Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon

Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon Legjobb Munkahely Felmérés 2011

Bulgária Csehország Lengyelország Magyarország Oroszország Szlovákia Törökország Ukrajna

Köszöntő 10 sikeres év után a Legjobb Munkahely Felmérés megújult Magyarországon. Ez az újjászületés nem kevés kihívást jelentett számunkra, az Aon Hewitt munkatársai számára. A 2011-ben résztvevő 99 vállalat azonban visszaigazolta, hogy a fejlesztések egyértelműen támogatják az üzleti és humán erőforrás-vezetőket abban, hogy a vállalati célokat, illetve az ahhoz vezető stratégiát sikeresen kössék össze a kulcsmutatókkal. Az idei évben – talán még jobban mint eddig bármikor – figyelmünket a győztesek mellett azokra a bátor vállalatokra fordítottuk, amelyek vállalták, hogy a Felmérés tükrébe nézve a dolgozókkal együtt ismerjék meg saját jelenüket és alakítsák ki jövőjüket. Büszke vagyok arra, hogy ebben a folyamatban több mint 500 vezetőt és 24 665 munkavállalót támogattunk.

A felmérés minden egyes évében tanulunk valami újat az elkötelezettség természetéről, az itthoni vállalatokról vagy akár magunkról. Az idei felmérés fontos tanulsága, hogy értékelve a sok éves hagyományokat érdemes belevágni az újdonságokba, az ismeretlenbe. A vállalatok nyitottak és éhesek arra a tudásra, hogy milyen gyakorlatokkal és módszerekkel lehetnek sikeresebbek a munkaerőpiaci vagy az üzleti versenyben. Örömmel látom az arra vonatkozó visszajelzéseket, hogy idén ehhez még inkább hozzájárultunk. Igazolja erőfeszítéseinket az is, hogy a Felmérésben egyre inkább olyan vállalatok vesznek részt, amelyek tudatosak humán stratégiájuk és a munkatársi elkötelezettség fejlesztésének kérdésében, így hiszem és remélem, hogy ez a kezdeményezés hatással tud lenni az itthoni munkáltatói kultúrára is.

Makrai Fanni Legjobb Munkahely Felmérés 2011 Projektvezető

Steigerwald Zsuzsa Legjobb Munkahely Felmérés 2011 Szakmai projektvezető

1

Tartalomjegyzék

Elkötelezettség eredmények

6

Index eredmények

Felsővezetés

13

Munkáltatói márka

19

Teljesítményközpontú kultúra

25

Fenntarthatóság

31

Legjobb Munkahelyek 2011-ben

36

Világgazdaság - Aon Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés 2011

Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon Copyright © Hewitt Humán Tanácsadó Kft. (Aon Hewitt) A Legjobb Munkahely Felmérés 2011 csapata: Bakos Réka [email protected] Balázs György [email protected] Balla Gyula [email protected] Batár-Cserna Zsolt Csépai Martin Gergely Katalin [email protected] Greskovics Borbála borbala.greskovics@ aonhewitt.com Harsányi Eszter [email protected] Hering Orsolya [email protected] Jókay Gábor [email protected] Juhász Katalin [email protected] Kercsmár Eszter Kürti László [email protected] Magyar Zsuzsa [email protected] Makai Nikolett [email protected] Makrai Fanni [email protected]

Marjai Boglárka [email protected] Nyitrai Antal [email protected] Prekop Gabriella gabriella.prekop@ aonhewitt.com Rubicsek Ádám [email protected] Steigerwald Zsuzsa zsuzsa.steigerwald@ aonhewitt.com Szalay Nagyezsda nagyezsda.tompa@ aonhewitt.com Sziber Éva [email protected] Szirbik Edina [email protected] Török Dávid [email protected] Török Tamás [email protected] Veres Rita [email protected] Vida Zoltán Virág Éva [email protected]

Aon Hewitt 1132 Budapest, Váci út 33. | Tel.: +36 1 801 8000 | Fax: +36 1 801 8001 | www.legjobbmunkahely.hu 2

A humán tőke hozzájárulása a fenntartható üzleti eredményekhez

Értékek

A megújult Legjobb Munkahely Felmérés elsődleges célja a humán erőforrás vezetők támogatása abban, hogy integrált szolgáltatást nyújthassanak az üzleti eredmények elérésének érdekében. Így az egyes HR funkciókat nem mint elszigetelt területeket vizsgáltuk, hanem azokat a kimeneteket elemeztük, amelyek hozzájárulnak az üzleti növekedéshez és nyereségességhez. A megközelítést az alábbi modell szemlélteti:

Humán folyamatok

HR eredmények

Legjobb Munkahely mutatók

Munkáltatói kapcsolatok

Erős kötődés a munkáltatóhoz

Elkötelezettség index

Vezetők és kulcs tehetségek képességei

Kulcsképességek fejlesztése

Hiteles vezetés index

Magas teljesítmény

Teljesítmény kultúra kialakítása

Teljesítményközpontúság index

Tehetség utánpótlás

Állandó, minőségi tehetség utánpótlás

Munkáltatói márka index

Hosszú távú stratégiák

Fenntartható, minőségi humán tőke

Fenntarthatóság index

Üzleti teljesítmény

Növekedés Nyereségesség Innovativitás

3

Mit mér a Legjobb Munkahely Felmérés? A kiemelt mutatókkal az alábbi, az üzleti eredményesség és dolgozói elkötelezettség szempontjából leghangsúlyosabb területeket vizsgáltuk. Az indexek segítségével minden résztvevő vállalat azonosíthatja azokat a dimenziókat, melyek fejlesztése a következő 1-3 évben hozzájárul az üzleti eredményesség növeléséhez. A SIKER KÉPLETE

Fenntartható üzleti eredményesség

Legjobb Munkahelyek 2011

=

Elkötelezett munkavállalók

Pozitívan nyilatkozik Maradni szeretne Mindent megtesz

A dolgozók pozitívan vélekednek munkahelyükről, kötődnek a szervezethez, motiváltak arra, hogy extra erőfeszítést tegyenek az üzleti célok megvalósítása érdekében.

x Vállalati jövőkép Hiteles vezetés

Emberközpontúság Szakmai elismertség

A szervezet felsővezetése hitelesen képviseli a vállalat jövőképét a dolgozók felé. A vezetők személyes példát mutatnak és csapatként is hatékonyan működnek.

x Felelősség Teljesítményközpontú kultúra

Elismerés Fejlődés és növekedés

A dolgozók tisztában vannak a szervezet céljaival, és a vállalati teljesítményhez való személyes hozzájárulásuk fontosságával. A munkavállalók több módon is motiváltak a kiemelkedő teljesítmény elérésére.

x Vonzó munkáltatói márka

Hírnév és vonzás Büszkeség Hitelesség

A munkavállalók számára vonzó vállalatról a termék/szolgáltatás piacon kialakult kép összhangban áll a munkaerő-piaci képpel. A dolgozóknak ajánlott feltételek méltányosak, melyeket a vállalat tiszteletben tart.

x Külső kapcsolatok Fenntarthatóság

Üzletmenet Humán tőke

A szervezet hosszú távú, fenntartható sikerben gondolkodik. Figyelmet fordít a külső kapcsolatokra és az üzleti sikerekhez szükséges megfelelő mértékű és minőségű humán tőke biztosítására.

4

Elkötelezettség fejlődése és kapcsolata az elégedettségi dimenziókkal Az Aon Hewitt nemzetközi elkötelezettség modelljének megalkotása óta (1994) az üzleti eredmények és elkötelezett dolgozók arányának kapcsolatát vizsgáltuk több mint 1500, többségében amerikai vállalatnál. Az eredmények magukért beszélnek: az elkötelezettségnek egyértelmű, pozitív kapcsolata van a legtöbb pénzügyi mutatóval.

Üzleti eredmények

Pozitív korreláció az üzleti teljesítmény és elkötelezettség között

Magas

Alacsony

Az elkötelezettség 3 dimenziója

...mennyire Elkötelezettség tesznek az üzleti eredményekért. ...mennyire szeretnének Elégedettség Pozitív attitűd hozzájárulni a dolgozók az eredményekhez. Elégedettség

„Say” = Pozitívan nyilatkozik Pozitívan nyilatkozik a vállalatról munkatársainak, lehetséges munkatársaknak, jelenlegi és potenciális ügyfeleknek. „Stay” = Szeretne a szervezet tagja maradni Késztetést érez arra, hogy a szervezet tagja maradjon.

...mennyire szeretik a munkatársak az egyes területeket a vállalatnál.

„Strive” = Mindent megtesz Mindennapi munkája során hajlandó extra erőfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében.

Munkatársi véleményfelmérések fejlődése

Átlagos TSR

l ka ék SR l a T áz s sz lago tt 28 át ala 30% az

Bizonytalan zóna

z l a tt k a le ék fe al R á z TS sz o s 15 tlag á

45%

Közömbös zóna

Teljesítmény zóna átlaga (76%) Közömbös zóna átlaga (57%) Kockázati zóna átlaga (36%)

85%

Teljesítmény zóna / Legjobb Munkahelyek zónája

Destruktív zóna

Az elkötelezettségre ható elégedettségi dimenziók

0%

Felsővezetés Közvetlen felettes Munkatársak Emberközpontúság Fizetés Juttatások Erkölcsi elismerés

KAPCSOLATOK

ELISMERÉS

Teljesítménymenedzsment Vállalati hírnév Munkáltatói hitelesség

Legjobb Munkahelyek 2011 (83%) 100%

MUNKAVÉGZÉS

ELKÖTELEZETTSÉG

FOLYAMATOK

Legjobb Munkahely Felmérés átlag 2011 (62%)

Munkafeladatok Önmegvalósítás Hatáskör Munkaeszközök Folyamatok

LEHETŐSÉGEK

ÉLETMINŐSÉG

Karrier Szakmai fejlődés

Munka/élet egyensúly Munkakörnyezet 5

Elkötelezettség Az elkötelezettség mérése sokkal több, mint egy egyszerű elégedettségmérés, hiszen azt vizsgálja, hogy egyes területek kedvező, és más dimenziók kevésbé kedvező megítélése mellett a munkatársak mennyire kívánnak tenni, és ténylegesen mennyire tesznek az üzleti eredmények javításáért. Az elkötelezettség index mutatja azon dolgozók arányát a szervezetben, akik viselkedésükkel, magatartásukkal hozzájárulnak az üzleti sikerek eléréséhez: pozitívan vélekednek munkahelyükről, kötődnek a szervezethez, motiváltak arra, hogy extra erőfeszítést tegyenek az üzleti célok megvalósítása érdekében. Az elkötelezettség építőelemei:

POZITÍVAN NYILATKOZIK

MARADNI SZERETNE

MINDENT MEGTESZ

A munkavállalók pozitívan nyilatkoznak a vállalatról kollégáiknak, lehetséges munkatársaknak, jelenlegi és potenciális ügyfeleknek.

A kollégák kötődnek a vállalathoz és késztetést éreznek arra, hogy a szervezet tagjai maradjanak.

A munkatársak mindennapi munkájuk során hajlandóak extra erőfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében.

6

Elkötelezettség Magyarországon Egy átlagos magyar vállalatnál 2011-ben a dolgozók 62%-a elkötelezett, mely egyértelműen növekvő tendenciát mutat az elmúlt évekhez képest. Az egyes zónákban a különbség akár 40 százalékpontra is rúghat, mely megmagyarázza a Kockázati zónában található vállalatok alacsonyabb üzleti teljesítményét is a potenciális teljesítményükhöz képest. Megegyezik az átlagos TSR-rel

zóna

az al tt kk ele alé R f áz S sz s T 15 ago l át

az 45% al latt k k a é al R áz TS z 30% s os Közömbös 28 tlag Bizonytalan á zóna

85%

Teljesítmény zóna / Legjobb Munkahelyek zónája

Destruktív zóna 0%

Teljesítmény zóna átlaga (76%) Közömbös zóna átlaga (57%) Kockázati zóna átlaga (36%)

100%

Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag (62%) Legjobb Munkahelyek 2011 (83%)

Teljesítmény zóna A dolgozói elkötelezettség egyértelműen az üzleti sikeresség, eredményesség, a kétszámjegyű gyarapodás alapvető forrása. A Felmérésben résztvevő vállalatok 43%-a tartozik a zónába. Közömbös zóna Ugyan jó eredményeket ér el a vállalat, de az emberi erőforrás gyakorlatok finomhangolásával ezt jelentősen növelni is lehet. A Felmérésben résztvevő vállalatok 43%-a tartozik a zónába. Kockázati zóna (Destruktív és Bizonytalan zónák együttesen) Az ide tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, e vállalatok között sok veszteségesen üzemel, a tulajdonosok jelentős értékvesztést könyvelhetnek el, ezért a HR gyakorlatok jelentős vagy kritikus esetben teljes újragondolására van szükség. A Felmérésben résztvevő vállalatok 14%-a tartozik a zónába.

Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag Ez a benchmark csoport, annak a 99 cégnek az adatait foglalja magában, amelyek 2011-ben részt vettek a Legjobb Munkahely Felmérésben. Legjobb Munkahelyek 2011 A hazai Legjobb Munkahelyek csoportja annak a 9 cégnek az adatait jelenti, amelyek 2011-ben elnyerték a Legjobb Munkahely címet.

TSR: A vállalat értéknövekedésének bemutatása: az egy év alatt bekövetkező részvényárfolyam-növekmény és kifizetett osztalék összegének, illetve az előző évi részvényárfolyamnak a hányadosaként, százalékos formában kifejezve Forrás: Aon Hewitt adatbázis

7

Kulcsindex eredmények összekapcsolva az üzleti eredményességgel Az egyes index eredmények eltérőek aszerint, hogy melyik zónát elemezzük. Érdekesség, hogy a leggyengébb láncszem minden zónában a „Teljesítményközpontú kultúra” elsősorban a megfelelő elismerés hiánya miatt. A legnagyobb erősség minden zónában a vonzó és hiteles munkáltatói márka. Ez alól egyedüli kivétel a Kockázati zóna, ahol az összes index közül éppen az elkötelezettség emelkedik ki némileg a többi index közül.

Fenntartható üzleti eredményesség

=

Elkötelezett munkavállalók

x

Hiteles vezetés

x

Teljesítményközpontú kultúra

x

Vonzó munkáltatói márka

x

Fenntarthatóság

Legjobb Munkahely Felmérés átlag

62%

59%

54%

67%

63%

Legjobb Munkahelyek átlaga

83%

83%

79%

87%

85%

Teljesítmény zóna

76%

73%

70%

81%

78%

Közömbös zóna

57%

54%

47%

63%

58%

Kockázati zóna

36%

30%

27%

33%

32%

8

Az elkötelezettség összetevői A Felmérés módszertana szerint az elkötelezettséget számos elégedettségi terület befolyásolja. Folyamatosan fejlődő modellünk 19 fontos elégedettségi területet foglal magába, melyek a dolgozói elkötelezettség alakításáért leginkább felelősek. A diagram az egyes területekről pozitívan* vélekedőket mutatja a benchmark csoportok értékeivel összevetve. Jól látható, hogy míg a Teljesítmény zónába tartozó vállalatokat leginkább a felsővezetéssel, illetve a vezetői csapat emberközpontúságával kapcsolatos elégedettség különbözteti meg az átlagos cégektől, a Közömbös zónában a hatáskörről, juttatásokról, valamint a munkakörnyezetről alkotott vélemény áll a legközelebb az országos eredményekhez.

Kapcsolatok

Munkavégzés

Elismerés

100%

Lehetőségek

Folyamatok és Életminőség szabályozások

80%

60%

40%

20%

Legjobb Munkahely Legjobb Munkahely

Kockázati zóna

Közömbös zóna

Munkakörnyezet

Munka/élet egyensúly

Munkáltatói hitelesség

Vállalati hírnév

Teljesítménymenedzsment

Szakmai fejlődés

Karrier

Erkölcsi elismerés

Juttatások

Fizetés

Folyamatok

Munkaeszközök

Hatáskör

Önmegvalósítás

Munkafeladatok

Emberközpontúság

Munkatársak

Közvetlen felettes

Felsővezetés

Elégedettség

Elkötelezettség

0%


Felmérés 2011 átlag

Legnagyobb pozitív eltérés a magyar átlagtól Legnagyobb negatív eltérés a magyar átlagtól (A nyíl színe az adott zónára vonatkozó eltérést jelzi)

*A számok azoknak az egyetértő/elégedett válaszadóknak az arányát mutatják, akik a 6-os skálán ‘5’-ös vagy ‘6’-os választ jelöltek meg.

9

Megkülönböztető elégedettségi tényezők Az eredmények azt mutatják, hogy egy átlagos vállalatnál elsősorban a higiénés tényezők jelentik a pozitív megkülönböztetést, míg a teljesítményzónában levő vállalatok elsősorban a kapcsolatok minőségével, emberközpontú vezetéssel válnak magas elkötelezettségű vállalatokká. A kockázati zóna vállalatai jellemzően éppen ezekkel a tényezőkkel küzdenek leginkább, csak úgy mint a munkaeszközök hatékonyságával.

Elkötelezettségi eredmények

Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag



Közömbös zóna

Kockázati zóna

62%

83%

76%

57%

36%

Közömbös zóna

Kockázati zóna

Legnagyobb pozitív megkülönböztető tényezők**

Emberek megbecsülése érzékelhető a mindennapok során Bizalom a felsővezetői döntésekben Magas elkötelezettség Munkáltatói hitelesség Általános elégedettség

Jó, biztonságos munkakörnyezet Kimagasló a béren kívüli juttatások mértéke és köre Megfelelő hatáskör a feladatok elvégzése során Munka/élet egyensúly Támogató közvetlen felettes

Támogató munkatársi légkör Teljesítménymenedzsment differenciáló hatású Munka/élet egyensúly biztosított Közvetlen felettesek támogató szerepe jelentős Karrierlehetőségek megléte

Legnagyobb negatív megkülönböztető tényezők**

Az egyes zónák erősségei eltérőek, ugyanakkor összességében elmondható, hogy a teljesítmény zónában az elégedettségi dimenziók megítélése magasabb az átlagos vállalatokénál, míg a kockázati zóna erősségei erősen elmaradnak az átlagtól. Teljesítmény zóna

Munka/élet egyensúly kevésbé biztosított Munkatársak kevésbé elfogadóak Munkafeladatok kevésbé sokrétűek azonban az átlagosnál sokkal izgalmasabbak Közvetlen felettesek nem kimagaslóan támogatóak Munkakörnyezet nem kiemelkedően vonzó

Karrierlehetőségek kevésbé sokrétűek Teljesítménymenedzsment kevésbé differenciáló hatású Bizalomhiány a felsővezetői üzleti döntésekben Folyamatok kevésbé hatékonyak Munkáltatóként kevésbé hiteles vállalat

Bizalomhiány a felsővezetői üzleti döntésekben Erkölcsi elismerés hiánya Munkatársak megbecsülése Kevésbé kiemelkedő vállalati hírnév Munkaeszközök hatékonytalansága

*A Kockázati és Közömbös zónában a magyar átlagtól való legkisebb lemaradást mutatjuk meg. ** A Teljesítmény zónában a magyar átlaghoz képest legkisebb előnyt mutatjuk meg.

10

Húzóerők és Mártírok

Nem elkötelezett

Elkötelezett

Az elemzésben a résztvevő vállalatok munkatársait aszerint osztottuk csoportokba, hogy mennyire elégedettek, illetve elkötelezettek a cégük felé, így az alábbi ábrán jól elkülöníthető hozzáállású munkavállalói csoportok szerepelnek a Húzóerőktől a Lélekben felmondottakig. Az elégedettségi területek értékelése után érdemes arra is figyelmet fordítani, hogy jellemzően melyek azok a munkavállalók, akiknél az elégedettség növelésével az elkötelezettségre is kedvezően tudunk hatni. Talán érdekes, hogy nőket alig találunk a lélekben felmondottak között, míg a kritikus munkavállalók jobbára férfiak. Ezzel párhuzamosan a vezetők és középvezetők hajlamosabbak mártírokká válni, mint beosztottaik, ugyanakkor jellemzően ők alkotják a húzóerők derékhadát is. Elégedett

Ingadozó

Elégedetlen

“Húzóerők”

“Kritikusok”

“Mártírok”

52%

8%

“Határon állók”

“Mozgósíthatók”

10%

26%

“Lélekben felmondottak” 4%

Húzóerők Felülreprezentált csoport Középvezetők Kevesebb mint 1év szolgálati idő Alulreprezentált csoport 20 év alattiak

Kritikusok Felülreprezentált csoport 10+ év szolgálati idő Alulreprezentált csoport Férfiak 25-44 éves korosztály 55 év felettiek

Mártírok Felülreprezentált csoport 20-24 évesek 55 év felettiek Kevesebb mint 1év szolgálati idő Alulreprezentált csoport Vezetők

Határon állók Felülreprezentált csoport 3-5 év szolgálati idő 20-29 évesek Alulreprezentált csoport 45 év felettiek 20 év alattiak

Mozgósíthatók Felülreprezentált csoport 20 év alattiak 25-29 évesek Alulreprezentált csoport Középvezetők 3 hónap szolgálati idő 45 év felettiek

Lélekben felmondottak Felülreprezentált csoport 2-3 és 5-10 év szolgálati idő 24 év alattiak Férfiak Alulreprezentált csoport 45 év felettiek Nők Kevesebb mint 1év szolgálati idő 11

Hogyan motiválhatók a dolgozók? A legizgalmasabb kérdés az, hogy hogyan motiválhatók dolgozóink? A kérdésre a válasz minden vállalat esetében egyedi, azonban a Felmérésben idén résztvevő vállalatok mintázata az alábbi eredményeket adja. Általában gyümölcsöző az emberközpontú kultúra és felsővezetői stílus kialakítása, a karrierlehetőségek szélesítése, valamint a fizetések és a teljesítménymenedzsment átgondolása, ugyanakkor a munkakörnyezet, vagy munkaeszközök fejlesztésével kevésbé tudunk kimagasló eredményeket elérni az elkötelezettség fejlesztése során. Kétélű fegyver ugyanakkor a munkafeladatok érdekesebbé/változatosabbá tétele, vagy az önmegvalósítási lehetőségek szélesítése éppúgy, mint a munkáltatói hitelesség elnyerése. Ezzel párhuzamosan a már kialakult jó vállalati hírnév olyan kincs, amelyet félve érdemes őrizni, hiszen a pozitív megítélés csökkenésében rejlő kockázat óriási a munkavállalói elkötelezettségre nézve.

Veszélyek (negatív hatás)

Magas

KIS LEHETŐSÉG, MAGAS KOCKÁZAT

NAGY LEHETŐSÉG, MAGAS KOCKÁZAT

Aknamező

Hegymenet Vállalati hírnév

Önmegvalósítás Munkáltatói hitelesség

Munkafeladatok


Közvetlen felettes Hatáskör

Munkakörnyezet

Felsővezetés Szakmai fejlődés

Munkaeszközök

Alacsony

Munkatársak

Meglévő erősségek

Juttatások



Folyamatok Fizetés

Gyümölcsöskert

KIS LEHETŐSÉG, ALACSONY KOCKÁZAT Kis

Emberközpontúság

Karrier NAGY LEHETŐSÉG, ALACSONY KOCKÁZAT

Lehetőségek (pozitív hatás)

Nagy

12

Felsővezetés A felsővezetés munkája és megítélése az egyik kulcsfontosságú megkülönböztető tényező az átlagos és kiváló munkahelyek között. Azok a felsővezetői csoportok tudnak elkötelezett és magas teljesítményű szervezeti kultúrát kialakítani, ahol a vezetők egyénileg is hatékonyan működnek, a vezetői csapat eredményesen dolgozik együtt, biztonsággal vezeti a napi üzletmenetet és egyúttal készül a jövő kihívásaira. A munkatársak ennek a többszintű működésnek bizonyos elemeit és vetületeit látják, és tudják megítélni – ezeket vettük mi is figyelembe a felmérésben. A sikeres és elfogadott felsővezetésnek a következő építőelemei vannak:

VÁLLALATI JÖVŐKÉP

A vezetők egyértelmű és vonzó jövőképet mutatnak a munkatársak számára, és a szervezet tagjai számára megnyugtatóan vezetik a vállalatot a siker irányába.

EMBERKÖZPONTÚSÁG

A munkatársak azt tapasztalják, hogy a vezetők számára kiemelt fontosságú kérdés, hogy a vállalatnál dolgozó emberek hogyan érzik magukat, mennyire elkötelezettek, hogy megkapják a szükséges figyelmet a vezetők részéről.

SZAKMAI ELISMERTSÉG

A munkatársak bíznak a felsővezetők szakértelmében és döntéseiben, hogy azok segítségével sikerre viszik a vállalatot.

13

Felsővezetés – tanulságok A három zóna összehasonlításában megmutatkozó markáns eltérésekből az látszik, hogy a felsővezetés valóban olyan terület, amely megkülönbözteti a legjobbakat az átlagosaktól. A Teljesítmény zónában helyet foglaló vállalatok abban különböznek a mezőny többi tagjától, hogy az ott dolgozók véleménye szerint a felsővezetők jobban irányítják a vállalatot, jobbak a változások menedzselésében, felkészültebbek, jobb üzleti döntéseket hoznak és egységesebben képviselik a közös döntéseiket. A felsővezetők magukról alkotott véleménye alapján szintén a változáskezelés és a döntések egységes képviselete azonosítható erősségként, de emellett az átlagnál jóval emberközpontúbbnak is gondolják magukat. Érdekes módon a dolgozók véleménye alapján a felsővezetők kommunikációjának nyíltsága és őszintesége, a jövőre vonatkozó iránymutatás minősége és a megközelíthetőségük nem mutat jelentős eltérést a három kategória összehasonlításában.

Felsővezetői index eredmények




Közömbös zóna

Kockázati zóna

59%

83%

73%

54%

30%


A dolgozók szerint a felsővezetést az átlaghoz képest az különbözteti meg, hogy...

Amiben a dolgozók szerint nincs különbség… A felsővezetők szerint a felsővezetést az átlaghoz képest az különbözteti meg, hogy... Amiben a felsővezetők szerint nincs különbség…

; A felsővezetők jól irányítják a vállalatot ; A változást jól menedzselik ; Felkészültek ; Jó döntéseket hoznak ; Egységesen állnak ki a döntéseik mellett

Közömbös zóna : Az átlagnál kevésbé emberközpontúak

Kockázati zóna : Az átlaghoz képest kevésbé hoznak jó döntéseket : Kevésbé egységesen állnak ki a döntéseik mellett : Kevésbé felkészültek : A változásokat az átlagnál kevésbé kezelik megnyugtatóan

A felsővezetők nyílt és őszinte kommunikációja Egyértelmű iránymutatás a jövőre nézve Megközelíthetőség ; Az átlagnál emberközpontúbbak ; A változást jól menedzselik ; Egységesen állnak ki a döntéseik mellett

; Jó döntéseket hoznak : Egységesen állnak ki a döntéseik mellett : A változást jól menedzselik

: Az átlaghoz képest kevésbé emberközpontúak

Jól irányítják a vállalatot Felkészült felsővezetői csapat Megközelíthetőség

14

Az elkötelezettség összetevői A felmérésben megkérdezett felsővezetők véleménye alapján leginkább a munkakörnyezet, a vállalati hírnév és az önmegvalósítás jelentik egy átlagos felsővezető számára elégedettségének forrását. Ha az elkötelezettségi szint alapján képzett három csoport felsővezetőinek elégedettségi szintjeit vizsgáljuk, akkor az látható, hogy nagyon hasonlóan gondolkoznak a munkafeladatokat, a munka/élet egyensúlyát és a munkakörnyezetet illetően. Azonban találunk olyan területeket is, ahol a Teljesítmény zóna felsővezetői jóval elégedettebbek, mint az átlagos vállalatoknál dolgozó társaik. Ilyen terület a közvetlen felettes, az emberközpontúság, a folyamatok és az erkölcsi elismerés, amelyeket akár megkülönböztető tényezőkként is azonosíthatunk – legalábbis a felsővezetők véleménye alapján. Felsővezetői elégedettség Kapcsolatok

Munkavégzés

Elismerés

100%

Lehetőségek

Folyamatok és Életminőség szabályozások

80%

60%

40%

20% 86% 89% 77% 67% 79% 69% 80% 87% 79% 84% 53% 74% 79% 71% 52% 75% 63% 88% 73% 62% 92%

Legjobb Munkahely Országos felsővezetői átlag Felmérés 2011 felsővezetői átlag


Közömbös zóna

Munkakörnyezet


Munkáltatói hitelesség

Vállalati hírnév


Szakmai fejlődés

Karrier


Juttatások

Fizetés

Folyamatok

Munkaeszközök

Hatáskör

Önmegvalósítás

Munkafeladatok

Emberközpontúság

Munkatársak

Közvetlen felettes

Felsővezetés

Elégedettség

Elkötelezettség

0%

Kockázati zóna

A Teljesítmény zóna legnagyobb eltérései az átlaghoz képest A Kockázati zóna és a Teljesítmény zóna eredményei közötti legnagyobb és legkisebb eltérés

*A számok azoknak az egyetértő/elégedett válaszadóknak az arányát mutatják, akik a 6-os skálán ‘5’-ös vagy ‘6’-os választ jelöltek meg.

15

Az üzleti sikereket leginkább befolyásoló HR területek Megkérdeztük a felsővezetőket, hogy melyek azok a HR-rendszerek illetve területek, amelyek az elkövetkező 3-5 évben leginkább befolyásolják a vállalat sikerességét. A három elkötelezettségi szint szerint képzett csoport felsővezetői meglehetősen eltérő témákat jelöltek meg: látható, hogy a kiemelkedő elkötelezettségű vállalatoknál a siker forrását a tudásmenedzsmentben és a tanuló szervezetiségben, az alkalmazottak motiválásában, elkötelezettségük erősítésében és a vezetésfejlesztésben látják. Emellett szerintük a karrier-menedzsmentre és a teljesítménymenedzsment rendszerekre is érdemes kiemelt figyelmet fordítani. A Kockázati zóna szervezetei felé haladva a tudásmenedzsment és a vezetőfejlesztés ugyan továbbra is előkelő helyen marad, azonban a többi említett terület fontossága egyre csökken, és helyüket a munkaerő utánpótlása foglalja el. A kép azt a benyomást kelti, mintha a Teljesítmény zóna vállalatai az emberi erőforrásokba történő beruházásra nagyobb hajlandóságot mutatnának, hosszabb távon terveznének meglevő állományukkal, míg a Kockázati zóna szervezetei inkább – kissé talán optimistán – a munkaerőpiac kimeríthetetlennek vélt erőforrásaira alapoznak.


Közömbös zóna

Kockázati zóna

1.

Tudásmenedzsment – tanuló szervezet

Vezetőfejlesztés

Vezetőfejlesztés

2.

Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése

Tudásmenedzsment – tanuló szervezet

Tudásmenedzsment tanuló szervezet

3.

Vezetőfejlesztés


Munkaerő utánpótlás biztosítása

4.

A karrierépítési rendszer fejlesztése/működtetése

A karrierépítési rendszer fejlesztése/működtetése


5.

Teljesítmény alapú ösztönzőrendszer

Teljesítmény alapú ösztönzőrendszer

Utánpótlás tervezés

6.

A teljesítményértékelési rendszer

Utánpótlás tervezés

Stratégiai munkaerő tervezés

16

Középvezetők szerepe A középvezetők szerepe kiemelt fontosságú bármely szervezetben, hiszen a dolgozók felé ők képviselik a felsővezetőket, továbbá felelnek csapatuk irányításáért, illetve teljesítményéért. Azonban a felmérés eredményei alapján a felsővezetés elvárásai és a középvezetők saját szerepdefiníciója között helyenként nem teljes az egyezés. Mindkét csoport számára a legfontosabb a csapat teljesítményének a monitorozása, azonban a középvezetők szerint az operatív munkavégzés szerepel második helyen, míg a felsővezetők elvárása ehelyett inkább a teljesítmény menedzselése lenne. Érdekesség, hogy a felsővezetők legkevésbé a munkatársak elkötelezettségének építését várják el a középvezetőiktől, azonban jó hír, hogy ennek a területnek a középvezetés nagyobb jelentőséget tulajdonít. A felsővezetők szerint:

Vezetőink birtokában vannak a beosztottaik támogatásához szükséges vezetői készségeknek.

67%

25%

5% 3%

Egyetértő munkatársak

Negatív ingadozók

Pozitív ingadozók

Egyet nem értő munkatársak

A középvezetőktől elsődlegesen elvárt feladatok a középvezetők és a felsővezetők véleménye alapján – a felsővezetők prioritásai szerint rendezve: 64% 71%

Csapat teljesítmény követése, monitorozása

53% 58%

Visszajelzés és teljesítmény menedzselése Munkatársak támogatása

56% 54%

Feladatok delegálása, átadása

56% 52% 61%

Munkavégzés, feladatok ellátása

52%

Előrehaladás és rendkívüli ügyek jelzése felettesnek

24% 44% 43% 42%

Szakmai tudás átadása 24%

Költségvetés kezelése, követése

38% 41%

A vállalati stratégia és célok kommunikálása

Középvezetők véleménye

31% 35%

Munkatársak elkötelezettségének építése

Felsővezetés véleménye

23% 24% 23%

Csapat összeállítása (felvétel, elbocsátás, integrálás) 0%

50%

100%

17

Felsővezetők személyes hatékonysága A felsővezetők időgazdálkodását megvizsgálva látható, hogy a többség (86%) hetente átlagosan 40-59 órát, azaz napi 8-12 órát is dolgozik. Az időráfordításaik szerint a legtöbb időt meglepő módon ad-hoc megbeszélésekkel, irodai adminisztrációval és dolgozói tájékoztatással töltik, míg a stratégiai feladataik a középmezőnybe, illetve a vezetőfejlesztés, önképzés a legutolsó helyekre szorulnak vissza. Hány órát dolgozik egy átlagos héten? 45%

Kevesebb, mint 30 órát

1%

30-39 órát

2%

40-49 órát

11%

50-59 órát 60-69 órát 70 órát, vagy többet

41%

Egy átlagos felsővezető átlagosan idejének hány százalékát tölti a következőkkel: Rangsor*

Ad-hoc megbeszélések Irodai adminisztráció Dolgozói tájékoztatás, kommunikáció Stratégia áttekintés, irányítás Önreflexió, gondolkodás Működés áttekintés Külső partnerekkel, kapcsolatokkal Tanítás / Coaching / Mentoring Stratégia kialakítás, fejlesztés Teljesítmény beszélgetéssel Új ötlet, termék fejlesztése Folyamat javítási programok Ügyfél menedzsment Utazás Változás menedzsment Önképzés Marketing, PR Kockázatmenedzsment, auditok Vezetésfejlesztés Ajánlat írás Felvétel, interjúztatás

27% 13% 20% 31% 18% 27%

34% 25%

38% 33%

21%

36%

35%

28%

30%

35%

31%

1.

13% 12%

3.

27%

9%

5.

23%

12%

6.

27%

10%

7.

9%

8.

31% 28%

43%

29%

26% 24%

26%

38%

2. 4.

39% 32%

23% 20% 18%

8% 6% 8%

10.

37%

20%

4%

12.

11%

13.

5% 3%

14.

3%

16. 17.

83%

6% 3% 28% 8% 1% 9% 4% 4%

85%

10% 3% 2%

21.

35% 42% 39% 58%

17%

14%

29%

47% 42%

19%

38%

44%

17% 14%

39%

67% 59% 63%

18% 28%

9% 10%

9. 11.

15.

18. 19. 20.

Havonta több mint 4 napot (20%+)

Havonta 1 napot (5%)

Havonta 2-3 napot (10%)

Negyedévente 2 napnál kevesebbet (<3%)

*A tevékenységek súlyozott sorrendje

18

Munkáltatói márka Számos vállalat számára kihívást jelent a megfelelő mennyiségű és képzettségű munkavállaló vonzása, megszerzése. A kihívás további része a tehetséges munkatársak hosszú távú megtartása és motiválása. A vonzó, hiteles és egyedi munkáltatói márka kiépítése megkülönböztető tényező lehet a munkaerőpiacon a tehetségekért folytatott küzdelemben. A munkáltatói márka index a vállalat munkaerő-piaci vonzóságát, azaz a stratégia megvalósításához nélkülözhetetlen tehetségek megszerzésének sikerességét mutatja. Vizsgálja továbbá az arculat hitelességét – a munkáltatói érték ígéret és a tényleges tapasztalatok összhangját. Megmutatja, a vállalat munkatársai mennyire büszkék, és mennyire tudnak azonosulni a szervezet értékeivel. Egy összehangolt és hiteles munkáltatói márka a következő főbb építőkövekből áll:

HÍRNÉV ÉS VONZÁS

A vállalat ismert, jó hírnevű és vonzó általában és kifejezetten az adott szakma képviselői számára.

BÜSZKESÉG

A munkatársak büszkék a vállalatra, és azonosulni tudnak a cég céljaival, működésével, értékeivel.

HITELESSÉG

A vállalat által sugárzott üzenetek összhangban vannak. Az ügyfelek és vásárlók felé sugárzott kép megjelenik a szervezeti kultúrában is. A szervezetbe belépők úgy érzik, hogy a cég azt képviseli, amit korábban is elképzeltek róla.

19

Munkáltatói márka – tanulságok A munkáltatói márka területének vizsgálatához elkötelezettségi értékeik alapján három kategóriába soroltuk a felmérésben résztvevő vállalatokat. Az így képzett három csoport összehasonlításában megmutatkozó markáns eltérésekből az látszik, hogy a felsővezetés mellett a munkáltatói márka is megkülönbözteti a legjobbakat az átlagosaktól. A Teljesítmény zónában helyet foglaló vállalatok abban különböznek a mezőny többi tagjától, hogy dolgozóik túlnyomó többségének véleménye szerint vállalatuk jó munkahely, és a válaszadók több mint kétharmada hiteles munkáltatónak is tartja cégét, míg akár a Közömbös, akár a Kockázati zónában ennél jóval alacsonyabb értékeket találunk, különösen a hitelesség kérdésében.

Munkáltatói márka index




Közömbös zóna

Kockázati zóna

67%

87%

81%

63%

33%

Kiemelkedő különbségek

Hasonlóságok


Közömbös zóna

Kockázati zóna

A népszerűsítők aránya jelentősen magasabb mint a becsmérlőké (NPS=55), ami azt jelenti, hogy a cégek „pozitív szájreklámja” igen erős. A Teljesítmény zónában lévő vállalatok esetében találhatjuk a legkisebb különbséget a vállalati hírnévvel és a munkáltatói hitelességgel kapcsolatos elégedettség között.

Az ajánlási valószínűség ebben a zónában már pozitív (NPS= 11), de a népszerűsítők száma alig haladja meg a becsmérlőkét. A Közömbös zónában található cégek munkatársai a munkáltatói hitelességről vélekednek a legkedvezőtlenebbül, emellett elégedetlenek a szervezeten belüli és az ügyfelek felé közvetített értékek összhangjával is.

Jóval nagyobb arányban találhatóak a munkatársak között becsmérlők, mint népszerűsítők, ezért az ajánlási valószínűség negatív (NPS= -28). Az itt dolgozók a vállalat tehetségvonzó képességével kapcsolatban a legkritikusabbak.

A munkatársak zónától függetlenül a vállalat munkáltatói hírnevéről vélekednek a legkedvezőbben, míg legkevésbé a cég tehetségvonzó képességével, munkáltatói hitelességével, valamint a szervezeten belüli és az ügyfelek felé közvetített értékek összhangjával elégedettek.

20

Hírnév és vonzás A vállalat munkaerőpiaci vonzósága – azaz, hogy mennyire képes a stratégia megvalósításához szükséges tehetségeket megszerezni – fontos szerepet játszik a sikeres hosszú távú működésben. Nem csupán a jövőbeli munkatársak szervezethez való vonzása szempontjából lényeges, de meghatározó szerepet tölt be a jelenlegi alkalmazottak megtartásában és elkötelezésében is. Egy átlagos vállalatnál a kollégák közel háromnegyede pozitívan vélekedik szervezete munkáltatói hírnevéről, ez az arány a Teljesítmény zónában még magasabb, 85% körüli, míg a Kockázati zónában a munkatársak kevesebb mint feléről mondható el. Ha a cég tehetségvonzó képességéről kérdezzük a kollégákat, zónától függetlenül a korábbinál alacsonyabb eredményt kapunk, ami azt jelzi, hogy ezen kérdés megítélésében a munkavállalók jóval kritikusabbak, különösen a Kockázati zónában, ahol ez a legrosszabb eredményű kérdés a munkáltatói márka témakörben.

86% 71%

Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend. 42%

84%

A vállalatom jó munkahelynek számít a szakmámban

69% 43%

72%

Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára.

53% 29%


Közömbös zóna

Kockázati zóna

21

Büszkeség A jó vállalati hírnév és tehetségvonzó képesség elengedhetetlen ahhoz, hogy a kollégákat büszkeséggel töltse el, hogy a szervezetnél dolgozhatnak. Hogyan is válhatnának a cég „nagyköveteivé”, népszerűsítőivé, ha ők maguk sem hisznek benne?

76%

Büszkeséggel tölt el, hogy a vállalat tagja vagyok.

61% 33%

75%

A vállalat által képviselt értékek összeegyeztethetők személyes értékrendemmel.

60% 33%


Közömbös zóna

Kockázati zóna

Amint az az ábrán is látható, zónánként ismét jelentős különbséget tapasztalhatunk a kérdések megítélésében, még megdöbbentőbb azonban az ajánlási valószínűség eltérése. Az ajánlási valószínűség (Net Promoter Score - NPS) egy olyan index, amely annak a valószínűségét méri, hogy a munkavállalók mennyire ajánlják munkahelyüket másoknak. A válaszadók három kategóriába eshetnek: Becsmérlők (0-6), Passzívak (7-8) és Népszerűsítők (9-10). Az index értéke megegyezik a Népszerűsítők és a Becsmérlők arányának különbségével.

46%

27%

Népszerűsítők

25%

Passzívak

Becsmérlők

Net Promoter Score (ajánlási valószínűség) = Népszerűsítők - Becsmérlők Legjobb Munkahely Felmérés átlag

Legjobb Munkahelyek


Közömbös zóna

Kockázati zóna

19

55

55

11

-28 22

Hitelesség A munkáltatói márka azonban nem csupán a jó hírnévről és az általa támasztott büszkeségről szól, szerves része a hitelesség is. A vállalatok – akár akarják, akár nem – bizonyos képet közvetítenek magukról a munkaerőpiacon: álláshirdetéseikkel, reklámjaikkal, munkatársaik saját történeteivel, ideális esetben tudatosan megfogalmazott és kommunikált munkáltatói értékígérettel. Ezek az információk mind alakítják a szervezetről a potenciális munkavállalóban kialakuló képet. Rendkívül fontos igazságpillanat a szervezetbe való tényleges belépés, illetve az ott töltött első pár hónap, amikor az új kolléga számára kiderül, hogy az ígéretek és a tényleges tapasztalatok összhangban vannak-e, a cég valóban azt képviseli, amit korábban elképzelt róla.

72%

Vállalatom betartja a dolgozók felé tett ígéreteit.

54% 32%

70%

Vállalatomról, mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataimmal.

49% 31%


Közömbös zóna

Kockázati zóna

23

Miközben a termék-/szolgáltatáspiacon a hazai vállalatok túlnyomó része költséget nem kímélve törekszik az egyediség megteremtésére, munkáltatóként sokkal kevesebben célozzák meg a megkülönböztető arculat kialakítását. Bár a termékek/szolgáltatások jól felépített brandje támogathatja a cég munkáltatóként való megítélését, és fontos is a kettő összhangját szem előtt tartani, nem szabad csupán a termék márkára hagyatkozni. Fogyasztói piac

Tehetségek piaca

Munkáltatói értékígéret Termék márka

Hiteles ó edi M nz Egy o egk V ülö nbö zte tő Konzisztens

Munkáltatói márka

Fogyasztói piac 75%

Tapasztalataim szerint az ügyfelek őszintén elégedettek a vállalat termékeivel, szolgáltatásaival.

55% 32%

Munkáltatói értékígéret 71%

Ugyanazokat az értékeket éljük meg a szervezeten belül, mint amiket a termékeinkkel és szolgáltatásainkkal ügyfeleink felé közvetítünk.

49% 30%

Tehetségek piaca 76%

Büszkeséggel tölt el, hogy a vállalat tagja vagyok.

61% 33%


Közömbös zóna

Kockázati zóna 24

Teljesítményközpontú kultúra Az egy és kétszámjegyű növekedést felmutató vállalatok gyakorlatai között kimutatható néhány jellegzetes különbség. Azok a szervezetek teljesítenek jobban, ahol a vállalat minden tagja érti a jövőképet és a hozzá tartozó üzleti célokat, tisztában van vele, hogy egyénileg hogyan tud mindehhez hozzájárulni, és ebben felettesei is támogatást nyújtanak. A sikeres vállalatok a kiemelkedő teljesítmény anyagi és erkölcsi elismerésén túlmenően folyamatosan figyelmet fordítanak a szervezet jövőbeli igényeivel összhangban álló egyéni, szakmai fejlesztésre és előrehaladásra is. A teljesítményközpontú kultúra fő építőelemei:

FELELŐSSÉG

Mindenki tudja, mit kell tennie, hogy hozzájáruljon a vállalati célok eléréséhez, ezért felelősséget is vállal, és vezetője is elvárja és támogatja a magas szintű munkavégzést.

ELISMERÉS

Egyértelmű és jól érthető mindenkinek, hogy milyen elismerésre számíthat. Az elismerés és jutalmazás a valós teljesítmények alapján történik.

FEJLŐDÉS ÉS NÖVEKEDÉS

A vállalati küldetés teljesítéséhez kritikus képességek fejlesztésével és a tehetségek folyamatos gondozásával teremti meg a vállalat, hogy a növekedés minden kulcsmunkakörben elérhető legyen a jövőbeni üzleti siker érdekében.

25

Teljesítményközpontú kultúra – tanulságok Az egyes zónák eredményeinek összehasonlításakor látszik, hogy azok a szervezetek tudnak magasabb teljesítménnyel működni, melyek nem csupán anyagi, hanem erkölcsi elismerésben is részesítik a dolgozóikat. A másik jelentős megkülönböztető tényező az egyes zónákhoz tartozó szervezetek között, hogy a teljesítményközpontú vállalatok ösztönzési politikájukban egyértelműen összekötik a javadalmazást az egyéni teljesítménnyel. A mai karrier-tudatos munkavállalók megítélése szerint jelentős eltérések mutatkoznak az egyes zónák között a karrierlehetőségek és az önmegvalósítás terén is.

Teljesítményközpontúság index




Közömbös zóna

Kockázati zóna

54%

79%

70%

47%

27%


Közömbös zóna

Kockázati zóna


A beosztottak munkáját, teljesítményét a szervezetek erkölcsileg is elismerik. Olyan szervezeti kultúrában dolgoznak az emberek, ahol a kiemelkedő teljesítményt nemcsak elismerik, de díjazzák is. A vállalati szintű sikerekből a dolgozók anyagilag is részesülnek.

A dolgozók leginkább feletteseikkel elégedettek, akik szakmai kérdésekben megfelelő iránymutatást és kellő támogatást biztosítanak számukra. Az előrelépési lehetőségek behatároltak. A fizetés nem arányos az elvégzett munkával és a felelősséggel.

Az egyéni teljesítmény és a javadalmazás nincs kapcsolatban egymással. Korlátozottak a karrierlehetőségek. A fizetés nem arányos az elvégzett munkával és a felelősséggel.

Hasonlóságok

A napi munkafolyamatok szorosan illeszkednek a közös, vállalati szinten megfogalmazott célokhoz. A vezetők magas színvonalú munkavégzést várnak munkatársaiktól.

Megkülönböztető jegyek az átlagos szervezetekhez képest

Az átlagnál többen érzik, hogy munkájuk lehetőséget ad az önmegvalósításra 12%-kal elégedettebb a dolgozók fizetésükkel, valamint a teljesítmény elismerésével és díjazásával. Alapvető lépéselőny az erkölcsi elismerés kultúrája.

A teljesítménymenedzsmenttel, a karrier lehetőségekkel és a fizetéssel való elégedettség 6%-kal alacsonyabb az átlagos vállalatokhoz képest.

Az erkölcsi elismerés hiánya az egyik legmeghatározóbb probléma. A dolgozók nemcsak a fizetésükkel elégedetlenebbek, de az önmegvalósítás és karrierlehetőségek terén is alapvető hiányosságokat éreznek.

26

Felelősség A teljesítményközpontú kultúra egyik legkiemelkedőbb jellemzője az egyéni felelősség kialakítása és tudatosítása az egyes munkavállalókban a kiváló eredményekért. A Teljesítmény zónába tartozó szervezetek egyik ismérve, hogy a dolgozókban tudatosult, hogy mindennapi munkavégzésük során hogyan járulnak hozzá a szervezeti stratégia megvalósításához. Ennek megvalósulásához természetesen az is elengedhetetlen, hogy minden munkavállaló számára egyértelműen kijelölt irányok látszódjanak a vállalat jövőbeli célkitűzéseit illetően. Úgy tűnik, a magas színvonalú munkavégzés mindenhol alapelvárás, ebben a tekintetében alapvetően nem mutatkoznak túlságosan nagy különbségek az egyes zónák között.

Munkavállalók

Mindenki tudja, mit kell tennie, hogy hozzájáruljon a vállalati célok eléréséhez és ezért felelősséget is vállal. 81%

Tisztában vagyok azzal, hogy a közös, vállalati célokhoz hogyan kapcsolódnak mindennapi feladataim.

69% 53%

Vezetők

A vezető elvárja és támogatja a magas szintű munkavégzést és az egyéni felelősségvállalást az eredményekért. 85%

Felettesem minden beosztottjától magas színvonalú munkát vár el.

78% 68%

Szervezeti irányelvek

Az egyértelmű és érthető üzenetek segítik leginkább, hogy a munkatársak is lássák, mi fontos az üzlet számára. 75%

A felsővezetés egyértelmű irányokat határoz meg a jövőre nézve.

59% 43%


Közömbös zóna

Kockázati zóna

27

Elismerés és tisztelet A teljesítményközpontú kultúrában az elismerés és jutalmazás mindenki számára egyértelmű irányelvek alapján megítélt valós teljesítmény alapján történik és a tiszteletre épül. Még a kiemelkedő teljesítménnyel működő szervezetek is gyengék abban, hogy dolgozóik úgy érezzék, ha jobban dolgoznak, többet is kereshetnek. A fizetések a munkakörrel járó felelősségekkel sincsenek feltétlen összhangban. A Teljesítmény zónába tartozó szervezetek viszont többnyire ügyelnek arra, hogy a jó teljesítményt és egyéni eredményeket dicséret, erkölcsi elismerés is kövesse.

Munkavállalók

Az emberek elismertnek és magabiztosnak érzik magukat.

48%

Teljesítményem közvetlen hatással van a javadalmazásomra, ha jobban dolgozom, többet is keresek.

26% 19%

Vezetők

A vezetők elismerik és ösztönzik a valós teljesítményt.

60%

Közvetlen felettesemtől rendszeresen kapok dicséretet, ha jól végzem munkámat.

43% 30%


Az ösztönzési rendszer a munkaerőt valós hozzáadott értékek alapján differenciálja, jutalmazza és motiválja. 56%

Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelősséggel arányos.

38% 21%


Közömbös zóna

Kockázati zóna

28

Fejlődés és növekedés A teljesítményközpontúság minden munkakörben magában hordozza a jövőbeni igényekre épülő fejlődési és növekedési lehetőségeket. A dolgozók, mivel tudatosan viszonyulnak a munka világához és folyamatosan önmegvalósítási lehetőségeket keresnek, különösen elégedetlenek előrelépési és karrier lehetőségeikkel. Ennek ellenére a Teljesítmény zónába tartozó vállalatok munkavállalói úgy érzik, napi munkájuk során folyamatosan tanulnak és fejlődnek. Nagyobbik részük még azzal is egyet ért, hogy a vágyott új tudás megszerzéséhez maga a cég is aktívan hozzájárul különböző képzésekkel, fejlesztési tervekkel.

Munkavállalók

Az egyénnek lehetősége van folyamatos szakmai fejlődésre.

66%

A vállalat lehetőséget ad arra, hogy olyan tudást, képességeket szerezzek meg, melyek támogatják szakmai fejlődésemet.

50% 33%

Vezetők

A vezetők felismerik és azonosítják a tehetségeket, akik számára karrier lehetőségeket biztosítanak. 57%

Vállalatom kiváló karrier lehetőségeket biztosít a jól teljesítő kollégák számára.

38% 23%


A hangsúly a folyamatos tanuláson van, mely a vállalati versenyelőny egyik kulcstényezője. 73%

Munkám végzése során folyamatosan hasznos tapasztalatokat, új ismereteket szerzek.

59% 42%


Közömbös zóna

Kockázati zóna

29

Teljesítménytartalékok A dolgozók saját teljesítményük értékelésénél egységesen, érdekvédő módon sokkal pozitívabbak a vezetőknél, akik véleménye a szervezetben megrekedt tartalékok terén egyértelműen összefüggésben van azzal, melyik zónába tartozik a szervezet. Az egyes zónákhoz tartozó vállalatok felsővezetői eltérően vélekednek arról, hogy a szervezetben rejlő potenciális teljesítményt milyen mértékben képes kiaknázni a vállalat.

Felsővezetők

Úgy érzem, hogy a szervezet a benne rejlő teljesítmény ekkora százalékát hozza ki ténylegesen magából 49% 65%

Legalább 80%-on teljesít a szervezet

61% 38% 25%

A dolgozók zónától függetlenül, sokkal egységesebb véleményen vannak: legtöbbjük úgy érzi, hogy a bennük rejlő lehetséges teljesítmény nagy részét ténylegesen ki is hozzák magukból munkájuk során.

Munkavállalók

Úgy érzem, hogy munkámban a bennem rejlő teljesítmény ekkora százalékát hozom ki ténylegesen magamból 73% 81%

Legalább 80%-ot kihozok magamból

77% 70% 67%




Közömbös zóna

Kockázati zóna

30

Fenntarthatóság A dinamikusan változó gazdasági környezet miatt a vállalatoknak folyamatosan érdemes készülniük a jövőbeni sikerességre, hogy a következő időszakban is rendelkezésükre álljon a célok megvalósításához szükséges mennyiségű és képzettségű munkaerő, hogy az új lehetőségeket kihasználva üzletileg továbbra is sikeresek legyenek, és a fenntarthatóság szempontját figyelembe véve építsék külső-belső kapcsolataikat. A fenntartható üzleti sikeresség esetében a következő szempontokat figyeltük:

KÜLSŐ KAPCSOLATOK

A munkatársak benyomásai szerint a vállalatnak jó a megítélése a piacon, az ügyfelei és fogyasztói körében. A vállalat kifejezetten törekszik is, hogy hosszú távon fenntartható kapcsolatokat építsen ki.

ÜZLETMENET

A vállalat dolgozói tapasztalják és bíznak a cég hosszú távú sikerességében, és úgy látják, hogy ezért fejlesztésben, napi gyakorlataikban is tesznek.

HUMÁN TŐKE

A vállalat nem tudja megvalósítani céljait a megfelelő humán tőke utánpótlás nélkül, ezért kulcsfontosságú, hogy folyamatosan tudja vonzani és megtartani a számára fontos munkaerőt.

A fenntarthatóság értelmezésünkben egy hosszú távú bizalmi index. Fenntarthatóság alatt azt vizsgáljuk, hogy mennyire: felelősen, korrekt módon, hosszú távon gondolkodik és cselekszik egy szervezet a vele kapcsolatban álló összes érintettel szemben.

31

Fenntarthatóság – tanulságok A fenntarthatóság vizsgálatához is a már jól ismert három kategóriába soroltuk a vállalatokat. A zónák eredményeinek összehasonlításakor látszik, hogy a hosszú távon fenntartható szervezetek egyik alapvető versenyelőnye, hogy vonzzák, motiválják és meg is tartják a jövőbeli sikereket biztosító tehetségeket. A másik megkülönböztető jegy a felsővezetésbe és a termékek/szolgáltatások magas színvonalába vetett hit. A Teljesítmény zónába tartozó vállalatok dolgozói így tudnak hinni a vállalat hosszú távú jövőjében is.

Fenntarthatóság index




Közömbös zóna

Kockázati zóna

63%

85%

78%

58%

32%


Közömbös zóna


Az emberek hisznek a vállalat jövőbeni sikerében. Tízből hatan úgy vélik, hogy a vállalat meg tudja tartani a legjobb embereit. A minőségi termékek és szolgáltatások az ügyfelek elégedettségét szolgálják.

Kevesen hisznek a vállalat tehetségmegtartó erejében. A válaszadók féltik munkahelyük biztonságát. A többség úgy gondolja, hogy a jövőben is sikeres marad a szervezet és nehéz szívvel válna meg munkahelyétől.

Hasonlóságok

A külső kapcsolatok munkavállalói megítélése kedvező: a szervezetek többnyire tisztességes, hosszú távú kapcsolatokat képesek kialakítani és fenntartani üzleti partnereikkel, beszállítóikkal.

Megkülönböztető jegyek az átlagos szervezetekhez képest

A szervezetek tehetségmegtartó ereje jelentősebb az átlagos vállalatokhoz képest. Lényegesen többen hisznek abban, hogy a vállalat sikeresen helyt áll a jövőben. A vállalatok tudatosan és hosszú távon építik kapcsolataikat külső partnereikkel.

7%-kal kevesebben hiszik, hogy a legjobb emberek megtartásával képes versenyelőnyt kovácsolni magának a szervezet.

Kockázati zóna A dolgozók félnek munkahelyük elvesztésétől. A tehetséges emberek megtartása és vonzása egyaránt problémás.

Az ügyfél-elégedettség negatív megítélése az egyik megkülönböztető tényező. A dolgozók kevésbé hisznek a jövőbeni sikerhez köthető termékek, szolgáltatások megfelelő szintű fejlesztésében. Kritikus a bizalom a felsővezetésben, hogy megteszik a lépéseket a hosszú távú siker érdekében. 32

Külső kapcsolatok A fenntarthatóság egyik kulcstényezője a hosszú távon fenntartható kapcsolatok építése és ápolása. A siker záloga a vállalat kedvező megítélése a külső piacon: üzleti partnerei és ügyfelei körében egyaránt. A dolgozók akkor hisznek vállalatuk fenntarthatóságában, ha a cég külső, ügyfelek és üzleti partnerek felé irányuló kapcsolatában is bizalmat, tisztességes hozzáállást és minőségi szolgáltatást tapasztalnak. A válaszadók mindegyik zónában jóval elégedettebbek a partneri kapcsolatokkal, mint a vállalat által kínált szolgáltatások, termékek színvonalával. Elgondolkodtató, hogy milyen a jövőképe azoknak a Kockázati zónába tartozó vállalatok dolgozóinak saját munkahelyükről, ahol alig egyharmaduk bízik szolgáltatásaik és termékeik magas színvonalában.

85%

Úgy vélem, vállalatunk tisztességes és hosszú távú kapcsolatokat alakít ki partnereinkkel, beszállítóinkkal.

71% 51%

75%

Tapasztalataim szerint az ügyfelek őszintén elégedettek a vállalat termékeivel, szolgáltatásaival.

55% 32%


Közömbös zóna

Kockázati zóna

33

Üzletmenet Az üzletmenet hosszú távú sikerességének feltétele a piaci igényekhez szorosan illeszkedő stratégiai reakciók időben történő megvalósítása. Az, hogy mennyire bíznak az emberek saját vállalatuk jövőbeli sikerében, jelentősen függ attól, hogy melyik zónába tartozik az adott szervezet. A teljesítménykultúrájú vállalatoknál tízből nyolcan optimisták a jövő üzleti sikereit illetően, ez a Kockázati zónába sorolt vállalatoknál tízből alig négy munkavállalót jelent. A jövőbeni siker egyik garanciája a termékfejlesztésekben, a piaci igényekre reagáló akciók kidolgozásában rejlik: a Teljesítmény zónába tartozó vállalatok válaszadóinak háromnegyede ezt megfelelőnek találja saját munkahelyén.

81%

Biztos vagyok benne, hogy vállalatom sikeresen helyt áll a jövőben.

65% 39%

74%

Jelentős időt és erőforrást fordítunk a jövőbeni sikerességünkhöz fontos termékek/szolgáltatások megújítására, fejlesztésére.

58% 38%


Közömbös zóna

Kockázati zóna

34

Humán tőke A szervezeti célok megvalósítása a megfelelő minőségű és mennyiségű humán tőke rendelkezésre állása és utánpótlása nélkül lehetetlen, így alapvető fontosságú a tehetségek vonzása és megtartása. Úgy tűnik, már maga az értékes, vállalati sikereket biztosító munkaerő szervezethez vonzása sem működik egyértelműen a legjobb teljesítménnyel működő vállalatoknál sem; motivációjuk fenntartása, ezzel megtartásuk azonban még ennél is kritikusabb – főként a Közömbös zónába tartozó cégeknél figyelhető meg mindez. A munkahely elvesztésével kapcsolatos bizonytalansági tényező minden zónában jelentősnek tekinthető, ehhez azonban többnyire stabil érzelmi kötődés társul a munkahely felé.

72%

Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára.

53% 29%

60%

Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit.

30% 23%

A maradási hajlandóság és a szervezeten belül érzékelhető félelem a munkahely biztonságával kapcsolatban jelentős mértékben befolyásolja a vállalat iránt tanúsított bizalmi szintet, mely szintén a fenntarthatóság részét képezi.

56%

Nem félek állásom elvesztésétől.

47% 31%

78%

Nehéz szívvel válnék meg a munkahelyemtől.

63% 46%


Közömbös zóna

Kockázati zóna 35


250 fő alatti vállalatok kategória

250-1000 fő közötti vállalatok kategória

1000 fő feletti vállalatok kategória

1.

Janssen-Cilag Kft.

2.

Hilti (Hungária) Szolgáltató Kft.

3.

InterContinental Budapest

1.

Fundamenta-Lakáskassza Zrt.

2.

Bácsvíz Víz- és Csatornaszolgáltató Zrt.

3.

FGSZ Földgázszállító Zrt.

1.

Mátrai Erőmű ZRt.

2.

McDonald's Magyarországi Étterem Hálózat Kft.

3.

Vodafone Magyarország

Janssen-Cilag Kft.

Iparági különdíjak

Mars Magyarország Kisállateledel Gyártó Kft. Mars Magyarország Értékesítő Bt.

36

250 fő alatti vállalatok kategória

1. helyezett

Janssen-Cilag Kft.

Létszám: 90 fő Éves árbevétel (2010): 12 000 000 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Gyógyszeripar Fluktuáció: 5% Egy főre eső képzési költség: közel félmillió Ft/év

2. helyezett

A Janssen ötvözi a munkájára igényes, a partnerek igényeinek magas színvonalon megfelelni akaró munkavállalók közösségét, az egymás életét és munkáját segítő csapatot, és egy sportklub versenyszellemét. Magasan képzett, kiváló szakmai és emberi kvalitásokkal rendelkező kollegáink lelkesedését és eredményorientált szemléletét a folyamatos személyes és szakmai fejlődés lehetőségével, valamint az önállóság és kezdeményezőkészség biztosításával tudjuk megőrizni. Ezekre a normál napi munka mellett hazai és regionális projectek adnak teret. Nem csoda, hogy nagyon sokan vannak akik már több, mint öt éve a vállalat kötelékébe tartoznak és meglepően sokan vagyunk azok akik több, mint tíz éve vagyunk „janssenesek”.

Hilti (Hungária) Szolgáltató Kft.

Egy főre eső képzési költség: 178 000 Ft/év

A Hilti az építőipariban tevékenykedő vállalatok számára fejleszt, gyárt és értékesít professzionális termékeket. A cég családi vállalkozásból nőtte ki magát multinacionális vállalattá, azonban értékei a mai napig nem változtak. HR stratégiája a kiváló munkatársak megtalálását, integrálását és munkakörön belüli, illetve azon túlra mutató tudatos fejlesztését foglalja magában. Minden pozíció betöltésénél először az “emberre” koncentrálnak, s csak utána az elvégzendő feladatra. A legfontosabb cél egy elégedett és hosszú távon elkötelezett ügyfélkör kialakítása – a Hiltinél vallják, hogy mindezt csak hasonlóan elégedett és elkötelezett csapattal lehet elérni. Minden évben munkavállalói elégedettség felmérést végzenek, s olyan inspiráló légkör kialakítására törekednek, ahol munkatársaik érzik, megbecsülik őket, és lehetőségük van további fejlődésre.

3. helyezett

InterContinental Budapest

Létszám: 89 fő Éves árbevétel (2010): 3 014 775 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Kereskedelem Fluktuáció: 7%

Létszám: 200 fő Éves árbevétel (2010): 4 248 521 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Szállodaipar Fluktuáció: 6% Egy főre eső képzési költség: 100 000 Ft/év

Az InterContinental Budapest az InterContinental Hotels Group tagja, mely a vendégszobák számát illetően a világ legnagyobb szállodacsoportja, 100 országban 4,500 szállodával rendelkezik. Tevékenységi körébe tartozik a szállásadás, vendéglátás, rendezvényszervezés és a wellness szolgáltatások. A legfontosabb a maximális vendégelégedettség, melynek eléréséhez a munkatársaik elkötelezettsége létfontosságú. Olyan munkahelyi környezetet teremtenek, ahol a legfőbb érték az ember: odafigyelnek egymásra, segítik egymás munkáját, őszintén megosztják az információkat, csapatban dolgoznak, támogatják a személyes és szakmai fejlődést. Azáltal, hogy munkatársaik jól érzik magukat, eredményesen működnek és tesznek annak érdekében, hogy a „Great Hotels Guests Love” ("Nagyszerű szállodák, melyeket szeretnek a vendégek") vállalati célkitűzést elérjék.

37

250-1000 fő közötti vállalatok kategória

1. helyezett

Fundamenta-Lakáskassza Zrt.

Létszám: 283 fő Éves árbevétel (2010): 15 271 000 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: pénzügyi szektor / lakás-takarékpénztár Fluktuáció: 4,73% Egy főre eső képzési költség: 157 000 Ft/év

2. helyezett

A Fundamenta-Lakáskassza a lakossági ügyfelek számát tekintve a legnagyobb magyarországi hitelintézetek egyike. Fő tevékenysége a lakás-előtakarékossági betétek gyűjtése, valamint ehhez kapcsolódóan lakáskölcsönök nyújtása. Közel 15 éves működése során dinamikus fejlődést mutat, mindez töretlen a pénzügyi válság következtében kialakult rendkívüli helyzetben is. A menedzsment a Társaság sikerének titkát a nagyszerű csapatban látja. Munkatársaik a folyamatos változások aktív motorjai, akiket minden szinten teljes felhatalmazással delegálnak projektjeikbe és a folyamatmenedzsment rendszerekbe. Bátorítják az alulról jövő kezdeményezéseket, és kiemelt jelentőséget kap a belső karrierrendszer működtetése. A vállalat egy stabil értékrendszer mentén működik, családi rendezvények, sportolás, életmód programok színesítik a kultúrát. A cégnél különösen büszkék arra, hogy bár a lakástakarék piac a közelmúltban új szereplőkkel bővült, a Fundamenta munkatársait nem sikerült az új pénztárakhoz csábítani.

BÁCSVÍZ Víz- és Csatornaszolgáltató Zrt.

Létszám: 487 fő Éves árbevétel (2010): 5 166 022 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Víz- és csatornaszolgáltatás Fluktuáció: 8% Egy főre eső képzési költség: 88 000 Ft/év

3. helyezett Létszám: 797 fő Éves árbevétel (2010): 131 714 710 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Energetika Fluktuáció: 1,8% Egy főre eső képzési költség: 19 370 Ft/év

A cég azon víziközműszolgáltatók közé tartozik, ahol a felkészült és elhivatott szakembergárda, a fogyasztói igények iránti érzékenység illetve a tulajdonosi elvárásoknak való megfelelés áll a középpontban. Legfőbb értékük az ember! Munkavállalóik büszkék a cégre, ezt bizonyítja a hosszú szolgálati idő, a magas törzsgárda arány. Az itt dolgozók szívesen ajánlják munkahelyüket másoknak, bíznak annak hosszú távú sikerességében. Mindez elképzelhetetlen lenne a felsővezetés őszinte, nyílt kommunikációja nélkül. Minden dolgozó tudja és érzi, hogy a „Jó szó” mennyit ér! A tapasztalt és szakmailag felkészült vezetők utánpótlására Tehetség Klubot működtetnek, a szakmai ismeretek szinten tartására és fejlesztésére pedig célzott képzéseket szerveznek. Hisznek abban, hogy az egészséges ember jókedvűen dolgozik, ennek érdekében prevenciós szűrővizsgálatot biztosítanak a teljes munkavállalói kör számára. Szívügyük a munkavállalói elégedettség mérése, melynek eredményeit a munkatársak bevonásával közös műhelymunka keretein belül elemzik: folyamatosan fókuszban van a munkatársak megtartása, elkötelezettségük és elégedettségük növelése.

FGSZ Földgázszállító Zrt. Az FGSZ Földgázszállító Zrt. a MOL–csoport tagja, tulajdonolja és üzemelteti a Magyarországot behálózó, közel 5900 km hosszú nagynyomású földgázvezeték rendszert, s ellátja az ehhez kapcsolódó rendszerirányítási tevékenységet. A Társaság központja Siófokon található, s az ország 6 pontján működnek a regionális üzemek és a nyomásfokozáshoz szükséges kompresszorállomások. Az FGSZ Zrt. sikeres működésének titka mégis a jól felkészült szakembergárda, amely képes a célok közös megvalósítására. Ebben a szemléletben a vállalat magas színvonalú munkakörnyezetet és folyamatos fejlődési lehetőséget biztosít dolgozóinak. A komoly kihívások, az elvégzett munka szakmai és emberi elismerése, a versenyképes jövedelem és juttatások, valamint a stabil háttér biztosítása, továbbá a vállalat országos hírneve olyan egzisztenciát teremt dolgozói számára, amely valódi XXI. századi munkahellyé teszi.

38

1000 fő feletti vállalatok kategória

1. helyezett

Mátrai Erőmű ZRt.

Létszám: 2348 fő Éves árbevétel (2010): 95 733 781 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Villamosenergia-ipar, bányászat Fluktuáció: 5% Egy főre eső képzési költség: 58 000 Ft/év

2. helyezett

A Mátrai Erőmű ZRt. ma az ország legnagyobb széntüzelésű erőműveként a magyar villamosenergia-rendszer meghatározó szereplője. A menedzsment hosszútávon elkötelezett abban, hogy a lignitbázisú villamosenergia-termelésre alapozva munkahelyeket tartson meg Magyarországon, értékeket teremtve a nemzetgazdaságnak és a tulajdonosoknak. Legnagyobb erősségük a korlátlanul rendelkezésre álló olcsó hazai nyersanyag és a munkatársaik szakmai tudása. Vallják, hogy a Mátrai Erőmű kollektívája a jövő csapata, ahol az emberekben tudatosult, hogy a jövő az elkötelezett, és kitartó munkán múlik. Közösen keresik az utakat, mert tudják, hogy csak egy tudásközpontú, sokoldalú, a környezetvédelmi feltételeket legmagasabb szinten teljesítő cégként maradhatnak talpon.

McDonald's Magyarországi Étterem Hálózat Kft.

Létszám: 5000 fő Éves árbevétel (2010): 20 520 000 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Vendéglátás Fluktuáció: 34%

A Legjobb Munkahely díjhoz már a tavalyi évben is az vezette a céget hogy megtalálta azokat a munkatársakat, akik számára a McDonald's jó munkahely. A biztos állás, az igényekhez igazodó munkaidő-beosztás, a kiváló munkahelyi légkör és a dinamikus környezet mind fontos szempont munkatársaik számára. A cég Magyarország egyik legnagyobb diákfoglalkoztatója, náluk mindenki ugyanolyan eséllyel indul és építheti karrierjét. Példa értékű a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatási gyakorlata, egyedülálló a vállalati törzsgárda program, vagy akár a 10 éves munkaviszony utáni extra fizetett szabadság rendszere.

Egy főre eső képzési költség: n.a.

3. helyezett Létszám: 1416 fő Éves árbevétel (2010): 128 525 000 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Távközlés-szolgáltatás Fluktuáció: 14,4% Egy főre eső képzési költség: 90 694 Ft/év

Vodafone Magyarország A Vodafone Magyarország a világ egyik legnagyobb mobilszolgáltatójának leányvállalatként 12 éve működik sikeresen hazánkban. Ez alatt az idő alatt több mint 2,6 millió elégedett ügyfelet és mintegy 1400 dolgozót tudhat magáénak a cég. Fontosnak tartják, hogy kollégáik azonosulni tudjanak a vállalati stratégiával, hiszen ezáltal saját, egyedi célkitűzésiekkel is hozzá tudnak járulni a vállalat sikereihez. A munkatársak nap mint nap tapasztalják, hogy a Vodafone odafigyel dolgozóira és arra, hogy ne csak ügyfeleinek, de nekik is a legjobbat nyújtsa. Számos alkalom nyílik az év során arra, hogy elmondhassák véleményüket, így mindannyian tehetnek azért, hogy a vállalat igazán jó munkahely legyen.

39

Iparági különdíjak

Gyógyszeripar Létszám: 90 fő Éves árbevétel (2010): 12 000 000 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Gyógyszeripar Fluktuáció: 5% Egy főre eső képzési költség: közel félmillió Ft/év

FMCG

Janssen-Cilag Kft. A Janssen ötvözi a munkájára igényes, a partnerek igényeinek magas színvonalon megfelelni akaró munkavállalók közösségét, az egymás életét és munkáját segítő csapatot, és egy sportklub versenyszellemét. Magasan képzett, kiváló szakmai és emberi kvalitásokkal rendelkező kollegáink lelkesedését és eredményorientált szemléletét a folyamatos személyes és szakmai fejlődés lehetőségével, valamint az önállóság és kezdeményezőkészség biztosításával tudjuk megőrizni. Ezekre a normál napi munka mellett hazai és regionális projectek adnak teret. Nem csoda, hogy nagyon sokan vannak akik már több, mint öt éve a vállalat kötelékébe tartoznak és meglepően sokan vagyunk azok akik több, mint tíz éve vagyunk „janssenesek”.

Mars Magyarország Értékesítő Bt.

Létszám: 120 fő Éves árbevétel (2010): 12 373 000 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: FMCG Fluktuáció: 4% Egy főre eső képzési költség: 205 000 Ft/év

Termelés

A Mars Magyarország Értékesítő Bt. az amerikai Mars Inc. magyarországi leányvállalataként édességek, élelmiszerek és állateledelek forgalmazását végzi hazánkban. Vezető márkái a Snickers®, M&M’s®, Bounty®, Uncle Ben’s®, Whiskas®, Pedigree®. A vállalat 2006 óta minden évben részt vesz a „Legjobb Munkahely” felmérésben, és folyamatosan az élmezőnyben végez: immár négyszer is elnyerte a „Legjobb Munkahely” címet. A vállalat vezetése minden évben kiértékeli és levonja a felmérésekből kapott visszajelzéseket, tanulságokat és a munkatársakkal közösen készít akciótervet a további fejlődés érdekében, melyet folyamatosan nyomon követ. A 2011-es siker titka a még fókuszáltabb és jól mérhető célok meghatározása a munkatársak bevonásával, a munkafolyamatok további optimalizálása, hatékonyságnövelés, a kisebb sikerek felismerése és elismerése, a felső vezetés személyes hite az elkötelezettség fontosságában és idő, erőforrások biztosítása az eredmények érdekében.

Mars Magyarország Kisállateledel Gyártó Kft.

Létszám: 745 fő Éves árbevétel (2010): 45 500 000 000 Ft Iparág/Tevékenységi kör: Kisállateledel gyártás Fluktuáció: 7% Egy főre eső képzési költség: 92 483 Ft/év

A Mars Magyarország Kisállateledel Gyártó Kft. 1993 óta működik CsongrádBokroson. A folyamatos beruházásoknak köszönhetően mára Európa egyik legnagyobb kisállat-eledel gyártó egységévé vált, és Magyarország 50 legnagyobb exportőre közé tartozik. Többek között olyan ismert márkás termékeket állít elő mint a Chappi®, Kitekat®, Whiskas® vagy a Pedigree®. A gyárat a helyi vezetés az anyavállalati kultúrához szervesen tartozó öt alapelv (minőség, felelősség, kölcsönösség, hatékonyság, szabadság) szerint irányítja. A vállalati kultúra fontos pillére a kölcsönös előnyökre alapozott munkatársi koncepció. A vezetés kiemelt hangsúlyt fektet arra, hogy a vállalat jövőképe, stratégiája, főbb fókusz területei ismertek legyenek minden munkatárs számára és mindannyian hozzá tudjanak járulni ezek eléréséhez. Nagyon fontos a munkatársak fejlesztése, motiválása, a döntésekbe történő bevonása, a folyamatos kétirányú kommunikáció és a kisebb-nagyobb eredmények elismerése és megünneplése is. A gyár jövőképe: “Legyünk a Legjobbak!” egy folyamatos inspiráció, mely minden vezetőt és munkatársat a maximális teljesítményre ösztönöz. 40

A Legjobb Munkahely Felmérés Magyarországon

Néhányan a Legjobb Munkahely Felmérésről

„Munkatársaink véleménye alapján a jó CSAPAT az egyik legfontosabb jellemzője a jó munkahelynek. Jó csapat azonban csak motivált dolgozókkal működhet sikeresen. Ezért is fektetünk nagy hangsúlyt dolgozóink elkötelezettségének folyamatos figyelemmel kísérésére. Ebben a törekvésünkben találtunk megfelelő támogatásra a Legjobb Munkahely Felmérésben, aminek köszönhetően nemcsak pontos képet kaphattunk a vállalat belső helyzetéről, dolgozóink véleményéről, de összemérhettünk magunkat a többi résztvevővel is. A megmérettetés eredményeként a McDonald's is elnyerte a Legjobb Munkahely címet.” Gáspár Ferenc, HR igazgató McDonald’s Magyarországi Étterem Hálózat Kft.

„A Legjobb Munkahely felmérésben való részvétel jelentőségét az adja, hogy olyan tükör számunkra, ahol a hazai piacon működő cégek összehasonlításában láthatjuk a munkatársaink által rólunk, mint munkáltatóról alkotott képet. A vállalati működés minden területére vonatkozó direkt visszacsatolást kapunk tőlük a közös gondolkodás eredményeként alkotott stratégia végrehajtásáról, a menedzsment tevékenységéről. Megerősítést kapunk a helyes irányok követéséhez, de egyben kijelölik számunkra azokat a területeket is, ahol beavatkozásra van szükség.”

„Az Aon Hewitt Legjobb Munkahely Felmérésében való részvétel valóban hozzájárult ahhoz, hogy csapatunk megértse mi az, ami igazán fontos – hogyan viselkedjünk, milyen lépéseket tegyünk annak érdekében, hogy jobbá váljunk.” Andy Higgins, vezérigazgató Chevrolet CEE

„Teljes mértékben hitelesnek és relevánsnak tartjuk a felmérést. Úgy gondoljuk, hogy a cím bár nehezen számszerűsíthető hozzáadott értéket nyújt, előnyeit mindenképpen érdemes kihasználni.”

Treiber Miklós, humán erőforrás igazgató Novartis Hungária Kft.

Pajor Attila, operatív ügyvezető Mediaedge:cia Hungary Kft.

„Hisszük, és nap mint nap tapasztaljuk, hogy vonzó munkahelynek lenni jövedelmező befektetés. Pozitív értelemben példálóznak velünk, s ez jó érzés, véleményünkre kíváncsiak szakmán belülről és kívülről. Azért ajánljuk a részvételt másoknak, mert a felmérés rávilágít a fejlesztendő területekre. Azok a vállalatok, amelyek készek tanulni a felmérés eredményeiből, működésükben is eredményesebbek társaiknál.” Csonka Tibor, vezérigazgató Debreceni Hőszolgáltató Zrt. 41

Elérhetőségek

Legjobb Munkahely Felmérés Magyarországon Makrai Fanni

Projektvezető 2011

[email protected]

Steigerwald Zsuzsa

Projektvezető 2011

[email protected] 00 36 20 425 2603

Szirbik Edina

Projektvezető 2012

[email protected]

Sziber Éva

Vállalati kapcsolatok [email protected]

Hering Orsolya

Marketing

[email protected]

06 36 20 978 5080

Virág Éva

Értékesítés

[email protected]

00 36 20 375 2507

00 36 20 772 4737

00 36 20 772 4735 00 36 20 772 4730

www.legjobbmunkahely.hu

Legjobb Munkahely Felmérés Kelet-Közép-Európában Bulgária

Gergana Gancheva

[email protected]

Csehország

Hana Veliskova

[email protected]

Lengyelország

Katarzyna Derdzinska

[email protected]

Magyarország

Edina Szirbik

[email protected]

Oroszország

Elena Semyanistaya

[email protected]

Szlovákia

Ivana Vandlickova

[email protected]

Törökország

Ekim Yucel

[email protected]

Ukrajna

Nick Oseyko

[email protected]

42

Aon Hewitt Consulting Az Aon Hewitt a világ első számú humánerőforrás és outsourcing tanácsadója. Partnerei üzleti eredményeinek növelése érdekében a legösszetettebb javadalmazási és tehetségmenedzsment kihívásokra is kínál megoldást, a kapcsolódó pénzügyi megoldásokat is beleértve. Az Aon Hewitt különböző stratégiákat dolgoz ki, valósít meg, kommunikál és adminisztrál a humánerőforrás, a nyugdíj, a befektetések, az egészségügy, a javadalmazás és a tehetségmenedzsment területén. Világszerte 90 országban 29 000 munkatársa azon dolgozik, hogy jobb munkahelyeket teremtsen ügyfelei és azok alkalmazottai számára. További információkért kérjük, látogasson el a www.aonhewitt.com weboldalra. Üzletágaink Átfogó jövedelem-felmérések Dolgozói elkötelezettség Egyéni jövedelemkimutatás HR kiválóság Juttatások, cafeteria Kompetencia-menedzsment Legjobb Munkahely Felmérés Munkahelyi egészségfejlesztés Munkakör-értékelés Szervezeti kommunikáció Szervezeti kultúra és változás Tehetség-menedzsment Teljesítmény-menedzsment és ösztönzés Teljeskörű javadalmazási megoldások Törzsgárda jutalmak Vezetés- és vezetőfejlesztés

1132 Budapest, Váci út 33. Telefon: Fax:

+36 1 801 8000 +36 1 801 8001

www.aonhewitt.com www.legjobbmunkahely.hu 43

Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon

Recommend Documents