MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMÁN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁGON

MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMÁN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁGON Legjobb Munkahely Felmérés 2006

Ausztria, Bulgária Csehország, Lengyelország Magyarország Oroszország, Románia, Szlovénia, Szlovákia, Törökország, Ukrajna

Hewitt_evesjelentes_TIMES_3_060o1 1

2006.11.21. 14:24:22

T a r t a l o m

Tartalom MÓDSZERTAN ÉS RANGSOROLÁS

1

MAGYARORSZÁG LEGJOBB MUNKAHELYEI 2006-BAN MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK 2006

3

6

A Legjobbak titkairól, avagy: mitõl lesz „Legjobb” egy munkahely? Örömteli és fájó pontok 10 Hol is jó dolgozni? 13

7

ELKÖTELEZETTSÉG. TELJESÍTMÉNY. EREDMÉNYESSÉG. AVAGY: A KIVÁLÓSÁG TITKA 17 Mi a tartós növekedés titka? 18 Elkötelezettség. Teljesítmény. Eredményesség. 19 Kihívó célok és elismerés a gyakorlatban 23 Nyerteseket építõ értékelések és jutalmak 27 A támogatás és az elismerés kultúrája 31 Fejlõdési lehetõség minden munkatárs számára 35 FÓKUSZBAN A FELSÕVEZETÉS

42 43

Az elkötelezettség a csúcson kezdõdik Megkérdeztük a felsõvezetõket… – erõsségek és gyengeségek felsõvezetõi szemmel New Age Leadership – utasítás és felügyelet helyett irányítás és támogatás 52

A JELEN ÉS A JÖVÕ HUMÁN ERÕFORRÁS MENEDZSMENTJE

45

54

HVG-Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés 2006 Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon 2006 Copyright © Hewitt Humán Tanácsadó Kft. A Legjobb Munkahely Felmérés 2006 csapata: Bakos Réka, [email protected] Baldaszti Beáta, [email protected] Balla Gyula, [email protected] Batár Zsolt, [email protected] Brunszkó Enikõ, [email protected] Demendy Zoltán, [email protected] Malzenicky Erzsébet, [email protected]

Pesti Kata, [email protected] Rubicsek Ádám, [email protected] Steigerwald Zsuzsa, [email protected] Szijjártó Noémi, [email protected] Tompa Nagyezsda, [email protected] Veres Rita, [email protected] Virág Éva, [email protected]

Hewitt Humán Tanácsadó Kft. • 1146 Budapest, Zichy Géza u. 5. Telefon: (36 1) 801 8000 • Fax: (36 1) 801 8001 • http://www.hewitt.hu • http://www.legjobbmunkahely.hu

A felmérésben résztvevõ cégek munkatársainak három kérdõívet kell kitölteniük, ezek eredményei együttesen határozzák meg a vállalatok rangsorban elfoglalt pozícióját. A sorrend kialakításakor csak azokat a vállalatokat vesszük figyelembe, amelyek a felmérés mindhárom kérdõívét kitöltötték; és a Dolgozói Elkötelezettség kérdõív esetében legalább a dolgozóik reprezentatív mintája bekapcsolódott a felmérésbe. Dolgozói Elkötelezettség kérdõív A munkavállalók – mint a HR rendszerek felhasználóinak – a véleményére koncentrál. Több mint 80 kérdésben igyekszik feltárni a munkatársak jelenlegi munkahelyérõl alkotott képét, valamint elkötelezettségét és elégedettségét az alábbi témakörökben: Munkavégzés Munkakörülmények Karrier és fejlõdés Fizetés és juttatások Felsõvezetés Kapcsolatok Munka/élet egyensúly Vállalati folyamatok

HR Audit kérdõív

A résztvevõ cégek humán gyakorlatait és módszereit elemzi. A kérdõívet a személyzeti/HR munkatársak töltik ki. Kiemelt témák: Toborzás és orientáció Tehetségmenedzsment Képzés és fejlesztés Belsõ kommunikáció Munkakörnyezet Kompenzáció és elismerés A munka/élet egyensúlya Humán stratégia

1

Felsõvezetõi Audit kérdõív A vállalat elsõ számú vezetõjének vagy felsõvezetõi csapatának elkötelezettségét és véleményét vizsgálja, valamint képet alkot arról is, hogy a HR rendszerek hogyan illeszkednek a vállalat stratégiájához és kultúrájához. A kérdõív a következõ területeket helyezi fókuszba: Vállalati stratégia és üzleti prioritások Az üzleti és a HR stratégia kapcsolata Humán prioritások HR szerepek és feladatok Felsõvezetõi csapat kultúrája

é s

Az értékelési rendszer a Hewitt Associates nemzetközi standardjait követi, a rangsorolás a résztvevõ vállalatok objektív szempontok szerinti elbírálásán alapul. A végsõ rangsor kialakításánál 60 százalékos súllyal esik latba, hogyan értékelték munkahelyüket az adott vállalat dolgozói, mennyire elkötelezettek vállalatuk felé. A fennmaradó 40 százalékot pedig az úgynevezett Összehangoltság Mutató határozza meg, amely azt vizsgálja, hogy a dolgozói igények, a cég humánerõforrás gyakorlatai, illetve a felsõvezetés stratégiai elképzelései összhangban vannak-e.

M ó d s z e r t a n

A LEGJOBB MUNKAHELY FELMÉRÉSBEN való részvétel lehetõsége minden, Magyarországon legalább 2 éve mûködõ, több mint 50 fõt foglalkoztató vállalat számára nyitott. A részvétel térítésmentes és önkéntes, a fenti kritériumokon túl nem korlátozzuk a jelentkezést. Minden kérdõívet a Hewitt munkatársai kezelnek, biztosítva ezzel az adatfelvétel és -feldolgozás titkosságát.

R a n g s o r o l á s

Módszertan és Rangsorolás

M ó d s z e r t a n

é s

R a n g s o r o l á s

Módszertan és Rangsorolás AZ ELKÖTELEZETTSÉG ÉS A VÁLLALATI EREDMÉNYESSÉG Az Elkötelezettség mérése sokkal több, mint egyszerû elégedettségmérés. Ha egy-egy vállalat alkalmazottai elégedettek bizonyos területekkel a munkájukkal kapcsolatban, akkor ezt pozitív tényként kell értékelni. Viszont az elkötelezettségmérés lényege annak a megállapítása, hogy mennyire kíván nak és képesek a vállalat munkatársai ténylegesen javítani az üzleti eredményeken. Az Elkötelezettség egyfajta viselkedésmód: az Elkötelezett munkatársak mindennapi életük során pozitívan nyilatkoznak vállalatukról, annak jó hírét terjesztik (SAY); nem terveznek állást változtatni (STAY) és aktívan megtesznek mindent a szervezet céljainak elérése érdekében (STRIVE). Az Elkötelezettség 3 dimenziója…

Az Elkötelezettségre ható elégedettségi dimenziók

„SAY” = Pozitívan nyilatkozik Pozitívan nyilatkozik a vállalatról munkatársainak, lehetséges munkatársaknak, jelenlegi és potenciális ügyfeleknek.

Kapcsolatok • Felsõvezetés • Közvetlen felettes • Munkatársak • Emberek megbecsülése

„STAY”= Szeretne a szervezet tagja maradni Késztetést érez arra, hogy a szervezet tagja maradjon.

Jövedelem • Fizetés és ösztönzõk • Juttatások • Erkölcsi elismerés

„STRIVE”=Mindent megtesz Mindennapi munkája során hajlandó extra erõfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében.

Munkavégzés • Munkafeladatok • Belsõ motiváció • Hatáskör és felelõsség • Munkaeszközök • Munkafolyamatok Elkötelezettség

Életminõség • Munka/élet egyensúly • Munkakörnyezet Lehetõségek • Karrierlehetõségek • Szakmai fejlõdés

Folyamatok • Szabályozások • Teljesítményértékelés • Vállalati hírnév

A Hewitt nemzetközi felmérései alapján a vállalatok négy csoportba sorolhatóak elkötelezettségi eredményeik szerint: • A Teljesítményzónában a dolgozói elkötelezettség egyértelmûen az üzleti sikeresség, eredményesség, a kétszámjegyû gyarapodás alapvetõ forrása. • A Közömbös zónában ugyan jó eredményeket ér el a vállalat, de az emberi erõforrás gyakorlatok finomhangolásával ezt jelentõsen növelni is lehet. • Bizonytalan zónában bár átlagosan pozitív a vállalatok üzemi eredménye, de ez a tõkefinanszírozás módjától függõen több esetben már veszteséges mûködést jelent. A dolgozók nem kellõen motiváltak a vállalat sikeres mûködtetésében, az eredmények javításához a HR gyakorlatok jelentõs változásaira van szükség. • A Destruktív zónába tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, e vállalatok között sok veszteségesen üzemel, a tulajdonosok jelentõs értékvesztést könyvelhetnek el, ezért itt a HR gyakorlat teljes újragondolására van szükség. Átlag TSR: 4,7% A vállalat 60%-os vagy magasabb elkötelezettségi értékkel kiemelkedõ piaci eredményeket tud elérni

Átlag TSR: 12% Közömbös zóna Bizonytalan zóna

Destruktív zóna TSR (Total Shareholder Return): A vállalat értéknövekedésének bemutatása: az egy év alatt bekövetkezõ részvényárfolyam-növekmény és kifezetett osztalék összegének, illetve az elõzõ évi részvényárfolyamnak a hányadosaként, százalékos formában kifejezve

Országos átlag (48 %)

Teljesítmény zóna

Legjobb Munkahelyek (74 %)

Forrás: A Hewitt Associates világszerte végzett elkötelezettségmérései alapján

2

* A cégek besorolása a Global Industry Classification Standard (GICS) szerint történt, amely a cégeket és beszállítói láncuk tagjait a végtermék/ szolgáltatás jellege szerint csoportosítja.

A Hewitt Associates elkötelezettségmérései több mint egy évtiAlkalmazottak száma: 831 zedes múltra tekintenek vissza. A felmérés 2001-ben jutott el elõA dolgozók 1%-a felsõvezetõ, 4%-a középvezetõ és 95%-a beosztott ször Magyarországra, Németország mellett az elsõ európai Nõk aránya a felsõvezetésben 27%, országként. 2003-ra már átfogó globális felméréssé nõtte ki a középvezetésben 43% magát a kutatás: közel 30 ország alkalmazottai értékelték 1 HR-esre átlagosan 70 dolgozó jut munkahelyüket. A hagyományosan nagy érdeklõdést muMegvalósult HR költségvetés 183.379.207 HUF tató ázsiai és észak-ameri kai régió mellett néhány kelet979 jelentkezést/önéletrajzot kapott a vállalat közép európai ország is bekapcsolódott a felmérésbe, így a 73 új munkatársat vett fel 2005-ben kiszélesedõ európai részvétel 2003-ban már lehetõvé tette A pozíciók 23%-át töltötték be belülrõl egy közös európai lista összeállítását, illetve módot adott egy A dolgozók 69%-a vett részt képzésben átfogó, a kontinens humán gyakorlatait vizsgáló elemzés elEgy fõre jutó képzési órák száma 22 készítésére is. 2004-ben elõször két kategóriában hirdettük ki Egy fõre jutó képzési költség 113.344 HUF a Legjobb Munkahelyeket: a Nagyvállalatok illetve Kis- és A munkatársak 77%-a vett részt formális teljeKözépvállalatok között, lehetõvé téve, hogy a cégek saját sítményértékelésen „súlycsoportjukban” mérettessék meg magukat. 45 dolgozói javaslatot ültettek át a gyakorlatba 2006-ban a Hewitt 6. alkalommal rendezte meg MagyarA munkatársak 22%-a részesült rendkívüli juországon a Legjobb Munkahely Felmérést. A partnerek elistalomban (nem készpénzben jutatott teljesítmerése, növekvõ érdeklõdése mellett a kutatás maga mögött mény alapú változó fizetés) tudhatja a Szociális és Munkaügyi Minisztérium védnökségét is. Idén 123 vállalat indult a versenyen, alkalmazot taik össze- A RÉSZTVEVÕ VÁLLALATOK MEGOSZLÁSA sen 23 858 dolgozói kérdõívet töltöttek ki. A felmérés módszertana IPARÁG SZERINT* az anyavállalat Hewitt Associates által végzett tudományos kutatások 5% eredményeire épül, biztosítva ezzel az eredmények nemzetközi ösz- Energia 2% szehasonlíthatóságát. A kérdõívek adaptálása természetesen a ma- Alapanyaggyártás Ipar 18% gyarországi sajátosságok figyelembevételével történt, hiszen célunk 12% egy, a helyi viszonyokat is tükrözõ, hiteles munkavállalói tendenciá- FMCG kat bemutató kép kialakítása. A törvényi szabályozásnak megfele- Egyéb fogyasztási 27% lõen a Kis- és Középvállalatok kategóriában azok a vállalatok indul- cikkek és szolgáltatások 10% tak, amelyeknek összes foglalkoztatotti létszáma 250 fõnél kevesebb Egészségügy és éves nettó árbevétele legfeljebb 40 millió eurónak megfelelõ forint- Pénzügyi szolgáltatások 11% összeg volt. Az elõzõ két kritérium valamelyikét nem teljesítõ vál- Információs technológia 11% lalatok a Nagyvállalatok Kategóriában mérettették meg magukat. Telekommunikációs 3% A Legjobb Munkahely Felmérés 2006-os újdonsága, hogy idén szolgáltatások már 11 kelet-közép európai országban indult útjára a kutatás Közszolgáltatások 2% (Ausztriában, Bulgáriában, Csehországban, Lengyelországban, Magyarországon, Oroszországban, Romániában, Szlovákiában, Szlovéniában, Törökországban és Ukrajnában), így a magyar vállalatok nemcsak itthon, de egyúttal a régióban is megmérettet hetik magu kat. A nemzetközi lista és eredmények 2007 májusában látnak napvilágot. A résztvevõ vállalatok megoszlása méret szerint

A résztvevõ vállalatok megoszlása vállalati kategória szerint

11 % 7%

32 %

48 %

52 %

21 %

29 % >1000 fõ

500–1000 fõ

250 –500 fõ

100 –250 fõ

<100 fõ

3

Kis- és középvállalat

Nagyvállalat

Munkahelyei

A „TIPIKUS VÁLLALAT” Nettó árbevétel 13.484.900.000 HUF

Legjobb

A FELMÉRÉS MÚLTJA ÉS JELENE

Magyarország

Munkahelyei 2006-ban

2006-ban

Magyarország Legjobb

b

M

u

n

k

a

h

e

l

y

e

k

Legjobb Munkahelyek a Nagyvállalatok Kategóriában 1.1 PANNONPOWER Társaságcsoport Létszám: 319 fõ Árbevétel: 16.605.149.000 HUF Iparág: Energia/ Energiaipari berendezések és szolgáltatások Tevékenységi kör: Villamos energiatermelés, hõtermelés Tulajdonosi szerkezet: Külföldi jogi személyek tulajdona 99%-ban Fluktuáció: 4% Egy fõre esõ képzési költség: 505.000 HUF A pécsi PANNONPOWER Társaságcsoport nem csak magyarországi, hanem regionális méretekben is jelentõs pozíciót tölt be az energiatermelés és -szolgáltatás, illetve az energetikai szakértõi feladatok és a környezetvédelmi ipar terén. Munkavállalóitól kiemelkedõ teljesítményt vár el, amelyet versenyképes jövedelemmel, sokrétû béren kívüli juttatásokkal, kulturált munkakörnyezettel és képzési lehetõségekkel ellentételez. Önállóság, felelõsség, együttmûködés – ezt kéri a munkatársakól a PANNONPOWER, melynek mûködését a kiszámíthatóság, megbízhatóság és a jól szabályozottság jellemzi.

2. GlaxoSmithKline Pharma

3.3. Masterfoods Magyarország Értékesítõ Bt. Létszám: 145 fõ Árbevétel: 13.158.000.000 HUF (2005-ös év) Iparág: FMCG Tevékenységi kör: Édesség, élelmiszer és állateledel kereskedelem / értékesítés Tulajdonosi szerkezet: Családi vállalakozás globális szinten, Magyarországon Bt. formában mûködik Fluktuáció: 15% Egy fõre esõ képzési költség: 148.000 HUF (2005-ben aktuális), 208.000 HUF (2006 tervezett)

Létszám: 192 fõ Árbevétel (nettó): 18.980.136.359 HUF Iparág: gyógyszeripar Tevékenységi kör: vényköteles gyógyszerek és oltóanyagok forgalmazása Tulajdonosi szerkezet: 100% külföldi tulajdon (angol) Egy fõre esõ képzési költség: 413.000 HUF A GlaxoSmithKline Pharma a 2005-ös év után már másodszor nyerte el a Legjobb Munkahely címet. A világ egyik vezetõ kutatásalapú gyógyszergyártó- és egészség megõrzõ vállalataként a GSK célja az emberek életminõségének javítása, hogy az emberek aktívabban, jobban és tovább éljenek. A cég legfõbb erõsségei az önálló munkavégzés lehetõsége, az emberarcúság, a csapatmunka és az etikus mûködés. A munkavállalók a cég legfõbb erényei között említették a dinamikus alkalmazkodóképességet, a közép- és felsõvezetõkbe vetett bizalmat, a nagy döntési szabadságot és a kollegialitást.

A Masterfoods Magyarország Értékesítõ Bt. a Mars Incorporated, a világ egyik legnagyobb családi vállalkozásának része, mely 60 országban körülbelül 35 000 munkatársat foglalkoztat. Mára a Vállalat olyan portfóliót hozott létre, amelynek termékei világszerte ismertek. Az emberek megbecsülése, illetve a kiemelkedõen teljesítõk elismerése a Masterfoods esetében kivételesen magas értéket mutat, a dolgozók úgy érzik, hogy cégük a legértékesebb erõforrásként bánik velük. Mindemelett a sikerek közös megünneplésének és a felsõvezetéssel való nyílt beszélgetésre is bõven adódik lehetõség.

4. 4. Novartis Hungária Kft.

L

e

g

j

o

b

5.5. M-real Petõfi Nyomda Kft. Létszám: 300 fõ Árbevétel: 28.000.000.000 HUF Iparág: Egészségügy/gyógyszeripar Tevékenységi kör: Gyógyszerforgalmazás Tulajdonosi szerkezet: a Novartis AG 100%-os külföldi tulajdonban lévõ leányvállalata Fluktuáció: 8 % Egy fõre esõ képzési költség: 275.000 HUF

Létszám: 425 fõ Árbevétel: 10.200.000.000 HUF Iparág: Nyomdaipar Tevékenységi kör: Csomagolóanyag gyártás Tulajdonosi szerkezet: 100%-ban finn tulajdon Fluktuáció: 6,5% Egy fõre esõ képzési költség: 185.000 HUF

A Novartis a világ egyik vezetõ gyógyszervállalata az innovatív gyógyszerek kutatásában, fejlesztésében és forgalmazásában. A Novartis név tükrözi a vállalat elkötelezettségét a kutatás-fejlesztés területe felé, hogy új és innovatív gyógyszerekkel lássák el a rászorulókat. A cég munkatársainak elkötelezettségéhez nagymértékben hozzájárul a vállalat presztízse és elismertsége, illetve a dolgozók úgy látják, vállalatuk vonzó munkahely és számos fejlõdési lehetõséget biztosít. A nyugodt, kevésbé stresszes légkör, a rugalmas munkavégzés lehetõsége, illetve a kompenzáció teljesítményarányossága és versenyképessége biztonságérzetet teremt a Novartis kollégáiban.

Az M-real Petõfi Nyomda Kft. fõ profilja a hajtogatott kartondobozok, hullámkarton csomagolóanyagok és öntapadó címkék gyártása. Meghatározó szerepet tölt be a magyar piacon, és a kelet-közép európai régió egyik kiemelt beszállítója. Számos tréning és szakmai oktatás mellett a nemrég megnyílt Önképzõ Központ biztosít lehetõséget az ismeretek bõvítésére. A folyamatok fejlesztésében kiemelt szerepe van a munkatársak ötleteinek, kreativitásának. Az elkötelezettség fokozása több éves program szerint zajlik és a cég vezetése sokat dolgozik azon, hogy a dolgozók minél jobb feltételek mellett töltsék el hasznosan munkaidejüket.

4

a Kis- és Középvállalatok Kategóriában

l e

A Mapei Kft. a világ egyik legnagyobb építõipari ragasztóanyag gyártójának, az olaszországi Mapei S.p.A-nak a leányvállalata, a hazai építõipari ragasztógyártók piacának meghatározó szereplõjévé vált. A MAPEI Kft. mûködésének alapja a kiemelkedõen jó szervezettség, a pontos és célirányos munkavégzés, és nem utolsó sorban a barátságos, családias hangulatú munkahely és közösség. Továbbképzési programokkal járul hozzá munkatársaik folyamatos szakmai fejlõdéséhez. A Mapei az a cég, ahol a dolgozó egy profi, jól képzett, etikus, anyagilag megbecsült és sikeres csapat tagjává válhat.

h

Létszám: 88 fõ Árbevétel: 4.214.800.000 HUF Iparág: Építõanyag-ipar Tevékenységi kör: Építõipari segédanyagok gyártása és forgalmazása Tulajdonosi szerkezet: 73,12% Mapei S.p.A – Olaszország, 26,88% Mapei GmbH – Ausztria Fluktuáció: 7% Egy fõre esõ képzési költség: 237.509 HUF

y

e

1.1 MAPEI Kft.

k

Legjobb Munkahelyek

a

1. Microsoft Magyarország Kft.

5

b b o

A Sinergy Kft. a Budapesti Elektromos Mûvek (ELMÛ) és az Észak-magyarországi Áramszolgáltató Rt. (ÉMÁSZ) leányvállalataként jelentõs piaci részesedéssel bír a hazai távhõtermelés illetve ipari energiaszolgáltatás területén. A társaság sem a beruházási sem pedig az üzemeltetési területen nem tudna sikereket elérni szakmailag legmagasabb színvonalon képzett, értékeink iránt elkötelezett munkatársak nélkül. Az alkalmazottaknak sokat jelent, hogy a vállalat „felnõttként” kezeli õket: a munkavégzésben nagymér tékû önállóságot kapnak. Sokaknak pedig a változatos, kreativitást igénylõ feladatok jelentenek mindennapi kihívást és elégedettséget.

j

Létszám: 103 fõ Árbevétel: 6.005.005.000 HUF Iparág: Energiaszektor Tevékenységi kör: 4030 Gõz- és melegvíz elõállítás Tulajdonosi szerkezet: ELMÛ Nyrt., ÉMÁSZ Nyrt. 50-50% közös tulajdon Egy fõre esõ képzési költség: 13.126.000 HUF

g

Létszám: 50 fõ Iparág: Informatika és telekommunikáció (ICT) Tevékenységi kör: informatikai hálózati és kommunikációs eszközök értékesítése, mérnöki támogatás Tulajdonosi szerkezet: 100% Cisco Systems International BV Fluktuáció: 4% alatt A Syngenta a világ vezetõ agrárválla- Egy fõre esõ képzési költség: 759.000 + HUF lata, amely elkötelezett a fenntartható mezõgazdaság mellett, az innovatív A Cisco Systems az internetes hálózati kutatáson és fejlesztésen keresztül. piac vezetõ vállalata, neve az elmúlt több A vállalat piacvezetõ a növényvéde- mint két évtizedben összeforrott az inlemben és harmadik a nagy értékû ternet elterjedésével. A Cisco Systems vivetõmagvak piacán. Munkatársaikkal lágszerte élenjár az innovatív termékek szemben magasak az elvárásaik, de és technológiák fejlesztésében, valamint elkötelezett munkájukért és jó telje- a kutatás-fejlesztés támogatásában. Ez az sítményükért cserébe stabil munka- innovatív légkör teszi vonzóvá a céget az élvonalbeli technológiák iránt érdeklõdõ helyet, képzési – és fejlõdési lehetõmunkatársak számára, akik nek a folyaségeket, és az alapfizetéseken felül matos fejlõdés lehetõség és elvárás is egykiváló jutalmazási és juttatási rend- ben. A technológiai háttér megteremti a szert biztosítanak. A dolgozók többek rugalmas, mobil munkavégzés kereteit. között a nagyfokú önállóságban, a A világszínvonalú munkakör nyezet és a célok és tervek nyílt kommunikáció- folyamatos tájékoztatás a szervezet valajában is érzik, hogy vezetõik megbe- mennyi szintjén elégedett munkatársakká teszi a dolgozókat. csülik és elismerik õket.

5.5. Sinergy Energiaszolgáltató, Beruházó és Tanácsadó Kft.

e

Létszám: 50 fõ Árbevétel: 15.000.000.000 HUF Iparág: mezõgazdaság Tevékenységi kör: növényvédelem Tulajdonosi szerkezet: Syngenta Alpha – 99%, Syngenta Delta – 1% Fluktuáció: 0%

4.4. Cisco Systems Magyarország Kft.

L

3.3. Syngenta Kft.

M

A Microsoft a hazai informatikai piac egyik meghatározó vállalata. Küldetése az, hogy termékei segítségével minden embert és vállalatot képessé tegyen a benne rejlõ lehetõségek teljes kiaknázására. A cég munkáltatóként is ezt a küldetést követi. Az itt dolgozók világos üzleti célok, transzparens teljesítményértékelési rendszer mellett nagy önállósággal és felelõsséggel végzik a munkáju kat. Ehhez a cég magas színvonalú munkakörnyezetet, folyamatos fejlõdési lehetõséget, hazai és nemzetközi kar rierlehetõségeket, valamint nyitott, dinamikus vállalati kultúrát biztosít. A cég dolgozói számára a munka örömét a nagy kihívások, az eredményekért vállalt közös felelõsség és az érdekes feladatok jelentik. A Microsoft kiváló lehetõségeket biztosít a tehetségek számára, az itt dolgozók pedig büszkék arra, hogy egy ilyen hír névnek örvendõ vállalatnál valósíthatják meg az üzleti mellet a személyes céjaikat is.

u

n

k

Létszám: jelenleg 150 fõ Árbevétel (2005 éves beszámoló): 6.982.806.000 HUF Iparág: Informatika Tevékenységi kör: Szoftver és hozzá kapcsolódó szolgáltatások értékesítése Tulajdonosi szerkezet: Microsoft Corporation (a társaság irányítását biztosító befolyásolás fajtája: közvetlen irányítást biztosító befolyás) Fluktuáció (voluntary leave): 5% Egy fõre esõ képzési költség: 750.000 HUF/év

Munkavállalói trendek 2006

[Szerzõk: Bakos Réka, Rubicsek Ádám]

Munkavállalói TRENDEK 2006 Immár hatodik alkalommal került megrendezésre Magyarországon a Legjobb Munkahely Felmérés, 2006-ban 123 vállalat 23 858 dolgozója mondta el véleményét vállalatáról, munkahelyérõl. A következõ fejezetben az alábbi kérdésekre keressük a választ: A Legjobbak titkairól Mi az, amit a leginkább, és amit a legkevésbé szeretnek munkahelyükben a dolgozók? Vajon a multik, a kisvállalatok, netán az állami cégek munkatársai vélekednek pozitívabban munkahelyükrõl? Milyen cégeket részesítenek elõnyben a különbözõ korú, eltérõ iskolai végzettséggel és tapasztalattal rendelkezõ munkavállalók? Milyennek látják a dolgozók munkaerõ-piaci esélyeiket, és ez hogyan befolyásolja maradási szándékukat? Hogyan hat az iskolai végzettség, az életkor, vagy a vállalatnál eltöltött idõ a munkahelyrõl alkotott véleményre, az elégedettségre és az elkötelezettségre?

„Szeretem, mert csendes és tiszta; tapasztaltak és magas szintû tudással rendelkeznek a kollegák, fiatalos a csapat, azt a munkát végezhetem, amit szeretek és amihez értek, rugalmas a munkaidõ és jók a parkolási lehetõségek.” „Ha egy dolgot megváltoztathatnék a munkahelyemen, nagyobb hangsúlyt fektetnék arra, hogy érdemes legyen folyamatosan jól dolgozni, és az eredményes munka tükrözõdjön a fizetésekben is, ne csak egy vállveregetést kapjon a dolgozó. Ezen kívül átláthatóbbá tenném az elõrelépési és fizetésemelési lehetõségek rendszerét is.”

Bár a Legjobb Munkahelyek szinte az összes területen jobb eredményt mutatnak az átlagos vállalatoknál, joggal merülhet fel a kérdés mindannyiunkban: mi az, ami igazán megkülönbözteti õket a többiektõl, amit másként csinálnak; mitõl lesznek õk a legjobbak? A kollegiális kapcsolatok, a közvetlen feletteshez való viszony, a munkakörnyezettel való elégedettség az átlagos cégeknél is az erõsségek közé tartoznak, ezeken a területeken a Legjobbak elõnye is minimális. A másik oldalon pedig a legfájóbb pontokat a fizetés, a karrierlehetõségek, vagy éppen a tehetségek kiemelt kezelése jelenti a Top10 vállalatok dolgozói számára is. Vannak azonban olyan területek ahol élesen elkülönül egymástól a két csoport. Ezen kérdések részletesebb vizsgálata révén képet alkothatunk arról, hogy a magas dolgozói elégedettség és elkötelezettség hogyan járul hozzá a Legjobb Munkahelyek kiemelkedõ üzleti eredményességéhez.

NAPOS ÉS ÁRNYÉKOS OLDALAK NYITOTT ÉS ZÁRT AJTÓK, AVAGY A FELSÕVEZETÉSSEL KAPCSOLATOS DOLGOZÓI ATTITÛDÖK. Az elõzõ évekhez hasonlóan a felsõvezetõk ajtaján lévõ „rés” dolgozók által érzékelt szélessége azon jellemzõk egyike, amelyek leginkább megkülönböztetik a Legjob„A felsõvezetéshez minden bakat a többiektõl. gond nélkül be lehet menni Lényeges különbség a Top10 és az átlagos cégek között, hogy és megbeszélni a problémákat” elõbbiek dolgozói közül sokkal többen érzik úgy, hogy problémáik„A vezetõséget leküldeném kal bármikor fordulhatnak vezetõikhez illetve, hogy a felsõvezetés közénk dolgozni, hogy megtudnyíltan tájékoztatja õket a vállalatot érintõ kérdésekrõl. Valószínûleg ják, mi mit is csinálunk valójáennek is köszönhetõ, hogy a Legjobban. Nem ismerik a munkánkat!” „A vezetõség betartja az összes bak munkavállalóinak több mint háígéretét. A vezetõk a cégnél romnegyede véli, hogy tisztában van cége hosszútávú elképzeléseiközvetlenebbek, rugalmasabvel, míg a többi vállalatnál csak kevesebb, mint minden második alkalbak , engedik, hogy ötleteinket, céljainkat kipróbáljuk és semazott vélekedik hasonlóan. gítenek végrehajtani, megvalóA Top10 dolgozói ezért sokkal inkább bíznak is a felsõvezetésben, sítani” kétszer annyian vélik úgy közülük, hogy vezetõik nemcsak jól irányítják a vállalatot, hanem egyaránt figyelembe veszik a vállalati A zárt ajtó politika jellemzõ, sok szor zárt kapukat döngeés munkavállalói igényeket, és a vállalat legértékesebb erõforrásaként tünk , és egy hétig nem tudunk bánnak az alkalmazottakkal. bejutni a vezetõhöz a nagy A Legjobb Munkahely Felmérés tapasztalatai azt mutatják, hogy leterheltség miatt.” bár a felsõvezetõk megítélése elsõsorban áttételes jellegõ – hiszen a dolgozók nagy része nem kerül napi kapcsolatba velük – a megközelíthetõ, dolgozói problémákra nyitott, a munkatársakkal személyes kontaktust ápoló felsõvezetés óriási lökést tud adni a munkavállalói elkötelezettségnek.

7

t r e n d e k

avagy Mitõl lesz „Legjobb” egy munkahely?

M u n k a v á l l a l ó i

A LEGJOBBAK TITKAIRÓL,

2 0 0 6



t r e n d e k

2 0 0 6

Munkavállalói trendek 2006 KACSALÁBON FORGÓ PALOTÁK ÉS KALYIBÁK, AVAGY A VÁLLALATTAL VALÓ ELÉGEDETTSÉG, VÁLLALATI HÍRNÉV A dolgozók kötõdését egyik leginkább befolyásoló tényezõ a cég „Nagyon erõs piaci jelenléte megítélése más munkahelyekhez képest. Ezen a területen szintén és elfogadottsága. A legmagasabb presztízzsel rendelkezik jelentõs különbséget tapasztalhatunk a két vállalatcsoport dolgozóia szektorban.” nak véleménye között. A Legjobbak alkalmazottainak négyötöde egyértelmûen jobbnak tartja vállalatát más munkahelyeknél, míg a töb„Túlzottan reklámozza magát. bieknél ez az arány csupán 44%. A baj csak az, hogy kifelé csupa szépet és jót mutat, aminek köze A Top10 cégek dolgozóinak túlnyomó többsége úgy véli, vállalata nincs az igazsághoz. Nem olyan nem csupán jó munkahelynek számít közvetlen környezetében, harózsás a helyzet idebent.” nem vonzó is a rátermett és tehetséges emberek számára, így 84 százalékuk nyugodt szívvel ajánla„A cég renoméja egyben „Az itt dolgozók átlagon felüliszemélyes hírnevet is biztosít.” ná vállalatát munkát keresõ ismerõnek, kiváltságosnak, különlegesseinek. Az átlagos cégek alkalmanek érezhetik magukat (elit).” zottainak véleménye sokkal kevésbé kedvezõ, csupán minden második ott dolgozó ajánlaná vállalatát és még ennél is kevesebben „Vannak ennél sokkal rosszabb munkahelyek is, de azért ne gondolják úgy, hogy munkahelyük vonzó lehet tehetséges kollégák ájuljunk el magunktól, mert számára. közel sem mi vagyunk a világ Pedig a munkahelyi brand erõs hatással van a dolgozói elkötelelegjobb cége, de még a régióé sem. Sokat lehetne még zettségre. Egy – munkahelyként is – jó hírû céghez sokkal erõsebben másoktól tanulni. ragaszkodnak munkatársai, míg azon vállalatoknak, amelyek nem képesek az ott dolgozók elégedettségét kivívni, több erõfeszítést kell „Presztízsértéke van itt dolgozni.” tenniük az ugyanolyan szintû elkötelezettség eléréséhez.

MESSZELÁTÓK ÉS SZEMKÖTÕK, AVAGY A MUNKAVÁLLALÓI FELELÕSSÉG Nincs jelentõs különbség a két vállalatcsoport megítélésében, ha azt vizsgáljuk, hogy a munkavállalók mennyire vannak tisztában a velük szemben támasztott elvárásokkal. Az átlagos vállalatok dolgozóinak háromnegyede tudja, hogy mit várnak el tõle munka„Folyamatosan újabbnál újabb körében és ennél is többen (a munkatársak 79 százaléka) nyilatkozkihívások várnak.” tak úgy, hogy felettesük minden beosztottjától magas színvonalú munkát vár el. Ha azonban arra vetünk egy pillantást, hogy a mun„Napról napra mindig ugyankavállalók mennyire érzik kihívónak, illetve magukénak a velük azok a feladatok, nincs bennük semmi kihívás. Unalmas.” szemben támasztott elvárásokat, már óriási a különbséget találunk a Top10 vállalatok és a többiek között. Míg a legjobbak alkalmazottainak háromnegyede úgy érzi, hogy cége folyamatosan kihívó cé„Tiszták a célok és mindenki lokat tûz ki elé, a többieknél csak dolgozók 40 százaléka vélekedik azonosulni tud velük.” hasonlóan. Mint azt már korábban is említettük, szintén nagy eltérést tapasztalhatunk a vállalati célok ismerete tekintetében, az át„Nem érzem, hogy én is tolom lagos vállalatoknál kevesebb mint minden második dolgozó van a szekeret.” tisztában cége hosszútávú elképzeléseivel, így kevésbé érezhetik, hogy saját munkájukkal, a velük szemben támasztott elvárásoknak való megfeleléssel hogyan tudnak hozzájárulni vállalatuk sikerességéhez..

8

KITÜNTETÉSEK ÉS VÁLLVEREGETÉSEK (SE), AVAGY AZ ERKÖLCSI ELISMERÉS Azonban csupán kihívó és világos célokat tûzni a munkatársak elé, lehetõséget biztosítani a fejlõdésükhöz nem elég. Ha nem díjazzák, nem ismerik el az elért teljesítményt, a munkavállalók úgy érezhetik, erõfeszítésük hiábavaló volt. Ezen a területen is jelentõs „Mind anyagilag, mind erköleltérés tapasztalható a Legjobbak és a többiek között. A Legjobb csileg megbecsülik azt, aki jól Munkahelyek túlnyomó többségénél nem csak a jó vállalati teljesítdolgozik. A célok elérhetõk és pontosan meghatározottak. ményt ünneplik közös sikerként, a k iemelkedõ teljesítmény a szerveHa eredményt értünk el, akár zeti egységekben is fontos, a munkavállaló pedig büszke lehet sikereiegyéni, akár vállalati szinten, re, hiszen azt a kollégák is elismerik. A Legjobbak munkavállalóinak azt közös sikernek tekintjük.” 78 százaléka érzi, hogy munkáját, „A cég sikereihez azt gondoteljesítményét erkölcsileg elismerik, míg a többieknél ez az arány lom mindenki a maga módján csupán 46%. Talán ezért is van az, hogy a Legjobb Munkahelyek a teljes mértékben hozzájárul, de úgy érzem, ezt nem becsüli piacon is jobban teljesítenek, sokszor üzletileg is sikeresebbek vermeg egyenlõ mértékben.” senytársaiknál. Legnagyobb eltérések a Legjobb Munkahelyek és a többi vállalat között A felsõvezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket. A vállalat olyan képzéseket biztosít számomra, amelyek felhasználásával új területeken is megállom a helyem. Cégünk mûködése és szabályzatai elõsegítik céljaink elérését. Ha a vállalat jól teljesít, azt mindannyiunk közös sikereként ünnepeljük. Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett tehetséges emberek számára. Vállalatom folyamatosan kihívó célokat tûz ki elém. A kiemelkedõ teljesítmény a szervezeti egységemben mindennél fontosabb, megfelelõen elismerik és díjazzák. A felsõvezetés jól irányítja a vállalatot. Vállalatunknál felismerik a tehetségeket, és kiemelten foglalkoznak velük. Vállalatunknál megfelelõen foglalkoznak a személyzeti ügyekkel (pl. felvétel, képzés, elõrelépés, teljesítmény elismerése, szabadságolás, stb.). (Az ábrán az egyetértõk aránya látható.)

Többiek

9

Top 10

AHOL EGYFORMÁN SÜT A NAP, VAGY BORULT AZ ÉG Bár az összes kérdés esetében jobb eredményekkel találkozhatunk a Legjobb Munkahelyeknél, mint a többieknél, vannak olyan területek, ahol nem találunk jelentõs különbséget a két vállalatcsoport között, ahol a Legjobbaknak is minimális az elõnye. Érdemes tehát megvizsgálni melyek azok a kérdések, amelyekkel az átlagos cégek dolgozói is közel olyan elégedettek, mint a Top10-nél dolgozók, illetve amelyekkel utóbbiak munkatársai sem maradéktalanul boldogok. A munkavállalók többsége – dolgozzon egy átlagos vállalatnál, vagy akár a Legjobbaknál – ha választhatna a több szabadidõ és a fizetésemelés között, inkább az utóbbi mellett döntene; ez az a kérdés, ahol legkevésbé tér el a legjobbak dolgozóinak és többiek alkalmazottainak véleménye. Szintén kicsi a különbség a két vállalatcsoport eredményei között az ügyfélelégedettséggel kapcsolatos kérdésben, a dolgozók igen nagy aránya érzi minden vállalatnál személyes hozzájárulásának értékét az ügyfelek elégedettségének kivívásában. Mivel a magyar dolgozók többsége tisztában van a vele szemben támasztott elvárásokkal, és pozitívan nyilatkozik mind munkakörnyezetérõl, mind kollégáival való kapcsolatáról, ezek is olyan területek, ahol a Legjobbak nem különülnek el élesen a mezõny többi vállalatától.

t r e n d e k

További különbség a Top10 javára, hogy dolgozóik sokkal inkább elégedettek a vállalat által nyújtott lehetõségekkel, mint a többi cégnél dolgozó kollégáik. A legjobbak munkavállalói közül többen érzik úgy, hogy munkahelyük által biztosított képzéseken szakmai „Jobban kellene segíteni az fejlõdésüket támogató képességeket és tudást szerezhetnek, amelyek egyéni önismeret fejlesztését, révén akár új területeken is képesek megállni a helyüket. Abban, hogy támogatni a soft-osabb terülevállalatukat tehetséges és rátermett munkatársak számára vonzónak teken való fejlõdési igényeket.” tartják, az is közrejátszhat, hogy több „Szakmailag olyan lehetõségemint minden második Legjobb Munkahelynél dolgozó munkavállaló ket kaptam, amit más munkaheúgy gondolja, hogy cégénél felismerik a tehetségeket és kiemelten lyen nem kaptam meg azonnal, és úgy érzem, hogy tudtam élni foglalkoznak velük, míg a többieknél kevesebb mint minden negyea lehetõséggel, bizonyítottam.” dik alkalmazott vélekedik hasonlóan.


LÉTRÁK ÉS MÓKUSKEREKEK, AVAGY A DOLGOZÓI LEHETÕSÉGEK

2 0 0 6



t r e n d e k

2 0 0 6

Munkavállalói trendek 2006 ÖRÖMTELI és fájó pontok Idén is kíváncsiak voltunk arra, hogy melyek azok a területek, amelyekkel a felmérésben résztvevõ közel 24 ezer dolgozó leginkább elégedett, és melyek azok, amelyeket a legtöbben problémásnak tartanak. Az elõzõ 5 esztendõ eredményei után ebben az évben sem okoz nagy meglepetést, hogy a leginkább fájó pont a hazai munkavállalók számára a fizetés, a teljesítmény elismerése, valamint az elõrelépési lehetõségek témakörei, míg legpozitívabban munkakörnyezetükrõl, kollégáikról nyilatkoznak. Hagyományosan az erõsségekhez tartozik még az ügyfélközpontúság és a munkaköri elvárások ismerete is, amit az idei eredmények újból igazolnak.

MELYEK TEHÁT AZOK A KÉRDÉSEK, AMELYEK A LEGTÖBB VÁLLALATNÁL AZ ELÉGEDETTSÉGI RANGSOR ELEJÉN VÉGEZTEK, AMELYEKRÕL A MAGYAR MUNKAVÁLLALÓK TÖBBSÉGE POZITÍVAN VÉLEKEDIK? A dolgozók több mint háromnegyede úgy nyilatkozott, hogy nemcsak azzal van tisztában, hogy mit várnak el tõle munkakörében, hanem azzal is, hogy közvetlen felettese minden beosztottjától megköveteli a magas színvonalon végzett munkát. A minõségi munka „Világosan megfogalmazott a azonban önmagában nem elegendõ, az alkalmazottak elvégzett munfeladat és az elvárt minõség is.” kával való elégedettségét az is jelentõs mértékben befolyásolja, hogy „Jó érzés pontosan tudni, hogy a mennyire érzik személyes hozzájárulásuk értékét az ügyfelek elémik az elvárások.” gedettségének kivívásában. A magyar dolgozók 85 százaléka véli úgy, elvégzett munkájával õ is hozzájárul vállalata vevõinek, ügyfe„Szeretem a munkatársaimat. Bármilyen nehéz feladatot meg leinek elégedettségéhez. tudunk oldani, segítünk A legtöbb vállalat munkatársai pozitívan nyilatkoztak munkaegymásnak. Mi egy csapat vagyunk.” végzésük helyszínérõl. A megfelelõ munkafeltételek, a barátságos, tiszta munkakörnyezet biztosítása teszi lehetõvé a napi munka elvégzését, ezért a cégek saját mûködésük veszélyeztetése nélkül nem engedhetik meg maguknak ennek elmulasztását. Egyes iparágak, illetve élenjáró vállalatok néhány éve törekednek a kiemelkedõ, a versenytársaknál, vagy a környékbeli cégeknél tapasztalható munkakörnyezet minõségének meghaladására, „extra” feltételek biztosítására, ami egyrészt nagyobb elégedettséget, másrész egyfajta büszkeséget ébreszt a munkavállalókban, hiszen munkahelyük szemmel láthatóan szebb, különb, mint a más cégeknél dolgozóké. A munkatársakhoz való viszony hagyományosan az erõsségek „Ez egy közösség, amelyik tud nagyon keményen dolgozni közé tartozik. Még azoknál a cégeknél is, ahol a dolgozók szinte és tud közösen kikapcsolódni, minden más kérdésben negatívan nyilatkoztak, jellemzõ a kollégák mulatni is.” közötti összetartás, a csapatszellem, ami elviselhetõvé teszi a hétköz„Minden feltételt (képzés, infranapokat. Ma már a legtöbb vállalat figyelmet fordít a csapatépítésre, struktúra) megteremtenek ahhoz, hiszen a munkatársak közötti hatékony kooperáció nélkül nehezen hogy nekem csak a munkámmal kelljen foglalkoznom.” képzelhetõ el eredményes mûködés.

10

A 10 legjobb eredményû állítás Munkámmal én is hozzájárulok ügyfeleink, vevõink elégedettségéhez. Felettesem minden beosztottjátó magas színvonalú munkát vár el. Tudom, mit várnak el tõlem munkakörömben. A vállalat törekszik arra, hogy nemtõl, kortól, etnikai hovatartozástól, szexuális beállítottságtól, stb. függetlenül egyformán kezelje a munkatársakat. Elégedett vagyok napi munkavégzésem helyszínével (megközelíthetõség, környezet, tisztaság, parkolás).

t r e n d e k

A dolgozók kétharmada vélekedik pozitívan munkahelyérõl, és közel ugyanennyien gondolják úgy, hogy cégük elismert, jó hírnévnek örvend. A dolgozói elkötelezettség szempontjából mind a termék-/szolgáltatáspiacon megszerzett hírnév, mind a munkáltatói brand nagy jelentõséggel bír. Egy jó hírû, sikeres vállalatra minden alkalmazottja büszke lehet, „A cég tisztességes és fegyelmezett partner, amellyel érdemes a hírnév fenntartásának igénye pedig erõsítheti a dolgozók tenni együttmûködni. Környezettudatos akarását és további erõfeszítésekre sarkallhatja õket, míg egy közmagatartás, etikus üzletvitel tudottan rossz munkahely nemcsak hogy nem vonzza a tehetséges tapasztalható. Konstruktív kapcsolat valamennyi érintettel.” munkavállalókat, hanem nehezen tartja meg jelenlegi dolgozóit is.

2 0 0 6


Kollégáim tiszteletben tartják gondolataimat és érzéseimet. Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend. Közvetlen felettesem kellõ támogatást nyújt számomra. A felsõvezetõk megközelíthetõk, szükség esetén elérhetõk számomra. (Az ábrán az egyetértõk aránya látható.)

Részletesen megvizsgáltuk nemcsak a legmagasabb, hanem a legalacsonyabb elégedettséggel jellemezhetõ területeket is. Mint azt már korábban is említettük, a magyar munkavállalók többsége, ha választhatna a több szabadidõ és a magasabb fizetés között, inkább az utóbbit választaná. Ez is jelzi, hogy a dolgozók meghatározó része – az elõzõ évek eredményeihez hasonlóan – elégedetlen kompenzációjával. Azonban a fizetések emelése önmagában nem oldaná meg a fent említett problémát, az eredmények azt mutatják, hogy nem is az összeg nagysága az, ami igazán számít: a kompenzáció teljesítménnyel való arányossága sokkal fontosabb. A munkatársak csupán 28%-a értett egyet azzal a kijelentéssel, hogy vállalatuknál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez. Szintén kevesebb mint minden harmadik megkérdezett vélekedett úgy, hogy teljesítménye közvetlen hatással van a fizetésére, és hogy kompenzációja az elvégzett munkával, a rábízott felelõsséggel arányos.

11


Kollégáimmal csapatként dolgozunk együtt céljaink elérése érdekében.


t r e n d e k

2 0 0 6

Munkavállalói trendek 2006 Senkinek nem lehet tehát akkora fizetést adni, hogy ne akarjon még többet keresni. A fizetéssel való elégedettség, a dolgozói elkötelezettség és a vállalat eredményessége azonban nem fog javulni ha „csak úgy” megemeljük a fizetéseket. Ami a dolgozók számára igazán fontos (ami elégedetté teszi õket a kompenzációjukkal, ami motiválja õket), az az arányosság: A teljesítmény elismerése a fizetésben a dolgozói elkötelezettség és motiváció kialakítsa és fenntartása miatt fontos a kompenzáció versenyképessége a dolgozók megtartása miatt lényeges míg a belsõ méltányosság hiánya a dolgozók közötti együttmûködést nehezítheti meg. A fentiekbõl adódóan rendkívül fontos, hogy a vállalatok a dolgozóknak kifizetett összegre ne csupán mint mindenáron leszorítandó jelentõs kiadási tételre gondoljanak, hanem mint eszközre, amelynek használatával jobb teljesítményre ösztönözhetik alkalmazottaikat. Az elõrelépési lehetõségek megítélése szintén hagyományosan az elégedettségi rangsor legvégén található, nincs ez másként ebben az évben sem. Csupán minden harmadik munkavállaló érzi úgy, hogy vállalata megfelelõ elõrelépési lehetõségeket biztosít számára és csak 35 százalékuk véli, hogy cégénél azokat léptetik elõ, akik leginkább segítik a vállalat elõrehaladását. Elõbbi problémára a felelõsségi körök kibõvítése, horizontális karrierutak kiépítése, míg utóbbira az elõléptetés feltételeinek világossá tétele és megfelelõ kommunikációja jelenthet megoldást. „Nincsenek elõrelépési lehetõségek, nem veszik figyelembe az egyén karriertervét.” „Sokkal inkább elismerném a hûséges, helytálló dolgozókat és további sikeres munkára ösztönözném õket.” „Jobban honorálnám azokat a munkavállalókat, akik jelentõsen hozzájárulnak a cég sikereihez.”

„A fizetések mértékét és arányát megpróbálnám mindenki számára igazságossá tenni.” „Nagyobb hangsúlyt fektetnék arra, hogy érdemes legyen folyamatosan jól dolgozni, és az eredményes munka tükrözõdjön a fizetésekben is, ne csak egy vállveregetést kapjon a dolgozó.” „Az egyes részlegek osztályok között a képzettségen, megszerzett tapasztalaton és tudáson alapuló, kiegyensúlyozottabb anyagi és erkölcsi elismertségi rendszert kellene bevezetni.”

A dolgozók többsége kedvezõtlenül vélekedik a kapott erkölcsi elismerés mértékérõl is. Csupán az alkalmazottak 33 százaléka értett egyet azzal a kijelentéssel, hogy szervezeti egységében megfelelõen elismerik a kiemelkedõ teljesítményt, még kevesebben gondolják úgy, hogy vállalatuknál annak alapján ismerik el a munkatársakat, hogy munkájukkal mennyire járulnak hozzá a cég sikeréhez. Csak minden második magyar munkavállaló érzi, hogy munkájáért, teljesítményéért megkapja a megérdemelt dicséretet. Ez az arány alacsonynak mondható, különösen, ha belegondolunk abba, hogy egy elismerõ jó szó a vezetõnek nem kerül semmibe, viszont a beosztottnak akár hetek re, hónapokra is elegendõ lelkesedést adhat.

12

Érdekes ellentmondás feszül a vállalat eredetének megítélésében: A megkérdezettek háromnegyede szerint egyértelmûen jobb hazai vállalatoknál dolgozni, mint a multinacionális cégeknél. Ezzel szemben 10 százalékkal többen vallják maguMULTINACIONÁLIS VÁLLALATOK kat elégedettnek munkahelyükkel a külföldi céA multinacionális vállalatok élen járnak a fiatal, pályageknél dolgozók, mint a magyar cégek munkakezdõ munkatársak foglalkoztatásában. A kérdõívet kitöltõ 20 év alatti munkavállalók 84 százaléka ezeknél a társai. Mi lehet ennek hátterében? Tisztességes cégeknél dolgozik, és a 20–24 éves korosztály közel hábánásmód, vonzó jövõkép, fejlõdési lehetõségek, romnegyedét is itt találhatjuk. Az egyetemi végzettségû dolgozók is az átlagosnál nagyobb arányban képviseltetik kihívást jelentõ feladatok és nem utolsósorban magukat a külföldi tulajdonú cégeknél, több mint háaz ismert márkanév, céges hírnév az, ami miatt romnegyedük multinál dolgozik, míg az országos arány leginkább szeretik a külföldi cégeknél dolgozók 55%. A fentiek után nem meglepõ, hogy a multinacionális vállalatok munkavállalóinak több mint fele 35 évnél munkahelyüket. Szeretünk a nyerõ csapatba tarfiatalabb és kétharmada kevesebb mint 5 éve dolgozik a tozni, és fontosnak érezzük, hogy megbecsüljék cégnél. Magyar tulajdonú vállalatoknál dolgozó társaiknál sokkal pozitívabban értékelik munkapiaci elhelyezmunkánkat. Nem véletlen, hogy elsõsorban a bukedési esélyeiket, ezért maradási hajlandóságuk is jóval dapesti, fiatal, magasabb végzettségû válaszadók alacsonyabb az átlagosnál. látják a nagyobb lehetõséget a multinacionális vállalatokban. Ezt az is alátámasztja, hogy a magyar cégeknél dolgozó fiatalok maradási hajlandósága messze elmarad a multiknál dolgozó fiatalok munkahelyhez való ragaszkodásától.

NAGY- VAGY INKÁBB KISVÁLLALATNÁL? Az emberek 56 százaléka szerint kis cégeknél jobb dolgozni, mint nagyoknál. Az eredmények alátámasztják ezt a gondolatot, általánosságban 8 százalékkal elégedettebbek a kisvállalatok dolgozói a nagyobb cégek munkatársainál. A legnagyobb eltérés a családiasabb környezet, a felsõvezetés személyes megközelíthetõsége. Többéves taKIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALATOK pasztalatunk mutatja, hogy a vezetõk megközeA kis- és középvállalatoknál dolgozó munkavállalók közel líthetõsége (elefántcsonttorony vagy közös káfelét a 25–34 éves korosztály tagjai teszik ki, míg a nagyvézás reggelente) jelentõsen befolyásolja, miként vállalatoknál minden harmadik alkalmazott sorolható ebbe a korcsoportba. A nagyobb méretû cégeknél tapaszvélekedünk mun kahelyünkrõl. A gyakori, szetalható magasabb átlagéletkor összefügg azzal, hogy ezekmélyes kapcsolat nagyobb fokú törõdéssel, a dolnél a vállalatoknál minden negyedik munkavállaló több gozókra való odafigyeléssel is párosul. Kisebb mint 10 éve jelenlegi munkaadójánál dolgozik, a kisebb vállalatok dolgozóinak 72 százaléka ezzel szemben keveméret és kevesebb szabályozás közelebbi emsebb mint 5 éve van alkalmazásban cégénél. Az utóbbi válberi kapcsolatok nagyobb rugalmasságot jelenlalatcsoportban a munkatársak 54 százaléka felsõfokú végzettséggel rendelkezik. tenek, nemcsak a mindennapi munkavégzés hatékonyságában de a munka-élet egyensúly megtalálásában is. Az elõrelépési lehetõségek szûkösebb volta az egyik ellenpontja a kisvállalati munkahelyeknek; talán ezért is részesítik inkább elõnyben a nagyobb cégeket a felsõfokú végzettséggel rendelkezõk.

13

t r e n d e k

HAZAINÁL VAGY MULTINÁL?


HOL IS JÓ dolgozni?

2 0 0 6


t r e n d e k

2 0 0 6

Munkavállalói trendek 2006 ÁLLAMI VAGY MAGÁNCÉGNÉL? Nem meglepõ, hogy az állami cégek dolgozói szerint jobb a közigazgatásban dolgozni, a magáncégek munkatársai a piaci vállalatokra voksolnak elsõsorban. Érdekes megfigyelni az ellenszavazók arányát: míg az állami szektorban csak 12% irigyli a másik tábort, a magáncégek dolgozóinak 27%-a szerint vannak jobb helyzetben az állami alkalmazottak. Országos viszonylatban mégis a magáncégeket tartja jobbnak a többség. Ezt látszik megerõsíteni az is, hogy a magáncégek munkatársai mintegy 18%-kal elégedettebbnek vallják maÁLLAMI VAGY MAGÁNCÉG? gukat az állami cégek dolgozóinál. Ebben töbA fiatalabb korosztály látszólag elõnyben részesíti a mabek között a magáncégek magasabbnak érzett gántulajdonban lévõ vállalatokat, míg a 45 évnél idõsebbek az átlagosnál nagyobb arányban képviseltetik presztízse, a teljesítmény és egyénekre való namagukat az állami szférában. Az állami vállalatok mungyobb odafigyelés, a személyes hozzájárulás elkavállalóinak 54%-a több mint 10 éve dolgozik jelenlegi ismerése, és kompenzálása, a kevésbé bürokratimunkahelyén, a magánvállalatoknál alig több mint minden tizedik alkalmazott sorolható ebbe a csoportba. kus szervezet jelenti a legnagyobb különbséget. Mégis, az idõsebb korosztály és a nõk szorosabban kötõdnek az államigazgatáshoz – közöttük is elsõsorban azok, akik kevésbé bíznak újra-elhelyezkedési esélyeikben. Az államigazgatás még ma is némileg biztosabb munkahelynek tûnik, az itt dolgozók sokkal hosszabb távra terveznek, mint a magáncégek dolgozói.


MENNI VAGY MARADNI? Megvizsgáltuk, hogy az életkor, az iskolai végzettség és a vállalatnál eltöltött idõ hogyan befolyásolja a dolgozók munkahelyhez való ragaszkodását, maradási hajlandóságát és érzékelt elhelyezkedési esélyeit. Különösen érdemes megfigyelni a „Hosszútávú maradási hajlandóság” és az „Érzékelt elhelyezkedési esélyek” görbéket, amelyek mindhárom grafikonon egymás tükörképeiként helyezkednek el. A 20–24 évesek maradási hajlandóságának mélypontja után, az életkor elõrehaladtával, a munkavállalók egyre nagyobb százaléka véli úgy, hogy szívesen maradna nyugdíjazásáig jelenlegi vállalatánál, miközben az érzékelt elhelyezkedési esélyek folyamatosan romlanak. Az iskolázottság szintjének növekedése éppen ellentétes hatást vált ki, a dolgozók egyre inkább úgy érzik, viszonylag könnyen és gyorsan találnának új állást, ezzel párhuzamosan hosszútávú maradási hajlandóságuk egyre alacsonyabb. Az 1–2 éve alkalmazásban lévõk értékelik legpozitívabban elhelyezkedési esélyeiket, ebbõl adódóan õk azok, akik legkevésbé tartják valószínûleg, hogy jelenlegi munkahelyükrõl fognak nyugdíjba vonulni.

14

2 0 0 6

Munkavállalói trendek 2006 Életkori sajátosságok 1

0,8

0,6

0,2

0 < 20 év

20–24 év

25–34 év

35–44 év

45–54 év

55 év <

Egyetem

MBA., PhD

Az iskolázottság hatásai 1

0,8

0,6

t r e n d e k

0,4

0,2

0 Általános iskola

Szakmunkásképzõ

Szakközépiskola / Gimnázium

Fõiskola

A vállalatnál eltöltött idõ sajátosságai 1

0,8

0,6

0,4

0,2

0 < 3 hónap

3 hó–1 év

1–2 év

2–3 év

3–5 év

5–10 év

10 év <

Munkahelyhez való ragaszkodás

Nem gondol munkahelyváltásra

Rövid távú maradási hajlandóság

Középtávú maradási hajlandóság

Hosszútávú maradási hajlandóság

Érzékelt elhelyezkedési esélyek

15


0,4

t r e n d e k

2 0 0 6

Munkavállalói trendek 2006 SZERET, NEM SZERET… Nemcsak a maradási hajlandóság, hanem a vállalatról alkotott vélemény, az elégedettség és az elkötelezettség is változik az életkorral, iskolázottsággal és a munkahelyen eltöltött idõvel. Legkevésbé a 20–24 éves korosztály elkötelezett, míg az elégedettség a 45–54 évesek körében a legalacsonyabb. Leginkább pozitívan az egyetemi diplomával rendelkezõk, legkedvezõtlenebbül pedig a 8 általánost végzettek vélekednek munkahelyükrõl. Mind az elégedettség, mind az elkötelezettség, mind pedig a munkahelyrõl alkotott vélemény a vállalatnál eltöltött idõ növekedésével folyamatosan csök ken és csak a több mint 10 éve alkalmazásban lévõknél tapasztalható némi javulás. Életkori sajátosságok 1

0,8

0,6

0,4

0,2


< 20 év

20–24 év

25–34 év

35–44 év

45–54 év

55 év<


0,8

0,6

0,4

0,2

Általános iskola

Szakmunkásképzõ

Szakközépiskola / Gimnázium

Fõiskola

Egyetem

MBA., PhD


0,8

0,6

0,4

0,2 < 3 hónap

Elégedettség

3 hó–1 év

1–2 év

2–3 év

Elkötelezettség

3–5 év

5–10 év

10 év<

Munkahelyrõl alkotott vélemény (pozitív)

16

Elkötelezettség. Teljesítmény. Eredményesség. avagy

A KIVÁLÓSÁG TITKA

„A kihívás mindennapos. Megfelelni nem egyszerû, de ha, sikerül, nincs jobb mint az elismerés.” „Azt szeretem, hogy nem csak egy porszemnek érzem magam a gépezetben, hanem beosztástól függetlenül várják a javaslataimat, ötleteimet, hogyan lehetnék együtt jobbak.” „Valahogy kiszámíthatóbbá kellene tenni az anyagi elõlépés fokait. Arra gondolok, hogy legyenek pontosabb kritériumai a szakmai ranglétra fokainak, legyen világos, hogy lehet elérni ezeket és ez milyen fizetésbeli elõnyöket jelent.”

El kötelezet t ség. Telje sít mény. Ere d ménye sség.

[Szerzõk: Steigerwald Zsuzsa, Tompa Nagyezsda]

E l k ö t e l e z e t t s é g. T e l j e s í t m é n y. E r e d m é n y e s s é g.

A kiválóság titka Mi a TARTÓS NÖVEKEDÉS titka? A teljesítményközpontúság megkülönböztetõ tényezõ a kiemelkedõ teljesítményt nyújtó vállalatok esetében. A HR nagyban hozzájárul az üzleti stratégia megvalósításához olyan humán rendszerek és folyamatok kialakítása és mûködtetése révén, amelyek elõsegítik és fenntartják a kiválóság és teljesítményorientáltság kultúráját. Stabil pénzügyi eredmények Egyedi termékek és szolgáltatások

Lojális ügyfelek

Kidolgozott rövid- és hosszútávú tervek

AZ ÜZLETI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

Stabil mûködés és alkalmazott technológia

TELJESÍTMÉNYKÖZPONTÚSÁG Vajon eléggé elkötelezettek a munkatársak ahhoz, hogy nap mint nap az üzleti célok megvalósításán dolgozzanak? – tehetnénk fel a kérdést. „Good is the enemy of great” – így fogalmaz Jim Collins „Jóból kiváló” címû könyvében. Mi különbözteti meg azonban a jót a kiválótól? Vannak vállalatok, amelyeket belsõ mûködésük kidolgozottsága és tervszerûsége – különösképpen humán folyamataik és rendszereik megléte és rendelkezésre állása – alkalmassá teszi arra, hogy kiváló üzleti eredményeket érjenek el – azonban mégsem sikerül azokat elérniük. A valóban kiváló eredményeket felmutató vállalatok ezeket a belsõ rendszereket és folyamatokat nemcsak egyszerûen mûködtetik, de mindezt olyan magas színvonalon teszik, amely bizonyítottan hozzájárul az üzleti célok eléréséhez. Miben rejlik ennek titka? Nyilván nem meglepõ a válasz: az emberekben, vagyis a munkatársakban és az õket irányító, eligazító és menedzselõ vezetõkben. JACK WELCH, A GENERAL ELECTRIC VOLT ELNÖK-VEZÉRIGAZGATÓJA SZAVAIT IDÉZVE: „Vállalatcsoportunk legjobbjai kétségtelenül tisztában vannak azzal, mi az eredményesség – a tényleges és korlátok nélküli eredményesség – titka. Mindez a kihívásokkal szembesülõ, önállósággal felhatalmazott, továbbá motiváló elismeréssel jutalmazott emberek csoportjaiban rejlik – a szervezet minden egyes tagjának elkötelezettségében, az egyének bevonásában, véleményük figyelembe vételében és a sikerekhez való hozzájárulásukban. Az ilyen mûködés nem csupán megnöveli, de megtöbbszörözi a teljesítményt és eredményességet.”

18

Ki ne akarná megtöbbszörözni teljesítményét és eredményességét, vagy azt, hogy dolgozói elkötelezettsége magasabb legyen, sõt, hogy neve a Legjobb Munkahelyek között szerepeljen? Ki ne szeretné, hogy azon felül, hogy munkavállalói pozitívan nyilatkoznak a cégrõl, és továbbra is alkalmazottai szeretnének lenni, egyúttal a magasabb üzleti eredményekért is küzdjenek? Jack Welch szavai a felhatalmazásról, az elismerésrõl és a bevonásról nem csupán egy globális szintû sikervezetõ jó tanácsai. Persze, könnyû neki – gondolhatják sokan –, a világ egyik legnagyobb cégének élérõl bármit mondhat, és bármit megvalósíthat. Tényleg így van? Tényleg a multinacionális és jól menõ cégek kiváltsága, hogy dolgozóikat megbecsüljék? Tapasztalatunk szerint az emberek megbecsülése az egyik örök visszatérõ probléma Magyarországon – pedig a dícséret, a jó szó nem kerül semmibe, mégis ritkán adják. Hogy lehet az, hogy míg átlagosan a magyar munkavállalók alig több mint egyharmada gondolja, hogy a vezetés a legértékesebb erõforrásként bánik vele – addig a legjobbaknál kétszer ennyien?

ELKÖTELEZETTSÉG. TELJESÍTMÉNY. EREDMÉNYESSÉG. A következõkben egy újszerû megközelítés bemutatásán keresztül elemezzük tovább az idei Legjobb Munkahely Felmérés eredményeit, és a legérdekesebbnek mutatkozó következtetéseket. Ez a szemléletmód választ adhat a fenti kérdésekre, és megmutatja, nem csak a GE-hez hasonló vállalatbirodalmak kiváltsága a kiemelkedõ elkötelezettség, teljesítmény és eredményesség. Az elmúlt évek felmérései során a teljesítményértékelés, a tehetségek vonzása és megtartása szinte minden alkalommal szerepelt a magyar vállalatok kritikus területei között. A kompenzáció kérdése, vagy a dolgozók számára nyújtott karrierlehetõségek problémája úgyszintén évek óta a leggyengébb eredményû területek közé tartoznak. Már jó ideje hallunk a teljesítményértékelés dilemmáiról, a csökkenõ elkötelezettségrõl, a megtartás növekvõ problémáiról. Sok cég kérdezi, melyikre koncentráljunk: „növeljük a fizetéseket?… de annak a hatása úgyis csak néhány hónapig tart”, vagy „dolgozzunk ki új tehetségprogramot?… de mit tudunk valójában ajánlani?”, esetleg „valahogy a gyakorlatban is mûködõvé kellene tegyük teljesítményértékelési rendszerünket, nem csak elméletben és a szabályzatokban”. Mi lehet a megfelelõ válasz ezekre a kérdésekre? A High Performance Workforce, avagy az Elkötelezettség–Teljesítmény–Eredményesség modellje átfogó megoldást kínálhat a fenti területek összességére, hiszen, amint azt majd látni fogjuk, ebben a személetmódban is ugyanúgy téma a teljesítményértékelési folyamat, a célkitûzési rendszer, a vezetõi támogatás, a jutalmazás és a képzés-fejlesztés. Mondhatnánk erre egyszerûen, hogy nincs új a nap alatt, de ha a magasabb vezérlõelvektõl indulunk, akkor a teljesítmény és az üzleti siker növekedését megcélzó modell ezeknek a hagyományos humán erõforrás és vezetõi támogató rendszereknek újszerû alkalmazására sarkall.

19


A kiválóság titka


A kiválóság titka A HIGH PERFORMANCE WORKFORCE MODELL

A HIGH PERFORMANCE WORKFORCE MODELL HÁROM ALAPPILLÉRE ÉS EGYBEN KULCSSZAVAI A FELELÕSSÉG, AZ ELISMERÉS ÉS A LEHETÕSÉGEK. A Felelõsség alatt azt értjük, hogy egy szervezet összes tagja, legyen az vezetõ vagy dolgozó, felelõsséget érez az üzleti eredményekért és a cég céljainak eléréséért. Hogy járulhat hozzá valaki a vállalati stratégia megvalósításához? Mi támogatja ebben leginkább a dolgozókat? Hogyan tudja beosztottjait támogatni egy vezetõ, azon túl, hogy elvárja a magas színvonalú munkát? Ezekre a kérdésekre keressük a választ ebben a témában. Az Elismerés, mint azt elõbb láttuk, a magyar vállalatok egyik nagy szélmalomharca. Nem találjuk fel a spanyolviaszt azzal, hogy a dolgozók erõfeszítéseinek anyagi és erkölcsi elismerésére bátorítjuk a cégeket. A fõ kérdés azonban abban áll, hogyan és kinek osszuk szét az erre szabott keretünket? Kihez, milyen üzeneteket szeretnénk eljuttatni? Mitõl érzik munkatársaink igazán megbecsülve magukat? Végül a Lehetõség témakörében beszélünk a kiemelkedõ teljesítményû munkavállalók, a tehetségek kezelésének mikéntjérõl, illetve arról, hogyan lehet valóban hatékonyan használni a képzéseket, tréningeket, olyan formában, hogy az nem csak egy kellemesen eltöltött szabadnap legyen, hanem hozzájáruljon az egyén és a cég elõmeneteléhez egyaránt.

1

FELELÕSSÉG a kiváló eredményekért

2

Mindenki azon és azért dolgozik, ami igazán fontos. Kihívó célokért kitûzés és minél teljesebb megvalósítása Az emberek akiken a cég sikere múlik, érzik, hogy értékes tagjai a vállalatnak, és készek legjobbjukat nyújtani

ELISMERÉS és tisztelet kultúrája

3

LEHETÕSÉG fejlõdés és növekedés lehetõsége

Üzleti szempontból hasznos és elõremutató fejlõdési és tanulási lehetõség minden megbízásban és projektben

MIT MUTAT A MAGYAR KÖRKÉP? A következõkben a fenti három pilléren keresztül elemezzük a felmérésben résztvevõ vállalatok összesített eredményeit. A dolgozói kérdõív 80 kérdésében mintegy 30 kérdés vonatkozik a High Performance Workforce szemléletmódra, amelyek visszajelzést adnak arról, egy cég tesz is azért, hogy kiemelkedõ teljesítmény és elkötelezettség jellemezze, vagy ezek csupán az alapértékek között szerepelnek, de a valóságban kevés relevanciájuk van.

20

MI ALAPJÁN VIZSGÁLTUK A CÉGEKET?

A FELMÉRÉSBEN RÉSZT VETT VÁLLALATOK EREDMÉNYEIT TÖBB SZEMPONTON KERESZTÜL ELEMEZTÜK. Átlag TSR: 4,7% A vállalat 60%-os vagy magasabb elkötelezettségi értékkel kiemelkedõ piaci eredményeket tud elérni

Átlag TSR: 12% Közömbös zóna Bizonytalan zóna

Destruktív zóna TSR (Total Shareholder Return): A vállalat értéknövekedésének bemutatása: az egy év alatt bekövetkezõ részvényárfolyam-növekmény és kifezetett osztalék összegének, illetve az elõzõ évi részvényárfolyamnak a hányadosaként, százalékos formában kifejezve

Országos átlag (48 %)


Legjobb Munkahelyek (74 %)

Forrás: A Hewitt Associates világszerte végzett elkötelezettségmérései alapján

ZÓNÁK Korábban már bemutattuk az elkötelezettség és az üzleti eredményesség kapcsolatát, amely különbözõ zónákban helyezi el a cégeket dolgozói elkötelezettségük erõssége alapján: Teljesítmény zóna – a 2006-os felmérés 34 vállalata, amelyeknél a dolgozói elkötelezettség magasabb, mint 60% Közömbös zóna – az a 35 vállalat, amelyeknél az elkötelezettség 40–60% között van Bizonytalan és destruktív zóna – mindössze 14 vállalat, amelyeknél jelenleg az elkötelezettség mért szintje alacsonyabb, mint 40% Érdekes tanulságokat hoz a 60%-nál magasabb elkötelezettségû vállalatok gyakorlatainak összevetése az alacsony és a közepesen elkötelezett szervezetekkel. Itt nem csak a Legjobbak sikertitkairól van szó, hanem minden olyan cégrõl, amelyek doldozóinak elkötelezettségi szintje már egyértelmû pozitív hatással van üzleti eredményeire. Mit csinálnak jobban, máshogy, többet? Miben tartanak lépést, és miben maradnak le a többiek? TEVÉKENYSÉG Az idei kutatásban számos iparág cégei képviseltették magukat. Elemezhetõ súllyal, vagyis kellõ létszámban a termelõ-gyártó, a pénzügyi szolgáltató vállalatok, az IT, az egészségügy és az FMCG iparág cégei vettek részt. Ezek különbségeit, hasonlóságait szintén szemügyre vettük. Kiderül, vajon tényleg álomiparág-e az IT? És miben tud többet a Legjobb Munkahelyek között idén több képviselõvel is megjelenõ gyógyszeripari szektor? KÉRDÕÍVEK ÉS KUTATÁSOK Annak érdekében, hogy minél komplexebb képet tudjunk bemutatni a magyar munkaadókról, a dolgozói válaszokon túl elemzésünkbe beillesztettük a Legjobb Munkahely Felmérés egyéb kérdõíveinek az eredményét is, gondolva itt elsõsorban a humán gyakorlatokat felmérõ HR Audit kérdõívre. Izgalmas példákkal és tanulságokkal színesíti még a képet a Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem által 2006-ban végzett „Élet a Legjobb Munkahely Felmérés után” címmel végzett kutatás, amely a Felmérésben több alkalommal részt vett cégek tapasztalatait vizsgálta.

21




A kiválóság titka ERÕSSÉGEK, GYENGESÉGEK Az idei Felmérésben részt vett cégek eredményeinek vizsgálatakor kiemelt hangsúlyt helyeztünk a High Performance Workforce szempontjai mentén való elemzésre, vagyis megvizsgáltuk a három pillér alterületeit, a Felelõsség, az Elismerés és a Lehetõségek témaköreit: Kihívó teljesítménycélok kitûzése (vállalati és egyéni célok közti egyértelmû kapcsolat; a vállalat hosszú távú céljainak ismertsége) Teljesítmény ösztönzés, coaching (a felettestõl rendszeres visszajelzés a munkáról a teljesítmény javítása érdekében; a közvetlen felettes támogatása) Nyerteseket építõ értékelések és jutalmak (a kiemelkedõ teljesítmény kiemelkedõ jutalmazása; a munkatársak elismerése és kompenzálása hozzájárulásukkal arányosan; a teljesítmény erkölcsi elismerése; az elvártnál alacsonyabb teljesítmény megfelelõ kezelése) Átlátható információk és hatás-befolyás (nyílt tájékoztatás a céget érintõ kérdésekrõl; megfelelõ tájékoztatás a szervezeti változásokról; hozzáférés a hatékony munkavégzéshez szükséges információkhoz; nyílt, kétirányú kommunikáció; az egyéni vélemények és ötletek figyelembevétele) Kulcstehetségek fejlesztése (a rátermett, tehetséges emberek vonzása; a legjobb emberek megtartása) Jövõben kritikus készségek fejlesztése és növekedés minden munkakörben (a munka önmegvalósítást lehetõvé tevõ jellege; a tanulást elõsegítõ szakmai fejlõdési lehetõségek biztosítása; a képzések hasznosíthatósága; megfelelõ elõrelépési lehetõségek biztosítása; az elõléptetések összhangja a vállalati sikerekhez való hozzájárulással) FELELÕSSÉG A KIVÁLÓ EREDMÉNYEKÉRT Kihívó teljesítmény célok kitûzése

Teljesítmény ösztönzés, coaching

ELISMERÉS ÉS TISZTELET KULTÚRÁJA Nyerteseket Átlátható építõ információk és értékelések hatás-befolyás és jutalmak

FEJLÕDÉS ÉS NÖVEKEDÉS LEHETÕSÉGE Jövõben Kulcs kritikus tehetségek készségek fejlesztése fejlesztése

Teljesítmény zóna Közömbös zóna Bizonytalan és Destruktív zóna Elégedettek aránya 60% felett

50% < Elégedettek aránya < 60%

40% < Elégedettek aránya < 50%

Elégedettek aránya 40% alatt

Az adatok elemzése során jól láthatóan kirajzolódnak a közös erõsségek és a közös gyenge pontok, amelyek a magyar munkaadók számára nehézséget jelentenek. A 60%-nál nagyobb dolgozói elkötelezettséggel rendelkezõ vállalatok eredményei a Felelõsség– Elismerés–Lehetõség tekintetében is jobbak, mint a többi cég esetében. Míg a kihívó célok kitûzése és a vezetõi támogatás relatív erõsségnek tekinthetõk, egyértelmûen kirajzolódnak a kritikus területek, amelyek majdnem mindegyik szervezet esetében elégedetlenséget okoznak, és egyben csökkentik az elkötelezettséget. Az anyagi és erkölcsi elismerés még mindig nehézséget jelent a magyar vállalatok számára, hasonlóan a kiemelkedõ dolgozók, tehetségek megkülönböztetett kezeléséhez. Elsõ ránézésre úgy tûnhet, a dolgozók nagyobb arányú egyetértést mutatnak a saját magukra vonatkozó kérdésekben, amelyek kapcsán – bizonyos értelemben – önmagukat értékelik (például, hogy ismerik-e a vállalati célokat, tudják-e, mit várnak el tõlük, stb.). Miközben, amikor arról van szó, mit kap a dolgozó a cégtõl, – fizetést, támogatást stb. – már éles kritikák is megfogalmazódnak. Még ha helyes is az észrevétel, fel kell hívnunk a figyelmet arra, hogy a Legjobbak esetében egyértelmûen kimutatható az a megkülönböztetõ elõny, amely nemcsak az általánosan pozitívan értékelt területek esetében, de a jellemzõen kritikus témákban is elkülöníti õket az átlagos eredményû vállalatoktól.

22

KIHÍVÓ CÉLOK és elismerés a gyakorlatban KIHÍVÓ TELJESÍTMÉNYCÉLOK KITÛZÉSE Talán még nem mindegyik vezetõ van meggyõzõdve az elkötelezettség és az üzleti eredményesség szoros kapcsolatáról, talán még nem mindegyikük helyezi középpontba a tehetségekkel való kiemelt bánásmódot, de azt majd mindegyikük elismeri, hogy az eredményesség egyik kulcsa, hogy az összes dolgozó felelõsséget érezzen a cég céljaiért, és sikereiért. A résztvevõ cégek adatai alapján az összes kérdés közül a dolgozók leginkább azokkal az állításokkal értettek egyet, amelyek szerint tudják, mit várnak el tõlük az adott munkakörben (egyetértõk aránya 77%), illetve, hogy felettesük mindenkitõl magas színvonalú munkát vár el (egyetértõk aránya 79%). Ezek fényében nem véletlen, hogy a fentiekben felvázolt modell pillérei közül a kiváló eredményekért érzett felelõsség az egyetlen terület, ahol zöld jelzéseket is találunk. A különbözõ zónákban szereplõ vállalatok között az egyik megkülönböztetõ tényezõ a dolgozók számára folyamatosan izgalmas és kihívó feladatok és célok állítása, csakúgy, mint a vállalat hosszú távú elképzeléseirõl való tájékozottság. A Teljesítmény zónában szereplõ cégek munkatársai 20–25 százalékponttal magasabban ítélik meg ezeket a kérdéseket a többi cég dolgozóihoz képest. A különbözõ tevékenységû vállalatok tekintetében ezen a területen nem mutatkoznak erõs különbségek, noha az észrevehetõ például, hogy az IT szektorban dolgozók inkább – más tevékenységcsoportokhoz képest 9–13 százalékponttal nagyobb arányban – egyetértenek azzal, hogy kollégáikkal csapatként mûködnek együtt az eredmények elérése érdekében. Nem meglepõ módon az is jól látható, hogy a termelõ cégek dolgozói esetében kevésbé jellemzõ – csupán 36% az egyetértõk aránya –, hogy folyamatosan kihívó célokat tûznek ki számukra, vagy hogy a munkatársak látják, hogyan járulnak hozzá a cég teljesítményéhez. Majdnem minden ide vonatkozó állítás tekintetében a gyógyszeripari és az informatikai szektor cégei mutatkoznak a legerõsebbnek. Az FMCG cégek – 66%-os egyetértésükkel – szintén élboly tagjai közt szerepelnek abból a szempontból, hogy dolgozóik tisztában vannak-e a vállalati értékteremtéshez való saját hozzájárulásuk értékével. A HR-es szakemberek véleménye alapján az a következtetés vonható le, hogy a teljesítményértékelési rendszer kevésbé tölti be azt a szerepét, hogy ismertté és érthetõvé tegye a vállalat jövõképét. A Felmérésben részt vett vállalatok egyharmadánál ezek az elvárások nem teljesülnek, vagy ez nem is elvárás. Ezzel ellentétben a rendszer megfelel azoknak az elvárásoknak, hogy az egyéni fejlõdést szolgáló célokat tûzzön ki és értékelje azokat, ezzel az állítással a HR szakemberek 93%-a egyetértett.

23




A kiválóság titka MERÉSZSÉG VAGY ÓVATOSSÁG? – KI MINT VET, ÚGY ARAT? A humán kérdõívek összegzése alapján a vezetõk 85 százaléka, a munkatársaknak pedig kétharmada részesül teljesítmény alapú változó fizetésben. Az elégedett beosztottak aránya ebben a kérdésben elkötelezettségük erõsségének függvényében nõ. Érdekes megfigyelés, hogy a különbözõ zónákban szereplõ vállalatok mennyire jutalmazzák a kiemelkedõ teljesítményt. A magas elkötelezettségõ cégek többségében 1,5–2-szer nagyobb fizetésemelésben részesül egy átlagon felül teljesítõ kolléga, de mintegy 10%-os arányban a 2,5-szeres emelés is megjelenik. A gyengébb elkötelezettségû cégek esetében ezek a tendenciák kevésbé figyelhetõk meg. A közömbös zóna cégeinek mintegy felénél már többségében csupán a 1,5-szeres EGY NEMZETKÖZI HÁTTERÛ GYÓGYSZERemelés a jellemzõ. De vajon mit teFORGALMAZÓ CÉGNÉL A KÖVETKEZÕKÉPPEN kintenek a cégek kiemelkedõ, jutalTÁMOGATJÁK A KIEMELKEDÕEN TELJESÍTÕKET: mazandó teljesítménynek? A TeljesítA kiemelkedõ értékesítõi sikereket évközben New Business mény zóna cégei megítélésében a kiAward-dal díjazzák, amelyet negyedévente sorsolnak ki azok között, akik valamilyen új üzlet megvalósulását mozdítotváló egyéni és csapat-teljesítmény ták elõ. hangsúlyosan a legfontosabb, másodA kihívó célkitûzések úgynevezett „visionary sales target”-ekben nyilvánulnak meg, amelyek megvalósulása esetén a dolgosorban pedig a szervezetben eltöltött zók extra bónuszban részesülnek. éveket díjazzák. Ha a közepes arányHa az egyes üzletágak tervezett céljai megvalósulnak, akkor ösztönzésképpen az egész csapat elmehet egy értékesítési konban elkötelezett munkatársakkal dolferenciára, ami idén például egy egzotikus országban szergozó vállalatokat tekintjük, a beoszveztek. tottak esetében közel olyan fontos a Az orvoslátogatók értékesítési eredményei alapján az ország legjobb látogatóját az anyavállalat egy kétszemélyes luxus útkiemelkedõ teljesítmény és a különtal díjazza. leges helyzetekben való helytállás. A PÉNZ BIZTOSAN MOTIVÁLÓ – DE MILYEN FORMÁBAN ADJUK? A Hewitt Associates a „DOUBLE DIGIT GROWTH” témakörében végzett nemzetközi kutatásai során azt vizsgálta, hogy mi mindenben különböznek a kiemelkedõ teljesítményt – kétszámjegyû profit-növekedést – mutató cégek „átlagosabb”, vagyis csupán maximum egyszámjegyû növekedést produkáló társaiktól. A kutatás a számszerûleg is kimutathatóan sikeres vállalatok gyakorlatainak elemzésével igyekezett megkeresni és bemutatni az üzleti eredményességhez szükséges legfontosabb humán fókuszterületeket. A kutatások legérdekesebb megállapításai jó támpontként szolgálhatnak ahhoz, hogy megértsük a Legjobbak titkait: A változó vagy mozgóbérek alkalmazása jóval gyakoribb, és az ilyen célra elkülönített keretek egy fõre jutó aránya is magasabb. Nem csupán a menedzseri, illetve a magasabb pozíciókban, de gyakorlatilag minden munkatárs esetében alkalmazzák a teljesítményfüggõ ösztönzõket. Az ösztönzõket befolyásoló teljesítménycélok majdnem minden esetben elsõsorban az összvállalati bevételekhez és a hozzáadott értékteremtéshez való hozzájárulást díjazzák, emellett viszont elenyészõ a költségcsökkenési és megtakarítási jellegû célok kitûzése. Hosszútávú ösztönzõket (pl. részvényopciók) alkalmaznak nemcsak a magasabb menedzseri, de az ennél alacsonyabb munkakörök esetében is. A rövid-távú ösztönzõk kifizetése nemcsak az egyéni vagy a szervezeti egység teljesítményétõl, de a vállalati összteljesítménytõl is függ. A mellékelt ábra is jól mutatja, hogy a kisebb növekedésû cégek kevésbé kiemelkedõ eredményeik ellenére is jelentõs összegeket fizettek ki vezetõiknek, míg a kétszámjegyû növekedést produkáló vállalatok láthatólag jobban meggondolják, kinek és mikor osztanak jutalmakat.

24

Vezetõiktõl viszont ezeket kevésbé várják el, inkább a pénzügyi célok teljesítése az elsõdleges feladat számukra. Végül az alacsony elkötelezettségi eredményû szervezeteknél megjelenik ugyan a kiváló egyéni teljesítmény, de csak a vállalatok kétharmadánál, miközben a munkaviszony hossza közel azonos fontossággal bír számukra. A kimagasló növekedést mutató (DDG, Double Digit Growth) cégek magasabb teljesítménycélokat tûznek ki az SDG (Single Digit Growth) cégekhez viszonyítva. Forrás: Hewitt TCM Átfogó Kompenzációs Kutatás adatai

Rövidtávú ösztönzõk megtagadása a gyengén teljesítõktõl 100% 80% 75%

51% 50%

25%

0%

Osztalékra jogosult ügyvezetõk és vezetõk %-a 2003-ban 125% 99% 90%

100%

75%

50%

25%

0%

Vezetõknek és ügyvezetõknek kifizetett rövidtávú ösztönzõk %-a 2003-ban 125% 108%

106%

104%

100% 90% 75%

50%

25%

0%

Ügyvezetõk

Vezetõk

DDG

SDG

25




A kiválóság titka KÍVÁNSÁGMÛSOR VAGY VALÓDI, DE REÁLIS KIHÍVÁSOK? Bár a célkitûzések területe relatív erõsségnek mutatkozik a korábbi jelzõlámpás ábra szerint, felmerül a kérdés, hogy valójában ugyanaz jelenti-e a munkatársak és a vállalat számára a kihívást? Elég-e, ha megkérdezzük a dolgozók véleményét, akik azt felelik: „Igen, köszönöm, eléggé kihívóak a feladataim, nem kérek ennél többet!” Fontos tehát, hogy az elvárások rendszere is úgy mûködjön, hogy az támogassa a vállalati stratégia és célok megvalósulását. Meg kell találni azt az egyensúlyi állapotot, amikor a munkatársak számára valóban kihívó, de azért még reális célok kitûzése történjen meg, hiszen ez nagyot lendíthet a motivációjukon. Segíthet továbbá az is, ha a vállalatok azt is láttatják a dolgozókkal, hogy céljaik elérésével hogyan járulhatnak hozzá az egész vállalat sikeréhez. Jelenleg a magyar dolgozók 44 százaléka érzi teljes mértékben, hogy vállalata folyamatosan kihívó, izgalmas célkitûzésekkel tartja lendületben, tehát úgy tûnik, ebben még van kiaknázatlan tartalék a vállalatok számára. A motivációt nem csak a célok jellege, hanem a teljesítésükért kapott jutalom is táplálja – nem is kis mértékben. Számos vállalat esetében tapasztaljuk, hogy óvatos, elérhetõ célokat tûznek ki dolgozóik elé, amelyek elérése fejében jutalmat osztanak. Ezek után a józan ész is azt diktálhatja a munkatársaknak, hogy „minek is feljebb tornázni a lécet, ha már egy kisebb céllal is jó pénzt kereshetnek”. Ez a folyamat elgondolkodtató lehet sok vezetõ számára, amikor felteszik maguknak a kérdést: inkább a merészséget vagy az óvatosságot díjazzák? KIEMELKEDÕ TELJESÍTMÉNY A MICROSOFT MAGYARORSZÁG KFT.-NÉL A Microsoft Magyarország Kft.-nél, az idei Felmérés Kis- és Középvállalati Kategóriájának egyik elsõ helyezettjénél a kiváló teljesítményhez nemcsak rendszerek kapcsolódnak, hanem a cég 6 vállalati alapértékébõl 3 egészen konkrétan erre irányul. Ezek a következõk: „Vállalj nagy kihívásokat – és csináld végig”, „Felelõs vagy – a célokért, az eredményekért, a minõségért” „Konstruktív önkritika – mindig tudd, hogy valóban a legjobb vagy-e, fejleszd magad” Ezek az alapértékek a cég fundamentumai, amelyek már a kiválasztási folyamatban is egyértelmûen megjelennek: a vállalat ilyen embereket keres, ezzel a beállítódással, attitûddel, ami tréningekkel nemigen fejleszthetõ. Aki a munkában nem vallja magáénak ezeket az értékeket, az valószínûleg nem lesz sikeres a cégen belül. Az éves teljesítménycélokat a Microsoftnál „Commitmentnek”, azaz nem célnak, hanem vállalásnak hívják. Ez is mutatja, hogy az egyéni elkötelezõdés milyen fontos szerepet játszik az online eszközzel is támogatott folyamatban. Ezeket az egyéni elkötelezõdéseket a cég éves üzleti tervébõl vezetik le a munkatársak: ha valaki megkapja a saját területére vonatkozó éves célokat, a vezetõje vállalásait, akkor abból õ tesz elsõ körben javaslatot arra, hogy milyen konkrét vállalásokkal kíván hozzájárulni a célok eléréséhez, ezt követi természetesen a közvetlen vezetõjének jóváhagyása. A kiemelkedõ teljesítmény díjazására, csak úgy, mint a fizetésemelés, elõléptetés meghatározására, elsõdlegesen az éves teljesítményértékelési rendszert használják. Az éves bónusz így a kiíráshoz képest akár kétszeres, ill. háromszoros kifizetésre is lehetõséget ad. Sõt, negyedévente az igazán kiemelkedõ kollégákat az ún. Gold Star bónusszal is elismerik, amely a régió legjobb 5%-át jutalmazza, és a díj akár az éves fizetés 5–10%-át is jelentheti.

26

NYERTESEKET ÉPÍTÕ értékelések és jutalmak Bár az alcím a nyerteseket építõ elismerésekrõl beszél, ez a téma nem csak a Legjobbakról szól. Sõt. Pontosan afelé próbálja terelni a vezetõket és humán szakembereket, hogy amellett, hogy figyelmet fordítanak a kiemelkedõen teljesítõkre, ne hagyják figyelmen kívül a többieket sem. A fizetés mértékének, a megfelelõ juttatásoknak és a hatékony teljesítményértékelésnek égetõ kérdései mindig aktuálisak, bár a válaszok sokszor nem hoznak sok újat. Mitõl érzik úgy a munkavállalók, hogy elégedettek a fizetési DOLGOZÓI MEGJEGYZÉSEK rendszerrel? Mikor gondolják úgy, hogy – MIT VÁLTOZTATNA MEG MUNKAHELYÉN? a juttatások valós többlet-értéket jelen„Kiemelkedõ teljesítmény kiemelkedõ javadalmazása. Ennek tenek számukra? Mikor válaszolnak úgy jelenleg a kasztosodás (bérsávok) jelent akadályt. Az alsóbb szinta kérdõívben, hogy teljesen egyetértere besorolt, az iparágban egyedülállóan magas színvonalú munkát végzõ, az elvárthoz képest jóval túlteljesítõ szakértõ javadalmanek azzal, hogy a teljesítményértékezása meg sem közelíti egy gyengén teljesítõ vezetõét.” lési folyamat és felettesük támogatása „Valahogy kiszámíthatóbbá és biztosabbá kellene tenni az anyapozitív hatással van a fejlõdésükre? gi elõlépés fokait. Gondolok itt arra, hogy legyenek pontosabb A mi kulcsszavaink az elõzõ kérdésekre kritériumai a szakmai ranglétra fokainak, legyen világos, hogy lehet elérni ezeket és ez milyen fizetésbeli elõnyöket jelent.” a teljesítményarányosság, a megfelelõ üzenetek küldése és a már bemutatott „Jelenleg inkább büntetõ, mint jutalmazó, ösztönzõ a bérstruktúránk.” információk széleskörû megosztása. A dolgozók szemében talán az egyetlen pozitívabb megítélésû dolog, hogy úgy érzik, a közösen elért sikereket közösen is ünneplik meg a cégnél – ezzel az elismerés is kifejezõdik valamilyen formában. A probléma valószínûleg nem is ezzel van: a szóbeli elismerés és még inkább az anyagi elismerés megítélése terén sokkal negatívabb a kép. Utóbbiak tekintetében még a magas elkötelezettségi eredményû vállalatok esetében is a válaszadók kevesebb, mint fele elégedett a vonatkozó kérdésekben. Ez talán nem olyan meglepõ, hiszen ha fizetésükkel való elégedettségükrõl van szó, mi más mondanának elõször az TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A MAPEI KFT.-NÉL A Mapei Kft.-nél, a Kis- és Középvállalati Kategória egyik elsõ helyezettjénél mindenki teljesítményét az általa elfogadott saját maga vezetett statisztikával mérik, amelyet hetente és havonta elemez minden alkalmazott a vezetõjével. A dolgozók valamennyien tudják, hogy ennek segítségével munkájuk mérhetõ és értékelhetõ. A kollégák tisztában vannak azzal, hogy a jó statisztika lehetõséget ad a problémák idõben történõ felismerésére és a beavatkozásra. Minden kiemelkedõ teljesítményt negyedévente jutalmaznak a cég összes dolgozója elõtt. Kapott már oklevelet az a szaktanácsadó, aki az „Építkezõk legjobb teledokija”, vagy a másoknak sokat segítõ pénzügyes, „Önkétes vendégmunkás” stb.

emberek: „Többet!”. Ez természetes, ki ne akarna több pénzt hazavinni? De aztán belátjuk, hogy cégünk bérköltségre fordított keretének sajnos nem egy arannyal teli feneketlen kút a forrása. Mégis mi a fontos, ha errõl a továbbra is kényesnek mutatkozó kérdésrõl beszélünk? A fizetéssel való elégedettség tekintetében – csökkenõ sorrendben – a következõ területek a legmeghatározóbbak: teljesítményarányosság, versenyképesség és belsõ arányosság. Amennyiben ezek bármelyikével kapcsolatosan nõ az elégedettség, az egyidejûleg pozitív hatással van az elkötelezettség alakulására is.

27




A kiválóság titka TELJESÍTMÉNYARÁNYOSSÁG – HA JOBBAN DOLGOZOM, TÖBBET IS KERESEK? Mint azt már korábban említettük, a teljesítményarányosság a dolgozói elégedettség egyik kulcsa. Ennek ellenére még a legjobb eredményû cégek esetében is a dolgozóknak csak 41%-a gondolja, hogy teljesítményük közvetlen hatással van fizetésükre, illetve, hogy a dolgozókat hozzájárulásuk alapján ismerik el (szintén 41%). Ezekben a kérdésekben, csakúgy, mint az eddigiekben, az alacsonyabb elkötelezettség alacsonyabb elégedettséggel is jár. A közepesen elkötelezett dolgozók vállalatai esetében az elõzõ számadatok 22–27%-ra esnek, az alacsony szintû elkötelezettséggel jellemezhetõ vállalatoknál pedig ennél még alább. Ugyanígy meglehetõsen gyenge az egyetértés a kiemelkedõ teljesítmény jutalmazásával, amely alig éri el az 50%-ot. Érdekes módon azonban az alacsony teljesítmény kezelését kiegyenlítettebben értékelik a cégek, bár a Legjobbak esetében is csupán maximum 51%-os arányú az egyetértés abban, hogy megteszi-e a cég a szükséges lépéseket az alacsonyan teljesítõ munkatársak esetében. Ha tevékenységük szempontjából vizsgáljuk a cégeket, az egészségügyi és gyógyszeripari vállalatok viszik a prímet a teljesítményarányos bérezés tekintetében a dolgozók megítélése szerint, nyomukban az informatikai cégekkel. Mindkét terület munkaadói kiemelkednek a vonatkozó kérdésekben az összes résztvevõ közül. Hasonlóan az elõzõekhez, ebben a felosztásban is az alulteljesítés kezelésének kérdése a legegyenletesebben megítélt kérdés (42–49%).

BETEKINTÉS HELYETT KITEKINTÉS? – A FIZETÉSEK VERSENYKÉPESSÉGE A fizetéssel való elégedettség második leglényegesebb szempontja az, hogy az mennyire versenyképes más munkáltatók ajánlataival összehasonlítva. „Vajon ugyanebben a munkakörben máshol menynyit fizetnek? Ezt figyeli egyáltalán az én cégem? Mennyiért érdemes váltanom, ha adódik egy jó lehetõség?” – kérdezheti magában számos munkavállaló. Az utóbbi kérdés tekintetében rendszeresen hallani bûvös számokat 20, sõt inkább 30%-ról, hozzátéve, hogy ilyenkor nem csupán az alapbér, hanem a teljes kompenzációs csomag összértékét kell mérlegre tenni. Visszatérve azonban arra a hipotetikus dolgozói kérdésre, hogy vajon ezt a munkáltatók mennyire figyelik, részben választ kaphatunk rá akkor, ha megnézzük, mi játssza a legnagyobb szerepet a fizetésemelések mértékének meghatározásakor. A fizetésemelési döntések során tehát elsõsorban a piaci információk, vagy egyéb tényezõk a meghatározóak? Megállapítható, hogy a vezetõk fizetésemelése esetében az egyéni teljesítményen túl általában a szervezeti egység teljesítménye és az össz vállalati teljesítmény is meghatározóak, de hasonlóan fontos szerepe van a munkakör keretében betöltött felelõsségi körnek is, és csak mindezek után következnek a piaci szempontok. A munkatársaknál egészen hasonló a befolyásoló tényezõk köre, bár esetükben jóval nagyobb figyelmet szentelnek a munkakör betöltéséhez szükséges tudás és készségek meglétének. A résztvevõ vállalatok majdnem 80%-a vesz részt rendszeresen különbözõ jövedelem-felméréseken a fizetés verseny-

28

Ha a vállalat részt vesz jövedelemfelmérésben, hová pozícionálja az alábbi csoportok alapfizetését a piaci átlaghoz képest?

Teljesítmény zóna (<60%)

Átlag Felsõ vezetés

Közép vezetés

Munkatársak

Felsõ vezetés

Közép vezetés

Munkatársak

Piaci középérték alatt

9%

9%

19%

0%

0%

3%

Piaci középérték körül

56%

64%

59%

62%

75%

72%

Piaci középérték fölött

29%

24%

22%

34%

21%

24%

Kiemelkedõen piaci középérték fölött

6%

3%

0%

3%

4%

0%

Ha a vállalat részt vesz jövedelemfelmérésben, hová pozícionálja az alábbi csoportok alapfizetését a piaci átlaghoz képest?

Közömbös zóna ( 40–60%)

Destruktív és Bizonytalan zóna (0–40%)

Felsõ vezetés

Közép vezetés

Munkatársak

Felsõ vezetés

Közép vezetés

Munkatársak

Piaci középérték alatt

9%

12%

21%

29%

21%

43%

Piaci középérték körül

52%

58%

52%

50%

57%

57%

Piaci középérték fölött

30%

27%

27%

14%

21%

0%

Kiemelkedõen piaci középérték fölött

9%

3%

0%

7%

0%

0%

képességének megállapítása és alakítása érdekében. Ez az érték a legmagasabb elkötelezettségû vállalatoknál közel 90%, míg az egészen alacsony kötõdésû dolgozók szervezeteinek már csupán kétharmadára igaz a fenti állítás. Több év felmérésének tapasztalata az, hogy a fizetéssel való elégedettség nem csak Magyarországon, de a régióban is kritikus kérdés. Fontosságát jól mutatja, hogy a 60% feletti elkötelezettséggel rendelkezõ vállalatoknál megfigyelhetõ, hogy a fizetések jellemzõ módon a piaci érték körül vagy a felett vannak. Érdekes ugyanakkor, hogy a Közömbös zóna vállalatai között hasonlóan magas a piaci középérték felett fizetõk aránya, hozzátéve, hogy ebben a kategóriában már megjelennek az átlagosnál alacsonyabban fizetõk is. Természetesen téves volna arra a következtetésre jutnunk, hogy pénzzel meg lehet vásárolni a dolgozók kötõdését, hiszen önmagában a pénznek csupán meglehetõsen rövid távú ösztönzõ hatása van, de tény, hogy kiemelkedõen fontos tényezõ a dolgozók megbecsülésérzésének fokozása, ezáltal pedig elégedettségének növelése szempontjából.

ALULTELJESÍTÉS Általában elmondható, hogy az alulteljesítés problematikáját nem kezelik kellõen nyíltan a vállalatok többségénél, miközben a differenciálás szükségszerû igényként jelentkezik a dolgozók részérõl. A differenciálás nemcsak azt kell, hogy jelentse, hogy a kiemelkedõen teljesítõk megkülönböztetése legyen világos, és tükrözõdjön egyértelmûen a kompenzációs döntésekben, de ugyanez vonatkozzon



29 Hewitt_evesjelentes_TIMES_3_060oSzak.1:29 Szak.1:29

2006.11.21. 14:23:58


A kiválóság titka a gyengén teljesítõkre is. A kiemelkedõ LEGNAGYOBB ÉRTÉK: A MEGFELELÕ EMBER teljesítményhez hasonlóan az alulteljeA Hewitt Associates Jóból kiváló könyve és kutatásainak eredsítésnek is egyértelmû következményekménye azt mutatta, hogy a kiemelkedés irányába vezetõ úton a vezetõk felismerték, hogy bár „…nem igazán tudják, merre kel kell járnia, nem elfogadható annak kell menni a busszal, de azt tudják, hogy ha a megfelelõ embeelmosása és elhomályosítása. A kitûzött rek szállnak fel rá, és a megfelelõ üléseket foglalják el, valamint a nem megfelelõ embereket leszállítják, akkor egészen biztosan célokat el nem érõk az esetek többségéki fognak okoskodni egy nagyszerû úti célt…”. ben nem érzik igazán a negatív következA megállapítás egyik legfontosabb üzenete, hogy a humán erõforrás jelentõsége megkérdõjelezhetetlen: legyen bármilyen mények – akár szankciók – kockázatát, alaposan kidolgozott és csábító egy üzleti terv, ha nem a megsokszor elég, ha megfelelõ magyarázafelelõ emberek dolgoznak rajta, illetve a megfelelõ emberek nem a képességeiknek és tudásuknak megfelelõ székben (potot találnak az alulteljesítés hátterében. zícióban) ülnek, akkor az kevéssé vihet sikerre egy vállalatot. Ez azonban nem is annyira az alacsony A kiválóság és különlegesség titka valójában az egyéni kiválóteljesítményû munkatársak „mulasztáságok összességében rejlik. Ha azonosítottuk a kiválóság eredõjét és tartalmát – vagyis az összvállalati erõsségeket – akkor sa”, felelõssége, hanem sokkal inkább arra alapozva lehet reális elképzeléseket és terveket készíteni, a vezetõk kockázatkerülõ magatartásámajd megvalósítani. Fontos hangsúlyozni, hogy hiányos az a megfogalmazás, hogy az ember a legnagyobb érték – hiszen a nak tudható be. Az alulteljesítés nyilmegfelelõ ember az. Mit rejt magában még az idézett üzenet? vánvalóvá tétele mellett azonban az „A nem megfelelõ emberek leszállítása” elengedhetetlen – állítják az igazán sikeres vállalatok vezetõi, és valószínûleg igazuk alulteljesítõk motiváltságának növeléis van. A kiemelkedõ vezetõk mindig szigorú, de nem kegyetlen se, így magasabb teljesítményük elõseszemélyi döntéseket hoznak. Természetesen a „buszról leszállítás” csupán a végsõ megoldások egyike, ezt meg kell elõznie gítése és támogatása is vezetõi feladat. az alulteljesítés hátterében álló tényezõk elemzésének: vajon a Ezeknek a munkatársaknak fontos tudmegfelelõ támogatást kapja-e az egyén, vagy a megfelelõ széket foglalja-e el önmaga kiteljesítéséhez? Ha mindezeket górcsõ niuk, hogy teljesítményük növelése alá vesszük, fejlesztjük, és a teljesítmény még akkor sem kikulcsfontosságú a vállalat számára, és elégítõ – akkor tanácsos elgondolkodni, hogy az illetõ valóban ennek eléréséhez minden segítséget a megfelelõ buszon utazik-e… megkaphatnak – de a változtatás rajtuk múlik. Kifogásolható tehát a vállalatok gyakorlatában, hogy a gyengén teljesítõk esetében nem tesznek lépéseket a változás érdekében. Azzal is csak kevesebb, mint minden második magyar dolgozó értett egyet, hogy az elvártnál rosszabb teljesítmény esetén a cég megteszi a szükséges lépéseket. A skála másik végén, a kiváló teljesítõknél sem jobb a helyzet: mindössze a dolgozók 33%-a érzi, hogy vállalata a kiváló teljesítményt kiemelkedõen jutalmazza. AZ AVAYA MAGYARORSZÁG KFT. ÉS A GLAXOSMITHKLINE PHARMA GYAKORLATA Az Avaya Magyarország Kft-nél az éves teljesítményértékelés egy úgynevezett Individual Performance Factor meghatározását is magában foglalja. Akiknél ez az érték 84%, vagy kevesebb, azokat a vállalatnál alulteljesítõknek tekintik. Ezekkel a munkatársakkal közvetlen felettesük egy három fázisú felzárkóztatási tervet dolgoz ki és azt egy meghatározott formátumú dokumentumban rögzíti. A dokumentum teljesítmény-elemzõ része rögzíti a munkatárs jelenlegi erõsségeit és gyengeségeit és a jövõre vonatkozó elvárásokat vele szemben. A teljesítmény felzárkóztató rész konkrét lépéseket ír le felelõsökkel és határidõkkel. A fejlõdést a felzárkóztatandó kolléga és felettese hetenként értékelik. A teljes folyamat ajánlott idõtartama 18 hét. A GlaxoSmithKline Pharma esetében azoknál munkatársaknál, ahol teljesítmény-problémák vannak, a vezetõ feladata az, hogy a dolgok mélyére ásson, és kiderítse, mi ennek az oka. Vajon a készségekkel van a gond, vagy alapvetõ attitûd problémáról van szó? Ehhez mérten a vezetõk akciótervet dolgoznak ki, melynek maximum 3-4 hónapos határideje alatt jelentõs javulást várnak el a kollégától. Ebben részletesen leírják az elvárásukat, és azt, hogy az adott idõszakot követõen mi alapján fognak mérlegelni. A fejlesztési idõszak alatt még intenzívebben adnak visszajelzést, támogatják, segítik a kollégát a célok elérésében. Ha szükséges, tréneri segítséget is bevonnak a fejlõdés érdekében. A GSK-nál ez a folyamat már bejáratottan mûködik, sok munka és képzés van mögötte. A vezetõk idõben észreveszik és jelzik, ha valakinél probléma van.

30

A TÁMOGATÁS és az ELISMERÉS kultúrája ERKÖLCSI ELISMERÉS: NEM KERÜL SEMMIBE, MÉGIS RITKÁN ADJÁK! Érdekes módon a pénzt egyáltalán nem igénylõ erkölcsi elismerés – úgy mint a kapott dicséretekkel vagy fõnöki jó szóval kapcsolatos elégedettség – sem mutat Magyarországon túl fényes képet. Minden ötödik magyar dolgozó látja úgy, hogy nem kap dicséretet akkor sem, ha jól végzi a munkáját! Mit jelent ez a mindennapok szintjén? A dolgozók 46 százaléka számol be arról hogy az elmúlt egy ELÖLJÁRÓ PÉLDÁK A DOLGOZÓK ERKÖLCSI ELISMERÉSÉRE A Cisco Systems Magyarország Kft. kiemelkedõen teljesítõ dolgozói számára nem csak pénzben mutatja elismerését. A példaértékû egyéni teljesítmény, a cégnél eltöltött évek vagy egy sikeres projekt befejezése mellett a vállalat a csapatmunkát is díjazza, a Teamwork and Collaboration Award-dal. Továbbá azok számára, akik ezt a szintet is túlteljesítik, azok eredményeit világszinten is elismerik és díjazzák a cég globális találkozói alkalmával. Masters of Foods (az év legjobbjai) Ez a díj a Masterfoods olyan extra elismerése, amely arra hivatott, hogy az extra erõfeszítést, plusz-munkát, kiemelkedõen jó ötletet, nem elvárt projektet értékelje. Ez a dolog tulajdonképpen elsõsorban abban különbözik az egyéb értékelésektõl vagy elismerésektõl, hogy nem feltétele, hogy egy adott projekt vagy ötlet már megvalósult legyen. Jó kezdeményezést is lehet értékelni vele, vagy például azt, ha valaki javított csapata morálján, oly módon, hogy az pozitívan befolyásolta az üzlet további kimenetét. A Magyar Nemzeti Bank egyfajta erkölcsi elismerésként a munkatársak szakmai munkáit publikálja, amelynek egy része különbözõ elemzésekbe kerül, másik része – szereplésekkel együtt – a külsõ kommunikáció részét képezi, ezáltal a munkatársak neve és munkája is a közismertté válik.

hónapban nem kapott dicséretet, az utóbbi egy héten pedig mindössze 15 százalékuk kapott pozitív visszajelzést fõnökétõl. Kevesebb pozitív megerõsítést kapnak a fizikai munkát végzõk és a versenyszférában dolgozók. A kérdés magától adódik: vajon miért bánunk szûkmarkúan az elismeréssel, amikor az semmibe sem kerül? Pedig kézzelfogható a dicséret ereje: azon dolgozók között, akik az elmúlt héten kaptak dicséretet, csaknem dupla annyian voltak elégedettek, mint azok, akik egy hónapnál régebben! Érdemes megvizsgálni azt is, hogy milyen jellegû formális eszközök vannak a vezetõk kezében a dolgozók erkölcsi elismerésére. A vállalatok többségénél leggyakrabban a nyilvános dicséretet és a készpénz jellegû elismerést alkalmazzák, a Teljesítmény zóna vállalatainál azonban az átlagosnál gyakrabban fordul elõ, hogy valamilyen szórakozási, utazási – és gyakran a családtagok számára is felkínált – lehetõségekkel jutalmazzák a kiemelkedõ teljesítményt. Ezeknél a vállalatoknál, bár nem szerepel a legjelentõsebb eszközök között, de a többieknél nagyobb gyakorisággal adományoznak valamiféle „címet” vagy „rangot” a kiváló munkatársaknak.

31




A kiválóság titka TELJESÍTMÉNYÖSZTÖNZÉS, COACHING Meglepetésünkre a vezetõi támogatás területe a hazai vállalatok egy másik erõssége, pedig hányszor hallottunk már arról, hogy a vezetõk nem veszik komolyan a teljesítményértékelést, számos fókuszcsoporton halljuk a dolgozói véleményt, hogy több visszajelzést szeretnének feletteseiktõl. A kérdõívet kitöltõk több mint háromnegyede úgy látja, hogy felettese magas színvonalú munkát vár el tõle. De mi ennek az elvárásnak a másik oldala, mégis mit várnak a munkatársak cserébe a magas teljesítményre való törekvésükért? Támogatást, figyelmet, közvetlen visszacsatolást és, nem utolsó sorban, bizalmat. Több mint 23 000 munkavállaló közel háromnegyede elégedett a közvetlen felettese által nyújtott támogatással, és kétharmaduk szerint fõnökeik be Egy nemzetközi fejvadász cég megfigyeléseibõl arra a következis vonják õket a munkájukat érintõ kértetésre jutott, hogy az X és Y generáció tagjainak inkább szükdésekbe. Ahogyan azt az összefoglaló sége van támogatásra, a fõnökkel való személyes beszélgetésekre, mint a „baby boom” gyermekeinek. Sõt, a két generáció jelzõlámpás ábrán már bemutattuk, az mintegy negyede heti egyszeri visszajelzést várna el feletteséalacsonyabb vállalati elkötelezettség tõl, míg ez arány jóval alacsonyabb az idõsebb munkavállalók ezen a téren is alacsonyabb elégedettesetében. (The Washington Post, 26-Oct-2006, p. D2) séggel párosul. Ha pedig a HR szakemberek véleményét nézzük, õk is hasonlóképpen gondolják: a teljesítményértékelés folyamatában ezen vállalatok gyakorlatában a vezetõk kellõen támogató visszajelzést adnak beosztottaiknak – bár ez nagyobb mértékben igaz a magasabb elkötelezettségû vállalatok esetében. A különbözõ tevékenységû cégeket vizsgálva érdekes, bár talán nem túl meglepõ következtetésekre jutunk. A beosztottak autonómiájának kérdésében megint a már eddig említett vállalattípusok állnak az élen, ezúttal az egészségügyi cégek vezetik a sort a dolgozók bevonása terén (65%). Õket az informatikai vállalatok követik, és a dobogón ott vannak a pénzügyi tevékenységû szervezetek is. A döntésekbe való bevonás, az önálló döntéshozatalra való felhatalmazottság kérdésében a termelõ és gyártó cégek elmaradnak a többiektõl. Hasonló a rangsor a vezetõk által nyújtott támogatással való elégedettségben. Vajon mi áll ezen eredmények hátterében? Természetszerûleg a feladatok jellege befolyásolhatja a bevonás és önállóság mértékét, hiszen egy futószalagos munka esetében ez elsõre nehézkesebbnek, akár veszélyesnek tûnik. Mégis több nagy sikert befutó munkaszervezési módszert ismerünk – pl.: autonóm munkacsoportok –, amelyek ezt a kérdést hatékonyan megoldották.

A Hewitt nemzetközi tapasztalatai alapján a szokásos vezetõfejlesztési megoldások során érdemes kiemelt figyelmet szentelni azok utókövetésére és gyakorlati megvalósulására. A vezetésfejlesztést például gyakran online útmutatókkal és segédletekkel támogatják, és az elsõ idõszak után értékelõ workshopot tartanak a tapasztalatok megosztása céljából. Ezeken az értékelõ, fejlesztõ célú találkozókon nemcsak a személyes élmények kerülnek felszínre, hanem a konkrét „best practice”-eket (legjobb gyakorlatokat) is megosztanak egymással a résztvevõk. Feldolgozásra kerülnek a vezetõk támogató munkáját értékelõ egylapos visszajelzõ dokumentumok viszszajelzései is, amelyek támpontot nyújtanak a további fejlesztési lehetõségeknek.

32

„NÁLUNK LEHET VISSZABESZÉLNI, SÕT AZ EGYENESEN ELVÁRT”… …említi népszerûségének egyik vélt okát Leitner György, a Legjobb Munkahely címet már tavaly is elnyert GlaxoSmithKline Pharma ügyvezetõ igazgatója. A felmérés tanúsága szerint bárki bekopogtathat hozzá, mindig szán idõt arra, hogy a kollégákkal beszélgessen. Leitnerrõl az a hír járja, hogy kifejezetten ösztönzi munkatársait, menjenek szabadságra, és hétvégéjüket ne munkával töltsék. Ha pedig teheti, összejár kollégáival, tíz-egynéhányukkal rendszeresen focizik is. Vezetõi ars poeticája, hogy az információhoz legközelebb álló döntsön, ehhez mindenki kapja meg a szükséges információkat. Az ügyvezetõ az úgynevezett coaching típusú vezetés híve, amelynél a fõnök igyekszik helyzetbe hozni beosztottját, hogy önmaga találjon megoldást egy problémára.” HVG, 2006. október 28.

ÁTLÁTHATÓ INFORMÁCIÓK FELÜLRÕL ÉS KEZDEMÉNYEZÉSEK ALULRÓL Az elõzõekben említett vezetõi támogatás és a saját munkát érintõ döntésekbe való bevonás továbbgondolása és -fejlesztése: a szélesebb körû információ-megosztás és a vállalat sorsát érintõ döntésekbe való bevonás. Az elõzõekben példaként bemutatott „nyitott ajtók” politikája szinte alapkövetelmény annak érdekében, hogy a dolgozók úgy érezzék, véleményük számít, és fontos, hogy õk is ismerjék a céges történéseket. Egy újabb példa az elismerés e módjának fontosságára, a Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem által végzett kutatás egyik vizsgált vállalata, amely egy több személyt érintõ vezetõváltáson ment keresztül. Az interjúk tanulságai szerint a munkatársak – mivel egyelõre nem ismerték az új felsõvezetõket – úgy érezték, hogy azok inkább a „zárt ajtók politikáját” követik, és így kevésbé tudtak bízni az általuk hozott szakmai döntésekben. A megfelelõ kommunikáció hiánya miatt a dolgozók a kedvezõtlen intézkedéseket általában a vezetõk személyéhez, és nem a helyzetekhez kötik. A fenti példa jól tükrözi, hogy milyen következményekkel járhat a dolgozók nem megfelelõ szintû tájékoztatása. Ezzel talán még nem is mondtunk újat. A valódi elismerés megteremtéséhez azonban – ahhoz, hogy a dolgozók azt érezzék, a cég elismeri õket, és a felsõvezetés a vállalat legértékesebb erõforrásaként bánik velük – nem elég csupán kommunikációról beszélünk. Nem elég kiküldeni egy-két tájékoztató e-mail-t vagy havi hírlevelet, nem is beszélve arról, hogy sosem lehetünk igazán biztosak abban, hogy a HR osztályon kívül ki olvassa el ezeket a leveleket. A humán vezetõket megkérdeztük a belsõ kommunikáció gyakorlatairól is, arról, hogy milyen fórumokon és milyen gyakorisággal osztják meg a vezetõi, illetve munkatársi csoportokkal a különféle információkat. Az eredmények alapján elmondható, hogy a magas elkötelezettségû vállalatoknál az e-mail-es belsõ kommunikáció mellett a többiekhez képest jóval nagyobb szerepet kapnak a dolgozói meetingek (gyûlések), valamint az egész céget érintõ olyan események, rendezvények, amikor közvetlen tájékoztatás történik. A Teljesítmény zóna cégeinél az információk többsége hozzávetõlegesen negyed- félévente közvetlenül eljut a vezetõk felé, de a munkatársak is legfeljebb évente értesülnek róla. A többi vállalat esetében ritkább tájékoztatás jellemzõ, de vannak olyan információk is, amit sok helyen nem is osztanak meg a vállalat dolgozóival.

33




A kiválóság titka További fontos kérdés, hogy lehetõsége nyílik-e a munkatársaknak arra, hogy elmondják véleményüket, vagyis állnak-e a dolgozók rendelkezésére olyan fórumok és csatornák, ahol elmondhatják mindazt, ami a szívüket nyomja, illetve meg tudják-e osztani munkatársaik szélesebb körével azokat az ötleteket és javaslatokat, amelyek megfogalmazódtak bennük. A rendelkezésünkre álló adatok azt igazolják, hogy a magas elkötelezettséggel jellemezhetõ cégeknél jóval magasabb az egyetértés a dolgozók körében arról, hogy a mun„VALÓSÍTSD MEG AZ ÖTLETED!” katársak ötletei és véleménye megA Masterfoodsnál minden munkatárs részére létezik egy nyitott hallgatásra kerülnek-e. Míg a magyar program, amelybe új, kreatív, innovatív ötletekkel, kezdemévállalatoknál átlagosan ezzel kevenyezéssekel lehet jelentkezni. Az így kezdeményezett projektekbõl már számos megvalósult a cégnél, és számokban kifejezve sebb, mint a dolgozók fele ért egyet, is bizonyítottan hozzájárultak az üzlet sikeréhez. Hasonló kezaddig a Legjobbak nál akár háromnedeményezés eredménye a világszintû Mars program, amely két évente zajlik, minden Mars (a Masterfoods Magyarország gyed is lehet ennek mértéke. a Mars Incorporated része) egységben világszerte. Több szinten, Nem elég azonban, hogy elmondtöbb fordulóban zajlanak a kiválasztások, megmérettetések, hassák, sõt az sem, hogy csupán megmajd egy Egyesült Államokban megrendezésre kerülõ globális döntõn kerülnek ki a gyõztesek. Érdekességképpen: nem csak hallgatásra kerüljenek ezek a véleméinnovációval, termékekkel nevezhetnek a kollégák, létezik egy nyek, gondolatok és javaslatok… És olyan kategória is, amit „Excellent Line Manager” – azaz Kiváló Vezetõ – kategóriának hívnak. Ez egy rendkívül motiváló aztán ne változzon semmi… „Nézz kezdeményezés, amely arról szól, hogy nem csak a termékek készembe a kellemetlen tényekkel!” – pesek versenyelõnyhöz juttatni egy vállalatot, hanem a kiváló vezetõk is. javasolja Jim Collins „Jóból kiváló” címû könyvében. Valamennyi kiváló vállalat vezetõje úgy talált rá a kiválóság felé vezetõ útra, hogy elõször szembenézett az aktuális valóság kellemetlen tényeivel. Mi lehet a legjobb módja a „szembenézésnek”? Elegendõ, ha olyan cégkultúrát honosítanak meg, amelyben a munkatársak nem csak akarják, de tudják is szavukat hallatni? Ezek a kiváló vállalatok valóban nyitottnak mutatkoztak az igazságok meghallgatására, és a vállalat vezetõi hajlandóak voltak szembenézni saját tükörképükkel is. Nehézségek esetén meglátták és elismerték helyzetük realitásait, és ezekbõl tanulva, következtésképpen pedig megerõsödve kerültek ki azokból. A kínos tényekkel való szembenézés a vállalat egészének kultúráját áthatja, és az õszinte légkör kellõen motiváló nemcsak a vezetõk, hanem a munkatársak számára is, hogy elfogadják az igazság tényeit, és megtegyék a megfelelõ lépéseket a változás érdekében. Az ilyen légkör megteremtéséhez több lépésen keresztül lehet eljutni: elsõ a felülrõl lefelé történõ nyílt és õszinte belsõ kommunikáció, elengedhetetlen továbbá a megfelelõ fórumok, csatornák és lehetõségek biztosítása a munkatársi vélemények kinyilvánítására. A harmadik – és valójában legnehezebb lépés – a kínos tényekkel való szembenézés. BELSÕ KOMMUNIKÁCIÓ AZ ATEL CSEPELI VÁLLALATCSOPORTNÁL A hagyományos információs csatornákat frissítõ, újító kezdeményezésekrõl tanúskodik az Atel Csepeli Vállalatcsoport példája, amely közeljövõben tervezi az ún. „line-manager-i kommunikáció” filozófiájának bevezetését, amelynek lényege, hogy minimálisra csökkentik a felülrõl jövõ információkat, a hagyományos kör-e-maileket. Ezek helyett a felelõsségeket a line-managerek kezébe kívánják adni, õk osztják meg az információkat a saját embereikkel. Ugyancsak szándék, hogy a vonalbeli vezetõk nagyobb szabadságot kapjanak a bónuszok elosztásában, differenciálásában. Ezzel nem csak a line menedzserek presztízse emelkedik, de a juttatási rendszer átláthatósága és méltányossága is nõ.

34

FEJLÕDÉSI LEHETÕSÉG minden munkatárs számára KULCSTEHETSÉGEK KIVÁLASZTÁSA ÉS FEJLESZTÉSE Valószínûleg mindannyiunk számára ismert fogalom a „War for talents” – azaz a „harc a tehetségekért” problematikája. A téma már jó ideje a legfelkapottabb HR témák között van mind világszinten, mind a hazai munkaerõpiacon, nem véletlenül. A kérdés az, hogy ha ez a terület ilyen tartósan az érdeklõdés középpontjában áll, és a cégek többségének valós fejfájást okoz, akkor hol késik a megoldás? Illetve melyek azok a tényezõk, amelyek miatt a tehetségmenedzsment ebben az évtizedben örökzöld sláger marad? Valóban arról szól az egész, hogy válasszuk ki a legjobbakat, küldjük el õket drága tréningekre, és ezzel egy csapásra elkötelezetté tesszük õket? Vagy hátrébb kellene lépnünk, hogy lássuk a fától az erdõt? A hazai helyzetet szemlélve azt mondhatjuk, a munkaerõhiány általában, csakúgy, mint a tehetségekért folyó küzdelem, Magyarországon még nem annyira kiélezett, mint külföldön. De talán nincs messze… „NE CSAK FELNÕTTNEK TEKINTSD, KEZELD IS A tehetségmenedzsment kérdéséFELNÕTTKÉNT!” nek logikusan három fõ érdekcsoA Hewitt Associates közelmúltban megjelent könyve, a „Workportja van. A felsõvezetõk és üzleti veforce Wake-up Call” a 21. század munkaerõpiaci kihívásaira zetõk, akik számára kulcsfontosságú keresi a választ: hogyan lehet a foglalkoztatottak számának tendenciózus csökkenése mellett mind hatékonyabban, mind eredlehet a tehetséges munkatársak kineményesebben végezni a feladatokat – mindezt úgy, hogy a válvelése és fejlesztése, hiszen õk azok, lalat nagyra törõ és kihívó stratégiai és üzleti céljait teljesíteni tudja? A Semco brazil vállalat már-már utópisztikus mûködése akik a szokásosnál vagy az elvártnál izgalmas példát kínál az újszerû vállalatvezetési és vállalatirájobban hozzájárulnak az üzleti erednyítási filozófiai kérdésekre. Egyik legfontosabb vezérelve: „kemények megvalósításához. A HR százeld is felnõttként munkatársaidat – hiszen felnõttek magánéletükben is”. A felnõttség pedig együtt jár azzal, hogy felelõsen mára szakmai kihívás és elvárás is tudnak dönteni arról, hogyan osztják be munkaidejüket, mivelük szemben a kiemelkedõen teljekor mennek szabadságra, és mennyire akarnak beleszólni a döntésekbe. „Ne foglalkozz azzal, hogyan és mikor dolgoznak sítõk, vagy kivételes képességû dolgomunkatársaid, hiszen elég, ha a munka határidõre és eredmézók megtalálása és kiválasztása, illetve nyesen elkészül.” – mondják. Ezen túlmenõen még abban is szaaz, hogy támogatásuk hatással legyen bad kezet kapnak a Semco munkavállalói, hogy életciklusuk és karrier-törekvéseik figyelembevételével önállóan dönthessemind az eredményekre, mind a munnek arról, hogyan kívánják felhasználni „jövõbeli nyugdíjas katársak megtartásra. A dolgozók peszabadidejüket” – vagyis a vállalat lehetõséget biztosít a meghatározottnál hosszabb szabadságokra, amennyiben a munkadig – akár tehetségként, akár nem, de vállaló úgy kívánja. Azt tartják, az egyéni célok és kihívások – érzékelik mindezek hatását a cég teljesítése prioritást élvez a vállalati célok teljesítéséhez képest! életében. Mit mutat a három érdekMit jelent mindez? Csak olyan munkavállalókkal dolgoznak együtt, akiknél a munka nem kényszer, hanem teljes egészében csoport véleménye Magyarországon? illeszkedik személyes életritmusukhoz, törekvéseikhez és önmegMennyire támogatja egymást a három valósításukhoz. Egyébként pedig, mi más írhatná le jobban a Semco sikereit, mint az évi 40%-ot meghaladó árbevétel-növecsoport annak érdekében, hogy a tekedés, növekvõ profit, mindez magasan elkötelezett és motivált hetségekért folyó küzdelemben a cég 3000 munkavállalóval… sikeres legyen?

35




A kiválóság titka A felsõvezetõk kétharmada értékeli cégét vonzó munkahelyként a tehetségek számára. Ez az adat az alábbi HR és dolgozói vélemények fényében meglehetõsen magasnak tûnik. A vállalatok vezetõinek 15%-a szerint a tehetségmenedzsmentnek a következõ 3–5 év egyik kulcs területének kell lennie, bár jelenleg is fontosnak tartják, de egyelõre – többek között – megelõzi a képzés, fejlesztés, a teljesítményértékelés fejlesztése.

FELSÕVEZETÕK ÜZLETI SZEMPONTJAI: a tehetségek kulcsszerepe az üzleti eredményességben

HR PERSPEKTÍVA: „A tehetségmenedzsment kritikus kérdése, de hogyan kezeljük hatékonyan?”

TEHETSÉGEK VONZÁSA, MEGTARTÁSA, MOTIVÁLÁSA

DOLGOZÓI ÉRZÉKELÉS: „Mennyire tudjuk idevonzani és megtartani a tehetségeket?”

A HR vezetõk majd 90%-a szerint ez a legfontosabb humán prioritás mind a következõ év távlatában, mind középtávon. Az idei résztvevõ cégek humán vezetõinek harmada gondolja úgy, hogy a közeljövõben tehetséghiánnyal kell szembesülnie, például az elõbb is említett demográfiai vagy egyéb változások eredményeképpen, és közel az összes cég (90%) HR vezetõjének állítása szerint a problémát különbözõ módszerekkel elõre is tudják jelezni. Érthetõ módon a 40%-os, vagy az alatti elkötelezettségi értékkel rendelkezõ vállalatok (azaz a dolgozói elkötelezettség és üzleti eredményesség kapcsolatát leíró ábra Bizonytalan illetve Destruktív zónájában szereplõ cégek) a többieknél erõsebben érzik a tehetséghiányos területek várható negatív hatásait. Egyébiránt, a tavalyiakhoz Milyen megoldást alkalmaz a cég, amennyiben értékelése szerint a közeljövõben tehetséghiánnyal fog szembesülni?

Magyar átlag


Közömbös zóna

Bizonytalan és Destruktív zóna

Vállalati kommunikációs kampány

38%

50%

33%

20%

Tehetségek toborzása az ország egyéb régióiból, illetve külföldrõl

46%

40%

56%

20%

A vállalattól korábban kilépett munkatársak megkeresése

12%

10%

0%

20%

Vállalati képzések/oktatási programok

92%

100%

78%

100%

Együttmûködés oktatási intézményekkel

77%

70%

78%

80%

Tudásmenedzsment

31%

30%

22%

20%

Utánpótlás-tervezés

81%

90%

67%

80%

Személyre szabott részidõs megoldások

31%

40%

11%

40%

Az idõsödõ munkavállalói réteg alkalmazásának érdekében a munkahely ergonómiai fejlesztése

15%

20%

22%

0%

Új szerepek, feladatok az idõsebb munkatársaknak

38%

30%

33%

60%

Egyéb

4%

10%

0%

0%

36

hasonlóan, a leginkább tehetséghiányos területek között idén is megtalálható a felsõvezetés, a termelési és az informatikai szakemberek köre. A kérdõívet kitöltõ dolgozók fele értékeli cégét vonzó munkahelynek rátermett, tehetséges emberek számára. Csupán alig több mint negyedük gondolja úgy, hogy ezt a kiváló munkaerõt felismerik, és támogatni is tudják, illetve körülbelül minden harmadik dolgozó véli, hogy vállalata meg tudja tartani legjobb embereit. A Teljesítmény zóna cégei esetében a tehetségek vonzása erõsségnek mutatkozik, azonban a támogatás és megtartás számukra is kihívást jelent. Ha megfigyeljük a különbözõ zónákban szereplõ cégeket, a legjelentõsebb eltérés abban mutatkozik, mennyire képesek a cégek magukhoz vonzani a tehetségeket. Láthatólag a magas elkötelezettségû – fõleg a gyógyszeripari és az informatikai – cégek ajánlata nem csak a próbaidõ leteltéig tart ki. A megtartásban – szintén a megkérdezett munkatársak véleménye alapján – az IT vállalatok jeleskednek, bár hozzá kell tenni, hogy még itt is a dolgozók alig fele vélte cégét eredményesnek ebben a tekintetben. Érdekes módon a kiemelt teljesítményû vagy képességû dolgozók felismerésében és támogatásában a pénzügyi szolgáltató cégek mutatkoznak a legkevésbé hatékonynak, csakúgy, mint a megtartás terén. Ezen kérdések tekintetében még a jellemzõen alacsonyabb eredményekkel rendelkezõ termelõ, gyártó cégek munkatársai is pozitívabban vélekednek.

A JÓ TEHETSÉGMENEDZSMENT RECEPTJE Egy kiváló szakács nem receptbõl dolgozik, hanem jó érzékkel kiválasztja a szükséges hozzávalókat, kreatívan vegyíti õket. A Hewitt „Top Companies for Leaders” címû tanulmánya értékes hozzávalókat nyújt egy nemcsak papíron, hanem a hétköznapokban is mûködõ tehetségmenedzsment rendszerhez – ennek fõbb megállapításai és ajánlásai mentén gondoljuk mi is tovább ezt a kérdéskört.

TOP COMPANIES FOR LEADERS A Hewitt 2003 és 2005 között két alkalommal végzett felmérést több száz vállalat vezetésfejlesztési és tehetségprogramjának áttekintésével, amely kutatások tanulságait a „Top companies for leaders” címû tanulmányban foglalta össze. A felmérésben független szakértõk választották ki a legjobb gyakorlatokat, miközben a vállalatok anonimitás nem került veszélybe. A felmérés fõbb tanulságai: 1. A felsõvezetõk meghatározó szerepe A felmérés Top 20 vállalatának esetében az elsõ számú vezetõ és a felsõvezetõi csapat aktívan bevonódik a tehetségek kiválasztásába, fejlesztésébe és értékelésébe. 2. Következetes fókusz a csúcsteljesítményûeken A legjobban teljesítõ, tehetségnek tekinthetõ munkatársakat gondosan és módszeresen azonosítják. A Top cégek 10–11%-os tehetség-rátával dogoznak, míg az átlag cégeknél 19% a csúcsteljesítményû munkatársak aránya. 3. A jó vezetésfejlesztési gyakorlat A programok sikere valójában nem a program megtervezésének mikéntjén áll vagy bukik, hanem annak implementációjától, megvalósulásának módjától függ. 4. A mérés szerepe – a felelõsség és elõrehaladás mérése A Top cégek mérik a folyamat hatékonyságát, és azért a vezetõket teszik felelõssé.

Ki a felelõs azért, hogy mûködjön a tehetségmenedzsment? Persze, a kiszemelt talentum nem árt, ha lelkes és motivált saját fejlõdésének folyamatában. De az egész rendszer mûködtetése, életben tar tása és rendszeressége mögött a vezetõknek kell állniuk. A Legjobbak nem is feltétlenül a felsõvezetõ elkötelezettségében, hanem a vezetõi csapat többi tagjainak bevonódásában különböznek a többiek gyakorlatától.

37




A kiválóság titka Itthon a legalacsonyabb elkötelezettségû cégeknél a vezetõk felelõssé tétele a tehetségek megtalálásáért és támogatásáért szinte minimális. De a magas elkötelezettségû cégeknél is kevesebb, mint a vállalatok fele esetében befolyásolja a vezetõk ösztönzését a tehetségek felismerése. Hasonló a helyzet a kiszemeltek folyamatos támogatásában is. A közép- és felsõvezetés szerepének hangsúlyossága a humán kérdésekben és a munkatársak megtartásában akkor kap igazán értelmet, ha azok fontosságát és „súlyát” õk is megérzik a havi vagy év végi borítékban. Hazánkban a vállalatok átlagosan alkalmazottaik 9%-át kezelik tehetségként – ez az érték alatta van a nemzetközi szinten tapasztaltaknak. Persze a kérdés, hogy kit tekintünk egyáltalán tehetségnek? Meglátásunk szerint az elsõdleges tisztázandó kérdés minden, a témával kiemelten foglalkozó vállalat esetében, a feltételrendszer egyértelmû meghatározása: milyen kritériumok mentén azonosítható valaki tehetségként? Tisztázandó továbbá az is, hogy milyen következményei vannak tehetségnek lenni – vagyis milyen felelõsséget jelent ez a tehetséges munkavállaló számára, és milyen kötelezettségei vannak a munkáltatónak és a vezetõknek velük kapcsolatban? Jelentõs különbség mutatkozik a különbözõ zónában elhelyezkedõ cégek között a tekintetben, hogy a cégek felismerik-e a tehetségeket, és kiemelten foglalkoznak-e velük. A Teljesítmény zónában szereplõ cégek esetében a kiválasztásban jelentõsebb súllyal szerepel az éves teljesítmény mellett a fejlõdési és elõrelépési potenciál, illetve a céges kultúrával való összhang. Ennek ellenére a magas elkötelezettséggel rendelkezõ vállalatoknál is kevesebb, mint a dolgozók fele tartja a céget sikeresnek a tehetségek felismerésében. Vajon a dolgozók milyen egyéb kiválasztási metódust tartanának hatékonynak? Milyen formában támogatják a tehetségeket?

Összes

A tehetségmenedzsment folyamat során egyéni akciókat/programokat tervezünk a tehetségeknek

42%

A tehetségeket coaching vagy mentoring program segíti

31%

A tehetségek rendszeresen találkoznak a vezetõkkel

55%

A tehetségeket bevonjuk kulcsfontosságú speciális/ stratégiai projektekbe

81%

A tehetségeknek speciális vállalati tréningeket szervezünk

52%

A tehetségeknek speciális kompenzációs csomagot kínálunk

6%

Hosszútávú ösztönzõkkel (pl. részvényopció) próbáljuk megtartani a tehetségeket

6%

Ha szükséges, jelentõsen módosítjuk a vállalatnál jellemzõ kompenzációs csomagot a tehetségek számára

22%

A tehetségek támogatása jellemzõen vezetõi hatáskörbe tartozik

68%

A tehetségekkel megbeszéljük kiemelt helyzetüket

52%

Egyéb

4%

Annak érdekében, hogy a jól teljesítõink elismertnek és a következõ idõszakokban is motiváltnak érezzék magukat, nem törhetjük meg õket olyan mondatokkal, minthogy „Bár nem vagy kiemelkedõ, de azért hidd el, értékeljük, amit teszel”. Helyette inkább visszajelzést, megerõsítést kéne kapniuk, hogy kiegyensúlyozott teljesítményükkel miben és hogyan járultak hozzá a cég sikereihez, eredményeihez: „stabil, megbízható teljesítményed kiemelkedõen fontos számunkra” –

38

ezt érdemes inkább sugallni feléjük. A tehetségekre még ennél is különlegesebb figyelmet érdemes fordítani, ha azt szeretnénk, hogy tudatában legyenek szerepüknek, fontosságuknak, és mindemellett azt is lássák, hogy milyen további elvárásokat támasztanak még velük szemben a vállalatnál. Nem vehetjük természetesnek a kiválóságát, nem szokhatunk hozzá, nem ismételhetjük idõrõl idõre ugyanazokat a dícsérõ szavakat, mert az visszafog a lendületbõl. A vezetés- és tehetségfejlesztés minden területe valamilyen formában kapcsolódik a stratégiához, így a leginkább célravezetõ – nem feltétlenül a legjobb gyakorlatok, hanem – a stratégiai célokhoz legjobban illeszkedõ gyakorlatok megvalósítása. A programok sikere nem a program tervezésétõl, hanem annak implementációjától, megvalósulásától függ. De mitõl megy ez jobban az Legjobbaknak? Érdekes, hogy míg a Top Companies for Leaders felmérés legjobbjait az alacsony költségû belsõ megoldások jellemzik (mentoring, belsõ tréning, belsõ coaching,), addig a kis- és közép vállalakozásokra pedig inkább a külsõ megoldások jellemzõek. A Legjobb Munkahely Felmérés résztvevõinek 83%-a kíséri figyelemmel, hogy a tehetségként aposztrofált dolgozók fluktuációja hogyan alakul, és körülbelül ugyanekkora hányad számol be arról, hogy ebben a csoportban kevesebb is a felmondások aránya. Ebben a tekintetben a különbözõ zónák cégei szinte nem is mutatnak különbséget – csupán néhány százalékpontnyit. Mégis, mindezek ellenére a dolgozói vélemények arról árulkodnak, hogy a munkaadóknak nem erõssége a legjobb embereik megtartása – hiszen HAJTÓVADÁSZAT TEHETSÉGEKRE csupán 37%-uk értett egyet ebben a A tehetségek nem csupán az üzleti eredmény növeléséhez, de kérdésben. akár egy cég hírnevének öregbítéséhez is hozzájárulhatnak. Egy jó tehetségmenedzsment progNem ritka helyzet, hogy bizonyos munkakörök esetében a fejvadászok számára egy már jól ismert szûkebb körben érdemes ram tartalmazza azokat a mérföldkönézelõdni a megfelelõ jelölt iránt, és megy a sakkozás, ki kit veket és mérési pontokat, amelyek visz el. Új tendenciát mutat néhány HR szempontból kiemelbiztosítják a tehetségek fejlõdésének kedõ cég válasza a problémára. Ezek a vállalatok tehetség piacokat alakítottak ki falaikon belül, ahol a kiszemelt talentumok és elõrehaladásának objektív nyomonnemcsak hasznos kapcsolatokat építenek egymással, hanem akár követését. Nem elég kiválasztani, mérúj fejlõdési vagy megbízatási lehetõségekrõl cserélnek inforni is kell a „bázis-állapotot”, vagyis a mációt. jelenlegi helyzetet leíró képességeket, készségeket (kompetenciákat) – ez szolgál késõbb viszonyítási alapként. A tehetség számára kellõen testreszabott fejlõdési utak megtalálásával és megvalósításával elérhetõ az egyén igények mentén történõ fejlesztése, errõl azonban konkrét számokkal alátámasztva a visszamérések eredményei tanúskodhatnak leginkább.

TANULNI, TANULNI, TANULNI… A képzés és fejlesztés legkritikusabb kérdései tulajdonképpen a kinek, mit, hogyan, mennyit kérdésekkel leírhatók. Mitõl lesznek mégis az egyik vállalat dolgozói elégedettebbek egy tréninggel vagy tanulási lehetõséggel? Mikor tekintik igazán hasznosnak az ott töltött órákat, és nem potya szabadságnak? Lehetséges, hogy a fenti kérdések mégsem elegendõek egy jól mûködõ képzési rendszer felállításához?!

39




A kiválóság titka A legpozitívabban megítélt területek esetében a Teljesítmény zóna vállalatai relatíve jó eredményt értek el, így például az önmegvalósítás (67%), illetve a munkavégzés során szerezhetõ hasznos tapasztalatok terén (69%). Ez a szint a Közömbös és alsóbb zónákban viszont már kevesebb mint a dolgozók fele, illetve harmada esetében igaz. Jelentõs különbség mutatkozik a különbözõ zónákban szereplõ cégek közt, hogy az általuk biztosított képzések mennyire támogatják a dolgozókat egy esetleges új területen való helytállásban, bár nem ez a téma legpozitívabb eredményû területe. A vállalatok tevékenysége mentén való bontásban az egészségügyi és gyógyszeripari cégek munkatársai érzik leginkább, hogy munkájuknak értelme van, és saját céljaik megvalósítására is lehetõséget kapnak (61%), õket követik az informatikai cégek (58%). A képzések megint csak a gyógyszeripari szektorban, illetve a pénzügyi szolgáltatóknál tûnnek a leginkább hasznosíthatónak. A mindennapi munkavégzés az IT szektor munkatársai számára nyújt folyamatosan új tapasztalatokat (65%), ami a szektor tudás-intenzív mivoltát tekintve nem is meglepõ, a többi cég ez esetben valamivel jelentõsebben elszakad az élvonaltól (47-56%). Kisebb elégedettség jellemzi viszont annak megítélését, hogy a vállalatok által nyújtott képzések mennyire készítenek fel új területek vagy új feladatok kihívásaira: a pénzügyi, az FMCG és a termelõ vállalatoknál a dolgozóknak csupán egyharmada elégedett e téren (a pénzügyi szektor e tekintetben tehát ellentmondásos eredményeket mutat), és a folyamatosan fejlõdõ természetükbõl adódóan megelõzik õket a már sokszor élbolyban végzett gyógyszeripari és IT cégek. NÉHÁNY PÉLDA A CÉGEK ÁLTAL ALKALMAZOTT FEJLESZTÉSI GYAKORLATOKBÓL A MICROSOFT képzési filozófiája az ún. 70:20:10 elvet követi. Ez azt jelenti, hogy 70%-ban a feladatokból, munka közben, új kihívásokból tanulnak a munkatársak, 20%-ban másoktól és csak 10%-ban tréningeken. A gyakorlat a „képzés teljesítményértékelése” kapcsán bizonyította mindezt. Tapasztalatuk szerint a tréning fontos, de az üzletre gyakorolt hatása valóban töredéke a munka közbeni tanulásénak. Amikor a munkatársak megteszik az éves vállalásaikat (célkitûzéseiket), akkor ezt ennek fényében is teszik. A kihívó célok ebben az értelemben azt is jelentik, hogy lehetõség van arra, hogy mindenki új dolgokat tanuljon, új módon próbálja ki magát, akár kikerüljön a számára megszokott területrõl. A 70 fõt foglalkoztató ENTERNET web szolgáltatónál a mûszaki területen lévõ dolgozók kiválasztásánál a kreativitás magas súllyal esik latba., lévén, hogy kifejezetten gyorsan fejlõdõ iparágban dolgoznak A kreatív tagokból álló csapatuk közösen kutatja a jövõbeli irányokat, és javarészt önállóan dönt a felkészüléshez szükséges képzésekrõl. Sajnos a képzések általában önképzések, mivel nincs olyan tanfolyam, ahol a jövõbeli vagy a legújabb technikai tudásra szert lehetne tenni. Elsõsorban munkaidõben az interneten és internetes fórumokon keresztül gyûjtik össze a szükséges tudást a kollégák, melyet szervezett képzéseken megosztanak egymással. „Megfelelõ embert a megfelelõ pozícióba” – ez a legfõbb törekvése az 1200 fõt foglalkoztató, dán tulajdonú, szivattyú-, és villanymotorgyártással foglalkozó GRUNDFOS MAGYARORSZÁG GYÁRTÓ KFT. humánpolitikájának. A cég jól kidolgozott kiválasztási rendszerének fontos eleme a pályakezdõk felvétele és képzése. A Grundfos igyekszik minél szorosabb kapcsolatot kialakítani a szakirányú fõiskolákkal, egyetemekkel, megismertetni a gyakorlati képzés lehetõségeit, hogy a speciális készségeket igénylõ területekre is biztosítsa a képzett munkaerõt. A hozzáértõ és elkötelezett szakembergárda fejlesztésének érdekében fontosnak tartja az alkalmazottak képzését. A képzési rendszer keretében a munkatársakkal évente Egyéni Fejlesztési Beszélgetést (Employee Development Discussion) tart a vezetõ és a beosztott dolgozó. A mindkét fél számára felkészülést igénylõ találkozón kerül sor a közös célok, az elérésükhöz szükséges kompetenciák és fejlesztés meghatározására. Több mint 100 millió forintot költenek dolgozói fejlesztõ programokra évente, a tréningeket értékelik, és egy félév eltelte után a hatékonyságáról is kérnek visszajelzést.

40

KARRIERUTAK – FEL IS ÚT, LE IS ÚT… ÉS OLDALRA? Klasszikusan a hazai és a nemzetközi Legjobb Munkahely Felmérések egyik kritikus kérdését a karrierlehetõségek jelentik. Vajon tényleg azokat léptetik elõ és támogatják, akik igazán megérdemlik? Mi a helyzet egyáltalán a kínálkozó lehetõségekkel? Kis és lapos szervezetben mi az elõrelépés módja: érdemes kivárni, vagy inkább küzdeni, akár a fõnök székére törni? Sok munkavállaló fejében fordulhatnak meg a fenti kérdések. De milyen válaszokat kapnak vezetõiktõl, HR-eseiktõl? A karriermenedzsment kérdésköre annak ellenére a gyenge területek egyike, hogy a cégeknek majdnem kétharmadánál a teljesítményértékelési és karrier-rendszer összekapcsolódása teljesíti az elvárásokat, bár mintegy egy negyedüknél ez nem is szempont. A dolgozók számára is világos karrierutak hiányát alátámasztják a HR szakemberek válaszai. Még a Teljesítmény zóna cégei esetében is csupán a vállalatok egynegyedénél törekszenek gyakran vagy mindig a munkatársaknak kommunikálni az elõrelépési lehetõségeket. Pedig a felmért szervezetek kétharmada végez középvezetõi utánpótlás-tervezést és több mint fele felsõvezetõi tervezést is. Érdekes emellett, hogy bár a karrier kérdésköre visszatérõ probléma, a vállalatok sok esetben – legalábbis annak klasszikus értelmezési formájában – tudatosan nem foglalkoznak vele, helyette az egyéb fejlõdési és növekedési lehetõségek biztosítására és tudatos kezelésére helyezik a hangsúlyt. Mennyire motiváló vajon a fejlõdés, ha nem is látják a munkatársak, hogy ezzel mit érhetek el? Mit válaszolnak erre a dolgozók? A magas elkötelezettségû dolgozóknak is alig két harmada tudja, hogy milyen lehetõségei vannak, de kevesebb mint felük tartja ezt kielégítõnek. Ezzel persze jellemzõen együtt jár, hogy átlagosan a dolgozóknak majd a fele (47%) úgy véli, nem a megfelelõ embereket léptetik elõ. Ezekben a kérdésekben még az eddig mindig élen járó egészségügyi és informatikai vállalatok is alacsony – 40% körüli – eredményeket értek el, bár õket láthatólag jobban tájékoztatják a továbblépés lehetõségeirõl. Tapasztalataink során egyre inkább azzal a helyzettel találkozunk, fõleg a kisebb méretû cégek esetében, hogy felfelé tervszerûen, tervezhetõen és fõként garantálhatóan nem vezet az út. Az egyik ok a szervezetek folyamatos laposodása, illetve az, hogy a nemzetközi háttérrel, de itthon kisebb képviselettel rendelkezõ cégek csak kevés elõrelépéssel tudják kecsegtetni munkavállalóikat. Felismerve a helyzetet egyre több munkaadó próbálja újraértelmezni a karrier fogalmát dolgozói számára, és más irányú lehetõségeket keresni számukra. Az oldalirányú karrierlehetõségek nem csak a hasonló helyzetben lévõ szervezetek számára hasznos, hiszen egy több lépcsõs hierarchiai szervezetben ugyanúgy támogathatja a dolgozók fejlõdését. NÉHÁNY PÉLDA A CÉGEK ÁLTAL ALKALMAZOTT FEJLESZTÉSI GYAKORLATOKBÓL Az ATEL esetében a lapos szervezeti struktúra a döntések alsóbb szintekre való delegálása mellett a vezetõi szintek csökkenését és ezáltal a karrierlehetõségek beszûkülését eredményezték. Felismerve, hogy a dolgozók nem voltak elégedettek a szûkös elõrelépési lehetõségekkel, a vezetõk a munka tartalmára koncentráltak. A menedzsment mindenképpen a munkakör tartalmában rejlõ motivátor tényezõk maximális biztosításán fáradozik, hiszen véleményük szerint így lehet a munkatársak számára fejlõdési lehetõséget nyújtani. Az elõrelépésen túl egyéb lehetõségek biztosítása érdekében a MAGYAR NEMZETI BANKban megalkották a szakértõi karrier fogalmát, és ennek során komplex tanulmányok megírására buzdítják a munkatársakat. A kiszámítható karrier és hozzá kapcsolódó fejlesztési irányok megfelelõ kommunikációjára kitûnõ példa a NATIONAL INSTRUMENTS gyakorlata. A karriermenedzsment rendszer átdolgozása keretében kompetenciákra épülõ karriermátrixot dolgoztak ki, amely segíti a besorolást, az elõmeneteli lehetõségek vertikális és horizontális elemzését, valamint az ebbõl fakadó képzési fejlesztési igények meghatározását. A rendszer további elõnye, hogy segítségével az érintett alkalmazott számára is jól kommunikálható a személyes karrierépítés lehetõsége. A karrier menedzsment rendszer továbbfejlesztését szolgálja a nemzetközi rotáció lehetõségének kidolgozása is, ezzel egy harmadik karrier irány megteremtésére nyílna lehetõség.

41



Fókuszban a felsõvezetés

[Szerzõk: Balla Gyula, Malzenicky Erzsébet]

Fókuszban a FELSÕVEZETÉS A következõ oldalakon a 2006-os Legjobb Munkahely Felmérés Felsõvezetõi Audit kérdõívét kitöltõ 540 hazai top-menedzser válaszai alapján igyekszünk pontos tükröt tartani: mennyire lojálisak, motiváltak felsõvezetõink, lelkesedésük elegendõ-e ahhoz, hogy másokat is ösztönözni tudjanak; Fény derül arra, mennyire látják a felsõvezetõi csapat tagjai saját felelõsségüket a vállalat sorsának alakulásában, akarnak-e extra erõfeszítéseket tenni a vállalat érdekében. Mely kérdések vonják maguk után egyetértõ rábólintásukat, és melyek azok, amelyek leginkább megosztják õket.

„Dolgozóink egészen egyszerûen nem lehetnek frusztráltak, elégedetlenek, motiválatlanok. Ezen a cég üzleti sikeressége múlik!” (Somosi László, a Pannonpower Társaságcsoport elnök-vezérigazgatója)

s


z õ l

s

A felsõvezetõi elkötelezettség értékelése céljából a Hewitt kidolgozta „Felsõvezetõi elkötelezettség”modelljét, amely kifejezetten ezeknek a munkatársaknak a szempontjait, a kötõdésüket leginkább befolyásoló tényezõket veszi alapul. Az elkötelezettség „Pozitívan nyilatkozik”, „Maradni szeretne”, „Mindent megtesz” kulcsfaktorai mellett a vállalatok élén álló vezetõk kötõdése további tényezõkben érhetõ tetten.

v

e

Az elkötelezettség kérdése természetesen nem csak a dolgozók tekintetében kulcsfontosságú egy-egy vállalat életében. A felsõvezetõi csapat mûködése, döntései minden más munkacsoportnál erõsebben határozza meg a cég sorsának alakulását. Felmérésünkben ezért külön kérdõív vizsgálja ezen csoportok elkötelezettségét illetve munkahelyérõl alkotott véleményét.

e

t

é

AZ ELKÖTELEZETTSÉG a csúcson kezdõdik

A szervezet sikerével kapcsolatos felelõsség érzése

a

Képes másokat ösztönözni

f

e

Hûség a szervezethez és annak tagjaihoz

Magas teljesítmény, az ügyfelek és munkatársak szokásos elvárásai feletti szinten

43

k F ó

A felmérésben részt vett felsõvezetõk átlagos elkötelezettsége 92 százalékos, azonban 10-bõl csupán 4 top-menedzserrõl (42%) mondható el, hogy kiemelten elkötelezett vállalata felé. Eközben 78 százalékot tesz ki azok aránya, akik szerint cégük meg is érdemli lojalitásukat. A 92 százalékos elkötelezettségi eredmény nem tekinthetõ különlegesen magasnak, a tavalyi felmérés is hasonló eredményt hozott (89%) és hasonló jellegû kutatások is közel azonos eredményeket mutattak európai felsõvezetõk körében.

u

s

A szervezetben maradás erõs igénye

z

b

Pozitívan nyilatkozik a szervezetrõl

a

n

FELSÕVEZETÕI ELKÖTELEZETTSÉG

s

Fókuszban a felsõvezetés A hazai felsõvezetõk 95 százaléka – saját bevallása szerint – teljes mellszélességgel kiáll vállalatáért, 94 százalékuk állítja, hogy munkáját ugyanolyan elhivatottsággal végzi posztján, mint tenné azt a saját vállalkozása élén állva. Tízbõl kilencen a cég problémáit is a sajátjukként élik meg, azonban ennél kevesebben – 81% – érzik úgy, hogy vezetõi képességeik érzékelhetõ befolyással tudnának lenni vállalatuk sikerességére. Érdekes eredmény, hogy az erõs elkötelezettséggel szemben átlagosan csak a hazai felsõvezetõk 78 százaléka érzi úgy, hogy vállalata meg is érdemli lojalitását, odaadását. Úgy tûnik, hogy a vállalatnál töltött második év egy mélypontot jelent, hiszen azok a vezetõk a legelégedetlenebbek e tekintetben, akik 2–3 évet tudnak maguk mögött a cégnél – csak alig több mint minden másodikuk (54%) tartja érdemesnek vállalatát az érte hozott áldozatokra. Ugyancsak meglepõ, hogy az általában pozitívabban vélekedõ külföldi (expatrióta) vezetõk ebben a kérdésben egyáltalán nem kevésbé szigorúak munkaadójukkal, mint magyar kollégáik. Õk, ha lehet, még elkötelezettebben dolgoznak a cégért, de nem hiszik nagyobb arányban, hogy ezt az „megérdemelné”… Érdemes megvizsgálni a vállalattal szemben tanúsított lojalitást – a maradási hajlandóság oldaláról való megközelítésben is: vajon éreznek-e felelõsséget a hazai top-menedzserek cégük sorsának további alakulásával kapcsolatban, mennyire gondolkodnak hosszú távon adott vállalatban? Eredményeink azt mutatják, hogy a vezetõi elkötelezettség – a szavak szintjén túllépve – már kevésbé határozott. A felmérés Felsõvezetõi Audit kérdõívét kitöltõ 540 megkérdezett felsõvezetõ 76 százaléka jelenti csak ki határozottan, hogy kizárólag szélsõséges körülmények hatására hagyná el a vállalatot, és 80 százalékuk hivatkozik a munkatársaival szemben érzett felelõsség megtartó erejére.

a

f

e

l

s

õ

v

e

z

e

t

é

GAZDASZEMLÉLET

Elgondolkodtató a tény, hogy a hazai felsõvezetõk kivétel nélkül egyetértenek abban (egyetértõ: 89%, pozitív ingadozó: 11%), hogy másokat az elvárásokon felüli teljesítmény elérésére ösztönöznek. Kérdés, hogy vajon ez a szándék eléri-e a kívánt hatást, hogy vajon a cég alkalmazottai maguk is egyetértenek-e azzal, hogy vállalatuk folyamatosan kiemelkedõ teljesítmény elérésére motiválja õket. A dolgozói véleményeket tekintve bizonyos kétségeink támadhatnak a motiváció osztatlan sikerességével kapcsolatban: a (közép)vezetõi beosztásban dolgozók 54, a beosztottként dolgozóknak pedig mindössze 46 százaléka érzi, hogy vállalatánál minden arra ösztönözné, hogy nap mint nap a maximumot hozza ki magából.

F ó

k

u

s

z

b

a

n

ÖSZTÖNZÉS AZ ÁTLAGON FELÜLI TELJESÍTMÉNYRE

Összességében elmondható, hogy a hazai felsõvezetõk erõsen elkötelezettek vállalatuk felé, azonban még a vezetés legfelsõbb szintjén is mutatkozik néhány szembetûnõ különbség az „átlagos” illetve a Legjobb Munkahelyek vezetõi eredményeinek összehasonlításakor. A Top10-be sorolt cégek felsõvezetõi jóval nagyobb arányban vallják, hogy vállalatuk megérdemli lojalitásukat, illetve, hogy vezetõi képességeik érzékelhetõ hatással vannak a cég sikerességére. A Legjobb Munkahelyek élén állók között nagyobb arányban vannak azok is, akiket a munkatársaik felé érzett felelõsség tartaná viszsza a távozástól, és akik csak szélsõséges körülmények kényszerítõ hatására hagynák el a céget.

44

t e

Megkérdeztük a felsõvezetõket… – ERÕSSÉGEK ÉS GYENGESÉGEK – felsõvezetõi szemmel

é

s


Úgy érzem, munkámnak van értelme, és lehetõséget ad önmagam megvalósítására.

84%

89%

A vállalat megfelelõ eszközöket, felszereléseket biztosít a dolgozóknak a hatékony munkavégzéshez.

84%

97%

Vállalatom jó munkahelynek számít a régióban/ közvetlen környezetemben.

82%

100%

Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend.

82%

98%

Úgy vélem, felsõvezetõi csapatunk tagjai megfelelõen elérhetõek az alkalmazottak számára.

82%

90%

Idõnként népszerûtlen döntéseket is meg kell hoznom a cég sikerének érdekében.

80%

81%

Úgy vélem, felsõvezetõi csapatunk a vállalat értékrendjével összhangban végzi tevékenységét.

79%

94%

Úgy érzem, befolyásolni tudom vállalatom fejlõdését.

78%

84%

Úgy érzem, hogy beosztottaim teljes támogatását élvezem.

77%

95%

45

v õ s l e f a n a

98%

b

95%

z

Büszke vagyok a szerepre, amelyet jelenleg betöltök vállalatomnál.

s

Top10

u

magyar átlag

k

A számok egyértelmûen azt mutatják, hogy osztatlan az egyetértés: a felsõvezetõi pozíció – iparágtól, vállalati mérettõl függetlenül – presztízzsel bír. Némi elfogultságot sejthetünk amögött, hogy a magyar felsõvezetõk szinte kivétel nélkül elégedettek cégükkel – munkahelyként és piaci szereplõként egyaránt (az elégedettek aránya mindkét kérdésben 82 százalékos). A legtöbb hazai felsõvezetõ munkájában megtalálja az önmegvalósítás lehetõségét, tízbõl nyolcan úgy érzik, hogy tevékenységük „nyomot hagy” a vállalat fejlõdésének alakulásán. A legtöbben hisznek abban, hogy beosztottaik egy emberként állnak mögöttük, még ha idõnként népszerûtlen döntéseket kell is meghozniuk a vállalat sikere érdekében. Az érem másik oldalán az áll, hogy a hazai felsõvezetõk zöme (82%) határozottan úgy látja, hogy nincs szakadék a vállalat élén álló vezetõi csapat tagjai és az alkalmazottak között, hiszen azok bárki számára elérhetõek, ajtajuk nyitva áll a dolgozói megkeresések elõtt; illetve, hogy alkalmazottaiknak nincs oka panaszra a hatékony munkavégzéshez szükséges eszközökkel, felszerelésekkel való ellátottság tekintetében sem. Ezzel szemben a dolgozóknak csupán 41 százaléka elégedett a felsõvezetõk nyílt és õszinte kommunikációjával, és 10 százalékuk szerint nem állnak rendelkezésre a vezetõk által biztosítottnak hitt eszközök.

F ó

Megvizsgáltuk, melyek azok a területek, kérdések, amelyek a legnagyobb arányban váltották ki a felmérésben résztvett 540 hazai felsõvezetõ egyetértõ rábólintását, illetve tanúskodtak elégedettségükrõl.

e

z

„ELÉGEDETTEK VAGYUNK” – AMIVEL A LEGTÖBB FELSÕVEZETÕ EGYETÉRT

s

Fókuszban a felsõvezetés A hazai felsõvezetõk helyzete korántsem irigylésre méltó. A vállalatukért hozott áldozataikat sokan nem érzik ellensúlyozva a munka nyújtotta örömök, sikerek által. Különösen a második vonalban tevékenykedõ menedzserek érzik úgy, hogy munkáltatójuknak nem ártana valamit helyezni a mérleg másik serpenyõjébe, mivel az áldozatok súlya egyelõre sokkal többet nyom a latban… Egy „átlagos” felsõvezetõ egy „átlagos” héten 53 órát dolgozik, ami napi szinten közel 11 óra munkával töltött idõt jelent. Nem meglepõ tehát, hogy csak alig több mint minden második felsõvezetõ (54%) tudja megteremteni munkája és magánélete egyensúlyát. A munkával járó stressz mértéke is sokak szemében tûnik már-már elfogadhatatlannak – amellett, hogy a megkérdezett felsõvezetõk 62 százaléka elégedett e tekintetben. Itt is szembetûnõ a különbség az elsõ számú vezetõk és a második vonalbeli vezetõk közt, hiszen, míg az elõbbiek 83%-a, az utóbbiaknak csak az 57%-a tartja az õt terhelõ stresszt elviselhetõ mértékûnek.

„NEM VAGYUNK ELÉGEDETTEK” – AHOL A LEGSZÛKEBB AZ EGYETÉRTÕK TÁBORA Megvizsgálva azokat az állításokat, amelyek esetében a legkisebb volt az egyetértõk aránya a felsõvezetõk körében, kiderül, hogy a hazai top-menedzserek 17 százaléka él abban a tudatban, hogy vállalata sikerre vitele felelõsségének terhe egyedül az õ vállát nyomja. Emellett csak alig több mint egynegyedük (28%) hisz abban, hogy tevékenysége közvetlen hatással van az iparág fejlõdésére. Az érdekérvényesítési lehetõségek kiegyensúlyozottsága is megkérdõjelezhetõ az eredmények alapján, amennyiben csak megközelítõleg tízbõl négy felsõvezetõ látja úgy, hogy a csapat minden tagja azonos mértékben sikeres e tekintetben. Erõs önkritikáról tanúskodik az is, hogy mindössze minden második hazai felsõvezetõ jelenti ki, hogy vállalata vezetõi birtokában vannak a beosztottak támogatásához szükséges vezetõi készségeknek. Továbbá, 13 százalékuk kifejezetten hiányolja cégénél a megfelelõ vezetõi utánpótlás-tervezést, és csak minden második megkérdezett hisz abban, hogy vállalata meg tudja tartani legjobb embereit. Top10

Gyakran érzem úgy, hogy a cég sikere kizárólag rajtam múlik.

17%

17%

Úgy érzem, befolyásolni tudom az iparág fejlõdését.

28%

48%

Vállalatunkra kiváló vezetõi utánpótlás-tervezés jellemzõ.

28%

48%

A vállalat által kínált hosszútávú ösztönzõk (pl. részvényopciók) erõsítik a cég iránti elkötelezettségemet.

33%

64%

Úgy vélem, felsõvezetõi csapatunk minden tagja azonos mértékben tudja érvényesíteni érdekeit.

36%

65%

A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez.

46%

82%

u

Vállalatunk eltérõen jutalmazza azokat a vezetõket, akik kiemelkedõen/jól/kevésbé jól teljesítenek.

47%

79%

Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit.

49%

71%

Vállalatunk lehetõvé teszi, hogy alkalmazottaink megteremthessék munkájuk és magánéletük egyensúlyát.

53%

70%

Vezetõink birtokában vannak a beosztottaik támogatásához szükséges vezetõi készségeknek.

53%

84%

F ó

s

z

b

a

magyar átlag

k

n

a

f

e

l

s

õ

v

e

z

e

t

é

KIEMELT HELYZET – DE MILYEN ÁRON?

46

t e z e v õ s l e f a n s

A munkaalkoholista felsõvezetõknek – akik tehát a hazai felsõvezetõk táborának 15 százalékát teszik ki – két típusa különböztethetõ meg. Az egyik csoportba tartozókat a munkamániás jelzõvel írhatjuk le – a munkaalkoholisták 60 százalékáról van szó. Ezek a vezetõk már hosszabb ideje vannak pozíciójukban, elégedetlenek a munkával töltött idejük és magánéletük egyensúlyával, olyannyira, hogy ha tehetnék, inkább választanák a több szabadidõt, mint a magasabb fizetést. (Érdekesség, hogy az elõzõekben hivatkozott amerikai és kanadai felmérésekben is ugyanilyen arányokat tapasztaltak a felmérést végzõk.) Kevéssé jellemzi õket a pótolhatatlanság illúziója, elégedettségük, elkötelezettségük átlag alatti. A másik – 40 százalékot kitevõ – csoportot a munkafüggõk alkotják, akik rövidebb ideje vannak a pozíciójukban, és ugyan szintén elégedetlenek a munka/ magánélet egyensúlyukkal, de még nincs igényük a több szabadidõre. Többségük úgy érzi, hogy a cég sikere kizárólag rajta múlik, átlag feletti elégedettséggel és elkötelezettséggel rendelkeznek.

a

A magyar felsõvezetõk 15%-a dolgozik heti hatvan óránál többet. Egyes szerzõk szerint ennél a határnál kezdõdik a munkaalkoholizmus. A „munkába menekülés” jelenségével kapcsolatban nem vitás: káros egyéni, vállalati, családi és társadalmi szinten egyaránt. Érzékletes a megfogalmazás – ez az egyetlen mentõcsónak, amely biztosan elsüllyed. Amerikai és kanadai vizsgálatok szerint a munkavállalók 27–30 százaléka tekinthetû munkaalkoholistának. Ez a szám azonban csak azért mutat negatívabb képet, mint a hazai eredmények, mivel ott önbevallás alapján azonosították õket. („Munkaalkoholistának érzem-e magam?”) – ezzel szemben mi egy nagyon kemény +50%-os túlóra alapján soroltuk õket ebbe a kategóriába. A munkaalkoholistának tekinthetõ magyar felsõvezetõk elkötelezettségét, elégedettségét elemezve kiderül, hogy a vezetõi hierarchiában elfoglalt hely nem meghatározó, közel azonos arányban vannak köztük felsõ-, második- és harmadik-vonalbeli vezetõk. Megfigyelhetõ azonban egy ellen-irányú jelenség is: átlagosan közel minden negyedik felsõvezetõ (24%) döntene több szabadidõ mellett a fizetésemelés helyett – ha lehetõsége nyílna erre a választásra. Ha az egyes vezetõi szinteken külön-külön is megvizsgáljuk, kiderül, hogy az elsõ számú vezetõk 89%-a már megcsömörlött a sok túlórázástól, hiszen ilyen arányban állítják, hogy ha választhatnának, inkább több szabadidõt kérnének, mint magasabb fizetést. Az alsóbb szintek vezetõi körében ennek az „egészséges menekülésnek” a mértéke csak 50%!

b

HANGYABAJ – MUNKAMÁNIA ÉS MUNKAFÜGGÕSÉG

z

A kompenzáció kérdésében a felsõvezetõk körében sem mutatkozik egyértelmû elégedettség, azonban fontos hangsúlyozni, hogy vezetõink nem a „nullák számával” elégedetlenek. Sokkal inkább a fizetések teljesítményarányosságát hiányolják – legyen szó akár a kiemelkedõen jól/jól/kevésbé jól teljesítõ vezetõk jutalmazásbeli megkülönböztetésérõl, akár a dolgozók teljesítményének, a vállalati sikerekhez való hozzájárulás mértékének fizetéseikben való visszatükrözõdésérõl. Emellett az is elmondható, hogy a vezetõk harmada (32%) kifejezetten elégedetlen a vállalatától kapott hosszú távú ösztönzõkkel. További gyenge pontot a munka/magánélet egyensúlya jelent a hazai vezetõk szemében. Csak minden második vezetõ ért egyet azzal, hogy a vállalat lehetõvé teszi munkatársai számára, hogy ezt a kényes egyensúlyt megteremthessék. Saját helyzetét tekintve ugyanakkor csak 7 százaléknyi top-menedzser számol be sikertelenségrõl ezen a területen. (A dolgozók körében ezzel szemben 13 százalékot tesz ki az elégedetlenek aránya.)

é

s


47

F ó

A hazai felsõvezetõk láthatóan önkritikát gyakorolnak, amennyiben csak 61 százalékuk látja úgy, hogy a felsõvezetõi team tagjai rendelkeznek a megfelelõ vezetõi készségekkel és képességekkel. Emellett azt is hasonlóan ítélik meg, mennyire dolgozik együtt jó csapatként a menedzsment csapat. Meglepõ az a kép, amely akkor tárul fel, ha arra kérjük a felsõvezetõket, osszák meg velünk tapasztalataikat: a vállalat különbözõ véleményalkotó csoportjai milyennek ítélik meg a felsõvezetés teljesítményét. Fogalmazhatunk úgy is, hogy a magyar vezetõknek nincsenek illúziói… 64%-uk látja

k

u

KRITIKA ÉS ÖNKRITIKA

úgy, hogy a vállalat legfelsõ vezetõje magasan értékeli a management team munkáját, a dolgozók kritikájával pedig feltehetõleg még gyakrabban találják szemben magukat, hiszen mindössze egyharmaduk pozitív értékelésében bíznak. Különösen meglepõ viszont az a tény, hogy nincs(!) olyan felsõvezetõ, aki úgy érezné, hogy a cég tulajdonosai/ azok képviselõi maradéktalanul elégedettek lennének a team teljesítményével (60% – „inkább magas” értékelést tapasztal, de nem egyértelmûen magasat). Az eredmények tehát azt a vezetõi képzetet, illúziót suggalják, hogy ha valaki elégedetlen velük, felsõvezetõkkel, az csak a tulajdonos lehet!

a

f

e

l

s

õ

v

e

z

e

t

é

s


Tapasztalatai szerint az alábbi véleményalkotó tényezõk, csoportok hogyan értékelik a vállalat felsõvezetésének teljesítményét?

Alacsony

Inkább alacsony

Inkább magas

Magas

Tulajdonosok vagy képviselõik

7%

33%

60%

0%

A legfelsõbb magyarországi vezetõ (pl. CEO, elnök, elnök vezérigazgató, ügyvezetõ igazgató)

0%

7%

29%

64%

Dolgozók

5%

12%

47%

36%

Az erõs önkritikához képest a dolgozóknak a fele (50%) határozottan kijelenti, hogy véleménye szerint a cég felsõvezetése jól irányítja a vállalatot. Van azonban olyan kérdés is, ahol a dolgozói értékelés messze elmarad a vezetõk önértékelésétõl: 10-bõl 9 felsõvezetõ határozottan állítja, a maradék 10% pedig inkább egyetért az állítással, hogy átlag feletti teljesítményre ösztönöz másokat – vagyis többé-kevésbé valamennyien elégedettek. Ezzel szemben a munkatársaknak csak a fele (48%) érzi magát motiváltnak az átlag feletti teljesítésre. Talán összefügg az ösztönzés problémájával, hogy a dolgozók általában nem érzik azt, hogy cégük felsõvezetése a vállalat legértékesebb erõforrásaként bánik az alkalmazottakkal. A vélemények igencsak megoszlanak, hiszen miközben a munkatársaknak csupán 38%-a ad számot errõl a megbecsültségrõl, a felsõvezetõk 60% állítja, hogy márpedig az ember a legfontosabb érték…

F ó

k

u

s

z

b

a

n

AZ ÉLMEZÕNY ÉS A TÖBBIEK A Legjobb Munkahelyek felsõvezetõi néhány kérdésben látványos mértékben elégedettebbek vállalatukkal, mint a „mezõny” többi vállalata élén álló vezetõtársaik. A különbséget jelentõ területek jól körülírják azt a vezetési stílust/ stratégiát, amelyrõl a késõbbiekben bõvebben is szót ejtünk: a teljesítményközpontú vállalati kultúrához illeszkedõ vezetés mikéntjét. A Top10-be sorolt vállalatok felsõvezetõi között a vezetõi illetve dolgozói fizetések teljesítményarányosságával elégedettek aránya kétszerese annak, mint amit a többi vállalatnál tapasztalhatunk. A Legjobb Munkahelyek élén állók ezen túl jellemzõen „felnõttként” kezelik az alkalmazottakat: ezen vezetõk 90 százaléka számolt be arról, hogy cégüknél lehetõvé teszik a dolgozók számára, hogy õk maguk hozhassák meg a munkájuk végzéséhez szükséges döntéseket. (A többi vállalat esetében ez az arány csupán 56 százalékos.) Emellett ugyanakkor a teljesítményükrõl való rendszeres viszszajelzések, értékelések segítségével támogatják is õket abban, hogy felismerjék, mely területeken kell fejlõdniük, hogy munkájukat minél hatékonyabban elvégezve javítani tudjanak teljesítményükön. A jól teljesítõ munkatársak erkölcsi elismerésére is nagyobb gondot fordítanak ezeknél a cégeknél. Saját felsõvezetõi csapatukat a Legjobbak élén állók sokkal pozitívabban értékelik a jövõre vonatkozó egyértelmû irányok meghatározása, a kiegyenlített érdekérvényesítési lehetõségek, valamint a beosztottak támogatásához szükséges vezetõi képességek birtoklása tekintetében is.

48

90%

40%

43%

79%

37%

51%

87%

36%

29%

64%

35%

49%

84%

35%

56%

90%

35%

32%

65%

32%

60%

92%

32%

59%

90%

32%

t

50%

e

41%

z

82%

e

42%

v

Különbség Top10-többiek

õ

Top 10 elégedett

s

A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez. Vezetõink rendszeresen adnak visszajelzést, és értékelik beosztottaik teljesítményét. Vállalatunk eltérõen jutalmazza azokat a vezetõket, akik kiemelkedõen/ jól/kevésbé jól teljesítenek. Vállalatunk megfelelõen foglalkozik a munkavállalók számára fontos személyzeti ügyekkel. A vállalat által kínált hosszútávú ösztönzõk (pl. részvényopciók) erõsítik a cég iránti elkötelezettségemet. Vezetõink birtokában vannak a beosztottaik támogatásához szükséges vezetõi készségeknek. Dolgozóink meghozhatják a munkájuk végzéséhez szükséges döntéseket. Úgy vélem, felsõvezetõi csapatunk minden tagja azonos mértékben tudja érvényesíteni érdekeit. Úgy vélem, felsõvezetõi csapatunk egyértelmû irányokat határoz meg a jövõre nézve. Figyelmet fordítunk jól teljesítõ munkatársaink erkölcsi elismerésére.

Többiek elégedett

é

s


„A NÕI VEZETÕK KEVÉSBÉ KÖVETELÕZÕK A FIZETÉSÜKKEL KAPCSOLATOSAN, KEVESEBBEL IS BEÉRIK” A fizetések teljesítményarányosságával kapcsolatban nincs jelentõs különbség a nõi és a férfi felsõvezetõk megítélésében, noha a férfiak között nagyobb arányban találunk elégedetlenkedõket. Összességében a nõk valóban némileg „szerényebbnek” mutatkoznak: 73 százalékuk tartja például elegendõnek kompenzációját az elvárásainak megfelelõ életszínvonal megteremtéséhez, miközben a férfiak esetében ez az arány 69 százalékot tesz ki. „A NÕI VEZETÕK ANYÁSKODÓBBAK A BEOSZTOTTAIKKAL” A számok alátámasztják ezt a feltevést: miközben a férfi felsõvezetõk idejüknek alig több mint egynegyed részét (27%-át) töltik beosztottaikkal való találkozással, a nõknél ez az arány 37 százalékos. További érdekesség, hogy a közép- és felsõvezetõkkel, illetve a külsõ stakeholderekkel töltött idõ tekintetében nincs eltérés nõk és férfiak között. „HÁLÁSABBAK AZÉRT, HA VAN MUNKÁJUK, RAGASZKODÓBBAK” Annak ellenére, hogy a nõi vezetõk sok kérdésben kritikusabbak férfi kollégáiknál, mégis nagyobb arányban vannak köztük, akik úgy látják, hogy csak szélsõséges körülmények hatására hagynák el a vállalatot. Sokkal lelkesebbek akkor is, amikor a vállalat munkaerõpiaci vonzerejérõl van szó, amennyiben háromnegyedük szerint cége vonzó munkahely a tehetséges munkaerõ számára (a férfiaknál ez az arány csak 64%).

49

e f a n a b z s

„A NÕI VEZETÕK HAJLAMOSABBAK PANASZKODNI A STRESSZRE” A munkahelyi stressz kérdése kapcsán valóban a nõi oldal nyilatkozik negatívabban. Miközben a férfiak közel 70%-a (67%) kezelni tudja azt, a nõknek csupán a fele (49%). Az érem másik oldalán ugyanakkor elmondható, hogy a hölgyek között kisebb azok aránya, akik egyáltalán nem tudnak megbirkózni az õket érõ stressz-terheléssel (elégedetlen nõk aránya: 5%, elégedetlen férfiak: 10%).

u

„NÕK KÖZÖTT TÖBB A MUNKAALKOHOLISTA – AKI 60 ÓRÁNÁL TÖBBET DOLGOZIK HETENTE” Az eredmények alapján elmondható, hogy nincs nemi különbség a munkába menekülésre való hajlam tekintetében: a férfi és a nõi munkaalkoholista felsõvezetõk aránya egyaránt 15 százalékos.

k

„A NÕI VEZETÕK TÖBBET ROBOTOLNAK MINT FÉRFI KOLLÉGÁIK” A Legjobb Munkahely Felmérés eredményei ezt a sztereotípiát cáfolják. A nõi felsõvezetõk 38 százaléka dolgozik heti 40–49 órát, vagy annál kevesebbet, miközben a férfiaknál ez az arány csak 28 százalék! Igaz ugyanakkor az is, hogy a férfi illetve nõi felsõvezetõk véleménye közti legnagyobb eltérések a munka és magánélet egyensúlyának megítélésében tapasztalhatóak. A nõk számára – talán nem meglepõ módon – sokkal nagyobb kihívást jelent a munka és a magánélet összehangolása. Számba véve azt, hogy sok nõi vezetõ az iroda ajtaján kilépve családanyává „változik át”, nem csodálkozhatunk, ha kiderül, hogy tízbõl csupán négyen elégedettek e tekintetben. A munka nyújtotta örömök, persze sok esetben ellensúlyozni tudják a vállalatért hozott áldozatokat, azonban a nõi vezetõk pesszimistábban látják ezt a kérdést a férfiaknál. A szakmai sikerek, karrier, illetve a munkavégzésbõl származó öröm kevésbé képes kiegyensúlyozni a munka és a magánélet mérlegének két serpenyõjét a nõi vezetõk esetében – 60% azonban még így is elégedett az egyensúllyal.

F ó

„A NÕKNEK VEZETÕKÉNT IS GÖRÖNGYÖSEBB UTAT KELL JÁRNIUK MINT A FÉRFIAKNAK” A nõi vezetõk kevésbé érzik azt, hogy vállalatuk kellõen „felvértezi” õket a vállalat sikeressé tétele érdekében elengedhetetlenül szükséges anyagi erõforrásokkal. A hölgyek 53%-os elégedettsége 11 százalékpontos elmaradást jelent a férfiakhoz képest. Talán ez lehet az oka annak is, hogy szerényebben nyilatkoznak, amikor az iparág, vagy akár csak a vállalat sorsának alakulására gyakorolt hatásukról kérdezzük õket. Érdekes mindemellett, hogy a férfiaknál sokkal nagyobb arányban érzik úgy, hogy cégük sikere kizárólag rajtuk múlik. A vállalat iránti felelõsségvállalás további példája, hogy nagyobb százalékban számolnak be a cég sikerei érdekében meghozott népszerûtlen döntések meghozatalának felvállalásáról.

l

A VEZETÕ, HA NÕ – HAMIS ÉS MEGALAPOZOTT SZTEREOTÍPIÁK A NÕI FELSÕVEZETÕKKEL KAPCSOLATBAN

s

Fókuszban a felsõvezetés é

ÉS A VEZETÕK MEGTARTÁSÁÉRT KI VAGY MI FELELÕS?

F ó

k

u

s

z

b

a

n

a

f

e

l

s

õ

v

e

z

e

t

A tehetségek megtartása napjaink legsikeressebb vállalatai számára is égetõ kihívást jelent. Sokatmondó az a tény, hogy a hazai felsõvezetõk fele (49%-uk) látja csak úgy, hogy vállalata képes legjobb emberei megtartására. Márpedig a kulcsemberek távozása – különös tekintettel a vezetõk legjobbjaira – jelentõs veszteségeket jelent egy-egy szervezet életében: pótolni kell a pozícióhoz, illetve a vállalathoz kapcsolódó „specifikus tudást”, amit nevezhetünk akár „helyismeretnek” is, emellett pedig a sokszor hónapokig húzódó folyamat rejtett negatív hatásaként – a megfelelõ döntéshozó hiányában – a vállalati mûködési folyamatok is érezhetõen lelassulhatnak. Hatáselemzéssel vizsgáltuk meg azokat az elégedettségi területeket, amelyek hatással lehetnek a felsõvezetõi lojalitás alakulására. Arra voltunk kíváncsiak, mely dimenziók jelentenek „aknákat” azon a képzeletbeli csatamezõn, amelyen a sikeres, jó vezetõkért folyik a küzdelem az üzleti világban. Ezek azok a területek ugyanis, amelyekkel kapcsolatban kritikus fontosságú az elégedettség jelenlegi szintjének fenntartása, hiszen az adott helyzet romlása esetén érezhetõ mértékben esne vissza a vezetõk vállalattal szemben érzett elkötelezettsége. Ezek a területek a hazai felsõvezetõk „megtartó tényezõi”. A felsõvezetõi szerep betöltése kapcsán érzett büszkeség komoly megtartóerõt jelent a top-menedzserek esetében. Ez a büszkeség feltehetõleg azonban a szerephez kapcsolódik (nem adott céghez): a mindenkori vezetõi szerep bizony komoly presztízzsel bír, vagyis olyan tényezõt jelent, amellyel kapcsolatban nem valószínûsíthetõ az általános elégedettség visszaesése. Ennyiben a vezetõi szerep-büszkeség nem is az aknamezõ egy veszélyes pontja, hanem egy általános értelemben vett megtartó tényezõ – amely azonban nem feltétlenül a céghez, sokkal inkább a „székhez” köti a betöltõjét. Márpedig vezetõi pozíciót számos munkapiaci versenytárs kínálhat a legsikeresebb topmenedzsereknek… Ugyancsak kritikus jelentõséggel bír a felsõvezetõk személyes értékrendjének, illetve a vállalati értékrendnek az összhangja: ha a kettõ valamely felsõvezetõ megítélésében távolodni látszik egymástól, akkor annak következményeként valószínûsíthetõ az elkötelezettség érezhetõ mértékû viszszaesése is. Ahogy arra a „Jóból kiváló” címû könyv szerzõje, Jim Collins is utal, kulcsfontosságú szempont az, hogy a „buszon ülõ”, a „buszra felvett” utasok megfelelõek legyenek a mindenkori „busz” szempontjából. Érdemes tehát különös figyelmet fordítani a szervezetbe, illetve adott vezetõi pozícióba bekerülõ munkatársak „illeszkedésének” kérdésére, hiszen amint az adott menedzser ráébred az értékek, értékrendek különbözõségére, sokat veszít a szervezet iránt érzett elkötelezettségébõl. Az alacsony, illetve folyamatosan gyengülõ elkötelezettségû felsõvezetõk meglétének „luxusát” pedig egyetlen vállalat sem engedheti meg magának. További valós és komoly veszélyforrást jelenthet a felsõvezetõk esetében a munka jellege, az azzal kapcsolatos elégedettség visszaesése. Jelenleg 74 százalékot tesz ki azon vezetõk aránya, akik folyamatosan izgalmasnak érzik cégük élén végzett munkájukat. Ennél 10 százalékponttal vannak többen azok a top-menedzserek, akik számára a vállalatuknál végzett munka értelmes, és megteremti az önmegvalósítás lehetõségét.

50

s


Inkább egyetért

Inkább nem ért egyet

Nem ért egyet

Úgy érzem, befolyásolni tudom vállalatom fejlõdését.

78%

16%

4%

2%

Úgy érzem, befolyásolni tudom az iparág fejlõdését.

28%

34%

21%

18%

Tevékenységünk pozitív hatással van a gazdaságra.

72%

23%

4%

2%

51

t e z e v õ s l e f a n a F ó

Egyetért

k

u

3. A FELSÕVEZETÕK MOTIVÁLTSÁGA, LELKESEDÉSE A magyar felsõvezetõk 4 százaléka tekinthetõ alulmotiváltnak, ha abból indulunk ki, hogy ilyen arányban találunk olyan top-menedzsereket, akik nem érzik úgy, hogy munkájuknak lenne értelme, illetve, hogy lehetõséget adna számukra az önmegvalósításra. Ha ezt a négy százaléknyi motivációját vesztett felsõvezetõt vesszük górcsõ alá, kiderül, hogy az egyik legnagyobb elégedetlenség a kapott támogatást érintõen mutatkozik: tízbõl nyolcan hiányolják körükben a vezetõség teljes támogatását. Vélhetõleg ennek a következménye, hogy 88 százalékra szökik körükben az elégedetlenek aránya, ha a munka illetve a teljesítmény erkölcsi elismerése kerül szóba.

b

2. A PÓTOLHATATLANSÁG ILLÚZIÓJA A magyar felsõvezetõk 39 százaléka jelzi, gyakran érzi úgy, hogy a cég sikere kizárólag rajta múlik – vagyis magas teljesítményelvárásoknak kell megfelelnie. Ennek a mintegy kétszáz fõs vezetõi csoportnak az elemzésénél úgymond a „feltétel nélküli azonosulás” jelensége figyelhetõ meg, hiszen elégedettségük és elkötelezettségük – ezen nagy nyomás alatt is – minden tekintetben magasabb az átlagosnál! Sokatmondó adat az is, hogy ezen vezetõk 62 százaléka sorolható a kiemelten elkötelezettek táborába, miközben azok esetében, akik általában nem érzik, hogy a cég sikerének felelõssége az õ vállukat terhelné, ez az érték mindössze 38 százalék. Az eredmények tehát azt sugallják, hogy a magas elvárásokkal való azonosulás és az azoknak való megfelelésre való ösztönzöttség nagy mértékben erõsíti a felsõvezetõk elégedettségét, illetve csökkenti körükben a kritikusságra való hajlamot. (A pszichológia ezt a kognitív disszonancia jelenségével írja le.)

z

1. MEGKÖTÖTT KEZEK Izgalmas kérdés, hogy a hazai felsõvezetõk látják-e vezetõi ténykedésüknek a vállalati sikerességre tett kézzelfogható, közvetlen hatását. E tekintetben a kép nagyon pozitívnak mondható: mindössze 3 százalékot tesz ki azok aránya, akik nem érzik, hogy vezetõi képességeik érzékelhetõen befolyásolnák a cég sikerességét. Érdemes azonban a vezetõi tevékenység hatását szélesebb dimenzióba helyezve is megvizsgálni. Mit mondanak a vezetõk akkor, ha arra kérdezünk rá, hisznek-e abban, hogy tevékenységük érezhetõ hatással van az iparág vagy akár a gazdaság fejlõdésére? Eredményeink izgalmas képet mutatnak: arra engednek következtetni, hogy felsõvezetõink az iparág fejlõdésének alakulását inkább tekintik külsõ gazdasági tényezõk által meghatározottnak, mintsem saját vezetõi munkájuk által befolyásoltnak, szemben a vállalat illetve a gazdaság fejlõdésének alakulásával, amelyre meglátásuk szerint személyes hatást gyakorolnak. (lásd táblázatot az oldal alján) A vezetõkkel szemben támasztott kihívásoknak való megfelelés értelemszerûen nagy részben függ attól, mennyire van „megkötve a kezük” – legyen szó akár döntési autonómiáról, akár az elérhetõ anyagi erõforrások meglétérõl. A felsõvezetõk 16 százaléka látja úgy, hogy nem rendelkezik a megfelelõ büdzsével/ anyagi erõforrásokkal, amelyek a munkakörében sikeressé tehetnék. Ha ezen 16 százaléknyi felsõvezetõ véleményét, problémáit vizsgáljuk meg különbözõ dimenziókban, két kiemelkedõen alacsony elégedettséggel jellemezhetõ tényezõt találunk: Feltûnõen magas egyrészt – 57%-os – azok tábora, akik úgy látják közöttük, hogy vállalatuk eltérõen jutalmazza azokat a vezetõit, akik kiemelkedõen/ jól/ illetve kevésbé jól teljesítenek. A másik jelentõs különbség a személyes és a vállalati értékrend összhangját illetõen mutatkozik: az átlagos 8%-kal szemben az elérhetõ anyagi erõforrásokat hiányoló felsõvezetõk 33 százaléka véli, hogy személyes értékrendje nem áll közel a vállalat értékrendjéhez. A jelenség arra figyelmeztet, hogy a kontroll, befolyás megélésének hiánya a vállalati értékektõl való elidegenedést eredményez.

s

D. C. Hambrick, S. Finkelstein, A. C. Mooney (2005) szerint annak a mértéke, hogy a felsõvezetõk mennyire élik meg kihívásnak a munkakörüket – vagyis, hogy folyamatosan izgalmasnak érzik-e azt – három tényezõtõl függ: 1. A munkakör kihívásai, a biztosított anyagi eszközök, döntési lehetõségek; 2. A vezetõvel szemben megfogalmazott teljesítmény-elvárások; 3. A vezetõ belülrõl fakadó motivációja, lelkesedése.

é

FELSÕVEZETÕI MOTIVÁCIÓ

NEW AGE LEADERSHIP – Utasítás és felügyelet helyett IRÁNYÍTÁS ÉS TÁMOGATÁS Napjaink vezetõinek nincs könnyû dolga, hiszen az információs társadalom nagymértékben átalakult munkaerõpiacával kell szembenézniük. Egy egyre öntudatosabb munkavállalói generáció megjelenésével, egy olyan tudás-alapú társadalomban, amely – a legújabb információs és kommunikációs csatornákon keresztül – eddig ismeretlen lehetõségeket nyit meg mindenki elõtt. Ez az új társadalmi, gazdasági környezet újszerû vezetõi felfogást, gyakorlatokat követel meg, olyan vezetõket, akik képesek felnõttként kezelni az alkalmazottakat, és az utasítás és felügyelet megközelítést képesek felváltani az irányítás és támogatás vezetési felfogással. Az irányítás és támogatás kettõse nem szöges ellentéte az eddig uralkodó utasítás és felügyelet megközelítésnek. Irányítani annyit tesz, mint úgy vezetni egy vállalatot (emberek egy csoportját), hogy folyamatos felügyelet és ellenõrzés nélkül is „jól menjenek” a dolgok; Támogatni pedig nem jelent mást, mint – a kontroll szintjének rugalmas változtatása mellett – kihozni a beosztottakból a maximumot. Az irányítás és támogatás kettõse tehát a vezetési módszerek széles skáláját foglalja magában, – a teljesen centralizált döntéshozatali folyamatoktól a maximális mértékû decentralizáltságig – ahol az utasítás és felügyelet kettõse csupán egy a lehetséges megoldási módszerek közül. Napjaink sikeres vezetõjének tehát rugalmasnak kell lennie, és a döntési szabadság megfelelõ helyzetekben és mértékben való kiterjesztése útján felszabadítani beosztottainak kreativitását, valamint erõsíteni ösztönzöttségüket az elvártat meghaladó teljesítmény elérésére. Eljutottunk tehát a sokat emlegetett empowerment (felhatalmazás) témaköréhez. A felsõvezetõk és a dolgozók véleményei között jelentõs eltérések mutatkoznak ebben a témakörben: a dolgozók sötétebben látják a vállalati döntésekbe való bevontságuk ügyét, akárcsak azt is, hogy mekkora betekintést kapnak a „színfalak mögé” a vállalat élén állóktól.

F ó

k

u

s

z

b

a

n

a

f

e

l

s

õ

v

e

z

e

t

é

s


OSZD MEG ÉS URALKODJ! – A BEFOLYÁS MEGSZERZÉSÉNEK SOKSZOR AZ A LEGJOBB MÓDJA, HA AZT MEGOSZTJUK MÁSOKKAL A munkatársak bevonása a döntésekbe az egyik legnagyobb kihívás a vállalatok számára, ugyanakkor a minõségbiztosítási rendszerek egyre inkább megkövetelik ezt. A mára kialakult gyakorlatoknak két típusát különböztetjük meg: Az elsõ esetében nem is igazán a döntéshozatalba vonják be a széles munkavállalói közönséget, hanem azok hátterét világítják meg elõttük. Ennek egyik jó példája lehet a Hewitt elsõ számú vezetõje által szerkesztett blog, ahol a felsõvezetõ a vállalati problémákat osztja meg velünk személyes hangvételû jegyzeteiben. Vannak másrészt olyan megoldások is, ahol a felsõvezetés igyekszik a döntéseket a lehetõ legalacsonyabb szintre delegálni. Egy multinacionális vállalat magyarországi gyakorlatában a beszerzési döntéseket a legilletékesebb munkatárs hozta – ha az karbantartó, úgy õ jegyzi ellen az adott szerzõdést. A rendszert bevezetõ amerikai tulajdonos eleinte tartott újításának esetleges negatív hatásától. Ez azonban nem következett be, mivel az alacsony szintre delegált döntések közös döntésekké váltak; azok a munkatársak, akik megkapták ezt a lehetõséget, igyekeztek a kapott bizalmat megszolgálni, és ennek érdekében sokkal szélesebb körben kérték ki kollégáik véleményét, mint az azt megelõzõ idõszakban, amikor egy specialista vagy vezetõ rutinból, a kellõ körültekintés nélkül hozott döntéseket.

52

t e z e v l e f F ó

k

u

s

z

b

a

n

a

Természetesen a dolgozók felhatalmazása önmagában nem mûködik – tudatos vezetési stratégia részét kell képeznie ahhoz, hogy sikeres lehessen. A vállalat menedzsmentje egészének magáévá kell tenni ezt a megközelítést, és a vezetõi utánpótlás-tervezés során fontos szempontot kell, hogy képviseljen ezen értékekkel való azonosulás megléte. A jelenlegi helyzet azt mutatja, hogy maguk a felsõvezetõk sem látják rózsásan a helyzetet – csupán 53 százalékuk értett egyet azzal, hogy csapatuk tagjai birtokában vannak a beosztottaik támogatásához szükséges vezetõi készségeknek, és mindössze 28(!) százalékuk számol be kiváló vezetõi utánpótlás-tervezésrõl.

s

õ

Csak minden második dolgozó (51%) látja úgy, hogy önállóan meghozhatja a munkája végzéséhez szükséges döntéseket, azonban még ennél is többet mond az, hogy azok sincsenek sokkal többen (55%), akik arról számolnak be, hogy felettesük legalább bevonná õket a munkájukat érintõ döntésekbe… Mindössze 45 százalékuk érzi úgy, hogy a cégnél figyelembe veszik az alkalmazottak ötleteit és véleményét, és csupán 47 százalékuk jut hozzá azokhoz az információkhoz, amelyek a munkája végzéséhez szükségesek. Ami a szélesebb értelemben vett tájékozottságot illeti, elmondható, hogy csak minden második hazai alkalmazott van tisztában vállalata hosszú távú elképzeléseivel, céljaival – noha a felsõvezetõk 64 százaléka úgy látja, hogy egyértelmû irányokat határoznak meg a vállalat jövõjére nézve. Elgondolkodtató az is, hogy maguk a felsõvezetõk sem állítják egyértelmûen, hogy kellõ szabadságot kapnának ahhoz, hogy saját meglátásaik szerint vigyék sikerre vállalatukat – csupán minden harmadik top-menedzser elégedett e tekintetben.

é

s


53

A jelen és a jövõ humán erõforrás menedzsmentje

[Szerzõ: Balla Gyula, Steigerwald Zsuzsa, Tompa Nagyezsda]

A

JELEN és a JÖVÕ humán erõforrás menedzsmentje A megelõzõ fejezetekben felvázoltuk, mely területeken elvárt, vagy legalábbis elvárható a humán szakemberek aktív közremûködése a vállalatok stratégiai célkitûzéseinek megvalósítása során. A Dolgozói Elkötelezettségi kérdõívekben a munkatársak véleménye kettõs visszajelzés – kifejezik egyrészt a humán alrendszerekkel és folyamatokkal kapcsolatos véleményüket és észleléseiket, azonban az éremnek ilyenkor mindig két oldala van. A viszszajelzés szól egyrészt a HR-nek, arról, hogy az a különbözõ humán (al)rendszereket mennyire professzionálisan – pontosabban: a munkatársaknak mennyire „tetszõ” módon mûködteti. Szól ugyanakkor a vállalat minden vezetõjének is, akik, mint tudjuk a humán alrendszerek és folyamatok megfelelõ mûködésének legfõbb „letéteményesei”, vagyis rajtuk áll vagy bukik azok sikeressége. Hogyan lehetne például egy toborzási folyamat hatékonyságát egyedül a HR-en számonkérni, amikor az már az üzleti igények pontos és megfelelõ meghatározásánál kezdõdik? De említhetnénk példának a képzések hatékonyságával kapcsolatos felelõsséget is, amelyet nem a HR kéne, hogy viseljen, ha például nem megfelelõ a fejlesztési szükségletek meghatározása a vezetõk részérõl… és sorolhatnánk tovább.

A HR a 21. században számos kérdést vetett már fel a humán erõforrás stratégiák kidolgozása, az üzleti és humánpolitikai tervek összehangolása, valamint a tudatos, hozzáadott értéket teremtõ HR szervezetek mûködtetése terén. De mit mutatnak az adatok 2006-ban?

HR – STRATÉGA… VAGY CSUPÁN A STRATÉGIAI ELKÉPZELÉSEK MEGVALÓSÍTÓJA? Továbbra is tartja magát az az álláspont, miszerint a HR szerepe a vállalaton belül elsõdlegesen a „partnerség”, vagyis az, hogy az üzleti gondolkodásmódot képviselve aktívan együttmûködjön a vezetõkkel, támogassa a döntések megvalósítását. Érdekes, hogy ha elkötelezettségi eredményeik alapján csoportosítva vizsgáljuk a cégeket, akkor a legmarkánsabb vélemények a legerõsebb elkötelezettségû munkavállalókkal rendelkezõ vállalatoknál figyelhetõk meg: meglehetõsen nagy egyetértésben jelölték meg a leghangsúlyosabb és legkevésbé hangsúlyos szerepköröket, míg a többieknél a sorrend – bár nagyon hasonló – de jóval nagyobb szórás jellemzi. A felsõvezetõk prioritási sorrendjét tekintve megállapítható, hogy még mindig nincs igazán egyetértés a menedzsment legfelsõ szintje és a HR véleménye között. A felsõvezetõk ugyanis elsõ helyre sorolják a „fejlesztõi” szerepet – miszerint a HR legfontosabb feladata a HR-programok fejlesztése és bevezetése, a vállalati kultúra, a vezetõk és a munkatársak igényeinek és visszajelzéseinek teljeskörû figyelembevételével; Ezzel szemben a „stratéga” szerepkört még mindig relatíve hátrébb sorolják, mint humán vezetõ társaik. Úgy tûnik, ilyen szempontból a HR Magyarországon sok helyütt még mindig nem lépett a 21. századba – nincs ugyanis egy egységes álláspont, vagy koncepció a HR üzleti hozzájárulása és az ezzel kapcsolatos elvárások meghatározása tekintetében. Ezek szerint ez még sok vállalat esetében a jövõ zenéje volna?

VÁLTOZÓ HR SZEMLÉLET – DE MERRE? Függetlenül attól, hogyan is „teljesített” az adott vállalat a Legjobb Munkahely Femérés-ben megmérettetve, elmondható, hogy teljes egyetértés uralkodik arról, hogy a HR-nek olyan tevékenységet kell végeznie, amivel nagymértékben hozzájárul a hozzáadott érték-teremtéshez, a piaci versenyelõny eléréséhez. A legmagasabb elkötelezettségû vállalatoknál azonban még ezt is megelõzve hangsúlyozzák a HR változásmenedzsment tevékenységét – vagyis azt, hogy olyan vállalati kultúra „teremtéséért” felelõs a HR, amely nyitott a változások kezdeményezésére és rugalmas az azokhoz való alkalmazkodásban is. A többi vállalat esetében ez a szempont hátrébb szorult, náluk viszont erõteljesen megjelenik belsõ fókusz – vagyis annak figyelemmel kísérése, hogy milyen hatékonysággal végzik feladataikat a HR munkatársak, és hogyan tudnának ezen javítani, fejleszteni. Érdekes kérdést vet fel mindez: vajon a Legjobbaknál miért kerül inkább elõtérbe az elõre tekintés, a változások kezdeményezése, mint a versenytényezõ elérését támogatandó? Másképp megközelítve: vajon a Legjobbaknál azért került ki a fókuszból a belsõ hatékonyság mérése és növelése, mert már megtalálták a leghatékonyabb HR szervezeti és mûködési megoldásokat – és ha igen, vajon hogyan csinálják?

„MEGRENGETHETETLEN” SLÁGERTÉMÁK? Mi az, ami évek óta – és nemcsak a dolgozók véleménye alapján, de a HR és a felsõvezetés szemszögébõl nézve is – a legnagyobb humán jellegû kihívást jelenti? Elmozdíthatatlan „slágertéma” a tehetségmenedzsment – nem véletlenül emeltük ki és szenteltünk ennek akkora figyelmet megelõzõ fejezeteinkben is… A dolgozók motiválása és elkötelezettségük növelése hasonlóképpen a legfontosabb kulcsterületek között van, ennek alapján úgy tûnik, a felmérésben résztvevõ vállalatok valóban észlelik annak súlyát és jelentõségét, hogy a dolgozói elkötelezettség mennyit tud lendíteni – adott esetben pedig visszavetni – az üzleti sikerekbõl, éppen ezért kiemelt prioritásként kell kezelniük a kérdést. Ugyancsak nem okozott meglepetést, hogy a teljesítményértékelési rendszer fejlesztése és mûködtetése, valamint a képzés-oktatás, különösképpen a vezetõfejlesztés, szintén a slágerlista élén szerepel.

55


A jelen és a jövõ humán…


A jelen és a jövõ humán erõforrás… HR A 22. SZÁZADBAN – AVAGY MIT HOZ A JÖVÕ? „Amikor a munkahely válik otthonná, és az otthon munkahellyé” – Hochschild, A. R. 1986 A fenti idézettel leírt ködös határ magánélet és HR TRENDEK – HR „TRENDIK”? munka között közelebb van, mint gondolnánk. Rövid internetes kutatással megpróbáltuk azonosítani a legMegváltozott a munka szerepe, míg régen inújabb keletû HR szakmai kifejezések népszerûségét. kább kötelezettség és a létfenntartás alapja volt Lássuk, mirõl „divat” mostanában beszélni: – ugyan ez ma is szükségszerû még, de – egyre 1. Work life balance (munka-élet egyensúly) – 171.000.000 inkább a személyes elégedettség forrása, az öntalálat megvalósítás terepévé vált. A modern munka 2. Cross-cultural (kultúrák közötti) – 140.000.000 találat 3. Diversity (különbözõség) – 99.800.000 találat tudásalapúvá fejlõdött, s ezzel nem válik térben és idõben elhatárolhatóvá, (azzá, amit kizárólag a munkahelyen végzünk) hanem benyomul magánéletünkbe, szabadidõnkbe. Bizonyos szakmai kultúrák például – kifejezetten a szolgáltatói szakmák – állandó rendelkezésre állásra nevelnek. A szakma profi mûvelése elképzelhetetlen e nélkül (állandó túlóra, mindig bekapcsolt mobil telefon). Egy brit jövõkutató intézet vészjósló elõrejelzései szerint mintegy 10 év múlva talán már nem is lesz minek elmosódnia. A már említett demográfiai változások, az öregedõ társadalom, a nõk gyermekvállalási szokásainak változása következtében a munkaidõ fogalma új értelmezést nyerhet. Az elõrejelzés szerint a jól megszokott elõre meghatározott évi szabadság keretei a jövõben felbomlanak, eszerint lesz úgynevezett „kemény” szabadság, ami körülbelül a munka nélkül töltött napok mai formájának felelne meg, ezalatt a dolgozók például nyugodtan elutazhatnak – bár kérdés, hogy mobiltelefonjukat kikapcsolhatják – e… Ezt pedig kiegészítené a „puha” szabadság, ami tulajdonképpen a mai rugalmas munkavégzésnek, részmunkaidõnek, otthonról végzett munkának felel meg. (www.hrportal.hu)

MUNKAHELYI DISZKRIMINÁCIÓ A Kelly Services által készített Global Workforce Index felmérés eredményei szerint munkahelyi diszkriminációs esetek Európában legnagyobb arányban Magyarországon és Olaszországban, legkisebb arányban pedig az Egyesült Királyságban, Dániában és Luxemburgban fordulnak elõ. (www. personneltoday.com) Ennek fényében nem meglepõ, hogy a fent említett új HR kifejezéseket nem csak öncélúan, hanem valós okkal emlegetik a magyar szakemberek is, globális szinten pedig mára már számtalan kutatás és tanulmány készült ebben a témában. Az Európai Unió számára is kulcsfontosságú a különbözõségek és fõleg a hátrányos helyzetûek nehézségeinek kezelése. Ezek a problémák leginkább a toborzási, kiválasztási folyamatban jelennek meg (amikor megeshet például, hogy az önéletrajzhoz csatolt fénykép nem szimpatikus, ez esetben a jelölt valószínûleg már csak egy kedves, ámde valójában elutasító levelet kap). Ilyen és hasonló helyzetekre keresnek megoldást az EU témában jártas szakemberei, akik azt javasolják, hogy a jövõben olyan önéletrajz-sémát vezessenek be, amelyen sem név, sem fénykép nem szerepel, így mindenki szakmai tapasztalata alapján kaphatja meg az esélyt az elsõ személyes találkozóra, onnantól kezdve pedig már csak rajta múlik, meggyõzi-e a vele szembe ülõt. „Nyugaton” már olyan kezdeményezések is indultak a megkülönböztetések szigorú rendeleteire reagálva, hogy az álláshirdetésekben ne szerepeljenek olyan kifejezések, mint „dinamikus”, „ambiciózus”, „karrieréhes” vagy „fiatalos”, amelyek erõsen utalhatnak a jelentkezõk elvárt életkorára. Persze vannak olyan szakmabéliek, akik nem tulajdonítanak ennek olyan nagy jelentõséget, helyette inkább a tehetségek megszerzésére koncentrálnának. Az idõsek megkülönböztetésének megakadályozására pedig jelentõségteljes kampány indult Nagy-Britanniában, és ennek jegyében idén október 1-én vezették be a foglalkoztatás egyenlõségére vonatkozó szabályozásokat (Employment Equality (Age) Regulations 2006), amely komoly szankciókkal bünteti, ha egy munkaadó hátrányosan megkülönbözteti dolgozóit életkoruk alapján.

56

LEGJOBB MUNKAHELY FELMÉRÉS KÖZÉP- ÉS KELET-EURÓPÁBAN AUSZTRIA www.bestemployersaustria.com BULGÁRIA www.bestemployersbulgaria.com CSEHORSZÁG www.bestemployersczechrepublic.com LENGYELORSZÁG www.bestemployerspoland.com MAGYARORSZÁG www.bestemployershungary.com OROSZORSZÁG www.bestemployersrussia.com ROMÁNIA www.bestemployersromania.com SZLOVÉNIA www.bestemployersslovenia.com SZLOVÁKIA www.bestemployersslovakia.com TÖRÖKORSZÁG www.bestemployersturkey.com UKRAJNA www.bestemployersukraine.com

A Hewitt Associates-rõl A Hewitt (NYSE: HEW) több mint 60 év nemzetközi tapasztalatával, naprakész szakmai és ágazati ismeretekkel a világ legelsõ szolgáltatója az emberi erõforrás kiszervezéseknek és a tanácsadási szolgáltatásoknak. 35 országban, 82 irodában, közel 22 000 munkatársával segíti ügyfeleit a piaci elõny megszerzésében. A Hewitt Associates a 14. legnagyobb tanácsadó cég a világon, éves forgalma 2,82 milliárd USD, központja Lincolnshire (USA). További információért, kérjük, látogasson el a www.hewitt.hu honlapra.

© 2006 Hewitt Association LLC

MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMÁN GYAKORLATOK MAGYARORSZÁGON

Recommend Documents