Model aanpak lastige multiproblemsituaties (opschalingsmodel)

Model aanpak lastige multiproblemsituaties (opschalingsmodel)

Versie: 7.0 Datum: januari 2010

1

1.

Doel van de notitie

Sommige multiproblemsituaties lijken onoplosbaar en blijven zich voortslepen. Wanneer er tevens sprake is van overlast en/of criminaliteit dan wordt de samenleving geconfronteerd met de gevolgen hiervan. Cliënten zijn soms zo in de problemen geraakt, - op zo veel verschillende leefgebieden - , dat het wel haast een kluwen wol lijkt, waar zowel het begin als het eind van het draadje niet meer te vinden zijn. Een intensieve samenwerking tussen de verschillende instellingen, die zich specifiek op één van de leefgebieden richten, is dan noodzakelijk. Er moet zogezegd: ‘goede regie op de cliënt komen’. Soms lukt het niet om daadwerkelijk een situatie te verbeteren. Dat kan liggen aan het feit dat één van de samenwerkingspartners niet nakomt wat afgesproken is (om wat voor reden dan ook) of niet levert wat binnen de taakstelling van een instelling verwacht mag worden. Er is dan goede ‘regie op instellingen’ nodig. Een goede ketencoördinatie1 is de oplossing van deze aansturingproblematiek. Hierover gaat deze notitie niet. Daarnaast zijn er situaties waar alle instellingen doen wat ze binnen de reguliere aanpak kunnen, maar waarbij resultaten uitblijven. Dat kan zijn omdat de cliënt niet mee kan/wil werken, de problematiek zo complex is dat de ‘normale’ aanpak niet werkt of omdat buiten regels en procedures om beslissingen geforceerd moeten worden. Van deelnemers aan casusoverleg of regiegroepen kan niet verwacht worden dat zij dergelijke beslissingen voor hun rekening nemen. Een ander besluitvormingsniveau is hiervoor noodzakelijk. De casus wordt ‘opgeschaald’. In eerste instantie wordt opgeschaald naar het managementniveau van bij de casus betrokken instellingen. Als dit niet leidt tot een oplossing wordt opgeschaald naar politiek/bestuurlijk niveau. Verwacht wordt dat de 1e opschaling (managementniveau) voldoende doorbraken oplevert en dat de 2e opschaling (politie/bestuurlijk) slechts in uitzonderlijke gevallen plaatsvindt. Over het waarom, wanneer en hoe van beide vormen van opschaling gaat deze notitie.

2.

Aanleiding

Eind 2008 is in de gemeente Zwolle een adhoc-overleg bijeen geweest (wethouder Zorg gemeente Zwolle, directeur Dimence, directeur GGD en de plv directeur Handhaving van de politie) om te praten over een aantal ‘lastige casussen2’ binnen de gemeente Zwolle, waarvoor maar geen oplossing gevonden kon worden. Naast het bespreken van individuele casuïstiek, heeft deze adhoc werkgroep besloten dat er een notitie moet komen hoe in dergelijke gevallen in de toekomst het beste gehandeld kan worden (opschalingsmodel). Onderliggende notitie is de uitwerking van deze opdracht. Geparticipeerd hebben: Thijs Jan van der Veen (gemeente Zwolle), Jan Bennis (openbaar ministerie), Addy Kok (GGD IJsselland), Anneke Bijstra en Harry Olde Olthof (politie) en Lourina Poot (projectleider Veiligheidshuis).

1 2

Nog niet overal in de regio werkt de ketencoördinatie. Waarbij tevens sprake is van overlast en/of criminaliteit.

2

3. 3.1

Ketencoördinatie en een opschalingsmodel Enkelvoudige problematiek

Gelukkig zijn veel problemen waar mensen mee kampen enkelvoudig of, - wanneer meer leefgebieden in het geding zijn -, binnen bestaande kaders oplosbaar. In schema: Hardnekkige multiproblemsituaties Multiproblemsituaties Situaties op te lossen binnen bestaande instellingen

Casussen in de onderste deel van de driehoek worden door één of meer instellingen opgelost. Hierop is geen specifieke regie noodzakelijk, naast de reguliere (keten)regie. 3.2

Multiproblemsituaties

In het middensegment bevinden zich multiproblem casussen, die met een duidelijke ketencoördinatie (toezien op: wie doet wat wanneer en waarom), concrete plannen van aanpak etc. tot een oplossing gebracht kunnen worden.3 Hardnekkige multiproblemsituaties Multiproblemsituaties Situaties op te lossen binnen bestaande instellingen

Ketensamenwerking en netwerkoverleg zijn de afgelopen jaren steeds meer deel gaan uitmaken van de aanpak van deze multiproblem casussen. Kenmerk van multiproblemsituaties is dat een persoon of gezin op veel verschillende vlakken en leefgebieden problemen heeft om het leven op de rit te krijgen of houden. Vaak zijn meerdere instellingen vanuit hun specifieke deskundigheid betrokken bij een dergelijke situatie. Het inzicht, dat afstemming tussen deze instellingen grote meerwaarde heeft bij het (duurzaam) oplossen van de problemen, groeit. Onderdeel van een duidelijke ketencoördinatie is dat de ketencoördinator doorzettingsmacht heeft richting instellingen: dwz instellingen aanspreken op het nakomen van gemaakte afspraken of op invulling van werkzaamheden die van een instelling verwacht mogen worden. Als dat niet binnen het casusoverleg lukt, moet de ketencoördinator een ‘trapje hoger’ gaan naar het management van een instelling.

Geen enkele instelling kan een multiproblemsituatie nog alleen oplossen.

De roep om ‘één gezin, één plan van aanpak’, wordt steeds sterker. Situaties waarbij meerdere personen uit één gezin bij meerdere instanties individueel bekend zijn, vragen om een systeemgerichte aanpak, dwars door doelgroepenketens heen. 3

Schatting is dat ca. 1% van de Nederlandse bevolking behoort tot de categorie ‘multiproblem’.

3

Gelukkig gaat het in de meeste gevallen goed. Hulpverleners stemmen met elkaar af en de cliënt / het gezin is gemotiveerd en in staat om met hulp en steun de problemen aan te pakken. De ketencoördinatie (regie op de samenwerking tussen instellingen rond een casus) verloopt naar wens en de doorzettingsmacht kan in de kast blijven. 3.3

Hardnekkige multiproblemsituaties

De aanpak van het topje van de ijsberg (hardnekkige multiproblemsituaties) vraagt om creatieve oplossingen, daadkracht, gedeelde visie, grenzen opzoeken en het ‘oprekken’ van de inzet van netwerkpartners. Alle of enkele instellingen moeten iets extra’s uit de kast halen en bereid zijn dit unieke geval te benaderen op een andere wijze dan alle ‘normale’ gevallen. Hardnekkige multiproblemsituaties Multiproblemsituaties Situaties op te lossen binnen bestaande instellingen

Waarom worden sommige multiproblemsituaties hardnekkig? 1.

Een belangrijke reden is dat de ketenregie (ketencoördinatie) niet functioneert als zou moeten. Zoals al in de inleiding is gezegd, hierover gaat deze notitie niet.

In bijlage 2 is een aantal randvoorwaarden opgenomen die de ketencoördinatie kunnen versterken. Als invulling gegeven wordt aan deze randvoorwaarden zal het aantal casussen dat ‘opgeschaald’ moet worden afnemen. De ontwikkeling van het veiligheidshuis IJsselland speelt in de toekomst hierin een belangrijke rol. 2.

Ondanks afspraken en afstemming van zorg/hulp/justitie tussen instellingen (goede ketencoördinatie) wordt in enkele gevallen toch niet het gewenste effect bereikt. De problematiek is te complex om binnen de reguliere kaders opgelost te worden. Dit zijn de ‘echte’ opschalingscasussen.

Het gaat om cliënten die: • zelf het overzicht niet meer hebben in hun situatie4; • niet kunnen/willen5 veranderen; • vinden dat ze zelf geen probleem veroorzaken en dat anderen/de omgeving een probleem heeft; • tussen alle (wettelijke) regels en doelgroepen invallen zodat volgens ‘de letter van de wet’ dingen niet geregeld kunnen worden; • soms ‘shopgedrag in de hulpverlening’6 vertonen waardoor steeds andere instellingen ingeschakeld worden en van voren af aan beginnen met ‘probleemoplossing’; Soms is dus een andere aanpak vereist. Dan is stevige ‘regie op de cliënt’ nodig en komen begrippen als ‘onorthodoxe aanpak’ en ‘buiten de kaders en procedures om werken’ in beeld.

4

door bv psychische, psychiatrische of verslavingsproblematiek. Niet kunnen: door gebrek aan draagkracht; niet willen: doordat hun gedrag ‘winst’ oplevert. 6 Soms willen cliënten niet de confrontatie met zichzelf aan en gaan op zoek naar hulpverleners om hun problemen ‘te laten oplossen’. Als dit niet naar wens gebeurt wordt het contact verbroken en gaat met op zoek naar andere hulpbronnen. 5

4

4.

Vrijwilligheid, dwang en drang

Hoe iemand wil leven is een individuele keuze waaraan allen grote waarde hechten. Het eigen beschikkingsrecht kan niet naar willekeur ingeperkt worden. Maar, niet alles kan en mag natuurlijk. In een samenleving moet je rekening houden met elkaar en de vrijheid van de ene mag geen inbreuk doen op het levensgenot van een ander. Aan het gedrag van mensen worden grenzen gesteld door het strafrecht en het bestuursrecht en vanuit de zorg/psychiatrie (wet BOPZ). De begrenzing bestaat uit sancties, maatregelen en ingrijpen in de persoonlijke levenssfeer die opgelegd kunnen worden tegen de wil van de cliënt. Multiproblemsituaties waarbij duidelijk sprake is van terugkerende criminaliteit vinden hun aanpak in het strafrecht en komen mogelijk (uiteindelijk) terecht in de veelplegeraanpak. Zaken die onmiskenbaar thuishoren in de psychiatrie en die leiden tot overlast/criminaliteit komen vroeg of laat in de GGZ terecht (al dan niet via een Inbewaringstelling of Rechterlijke machtiging)7. Maar vooral in het grijze middengebied bevinden zich casussen waar moeilijk grip op te krijgen is: • mensen die wel ‘gek doen’ maar geen psychische stoornis hebben en ook niet echt overtredingen of misdrijven plegen8. Ze zorgen voor erg veel overlast om dat ze een onveilige sfeer om zich heen creëren; • mensen die geen psychische stoornis hebben maar onder invloed van drank, medicijnen en/of drugs (tijdelijk9) voor erg veel overlast zorgen; • mensen die stelselmatig hun eigen omgeving (huisgenoten of buurt) terroriseren. Vaak wordt (uit angst, loyaliteit vanuit familieverhoudingen) geen aangifte gedaan, waardoor de mogelijkheden van het strafrecht ontbreken.10 • mensen met persoonlijkheidsstoornissen die niet gemotiveerd zijn voor behandeling en waarvoor een ‘dwangbehandeling’ geen oplossing is.11 • Mensen die door hun gedrag steeds weer in dezelfde fout vervallen (agressie, ‘kort lontje’) en waar sociale/psychische problematiek duidelijk een rol bij speelt. Hoewel ze zeggen dat ze graag ‘anders willen’ komen er vanuit de hulpverlening signalen dat deze mensen stelselmatig ‘afhaken’ bij verdere hulpverlening. • Jongeren die op zeer jeugdige leeftijd een criminele carrière starten die de neiging vertoont snel uit te groeien naar ‘jeugdige veelpleger’. Soms vindt het gedrag achter de voordeur plaats, maar ook dikwijls in het publieke domein. Onveiligheidsgevoelens van burgers worden sterk vergroot door mensen die onaangepast gedrag op straat vertonen. Burgers bellen daarom de politie en verwachten dat ‘de overheid’ hier iets aan doet. Voor deze verantwoordelijkheid kan en zal de politie niet weglopen, maar de oplossing van het probleem ligt ergens anders.

Dat het strafrecht voor deze zaken niet de geëigende oplossing is en dat er via hulpverlening op gedragverandering moet worden ingezet, daarover is iedereen het wel eens. 7

Opvallend zijn de grote verschillen in aantallen RM in het land. Gekeken zal worden hoe dit in IJsselland ligt en wat eventuele oorzaken van verschillen zijn. 8 Schreeuwen, mensen hinderlijk aanspreken, ‘nadrukkelijk aanwezig zijn’. 9 Deze mensen vertonen met of zonder drank heel verschillend gedrag. 10 De ambtshalve vervolging van huiselijk geweld en het bestuursrechtelijk tijdelijk huisverbod bieden op dit punt extra mogelijkheden. 11 IBS en RM halen iemand wel tijdelijk van de straat, maar omdat gedwongen medicatie bij persoonlijkheidsstoornissen geen oplossing biedt zijn deze mensen in de reguliere psychiatrie niet echt welkom omdat ze in groepen met gemotiveerde mensen ernstige stoorzenders kunnen zijn.

5

Maar…gedragsverandering is soms heel erg lastig. Waar het op struikelt, is dat cliënten onvoldoende bereid of in staat zijn op vrijwillige basis te werken aan hun gedrag. Niet de cliënt is de probleemhebber maar kennelijk de samenleving, die last heeft van deze multiproblemsituatie! In de praktijk komt het erop neer dat veel instellingen heel erg druk zijn om voor deze mensen dingen te regelen, problemen op te lossen, erover vergaderen, behandelplaatsen zoeken (waaruit de cliënt vertrekt als het hem niet meer aanstaat), financiering te regelen (zorgkantoor, WMO-gelden) of deze mensen van de straat plukken om de overlast te stoppen / de spiraal te doorbreken (politie) en een dossier opbouwen om via het strafrecht deze mensen dan maar even uit de samenleving te houden (justitie). Kortom: tijdelijke oplossingen die heel veel tijd, geld, energie en ergernis kosten. Voor deze groep is behoefte aan maatregelen die ertoe doen, waarmee een doorbraak gecreëerd kan worden. Hierboven is al aangegeven dat er wettelijk gezien niet bijzonder veel mogelijkheden zijn om gedragsverandering af te dwingen. Toch moeten we waar drang en dwang mogelijk is, deze mogelijkheden (creatief) benutten of gaan creëren (nieuwe behandelvormen, bijzondere opname plaatsen). Door als partners samen te werken, één lijn te kiezen of soms ‘gewoon maar wat proberen’, kunnen onverwachte oplossingen ontstaan.12 Werkers uit de zorg/hulpverlening/politie en justitie die intensief bij deze cliënten betrokken zijn, zullen binnen de hun gegeven mogelijkheden binnen het casusoverleg alles in het werk stellen om oplossingen te vinden. Maar soms lukt dat niet binnen de vastgestelde kaders. ‘Bijzondere’ oplossingen zijn vaak alleen voorhanden met extra geld (potjes aanboren), plaatsing ‘om wachtlijsten heen’ afdwingen, druk uitoefenen op zorgkantoren, gemeentelijke diensten etc., risico’s aangaan die kunnen leiden tot gerechtelijke procedures, hogere bestuurslagen (provincie, rijk) inschakelen, instrumenten uitproberen / intensiveren (bv. gedragsbeïnvloedende maatregel jeugd, gebiedsverboden om overlast op specifieke plaatsen tegen te gaan, hulp afdwingen door optimalisering voorwaardelijke sancties of het huisverbod). Beslissing om hiervan gebruik te maken kunnen niet binnen het casusoverleg genomen worden, ze vallen buiten het mandaat van de casusoverlegdeelnemers. Managers zijn soms wel tot deze besluiten bevoegd en daarom moeten dergelijke casussen worden ‘opgeschaald’ (opschaling 1e niveau). Opschaling met als doel om de casus uit de impasse te halen van: blijven praten, nogmaals hetzelfde proberen, hopen dat het dit keer goed gaat, onmogelijkheden blijven benoemen, terwijl de overlast blijft voortduren. Het casusoverleg c.q. de werkers hebben niet gefaald als er opgeschaald wordt. Zij hebben gedaan wat in hun mogelijkheid lag en ze brengen de situatie daar waar meer daadkracht te organiseren is. Omdat het om een groep gaat die overlast veroorzaakt en het dus de openbare orde betreft ligt de regie op deze casussen in handen van de gemeente. Degene die daadwerkelijk de regie voert moet iemand zijn die namens de gemeente met mandaat kan optreden. De regie over casussen veelplegers is in handen van het OM.

12

In december 2008 is na een strategisch beraad vanuit de driehoek Zwolle de casus rond een dame die verloederd op straat leefde succesvol opgepakt.

6

5.

Organiseren opschaling

5.1 Opschaling naar managementniveau Als een casusoverleg/regiegroep/multidisciplinairteam/team moeilijk plaatsbaren/jeugd 12 + overleg/team VIA het gevoel heeft niet verder te komen met en casus13 omdat de grenzen van wat binnen het overleg georganiseerd kan worden bereikt zijn en dat er tegen barrières wordt opgelopen, moet er de mogelijkheid zijn om de casus ‘op te schalen’ en neer te leggen bij de managers van betrokken instellingen (opschaling 1e niveau). Dit hoeven niet alle betrokken instellingen te zijn, maar de managers van instellingen die op dat moment het meest relevant zijn. Het is aan partners om naar dit overleg die managers/tactisch leidinggevenden af te vaardigen die in principe bindende beslissingen kunnen nemen. De opschalingsbijeenkomst is niet vrijblijvend. In principe zijn instellingen gebonden aan de beslissingen die genomen worden in dit opschalingsoverleg. De regie op het bijeenroepen van een opschalingsbijeenkomst ligt in handen van de gemeente (bij overlast/zorgproblematiek) of het OM (criminaliteit). De regievoerder wordt ondersteund door de ketencoördinator van het overleg waaruit de casus opgeschaald wordt en de veiligheidsmakelaar van het Veiligheidshuis. Er wordt door dit drietal14een gedegen analyse aangeleverd voor het opschalingsoverleg: wat is de problematiek en wat is er tot nu toe aangedaan? Waarom lukt het niet de casus op te lossen en wat zijn mogelijkheden die nog resten? Het managersoverleg moet niet te groot zijn15, relevante partners bevatten (dus wisselende samenstelling afhankelijk van de problematiek) én een duidelijke vraagstelling vanuit het casusoverleg krijgen voorgelegd. Help ons deze casus op te lossen door voor ons……… te regelen. In een beperkt aantal gevallen zullen de managers ook geen doorbraak kunnen leveren (de ‘super’ multiprobleemgevallen) omdat het niet tot hun competentie behoort. Bijvoorbeeld omdat het gaat om een politiek gevoelige zaak, er druk moet worden uitgeoefend op nog niet betrokken instellingen (bv. om wachtlijsten of indicatiestellingsprocedures te omzeilen/versnellen) of omdat er door de managers geen eensluidende oplossing gevonden is. In deze gevallen wordt verder opgeschaald naar het politiek/bestuurlijke niveau (opschaling 2e niveau). 5.2 opschalen naar politiek/bestuurlijk niveau In het lokale driehoeksoverleg kan verdere opschaling naar politiek/bestuurlijk niveau plaatsvinden. Hiertoe wordt het lokale driehoeksoverleg omgevormd tot een lokaal driehoeksoverleg ‘plus’. De ‘plus’ bestaat uit de wethouder zorg. Daarnaast kunnen, afhankelijk van de problematiek, relevante (regionale) zorg partners16 deelnemen. Het ‘lokaal driehoeksoverleg plus’ (gemeente, politie, OM en wethouder zorg , +…..) neemt beslissingen over concrete casussen aan de hand van:

13

Waarbij tevens sprake is van overlast en/ of criminaliteit. Regievoerder, ketencoördinator en veiligheidamakelaar. 15 Ivm slagvaardige besluitvorming. 16 Bv. Dimence, GGD IJsselland, woningcorporaties etc. 14

7

1. een heldere probleemanalyse met antwoord op enkele concrete vragen (zie bijlage 1) 2. een overzicht van de gepleegde acties tot nu toe; 3. duidelijk geformuleerd(e) knelpunt(en) waarom de aanpak niet slaagt; 4. een overzicht van de te kiezen (maatwerk)oplossingen / te starten trajecten en de financiële, juridische en strategische consequenties daarvan. Organisaties in de keten moeten zich uitspreken17 dat zij de beslissingen van het driehoeksoverleg plus in principe zullen uitvoeren.18 5.3 Escalatiemodel voor jeugdketen Onlangs heeft provincie Overijssel het Overijssels Escalatiemodel gepresenteerd. Dit model voert voort uit het convenant ‘Jeugdagenda 2009-2012’ dat in maart 2009 door provincie en de gemeenten in Overijssel is ondertekend. Dit model betreft een concrete werkwijze om knelpunten op te lossen waarmee het college van B&W invloed kan uitoefenen op instanties zodat een kind/jongere/gezin daadwerkelijk adequate ondersteuning krijgt. In dit model worden twee situaties beschreven waarbij escalatie noodzakelijk kan zijn: a. Ondanks dat er in het multidisciplinair overleg (MDO)19 een plan is opgesteld, stagneert de hulpverlening b. In het MDO kan geen overeenstemming worden bereikt over een hulpverleningsplan. Het model geeft een beschrijving van de ketencoördinatie van de jeugd(zorg)keten. Op het moment dat opschaling aan de orde is, heeft het Overijssels Escalatiemodel een duidelijk raakvlak met de in deze notitie beschreven model aanpak lastige multiprobleem-situaties. Met name vanaf het moment dat opgeschaald wordt naar het managementniveau, zijn de processen in beide modellen vrijwel identiek. Zolang er geen sprake is van overlast en/of criminaliteit is voor een casus uit de jeugd(zorg)keten echter uitsluitend het Overijssels Escalatiemodel van toepassing. Een dergelijke casus wordt in het uiterste geval opgeschaald naar de burgemeester. De burgemeester krijgt na wijziging van de wet op de Jeugdzorg de bevoegdheid om een aanwijzing te geven om de coördinatie van de (jeugd) zorg op te pakken. Indien er echter sprake is van overlast en/of criminaliteit kan de procesmanager 20 in overleg met de veiligheidsmakelaar overwegen om een casus uit de jeugd(zorg)keten conform het model aanpak lastige multiprobleem situaties op te schalen.

17

Via intentieverklaring of convenant Er blijft natuurlijk altijd ruimte voor een ‘maar’ en een ‘mits’ als er besluiten genomen worden die betrekking hebben op externe partners (bv. plaatsing in een kliniek), maar uitgangspunt is dat partners waar maken waaraan de keten zich verbindt. 18

19

Multidisciplinair overleg Jeugd Hulp Team, Kernteam Zorg; overleg waarin betrokken deelnemers gegevens uitwisselen over betrokken gezinnen en jongeren met meervoudige problematiek, afspraken maken en plannen van aanpak oplstellen. Procesmanager is voorzitter van het MDO, verantwoordelijk voor de zorgcoördinatie op netwerk- en procesniveau.

20

8

6.

Opschalingcriteria

Iedere situatie is anders en uniek en dit geldt in het bijzonder voor multiproblemsituaties. Het is moeilijk om exact aan te geven welke casussen in het ‘lokaal driehoeksoverleg plus’ zullen komen. Van belang is te streven naar een opschalingsmodel waarbij zo veel mogelijk zaken opgelost worden in de opschalingsbijeenkomst van managers/leidinggevenden van betrokken instellingen. Slechts enkele zaken zullen zo complex blijken te zijn dat politici en bestuurders er aan te pas moeten komen. Hoe krachtige de keten hoe meer zaken zonder opschaling tot een oplossing gebracht kunnen worden. Opschalen naar politiek/bestuurlijk niveau geschiedt slechts in casussen waarbij: 1. aantoonbaar de mogelijkheden van de partners in het casusoverleg én het managersopschalingsoverleg uitgeput zijn / onvoldoende zijn; 2. uit de probleemanalyse blijkt dat er wel oplossingen te bedenken zijn, maar dat besluitvorming hierover (grote) financiële, juridische of strategische consequenties heeft; 3. het niet tot de competentie van ketenpartners behoort om daarover een beslissing te nemen.21

7.

Procedure voor opschaling

De regievoeder (gemeente22 of OM) is verantwoordelijk voor het opschalen. Dat wil zeggen dat hij de opschalingscriteria toetst, zorgt voor een probleemanalyse, overzicht van de acties tot nu toe, knelpunt waar het casusoverleg tegenaan loopt en voorstellen voor oplossingsrichtingen. De ketencoördinator en veiligheidsmakelaar Veiligheidshuis zullen hierin een belangrijke rol spelen. De veiligheidsmakelaar kan gevraagd en ongevraagd gemeenten/OM adviseren op te schalen naar managementniveau of politiek/bestuurlijk niveau. Vanuit de ‘luis in de pels’ functie zal de veiligheidsmakelaar eigenstandig een casus bij de gemeente/OM kunnen aandragen voor ‘opschaling’ in het geval hij de casus kent, van oordeel is dat de casus aan de criteria voor opschaling voldoet en de ketencoördinator niet de gewenste stappen tot opschaling zet. Uiteraard zal de veiligheidsmakelaar alleen in zeer bijzondere gevallen van deze bevoegdheid23 gebruik maken. Hij neemt nooit ongevraagd zelfstandig een casus over. Opschalingsprocedure stapsgewijs: 1.

ketencoördinator of veiligheidsmakelaar24 meldt een op te schalen casus bij de regievoerder (gemeente/OM) voorzien van: a. toetsing van de drie opschalingscrcriteria (moet driemaal ‘ja’ zijn); b. een probleemanalyse, lijst gepleegde acties, knelpunten waarom nog geen oplossing bereikt is en de te kiezen strategieën / oplossingen;

21

Als bv een zorgkantoor of het ministerie van justitie de financiering voor zijn rekening moet nemen kan één van de partners wel besluiten zich daarvoor in te spannen maar kan geen resultaatsverplichting aan gaan. 22

Uitvoering van de opschaling kan neergelegd worden bij de ketencoördinator en/of veiligheidsmakelaar veiligheidshuis. Of eea ook daadwerkelijk tot uitvoering komt hangt af van de verdere ontwikkeling van het veiligheidshuis en de informatiemakelaars. 24 In het geval van de veiligheidsmakelaar die niet ‘inhoudelijk gaat’ over de casus, betreft het een melding dat opschaling gewenst is. 23

9

2.

regievoerder plant in overleg met ketencoödinator of veiligheidsmakelaar een opschalingsoverleg met managers/leidingevenden van de relevante betrokken instellingen (opschaling 1e niveau) ;

3.

het genomen besluit van het opschalingsoverleg van managers/leidinggevenden wordt teruggekoppeld aan het casusoverleg en uitgevoerd;

4.

In het geval de casus niet opgelost kan worden in het managersoverleg vindt opschaling naar politiek/bestuurlijk niveau plaats (opschaling 2e niveau) en wordt een ‘lokaal driehoek plus’ gepland;

5.

het genomen besluit van de ‘lokale driehoek plus’ wordt teruggekoppeld aan het causoverleg en uitgevoerd;

6.

Na enige tijd wordt de voortgang in de casus aan het ‘lokale driehoeksoverleg plus25’ meegedeeld.

Frequentie Het managersopschalingoverleg vindt plaats wanneer nodig. Voor het ‘lokale driehoeksoverleg plus’ wordt 6 maal per jaar tijd gereserveerd, aansluitend aan een bijeenkomst van het lokale driehoeksoverleg. Als er geen zaken te bespreken zijn, vindt het overleg niet plaats. De veiligheidsmakelaar is op afroep beschikbar.

Mocht er zich een zeer urgente situatie voordoen dan is adhoc bijeenroepen van een ‘lokaal driehoeksoverleg plus’altijd mogelijk.

8.

‘Aan de slag in de praktijk’

Vanuit de behoefte die er in de praktijk is aan opschaling wordt er op dit moment experimenteel gekeken naar bijzondere casussen in Zwolle. Vooralsnog worden de 5 meest overlastgevende personen in Zwolle actief onder de loep genomen. Nadat hier enige ervaring mee is opgedaan, is het een optie om een dergelijke aanpak te verbreden naar de overige gemeenten. 9.

Evaluatie

De aanpak zoals in dit model beschreven zal in eerste instantie voor een jaar worden toegepast. De werkwijze, alsmede de resultaten van de onder punt 8 genoemde casussen, worden geëvalueerd. Op basis van deze evaluatie zal een voorstel tot voortzetting, danwel wijziging van de aanpak lastige multiprobleemsituaties aan de lokale driehoek worden voorgelegd.

25

Eenmalig terugkoppeling, het is niet de bedoeling dat de casus gevolgd blijft worden en er een ‘sleeplijst’ ontstaat.

10

Bijlage 1 De probleemanalyse opschalingsmodel (1e en 2e niveau) bestaat uit antwoorden op de volgende vragen: • • • •

• •

wat is er in het verleden allemaal gedaan met deze cliënt (dossiervorming, wie heeft het totale overzicht)? zijn alle hulpbronnen (familie, sociaal netwerk) betrokken/benaderd? is iemand wel eens beoordeeld door een psychiater/ zou dat nogmaals moeten? kunnen we een korte termijn succes26 aanbieden aan de cliënt waardoor hij gemotiveerd raakt voor verdere hulpverlening (om het leven op orde te krijgen moeten veel mensen door een zo grote brei aan nare maatregelen heen –afkicken, schulden aflossen- dat ze wel gemotiveerd beginnen maar snel weer terugzakken in hun oude gedrag. Het is net als 30 kilo afvallen. De eerste 5 lukt nog wel maar om een dieet consequent een jaar lang vol te houden…) kunnen we de cliënt (rigoureus) uit zijn omgeving halen om de gedragsspiraal te doorbreken? wat zijn de positieve dingen die de cliënt wel kan/wil? Kunnen we dat uitvergroten en daar hem motivatie uit laten putten (eigenkrachtmethodiek)27?

Voordat opgeschaald kan worden naar management en/of politiek/bestuurlijk niveau moet een duidelijk antwoord op bovenstaande vragen verkregen zijn.

26 27

Plaats iemand tijdelijk in een woning en kijk wat er gebeurt ipv hem de woning laten ‘verdienen’. Er zijn goede ervaringen met het inzetten van daklozen/verslaafden bij het schoonhouden van ‘hun’ plantsoentje.

11

BIJLAGE 2 Bij de aanpak van multiproblemsituaties zijn de volgende randvoorwaarden van belang: •

actiegericht casusoverleg tussen hulpverleners die daadwerkelijk contact met de cliënt/gezin hebben: de juiste mensen aan tafel. Omdat veel multiproblematiek door ‘kolommen heen gaat’ (bv. jeugdoverlast, spijbelen, huiselijk geweld, schuldsanering, justitiecontacten) is het niet zo vanzelfsprekend dat altijd de juiste mensen om de tafel zitten. Veel vormen van casusoverleg/instellingenoverleg is rond doelgroepen en thema’s georganiseerd, waarbij soms mensen aan tafel zitten die niet daadwerkelijk de situatie kennen en dus binnen hun eigenorganisatie moeten ‘terugkoppelen’ (ervaring leert dat dit vaak niet tijdig of goed gebeurt).

•

concrete plannen van aanpak Hoewel er vaak gesproken wordt over het maken van ‘een plan van aanpak’ hebben in de praktijk weinig multiproblemcliënten een echt plan van aanpak. Vaak is niet helder gedefinieerd wat het (onderliggende) probleem is. Wie daar wat aan bijdraagt, welke concrete afspraken gemaakt worden en welke tijdlijn gehanteerd wordt. Als er al een plan van aanpak is, dan is dat vaak ook niet afgestemd met de cliënt . Er gebeurt wel van alles maar de samenhang en begrenzing ontbreekt.

•

een duidelijke regie op de cliënt/gezin In multiproblemoverleggen zitten ‘gelijkwaardige’ partners aan tafel. Iedereen doet binnen de mogelijkheden die zijn organisatie biedt, zijn best. Elkaar aanspreken op gemaakte afspraken die niet nagekomen zijn is lastig als niemand de formele én geaccepteerde rol van regievoerder heeft. Casemanagement is wel een vaak gebruikte term maar heeft in de praktijk onvoldoende stevige inhoud.

•

een doorlopende hulpverleningslijn Door veelvuldige personeelswisselingen in de hulpverlening, ziekte en werkdruk vallen er gaten in de aanpak van multiproblemsituaties die niet altijd adequaat door instellingen worden opgevuld28.

•

een niet gestandaardiseerde aanpak Door de wijze waarop veel instellingen gefinancierd29 worden, protocollering van werkprocessen en (wettelijke) regels ontstaat een keurslijf waardoor de flexibiliteit ontbreekt om multiproblemsituaties goed te kunnen aanpakken. Multiproblemsituaties passen vaak niet in een ‘standaard’ aanpak.

28

Als werker X van instelling Y langdurig ziek is kan dit betekenen dat de inbreng van instelling Y een aantal weken gemist moet worden in het overleg. 29 Bv. Alleen daadwerkelijke clientcontacturen, normering van het aantal toegestane contacten (voor probleem X kunnen Y aantal gesprekken gevoerd worden).

12