

felsővezető, 10%-a középvezető és 86%-a beosztott Nők aránya a felsővezetésben 23%, középvezetők között 38% Megvalósult HR költségvetés: 207 502 000 Ft Egy főre jutó hiányzási napok száma: 6 A pozíciók 21%-át töltik be belülről 1728 önéletrajzot kapott a vállalat Az önéletrajzot beküldők 25%-a volt spontán jelentkező A munkatársak 66%-a vett részt képzésen Egy főre jutó képzési órák száma 31 Egy főre jutó képzési költség 113 250 Ft 14 belülről érkező javaslatot ültettek át a gyakorlatba

A Hewitt Associates 1997-ben állította össze első ízben a „Legjobb 100 munkahely” listáját. A felmérés 2001-ben jutott el először Magyarországra, Németország mellett az első európai országként. 2003-ra már átfogó globális felméréssé nőtte ki magát a kutatás: közel 30 ország alkalmazottai értékelték munkahelyüket. A hagyományosan nagy érdeklődést mutató ázsiai és északamerikai régió mellett néhány kelet-közép európai ország is bekapcsolódott a felmérésbe, így a kiszélesedő európai részvétel 2003-ban már lehetővé tette egy közös európai lista összeállítását, illetve módot adott egy átfogó, a kontinens humán gyakorlatait vizsgáló elemzés elkészítésére is. A Legjobb Munkahely Felmérés 2006-ban regionális szintűvé nőtt, jelenleg 11 kelet-közép európai országban zajlik a kutatás (Ausztriában, Bulgáriában, Csehországban, Lengyelországban, Magyarországon, Oroszországban, Romániában, Szlovákiában, Szlovéniában, Törökországban és Ukrajnában), így a magyar vállalatok nemcsak itthon, de egyúttal a régióban is megmérettethetik magukat. A nemzetközi lista és eredmények 2010 nyarán látnak napvilágot. 2009-ben a Hewitt kilencedik alkalommal rendezte meg Magyarországon a Legjobb Munkahely Felmérést, immáron harmadik éve a Világgazdaság partnerségével. A szervezetek elismerése, növekvő érdeklődése mellett a kutatás maga mögött tudhatja a Szociális és Munkaügyi Minisztérium védnökségét is. Idén közel 150 vállalat indult a versenyen, csaknem 30 000 dolgozó és több mint 700 felsővezető töltötte ki a felmérés kérdőíveit. A kutatás módszertana az anyavállalat Hewitt Associates által végzett tudományos kutatások eredményeire épül, biztosítva ezzel az eredmények nemzetközi összehasonlíthatóságát. A kérdőívek adaptálása természetesen a magyarországi sajátosságok figyelembevételével történt, hiszen célunk egy, a helyi viszonyokat is tükröző, hiteles munkavállalói tendenciákat bemutató kép kialakítása.

A résztvevő vállalatok megoszlása iparág szerint

A résztvevő vállalatok megoszlása vállalati méret szerint 10%

Vendéglátás: 3% Nyomdaipar: 2% Szállítmányozás: 3% IT/Telekommunikáció: 13% Oktatás: 3% Államigazgatás: 3%

11%

SSC: 5%

25%

Egyéb: 8%

Pharma/Egészségügy: 5% Kereskedelem: 8%

FMCG: 5%

Autóipar: 5%

Közmű/Közszolgáltatás: 8%

54% Termelés: 7% Pénzügyi szolgáltatások: 8% Média/Reklám: 7%

50 fő alatt 250–1000 fő

4

50–250 fő 1000 fő felett

Energia: 7%

Legjobb Munkahelyek a 250 fő alatti vállalatok kategóriában 1. Kulcs-Soft Nyrt. A Kulcs-Soft Nyrt. ügyviteli szoftverek kiadásával és értékesítésével foglalkozik. Első ‚szoftverük” 1988-ban készült el. A vállalat 2006-ban alakult részvénytársasággá és 2009 októberében kilépett a Budapesti Értéktőzsdére. Bár a cég nem tekinthető kisvállalkozásnak, a létszám is régen meghaladta ezt, a hangulat mégis családias. A vezetés évek óta nagy figyelmet fordít arra, hogy a dolgozók érezzék, fontosak a vállalat számára: sok apró figyelmességgel próbálják emberközelivé tenni a hétköznapokat. A munkavállalók felé történő nyílt kommunikáció segít, hogy mindenki lássa a közös és egyéni célokat. A csapatként történő munkavégzés, és a dolgozói elégedettség meglátszik a vállalat üzleti eredményein is. 2. SSL-Magyarország Kft. (A Scholl és Durex márka forgalmazója) Az SSL-Magyarország Kft. kereskedelemmel foglalkozó cég, ahol az 54 fős csapatból közel 30 munkavállaló dolgozik értékesítéshez közvetlenül köthető munkakörökben. Az elmúlt 4 évben a vállalat meghódította a magyar piacot népszerű termékeivel a Scholl és a Durex márka képviselőjeként. A magyarországi cég jelentős üzleti sikereket tudhat magáénak, egyaránt figyelmet fektet a fogyasztói igényekre és a cég dolgozóira is, az eredmények fókuszpontjában a kiváló közösség áll, amely tud és akar is csapatban dolgozni és tagjai megfelelően motiváltak, így meg tudnak felelni a piac változó kihívásainak. A cégvezetés elsőszámú feladata egy olyan csapat vezetése, akik nem ismerik a megpróbáljuk fogalmát, csak egyszerűen megcsinálják a feladatokat, és a cég minden tagja elkötelezettségével biztosítja a kitűzött üzleti célok elérését. 3. Mars Magyarország

Dolgozói létszám (fő): 58 Éves árbevétel (ezer Ft): 625 312 Tevékenységi kör: ügyviteli szoftverek kiadása, értékesítése Tulajdonosi szerkezet: 2009 októberétől tőzsdei cég, többségi tulajdonos Kulcsár Tibor Fluktuáció mértéke (%): 8 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 18 000

Dolgozói létszám (fő): 54 Éves árbevétel (ezer Ft): 7 659 000 Tevékenységi kör: Gyorsan forgó fogyasztási cikkek gyártása és forgalmazása Tulajdonosi szerkezet: 99,93% New Bridge Holdings B.V. és a Sonet Scholl Overseas Inv. LTD 0,07%, a végső tulajdonos: SSL-International, nyílt részvénytársaság a Londoni tőzsdén, amelynek tulajdonosai intézményi befektetők, nyugdíjalapok, biztosítók Fluktuáció mértéke (%): 7

A Mars Magyarország immáron sokadszor nyerte el a Legjobb Munkahely címet. A cég hosszú évek óta az ország egyik meghatározó kereskedelmi vállalata, mely három szegmens forgalmazásával foglalkozik; csokoládé, állateledel és élelmiszer.

Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 350 000

A Marsnál minden tevékenységük lényege az az öt Alapelv, mely nemcsak lehetővé teszi, hogy konzisztensen tevékenykedjenek, de biztosítja azt is, hogy egyedülállót alkothassanak.

Éves árbevétel (ezer Ft): 13 600 000

Mind az öt Alapelv rendkívüli fontossággal bír, ám napjainkban kettő kiemelkedik. A Kölcsönösség alapja a közösen elért eredmény, jelezvén, hogy ami az egyénnek jó, az jó a vállalatnak is, és fordítva. A Felelősség pedig azt jelenti, hogy mint egyének teljes felelősséget követelnek meg maguktól. Fontos, hogy a munkatársak bízzanak a vezetőkben, és lényeges, hogy a dolgozók érezzék, munkahelyük törődik velük mint emberekkel – bármi is történjen.

Dolgozói létszám (fő): 135

Tevékenységi kör: FMCG kereskedelem Tulajdonosi szerkezet: Mars, Incorporated Fluktuáció mértéke (%): 8 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 300 000

5

Legjobb Munkahelyek a 250–1000 fő közötti vállalatok kategóriában Dolgozói létszám (fő): 611 Éves árbevétel (ezer Ft): 115 100 000 Tevékenységi kör: földgázszállítás Tulajdonosi szerkezet: MOL leányvállalat Fluktuáció mértéke (%): 1 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 139 410

Dolgozói létszám (fő): 465 Éves árbevétel (ezer Ft): 4 664 240 Tevékenységi kör: víz-és csatornaszolgáltatás Tulajdonosi szerkezet: 100%-ban önkormányzati tulajdon Fluktuáció mértéke (%): 8 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 66 833

Dolgozói létszám (fő): 621 Éves árbevétel (ezer Ft): 105 019 000 Tevékenységi kör: villamosenergia-ipar/ villamosenergia-szállítás Tulajdonosi szerkezet: az MVM Zrt. leányvállalata Fluktuáció mértéke (%): 1 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 99 145

6

1. FGSZ Földgázszállító Zrt. Az FGSZ Zrt. a MOL-csoporthoz tartozik, a hazai földgázellátás meghatározó szereplője. A siófoki székhelyű vállalat tulajdonolja és üzemelteti a magyarországi nagynyomású földgázszállító vezetékrendszert és felel a teljes rendszer összehangolt működéséért. Ehhez a feladathoz olyan jól felkészült és tapasztalt emberekből álló csapatot építettek, amely képes a célkitűzések közös megvalósítására. Ebben a szemléletben a vállalat magas színvonalú munkakörnyezetet és folyamatos fejlődési lehetőséget biztosít dolgozóinak. A komoly kihívások, az elvégzett munka szakmai és emberi elismerése, a versenyképes jövedelem és juttatások, valamint a stabil háttér biztosítása, továbbá a vállalat országos hírneve olyan egzisztenciát teremt dolgozói számára, amely a céget valódi XXI. századi munkahellyé teszi. 2. Bácsvíz (Észak-Bács-Kiskun Megyei Víz- és Csatornaművek) Zrt. A Bácsvíz Zrt. az ország 20 legnagyobb víziközmű szolgáltatójának egyike. 1991-es alapítása óta a társaság 31 település vízellátását biztosítja, ezen felül 7 településen szennyvízelvezetést és 6 településen szennyvíztisztítást is végez. A vállalat 85 százalékos törzsgárda tagsággal büszkélkedhet, az új munkavállalók számára pedig beilleszkedést elősegítő programcsomagot működtet. Évente értékeli a kollégák teljesítményét, és rendszeresen méri elégedettségüket. Kiemelten kezeli az innovációt, nyitott az új kezdeményezésekre. Megkülönböztetett figyelmet fordít dolgozói folyamatos szakmai fejlődésére, a motivációs rendszer fejlesztésére, az egészségmegőrzés érdekében pedig széles körű szűrővizsgálatot biztosít munkavállalóinak.

3. MAVIR ZRt. A MAVIR Zrt. 2005-ben már elnyerte a Legjobb Munkahely címet. A vállalat a magyar villamosenergia-rendszer szíve, fő feladatai a rendszer egyensúlyának biztosítása, a nagyfeszültségű hálózat karbantartása és fejlesztése, valamint a villamosenergia-piac működtetése. A munkavállalók elkötelezettsége leginkább az alacsony fluktuációban és a hosszú munkaviszonyban mutatkozik meg, nem ritka a 10-20-30, de akár 40 éve itt dolgozó kolléga sem. A vállalatnál tartja őket a szakma szeretete, az érdekes, szakmai kihívásokkal teli, felelősségteljes munka. A cég iránti lojalitásukat családias vállalati kultúrával, széleskörű juttatási rendszerrel és minőségi munkakörnyezettel igyekszik megköszönni a vezetőség.

Legjobb Munkahelyek az 1000 fő feletti vállalatok kategóriában 1. Ericsson Magyarország Kft. Az Ericsson a világ vezető szállítója a távközlési hálózatüzemeltetők részére szánt technológia és szolgáltatások terén. A magyar leányvállalat a hazai mobilszolgáltatók hálózatainak fő szállítója és az egyik legnagyobb telekommunikációs és informatikai kutatással, szoftver- és hardverfejlesztéssel foglalkozó vállalat az országban. Az Ericsson Magyarország emberközpontú, sikerre ösztönző, egészségtudatos munkáltatói politikája számos pilléren nyugszik. A vállalat a változatos kutatófejlesztő, globális mérnöki, üzletfejlesztő-, és támogató alkotómunkát szakmai és humán képzésekkel, külföldi munkavégzés és nemzetközi csapatmunka lehetőségével, egyedi karrierépítéssel segíti. Második pillérként a cég nagy hangsúlyt fektet a belső kohézió erősítésére, a baráti hangulat megteremtésére, a munka utáni feltöltődés elősegítésére. A fizikai és a szellemi egészség megóvására fókuszáló juttatási politika, a cafeteria rendszer, az egészségügyi szűrővizsgálatok, a saját igényekre szabott éttermek, az étkezési támogatás, az egészséghét jelenti a harmadik pillért. 2. Mátrai Erőmű ZRt. A Mátrai Erőmű ZRt. az ország legnagyobb széntüzelésű erőműveként a magyar villamosenergia-rendszer meghatározó szereplője. A vállalat tevékenysége középpontjába a biztonságos, a környezetvédelmi követelményeket figyelembe vevő versenyképes villamos-energia termelést állítja, a tüzelőanyag gazdaságos kitermelésével összhangban. Úgy vélik, sikerük kulcsa elsősorban munkatársaik tudása és elkötelezettsége, akik büszkék lehetnek arra, hogy egy, stabil és jó hírű cégnél dolgoznak. A társaság pedig folyamatos műszaki fejlesztésekkel, a dolgozók képzésével, felelős munkavédelemmel, valamint személyre szabott juttatási rendszerrel hálálja meg a munkatársak nehéz munkakörülmények között, szinte állandó rendelkezésre állás mellett tett napi erőfeszítéseit.

Dolgozói létszám (fő): 1300 Éves árbevétel (ezer Ft): 46 477 424 Tevékenységi kör: Telekommunikációs hálózatok fejlesztése és üzemeltetése Tulajdonosi szerkezet: LM Ericsson AB Fluktuáció mértéke (%): 2 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 430 000

Dolgozói létszám (fő): 2405 Éves árbevétel (ezer Ft): 86 932 176 Tevékenységi kör: villamosenergia-ipar, bányászat Tulajdonosi szerkezet: Tulajdonosok: RWE Power AG(50,9%), Magyar Villamos Művek Zrt. (25,5%), Energie Baden-Württemberg AG (21,7%). A társaság irányítását biztosító befolyásolás fajtája: közvetlen irányítást biztosító befolyás Fluktuáció mértéke (%): 6 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 170 000

Dolgozói létszám (fő): 10 439 Éves árbevétel (ezer Ft): 673 056 000

3. Magyar Telekom Csoport A Magyar Telekom Csoport Magyarország legnagyobb távközlési szolgáltatója, amely a telekommunikációs és infokommunikációs szolgáltatások teljes skáláját nyújtja. Üzleti tevékenységét két üzletágán keresztül látja el: lakossági szolgáltatások; vállalati szolgáltatások. A cégcsoport többségi tulajdonosa a Makedonski Telekomnak, Macedónia legnagyobb vezetékes és mobilszolgáltatójának, és többségi részesedéssel rendelkezik a Crnogorski Telekomban, Montenegró legnagyobb távközlési szolgáltatójában.

Tevékenységi kör: telekommunikáció Tulajdonosi szerkezet: 59,21% MagyarCom Holding GmbH- Deutsche Telekom AG kizárólagos tulajdon, 40,65 % nyilvános forgalom, 0,14 % saját részvény. Fluktuáció mértéke (%): 3,9 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 202 872

7

Iparági különdíjak Fundamenta-Lakáskassza Zrt. Pénzügyi szolgáltatások

A vállalat 2003 óta működik jelen formájában, a lakossági ügyfelek számát tekintve az 5. legnagyobb magyarországi hitelintézet. Küldetésében azt fogalmazta meg, hogy az embereket hozzásegíti az otthonteremtéshez, lakáscéljaik biztonságos megvalósításához. Az itt dolgozók teljes mértékben azonosultak az innovatív fejlesztői környezettel, a változtatás-jobbítás szándékával, a kreatív ötletek kitalálásával és gyakorlatba történő átültetésével. Emellett fontos szerepet kap a tehetséggondozás, valamint a kiegyensúlyozott és egészséges életvitel kialakítása, a testi-lelki harmónia megteremtése. A világos célok, a jó csapat, a folyamatos fejlődésre és kreatív gondolkodásra ösztönző vezetés, a kellemes munkakörnyezet véleményük szerint együttesen teszik a vállalatot jó munkahellyé! Mediaedge:cia Hungary Kft.

Média/reklám iparág

Magyarország legnagyobb kommunikációs ügynöksége, a WPP csoport tagja immáron másodszor nyeri el a média/reklám iparági különdíjat. Legfontosabb célkitűzésük a vállalati eredményesség mellett a munkavállalói elkötelezettség növelése, kiemelkedő munkakörülmények biztosítása. Hiszik, hogy kiemelkedő teljesítmény csak akkor lehetséges, ha minden egyéb körülmény adott ehhez. Ennek tudatában alakították ki széleskörű cafeteria rendszerüket, sporttámogatásaikat, reggelizőjüket. Ezzel párhuzamosan ezért dolgoztak ki világos teljesítményértékelési rendszert, transzparens, átlátható célokkal. Munkatársaik büszkék arra, hogy egy ilyen vállalatnál dolgozhatnak, és azt gondolják, hogy a jelenlegi csapat képes ennél még magasabb célok elérésére is. Kunplast Karsai ZRt.

Termelő vállalatok

A Kunplast Karsai ZRt. hőrelágyuló és hőrekeményedő alapanyagból műanyag termékek, szerelvények gyártásával foglalkozik az autóipar és az elektromos ipar számára. Az itt dolgozók világos üzleti célok, teljeskörű teljesítményértékelési rendszer mellett nagy önállósággal és felelősséggel végzik a munkájukat. Ehhez a vállalat igyekszik magas színvonalú munkakörnyezetet, folyamatos fejlődési lehetőséget és nyitott, dinamikus vállalati kultúrát biztosítani. A munkatársak büszkék arra, hogy egy sikeres, nemzetközileg is elismert cégnél dolgoznak. A siker legfőbb eleme szerintük a jó csapat, és úgy vélik a vállalatnál minden adott ahhoz, hogy a tehetség és a lehetőség találkozzon.

8

FGSZ Földgázszállító Zrt. Az FGSZ a 250-1000 fő közötti vállalatok első helyezése mellett elnyerte az energia szektor iparági különdíját is.

Energia szektor

Zsuga-János vezérigazgató „A Legjobb Munkahely cím elnyerése egy folyamat gyümölcse. A sikeres növekedés és az elért eredmények mellett az elmúlt időszakban számtalan kihívásnak is meg kellett felelnünk. Ezt három nagyon fontos vállalati érték segítette, amit komoly erényként kezelünk: a tapasztalat, a partnerség és az összefogás. Ennek köszönhetően az FGSZ hírneve még inkább erősödött, amely hiszem, hogy fontos szerepet játszik dolgozóink elkötelezettségében. Úgy gondolom, hogy a Legjobb Munkahely cím elnyerésében mindenkinek szerepe és felelőssége van. Ezt az eredményt közösen értük el, s remélem, ez még tovább erősíti a csapatkohéziót.” Kulcs-Soft Nyrt. A Kulcs-Soft a 250 fő alatti vállalatok első helyezése mellett elnyerte az IT/Telekom iparág különdíját is.

IT/Telekom iparág

Kulcsár Tibor elnök-vezérigazgató „Azt kívánjuk elérni, hogy a Kulcs-Soft kollégái büszkék lehessenek arra, amit csinálnak. Mit adunk a dolgozóinknak? Biztonságot. A cég anyagilag stabil. Megfelelő árbevétellel rendelkezik ahhoz, hogy mindenki időre megkapja a fizetését. Hitelességet. A termékeket nem csak eladjuk, a vásárlást követően minden segítséget megadunk vevőinknek, akár fejlesztésről, akár tanácsadásról van szó. Kihívást. Az állásinterjún nem abból indulunk ki, ki mihez ért, hanem abból, ki mit szeretne csinálni, elérni. Gondoskodást. A munkakörülmények megteremtésénél nagy gondot fordítunk a kényelemre, és arra, hogy a kollégák munkavégzés közben is jól érezzék magukat.” Bácsvíz Zrt. A Bácsvíz a 250-1000 fő közötti vállalatok második helyezése mellett elnyerte a közmű szektor iparági különdíját is.

Közmű szektor

Kurdi Viktor elnök-vezérigazgató „Dolgozóink elégedettségét jól mutatja, hogy társaságunk 85 százalékos törzsgárda tagsággal büszkélkedhet. Ahhoz, hogy a munkavállalóink elkötelezettek és elégedettek legyenek, hozzájárult az is, hogy a vállalati célokat egyértelműen megfogalmaztuk, és ezt a kollégáink ismerik is. Sőt, meghatározásra és publikálásra kerültek cégünk alapértékei, jövőképe és küldetése. Számos belső rendezvénnyel (családi nap, teadélután, sportnap, törzsgárda ünnepség, évzáró ünnepség) igyekszünk a munkatársak lojalitását és az összetartozás érzését, a vállalaton belüli kohéziót erősíteni.”

9

Munkavállalói trendek 2009 Szerző: Bakos Réka Immár kilencedik alkalommal került megrendezésre Magyarországon a Legjobb Munkahely Felmérés. Idén közel 150 vállalat csaknem 30 ezer dolgozója osztotta meg velünk véleményét munkahelyéről. A következő fejezetben az alábbi kérdésekre keressük a választ:

10

▪

Milyennek látják az alkalmazottak munkahelyüket, mi az, amit leginkább, és mi az, amit legkevésbé szeretnek cégüknél?

▪

Melyek a Legjobb Munkahelyek megkülönböztető jellemzői?

▪

Hogyan motiválhatók és tehetők Húzóerőkké a Mozgósítható, vagy éppen Kritikus kollégák?

Örömteli és fájó pontok Idén is kíváncsiak voltunk arra, hogy melyek azok a területek, amelyekkel egy tipikus magyar dolgozó kimondottan elégedett, és melyek azok, amelyeket problémásnak tart. Az előző 9 esztendő eredményei után ebben az évben sem okoz nagy meglepetést, hogy a legfájóbb pont a hazai munkavállalók számára a fizetés, a teljesítmény elismerése, valamint az előrelépési lehetőségek témakörei, míg a megkérdezett közel 30 ezer dolgozó legpozitívabban munkakörnyezetéről, kollégáiról és közvetlen feletteséről nyilatkozott. Amit szeretünk A munkavállalók több mint háromnegyede úgy érzi, közvetlen felettese minden beosztottjától megköveteli a magas színvonalú teljesítést, és a megkérdezettek úgy vélik, ennek meg is látszik az eredménye, 67%-uk szerint vállalatuk termékeivel/szolgáltatásaival kimagasló értéket nyújt az ügyfeleknek/vevőknek. A legtöbb cég munkatársai pozitívan nyilatkoztak munkavégzésük helyszínéről. A megfelelő munkafeltételek, a barátságos, tiszta munkakörnyezet ma már alapvető elvárás és egyben az egyik klasszikus higiénés tényező, hiszen hatékony munkavégzés enélkül elképzelhetetlen. 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Felettesem minden beosztottjától magas színvonalú munkát vár el.

74%

Elégedett vagyok napi munkavégzésem helyszínével (megközelíthetőség, környezet, tisztaság, parkolás).

71%

67%

Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend.

66%

Közvetlen felettesem kellő támogatást nyújt számomra.

66%

Kollégáim tiszteletben tartják gondolataimat és érzéseimet. Elégedett vagyok munkaidőm rugalmasságával, ha szükséges átszervezhetem időbeosztásomat. (pl.: műszakcsere, vagy korábbi elmenetel stb.)

80%

78%

A vállalat törekszik arra, hogy nemtől, kortól, etnikai hovatartozástól, szexuális beállítottságtól stb. függetlenül egyformán kezelje a munkatársakat.

Termékeinkkel/szolgáltatásainkkal kimagasló értéket nyújtunk ügyfeleinknek/vevőinknek.

„A munkahelyi környezet kitűnő: jó számítógépek és ergonómikus környezet, különféle edzési lehetőségek helyben.”

65%

64%

A vállalatom jó munkahelynek számít a régióban, közvetlen környezetemben.

62%

A felsővezetők megközelíthetők, szükség esetén elérhetők számomra.

62%

11

„Kitűnő, magas felkészülségi szinttel rendelkező kreatív kollégáim vannak, akikre magánemberként is tisztelettel tekinthetek.” „Szuper értelmes, pozitív gondolkodású, jól motiváló fõnököm van. Sokat lehet tõle tanulni, tud dicsérni de elvárásai is vannak.”

„Nagyon erős piaci jelenléte és elfogadottsága, a legmagasabb presztízzsel rendelkezik a szektorban.”

A kollégákkal ápolt jó kapcsolat, a tőlük kapott támogatás megítélése is az erősségek közé tartozik. Még azoknál a cégeknél is, ahol rendkívül alacsony az elégedettség és a dolgozók szinte minden más kérdésben negatívan nyilatkoztak, jellemző a munkatársak közötti összetartás, a csapatszellem, ami elviselhetővé teszi a hétköznapokat. Az utóbbi felmérések során megfigyelhettük, hogy a dolgozók közvetlen főnökükről alkotott véleménye évről-évre javul, idén – ha csak hajszállal is, de – meghaladja a kollégákkal való elégedettséget. A magyar munkavállalók 66%-a ítéli úgy, hogy felettese kellő támogatást nyújt számára. Ez a megítélés azonban felemás. Ahogy már korábban is említettük, a kollégák túlnyomó többsége elismeri ugyan, hogy vezetője magas elvárásokat támaszt, de rendszeres – a teljesítmény javítását szolgáló – támogató visszajelzésről vagy éppen dicséretről kevesebb mint a beosztottak fele számolt be. A dolgozók kétharmada szerint cége elismert, jó hírnévnek örvend, és a megkérdezettek 62%-a véli, hogy vállalata jó munkahelynek számít közvetlen környezetében. A dolgozói elkötelezettség szempontjából mind a termék-/szolgáltatáspiacon megszerzett hírnév, mind a munkáltatói arculat nagy jelentőséggel bír. Egy jó hírű, sikeres vállalatra minden alkalmazottja büszke lehet, míg egy köztudottan rossz munkahely nemcsak hogy nem vonzza a tehetséges munkavállalókat, hanem nehezen tartja meg jelenlegi dolgozóit is.

Amivel elégedetlenek vagyunk „Jelenleg a jövőt nézve rendkívül bizonytalannak tűnik az állásom.”

12

Az idei év változásai következtében a leggyengébb területek között szerepel a magyar gazdaság jövőjével kapcsolatos állítás, a megkérdezettek többsége emellett saját anyagi biztonságának megítélésében is szkeptikus. Az előző évek eredményéhez képest – nem meglepő módon – jelentős csökkenés tapasztalható a munkaerőpiaci pozíció megítélésében, pedig ebben a kérdésben Magyarország a régió többi országához képest mindig élenjárt. Míg tavaly minden negyedik munkavállaló úgy gondolta, hogy akár pár hét alatt biztosan találna állást, idén alig több mint minden hatodik vélekedett hasonlóan optimistán.

0% Azt gondolom, hogy a hazai gazdaság még ebben az évben elkezd kilábalni a válságból. Ha most új munkahelyet kellene keresnem, gyorsan és könnyen találnék állást.

5%

10%

15%

20%

25%

A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez.

27%

32%

34%

Úgy érzem, biztosítani tudom saját magam (és családom) megélhetését, anyagi biztonságát.

37%

Tisztában vagyok azzal, hogy milyen szempontok alapján döntenek a fizetések módosításáról (pl. fizetésemelés).

37%

Cégünknél azokat léptetik elő, akik leginkább segítik a vállalat előrehaladását.

37%

Elégedett vagyok fizetésemmel más elhelyezkedési lehetőségeimhez képest.

40%

16%

27%

A vállalat megfelelő előrelépési lehetőségeket biztosít számomra.

35%

15%

Teljesítményem közvetlen hatással van a fizetésemre, ha jobban dolgozom, többet is keresek.

Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelősséggel arányos.

30%

38%

A dolgozók meghatározó része – az előző évek eredményeihez hasonlóan – elégedetlen javadalmazásával. Ez nem is meglepő, nincs olyan dolgozó, aki ne akarna többet keresni, az eredmények azonban azt mutatják, hogy az összeg nagyságánál sokkal fontosabb a kompenzáció teljesítménnyel való arányossága. Ebből adódóan rendkívül fontos, hogy a vállalatok a fizetésekre inkább ösztönző eszközként és ne csupán mindenáron leszorítandó jelentős kiadási tételként gondoljanak. Hasonlóan lényeges, hogy a dolgozók tisztában legyenek azzal, mi befolyásolja a hónap végén a zsebükbe kerülő összeget, hiszen a szempontok megértése nélkül sosem fogják méltányosnak tartani fizetésüket. Az előrelépési lehetőségek megítélése szintén hagyományosan az elégedettségi rangsor legvégén található, nincs ez másként ebben az évben sem. Csupán minden harmadik munkavállaló érzi úgy, hogy vállalata megfelelő karrierlehetőségeket biztosít számára és csak némileg többen vélik, hogy cégüknél azokat léptetik elő, akik leginkább segítik a vállalat előrehaladását. Rendkívül fontos tehát az előléptetés feltételeinek világossá tétele és megfelelő kommunikációja, valamint – különösen a lapos szervezetek esetében – a karrier fogalmának újradefiniálása felelősségi körök kibővítésével, horizontális karrierutak kiépítésével.

„A fizetéseket jobban a teljesítmény alapján határoznám meg. Legyen különbség az azonos munkakörben dolgozó emberek fizetésében, attól függõen, hogy ki mennyire „teszi oda” magát, mennyire fejlődik, milyen színvonalú munkát végez.” „Esélyt adnék a tanult, képzett, szakmai tapasztalatot szerzett kollégáknak, előrejutásikarrier lehetőséget biztosítanék, mely természetesen magában hordozza a magasabb kiemeltebb bérezést is.”

13

A Legjobbak titkaiból Ahogy az előzőekben láthattuk, a kollégáktól kapott támogatás, a közvetlen felettessel kialakított jó kapcsolat, a munkakörnyezettel való elégedettség nem csupán a Legjobb Munkahelyeknél, hanem az átlagos cégeknél is az erősségek közé tartozik. A legfájóbb pontokat a fizetés, az elismerés és a karrierlehetőségek jelentik nemcsak egy tipikus magyar munkavállaló, hanem a Top9 vállalatok dolgozói számára, annak ellenére is, hogy az ezekkel a területekkel való elégedettség a Legjobbak közé került cégeknél jelentősen meghaladja az országos átlagot. A kérdőívek eredményei azt mutatják, hogy a Legjobb Munkahelyeknél sincs minden héten fizetésemelés, a ranglétrán sem lépnek feljebb a dolgozók minden hónapban, mégis jóval pozitívabban nyilatkoznak ezekről a kérdésekről is, mint egy átlagos cégnél alkalmazott kollégájuk. Joggal merül fel tehát a kérdés, minek köszönhető a Legjobbak kiemelkedő eredménye, mi az, amit másként csinálnak, mitől lesznek ők a legjobbak? Vállalati hírnév, munkáltatói hitelesség Bár a vállalat hírnevéről alkotott vélemény országos szinten is az erősségekhez tartozik, jelentős különbséget tapasztalhatunk a magyar átlag és a Legjobbak között a cég megítélésének kérdésében. A Top9 vállalatok alkalmazottainak közel négyötöde egyértelműen jobbnak tartja vállalatát más munkahelyeknél, míg a többieknél ez csupán a munkatársak felére igaz. A Legjobb Munkahelyek dolgozóinak túlnyomó többsége úgy véli, vállalata nem csupán jó munkahelynek számít közvetlen környezetében, hanem vonzó is a rátermett és tehetséges emberek számára, így 81%-uk nyugodt szívvel ajánlaná munkát kereső ismerőseinek. Az átlagos cégek alkalmazottainak 0%

10%

20%

30%

40%

Hogyan ítéli meg munkahelyét más vállalatokhoz képest, amelyeknél dolgozhatna?

51%

Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára.

51%

Magyar átlag

Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend.

14

80%

90%

87% 62% 81% 56% 65% 40% 79%

A cég tisztességesen bánik munkatársaival. Vállalatomról, mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataimmal.

70%

77%

Nyugodt szívvel ajánlanám a vállalatot munkát kereső barátaimnak. Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit.

60%

79%

A vállalatom jó munkahelynek számít a régióban, közvetlen környezetemben.

Legjobb Munkahelyek átlaga

50%

55% 69% 45% 89% 66%

véleménye sokkal kevésbé kedvező, a dolgozók alig több mint fele ajánlaná szervezetét mint munkahelyet, és még ennél is kevesebben gondolják úgy, hogy cégük vonzó lehet tehetséges kollégák számára. A hírnév mellett a munkáltatói arculat szerves része a hitelesség is. Míg a Top9 vállalatoknál dolgozók több mint kétharmada úgy érzi, hogy szervezetéről mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataival – tehát a szervezet betartotta azokat az ígéreteket, amelyeket a belépést megelőzően közvetített, megfelelt az ezeken alapuló elvárásoknak – addig egy átlagos cégnél a kollégák kevesebb mint fele gondolja így. Felsővezetés A vállalati hírnév mellett a felsővezetők megítélése még az a terület, amely megkülönbözteti a Legjobbakat a többiektől. A legnagyobb különbséget a két vállalatcsoport dolgozói között a felsővezetői csapat kommunikációjának megítélésében találhatjuk. Míg a Top9 cégeknél dolgozók háromnegyede úgy érzi, hogy a felsővezetés nyíltan tájékoztatja őket a vállalatot érintő kérdésekről, az átlagos cégek dolgozóinak kevesebb mint fele vélekedik hasonlóan. Valószínűleg ennek is köszönhető, hogy a Legjobbak munkavállalóinak több mint háromnegyede nyilatkozott úgy, hogy megfelelő információval rendelkezik cége hosszú távú elképzeléseiről, a többi vállalatnál az egyetértők aránya jóval kisebb volt. Az információ csökkenti a bizonytalanságot, a dolgozók sokkal inkább érzik, hogy belelátnak a cégügyekbe, alighanem ez is hozzájárul a munkatársak bizalmának erősödéséhez. A Legjobb Munkahelyek dolgozói ugyanis jobban bíznak a felsővezetésben, jóval többen vélik úgy közülük, hogy vezetőik nemcsak jól irányítják a vállalatot, hanem egyaránt figyelembe veszik a vállalati és munkavállalói érdekeket, és a vállalat legértékesebb erőforrásaként bánnak az alkalmazottakkal. Az átlagos vállalatoknál azonban a dolgozók alig több mint 40%-a érzékeli a felsővezetés emberközpontúságát, és azt hogy a vállalatvezetők figyelembe veszik nemcsak a vállalati, hanem a dolgozói érdekeket is. 0%

10%

20%

30%

40%

A felsővezetés a vállalat legértékesebb erőforrásaként bánik az alkalmazottakkal.

70%

80%

49% 68% 43% Legjobb Munkahelyek átlaga

67%

Magyar átlag

42% 76%

A felsővezetés jól irányítja a vállalatot. A felsővezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket.

60%

76%

Megfelelő tájékoztatást kapok a vállalat hosszútávú célkitűzéseiről. A felsővezetők nyíltan tájékoztatnak bennünket a céget érintő kérdésekről.

50%

51% 67% 43%

15

Húzóerőktől a Lélekben felmondottakig

Nem elkötelezettek

Elkötelezettek

Természetes, hogy a vállalaton belül vannak különböző – esetenként egymástól élesen elütő véleménnyel rendelkező csoportok, akár ha az egyes szervezeti egységeket, vagy például a céghez újonnan csatlakozott munkatársak csoportját nézzük. Azonban nem csupán szervezeti, hanem országos szinten is érdekes lehet ilyen csoportok beazonosítása, jellemzőik feltárásával ugyanis képet kaphatunk a magyar munkavállalók véleményének szerkezetéről. Ha megkérdezett közel 30 ezer dolgozót elégedettségük és elkötelezettségük szerint kategorizáljuk, hat, egymástól jól elkülöníthető csoportot kapunk. Elégedett

Ingadozó

Elégedetlen

„Húzóerők”

„Kritikusok”

„Mártírok”

8% 0%

47%

„A határon állók”

„Mozgósíthatók”

12%

„Lélekben felmondottak” 6%

27%

A magyar munkavállalók közel feléről mondható el, hogy egyszerre elégedett és elkötelezett Húzóerő, míg Lélekben felmondottakat – akik teljes mértékben elégedetlenek és nem is kötődnek munkahelyükhöz – 6 százalékos arányban találhatunk a dolgozók között. A hazai munkavállalók 8 százaléka elkötelezettnek mondható, de nem egyértelműen elégedett, míg azon munkatársak, akiket elégedettségük ellenére nem fűz szorosabb kötelék vállalatukhoz, 12 százalékot tesznek ki. Az ingadozó elégedettségű de nem elkötelezett munkatársakat a Mozgósíthatók közé soroljuk, ők alkotják a második legnagyobb csoportot. A Mártírok közé azok kerültek volna, akik egyáltalán nincsenek megelégedve cégükkel, mégis kitartanak mellette. Ebbe a kategóriába azonban a magyar munkavállalók kevesebb mint fél százaléka sorolható. Húzóerők ▪ magas maradási hajlandóság, ▪ jó vélemény a cég hírnevéről ▪ vonzó és hiteles munkáltató képe

16

A Húzóerők közé a hazai dolgozók 47%-a tartozik, ők általánosságban elégedettnek és elkötelezettnek tekinthetők vállalatuk iránt. Minden téren számíthat rájuk a szervezet, hiszen erősen kötődnek cégükhöz, mindent megtesznek a sikere érdekében, és emellett ajánlják is a vállalatot munkát kereső barátaiknak. A Húzóerők között némileg nagyobb arányban találunk vezetőket és nőket, valamint enyhén felülreprezentáltak a vállalathoz frissen csatlakozott, 1 évnél rövidebb ideje alkalmazásban levő dolgozók.

Egy tipikus húzóerő 39 éves, több mint hat éve dolgozik jelenlegi cégénél és nemcsak az átlagot jócskán meghaladóan elégedett vállalatával, hanem hasonló cégeknél egyértelműen jobb munkahelynek is tartja, épp ezért maradási hajlandósága is jóval magasabb a többi dolgozói csoport értékeinél. Míg a Húzóerők 86%-a kíván három év múlva is jelenlegi munkahelyén dolgozni, és csaknem kétharmaduk szeretne mostani cégétől nyugdíjba vonulni; országos szinten ez az arány csupán 40%. A vállalat iránti kötődésük nem csupán maradási hajlandóságukban, hanem a cég hírnevéről alkotott véleményben is megmutatkozik, több mint háromnegyedük szerint vállalatuk nem csupán vonzó a tehetséges kollégák számára, hanem hiteles munkáltató is. A második legnagyobb, a magyar munkavállalók közel egyharmadát tömörítő csoportot a Mozgósíthatók alkotják. Ezek a munkatársak bizonytalanok – nem mondhatók egyértelműen elégedettnek bár elégedetlennek sem – ellenben nem elkötelezettek vállalatuk iránt. Ennek ellenére rendkívül fontos szerepet töltenek be a vállalat életében, ők alkotják ugyanis azt a dolgozói bázist, akik elégedettségük növelése révén elkötelezetté tehetők, és így kis energia-befektetéssel vállalatuk húzóembereivé válhatnak. Annak ellenére, hogy egy átlagos Mozgósítható is több mint 6 éve dolgozik cégénél, több mint 40%-uk a 25-43 éves korosztályból kerül ki, és enyhén felülreprezentáltak körükben a beosztottak.

Mozgósíthatók ▪ alacsony maradási

hajlandóság, ▪ elégedetlenség

a munkafeladatokkal, önmegvalósítási lehetőségekkel ▪ személyes és vállalati értékek alacsony összeegyeztethetősége

De hogyan tehetők ezek a dolgozók húzóemberekké, mi kell a mozgósításukhoz? A legnagyobb különbségek, melyek elválasztják őket az ugyancsak ingadozó elégedettségű, de elkötelezett munkatársaktól az maradási hajlandóságuk, a munkavégzéssel és a vállalati hírnévvel való elégedettségük. Csupán minden harmadik Mozgósítható tervez még egy év múlva is jelenlegi vállalata kötelékében dolgozni, ez jelentős különbség nem csupán a Kritikus kollégákhoz, de az országos átlaghoz képest is (69%). A Mozgósíthatók közé tartozók sokkal kevésbé érzik, hogy munkájukban önkiteljesedési lehetőséget találhatnak, hogy munkavégzésük során tudásukat és képességüket tökéletesen kihasználhatják, valamint hasznos tapasztalatra és tudásra tehetnek szert, éppen ezért kevésbé is élvezik napi feladataikat. Kevesebb mint 30%-uk gondolja, hogy vállalata jó munkahelynek számít környezetében, és hogy cége képes magához vonzani a tehetségeket. Csupán 29%-uk nyilatkozott úgy, hogy a vállalati értékek összeegyeztethetők saját személyes értékeivel és csak minden hatodik Mozgósítható szerint kezelik megfelelően a személyzeti ügyeket cégénél. Kik azok a dolgozók, akik általánosságban elégedettek vállalatukkal, mégsem elkötelezettek felé? A magyar munkavállalók 12%-át teszik ki a Határon állók, ők azok, akiket elégedettségük ellenére nem fűz szorosabb kötelék a céghez. Egy tipikus Határon álló 36 éves, több mint 5 éve dolgozik jelenlegi cégénél és bár viszonylag jó véleménnyel van vállalata hírnevéről, rendkívül kritikus a cég munkáltatói hitelességét illetően. Az ebbe a csoportba tartozó munkavállalók leginkább közvetlen felettesükről, munkakörnyezetükről és munkaidejük rugalmasságáról vélekednek kedvezően, míg társaiknál jóval kevésbé érzik ösztönözve magukat új ötletek, jobbítási javaslatok benyújtására. Ehhez az is hozzájárulhat, hogy csupán 28%-uk értett egyet azzal a kijelentéssel, hogy cégénél figyelembe veszik a dolgozók ötleteit, véleményét. Kevesebb mint minden harmadik Határon álló véli, hogy

Határon állók ▪ elégedettek a

munkakörnyezettel, munkaidő rugalmasságával, ▪ negatív véleményük van a felsőveztés emberközpontúságáról ▪ nem érzik ösztönözve magukat új ötletek, jobbítási javaslatok benyújtására

17

a vállalat értékes tagjaként tekintenek rá, és csupán minden negyedik nyilatkozott kedvezően a felsővezetés emberközpontúságáról. A Határon állók között felülreprezentáltak a férfiak, valamint a 25-34 év közötti dolgozók, míg az idősebb korosztály, valamint a 10 évnél hosszabb szolgálati idővel rendelkező munkatársak az átlagosnál kisebb arányban képviseltetik magukat. Kritikusok ▪ elégedettek a az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások mnőségével ▪ negatív véleményük van a felsővezetés emberközpontúságáról ▪ elégedetlenek fizetésük versenyképességével és a kapott erkölcsi elismeréssel

Lélekben felmondottak ▪ Kollégákkal kialakított kapcsolat az utolsó szalmaszálak egyike, ▪ Szinte egyikük sem elégedett fizetése teljesítményarányosságával, karrierlehetőségeivel ▪ Csupán 3%-uk nyilatkozott pozitívan a vállalat tehetségmegtartó képességéről

18

A Kritikusok a megkérdezettek 8%-át képviselik, ők azok, akik ingadozó elégedettségük ellenére erősen kötődnek vállalatukhoz. Maradási hajlandóságuk mindhárom időtávon meghaladja az országos átlagot, ami nem is csoda, hiszen közel 40%-uk több mint 10 éve dolgozik jelenlegi cégénél. A 45 év feletti korosztály felülreprezentált ebben a csoportban. Ami leginkább elválasztja őket a szintén elkötelezett, de egyúttal elégedett Húzóerőktől, az a vállalat tisztességességének megítélése, éppen ezért jóval kevesebben tartják közülük hiteles munkáltatónak szervezetüket. A csoportba tartozók kevésbé érzik, hogy a felsővezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket, hogy a szervezet értékes tagjaként tekint rá és hogy a cég legértékesebb erőforrásaként bánik a dolgozókkal. Társaiknál kedvezőtlenebbül vélekednek fizetésük versenyképességéről és elégedetlenebbek a kapott erkölcsi elismerés mértékével is. Leginkább pozitívan munkakörnyezetükről, illetve a vállalat által az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások minőségéről nyilatkoznak. A Lélekben felmondottak közel háromegyede a férfiak közül kerül ki. A csoportból csupán minden tizedik munkavállaló tervez egy év múlva is jelenlegi vállalata kötelékében dolgozni, annak ellenére, hogy a munkatársak 56%-a már több mint öt éves szolgálati idővel rendelkezik. Eredményeik minden kérdésben elmaradnak a többi dolgozói csoportétól. Legkedvezőbben kollégáikról nyilatkoznak, a munkatársakkal kialakított kapcsolat az utolsó szalmaszálak egyike, amely jelenlegi munkahelyükön tartja őket. A Lélekben felmondottak elenyésző része (kevesebb mint 5%) elégedett karrierlehetőségeivel, fizetése teljesítményarányosságával, valamint a vállalat tehetségmegtartó képességével.

Fókuszban Szerzők: Bakos Réka, Kercsmár Eszter, Makrai Fanni, Malzenicky Erzsébet, Steigerwald Zsuzsa Az idei évben először több fókusztéma közül is választhattak a résztvevők, minden vállalat eldönthette, hogy mely témáról kívánja részletesen megkérdezni dolgozóit. Az eredményeket, valamint a Legjobb Munkahelyek gyakorlatait a következő oldalakon mutajuk be. Fókuszban tehát: ▪

a válság

▪

a vállalati kultúra

▪

az ösztönzés, motiváció

▪

a vezetés

▪

a munkáltatói arculat

▪

a munkahelyi egészség

A válság hatása: borús kilátások, megrendült magabiztosság A tavalyi évben kezdődő gazdasági világválság kezdetben csupán tengerentúli visszaesésnek tűnt, majd alakult ingatlanpiaci-, pénzpiaci-, végül gazdasági válsággá, mely végiggyűrűzött az egész világon. Nem meglepő tehát, hogy a bizonytalan gazdasági környezet, a források elapadása, az elbocsátásoktól való félelem a munkavállalókra is hatottak. A vállalatok érdeke 2009-ben egyértelműen az volt, hogy a válságkezelési stratégiát kompetens munkavállalók hajtsák végre – a lehető leghatékonyabban. Az a munkavállaló azonban, aki elsősorban családja fenntartása miatt aggódik nem feltétlenül képes a munkájában maradéktalanul teljesíteni. Éppen ezért közel 30 vállalat döntött úgy, hogy a Legjobb Munkahely Felmérés keretein belül meg szeretné ismerni a gazdasági válság munkavállalókra gyakorolt hatását. Számos vállalat és HR szakértő kérdezte csapatunktól már a 2008-as Legjobb Munkahely Felmérés eredményei kapcsán is, hogy az elmúlt időszakban történt gazdasági megszorítások, reálbért, juttatásokat érintő döntések vajon mekkora változást okoznak a dolgozók elégedettségében. A 2009-es kutatás számai azt mutatják, hogy az országos statisztikák többségénél nem tapasztalható jelentős különbség, a dolgozói elkötelezettség is csak kismértékben, 53%-ról 55%-ra növekedett. Az idei adatfelvétel 2009 áprilisa és augusztusa között történt, azaz a világot érintő válság jelei már javában mutatkoztak a gazdaságban. Számos vállalat leépítést hajtott végre, csökkentette a fizetéseket vagy rövidített munkaidőre állt át. Csökkenő állásbiztonság, megrendült magabiztosság Az elégedettségi területek többségénél nem tapasztalhatunk jelentős változást a dolgozói véleményekben, de azért akadnak kivételek. Ilyen például az állásbiztonság megítélése. Tavaly még a munkavállalók 51%-a jelentette ki magabiztosan, hogy nem tart állása elvesztésétől, 2009-ben ez a szám már csak 45% volt. Csökkent a munkaerőpiaci pozíció megítélésében tanúsított magabiztosság is, pedig ebben a kérdésben Magyarország a régió többi országához képest mindig élenjárt. Míg az előző évben a munkavállalók 68%-a úgy gondolta, hogy néhány 20

100%

12% 80%

17%

20%

Félnék az álláskereséstől, nehezen találnék új munkahelyet.

25% 60%

Hosszas utánajárással, de találnék számomra megfelelő munkahelyet (akár fél évbe is telhet).

44% 40%

Kis utánajárással találnék megfelelő munkahelyet (néhány hónap alatt).

42%

Gyorsan, könnyen találnék állást (pár hét alatt).

20%

24%

16%

0%

2008

2009

hónap vagy akár pár hét alatt biztosan találna állást, idén a magyar dolgozók alig több mint fele vélekedett hasonlóan optimistán. A 2009-ben megkérdezett dolgozók 17%-a tart egyértelműen attól, hogy elveszítheti munkáját, és ugyanennyien félnek az álláskereséstől, mert úgy érzik, nehezen találnának új munkahelyet. Ha életkor szerint vizsgáljuk, hogy a dolgozók hogyan ítélik meg munkaerőpiaci esélyeiket, csökkenő magabiztosságot tapasztalhatunk. A 20 év alattiak kimondottan optimisták, 42%-uk úgy véli, pár hét alatt találna állást, annak ellenére, hogy a pályakezdő munkanélküliség nagymértékben nőtt az elmúlt időszakban. A 20-34 éves korosztály már visszafogottabban nyilatkozik, csupán minden negyedik megkérdezett egyértelműen magabiztos, több mint 40%-uk inkább a néhány hónapos időtáv mellett teszi le a voksát. A 35-44 év közötti dolgozók körében szintén hasonló arányban találunk olyanokat, akik kis utánajárással, de találnának munkahelyet, azonban körükben már magasabb azoknak a dolgozóknak az aránya, akik vagy hosszas utánajárással, vagy egyáltalán nem találják megvalósíthatónak az új munkahely megtalálását. A legpesszimistábbak ebben a kérdésben az idősebb korosztályok képviselői, a 45 évesnél idősebb dolgozók közül minden harmadik, míg az 55 év feletti munkavállalók közül majd minden második kimondottan fél az álláskereséstől. 100%

15% 80%

8%

13% 20%

8%

15% 33%

22%

44% 28%

60%

Félnék az álláskereséstől, nehezen találnék új munkahelyet.

35% 45%

40%

34%

49%

30%

Kis utánajárással találnék megfelelő munkahelyet (néhány hónap alatt).

44% 20%

42%

25% 22%

21%

13%

0% 20 év alatt

20–24 év

25–34 év

35–44 év

Hosszas utánajárással, de találnék számomra megfelelő munkahelyet (akár fél évbe is telhet).

20%

8%

6%

45–54 év

55 év felett

Gyorsan, könnyen találnék állást (pár hét alatt).

21

A dolgozók szerint: „A cég próbálja a lehető leginkább fájdalommentesen átvészelni a válságos idõszakot – és inkább folyamatok javításán dolgozik és nem az emberek elküldésén.” „Iszonyú kapkodás, intézkedések tömege, majd azok ellenkezője. Sietség, fejetlenség, a távlati elképzelések teljes hiányából adódó ellentmondásos információk, utasítások. Szomorú vagyok, hogy látnom kell egy minta értékű vállalat szétesését.” „Mivel a válság hatására a kereslet visszaesett, így szerintem logikus lépés, hogy a csökkenő bevéte leket kiadáscsökkentéssel ellensúlyozzák. Az is szimpatikus, hogy próbálják a költségcsökkentést ésszerűen megvalósítani, nézik a pozitív és negatív hatásait is.”

Hogyan kezeljük a válságot? Válság idején rendkívül fontos a megközelíthetőség és a kommunikáció javítása a szervezetben. Az alkalmazottak vezetőiktől várják az irány kijelölését és az ösztönzést. Az átláthatóság, a valódi párbeszéd és a kilátások ismertetése bizalmat kelt és csökkenti a jövő miatti aggodalmat. Úgy tűnik, a vállalatok felismerték, hogy bizonytalan helyzetben rendkívül fontos a munkavállalók tájékoztatása, a dolgozók kétharmada ugyanis úgy érzi, hogy kérdéseivel, kétségeivel bátran fordulhat vezetőjéhez. Valószínűleg ennek is köszönhető, hogy a dolgozók közel 60%-a tudja, személyesen mit kell tennie annak érdekében, hogy sikeresen helytálljon vállalata. Úgy tűnik azonban, hogy a valódi párbeszéd és a kilátások ismertetése terén még akadnak hiányosságok, ugyanis ha a felsővezetés kommunikációjáról kérdezzük a munkavállalókat, kevesebb, mint minden második dolgozó véli úgy, hogy a vállalatvezetők nyíltan tájékoztatják a cég helyzetéről, a válság leküzdéséhez szükséges lépésekről és a döntések hátteréről. Bár a dolgozók maradási hajlandósága minden időtávon növekedett, csupán minden második megkérdezett állítja, hogy jobban ragaszkodik munkahelyéhez, mint a válság előtt. Még kevesebb munkavállaló érzi úgy, hogy a közös veszély összehozta volna a kollégákat, csupán 34%-uk véli, hogy az elmúlt hónapokban erősödött a csapatszellem és az összetartás a vállalatban. A felsővezetésben ennél jóval többen bíznak, a megkérdezettek több mint fele úgy véli, hogy a vezetők magabiztosan kézben tartják a helyzetet és a legkevésbé fájdalmas döntések meghozatalával biztosítják a vállalat hosszú távú stabilitását. 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Kérdéseimmel, kétségeimmel bátran fordulhatok vezetőimhez.

60%

70%

63%

59%

80%

90% 100%

21%

9% 7%

26%

9% 6%

Tudom személy szerint mit kell tennem, hogy sikeresen helytálljunk. 56%

26%

9%

9%

28%

9%

9%

Bízom a felsővezetésben, hogy magabiztosan kézben tartja a helyzetet. A felsővezetés a lehető legkevésbé fájdalmas döntések meghozatalával biztosítja a vállalat hosszú távú stabilitását.

54%

49%

Jobban ragaszkodom munkahelyemhez, mint a válság előtt. A vállalatvezetők nyíltan tájékoztatnak a cég helyzetéről és a válság leküzdéséhez szükséges lépésekről, a döntések hátteréről.

48%

47%

Szerintem jobban kezeljük a válságot, mint más vállalatok.

egyetértők pozitív ingadozók negatív ingadozók egyet nem értők

22

Időben reagáltunk a megváltozott piaci környezet kihívásaira. Az elmúlt hónapokban erősödött a csapatszellem és összetartás a vállalatunkban.

45%

34%

31%

26%

13%

13%

26%

13%

13%

33%

12%

35%

12% 8%

20%

8%

15%

Folytatódik a szűk esztendő

A dolgozók szerint:

A magyar dolgozók beosztástól függetlenül kimondottan pesszimistán ítélik meg a hazai gazdaság jövőjét. Több mint 40%-uk egyértelműen úgy gondolja, hogy a magyar gazdaság ebben az évben biztosan nem kezd el kilábalni a válságból, és csupán minden hatodik megkérdezett bizakodó. Némileg pozitívabb, de még így sem sokkal kedvezőbb a kép, ha saját, illetve családjuk anyagi biztonságáról kell nyilatkozniuk a megkérdezetteknek, alig több mint minden harmadik dolgozó bizakodó, minden nyolcadik pedig határozottan tart a jövőtől. 0%

Azt gondolom, hogy a hazai gazdaság még ebben az évben elkezd kilábalni a válságból.

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

16% 15% 16%

76%

Hiszek benne, hogy vállalatunk sikeresen megküzd a gazdasági helyzet minket érintő kihívásaival.

61% 53%

68%

Úgy érzem, biztosítani tudom saját magam (és családom) megélhetését, anyagi biztonságát.

55% 36%

vezetők

középvezetők

80%

„A vállalat megtette a lépéseket a válságkezeléssel kapcsolatban, csak nem a kellő időben. Egy kicsit késve és nem a legjobb módon kezeltük a helyzetet.” „Sajnos nem tudják (nem akarják) előre megmondani vezetőink, hogy a munkahelyünk megmarad, vagy elbocsátások várhatók – ez a válság előtt is így volt. Nem kapunk információt, hiába ígérték, hogy a minket érintő kérdésekben tájékoztatnak bennünket. A szervezetemet érintő idei létszámleépítést akkor tudtam meg, amikor megkaptam az első elkö szönést a kolléganőmtől, akit elküldtek. Amikor megkérdeztük májusban, hogy várható idén még elbocsátás, nem kaptunk választ, csak egy két perces kiselőadást a bevételcsökkenésről és a költségmegtakarításról.”

dolgozók

Iparági körkép Meglepő módon a gyógyszeriparban dolgozók a leginkább pesszimisták a magyar gazdaság jövőjét illetően, csupán minden tizedik szektorbéli vélekedett úgy, hogy a hazai gazdaság még idén elkezd kilábalni a válságból. Nem sokkal bizakodóbbak a közmű és az FMCG szektor munkavállalói sem, míg például az IT/telekom iparágban vagy a termelő vállalatoknál foglalkoztatottak körében kétszeres arányban (21%) találunk optimista kollégákat. Ha saját és családjuk megélhetéséről kérdezzük a dolgozókat, legderűlátóbbnak ismét az IT/telekom szektorban tevékenykedők bizonyulnak, őket nem sokkal lemaradva követik az energia- és gyógyszeripari cégek, míg legborúsabban a közmű és a kereskedelmi szektorok dolgozói vélekednek helyzetükről. A vállalat válságkezelő lépései sikerességének megítélésében már nem található a korábbiakhoz hasonló jelentős eltérés az iparágak között. A legoptimistábbak az IT/telekom, energia és pénzügyi vállalatok dolgozói, míg a cégüket leginkább féltők közé a közmű, kereskedelmi és média/ reklám vállalatok alkalmazottai tartoznak.

23

A Mars Magyarország Értékesítő Bt. a válság kitörésekor dolgozók bevonására helyezte a fő hangsúlyt. Hisznek abban, hogy az alkalmazottak elkötelezettsége csak akkor maradhat magas, ha velük együtt alakítják a jövőképet, alkotják a stratégiát, melyet nélkülük nem valósíthatnak meg. „Lényeges a munkatársainkra koncentrálnunk, nagyon fontos, hogy még fokozottabban figyeljünk a jelzéseikre, és még több, a teljes céggel kapcsolatos dologba vonjuk be őket. A magas

Ebben a kérdésben jelentős különbséget találunk a nemek között. Míg csupán minden harmadik megkérdezett nő érzi, hogy biztosítani tudja hozzátartozói anyagi biztonságát, az erősebb nem képviselői ennél magabiztosabban nyilatkoztak, 43%-uk egyértelműen képesnek érzi magát a család anyagi biztonságának garantálására. Határozottan derűsebb a kép, ha azt kérdezzük a dolgozóktól, bíznak-e abban, hogy vállalatuk sikeresen megküzd a gazdasági helyzet kihívásaival. Erre a kérdésre a közel 30 000 válaszadó 53%-a egyértelmű igennel válaszolt. Még optimistábbak a menedzserek, a középvezetők közel kétharmada, míg a felsővezetők több mint háromnegyede hisz cége válságkezelő lépéseinek sikerében. Valószínűsíthető-e az Ön vállalata életében az elkövetekező 3 évben… 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

32% …leépítés?

2008 2009

…a források esetleges csökkenése? (költségvetési keret)

…növekvő versenypiaci nyomás?

46%

45% 71%

76% 71%

Teszik mindezt annak ellenére, hogy a megkérdezett topmenedzserek közül majdnem minden második számol jelentős leépítésekkel a következő három évben. Nem jobb a helyzet a költségvetési keret frontján sem, míg tavaly csupán a vállalatvezetők 45%-a számított 3 éves időtávon a források csökkenésére, ebben az évben már a felsővezetők 71%-a tartja a közeljövőben elképzelhetőnek a rendelkezésre álló keret további szűkülését. És bár a fizetésemelési kereteket illetően némileg bizakodóak a vállalatok – a jövő évre tervezett béremelések kismértékben meghaladják az idei évben ténylegesen megvalósult értékeket – ennek ellenére 2010 első félévére vonatkozóan az egyéb költségtudatos intézkedések is megmaradnak – így például a cégek több mint 60%-a továbbra is létszámstopot tart majd életben és közel 40%-uk tervezi a javadalmazási stratégia átalakítását. 24

elkötelezettséghez elengedhetetlen továbbá, hogy munkatársaink tudjanak fejlődni, így továbbra is kulcsfontosságú, hogy képezzük őket, sőt, ha lehet még erőteljesebben, mint valaha. A változásokhoz fel kell készülniük a vezetőknek szakmai és vezetői szempontból is, és ehhez a cégek minden támogatást meg kell, hogy adjanak.” Nagy Annamária – HR vezető.

Motiváció válságos időkben A kiszámíthatatlan gazdasági környezetben a dolgozók egyre bizonytalanabbá válhatnak a jövőjüket illetően. Ilyen bizonytalan helyzetben a kollégák számára sokkal lényegesebbé válik saját sorsuk biztosítása, mint az, hogy sikeres-e a vállalat. Az egyéni célok előtérbe helyezése, a lazuló kötődés csökkenő elkötelezettséghez vezet, a munkavállalók nem feltétlenül lesznek hajlandók extra erőfeszítéseket tenni a cég sikere érdekében, a csökkent munkakedv és lelkesedés pedig egyáltalán nem az, amire egy gazdasági szervezetnek ilyen kritikus időszakban szüksége lenne. De hogyan motiválhatók a dolgozók, mit tehet a vállalat, hogy magasabb teljesítményre ösztönözze munkavállalóit? A megfelelő karrierlehetőségek biztosítása, illetve a tudat, hogy a vállalatnál annak alapján ismerik el, fizetik meg és léptetik elő a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez, a válság ellenére még mindig a legfontosabb motiváló tényezők közé tartoznak. Nincs változás a felsővezetés kiemelt szerepében sem, ha egy vállalatnál a dolgozók úgy érzik, hogy a vezetés a cég legértékesebb erőforrásaként bánik az ott dolgozókkal, az jelentősen növelni tudja a szervezet iránti elkötelezettségüket.

Dolgozói elkötelezettséget leginkább befolyásoló tényezők sorrendje 2009

2008

1. Karrierlehetőségek

1. Emberközpontúság

2. Emberközpontúság

2. Karrierlehetőségek

3. Munkáltatói hitelesség

3. Munkáltatói hitelesség

4. Fizetés

4. Fizetés

5. Önmegvalósítás

5. Önmegvalósítás

25

Vállalati kultúra – Értékvezérelt szervezetek A szervezeti kultúra szerepe egy vállalat sikerességében és eredményességében békeidőkben is kulcsfontosságú... nehéz időkben pedig még inkább felértékelődik. Az elkötelezettség és a szervezeti kultúra összefonódása A Hewitt Ausztráliában és Új-Zélandon 800 vállalat körében végzett széles körű kutatást, és ezen felmérés tanulságain keresztül mutatta be a dolgozói elkötelezettség és a szervezeti kultúra egymást erősítő hatását. A kutatás bizonyítja, hogy mind a dolgozói elkötelezettség, mind a kultúra összehangoltsága egyértelműen befolyásolja a szervezet teljesítményérét. Sőt, a két tényező egymást erősítve még erőteljesebb hatást tud gyakorolni a sikermutatókra, mint külön-külön. Értékek és a kultúra Értelmezésünk szerint a kultúra hitek, meggyőződések és viselkedések összessége, amelyek számos könnyen és nehezebben felismerhető, megragadható formában nyilvánulnak meg. A szervezet és tagjai viselkedésének megértésére az értékek megismerését javasoljuk, és ehhez a Hewitt a Barrett Values Centre globálisan alkalmazott érték és kultúra mérő eszközét használja. A Barrett kutatások egyik legfőbb tanulsága, hogy a dolgozók akkor hozzák ki a legjobbat magukból, ha személyes értékeik összhangban állnak munkáltatójuk által képviselt értékekkel. A Hewitt által a szervezeti, vállalati kultúrák felméréséhez használt – Richard Barrett által megalkotott – módszertan az értékeket egy hét szintből álló struktúrába rendezi. Az egyes szintek azt mutatják, hogy az egyének vagy a szervezetek hova összpontosítják energiájukat és erőforrásaikat, mi az, ami jelen körülmények között a legfontosabb számukra.

26

A Barrett (Cultural Transformation Tools) módszer A Barrett Values Centre kutatói és fejlesztői központot 1997-ben hozták létre azzal a céllal, hogy támogassák a vezetőket értékvezérelt szervezetek kialakításában, fejlesztésében. A Barrett intézet által képviselt módszertan középpontjában a Richard Barrett által kifejlesztett érték, kultúra mérő eszköz (Culture Tranformation Tools) és annak hátterét nyújtó tudatossági szintek modellje áll. 1997 óta a Culture Tranformation Tools eszközzel 59 ország több mint 1000 szervezetében alkalmazták. Az elmúlt évtizedben ez a megközelítés világszerte vállalatok, kormányzati és nem kormányzati szervek, oktatási intézmények és közösségek működését támogatja. A Hewitt stratégiai partnerség keretében globálisan alkalmazza a Barrett módszertant szervezetek kultúrájának megértésére és fejlesztésére.

A tudás hét szintje Pozitív megjelenés / Túlzott megjelenés AZ EMBERISÉG SZOLGÁLATA Hosszútávú szemlélet. Jövő generációi. Etika

Köz szolgálata

Változás generálása

EGYÜTTMŰKÖDÉS AZ ÜGYFELEKKEL ÉS HELYI KÖZÖSSÉGEKKEL Stratégiai szövetségek. Környezet támogatása. VÁLLALATI KÖZÖSSÉG KIALAKTÁSA Pozitív, kreatív vállalati kultúra. Közösen osztott jövőkép és értékek.

Összetartó erő

FOLYAMATOS MEGÚJULÁS Tanulás és innováció. Szervezeti növekedés dolgozói részvételen keresztül.

Fejlődés/ Átalakulás

Magabiztosság

Kapcsolatok

Túlélés

LEGJOBBNAK LENNI LEGJOBB GYAKORLATOKKAL Termelékenység, hatékonyság, minőség, rendszerek és folyamatok. Bürokrácia. Önelégültség. VÁLLALATI IGÉNYEKET TÁMOGATÓ KAPCSOLATOK Megfelelő kommunikáció a dolgozók, ügyfelek és beszállítók között. Manipuláció. Vádaskodás. PROFIT ÉS TULAJDONOSI ÉRTÉK Pénzügyi megbízhatóság. Munkavállalói egészség és biztonság. Kizsákmányolás. Túlszabályozottság.

A hét szintű rendszerezés és az értékek egy speciális listáját tartalmazó kérdőív segítségével feltárhatjuk, hogy ▪

mely értékek jellemzik egy szervezet tagjait személyesen;

▪

a kitöltők szerint hogyan jellemezhető a vállalat jelenlegi működése;

▪

a válaszadók szerint mely értékeknek és működésnek kellene jellemeznie a vállalat működését;

▪

mennyire áll összhangban a kitöltők szerint a vállalat jelenlegi működése a kívánt helyzettel;

▪

mennyire képesek a szervezet tagjai saját értékeiket megjeleníteni, behozni a mindennapi munkába.

27

Öt alapelv a Marsnál „A Marsnál minden tevékenységünk lényege az az öt Alapelv, mely nemcsak lehetővé teszi, hogy konzisztensen tevékenykedjünk, de biztosítja azt is, hogy egyedülállót alkothassunk. Mind az öt Alapelv rendkívüli fontossággal bír, ám napjainkban kettő kiemelkedik. A Kölcsönösség alapja a közösen elért eredmény, és csak a közös eredmény lehet tartós. A Kölcsönösség jelenti azt is, hogy együtt jóban-rosszban, ami nekem, mint egyénnek jó, az jó a vállalatnak is, és fordítva. A Felelősség pedig azt jelenti, hogy mint egyének teljes felelősséget követelünk

Az eredmények megjelenítésének mintája Személyes értékek

Jelenlegi kultúra értékei

Kívánt kultúra értékei

Szint 7 Szint 6 Szint 5 Szint 4 Szint 3 Szint 2 Szint 1 Pozitív értékek

Korlátozó hatású értékek

A fentieken túl szintén megismerhetjük, hogy ▪

az egyéneket, a vállalat jelenlegi és kívánt működését jellemző értékek inkább pozitívak (pl. eredményközpontúság, nyílt kommunikáció) vagy negatív (pl. információ visszatartás, manipuláció), az eredményességet korlátozó hatásúak;

▪

a legjellemzőbb értékek a három kérdés tekintetében (személyes értékek, jelenlegi és kívánt működést leíró értékek) mely tudatossági szinteken helyezkednek el (pl. inkább az alsó három szintet képviselik, és így a belső működésre koncentrálnak, vagy például többségében a negyedik szinten a fejlődés, továbblépés iránti igényt mutatják). Egy harmonikus, jól működő kultúra jellemzői A Hewitt által alkalmazott Barrett módszertan szerint egy szervezet kultúrája akkor tekinthető összehangoltnak és jól működőnek, ha

28

▪

személyes értékek valamelyest átfednek, összhangban állnak a szervezet által megélt értékekkel;

▪

a szervezet tagjai szerint tapasztalt jelenlegi működés összhangban van a kívánt működést leíró tényezőkkel;

▪

minél kevesebb a potenciálisan korlátozó hatású értékek aránya (ENTRÓPIÁNAK hívjuk a válaszadók által a jelenlegi működés leírásakor kiválasztott korlátozó hatású értékek arányát az összes kiválasztott értékhez viszonyítva);

▪

és a szervezet működését jellemző értékek a hét tudatossági szint több különböző szintjén megjelennek.

meg magunktól. A Felelősség nem mindig könnyű. Felelős döntéseket meghozni – főleg ezekben az időkben gyakran lelkileg is megterhelő. De talán ez a legerősebb alapja napjainkban a vállalatunknak; fontos, hogy bízzanak a vezetőkben a munkatársak és fordítva, fontos, hogy a munkatársak tudják és értsék felelős döntéseket hozunk, és fontos, hogy érezzék azt is, hogy munkahelyük törődik velük mint emberekkel – bármi is történjen. Ettől maradhatunk megbízhatóak, hitelesek és szerethetőek.” – Ács Tamás, vezérigazgató

A fentiekben idézett nemzetközi Hewitt kutatás egyértelmű összefüggést mutatott ki az elkötelezettség és a kultúra összehangoltsága között, illetve megmutatta, hogy e két tényező együttes hatása pozitív szinergiákat rejt. A legkiemelkedőbb, kétszámjegyű növekedést mutató teljesítményű vállalatok esetében az elkötelezettség átlagosan 86% volt, és erős egybeesés látszott mind a személyes és jelenlegi, mind a jelenlegi és a kívánt kultúrát leíró értékek között. Az átlagos vállalatoknál az elkötelezettség 51%, és bár az egyéni értékek megjelenése a szervezetben hasonló mértékű, mint a Legjobbak esetében, a válaszadó dolgozók szerint a vállalatuk aktuális működése mégsem esett olyan közel az ideális helyzethez. A gyengén teljesítő vállalatok mindhárom tekintetben a legrosszabb eredményeket mutatták. Ausztrália, Új-Zéland, 2008 110 100 90 80

Elkötelezettség

70 a trendvonal 95%-os konfidencia intervalluma az adatpontok 95%-os konfidencia intervalluma

60 50 40 30 20 10 0 0

10

20

30

40

50

60

Entrópia 29

A dolgozók szerint: „Szeretem a vállalat rugalmasságát, stabilitását és szilárd értékrendjét.” „A vállalati kultúra sokkal család és embercentrikusabb, olyan értékeket képvisel, amelyeket könnyen a magamévá tudok tenni.” „Értékteremtőnek tartom a cégem által megteremtett kultúrát.” „Megváltoztatnám az értékek interiorizációját: hatékonyabb bemutatást, kommunikációt, a múlt, jelen, és a jövő egységes időfolyamában. A munkahelyem azért volt és lesz győztes, mert teljeskörű működésében a múlt értékei, a jelenben vannak, és a jövőt formálják.” „Szeretem a cég és az itt dolgozók által képviselt értékeket, a vállalati kultúrát.” „Azonosulni tudok a vállalatom értékrendjével, üzleti magatartásával és mindazzal, amelyet a magyar társadalomban képvisel. (megfelelőség, fenntarthatóság, társadalmi szerepvállalás).” „Rendkívül fontos az erős és értékes vállalati kultúra.” „Mivel a cég víziójában, és küldetésében olyan alap vető emberi értékek szerepelnek, mint a nyílt kommunikáció, és őszinteség, valamint az, hogy az ígéreteket, amiket teszünk, be is tartjuk, ezért bátran merem javasolni a barátaimnak a céget, mivel a saját bőrömön is tapasztalom ennek megvalósulását.” „Nem erőltetném Magyarországon az amerikai szemléletet, erősebben határozottabban kellene védeni a magyar értékrendet, értékeket, kultúrát, hagyományokat.”

30

A magyar munkavállalók a vállalati értékekről Magyarországon az idei Legjobb Munkahely Felmérés keretében mintegy 30 000 válaszadó véleménye alapján a dolgozók 61% összeegyeztethetőnek látja személyes értékeit a vállalat értékeivel, és a pozitív ingadozók aránya (26%) ezt tovább erősíti. A Legjobb Munkahelyek dolgozóinak viszont 81%-a pozitív e kérdés tekintetében. A kis méretű (250 fő alatti) cégek sikeresebben kötelezik el munkavállalóikat a vállalati értékek mellett, ez a képesség a méret növekedésével együtt jellemzően csökken. Mind a középvezetők (73%) és a felsővezetők (71%) összességében nagyobb mértékben érzik az összhangot személyes hiteik és a vállalat által képviselt értékek között, mint beosztottjaik, és ez egyben vezetői hitelességük egy fontos forrása is lehet. A fiatal, pályakezdő (20-24 év közöttiek) munkavállalóknak csupán a fele érzi magáénak a vállalati meggyőződéseket és irányelveket, bár jellemzően ez a korcsoport gyakornoki, vagy időszakos munkákat végez. A 25 év felettiek esetében az eredmények már pozitívabbak, és idővel, ha minimális mértékben is, de egyre emelkednek. A felsővezetők közel háromnegyede érzi, hogy személyes értékrendje közel áll a cég értékeihez. Ez utóbbi kérdésben jelentő különbséget tapasztalhatunk az első számú vezető és beosztott menedzserei között. Míg a vállalatok vezérigazgatóinak, ügyvezetőinek 90%-a érzi közel saját értékeit a szervezetéhez, a második és harmadik vonalbeli vezetőknek csupán kétharmada nyilatkozott hasonlóképpen. Ha női és férfi vezetők ezen kérdésre adott válaszait vizsgáljuk, nagymértékű eltérést tapasztalhatunk a két nem tagjai között is. Míg az erősebb nemhez tartozó vezetők háromnegyede érzi értékrendjét a vállalatéhoz hasonlónak, női menedzsereknek csupán kétharmada vélekedik ugyanígy.

Jó tanácsok kezdőknek és haladóknak Mást sem hallani nehéz idők, gazdasági kihívások, válság– hívjuk bárhogyan is – idején, hogy mindenkinek rugalmasan kell alkalmazkodnia az új helyzethez a túlélés érdekében. A szervezet működését meghatározó – azaz nem csupán a vallott, de a követett – értékek tekintetében sincs ez máshogy. Azonban az egyéni és szervezeti értékek esetében a rugalmasságnak érdemes határt szabni. Mint ahogy az emberek sem váltogatják személyiségük alapvetően meghatározó jegyeit, egy szervezet számára is érdemes ragaszkodni azokhoz az alapvető értékeihez, amelyek azzá teszik, ami, amelyek megkülönböztetik más vállalatoktól, versenytársaiktól. Ezen alapértékek hangsúlyában az ideiglenes helyzet kívánta irányelveket érdemes az alapvetésekhez igazítani. A belsőleg erős és összhangban működő vállalatok tudnak kifelé is erőteljesek és eredményesek lenni, akár kihívó környezeti feltételek között is. Mit jelent a belső összhang? Erős alapértékek, egy irányban gondolkodó felsővezetés, minimális destruktív viselkedési minta, és természetes magas dolgozói elkötelezettség.

Iparági körkép Az egyes iparágak érdekes különbségeket mutatnak. Az általában magasabb elkötelezettséget mutató szektorok – így például a gyógyszeripar vagy a pénzügyi vállalatok – dolgozói egyidejűleg értékeikben is jobban kötődnek munkáltatójukhoz, míg legkevésbé a közmű szektorban és a kereskedelemben dolgozók érzik, hogy azonosulni tudnak a vállalat által képviselt értékekkel. 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

69% Pharma/Egészségügy

75%

61%

Pénzügyi szolgáltatók

71%

63%

FMCG (Fogyasztói termékek gyártói és forgalmazói)

71%

58%

IT, telekommunikáció

70%

64%

Energia szektor

69%

55%

Szolgáltató központok

62%

49%

Média, reklám

61%

56%

Termelés

58%

Kereskedelem

44% 49%

Közmű szektor

46% 45%

Elkötelezettség az adott iparágban Egyetértők a „A vállalat által képviselt értékek összeegyeztethetők személyes értékrendemmel.” állítással

Mint említettük a Barrett megközelítésében az értékek a tudatossági szintek struktúrájába rendezhetők, amelyek megmutatják, mi az, ami fontos, lényeges, kihívás az egyének vagy a szervezetek számára. Hova érdemes az energiákat, erőforrásokat helyezni válságos időkben a hét szint tekintetében?

31

A vállalati értékek fontossága az Ericssonnál „Az Ericssonban él egy erős vállalati kultúra, ami áthatja mindennapjainkat. Alapértékeink – professzionalizmus, tisztelet, állhatatosság – meghatározzák kultúránkat, és olyan stabil alapokat adnak, aminek mentén, mi Ericsson alkalmazottak dolgozhatunk. Ezek az értékek különböző viselkedési elvekre oszthatók, amelyek alapján mérni tudjuk teljesítményünket (pl. a professzionalizmus a figyelj, tartsd meg vállalásaidat, keresd az igazságot hármasra bontható). Az éves megbeszélések alkalmával mindenkit annak alapján értékelünk, hogy a mindennapi munkája során mennyire tudja ezeket az elveket alkalmazni. Azt gondolom, ez rendkívül egyszerű és nincs benne semmi különleges, de mégis nagyon fontos. Az én felelősségem, hogy vezetésem alatt is megnyilvánuljanak és fennmaradjanak ezek az értékek.” – Chris Houghton, vezérigazgató

1. szint: Fókusz a túlélésen és az anyagi biztonságon A válság idején a fennmaradás és a pénzügyi biztonság megteremtése előfeltétele bármilyen hosszabb távú tervezésnek. 2. szint: Erősíteni a kommunikációt a dolgozókkal és az ügyfelekkel/ vásárlókkal A bizalom megteremtése és erősítése érdekében kulcsfontosságú a tiszta és egyértelmű kapcsolatok építése, tisztázni a főbb érdekeltekkel, szereplőkkel, hogy mivel járhat számukra a válság. 3. szint: Az alaptevékenységre fókuszálni A rendszerek és a működés egyszerűsítése, a versenyelőnyt nyújtó alaptevékenységre koncentrálás a felesleges költségek visszafogását és a bevétel tervezhetőségét segíti. 4. szint: Megtanulni, hogyan kell alkalmazkodni a változó környezethez A megújulás, az alkalmazkodó készség erősítése mind a negyedik szintet jellemző tanulást és előretekintést jellemzik, amelyek új tudást és készségeket hozhatnak a szervezetbe. 5. szint: Tisztában lenni azzal, hogy mi az irány, mi a jövőkép A szervezet céljának és jövőképének tisztázása segítheti a napi működés prioritásainak és a hosszabb távú tervezés irányainak kijelölését. 6. szint: Stratégiai szövetségek építése Kölcsönösen hasznos és támogató kapcsolatok, szövetségek építése ügyfelekkel, partnerekkel erősítheti egymás előnyeit. 7. szint: A hosszú távú gondolkodás előtérbe helyezése A rövid távú működés biztosítása nem elég a túléléshez, egyidejűleg fel kell készülni a hosszú távú teljesítőképességre.

32

Motiváció és ösztönzés A munkatársak vállalat iránti elkötelezettségét pénzzel lehet megteremteni… vagy mégsem? Évek óta azt látjuk, hogy a javadalmazással, ösztönzéssel való dolgozói elégedettség az egyik legkritikusabban értékelt terület. De vajon valóban csak ennyi motivál minket? Vagy a megfelelő egzisztencia megteremtése mellett sokkal inkább inspirál minket az, hogy megvalósítsuk saját álmainkat, kihozzuk magunkból a legtöbbet? Mi akkor a javadalmazás és juttatások szerepe a munkavállalók ösztönzésében? Ezekre a kérdésekre kerestük a választ közel 30 vállalat dolgozói válaszain keresztül, ahol a személyes motivációkat térképeztük fel. Miért is fontos mindez? Ha a dolgozókat hajtó motivációkkal tisztában vagyunk, nem csupán az egyéneket ismerjük jobban, de támpontot kaphatunk a teljesítménymenedzsment és javadalmazási rendszerek kialakításhoz is. A munkatársi motivációk, az elégedettség és elkötelezettség ugyanis egyaránt alakítják az egyéni elvárásokat, melyek nem csupán a munkahely választásakor, hanem a mindennapi munkavégzéskor is orientálnak bennünket. Emellett természetesen nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy az eredményes ösztönzéshez és elismeréshez nem elegendő ismernünk a munkatársakat hajtó tényezőket, de tisztában kell lennünk azzal is, hogy az üzleti modell, az iparági kihívások és a vállalati költségszerkezet milyen kereteket szabnak meg számunkra. Milyenek a magyar munkavállalók 2009-ben? Elsősorban tudásukat szeretnék kiaknázni, megőrizve stabilitást jelentő munkahelyüket. Ez az igény, jóllehet a prioritási lista tetején van, mégsem elégül ki maradéktalanul, hiszen a munkavállalók csupán 52%-a látja úgy, hogy lehetősége van kiteljesíteni önmagát mindennapi munkája során. Ugyanakkor nagyon magas hatású lehet, ha a vállalatok ezen a területen javulást érnek el, az átlagos 55%-os elkötelezettségi érték elérheti akár a 83%-ot is, ha minden munkatársnak sikerül megtalálnia a számára leginkább megfelelő feladatkört.

A dolgozók szerint: „A munkámat, a szakmámat illetve az elvégzendő feladat szakmai részét szeretem. Azt a kihívást, amit jelent, és azt, hogy mindig lehet újabb és újabb érdekes témában ismereteket szerezni, amivel értékes és keresett munkaerő is lehetek egyúttal, amellett, hogy szórakoztat.” „A jelenlegi teljesen bizonytalan gazdasági helyzetben a cég többihez viszonyított viszonylagos biztonsága és stabilitása számomra az elsődleges szempont.” „Az tetszik benne, hogy családközpontú, bármi problémám lenne a gyermekeimmel, meg tudjuk oldani és nem kerül az ember az utcára emiatt.” „Szívesen jövök be dolgozni, jóban vagyok a kollégákkal, jó a hangulat, de ez mégsem hat negatívan a munkavégzésünk hatékonyságára.”

33

Munkatársi motivációk 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Azzal a munkával vagyok elégedett, ahol a tudásomból, képzettségemből és képességeimből a legtöbbet tudom kihozni.

90%

100% 2% 1%

87%

10%

2% Olyan munkahelyet keresek, amely stabil és megbízható.

85%

Olyan cégnél szeretnék dolgozni, amelyik tekintettel van a magánéletemre (család, barátok, stb.).

egyetértők pozitív ingadozók negatív ingadozók egyet nem értők

A dolgozók szerint: „Van döntési szabadságom.- Azt csinálhatom, ami a vállalatnak a legtöbb profitot, bevételt hozza, a legjobb megjelenést biztosítja, a legkevesebb ráfordítással.” „A munkám során gyakran kapok új feladatokat, melyek megoldása gondolkodásra, kreativitásra sarkall. Ebből kifolyólag sok olyan ötlet született meg, melyet máshol is lehetett hasznosítani, ez pedig lehetővé teszi, hogy ne csak monoton munkavégzést végezzek, mely számomra fontos tényező.” „Szeretnék számomra érdekes, izgalmas feladatokat kapni, melyek ráadásul értéket képviselnek a társadalom felé.”

34

73%

A legfontosabb dolog számomra, hogy egy olyan csapathoz tartozzak, amelynek a tagjait teljes mértékben elismerem.

21% 4%3%

65%

Szívesen vállalnék felelősséget és hoznék felelős döntéseket másokért/a vállalatért.

51%

Örülnék, ha magam dönthetnék a feladatomról, felelősségeimről, és a munkabeosztásomról.

51%

A legnagyobb siker az, ha felvethetek egy teljesen új és innovatív ötletet.

50%

Nagyszerű lenne a munkámat mások, valamint a társadalom szolgálatába állítani.

Folyamatosan keresem a lehetőséget, hogy elindítsam a saját cégemet.

18% 5% 4%

72%

Olyan megbízásokat szeretnék teljesíteni, ahol kihívást jelentő problémákat kellene megoldanom.

48%

12%

9%

21%

5%

8%

24%

25%

27%

29%

28%

7% 4%

15%

9%

14%

8%

14% 7%

14%

10%

58%

A munkahely stabilitása szintén a dolgozók túlnyomó többsége számára lényeges tényező a munkahely választás során, az idei adatok azonban azt mutatják, hogy ez sajnos egyre kevésbé teljesíthető. A dolgozók növekvő százaléka tart állása elvesztésétől, így a megbízható munkahely még inkább felértékelődik a szemükben. A munkavállalók több mint 70%-a számára fontos, hogy a munkaidő hatékony felhasználása mellett minőségi idő jusson a magánéletre és szabadidőre is, valamint hogy azok a munkatársak, akikkel napunk legalább harmadát töltjük, érdemesek legyenek megbecsülésünkre. A terület fajsúlyát az is adja, hogy negatív változások esetén akár 24-30%-kal is csökkenhetne a munkavállalók elkötelezettsége, így tehát abszolút fenyegetést jelenthet a munkáltatók számára, ha a jó vállalati hangulat, és kiváló közösségi légkör valamilyen oknál fogva megromlana.

Javadalmazás a Fundamentánál „A jövedelmek megállapításakor igyekszünk figyelembe venni az egyéni teljesítményt, ugyanakkor a belső méltányosságra is fokozottan figyelünk. Fontos elem azonban, hogy elsőként minden munkakörben, új pozícióban, új feladatban bizonyítani kell, s ezt követően díjazzuk a teljesítményt. Ez egy jelentős elvárás a munkatársak irányába, bizalmat is feltételez a munkatársak részéről, de a megállapodások betartására mindig ügyelünk, fontos a munkáltató hitelessége. Minden munkatársunk jövedelme tartalmaz meghatározott rendszerességgel értékelésre és kifizetésre kerülő mozgóbért. Két éve dolgoztuk ki az ún. „vállalati siker” nevű prémiumot, amely évente egyszer kerül értékelésre, vállalati szintű mutatók éves teljesítésének függvényében. A kombinált mutatót a munkaszerződésbe építettük és alakulásáról, azaz a vállalati eredmények teljesítéséről kommunikálunk.” Dr. Gergely Károly – elnök-vezérigazgató

Valamivel kisebb azon munkavállalóknak az aránya, akik tudásuk kiaknázása mellett szívesen vállalnának kihívásokat jelentő feladatot és hoznának felelős döntéseket lehetőség szerint akár másokról is. Ugyanennyien vannak azok, akik a maguk uraiként szeretnének dönteni a feladatokról és felelősségekről is, vagy azok, akik kreativitásukkal, innovatív ötleteikkel szeretnének kitűnni. Meglepő, hogy 2008 óta jelentősen megnőtt azoknak az aránya, akik munkájukat szívesen állítanák a társadalom szolgálatába. Érdekes ugyanakkor, hogy a magyar munkavállalók csupán 12%-a játszik a gondolattal, hogy saját vállalkozásba kezdjen. Ennél azonban még izgalmasabb az a kérdés, hogy hogyan alakul a különböző motivációkkal rendelkező munkavállalók elkötelezettsége, kik azok, akik egyéni igényeiket összhangba tudják hozni a vállalat által kínált lehetőségekkel, és melyek azok a motivációs tényezők, melyek esetleg arra ösztönözik őket, hogy elhagyják a vállalatukat. A fenti kategória csoportok tehát abban segítenek eligazodni, hogy mely területekre érdemes fókuszálni, amennyiben a vállalatnál dolgozók elkötelezettségét kevésbé demográfiai csoportokra bontottan, hanem egyéni motivációkra alapozva, célzottan szeretnénk növelni. Ösztönzés – mégis hogyan? Az egyéni motivációk megismerése során látható, hogy legalább tízféle belső drive-ot tudunk azonosítani. Ugyanakkor hiba lenne az egyéni motiváció és ösztönzés elemzésekor figyelmen kívül hagyni a teljesítménymenedzsment és javadalmazási rendszereket. Jóllehet sok olyan kolléga van, aki munkáját szerelemből végzi, ennek ellenére a havi bevételre minden munkavállaló számít. A felmérés kérdőívét kitöltő 30 ezer dolgozó egyikét idézve: „köszönömért nem lehet a boltban kenyeret venni”. Nem véletlen, hogy a fizetésekkel való elégedettség egyöntetűen alacsony iparágtól, életkortól, nemtől, beosztástól függetlenül. Nézzük tehát, hogy mi különbözteti meg a Legjobbakat az átlagos vállalatoktól, amikor az ösztönzés körében még a Legjobbak mindegyike sem tud tartósan magas dolgozói elégedettséget elérni. Ennek ellenére megkülönböztető jegyek azonosíthatóak a teljesítmény menedzselése során. A Legjobbak például havonta kommunikálják az üzleti célok aktuális megvalósulását, míg az átlagos munkáltatók csupán egyharmada szembesíti dolgozóit a teendőkkel. Ezzel párhuzamosan a Legjobbaknál

A dolgozók szerint: „A fizetéseket ne korhoz, vagy ismeretséghez kössék, hanem igazságosan adják a feladatokhoz, munkakörhöz.” „A bónuszrendszer megváltoztatásával lehetne motiválni az embereket. Nem pedig olyan célokkal, amiket nem lehet elérni és demotiválják a csapatot.” „A bónuszrendszert változtatnám meg. Jelenleg a cég teljesítményéhez, eredményeihez és nem pedig az egyén teljesítményéhez mérve kerül kiosztásra az éves bónusz, amivel pont a lényege veszik el. A jobb, illetve rosszabb teljesítmény nincs hatással erre. Szerintem egy teljesítményfüggő bónuszrendszer nagyobb ösztönző erő is lehetne a csoportban. Esetleg a féléves teljesítményértékeléskor lehetne ezt megtárgyalni, kiosztani.”

35

0%

10%

20%

30%

Magyar átlag

32%

69% 50%

55% 37%

45% 27%

A vállalat megfelelő szintű juttatásokat (pl.: nyelvoktatás, étkezési hozzájárulás, sportolási lehetőség, bérlet) biztosít számomra.

74% 56%

Fizetésem a hozzám hasonló munkakörben dolgozó munkatársak fizetéséhez képest igazságos és megfelelő. Teljesítményem közvetlen hatással van a fizetésemre, ha jobban dolgozom, többet is keresek.

Visszajelzést kapok arról, hogy munkámmal mennyire járulok hozzá ügyfeleink elégedettségéhez.

Rendszeresen kapok a teljesítményem javítását segítő visszajelzést munkámról.

70%

51%

Tisztában vagyok azzal, hogy milyen szempontok alapján döntenek a fizetések módosításáról (pl. fizetésemelés).

Legjobb Munkahelyek átlaga

60%

38%

Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik.

A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez.

50%

61%

Elégedett vagyok fizetésemmel más elhelyezkedési lehetőségeimhez képest.

Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelősséggel arányos.

40%

56% 39%

44% 27%

55% 44%

57% 46%

elterjedtebb a féléves vagy akár negyedéves teljesítményértékelés és az információkat akár több irányból is gyűjtik: a közvetlen felettes értékelése mellett megtalálható az önértékelés, a felsővezetőktől, a kollégától vagy akár az ügyfelektől begyűjtött visszajelzés is. Azonban nem csupán az értékelés sokrétű a Legjobb Munkahelyeknél. Ezek a vállalatok ugyanis szélesebb körben ismerik el a kiemelkedő teljesítményt (így például az innovatív ötleteket, projektek megvalósítását, kiemelkedő szakmai tudást) és emellett sokkal bátrabban is differenciálnak. De nem csupán a teljesítményértékelésben van eltérés, a Legjobbaknál más a javadalmazási stratégia is. A kompenzációs filozófiában például alapvető fontosságú a teljesítmény alapú javadalmazás és a fizetések piaci verseny-

36

80%

Iparági körkép Közismert tény, hogy a gyógyszeriparban dolgozók fizetése magasan a többi iparág fölé emelkedik és ezt a gyógyszercégeknél dolgozók is érzékelik. Mintegy 13 százalékponttal elégedettebbek a fizetésükkel, mint az átlagos cégeknél dolgozók. Ugyanakkor még a gyógyításban dolgozók elégedettsége sem éri el a Legjobb Munkahelyeknél munkát vállalók 51%-os elégedettségét. Nem meglepetés az sem, hogy az informatikai szektorban dolgozók is jóval pozitívabban vélekednek fizetéseikről, ugyanakkor érdekesség, hogy az országban letelepedett számos szolgáltató központnál dolgozó munkavállalók jó 7%-kal elégedettebbek a fizetésük és elvégzett munkájuk, felelősségük arányosságával, mint más munkavállalók. Bár a pénzügyi szektorról általában magas fizetéseket feltételezünk, ennek ellenére az ott dolgozók mégsem értékelik kimagaslónak jövedelmeiket és ugyanez igaz a média és reklám szektorban munkát vállalókra is. Legkiábrándultabbak a kereskedelemben és a közmű szektorban dolgozók, ők rendkívül szkeptikusak jövedelmeik méltányosságával kapcsolatban.

képességének mérése. Emellett a Legjobbak általában a piaci medián fölé pozícionálják vezetőik és kulcsembereik készpénzjövedelemét, és annak értékét tudatosan kommunikálják is a munkatársak felé, kitérve a készpénz és nem készpénzalapú juttatásokra is. A Legjobbak erőfeszítései visszaköszönnek a munkavállalói elégedettségmérés során is. Náluk ugyanis jóval többen vannak azok a munkavállalók, akik elégedettek a fizetésükkel más elhelyezkedési lehetőségeikhez képest, valamint azok a dolgozók, akik szerint a rájuk bízott felelősséggel arányos a fizetésük. De nem csupán e két dimenzióban elégedettebbek a Legjobbak által foglalkoztatottak. A juttatásokról, a fizetésemelésekről való informáltságról, a javadalmazás belső méltányosságáról és teljesítményarányosságáról is sokkal pozitívabban nyilatkoznak a munkavállalók.

A dolgozók szerint: „A fizetéseket az azonos munkakörben dolgozók esetében összehangolnám az egyes osztályok dolgozói között. A túlórát fizetni kellene.” „A fizetéseket jobban a teljesítmény alapján határoznám meg. Legyen különbség azonos munkakörben dolgozó emberek fizetésében, attól függően, hogy ki mennyire „teszi oda” magát, mennyire fejlődik, milyen színvonalú munkát végez.” „A fizetésemelési rendszert a napi teljesítménytől tenném függővé. Jelenleg szinte semmi összefüggést nem látok a két tényező között, így nagyon sok kollega (ha egyéb célok, pl. karrierépítés, személyes fejlődés, stb nincsenek meg) motiválatlan.” „A jelenlegi fizetésem évek óta nem változott, a vásárlóértéke pedig csökkent. Ezen változtatnék, mert az olyan ember, aki megélhetési gondokkal küzd, nem lesz elkötelezett, elégedett és odaadó munkatárs. Így a legjobb embereit veszítheti el a cég.”

Nyilvánvalóan adódnak olyan kérdések is, melyekben minden vállalat egy-forma nézeteket képvisel. Ilyen például az is, hogy szinte mindenhol létezik formális, írott belső kommunikációs anyag, mely rögzíti a teljesítményértékelésre vonatkozó irányelveket, az üzleti célokat, és terveket valamint az értékelésben érintett munkatársak körét. A teljesítményértékelési folyamat „klasszikus” eszközei szinte mindenhol a céllebontás és egyéni kompetenciák mérése, és lényeges az értékelés eredményének fizetést befolyásoló hatása is. A közvetlen felettesnek szinte minden vállalat esetében meghatározó szerepe van a teljesítmény értékelésében. Az eredmények azt mutatják, hogy ezen a téren van még mit fejlődni, meglepő ugyanakkor, hogy a szóbeli dicséret egyszerű és költségmentes formájával sem él minden vállalat, jóllehet a leggyakrabban alkalmazott elismerés továbbra is a nyilvános dicséret. Emellett egyre népszerűbb a készpénz jellegű elismerés, egyszeri jutalom formájában, de növekedett az ajándéktárgyak népszerűsége is. Ezzel szemben a munkaidő kedvezményt még mindig elenyésző mértékben nyújtják a vállalatok dolgozóiknak.

37

Teljesítményalapú differenciálás az FGSZ-nél „Alapelvünk a teljesítményalapú differenciálás, a kiváló teljesítmény kiemelkedő díjazása, és az hogy a teljesítményértékeléskor nem csak az elért eredményeket, de a teljesítés mikéntjét is figyelembe vesszük. A differenciálást a bérfejlesztés során is figyelembe vesszük, a kiemelkedő teljesítmény jelentősen magasabb fizetés emelést eredményez, mint az átlagos, vagy gyenge teljesítmény. Hogy a teljesítmény, a lojalitás elismerése transzparens legyen jutalmazási ünnepségeket szervezünk, s ha szükség van rá, a nehéz anyagi helyzetbe kerülő munkavállalókat is támogatjuk, segélyezzük.” Zsuga János – vezérigazgató

A teljesítményarányosság fontossága Bár 2009-ben már tízből négy munkavállaló érti, hogy mi alapján döntenek arról, hogy ki kap fizetésemelést vagy ki nem, a dolgozók fele valószínűsíti, hiába robotolna többet, a havi bére akkor sem változna. Ez utóbbi területen a Legjobbaknak is érdemes még fejlődni, az ő esetükben kevesebb, mint minden második dolgozó hiszi el, hogy több munkáért több pénz járhat. Hogy miért jelenthet mindez gondot a cégeknek? Az elmúlt évek alatt azt tapasztaltuk, hogy csupán a fizetések emelésével nem lehet megoldani a problémát, a konkrét összegnél sokkal fontosabb a kompenzáció teljesítményarányossága, az, hogy a dolgozók érezzék, ha jobban dolgoznak, többet is keresnek, és hogy jobb teljesítményükért el is ismerik őket. A teljesítményalapú javadalmazás szerepe egyébként látványosan megnőtt a magyar vállalatok körében. A Hewitt nemzetközi tanulmányai alapján elmondható, hogy míg alig több mint egy évtizeddel ezelőtt a vállalatoknak mindössze egynegyede alkalmazta a teljesítményalapú változó bérek rendszerét, addig ez az arány az elmúlt években több mint 70 százalékra emelkedett. Hazánkban csupán a tavalyi évhez képest 10%-os növekedés volt tapasztalható e téren a vezetői és beosztotti szinteken egyaránt. De miért van arra szükség, hogy a cégek összekapcsolják a teljesítményértékelés és a javadalmazás rendszerét? A válasz abban rejlik, hogy egyre több vállalat ismeri fel, a jó szó, a dicséret az ösztönzéshez szükséges, de nem elég. Jóllehet a hasonló figyelmességeket roppantul értékelik a dolgozók, mégis erős az igény a konkrét, kézzelfoghatóbb bizonyítékra a végzett munka elismeréseképpen. A munkavállalók igenis szeretik azt látni, hogy bankszámlájuk is gyarapodik, amennyiben több, eredményesebb, jobb munkát végeznek.

38

Vezetők A középvezetés a vállalati működés kritikus érintetti köre. Ők azok a mindennapi hősök, akik képesek összekapcsolni a frontvonali alkalmazottakat a vállalatvezetéssel. Kihívásaik kiterjednek az alájuk tartozó beosztottak közvetlen irányítására, teljesítményük menedzselésére, személyes fejlődésük nyomon követésére, emellett pedig a vállalati stratégia megvalósítása, megvalósíttatása a feladatuk. Feladataik elvégzése során komplex kompetenciákat kell alkalmazniuk, melyet az elmúlt években – úgy látszik – egyre sikeresebben tesznek, hiszen a középvezetéssel való elégedettség mértéke 2008-ban elérte a munkatársakkal való elégedettség mértékét is. Az idei Legjobb Munkahely Felmérés egyik fókusztémája éppen ezért a középvezetés volt, amely közép- és nagyvállalkozások esetében elementáris erővel határozza meg a szervezeti hatékonyságot, elkötelezettséget, belső kommunikációt is. Fontosságukat jelzi az is, hogy a közel 150 résztvevő vállalatból 37 választotta ezt a fókusztémát. Jóllehet a Legjobbak megkülönböztető jegye továbbra is a felsővezetők emberközpontúságában rejlik, a legfelsőbb irányelveket közvetítő középvezetés szerepe egyre hangsúlyosabb a sikeres vállalatok körében. Vezetők kiválasztása és orientációja Nincs különbség a vezetők kiválasztásakor a Legjobbak és az átlagos magyar vállalatok között. Elsősorban mindenhol a vezetői képességeket és készségeket, a személyes kompetenciákat, illetve olyan interperszonális képességeket vesznek figyelembe, mint például a csapatmunka. Továbbá egységesen fontos a vállalatvezetők számára az új menedzser korábbi iparági tapasztalata is a kiválasztás során. Érdekes módon a Legjobb Munkahelyek közül sokkal többen mérlegelik az új vezető vállalati kultúrába való beilleszkedési képességét, ezt fontosabbnak tartják, mint például az idegen nyelvek magas szintű ismeretét. A belépést követően azonban jobban elválik a gyakorlat, a Legjobbak mindegyike támogatja ugyanis a bevonást valamilyen orientációs programmal, míg az átlagos munkahelyeknél a vállalatok negyede magára hagyja a vezetőit a vállalattal való ismerkedési folyamat során. Az orientáció elemei azonban egységesek, az alapismeretek megosztása a létesítményről, szolgáltatásokról, juttatásokról és biztonsági előírásokról egyaránt alapja a bevonásnak, ahogy 39

a vállalat filozófiájának, víziójának és stratégiájának megosztása, emellett az összeismertetés a közvetlen felettesekkel és felsővezetőkkel sem marad el szinte sehol sem. Ami azonban a Legjobbakat segíti az, hogy kifejezett eszközökkel támogatják a vezetőket, hogy az újonnan belépő középvezetőket a lehető leghatékonyabban tudják integrálni a szervezetbe. Kérjük, válassza ki azt az 5 legfontosabb szempontot, melyet a vállalat mérlegel a felvételek többségénél a vezetők esetében 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

100%

Vezetői készségek 91%

Személyiség személyes kompetenciák (pl. kreativitás)

64% 76%

73%

Végzettség, képesítés

72%

Legjobb Munkahelyek átlaga Magyar átlag

Személyiség személyközi kompetenciák (pl. csapatmunka)

73% 53%

55%

Iparági tapasztalat

53%

Idegen nyelv(ek) magas szintű ismerete

Megfelelés, beilleszkedés a vállalati kultúrába

18% 42%

45% 37%

Vezetőfejlesztés A vezetőfejlesztés minden vállalat számára fontos tényező, azonban máshogy állnak a Legjobbak a kérdéshez. Míg náluk az általános vezetői készségek, kompetenciák fejlesztése mellett a vállalati értékek képviseletére való felkészítés az elsődleges motivációk a vezetőfejlesztés során, addig az átlagos munkahelyek sokkal inkább fókuszálnak olyan könnyebben modellezhető készségek fejlesztésére, mint például a nyelvtudás, prezentáció vagy a kommunikáció. Megdöbbentő az is, hogy a Legjobbak legalább kétszer, két és félszer annyi időt áldoznak a vezetőik fejlesztésére, mint ahogy az átlagos munkáltatók teszik ezt. Az előbbieknél ugyanis az egy vezetőre jutó képzési órák száma évente eléri a 90 órát, azaz több mint 11 munkanapot, addig az utóbbi csoport, csupán 5 napot engedélyez átlagosan vezetőinek. A képzést leggyakrabban minden vállalat külső tréningeken való részvétellel támogatja. Ugyanakkor meglepő, hogy az átlagos munkahelyek általában ezt rugalmas munkavégzéssel is támogatják, míg a Legjobbak csupán 60%-a bízza a munkaidő beosztását munkavállalóira. Érdekesség továbbá, hogy míg a legjobbak 82%-a 40

projektmegbízásokkal fejleszti előszeretettel vezetőit, addig az átlagos munkahelyek inkább belső képzéseket, tréningeket, vállalati egyetemeket szerveznek. A vezetőknek szóló karrier-tanácsadás is elsősorban a Legjobbak megkülönböztető jegyei közé sorolható, ugyanakkor – valószínűleg vállalatméretből adódóan is – Magyarországon még alig akad olyan munkáltató, ahol működne vezetőknek szóló online karrierközpont. Jóllehet a képzésekhez való hozzáállás eltérő a két vállalatcsoportban, a vezetők felé megfogalmazott elvárások, valamint a teljesítményértékelési elvek szinte hajszálpontosan egyeznek. A legjellemzőbb, hogy a vállalati célokat azonos eszközökkel bontják le az egyének szintjére. Érdekesség ugyanakkor, hogy míg az átlagos munkahelyeken a vezetők 75%-ánál közvetlen hatással van a teljesítményértékelés eredménye a változóbérre is, addig a Legjobbak csupán 67%-a él ezzel a direkt módszerrel. Ugyanakkor a Legjobbaknál a nagyobb arányban határoznak meg egyértelmű tervet a gyengén teljesítő vezetők fejlesztésére és a beosztottak több vállalatnál adhatnak formálisan visszajelzést közvetlen vezetőiknek. Megkülönböztet az is, hogy míg a Legjobbak 82%-a rendelkezik tiszta utánpótlás-tervezési programmal a vezetőket illetően, addig az átlagos vállalatok csupán 57%a foglalkozik ezzel tudatosan. Érdekesség, hogy a Legjobbaknál csupán a vezetők 0,4%-a hagyta el cégét az elmúlt évben, míg az átlagos vállalatok körében ez az arány 4%-os. De mit is tesznek a felsővezetők a munkaidejük során? A számok azt mutatják, hogy alaposan megdolgoznak az elismerésért: egy menedzser átlagosan 53,1 órát dolgozik egy héten, ez napi s zinten közel 10,5 munkaórát jelent. Kifejezetten elgondolkodtató, hogy míg az átlagos vállalatok vezetői ennek az időnek kicsit több, mint egyharmadát töltik a dolgozóikkal való találkozással, addig a Legjobb Munkahelyek vezetői csupán idejük negyedét szánják erre az elfoglaltságra és sokkal nagyobb hangsúlyt fektetnek a felsővezetés tagjaival valamint külső érintettekkel való találkozásra. Ennek ellenére az átlagos munkahelyen dolgozók csupán fele véli úgy, hogy munkahelye igazán emberközpontú, míg a Legjobbaknál alkalmazásban lévők közel hetven százaléka éli meg úgy, hogy a felsővezetés a vállalat legértékesebb erőforrásaként bánik embereivel. Kimondhatjuk tehát, hogy a hangsúly nem az együtt eltöltött idő mennyiségén, hanem sokkal inkább annak minőségén van. Idejének hány százalékát tölti egy átlagos héten… 0%

5%

10%

15%

20%

30%

35%

40%

22%

…alkalmazottakkal való találkozással?

34%

33%

…középvezetőkkel való találkozással?

30%

30%

…felsővezetőkkel való találkozással?

…külső stakeholderekkel való találkozással?

25%

24%

19% 14%

Legjobb Munkahelyek átlaga Magyar átlag

41

Dolgozók a felsővezetésről: „Cégvezetés rendkívül rugalmas, figyelembe veszi a dolgozók igényeit és összehangolja a cég érdekeivel.” „A vezetés eltökéltségét, hogy a vállalatból, ezáltal a dolgozókból is a lehető legjobbat hozzák ki. Arra törekszik a vezetés, hogy a vállalat piacvezető legyen.” „A felsővezetés a negyedéves tájékoztatón kívül nagyon ritkán mond új híreket, pedig ebben a változó időszakban ez lehetne gyakoribb is.” „A cég hitvallása, dolgozóihoz való hozzáállása példamutató és követendő lenne bármely más munkáltató számára, azonban ez sajnos sokszor nem valósul meg, mivel a felsővezetés nem egyenrangúan kezeli a dolgozókat, számtalanszor lehetett már ezt tapasztalni. Hiányzik az erkölcsi elismerés, a munkavállalók megbecsülése.”

Dolgozók a középvezetésről: „Közvetlen kötetlen megbeszélések főnökeinkkel. Bármikor segítséget kérhetünk feladataink minél jobb megoldása érdekében. Az ajtó mindig nyitva áll.” „Egy főnök, aki kiáll a csapatáért.” „A legtöbb helyen a vezetők idegbeteg, kiabálós emberek voltak, jelenlegi főnökeimmel jobban tudok kommunikálni.” „Megváltoztatnám a középszintű vezetők emberekhez való hozzáállását, a munkában tanusított helytállásuk és képességeik alapján. Ne úgy ítéljék meg az embert, hogy a főnököknek barátja, komája.” „A munkám kapcsán több visszacsatolást szeretnék főnökeimtől akár pozitív akár negatív”

42

Hogyan látják mindezt a dolgozók? Jól látható tehát, hogy bár a tipikus magyar vállalatoknál is egyértelműen felismerhetőek törekvések a vezetők kiemelt kezelésére kezdve a belépés pillanatától a képzéseken, és teljesítménymenedzsment rendszereken, illetve utánpótlás-tervezésen át a kilépésig, mindez akkor nyer értelmet, ha meglátjuk azt is, hogy mindez milyen hatással van a Legjobbak és az átlagos vállalatok munkavállalóira. Máshogyan fogalmazva megtérül-e az a plusz energia, amit a Legjobbak tudatosan beépítenek a vezetők kezelése során? A felsővezetéssel való elégedettséget részletesen vizsgáltuk a Munkavállalói trendek című fejezetben, koncentráljuk most a középvezetőkre. A számok azt mutatják, hogy bár a két vállalatcsoport dolgozóinak véleménye közötti eltérés nem olyan nagymértékű, mint a felsővezetés esetében, a különbség azért jelentősnek mondható, különösen ami a visszajelzéseket illet. A Legjobbak dolgozói sokkal inkább érzik, hogy teljesítményüket erkölcsileg elismerik, azonban még itt is van tér a fejlődésre, a Top9 vállalatok munkatársai közül is csupán minden második nyilatkozott kedvezően a jól végzett munka esetén a közvetlen kapott dicséreteket illetően. Egyértelműnek tűnik, hogy a vállalati méret fordítottan arányos a közvetlen vezetőkkel való elégedettséggel. A kisebb cégeknél ugyanis jóval kisebb az egy vezetőre jutó beosztottak aránya, hiszen a 250 fő alatti vállatoknál egy középvezetőre 7-8 beosztott jut, addig a 250 és ezer fő feletti vállalatoknál ugyanez az érték 12-13 fő is lehet. Nem meglepő tehát, hogy a viszonylag kisebb cégeknél elégedettebbek a munkavállalók közvetlen vezetőik ténykedésével Magyar átlag

Legjobb Munkahelyek

Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik.

50%

69%

Visszajelzést kapok arról, hogy munkámmal mennyire járulok hozzá ügyfeleink elégedettségéhez.

44%

55%

Rendszeresen kapok a teljesítményem javítását segítő visszajelzést munkámról.

46%

57%

Felettesem bevon a munkámat érintő döntésekbe.

56%

65%

Közvetlen felettesemtől rendszeresen kapok dicséretet, ha jól végzem munkámat.

45%

53%

Közvetlen felettesem kellő támogatást nyújt számomra.

66%

74%

Felettesem minden beosztottjától magas színvonalú munkát vár el.

78%

83%

A fenti diagramról ugyanakkor egy másik érdekesség is szembetűnő. Vállalattól függetlenül az egyik legerősebb állítás a közvetlen felettesek magas elvárásaira vonatkoznak. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy a Legjobb Munkahely Felmérésben részt vevő vállalatok mindegyikénél szigorú teljesítménykényszer lenne. Sokkal inkább azt, hogy mi magyarok szeretünk arról panaszkodni, hogy az elvárásokon felüli mennyiségű, minőségű és határidő előtt leadott munkát várnak el tőlünk, ugyanakkor mindezért a köszönet sok esetben elmarad, hiszen dicséretet csupán a munkavállalók 45%-a kap rendszeresen és a Leg-jobbaknál sem rózsásabb a helyzet, ott is csupán a munkavállalók fele kap rendszeresen pozitív visszajelzést.

A középvezetés hangsúlyos szerepe a Magyar Telekom Csoportnál „A középvezetésnek óriási szerepe van abban, hogy a nehéz piaci körülmények ellenére is stabil pénzügyi teljesítményt nyújt a vállalat. Az utóbbi évben negatív gazdasági tendenciák határozták meg a piaci szereplők magatartását és ezen keresztül a Magyar Telekom eredményeit is, amire a felsővezetésnek erőteljes döntésekkel kellett reagálnia. Ezeket a döntéseket kellett a középvezetőknek operatív szinten megvalósítania, a külső körülmények ellenére is teljesíteni a kitűzött célokat, a munkatársaikat úgy ösztönözni nagyobb erőfeszítésre, hogy a szükséges erőforrások csak korlátozottan álltak rendelkezésre.” Christopher Mattheisen – elnök-vezérigazgató

egyetpozitív negatív egyet értők ingadozók ingadozók nem értők Felettesem jó munkakapcsolatokat alakít ki és ápol más szervezeti egységekkel.

62%

22%

9%

7%

Közvetlen felettesemet jó vezetőnek tartom.

61%

Tapasztaltaim szerint, felettesem hatékonyan szervezi napi munkáját.

58%

20%

9%

10%

23%

10%

9%

Vezetőm tervezi és összehangolja a különböző munkafeladatokat.

58%

24%

10%

8%

Felettesem a munkatársak képességeinek megfelelően osztja ki a feladatokat.

58%

25%

9%

8%

Felettesem képviseli csapatunk érdekeit, véleményét a magasabb szinteken.

58%

21%

11%

10%

Vezetőm ismeri a munkámmal kapcsolatos problémáimat.

57%

23%

11%

9%

Felettesem közös célokat alakít ki, amelyek érdekében tud a csapat dolgozni.

55%

24%

12%

9%

Közvetlen felettesem elfogulatlanul, igazságosan kezeli a munkatársakat.

54%

22%

12%

12%

Közvetlen felettesem vezetési stílusa bátorítja a munkatársakat abban, hogy a legjobbat hozzák ki magukból.

53%

23%

13%

11%

Iparági körkép A közvetlen felettesekkel való elégedettségben a pharma szektor dolgozóik járnak elöl. Itt ugyanis az átlagosnál jó 10%-kal inkább vonja be a munkavállalókat felettesük a munkájukat érintő kérdésekbe, és támogatja őket szakmailag is. Emellett pedig sokkal elterjedtebb az is, hogy kiemelkedő teljesítmény esetén dicsérettel, nyilvános elismeréssel jutalmazzák a munkavállalókat. A legkevésbé a közmű és kereskedelmi szektor dolgozói elégedettek közvetlen vezetőikkel. Itt nem csupán a vezetői támogatás és a munkavégzésre vonatkozó döntési szabadság marad el majd 15 százalékkal az átlagtól, hanem úgy tűnik, a pozitív visszajelzést sem osztogatják szívesen a közvetlen vezetők. Mennyire fontos a középvezetésről alkotott pozitív vélemény? Az eredményekből is látszik, hogy a közvetlen felettesekkel való elégedettség növelése csak kisebb mértékben járul hozzá a munkavállalói elkötelezettség növeléséhez, ugyanakkor nagyon fontos kiemelt figyelmet fordítani erre a területre, hiszen egy esetleges negatív változás, drámaian, akár 30%-kal is csökkenthetné a dolgozók elkötelezettségét. Mindez nem is csoda. A közvetlen felettes ugyanis nem csupán személyében határozza meg a közérzetünket. Hatással van a teljesítményértékelésre, a munka és magánélet egyensúlyára csakúgy, mint a munkafeladatokra, az önmegvalósításra és a hatáskörre is. 43

Munkáltatói arculat A Legjobb Munkahely Felmérés során dolgozók tízezreitől kaptunk már arra választ, hogy milyennek látják cégüket általában. Ezeket az eredményeket vizsgálva felmerült bennünk a kérdés, hogy vajon milyennek látják ugyanezeket a vállalatokat a munkavállalók, ha az iparág egyéb szereplőivel összehasonlításban kell értékelniük munkáltatójukat. Mi az, ami miatt az egyik vállalat vonzóbb az iparágon belül, mint versenytársai, és mi az, ami miatt inkább elvágynának egy hasonló területeken működő céghez? Ez a kérdés annál inkább aktuális, mert az éles munkaerő-piaci versenyben működő vállalatok tudni szeretnék, hogy melyek versenytársakkal szembeni erősségeik, amelyekre építhetnek a tehetségek vonzásakor. Mindez mintegy harminc vállalatot ösztönzött arra, hogy a munkáltatói arculat fókusztémát válasszák az idei felmérés keretében. A hazai HR-esek 78%-a úgy látja, hogy a tehetségek vonzása és megtartása a legégetőbb humán kihívás, amellyel vállalatuknak szembe kell néznie az elkövetkező időszakban, az első számú vezetők kétharmada egyetért ezzel. A humán szakemberek harmada számol tehetséghiánnyal, de keveseknek van elképzelése arról, hogyan kezeljék a problémát. Számos vállalat tesz lépéseket afelé, hogy a tehetségek megszerzésének kérdését szélesebb perspektívában kezelje, 89%-uk kezd együttműködni egyetemekkel/ főiskolákkal, és minden harmadik céget foglalkoztatja a tehetségek külföldről való toborzásának gondolata. Milyen is a vállalat? Sok esetben homály fedi azonban azt is, hogy milyen a vállalat mint munkáltató külső megítélése – mennyire tartják vonzó munkahelynek, illetve hogy látják a munkaerőpiaci versenytársaival összehasonlítva. A külső és belső munkáltatói megítélés ismeretének hiányában nem lehetséges egy megalapozott, egységes arculatot tükröző munkavállalói érték-ígéret megfogalmazása, enélkül pedig egyre nagyobb nehézségekbe ütközik a tehetséges dolgozók céghez vonzása. A Legjobb Munkahelyek különös figyelmet fordítanak a vállalat munkáltatói hírnevének mérésére és nyomokövetésére, 82%-uk egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculattal jelenik meg és minden második szervezet folyamatos kommunikációs kampánnyal biztosítja a médiában a vállalat munkáltatói

44

Tehetségvonzás a Mediaedge:cia-nál Több a tehetség vonzását, megtartását segítő program fut párhuzamosan a vállalaton belül, ilyen például a gyakornoki program. Ennek lényege, hogy a hazai felsőoktatásból kiválasztunk gyakornokokat, őket foglalkoztatjuk, s amennyiben tehetségesek, beválnak, megtartjuk őket. Vagyis a legjobbak az iskola elvégzése után szerződést kapnak és tovább dolgozhatnak nálunk munkavállalóként. Az idei évben a nehéz helyzet ellenére is el tudtuk érni, hogy felvegyük az egyik legtehetségesebb gyakornokunkat. Szintén a tehetségek vonzását segíti, hogy támogatjuk a pályakezdőket. Ezt segíti egy mentori program, amikor is a fiatal három hónapot tölt el a cégünknél, kifejezetten a vállalat jobb megismerése céljából, míg a szakmai mentori program egy éves, ez alatt már a szakma rejtelmeibe is betekintést nyer a pályakezdő. Pajor Attila – pénzügyi igazgató

minőségének hangsúlyozását. A tudatos cselekvés meg is látszik az eredményeken, a Legjobb Munkahelyeknél jelentősen nagyobb a spontán/önkéntes jelentkezők aránya, akik nem egy meghirdetett állásra jelentkeznek, hanem interneten vagy állásbörzén nyújtják be önéletrajzukat abban a reményben, hogy lesz üresedés. A Legjobbak 91%-a szívesen is tájékoztatja ezeket a spontán jelentkezőket, míg az átlagos vállalatok csupán kétharmadára jellemző ez a hozzáállás. 0% A vállalat munkáltatói hírnevének mérése, nyomonkövetése

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 55% 24%

Egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculat (hirdetési stratégia, design, üzenetek, szlogen) Folyamatos kommunikációs kampány a médiában (a vállalat munkáltatói minőségének kommunikálása akár konkrét álláshirdetés nélkül is)

82% 51%

45% 20%

A spontán/önkéntes jelentkezők tájékoztatása (abban az esetben is, ha nincs állás meghirdetve)

91% 68%

Legjobb Munkahelyek átlaga Magyar átlag

Hogyan látják mindezt a dolgozók? A tudatosan kommunikált munkáltatói arculat fontossága a dolgozói véleményekben is tükröződik, ahogy már korábban is említettük Legjobbak alkalmazottainak közel négyötöde egyértelműen jobbnak tartja vállalatát más munkahelyeknél, úgy véli, vállalata nem csupán jó munkahelynek számít közvetlen környezetében, hanem vonzó is a rátermett és tehetséges emberek számára, így 81%-uk nyugodt szívvel ajánlaná vállalatát munkát kereső ismerőseinek. A munkáltatói arculat azonban nem csupán a meggyőző ígéretekről szól, szerves része a hitelesség is. Egy jó hírű cég természetesen vonzóbb, népszerűbb a jelentkezők körében, azonban az igazság pillanata legkésőbb az első munkanapon eljön. Ha pedig az újonnan csatlakozott munkatárs azt

45

Mi különböztet meg? A Legjobb Munkahely Felmérésben résztvevő dolgozókat megkértük, hogy értékeljék vállalatukat különböző szempontok szerint. A legtöbb válaszadó a munkaadói hírnevet jelölte meg mint elsőrendű megkülönböztető szempontot, ezt a vidám hangulatú közösség, valamint a sikeres és dinamikus vállalat követi. Legkevsebben a vállalat rugalmasságát és a jó karrierkilátásokat emelték ki mint pozitív különbséget. -30%

-20%

-10%

Munkaadói hírnév (jó nevű vállalat)

0%

20%

30%

40%

50%

-7%

Vidám hangulat, jó közösség

56%

-9%

Sikeres, dinamikus, fejlődő vállalat

52%

51%

-5%

Nemzetközi háttér, multinacionális környezet

-7%

51%

Termékek/ szolgáltatások kiváló minősége

-5%

50%

Megbízható, stabil munkahely

-5%

49%

Fiatalos cég

-6%

Tisztességes munkáltató

-6%

Ösztönző, kihívó munkafeladatok

-9%

Vonzó fizetés

-9%

36%

33%

32%

30%

-13%

Munka és magánélet egyensúlya

Jó karrierkilátások

46%

-10%

Gondoskodó munkahely

Rugalmas, nem bürokratikus

48%

-11%

Szakmai fejlődés lehetősége

29%

-21%

-19%

Amiben munkahelyem rosszabb más cégeknél

46

10%

28%

21%

Amiben munkahelyem jobb más cégeknél

60%

A dolgozók szerint:

Iparági körkép A pharma/egészségügy iparágban dolgozók a legbüszkébbek vállalatukra, az itt alkalmazásban lévők 84%-a gondolja úgy, hogy vállalata elismert, jó hírnévnek örvend, őket követik az energia és az IT/Telekom szektorban tevékenykedők. Legrosszabb véleménnyel a közmű cégek munkatársai rendelkeznek, kevesebb mint minden második dolgozó vélekedik pozitívan vállalatáról. Ha arról kérdezzük a dolgozókat, hogy mennyire tartják hitelesnek cégüket mint munkáltatót, a képzeletbeli dobogón a pharma, pénzügy és energia területen tevékenykedő vállalok végeznének, míg a sereghajtók a kereskedelmi, közmű és média/reklám cégek lennének.

tapasztalja, hogy a vállalat által korábban ígért szép és jó lehetőségek fele sem igaz, kezdeti lelkesedése igen hamar le fog lohadni. A jó hírnév mellett a vállalat hitelessége is a Legjobb Munkahelyek megkülönböztető tényezői közé tartozik. Az itt dolgozók több mint kétharmada úgy érzi, hogy a szervezet által magáról kommunikált külső képe összhangban áll személyes tapasztalataival, egy átlagos cégnél a kollégák kevesebb mint fele gondolja így. Miközben a hazai vállalatok költséget nem kímélve törekszenek az egyediség megteremtésére a termék-/ szolgáltatáspiacon, munkáltatóként – ahogy az a fentiekből is kiderül – gyakran nem céljuk a megkülönböztető arculat kialakítása. Márpedig nagy felelőtlenség a termékek/ szolgáltatások jól felépített brand-jére hagyatkozni – mert bár az sok esetben valóban javíthatja egy-egy munkáltató megítélését, nem biztos, hogy megalapozott ígéreteket sugall egy vállalatról – mint munkahelyről. Az igazság pillanata pedig óhatatlanul elérkezik, amikor a munkavállalók belépnek a céghez, és szembesülnek a valósággal.

„Megkülönböztető a vállalat társadalmi szerepvállalásban betöltött kiemelkedő szerepe, a fenntarthatósági politika, a családbarát munkahely programok és a teljes elkötelezettség a megfelelőség mellett (üzleti tevékenység a legszigorúbb jogi és etikai normák szerint).” A régi szolgáltatási attitűd negatív hatása mélyen beivódott a vevőink és a lakosság tudatába, ezért igen negatívan tekintenek a cégre. Lomhának, gőgösnek, drágának és maradinak tartják. (Legalábbis az ismerőseimtől ezt hallom.) Kifejezetten negatívan emlegetik a céget és mint munkáltatót is a fentiek alapján képzelik el.” „A cég a dolgozói felé is az közvetíti és képviseli, amit a külvilág felé sugároz, megvan az összhang (pl.: „Egy család vagyunk”: családi nap, cég-olimpia, szülő-továbbképző, kisgyerekelhelyezés támogatás, üdültetés, stb.).” „Erős márka, jó hírnév. A legjobb partnerek között tartanak számon.”

90%

80%

„A cég renoméja egyben személyes hírnevet is biztosít.”

70%

60%

50%

40%

30%

20%

Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend.

10%

Vállalatomról, mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataimmal.

0% Kevesebb 3 hónap – 1 év mint 3 hónap

1–2 év

2–3 év

3–5 év

5–10 év

Több mint 10 év

47

Tehetségek vonzása a Magyar Telekom Csoportnál „Munkáltatóként számos szakmai rendezvényen jelenünk meg, egyetemi állásbörzéken, gyakornoki roadshow-kon veszünk részt, valamint élénk kapcsolatot ápolunk a felsőoktatási intézményekkel. Ez utóbbira a legfrissebb példa a november 3-án rendezett Felsőoktatási Dialógus, melyre a legfontosabb egyetemek és főiskolák vezetőit hívtuk meg. Itt a Magyar Telekom vezetőivel az együttműködés több területen való szorosabbá tételét, és egy közös stratégia kialakításának lehetőségét vitattuk meg, biztató eredményekkel.” Somorjai Éva – humánerőforrás vezérigazgató-helyettes

A Legjobb Munkahely Felmérés adatai évről-évre azt mutatják, hogy a friss belépők új munkahelyükhöz való csatlakozása egy frissen megkötött házassághoz hasonlatos. A kezdeti erős elkötelezettség hajlamossá teszi őket, hogy szemet hunyjanak a tökéletlenségek felett, azonban, a mézeshetek végéhez érve, a kiábrándulás – úgy tűnik – elkerülhetetlen: a vállalatnál töltött első 12-18 hónap elteltével az elkötelezettség drámai visszaesést mutat. Míg az egy évnél rövidebb szolgálati idővel rendelkező alkalmazottak háromnegyede van meggyőződve arról, hogy egy jó munkáltatónál dolgozik, az első év elteltével ez az arány kétharmadra csökken, majd a cégnél töltött idő múlásával még alacsonyabb lesz. Sokatmondó az a kép is, amely a vállalat munkáltatói hitelességével kapcsolatban mutatkozik: a hazai munkavállalóknak mindössze 45 százaléka vallja, hogy a vállalatáról mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataival – magyarán: a céghez belépők jellemzően csalódottan tapasztalják, hogy nem azt kapják, amit vártak. A munkáltatói hitelesség megítélése még a vállalati hírnév értékelésénél is nagyobbat zuhan az első 3 év során, és csak az ötödik év után indul ismét növekedésnek. A több mint 10 éve a cég alkalmazásában lévők már jóval hitelesebbnek tartják munkáltatójukat, mint az 1-10 év közötti szolgálati idővel rendelkező társaik. Ha a hiteltelenné vált munkáltatóba vetett erős kezdeti bizalom szertefoszlik, és a munkavállalók elkötelezettségének zuhanása ennyire általános jelenség, nem meglepő, hogy a hazai HR-esek jelentős részének a tehetségek megtartása okozza a legtöbb fejtörést.

48

Munkahelyi egészség – Érezzük, hát kezeljük is! Nem mindegy, milyen a közérzetünk munkahelyünkön, mivel életünk nagy részét ott éljük le, így az is fontos, hogy milyen minőségben töltjük el ezt az időintervallumot. A rossz közérzet egyébként sem korlátozódik csak a munkaidőnkre. Mindenki átélte már, hogy el tudja rontani az otthoni hangulatot is, amikor kiborulva érünk haza munkahelyünkről. A tartós stressz ugyanis évekkel rövidíti meg életünket, ez orvostanilag bizonyított tény, mint ahogy az is, hogy hazánk élen jár a szív – és érrendszeri betegségek, így a szívinfarktusos eredetű halálozások statisztikájában. A bennünk élő rendezetlen feszültségek ugyanis lekötik figyelmünket, elvonják az energiáinkat, és a szervezetünket folyamatosan úgynevezett készenléti állapotban tartják, amely később megbetegedésekhez vezet. A tudatos munkahelyi egészségfejlesztés elemeként ezért nem szabad alábecsülni a stresszkezelés fontosságát. Különösképp napjainkban, mikor a recesszió okozta bizonytalanságérzetből fakadóan a vállalatokat többszörösen sújtják a régi-új jelenség, a fúrkálódás és a stressz mellékhatásai. Mivel úgy gondoljuk, hogy ez nem csupán az egyének jólléte miatt, hanem a munkahelyi helytállás során is kulcsfontosságú terület, ezért 2009-ben a fókusztémák sorát a munkahelyi egészségmegőrzéssel is bővítettük.

A munkavédelemről szóló 1993. évi XCIII. törvény 2008. január 1-jétől hatályos módosítása alapján pszichoszociális kockázatnak minősül minden, a dolgozót a munkahelyén érő olyan hatás – konfliktus, munkaszervezési gondok, a foglalkoztatási jogviszony bizonytalansága –, amely stresszt, valamint annak hatására valamilyen munkabalesetet, illetve lelki eredetű szervi (pszichoszomatikus) betegséget okoz. A lelki terror eszközei közé tartozik a munkahelyi feladatok gyakori megváltoztatása, az értelmetlen munka, egészségkárosodást okozó feladatok elvégzésére való kényszerítés, a főnök arroganciája, a gúnyolódás, a burkolt gyanúsítgatás, a magánéletet kritizáló megjegyzések. A módosított munkavédelmi jogszabályok részben ezek ellenőrzését is lehetővé teszik.

A hosszú távú stressz hatás vezethet: 1. magatartási zavarokhoz: ingerlékenység, fokozott dohányzás, alkoholfogyasztás, alacsony munkateljesítmény, 2. pszichológiai hatásokhoz: depresszió, agresszió, zavartság, figyelmetlenség, fizikai panaszokhoz, tünetekhez: vérnyomás emelkedése, fejfájás, 3. pszichoszomatikus megbetegedésekhez: emésztőrendszeri, szív-érrendszeri megbetegedések. Ilyen, tartós stresszt okozhatnak: a munkahelyi bizonytalanság, túlzott munkaterhelés, értékvesztés, képességgel arányban nem álló munkahelyi, társadalmi, családi elvárások, konfliktusos interperszonális kapcsolatok a munkatársakkal, a főnökkel, vagy a magánéletben.

49

Egészségmegőrzés a Legjobb Munkahelyeknél: Az Ericsson nagy hangsúlyt fektet a munka utáni feltöltöltődés elősegítésére – a családi rendezvények mellett – olyan gyöngyszemekkel, mint a kortárs galéria, fotó-és rajzverseny, környezettudatos nap, iparművészek karácsonyi vására, olvasósarok. Emellett a fizikai és a szellemi egészség megóvására fókuszáló juttatási politika, a cafeteria-rendszer, az egészségügyi szűrővizsgálatok, a saját igényekre szabott éttermek, az étkezési támogatás, az egészséghét képezik egészségtudatos munkáltatói politikája alapjait.

Dolgozóink szívügye nem magánügy többé

A dolgozók szerint: „A jelenlegi, átszervezés nagy stresszel jár a legtöbbünk számára.” „A munka feszített tempójú és nagy stresszel jár.” „A gazdasági környezet kényszeríti a leépítéseket, amely a stresszhelyzetet okoz és, a túlterheli a munkatársakat és a munkafolyamatokat.” „A kapkodás miatt állandó a stressz.” „A minket ért nagy stressz miatt szükségünk lenne min. 2 heti szabadságra egy kis feltöltődés miatt.” „Veszélyes, piszkos, egészségre ártalmas, nehéz munkát végzünk.” „Egészségmegőrző szolgáltatások vannak: szűrőnapok, orvosi vizsgálatok, alma, tej.” „Különböző céges juttatásokat nyújt a dolgozók részére: sportnap, szűrőnapok rendezése, családi nap, éves alapos orvosi szűrővizsgálatok, alma és tej biztosítása, kondi terem használata telephelyen belül, irodai masszázs.”

50

A tudatos munkahelyi stressz- és egészségmenedzsment szükségességét és létjogosultságát bizonyítják a munkavállalók cégspecifikus kérdéseire adott válaszai is. Bár a megkérdezett dolgozók 67%-a úgy nyilatkozott, pontosan ismeri az egészségét és biztonságát veszélyezteto kockázatokat, ártalmakat és tudja, hogyan óvja meg magát ezek károsító hatásától, a munkavállalók alig több mint fele törődik egészségének megőrzésével, csupán hasonló hányaduk elégedett egészségi állapotával és csak 41%-uk jelezte, hogy vállalata közreműködik egészségügyi problémáif eltárásában, kezelésében. Bár egyértelműen látszik, hogy a törvényben előírt munkabiztonsági – és foglalkozás egészségügyi elő kötelezettségeknek a vállalatok a dolgozók többségének megelégedettségével tesznek eleget, a munkavállalóknak határozott igényük van az egészségi állapotuk javítását célzó munkáltatói kezdeményezésekre a munkaegészségügyön túlmutató szűrésektől, a rendszeres mozgáson és egészséges táplálkozáson át a stressz kezeléséig. Nem söpörhetjük tehát a szőnyeg alá munkavállalóink szívügyét: a testi-lelki egészségük megőrzését szolgáló munkáltatói kezdeményezések iránti igényüket.

Iparági körkép A felmérés résztvevői iparáganként eltérően vélekednek a munkahelyi stresszfaktorokról: nem meglepő módon a recesszió által kevésbé sújtott gyógyszerészeti-, energia- és telekommunikációs szektorokban a munkavállalók kevésbé frusztráltak úgy a létbizonytalanság fenyegetettségétől, mint általában véve a munkával járó stressztől. Ezekben az iparágakban jellemzően nagyobb, az országos átlagot meghaladó az elégedettség a munkavégzés körülményeivel és munkaidő rugalmasságával is. Érdekesség, hogy a kiemelkedően magas maradási hajlandósággal és az egy munkavállalóra vetített rendkívül hosszú, akár életen át tartó szolgálati idővel büszkélkedő közmű iparágban szembetűnően magas a munkavállalók stressz érzete és a munkahely elvesztésétől való félelem is. Ez utóbbi kevésbé valószínű, hogy a gazdasági válság hatásaként tudható be, sokkal inkább az iparágra napjainkban jellemző privatizációs és liberalizációs fenyegetettség húzódik meg a háttérben.

A Fundamenta 2008-ban Fundamenta-Életmódi programot indított, amely segíti a munkatársakat a kiegyensúlyozott és egészséges életvitel kialakításában, ezúttal a testi-lelki harmónia megteremtésében. Mindez szakértői, tanácsadói előadásokat, szűrőprogramokat, kapcsolódó tréningeket és sportolási lehetőségeket, sportrendezvényeket jelent. A Mediaedge-nél hiszik, hogy kiemelkedő teljesítmény elengedhetetlen a megfelelő körülmények biztosítása. Ennek tudatában alakították ki sporttámogatásaikat (fitness, labdarúgás), reggelizőjüket (ahol minden nap friss pékáruval, joghurtal, müzlivel várnak minden dolgozót). Ezért csináltattak a kerékpárral érkező kollégák részére saját biciklitárolót és az ehhez tartozó zuhanyozási lehetőséget.

Munkavállalók elégedettsége munkahelyük egészségfejlesztési tevékenységét illetően 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

51%

Egészségem megőrzését kizárólag saját felelősségemnek érzem. Vállalatom közreműködik egészségügyi problémáim feltárásában, kezelésében. Munkavégzésem környezetében nincsenek olyan zavaró tényezők (zaj, rezgés, hideg – meleg, tűző napfény stb.) amelyek zavarnak, gátolnak engem feladataim maximális ellátásában. Munkahelyemen az egészségemet és biztonságomat veszélyeztető kockázatokat, ártalmakat pontosan ismerem, tudom, hogyan óvjam meg magam ezek károsító hatásától.

41% 43%

Gyakran elofordul, hogy betegen is bementem dolgozni munkahelyemre.

67% 51%

Törodöm egészségem megőrzésével. Összességében elégedett vagyok egészségi állapotommal.

57% 54%

Szívesen venném vállalatom támogatását az alábbi területeken: Stressz kezelése, káros szenvedélyekről való leszokás Egészségügyi vizsgálatok, szűrések Rendszeres mozgás, egészséges táplálkozás

A gyakorlat az esetek többségében mégis negatív példát mutat: a vállalatok – még ha el is ismerik a stresszkezelés és munkahelyi egészségfejlesztés fontosságát – gyakran teljesen alaptalanul félnek attól, hogy egy ilyen „átvilágítás” során milyen problémák kerülhetnek felszínre. A munkáltatók ezen gondolkodásmódjának hátterében sokszor nemcsak ez áll, hanem a változástól való félelem is, ami gyakran független attól, hogy a változ(tat)ás valóban problémákat okozna-e. A munkahelyi mindennapokat felkavarja a gazdasági válság. A veszélyeztetett iparágakban feszültebb a munkahelyi légkör, idővel megjelenhetnek a stresszesebb munka negatív, egészségügyi következményei is. A cégvezetők és a HR-esek számára a válság pozitív hozadéka, hogy kevesebb dolgozó szeretne fizetésemelést, nő a cég iránti lojalitás és szintén nagyobb a munkavállalók tehervállalása. A gazdasági válság által különösen érintett szektorokban (pénzügy, autóipari beszállítók, építőipari vállalkozások, egyéb termelő cégek) a dolgozók többféle pszichés terhelésnek vannak kitéve. A munkahely elvesztésétől való félelem arra sarkallja őket, hogy a korábbinál is többet vállaljanak, minden eszközzel megpróbáljanak kitűnni a kollégák közül, hogy egy esetleges leépítési hullám őket ne érintse. Ennek azonban sokan megfizetik az árát. A stressz és a túlterhelés káros hatásai várhatóan hónapok múlva jelentkeznek majd kézzelfogható betegségek formájában.

59% 74% 71%

A dolgozók szerint: „Mivel ez egy folyamatosan termelő üzem, lényegesen nagyobb fizikai és szellemi megterhelésnek van kitéve a dolgozó, és nagyobb az egészségkárosodás is.” „A dolgozók biztonsága, egészségi állapota első helyen áll, melyet többféle megoldással biztosít a cég.’ „A dolgozóknak kedvezményes sportolási lehetőséget és rendszeres, ingyenes egészségügyi szűréseket biztosít a vállalat.” „Kiemelten kezelik az egészséges munkahely megteremtését.”

51

Árulkodó jelek: vállalati kultúra, vezetői hozzáállás A stresszkezelés módja, vagy annak teljes hiánya nemcsak a munkahelyi kultúráról, hanem a felsővezetők személyiségéről is árulkodik. Alapvető törvényszerűség tehát, hogy a felettesek úgy bánnak a vállalat feszültségeivel, problémáival, mint a saját problémáikkal. Ha a menedzser magánéletében nem akar foglalkozni a kényes kérdésekkel, akkor a vállalatnál is tologatni fogja. Ami azonban az egyéni életében neki saját magának okoz gondot, a cégnek vállalati szinten árt. Az is probléma, hogy maga a stressz-kezelési, konfliktus-kezelési kultúra (ami szintén szoros összefüggést mutat) hiánya a problémák feltárásától való félelmet eredményezheti. A siker kulcsa: a munkáltatói felelősségvállalás Ameddig nincsenek látványos teljesítményproblémák, amíg a munkavállalói stressz hatása nem jelentkezik kemény számokban, addig az irodai feszültségkezelés luxus marad. Számos nemzetközi kutatás azonban azt mutatja, hogy a munkahelyi stressz hatásai a legpraktikusabb szinten is megjelennek. Az ilyen vizsgálatok egybehangzóan kimutatják, hogy a munkavállalói stressz számlájára írható: ▪

a távolmaradások, betegnapok 50-60 százaléka,

▪

a fluktuáció 40 százaléka,

▪

a munkahelyi balesetek 40 százaléka.

A vezetők tehát számszerűleg is kimutathatóan javíthatják szervezetük hatékonyságát, ha veszik a fáradságot, és igenis foglalkoznak a munkahelyi stressz tényezőivel, és dolgozóik jól-létéhez tudatosan próbálnak hozzájárulni. Öt érv, amiért megéri elköteleződni a munkahelyi egészségfejlesztés mellett 1. Az egészség mint érték felismerése mindenkinek érdeke: a munkáltatóé, a munkavállalóé és a társadalomé egyaránt! 2. A munkavállaló hangulata, „jól-léte” kihat egészségére, így motivációjára, teljesítményére is, ezáltal a vállalati termelékenységre, a működés hatékonyságára is! 3. A munkahelyi stressz kezelése a tudatosan végiggondolt és felépített folyamat eredményeként valósítható meg hatékonyan, a munkahelyi egészségfejlesztési stratégiába ágyazva! 4. Az oldott munkahelyi légkör megteremtése, a munkavállalók egészségével való törődés nemcsak emberségesebb vállalati kultúrát, hanem költségcsökkenést is eredményez! 5. A változástól való félelem gátja minden fejlődésnek! A korai beavatkozás gyakran segít megakadályozni az egyéni és vállalati válsághelyzetek kialakulását. Csökkentheti a betegség miatti hiányzások hosszát, és az érintett munkavállalók teljesítményromlása is kisebb mértékű lehet. Az önállóság, a továbbképzés, a megfelelő kommunikáció és a társadalmi támogatás pozitív hatást gyakorolhat a munkavállalók közérzetére (jól-létére), és mérsékelheti a stressz káros hatásait.

52

HR a válság idején Szerző: Makrai Fanni Azt, hogy a válság hatására változott-e a HR helye, szerepe; hol tart, és főként hová tart, izgalmas kérdéseket vet fel. A következő oldalakon kiderül, hogyan látják mindezt a HR szakemberek, és hogyan értékelik tevékenységüket a felsővezetők, illetve a munkatársak.

A dolgozók igényei – jól működik a HR osztály? A dolgozók szerint: „HR – mintha nem is lenne.” „Szükség lenne a HR szemléletváltására a dolgozók irányába.” „A legtöbb helyen nincs ilyen sokrétű és specializált HR.” „Ügyfélszolgálati idő van a HR-n. Szerintem itt is a nyitott ajtók elvét kellene használni. Nekem az jön le, mintha egy hivatalba szeretnék bejutni. Többször nem is sikerült.” „Automatizált HR-rendszer van, ami segíti a saját magamhoz köthető információk nyomon követését.” „A középvezetői kiválasztás teljesen megdöbbentően folyik, ebben nem tudom mekkora szerepe van a HR osztálynak.” „Megváltoztatnám a HR mentalitását, professzionálisabbá tenném.” „Örülök annak, hogy mostanában nagyon előtérbe kerül a humán management, a munkaerő fejlesztés.”

54

Vajon tisztában vannak-e a dolgozók azzal, milyen feladatokat lát el a HR? Ezt a kérdést évek óta feltesszük a Legjobb Munkahely – felmérés kérdőívében. A tavalyi évhez képest (44%) 3 százalékpontos növekedést mutat a „Vállalatunknál megfelelően foglalkoznak a személyzeti ügyekkel (pl. felvétel, képzés, előrelépés, teljesítmény elismerése, szabadságolás, stb.).” állítással egyetértők aránya. Ezek az adatok akár bizakodásra is adhatnának okot, hiszen arra következtethetünk, hogy a vállalatok életében a HR egyre inkább előtérbe kerülő funkció, olyan mindinkább látványos tevékenységekkel, aminek hatásait, következményeit a munkatársak is mind jobban érzékelik. Ugyanakkor a 2009-es évben ez a növekedés meglepően pozitív, hiszen az év az elbocsátásokkal, leépítésekkel, munkaidő-csökkentésekkel elfoglalt humán intézkedésekről szólt. Ha ilyen körülmények között is nőtt azoknak az aránya, akik megfelelőnek tartják a HR funkció működését, akkor igazi sikerekről beszélhetünk. Szembetűnő azonban, hogy bár az egyetértők aránya évek óta fokozatosan növekszik, még mindig alacsonynak számít ez a 47%-os arány, továbbá a negatív véleménnyel rendelkezők is még mindig jelentős számmal képviseltetik magukat. A válaszadók még mindig majdnem egynegyede kevésbé elégedett a HR munkatársak munkájával, legyen szó akár az operatív feladatok elvégzéséről vagy a stratégiai feladatok ellátásáról. Leszögezhetjük azt is, hogy a HR-nek a dolgozók körében való elfogadottsága a szolgálati idő növekedésével konzisztensen csökken, azaz a munkavállalókban az a kép alakulhatott ki, hogy a HR elsősorban a bevonással és toborzással foglalkozik, míg lényegesen kevesebb időt fordít a megtartott munkaerő felmerülő problémáira. Ez a tendencia egyrészt az ingadozók csökkentésével megfordítható, de még inkább fontos lehet fókuszálni azokra a munkatársakra, akik teljesen negatív véleménnyel vannak a HR funkcióról. Vajon miért ennyire elégedetlenek? Mi az, amiben sokkal többet várnának a humán területtől? A HR-nek magának is érdeke lehet, hogy felderítse ezeket a kérdéseket.

Iparági körkép Összehasonlítva az egyes iparágak humán funkciójával való elégedettséget, meglepő eredményeket találunk. Az talán még feltételezhető a pharma szektor korábban is bemutatott pozitív megítéléséből, hogy az élen járhat a humán stratégiák gyakorlatba ültetésében. Hasonlóan pozitív az FMCG szektorban tapasztalható megítélés. A korábbiak tükrében nem meglepő a szolgáltató központokban dolgozók jobbára pozitív vélekedése, hiszen az utóbbi 3-4 évben Magyarország és elsősorban Budapest igazi mekkájává nőtte ki magát az SSC-knek. Az itt dolgozók szenioritása nem érheti el azt a kritikus időt, ami után a humán területtel való elégedettség tendenciózusan csökken. A skála másik végén kifejezetten megdöbbentő adatokat találunk ugyanis az informatikai, és média, reklám iparágakban, bár anyagi erőforrások vélhetően rendelkezésre állnak, mégis elégedetlenek a dolgozók a humán funkció működésével. Elgondolkodtató továbbá az is, hogy a kereskedelmi szektorban több ezer, némely esetben akár tízezer dolgozót is foglalkoztató vállalatok munkavállalói mennyire elégedetlenek a velük feladatszerűen foglalkozó munkatársak eredményességével. Vállalatunknál megfelelően foglalkoznak a személyzeti ügyekkel (pl. felvétel, képzés, előrelépés, teljesítmény elismerése, szabadságolás stb.) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

59%

FMCG

37%

49%

IT/Telekom

51%

Pénzügyi szolgáltatók

61%

Pharma/EÜ

51%

Termelés

Közmű

80%

52%

Energia

Média/Reklám

70%

54%

SSC

Kereskedelem

60%

38%

37%

55

A kérdés fontossága abban is rejlik, hogy összehasonlítva a Legjobb Munkahelyek és egy átlagos vállalatnál dolgozó munkavállaló véleményét a HR tevékenységéről markáns különbséget fedezhetünk fel. A Legjobbaknál a kérdésekről a dolgozók több mint két harmada vélekedik teljesen pozitívan, és csupán 11% aki teljesen vagy inkább elégedetlen a HR munkájával, így ez az állítás a Legjobbak 15. legnagyobb megkülönböztető jegye. Ahogy korábban felhívtuk a figyelmet, a dolgozók elkötelezettsége nagyban függ a felsővezetők megítélésétől. Ugyanakkor az elemzések azt is bizonyítják, hogy a HR megítélése közvetlen kapcsolatban áll a vállalatok vezetőinek megítélésével, tehát a felsővezetésről való pozitív vélekedés együtt jár a személyzeti munka pozitívabb megítélésével is. E szerint tehát a HR munkájának tulajdonított érdemi döntéseket a felsővezetői – törzskari szinthez helyezik a megkérdezett dolgozók. A HR-ről való vélekedésük összefüggésben van a teljesítménymenedzsment rendszer működésének megítélésével, de ugyanez a helyzet a cég által nyújtott kompenzációval, a tehetségmenedzsmenttel, valamint a dolgozók véleményének figyelembevételével. 2008 0%

10%

20%

30%

40%

50%

69% 50% 49%

Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése

48% 45%

Tudásmenedzsment – tanuló szervezet

46% 40%

A karrierépítési rendszer fejlesztése/működtetése

45% 43%

Vezetőfejlesztés

39% 35%

A szervezeti kultúra fejlesztése Legjobb Munkahelyek átlaga

37% 39%

Motiváló ösztönzőrendszer

33% 39%

A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése/működtetése

25% 30%

Képzés, oktatás

23% 23%

A HR szervezet átalakítása Az EU követelményekhez való igazodás Leépítés (downsizing) vagy növekedés Egyéb

56

70%

77%

Tehetségek megszerzése és megtartása

Magyar átlag

60%

8% 10% 4% 4% 1% 1%

80%

2009 0%

10%

20%

30%

40%

50%

45% 49%

A karrierépítési rendszer fejlesztése/működtetése

39% 46%

Tudásmenedzsment – tanuló szervezet

40% 46%

A szervezeti kultúra fejlesztése

28% 44%

Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése

52% 38% 38%

A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése/működtetése

Legjobb Munkahelyek átlaga Magyar átlag

33%

Vezetőfejlesztés

43% 26% 24%

A HR szervezet átalakítása

21%

Képzés, oktatás

Egyéb

80%

54%

Motiváló ösztönzőrendszer

Leépítés (downsizing) vagy növekedés

70%

67% 63%

Tehetségek megszerzése és megtartása

Az EU követelményekhez való igazodás

60%

33% 18% 13% 10% 5% 0% 1%

Felsővezetők a HR-ről – többféle nézőpontból A felmérés során számos kérdésen keresztül értékeltettük a magyar vállalatok vezetőivel a humán szakterület jövőbeni kihívásait. Az eredmények megdöbbentőek, hiszen 2008-hoz képest gyakorlatilag nincsen érdemi változás az átlagos munkáltatók esetében a HR top 5 prioritási területei között. A felsővezetők, ahogy egy éve is – válság ide vagy oda – továbbra is a tehetségek megszerzését és megtartását értékelik a legnagyobb kihívásnak, ezt követi az alkalmazottak motiválása és elkötelezettségük megtartása. Az egyetlen eltérés a tekintetben van, hogy míg 2008-ban a karrierépítési rendszer került a vállalatok fókuszába, addig 2009-ben előtérbekerült a motiváló ösztönző rendszerek kialakítása. Érdekes, hogy ehhez képest, nem növekedett számottevően a teljesítménymenedzsment fejlesztésére vonatkozó igény. Érdekes kérdés azonban, hogy az átlagos munkahelyekhez képest mire fókuszálnak a Legjobbak. Míg egyezés mutatkozik abban, hogy a tehetséges munkaerő vonzása és megtartása számukra is kihívást jelent, valamint a motiváló ösztönző rendszer kialakítását is a zászlajukra tűzték 2009-ben, az átlagos munkahelyekkel ellentétben a karrierépítési rendszer kialakítását és a szervezeti kultúra fejlesztését látják az elkövetkező évek legnagyobb feladatának. 57

Vajon mi is a HR szerepe? Miközben a munkavállalók markáns véleménnyel vannak a HR által végzett munka minőségéről, érdemes megnézni, mit gondol mindeközben a HR saját magáról, arról, hogy milyen elvárásokat támaszt vele szemben a vállalat menedzsmentje. Ehhez hívjuk segítségül a Hewitt által régóta alkalmazott HR szerepek modelljét, mely alapján a humán szakterületnek különféle szerepek több-kevesebb hangsúllyal való érvényesülésének kell eleget tennie. Ebből a szempontból nincsenek „jó” vagy „kevésbé jó” szerepek, inkább a vállalat stratégiája, valamint a vállalat menedzsmentjének a HR funkció működéséről való elképzelése lehet irányadó, és ennek kell megmutatkoznia nemcsak a humán stratégiában, de a HR tevékenységének mindennapjaiban is. Ahogyan a HR gondolja – Partneri szerepkör A tendencia azt mutatja, hogy az elmúlt öt évben a HR vezetők saját fontosságukat nem csupán érezték, hanem egyre sikeresebben éreztették is a vállalatvezetőkkel. Ehhez képest visszaesést jelenthet a 2009-es év, amikor az átlagos munkahelyek elsősorban csupán partnernek tekintik magukat, és a Legjobb Munkahelyeknél is csupán holtversenyben végzett a stratéga és a partner szerep. Összességében tehát a leghangsúlyosabb egyértelműen a partneri gondolkodásmód. Érdekes azonban megfigyelni, hogy a megítélés tekintetében bár sehol máshol nincsen egyezés, mind a HR szakemberek, mind pedig a felsővezetők úgy értékelik, hogy a legkevésbé a munkavállalói érdekek képviseletét kellene ellátni, vélhetően azért, mert a munkavállalók érdekeinek képviselete, valamint a felsővezetés és a munkatársak közötti közvetítő szerep ellátása alapvető elvárás a HR-től, ezen túlmenően azonban fontos, hogy további kihívó feladatok háruljanak rá.

58

1 – leginkább 5 – legkevésbé

Felsővezetés véleménye alapján

Átlagos vállalatok HR szakembereinek véleménye alapján

Legjobb Munkahelyek HR szakembereinek véleménye alapján

Ellátó/kiszolgáló

1

3

4

Partner

2

1

1

Fejlesztő

3

4

3

Stratéga

4

2

1

Érdekképviselő

5

5

5

HR szerepek A Hewitt által nemzetközileg használatos HR szerep-modell öt lehetséges szerepet különböztet meg: Ellátó/kiszolgáló: folyamatos és tartósan magas színvonalú, ügyfélközpontú HR szolgáltatások nyújtása. Érdekképviselő: a munkavállalók érdekeinek képviselete és védelme, valamint közvetítő szerep vállalása a munkatársakat foglalkoztató kérdések felfelé való kommunikálásában. Fejlesztő: HR- programok fejlesztése és bevezetése, a vállalati kultúra, a vezetők és a munkatársak igényeinek és visszajelzéseinek teljeskörű figyelembevételével. Partner: üzleti gondolkodásmódot képviselve aktívan együttműködik a vezetőkkel, támogatja a döntések megvalósítását. Stratéga: hosszútávon gondolkozik, megteremti a HR és az üzleti stratégia összhangját.

A vezetők szemüvegén keresztül – Ellátó/kiszolgáló szerepkör De mit is gondolnak ugyanerről a kérdésről a Legjobb Munkahely Felmérésben részt vett vállalatok vezetői? Náluk a rangsorban első helyre – ellentmondva a korábbi évek egyre inkább stratégiai bevonásra utaló tendenciáinak – egyértelműen az ellátó/kiszolgáló szerep került. Második legfontosabb azonban a megfelelő a partneri támogatás nyújtása a felsővezetés számára, azaz azt mondhatjuk, hogy az első számú vezetők, bár a válság hatására kissé háttérbe szorították humán szakembereik sokszor nem feltétlen azonnali megtérülésen és költségtakarékosságon alapuló kezdeményezéseit, ennek ellenére továbbra is várják, hogy az üzleti gondolkodásmódot támogatva a HR aktívan működjön együtt a vezetőkkel, és támogassa a döntések megvalósítását.

59

A felmérés záróeseményéről képekben 2009. november 17-én került megrendezésre a Legjobb Munkahely Felmérés záróeseménye, amelynek idén a Barabás villa adott otthont. A szakmai program során a felmérés fókusztémáit különálló, színes helyszíneken keltettük életre. A 150 résztvevő több helyszínt is végiglátogathatott, több témával kapcsolatosan is betekintetett hazai trendekbe és tanulságokba. Az állófogadást követően került sor a sajtótájékoztatóval egybekötött ünnepélyes díjátadóra, ahol Legjobb Munkahelyek és az iparági díjazottak vehették át az elismeréseket.

A résztvevőket elsőként Balázs György, a Hewitt ügyvezetője, Kocsi Ilona, a Világgazdaság főszerkesztője, majd Rauh Edit, a Szociális és Munkaügyi Minisztérium esélyegyenlőségi szakállamtitkára köszöntötte.

A bevezetőt követően Bakos Réka és Veres Rita foglalták össze a 2009-es felmérés főbb tanulságait.

A 2009-es év nyertesei A három első helyezett

60

Kapcsolat: Bakos Réka, a magyarországi Legjobb Munkahely Felmérés vezetője [email protected]

Szijjártó Noémi, marketing és PR [email protected]

Veres Rita, a közép-kelet európai Legjobb Munkahely Felmérés vezetője [email protected]

A Hewitt Associates-ről: A Hewitt Associates (NYSE: HEW) világszerte vezető vállalatok számára nyújt kiemelkedő színvonalú humán erőforrás tanácsadási és outsourcing szolgáltatásokat, hozzásegítve őket a legösszetettebb javadalmazási, ösztönzési, munkaerő- és tehetségmenedzsment kérdéseik megválaszolásához, így kapcsolódó pénzügyi kihívásaik megoldásához. A Hewitt Associates a világ több mint 30 országában, megközelítőleg 23 000 munkatársával dolgozik azon, hogy kiemelkedő szolgáltatásaival hozzásegítse ügyfeleit, hogy jó munkahelyből kiválóvá váljanak. A humán erőforrás menedzsment széles spektrumát lefedve a Hewitt Magyarországon 1997 óta kínál humán tanácsadási szolgáltatásokat, így több mint 10 éves hazai tapasztalattal rendelkezik humán stratégia kidolgozása, HR szervezetek és működés fejlesztése, HR rendszerek, valamint munkahelyi egészségügyi és nyugdíj megoldások kialakítása, elkötelezettség mérések lebonyolítása és utókövetése terén. További információért kérjük, keresse fel a www.hewitt.com vagy a www.hewitt.hu honlapot.

© 2009 Hewitt Association LLC