H EWITT FIGYELő LEGJOBB MUNKAHELY-FELMÉRÉS Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon

HEWITT–FIGYELő LEGJOBB

MUNKAHELY-FELMÉRÉS

2005

Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon

4

Tartalom

8

Módszertan és rangsorolás

5

Magyarország Legjobb Munkahelyei

14

32

2005 - Főszerepben a tehetség és a teljesítmény

8

Továbbra is minden út a tehetségekhez vezet… Mire vágynak a dolgozók? A teljesítmény érdekében pro és kontra A teljesítményértékelés legendája

Fókuszban a felsővezetés

14

Teljes mellszélességgel Erôsségek és gyengeségek – Felsôvezetôi szemmel A felsôvezetôi szerep értéke; avagy: Számít-e a presztízs? A második vonalbeli felsôvezetôk keserû szájíze Kilátás az elefántcsonttoronyból Stratégia és kihívások – Lassan járj… Konfrontatív és demokratikus magyar vezetôi team-kultúra

Munkavállalói trendek

32

A siker nyomában Munkavállalói trendek A Legjobbak titkaiból Az elkötelezettség felé vezetô úton …de hol éri ez meg nekünk? Maradási szándékok és mobilitási esélyek Kinek a legjobb a munkapiacon?

HR reputáció, szervezet és stratégia

48

HR reputáció- vajon mi is a HR szerepe? Számok és tények a HR osztály életébôl Stratégiai irányvonalak és akadályozó tényezôk

48

Demokratikus piacgazdaságot!

Impresszum HEWITT-FIGYELő

LEGJOBB MUNKAHELY-FELMÉRÉS 2005 MUNKAVÁLLALÓI TRENDEK ÉS HUMÁN GYAKORLATOK

MAGYARORSZÁGON 2005

COPYRIGHT © HEWITT HUMÁN TANÁCSADÓ KFT. A LEGJOBB MUNKAHELY-FELMÉRÉS 2005 CSAPATA: BALLA GYULA, [email protected] BRUNSZKÓ ENIKő, [email protected] DEMENDY ZOLTÁN, [email protected] BATÁR ZSOLT, [email protected] MALZENICKY ERZSÉBET,

Vadkapitalizmus vagy demokratikus piacgazdaság? – a posztkommunista átmenet lezárultával egyre inkább ez a tétje a hazai fejlôdésnek. Vajon a felülrôl lefelé mûködô szervezet lesz a népszerû, a „fônök mindent jobban tud” attitûd uralkodik el, vagy a munkatársakat partnerként kezelô, az együttmûködésre, a csapatmunkára nagy hangsúlyt fektetô intézményeké a jövô? Nincs egyszerû válasz a kérdésre. Magyarországon az „északi” és a „déli” vállalati kultúrák, szocializációs sémák egymás mellett élnek. Egyszerre van jelen a patriarchális, a hatalmat és felelôsséget egy központban tartó, illetve a decentralizált és demokratikus irányítási modell. Valószínûleg ahány ház, annyi szokás; a magyarországi vállalatok és közintézmények gyakorlata is színes képet mutat. Ötödik, jubileumi felmérésünk komoly eltérést mutat az igények és a valóság között. A Hewitt-Figyelô vizsgálatból egyértelmûen látszik, a felsôvezetôkkel szemben nôtt az elégedetlenség. A felmérésben résztvevô munkavállalók mindössze 34 százaléka véli úgy, hogy a felsô vezetés jól irányítja a vállalatot, és a túlnyomó többség úgy tartja: a vállalati hierarchia csúcsain lévôk nem a legfontosabb erôforrásként számolnak a dolgozókkal. Talán emberanyagként gondolnak rájuk? Ki tudja?! Nem csoda, hogy a munkavállalók vállalati elkötelezettsége csökkent, a vállalat imázsa a dolgozók szemében pedig romlott. A munkavállalókat nem a vállalat iránti hûség, hanem az elvégzendô munka tartja pozícióban. No meg persze a szükség, mert a munkaerôpiacon továbbra is erôs túlkínálat uralkodik. Mielôtt azonban bûnbakot keresne bárki is a vállalati mûködés anomáliáiért, nem árt, ha egy kicsit ô is magába száll: munkavállalóként esetleg nem járul-e hozzá a patriarchális attitûdök újratermelôdéséhez? Talán mindent a fônöktôl vár el? Rendelkezik-e olyan képességekkel, amelyek révén kialakulhat a hatékony csapatmunka? Attól tartok, hogy az ôszinte válasz ezekre a kérdésekre sem mutatna sokkal rózsásabb képet. Mindig vannak persze kivételek. Felmérésünk szerint Magyarországon is szép számmal mûködnek olyan vállalatok, intézmények, ahol a profitorientált szemlélet, a kezdeményezô vezetési stílus és az együttmûködô, nyíltan kommunikáló, a dolgozók igényeit figyelembe vevô attitûd egyaránt jelen van. Ezek a legjobb munkahelyek.

[email protected]

MARTIN JÓZSEF PÉTER

PESTI KATA, [email protected]

A Figyelô fôszerkesztôje

RUBICSEK ÁDÁM, [email protected] SZIJJÁRTÓ NOÉMI, [email protected] TOMPA NAGYEZSDA, [email protected] VERES RITA, [email protected] HEWITT HUMÁN TANÁCSADÓ KFT. 1146 BUDAPEST, ZICHY GÉZA U. 5. TELEFON: (36 1) 801 8000 FAX: (36 1) 801 8001 http://www.hewitt.inside.hu http://www.legjobbmunkahely.hu

?

A számadás ideje A Legjobb Munkahely-felmérés idén ötödik születésnapját ünnepli, és ez alkalomból eljött a számadás ideje. A Legjobb Munkahely-felmérés hazai történetében már több mint 70. 000 dolgozó véleményét mértük fel, és csaknem 400 indulóval büszkélkedhetünk. Résztvevôink és gyôzteseink között megfordultak a legnevesebb hazai vállalatok, de jelen voltak kis családi vállalkozások, állami és önkormányzati cégek- bizonyítva, hogy a Legjobb Munkahellyé váláshoz ugyan elszántság és odafigyelés kell, de nem feltétlenül multinacionális háttér vagy uszoda az alagsorban. A Legjobb Munkahelyek különlegesek. És a Legjobb Munkahelyek nem „születnek”, hanem azzá válnak, ehhez pedig a csillagok szerencsés állásán túl a vezetôk és a dolgozók évekig tartó, tudatos munkája kell. Ezt az is bizonyítja, hogy az idei Legjobbak között van olyan vállalat, amely a középmezônybôl indult és ma már a lista elôkelô helyén szerepel. Nem könnyû jósnak lenni, de a mögöttünk álló öt év arra ad lehetôséget, hogy ne csak a jelen helyzetet vizsgáljuk, hanem trendeket vázoljunk fel, és a jövôbe pillantsunk. Bizton állíthatjuk, hogy a tavaly megjósolt munkavállalói öntudatra ébredés, és a nyugati tendenciák begyûrûzése Magyarországra tovább folytatódik, és valószínûleg a vállalatok sikerének kulcsa a jövôben abban rejlik, hogy megtalálják-e a válaszokat a munkavállalók változó igényeire. Az elmúlt négy évben alapvetôen a dolgozók motivációjára, a HR osztályok kihívásaira fókuszáltunk, idén pedig elérkezettnek láttuk az idôt arra, hogy a felsôvezetôk „kerüljenek a terítékre”. Az általános tévhittel ellentétben a felsôvezetôket lehet szeretni. Számos munkatárs véleményét olvastuk arról, hogy felnéz a vállalat „kormányosaira”, igaz még többet arról, hogy nem bízik a vállalat élén álló vezetésben. Ami meglepô, hogy nemcsak a párszáz fôs munkahelyek esetében, hanem a több ezer fôt foglalkoztató multiknál is a felsôvezetéssel való elégedettség az, amely közvetlenül hat a munkatársak kötôdésére. Mi alapján ítélik meg a munkatársak azokat a csúcsvezetôket, akikkel jó, ha évente egyszer-kétszer találkoznak össznépi gyûléseken, és talán a karácsonyi partin? Természetesen csak érzéseik, benyomásaik alapján. És ezért nem is hibáztathatjuk ôket, de rosszul tesszük, ha nem vesszük komolyan a dolgozói kritikákat, mondván, azok nem tényekre, hanem érzésekre alapulnak. A hazai topmenedzserek elkötelezettsége példaértékûnek mondható, de vajon mi az oka, hogy lelkesedésüket nem tudják átadni munkatársaiknak? VERES RITA A Legjobb Munkahely-felmérés projektvezetôje

WWW . LEG JO BB MU N K A H ELY . H U

3

Módszertan és Rangsorolás 4

Legjobb Munkahely-felmérésben való részvételre minden, Magyarországon legalább 2 éve mûködô, több mint 50 fôt foglalkoztató vállalat jelentkezhet. A részvétel térítésmentes és önkéntes, a fenti kritériumokon túl nem korlátozzuk a jelentkezést. Minden kérdôívet a Hewitt munkatársai kezelnek, biztosítva ezzel az adatfelvétel és –feldolgozás titkosságát. Az értékelési rendszer a Hewitt Associates nemzetközi standardjait követi. A rangsor a résztvevô vállalatok objektív szempontok szerinti elbírálásán alapul. A vállalat helyezését kétharmad részben a dolgozók vállalatról alkotott vélemé-

Dolgozói elégedettség-kérdőív Az alkalmazottak reprezentatív mintája tölti ki. Több mint 80 kérdésben igyekszik felmérni a munkatársak jelenlegi munkahelyérôl alkotott véleményét, valamint elkötelezettségét és elégedettségét az alábbi témakörökben: Munkavégzés Munkakörülmények Karrier és fejlôdés Fizetés és juttatások Felsôvezetés Kapcsolatok Munka/élet egyensúly Vállalati folyamatok

W W W . L E G J O B B M U N K AHE LY . HU

nye, egyharmad részben az úgynevezett Összehangoltság-mutató eredménye határozza meg. A mutató értékét több tényezô – üzleti stratégia, HR stratégia, az alkalmazottak véleményének ismerete, a belsô kommunikáció hatékonysága, az egyes rendszerek, folyamatok szinergiája – közös elemzése adja. A sorrend kialakításakor azokat a vállalatokat vesszük figyelembe, amelyek mindhárom kérdôívet kitöltötték. A felmérés során az alábbi három kérdôív kitöltésére, illetve azok eredményeinek megismerésére van lehetôség:

HR Audit kérdőív

Felsővezetői kérdőív

A résztvevô cégek humán gyakorlatait és módszereit elemzi. A kérdôívet a személyzeti/HR munkatársak töltik ki.

A vállalat elsôszámú vezetôjének vagy a felsôvezetôi csapatnak a cége munkaadói minôségérôl, humán rendszereirôl és humán stratégiájáról kialakult véleményét vizsgálja az alábbi területekre kiterjedôen:

Kiemelt témák: Toborzás és orientáció Tehetségmenedzsment Képzés és fejlesztés Belsô kommunikáció Munkakörnyezet Kompenzáció és elismerés A munka/élet egyensúlya Humán stratégia

Vállalati stratégia és üzleti prioritások Az üzleti és a HR stratégia kapcsolata Humán prioritások HR szerepek és feladatok Felsôvezetôi csapat kultúrája

Magyarország Legjobb Munkahelyei A felmérés múltja és jelene A Hewitt Associates 1997-ben az amerikai Fortune magazinnal közösen állította össze elsô ízben a „Legjobb 100 munkahely” listáját. A felmérés 2001-ben jutott el elôször Magyarországra, Németország mellett az elsô európai országként. 2003-ra már átfogó globális felméréssé nôtte ki magát a kutatás: közel 30 ország alkalmazottai értékelték munkahelyüket. A hagyományosan nagy érdeklôdést mutató ázsiai és észak-amerikai régió mellett mára kelet-közép európai országok is bekapcsolódtak a felmérésbe: Ausztria, Lengyelország, Csehország és Szlovákia. A kiszélesedô európai részvétel 2003-ban már lehetôvé tette egy közös európai lista összeállítását, illetve módot adott egy átfogó, a kontinens humán gyakorlatait vizsgáló elemzés elkészítésére is. 2004-ben elôször két kategóriában hirdettük ki a Legjobb Munkahelyeket: a Nagyvállalatok illetve Kis-és Középvállalatok között, lehetôvé téve, hogy a cégek „saját súlycsoportjukban” mérettessék meg magukat.

„A tipikus vállalat” Nettó árbevétel: 25 769 761 457 Ft Alkalmazottak száma: 810 A dolgozók 1% -a felsővezető, 4%-a középvezető, 95%-a beosztott Nők aránya a felsővezetésben: 20%, középvezetők között: 35% Megváltozott munkaképességűek aránya: 0,5% Megvalósult HR költségvetés: 204 793 521 Ft 1 főre jutó hiányzási napok száma: 11 123 új munkatársat vett fel 2003-ban A pozíciók 13%-át töltik be belülről 1139 önéletrajzot kapott a vállalat A vállalathoz jelentkezők 38 %-a spontán jelentkező A munkatársak 38%-a vesz részt képzésben Egy főre jutó képzési órák száma 56 Az egy főre jutó képzési költség 157 752 Ft

2005-ben a Hewitt 5. alkalommal rendezte meg Magyarországon a Legjobb Munkahely-felmérést. A partnerek elismerése, növekvô érdeklôdése mellett maga mögött tudhatja a Foglalkoztatási és Munkaügyi Minisztérium védnökségét is. 120 vállalat indult a versenyen, alkalmazottaik összesen 33.690 dolgozói kérdôívet töltöttek ki. A felmérés módszertana az anyavállalat Hewitt Associates által végzett tudományos kutatások eredményeire épül, biztosítva ezzel az eredmények nemzetközi összehasonA vállalatok megoszlása líthatóságát. A kérdôívek Iparág szerinti megoszlás adaptálása természetesen a magyarországi Állami, önkormányzati szektor 3% sajátosságok figyelemEgyéb ipar 5% Egyéb szolgáltatás 5% bevételével történt, hiElektronikai ipar 11% szen célunk egy, a helyi Élelmiszeripar 1% viszonyokat is tükrözô, Energiaipar 4% hiteles munkavállalói Energiaszolgáltatás / Közmű 2% tendenciákat bemutató Építőipar 2% kép kialakítása. Ebben FMCG – gyártás és/vagy forgalmazás 4% az évben a Hewitt felGépipar 6% Gyógyszeripar, egészségügyi szolgáltatás 6% mérése külön hangsúlyt IT, Irodatechnika, Internet, e-commerce 9% helyezett a felsôvezetôk Kereskedelem (nagy- és kiskereskedelem) 3% véleményének megMédia / Szórakoztatóipar / Lapkiadás 3% ismerésére, hiszen öt Non-profit szervezet / intézmény 1% év alatt következetesen Nyomdaipar 1% megjelent, hogy a felPénzintézet, pénzügyi szolgáltatás 13% Szállítás, logisztika 6% sôvezetés elkötelezettTartós fogyasztási cikk gyártás 1% sége, attitûdje az egyik Telekommunikáció 3% legfontosabb különbség Turizmus, vendéglátás 3% a Legjobb Munkahelyek Üzleti szolgáltatás 4% és az átlagosak között.

Egy képzési nap költsége: 22 671 Ft 67 belülről érkező dolgozói javaslatot ültettek át a gyakorlatba

Ennek megfelelôen ebben az évben 507 felsôvezetô töltötte ki a speciálisan a vezetôi csapatra szabott kérdôívet. A törvényi szabályozásnak megfelelôen a Kis- és Középvállalatok kategóriában azok a vállalatok indultak, melyeknek összes foglalkoztatotti létszáma 250 fônél kevesebb és éves nettó árbevétele legfeljebb 40 millió eurónak megfelelô forintösszeg volt. Az elôzô két kritérium valamelyikét nem teljesítô vállalatok a Nagyvállalatok Kategóriában mérettették meg magukat.


5

1

GlaxoSmithKline Pharma A cég tevékenységi köre: gyógyszeripar Létszám (2004. dec. 31.): 196 fô Nettó árbevétel: 24 333 031 ezer Ft Egy fôre jutó tréningórák száma: 90,3 óra Belsô középvezetôi kinevezések: 62% A GSK Európa legnagyobb gyógyszergyártója. Világelsô a légzôszervi, vírusok okozta és központi idegrendszeri betegségek, valamint a diabétesz és a vakcinák területén. A céges kutatási befektetéseket tekintve az ötödik Európában, Magyarországon közép-európai regionális klinikai vizsgálati központot mûködtet. Teljesítményelvárásai magasak, de a célok megvalósításában igyekszik az egyéni elképzeléseknek teret adni, például a munka elvégzésének módjában, ötletek felhasználásában, a munkaidô beosztásában. A szakma mellett nagy hangsúlyt fektetnek a készségfejlesztésre és a vezetôképzésre.

Legjobb

a Nagyvállalatok Kategóriában

2

MAVIR Magyar Villamosenergia-ipari Rendszerirányító ZRt. Létszám (2005. szeptember 30.): 182 fô Értékesítés nettó árbevétele (2004): 40 594 038 ezer Ft Adózás elôtti eredmény (2004): 759 493 ezer Ft Egy fôre jutó oktatási órák száma (2004): 51,4 óra Spontán jelentkezôk száma (2004): 37 fô Fluktuáció (2004): 2 fô

3

4

A cég tevékenységi köre: szerencsejáték szervezés Teljes munkaidôs létszám: 1050 fô Belföldi értékesítés nettó árbevétele (2004): 111 508 840 ezer Ft Jelentkezôk, pályázók száma: 490 fô Az állami tulajdonú cég részesedése a szerencsejáték-piacon 50 százalék körüli. Tavaly 700 millió forinttal támogatta a sportmozgalom, a kultúra, az egészségügy és az ifjúságvédelem ügyét. A sorsjegyek forgalmazására létrehozott, megváltozott munkaképességûeket foglalkoztató karitatív hálózatának az év végén közel 800 alkalmazottja volt. Leányfalun saját képzési központja van. A béren kívüli juttatások a dolgozók szükségleteihez igazodnak. Az egészség megôrzését szolgáló programok mellett a dolgozók jövôbeli biztonságát szolgálja az önkéntes nyugdíjpénztárba történô rendszeres befizetés.

Létszám: 929 fô Pályázat: 1150 db (20% spontán) Fluktuáció: 23 fô (2,5%) Képzés: 28 óra/fô Az MNB sajátos funkciójából eredô fontos és felelôsségteljes feladataival alapvetô befolyást gyakorol a gazdasági és társadalmi életre. Az elmúlt években jelentôsen javult a szervezet hatékonysága, egyszerûsödtek és gördülékenyebbé váltak a munkafolyamatok, a teljesítményszemlélet oly módon erôsödött, hogy egyúttal a munkatársak belsô motivációjának fontos tényezôjévé vált. Támogatja a rekreációs tevékenységeket, a munka- és életkörülmények javítását. Munkatársai életét számos hagyományos és folyamatosan megújuló közösségi program, munkahelyi és családi rendezvény színesíti.

A Magyar Villamosenergia-ipari Rendszerirányító (Mavir) Rt. feladata összehangolni a hazai erômûvek által termelt, az importból bejövô, továbbá a tranzitáramot a villamosenergia-igénnyel. Biztosítania kell, hogy a villamosenergia-piac mûködése átlátható, szabályszerû és diszkriminációmentes legyen. A Családbarát Munkahelyen a legfôbb munkaerô-megtartó tényezôk a bizalom, a stabilitás és a kivételes szakmai kihívások. A munkatársak számos juttatás közül választhatnak (egészség- és nyugdíjpénztári támogatás, lakáscélú támogatás, utazási költség, otthoni internetelérés és hasonlók).

Szerencsejáték ZRt.

Magyar Nemzeti Bank

5

CIB Lízing Csoport A cégcsoport tevékenységi köre: pénzügyi szolgáltatás, operatív lízingbe adás, biztosításközvetítés Létszám (2004. december 31.): 479 fô A cégcsoport konszolidált mérlegfôösszege (2004. 12. 31-i auditált adatok): 266 609 991 ezer Ft Fluktuáció (2004): 4,5% Képzésben résztvevôk száma (2004): 337 fô Beérkezett pályázatok száma (2004): 2487 db A CIB Közép-Európai Nemzetközi Bank Rt. által irányított CIB Bankcsoporthoz tartozó CIB Lízing Csoport cégei már 2002ben, mûködésük harmadik évében 16%-os részesedéssel vezetô pozíciót szereztek a hazai lízingpiacon. A CIB Lízing Csoport sikere nagymértékben köszönhetô elkötelezett és értékteremtô munkatársainak. Nagyon fontosnak tartjuk azt, hogy egy vállalat hogyan kezeli a hozzá nagy számban érkezô pályázatokat, és hogyan végzi a kiválasztást. A cégcsoport eredményességét mutatja az elmúlt 3 év létszámának évi átlag 45%-os növekedése, amely mellett a fluktuáció tartósan alacsony maradt.

1

EVAT Rt. (EVAT Egri Vagyonkezelő és Távfűtő Részvénytársaság) A cég tevékenységi köre: Távfûtés, lakáskezelés, parkolóüzemeltetés Létszám: (2004. december 31.): 113 fô Nettó árbevétel (2004.): 1 194 819 ezer Ft. Beérkezett pályázatok száma (2004.): 120 önéletrajz Egy fôre jutó oktatási órák száma (2004.): 192 óra/fô Az EVAT Rt. folyamatosan fejlôdô, a növekvô piaci igényekhez alkalmazkodni tudó társaság, mely ha a foglalkoztatottak létszámát tekintve nem is tartozik a multinacionális cégek közé, tevékenységeinek súlyát, szerteágazó voltát figyelembe véve vezetô szerepet tölt be Eger város gazdasági életében, jelenléte meghatározó a város szolgáltató szférájától kiindulva egészen kulturális életéig. Az EVAT Rt. munkatársaitól minôségi teljesítményt és jó csapatjátékot vár el, cserébe pedig stabil munkahelyet, színvonalas munkakörnyezetet, megfelelô anyagi hátteret és továbbképzési lehetôséget biztosít mindenki számára.

Munkahelyek a Kis- és Középvállalatok Kategóriában

2

Nextent Informatika Rt. A cég tevékenységi köre: IT, rendszerintegráció, IT outsourcing, egyedi szoftverfejlesztés Létszám: 51 fô Nettó árbevétel (2004): 916 659 ezer Ft Beérkezett pályázatok száma (2004): 350 fô Fluktuáció (2004): 0 fô

3

Magyar magánszemélyek tulajdonában álló informatikai társaság, amely évek óta stabil szereplôje a piacnak, elsôsorban a vezetôi információs rendszerek szegmensében. Nagy hangsúlyt fektet munkatársainak kiválasztására és folyamatos képzésére. Büszkék arra, hogy évrôl évre egyre több pályázó vesz részt többlépcsôs kiválasztási rendszerükben.

4

Avaya Magyarország Kft. A cég tevékenységi köre: telekommunikáció Létszám (2005. október 31.): 107 fô Értékesítés nettó árbevétele (2004): 3 488 25 ezer Ft Egy fôre esô képzési órák száma (2004): 75 óra/fô Az Avaya a világ vezetô IP távközlési vállalata, amely nálunk elsôsorban contact center (ügyfélszolgálati központ) megoldásairól ismert. Több mint tíz éve mûködtet szakértôi központot Budapesten. Az iparági változásokat állandó szakmai és kiegészítô képzéssel követi. A HR megoldásokat a kiterjedt automatizáltság, a weben keresztüli önkiszolgáló modell és a helyi szakmai vezetôk iránti kiemelt figyelem jellemzi.

VARPEX Építőipari, Beruházó és Szolgáltató ZRt. A cég tevékenységi köre: építôipar Létszám: 105 fô Értékesítés nettó árbevétele (2004): 8 026 666 ezer Ft Idei tervezett: 10 000 000 ezer Ft Fluktuáció: 8,4% Beérkezett pályázatok száma: 200 db Oktatási órák száma (2004): 1500 óra Az idén fennállásának 15. évfordulóját ünneplô cégnél fontos a családias hangulat megôrzése. A csapatot számos céges esemény rendezésével fogják össze. A munkatársaknak rendszeres orvosi ellátást, nyaralási, sportolási lehetôséget biztosítanak. Az építkezôket vagy lakásvásárlókat kamatmentes vállalati kölcsönnel segítik. Különös figyelmet fordítanak a dolgozók szakmai továbbképzésére, nyelvtanulására.

5

KÜRT Rt. A cég tevékenységi köre: információbiztonsági szolgáltatások (tanácsadás, rendszerintegráció), professzionális adatmentés Létszám (2004. december 31.): 52 fô Nettó árbevétel (2004): 1.362.000 ezer Ft Beérkezett pályázatok száma: 517 db Egy fôre esô képzés/oktatás óraszáma: 58,25 óra Európa egyik vezetô adatmentô cége, kiterjedt nemzetközi hálózattal. A dolgozók különbözô munkaidômodellekbôl választhatnak. Rendszeresek a céges családi rendezvények. Minden dolgozónak évente 10 nap szabadságot kötelezô egyben kivennie. A kollégák elismerésének egyik példája a létrehozott két Kürt Díj: a „Legerôsebb láncszem” és a „KÜRTündér”, amelyekrôl az összes dolgozó szavazata dönt.

[SZERZÔK: RUBICSEK ÁDÁM, TOMPA NAGYEZSDA, VERES RITA]

2005

Főszerepben

a tehetség és a teljesítmény

„A legjobb munkatársak egymás után állnak fel, és hagyják itt a céget, miközben a felsővezetés az ujját sem mozdítja.” (egy munkatárs)

„Éppen három hete vettem fel valakit úgy, hogy nem tudom

2005-ben mind a felsôvezetôk, mind a dolgozók, mind a HR szakemberek szerint égetô gond a tehetségmenedzsment problémája, kérdés azonban, hogy a helyzet felismerésén túl mit tudnak tenni a vállalatok a tehetségek megszerzéséért, megtartásáért és motiválásáért. Szintén dobogós téma a teljesítményközpontúság, melyrôl nemcsak a vezetôk és az emberi erôforrás szakértôk álmodoznak, hanem a munkatársak is.

pontosan, milyen munkát fog végezni. Ugyanakkor látom benne a potenciált, 2-3 év múlva komoly pozíciót tölthet be nálunk.” (egy felsővezető)

„Igyekszünk minden eszközt megragadni, hogy már az egyetemről a legjobbakat vadásszuk le, de nem is ez a probléma, hihetet„Nehéz jó embert találni, mindig nyitott szemmel kell járni.” (egy felsővezető)

len pénzt költünk a tehetségeinkre, mégsincs semmi garancia, hogy valóban beváltják a hozzájuk fűzött reményeket és még nálunk is maradnak.” (egy HR vezető)

8


Továbbra is minden

út a tehetségekhez vezet…

Legalábbis a magyar felsôvezetôk szerint: a tavalyi évhez hasonlóan, amikor arra kérdeztünk rá közel 120 vállalat 507 felsôvezetôjénél, hogy vajon melyek azok a legégetôbb humánpolitikai prioritások, amelyek a vállalat piaci sikerességét befolyásolják, egyértelmûen a tehetségmenedzsment emelkedett ki az említett területek közül. Akár közép- ,akár hosszútávon kérdeztük a vezetôket, egyértelmû volt a válasz – a tehetség uralja a világot. Nem ez azonban az egyetlen jel, ami arra utal, hogy a tehetségek megszerzésének, megtartásának és motiválásának kérdése manapság megkerülhetetlen: mind a humán szakemberek, mind a dolgozók válaszaiból ez a tendencia körvonalazódik. A humán stratégiában ennek megfelelôen kiemelt szerepet kap a tehetségek kezelésének kérdése: a HR vezetôk 73%-a szerint jelenleg illetve a jövôben is prioritást élvez a tehetségmenedzsment. A másik téma, amely leginkább foglalkoztatja jelenleg mind a felsôvezetôket, mind pedig a humán szakembereket és a dolgozókat is, a teljesítmény illetve annak elismerése (motiválás, teljesítményértékelés), ám hosszú távon szemlélve mindez eltörpül a tehetségmenedzsment mellett: 3-5 év távlatában egyértelmûen a tehetségek kérdése „vezet”. A dolgozók szemszögébôl a következôk miatt kiemelten fontos a tehetségek kezelése: egyrészt évek óta tartó tendenciaként könyvelhetjük el, hogy a magyar munkavállalók egyre „nyugatibb” módon gondolkoznak. A felmérés elsô három évében tartotta magát az az alapigazság, hogy a magyar munkavállalók elkötelezettsége „indokolatlanul” magas: Nyugat-Európában ugyanis a dolgozók elégedettsége és elkötelezettsége (motiváltsága) hasonló szinten mozog. Az utóbbi két évben itthon is elindult egy tendencia: a vállalatoknak nem sikerült növelniük a dolgozói elégedettséget, így tehát ezzel párhuzamosan az elkötelezettség kezdett igazodni az elégedettségi szinthez (azaz szépen lassan, de szignifikánsan elkezdett csökkeni). Gyengült a magyar munkavállalók aktuális munkahelyekhez való kötôdése, az élesedô versenyben mind több dolgozó – különösen a nagy továbbfejlôdési potenciállal, néhány év tapasztalattal rendelkezô, nagyobb teherbírású fiatalok fejében fordul meg leginkább, hogy szétnézzenek a munkaerôpiacon. Általánosságban is elmondható, hogy a dolgozók egyre inkább tekintgetnek kifelé, és folyamatosan hasonlítják munkahelyüket más vállalatokkal – még ha csak hallomásból ismertekkel is. Nem kell jósnak lennünk ahhoz, hogy azt mondjuk, a jó képességû tehetségek találnak legkönnyebben új munkahelyet.

A józan ész azt diktálja, hogy ha a munkahelyek nem is tudják általánosságban növelni az elégedettséget, és mindenki számára megfelelô, motiváló környezetet teremteni, akkor legalább a kulcsemberekre és a tehetségekre érdemes fókuszálniuk. A Legjobb Munkahely-felmérés azt mutatja, hogy ezt már felismerték a hazai cégek, kérdés azonban, hogy mit tesznek…

Tehetséghiányos területek A megkérdezett vállalatok véleménye alapján úgy tûnik, hogy két területen tapasztalható égetô tehetséghiány: minden harmadik vállalat számára a tehetséges értékesítôk és ügyfélmenedzsmenttel foglalkozó munkatársak megtalálása és megtartása okozza a legnagyobb problémát. Érde-

Tehetséghiány toplista 1. Értékesítés, ügyfélmenedzsment (pl. területi értékesítési menedzser) 2. Termelés (pl. műszaki menedzser, termelési csoportvezető, vegyészmérnök) 3. Felsővezetés, menedzsment 4. Informatika, IT (pl.: rendszergazda, informatikai projektmenedzser, programozó)

kes továbbá, hogy hasonlóan nehéz a termelés területén tehetségekre vadászni (pl. mûszaki menedzser, termelési csoportvezetô). A két toplistás tehetséghiányos terület mellett még két terület emelhetô ki: minden negyedik humán vezetô állította, hogy a felsôvezetés/menedzsment területén sincsenek könnyû helyzetben, illetve az informatika/IT területen is tehetséghiánnyal szembesülnek. Ahol viszont legkevésbé jellemzô a probléma: marketing/PR, kutatás és fejlesztés illetve a különbözô támogató funkciók területe (pl. titkárságvezetô, titkárnô).

Beszéljenek a számok… 2005-ben a munkavállalók 33 százaléka úgy érzi, hogy jelenlegi munkahelye nem képes a tehetséges munkatársak megtartására. A válaszadó dolgozók 18 százaléka szerint vállalatuk nem kínál vonzó perspektívát a fiatal tehetségek számára

Kibôl lesz tehetség? A tehetségek kiválasztásánál még mindig domináns az egyéni teljesítmény értékelése, és az is a felettes meglátásaira alapozva: a vállalatok 95 százaléka él ezzel az azonosítási módszerrel. Ugyanakkor szintén hangsúlyos a fejlôdési és a karrierpotenciál vizsgálata, valamint a … tehetséggondozó rendvállalati kultúrába való szer kiépítése és rendszeilleszkedés. Elterjedt a res működtetése: minden dolgozót teljesítmény/potenciál félévente értékelünk teljesítmény ill. mátrix használata, mely potenciál szempontjaiból… a képzések szerint a jelenlegi magas egyénre vannak lebontva, figyelembe teljesítményû ugyanvéve az egyén fejlesztési területeit. Ez a akkor magas fejlôdési rendszer egyben fontos input az utánpotenciált hordozó munpótlási rendszernek is…” katársakat azonosítják tehetségként. A tehetsé(egy felsővezető véleménye) gek azonosításának felelôssége a közvetlen felettesen illetve a HR osztály vállán nyugszik, még kevés vállalat használ formális Assessment Centre-t a tehetséges munkatársak kiválasztására.

Mit tesznek a tehetségekért a cégek? A felmérés résztvevôinek 61 százalékánál a HR osztály feladati közé tartozik a tehetségmenedzsment, sôt a vállalatok 66 százalékánál létezik is formális program a tehetMilyen formában támogatják a tehetségeket?

10

Összes

A tehetségmenedzsment folyamat során egyéni akciókat/programokat tervezünk a tehetségeknek

44%

A tehetségeket coaching vagy mentoring program segíti

29%

A tehetségek rendszeresen találkoznak a vezetőkkel

47%

A tehetségeket bevonjuk kulcsfontosságú speciális/ stratégiai projektekbe

70%

A tehetségeknek speciális vállalati tréningeket szervezünk

55%

A tehetségeknek speciális kompenzációs csomagot kínálunk

11%

Hosszútávú ösztönzőkkel (pl. részvényopció) próbáljuk megtartani a tehetségeket

15%

Ha szükséges, jelentősen módosítjuk a vállalatnál jellemző kompenzációs csomagot a tehetségek számára

11%

A tehetségek támogatása jellemzően vezetői hatáskörbe tartozik

58%

A tehetségekkel megbeszéljük kiemelt helyzetüket

38%

Egyéb

3%


ségek azonosítására. A helyzet mindezek ellenére mégsem túl biztató. Miközben gyakran a vezetôk vállán nyugszik a tehetségmenedzsment felelôssége, még viszonylag ritka, hogy az e téren végzett munkájuk teljesítményük megítélését, vagy akár bónuszuk nagyságát befolyásolja (a vállalatok 21 százalékánál tapasztaltuk, hogy ez valamilyen mértékben hatást gyakorol a bónuszra, de a hatás egyetlen esetben sem jelenôs mértékû). Ellentmondás érzékelhetô tehát a dolgozók általi értékelés és a vállalati programok között: miközben a vállalatok többsége hirdeti, hogy rendelkezik tehetségmenedzsment programmal, a dolgozók mégsem érzik ennek mûködését és eredményét. Ennek hátterében állhat információs aszszimmetria is, hiszen csupán a cégek 38 százaléka közli a tehetségekkel, hogy ôk bizony tehetségek. Leggyakrabban használt módszer a tehetségek támogatására, hogy kulcsfontosságú stratégiai projektekbe vonják be ôket, de csak a vállalatok 44 százalékának jut energiája arra, hogy egyéni akciókat/programokat tervezzen számukra. Az pedig csak minden tizedik vállalatnál fordul elô, hogy kiemelt fizetési illetve juttatási csomaggal igyekeznek a tehetségeket motiválni, és maradásra bírni. A vállalati gyakorlatok azt mutatják, hogy már ezek az intézkedések is meghozzák hatásukat: a munkahelyek háromnegyede folyamatosan monitorozza a tehetségek fluktuációját, és 76 százalékuk arról számol be, hogy a körükben megfigyelhetô fluktuáció alacsonyabb, mint az egyéb munkatársak körében mért.

Mire vágynak a dolgozók? Mi áll a háttérben? Regressziós mélyelemzéssel vizsgáltuk, milyen tényezők állnak a dolgozók véleménye mögött vállalatuk tehetségvonzó és megtartó képességével kapcsolatban. Tehetségek megszerzése » A vállalati hírnév, brand első helyen szerepel. Nem csak a termék/szolgáltatáspiacon, de a munkaerőpiacon is jó névvel kell rendelkezni ahhoz, hogy a legtehetségesebb potenciális munkatársak meglátogassák a vállalati honlapot az álláshirdetéseket böngészve. A mindkét oldalon erős márkanév dupla sikerrel kecsegtet. » A felsővezetés deklaráltan a vállalat legértékesebb erőforrásaként kell, hogy a dolgozókra tekintsen, nem csak a szavak, de a tettek szintjén is. Ahogy az egyik korábbi Legjobb Munkahely elsőszámú vezetője fogalmazott: „Elsőszámú prioritás a dolgozók elégedettsége, hiszen csak elégedett dolgozók fogják elégedetté és lojálissá tenni az ügyfeleinket” » Folyamatos fejlődési és karrierlehetőségek biztosítása, a kiemelkedően teljesítők elismerésére. Az önmegvalósítás lehetősége elsőrendű motiváló faktor a munkahelyválasztásnál és a dolgozói elkötelezettség kialakulásában is. » Dinamikusan fejlődő, rugalmas vállalatkép kialakítása vonzza a fejlődni, bizonyítani akarókat. » Ha a munkatársak maguk is érzik, hogy jó helyen dolgoznak, tiszta szívből merik barátaiknak ajánlani a vállalatot, mint munkahelyet, sokat profitálhat a vállalat tehetséges dolgozóinak tehetséges barátaiból egy ajánlási rendszer segítségével.

A fentiek azonban csak a tehetséges dolgozók megszerzésére elegendők. A legjobb munkahelyeknél is küszködnek a problémával, hogy hogyan tartsák meg legjobb dolgozóikat, akik üzleti sikereiket biztosítják. Mindannak amit a tehetségek vonzásánál felsoroltunk a megtartásukban is jelentős szerepe van. Tehetségek megtartása » a karrierutakat nemcsak ígérni kell, de hagyni is kell rajta végigmenni az embereket, » gondoskodni kell a márkák sértetlenségéről, » belül is éreztetni kell a dolgozókkal: ők a legfontosabb erőforrás, a dolgozók érdekeit is figyelembe kell venni a nagyobb döntések meghozatalakor, » a rugalmas, dinamikusan fejlődő image sem sérülhet, gördülékeny belső folyamatokra van szükség, minimális adminisztrációs terhekkel, » az elért eredményeknek vissza kell tükröződniük a kompenzációban, az elvárásokkal arányos bónuszrendszert kell működtetni, » folyamatosan biztosítani kell a szakmai fejlődés lehetőségét mind képzésekkel, mind az egyéni képzéshez szükséges „szabadidő” dedikálásával.

A teljesítmény érdekében pro és kontra Vajon csak a stratégiai elképzelésekben szerepel a teljesítményre való törekvés, vagy sikerül a gyakorlatba is átültetni? A Legjobbaknál inkább igen, a többi vállalat esetében azonban nem. Ezen a téren a felsôvezetôk, a HR osztály és a dolgozók nincsenek egy véleményen. Míg az elsô számú vezetôk 58 százaléka vallja azt, hogy a kiváló teljesítmény mindennél fontosabb a cég életében, és ennek jegyében mind az elôléptetések gyakorlata, mind az erkölcsi elismerés ezt tükrözi, addig a dolgozóknál az erre vonatkozó kérdések a legroszszabb eredményûek közé tartoznak. A dolgozók 42 százaléka


11

szerint fizetésük egyáltalán nem függ az általuk nyújtott teljesítmény szintjétôl, és 17 százalékuk azt sem érzi, hogy erkölcsileg elismernék munkáját. Azt is állíthatnánk, hogy az emberi természetbôl fakadóan a teljesítmény igazságos és méltányos elismerésének dolgozókkal való elfogadtatása utópisztikus törekvés. Csakhogy ez nem lenne teljes mértékben igaz: a Legjobbak esetében jóval kisebb szakadékról számolhatunk be a dolgozók és a felsôvezetôk véleményében. A vállalatok fele mindössze másfélszeres fizetésemeléssel ismeri el a jó teljesítményt, azaz ha egy átlagosan teljesítô munkatárs 3 százalékos fizetésemelést kap, akkor egy kiválóan teljesítô 4,5 százalékos fizetésemelésre számíthat A vállalatok felénél a kifejezetten gyengén teljesítô munkatársak is részesülnek fizetésemelésben, így azt mondhatjuk, hogy nem sok különbözteti meg a gyenge és a kiváló teljesítményû munkatársakat. 4-bôl 3 vállalat alkalmaz valamiféle bónuszrendszert, hogy munkatársait jobb teljesítményre sarkallja. A bónusz vagy jutalom meghatározásakor a munkatársaknál hasonló súllyal szerepelnek a céges teljesítmény, mint az egyéni szintû minôségi mutatók. A vezetôknél jóval hangsúlyosabb a céges szintû pénzügyi teljesítmény. Továbbra is közkedvelt a munkaviszony hosszának, azaz a munkatársak hûségének jutalmazása, de hasonló súllyal esik latba a kiváló egyéni vagy csapatteljesítmény, vagy egy-egy önálló projekt díjazása. A vállalatok általános kompenzációs filozófiájában a munkakör-értékelés másfélszer akkora hangsúlyt kap, mint a teljesítmény alapú fizetés. A Legjobbaknál ezzel szemben hangsúlyosabb a teljesítmény elismerése.

A teljesítményértékelés legendája A megkérdezett 507 felsôvezetôbôl álló csoport jelentôs hányada állította, hogy büszke a vállalatánál mûködô teljesítményértékelô rendszerre. A rideg valóság azonban nem támasztja alá büszkeségük jogosságát: minden ötödik munkavállaló kifejezetten cáfolja, hogy a teljesítményértékelés segíti abban, hogy legfontosabb feladataira fókuszáljon, és hasonlóan jelentôs dolgozói tömeg szerint munkateljesítményük javításához sem járul hozzá. Gyakorlatilag alig van olyan vállalat, amelynél nincs irányelv arra vonatkozóan, hogy minden munkatársnak rész kell vennie formális teljesítményértékelésen (a vállalatok 89%-ánál igen), és ahol mûködik teljesítményértékelés, ott általában minden munkatársa kiterjed.

Alapadatok a rendszerrel kapcsolatban: A vezetôk 79 százalékánál illetve a munkatársak 64 százalékánál a vállalati célokból bontják le a szerve-

12


zeti egység szintû célokat, majd a szervezeti egység céljait bontják tovább egyéni szintre egy konzisztens rendszer használatával. Csak minden ötödik vállalatnál van arra lehetôség, hogy ne csak a felettes, hanem kollégák is adjanak visszajelzést az értékeltrôl, és minden ötödik vállalatnál értékelhetik a beosztottak fônöküket. Annak ellenére, hogy a HR-esek 64 százalékának állítása szerint a dolgozók teljesítménye hatással van kompenzációjukra, a munkatársak 42 százaléka szerint a jobb teljesítmény semmiféle hatással sincs a fizetésükre. A vállalatok felénél évente kerül sor a teljesítményértékelô beszélgetésre, 38 százaléknál pedig félévente. (15% negyedévente). … BSC, rövid és A teljesítményértékelés – csakhosszútávú tervek, úgy, mint a tehetségmenedzsment – letéteményesei egyér- valamint a céges és egyéni tervek telmûen a közvetlen felettesek: jól láthatóak, összefüggésük értela cégek 99 százalékánál az ô mezhető…” feladatuk az értékelés, de gyak- (egy felsővezető véleménye) ran az értékelt is értékelheti önmagát. Minden harmadik vállalatnál a felsôbb szintû vezetés is hozzáteheti véleményét az értékeléshez.

A rendszer értékelése – kritika vagy önkritika? Feltettük a kérdést a HR vezetôknek, vajon hogyan vélekednek a vállalatuknál mûködô teljesítményértékelési rendszer mûködésérôl. Mi az, ami a válaszadók többsége szerint leginkább teljesíti az elvárásokat? Az eredmények szerint ez nem más, mint a rendszer klasszikusnak is nevezhetô értékelô funkciója, vagyis, hogy az támogatja a munkatársak számára kitûzött célok rendszeres nyomonkövetését. Úgy tûnik, a magyarországi vállalatok többségénél olyan szempontból is jól vizsgázik a rendszer, – sôt, sok helyen nemcsak az elvárásoknak megfelelôen mûködik, de még túl is szárnyalja azokat – hogy az egyén számára kitûzendô célokat a munkatársak véleményének figyelembevételével határozzák meg. De mi az, amivel elégedetlenek? Ezen kérdés megválaszolásakor azonban tekintettel kell lenni arra is, hogy melyek azok a szempontok, amelyekrôl a HR úgy gondolja, nem is tartozik a teljesítménymenedzsment rendszerekkel szemben támasztott elvárások közé. Szerintük például nem elvárás a rendszertôl – így nem érvényesül a gyakorlatban sem –, hogy a vállalati jövôkép illetve stratégiai célok egyfajta kommunikációs csatornájaként szolgáljon a célok lebontásán keresztül. Már ez is érdekes kérdéseket vet fel a céllebontás mechanizmuTeljesítményértékelés: sával kapcsolatban: például, kompetencia alapú, hogy ha nem a teljesítménymagas részvételi arány, a vezetők értékelési rendszernek a feladata, hanem vélhetôen más is meggyőződtek fontosságáról.” csatornákon keresztül teszik (egy HR-es véleménye)

A teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos elvárások teljesüléses

Túlteljesíti az elvárásainkat

Teljesíti az elvárásainkat

Nem teljesíti az elvárásainkat

Nem elvárás a rendszertől

A munkatársak számára is ismertté és érthetővé teszi a vállalat jövőképét és stratégiai céljait

5%

56%

17%

22%

Konkrét, a munkatársak fejlődését szolgáló egyéni célokat tûz ki, melyek megállapításakor figyelembe veszik a munkatárs véleményét is

12%

78%

6%

3%

A vezetők folyamatos támogatást nyújtanak beosztottjaiknak a teljesítmény javítása érdekében

5%

74%

14%

5%

Megtörténik a munkatársak számára kitûzött célok értékelése

10%

85%

4%

1%

A rendszer kapcsolódik az ösztönzési rendszerhez

9%

73%

9%

6%

Kapcsolódik a képzési és fejlesztési rendszerhez

6%

77%

13%

4%

Kapcsolódik a karrierdöntésekhez

8%

58%

20%

12%

ismertté a munkatársak felé a vállalat jövôképét, akkor mi a magyarázata annak, hogy a dolgozóknak mindössze 40%-a van tisztában cége stratégiai céljaival? Úgyszintén szakmai ellentmondásokat tükröz az az eredmény, hogy míg a HResek egyötöde szerint a teljesítményértékelési rendszer nem kapcsolódik a karrierfejlesztési döntésekhez, addig 12%-uk nem is várja ezt el a rendszertôl. Az elvárásoktól elmarad hazai teljesítményértékelési rendszereink jelentôs része a tekintetben is, hogy közvetlen kapcsolata lenne a képzés-

fejlesztéssel, vagy éppen az ösztönzési rendszerrel – ami felveti a kérdést, hogy vajon mi végre is vannak ezek a rendszerek? Vajon csak öncélúan mûködnek? Megtörténik a célok kitûzése, majd idôszakonkénti értékelése – de mi is mindezeknek a következménye? Még inkább alátámasztja ezt a problémát az a tény, hogy a HR vezetôk 14%-a szerint a rendszer mûködését az akadályozza, hogy a vezetôk nem segítik kellô és folyamatos támogatásukkal az egyéni teljesítmények javítását. Hol is van tehát a probléma? A rendszer „elméleti” felépítésével és mûködésével, avagy a mûködtetésével? Bármelyikrôl is legyen szó, kinek a feladata és felelôssége ezen javítani?

Konklúzió – nyûg vagy lehet jól is csinálni? A teljesítményértékelô rendszer általános elterjedtsége mellett nem mondhatjuk azt, hogy maradéktalanul beváltja a hozzá fûzött elvárásokat. Megvizsgáltuk, hogy azoknál a cégeknél, ahol a munkatársak szerint is jól mûködik a teljesítményértékelô rendszer, milyen eredményekrôl számolhatunk be. A számok lenyûgözôek, és egyértelmûen azt mondatják velünk, lehet jól is csinálni, sôt mérhetô hozzáadott értéket teremt.

Minden dolgozót megkérdeztünk a cégüknél használt teljesítményértékelési rendszer hatékonyságáról: valóban elősegíti-e teljesítményük javulását. Megvizsgáltuk azokat a vállalatokat, ahol a munkatársak jelentős többsége (legalább 60%) pozitív visszajelzést adott a teljesítményértékelésről. Az üzleti eredményesség e vállalatoknál is alátámasztja a teljesítményértékelő rendszer megfelelő működtetésének fontosságát: » Átlagosan 26%-kal magasabb elkötelezettséget figyelhetünk meg ezen cégeknél » Átlagosan 2,7-szeres az árbevétel-arányos üzemi eredmény, és közel háromszoros az árbevétel-arányos adózás utáni eredmény » Az átlagos Humántőke ROI gyakorlatilag 0 azoknál a cégeknél, ahol a teljesítményértékelési rendszerről pozitív véleményű munkatársak aránya nem éri el a 60%-ot » A Legjobb Munkahelyek mind ebbe a csoportba tartoznak A TÉR önmagában természetesen nem csodaszer, a dolgozók elkötelezettségére ható egyéb tényezőket nem hagyhatjuk figyelmen kívül. Egy jól működő TÉR feltételezi a jól működő kompenzációs, karrier, és képzési rendszereket is, valamint a dolgozók és vezetők közötti bizalmi kapcsolatot. Mindezek összességében hathatnak arra, hogy a jól működő humán gyakorlatok magasabb elkötelezettséghez és termelékenységhez, ezáltal pedig jobb üzleti eredményekhez vezessenek. Jogosan vetődik fel a kérdés, milyenek a legjobb HR gyakorlatok, hogy is kell „jól csinálni” a teljesítményértékelést ahhoz, hogy valóban az üzleti eredményesség javítását érhessük el vele, és ne csak felesleges adminisztrációs tehernek tűnjön. A legfőbb eltérések az átlagos és „jó” TÉR rendszerrel rendelkező cégek között: » egyértelműen szorosabb a kapcsolat a teljesítményértékelés eredménye és a kompenzáció között, » rendszeresebben megvalósuló TÉR beszélgetés, » a vállalati célokkal összeegyeztetett, de a dolgozó egyéni kompetenciájába tartozó elemekből felépített célok, » nem csak a felettes ad inputot az eredményhez, hanem az önértékelés, a kollégák, sőt az ügyfelek véleménye is számít.


13

Fókuszban

Felsővezetés

14


Az elmúlt négy év során számtalanszor elôkerült már a felsôvezetés témaköre, azonban mindig csak a dolgozók vagy a HR szemüvegén keresztül. Idén elérkezettnek láttuk az idôt arra, hogy a „másik oldal”, a vezetôk szemüvegét is felpróbáljuk. Hogy érzik magukat, mennyire kötôdnek munkahelyükhöz, és milyen képük van arról, hogy a beosztottaik fejében miként jelennek meg? Bezárkózva élnek elefántcsonttornyukban, vagy együtt lélegeznek a dolgozókkal? Pusztán beosztottak sokaságát, vagy értékes, megbecsülendô erôforrást látnak bennük?

A csoport minden szervezet központi építôkockája. A felsôvezetôi csapat különleges építôeleme a szervezeti csoportoknak, hiszen döntései, mûködése sokkal inkább befolyásolják a szervezet egészét mint bármely más munkacsoport tevékenysége. A kutatók mindezidáig jobbára csak a csúcsvezetôt vizsgálták, egyre inkább terjed azonban az a meggyôzôdés, hogy a felsôvezetôi team sokkal inkább reprezentál és meghatároz egy vállalatot, mint annak egyetlen felsôvezetôje.

A Legjobb Munkahely-felmérés hazai történetében elôször fordult elô, hogy Felsôvezetôi Audit kérdôívet a résztvevô vállalatok teljes menedzsment csapatának – nem csupán az elsô számú vezetônek – felkínáltuk kitöltésre. Ennek eredményeképp 507 kitöltött kérdôívbôl álló mintát kaptunk a ma Magyarországon tevékenykedô felsôvezetôk táborából. A következô oldalakon ezen kérdôívek Teljes mellszélességgel tapasztalatait mutatjuk be. Erôsségek és gyengeségek – Felsôvezetôi szemmel A felsôvezetôi szerep értéke; avagy: Számít-e a presztízs? A második vonalbeli vezetôk keserû szájíze Kilátás az elefántcsonttoronyból Stratégia és kihívások Konfrontatív és demokratikus magyar vezetôi team-kultúra

Teljes mellszélességgel A felsôvezetôi elkötelezettség értékelése céljából a Hewitt kifejlesztette „Felsôvezetôi elkötelezettség”-modelljét, amely kifejezetten ezen munkatársak szempontjait, kötôdésüket leginkább befolyásoló tényezôket veszi alapul.

Az elkötelezettség „Say, Stay, Strive” kulcsfaktorain túlmenôen a vállalat élén álló top-menedzserek vállalat felé tanúsított kötôdése a következô tényezôkben érhetô tetten: A felmérésben részt vett felsôvezetôk átlagos elkötelezettsége 89 százalékos, miközben 64 százalékot tesz ki a „kiemelt szintû” elkötelezettséggel jellemezhetô válaszadók aránya. Ezek a számok önmagukban rendkívül biztató képet festenek a hazai vállalatok élén állók hozzáállását illetôen, azonban nem szabad figyelmen kívül hagynunk az érem másik oldalát. Azt tudniillik, hogy az érintettek fennmaradó 11 százaléka – vagyis minden tizedik hazai felsôvezetô – nem nevezhetô elkötelezettnek a szervezet felé, amelynek élén – többedmagával – áll. Egyetértők aránya

Miért fontos?

Pozitívan nyilatkozik

Teljes mellszélességgel kiállok vállalatomért

92%

Maradni szeretne

Csak szélsőséges körülmények hatására hagynám el a vállalatot

76%

Mindent megtesz

Ugyanolyan elhivatottsággal végzem feladataimat a vállalatunknál, mintha saját vállalakozásomat vezetném

91%

Lojális

Nem hagynám most el a vállalatot, mivel felelősséggel tartozom munkatársaim felé

77%

Vállalatom megérdemli lojalitásomat

75%

Vezetői képességeim érzékelhetően befolyásolják vállalatunk sikerességét

77%

Sajátomnak érzem a vállalat problémáit

88%

Arra ösztönzök másokat, hogy az átlagon felül teljesítsenek

87%

Minden vállalat esetében a felsővezetői csapat bír legnagyobb befolyással a cég hatékonyságának és sikerességének alakulására. Ők azok, akik a közös célokat nem csupán követik, hanem jövőképet és küldetést választanak, stratégiát alkotnak, azt célokra bontják le, lehetőségeket keresnek, alkalmakat ragadnak meg, hogy vállalatuk a piaci

Szerepet vállal

versenyben kiemelkedjen, de legalábbis a felszínen tudjon maradni. Az elkötelezettség – mint megtartóerő – nem csak a dolgozók esetében kritikus jelentőségű tényező. A vezetői olda-

Motivál

lon, ha lehet, még elengedhetetlenebb.

Kötôdés – nem csupán a szavak szintjén A felsővezetés hozzáállása döntő jelentőségű a munkatársak elkötelezettsége, munkavégzésének hatékonysága, a vezetésbe vetett bizalom, s nem utolsó sorban a vállalatnál uralkodó általános közhangulat szempontjából is, és akkor még nem is szóltunk az elveszített felsővezetők helye betöltésének nem csekély költségvonzatairól. A sokszor hónapokig húzódó folyamat rejtett negatív hatásaként – a megfelelő döntéshozó hiányában – lassulnak a vállalati működési folyamatok is. Márpedig a legsikeresebb felsővezetők tartós megtartása egyre nehezebb. A Hewitt Associates Európa-szinten folytatott kutatásai azt mutatják, hogy a globális nagyvállalatok legfelső vezetőinek több mint fele dolgozik jelenlegi pozíciójában három évnél rövidebb ideje.

16


A hazai felsôvezetôk 92 százaléka határozottan kijelenti, hogy teljes mellszélességgel kiáll vállalatáért. Az erôs kötôdés azonban nem marad meg csupán a szavak szintjén. Az eredmények az elkötelezettség további szembetûnô megnyilvánulási formájáról számolnak be: a hazai felsôvezetôk – állításuk szerint – ugyanolyan elhivatottsággal töltik be posztjukat, hasonló lelkesedéssel és kitartással végzik munkájukat egy-egy szervezet élén, mint azt a saját vállalkozásuk esetében tennék. Erôteljes gazdaszemlélet hatja tehát át ezt a magas hierarchiaszintet, képviselôi „mindent megtesznek” a cég érdekében. Következetességrôl tanúskodik az az eredmény, hogy a legtöbben munkatársaikat, beosztottaikat is átlagon felüli teljesítmény elérésére ösztönzik a közös sikerek elérése érdekében. Fontos kérdés azonban, hogy maradási szándék tekintetében mi mondható el errôl a – vállalat életében oly fontos – csoportról. Mennyire lehet számítani további,

hosszú távú együttmûködésükre, milyen mértékben éreznek felelôsséget cégük további sorsának alakulásával kapcsolatban. Eredményeink azt mutatják, hogy ezen emberek maradási hajlandósága nem mutatkozik olyan határozottnak, mint ami általános elkötelezettségük szintjérôl elmondható. A felmérésben részt vett 507 vezetônek csak 76 százaléka értett egyet azzal az állítással, hogy kizárólag szélsôséges körülmények hatására hagyná el a vállalatot. A kitöltôk 77 százaléka lojalitását összefüggésbe hozta a szervezet dolgozóival szemben érzett felelôsségérzettel.

Beszédes, és egyben elgondolkodtató továbbá az az eredmény is, hogy négy magyar felsôvezetô közül csak három érzi úgy, hogy vállalata megérdemli lojalitását. Feltehetôleg részben ez is ott áll annak hátterében, hogy a megkérdezetteknek mindössze 76 százaléka maradna hû a vállalatához a végsôkig. Bizonyos értelemben szakmai frusztrációra adhat okot az a tény, hogy míg a válaszadók 88 százaléka sajátjának érzi cége problémáit, csupán 77 százalékot tesz ki azok aránya, akik úgy látják, hogy vezetôi képességeik érzékelhetôen befolyásolják az irányított vállalat sikerességét.

Erősségek és gyengeségek Felsővezetői szemmel Ami nem okoz álmatlan éjszakákat a vezetôknek A felsôvezetôk legjobb eredményû kérdései arról tanúskodnak, hogy Magyarországon a vezetôi pozíció presztízsértékkel bír, és a funkció betöltése számos kihívást, és folyamatosan izgalmas munkavégzést jelent. Állítás

Magyar átlag

TOP 10

Büszke vagyok a szerepre, amelyet jelenleg betöltök vállalatomnál.

92%

93%

Úgy érzem, munkámnak van értelme, és lehetőséget ad önmagam megvalósítására.

79%

83%

Úgy vélem, a felsővezetés megfelelően elérhető az alkalmazottak számára.

75%

77%

Folyamatosan izgalmasnak érzem munkámat a vállalatnál.

69%

79%

Úgy vélem, a felsővezetés a vállalat értékrendjével összhangban végzi tevékenységét.

69%

83%

Munkám során teljesen ki tudom használni tudásomat és képességeimet.

68%

77%

Úgy vélem, a felsővezetés kommunikációja nyílt és őszinte.

68%

72%

Személyes értékrendem nagyon közel áll vállalatom értékrendjéhez.

66%

79%

Vállalatunknál azokat az embereket léptetik elő, akik leginkább hozzájárulnak a cég sikerességéhez.

64%

68%

Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik.

63%

79%

ellenkezô esetben a kognitív disszonancia jelensége lépne fel. Ebben az esetben kizárt tehát egy olyan helyzet, amelyben a vezetôk személyes értékrendje nem „kompatibilis” a vállalatéval, sôt, – mivel a vezetôi pozíció betöltése egyben egy csapat munkájában való aktív közremûködést is jelent – az is fontos, hogy az adott személy saját csapata, a felsôvezetés egésze értékrendjével is azonosulni tudjon, és azt a szervezeti értékrenddel összhangban állónak érezze. Úgy tûnik, a kulturális azonosulás tényezôje egyike az átlagos és a Legjobb munkahelyek fô megkülönböztetô tényezôinek: e tekintetben a Legjobbak vezetôi megközelítôleg 10 százalékkal mutatnak nagyobb egyetértést, mint az átlagos vállalatok menedzsmentjei, ami aláhúzza az egységes szervezeti kultúra fontosságát, annak identitásformáló, megtartó erejét, amely önmagában is köteléket képez a szervezet és vezetôi között.

*A fenti táblázat azt a 10 állítást mutatja, amelyekkel kapcsolatban az átlagos elégedettség a legmagasabb volt. A táblázatban az egyetértô felsôvezetôk aránya látható.

A felsôvezetôk szerep-büszkesége feltételezi a szervezettel és a pozícióval való teljes azonosulást – hiszen


17

Az átlagos és a legjobb eredményû vállalatok topmenedzserei körében egyöntetûen osztott az a nézet, hogy a felsôvezetés megfelelôen elérhetô az alkalmazottak számára, és a nyílt és ôszinte kommunikáció kérdése tekintetében sem maradnak el sokkal az átlagos eredményû vállalatok a hazai legjobbaktól. A késôbbiekben – a kép árnyalása érdekében – kitérünk még arra is, mit gondol errôl a „másik oldal”, a kép a munkavállalók szemével vizsgálódva ugyanis már jóval kevésbé pozitív. A munka, a nyújtott teljesítmény erkölcsi elismerése nem csak a dolgozói oldalon bír nagy jelentôséggel, a vezetôk számára is fontos szempont. Rendkívül pozitív így az az eredmény, amely szerint a hazai felsôvezetôk zöme elégedett az elismerésnek ezen nem anyagi formájával, amelynek forrása egyrészt a szervezeti hierarchia legmagasabb szintjeirôl érkezik, de ugyanígy megjelenik a dolgozói oldalon is, és a vezetôk iránt tanúsított tisztelet és erkölcsi támogatás formáját ölti. Fontos megjegyezni, hogy az igazán jó munkahelyek esetében a vezetôk által tapasztalt erkölcsi elismerés jelentôs mértékben meghaladja az átlagos mértékût.

Amit pedig nem szabad a szônyeg alá söpörni

Az „átlagos” magyar felsővezető 54,36 órát dol-

A leggyengébb eredményû területek között a felsôvezetôk esetében is megjelennek az olyan – már klasszikusnak számító – dimenziók, mint például a teljesítményarányos jutalmazás, a karrierperspektívák, vagy a tehetségmenedzsment.

gozik hetente, azonban majdnem minden ötö-

Állítás

Magyar átlag

TOP 10

Vállalatunkra kiváló vezetői utánpótlás tervezés jellemző.

24%

37%

Vállalatunknál egyértelmű különbség van a jól és kevésbé jól teljesítő vezetők jutalmazása között.

36%

46%

Vállalatunk biztosítja a szükséges erőforrásokat a következő vezetői generáció kinevelésére.

41%

61%

Vállalatunk vezetői hatékonyak a személyzeti ügyek, alkalmazottakkal kapcsolatos kérdések kezelésében.

42%

68%

Vállalatunk vezetői következetesek a személyzeti ügyek, alkalmazottakkal kapcsolatos kérdések kezelésében.

46%

60%

Lehetőségem van a munkám és magánéletem közti egyensúly megteremtésére.

46%

71%

Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit.

46%

67%

Vállalatunk kiváló karrierlehetőségeket nyújt magasan teljesítő vezetői számára.

47%

63%

Vállalatunk megfelelően foglalkozik a munkavállalók számára fontos személyzeti ügyekkel.

48%

66%

A vállalatnál az alapján fizetik meg (anyagi jellegű) a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez.

48%

60%

feladatait (ami napi 12-14 órát jelent – öt napos munkahetet feltételezve). Elmondható továbbá, hogy a szabadidejükből a legtöbbet munkaidővé konvertáló vezetők elmásodik illetve harmadik hierarchiaszint képviselői nagyobb arányban találják meg az „arany középutat” – az egészséges egyensúlyt – a munka és a magánélet arányát illetően.

A hazai felsôvezetôk tulajdonképpen saját maguk felett ítélkeztek, amikor elégedetlenségüknek adtak hangot a


dik topmenedzser 60-69 órában látja el vezetői

sősorban a vállalatok első számú vezetői, a felülről számított

*A fenti táblázat azt a 10 állítást mutatja, amelyekkel kapcsolatban az átlagos elégedettség a legalacsonyabb volt. A táblázatban az egyetértô felsôvezetôk aránya látható.

18

vezetôk személyzeti ügyekkel, alkalmazottakkal kapcsolatos kérdések kezelésével kapcsolatban. Sokan hiányolják ugyanis a hatékonyságot és a következetességet a

vezetôk részérôl a humán területen. E tekintetben a Legjobb vállalatok lényeges elônnyel rendelkeznek. Bíztató is azonban ez az eredmény, hiszen arról tanúskodik, hogy a hazai vezetôi réteg nem „mutogat ujjal” a mindenkori HR-re, amikor a személyzeti ügyek kezelésének kritikájáról van szó. Nagy arányban ismerik el menedzsereink, hogy saját maguk sem hatékonyak és következetesek e területen. A HR szakemberek számára ugyancsak jelzésértékû lehet, hogy az eredmények szerint a hazai felsôvezetôk vállalat iránti lojalitása akár erôsíthetô is azáltal, ha úgy látják, javul a cég humán gyakorlatainak üzleti stratégiával való összhangja. Egyúttal kihívást is jelent annak láttatása, hogy ezen összhang megteremtése nem lehet csupán a HR feladata – stratégiai partnerségre van szükség a két fél között. A magyar vezetôk 46 százaléka tud csak rábólintani a kérdésre, hogy sikerül-e megteremtenie a munkája és magánélete egyensúlyát. A Legjobb vállalatok egyik „titka” pontosan ez a terület lehet, hiszen felsôvezetôik körében 70 százalék feletti az elégedettség a kényes kérdéssel kapcsolatban.

A felsővezetői szerep értéke,

számít-e a presztízs?

avagy

A véleményformálás az egyik esetben bizonyos értelemben „kívülállóként” történik (amikor például arról van szó, hogy a vállalat vonzó munkahelyként jelenik-e meg a munkaerôpiacon), míg a másik esetben személyes érintettség alapján (amikor a vezetô arról nyilatkozik, hogy kellô döntési szabadságot élvez-e munkája végzése során). Egy elkötelezettség növelését megcélzó program akkor lehet igazán célirányos, ha a beavatkozás „személyre szabott”, ha eredményei valóban „saját bôrön” tapasztalhatóak. Természetesen a vállalatra általánosan jellemzô tényezôkkel kapcsolatos elégedettség növelésének nem létezik

Büszkeségépítés A büszkeség nemcsak a vezetők esetében kulcsfontosságú. A vállalatok jelentősebb eredményei, hosszútávú sikerességük egyre inkább a frontvonalban dolgozó egyének mindennapi tevékenységének minőségétől függ. Ez az oka annak, hogy a szervezetre való büszkeség kialakításának képessége a humánerőforrás-szervezés egyik legkritikusabb kompetenciájaként egyre meghatározóbbá válik a vállalat sikere szempontjából. A büszkeség ugyanis az egyén elkötelezettségének érzelmi kifejezése, fontos motiváló tényező. A büszkeségépítés nem a negativizmussal küzd, hanem a pozitív gondolkodás alapjait teremti meg. Katzenbach, Canner és Feigen a HR a 21.században című könyvben írt fejezetében hasznos tanácsokat fogalmaz meg. A hétköz-

Regressziós hatásvizsgálatunk eredményei alapján határozottan kijelenthetjük: a presztízsnek súlya van, méghozzá nem is kis súlya!

napi gyakorlatban az alábbi öt „ösvényt”, megoldási formát

Megvizsgáltuk, melyek azok a tényezôk, amelyek erôteljes közvetlen hatással lehetnek a hazai felsôvezetôk elkötelezettségének alakulására. Melyek azok a területek, elégedettségi dimenziók, amelyek különös figyelmet érdemelnek, mivel megtartóerôt, potenciális veszélyforrást, vagy esetleg lehetôségek forrását jelenthetik a topmenedzserek vállalatukhoz való kötôdése szempontjából. A felsôvezetôi elkötelezettség erôssége nagyon sok, különbözô erôsségû illetve irányú elégedettségi faktor eredôje által befolyásolt. Ezek a tényezôk megközelítésünkben két nagy csoportra oszthatóak fel: azokra, amelyek kapcsán a megkérdezett tulajdonképpen a vállalatáról nyilvánít véleményt, és azokra, amelyeket úgymond közvetlenül, a „saját bôrén tapasztal”.

2, A mérhető teljesítmény, eredmények ösvénye – Tiszta el-

azonosították: 1, Az értékek, misszió ösvénye - Büszkeség a közös értékekre, hagyományokra; várások, mérési pontok; 3, A vállalkozói szabadság ösvénye – Személyes szabadság, lehetőség a magas keresetre, magasan jutalmazott munkakörnyezetben; 4, A személyes kiválóság ösvénye – Az egyéni kiválóság, tudás elismerése; 5, A közös ünnepek, elismerések ösvénye – Az egyéni eredmények vállalati eredményekhez való hozzájárulásának elismerése közös ünnepeken, a támogató háttér meglétének láttatása informális jellegű keretek, hangnem megteremtésével.


19

Büdzsé/Erőforrások Karrier Jutalmazás Munka/élet egyensúly

Személyes tényezők

Státusz/Presztízs Áldozatok és örömök egyensúlya Értékek Belső motiváció Izgalmas munka Autonómia Felhasználható tudás, képességek

Kommunikáció Egyértelmű jövőkép Előléptetési gyakorlat

Személyes tényezők

Vezetői utánpótlás tervezés és nevelés Teljesítményarányos jutalmazás Tehetség-megtartás Alkalmazottakkal való bánásmód

Vállalati tényezők

Kötődés – FENNTARTÓ tényezők

Vállalati tényezők

Kötődés – NÖVELŐ tényezők

„receptje”, hiszen számos szubjektív tényezô által (is) befolyásolt véleményformálásokról van szó. Általános érvénynyel bíró megállapításként elmondható azonban, hogy a megfelelô kommunikáció, a téves elképzelések feltárása és „helyretétele”, a vezetôk bevonása az esetleges – a HR területnek tulajdonított, valójában azonban gyakran annak hatáskörén kívül esô – problémák kezelésébe a legtöbb esetben sokat javíthat az említett területek vezetôi megítélésén. Általánosságban elmondható, hogy a menedzserek vállalat iránti elkötelezettsége alapvetôen a vállalatra általánosan jellemzô tényezôkön keresztül erôsíthetô: a velük kapcsolatos elégedettség növekedése számottevô javulást eredményez ugyanis a kötôdés tekintetében is. Ezen faktorok azonosítása által megteremthetô a proaktivitás lehetôsége a felsôvezetôi elkötelezettség kérdésében. Ezzel szemben a – felsôvezetôi elkötelezettség alakulását illetôen – kifejezetten veszélyzónának számító tényezôk közös jellemzôje, hogy alapvetôen a vezetôk elégedettségének személyes jellegû tényezôi közül kerülnek ki. Ezen tényezôk megítélésének romlása heves reakciót válthat ki a vezetôi kötôdés alakulásában, miközben a velük való elégedettség javulását a lojalitás jelentôs erôsödése nélkül nyugtázzák a topmenedzserek. Ezek a területek a magyar vezetôk megtartó tényezôi, fontos tehát kiemelt fontosságot tulajdonítani ezen kérdéseknek. Az elégedettség visszaesése ezeken a „frontokon” sokat ronthat az elkötelezettségi eredményeken.

Lássuk a „veszélyzónákat”! Nem meglepô, hogy a hazai topmenedzserek elkötelezettsége szempontjából pontosan azok a területek számítanak „aknamezôknek”, amelyek esetében a fent említett személyes érintettség fennáll. Presztízs. Elemzésünk eredményeként azonosítottuk a felsôvezetôi elkötelezettség Achilles-sarkát, azt az érzékeny pontot, amely esetében az elégedettség visszaesése – szélsôséges esetben akár – az adott vezetô elvesztésével is járhat. Ez a tényezô pedig nem más, mint a vezetôi szerephez kapcsolódó presztízs, a büszkeség, amelyet a hazai top-menedzserek vállalatuknál betöltött szerepük kapcsán éreznek.

20


A hazai felsôvezetôk körében közel osztatlan az egyetértés azzal kapcsolatban, hogy szerepük betöltése büszkeséggel tölti el ôket. Feltehetôleg ez a tény nagy mértékben hozzájárul az országos szinten erôs felsôvezetôi elkötelezettség kialakulásához illetve fenntartásához, hiszen ez azt jelenti, hogy a vállalathoz fûzôdô kötelékek mellett maga a pozíció is jelentôs megtartó erôvel bír. E tekintetben a Legjobbak és az átlagos cégek között sincs különbség. Márpedig ezen büszkeség bármilyen okból bekövetkezô „megkopása” sokkal érzékenyebben érintené a hazai felsôvezetôket, mint akár döntési szabadságuk korlátozása, akár a javadalmazásukat érintô kedvezôtlen változások. A státusz bűvöletében. A felsôvezetôi pozíciók jellegzetes státuszszimbólumokkal járnak. Az „egyszerû” munkavállalók számára ezek a dolgok gyakran irritálóvá, a felemelkedést demonstráló tényezôkké válnak, ha azok öncélúak és nem a munkakör kihívásainak könnyebb leküzdését szolgálják. Néhány példa arra, hogyan élnek (illetve hogyan élnek vissza) a hazai vezetők ezen juttatásokkal: Amikor a vezető van a vállalatért …

… és amikor a vállalat van a vezetőért

Középkategóriás szolgálati autó, amely munkaszüneti napokon „kölcsönvehető” – hogy aztán az adott munkavállaló gyermekének esküvőjén „nászmeneti járgánnyá” avanzsáljon.

Csúcskategóriás autó, amely a vezetők szabadidős kedvtelései (vadászat, horgászat) nehéz körülményeinek leküzdésében is segít. A könnyebb felismerhetőség érdekében a rendszámtáblán a cég neve szerepel a vállalati hierarchiában elfoglalt szint megjelölése mellett.

Önálló szoba „ajtónállóval”, mosdóval, Vezetői szoba, amelyet tulajdonosa fürdőszobával. költségére lakályosabbá varázsolnak, azonban az illető távollétében bárki használhatja (például egy megbeszélés lebonyolításának helyszíneként).

Belsô motiváció. A vezetôi szerep azonban természetesen nem csupán presztízst jelent. A menedzserek belsô motiváltsága – valamivel kisebb hatású, de – ugyancsak különös figyelmet érdemlô tényezô, amelynek forrását nem anyagi jellegû ösztönzôk képezik, hanem a folyamatosan izgalmasnak érzett, kihívást jelentô feladatok, a napi munkavégzésbôl fakadó lelkesedés, az önmegvalósítás öröme, az értelmesnek érzett ténykedés a mindennapi feladatok ellátása kapcsán. Fontos szempont az is, hogy a vezetôk úgy érezzék, meglévô tudásukat, képességeiket lehetôségük nyílik kamatoztatni munkavégzésük során. Ha az efelett érzett lelkesedésbôl veszítenének a hazai vezetôk, az együtt járhatna azzal, hogy ilyen irányú szükségleteiket esetleg máshol – egy másik vállalat kötelékében – próbálják kielégíteni. A belsô motiváció meglétének fontosságát támasztja alá az a tény is, hogy a Legjobb munkahelyek felsôvezetôi folyamatosabban érzik munkájukat izgalmasnak, és tudá-

sukat, képességeiket is jobban, teljesebb mértékben tudják kihasználni a vállalatnál. Áldozatok/Örömök egyensúlya. A hazai felsôvezetôk számára rendkívül fontos, hogy örömöt találjanak munkájukban, hogy a vállalatért hozott áldozatokat megfelelôen ellensúlyozva érezzék ezen örömök, illetve a munkavégzésen keresztül történô önmegvalósítás által. Ez fontosabb még annál is, hogy kielégítônek érezzék jutalmazásukat a cég érdekében tett erôfeszítéseikért. Izgalmas feladatok, a tapasztalatok és tudás „bevetésére” alkalmat adó szakmai kihívások, valamint kellôen széles döntési szabadság az esetenként akár merészebb tervek megvalósításához – mind-mind olyan tényezôk, amelyeken keresztül nagy valószínûséggel sikerrel növelhetô a felsôvezetôk elkötelezettsége vállalatuk felé.

Homo oeconomicus versus Homo moralis. A munkakínálati görbe ismert jellegzetessége, hogy egy ponton túl visszahajlik. Ezt tanítja a közgazdaságtan, így viselkedik a homo oeconomicus, aki meghatározott munkamennyiségnél – munkára fordított időnél – többet akkor sem hajlandó vállalni, ha vállalata ezt anyagiakban kész lenne „honorálni”. Tapasztalataink azonban arra mutatnak rá, hogy a felsővezetők ragaszkodását javadalmazásuknál sokkal erősebben befolyásolhatják olyan – nem anyagi jellegű – tényezők, mint például a munka nyújtotta örömök, vagy az önmegvalósítás lehetősége a pozícióhoz kapcsolódó feladatok végzése során. Ennek fényében elgondolkodtató, nem lenne-e indokolt a továbbiakban

A „veszélyzónák” között találunk vállalati általános tényezôket is, amelyek ugyancsak erôsen befolyásolhatják a vezetôi elkötelezôdést. A vezetôk és a munkatársak kapcsolata. A felsôvezetôk tevékenységének – vezetôk általi – megítélése tapasztalataink szerint egyike ezen érzékeny területeknek. Érdekes eredmény, hogy a vezetés munkatársak felé irányuló kommu-

„Homo moralis-fejjel” gondolkodni, és a legjobban teljesítő vezetők megtartása irányában tett lépések esetében is felülírni az iskolában megtanult előfeltevéseinket.

nikációja fontos megtartó erô lehet, mivel ha egy-egy vezetô „csalódik” ennek nyíltságában, ôszinteségében, kötôdése nagy valószínûséggel lazulni fog a korábbiakhoz képest.


21

Egységes jövôkép. A felmérés eredményei szerint a hazai topmenedzserek számára különösen nagy jelentôsége van annak, hogy világos, egyértelmû jövôkép álljon elôttük, hogy tisztában legyenek azzal, merre halad a „közös szekér”. Ezen jövôkép meghatározása és a szervezet tagjai felé való közvetítése a mindenkori felsôvezetés hatáskörébe tartozik, márpedig ha a menedzsment ezen elvárásnak saját megítélése szerint nem felel meg lojalitása a cég felé gyengülhet. Vállalati elôléptetési gyakorlat. Jelenleg a vezetôk 63 százaléka vallja azt, hogy vállalatának elôléptetési gya-

22


korlata következetesen azokat a munkatársakat részesíti elônyben, akik leginkább hozzájárulnak a cég sikerességéhez. Ha csalódniuk kellene az elôléptetések megérdemeltségével kapcsolatban, – az eredmények szerint – sokak elkötelezettsége lazulna. Természetesen ebben a kérdésben a vezetôk közvetve saját teljesítményértékelô munkájukat értékelik, amenynyiben vagy ôk maguk az elôléptetések döntéshozói, vagy az elôléptetési rendszer jóváhagyásán keresztül részesei a folyamatnak.

Az erôsödô vezetôi kötôdés kulcsai Büdzsé/Erôforrások. A felsôvezetôk sokkal jobban ragaszkodnak az irányított szervezethez, ha nem csupán döntéseikben élvezhetnek szabadságot, hanem azon erôforrások felett is rendelkeznek, amelyek segítségével ötleteiket megvalósíthatják; Fontos, hogy ne azt érezzék, hogy „meg van kötve a kezük”, miközben a vállalat sikeressé tételén fáradoznak. Tekintettel arra, hogy jelenleg csak minden második topmenedzser elégedett e tekintetben, láthatóan széles lehetôségek nyílnak az elkötelezettség erôsítésére. Karrier. A vállalat által nyújtott karrierlehetôségek kérdése a klasszikusan elégedetlenséget szülô területek egyike, amellyel kapcsolatban a válaszadók ötöde elégedetlenségének adott hangot: ezen vezetôk számára vállalatuk nem képes folyamatosan vonzó karrierlehetôségeket biztosítani. Márpedig sokak elkötelezettségét lehetne „megnyerni” ilyen úton. Megoldást nem csupán a vertikális elmozdulás jelenthet: a karrierúton való elôrelépés egy alternatív módja lehet a horizontális irányú mozgás is, amennyiben az újszerû, izgalmas feladatokat, kihívást jelentô pozíciót teremt az érintettek számára. Feltûnô a különbség a Legjobb Munkahelyek és az átlagos magyar vállalatok között ebben a kérdésben: a Legjobbak vezetôi elôtt sokkal szélesebb karrierutak látszanak kirajzolódni. Jutalmazás. A jutalmazás (kompenzáció) teljesítményarányosságának kérdése hasonlóképpen megjelenik a dolgozói illetve a vezetôi oldalon, mint a leggyengébb értékelést kapott területek egyike. A hazai vezetôknek alig több mint egyharmada ért egyet azzal, hogy a jól és kevésbé jól teljesítô vezetôk jutalmazása között egyértelmû különbség van, de az elégedettek aránya még a Legjobbak esetében sem éri el az 50 százalékot. Érdekes, hogy amikor a kérdésrôl általánosságban nyilvánítanak véleményt a topmenedzserek („Vállalatunknál annak alapján fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez”), már valamivel optimistább a kép. Ennyiben igaz lehet az ismert mondás, amely szerint a beosztott a fônöke, a fônök pedig a beosztottja fizetésével elégedett. A vezetôk áldozatvállalásának jutalmazása tehát fontos szerepet játszhat a vezetôk elkötelezettségének erôsítésében – azonban nem biztos, hogy a „több a jobb”. A vezetôi kötôdés erôsítéséhez vezetô út nem a nullák számának emelésén keresztül visz. Ennél sokkal érzékenyebben reagálnának a hazai felsôvezetôk az olyan irányú változásokra, amelyek jövedelmeiket méltányosítanák, vagyis tennék érezhetô(bb) mértékben a teljesítménytôl, a cég eredményeihez való hozzájárulás arányától függôvé. Munka-élet egyensúly. Érdekes, hogy a vezetôk munkájá-

nak jutalmazása illetve a munka és magánélet egyensúlya megteremtésének lehetôségei egy „kalapba kerültek” – abban az értelemben, hogy pozitív irányú változásuk hasonló – jelentôs – mértékben erôsíti a vezetôi elkötelezettséget. Ez azt jelenti, hogy a nagyobb fizetés és a több szabadidô megközelítôleg azonos értéket képvisel a hazai menedzserek szemében. Megvizsgálva azt a lehetôséget, hogy az elégedettség csökkenése milyen hatással lenne ezen területeken, kiderül, hogy a javadalmazás mégis fontosabb némileg a vezetôink számára – nagyobb megtartóerôt jelent. Lássuk most, melyek azok a tényezôk, amelyek olyan általánosabb véleményjavuláson keresztül vezetnek a felsôvezetôi elkötelezettség erôsödéséhez, amelynek tárgyát a cégrôl – a vezetés tagjai körében – általánosan kialakult kép képezi. Vezetôi utánpótlás, vezetésfejlesztés, tehetségmenedzsment. A hazai vállalatok körében a tehetségmenedzsment mûködésének dolgozói oldalon évrôl-évre jelentkezô negatív

Rendkívül pozitív képet fest a hazai felsővezetőkről, hogy elkötelezettségüket ilyen nagy mértékben befolyásolja az adott vállalatoknál meglévő vezetői utánpótlás tervezési gyakorlatok jellege, színvonala. Azon cégek felsővezetői ugyanis, amelyeket üzleti eredményeik alapján méltán illethetünk a „kiváló” jelzővel, valamennyien különös gonddal illetik a vezetői utánpótlás rendszerének kérdését. Az igazán elkötelezett felsővezető számára létfontosságú kérdést kell, hogy jelentsen, vajon biztosított-e a kontinuitás az üzleti sikerek tekintetében egy megfelelő – kiváló – következő vezetői generáció nevelése által*. *Forrás: Jim Collins: Jóból Kiváló, Hewitt – HVG, 2005

megítélése már „krónikus” jellegû tünet. Ezt a képet nem javítja a vezetôk értékelése sem, hiszen náluk is a leggyengébb eredményû területek egyikeként szerepel. A vezetôk hiányolják egyrészt a megfelelô vezetôi utánpótlás tervezést, másrészt pedig azokat az erôforrásokat, amelyek a következô vezetôi generációk kinevelésének folyamatosságát tennék lehetôvé. Pedig ez a terület rendkívüli lehetôségeket rejt magában a vezetôi elkötelezettség erôsítése szempontjából – egyelôre kihasználatlanul, amirôl a már említett alacsony – mindössze 24 százalékos – elégedettség tanúskodik. A hazai menedzserek számára sokkal vonzóbb egy olyan vállalat, amelyet kiváló vezetôi utánpótlás tervezési gyakorlat, illetve erôforrásokkal kellôen ellátott vezetôi utánpótlás nevelés, jól mûködô karriermenedzsment rendszer jellemez. Ezt támasztja alá az is, hogy a Legjobb Munkahelyek és az átlagos vállalatok közt is kiemelt jelentôségû megkülönböztetô faktorként azonosítottuk ezt a kérdéskört.


23

Tehetség megtartás. Érdekes eredmény az, ami a vállalat tehetség-megtartó erejével kapcsolatos felsôvezetôi percepciók és a vezetôi elkötelezettség viszonyával kapcsolatban mutatkozik. A vállalatnak ez a – vélt vagy valós – képessége egyfajta „önbeteljesítô jóslatként” mûködhet: amennyiben ugyanis nô a kérdéssel kapcsolatos elégedettség, jelentôs mértékben növekedhet az elkötelezettek aránya is felsôvezetôi körben. Ezzel kapcsolatban

Rómában légy római A külföldi állampolgárságú, expatrióta felsővezetők számára külön kihívást jelent a magyar kultúrában való helytállás, az annak való „megfelelés”. Az ezen a téren legsikeresebb felsővezetők előre felkészülnek a kulturális különbségekre, tanulják a nyelvet, sőt minden alkalmat megragadnak, hogy használják is azt: bátran és gyakran jelennek meg tolmács

A felsővezetői team vagy csoport

nélkül is a munkatársak körében. Társadalmi életüket nem csak saját nemzeti kulturális közösségükben élik, hanem

A Hewitt Top Companies for Leaders kutatásában azonosí-

gyakran feltűnnek a vendég ország közéleti eseményein is.

totta azokat a tényezőket, gyakorlatokat melyek leginkább

Általános tapasztalat, hogy egy-egy expatrióta beilleszke-

jellemzik az üzletileg sikeres cégek vezetésfejlesztési rend-

déséért legtöbbet magyar vezetőkollégái tehetnek.

szerét. Az alábbi három közös jellemzőt találtuk: 1. Az első számú vezető és a felsővezetői team szerepe, támogatása. Nem is annyira a felsővezető, hanem inkább az egész felsővezetői csapat elkötelezettsége jellemzi a kiváló vezetőtámogató rendszerekkel bíró cégeket. 2. Következetes fókusz a csúcsteljesítményűekre. A legsikeresebb vállalatok gondosan és módszeresen azonosítják a tehetségeket, inkább szűk merítést alkalmaznak, fejlesz-

megfogalmazódik az a hipotézis, hogy egy kevéssé vonzó munkahelyként értékelt vállalat élén betöltött felsôvezetôi szerep presztízsértéke is csekélyebb – a cég üzleti eredményeitôl ilyen értelemben függetlenül. Ez aláhúzhatja a tudatos munkaadói branding szükségességét, hiszen a vállalat vonzereje nem csak az értékes munkaerô megszerzésében játszhat jelentôs szerepet, hanem annak megtartása szempontjából is kritikus fontosságú.

tő tevékenységükben a belső képzésekre, fejlesztésekre fókuszálnak. 3. Jó gyakorlat (Doing the right ). A vezetésfejlesztés minden területe kapcsolódik a stratégiához, nem a legjobb gyakorlatokat keresik. A siker kulcsa nem a program kidolgozásának minőségében, hanem a megvalósítás mikéntjében áll.

24


Alkalmazottakkal való vezetôi bánásmód. Érdekes, és egyben elgondolkodtató az az eredmény, hogy mennyire fontos a hazai vezetôk számára az alkalmazottakkal való vezetôi bánásmód mikéntje. Amellett, hogy fontos észben tartani: a vallott és követett értékek nem feltétlenül egyeznek meg, bíztató eredmény, hogy Magyarországon a topmenedzserek kötôdését nagy mértékben befolyásolja az, hogy vállalatuknál a felsôvezetés a cég legértékesebb erôforrásaként bánik-e az alkalmazottakkal. A képet tovább árnyalja az a tény, hogy jelenleg a hazai felsôvezetôknek csak közel fele (54 százalékuk) elégedett e tekintetben, miközben 9 százalékuk nem tudott rábólintani a kérdésre.

A második vonalbeli felsővezetők keserű szájíze Az egyes hierarchia-szinteket külön-külön is megvizsgálva az eredmények nem mutatnak egységes képet: az elsô számú vezetôk és a közvetlenül alattuk lévô szint („második vonal”) véleménye nagyon sok ponton gyökeresen tér el egymástól. Véleményét tekintve sok esetben sokkal közelebb áll egymáshoz az elsô számú vezetôk csoportja, illetve a „harmadik vonal” (azok a vezetôk, akiknek közvetlen felettese „második vonalbeli” vezetô). Karrier. A vállalatnál körvonalazódó karriertervek megvalósítására nyíló lehetôségek tekintetében a szinte maradéktalanul elégedett elsô számú vezetôk mellett „helyetteseik” (a „második vonal” képviselôi) csoportjának minden ötödik tagja elégedetlen. Büdzsé, autonómia. A rendelkezésre álló erôforrások kérdése már az elsô számú vezetôk soraiban is minden tizedik embert elégedetlennek talál, azonban ez az arány ismét messze elmarad attól az – erôforrások tekintetében elégedetlen – tábortól, amely a „második vonalbeliek” 29 százalékát tömöríti. A vállalat saját belátásuk szerint történô vezetése, az ehhez szükséges döntési szabadság ugyancsak sokkal kevésbé adatik meg a már említett „második vonalnak”, mint feletteseiknek a vállalat élén. Folyamatosan izgalmas munka. A „helyettesek” kevésbé találják meg feladataik ellátása során az önmegvalósítás lehetôségét, valamint sokkal kevésbé érzik izgalmasnak munkájukat – ugyanazon vezetôi team-en belül – mint feletteseik. Munka/élet egyensúly. A három részre bontott hierarchiában középen lévô vezetôk sokkal kevésbé tartják ki-

áldozatvállalalást élnek meg ezek a vezetôk a két másik szintnél tapasztalthoz viszonyítva: közel egynegyed részük érzi úgy, hogy a munkája nyújtotta örömök nem tudják ellensúlyozni a vállalatért hozott áldozatait. Elégedetlenek aránya (elégedetlenek és negatív ingadozók) Első számú vezetők

Elégedetlenek aránya (elégedetlenek és negatív ingadozók) „Második vonal”

A vállalatnál lehetőségem van karrierterveim megvalósítására

1%

19%

Megfelelő büdzsé/anyagi erőforrások állnak rendelkezésemre a vállalat sikeressé tétele érdekében

11%

29%

Kellő szabadságot kapok, hogy meglátásaim szerint vigyem sikerre a vállalatot

10%

19%

Úgy érzem, munkámnak van értelme, és lehetőséget ad önmagam megvalósítására.

1%

7%

Folyamatosan izgalmasnak érzem munkámat a vállalatnál

0%

14%

Lehetőségem van a munkám és magánéletem közti egyensúly megteremtésére

7%

35%

Összességében a munkám nyújtotta örömök ellensúlyozzák a vállalatért hozott áldozataimat.

5%

23%

Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik.

2%

19%

Személyes értékrendem nagyon közel áll vállalatom értékrendjéhez.

2%

17%

elégítônek munkájuk és magánéletük egyensúlyát, mint akár felettesük, akár az alattuk lévô szintek munkatársai. Ugyanígy elmondható, hogy jóval nagyobb mértékû

Erkölcsi elismerés. Az elvégzett munka erkölcsi elismerését az elsô számú vezetôkhöz képest sokkal erôteljesebben hiányolja a „második vonal”.


25

Értékek. Míg az elsô számú vezetôknek mindössze 2 százaléka nem érzi illeszkedônek a vállalati és saját ér-

tékrendjét, a „helyettesek” esetében ez az arány 17 százalékot tesz ki.

Alacsonyabb elégedettség – gyengébb kötôdés. Ha kötôdésük tekintetében vesszük górcsô alá a stratégiai döntéshozók testületének „második vonalát”, láthatjuk, hogy a „hatás nem marad el” – az alacsonyabb elégedettség bizony gyengíti az elkötelezettséget is. Pedig ha elôzetes hipotézist kellett volna felállítanunk azzal kapcsolatban, hogy alakul a vezetôi elkötelezettség a vállalati hierarchiában elfoglalt szintek szerinti bontásban, feltehetôleg nem ezt fogalmaztuk volna meg. Legtöbben valószínûleg úgy gondoltuk volna, hogy a vállalati ranglétrán felfele lépkedve egyre növekszik a szervezet felé való kötôdés erôssége. Eredményeink azonban másról beszélnek. Míg az elsô számú vezetôk 99 százaléka mondható elkötelezettnek, azok a menedzserek, akiknek közvetlen feletÚtra készen. Az első számú vezetők alatt lévő harmadik, de különösen a második hierarchiaszintet képviselő vezetők sokkal szigorúbbak cégükkel szemben, mint a CEO-k: míg ez utóbbiak között nem találunk olyat, aki szerint vállalata nem érdemelné meg lojalitását, a másik két szint esetében megközelítőleg minden tizedik válaszadó így nyilatkozik. Érdekes viszont, hogy míg az első számú vezető alatti második szint menedzserei ennek ellenére nem hagynák el vállalatukat, – tekintettel a munkatársak felé érzett felelősségre – az elégedetlen „helyettesek” nem haboznának akár azonnal tovább lépni.

tese az adott cég elsô embere, 16 százalékkal alacsonyabb szorosságú kötôdést mutatnak. Körükben 83 százalékot tesz ki az elkötelezettek aránya, miközben 17 százalékuk nem elkötelezett cége felé. Még inkább elgondolkodtató az a tény, hogy kiemelt szintû kötôdést kevesebb, mint a csoport egyharmad részénél tapasztaltunk. Egy szintet lefelé lépve a szervezeti hierarchia-rendszerben – vagyis két szinttel a legfelsô vezetô alatt – ismét magasabb elkötelezettség-értékekkel találkozunk (elkötelezettek aránya: 88%, kiemelten elkötelezett: 37%, nem elkötelezett: 12%).

26

Fő

Megoszlás

Nem elkötelezett

Elkötelezett

Kiemelten elkötelezett

A cég első számú vezetője

72

14%

1%

99%

64%

Közvetlen felettese a cég első számú vezetője

269

53%

17%

83%

30%

Két szinttel a legfelső vezető alatt

87

17%

12%

88%

37%

Egyéb

28

6%

10%

90%

19%

Nem válaszolt

51

10%

9%

91%

34%

Összesen

507

100%

11%

89%

41%


Kilátás az elefántcsonttoronyból a felsővezetői és dolgozói vélemények különbségei Scott Adams A Dilbert elv című könyvében (SHL) szatirikusan gyűjti össze a legnépszerűbb vezetői „hazugságokat”. Hasonló vizsgálatra mi is vállalkoztunk, – ha nem is „hazugságok” után kutatva, de – összevetve, bizonyos kérdésekről hogy vélekedik a felsővezetés, és hogyan a beosztottak, hogy festenek ezek a dolgok „felül-” és hogy „alulnézetből”. Ezáltal képet tudunk adni a hazai topmenedzsereknek arról, hogy ha kitekintetnek elefántcsonttornyukból, milyen kép tárul eléjük. Néhány esetben egészen megdöbbentô különbségek mutatkoznak a vezetôi és dolgozói vélemények között. Miközben például a felsôvezetôk szinte egytôl-egyig meg vannak róla gyôzôdve, hogy kifejezetten ösztönzôleg hatnak beosztottaik teljesítményére, az érintetteknek alig 40 százaléka érzi ezt az erôs motiváltságot. Míg a vezetôk nyílt és ôszinte kommunikációra törekszenek, a kommunikációs csatorna másik végén lévô dolgozók egyáltalán nem látják úgy, hogy tájékoztatásuk a céget érintô kérdésekrôl nyílt lenne. Itt említhetô az az eredmény is, amely megmutatja, mennyire nem értenek egyet a dolgozók a vezetôkkel azok megközelíthetôsége, elérhetôsége tekintetében.

Az sem fest túlságosan pozitív képet a hazai vezetôkrôl, hogy a beosztottak körében erôs kétségek élnek afelôl, hogy a felsôvezetés megbecsüli-e a vállalat értékes emberanyagát. A felsôvezetôk ôszinteségét dicséri – azonban egyúttal eléggé negatív „bizonyítványt” ad róluk – a tény, hogy csak minden másodikuk állítása szerint bánik a felsôvezetés a vállalat legértékesebb erôforrásaként az alkalmazottakkal. Elgondolkodtató, hogy a vélemények különbsége még így is számottevô.

elégedett/egyetértő felsővezetők aránya

elégedett/egyetértő munkatársak aránya

… íme, a „görbe tükör”:

… az eltérés

Arra ösztönzök másokat, hogy az átlagon felül teljesítsenek.

87%

48%

39%

Vállalatom arra ösztönöz, hogy az elvárásokon felül teljesítsek munkámban.

Úgy vélem, a felsővezetés kommunikációja nyílt és őszinte.

68%

37%

31%

A felsővezetők nyíltan tájékoztatnak bennünket a céget érintő kérdésekről.


64%

36%

28%


Úgy vélem, a felsővezetés legértékesebb erőforrásként bánik alkalmazottaival.

54%

28%

26%

A felsővezetés a vállalat legértékesebb erőforrásaként bánik az alkalmazottakkal.

A vállalatnál az alapján fizetik meg (anyagi jellegű) a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez.

48%

27%

21%

A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez.

Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára.

62%

24%

38%

A vállalat vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára.

Úgy vélem, a felsővezetés megfelelően elérhető az alkalmazottak számára.

75%

24%

51%

A felsővezetők megközelíthetők, szükség esetén elérhetők számomra és rendelkezésre állnak.


46%

23%

23%


Cégünk működése és felépítése elősegíti céljaink elérését.

53%

21%

32%


Vállalatunk megfelelően foglalkozik a munkavállalók számára fontos személyzeti ügyekkel.

48%

19%

29%

Nálunk a vezetők jól kezelik a személyzeti ügyeket, az alkalmazottakkal kapcsolatos kérdéseket.

Vállalatunk rugalmasan alkalmazkodik a változásokhoz.

52%

16%

36%

Vállalatunk rugalmasan alkalmazkodik a változásokhoz.

Ahogy „felülről” látszik…

… és ahogy „lentről”


27

Stratégia és kihívások Lassan járj… Megfontolt növekedés. Ez a legnépszerûbb „recept”, a legtöbb vállalat által kijelölt út az elkövetkezô néhány év távlatában – eredményeink legalábbis ezt mutatják. Minden, a kérdôívet kitöltô topmenedzser megjelölte a vállalati stratégia és a szervezete életében lezajló, tudatosan Megtérülési stratégia Radikális változás „Vegyes” Fokozatos változás

„Vegyes”

19% – „Változások művészei” 5%

Növekedési stratégia 15% – „Vállalkozók”

6%

17% – „Hatékonyság mesterei”

6% 33% – „Biztos kézzel”

irányított változások típusának egy kombinációját – a megtérülési és növekedési sratégia-típusok, valamint a fokozatos és radikális változások/változtatások végletei által képzett tengelyek mentén. Ez azt jelenti, hogy minden vállalat esetében azonosíthatóvá vált ezen alternatívák egy „tipikus”, az adott cégre jellemzô kombinációja. Inkrementális változások mellett, „biztos kézzel” megvalósított növekedési stratégia – így jellemezhetô az eredmények alapján a hazai vállalatok pontosan egyharmad része, legalábbis ezen szervezetek felsôvezetôi körében ez a domináns elképzelés azzal kapcsolatban, milyen úton halad majd az általuk irányított cég a siker felé vezetô úton.

VÁLTOZÁS A változás mértéke a vállalat „fokozatos versus radikális változási stratégiájára” vonatkozik. Bármely – a vállalatot jellemző – változási stratégia kategorizálható oly módon, hogy a követni tervezett stratégiát elhelyezzük egy, a mérsékelt (fokozatos) változás és a jelentős (radikális) változás által meghatározott skála mentén. Fokozatos változás

Radikális változás

A változások a várakozások szerint alakulnak. Az alapvető

Vállalati átszervezés, pl.: összeolvadás, beolvadás, létszám-

mértékű változás, amelyre minden vállalat számít a saját

csökkentés esetén. Alapvető változások pl.: a stratégia, technológia, tehetség-

iparágában. A fokozatos változás nem jelenti a kihívások és a fejlődés

ápolás vagy termékek/szolgáltatások terén.

hiányát. Ugyanakkor a fokozatos változások kora mentes a

Jelentős pénzügyi kihívások

turbulens változásoktól.

Közepes- vagy nagymértékű tervezett vezetői fluktuáció. A munkahelyi kultúra alapvető megváltoztatása. Jelentős kihívások a piacon, a termékek/szolgáltatások, bevételek vagy beszerzési lánc terén.

NÖVEKEDÉS A növekedés mértéke a vállalat „megtérülési versus növekedési” stratégiájára vonatkozik. Bármely – a vállalatot érintő – változás jellege leírható oly módon, hogy a változást elhelyezzük egy, az anyagi hasznot vagy költségcsökkentést célzó stratégiától (megtérülési stratégia) a növekedést vagy terjeszkedést célzó stratégiáig (növekedési stratégia) terjedő skálán. Megtérülési stratégia

Növekedési stratégia

A jelenlegi piaci részesedés megtartása.

Új piacok meghódítása vagy felderítése.

Meglévő termékek és szolgáltatások forgalmazása.

Új üzleti tevékenység, termékek vagy szolgáltatások

Elsődleges cél a megtérülés növelése.

kialakítása.

Funkciók megszilárdítása, létszám csökkentése.

Vállalati szövetség vagy társulás létrehozása.

Kiadások csökkentése, költséghatékonyság.

Létszám növelése. Árbevétel növelése.

28


Konfrontatív és demokratikus magyar vezetői team-kultúra A Hewitt CultureTrack kérdôívének felhasználásával bipoláris állításokat fogalmaztunk meg, amelyek segítségével képet alkothatunk a felmérésben részt vett vállalatok vezetôi munkakultúrájáról. Ezen bipoláris állítások mindegyike pozitív kijelentés, amelyek egy-egy skála két végpontjaként értelmezhetôek. A kitöltôk minden állítás esetében elhelyezték saját vezetôi csapatukat a skála mentén,

elért sikerek kapcsán, tipikus ugyanis az a vélemény, hogy azokat közös teljesítményként élik meg a menedzserek. Valamivel kisebb az egyetértés abban, hogy az együttmûködés az egyes vezetôi team-eken belül valóban „együtt mûködés”-e, vagy a csapatok tagjai inkább egyénileg mûködnek, sok kisebb „one-man-show” bemutatása által hozva össze a cég produkcióját az üzleti életben.

A tipikus magyar vállalat vezetôi csapata… Hagyományelvűség

Innováció

Objektivitás

Szubjektivitás

Egyén fókuszú sikeresség

Csapat fókuszú sikeresség

Szakmai lojalitás

Vállalati lojalitás

Tervezhetőség, kiszámíthatóság

Ad-hoc működés, kiszámíthatatlanság

Demokratikusság

Hierarchikusság

Bizalom

Bizalmatlanság

Egyén fókuszú tevékenység

Csapat fókuszú tevékenység

Zárt közösség

Nyitott közösség

Megbízhatóság

Megbízhatatlanság

Alaposság

Gyorsaság

Szociális közömbösség

Szociális érzékenység

Konfliktuskerülés

Konfliktus felvállalás

Cégközpontúság

Emberközpontúság

*Az ábrán a kék pont az országos szinten legjellemzôbb választ mutatja.

a két szélsôséget kifejezô végpont között. Az eredmények alapján számos dimenzió mentén leírható a Magyarországon általánosan jellemzô vezetôi munkakultúra. A hazai vállalatok élén álló vezetôi csapatok két – megközelítôleg hasonló szélességû – tábort alkotnak a hagyományelvûség és innovativitás végletek által meghatározott dimenzió tekintetében. Ez azt jelenti, hogy számos vállalat támaszkodik alapvetôen meglévô megoldásokra, korábbi gyakorlatokra, ahogy sokak esetében az innovativitásra, az új dolgok kipróbálására való ösztönzés a meghatározó – amellett, hogy ez utóbbiak kis többségben vannak. A Magyarországon tevékenykedô vezetôk egyértelmûen az objektivitás mellett kötelezôdnek el, amikor többségükben arról számolnak be, hogy döntéseik hátterében alapos vizsgálat és a mindenkori helyzet mélyreható elemzése húzódik meg, nem pedig érzelmek vagy személyiségek ereje. Hasonlóan egységesnek mondható a magyar vezetôi kultúra abban a tekintetben, mit gondolnak vezetôink az

Érdekes jellemzôje a magyar vezetôi kultúrának, hogy a vezetôk elsôsorban nem a szakmájukkal, hivatásukkal azonosulnak, hanem a szervezettel, amelynek élén pozíciójukat betöltik. Eredményeink azt mutatják, hogy a hazai felsôvezetôk

A Legjobb Munkahelyek vezetői team-jei… … érzik a dolgozók bizalmát … egymásnak tett vállalásaikat következetesen betartják, ami az átlagosnál sokkal nagyobb egymásra való odafigyelésről tanúskodik – innen pedig csak egy lépés a dolgozókkal való fokozott törődés … munkájukban a részletekre való odafigyelés sokkal fontosabb a gyorsaságnál. Márpedig ez esetben a „részlet” nem más, mint az ember, a munkavállaló.


29

jellemzôen pontosan látják, merre „tart a közös szekér”, hiszen a legtöbbek számára egyértelmû, hol lesz vállalatuk 3-5 év múlva.

Ufók és Mátyás királyok A nagyobb és diverzifikált vállalatok esetében elementáris erővel jelentkezik a hierarchiában alacsonyabb fokon lévő

Érdekes, hogy míg a magánszektorban

munkavállalók igénye a felsővezetéssel való találkozásra. Ko-

működő vállalatok vezetői csapatai két

runk elfoglalt menedzserei – bár általánosságban érzékelik

egyenlő táborra válnak szét, ha a részle-

ezen elvárásokat – nehezen tudnak prioritást adni az ilyen

tekre való odafigyelés illetve a gyorsaság

jellegű kötelezettségeiknek. Szerencsére vannak még „Má-

szempontjai kerülnek mérlegre, addig az állami szek-

tyás királyok”, akik fejükre teszik a munkavédelmi sapkát/

torban az alaposság – mint érték – egyértelműen felül-

hajhálót, felkapják vatta-kabátjukat, és – bár nem titokban

kerekedik. Elmondható továbbá, hogy az állami szek-

– ott vannak a sorokon, munkaterületeken – hogy rácsodál-

torban tevékenykedő vezetői team-ek formálisabban

kozzanak munkavállalóikra. Az igazi „Mátyás királyokat” az is

kommunikálnak a csoporton belül, kevéssé hisznek az

jellemzi, hogy előre köszönnek és soha nem az ellenőrzés,

alkalmazottak bizalmában, és alapvetően a céges ér-

hanem a beszélgetés, kapcsolatteremtés szándékával köze-

dekeket tartják szem előtt a dolgozói szempontokkal

lítenek – legtöbbször meglepett és megilletődött – munka-

szemben.

társaikhoz. Vannak persze olyan felsővezetők is, akiket az alkalmazottak csak UFÓ-ként emlegetnek, hiszen azokhoz hasonlóan cso-

A vezetôi csapatok együttmûködésének fontos jellegzetessége, hogy kommunikációjukat jobbára a kötetlen, informális stílus jellemzi, egymásnak tett vállalásaikat következetesen betartják, a tagok személyes ügyeire figyelmet fordítanak, és általában nyílt, befogadó közösséget alkotnak,

A piros telefon Az ismert közmondás szerint bajban ismerszik meg az igaz barát. A felsővezetői lét egyik legnagyobb kihívása a létszámleépítések menedzselése. A távozó és maradó – túlélő – munkatársak szemében a vezető empátiája vizsgázik ilyenkor. Következzen most néhány jó példa, melyeket ügyfeleinktől „tanultunk”: Napi kommunikáció a nehéz helyzetekben. Az is hír, hogy egyelőre nincs új hír. Személyes jelenlét. Ahogy a kapitány sem hagyhatja el a süllyedő hajót, válsághelyzetben a vezetőnek sem szabad elmenekülnie a napi feladatok közé. Nap mint nap meg kell jelenni (és benn maradni) a munkahelyen, a dohányzóban, az étteremben illetve az egyéb „hírcserélő fórumokon”– így ugyanis lehetővé válik, hogy elsőként cáfoljuk meg a rémhíreket, vagy tompítsuk azok hatását. Segítségnyújtás. Arra is van példa, hogy a vezető részese a folyamatnak, megköszöni a távozók munkáját, segít elhelyezkedésükben. (Egy ügyfelünk esetében a felsővezető felhívta a környékbeli gyárvezetőket, személyesen vállalt garanciát volt munkatársaiért. Szinte hihetetlen, de sikeresen megoldotta minden volt munkatársa újbóli elhelyezkedésének problémáját.)

30


daszámba megy a felbukkanásuk.

amelybe egy új érkezô viszonylag könnyen be tud illeszkedni. A hazai vezetôi réteg fontos karakterisztikája a vélemények nyílt felvállalása, akár konfliktusok árán is. Nincs egyértelmû kulturális elkötelezôdés az alaposság illetve a gyorsaság értékei mellett a vezetôi szinten. A részletekre való odafigyelés, valamint a rövid határidôk mellett nyújtott jó teljesítmény körülbelül ugyanannyi vállalat élén dolgozó csapat számára képvisel elsôdleges fontosságot. További érdekesség, hogy annak ellenére, hogy a magyar cégek közel fele esetében a céges érdekek egyértelmûen prioritást élveznek a munkavállalói szempontok hátrányára, a vezetôk legnagyobb többségének meggyôzôdése az, hogy vállalatuk munkavállalóinak maximális bizalmát élvezik. Az általános jellemzôk mellett természetesen azonosíthatóak egyedi jellegzetességekkel leírható speciális csoportok is a hazai cégek között, amelyek vezetôi munkakultúrája bizonyos dimenziók mentén különbözik a tipikustól. Feltehetôleg azonban pontosan a kulturális jellemzôknek az ilyen vagy olyan – az egyes típusokra jellemzô – mintázata adja a csoport jellegének esszenciáját. A fentiekben bemutatott, növekedési és változási stratégiatípusok által kifeszített dimenziókban elhelyezhetô „vezetési stílus-típusok” esetében is azonosíthatóak olyan jellemzôk, amelyek az adott csoport tagjai esetében tipikusan eltérnek az általánosan jellemzôtôl:

Vezetési stílusok a vállalati stratégia függvényében

Radikális változás

Megtérülési stratégia

Növekedési stratégia

„Változások művészei”

„Vállalkozók”

A tervezhetőség, kiszámíthatóság egyáltalán nem egységesen osztott vélemény a vállalat sorsának alakulásával kapcsolatban, legalább ennyi vezetői csoport általános véleménye szerint kiszámíthatatlan cége jövője;

Azonosulás a vállalattal; A munkavállalói érdekek egyértelmű prioritást élveznek a vállalati érdekekkel szemben.

A vezetői csapatok tagjai a tipikustól eltérően inkább egyénileg működnek, mintsem egységes csapatot alkotnának; Az ide tartozó vezetői csoportok fele úgy véli, csak bizonyos típusú munkatársak találhatják meg a helyüket team-jeiken belül;

Fokozatos változás

Az alaposság prioritást élvez a gyorsasággal szemben. „Hatékonyság mesterei”

„Biztos kézzel”

Egyértelműen a már meglévő megoldások, bevált gyakorlatok hívei;

Az elért sikereket egyértelműen kollektív eredménynek tekintik;

Azonosulás a vállalattal; A vezetői csapatok legalább feléről elmondható, hogy elsősorban nem vállalatával azonosul, hanem szakmájá- A részletekre való odafigyelés fontosabb, mint a gyors val, hivatásával; teljesítés; Az átlagosnál nagyobb arányban érzik úgy, hogy meg- A vállalati és a munkavállalói érdekek azonos súllyal jósolhatatlan, hol lesz a vállalat a következő 3-5 éven számítanak a vállalati döntések meghozatalakor. belül.

Siránkozás, negatív gondolkodás a munkahelyen A szervezetekben kialakuló pesszimista attitűdnek, általánosan jellemző elégedetlenségnek számos forrása lehet. Esetenként azonosíthatók korábbi szervezeti traumák, – úgy, mint létszámleépítés, költséghatékonyság növelő intézkedés, munkafolyamatok újraszervezése –, azonban vannak helyzetek, ahol értetlenül állunk a negatív beállítódás előtt. Azon a szervezetekben, ahol ez a kártékony „vírus” megjelenik, a munkatársak körében gyakran fordulnak elő az alábbi tünetek: Felnagyítás – az események, változások katasztrófaként való megélése; Negatív címkézés – még a pozitív történésekben is a kedvezőtlen jelek keresése; Gondolat olvasás – állandó kutatása, megfejteni akarása annak, hogy valaki, vagy valakik miért éppen azt teszik amit tesznek. Megosztás – a környezetben „mozgók” felosztása barátok és ellenségek táboraira. Mindentudás – biztos tudása annak, hogy másoknak mit, hogyan kellene tenni, anélkül, hogy tekintetbe vennék a körülményeket, illetve mások lehetőségeit. Az általános negativitással szembeni küzdelem leghatékonyabb eszközei az alábbiak lehetnek: A felsővezetés pozitív példája – hiszen ha a vezetők a fenti tünetek közül bármelyiket is produkálják, ezáltal beosztottaikat is felhatalmazzák a pesszimizmusra. A rossz hangulat létjogosultságának elismerése, különösen, ha annak alapja van (pl.: létszámleépítés) – ilyen esetekben azonban az igazán jó vezetők nem csupán az érzelmekkel foglalkoznak, hanem azzal is, milyen lépések szükségesek a helyzet jobbítása érdekében. A kis győzelmek, sikerek keresése és megünneplése – soha nem lehet, olyan rossz a helyzet, hogy ne találjunk lehetőséget az ünneplésre. Az elismerés kultúrájának megteremtése. – őszintén, kritika nélkül dicsérni egyént, csoportot és vezetőt.


31

Munkavállalói trendek

[SZERZÔK: DEMENDY ZOLTÁN, PESTI KATA, RUBICSEK ÁDÁM]

32

Magyarországon


A siker nyomában Ötödik éve zajlik Magyarországon a Legjobb Munkahely-felmérés, dinamikusan bővülő résztvevői létszámmal, 2005-ben már 120 vállalat 33 690 dolgozója mondta el véleményét vállalatáról, munkájáról, amely az ország egyik legnagyobb dolgozói elkötelezettség felmérésévé tette kutatásunkat. Honnan és hová tart a világ, a cégek, az emberek, milyen tendenciák figyelhetők meg, ha visszatekintünk a mögöttünk álló évekre? Mit tudhatunk meg az átlagos munkavállalókról? Mit szeretnek, min változtatnának? Hogy érzik magukat a legjobb munkahelyek dolgozói? Tényleg megéri legjobbnak lenni? Hogyan juthatunk fel a csúcsra? Mik a siker mozgatórugói? Milyennek látják a dolgozók munkaerő-piaci esélyeiket, és hogy befolyásolja ez maradási szándékaikat? Kinek a legjobb a munkapiacon? A fiatal férfiak a szerencse fiai? Az antidiszkrimináció gazdasági előnyöket is hordoz? …ezekre a kérdésekre keressük a választ a következő oldalakon.

Munkavállalói trendek Magyarországon idén immár ötödik éve rendezzük meg a Legjobb Munkahely-felmérést, ötödik éve vizsgáljuk a dolgozók munkahelyükkel kapcsolatos attitûdjeit. Folyamatosan gyarapodó tudásbázisunk lehetôvé tette, hogy ne csak az évrôl-évre történô legfôbb változásokat, hanem a nagyobb idôszakon átívelô tendenciákat is vizsgálhassuk. A tavaly megjósolt fokozatos munkavállalói öntudatra ébredés tovább folytatódik, egyre inkább tisztában vannak a dolgozók valós munkapiaci értékükkel, egyre magabiztosabbá válnak. Bár idén sem terveznek többen munkahelyváltást, mint korábban, fokozatosan lazulnak a szálak a dolgozók és munkahelyük között, egyre kevesebb szívfájdalommal járna megválni az aktuális munkáltatótól, és jobb körülmények után nézni. Mindeközben egyre növek-

Az átlagos cégek munkaerôállománya Elégedettség

12%

5%

44%

1%

Elkötelezettség

31%

8%

szik a lélekben felmondottak aránya, akik már ma is az álláshirdetéseket böngészik… Felkészültek erre a vállalatok? Nem. A dolgozók kötôdését leginkább befolyásoló tényezôk tendenciózus romlást mutatnak, a legtöbb vállalat értéke, vonzósága csökken munkavállalói szemében. A vállalat jövôjébe, rugalmas alkalmazkodóképességébe, az irányítókba vetett bizalom évrôl évre apad. Mit hoz a jövô? A tehetséges és egyre mobilabbá váló munkaerô az idôközben felszedett tapasztalatokkal felvértezve a legsikeresebb vállalatok felé vonzódik, mikor elhagyja süllyedônek érzett hajóját? A sikeresek még sikeresebbek lesznek? A lemaradók még inkább lemaradnak? Hogy mit tesznek a legjobbak másként, azt a következô oldalról tudhatjuk meg…

Lassú lemorzsolódás? Magyar sajátosságnak tekintettük a dolgozók elégedettségüknél is erôsebb kötôdését cégük felé: mind Nyugat-Európában, mind a térség többi országában közelebb áll egymáshoz a két mutató értéke. A magyarországi cégeknek nem sikerül ezt az egyedi elônyt megôrizniük: azok a munkavállalók, akik megelôlegezett elkötelezettségének fenntartása érdekében nem tett erôfeszítéseket vállalatuk az elégedettségük növelése útján, fokozatosan beleuntak, belefásultak a mindennapokba, elkötelezettségüket elvesztették. Ezzel párhuzamosan folyamatosan nô a „Lélekben felmondottak” tábora. E munkatársak kifejezetten elégedetlenek vállalatukkal, nem mutatnak semmilyen kötôdést felé, nagy valószínûséggel az elsô jobb lehetôséget megragadnák. Folyamatos kifelé tekintgetésük miatt csak a minimumot nyújtják a vállalatnak, a munkahelyük teljesítményét jelentôsen behatárolják.

A mellékelt ábrán látható az átlagos vállalatok dolgozóinak elégedettség és elkötelezettség szerinti megoszlása; szagatott vonallal a 4 évvel ezelôtti állapotot jelöltük.

Lazuló kötődés és erősödő öntudat – a tehetségmenedzsment egyre nagyobb kihívás A szomszéd kertjét figyelve fokozatosan megkopik a dolgozók elkötelezettsége, ragaszkodása vállalatukhoz, a személyes felelősség érzése annak sikereiért. Az elmúlt években 7 százalékkal esett a legfontosabb kulcsmutató. Ezen belül legerősebb visszaesés a dolgozók kötődésében figyelhető meg, egyre könnyebb szívvel hagynák ott munkahelyüket. Ez nem jelenti egyértelműen a felmondólevelek sokasodását az íróasztalfiókokban, hiszen a maradási szándékok nem csökkentek ugyanilyen jelentősen, de az ajtók egyértelműen kijjebb tárulnak, a küszöbök egyre alacsonyabbra süllyednek, ami mindenképp figyelmeztető jelzés. Nem kérdéses, hogy a magas öntudattal, munkapiaci értékükkel leginkább tisztában lévő, legképzettebb, legtapasztaltabb, a vállalat számára legtöbb (üzleti) lehetőséget rejtő dolgozók találnának legkönnyebben másik állást. Felmerül a kérdés, hogy mindez elméleti eszmefuttatás csupán, vagy a tapasztalatok is alátámasztják mindezt? Három év alatt 10 százalékot esett az átlagos munkahely tehetségvonzó képessége, a legjobbak megtartásában ma már kevesebb, mint minden negyedik dolgozó hisz. (13 százalékos visszaesés) A számtalan szöveges dolgozói visszajelzés mellett a HR-esek és a felsővezetők is a tehetségmenedzsment kérdéskörét tartják elsőrendű prioritásnak, amelyekkel egy vállalatnak ma meg kell küzdenie. Emiatt ezt a témát kiemelt helyen kezeljük elemzésünkben.

34


Fakuló hírnév, homályosodó jövôkép, gyengülô bizalom a felsôvezetésben Tavalyi Országriportunkban is említettük a „szomszéd kertje effektust”, vagyis hogy a dolgozók munkahelyükhöz való kötôdésében egyre nagyobb szerepet kap annak megítélése, hogy milyennek is látják cégüket más munkahelyekhez képest. E megítélésben nyilvánvaló, Mikor a céghez kehogy kevesen tudnak valós rültem, büszkeséggel tapasztalataikra támasztöltött el, hogy egy nagy, céltudakodni, többnyire hallomástos multinál dolgozom, és valóban ból, barátok elmeséléseibôl elhittem, hogy ellenfelei leszünk ismerik meg, máshol mia …nak. Az évek során sajnos lyen körülményeket biztováltozott a véleményem. Ma már sítanak a dolgozóknak, és csak teszem a dolgom mindenfajta ez nem feltétlenül jelent motiváció és büszkeség nélkül.” objektív tükröt. Mégis, az egyén érzései, és munkahelyével kapcsolatos attitûdje szempontjából gyakorlatilag teljesen mindegy, hogy tényleg zöldebb-e a szomszéd kertje, ezért nem szabad lebecsülni ennek jelentôségét. Már csak azért sem, mert a tendenciák vizsgálata egyre erôsödô jelenséget mutat. Az elmúlt évek során fokozatosan, mintegy 10-15 százalékkal csökkent azok aránya, akik jobbnak érzik munkahelyüket másoknál, akik bíznának annak hírnevében, rugalmas alkalmazkodóképességében – a szomszéd kertje egyre zöldebbnek tûnik. Ennek hátterében – többek között – a vállalati jövôkép elmosódása áll, az elmúlt három év alatt 15 százalékkal csökkent azok aránya, akik pontosan tudják, merre tart

36


vállalatuk. Egyre kevésbé kapnak a munkatársak bíztató információkat a felsôvezetéstôl, hogy hová és milyen úton kellene eljutniuk. Az állásuk bizonytalansága, és a pozitív jövôkép az elkötelezettség Közvetlen munkatárcsökkenése irányába vezet. sakkal és főnökökkel jó A Legjobb Munkahelyfelmérés egyik legfontosabb és szinte baráti a kapcsolat.” tanulsága a felsôvezetésbe vetett bizalom és a dolgozói elkötelezettség közötti igen szoros kapcsolat. A felsôvezetéstôl kapott tájékoztatás negatív megítélésével párhuzamosan egyre kevesebben állítják, hogy a vezetôk jól irányítják a vállalatot, kellôen figyelembe veszik a dolgozók javaslatait, véleményét. A felsôvezetôkbe vetett bizalom mintegy 12 százalékkal csökkent az elmúlt három év során, amely az egyik legnagyobb visszaesés. Bár az utolsó évben javulás látszik abban, hogy a legfontosabb változásokat kísérôen a dolgozókat is tájékoztatnák, a folyamatos információáramlás továbbra is csak akadozva mûködik. A nyitott ajtók politikája – mint arra a késôbbiekben részletesebben is rámutatunk –, jelentôsen hozzájárul a dolgozói elkötelezettséghez, és ezen keresztül a vállalat üzleti eredményességéhez is.

A HR elôlép? Az elmúlt év során jelentôsen emelkedett azok aránya, akik tudják, milyen kérdésekkel, ügyekkel foglalkozik a HR osztály, igaz, ötbôl még mindig csak két ember állítja ezt magáról. Párhuzamosan – igaz kismértékben – annak megítélése is javult, hogy a HR mennyire fordít figyelmet a dolgozók véleményének megismerésére.

Még mindig szeretem… – Közös erényeink Szakmaszeretet, kollegialitás. Ezek a szavak a rejtik a munkavállalók utolsó mentsvárait, még a legrosszabb munkahelyeken is jó eredményeket figyelhetünk meg e területeken. Bár az emberek döntô többsége kiemelten szereti szakmáját, közülük háromból csak ketten kedvelik mindennapi munkafeladataikat, az igazi önmegvalósítás lehetôségét még kevesebben találják meg benne, mégis egy általános, évek óta változatlan erôsségrôl van szó, amihez a szintén többnyire jó megítélésû szakmai fejlôdési lehetôségek is támogatnak. Az európai szintô munkakörnyezet kialakítására majd minden vállalat kiemelt figyelmet fordít, ugyanakkor a megfelelô munkaeszközök biztosításával kapcsolatban több kritikus hanggal találkozhatunk – mégis a pozitívumok közé sorolható a A jelenlegi felsővezetés kérdés. rendkívül emberközeli, Jelentôs eltérések vannak egy belsô elégedett- kellemes légkört biztosító vezeségmérés eredményei tési stílust képvisel, ez szerintem és a között, amikor a nagyon kevés hasonló méretű munkavállalók biztosak vállalatnál valósul meg.” lehetnek benne, hogy anonimitásukat garantálják, egyéni válaszaik közvetve sem kerülhetnek vissza a vállalathoz. Az egyik legnagyobb eltérés ilyen esetekben – talán nem meglepô módon – a felettesek megítélésében jelentkezik. A fônök-viccek garmadája ellenére a dolgozók közel annyira elégedettek közvetlen felettesükkel, mint a kollégák közötti összetartással – a felettessel kapcsolatos esetleges konfliktusok ugyanis jelentôs negatív hatással vannak már a rövid távú maradási hajlandóságra is.

Még mindig frusztrál… – Közös bûneink Két fôbb olyan terület van, amelyek megítélése nemigen változott az elmúlt évek során: mindvégig az elégedettségi rangsor legalján kullogtak. Senki számára nem meglepetés: a kompenzációról és karria távozási szándékukat erlehetôségekrôl van bejelentő kollégákat szó. Elôbbinek, külö- semmilyen módon nem igyekeznösen a teljesítmény- tünk meggyőzni, hogy változtasértékeléssel összekap- sák meg elhatározásukat” csolódva a vállalati potenciálok kiaknázásában van szerepe; a versenyképességnek a rövidtávú megtartásban, míg a karrierlehetôségek a hosszútávú megtartásban van nagy jelentôsége. Ennek ellenére még mindig csak kevés olyan vállalat van – de van! – ahol ezeket a potenciálokat ki is használják. A késôbbiekben részletesebben is megmutatjuk, milyen elônyöket hordoz forintban egy megfelelôen kialakított kompenzációs rendszer.


37

A Legjobbak titkaiból Mindnyájunkban jogosan merül fel a kérdés, hogy mitôl lesz egy vállalat „Legjobb Munkahely”, mit tesznek ôk másként. A Legjobb Munkahelyek eredményei az öszszes kérdés esetében meghaladják az átlagos cégekét, van olyan terület, ahol lényegesen jobbak, és van ahol az átlagosak is jól szerepelnek, de olyan is akad, ahol a Legjobbak eredményei sem kimagaslók. Évek óta hasonló kérdések szerepelnek a legnagyobb eltérések között: a felsôvezetés megítélése, a dolgozókkal

Ahol a legjobbak sem annyival jobbak Természetesen a kiváló munkahelyek sem lehetnek mindenhol az élvonalban. Vannak olyan területek, ahol már az átlagos eredmények is eleve magasak, így ezeknél nehéz lett volna a többiekhez képest kiemelkedően teljesíteni. Ilyenek tekinthető a munkatársakkal való együttműködés, az egymás tiszteletben tartása. Az erre vonatkozó kérdések eredménye aránylag magas még az átlagos, vagy átlag alatti cégek esetében is. Hasonló szerepet tölt be a szakma szeretete: ha már más pozitív faktort nem lehet megjelölni a munkát befolyásoló területek között, ez még mindig megmarad a munkavállalóknak. Általánosan elmondható, hogy a Legjobb Munkahely-felmérésen résztvevő vállalatok dolgozóinak többsége szerint cégénél nem találkozik nem, bőrszín, kor, vagy származás alapján történő diszkriminációval, ez egyaránt igaz az átlagos eredményű és a kiváló vállalatokra. Hasonlóan pozitív képet

való bánásmód, hatékonyabb belsô mûködési folyamatok, vagy a cég tehetségvonzó és megtartó képessége. A kollegiális viszonyok, a felettessel való kapcsolat, a munkakörnyezet, és a dolgozók szakmaszeretete az átlagos cégeknél is az erôsségek közé tartozik, e területeken nincs jelentôs elônye a Legjobbaknak sem. A fizetés és karrierlehetôségek pedig a TOP10 vállalatoknál is – bár az átlagos cégeknél jobb eredményû, relatíve mégis a leggyakrabban kritizált kérdéskör. Van egy lényeges terület azonban, amely alapvetôen megkülönbözteti a két csoportot, és amely magyarázatot ad a legjobb munkahelyek kiemelkedô üzleti eredményességére is: ez pedig a dolgozók elkötelezettsége vállalatuk sikeressége felé. Hogy hogyan tudják a legjobbak kivívni és erôsíteni a dolgozóik elkötelezettségét, azt részben megvilágítják a legjobb és az átlagos munkahelyek közötti különbségek is, de egy részletesebb, a belsô kölcsönhatásokat is feltáró elemzés segítségével – a következô fejezetben – megbízhatóbb képet is kaphatunk errôl. A tíz legkisebb eltérést mutató kérdések listája (A TOP10 a többiekkel szemben)

mutat az ügyfél-orientáltságra vonatkozó kérdés: az alkalma-

Állítás

TOP10

Többiek

zottak általában úgy érzik, hogy munkájukkal hozzájárulnak

Felettesem minden beosztottjától magas színvonalú munkát vár el.

82%

74%

Tudom, mit várnak el tőlem munkakörömben.

79%

71%

83%

75%

és a többi cég között.

A vállalat nem tesz nemre, korra, bőrszínre, származásra, stb. vonatkozó megkülönböztetést a munkatársak között.

Meglepő módon a kapcsolat a közvetlen főnökkel (mene-

Szeretem szakmámat, hivatásomat.

84%

74%

dzserrel, művezetővel) megint egy olyan terület, ahol nincs

Úgy érzem, munkámmal én is hozzájárulok ügyfeleink, vevőink elégedettségéhez.

87%

76%

Kollégáimmal csapatként dolgozunk együtt céljaink elérése érdekében.

73%

62%

Elégedett vagyok munkaidőm rugalmasságával, ha szükséges átszervezhetem időbeosztásomat. (Pl. műszakcsere, vagy korábbi elmenetel, stb.)

67%

56%

Közvetlen felettesemtől rendszeresen kapok dicséretet ha jól végzem munkámat.

46%

35%

Tisztában vagyok azzal, hogy a vállalatnál milyen előrelépési lehetőségeim vannak.

57%

44%

Közvetlen felettesem rendszeresen ad visszajelzést és értékeli teljesítményemet.

60%

47%

ügyfeleik, vevőik elégedettségéhez – nagyrészt függetlenül munkahelyük egyéb kvalitásaitól. Ezek megint olyan faktorok, szempontok, ahol nincs különösebb eltérés a legjobbak

szembeszökő különbség a kiváló munkahelyek és az átlagosak között. Noha ebben a kérdéskörben nem olyan meggyőzőek az eredmények, mint az eddig felsorolt témákban, itt a legjobbak is csak 10% körüli előnyt tudtak elérni a többiekkel szemben. Talán azt a körülményt lehet itt tetten érni, hogy a legkiválóbb vezetés és szervezés sem tudja semlegesíteni az emberi tényezőt: az alkalmazott vagy szereti a főnökét és jól ki tud vele jönni, vagy nem működik a kapcsolat és akkor ezt a leggondosabb HR-munka sem tudja ellensúlyozni.

A táblázatban az állításokkal egyetértők aránya látható

38


Amit érdemes eltanulni… A legszembeötlôbb terület, melyen a Legjobbak komoly elônyre tettek szert az átlaggal szemben, a felsôvezetéssel kapcsolatos dolgozói attitûd. Az elmúlt öt évben, amióta a Legjobb Munkahely-felmérés folyik Magyarországon, minden esetben ez volt az a téma, ahol a TOP10 egyértelmûen fölényben volt a többiekhez képest. A 2005-ös adatok szintén alátámasztják ezt: noha a felsôvezetésben való általános bizalom romlott a tavalyi számokhoz képest, a Legjobbak most is 29%-os elônyt tudtak felmutatni a többiek 34%-os eredményével szemben. Ez a különbség – bár csökkent tavaly óta – még mindig egyértelmûen elválasztja a kiválókat a csak jóktól vagy esetleg közepesektôl. A Legjobbak dolgozói nemcsak bíznak a felsôvezetésben, de úgy is érzik, hogy jól irányítják a vállalatot és a többségük egyértelmûen úgy gondolja, hogy a felsôvezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket. További különbség a kiválók és a többiek közt, hogy az elsô csoportba tartozó cégek munkatársai sokkal inkább bíznak abban, hogy vezetés a felmérés hatására lépéseket fog tenni a dolgozók elégedettségének növelésére. Ezek mellett a vezetésre vonatkozó elônyök mellett a TOP10 cégek munkavállalói egyéb pontokon is kielégítôbbnek, kellemesebbnek érzik munkahelyüket. Az egyik legkényesebb és legrosszabb eredményû kérdéskörben, a fizetés tekintetében is jobbnak érzékelik helyzetüket: majd’ felük elégedett pénzbeli juttatásával, illetve a fizetésük és teljesítményük közötti érezhetô párhuzammal. Noha – mint azt már többször megfogalmaztuk, akár a tavalyi vagy régebbi Országriportokban is – a pénz nem minden, fôleg nem az elégedettség és motiváltság terüleA tíz legnagyobb előnyt mutató kérdés listája (A TOP10 a többiekkel szemben) Állítás

TOP10

Többiek

Nyugodt szívvel ajánlanám a vállalatot munkát kereső barátaimnak.

72%

39%

A cég tisztességesen bánik munkatársaival.

75%

43%

A vállalat vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára.

66%

35%

Vállalatom jó munkahelynek számít a régióban/ közvetlen környezetemben.

82%

51%


51%

20%

Vállalatom jobb munkahely más cégekhez képest, amelyeknél dolgozhatnék.

67%

36%

A felsővezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket.

55%

24%


57%

28%

A felsővezetés jól irányítja a vállalatot.

63%

34%

A felsővezetés a vállalat legértékesebb erőforrásaként bánik az alkalmazottakkal.

52%

23%

A táblázatban az állításokkal egyetértők aránya látható

tén, de azért a fizetésnek versenyképesnek, és az egyéni teljesítményt visszatükrözônek kell lennie és ezt a legjobbak képesek elérni. További különbség a TOP10 javára, hogy munkavállalóik jóval elégedettebbek munkájuk és magánéletük egyensúlyával, mint a többi cégnél dolgozó alkalmazottak. Figyelembe véve, hogy a kiválóak mekkora része dolgozik a szolgáltató vagy az IT szektorban, ahol ez többnyire nehezen elérhetô luxus, ezt az eredményt is komoly sikerként könyvelhetik el. Ugyanilyen elôny, hogy a Legjobbak alkalmazottainak négyötöde elégedett a munkaeszközökkel, munkafelszerelésekkel. A többi cégnél ugyanez az arány csak 52%. Mindezek a különbségek okozzák azt, hogy a TOP10 munkavállalói közül kb. 30%-kal többen állítják, hogy a cég tisztességesen bánik a munkatársakkal, egy vonzó munkahely, amely képes megtartani a legjobb embereit. Kétharmaduk szerint a cég egyértelmûen jobb munkahely a többihez viszonyítva. Mindezeknek megfelelôen a legjobbak munkatársainak majd’ háromnegyede nyugodtan ajánlaná a vállalatot munkát keresô barátainak, ismerôseinek, míg az átlag esetében ez az arány mindössze 39%.


39

Az elkötelezettség felé vezető úton A legjobb és átlagos cégek között döntô határvonalat húz a dolgozók motiválásának képessége, az, hogy elkötelezetté tudja-e tenni a munkatársakat a vállalat, fel tudja-e ôket sorakoztatni annak céljai Figyelembe veszik a és üzleti sikeressége melmunkatársak vélelett. Emiatt használjuk a ményét, és mindent megtesznek Legjobb Munkahely-felazért, hogy segítsék a munkánkat.” mérésben a Hewitt Associates globálisan alkalmazott elkötelezettség-módszertanát, és nem valamilyen, kizárólag az elégedettségre fókuszáló metodológiát. A dolgozók elkötelezettsége elsôsorban attól függ: mennyire kötôdnek vállalatukhoz (STAY), jó hírét terjesztik-e (SAY), és hajlandók-e mindent megtenni annak sikerességéért (STRIVE).

Tehetségmenedzsment Ha a vállalat sikeresnek mutatkozik a tehetséges dolgozók magáhozvonzásában, az emberek felkészült, szakmailag kompetens munkatársakat látnak maguk körül, az a pszichológia segítségével jelentős szinergiákat indít be az egyének önbecsülésének, kiváltságos helyzetének érzetét felerősítve. Megszerezni azonban könnyebb, mint megtartani. A fenti nyerő-nyerő szituáció fenntartásához az is szükséges, hogy lássák a munkatársak a vállalat igyekezetét a legjobb dolgozók megtartására – ha úgy érzik, hogy folyamatosan távoznak a legjobb munkatársak, a pozitív szinergiák ellentettjükbe csaphatnak át. A megtartásban nagyon nagy szerepe van a vezetők dolgozókhoz való hozzáállásának, illetve az egyéni eredmények visszatükröződésének a kompenzációban.

Kapcsolat a felsővezetéssel A felsővezetéssel való elégedettség közvetlen és szoros kapcsolatban áll a munkatársak elkötelezettségével. A legfőbb irányítókra vonatkozó kérdések eredményei a legkisebb vállalatoktól eltekintve többnyire nem személyes tapasztalatokat tükröznek, hiszen a dolgozók többsége nem, vagy csak nagyon ritkán találkozik személyesen a felsővezetéssel. Ehelyett olyan területekkel kapcsolatos, áttételes elégedettség tükröződik vissza benne, amelyek a felsővezetők vélt, vagy valós kompetenciájába tartoznak. Ilyen például a vállalati

Tapasztalataink szerint a legfontosabb elégedettségi faktorok egymásra is kölcsönösen hatva, egymás hatását erôsítve-gyengítve határozzák meg a dolgozók elkötelezettségének mértékét. E faktorok pontos összetétele vállalati kultúránként, térben és idôben is változhat, de fôbb karakterisztikájukban igen hasonlóak. Az alábbi ábra bemutatja a 2005-ös országos adatok elemzésével feltárt legfontosabb általános összefüggéseket. Hogy az elkötelezettség valóban fontos tényezô a cégek üzleti eredményessége szempontjából azt a következô oldalon mutatjuk be önmagukért beszélô számadatokkal.

szabályozások hatékonyságának, a cég eredményességének témaköre, és a HR folyamatok, a dolgozókkal kapcsolatos

Teljesítmény és bérezés

kérdések kezelésének helyiértéke is.

„A fizetésemeléstôl nem lesznek lyemhez képest sokkal elkötelezettebbek a dolgozók.” – nyitottabb a légkör, a felettesemet, igaz. „Nem a fizetésemeléstôl lesznek elkötelezettebbek a dolgozók.” kollégáimat érdekli a véleményem, meghallgatjuk egymást, nagyon – pontosabb megfogalmazás. A kompenzáció nominális ösz- tetszik, hogy van pozitív és negatív szege kevésbé fontos, ami számít visszahelyezés is, a jó teljesítményeaz a fizetés arányossága: ket és új ötleteket elismeri a cég!” a külsô méltányosság (versenyképesség) a dolgozók megtartásában játszik szerepet természetesen csak a munka/élet egyensúly fényében: mérlegre kerül a család és a szabadidô a pénzzel szemben az egyéni teljesítménnyel (a befektetett munkával), illetve cég eredményeihez való hozzájárulással (a munka értékével) arányba állított kompenzáció az elkötelezettség legnehezebben erôsíthetô tényezôjére hat (STRIVE – mindent megtenni a szervezet sikerességéért). tapasztalataink szerint a dolgozók számára kevésbé fontos a fizetés belsô méltányossága, csak akkor van jelentôsége, ha a kompenzációs különbségekben a teljesítménybeli különb-

Ha nem érzik az emberek, hogy megbízhatnak a vezetőkben, azok jó irányba kormányozzák a vállalatot, miközben nem két lábon járó gépekként, hanem emberekként, a vállalat legértékesebb erőforrásaként tekintenek rájuk, akkor nehezen lesznek rávehetők arra, hogy teljes erőbedobással dolgozzanak a vállalat (és vezetőinek) sikerességéért. A legkorszerűbb berendezésekkel felszerelt gyár/iroda sem tud egyetlen forint bevételt sem elérni emberek nélkül. Az, hogy a dolgozók csak a vállalati infrastruktúra szükséges kiszolgálóinak tekintik magukat, vagy mindent megtesznek azért, hogy maximális eredményt érjenek el a vállalati infrastruktúra segítségével alapvetően eltérő nézőpontot és hozzáállást jelent. Mint azt már korábban is említettük, a dolgozókkal folytatott párbeszéd rendkívül fontos. A munkatársak szemében a Személyzeti Osztálynak jelentős érdekképviseleti, közvetítő szerepe is van, azonban a HR-esek és a felsővezetők is többnyire utolsó helyre rangsorolják ezt a funkciót.

40


Az előző munkahe-

ségeket nem, vagy eltúlzottnak érzik bat elképzelni, mint A teljesítményértékeléssel egy szakmailag nem becsülhető összehangolt kompenzációs főnököt.” rendszer azonban komoly anyagi elônyökkel bír (melyeket részletesebben a következô oldalon mutatunk be). Kritikus pont ebben a vezetôk képzése, hogy valóban hasznos, értelmes, mérhetô, és az egyének teljes kompetenciájába tartozó célokat jelöljenek ki. Sokszor olvashatunk ugyanis olyan visszajelzéseket a dolgozóktól, hogy olyan területek (is) szerepelnek teljesítménycéljaik között, amelyekre nincs, vagy nincs teljes ráhatásuk – ilyen esetekben csak felesleges frusztrációt okoz a rendszer, és a szükségessel pont ellentétes hatást ér el. Nem tudok rosszab-

Munkavégzés – önbeteljesítés Elkötelezett csapatot talán azokból az emberekből legkönnyebb építeni, akiknek a munkájuk egyben „hobbijuk” is, személyes érdeklődésük középpontjában áll. A HR-esek azonban nem mindig vannak ilyen szerencsés helyzetben

Nagy segítség, hogy sok olyan terület van, melyekkel a napi munkafeladatok kedveltségét befolyásolhatjuk.

Tapasztalataink szerint a dolgozók szakmaszeretetét erősíti, ha személyesen is megélik, miként járul hozzá munkájuk az ügyfelek életének megkönnyítéséhez.

A feladatok ellátásának módjában kapott „szabad kéz”, nemcsak hatékonyabb munkavégzést jelenthet, de a kapott bizalom serkentőleg is hat – természetesen az igényelt

Branding – mindkét oldalon A legtöbb vállalat csak termékeinek reklámozására fókuszál. A vállalati infrastruktúrából legtöbbet kihozó, legjobb munkaerô megtalálásához, megtartásához és motiválásához is szükséges a cég megfelelô pozícionálása a munkavállalók piacán. A szempontok melyet a cég munkáltatói hírnevében leginkább mérlegelnek a dolgozók: a kompenzáció és a munka/élet Fontosnak érzem amit egyensúly közötti trade-off, valadolgozom, másoknak mint a munkakörnyezet. segítségére van a munkám, vagyis A munkáltatói brandnek egyhasznos emberként élek!” értelmû és erôs szerepe van a tehetséges munkatársak meg„Önálló, kreatív munkavégzésre ad szerzésében is.

segítség/támogatás mellett.

A nem hatékony munkafolyamatok, feleslegesnek érzett adminisztrációs és egyéb terhek ellátása jelentősen visszafogja a munkafeladatok kedveltségét. A szükséges munkaeszközök biztosítatlansága, nem megfelelő munkakörnyezet pokollá teheti a munkavégzést. A kollégáktól és felettestől kapott támogatás, a csapatszellem és összetartás azonban a kellemetlenebb feladatok elvégzését is megkönnyíti.

A folyamatos fejlődés igénye része európai kultúránknak, mind a szakmai, mind hagyományos előrelépés lehetősége újabb és újabb célokat tűz ki az egyének elé, melyekért, ha érdemes küzdeni, annak eredményét a vállalat teheti zsebre.

lehetőséget.” Személyesen megélt ügyfél-orientáció Karrierlehetőségek Szakmaszeretet Erkölcsi elismerés

Szakmai fejlődés Erkölcsi megbecsülés

Dolgozók véleményének figyelembevétele

Hatáskör

Szabályozások

Kapcsolat a kollégákkal és a felettessel

Munkafeladatok Belső motiváció

A felsővezetésbe vetett bizalom Az emberek legfontosabb erőforrásként kezelése

Munkafolyamatok és szabályozások hatékonysága

Diszkrimináció hiánya

Elkötelezettség Munkaeszközök Vállalati hírnév Branding

Tehetségek megszerzése és megtartása

Munkakörnyezet

Kompenzáció teljesítményarányossága, versenyképessége

HR

„Jó hírnevű cégnél, jó, Teljesítményértékelési rendszer

Munka/élet egyensúly

nagyon jó termékekkel, szolgáltatásokkal – munkamódszerrel végezhetem a jól megfizetett munkát.”


41

…de hol éri ez meg nekünk? Talán pont azért kerüli el sok vállalat felsôvezetésének figyelmét dolgozóinak elégedettsége, mert felesleges, a profitot csökkentô kiadásnak tartják a hangulat javítására irányuló javaslatokat. Részben igazuk van. Részben. A dolgozók elégedettsége valóban nincs közvetlen hatással a cég nyereségességére, amely profit-orientált szervezeteknél az elsôdleges szempont. A dolgozói elkötelezettség azonban más természetû fogalom. Mint azt már említettük korábban is: az elkötelezett dolgozók pozitívan nyilatkoznak a vállalatról barátaik, ismerôseik körében (reklám), a szervezet tagjai kívánnak maradni (a szervezeti tudás, belsô együttmûködési tôke megôrzése), és mindent megtesznek a cég sikerességéért (profitorientáltság, ügyfélgondozás). Ezek a magatartásminták mind közvetlen hatással bírnak a cég eredményességére már rövid és középtávon is. A dolgozók elégedettségét különbözô területeken, különbözô eszközökkel javítva elkötelezetté tehetôk, így közvetett módon az elégedettség az üzleti eredményességet javítja. „Szép elmélet” – mondhatnák vállat vonva a szkeptikusok. Saját módszertanunk validálása, az elméleti megállapítások alátámasztása és a szkeptikusok meggyôzése érdekében rendszeresen vizsgáljuk az elkötelezettség és az üzleti eredményesség kapcsolatát. Amerikai kutatásaink egyértelmû, pozitív kapcsolatot mutattak az elkötelezett munkatársak aránya és a legtöbb pénzügyi index esetében. Ilyen például a TSR* – korábban mi is ezt a mutatót használva mutattuk be az elkötelezettség fontosságát. Kíváncsiak voltunk ugyanakkor, hogy a tengerentúli tapasztalatok vajon hazánkban is igazolhatók-e. A gazdasági szakkifejezéssel élve „tökéletes tôkepiaccal” rendelkezô Egyesült Államokban azonban lényegesen egyszerûbb és célravezetôbb a TSR mutató használata, mint a kicsi és elsôsorban multinacionális vállalatok leányvállalatai által uralt Magyarországon. Nálunk túl sok egyéb hatás

befolyásolja ennek értékét, amely így nem a vállalat valós teljesítményét tükrözi. (Elegendô például a régió kis részvénypiacainak erôs külsô befolyástól való függésére, vagy a multinacionális vállalatok belsô árképzésére, illetve nonprofit szolgáltató-központjaira gondolnunk, stb.) Emiatt néhány más (lényegesen kisebb torzítást tartalmazó) mutatót vizsgáltunk. Magyarországi vizsgálataink tanulságai egyértelmûen alátámasztják a tengerentúli tapasztalatokat: a dolgozók elkötelezettsége és a vállalat pénzügyi sikeressége között nagyon szoros kapcsolat található, mint azt az alábbi ábra is mutatja. A Teljesítményzónában a dolgozói elkötelezettség egyértelmûen az üzleti sikeresség, eredményesség, a kétszámjegyû gyarapodás alapvetô forrása. A Közömbös zónában ugyan jó eredményeket ér el a vállalat, de az emberi erôforrás gyakorlatok finomhangolásával ezt jelentôsen növelni is lehet. A Bizonytalan zónában bár átlagosan pozitív a vállalatok üzemi eredménye, de ez a tôkefinanszírozás módjától függôen több esetben már veszteséges mûködést jelent. A dolgozók nem kellôen motiváltak a vállalat sikeres mûködtetésében, az eredmények javításához a HR gyakorlatok jelentôs változásaira van szükség. A Destruktív zónába tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, e vállalatok között sok veszteségesen üzemel, a tulajdonosok jelentôs értékvesztést könyvelhetnek el, ezért a HR gyakorlat teljes újragondolására van szükség. Az elkötelezettség és üzleti eredményesség közötti kapcsolat meggyôzô eredményeinek tükrében részletesebben is megvizsgáltuk azokat a kulcsterületeket, melyek az elôzô oldalon bemutatott elemzésünk szerint jelentôs és közvetlen befolyással bírnak a dolgozók elkötelezettségére.

304 )330* 30&NQF'U

304 )330* 30&NQF'U

A használt pénzügyi mutatószámok:

ROS – (Return on Sales) Árbevétel-arányos üzemi

304 )330* 30&NQF'U

#J[POZUBMBO [ØOB

304 )330* 30&NQF'U

,Ú[ÚNCÚT [ØOB

eredmény: egy forint árbevételre jutó üzemi eredmény (Humántőke) ROI – (Return on HR Investment) Teljes humántôke-megtérülés: egy kompenzációra

%FTUSVLUÓW [ØOB

5FMKFTÓUNÏOZ [ØOB

(fizetés+juttatások+közterhek) elköltött forintra jutó

üzemi eredmény ROemp – (Return on Employees) Egy dolgozóra

0ST[ÈHPTÈUMBH

-FHKPCCNVOLBIFMZFL

jutó üzemi eredmény

* Total Shareholder Return, az egy év alatt a részvényeseknek juttatott osztalék és árfolyamnyereség aránya az egy évvel korábbi részvényárfolyam százalékában

42


Jó fônöknek lenni kifizetôdô? Évek óta tudjuk, hogy a felsôvezetés megítélése kulcsfontosságú a dolgozók elkötelezettsége szempontjából. Számtalan iskolapélda mutatja a „nyitott ajtók politikájának” kézzelfogható eredményeit – akár szó szerinti értelemben is a Wal-Mart-tól a T-Mobile-ig. A kölcsönös párbeszéd, mely egyrészt a dolgozók ôszinte tájékoztatásából, másrészt véleményük, építô javaslataik meghallgatásából áll meghozza gyümölcseit. A felsôvezetôkkel kapcsolatos attitûdök közül elsôsorban az emberek legfontosabb erôforrásként való kezelése és a megközelíthetôség, elérhetôség áll a munkájának megítélése, a beléjük vetett bizalom, így végsô soron az elkötelezettség hátterében. Megvizsgáltuk a (dolgozók visszajelzései alapján) ebbôl a szempontból legjobb vállalatokat, hogy megtudhassuk, valóban megéri-e odafigyelni a dolgozókra. Átlagosan 24%-kal magasabb elkötelezettség jellemzi e vállalatok, több mint kétszeres az árbevétel-arányos eredmény, az egy kompenzációra költött forinttal elért nyereség több, mint ötször magasabb. A tíz legjobb vállalat mindegyikénél a

Teljesítményarányos bérezés mindenek felett? Megkérdeztük a dolgozókat, hogy mennyiben befolyásolja kompenzációjukat egyéni teljesítményük, majd alaposabb vizsgálat alá vettük azokat a cégeket, ahol a munkatársak többsége közvetlen, pozitív kapcsolatról számolt be. Szembeötlő különbségek figyelhetők meg ezen vállalatok és a többiek között mind a cégek nyereségessége, mind a humántőke-megtérülési mutatók tekintetében. Annak ellenére jobbak az üzleti mutatók, hogy sokkal inkább a piaci átlag fölé pozícionálják a dolgozók átlagos fizetését ezek a vállalatok. A legjobb munkahelyek többségénél a dolgozók egyéni teljesítménye szignifikáns hatással van kompenzációjukra. Érdekes összefüggés, hogy azoknál a cégeknél, ahol a dolgozók többsége szerint „ha jobban dolgoznak, többet is keresnek”, a HR-esek szerint a munkatársak mintegy 80 százaléka kap teljesítményarányos bérezést, ám a dolgozóknak átlagosan „csak” kétharmada érzi ezt saját bőrén. Az eltérés még szembetűnőbb a többi vállalatnál: a HResek szerint az itteni alkalmazottak 63%-a kap ilyen jellegű ösztönzést, de a dolgozók mindössze 29%-a állította, hogy ez tényleg így van. Mint arra már korábban is kitértünk a kiemelt témánk keretében, a teljesítményértékelési rendszer önmagában nincs közvetlen hatással a dolgozói elkötelezettségre, ugyanakkor a kompenzációval összekapcsolva komoly szinergiák szabadíthatók fel a dolgozók hatékonyabb motiválásán keresztül.

dolgozók legalább 60 százaléka saját bôrén is érzi, hogy a felsôvezetés a cég legfontosabb erôforrásaként bánik a munkatársakkal. Megvizsgáltuk, melyek azok a kérdések, ahol leginkább megegyezik a dolgozók és a felsôvezetés véleménye, és hol vannak a legnagyobb eltérések. Nem okoz meglepetést, hogy a felsôvezetôk véleménye a legtöbb területen lényegesen rózsaszínûbb, mint ugyanannak a kérdésnek az alulnézeti vetülete. A felsôvezetôktôl kapott tájékoztatás nyíltsága és ôszintesége az a terület, melyben leginkább eltér a két csoport véleménye az átlagos munkahelyek esetében. A dolgozók lényegesen kevésbé értenek egyet azzal, hogy vállalatuknál a cég sikereihez való hozzájárulás arányában részesülnének a munkatársak erkölcsi-anyagi elismerésben. Sokkal kritikusabbak a tekintetben is, hogy a vállalatnál megfelelôen, a legfontosabb erôforráshoz méltón kezelnék a személyzeti ügyeket. És éppen ez utóbbi terület az, amellyel kapcsolatban a legjobb vállalatoknál sokkal közelebb van egymáshoz a két csoport véleménye: megfelelô bánásmód, elérhetô felsôvezetés, ôszinte kommunikáció, egyértelmû jövôkép, és a cég rugalmasságának kérdésében jóval nagyobb az egyetértés, nagyobb a bizalom és a dolgozói elkötelezettség is.


43

Maradási szándékok és mobilitási esélyek Menjek vagy maradjak? Mit mérlegel az egyén, ha a maradási szándékai felôl kérdezzük? Regressziós mélyelemzéssel jártunk utána, milyen tényezôk állnak az egyéni deklarált maradási szándékok mögött. A dolgozók elégedettsége meglepôen magas, több mint 70%-os arányt képvisel ebben, csak kisebb súlya van a vállalat által nem kontrollálható külsô tényezôknek. A legfontosabb tényezôk Az önmegvalósításra lehetôséget adó, belsô motivációval is támogatott munkafeladatok szeretete sok egyéb problémát is feledtetni tud.

Jelentôs szerepe van annak, hogy a vállalat ösztönzô légkört tud-e kialakítani a munkavégzéshez. Nem meglepô, hogy az újra-elhelyezkedési esélyek egyéni megítélése is jelentôs szereppel bír a maradási szándékok hátterében, súlya azonban messze nem a legnagyobb. A jó vállalati hírnévnek nem csak vonzó, de megtartó ereje is fontos A karrierlehetôségek és folyamatos szakmai fejlôdés hosszabb távra is biztosíthatja a dolgozók megtartását. A versenyképes jövedelem és az érte feláldozandó magánélet eredôje szintén oka, vagy gátja lehet a munkahelyváltásnak.

Munkaerőpiaci esélyek Megkérdeztük a dolgozókat, milyennek ítélik munkapiaci esélyeiket, majd megvizsgáltuk az egyes csoportok főbb jellegzetességeit: „gyorsan, könnyen találnék állást (pár hét alatt)” Mivel kimagaslóan bíznak munkapiaci erejükben, a sokak számára még másodlagos béren kívüli juttatások szerepe felértékelődik számukra, és kritikusabbak is jelenlegi munkáltatójukkal ebből a szempontból. Nem meglepő, hogy maradási szándékaikban kicsit visszafogottabban nyilatkoznak a többieknél, és lényegesen kevésbé félnek állásuk elvesztésétől. Felülreprezentáltak közöttük a 25-34 év közötti, aktuális munkahelyükön egy évnél rövidebb ideje alkalmazásban állók, a férfiak, a szakmunkásképzőt, vagy egyetemet végzettek, illetve a KKV-k dolgozói. „kis utánajárással találnék megfelelő munkahelyet (néhány hó)” Hasonlóak az előző csoporthoz, de kevéssé magabiztosak Kritikusabbak ugyanakkor a felsővezetéssel szemben és a munkafolyamatok, szabályozások megítélése is rosszabb körükben. Felülreprezentáltak közöttük a vezetők, a cégüknél 2-3 éve dolgozók, valamint a főiskolai diplomával rendelkezők. „hosszas utánajárással, de találnék megfelelő munkahelyet (akár fél év)” Ők már jobban félnek munkahelyük elvesztésétől, általános-

Merre az ajtó?

ságban kritikusabbak a vállalat és a dolgozók viszonyával

Minden cégnél vannak (kisebb-nagyobb arányban) olyan

kapcsolatban, ugyanakkor a fizetésükkel, juttatásaikkal elége-

munkavállalók, akik határozottan állítják: már egy év múlva

dettebbek – a biztos fizetés marasztalja őket. Az átlagosnál jel-

sem szeretnének ugyanott dolgozni. Megvizsgáltuk e cso-

lemzőbb ez a mentalitás a 35-44 évesekre, és a cégüknél 6-9

port sajátosságait, hogy megtudjuk, mik azok a legfôbb té-

éve dolgozókra.

nyezôk, amelyek valakit erre az elhatározásra juttatnak:

„félnék az álláskereséstől, nehezen találnék új munkahelyet”

Vállalatuk hírnevét sokkal rosszabbnak tartják, úgy érzik,

Maradási szándékaik – értelemszerűen – sokkal erősebbek, ugyanakkor elkötelezettebbek is vállalatuk felé. Nagyvonalúbbak a vállalati folyamatok megítélése terén, gördülékenyebb-

tisztességtelenül bánnak a munkavállalókkal. Kimondottan utálják mindennapi munkafeladataikat, nem tudják tudásukat, képességeiket kihasználni ellátásuk

nek, rugalmasabbnak látják cégüket. Kevésbé kritikusak a HR

során.

osztállyal szemben, jobban bíznak a felmérést követő akciókban

Sem felettesükben, sem a felsôvezetésben nem tudnak

is. Fejlődési lehetőségeik tekintetében azonban borúlátóbbak, és ténylegesen is félnek állásuk elvesztésétől. Felülreprezentáltak közöttük a beosztottként dolgozók, a nők, a 45 év felettiek, a 10 évnél is régebb óta ugyanott dolgozók, a diplomával nem rendelkezők, az állami és nagyvállalatoknál dolgozók.

bízni. Úgy érzik, nem becsülik meg ôket erkölcsileg, végzett munkájukért nem kapnak elismerést. A munkafolyamatokról, a vállalat által biztosított munkaeszközökrôl kimondottan negatívan vélekednek. A szakmai fejlôdés lehetôségeit, a vállalat által biztosított képzéseket sokkal rosszabbnak ítélik, mint a többiek.

44


Az iskolázottság hatásai

Az ábrán látható, hogy az elkötelezettség és elégedettség javul az iskolázottság szintjének növekedésével. Érthetô módon szemben-mozgást figyelhetünk meg a maradási hajlandóság és az érzékelt elhelyezkedési esélyek között: ahol az egyik csökken, ott javul a másik. Meglepô viszont, hogy a szakmunkásképzôt végzettek optimistábbak elhelyezkedésük esélyeit tekintve, mint akár egy fôiskolát befejezett munkatárs.

A legfiatalabbaknál a vezetésbe vetett bizalom magasabb az átlagosnál, míg a szakmaszeretet feltûnôen alacsony – 20 éves kor alatt valószínûleg csak betanított munkát végeznek. A legidôsebbek viszont kifejezetten hûek a vállalathoz, kedvelik a munkafeladataikat, meg tudják valósítani magukat a munkájukban, viszont érthetô okokból rossznak értékelik helyzetüket a munkapiacon.

Az életkorral sok minden változik

A vállalatnál eltöltött idô sajátosságai

Általában akik még az elsô évüket töltik a vállalatnál, azok a legtöbb kérdésben optimistábbak az átlagnál, különösen jobbnak értékelik a karrierlehetôségeket. Ezeknek az embereknek az elkötelezettsége és elégedettsége folyamatosan romlik, a mélypontot valahol a negyedik-ötödik év körül érik el és onnantól már csak javulnak a vállalat iránti érzések.


45

Kinek a legjobb a munkapiacon? Természetes, hogy nem minden dolgozó érzi hasonlónak helyzetét a munkapiacon, és elégedettségük is eltér a különbözô kérdések vonatkozásában. Nônek, vagy férfinak, fiatalnak vagy idôsebbnek jobb lenni, magán vagy állami cégnél jobb dolgozni?

46


A „kicsi szép” – vagy „jobb a nagyobb”?

Mi legyek: vezetô vagy beosztott?

A nagyvállalatoknál a juttatások szélesebb körûek. A maradási hajlandóságban csak 1-2%-kal vezetnek a kis- és középvállalkozások, hiszen a hosszútávú vertikális, esetleg nemzetközi karrier lehetôsége csak a nagyoknál adott.

A vezetôkrôl általánosan elmondható, hogy elégedettebbek és elkötelezettebbek beosztottaiknál valamint jobban meg tudják magukat valósítani munkájukban. Nem meglepô módon megfelelônek érzékelik a hatáskörüket, értelmesnek látják munkájukat és elérhetôbbnek érzik a felsôvezetést.

A kisvállalatoknál egyértelmûen jobb a munka és magánélet egyensúlya és a munkavállalók általában elégedettebbek és elkötelezettebbek. Nem okozhat meglepetést az sem, hogy a felsôvezetés ezeknél a cégeknél megközelíthetôbb, nyitottabb.

A beosztottak eredményei szerint egyetlen ponton van komoly elônyük a fônökkel szemben: esetükben jobb a munka és a magánélet egyensúlya.

Állami vagy magánszféra? A képet mindenképpen árnyalja, hogy kevés, ám annál „kellemesebb” munkahelynek számító állami szervezet vett részt a felmérésen, ezért ezek az adatok valóban a közigazgatás „elitjének” a beszámolóin alapulnak: nagy, országos hatáskörû szervezetekrôl van szó, amelyek hosszútávú és versenyképes alternatívát ajánlanak munkavállalóiknak. Az állami vállalatoknál és az államigazgatásban a felmérés szerint elégedettebb és elkötelezettebb munkavállalók dolgoznak, mint a magánszférában, és a maradási hajlandóság is magasabb. Kifejezetten elônyük van a juttatások és HR háttér tekintetében is. A magánszférában a munkaidô rugalmasabb, emellett egyértelmûen jobbak a munkavállalók által érzékelt újraelhelyezkedési lehetôségek. A privát tulajdonú cégeknél az alkalmazottak optimistábbak a versenypozíciójukkal kapcsolatban és a saját készségeiket jobbnak értékelik. Diszkrimináció A diszkrimináció kérdésköre elsô ránézésre nem kapcsolódik a tehetségek megtartásához, különösen, mivel a megkérdezettek 76%-a határozottan állítja, hogy vállalatuk nem tesz különbséget munkavállalói között (pl.: nem, kor, bôrszín, származás, alapján). A másik oldalról közelítve azonban láthatjuk, hogy az emberek 13%-a szerint korántsincs így, ezen belül 7%-uk egyértelmûen negatív véleményének adott hangot. Minden nyolcadik ember állítja, hogy ôt vagy másokat diszkriminálnak vállalatánál. Felmerül a kérdés, hogy nem a vállalattal szembeni negatív attitûd, általános sértôdöttség áll-e az egyének megítélésének hátterében – vizsgálataink cáfolják ezt a hipotézist, nagy valószínûséggel tényleges diszkrimináció áll az említett (nem kis számú) esetek hátterében. Ha a kérdéskör emberi oldalát félretennénk, és kizárólag üzleti szempontból vizsgálnánk a jelenséget, akkor is megdöbbentô eredményeket kapnánk: azon dolgozók (minden nyolcadik!), akik ilyesmit tapasztalnak jelentôsen csalódnak vállalatukban, cégükbe vetett bizalmuk hihetetlen mértékben visszaesik, elkötelezettségük jelentôsen esik. Több mint háromszorosára nô körükben a céget rövidtávon elhagyni akarók aránya.

A nôkre jobban számíthat munkahelyük? A férfiak általában kritikusabban viszonyulnak munkahelyükhöz, mint a nôk: rosszabbnak érzékelik a személyzeti osztály munkáját és a teljesítményértékelést is. Általában kevésbé érzékelik diszkriminatívnak a vállalatot, amiben szerepet játszhat az is, hogy saját bevallásuk szerint a nôknél jobban ki tudják használni tudásukat és képességeiket. Azt mondhatjuk, hogy a nôk lojálisabbak a munkaadókhoz: átlagosan véve kissé elégedettebbek és kissé elkötelezettebbek férfi munkatársaikhoz képest. Külön kiemelendô, hogy szívesebben dolgoznának a cégnél akkor is, ha nem teljesen a szakmájukba vágó feladatokat kellene ellátniuk. Ezzel összefügghet az a tény, hogy a munkapiacon az újra-elhelyezkedési lehetôségeiket az átlagnál pesszimistábban ítélik meg.

Kiket diszkriminálnak? Általános tendencia, hogy a diszkriminációt említôk nagyobb arányban titkolják el demográfiai adataikat a felmérés során Kissé meglepô, hogy a férfiak között közel ugyanannyian vannak diszkriminációra panaszkodók, mint a nôknél – nem ez az elsôrendû faktor. Az alacsonyabb iskolai végzettségûektôl ugyan több negatív jelzés érkezett a témakörben, de még a legképzettebb (MBA, PhD diplomás) munkatársak között is találkozunk a jelenséggel. Életkor alapján elsôsorban a 20 évnél fiatalabbak érzik magukat hátrányosabb helyzetben a többieknél. A cégnél töltött évekkel párhuzamosan azonban egyre többen érzik magukat negatív megkülönböztetés áldozatának. A kis- és középvállalatoknál kevésbé gyakori ez a jelenség, és a TOP 10 vállalatokra is kevésbé jellemzô ez a negatívum. Az állami és magánszektor között azonban nincs semmilyen érzékelhetô eltérés.


47

[SZERZÔK: TOMPA NAGYEZSDA, VERES RITA]

48


HR reputáció,

szervezet és stratégia Avagy belépett-e a HR Magyarországon

XXI.

a

századba?

„A HR, a vállalat sikerének kulcsa, él és virul. A HR-menedzsment lassan, de biztosan fejlôdik. A HR osztályok korosodnak és gyengélkednek.”

Így összegzi Rosabeth Moss Kanter a „HR a XXI. században” könyv elôszavában legfontosabb tanulságait a HR-rel kapcsolatban. Azt, hogy vajon Magyarországon a HR-nek hol a helye, hol tart és fôként hová tart, izgalmas kérdéseket vet fel. Mirôl álmodnak a HR szakemberek és vajon hogyan szemlélik tevékenységüket a felsôvezetôk illetve a munkatársak? Hisszük, hogy ugyanúgy, ahogy nincsen egy, mindenki számára tökéletes munkahely, ugyanúgy nincsenek csodaszerek és örökérvényû igazságok a HR terén sem. Az egyetlen recept, amely minden vállalatnál beválik az összhangra való folyamatos törekvés. Az üzleti stratégia, az abból fakadó munkaerôvel kapcsolatos elvárások és a dolgozók igényeivel folyamatos mérlegelés nemes feladata a HR osztályra hárul. Az, hogy nem létezik egyetlen helyes út, nem jelenti azt, hogy nem fontos figyelni és esetleg ellesni a Legjobbak megoldásait és gyakorlatait. Sôt. Ezzel az elemzéssel segítséget szeretnénk nyújtani a HR vezetôk számára, hogy „bepillantsanak a szomszéd kertjébe”, megtudják, melyek a leggyakrabban alkalmazott magyar gyakorlatok, mit tesznek a Legjobbak, hogy sikeresek legyenek, és miben különböznek egymástól a kis- és középvállalatok, illetve a nagyvállalatok által alkalmazott módszerek.

HR Reputáció - Vajon mi is a HR szerepe? A dolgozók igényei – Mivel foglalkozik a HR osztály? Apró lépések Vajon tisztában vannak-e a dolgozók azzal, milyen feladatokat lát el a HR? Ezt a kérdést évek óta feltesszük a Legjobb Munkahely-felmérés kérdôívében. A tavalyi évhez képest 5%-os növekedést mutat a „Tudom, milyen kérdésekkel / ügyekkel foglalkozik a személyzeti osztály” állítással egyetértôk aránya. Ezek az adatok akár bizakodásra is adhatnának okot, hiszen arra következtethetünk, hogy a vállalatok életében a HR egyre inkább elôtérbe kerülô funkció, olyan mindinkább látványos tevékenységekkel, aminek hatásait, következményeit a munkatársak is mind jobban érzékelik.

Veszélyesen stabil elégedetlenek? Szembetûnô azonban, hogy bár az egyetértôk aránya fokozatosan növekszik, még mindig alacsonynak számít ez a 40%-os arány, továbbá a teljesen negatívan vélekedôk is még mindig jelentôs számmal képviseltetik magukat. A válaszadóknak még mindig majdnem egyötöde nagyon keve-

ügyek mennyire vannak a HR … jó people management, fókuszában: ebben az évben informális programok. Van – változatlanul – alig több, HR, és jól működik…” mint egyharmaduk ért egyet ezzel, viszont stabil 20% épp (egy dolgozó véleménye) ellenkezôleg vélekedik a kérdésrôl. Leszögezhetjük, hogy a HR-nek a dolgozók körében való elfogadottsága egyrészt az ingadozók csökkentésével is elérhetô, de még inkább fontos lehet fókuszálni azokra a munkatársakra, akik teljesen negatív véleménnyel vannak a HR funkcióról. Vajon miért ennyire elégedetlenek? Mi az, amiben sokkal többet várnának a humán területtôl? A HR-nek magának is érdeke lehet, hogy felderítse ezeket a kérdéseket. Megvizsgálva a Legjobb Munkahelyek és egy átlagos vállalat véleményét a HR tevékenységérôl markáns különbséget fedezhetünk fel. A Legjobbaknál ugyanezekrôl a kérdésekrôl a dolgozók több, mint fele vélekedik teljesen pozitívan, további egyötöd-egynegyed részük pedig pozitív ingadozónak tekinthetô. Náluk is van azonban van még mit fejleszteni e téren, hiszen munkatársaiknak körülbelül 10%-a egyáltalán

2005

2004

elégedettek

pozitív ingadozók

negatív ingadozók

elégedetlenek

elégedettek

pozitív ingadozók

negatív ingadozók

elégedetlenek

eltérés

Tudom, hogy milyen kérdésekkel/ ügyekkel foglalkozik a személyzeti osztály.

40%

25%

16%

19%

35%

27%

19%

19%

4,8%

A személyzeti osztály figyelmet fordít a munkavállalói vélemények megismerésére.

34%

27%

19%

20%

31%

27%

21%

21%

2,2%

A személyzeti osztály megfelelően foglalkozik a munkavállalók számára fontos személyzeti ügyekkel.

36%

27%

17%

19%

36%

27%

17%

20%

0,7%

set tud arról, mivel is töltik idejüket a HR munkatársak. Hasonló a kép akkor is, ha azt vizsgáljuk, mennyire gondolják a dolgozók, hogy a személyzeti osztály megfelelô figyelmet fordít a munkavállalói vélemények megismerésére. Bár a tavalyi évhez képest ez esetben is történt némi elôremozdulás (3%-os növekedés), hasonlóképpen aggodalomra adhat okot annak a 20%-nak a véleménye, akik úgy gondolják, a humán munkatársak egyáltalán nem, vagy csak nagyon kis mértékben fordítanak figyelmet …a személyzeti osztály az ôket foglalkozdolgozóinak közvetlenebb, tató kérdésekre. segítőbb viszonyt kellene kialakítani a Ugyanez a helyzet dolgozókkal, mert néha a segítő szánazzal kapcsolatban dék nem érezhető a dolgozók számára, is, hogy a munkaha problémával fordulnak a HR-hez…” társak számára (egy dolgozó véleménye) fontos személyzeti

50


nem elégedett a HR teljesítményével, és nincs is tisztában tevékenységükkel. Összehasonlítva a kis- és középvállalkozások és a nagyvállalatok humán funkcióját, az általános tendenciáknak megfelelôen magasabb elégedettségi értékeket találunk a

HR? Adjuk el! A számok azt mutatják, a HR-t még „el kell adni” a magyar dolgozóknak. A néha még mindig csak „régi személyzetisek” néven emlegetett funkció fontosságát nem ismerik el a munkavállalók és sokszor a vonalbeli vezetők sem. Az érem másik oldala, hogy gyakran a humán területért felelős munkatársak sem törekszenek arra, hogy kiderítsék, elsősorban kinek is kell megfelelniük, és vajon mit várnak el tőlük pontosan az egyes érdekcsoportok.

Közös érdem – közös átok? A dolgozók elkötelezettsége nagyban függ a felsővezetők megítélésétől – derül ki a Munkavállalói trendek c. fejezetből. További elemzéseink pedig arra engedtek következtetni, hogy a HR megítélése közvetlen kapcsolatban áll a vállalatok vezetőinek megítélésével, tehát a felsővezetésről való pozitív vélekedés együtt jár a személyzeti munka pozitívabb megítélésével is. E szerint tehát

Meglepô módon a magyar humán erôforrás vezetôk szerint – a várakozással ellentétben - a Stratéga szerepkör a lista utolsó elôtti helyére szorult, miközben a leghangsúlyosabb egyértelmûen a Partneri gondolkodásmód. A vállalatok túlnyomó többségénél nincs a prioritások között az Érdekképviselô szerepkör sem, vélhetôen azért, mert a munkavállalók érdekeinek képviselete, valamint a felsô-

HR szerepek

a HR munkájának tulajdonított érdemi döntéseket a felsővezetői – törzskari szinthez helyezik a megkérdezett dolgozók. A HR-ről

A Hewitt által nemzetközileg használatos HR szerep-modell öt

való vélekedésük összefüggésben van a teljesítménymenedzs-

lehetséges szerepet különböztet meg:

ment rendszer működésének megítélésével, de ugyanez a helyzet

Ellátó/kiszolgáló: folyamatos és tartósan magas színvonalú,

a cég által nyújtott kompenzációval, a tehetségmenedzsmenttel,

ügyfélközpontú HR szolgáltatások nyújtása

valamint a dolgozók véleményének figyelembevételével.

Érdekképviselő: a munkavállalók érdekeinek képviselete és védelme, valamint közvetítő szerep vállalása a munkatársakat foglalkoztató kérdések felfelé való kommunikálásában

KKV-k sorában, ami viszont ellentétes várakozásainkkal, hiszen azt feltételezhetnénk, hogy a nagyvállalatok nagyobb hangsúlyt fektetnek emberi erôforrás rendszereik kialakítására és mûködtetésére. Az adatok tanúsága szerint azonban a nagyvállalatok HR munkájának elismerése elmarad a kis-és középvállalatokétól, ami felhívja a figyelmet a HR belsô elfogadottsága növelésének fontosságára, a humán munkatársak tevékenységének láttatására. Különösen igaz ez arra vonatkozóan, hogy megfelelôen foglalkoznak-e a munkatársak számára fontos személyzeti ügyekkel.

A HR szerepe ahogyan a HR gondolja – Partneri szerepkör Érdemes megnézni, mit gondol mindeközben a HR saját magáról, arról, hogy milyen elvárásokat támaszt vele szemben a vállalat menedzsmentje. Ehhez hívjuk segítségül a Hewitt által régóta alkalmazott HR szerepek modelljét, mely alapján a humán szakterületnek különféle szerepek több-kevesebb hangsúllyal való érvényesülésének kell eleget tennie. Ebbôl a szempontból nincsenek „jó” vagy „kevésbé jó” szerepek, inkább a vállalat stratégiája, valamint a vállalat menedzsmentjének a HR funkció mûködésérôl való elképzelése lehet irányadó, és ennek kell megmutatkoznia nemcsak a humán stratégiában, de a HR tevékenységének mindennapjaiban is. Milyen szerepet szán a vállalat menedzsmentje a HR-nek? (1. leghangsúlyosabb,

A HR szerint

5. legkevésbé hangsúlyos)

A vezetők szerint

Ellátó/kiszolgáló

2.

1.

Érdekképviselő

5.

5.

Fejlesztő

3.

2.

Partner

1.

3.

Stratéga

4.

4.

Fejlesztő: HR- programok fejlesztése és bevezetése, a vállalati kultúra, a vezetők és a munkatársak igényeinek és visszajelzéseinek teljeskörű figyelembevételével Partner: üzleti gondolkodásmódot képviselve aktívan együttműködik a vezetőkkel, támogatja a döntések megvalósítását Stratéga: hosszútávon gondolkozik, megteremti a HR és az üzleti stratégia összhangját

vezetés és a munkatársak közötti közvetítô szerep ellátása alapvetô elvárás a HR-tôl, ezen túlmenôen azonban fontos, hogy további kihívó feladatok háruljanak rá.

A HR szerepe a vezetők szemüvegén keresztül – Ellátó/ kiszolgáló szerepkör De mit is gondolnak ugyanerrôl a kérdésrôl a Legjobb Munkahely – felmérésben részt vett vállalatok vezetôi? Náluk a rangsorban elsô helyre – nem teljesen ellentmondva ezzel HR-es kollégáik véleményének, akiknél csak nagyon kicsivel csúszott le az elsô helyrôl – az Ellátó/Kiszolgáló szerep került. Második legfontosabb azonban a megfelelô humán programok fejlesztése, és A HR része az üzleti döncsak ezután következik a többi. Fontos megjegyeztéseknek. A HR tanácsát ni, hogy hasonlóan humán keresik a vezetők az emberek kezelésémunkatársaik szerep defi- ben. A tervezési folyamatban a HR igen niálásához az Érdekvédô aktív és konstruktív partner, a stratégia szerepkör messze a rang- kialakításának részese. Biztosítja a válsor végére került, ami egylalat stratégiai céljainak egyéni szintre részt biztató, hiszen egybetörténő lebontását, nyomon követését esik véleményük, másrészt és megvalósítását…” pedig felhívja a figyelmet arra, hogy a menedzsment (egy felsővezető véleménye)


51

az érdekvédelemnél ténylegesen többet, tartósan magas minôségû szolgáltatást és proaktív közremûködést vár el a HR-tôl a vállalat üzleti céljainak megvalósítása során.

Vállalati stratégia és HR szerepek A fokozatos változások mentén való növekedési stratégia pályájára helyezkedő vállalatok számára a HR szerepek közül elsődleges prioritás a fejlesztő szerepnek való megfelelés, és csak ezt követik a többi, egyébként a vállalatok többsége által is preferált területek. A fejlesztésorientáltság összefügghet azzal, hogy a megújulás képessége és a fokozatos változások fenntartása a HR-rel szemben is kihívásokat támaszt: folyamatosan megújult, továbbfejlesztett programokat kell nyújtania igénybevevői, vagyis a vezetők és munkatársak számára.

Felsővezetők a HR-ről – többféle nézőpontból A felmérés során részletes kérdéseken keresztül értékeltettük Magyarország vezetôivel saját humán szakterületük mûködését – igencsak vegyes képet kapva a helyzetrôl. Abszolút élenjáró e tekintetben – a vezetôk 80%-a teljes mértékben egyetértett vele -, hogy a HR megbízható a személyes adatok vagy érzékeny kérdések bizalmas kezelése tekintetében. Ez egyébként összefügghet azzal a megállapítással, hogy a felsôvezetôk – magas fokú elégedettségük folytán - a jövôben nem tekintik prioritásnak a humán terület Érdekképviselô mivoltát, inkább más fókuszterületeket helyeznének elôtérbe. Egybecseng ezzel az a tény is, hogy a vezetôk 69%-a teljes mértékben, további 23% pedig inkább egyetért azzal az állítással, hogy a HR osztály egyaránt figyelembe veszi úgy a vállalati, mint a munkavállalói érdekeket. Hangsúlyoznunk kell azonban, hogy a vezetôk szintén nagy része (69% egyetértô, 21% pozitív ingadozó) vélekedik úgy, hogy a HR tisztában van az üzleti élet mûködésével, vélhetôen ez következménye lehet annak is, hogy többségük úgy gondolja, a felsôvezetés csapatának integráns részét képezik Örülök, hogy a HR vezető a HR munkatársak, és együttmûködésük megérti a vállalatot, a stratégilehetôsen hatékonynak áját, jó partner és jól vezeti a csapatát. Jelentősen javult az ügyfélközpontúság, mondható. Vannak azonban tea gyorsaság és az igényesség a toborzárületek, amelyekrôl a sok esetén…” megkérdezett vezetôk (egy felsővezető véleménye) már nem vélekednek

52


annyira pozitívan. Legkevésbé azzal értettek egyet – mindössze 14%-uk, hogy a HR programjainak hatékonysága, megtérülése kimutatható lenne konkrét mutatószámok segítségével. Alig egynegyedük tud arról, hogy vállalatánál a HR programoknak a vállalat eredményességére való hatását méréssel támasztanákalá (ez a két állítás kapta a legtöbb teljesen elégedetlen jelölést is). E vélemény hátterében két dolog húzódhat meg: egyrészt következtethetnénk arra, hogy a felsôvezetés elégedetlen a humán tevékenységek hatékonyságának kimutathatóságával, mérhetôségével. Másrészt azonban nem feltétlenül kell negatív vélekedésként betudnunk ezt a tényt, hiszen az is elképzelhetô, hogy egyelôre nincs elôtérben a felmérésben résztvevô vállalatok életében a HR mûködés eredményességének nyomon követése. Megnézve a vezetôk által kulcsfontosságúnak vélt HR rendszerek sorát inkább ez utóbbi feltételezés tûnik reálisabbnak: bár az eredmények szórása nagy, az mégis kitûnik, hogy a HR szervezet, illetve a HR-en folyó munka hatékonyságának

A HR mérhető?! Talán sokak számára nem meglepő a válaszunk: igen, a HR tevékenysége mérhető! Azoknál a vállalatoknál, ahol a humán területtől elvárják, hogy kimutassa programjainak és összességében véve a tevékenységének hatékonyságát, számos eszköz kínálkozik a mérésre. Legegyszerűbb a programokhoz rendelt költségek kimutatása, kissé bonyolultabb azok eredményességének mérése – de nem lehetetlen. Hogy hogyan teremt a HR valódi hozzáadott értéket az üzlet számára, a megfelelő adatok birtokában és különböző mérési mechanizmusok alkalmazásával megmutatható (például a tehetségek humán tőke megtérülése, vagy a belső vevők elégedettségének kulcsmutatóban való kifejezése). Legfontosabb azonban az, hogy ha valamely cégnél a HR mérésére vállalkoznak, ott biztosítva legyenek nemcsak a valid adatok, de a rendszeres összehasonlítás lehetősége is, hiszen így akár tendenciájában, akár benchmark adatokon keresztül nyomon követhetőek az eredmények. Magyarországon a Legjobb Munkahely-felmérésben résztvevő cégek többsége valamilyen módszerrel méri a humán tevékenységek eredményességét, bár ezek legnagyobb részt az üzleti célkitűzések HR felé való lebontásából, valamint a HR költségvetés nyomon követéséből állnak.

javítása nincs a legégetôbb, legsürgetôbb megoldandó területek között. Összevetve ezt a véleményt azzal, ahogyan a humán osztályok definiálták maguk számára a kulcsfontosságú tényezôket, arra a megállapításra juthatunk, hogy sem jelenleg, sem pedig a közeljövôben nincs elsôdleges prioritása, és errôl a Legjobbak humán szervezeteiben sem gondolkodnak másként.

Felmerül a kérdés azonban, hogy nem lenne-e érdemes a HR osztálynak proaktívan elöl járnia ebben a kérdésben, hiszen a mérôszámok használata illetve a benchmarking nemcsak a döntések megalapozottságát segíti elô, hanem ahhoz is hozzájárul, hogy a szervezet tagjai számára átláthatóbbá tegye mûködését, és kézzelfoghatóvá az általa teremtett hozzáadott értéket?

A HR (személyzeti) osztály vállalatunknál:

Egyetértő felsővezetők aránya

Pozitív ingadozók aránya

Negatív ingadozók aránya

Egyet nem értők aránya

hatékonyan dolgozik együtt a felsővezetéssel.

67%

21%

9%

2%

tisztában van az üzleti működéssel.

69%

21%

7%

3%

megteremti a HR célok és üzleti célok összhangját.

58%

28%

10%

3%

folyamatosan tájékozódik az iparág fejlődéséről és a legjobb gyakorlatokról.

49%

32%

13%

6%

felsővezetés csapatának integráns részét képezi.

68%

21%

7%

5%

a HR tervezési folyamat során biztosítja az üzleti szempontok figyelembevételét.

56%

29%

11%

4%

olyan HR programokat dolgoz ki, ami erősíti a vállalati kultúrát.

56%

26%

13%

5%

olyan HR programokat dolgoz ki, ami illeszkedik a vállalati kultúrához.

63%

25%

8%

4%

olyan HR programokat dolgoz ki, ami könnyen alkalmazható a vezetők számára.

50%

32%

14%

4%

a HR programok kialakítása során együttműködik a vezetőkkel.

61%

27%

8%

5%

vezető szerepet vállal a változások kezelésében.

45%

31%

18%

7%

gyorsan reagál a változásokra.

46%

32%

17%

5%

közreműködik a változásokhoz jól alkalmazkodó munkaerő kialakításában.

52%

33%

11%

5%

könnyen alkalmazható, „felhasználóbarát” folyamatokat biztosít.

46%

33%

15%

6%

olyan jutalmazási rendszert dolgozott ki, amely motiválja az alkalmazottakat a vállalati célok elérésére.

36%

32%

21%

11%

olyan elismerési rendszert (nem anyagi) dolgozott ki, amely motiválja az alkalmazottakat a vállalati célok elérésére.

37%

31%

19%

12%

költséghatékony humán szolgáltatásokat nyújt.

53%

32%

12%

4%

méri a HR programoknak a vállalat eredményességére való hatását.

24%

28%

27%

21%

méri a legfontosabb HR programok ROI-ját (megtérülését).

14%

26%

31%

29%

gyorsan reagál az alkalmazotti kérésekre.

57%

27%

10%

6%

megbízható a személyes adatok vagy érzékeny kérdések bizalmas kezelését illetően.

80%

11%

6%

4%

megfelelően foglalkozik a munkavállalók számára fontos személyzeti ügyekkel.

67%

23%

7%

3%

egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket.

69%

23%

5%

3%

A legkedvezôtlenebb megítélést kapta a HR.

A legkedvezôbb megítélést kapta a HR.


53

Számok és tények a HR osztály életéből A HR osztály mérete A felmérésben résztvevô vállalatok átlagosan 951 munkatársat alkalmaznak. A nagyvállalatok körében átlagosan 22 fô foglalkozik humán erôforrás ügyekkel, míg a kisés középvállalkozások körében jóval kevesebb, átlagosan A humán erőforrással foglalkozó munkatársak Fő (átlagosan)

Összes vállalat

Nagyvállalatok

KKV

15

22

3

Ezen belül adminisztratív munkakörben dolgozók aránya

58%

54%

70%

Szakértői munkakörben dolgozók aránya

43%

44%

37%

Egy HR-esre jutó dolgozók száma

72

81

51

Egy adminisztratív HR-esre jutó dolgozók száma

126

153

69

Egy szakértő HR-esre jutó dolgozók száma

169

181

134

3 fô. Az abszolút számokon túl azonban jóval fontosabb megvizsgálnunk az egy HR-esre jutó munkatársak számát, azaz, hogy 1 HR munkatársra hány „kiszolgált kolléga” jut: a nagyvállalatok esetében csaknem 81 dolgozó jut egy HR-esre, míg a kis- és középvállalkozások esetében az egy HR munkatársra jutó munkatársak száma 51 fô. Valószínûleg nem a méret a lényeg, de a Legjobb Munkahelyeknél az egy HR-esre jutó munkatársak száma alacsonyabb, azaz fajlagosan több HR szakembert alkalmaznak. A magyar adatok tehát azt mutatják, hogy a nemzetközileg alkalmazott „100 dolgozóra 1 HR-es” hüvelykujj-

szabálytól még messze vagyunk, nem is beszélve arról a nemzetközi tendenciáról, mely szerint ez az arány lassan eltolódik a HR munkatársankénti 200, 300, de akár 500 alkalmazott irányába. Felmerül a kérdés, hogy a XXI. századi stratégiai partnerséget tükrözi-e vajon a HR osztály felépítése. A válasz egyértelmûen nem. Ma Magyarországon a HR osztályokon dolgozók csaknem 60 százaléka adminisztratív feladatokat végez, így mindössze a HR-es munkatársak 40 százaléka kamatoztatja szakértôi munkakörben a tudását. A hozzáadott érték teremtésének helye – amennyiben hiszünk a HR stratégiai szerepében – azonban valószínûleg nem az adminisztrációban rejlik, hanem a szakértôk tudásában és szakértelmében. Jellemzô, hogy a kis- és középvállalkozások estében még kevésbé kedvezô ez az arány, 70 százalékban adminisztrációval és nem szakértôi feladatokkal foglalkoznak a kisebb vállalatok emberi erôforrás munkatársai.

A HR költségvetés nagysága – jól megy a HR szekere? Vajon számít a pénz? A válasz mindenesetre összetett, amennyiben a dolgozók mentalitását vizsgáljuk, azt mondhatjuk, hogy nem. Hatásvizsgálatunk eredményei alapján megállapíthatjuk, hogy a fizetéssel elégedett munkatársak jellemzôen nem jelentôsen elkötelezettebbek, mint fizetésükkel elégedetlen társaik, azaz pénzzel nem lehet elkötelezettséget „vásárolni”. Más kérdés azonban, hogy a vállalatok mennyit költenek a munkatársakkal kapcsolatos ügyekre, és ez milyen hatással van a dolgozók közérzetére. A Legjobb Munkahely-felmérés eredményei azt mutatják,

HR tevékenységek: rutinfeladatoktól a stratégiai fókusz felé A Hewitt nemzetközi tapasztalatainak tanúsága szerint a HR szervezetek jövője a mindinkább stratégiai jellegű tevékenységek felé való hangsúlyeltolódásban rejlik. Ez egyet jelent azzal, hogy az adminisztratív, rutin jellegű feladatokat igyekeznek a lehető leghatékonyabb módon ellátni. Egyik út lehet a centralizációval megoldható belső szolgáltató központok felállítása, vagy egy-egy tevékenység, folyamat kiszervezése – ez utóbbi nálunk még igencsak gyerekcipőben jár, legfeljebb a bérszámfejtés területén alkalmazzák. Ezáltal az adminisztratív feladatokra fordított idő akár 30%-ra is lecsökkenthet, így pedig stratégia, programtervezés, konzultatív jellegű tevékenységek – vagyis az üzleti folyamatok számára magasabb hozzáadott értéket adó – területek kerülhetnek előtérbe. A problémát az USA-beli és nyugat-európai HR vezetők számára manapság az jelenti, hogy ha a HR feladatainak átstrukturálása, újra-szervezése nem megfelelő. Az átalakítást – amit a szakirodalom a HR transzformációjának nevez – először is mindenképpen meg kell előznie alapos helyzetfelmérésnek arról, milyen jellegű feladatokkal is töltik munkaidejüket a humán munkatársak, illetve, hogy az egyes tevékenységek ellátása pontosan milyen költséggel történik. Célszerű emellett a folyamatok mélyreható átvilágítása: hol fedezhetők fel tartalékok, a hatékonyságot rontó „holtidők”, duplikált tevékenységek. Minél bonyolultabb a szervezet és a HR folyamatai, annál több lehetőséget rejthetnek magukban a HR informatikai rendszerek, a használatban lévő IT megoldások magasabb fokú integrációja, valamint további eszközökkel való kiegészítése – ezáltal pedig a HR folyamatok optimalizálása. Minél több a teljes szervezetben dolgozók száma, annál inkább van relevanciája például ún. self-service megoldások (dolgozói önkiszolgáló rendszerek) alkalmazásának, amivel ugyancsak adminisztratív munkákra fordított idő spórolható meg, ami átcsoportosítható stratégiai-szakértői jellegű feladatokra.

54


hogy a Legjobb Munkahelyek többet fordítanak a humán funkciók mûködtetetésére: átlagosan 218 860 Ft az egy fôre vetített HR költségvetés az átlagos munkahelyeknél, míg a A HR költségvetés nagysága

Legjobb Munkahelyek

Országos átlag

Átlagosan (Forint)

104 253 638 Ft

208 240 571 Ft

292 300 Ft

218 860 Ft

A HR szervezethez tartozók munkaerő-költsége (A teljes HR költségvetés arányában)

53%

40%

A vállalat által nyújtott juttatások pénzben kifejezett összköltsége a teljes szervezetre vonatkoztatva (átlagosan)

438 919 802 Ft

675 773 877 Ft

1 604 024 Ft

987 180 Ft

Egy dolgozóra vetített HR költségvetés

Egy dolgozóra jutó összeg

Legjobbaknál 292 300 Ft. Még szembetûnôbb a különbség, amennyiben azt vizsgáljuk, hogy mekkora a vállalat által kínált juttatások pénzben kifejezett értéke: az adatok azt mutatják, hogy a Legjobb Munkahelyek másfélszer annyit költenek egy dolgozóra juttatásként, mint egy átlagos munkahely, sôt a Nagyvállalatok Legjobb Munkahelyeit vizsgálva azt látjuk, hogy akár az országos átlag háromszorosát is elköltik a dolgozók juttatási csomagjára. Milyen változás várható a jövőben a HR költségvetés nagyságára vonatkozóan?

Összes

Legjobb

a növekedés a HR költségvetés gyarapodását eredményezi. Ráadásul csaknem minden negyedik vállalatnál kedvezôbb változások történtek a humán költségvetésben, mint azt a céges költségvetés változása indokolta volna (kisebb mértékû csökkenés, vagy nagyobb mértékû növekedés), miközben a vállalatok 15 százaléka állította, hogy a „rossz idôk” érzékenyebben érintették a HR területét, illetve nem érezték a „jobb idôk” kedvezô hatásait. Nemcsak ma megy jól a HR szekere, a HR vezetôk optimistán látják a jövôt is. A HR szakemberek 14 százaléka a HR költségvetés jelentôs mértékû növekedését prognosztizálja, és ezen felül 38 százalék kismértékû növekedésre számít. A Legjobb Munkahelyek elôtt még fényesebb jövô áll: azt már megállapítottuk, hogy az elmúlt évhez képest is jelentôs mértékû növekedés volt tapasztalható HR költségvetésük növekedésében, és úgy tûnik a 10-bôl 8 vállalatnál tovább folytatódik a növekedés.

Munkahelyek

Jelentős csökkenés

4%

0%

Kismértékű csökkenés

16%

0%

Nincs változás

29%

22%

Kismértékű növekedés

38%

56%

Jelentős növekedés

14%

22%

A tavalyi évhez képest jól megy a HR szekere: a vállalatok 52%-nál a tavalyi évhez képest kis- illetve nagymértékû növekedés következett be a HR költségvetésben míg 22%nál tapasztalható valamilyen mértékû csökkenés. Érdekes ugyanakkor, hogy a Legjobbak esetében 78%- nál figyelhetô meg a költségvetés növekedése, sôt 56%-nál erôteljes növekedés volt tapasztalható. Természetesen a képlet nem ennyire egyszerû: a HR költségvetés erôteljes növekedése nem jár együtt a dolgozók elkötelezettségének növekedésével, de a Legjobb Munkahelyek példája azt mutatja, hogy megéri humán erôforrás menedzsmentre költeni. Gyakran illetik a vállalatokat illetve vezetôiket azzal a váddal, hogy a vállalati költségvetés csökkenésekor az elsô hely, ahol a költséget próbálnak meg spórolni, az a humán erôforrással kapcsolatos terület, illetve éppen ellenkezôleg, ha jól megy a vállalatnak, akkor nem az emberekre fordítanak többet. A felmérésben résztvevô csaknem 120 vállalat ezt a hipotézist nem igazolja. A vállalatok többségénél (63%) a vállalati költségvetéssel párhuzamosan változik, azaz a vállalati költségvetés csökkenése a HR költségvetés csökkenését vonja maga után, míg

HR feladatok ellátásának módja – tudatos döntés? Fókuszálás a kulcskompetenciákra versus szakértôi feladatok kiszervezése A HR költségvetés mintegy 40 százalékát külsô szolgáltatókra, tanácsadó cégekre, fejvadászokra, tréning cégekre költik a vállalatot. A korábbiakban felvetettük a kérdést, hogy vajon mi rejlik annak hátterében, hogy a HR osztályok dolgozóinak többsége adminisztratív és nem szakértôi feladatokat végez. Ennek fényében jogos az a kérdés is, hogy a vállalatok filozófiáját az a megközelítés írja-e le, Az alábbi funkciók közül mely területek tartoznak a HR osztály feladatai közé?

A HR osztály felelőssége

Kiszervezett feladatok

HR stratégia kialakítása

72%

2%

Munkaerő-tervezés, toborzás és kiválasztás

86%

39%

Tehetségmenedzsment

61%

30%

Munkatársak fejlesztése

78%

53%

Teljesítménymenedzsment

76%

2%

Kompenzációs rendszer

77%

1%

Bérszámfejtés

76%

29%

Munkavédelem

34%

34%

Munkakörnyezet

70%

3%

Belső kommunikáció

67%

21%

Vállalati rendezvények szervezése

49%

5%

Egyéb

8%

1%


55

hogy a humán szakemberek a humán terület legnagyobb hozzáadott értéket képviselô területeire fókuszálnak és a kisebb hozzáadott értékû területeket szervezik ki, avagy az „alapokat” biztosítják, és a stratégiai területekre szakértôi

HR szervezeti felépítés – újszerű megoldások Magyarország egyik legnagyobb munkáltatója például egészen új szolgáltatásnyújtási modellt dolgozott ki és vezetett be az utóbbi években. Centralizálták azokat a stratégiai jellegű tevékenységeket, amelyek az operatív munkáktól egyértelműen elkülöníthetők, és ezeket a központi igazgatósághoz rendelték. Az operatív feladatokat – szintén centralizációval - szolgáltató központokba szervezték, ilyen például az oktatás területe. Központilag irányítják a regionális irodákba szervezett túlnyomórészt adminisztratív típusú feladatokat is, mint például a munkaügy. A kiszol-

resen más indokok állnak, a számok azonban mégiscsak elgondolkodtatók. Kiszervezés és belsô szolgáltató központok - eltûnôben a tradicionális HR osztályok? „A jelenlegi változások a HR-birodalom végét jelzik, de nem a HR-feladatok végét. A HR vezetô széke nem inog, de a HR részleg jövôje veszélyben forog” - így hangzik a HR a XXI. században könyv egyik talán vitatható konklúziója. Az hogy ez valós tendencia-e, azt csak a jövô tudja majd igazolni vagy éppen cáfolni, más kérdés azonban, hogy Magyarországot elérte vagy el fogja érni a változások szele. Mindenesetre elmondhatjuk, hogy látunk jeleket arra, hogy a bevezetôben idézett mondat, mely szerint a HR osztályok korosodnak és gyengélkednek, akár igaznak is bizonyulhat. Jelenleg egyértelmûen a központi HR szervezetek jelentik a HR tevékenységek ellátásának legkézenfekvôbb módját: a munkahelyek 71 százaléka rendelkezik HR osztállyal vagy igazgatósággal a központban.

gált dolgozók ügyfélszolgálati pontokon keresztül kerülnek közvetlen kapcsolatba a HR-rel, ők egyfajta front-officeként funkcionálnak.

segítséget vesznek igénybe. Máshogy feltéve a kérdést: mi tekinthetô ma Magyarországon a HR kulcskompetenciájának? A kiszervezés leggyakrabban egyértelmûen a munkatársak fejlesztése kapcsán merül fel, melyre minden második vállalat igénybe vesz külsô segítséget, de gyakori még a munkaerô-tervezés/toborzás/kiválasztás illetve a munkavédelem területein is - ez utóbbi esetében viszont fontos kiemelni, hogy jellemzôen nem tartozik a HR feladatai közé, így a kiszervezés kérdése tulajdonképpen nem is igazán releváns a HR szempontjából. Szintén számos vállalat dönt úgy, hogy a bérszámfejtését kiszervezi, ám még mindig kevesebb, mint a vállalatok egyharmada mond le ezen tevékenység belsô ellátásáról. Azaz ugyanannyi vállalat szervezi ki a bérszámfejtést, mint ahányan a stratégiai fontosságúnak tartott tehetségmenedzsmentet külsô szolgáltatóra bízzák. Természetesen a két terület kihelyezése mögött valószínûleg gyöke-

56


Az alábbiak közül mely szervezeti megoldásokon keresztül látják el a HR feladatokat?

Összes Jelenleg (1 év távlatában)

Jövőben (3-5 év)

Központi HR szervezet (igazgatóság, osztály a központban)

71%

67%

Helyi (regionális, divizionális, telephelyenkénti) HR részlegek állandó személyzettel

19%

17%

Belső szolgáltató központ(ok)

14%

18%

Kiszervezés külső szolgáltatóknak

13%

21%

Egyéb

5%

5%

Ha azonban megpróbálunk a jövôbe pillantani, azt látjuk, hogy egyre hangsúlyosabbá válnak egyéb alternatív megoldások: növekszik a belsô szolgáltató központok súlya, de még hangsúlyosabbá válhat a HR tevékenység külsô szolgáltatóknak való kiszervezése (3-5 év távlatában akár minden ötödik vállalat alkalmazhatja ezt a megoldást). Nem meglepô, hogy jelentôs eltérés van a KKV-k illetve a nagyvállalatok között azon a téren, hogy vajon hogyan látják el a humán feladatokat: jelenleg a KKV-k esetében hangsúlyosabb a külsô szolgáltatóknak való kiszervezés, és míg a nagyvállalatok 81 százaléka központi HR osztályon keresztül látja el a HR feladatokat, míg a KKV esetében 62 százalék. A jövô is más sorsot rejteget a két kategóriának: a nagyvállalatok esetében megduplázódik a kiszervezés esélye (tíz százalékról 25%-ra nô, azaz 3-5 év távlatában minden negyedik nagyvállalat fontolgatja HR tevékenységeinek kiszervezését, míg a kisebb méretû vállalatok számára nem egyértelmûen ez az ideális megoldás a jövôben sem- ám így is minden ötödik KKV tervezi, hogy ezen az úton járjon.

Stratégiai irányvonalak és akadályozó tényezők Akadályok a HR elôtt – kifelé mutogatás? Érdekes kérdéseket vet fel annak megválaszolása, hogy mi akadályozza leginkább a HR mûködését, hatékony feladatellátását. A vállalatok többségénél a HR-esek a legnagyobb korlátnak a felsôvezetôi elkötelezettség nem elégséges voltát gondolják, jelentôs továbbá a megfelelô erôforrások hiánya és az állami szabályozások illetve intézményrendszer. Ez utóbbi mögött feltételezésünk szerint olyan, a humán alrendszerekre ható, elsô-

annak ellenére hogy a cégek vezetôi közül egyre többen érzik a HR súlyát és tekintenek rájuk üzleti partnerként, noha a felmérésben résztvevô vállalatoknál ez mégsem érezhetô.

Vállalati stratégia és a HR kihívásai Azok a vállalatok, akik elsősorban a fokozatos változások mentén való növekedési stratégia szerint működnek – köztük tudva egyébként a Legjobbak többségét is -, jelenleg a tehetségmenedzsmenten kívül a képzés-oktatás és a vezetőfejlesztés területein szembesülnek kihívásokkal, míg a jövőben e három téma kiegészítéseképpen hangsúlyt kell fektetniük a tudásmenedzsment területére is. Mindez lényegében magyarázható azzal, hogy a kiemelkedő tudás és készségek megléte jelenti számukra a legnagyobb kihívást, hiszen ahhoz, hogy a folyamatos fejlődés és az ezáltal való növekedés biztosítható legyen, megfelelően felkészült, tehetséges munkatársakra és vezetőkre van szükség. Ilyen körülmények között a vállalati tudásbázis nagyon nagy értéket képezhet számukra.

sorban az adminisztrációval és a kompenzációval összefüggô tényezôk lehetnek, mint például a foglalkoztatás megnehezítése magas adókkal, járulékokkal, vagy éppen a bonyolult – talán feleslegesnek is vélt – kötelezô nyilvántartási, adminisztratív beszámolók elôállítása. Kiemelendô azonban, hogy a Legjobbaknál is az elsô három között szerepel – és az adatok tanúsága szerint markáns véleménynek tûnik – a vezetôk hozzáállása és a felsôvezetôi elkötelezettség, ennek ellenére meg kell

Fontosnak tartjuk megjegyezni, hogy a felmérésben résztvevô vállalatok HR-esei a legkevésbé sem érzik, hogy a megfelelô feladatellátásban saját belsô mûködési folyamataik hatékonysága gátolná ôket. Hiszen a legtöbb esetben vagy belsô partnereiknél látják, hogy hozzáállásuk nem támogató, és ettôl sokszor „felesleges köröket futnak”, vagy pedig külsô gátló tényezôket vélnek mögötte, úgymint külsô gazdasági tényezôk, vagy éppen az állami szabályozási rendszer. Érdekes, hogy a Legjobbaknál ez a sorban elôbbre került, ilyen szempontból tehát önkritikusabbak voltak a humán szakemberek, és úgy gondolják, belsô folyamataik javításával is elôsegíthetik a kívánt feladat-ellátási színvonalat.

Mi az a 3 legfontosabb külső vagy belső tényező, ami leginkább akadályozza, gátolja a HR-t feladatellátásában, funkcióinak megvalósításában?

Összes

Legjobb Munkahelyek

Felsővezetői elkötelezettség a HR tevékenységei iránt

1.

3.

Vezetők hozzáállása

6.

1.

Slágertéma: tehetségmenedzsment

A HR belső hatékonysága, működése

7.

4.

Erőforrások hiánya

2.

6.

Külső gazdasági tényezők

4.

7.

Állami szabályozás és/vagy intézményrendszer

3.

2.

Tulajdonosi döntések

5.

5.

Évrôl évre mindinkább hangsúlyossá válik a szervezetek számára a tehetségek gondozása és megtartása. Különös hangsúlyt kaphat ez a kérdés a humán intenzív iparágakban, illetve az olyan szakmákban, ahol nem könnyû megfelelôen képzett, speciális szakértelemmel rendelkezô munkatársakat találni. Mit gondolnak errôl a HR-esek és a cégek topmenedzserei? A kép egyértelmû: az összes vállalat által adott válaszokat tekintve azt mondhatjuk, hogy jelenleg is és a jövôben is a tehetséges munkaerô megszerzése és megtartása

jegyeznünk, hogy míg a többi vállalatnál egyértelmûen ez a legjelentôsebb gátja a HR funkció mûködésének, addig a Legjobbaknál a harmadik helyre szorult. Úgy tûnik,


57

Melyek azok a HR-rendszerek illetve területek, melyek jelenleg illetve a jövőben kulcsfontosságú szerepet fognak játszani a vállalat életében?

Összes HR válaszai

Felsővezetők

Jelenleg (1 év távlatában)

Jövőben (3-5 év)

Jelenleg (1 év távlatában)

Jövőben (3-5 év)

3 év távlatában

A tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása

73%

72%

56%

78%

X

Tudásmenedzsment - tanuló szervezet (a szervezeti tudás nyilvántartása, fejlesztése, kihasználása)

33%

52%

56%

67%

A szervezeti kultúra fejlesztése, alakítása

49%

42%

56%

33%

A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése/működtetése

62%

42%

78%

56%

A karrierépítési rendszer fejlesztése/működtetése

24%

49%

33%

44%

Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése

62%

44%

56%

33%

X

Vezetőfejlesztés

52%

42%

22%

44%

X

Képzés, oktatás

62%

44%

78%

56%

Motiváló ösztönzőrendszer

39%

41%

44%

67%

A HR szervezet átalakítása, a HR munka hatékonyságának növelése

21%

38%

11%

33%

Leépítés (downsizing)

12%

8%

11%

Egyéb

1%

0%

0%

nagyon nagy jelentôséggel bír nemcsak a humán vezetôk, de az üzleti vezetôk szerint is. Örvendetes továbbá az az egybeesés is, hogy a HR-esek 62%-a szerint jelenleg a második legnagyobb kihívást a teljesítménymenedzsment rendszer fejlesztése, az alkalmazottak motiválása és elkötelezettségének növelése jelenti, miközben a vállalatok vezetôi szerint is a legmagasabb prioritást ezeknek a területeknek kell élveznie. A tehetségmenedzsment a jövôben is a legnagyobb kihívást fogja jelenteni a HR számára, miközben a többi területen nagyon vegyes a humán vezetôk prioritási sorrendje. A Legjobb Munkahelyek humán képviselôi számára jelenleg a teljesítménymenedzsment rendszer fejlesztése és

58

Legjobb Munkahelyek HR válaszai


X

X

a képzés-fejlesztés játssza a leginkább kulcsfontosságú szerepet, bár a második helyen megjelölt területek egybeesnek a többi vállalat kulcsterületeivel. A jövôben náluk várhatóan el fognak tolódni a súlypontok: a tehetségek megfelelô kezelését említették legtöbbször, és úgy vélik, egyre inkább bekerül a képbe a tudásmenedzsment és a dolgozók számára kellôen motiváló ösztönzô rendszer mûködtetése. Habár a tehetségmenedzsment a kis- és középvállalatok / nagyvállalatok bontásában is mindenhol slágertéma, érdekes, hogy a képzés és oktatás területét a nagyvállalatok egy év távlatában, míg a kis- és középvállalkozások a közeljövôben (3-5 éven belül) sorolják a kulcsfontosságú területek közé.

Néhány szó a

Hewittról A Hewitt Associates Inc. világviszonylatban vezetô humán tanácsadó és HR outsourcing cég, melyet 2001–tôl a NewYork-i tôzsdén jegyeznek (HEW). 60 év nemzetközi tapasztalatával, naprakész szakmai és ágazati ismeretekkel segíti ügyfeleit a piaci elôny megszerzésében 41 országban, 82 irodában, 19 000 munkatársával. A Hewitt Associates a 14. legnagyobb tanácsadó cég a világon, éves forgalma 2.3 milliárd USD, központja Lincolnshire (USA).

Küldetésünk: A Hewitt Humán Tanácsadó Kft. Magyarországon komplex humán erôforrás megoldásokra szakosodott tanácsadó cég. A ma már amerikai többségben lévô vállalatunk világszínvonalú szolgáltatásokat nyújt ügyfeleinek a HR üzleti hatásának fokozásában. Munkatársaink közremûködésével ügyfeleink olyan innovatív megoldásokat fejlesztettek ki, amelyek mérhetô és fenntartható fejlôdést eredményeznek. Magyarországi üzleti szolgáltatás-portfoliónk az alábbi négy kulcsfontosságú területen koncentrálódik: Elkötelezettségi vizsgálatok és tágabb HR Mérési / Benchmarking szolgáltatások Szervezeti változások gyorsítása és növekedés támogatása (pl. Szolgáltató Központok) HR Hatékonyság és Szervezet optimalizálás (pl. HR folyamatok költségelemzése) Vezetés és Tehetségmenedzsment (pl. Executive Coaching, Munkaadói Brand fejlesztése) A Hewitt nevéhez fûzôdik az immár ötödik éve megrendezésre kerülô, idén már 120 résztvevôt számláló „Legjobb Munkahely-felmérés” (www.legjobbmunkahely.hu), valamint a szintén többéves múltra visszatekintô „Átfogó Kompenzációs Kutatás”. 2004 májusában a Hewitt „HR a 21. században” címmel megjelentette a Hewitt Associates Egyesült Államokban kiadott, „HR in the 21st Century” címû esettanulmány-gyûjteményének magyar nyelvû változatát. Késôbb, 2005 nyarán a Hewitt és a HVG Kiadó közös gondozásában jelent meg Jim Collins kötete „Jóból kiváló” címmel. További információért forduljanak bizalommal munkatársainkhoz, vagy látogassanak el magyar vagy anyavállalati honlapunkra: www.hewitt.inside.hu, www.legjobbmunkahely.hu, vagy www.hewitt.com.

59

H EWITT FIGYELő LEGJOBB MUNKAHELY-FELMÉRÉS Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon

Recommend Documents