MUNKAVÁLLALÓI MAGYARORSZÁGON TRENDEK ÉS HUMÁN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁG LEGJOBB MUNKAHELYEI 5 DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG ÉS ÜZLETI

HEWITT–FIGYELÔ LEGJOBB MUNKAHELY-FELMÉRÉS 2004

MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMÁN GYAKORLATOK

MAGYARORSZÁGON

MAGYARORSZÁG LEGJOBB MUNKAHELYEI 5 DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG ÉS ÜZLETI SIKERESSÉG – MEGTÉRÜLÔ BEFEKTETÉS? 8 MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK MAGYARORSZÁGON 14 HUMÁN GYAKORLATOK 36

W W W . L E G J O B B M U N K A H E LY . H U

1

4 Módszertan és Rangsorolás 5 Magyarország Legjobb Munkahelyei 8 Dolgozói elégedettség és üzleti sikeresség – megtérülô befektetés? A Legjobb Munkahelyek tulajdonosi és befektetôi szempontból üzletileg sikeresek, sôt sikeresebbek, mint versenytársaik.

8

6

36

12

Munkavállalói trendek Magyarországon

Humán gyakorlatok

Munkavállalói trendek

Üzleti kihívások humán dimenziói

12

Változások és tendenciák a magyar munkavállalók gondolkodásában

38

Az elsô számú vezetôk várakozásai és elvárásai

HR hatékonyság – jobb-e a több? Én és a vállalatom

16

Elkötelezettség, kötôdés és maradási hajlandóság

Az elkötelezettség mozgatórugói

21

A dolgozói elkötelezettséget befolyásoló faktorok összefüggései

Pillanatkép az elégedettségrôl

26

„Közös erények és bûnök” – a munkatársak szemszögébôl

40

Egy nehezen mérhetô terület felmérése

Tehetség és fejlesztés: megszerzés és megtartás

45

Mit tesznek a magyar vállalatok, hogy megtartsák tehetségeiket?

Kompenzáció: tradicionális törekvések és új slágertémák

49

Cafeteria – mire nyújt megoldást?

(Élet)Minôség a hazai munkahelyeken Mitôl jobbak a legjobbak?

30

Megkülönböztetô tényezôk – elôny a Legjobbaknál

A „kritikus tömegtôl” a „Húzóerôkig”

33

5 tipikus munkavállalói attitûd

52

Rugalmas foglalkoztatási formák Magyarországon

Van-e lelkük az alkalmazottaknak? – kérdeztük az immár negyedik

Impresszum

alkalommal végzett Hewitt-Figyelô Legjobb Munkahely felmérés beharangozójában. A minden eddiginél több cég részvételével készült vizsgálat kétséget sem hagyott a válasz felôl. Olyan vállalatok végeztek az elsô helyen, ahol egyértelmûnek tartják, hogy a „profit” és az „ember” nem függetleníthetô egymástól; tudják, hogy végsô soron a szervezet mûködésétôl függ a vállalat nyereségessége. A cég és annak vezetôi akkor gazdálkodnak optimálisan az erôforrásokkal, ha a profitelvárások mellett, illetve annak érdekében figyelembe veszik a munkatársak érdekeit is. Lehetôséget biztosítanak a fejlôdésre, új tudások elsajátítására, elômenetelre. Az a vállalat képes tartós sikert elérni, amelynél a munkatársakat nem kihasználják, hanem partnerként kezelik. Az alkalmazottak vállalati menedzsmenttel való elégedettségét ezek a tényezôk sokszor jobban befolyásolják, mint a fizetési kondíciók. A stratégiai célok teljesítése érdekében végzett folyamatos egyeztetés vezet a hatékony emberi erôforrás-gazdálkodáshoz. A csapatmunka és a felelôsség-megosztás ma már elengedhetetlen feltétele a sikernek. Mindemellett persze nem létezhet sikeres társaság kezdeményezô és kreatív menedzsment nélkül. A kreativitás és a csapatmunka fejlesztése az elkövetkezô idôszak egyik kihívása a vállalati erôforrás-gazdálkodásban. A Legjobb Munkahely- felmérés elemzése minden szakember – vezetôk és beosztottak – számára hasznos olvasmány, hiszen impulzust ad a hatékony vállalati munkához. MARTIN JÓZSEF PÉTER a Figyelô fôszerkesztôje

A szomszéd kertje... HEWITT-FIGYELÔ LEGJOBB MUNKAHELY-FELMÉRÉS 2004 MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMÁN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁGON COPYRIGHT © HEWITT INSIDE CONSULTING KFT. KÉSZÍTETTE A LEGJOBB MUNKAHELY-FELMÉRÉS 2004 CSAPATA: BATÁR ZSOLT, [email protected] PESTI KATA, [email protected] RUBICSEK ÁDÁM, [email protected] TOMPA NAGYEZSDA, [email protected] VERES RITA, [email protected] HEWITT INSIDE CONSULTING KFT. 1146 BUDAPEST, ZICHY GÉZA U. 5. TELEFON: (+36-1) 801-8000 FAX: (+36-1) 801-8001 HTTP://WWW.HEWITT.INSIDE.HU HTTP://WWW.LEGJOBBMUNKAHELY.HU

Az idei Legjobb Munkahely-felmérés egyik tanulsága szerint „közeledik a Nyugat”: egyre inkább racionális és nem csak érzelmi indokokra van szüksége a magyar munkavállalóknak ahhoz, hogy szeressék vállalatukat, kissé csökkenô elkötelezettség, kritikusabb hozzáállás jellemzi a magyar munkatársakat. Éppen ezért a dolgozók kifelé tekintgetnek, „benéznek a szomszéd kertjébe”, és természetesen mindenre kíváncsiak: vállalatuk sikeresen helytáll-e a piacon, vonzó munkahelynek számít-e, vajon mennyit kereshetnének máshol. A Legjobb Munkahely-felméréssel – természetesen azon túl, hogy elismerjük a Legjobb Munkahelyeket – szeretnénk segítséget nyújtani abban, hogy a HR vezetôk és vállalatvezetôk is benézhessenek a szomszéd kertjébe, megismerjék 95 vállalat legjobb HR gyakorlatait, és 19 265 magyar munkavállaló gondolkodását, motivációját. Azt, hogy érdemes a vállalatoknak bepillantani más vállalatok életébe és ellesni a Legjobbak gyakorlatait, mi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy idén górcsô alá vettük, vajon van-e kapcsolat a dolgozói elégedettség és az üzleti sikeresség között. Vizsgálódásunk eredménye nem okozott meglepetést, megerôsítette nemzetközi kutatásaink tapasztalatait: a Legjobb Munkahelyek tulajdonosi és befektetôi szempontból üzletileg is sikeresek, sôt sikeresebbek, mint versenytársaik. VERES RITA a Legjobb Munkahely-felmérés 2004 projektmenedzsere


3

Célunk, hogy a felmérésen keresztül átfogó képet nyújtsunk az alkalmazotti preferenciákról, valamint az üzleti és humán stratégia kapcsolódási pontjairól

Legjobb Munkahely-felmérésben való részvételre minden, Magyarországon legalább 2 éve mûködô, több mint 50 fôt foglalkoztató vállalat jelentkezhet. Az ennél kisebb alkalmazotti állomány a részvételnek nem akadálya, de a végsô sorrend összeállításánál ezeket a cégeket nem vesszük figyelembe. A részvétel térítésmentes és önkéntes, a fenti kritériumon túl nem korlátozzuk a jelentkezést. Minden kérdôívet a Hewitt Inside munkatársai kezelnek, biztosítva ezzel az adatfelvétel és – feldolgozás titkosságát.

szerinti elbírálásán alapul. A vállalat helyezését kétharmad részben a dolgozók vállalatról alkotott véleménye, egyharmad részben az úgynevezett Összehangoltság-mutató eredménye határozza meg. A mutató értékét több tényezô – üzleti stratégia, HR stratégia, az alkalmazottak véleményének ismerete, a belsô kommunikáció hatékonysága, az egyes rendszerek, folyamatok szinergiája – közös elemzése adja.

Az értékelési rendszer a Hewitt Associates nemzetközi standardjait követi. A rangsor a résztvevô vállalatok objektív szempontok

A sorrend kialakításakor azokat a vállalatokat vesszük figyelembe, amelyek mindhárom kérdôívet kitöltötték.

A felmérés során a lenti három kérdôív kitöltésére, illetve azok eredményeinek megismerésére van lehetôség.

Módszertan és Rangsorolás Dolgozói elégedettség-kérdôív

HR Audit Kérdôív

Felsôvezetôi kérdôív

Az alkalmazottak reprezentatív mintája tölti ki. Több mint 80 kérdésben igyekszik felmérni a munkatársak jelenlegi munkahelyérôl alkotott véleményét, valamint elkötelezettségét és elégedettségét az alábbi témakörökben:

A résztvevô cégek humán gyakorlatait és módszereit elemzi. A kérdôívet a személyzeti/HR munkatársak töltik ki.

A vállalat elsôszámú vezetôjének cége munkaadói minôségérôl, humán rendszereirôl és humán stratégiájáról kialakult véleményét vizsgálja az alábbi területekre kiterjedôen:

Kiemelt témák:

Munkavégzés

Toborzás és orientáció

Munkakörülmények

Tehetségmenedzsment

Karrier és fejlôdés

Képzés és fejlesztés

Fizetés és juttatások

Belsô kommunikáció

Az üzleti és a HR stratégia kapcsolata

Felsôvezetés

Munkakörnyezet

Humán prioritások

Kapcsolatok

Kompenzáció és elismerés

HR szerepek és feladatok

Munka/élet egyensúly

A munka/élet egyensúlya

Kommunikáció

Vállalati folyamatok

Humán stratégia

4


Vállalati stratégia és üzleti prioritások

Magyarország

2004

Legjobb Munkahelyei Az idén 95 cég jelentkezett a magyarországi Legjobb Munkahely-felmérésre, vagyis minden eddigit felülmúlt az idei érdeklôdés. A kutatás jelentôségét igazolja a Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium kitüntetô figyelme: továbbra is állami védnökség alatt zajlik a megmérettetés a hazai vállalatok között. Idén elôször vizsgáltuk azt is, hogy mit várnak el a magyar munkavállalók az EU-hoz való csatlakozás kapcsán és vajon mit gondolnak az EU más tagországaiban mûködô munkahelyekrôl, illetve azt, hogy szívesen vállalnának-e munkát az EU más tagországaiban.

2004-ben elôször közlünk két listát a Legjobb Munkahelyekrôl annak érdekében, hogy a vállalatok a „saját súlycsoportjukban” mérettessék meg magukat. A törvényi szabályozásnak megfelelôen a Kis- és Középvállalatok kategóriában azok a vállalatok indultak, melyeknek összes foglalkoztatotti létszáma 250 fônél kevesebb és éves nettó árbevétele legfeljebb 40 millió eurónak megfelelô forintösszeg volt. Az elôzô két kritérium valamelyikét nem teljesítô vállalatok a Nagyvállalatok kategóriában mérettették meg magukat.

A résztvevô vállalatok megoszlása méret szerint 21% 50% 7%

500-1000 fő

250-500 fő

250 fő alatt

A résztvevô vállalatok megoszlása vállalkozási kategóriánként 39%

61% Nagyvállalat

Kis- és Középvállalat

■ Nettó árbevétel: 24 248 831 997 Ft ■ Alkalmazottak száma: 1083 ■ A dolgozók 3% -a felsôvezetô, 9%-a középvezetô, 88%-a beosztott ■ Nôk aránya a felsôvezetésben: 25%, középvezetôk között: 37% ■ Megváltozott munkaképességûek aránya: 1% ■ Külföldiek aránya a felsôvezetésben: 24%, középvezetésben: 4% ■ Megvalósult HR költségvetés: 268 065 159 Ft ■ 1 fôre jutó hiányzási napok száma: 9,1 ■ 226 új munkatársat vett fel 2003-ban ■ a pozíciók 18,5%-át töltik be belülrôl ■ 1487 önéletrajzot kapott a vállalat ■ 21,9 fô az egy hirdetésre jelentkezôk száma ■ a vállalathoz jelentkezôk 31,3 %-a spontán jelentkezô ■ Egy éven belül az újonnan felvett munkatársak 12,9 %-a hagyta el a vállalatot ■ A munkatársak 78,6 %-a vesz részt képzésben ■ Egy fôre jutó képzési órák száma 44,7 ■ Az egy fôre jutó képzési költség 236 906 Ft ■ Egy képzési nap költsége: 83 903 Ft

2004-ben 95 cég indult el a Hewitt és a Figyelô közös Legjobb Munkahely-felmérésében, és 19265 dolgozó töltötte ki kérdôívünket. A résztvevô vállalatok híven képviselik a magyar cégeket: az 53 fôs családi vállalkozástól kezdve a közel 40.000 fôt foglalkoztató állami mamutig a cégek széles skálája vett részt a felmérésben mind méretét mind iparágát tekintve.

A résztvevõ vállalatok megoszlása iparágak szerint

22% 1000 fő felett

„A tipikus vállalat”

IT/Telecom FMCG Pénzintézet Kereskedelem Energiaipar Egyéb ipar OTC, Gyógyszeripar Szolgáltatások Média Szállítás Építôipar Idegenforgalom Egyéb

16% 11% 11% 6% 6% 5% 5% 4% 3% 3% 1% 1% 13%

1

T-Mobile Magyarország Távközlési Részvénytársaság

Létszám (2003. december 31.): 1788 fő Értékesítés árbevétele összesen (2003): 248 586 000 ezer Ft A cég tevékenységi köre / iparág: mobil távközlés Fluktuáció: 101 fő Beérkezett pályázatok száma (2003): 2125 fő Oktatási órák száma (2003): 49,06 óra/fő

Legjobb Munkahelyek a Nagyvállalatok Kategóriában

2

ATEL Csepel Vállalatcsoport (Csepeli Áramtermelő Kft., Csepel Energia Kft., Csepeli Erőmű Kft.)

Létszám (2003. december 31.): 77 fő

4

Sanoma Budapest Kiadói Rt.


Nettó árbevétel (2003): 33 226 147 ezer Ft


Spontán jelentkezők száma (2003): 9 önéletrajz


Egy főre jutó tréningórák száma (2003): 41, 56 óra/fő

Fluktuáció (2003): 7%

A cég tevékenységi köre / iparág: Villamosenergia-termelés

Egy főre jutó tréningórák száma: 83,85 óra/fő A cég tevékenységi köre / iparág: média

3

Debreceni Vízmű Rt.

Létszám: 332 fő

5

Procter & Gamble


Nettó árbevétel (2003):3 780 884 ezer Ft


Spontán jelentkezők száma (2003): 54 fő

Spontán jelentkezők száma (2003): – (5800 jelentkező,

Fluktuáció (2003): 15 fő

az online rendszer miatt csak konkrét állásra lehet jelentkezni)

Egy főre jutó tréningórák száma: 36,4 óra

Fluktuáció (2003): 10,6%

A cég tevékenységi köre / iparág: vízellátás,

Egy főre jutó tréningórák száma: 136,8 óra/fő

szennyvíztisztítás, víz-közmű szolgáltatás

A cég tevékenységi köre / iparág: kereskedelem

1

Magyarázat: spontán jelentkezők azok, akik nem meghirdetett állásra küldik el jelentkezésüket, hanem annak reményében küldik el önéletrajzukat, hogy lesz üresedés.

1

Debreceni Hőszolgáltató Rt.

Létszám: 106 fő Nettó árbevétel (2003): 4 368 890 ezer Ft Egy főre jutó HR-budget: 58 ezer Ft Egy főre jutó tréningórák száma: 17 óra A cég tevékenységi köre / iparág: energiaszolgáltatás

Legjobb Munkahelyek a Kis- és Középvállalatok Kategóriában

2

Nexon Kft.


4

evosoft Hungary Kft.



Nettó árbevétel (2003.): 2 230 000 ezer Ft


Spontán jelentkezők száma: 42 fő spontán jelentkező

Fluktuáció (2003): 4%

Fluktuáció (2003.): 2%

Egy főre jutó tréningórák száma (2003): 27,43 óra/fő

Egy főre jutó tréningórák száma: 45 óra/fő

A cég tevékenységi köre / iparág: Humánügyviteli

A cég tevékenységi köre / iparág: IT, szoftverfejlesztés

szoftverek fejlesztése/gyártása

3

Columbus Klíma Kft.

Létszám (2003. december 31.): 61 fő Nettó árbevétel (2003): 2 838 919 ezer Ft Spontán jelentkezők száma (2003): 0 Fluktuáció (2003): 3% Egy főre jutó tréningórák száma (2003): 16,25 ó/fő A cég tevékenységi köre / iparág: Építőipar, klímaberendezések importja, tervezés, szerelés

5

DIAGEO Üzletviteli Szolgáltatások Kft.

Létszám (2003. december 31.): 215 fő Nettó árbevétel (2003): 3 195 451 ezer Ft Spontán jelentkezők száma (2003): 164 fő Fluktuáció (2003): 10% Egy főre jutó tréningórák száma (2003): 31 ó/fő A cég tevékenységi köre / iparág: üzleti szolgáltatások

Megéri Legjobb Munkahelynek lenni? Van kézzelfogható eredménye a dolgozói elkötelezettségnek, elégedettségnek? Megvizsgáltuk. A Legjobb Munkahelyek tulajdonosi és befektetôi szempontból üzletileg sikeresek, sôt sikeresebbek, mint versenytársaik.

Üzleti eredmények, a legfontosabb HR mutatók és a Legjobb Munkahelyek

Dolgozói elégedettség és üzleti sikeresség – megtérülô befektetés? A vállalati mûködés eredményességét, a cég értékét, illetve a mûködés hatékonyságát többféle mutatószámmal mérhetjük. A Legjobb Munkahely-felmérés keretében mi a vállalatoktól egyetlen, az üzleti eredményességre utaló adatot kértünk, az „Üzemi eredmény” (szakirodalmi megfelelôje: EBIT, vagy „Operating Profit”) 2003. évi értékét. Az EBIT magában foglalja az alaptevékenységek profitját, az értékcsökkenési leírást és az értékvesztést, de nem tartalmazza a cég

8


tôkemûveleteinek – mint például szabad pénzeszközök befektetése – eredményességét és a megfizetett adókat. E mutatószámnál figyelembe kell venni, hogy értékét jelentôsen befolyásolják egyrészt az iparági sajátosságok (pl. az értékcsökkenés/-vesztés, a termékegységek ára, stb.), másrészt az alaptevékenységgel összefüggô tárgyévi rendkívüli események (például a piac erôteljes megváltozása vagy a termelés idôszakos leállása). Mindezek természetesen

igazak az EBIT-et felhasználó bármely más mutatószámra, melyek közül felmérésünk elemzésében az árbevétel-arányos EBIT mutatót (egyfajta nyereségességi mutató), illetve a fajlagos eredmény-termelési mutatót számoltuk ki (egy dolgozóra esô üzemi eredmény – a létszámhatékony mûködésre utal). Mind az üzemi eredményeket, mind az 1 munkatársra jutó EBIT értékét, mind pedig az árbevétel-arányos EBIT mutatót tekintve a legjobb nagyvállalatok, illetve KKV-k saját referencia csoportjukban – egyetlen kivétellel – a mezôny elsô felében végeztek. Az iparági hovatartozás fent jelzett problémáját kezelendô átnéztük továbbá, hogy saját mûfajukban hol végeztek a legjobbak. Az üzemi eredmény-tömeg, illetve egy dolgozóra jutó eredmény vonatkozásában a legjobb vállalatok egyértelmûen uralják saját iparágukat: az elsô helyek valamelyikén találhatók. A legjobb vállalatok többsége az árbevétel-arányos EBIT mutatóban is jól áll közvetlen versenytársaihoz képest. A legjobb vállalatok tehát tulajdonosi és befektetôi szempontból üzletileg sikeresek, sôt sikeresebbek, mint versenytársaik. A humán erôforrásokkal való gazdálkodás egyik értékmérôje, hogy mekkora dolgozói létszámmal éri el a vállalat árbevételét, illetve üzemi eredményét. A legjobb vállalatok létszámhatékony mûködését jelzi, hogy: ■ a legjobb 5 nagyvállalat átlagosan 651 fôvel dolgozik, nyereségesek, és minden egyes dolgozó átlag 170,62 mFt bevételt, illetve 13,25 mFt üzemi eredményt termel – ugyanezen számok a teljes nagyvállalati mintára vonatkoztatva: 1746 fô, 75,1 mFt bevétel, illetve 3,79 mFt eredmény fejenként, 9 vállalat veszteséges volt; ■ a legjobb 5 kis-/közepes vállalat létszámátlaga 139 fô, munkatársanként 24,86 mFt bevétellel és 2,23 mFt üzemi eredménnyel, míg a teljes kkv átlag 128 fô, az egy fô által megtermelt bevétel 22 mFt, az üzemi eredmény pedig 1,87 mFt (a részmintában 3 veszteséges vállalkozás található).

elköltött forint (kompenzáció=bér/bérjellegû kiadások + juttatások + mindezek közterhe és járulékai) hány forint profitot hoz a vállalatnak. A nagyvállalati Top5-be tartozó cégek átlagos humántôke ROI mutatója 7,00, a mutató mediánja 4,26 (tartomány: 1,25-tôl 20,33-ig). A mintánkban szereplô átlagos magyar nagyvállalat – beleértve a veszteségeseket is – ehhez képest 3,16-os átlagos humántôke ROI-t mutat fel (tartomány: 0,34-tól 20,33-ig, medián: 1,31). Ha a veszteséges cégeket nem vesszük figyelembe, a legjobbak akkor is majd kétszeres humántôke ROI-t értek el az átlagos nyereséges nagyvállalat 4,05-ös ROI értékéhez képest (medián: 1,95). A legjobbak saját iparágukban elsô vagy második helyen állnak a mintabeli konkurensekhez képest. A kis és közepes méretû cégek körében a Top5 cég dominanciája kevéssé bizonyítható (megjegyezzük, hogy egyikük vonatkozó adata nem állt rendelkezésre). A legjobbak átlagos humántôke megtérülési mutatója 1,47 (tartomány: 1,32 – 1,72; medián 1,42), míg a nyereséget közlô KKV-k hasonló átlaga 2,00 (tartomány: 1,00 – 5,80; medián: 1,42). Iparági összehasonlításban viszont a

A humán erôforrás menedzsment tevékenységekre két aggregált mutatószámot képeztünk. Az elsô a teljes humántôke megtérülés (humántôkeROI), amely leegyszerûsítve azt mutatja meg, hogy 1 kompenzációra

legjobb munkahelyek a humántôke megtérülés szerint már elsôk a versenytársaikhoz képest! A mutató értelmezésénél figyelembe kell venni, hogy az osztóban a kompenzációs


9

10

költségek szerepelnek. A kompenzációs stratégiát olyan tényezôk is befolyásolják, mint a tulajdonosi összetétel (pl. magyar vagy külföldi), a munkaerô életkor és kompetencia szerinti összetétele, vagy éppen a sajátos kompenzációs elvek (pl. tudatos „bôkezûség” versus „szûkmarkúság”, vagy a költségkímélô juttatási formák alkalmazása). Azon vállalatoknál, melyeknél e mutató értéke 1,00 alatt maradt, érdemes lehet átgondolni, hogy a 2003-ban követett kompenzációs gyakorlat mennyire felelt meg a cég piaci helyzetének. Esetükben ugyanis kimondható, hogy a kompenzációs költségek egy

1-nél (sôt, negatív is lehet). Minél magasabb az ROHR, annál inkább elmondható általánosságban, hogy a HR létszámhatékonyan és jól gazdálkodik: a HR szolgáltatások és programok finanszírozása ésszerû és hozzáadott értéket ad a vállalkozás számára. Noha saját üzleti szektorukban jó ROHR-t mutatnak fel a legjobb vállalatok, eredményeik széles tartományban szóródnak, vagyis a magas dolgozói elkötelezettséget eltérô – tudatos vagy tudattalan – HR szervezeti és szolgáltatási stratégiákkal érik el. A nagyvállalati Top5 cég közül három kiemelkedôen magas (több, mint 80-szoros) HR költség megtérülést tudhat magáénak, a másik kettô a szolidabb 5–10-szeres sávban található. A kis- és középvállalatok legjobb 5-jére még inkább elmondható, hogy relatíve nagy a HR költségek aránya az összes mûködési költségen belül és/vagy a vállalat árbevételéhez képest. Természetesen ez a mutató is elôvigyázatosan kezelendô önmagában. Ha a HR szervezet költségei alacsonyak – és emiatt valószínûleg az ROHR magas –, az egyaránt lehet jó jel (például mert a munkafolyamatok hatéko-

része – minden más folyó költség megfinanszírozása után – az alaptevékenységet veszteségessé tette. Kiszámítottuk továbbá a teljes HR költség megtérülési mutatót (ROHR) is. Ennek segítségével az jeleníthetô meg, hogy a HR szervezet hatáskörébe tartozó elköltött pénzeszközök (a HR személyzet költségei, HR büdzsébôl fizetett alvállalkozói díjak, dologi és technológiai költségek) milyen mértékû megtérülést hoznak. Ha a vállalat üzemi szinten veszteséges, a mutató értéke kisebb lesz

nyak és/vagy mert a cég munkatársainak kompetenciaszintje megfelelô, emiatt kevesebb képzési kiadás indokolt), de utalhat szuboptimális helyzetre (amikor az amúgy szükséges HR kiadásokra vagy fejlesztésekre nem jut elegendô forrás). A HR költség megtérülési mutató mellett a HR programok és szolgáltatások színvonalát, az azokkal való belsô elégedettséget is szükséges megragadni, és a kettô együttesébôl hozhatók megalapozott döntések a HR terület mûködésére vonatkozóan.


Nemzetközi eredmények. A Hewitt Associates az elkötelezettség-modell 1994-es megalkotása óta több mint 1500 vállalat négymillió dolgozójának véleményére alapozva vizsgálta az elkötelezettség és pénzügyi eredményesség kapcsolatát. A vállalaton belüli elkötelezett dolgozók aránya közvetlen, pozitív kapcsolatban áll szinte az összes ismert, a vállalatok eredményességét mérő pénzügyi mutatószámmal. Ezt a kapcsolatot, és annak erősségét reprezentálja az alábbi ábra is a TSR* (Total Shareholder Return) mutatószám esetében (hasonló látható például az átlagos árbevétel-növekedési ütemmel kapcsolatban is): Azok a cégek, amelyeknél a munkatársak legalább 60%-a elkötelezettnek tekinthető, lényegesen átlag feletti megtérülést, extraprofitot biztosítanak a tulajdonosok számára – a Hewitt Associates által amerikai vállalatok körében 1997-2001 között végzett felmérései alapján.

%

% Kö zöm bös zóna (TSR = 5.6% )

%

*

Bizonytalan zóna

(Avg.TSR =-9.6% ) Teljes ítmén y zóna (TSR = 20.2% ) Destruktív zóna

%

* A Hewitt nemzetközi kutatásaira alapozva elmondhatjuk, hogy elkötelezettségük alapján 4 kategóriába sorolhatók a vállalatok: • A Destruktív zónába tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, ezért érdemes újragondolni az emberi erőforrás gyakorlatokat. • A Bizonytalan zónában is alapvető változások szükségesek annak érdekében, hogy a dolgozókat mozgósítsuk a célok elérése érdekében. • A Közömbös zónában ugyan a dolgozói elkötelezettség nincs különös befolyással az üzleti eredményekre, de az emberi erőforrás gyakorlatok finomhangolásával jelentős eredményeket lehet elérni. • A Teljesítményzónában a dolgozói elkötelezettség egyértelműen az üzleti sikeresség, eredményesség alapvető forrása.

*Total Shareholder Return (TSR) – teljes részvénytulajdonosi hozam: A vállalat értékének növekedését próbálja meg követni a részvények árának változása és a részvényenkénti osztalék figyelembe vételével. A TSR számítása megközelítőleg a következő: az adott évre kiszámításra kerül a részvényárfolyam és osztalék együttes értéke. Ez csökkentve lesz az előző évi részvényárfolyammal, majd normálva az előző évi részvényárfolyammal. Végül a részvényhozam százalékos formában kerül megadásra


11

Munkavállalói A következô oldalak a munkavállalói oldallal foglalkoznak. A Legjobb Munkahely – felmérésben résztvevô vállalatok 19 265 munkatársa töltötte ki kérdôívünket. Az ô véleményük elemzésével vizsgáltuk a mai Magyarországon uralkodó munkavállalói tendenciákat. A kérdôív összeállítása a Hewitt Associates nemzetközi standardjain alapszik, így válik lehetôvé az eredmények más országokban tapasztaltakkal történô összevetése is.

Munkavállalói trendek Én és a vállalatom Az elkötelezettség mozgatórugói Pillanatkép az elégedettségrôl Mitôl jobbak a legjobbak? A „kritikus tömegtôl” a „Húzóerôkig”

12


trendek


13

gazdasági változások hatásai A tavalyi évben történt változások (a munkahely biztonságában való kételkedés) hosszútávon is éreztetik hatásukat: a múlt évben munkájuk biztonságában elbizonytalanodott munkatársak nem nyerték vissza a vállalatukba vetett hitet. Általában a gazdaságban megfigyelhetô konszolidáció hatásai (béremelések visszafogása, az erôsebb versenyhelyzet és a kedvezôtlenebb makrogazdasági kondíciók,

a dolgozók pesszimistább hozzáállásában köszön vissza. „Lazuló kötôdés” Az elmúlt egy év során folytatódni látszik a Hewitt által korábban megjósolt munkavállalói öntudatra ébredés, tovább gyengült a magyar munkavállalók kötôdése aktuális munkahelyükhöz. Az emberek egyre inkább kezdik felismerni értéküket, és határozott igényeik vannak. Az élesedô versenyben mind több dolgozó – különösen a nagy továbbfejlôdési poten-

Munkavállalói trendek magas belföldi kamatszint, erôs nemzeti valuta miatt a vállalatoknál elôtérbe került hatékonysági szempontok gyakran karöltve létszámleépítésekkel) rövidtávon negatívan érintik a magyar munkavállalókat, és ez

„Újvilág” Az Európai Unióhoz való csatlakozás új lehetőségeket, és új veszélyeket hozott és hoz magával. A magyar munkavállalók egyelőre sokszor még cégen belül is erősen megosztottak abban, hogy mennyire számíthatnak változásokra vállalatuknál a csatlakozással kapcsolatban. Ma még csak minden ötödik magyar dolgozó gondolja, hogy jelentős változásokra kell számítania. Feltűnő azonban, hogy minél inkább érzik az emberek, vállalatuk képes reagálni a változásokra, minél inkább érzik annak rugalmasságát, adaptálódó képességét, annál erősebben kötődnek hozzá, annál biztosabbak benne, hogy hosszabb távon is annak csapatát fogják erősíteni.

14


ciállal rendelkezô, néhány év tapasztalattal már rendelkezô, nagyobb teherbírású fiatalok – fejében fordul meg, hogy szétnéznek a munkapiacon – amennyiben jelenlegi vállalatuk nem teljesíti elvárásaikat. „A szomszéd kertje” A szomszéd kertjébe benézve gyakran látjuk azt zöldebbnek sajátunknál. A hallomásból, baráti beszélgetésekbôl „megismert” más munkahelyek sok szempontból jobbnak tûnhetnek annál, ahol mi dolgozunk. A dolgozói kérdôíveken gyakran olvashattunk olyan megjegyzéseket, hogy máshol hatékonyabb a munkaszervezet, nem kell ennyit dolgozni, túlórázni, kisebb a stressz, figyelembe veszik a dolgozók javaslatait, ugyanennyi munkáért többet fizetnek, vagy, hogy a vezetôk emberségesebbek, odafigyelnek a dolgozókra. Tavalyhoz képest csökkent azoknak az aránya, akik úgy gondolják: jelenlegi munkahelyük jobb, mint más cégek. Az ilyen tapasztalatok – akár van valóságalapjuk, akár nincs – egyre nehezebbé, de egyre fontosabbá teszik a dolgozók elkötelezettségének javítását.


15

rzelmi kötôdés. A munkavállalók munkahelyükhöz való érzelmi viszonyulása alapvetôen meghatározza a mindennapi munkához való hozzáállást. Nem kell magyarázni, mi a különbség azon emberek között, akik csak kényszerûségbôl, a nap végét jelzô „gongra” várva töltik idejüket a vállalatnál, és azok között, akik fontosnak érzik, hogy aznap is valami hasznosat tegyenek munkahelyükért. Az, hogy szeretik-e a dolgozók vállalatu-

hat a kapun, de holnaptól – fôleg iparágspecifikus tudás birtokosainál – a konkurenciát gazdagítja. Bár ezek megfontolandó, sokszor pénzben is kifejezhetô jelentôs érvek, mégsem a feleslegesen magas fluktuáció elkerülése a legfôbb érv a dolgozók elkötelezettségének fontossága mellett. „Beszéljenek a számok” Az elôzô fejezetben foglaltak alapján bátran állíthatjuk, hogy minél elkötelezettebbek

Én és a vállalatom kat, nagyban befolyásolható a rájuk való odafigyeléssel, elégedettségük célzott javításával. Ha az emberek érzik, hogy törôdnek velük: nem csak mint munkaerô, de emberként is fontosak a munkahely számára – könnyen kialakul a pozitív attitûd, amelyet megfelelôen irányítva ragaszkodni fognak vállalatukhoz, elkötelezetté válnak. De vajon fontos ez egy vállalat számára? Nem mindegy, hogy ki termeli meg a nyereséget? „Nincs pótolhatatlan ember” A fenti vélemény régóta tartja magát, és nagy valószínûséggel részben igaz is. Egy fontos dolgot azonban figyelmen kívül hagy, aki csak erre hagyatkozik: a „munkaerôpótlás” költségét. Nem csak a beérkezett önéletrajzok feldolgozása, a kiválasztási folyamat, az esetleges fejvadász-cégek díjazása, valamint a betanítás közvetlen kiadásai azok, amiket számba kell venni ilyenkor, de a betanulási fázis implicit költségei, a ráfordított munkaidô, vagy az elkövetett hibák ismételt elôfordulása is költséget jelent. A felhalmozott tapasztalat és humántôke (ideértve a külsôbelsô stakeholderekkel, ügyfelekkel kiépült kapcsolatok értékét is) nemcsak egyszerûen kisétál-

16


ELÉGEDETTSÉG Szeretnek az emberek a cégnél dolgozni?

POZITÍV ATTITÛD A dolgozók szeretnének hozzájárulni a cég sikeréhez?

ELKÖTELEZETTSÉG A munkatársak szeretnének hozzájárulni a cég sikeréhez, és valóban ennek érdekében cselekszenek?

a munkatársak, annál valószínûbb, hogy az üzleti, pénzügyi eredmények is jobbak; legyen ennek mutatója a már elemzett TSR, az egy munkatársra jutó értékesítési árbevétel, vagy éppen profit. Mindez a részvényesek, tulajdonosok számára is meggyôzô érv lehet. De hogy is ragadható meg pontosan az elkötelezettség, és mit tehetünk annak növeléséért?

Az elkötelezettség három arca. A munkavállalók elkötelezettségét három aspektusból vizsgáljuk a Hewitt Associates nemzetközi standardjai szerint. Az elkötelezett munkatárs: ■ Pozitívan nyilatkozik vállalatáról, jó hírét terjeszti a cégnek, szívesen mesél barátainak pozitív élményeirôl, és ajánlja is számukra a vállalatot. („SAY”) ■ Szeretne a szervezet tagja maradni, nem gondolkodik munkahelyváltáson, stabilan, tartósan, hosszú távra tervez a vállalattal. („STAY”) ■ Mindent megtesz a vállalat sikerességéért, eredményességéért, ösztönözve érzi magát arra, hogy maximális teljesítményt nyújtson, túlteljesítse az elvárásokat. („STRIVE”) Az elmúlt évben általánosan tapasztalható lazuló kötôdés következtében az elkötelezettség2 mindhárom területén átlagosan két százalékos – szignifikánsnak tekinthetô – csökkenés tapasztalható, a tavaly megfigyelt 47 százalékos elkötelezettség idén 45 százalék. Az ezekre a területekre vonatkozó

vállalatok számára is kihívást jelent, ott sem sikerül teljes mértékben, azonban már e különbség is elegendô a feltûnôen jobb üzleti eredményességhez. A Legjobb Munkahelyek legnagyobb elônye a céget barátaiknak nyugodt szívvel ajánlók arányában van – amit egy jó ajánlási rendszer könnyedén hasznosíthat. Az országos adatok felhasználásával részletes elemzéseket végeztünk annak behatárolására, hogy melyek azok a (mérhetô) tényezôk, amelyek döntô módon meghatározzák, jelentôs mértékben magyarázni tudják a munkatársak elkötelezettségének mértékét,

Legjobb Munkahelyek (egyetértők aránya)

Magyar átlag (egyetértők aránya)

75%

57%

73%

43%

Nehéz szívvel válnék meg munkahelyemtől.

73%

55%

Csak ritkán, vagy egyáltalán nem gondolok arra,

63%

48%

54%

40%

54%

39%

Pozitívan nyilatkozik („SAY”) Alkalomadtán szívesen elmondom másoknak, mit szeretek munkahelyemben. Nyugodt szívvel ajánlanám a vállalatot munkát kereső barátaimnak.

Szeretne a szervezet tagja maradni („STAY”)

hogy munkahelyet váltsak.

Mindent megtesz a vállalat sikerességéért („STRIVE”) Vállalatom arra ösztönöz, hogy az elvárásokon felül teljesítsek munkámban. Itt minden arra ösztönöz, hogy nap mint nap a legtöbbet hozzam ki magamból.

kérdések eredményeinél jól láthatók a legjobb vállalatok és a magyarországi átlag közötti különbségek is: Észrevehetô, hogy a munkatársak maximális teljesítményre ösztönzése még a legjobb

illetve külön-külön, ennek három aspektusát. Az üzleti eredményesség és az elkötelezettség kapcsolatát, az elkötelezettség hármas megközelítését, valamint az ezekre legnagyobb hatással bíró tényezôket mutatja be a következô ábra.

2

Azokat a munkatársakat tekinthetjük a vállalat iránt teljes mértékben elkötelezettnek, akiknek a fenti kérdésekre adott (6 fokú skálán mért) válaszainak átlaga eléri, vagy meghaladja a 4,5-öt. W W W . L E G J O B B M U N K A H E LY . H U

17

ÜZLETI SIKERESSÉG Dolgozói Elkötelezettség A munkatársak elkötelezettsége elsősorban attól függ, hogyan ítélik meg vállalatukat a versenytársakhoz képest – nem csak a munkaerőpiacon, de az előállított termékek, szolgáltatások piacán is. Képes a vállalat vonzóvá válni a tehetséges emberek számára? Képes őket megtartani? Ezzel kapcsolatban több kérdés is mérlegre kerül:

A versenyképes fizetés messze nem minden. A munkafeladatok tartalmának jóval nagyobb súlya van: a kreatív, változatos, hasznosnak érzett, önmegvalósításhoz közelebb vivő feladatokat nagyra értékelik az emberek. A munkafeladatok mennyisége, a leterheltség, a munka/magánélet egyensúlyának felborulása olyan tényezők, melyek a fizetéssel – egy bizonyos szintig – könnyebben ellensúlyozhatók. A nem hatékony, rosszul szervezett munkafolyamatok, feleslegesen nagy stressznek tehetik ki az embereket, amit hosszú távon kevesen tudnak elviselni.

A felsővezetésbe vetett bizalom kulcstényező a dolgozók elkötelezettsége szempontjából. „SAY”

„STAY”

„STRIVE”

Ahhoz, hogy az emberek pozitívan nyilatkozzanak, jó hírét terjesszék a vállalatnak elengedhetetlen, hogy maguk is jónak lássák munkahelyüket. Jobbnak, vagy rosszabbnak ítélik vállalatukat más cégekhez képest a dolgozók? Képes-e a vállalat vonzó alternatívát kínálni a tehetséges emberek számára? Olyan termékeket/szolgáltatásokat állít elő a vállalat, amelyeket szívesen, teljes mellszélességgel képviselnek a munkatársak? Tudnak bízni a dolgozók a felsővezetésben? Tudják, hogy merre megy a hajó? Úgy érzik, az ő érdekeiket is kellően figyelembe veszik? A cég működési folyamatait „ösztönző légkörnek”, vagy inkább csak stressz-forrásnak érzik? Rendszeresen kapnak pozitív visszacsatolást, erkölcsi elismerést elvégzett munkájukért?

Ahhoz, hogy maradni akarjanak az emberek, legalább annyit, és azt kell vállalatuknak nyújtani, mint amit más potenciális munkahelyek tennének. Milyen feladatokat kell az embereknek végezniük, találnak benne személyes örömöt is? Pontosan definiáltak az elvárások? Lehet előre tudni, hogy miért jár dicséret, és miért elmarasztalás? Az elvégzett munka mennyiségéhez és értékéhez viszonyítva kapnak annyi fizetést a dolgozók, mint más helyeken kapnának? Milyen a vállalat humánerő-forrás politikája? A vállalati célokhoz igazítva ösztönzik a legjobb teljesítményt nyújtókat, vagy csak az új munkatársak felvételével foglalkoznak? Milyen tudást, tapasztalatot lehet szerezni a vállalatnál, használható ez más cégeknél is? Mennyire lenne egyszerű új munkahelyet keresni?

Ha a munkatársak kötődését és pozitív hozzáállását profittá szeretnénk alakítani, ha szeretnénk, hogy a dolgozók mindent megtegyenek a cég üzleti sikerességéért, megfelelő ösztönzésre van szükség. Látják az emberek napi munkájuk eredményét, célját, értelmét? Tud a vállalat olyan feladatokat adni, amelyek az üzleti eredményesség mellett a munkatársaknak is örömet szereznek? (a trade-off csak látszólagos!) A vállalat küldetése jól értelmezhető, és leképezhető a napi munkafeladatokra is? A folyamatok és szabályozások optimálisan segítik a célok elérését? Elismeri a vállalat a dolgozók erőfeszítéseit? A megtermelt extrabevételt megosztja velük? A teljesítményértékelési rendszerben kiemelten kezelik a célok eléréséhez való hozzájárulást? Tudnak megfelelő ösztönzést biztosítani? Odafigyelnek a kulcsemberek kiemelt képzésére, elismerésére, és motiválására? Van a vállalatnak jól működő tehetségmenedzsment rendszere?

Az elôzô ábrán látható összefüggések, és befolyásoló tényezôk a felmérésben résztvevô 19.265 dolgozó véleményének elemzésén alapulnak, így jól jellemzik az „átlagos” vállalatok „átlagos” munkavállalóinak

„A multik csak ugródeszkák?” A multinacionális vállalatok élen járnak a fiatal, pályakezdő munkatársak foglalkoztatásában. A kérdőívet kitöltő első-munkahelyesek mintegy 90%-a ezeknél a vállalatoknál dolgozik, a 35 év alatti diplomások több mint 80%-át is itt találjuk, és az átlagéletkor is mintegy 3,5 évvel alacsonyabb a (többségi) magyar tulajdonban lévő vállalatokhoz viszonyítva. A multinacionális cégeknél kapott képzésekkel elégedettebbek a dolgozók, többen érzik úgy, hogy piacképes tapasztalatokat szereznek – kevésbé aggasztják őket a munkahelyváltás esetleges nehézségei. Ugyanakkor az is egyértelműen kimutatható, hogy minden korcsoporton belül alacsonyabb a multiknál dolgozók maradási hajlandósága, kevésbé hosszú távra tervezik, hogy vállalatuknál maradnak.

preferenciáit. Az egyes cégek saját csapatát azonban ettôl akár lényegesen eltérô tényezôk motiválhatják – függôen az iparág sajátosságaitól, a különbözô területekkel való jelenlegi elégedettségtôl, vagy a földrajzi elhelyezkedéstôl, illetve a dolgozók demográfiai összetételétôl.

Menni vagy maradni? A viszonylag elvont elkötelezettségnél sokszor látványosabbnak, kézzelfoghatóbbnak tûnik annak vizsgálata, hogy a dolgozók milyen idôtávon tervezik, hogy jelenlegi munkahelyükön maradjanak. Egyrészrôl magától értetôdô, hogy a két téma összefügg, szoros kapcsolatban van egymás-

sal – ezt méréseink is alátámasztják: az elkötelezett dolgozók 70%-a (jelenlegi életkorától függetlenül) akár nyugdíjazásáig is szívesen maradna a vállalatánál. Világos azonban az is, hogy az elkötelezettség jóval többet jelent a maradási hajlandóságnál. Hosszú távon nincs változás 2003-hoz képest: akik már korábban is úgy gondolták, szívesen maradnának nyugdíjazásukig a jelenlegi munkahelyükön, továbbra sem szívesen változtatnának (ez a dolgozók 47%-ára jellemzô). A magyar munkavállalók esetében a rövid távú maradási hajlandóság azonban folyamatosan csökkent az elmúlt évek során: tavaly az általános állásbiztonság

A kezdeti lelkes hozzáállás miatt az első hónapokban kimondottan elkötelezettek az emberek, akik úgy érzik, szívesen maradnának a cégnél akár nagyon sokáig. Ezt követően azonban egyre több mindennel szemben lesznek kritikusak, egyre több hiányosságot fedeznek fel a legújabb munkatársak, a harmadik hónap után feltűnően visszaesik elégedettségük. Ez a folyamatosan romló időszak általában a második-harmadik évig tart, ekkorra általában kiderül, hogy jó választás volt-e az adott munkahely, és akiknél nem, többnyire el is hagyják a vállalatot. A kritikus perióduson túljutott dolgozók elkötelezettsége és maradási hajlandósága azonban a második évtől fokozatosan növekszik az eltöltött idővel párhuzamosan.

A magasabb iskolai végzettségű embereknél magasabb elkötelezettséggel találkozhatunk, ez azonban az ebből következő többnyire magasabb pozíció, jobb vállalaton belüli helyzet eredménye. A mindössze 8 osztályt végzettek viszont nehezebb elhelyezkedési lehetőségeik miatt viszonylag erősen kötődnek munkahelyükhöz.

A kis- és középvállalatok dolgozói jobban kötődnek munkahelyükhöz, mint a sokszáz, vagy sokezer főt foglalkoztató cégeknél dolgozók.

Nem okoz meglepetést, hogy a felsővezetők szorosabban kötődnek vállalatukhoz, mint a beosztottak vagy a középszintű menedzserek.

megingása miatt, idén az általánosan tapasztalható lazuló kötôdésnek köszönhetôen. Nem teljesen mindegy, hogy az energikusabb, még tanulni, fejlôdni vágyó fiatalabb, vagy a

Szándékaim szerint egy év múlva is

szempontjából talán legfontosabb, 34 év alatti korosztályok tagjai körében következett be, ami mindenképpen fontos figyelmeztetô jelzés. A táblázatban jól látható a különbözô életkori kategóriák dolgozóinak maradási

20 év alatt

20–25 év

25–34 év

35–44 év

45–54 év

55 év felett

59%

57%

58%

69%

77%

77%

41%

31%

39%

58%

69%

63%

18%

13%

17%

41%

66%

87%

itt fogok dolgozni Szándékaim szerint három év múlva is itt fogok dolgozni Elképzelhetőnek tartom, hogy akár nyugdíjazásomig a cégnél maradok

nyugdíjkorhatárhoz közelebb lévô dolgozók közül kerülnek ki a vállalatra hosszú távon építô munkatársak. Az elmúlt egy évben tapasztalható csökkenés elsôsorban a jövô

20


hajlandósága: Szembetûnô, hogy a rugalmasabb, energikusabb, 34 év alatti korosztály kevésbé kötôdik vállalatához, többen tartják nyitva a kapukat.

Az elkötelezettség mozgatórugói A dolgozók elkötelezettségére ható tényezôkrôl volt már szó néhány oldallal ezelôtt is. Az „átlagos” vállalatok „átlagos” dolgozóinak elkötelezettségére, és annak három megközelítésére külön-külön számot-

közvetlenül befolyásolják a dolgozók elkötelezettségét. A dolgozók elkötelezettségére közvetlenül ható legfôbb tényezôk, az alábbi csoportokba sorolhatók:

Jelmagyarázat Teljesítményértékelés

Juttatások

Kölcsönös kapcsolat

Munkakörnyezet Biztonság

HR Folyamatok

Hatás iránya

Gyümölcsöskert

Kollégák és Felettes

Stressz & Munka/Élet egyensúly

Szabályozások és légkör

Gyümölcsöskert és Aknamezô Erkölcsi elismerés

Munkafolyamatok hatékonysága

Aknamezôk: Ezek olyan, általában viszonylag jó megítélésû területek, melyeken elôforduló esetleges romlás a dolgozók elkötelezettségét csökkentheti, így elsôsorban az alkalmazottak megtartásának tényezôi.

Szervezeti felépítés hatékonysága

Aknamezô Felsôvezetésbe vetett bizalom Elôrelépési lehetôségek

Hatáskör és Felelôsség

Tehetségek vonzása és megtartása Állásbiztonság

Elkötelezettség

Belsô Motiváció és Munkafeladatok

A vállalat más cégekhez képest

Változások az EU csatlakozást követôen

Szakmaszeretet Fizetések versenyképessége

Szakmai fejlôdés lehetôsége

Termékek és Szolgáltatások

A cég neve

Az egyén munkapiaci pozíciója

Tudás piacképessége

tevô hatással bíró tényezôk felsorolásánál azonban többet mond, ha láthatjuk azok hatásstruktúráját. Háló-modellünk segítségével mutatjuk be, hogy mely tényezôk megítélése fejt ki hatást más tényezôk megítélésére, és melyek azok, amelyek

A vállalat megítélése más cégekhez képest A dolgozók kötôdését talán legerôsebben meghatározó tényezô a cég megítélése más munkahelyekkel összehasonlítva. Az elmúlt évben mintegy 3%-kal romlott a vállalatok

Gyümölcsöskertek: Ezek olyan, többnyire kevésbé jó megítélésû területek, melyeken elért javulás által a dolgozók elkötelezettségét is növelni lehet.

A vállalat megítélése más cégekhez

képest Tudás piacképessége Tehetségmenedzsment Munkavégzés és elismerés Felsôvezetés

ekképpen értelmezett, relatív helyzete dolgozóik szemében, ami nagyban hozzájárult az elkötelezettség lazulásához is. Ez a viszonylag tág fogalomkör ugyanakkor több tényezôt is magába foglal. Az egyik nyilvánvaló, és valóban nagy súlyt képviselô terület a fizetések versenyképessége,


21

melyben a nominális érték mellett természetesen az érte nyújtandó munka, leterheltség és stressz, vagyis a fizetés teljesítményarányossága is a mérleg serpenyôjébe kerül. Nem valószínû, hogy sok helyen csökkentek volna a keresetek, a dolgozók mégis azt feltételezik, máshol nagyobb mértékû volt a bérnövekedés, amire a vártnál magasabb inflációs adatok is vezethettek. Romlott a fizetések megítélése (mind a teljesítményarányosság, mind „nagyobb a stressz a versenyképesség tekinaz adott pozícióban, mint tetében), és – bár ennek más cégek hasonló pozíció alapvetôen más a hatása a és fizetési szintjénél.” dolgozók elkötelezettségére (egy KKV dolgozója) –, de mégis fontos kiemelni, hogy jelentôsen romlott a béren felüli juttatások versenyképességével való elégedettség is. A dolgozók munkaerô-piaci lehetôségeik számbavételekor többnyire azt is figyelembe veszik, hogy meglévô képességeik, tapasztalataik mennyire számítanak egyedinek, értékesnek – vagyis mennyire piacképes a

Tehetségmenedzsment Ha a vállalat nem képes megfelelô alternatívát felkínálni a jól képzett, tehetséges munkaerô számára, nem tudja magához vonzani azokat az embereket, akik a legtöbbet tehetik a [Ha egy dolgot megválvállalat eredményestoztathatna]: „A tehetséges ségéért, akikre felés kreatív emberek nagyobb nézhetnek kollégáik, megbecsülése, jobb és igazi húzóerôként elismerése mind anyagi, magukkal ragadhatnák mind erkölcsi értelemben.” a vállalatot; vagy ha (egy KKV dolgozója) úgy látják az emberek, hogy sorra hagyják el a

Munkavégzés

„Nem alkalmaznak differenciált premizálást a jobb teljesítményû kollégák ösztönzésére„ (egy nagyvállalat dolgozója) tudásuk. Egy ilyen szempontból értékes munkatárs megtartása különösen fontos lehet a vállalatnak, érdemes rá odafigyelni. Kissé talán meglepô, de a dolgozók elkötelezettsége szempontjából az is fontos, hogy mennyire sikeresek a vállalat termékei, szolgáltatásai: egy piacvezetô céghez, jó minôségû, jól márkázott, és/ vagy társadalmilag hasznos termékeket gyártó vállalathoz erôsebben ragaszkodnak munkatársai – azoknál, ahol a termékek nem képesek a dolgozók büszkeségét kivívni, extra erôfeszítéseket kell tenni ugyanakkora elkötelezettség eléréséhez. A termékek elismertségéhez hasonló a vállalat hírnevének hatása is – a jövôben ez alapján egyre fontosabb lesz, hogy a vállalatok ne csak termékeik reklámozására fordítsanak energiát, hanem a munkaadói brand megalapozására is.

céget legjobb munkatársai, nem tudja ôket megtartani, akkor képtelen lesz a vállalat a többiek lojalitását kivívni. Ennek erôs és közvetlen hatása van az elkötelezettségre, amellett, hogy szemmel láthatólag szoros kapcsolatban áll a vállalati célok elérésével. Az elmúlt évek során a munkatársak egyre kevésbé bíznak vállalatuk tehetségvonzó, és megtartó képességében – mindkét kérdés megítélése 3-4 %-kal romlott 2003-hoz képest. Ez fontos visszajelzése a lazuló kötôdésnek: nem csak az elkötelezettség „elvont” mértéke csökken, de mind többen érzékelik úgy, hogy a munkahelyük nem képes a tehetségek megtartására.

során ki tudják használni „kreatív energiáiA másik legnagyobb befolyással bíró kat”, amelyek örömet, „kielégülést” okoznak tényezô a belsô motiváció és munkafel– lehetôséget nyújtanak az önmegvalósíadatok kérdésköre, vagyis az, hogy tásra, alkotásra. Ezzel szoros kapcsolatban a mindennapok során olyan áll a dolgozók szakma„egyes munkafolyamatok tevékenységeket kell-e a szeretete, amelyre épülmég mindig szervezetlenek, munkatársaknak végezniük, hetnek, de azt erôsítidônként anarchikusak” amelyeket szeretnek, amelyek hetik is a vállalat által (egy nagyvállalat dolgozója) 22


szervezett szakmai fejlôdési lehetôségek. Nagy szerepe van az egyéni hatáskörnek is, hogy meghozhatják-e a munkatársak a napi feladataik ellátásához szükséges döntéseket, vagy gyakran kell felettesi jóváhagyásra várniuk. Ennek javítása nem csak a dolgozók önbecsülését növelheti – az emberek meghálálják a bizalmat –, de a munkafolyamatok is gyorsabbá, hatékonyabbá válhatnak. A munkafeladatokkal kapcsolatos kérdések megítélése nem változott tavaly óta – a vállalatok többsége nem javította dolgozói elkötelezettségét a fel„A cégen belüli adat-, és hatáskörök karrierépítési újragondolása által. lehetôségeket tenném A munkafolyamatok gördülékenyebbé” hatékonyságának, (egy nagyvállalat valamint a vállalat dolgozója) rugalmasságának, a változásokra való reagáló-képességének megítélése szignifikánsan romlott tavalyhoz képest – ami nagyban hozzájárult a cégrôl alkotott kép szürküléséhez is. A rugalmas reagáló-képesség megítélésében döntô szerepet játszik, hogy a vállalatnál számítanak-e változásokra a dolgozók az Európai Unióhoz való csatlakozás új kihívásaira adott válaszként. A munkateljesítmény elismerése, a rendszeres, pozitív visszacsatolás értelmet tud adni a legkisebb feladatnak is, így áttételesen erôsíti a dolgozók belsô motivációját, munkafeladataik kedveltségét is. Ennek egyik legkézenfekvôbb módja, ha a teljesítményértékelési folyamatba csatornázzuk azt. Ne feledjük, hogy ennek kritériumait érdemes úgy kialakítani, hogy azok mind a vállalati célokkal, mind a

dolgozók kompetenciájával/napi feladataival párhuzamban állhassanak – és a jól végzett munka jutalma kellôképpen szolgálja a munkatársak egyéni céljait is. Az elôrelépés az elismerés egy másik formája. Nem feltétlenül jelent ez pozícióváltozást, de hatáskörbôvítés, vagy szakmai A tapasztalatok azt mutatják, hogy a dolgozók szakmaszeretete elôrelépés is hasonló hatást érhet általában lényegesen erősebb (átlagos vállalatok: 72%), mint el – amennyiben a megnövekedett azok aránya, akik ténylegesen is látják munkájuk értelmét feladatkört, illetve szakértelmet érezhetôen kompenzálja a vállalat. (43%). A legjobb vállalatok magasabb arányban képesek a Az elismerés forrása mind a kollészakmaszeretet – áttételesen – elkötelezettséggé konvertálni gák, mind a közvetlen felettes is megfelelően felosztott és definiált feladatok nyújtásával. (81%, lehet. A velük való együttmûködés, és csapatszellem valamint a munkailletve 58%) – bár még számukra is vannak kiaknázatlan tarfolyamatok hatékonysága közötti talékok ezen a téren. szinergikus kapcsolat nem igényel bôvebb magyarázatot.


23

A felsôvezetéssel -a kisebb vállalatokat leszámítva- csak a dolgozók igen kis hányada kerül napi szintû kapcsolatba, így megítélésük elsôsorban áttételes jellegû. Kisebb vállalatoknál azonban közvetlen hatások is vannak. Ha nyitott, megközelíthetô, elérhetô felsôvezetôi vannak a

foglalkoznak a dolgozókkal – mekkora a HR terület mozgástere, vagy, hogy a szabályozások segítik, vagy inkább hátráltatják a munkavégzést. Ezen kérdések meghatározása a felsôvezetés vélt, vagy valós felelôsségi köréhez tartozik, és ha e területekkel elégedetlenek a munkavállalók, úgy érzik, a felsôvezetés nem végzi jól munkáját, megkérdôjelezôdik a szakértelmük, így

vállalatnak, akik nem sajnálják az idôt a személyes kontaktusra a dolgozókkal (akár, csak ebédszünetben is) – a felmérés tapasztalatai szerint – hatalmas lökést tud adni a dolgozói elkötelezettségnek. Azoknál a cégeknél, ahol személyes kapcsolatra nincs lehetôség, a felsôvezetés megítélése többnyire attól függ, mennyire eredményes a vállalat, mennyire jól felépített, hatékony a mûködése, milyen mértékben és hogyan

bízni sem fognak tudni bennük – ami végsô soron az elkötelezettséget rontja. Természetesen a nagyvállalatoknál, ahol több hierarchikus szint vagy sok telephely létezik, a felsôvezetés tevékenységének megítélését az is befolyásolja, hogy a munkatársak kit tekintenek felsôvezetônek – elôfordul, hogy az adott telephely/divízió elsô számú vezetôjére gondolnak elsôsorban a „tényleges” menedzsment helyett.

Felsôvezetés

24


„A felsôvezetés Szintén a felsôvezetés feladata korrekt, figyel jelentôsen csorbul valaa vállalati jövôkép megalkotása, a munkavállalókra, minek hatására. Ennek az és megfelelô kommunikációja, mindig nyitva áll elkötelezettségre vetített mellyel az átlagos vállalatok az ajtajuk” hatását erôsítheti, de gyengítesetében a dolgozók mindössze (egy KKV dolgozója) heti is az, hogy az embe41%-a van tisztában. E terület rek milyennek érzik saját megítélése is romlott tavalyhoz munkapiaci pozíciójukat, képest (5%-kal), ami növekvô bizonytalankönnyen találnának-e új állást. Ez természeságról tanúskodik, és hozzájárult az általánotesen nem független attól, hogy a vállalatnál san lazuló kötôdéshez. elsajátított képzések vajon piacképes tudást „a túlóránál A legjobb vállalatoknál jelentenek-e, vagy még erôsebben a céghez megkérdezhetnék dolgozók 64%-a van láncolják a dolgozókat – pl. egy speciális a dolgozót is, tisztában vállalata iparágban. ne csak beírják hosszú távú stratégiai a nevét a listára” célkitûzéseivel. (egy nagyvállalat Áttételes hatást dolgozója) fejt ki a munka/ magánélet egyensúlyának, és a stressznek a megítélése is: a túlhajszoltságot a rosszul szervezettségnek (alapanyag-, ill. emberhiány), vagy a túlságosan merev szabályoknak, így végsô soron a felsôvezetés hibájának róják fel az emberek. A munkavégzés biztonsága, a munkakörnyezet, [Mit szeret a legjobilletve a jutban?] „Emberközpontúbb tatások olyan – work/life balance kérdések, melyek tisztelete, rugalmas általában az erôsmunkabeosztás stb.” ségek között (egy KKV dolgozója) szerepelnek a legtöbb vállalatnál. Ezekkel kapcsolatban bizonyos minimális elvárások vannak, amelyeket a legtöbb vállalat teljesít. Jelenlegi hatásuk az elkötelezettségre kis mértékû, azonban ha valahol a minimális elvárásoknak nem tenne eleget a vállalat (amely törvényes kötelessége is egyben) akkor potenciális negatív hatást fejthetnek ki a stressz-érzeten keresztül. (Pl.: elégtelen biztonság, vagy rossz munkakörnyezet esetében) Ugyancsak a stressz érzetet növeli, ha a munkahely biztonsága, stabilitása veszélyben forog, ha a „A felsôvezetéssel olyan vállalat helyzeszabályokat hozatnék, tét jelentôsen amelyek elônyösek a dol- rosszabbodni gozók számára, elôsegítik látják a dola dolgozók munkáját, nem gozók, vagy pedig hátráltatják azt” annak hírneve (egy nagyvállalat dolgozója) W W W . L E G J O B B M U N K A H E LY . H U

25

Idén is kíváncsiak voltunk arra, hogy melyek azok a területek, amelyek általában magas elégedettséget vívnak ki a magyar dolgozók körében, és melyek azok, amelyek a legnagyobb problémát okozzák számukra.

Pillanatkép az elégedettségrôl „közös bûnök” Az elôzô három év eredményei után idén sem okoz nagy meglepetést, hogy a dolgozók legnagyobb szívfájdalma a fizetések és elôléptetések témaköre.

Fizetés vagy juttatás? A kompenzációs csomag két fő elemét, a fizetéseket és a juttatásokat alapvetően másként ítélik meg a munkatársak – téves az az elgondolás, hogy ezek egymással egyszerűen felcserélhetők lennének. A juttatásokra egyfajta szociális gondoskodásként gondolnak az emberek, bizonyos szintjét elvárják, de alapjában véve örülnek neki – bármit is kapnak. E tekintetben Magyarország kiemelkedik egész Európából, hiszen itt jóval nagyobb a juttatásokkal való elégedettség a fizetéshez viszonyítva, mint különösen Nyugaton, ahol ezt sokkal inkább a fizetés részeként értelmezik és hasonlóképpen értékelik a dolgozók. A különbség azonban csökkenni látszik hazánkban is. Nagyobb teljesítményre ösztönző szerepe elsősorban a fizetéseknek van, a juttatások növelésével csak mintegy 20-40%-kal kisebb hatás érhető el. Utóbbiaknak megtartó hatása is gyengébb – néhány, igen speciális, és értékes kivételtől eltekintve: mint például az egész családnak járó ingyenes utazás a tömegközlekedésben, vagy kedvezményes közműdíjak az ott dolgozóknak. 26


Kompenzáció. A fizetések továbbra sem tükrözik kellôképpen a nyújtott teljesítményt, az eredményekhez való hozzájárulást – a dolgozók szerint. Nyilvánvaló, hogy képtelenség mindenkit elégedetté tenni kompenzációjával, de ha az emberek úgy látják – és ez egyre inkább így van – hogy a „szomszéd kertjében” jobban megbecsülnék munkájukat, megkapnák érte az általuk reálisnak tartott ellenértéket, akkor egyre kevésbé „más ilyen jellegû fognak habozni a munkahelyen, munkahelyváltáscéges autó és sal. A jelek szerint szabadabb mobil ez a tendencia használat jár” leginkább a fiatal, jól képzett munkatársak körében jelentkezik. A folyamatot – kismértékben – az is erôsíti, hogy másokhoz viszonyított juttatási csomagjukat egyre kevésbé tartják jónak az emberek. Olyanynyira, hogy e hagyományosan jó megítélésû terület bekerült a legrosszabb tízes listára. Nem valószínû, hogy egy céges mobiltelefon, ingyenes kondi-bérlet, vagy a vállalati termékek kedvezményes vásárlásának lehetôsége önmagában elcsábíthatna bárkit jelenlegi munkahelyérôl, de a többi tényezô mellett ez is erôsítheti a munkahelyváltás szándékát.

A jelentôsebb vezetôi juttatások esetében Karrier. Az elôrelépési lehetôségek azonban egy céges autó, vagy kedvezményes megítélése a másik, hagyományosan a részvényvásárlási opció önmagában is indolista végén kullogó terület. Nem csak kolhatja a munkahelyváltást. a kinevezések gyakorlatát éri kritika, de Visszacsatolás. Tudjuk, hogy a nagyobb az emberek saját továbblépési lehetôségeiteljesítményre ösztönzés („STRIVE”) egyik ket is szûknek tartják. Ez utóbbin a felefontos tényezôje, hogy a teljesítménylôsségi körök, vagy a horizontális karrier menedzsment folyamat lehetôségeinek kibôvítésorán, a cég eredményeihez sével, és megfelelô komvaló hozzájárulást figyelemmunikációjával felesleges „a képzett és kiképzett be vesszük-e, vagyis hogy hierarchikus szintek szakembereket elengedik, sikerül-e megteremteni a létrehozása nélkül is lehet és nem motiválják” párhuzamot a napi felasegíteni. Tehetségmenedzsment. datok, a vállalat céljai, és Nincs változás a legjobb a munkavállalók céljainak emberek megtartásának kérdésében sem elérése között. Ennek ellenére ez az a terület, – a dolgozók alig egyharmada gondolja, amellyel a legkevésbé elégedettek a munkahogy vállalata képes lenne erre, amely társak, még a legjobb vállalatoknál is csak vélemény a tehetségmenedzsment-progalig több mint minden harmadik dolgozó ramok eredményességérôl is egyfajta látja ezt megfelelônek. A jelek szerint, a teljevisszajelzést ad. sítményértékelési folyamat e hármas párhuHR megközelítés. Az átlagos vállalatok zam másik odalát is csak keveseknél tudja dolgozói továbbra sem érzik, hogy a felsômegteremteni: a napi munkafeladatok és a vezetés kellôen figyelembe venné érdevállalati eredményesség közötti összefüggés keiket, illetve, hogy megfelelôen kezelnék sem látható egyszerûen sokak számára – de vállalatuknál az alkalmazottakkal kapcsoa továbbfejlôdési irányok kijelölésében sem latos kérdéseket. E tekintetben lényegesen nyújt kellôen nagy segítséget (ez utóbbi kérnagyobb elônnyel rendelkeznek a legjobb désekben a TOP10 vállalatai már jelentôsebb vállalatok dolgozói. elônnyel rendelkeznek).

Állítás

TOP10 (elégedettek aránya)

A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat,

Magyar átlag (elégedettek aránya)

37%

20%

Vállalatunknál a legrátermettebb munkatársakat léptetik elő.

38%

24%

A vállalat megfelelő előrelépési lehetőségeket biztosít számomra.

42%

25%

Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelősséggel arányos.

46%

25%

Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit.

53%

26%

Nálunk a vezetők jól kezelik a személyzeti ügyeket,

51%

29%

A teljesítményértékelési folyamat segít legfontosabb feladataim meghatározásában.

49%

29%

A felsővezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket.

59%

29%

Olyan juttatásokat kapok, melyeket máshol nem kapnak az alkalmazottak.

50%

30%

Kellő visszajelzést kapok arról, hogy milyen területen fejlesszem

46%

30%

hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez.

az alkalmazottakkal kapcsolatos kérdéseket.

tudásomat, képességeimet. *A fenti táblázat azt a 10 kérdést mutatja, amelyben az átlagos vállalatok körében legalacsonyabb volt az elégedett munkatársak aránya.


27

problémákra, ha kellôen szabad tér nyílik az újításra, a javaslatok felvetésére, és kellôen A legjobb eredményû kérdések között sem ösztönzött a légkör (a felmerült javaslatokat történt nagy változás a korábbi évekhez bátorítják, jutalmazzák). A kutatás-fejlesztésviszonyítva. A szakmaszeretet, a munkaköri ben egyes helyeken célzottan is alkalmazzák elvárások ismerete ugyanúgy hagyományos ezt a „kreatív káosznak” nevezett módszert. erôsségnek számítanak, mint az ügyfélSikeresség a piacon. A vállalat termék-, központúság, a csapatszellem, vagy a illetve szolgáltatáspiaci szereplésével hagyomunkakörnyezet területe. mányosan elégedettebbek a dolgozók, mint Szakmai elkötelezettség. Már volt szó róla a többi kérdéssel. Meg vannak gyôzôdve az korábban is, de fontossága miatt érdemes ügyfélközpontúságról, a termékek jó minômég egyszer kiemelni, hogy bár a ségérôl, vagy a vállalat hírnevérôl. A jó ered„Itt folyamatos dolgozók nagyon nagy arányban mények nem okoznak meglepetést, hiszen a fejlôdés és az szeretik szakmájukat, mégis jóval a dolgozók itt áttételesen saját munkájukat innováció, elôzô kevesebben végezhetnek olyan minôsítik. Szembeötlô azonban a különbség munkahelyeimnél feladatokat, amelyek örömet a legjobb és átlagos vállalatok között, ami nagyobb szakmai okoznak, vagy lehetôséget teremarra utal, hogy az igazán jó munkahelyeknek kihívást jelent” tenek az önmegvalósításra. Érvéa termékpiacon is kiválóan kell teljesíteniük. nyesül egyfajta túlképzettség a Kapcsolatok. A munkatársi kapcsolamagyar munkavállalók esetében, tok szintén hagyományosan az erôsségek sokan úgy érzik nem tudják megfelelôen kiközött szerepelnek. Sokszor az utolsó használni tudásukat képességeiket munkájuk szalmaszál szerepét töltik be: még a legsorán – a régi EU tagállamokban, de a keleti alacsonyabb elkötelzettséggel jellemezhetô blokk többi államában is kiegyenlítettebcégeknél is a bek az arányok. A kelet-európai régió „Csak a munkatársaim csapatszellem, miatt bírom még. Tartjuk a kollégák közötti gazdaságaiban értelemszerûen elôfordul, hogy egyes, korábban jobban használható egymásban a lelket, és összetartás teszi képzettségek nehezebben kamatoztathatók a el tudjuk panaszolni elviselhetôvé a problémáinkat megváltozott struktúrájú világban. E hátránymindennapoegymásnak…” ból azonban elôny is kovácsolható: a különkat. Ez olyan bözô határterületek találkozásakor elsôre terület, aminek talán szokatlan, de sokszor igen hatékony, csekély pozitív hatása tud csak lenni az teljesen újszerû megoldások jelentkezelkötelezettségre, de igaz az is, hogy ha hetnek a mindennapokban felmerült valaki ebbe sem tud kapaszkodni, ak-

„közös erények”

28


Munkakörnyezet. A munkakörnyezet szintén gyakran szerepel a legjobb eredményû kérdések között. A vállalatok nem engedhetik meg maguknak, hogy ne biztosítsák a megfelelô A legnagyobb elégedettmunkafeltéséget az IT/Telecom cételeket, hiszen geknél találjuk, míg legsaját mûködésük kerülne veszélykevésbé a gépiparban, be e nélkül. és energiaszektorban dolÚjabb dolgozók gozók elégedettek munkaelkötelezettségét nehéz megnyerni helyükkel. kor szinte bizonyos, hogy folyamatosan új munkát keres. (Emiatt a terület „aknamezônek” tekinthetô.) A közvetlen felettes megítélése hasonló a munkatársakéhoz, és bár

Bár a multinacionális cégeknél alacsonyabb a maradási hajlandóság, a dolgozók némileg elégedettebbek munkahelyükkel, mint a magyar vállalatoknál.

Állítás

ez által. Elôfordul azonban egyes iparágakban, hogy a „megfelelô”-nél sokkal jobb, csúcstechnológiás feltételeket biztosítanak vállalatok, aminek, a leg-

TOP10

Magyar átlag

(elégedettek aránya)

(elégedettek aránya)

Szeretem szakmámat, hivatásomat.

81%

72%

Tudom, mit várnak el tőlem munkakörömben.

80%

72%

Elégedett vagyok napi munkavégzésem helyszínével

77%

66%

81%

64%

76%

63%

Vállalatunk ügyfélközpontú.

84%

63%

Alkalomadtán szívesen ajánlom a cég

82%

63%

Kollégáim tiszteletben tartják gondolataimat és érzéseimet.

74%

61%

Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend.

82%

61%

Bízom közvetlen felettesemben.

73%

60%

(megközelíthetőség, környezet, tisztaság, parkolás). A vállalat megfelelő munkakörnyezetet (pl. épület, világítás) biztosít munkám végzéséhez. Kollégáimmal csapatként dolgozunk együtt céljaink elérése érdekében.

termékeit/ szolgáltatásait ismerőseimnek, lehetséges ügyfeleinknek.

vannak kimondottan negatív visszajelzések is, többnyire mégis a jobb eredményû kérdések közé tartozik.

jobbak esetében egyfajta kivételezett helyzet miatt érzett extra büszkeség az eredménye. Ez erôsíti a munkáltatói brand kialakulását.


29

Mitôl jobbak a legjobbak: Megkülönböztetô tényezôk Bár a legjobbak szinte az összes kérdés tekintetében jobb eredményeket mutatnak az átlagos vállalatoknál, a legnagyobb különbségek területén továbbra sem történt jelentôs változás: a felsôvezetésnek kulcsszerepe van abban, hogy egy munkahely a legjobbak közé kerül, vagy csak átlagos marad. A TOP10 esetében a dolgozók háromnegyede biztos abban, hogy a felsôvezetés jól irányítja a vállalatot, míg az átlagos cégeknél ez az arány csak 41% – a különbség tehát nôtt tavalyhoz képest. Ez részben abból fakad, hogy az átlagos vállalatoknál a felsôvezetés megítélésére jelentôs befolyással bíró tényezôkkel kapcsolatban többnyire romlott a dolgozók elégedettsége – ami végsô soron az elkötelezettség csökkenéséhez is hozzájárult. A TOP10-be került vállalatoknál (bár a kibôvült résztvevôi kör némileg a legjobbak listáját is átrendezte) e kulcskérdések megítélése azonban nem változott – hasonló recepttel lehetett most is az élbolyba kerülni.

„Tényleg jobbak a felsôvezetôk?” Mint korábban már volt szó róla, felsôvezetôk megítélése csak a kisebb vállatok esetében van közvetlen kapcsolatban magukkal a személyekkel, a nagyobb cégeknél elsôsorban az áttételes hatások érvényesülnek. A legjobbak vállalatainál mintegy 30%-kal magasabb azok aránya, akik szerint a felsôvezetés megfelelô súllyal, megfelelô módon kezeli a HR kérdéseket, és figyelembe veszik a dolgozók véleményét is. Szintén jóval nagyobb azok aránya, akik biztosak benne, hogy további akciókat, további javulásokat várhatnak a vezetéstôl a mostani felmérést követôen (is). A másik terület, amely jelentôsen befolyásolja a felsôvezetés megítélését, a mûködési folyamatok gyakorlata, a szervezeti felépítés hatékonysága, és különösképpen a tiszta, mindenki által ismert, középpontba állított vállalati célok alá történô rendelése. E kérdésekben is lényegesen, 28-29%-kal magasabb az elégedett emberek aránya a TOP10-nél az átlaghoz viszonyítva. A legjobb munkahelyeken dolgozók tisztában vannak „kivételezett helyzetükkel”: a TOP10nél 71% tartja cégét határozottan jobbnak másoknál, míg ez átlagosan csak 40%. Ennek fényében nem meglepô, hogy sokkal magasabb azok aránya is, akik nyugodt szívvel merik ajánlani vállalatukat munkát keresô barátaiknak, ismerôseiknek (e kérdéssel már találkozhattunk az elkötelezettségnél).

A tíz legnagyobb eltérést mutató kérdés erdményeit láthatjuk a következô táblázatban Állítás

TOP10 (elégedettek aránya)

Magyar átlag (elégedettek aránya)

A felsővezetés jól irányítja a vállalatot.

76%

41%

Hogyan ítéli meg munkahelyét más cégekhez képest, amelyeknél dolgozhatna?

71%

40%

A cég tisztességesen bánik munkatársaival.

76%

46%

Nyugodt szívvel ajánlanám a vállalatot munkát kereső barátaimnak.

73%

43%

A cég működési szabályai és folyamatai elősegítik vállalati céljaink elérését.

66%

36%

A felsővezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket.

59%

29%

Cégünk működése és felépítése elősegíti céljaink elérését.

63%

34%

Bízom a felsővezetésben.

73%

44%

Biztos vagyok benne, hogy a vezetés a felmérés hatására lépéseket tesz

63%

35%

58%

30%

a dolgozók elégedettségének növelésére. 30

A Wcég működési szabályai és folyamatai pozitív légkört teremtenek a munkavégzéshez. W W . L E G J O B B M U N K A H E LY . H U

Ahol nincsenek különbségek A dolgozói kérdôív legtöbb állításával kapcsolatban lényegesen jobb véleményt fogalmaztak meg a TOP10 vállalatok dolgozói az átlagosnál. Van azonban néhány terület, ahol nem, vagy csak alig találunk különbségeket, ahol a legjobb vállalatoknak minimális az elônye. Piacképes tudás A legjobbaknál kapott képzések piacképességét pontosan ugyanúgy ítélik meg a dolgozók, vagyis a TOP10 vállalatai sem használják ki nagyobb arányban az esetleges iparág-specifikus képzés „marasztaló” hatását – ennél tudatosabban, irányított HR politikával dolgoznak az elkötelezettség javításán. „Én és a szakmám” A munkatársak szakmaszeretete, és a munkához való általános hozzáállása is közel megegyezik a különbözô csoportoknál. (Utóbbi abban nyilvánul meg, hogy hasonló arányban állították az emberek, hogy egy lottó-fônyereménnyel a zsebükben is szívesen dolgoznának valahol.) A TOP10 elônye abban mutatkozik

meg, hogy jobban tudnak építeni az emberek szakmaszeretetére: náluk az emberek nagyobb arányban végeznek képzettségüknek, szakmájuknak megfelelô feladatokat – ami fontos építôköve az elkötelezettségnek. Ennek következtében napi munkafeladataikat is többen szeretik, és hosszú távon is jobban ragaszkodnak vállalatukhoz – igaz, ez a különbség a többihez képest nem túlságosan nagy. „A csavarkulcstól a laptopig” A munkakörnyezet a vállalatok hagyományos erôsségei közé tartozik. Kevés olyan cég van, amely nem biztosítja a munkavégzés szükséges feltételeit – hiszen ehhez alapvetô, jól látható érdeke fûzôdik. Ugyanakkor – mint korábban említettük –, a legjobbak között elôfordul, hogy nem csak az éppen „szükséges” mértékben teszik ezt meg, de csúcstechnológiát biztosítanak munkatársaik részére, ami nemcsak a munkáltatói brand erôsítését segíti, de átlagosan további 10%-kal magasabb elégedettséget is mutat.


31

Az EU és a legjobbak Nem okoz meglepetést, hogy a legjobb vállalatok dolgozói között kevesebben vannak azok, akik szerint az Európai Unió nyugati

A 10 legkisebb eltérést mutató kérdést az alábbi táblázatban láthatjuk Állítás

TOP10 (egyetértôk aránya)

Magyar átlag (egyetértôk aránya)

A vállalatnál megszerzett tudásom nagy részét nehezen tudnám máshol kamatoztatni.

18%

19%

Az Európai Unióhoz való csatlakozás miatt jelentős változások fognak történni vállalatomnál.

19%

21%

Szívesen vállalnék munkát az Európai Unió más tagországaiban.

40%

45%

Ha nyernék a lottón, akkor is szívesen dolgoznék valahol.

70%

65%

Szeretem szakmámat, hivatásomat.

81%

72%

Tudom, mit várnak el tőlem munkakörömben.

80%

72%

Elégedett vagyok napi munkavégzésem helyszínével

77%

66%

Szerintem az EU más országaiban jobb dolgozni, mint itthon.

24%

35%

Elképzelhetőnek tartom, hogy akár nyugdíjazásomig a cégnél maradok.

44%

32%

Kedvelem napi feladataimat.

60%

49%

(megközelíthetőség, környezet, tisztaság, parkolás).

államaiban jobb lenne dolgozni, mint itthon. Bár a munkakörülmények, munkafeladatok hasonlóak mind keleten, mind nyugaton, mégis többen vannak, akik szívesen mennének oda dolgozni, olyanok is, akik szerint semmivel nem jobbak ott a munkafeltételek. Ez utóbbi véleményt inkább felsôvezetôk fogalmazták meg, akik jelenleg bár kiváló körülmények között dolgoznak, motivációjuk a nemzetközi karrier lehetôsége lehet. Ennek fényében különös jelentôsége lesz annak, hogy a 10 legjobb magyar vállalat dolgozói között nagyobb arányban vannak az itthon maradni szándékozók – vagyis többen érzik úgy, hogy cégüknél mindazt könnyedén megkaphatják, amit egy „nyugati” vállalat nyújthat. Az Európai Uniós csatlakozástól átlagosan ugyanannyi változást várnak cégük életében az emberek a 10 legjobbnál, mint a többi vállalat esetében. Ugyanakkor, akik cégen belül biztosabbak a változásokban, elkötelezettebbek munkahelyük iránt.

32


A „Kritikus tömegtôl” a „Húzóerôkig” átfedések is az elôzô évi és aktuális csoportok között, amivel a struktúra változása is – részben – nyomon követhetô. Az alábbi ábrán jól látható az idén beazonosított öt klaszter tagjainak elégedettsége és elkötelezettsége. Elsôre úgy tûnik, három Klaszterek elégedettsége és elkötelezettsége

Elkötelezettek aránya

Természetes, hogy egy vállalaton belül sem teljesen homogén a munkatársak véleménye, mindenütt vannak a különbözô tényezôk megítélésében egymástól határozottan elütô véleményû csoportok. Érdekes lehet azonban nem csak cégenként, de országos szinten is ilyen csoportok beazonosítása, és jellemzôik feltárása, mert ezáltal képet kaphatunk a magyar munkavállalók véleményének összetételérôl, szerkezetérôl. Emiatt idén is elkészítettük az elégedettségi, elkötelezettségi valamint maradási hajlandóságra vonatkozó kérdések, illetve a fluktuáció egyéni tényezôi alapján hasonló véleményû csoportok klaszterelemzését. Azokban, akik olvasták az elôzô évek elemzéseit, jogosan merül fel a kérdés, hogy érdekessége mellett vajon érdemes-e ezt évrôl évre elvégezni, és van-e értelme összehasonlítani a különbözô évek adatait. Az elsô kérdésre egyértelmûen igennel felelhetünk, hiszen nem csak a különbözô kérdések megítélése változik, de ebbôl kifolyólag az azokban „egyetértôk csoportjai” is más-más mintázatot alkothatnak évrôl évre. Vannak azonban hasonlóan jellemezhetô klaszterek, illetve sokszor találhatók

1. klaszter: „Húzóerôk” 2. klaszter: „Kritikus tömeg” 3. klaszter: „Perspektívát keresô fiatalok” 4. klaszter: „Kényszerpályán lévôk” 5. klaszter: „Lélekben felmondottak”

Elégedettek aránya

teljesen egyforma csoport is található közöttük, és bár való igaz, hogy a megkérdezettek mintegy fele nem elégedett vállalatával és nem is elkötelezett iránta, a három csoport tagjai lényeges tényezôkben különböznek egymástól, amint az az alábbi jellemzésekbôl ki is derül.

1. klaszter: „Húzóerôk” (19%) A tavaly „Nagykövetek” névre keresztelt csoporthoz igen hasonlatos klaszter. Tagjai 98%-ban elégedett és elkötelezett emberekbôl állnak, minden ötödik magyar munkavállaló idetartozik. Vállalatuk bármikor számíthat rájuk, akár munka/élet egyensúlyuk némi csorbulása árán is mindent megtesznek cégük sikeréért. Maradási hajlandóságuk rendkívül magas: a „Húzóerôk” 80%-a szívesen megvárná a nyugdíjba vonulást jelenlegi vállalatánál. A legtöbb területen kimagasló, 90% feletti az elégedettségük, ugyanakkor - bár viszonylag sok vezetô van közöttük – elôrelépési lehetôségeikkel még ôk is kevésbé elégedettek, és fizetésüket is csak 60 százalékuk tartja teljesítményéhez, vállalt felelôsségéhez mérten megfelelônek. Érdekes ugyanakkor, hogy új állás keresésekor semmivel nem érzik magukat jobb helyzetben az átlagnál, sôt, egy kicsit bizonytalanabbak a kérdésben. Nem meglepô, hogy a felsôvezetôk legjelentôsebb része (fele), ebben a csoportban van. Az idôsebb korosztály némileg felülreprezentált, de a többség mégis 45 év alatti. A diplomások aránya átlag feletti, az érettségivel nem rendelkezôké pedig átlag alatti a csoporton belül. A nemek aránya teljesen kiegyenlített. Az IT szektorból viszonylag többen tartoznak ebbe a csoportba, és a kis- és középvállalatoknál dolgozók is némileg felülreprezentáltak.


33

2 .klaszter: „Kritikus tömeg” (30%) A munkavállalók legnagyobb hányadát tömörítô klaszterbe tartozók alapjában véve elégedettek vállalatukkal, és magas körükben az elkötelezett munkatársak aránya is. Vannak ugyanakkor olyan területek, ahol lényegesen rosszabb helyzetben érzik magukat a „Húzóerôknél”, jóval több kritikát fogalmaznak meg. Maradási hajlandóságuk (e kisebb „nézeteltérések” ellenére) igen magas: 72%-uk három év múlva is biztosan a mostani vállalatánál szeretne dolgozni, azok aránya meghaladja az 50%-ot akik szívesen megvárnák a nyugdíjazást is. Nem okoz meglepetést, hogy a „közös bûnökkel” kapcsolatban több kritikát fogalmaznak meg, így fizetésükkel, és elôrelépési lehetôségeikkel is kevésbé elégedettek – általánosan jó hozzáállásukhoz viszonyítva. A cég mûködési folyamataival, szabályozásaival, illetve a HR osztállyal kapcsolatban szintén több kritikát fogalmaznak meg, és mivel e területek megítélése alapvetô befolyással van a felsôvezetésrôl alkotott képre, a cégvezetôkbe vetett bizalmuk is alacsonyabb. A középvezetôk némileg felülreprezentáltak körükben, a legtöbb demográfiai ismérv szempontjából azonban teljesen átlagosnak mondhatók: minden csoport ugyanakkora súllyal képviselteti magát a „Kritikus tömegben”, mint amekkora az országos részarányuk.

3. klaszter: „Perspektívát keresô fiatalok” (23%) Közel minden negyedik megkérdezett ebbe a klaszterbe tartozik. Ôk már komolyabb problémákat vélnek felfedezni vállalatuknál, mint a „Kritikus tömegbe” tartozók, és emiatt sem teljes mértékben elégedett, sem teljes mértékben elkötelezett munkatársakat nem találunk közöttük. Maradási hajlandóságuk ennek megfelelôen igen alacsony, 30 százalékuk határozottan úgy érzi, hogy három év múlva sem fog a vállalatnál dolgozni – ha nem történnek jelentôs változások, a nyugdíjazásig mindössze 2% maradna. A legtöbb kérdésben ingadozó a megítélésük, azon belül többnyire a pozitív irányba hajlik. Kollégáikkal, felettesükkel kimondottan jó kapcsolatokat ápolnak, juttatásaikkal, a munkakörülményekkel, és a biztonsággal is kifejezetten elégedettek. Mint tudjuk azonban, ezeknek viszonylag kicsi a hatásuk az elkötelezettségre. Munkafeladataikban nehezen találják meg az önmegvalósítás lehetôségét, és ami még problémásabb: a továbbfejlôdés, a cégen belüli hosszú távú perspektíva egyáltalán nem látszik körvonalazódni számukra. Ennek fényében nem meglepô, hogy jövôjüket sokkal inkább a vállalaton kívül érzik biztosíthatónak. A munkahelyváltástól szinte egyáltalán nem félnek, munkapiaci pozíciójukat kimondottan jónak tartják. Egyértelmûen a fiatal korosztályok túlsúlya jellemzô erre a klaszterre: a 20-34 évesek aránya meghaladja az 50%-ot, döntô többségük 5 évnél rövidebb ideje van vállalatánál. Bár a diplomások némileg felülreprezentáltak körükben, sok, ennél alacsonyabb végzettségû emberrel is találkozhatunk ebben a csoportban. Legnagyobbrészt multinacionális vállalatoknál dolgoznak.

4. klaszter: „Kényszerpályán lévôk” (13%) Ebbe a viszonylag kis létszámú csoportba azok a többnyire elégedetlen munkatársak tartoznak, akik rossz véleményük ellenére erôsen kötôdnek vállalatukhoz. Bár elkötelezettségük rendkívül alacsony, vagyis nem érzik igazán fontosnak, nem érzik magukat kellôen motiválva arra, hogy vállalatuk sikeres legyen, maradási hajlandóságuk igen magas: kétharmaduk három év múlva is szívesen dolgozna vállalatánál, 56%-uk a nyugdíjazást is szívesen megvárná. Véleményük meglehetôsen ingadozó. Munkafeladataikat többnyire kedvelik, kollégáival a többség jó viszonyt ápol, de a felettes megítélésében már fele-fele arányban oszlanak meg a vélemények. A hagyományosan sikeres területekkel kapcsolatban (munkakörnyezet, biztonság, juttatások) szintén a pozitív vélemények vannak túlsúlyban. A munkafolyamatokról, szabályozásokról, a HR osztályról – és ezeken keresztül a felsôvezetésrôl formált véleményük esetében már erôsebben a negatív irányba billen a mérleg nyelve. Úgy érzik, sem erkölcsileg, sem anyagilag nem becsülik meg ôket, és semmi javulást nem várhatnak a jövôtôl. Az egyetlen ok, ami miatt ragaszkodnak munkahelyükhöz, hogy munkapiaci helyzetüket kimondottan rossznak érzik, harmaduk kifejezetten fél az álláskereséstôl, és több mint felük úgy érzi, legalább három hónapjába telne új munkahelyet találni. Viszonylag sok idôsebb ember tartozik e csoportba, minden második elmúlt 45 éves. „Régi motorosok” már cégüknél, hatvan százalékuk legalább 6 éve, ebbôl 28% legalább 15 éve dolgozik jelenlegi munkahelyén. Iskolai végzettségük alacsony, diplomást szinte nem is találunk közöttük. Jórészt vidéki nagyvállalatoknál dolgoznak.

5. klaszter: „Lélekben felmondottak” (15%) Részben megegyezik a tavaly „Kifelé tekintgetôk” fantázianévvel jelzett csoporttal, bár szûkebb annál. Az ebbe a klaszterbe tartozók kimondottan elégedetlenek vállalatukkal, elkötelezett ember egyáltalán nincs közöttük, maradási hajlandóságuk rendkívül alacsony: minden második „Lélekben felmondott” úgy érzi, már egy év múlva sem fog mostani munkahelyén dolgozni. A munkakörnyezeten és a biztonságon kívül szinte nincs olyan terület, amellyel kapcsolatban lennének közöttük elégedett munkatársak. Az ô esetükre különösen igaz az a korábban már emlegetett tétel, hogy csak kollégáik miatt maradnak. Meglepô, hogy találunk közöttük vezetôket is, igaz, jelentôs kisebbségben. A férfiakra erôsebben jellemzô ez a mentalitás. Többségük 25–54 éves, és elsôsorban vidéki, nagyvállalatoknál dolgozik.

3

A „felülreprezentált“ kifejezés téves értelmezése lenne azt feltételezni, hogy (pl. jelen esetben) a „Perspektívát kereső fiatalok” körébe tartozók minden tagja diplomás volna. A kifejezés azt jelenti, hogy ha a kérdőívet kitöltők 15%-a diplomás, miközben a „Perspektívát keresők” 21%-a tartozik e csoportba, akkor a diplomásokra valamivel jobban jellemző, hogy egyszerre elkötelezettek és elégedettek, mint a vállalat többi munkatársára, miközben ugyanúgy találhatunk a „Perspektívát keresők” között más iskolai végzettségűeket is – sőt, ők lehetnek számbeli többségben is. Az alulreprezentált kifejezés értelmezése hasonló, de fordított irányú. W W W . L E G J O B B M U N K A H E LY . H U

35

Humán 36


Üzleti kihívások humán dimenziói HR hatékonyság – jobb-e a több? Tehetség és fejlesztés: megszerzés és megtartás

Kompenzáció: tradicionális törekvések és új slágertémák

(Élet)Minôség a hazai munkahelyeken

gyakorlatok W W W . L E G J O B B M U N K A H E LY . H U

37

Üzleti kihívások humán dimenziói Miért foglalkozik egy humán tanácsadó vállalat cégek stratégiai céljaival, üzleti prioritásaival? Mert nincs más választása. Amint az az idén áprilisban megjelent „HR a XXI. században” címû könyvünkbôl is kiderül, a modern emberi erôforrásgazdálkodás elsôdleges feladata a partneri kapcsolat kialakítása az üzleti vezetéssel, megérteni a sikeres mûködés kulcskritériumait és azt maximálisan támogató humán stratégiát alkotni. Persze, könnyebb mondani, mint megvalósítani. Ezért igyekszünk számokkal, adatokAz üzleti eredményességet befolyásoló tényezôk – 1 év távlatában 40%

A legjelentôsebb változás a tehetséges munkaerô megszerzése és megtartása, amely jóval több említést kapott. Ez a többlet elsôsorban két másik tényezô rovására „A HR akkor jó, ha történt: a válészrevétlenül beépül lalati brand és az az emberek tudatába.” iparág technológiai – Sugár András T-Mobile változásai kaptak kisebb fontosságot. Három év távlatában hasonló válaszokat kaptunk a felsôvezetôktôl, ez azonban változást jelent 2003-hoz képest. Jelentôs növekedéssel elsô helyre lépett a tavaly „bronzérmes” növekvô verseny, és jelentôsen visszaesett az általános gazdasági helyzet fontossága, így a tavalyi elsô hely idén már csak a harmadik helyhez volt elegendô. Szintén emelkedett a tehetségek kérdésének

20%

„Mindig is hobbimnak tekintettem a HR-t” – Pieter de Haes ING Bank 0%

fontossága, megerôsítve második helyét. Hoszszabb távon is vissza2003 2004 esett a brand fejleszté*Az ábra azt mutatja, hogy a cégvezetők hány százaléka tartja kulcsfontosságúnak az adott sének szerepe, közel tényezőt az üzleti sikeresség szempontjából. harmadára csökkent a brand kérdését kal segíteni a folyamatot, kihasználva azt a kulcsfontosságúnak ítélô felsôvezetôk száma. lehetôséget, hogy Magyarországon egyedülMi lehet a HR szerepe ebben a partneri álló módon, idén közel 80 cégvezetô véleviszonyban? Megkérdeztük. ményét ismerhettük meg üzleti és humán Amint az ábrán látható, a felsôvezetôk kérdésekrôl. véleménye szerint a változásmenedzsment és Elôször is a legfontosabb versenytényea versenytényezôként való öndefiniálás a legzôkre kérdeztünk rá. Megismételve a 2003-as fontosabb. Érdekesség, hogy tavaly a humán felmérés kérdéseit, 1 illetve 3 év távlatában vezetôk második legfontosabb tényezôként érdeklôdtünk a sikerességet leginkább beemlítették a mérést. Lehetséges, hogy a folyásoló elemek iránt. Hasonlóan a tavalyi humán folyamatok mérésének sok port évhez, 12 hónapra elôretekintve továbbra is kavart kérdése nem is jelent akkora prioritást a felsôvezetôk számára? A kérdés feltevése a növekvô verseny a legfontosabb szempont. Növekvő verseny

38

Általános gazdasági helyzet


A tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása

Hazai törvényi szabályozás

Beszállítók

A vállalat/termék márkájának (brand) fejlesztése, ismertté tétele

A pénzügyi Az iparág technológiai erőforrásokhoz való változásai hozzájutás lehetősége

annál is inkább helyénvaló, mert a preferált területek nehezen számszerûsíthetô, inkább érzés alapján megítélhetô témák. Az általános szerepfelfogáson túl konkrétan is rákér„Lehetetlen manapság deztünk a nem kulcserôforrásnak humánpolitikai tekinteni az embert.” prioritásokra. – Kálmán Csaba Ennek alapján Dr. Oetker három tényezô emelkedik ki a véleményekbôl: tehetség, tehetség, tehetség. Akár a közeljövô, akár a középtáv viszonylatában, akár a CEO-kat akár a humán vezetôket kérdezzük, egyértelmû a válasz 40% – a tehetség uralja a világot, legalábbis a humán pri„Azt szeretném, ha a HR osztályunk házon belüli benchmarkká válna tevékenységével.” – Horváth Róbert Diageo

elôzték a tehetségmenedzsmentet. (Tehetségek alatt azokat a munkatársakat értjük, akik jelenleg is kiemelkedô teljesítményt nyújtanak és magas fejlôdési potenciállal rendelkeznek.) Elgondolkodtató ugyanakkor, hogy amikor a munkatársakat kérdeztük a tehetségek kezelésérôl, a válaszok nem igazolták vissza a vezetôk „Egy nyelvet kell beszélnünk eltökéltségét. A tavalyi a HR-rel, és ez mindkét félen évhez képest szignifikánsan múlik.” – Patay László csökkent azok aránya, akik E.on ÉDÁSZ úgy vélik, vállalatuk meg Az üzleti eredményességet befolyásoló tényezôk – 3 év távlatában

20%

0% Növekvő verseny

oritások világát. Különösen annak a fényében érdekes ez a tény, hogy a korábbi években jóval több téma volt a napirenden, és ezek

A tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása

Általános gazdasági helyzet

Hazai törvényi szabályozás

Az iparág technológiai A vállalat/termék változásai márkájának (brand) fejlesztése, ismertté tétele

2003

A pénzügyi erőforrásokhoz való hozzájutás lehetősége

Beszállítók

2004

*Az ábra azt mutatja, hogy a cégvezetők hány százaléka tartja kulcsfontosságúnak az adott tényezőt az üzleti sikeresség szempontjából. A HR szerepe – felsôvezetôi szemmel

20%

15% 14% 12% 11% 10% 10%

0% Változásokat kezdeményez a szervezetben, amivel egyben a változások befogadására képes vállalati kultúrát is teremt

A HR magát versenytényezőnek tekinti, ennek megfelelően tevékenységével versenyelőnyhöz próbálja juttatni a vállalatot

Szemlélete kritikus, a közös Folyamatosan méri a humán Minőségközpontú szemlélettel sikerek érdekében vállalja a tevékenységek hatékonyságát, törekszik a folyamatok konfliktusokat is és az eredmények hatékonyságának javítására függvényében gyorsan reagál

Folyamatosan előre tekint, azaz a jövőre fókuszálva célokat tűz maga elé

Az említések gyakorisága

– például a teljesítmény menedzsment, a munkatársak motiválása, a vezetôfejlesztés és tudásmenedzsment – helyenként meg is

tudja tartani legjobb embereit, 33%-ról 26%-ra. (részleteiben ismerkedhet meg a témával a Tehetségmenedzsment fejezetben)


39

Magasabb létszámú HR csapat kell-e a hatékony humán tevékenység ellátásához, vagy ennél összetettebb tényezôk határozzák meg az összképet? Ezt a kérdést jártuk körül az idei felmérés eredményei kapcsán a HR terület hatékonyságát vizsgálva. Mindez összefüggésben áll ugyanis a dolgozói elkötelezettséggel, vagyis a tapasztalatok azt mutatják, hogy a legjobbaknál a magasabb kiszolgálói létszám magasabb szakértôi kompetenciákkal is párosul, valamint a hatékonyság mérésére nagyobb arányban használnak speciális mérôeszközöket, például HR költségvetési adatokat, belsô ügyfél-elégedettségmérést, vagy benchmark adatokat.

HR hatékonyság – jobb-e a több? Ebben az évben is átfogóan áttekintjük a magyarországi gyakorlatokat – mégpedig abból a szempontból, hogy a HR szakterület milyen formában végzi tevékenységét, és feladatait milyen hatékonysággal látja el. Bár az elemzés több fejezetében már

kitértünk az egyes kérdések vizsgálatára, és a rendelkezésünkre álló információk alapján következtetéseket fogalmaztunk meg, most kifejezetten a hatékonyság szempontjából, összefoglalóan elemezzük az aktuális humán gyakorlatokat.

Szervezeti felépítés, HR tevékenység megítélése Mely szervezeti megoldásokon keresztül látják el a HR feladatokat?

Jeleneg (1 év távlatában)

Jövőben (3–5 év)

Jeleneg (1 év távlatában)

Jövőben (3–5 év)

Összes vállalat

Összes vállalat

Legjobb Munkahelyek

Legjobb Munkahelyek

Központi HR szervezet

80%

73%

80%

80%

Helyi HR részlegek állandó személyzettel

18%

18%

10%

10%

Belső szolgáltató központ(ok)

10%

18%

0%

10%

Kiszervezés külső szolgáltatóknak

15%

14%

30%

10%

* A táblázat azt mutatja, hogy a vállalatok hány százaléka alkalmazza vagy tervezi alkalmazni az adott megoldást.

40


A táblázatból látható, hogy a cégek többségénél a humán tevékenység ellátására – mind a jelenben, mind a jövôben – a központi HR szervezetet tartják leginkább indokoltnak. A többi megoldást ennél lényegesen kisebb arányban alkalmazzák a vállalatok. A jövôben azonban a jelenleginél nagyobb mértékben képzelik el belsô szolgáltató központok kialakítását. A legjobb nagyvállalatok gyakorlatában a HR központi szerepe még inkább markánsnak mutatkozik: lényegében a központi HR szervezet dominanciája jellemzô (jelenleg és a jövôben is), míg a legjobb kis- és középvállalatok körében szórtabb a kép az alkalmazott megoldások tekintetében. A HR funkció átláthatósága is befolyásolhatja a humán terület megítélését. A dolgozók átlagosan 35%-a jelentette ki határozottan, hogy tisztában van a személyzeti osztály tevékenységével, míg a legjobbak dolgozóinak majdnem fele (49%) értett egyet ezzel az állítással. A humán terület ismertsége ennek alapján fejlesztésre szorul, tevékenységük vállalaton belüli PR-jának növelésével a dolgozók is közelebb éreznék magukhoz. Ezt támasztja alá az is, hogy a HR-t a dolgozói érdekképviseleti szerepkörében is hasonlóan értékelték: körül-belül ugyanennyien gondolják, hogy a személyzeti terület megfelelô figyelmet fordít a munkavállalói vélemények megismerésére, illetve, hogy a dolgozók számára fontos személyzeti ügyekkel foglalkozik.

száma 80 alatt marad, 6 esetben pedig az 50-et sem éri el. Összehasonlításul, a magyar átlag arány 1:83-hoz, a medián érték 1:67, a teljes tartomány pedig 11-tôl 300 fôig terjed. Kézenfekvô, hogy a HR stáb létszáma függ attól, hogy • a vállalat hány, földrajzilag elkülönülô telephellyel/üzleti egységgel dolgozik, • mennyire árnyalt, sokoldalú a cégnél végzett HR tevékenység, illetve • a HR feladatellátására mennyire jellemzô a külsô erôforrások igénybevétele és/vagy a kiszervezés.

A HR csapat létszáma A nemzetközi összehasonlító vizsgálatok egyik legklasszikusabb kérdésköre, hogy mekkora a HR szervezetben dolgozók létszáma. Természetesen a Legjobb Munkahelyfelmérés keretében erre is kíváncsiak voltunk, de a mennyiségi szempontú elemzést kiegészítettük a HR funkció „teljesítményével” kapcsolatos minôségi szempontokkal is. Egy HR-es által kiszolgált munkatársak száma mutató. Bármily meglepô, a felmérésünkben legjobbnak bizonyult vállalatoknál ez a mutató inkább alacsonynak számít, és saját iparágukban is találunk olyan cégeket, melyek mutatója „jobb” e tekintetben. A Top10 vállalatból 9-nél a kiszolgáltak

A két utóbbi, a HR szervezet által ellátandó feladatok mennyiségét befolyásoló szempont matematikai megjelenítésére dolgoztuk ki az ún. korrigált HR-es kiszolgálási arány mutatót. E mérôszámban figyelembe vettük, hogy a vállalat HR szervezetéhez milyen fôbb tevékenység-csoportok tartoznak, és azok közül melyeket látják el sajáterôsen, teljesen kiszervezve, illetve vegyes erôforrásfelhasználással. A korrigált kiszolgálási arány értéke jobb lesz, ha a cég minél többféle


41

humán részfeladatot lát el és/vagy minél inkább saját erôs feladatellátásra rendezkedett be, hisz feltételezzük, hogy ilyenkor a magasabb HR-es létszám indokolt és szükséges is. Noha a korrigált kiszolgálási arány mutató pontosabb képet fest, és e tekintetben a vállalatok némiképp helyet cseréltek egymással, a Legjobb Munkahely-felmérés éllovasainak pozíciója nem változott érdemben. A nemzetközi gyakorlatot követve a kiszolgálási arányt, mint humán ellátottsági és létszám-hatékonysági mutatót kiszámítottuk a szakértôi humán munkakörökre is. Az összkép tekintetében így sincs változás: más, dolgozói elkötelezettség tekintetében alacsonyabb eredményt elért vállalatokhoz képest a legjobbak nagy számú HR szakértôt foglalkoztatnak. Ezt részben magyarázza, hogy mind a nagyvállalati legjobb 5, mind a kis- és középvállalati legjobb 5 cégre jellemzô a magasabb hozzáadott értékû, nem adminisztratív HR tevékenységek házon belül tartása! Az egy szakértô HR-es által kiszolgált munkatársak mutató számszerû értékeit összefoglalva, a legjobb cégek szinte mindegyike az 1:50 – 1:300 tartományba esik, és a Méri valamilyen módon a vállalat humán

két állítás tekintetében magasabb eredményt mutatnak fel, mint a kisebbek; b) ahol a dolgozói összlétszámhoz képest magas a HR-esek aránya (tehát alacsony az egy HR-es által kiszolgált létszám mutató), ott az állításokkal való elégedettség nagyobb lesz. A teljes mintát tekintve egyik várakozásunkat sem támasztják alá a kapott adatok – a magyar vállalkozások esetében tehát a HR-esek létszáma önmagában nem vetíti elôre a humán gyakorlatok eredményességét! A legjobb vállalatok eredményei viszont a második várakozást nagyjából visszaigazolják: alacsony vagy közepes kiszolgálási arány mellett tendenciózusan közepes vagy magas elégedettségi értéket kapott a két vizsgált állítás. Ebbôl levonhatjuk azt a következtetést, hogy ahhoz, hogy a „belsô vevôk” pozitívan értékeljék a humán funkció feladatellátását, legalább néhány fôs HR csapat szükséges. És mivel a teljes minta esetében nem találtuk igaznak, hogy az összlétszámhoz képest sok HR-es magas minôségû outputot állít elô, kijelenthetjük továbbá, hogy a létszámNagyvállalatok

Kis- és középvállalatok

tevékenységének eredményességét? Összes

85%

TOP5

100%

80%

Átlag

91%

76%

* A táblázat azt mutatja, hogy a vállalatok hány százaléka méri a humán tevékenységek eredményességét.

mutató átlagos értéke (108) jóval elmarad az országos minta átlagától (166 fô). Tovább gondolkodva azon, hogy a puszta létszám-hatékonysági mutatók értékét hogyan is értelmezzük, megnéztük a munkatársak által kitöltött elkötelezettség kérdôívnek azon állításait, melyek a HR területet, annak munkáját, eredményességét minôsítik. A vizsgált két állítás: „Tudom, hogy milyen kérdésekkel/ügyekkel foglalkozik a személyzeti osztály”, illetve „A személyzeti osztály megfelelôen foglalkozik a munkavállalók számára fontos személyzeti ügyekkel”. Azt vártuk, hogy… a) a relatíve nagyobb számú HR csapatok e

42


nál fontosabb tényezô a legjobb vállalatok HR-eseinek magas kompetenciaszintje.

HR hatékonyság A HR tevékenységek eredményességét a felmérésben résztvevô vállalatok többsége méri, ez az arány a legjobb munkahelyek tekintetében 5 százalékponttal magasabb. Ennek módszerét tekintve leggyakoribb az évenkénti célkitûzés és értékelés, valamint speciális mérôszámok alkalmazása. Nem meglepô, hogy a KKV kategóriában ritkábban használnak efféle módszereket, míg a nagyvállalatok körében gyakorlatilag nem találunk olyat, aki ne mérné a HR hatékony-

ságát. A legjobbak abban térnek el a többi cégtôl, hogy az egyébként is gyakran használatos módszerek (pl. az évenkénti célkitûzés és értékelés) mellett az átlagosnál gyakrabban használják a HR költségvetési adatokat (ezt különösen a legjobb nagyvállalatok), valamint a belsô ügyfélelégedettség-mérés eszközét a HR hatékonyságának megítéléséhez. A legjobb nagyvállalatok gyakorlatát tekintve még egy lényeges különbség mutatkozik: elôszeretettel nyúlnak egzakt benchmark adatokhoz a humán tevékenység eredményességének mérésekor.

Milyen módszerrel méri a vállalat a humán tevékenységek eredményességét?

Évenkénti célkitÉzés és értékelés a fels vezet vel vagy a menedzsmenttel

84%

Összehasonlító (benchmarking) adatok

49%

HR balanced scorecard

29%

Min ségbiztosítási rendszerek (pl. Six Sigma)

28%

Szervezeti pénzügyi mutatók

53%

HR költségvetési adatok

66%

Speciális HR mér számok

71%

Bels ügyfélelégedettség

Toborzás hatékonysága

54%

Egyéb

3%

Két konkrét HR alrendszer hatékony20% 40% 60% 80% ságával kapcsolatban tettük fel azt a Átlag Legjobb Munkahelyek kérdést, hogy vajon mérik-e a vállalatoknál ezek hatékonyságát. Az egyik *Az ábra azt mutatja, hogy az átlagos és a legjobb munkahelyek milyen módszereket a toborzási folyamat hatékonysága. alkalmaznak a humán tevékenység eredményességének mérésére. Míg a vállalatok 24%-a nem használ semmilyen eszközt ennek mérésére, a többség az egyéni teljesítmény-, illetve kompetencia értékeléseket, valamint a próbaidôn A felmérésben résztvevô vállalatok 86%-a túli beválási arányt méri. A legjobb munkavalamilyen formában méri a tréningek, képhelyeket e tekintetben az különbözteti meg a zések, vagy egyéb fejlesztési tevékenységek többitôl, hogy náluk a vállalati kultúrába való hatékonyságát. Ettôl az átlagtól nem térnek beilleszkedés a legjellemzôbb módszer az el nagymértékben a Legjobb Munkahelyek egyéni értékeléseken túl. sem, közülük egy kivételével mindenhol

Képzés/fejlesztés hatékonysága

Milyen módszerrel méri a vállalat a toborzási folyamat hatékonyságát?

Nem mérjük

24%

Beválási arány a próbaid elteltével

48%

Beválási arány 1 év elteltével

28%

Beválási arány 2 év elteltével

13%

Az egyéni teljesítmény és a kompetenciák értékelése

53%

A vállalati kultúrába való beilleszkedés

Egyéb

30%

8%

20% Átlag

40%

60%

80%

Legjobb Munkahelyek

*Az ábra azt mutatja, hogy az átlagos és a legjobb munkahelyek milyen módszereket alkalmaznak a toborzási folyamat hatékonyságának mérésére.


43

A fejezet alapján összegezhető, hogy a HR területén is alkalmaznak valamilyen módszert a mérésre. A legnépszerûbb módszer a munkatársak visszajelzéseire épít, ezzel majdnem mindenhol találkozhatunk, ezenkívül gyakori még az egyéni teljesítmények alapján való hatékonyság-mérés is. Egy átlagos és egy Legjobb Munkahely között alapvetô különbség azonban, hogy a Legjobbak nagymértékben hasznosítják az ügyfél felôl érkezô visszajelzéseket – a fejlesztés eredményességének visszaigazolásaképpen.

legalább annyira fontos lehet mutatószámok formájában

HR tevékenységek eredményessége, hasznossága

A vevők pedig nem mások, mint maguk a dolgozók, a

Egyes humán alrendszerek megítélése nem tulajdonítható közvetlenül csak a HR-nek, hiszen azok mûködtetését nagyban befolyásolja pl. a vállalat felsôvezetése által kijelölt stratégia, a meghatározott célok, a közvetlen felettesek vezetôi kompetenciái, és a kialakult gyakorlat. Fontosnak tartjuk ugyanakkor kiemelni az egyes humán alrendszerekkel való dolgozói elégedettséget, hiszen minôsíti tehát, bár csak részben: a karriermenedzsment alrendszer hatékonyságát, hogy a dolgozók milyen karrierlehetôségeket látnak maguk elôtt: a dolgozók 25%-a elégedett elôrelépési lehetôségeivel, valamint, hogy milyen visszajelzéseket kapnak egyéni fejlôdési lehetôségeikrôl, hiszen

kifejezni a hatékonyságot, mint bármilyen más, kvantitatívan jellemezhető területen. Mutatószámok esetén vállalkozhatunk konkrét mennyiségi mutatók mérésére, úgymint humántőke megtérülés, ROHR, vagy éppen az egy HR-es által kiszolgált munkatársak száma. Ugyanakkor a felmérés megerősítette, hogy érdemes minőségi mutatókat is bevezetni: a HR, mint belső szolgáltató számára kiemelt jelentősége lehet a belső „vevői” megítélésnek. munkatársak, vagy az egyes kiszolgált szervezeti egységek vezetői. Bár nem a legerősebb hatású terület („gyümölcsöskert”), megállapítottuk, hogy a HR határozottabb dolgozói érdekképviselő munkájával, illetve a tevékenységével való magasabb elégedettség elérésével nagymértékben növelhető a munkavállalók elkötelezettsége. Az egyik hazai áramszolgáltatónál már felismerték ennek jelentőségét, és rendszeresen mérik a humán terület belső megítélését belső ügyfél-elégedettségmérés formájában.

ez utóbbi nem csak a közvetlen vezetôjének lehet a feladata, ennek koordinációját végezheti a HR is, ez az arány 2004-ben 30% a tehetségek megfelelô kezelését, hogy milyennek gondolják a vállalat megtartó erejét: a dolgozóknak mindMilyen módszerrel méri a vállalat a képzés/fejlesztés hatékonyságát? össze 26%-a gondolja, hogy cége meg tudja Egyéni teljesítmény tartani a legjobb embereit képzés/fejlesztési megoldásokat, Ügyfelek visszajelzése hogy mennyire tartják hasznosnak a képzéseket, amelyeken Munkatárak visszajelzése részt vesznek: ezzel a munkavállalók 52%-a Egyéb értett egyet a teljesítményértékelési 20% 40% 60% 80% 100% rendszert, hogy mennyire Átlag Legjobb Munkahelyek érzik, hogy a teljesítményértékelési folyamat segít saját céljaikat tisztán *Az ábra azt mutatja, hogy az átlagos és a legjobb munkahelyek milyen módszereket alkalmaznak látni: a dolgozók 29%-a a képzés/fejlesztési folyamat hatékonyságának mérésére. gondolja így. 57%

25%

94%

9%

44


Tehetség és fejlesztés: megszerzés és megtartás „Egy tehetséges alkalmazott ugyanolyan értékes és nehezen pótolható lehet, mint egy ügyfél. Mégis elôfordul, hogy azok a vállalatok, amelyek mindent megtesznek egy ügyfél megtartásáért, a kisujjukat sem mozdítják, hogy megakadályozzák egy jól képzett, harcedzett menedzser távozását.” Ezek nem egy profi HR tanácsadó cég

ügyes marketing célzatú szavai: az állítást a 2004 februári Harvard Business Journal-bôl emeltük át, melynek egy cikke a változó üzleti feltételek között is sikeresen mûködô vállalatok közös tulajdonságaként emelte ki a tehetségmenedzsmentet. Jóllehet a kiemelkedô vezetôk fejlesztése sok idôt, energiát és erôforrást igényel, nem pusztán

Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit 100%

80%

60%

40% 31% 25% 20%

2004

2003

0%

*Az ábrán az állítással egyetértő munkatársak aránya látható


45

a meggyôzôdésünk, hanem kutatási eredményeink szerint is kimutatható összefüggés van a tehetséges munkaerô és az erôs üzleti eredmények között.

A T-Mobile Magyarország Rt. törekszik arra, hogy felismerje és fejlessze a vállalatnál dolgozó tehetséges munkatársakat, akikre hosszútávon

A tehetség nyomában

„Kulcsemberként” számíthat. Kiválasztásuknál

Mit tudunk ma, Magyarországon a tehetségmenedzsmentrôl? Sok vállalat csinálja, még több vállalat szeretné csinálni, kevés vállalat csinálja jól. Mi alapján állítjuk ezt ilyen bátran? Amint azt az „Üzleti és humán stratégia” c. fejezetben is láthattuk, tavaly és idén egyaránt kulcsprioritás a tehetségek megszerzése és megtartása a cégvezetôk és HR-esek számára. Sôt, amikor a konkrétumok iránt érdeklôdtünk, 2003-ban a résztvevôk 64%-a jelölte meg, hogy mûködtet formális tehetségmenedzsment-programot, ez a szám idén 70%-ra emelkedett. Túllépve azonban a vágyakon, terveken és formális rendszereken, jóval kijózanítóbb képet kapunk. Az alkalmazottak – közöttük nyilvánvalóan a tehetségprogramok célzottjai, esetleg résztvevôi – közül tavaly mind-

egyaránt szempont a közvetlen felettes véleménye, az egyéni Balanced Scorecard mérőszámok, a pénzügyi eredményekhez való egyéni hozzájárulás, és az ügyfelek visszajelzése. Számukra speciális programot dolgozunk ki, mely egyéni akcióterveket és hosszú távú ösztönző rendszert tartalmaz.

ményt hozott: ugyanezzel az állítással már pusztán az alkalmazottak 25%-a értett egyet.

Ki kerül a célkeresztbe? Elsôként azt vizsgáltuk HR Audit kérdôívünkben, hogy a vállalatok miként

A tehetségek azonosításának szempontjai 100% 96% 91%

78%

80%

78%

72%

72% 75% 62%

60%

40% 27%

20%

19% 9% 7%

0% Az eddigi teljesítmény értékelése a közvetlen felettes véleménye alapján

Fejlődési/karrier-potenciál

Tanulási, fejlődési potenciál

A céges kultúrával összhangban levő viselkedés

2003

A pénzügyi eredményekhez Egyéni Balanced Scorecard való egyéni hozzájárulás mérőszámok elemzése alapján alapján

2004

Az ábra azt mutatja, hogy a cégek hány százaléka tartja kulcsfontosságúnak az adott tényezőt a tehetségek azonosításánál.

össze 31% vélekedett úgy, hogy a vállalat meg tudja tartani legjobb embereit. Az idei év még elgondolkodtatóbb ered-

46


azonosítják kulcsembereiket, tehetségeiket (a két fogalmat a felmérés során szinonimaként kezeltük, jóllehet egyes cégek külön

programot mûködtetnek a fiatal potenciálok és a tapasztalt kulcsemberek számára). Amint az alábbi ábrán látható, az azonosítás terén nincsenek jelentôs változások az elmúlt évhez képest. Továbbra is marad a személyes teljesítmény dominanciája, néhány „puhább” elemmel kiegészítve: fejlôdési és/vagy karrierpotenciál valamint a szervezeti kultúrába való illeszkedés. Több korábbi vagy idei Legjobb Munkahely használja a teljesítmény/potenciál-mátrixot,

alapján dôl el a tehetségek csoportjába való bekerülés: sok helyen ebben a folyamatban tevôlegesen is részt vesz a HR osztály, de van, ahol elsôsorban a szakmai vezetôk véleménye számít.

Értem, tehetség vagyok. Most akkor mi lesz? A fejezet elején említett szakadék – a hirdetett szándékok és a munkavállalók által

A kiválasztás módja 100%

81% 78%

80%

76% 71%

60%

40% 28% 25% 24%

20%

24%

0% Munkatársa és/vagy projektmenedzser, felettes értékelése alapján

A HR osztály és a vezetők egyeztetése és közös kiválasztása alapján

2003

AC (Assessment Centre) vagy viselkedést vizsgáló szituációs interjú alapján

Az ügyfelek visszajelzése alapján

2004

érzékelhetô megoldások között – már az elôzô okainak megértésében talán segíthet az alábbi ábra. Amikor az általuk használt tehetség-megoldásokról faggattuk a humán vezetôket, elsôsorban a projektekbe való

amelynek „jobb felsô” metszetébe kerülô munkatársak lesznek a kiválasztottak. A kiválasztás módja sem változott sokat. Amint az ábránkon látható, elsôsorban személyes vélemények, egyeztetések

Mit kapnak a tehetségek? 100%

80%

62%

63%

60% 55% 48%

48% 48% 42%

44%

40%

42% 38%

36%

29%

36%

35% 20%

20%

22%

22%

15% 19% 14%

0% A tehetségeket bevonjuk kulcsfontosságú speciális/stratégiai projektekbe

Speciális vállalati tréningek

A tehetségek támogatása jellemzően vezetői hatáskörbe tartozik

A tehetségekkel megbeszéljük kiemelt helyzetüket

A tehetségek rendszeresen találkoznak a vezetőkkel

2003

Coaching vagy mentoring program

2004

Egyéni akciók/programok

Ha szükséges, jelentősen módosítjuk a vállalatnál jellemző kompenzációs csomagot a tehetségek számára

Hosszútávú ösztönzők (pl. részvényopció)

Speciális kompenzációs csomag


47

Egy külföldi tulajdonú bank esetében az éves HR stratégiai terv részét képezi a tehetségmenedzsment stratégia és a tehetségek azonosításának folyamata, melyet a nemzetközi anyavállalat felé is riportolni kell. A vezetői bevonás jegyében a vezetőkből és HR vezetőből álló Talent Management Committee beszéli át rendszeresen a „talent pool” -ban benne lévő, illetve az oda bekerülésre érdemes kollégákat. Alapvetően a cégnél alkalmazott “Leadership Profil” alapján 5 kulcsfontosságú vezetői kompetencia mentén értékelik a munkatársakat. Vizsgálják továbbá a vállalatnál illetve a vállalaton kívül szerzett szakmai tapasztalatukat és beazonosítják a vállalaton belüli következő lehetséges karrierlépéseket. Döntenek a munkatársak ún. készültségi fokáról is, azaz hogy mennyi időn belül tudják egy következő szakmai kihívás elé állítani a vezető kollégát. A banknál a tehetségeket 3 kategóriába sorolják: ■ General Manager – általános menedzsment feladatokkal foglalkozó magas szintű vezető,

aki nagyobb területet irányít ■ Professional Manager – szakmai feladatokkal foglalkozó középvezető, aki kisebb csoportot irányít ■ High Value Specialist – szakmai munkatárs, aki a saját területén kulcspozíciót tölt be, és

legfeljebb néhány embert irányt

bevonás és a képzés került említésre. Nemzetközi összehasonlításban jóval nagyobb szerepet kap két másik terület: a munkakör-rotációs beavatkozások és a személyre szabott megoldások (Top Companies for Leaders Study, Hewitt 2004). Különösen a testre szabott megoldások témája érdekes, A Procter&Gamble alapfilozófiája az, hogy üzleti hiszen ez kívánja sikere elsősorban dolgozóin múlik, ezért célja, meg a legnahogy olyan munkakörnyezetet biztosítson, ahol gyobb figyelmet, a legtöbb kreatív az egyéni tehetség kibontakoztatható. A tehetmegoldást, akár ségek menedzselése kiemelt fontosságú, amit olyan területeken az is jelez, hogy a vállalati felsővezető teljesítis, mint a juttatások, munka-élet ményértékelésekor befolyásoló tényezővel bír egyensúly, kara tény, hogy mit tesz a tehetségek azonosítása, riermegoldások. valamint fejlesztése érdekében, így a tehetségMagyarországon jellemzôen kevés gondozás terén végzett tevékenység közvetett cég alkalmaz módon befolyásolja a vezető kompenzációját. speciális kompenzációs megoldásokat, ezek aránya tipikusan 20% körül mozog, munka-élet egyensúlyhoz kapcsolódó beavatkozásról pedig senki nem számolt be.

48


Egy másik szempont is segítheti megérteni a probléma jellegét: a menedzsment részvétele, bevonása a tehetség-folyamatokba. Jóllehet a magyar cégek felére igaz, hogy „a tehetségek támogatása jellemzôen vezetôi hatáskörbe tartozik.” Ugyanakkor csak igen kis százalékuk kéri ezt számon a vezetôktôl – például azok bónuszának megítélésekor. Szemben az elôzôleg említett nemzetközi felmérés hasonló adataival, ahol a Legjobb Munkahelyek 95%-a építi be a tehetségek fejlesztésének témáját a felsôvezetôk teljesítménycéljai közé, a magyar adat mindössze 12%. Ez még a nemzetközi felmérés átlagos cégeinek adatától – 43% – is jelentôsen elmarad.

Kompenzáció: tradicionális törekvések és új slágertémák Hogyan lehet valakit elégedetté tenni a fizetésével? Az idei év eredményei szerint továbbra sem sikerült ezt a feladványt megoldaniuk a magyar vállalatoknak. Annak ellenére sem, hogy a résztvevô vállalatok az egyéni teljesítményt tartják a legmeghatározóbb tényezônek a fizetésemelések során, és úgy tûnik egyéb eszközökkel is törekszenek arra, hogy a kompenzáció az egyéni teljesítmény tükre legyen. Slágertéma a juttatások terén a cafeteria rendszer, melynek bevezetését azon vállalatok többsége fontolóra vette, amely jelenleg nem kínál „juttatási étlapot” dolgozóinak. Tradicionális törekvések – a fizetés az egyéni teljesítmény tükre? A munkavállalók egyik nagy szívfájdalma továbbra is a fizetések kérdése, sôt a tavalyi évhez képest csökkent ezen a téren a dolgozói elégedettség, a legnagyobb problémát pedig a fizetések egyéni teljesítménnyel való arányossága mutatja. A magyar munkavállalók 35 százaléka azt állítja, hogy fizetése nem arányos az általa nyújtott teljesítménnyel. Ugyanakkor a vállalatok körében egyre erôsebb az a törekvés, hogy a fizetés az egyéni teljesítmény tükre legyen. A résztvevô vállalatok körében dominánsabb helyet kap az egyéni teljesítmény értékelése az egyén fizetésemelések mértékének megha-

tározásakor – mind vezetô, mind pedig munkatárs esetén -, mint eddig bármikor. Második helyen még mindig a szervezeti egység teljesítménye áll. A vezetôk jövedelmében nagyobb mértékben érvényesülnek – akár fizetésemelés, akár változó jövedelem esetén – a vállalati eredmények, hiszen nekik a vállalat egészére van ráhatásuk és felelôsségi jogkörük. A kompenzációs csomagjukat illetôen a fizetés és a változó jövedelem, bónusz mellett a céges teljesítmény alapján részesülnek részvényopciókból, melyek mértéke azt is „egy felelôsségteljes jelentheti, hogy a vezetô munkahelyen éves fizetésének akár 40%minimálbérért dolgozni át megkapja eredményeiért elég szomorú” jutalmul.

A tényezők, melyek leginkább befolyásolják az egyéni fizetésemelés mértékét.

Átlag

Az egyéni teljesítmény értékelése

54%

Szervezeti teljesítmény, eredmény

25%

Tudás / készségek / kompetenciák

9%

Felelősségi kör (munkakör-értékelés, munkakörcsalád)

9%

* A táblázat azt mutatja, hogy a vállalatok hány százaléka tartja elsődlegesnek az adott szempontot a fizetésemelések meghatározásakor.


49

Ingyenes vagy támogatott utazási hozzájárulás

sikereihez való „amíg nem lesznek megfizetve hozzájárulás elis- a dolgozók, minôségi munka merésére, amesem várható el, és a fiatalyek az alábbi lok sem tekintik hosszútávú teljesítményeket, munkahelynek” hozzájárulást ismerik el: évforduló/munkaviszony hossza, kiváló egyéni vagy csapatteljesítmény, projektmegvalósítás és különleges helyzetekben való helytállás. Az alábbi eszközöket alkalmazzák leginkább a kiemelkedô teljesítmény 5% elismerésére: nyilvános dicséret, ajándéktárgyak, szórakozás és utazás 53% családtagoknak is, készpénz jellegû 90% elismerés. 61%

Ingyenes parkolás vagy fenntartott parkolóhely

66%

Kedvezményes vállalati hitel, cégkölcsön

63%

A magyar vállalatok tehát törekszenek arra, hogy a fizetésemelés alapvetôen tükrözze az egyéni teljesítményt, kérdés azonban, hogy „mennyit ér a jó teljesítmény”. A kiemelkedôen teljesítô munkatársak jellemzôen 1,5-szeres fizetésemelésben részesülnek, mint az ugyanabban a munkakörben átlagosan teljesítô munkatársaik (tehát ha egy átlagos Az alábbiak közül mely szolgáltatásokat nyújtja a vállalat minden vagy a legtöbb munkatársnak? Ingyenes étkezés Ingyenes üdítő, kávé, „ropogtatnivaló” Támogatott munkahelyi étkezés, étkezési utalvány

Juttatások- változó megítélés Az elmúlt években jelentôs különbség Ingyenes vagy támogatott otthoni számítógép 21% mutatkozott a magyar munkavállalók és Európa más országaiban dolgozók Kedvezmény cégtermékekre, szolgáltatásokra 54% juttatásokkal kapcsolatos elvárásaiban. Egyéb (nem a cég által gyártott/nyújtott) termékek/szolgáltatások 36% A régi EU-s tagországokban a béren kedvezményes vásárlása (pl. autó, ruha, számítógép, szórakozás, újságok) kívüli juttatások megítélése csak Személyes utazási szolgáltatások 28% árnyalatnyival magasabb a fizetésnél. Egyéb helyszíni kényelmi szolgáltatás (pl. bankautomata) 25% Magyarország azonban kilóg a sorból, itthon jelentôsen magasabb a juttatáSzemélyes adótanácsadás 25% sokkal való elégedettség. Tapasztalataink szerint ez abból fakad, hogy munkatárs 2%-os fizetésemelésben részesül, a magyar munkavállalóknak nincsenek nagy akkor egy kiemelkedôen teljesítô fizetéseelvárásaik juttatásaikkal szemben, hiszen azt melése 3%). A különbség nem mondható nem fizetésük részének tekintik, hanem a cégjelentôsnek. A vállalatok többségénél pedig tôl kapott „ajándéknak”. A juttatásokkal való elégedettség teljes mértékben magyar sajátosság volt: nemcsak a régi EU tagállamok, A McDonald’s törekszik arra, hogy elismerje nem csak a munkatárhanem Közép-Kelet Európa többi államához sak teljesítményét, hanem a hűségét is. A Hűség-Program keretében a képest sem volt megfigyelhetô ez a különbség. Ám ez a jelenség megszûnni látszik, a munkatársak 3. vállalatnál töltött évük után egy utazótáskával, az 5. év tavalyi évhez képest a munkavállalók elégeután egy karórával, a 10. év után egy brillköves arany pecsétgyűrűvel, detlenebbek juttatásaikkal, így mintha ezen a a 15. év után pedig egy arany karórával lesznek gazdagabbak. Az sem területen kezdenénk hasonlítani Európához. Szembe kell néznünk azzal a tendenciával, mellékes, hogy minden 10. vállalatnál töltött évük alkalmából 8 hét hogy ezen a téren is növekszenek a dolgozók fizetett szabadságot kapnak a vállalattól. elvárásai. Ezzel párhuzamosan a vállalatok egyre még a gyengén teljesítô munkatársak is részenagyobb figyelmet fordítanak arra, hogy sülnek fizetésemelésben. tudatosítsák a munkavállalókban milyen Természetesen nem ez az egyetlen eszköz juttatásokat kapnak. Leggyakoribb juttatások a jó teljesítmény elismerésére. A résztvevô az ingyenes üdítô, kávé és „ropogtatnivaló”, vállalatoknál jellemzôen léteznek különbözô étkezési utalvány, kedvezményes céghitel, programok a kiemelkedô/átlagon felüli ingyenes vagy fenntartott parkolóhely, ingyecsoport illetve egyéni teljesítmény, a vállalat nes vagy támogatott utazási hozzájárulás.

50


Vajon választ jelenthet az idei év slágertémája, a cafeteVan lehetősége a munkatársaknak választani a béren kívüli juttatások köréből ria rendszer, a megnövekedett (cafetería rendszer, vagy egyéb rugalmas juttatási rendszer)? dolgozói igényekre? Igen 29% A résztvevô vállalatok Jelenleg nincs, de tervezzük 45% 29 százalékánál már mûköNincs és nem is tervezzük 26% dik cafeteria rendszer, azaz a munkatársaknak lehetôsége van választani a béren kívüli juttatások körébôl. Meglepôen sok vállalat bevezetését fontolgatóknak felhívnánk a tervezi bevezetni a rendszert: a résztvevôk figyelmét arra, hogy két elvárással kapcso45 százaléka vette fontolóra cafeteria rendlatban a tapasztalt felhasználók 20 százaszer mûködtetését. Mindezek alapján elmondléka elégedetlen: a javadalmazási rendható, hogy a résztvevôk körében kompenzászer átláthatóságának biztosítása illetve a ció tekintetében ez most slágertéma. juttatási csomagok összehangolása. Tény Valószínûleg nem mindent orvosló csoazonban, hogy a cafeteriat használó vállaladaszer a cafeteria, és érdemes megfigyelni tok többsége pozitívan nyilatkozott ezen azon vállalatok tapasztalatait, akiknél már kérdésekrôl is. választhatnak a dolgozók a béren kívüli juttatások körébôl. A rendszer a vállalatok Elvárások a cafeteria rendszer mûködésével nagy részénél (85%) teljesíti az elvárásokat, szemben: ■ Kielégíti a sokrétû munkavállalói kielégíti a sokrétû munkavállalói igényeket, igényeket csökkenti a juttatási költségeket. A rendszer ■ Csökkenti a jövôbeni juttatási költségeket ■ Átláthatóvá teszi a munkatársaknak A Xerox Magyarország már évek óta használja a javadalmazási rendszert a cafeteria rendszert. A választható juttatásokat ■ Csökkenti a kompenzáció költségeit ■ Összehangolja a juttatási csomagokat költséghatékonyság miatt vezették be, mivel ■ Csökkenti/megszünteti a státuszszimnem mindenki használta ki a sokféle juttatást. bólumokat

A rendszer beváltotta a hozzá fűzött reményeket, hiszen csökkentek a költségek és mindenkinek a számára ideális juttatás vált így elérhetővé. Markovits Dóra, HR vezető, el-

mondása szerint a sikeres rendszer felépítésének három kritériuma van: először is, hogy milyen elemeket teszünk be adózási szempontból, másodszor, hogy bevonjuk, megkérdezzük a munkavállalókat is a folyamatba, kommunikáljuk feléjük a rendszer nyújtotta előnyöket és nem utolsósorban, hogy egy minél egyszerűbben adminisztrálható és átlátható rendszert hozzunk létre. Mindemellett, eloszlatott egy tévhitet, miszerint igazán nincs is szükség egy teljes munkatársra a rendszer adminisztrálásához (természetesen ez változhat a vállalati méret függvényében).

A javadalmazás kérdése mindig is kényes terület volt, és valószínûleg soha nem is fog a munkatársak kedvencei közé tartozni. Tény azonban, hogy a régi EU-s tagállamokban a fizetések tekintetében ugyanolyan alacsony elégedettséggel találkozunk, mint Magyarországon, tehát a magasabb bérszínvonal sem feltétlenül jár magasabb elégedettséggel. A képet pedig azt teszi teljessé, hogy elemzéseink szerint a fizetés nem elsôdleges szempont a dolgozók elkötelezettségét, vállalathoz való kötôdését tekintve.


51

(Élet) Minôség a hazai munkahelyeken Elégedettek a magyar munkavállalók munkaidejük rugalmasságával? Az idei felmérés megmutatta, hogy a magyar vállalatok számára van még kiaknázatlan terület a rugalmas foglalkoztatási formák témakörében. A dolgozók ezzel párhuzamosan egyre többet várnak el munkahelyüktôl és ez befolyásolja a vállalathoz kapcsolódó megítélésüket. Életminôség témakörében a Legjobb Munkahely-felmérés során két területen kérdeztünk rá a vállalatok gyakorlataira: a munka és a magánélet egyensúlyát támogató gyakorlatok és a munkakörnyezet minôsége. Elôbbi kapcsán a rugalmas foglalkoztatási formákat helyezzük középpontba. A munkakörnyezet elégedetlen Lehetőségem van a munkám és magánéletem közti

címszó mellet a munkahely és munkavégzés biztonsága, valamint a felelôs vállalati magatartás szerepe is helyet kapott felmérésünkben. Magyarországon minden ötödik munkavállaló elégedetlen munkaideje rugalmasságával, ezzel szemben a válaszadók negatív ingadozó pozitív ingadozó elégedett

17%

15%

26%

41%

18%

13%

22%

48%

egyensúly megteremtésére. Elégedett vagyok munkaidőm rugalmasságával, ha szükséges átszervezhetem időbeosztásomat.

52


48%-a teljes mértékben elégedettnek vallotta magát. A magyar munkavállalók 41 százaléka meg tudja teremteni a munkája és magánélete közti egyensúlyt, azon-

„Etikai kódexünk és a működő Etikai bizottság hozzásegít bennünket ahhoz, hogy anti-diszkriminációs gyakorlat jellemezze vállalatunk működését. Munkatársainkat ösztönözzük

„Nagyobb a stressz, nagyobb a pörgés. Egyfolytában túlórázni kell. Nincs pihenô idô, csak az ebédidô. Folyamatos változások miatt munkaidôben nincs idô a munkautasítások elolvasására, ez otthonra marad.”

sablon megoldás, minden vállalatnak egyedi módszereket érdemes keresni, már csak az okok különbözôségébôl fakadóan is. Fontos, hogy megfelelô modellek keverékét használja az adott vállalat, a cégek 88%-a a modellek valamilyen kombinációját használja. (Forrás: Flexible Workforce Modells, Hewitt Inside, Budapest 2004)

arra, hogy a vállalat hatékony működésével kapcsolatos javaslataikat megfogalmazzák. Az ötleteket az Intraneten elérhető Ügyfélszolgálati Belső Zseb és a Vállalati ötletláda oldalakon folyamatosan gyűjtjük. Munkakörnyezetünk feltételeinek javítása érdekében minden évben felhasználjuk a Dolgozói Elégedettség Felmérés jelzéseit, tapasztalatait is.” T-Mobile Magyarország

ban érdemes figyelmet fordítani a dolgozók 18 százalékára, aki számára komoly gondot jelent munkája és magánélete összehangolása. Egy átlagos nyugat-európai vállalatnál ezzel szemben minden második ember elégedett a munka/élet egyensúlyának kérdésével, így megállapíthatjuk, hogy a magyar munkavállalóknak jelentôsen nehezebb megteremteni az egyensúlyt, nagyobb a leterheltségük, és magasabb az ôket érô stressz szintje is.

RUGALMAS FOGLALKOZTATÁSI FORMÁK A bérköltségek csökkentéséhez, a munka és magánélet egyensúlyának megteremtéséhez vezetô egyik út a rugalmas foglalkoztatási formák alkalmazása. A magyar törvények szerint több lehetôség is kínálkozik, hogy a magyar munkaadók melyik foglalkoztatási formát válasszák. Fôbb jellemzôje ezeknek a modelleknek, hogy a hazánkban mûködô vállalatok egy része most próbálja bevezetni a nyugaton már jól ismert modellek valamelyikét. Tapasztalatunk szerint nincs

A szervezet számára kulcstényezôk a rugalmas foglalkoztatási formák sikeres alkalmazása érdekében: ■ a módszer mellett elkötelezett felsôvezetés (a munkavállaló számára nagyobb szabadság), ■ a hatékony teljesítménymenedzsment (amivel minimalizálható a kockázat) és ■ a csapatonként testreszabott megoldások. A magyar vállalatok 95 százaléka kínál munkatársai kiemelt csoportjának rugalmas munkavégzési lehetôségeket. A kérdésfelvetés igazából a „Amennyiben betegszabadságon következôképpen vagyok, elképzelhetô, hogy kijönnek hangzik: törekházhoz ellenôrizni, hogy valóban szik-e arra egy otthon fekszem-e, illetve nyomon vállalat, hogy ne követik a mobiltelefonom alapján, csak egy kiváltsáhogy merre járok, ez negatív.” gos csoportnak álljanak nyitva ezek a lehetôségek, hanem beépíti általános foglalkoztatási gyakorlatába, és a munkatársak szélesebb rétegeinek is elérhetôvé teszi? Az alternatív munkaszervezési lehetôségek közül a munkatársak kis része számára elsôsorban a korlátozottan rugalmas munkaidô (38%) és a rugalmas munkaidô lehetôsége adott. A vállalatok harmada felkínálja még a távmunka és a bizalmi munkaidô lehetôségét is dolgozóinak. Legkevésbé a kutatóév, a fokozatos nyugdíjba vonulás és a „job sharing” módszer jellemzô. A Legjobb Munkahelyek a következô módszereket magasabb arányban használják, mint a többi vállalat: – távmunka vagy „otthoni iroda” (50%) – bizalmi munkaidô (40%) – csökkentett munkahét (40%) – fokozatos munkábaállás (40%).


53

A Legjobb cégek jellemzôen egyedi módszereket dolgoznak ki, ha valamennyi munkatársuk rugalmas foglalkoztatásáról van szó, és a már említett lehetôségeket (fokozatos munkába állás, korlátozottan rugal-

„Menedzser-anyukák részmunkaidőben” A 90-es évek folyamán számos tehetséges nőből lett felsővezető. Az egyik multinacionális szolgáltatónál a szülési szabadságból

„Nem tudok akkor szabadságra menni, amikor szükségem lenne rá. Nem tudom elôre tervezni az életem, egyik napról a másikra kötelezôen megváltozik a beosztásom. Ilyet eddig nem tapasztaltam sehol”

való minél hamarabbi visszatérés a vállalat számára fontos volt, hiszen rengeteg tapasztalatot gyűjtöttek ezek a munkavállalók. Ennek könnyítése érdekében a vállalat lehetővé teszi, hogy félmunkaidőben dolgozzanak otthonról, ezzel biztosítva a megfelelő tudás fenntartását.

„Nagyon hasznosnak tartom a gyógytornát és a jógát, ilyen lehetôséggel csak ezen a munkahelyen találkoztam”

mas munkaidô) is biztosítják munkatársaik számára. A tipikus magyar vállalatok harmada pedig a korlátozottan rugalmas munkaidô alkalmazása mellett teszi le voksát. A munka és magánélet egyensúly megteremtéséhez azok a módszerek is hozzájárul-

54


nak, melyek nem kifejezetten a munkavállalót, hanem annak családját, hozzátartozóit segítik. Magyarországon egyelôre kevéssé elterjedt módszer a vállalatnál biztosított gyermekfelügyelet, a gyermek- és idôsgondozás támogatása tanácsadással, illetve túlóra/hétvégi munka esetén a gyermek/ idôskorú eltartott felügyeletének támogatása.

„Küldetésünk magas színvonalú szolgáltatást nyújtani világszerte, hozzájárulva ügyfeleink és munkatársaik közös céljainak eléréséhez.” Néhány szó a Hewitt Inside-ról A Hewitt Inside Consulting átfogó humán erôforrás megoldásokra szakosodott tanácsadó cég. Az Inside Rt. és a Hewitt Associates közös vállalataként világszínvonalú szolgáltatásokat nyújt ügyfeleinek a HR menedzsment területén – egyesítve az Inside évtizedes magyarországi tapasztalatait a Hewitt 60 éves múltjával. A Hewitt Associates a világ 37 országában 15 000 munkatárssal végzi tevékenységét. A Hewitt, szakértelmére támaszkodva képes olyan humán tôkével kapcsolatos kihívások megoldására, amelyekkel Ön is nap mint nap találkozhat. Munkatársaink közremûködésével ügyfeleink olyan innovatív megoldásokat fejlesztettek ki, amelyek lehetôvé tették számukra, hogy ma már a világ legsikeresebb vállalatai közé tartozhassanak. A Hewitt Inside tevékenysége és üzleti szolgáltatás-portfoliója az alábbi négy kulcsfontosságú területen („4 corners”) nyugszik: • Benchmarking • HR Stratégia • HR Hatékonyság • Tehetségmenedzsment Tudásunk legjavát nyújtjuk partnereinknek – legyen szó akár egy egyszerû problémáról, akár egy átfogó, számos mûködési területet érintô kérdésrôl. Hogyan valósítjuk ezt meg? Elsôsorban úgy, hogy segítünk a munkaerôben rejlô értékek hatékony kiaknázásában és ezáltal a piaci elôny megszerzésében, majd vezetô technológiánk és tapasztalatunk segítségével kialakítjuk az Ön igényeinek megfelelô, testre szabott szolgáltatás-csomagot. Nagy hangsúlyt fektetünk iparági ismereteink globális és a helyi sajátosságokat egyaránt figyelembe vevô elmélyítésére. Nemzetközi tudásbázisunk révén naprakész információkkal tudunk szolgálni ügyfeleinknek a más országokban fellelhetô benchmark adatokról és legjobb gyakorlatokról. E tapasztalatok hasznosítása mellett összpontosítunk a cég egészére jellemzô innovatív szellem életben tartására és folyamatos megújítására. A Hewitt számtalan humán megoldás úttörôje volt a világon (például: Cafeteria-rendszerek). Ügyfeleink egyedi igényei eredeti ötleteket kívánnak tôlünk. A kreativitás természetesen nem lehet az üzleti szemlélet gátja. Célunk világosan megfogalmazható: mérhetô eredményeket létrehozni munkánk során. A Hewitt az elsôk között fejlesztett ki és valósított meg olyan programokat és eszközöket, amelyek számszerûen kimutatható, mérhetô megtérülést eredményeznek. Tapasztalatunk szerint a számok minden szónál beszédesebbek. A megoldásokon felül fontosnak tartjuk az együttmûködés dinamizmusát, hangulatát is. Gyors megoldásokra, pillanatnyi beavatkozásokra is készen állunk, ha ezt kívánja az üzleti érdek. Napjainkban egyre több ügyfelünk erôsíti meg: a Hewitt megoldásainak alkalmazásával mérhetô, kézzelfogható eredményekre tett szert és mindemellett – öröm velünk dolgozni.

WWW.LEGJOBBMUNKAHELY.HU

MUNKAVÁLLALÓI MAGYARORSZÁGON TRENDEK ÉS HUMÁN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁG LEGJOBB MUNKAHELYEI 5 DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG ÉS ÜZLETI

Recommend Documents