MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

Ústav demografie a aplikované statistiky (FRRMS)

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Analýza a hodnocení firmy z hlediska logistiky

Michal Veselý

prof. Ing. Milan Palát, CSc.

Autor práce

Vedoucí práce Brno, 2012

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: ,,Analýza a hodnocení firmy z hlediska logistiky” vypracoval samostatně pod vedením pana prof. Ing. Milana Paláta, CSc. a s použitím pramenů uváděných v seznamu literatury.

V Brně dne 18.10.2012

…………………… Podpis

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu bakalářské práce prof. Ing. Milanu Palátovi CSc. za odborné vedení, profesionální přístup, konzultace, cenné rady a připomínky, které mi byly poskytnuty během zpracování bakalářské práce.

Rovněž bych chtěl poděkovat společnosti IKEA Česká Republika, s.r.o. za poskytnuté informace, data a další materiály, které byly klíčové pro zpracování práce.

Abstrakt Veselý, M. Analýza a hodnocení firmy z hlediska logistiky. Bakalářská práce Brno, 2012

Předmětem bakalářské práce „Analýza a hodnocení firmy“ je popis, analýza a následné zhodnocení současného stavu logistiky ve firmě. Oblast logistiky je velmi rozsáhlá, z toho důvodu se práce zaměřuje zejména na hodnocení skladových zásob. V práci jsou použitá data od roku 2005 až po současné období. Součástí práce je rovněž předpověď budoucího vývoje, jenž byla určena statistickými metodami a následně zobrazena pomocí grafu. V literární rešerši je blíže zachycena charakteristika logistiky jako celku a její systémové pojetí. Vlastní práce a diskuze následně shrnuje údaje, které byly vypozorovány a vyhodnoceny. Tato kapitola se také věnuje doporučení a možnému vývoji v budoucích letech.

Klíčová slova: logistika, dodavatelský řetězec, skladové zásoby, efektivita, náklady, klastry, environmentální

Abstract Veselý, M. Analysis and ranking of the company from logistic point of view. Bachelor thesis Brno, 2012

The objective of this bachelor thesis ,,Analysis and ranking of company” is to describe, analyze and later on evaluate current situation of logistic in the company. The logistic section is very extensive, that’s why the thesis is focused mainly to evaluate storage of goods. Used data are from 2005 until present time. One part of the thesis is to predict future development, which is calculated based on statistic method and then the results are shown by chart. In the literature review is closer captured characteristic whole logistic as unit and system concept. Own work and discussion summarize data, which were observed and then evaluated. Next chapter’s part is recommendation and possible development as well.

Keywords: logistic, supply chain, storage of the goods, efficiency, costs, clusters, environment

Obsah

5

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce........................................................................................................ 7 1.1

Úvod do problematiky............................................................................................... 7

1.2

Cíl práce...................................................................................................................... 7

Logistika – literární rešerše ..................................................................................... 9 2.1

Provoz ......................................................................................................................... 9

2.2

Úloha interní logistiky ............................................................................................... 9

2.3

Systémové pojetí logistiky ....................................................................................... 10

2.3.1

Logistický řetězec............................................................................................................... 10

2.3.2

Členění logistického systému ............................................................................................. 11

2.4 2.4.1

2.5

Implementace strategie ...................................................................................................... 14

Náklady a výdaje ..................................................................................................... 16

2.5.1

Návratnost výdajů .............................................................................................................. 17

2.5.2

Efektivita práce jako nástroj pro zlepšení procesů............................................................. 18

2.5.3

Soustava ukazatelů............................................................................................................. 19

2.5.4

Zásoby................................................................................................................................ 20

2.6 2.6.1

3

Plánování a strategie................................................................................................ 12

Logistický produkt................................................................................................... 21 Definice produktu .............................................................................................................. 21

2.7

Klastry ...................................................................................................................... 22

2.8

Marketing ................................................................................................................. 24

2.8.1

Marketingový mix.............................................................................................................. 24

2.8.2

Získávání zákazníka........................................................................................................... 26

Metodika zpracování.............................................................................................. 28 3.1

Časové řady .............................................................................................................. 28

3.1.1

Dělení časových řad ........................................................................................................... 28

3.1.2

Grafické znázornění ........................................................................................................... 30

3.1.3

Základní úpravy časových řad ........................................................................................... 30

3.1.4

Problémy časových řad ...................................................................................................... 31

3.1.5

Dekompozice (rozklad) časových řad ................................................................................ 32

3.2

Trendové funkce ...................................................................................................... 33

3.3

Prognóza a předpověď budoucího vývoje řad ...................................................... 34

1 Úvod a cíl práce 4

6

Výsledky a diskuze.................................................................................................. 35 4.1

Charakteristika podniku IKEA Česká republika, s.r.o. ...................................... 35

4.2

Profil společnosti, základní deskripce.................................................................... 36

4.3

Prodaný a transportovaný objem........................................................................... 37

4.4

Skladové zásoby firmy............................................................................................. 42

4.5

Inventurní rozdíly.................................................................................................... 50

5

Závěr ....................................................................................................................... 52

6

Použitá literatura ................................................................................................... 53

7

6.1

Knižní publikace ...................................................................................................... 53

6.2

Internetové zdroje.................................................................................................... 55

Seznam obrázků a tabulek ..................................................................................... 57 7.1

Seznam obrázků....................................................................................................... 57

7.2

Seznam tabulek ........................................................................................................ 57

1 Úvod a cíl práce

1

7

Úvod a cíl práce

1.1

Úvod do problematiky Není tomu příliš dávno, co se logistika a řízení celého dodavatelského řetězce,

ukázaly jako strategická součást rozvoje obchodního trhu nesoucí s sebou klíčové prvky nutné k zvýšení obchodních zájmů. Nicméně povědomí o významu celé logistiky je samo o sobě mnohem starší a stále ještě existuje mnoho států či firem a korporací, kde by zvýšení povědomí o těchto procesech mohlo velmi výrazně zvýšit efektivitu práce, produktivitu a náklady obecně. Původ logistiky je odvozován od řeckého slovního základu logistikon (důmysl, rozum) nebo také logos (slovo, řeč, myšlenka, pojem, rozum, smysl, pravidlo, zákon). Lambert (2000) uvádí, že se tomuto odvětví v současné době dostává velká míra pozornosti. Je to důsledek liberalizace světového obchodu, důsledek pokračující exploze informačních technologií, důsledek pokračující globalizace světového trhu, jenž vede ke vzniku podniků operujících na světové bázi a v neposlední řadě i důsledek orientace podniků na oblast kvality a spokojenosti zákazníků. Jedním z významných motivačních faktorů v současné době, je snižování nákladů na přepravu a skladové zásoby a logistiku jako celek. Trend je takový, že dodavatelské řetězce se tváří jako samostatné a nezávislé jednotky, ovšem opak je pravdou – sítě jsou velmi silně propojeny a intenzivně závislé (Christopher, 2005). Výsledkem tohoto procesu je vzrůst subdodavatelských řetězců (out-sourcing1) a složitost těchto spojení, které jsou klíčové pro aktivní koordinaci procesů. Proto sám význam řízení dodavatelského řetězce je nejvhodnějším ekvivalentem pro logistické operace.

1.2

Cíl práce Cílem této bakalářské práce je analyzovat, popsat a vyhodnotit vybrané

logistické procesy v dodavatelském řetězci firmy IKEA Brno se zaměřením na dosavadní činnosti a působení tohoto odvětví ve firmě. Budou podrobně analyzována hodnocení skladových zásob od roku 2005. V další části práce bude na základě dat získaných předchozí analýzou vyhodnocen možný vývoj společnosti, která neprovede

1

Zajišťování části provozu jinou externí organizací – podstoupení některých vedlejších a méně podstatných prácí jiné firmě (například specializovanému obchodu, subdodavatelům atp.)

1 Úvod a cíl práce

8

žádné změny v interní logistice, za předpokladu, že podmínky na trhu a obecné podmínky fungování zůstanou nezměněny jako v období 2005 – 2012. Za pomocí trendové funkce bude zachycen budoucí vývoj skladových zásob a pomocí empirických sezónních indexů bude vypočteno největší vytížení skladu obchodního domu, respektive odpovídající časové období. V závěrečné diskuzi jsou popsány potenciály, které se firmě naskýtají, jež by mohly přispět k zefektivnění a výrazné úspoře finančních prostředků firmy. Rovněž bude uveden návrh na zlepšení současné situace a opatření, která by měla pomoci zefektivnit celý dodavatelský proces podniku.

2 Logistika – literární rešerše

2

9

Logistika – literární rešerše Zejména nové podmínky a možnosti využití informačních technologií a rozvoje

s tímto spojené, dávají velký prostor pro využití a inovaci procesů. Logistika spolu s marketingem jsou považovány za dynamické obory, zatímco provoz podniku je relativně statický a neměnný systém, kdy se změny projevují hlavně v technické úrovni, jako následek zavedení nové technologie.

2.1

Provoz Podle Štůska (2007) je logistika ve skutečnosti platformou2, na níž se – podle

stupně její efektivnosti – lépe či hůře naplňuje vztah se zákazníkem. Onen stupeň efektivnosti je pak výslednicí úrovně konkrétních logistických činností a dokonalostí jejich následnému provázání. Provoz je pak obdobnou platformou na níž se realizuje větší či menší část procesu transformace zdrojů na požadovanou úroveň služby zákazníku. Různé analýzy pak prezentují způsob, jak se zákazníci reagují při dostupnosti či nedostupnosti některého výrobku (ze sortimentu). Zdůrazňuje se tak skutečnost, že spolu nesoutěží pouze obchodní jednotka s další podobně orientovanou obchodní jednotkou, ale jedná se o celé dodavatelsko-odběratelské řetězce, které si navzájem konkurují.

2.2

Úloha interní logistiky Efektivní a cílené řízení logistických procesů může vést ke značné konkurenční

výhodě. Hlavní úlohou je zásobování a dodávky potřebného zboží pro fungování firmy. Je to tedy možné brát jako pojítko mezi trhem a dodavatelskými subjekty (řetězci). Nalezením ekonomické a zároveň ekologické cesty dopravy může být podstatné pro vnímání zákazníků a následnému ovlivňování ke koupi výrobků v dané firmě. Základní přínosy vznikaly z titulu specializace činností pracovníků, strojů, technologií a dalších prostředků (vysokozdvižné vozíky, plně automatizované regálové systémy pro uskladňování zboží, doky a rampy pomocí nichž probíhá nakládka / vykládka). Dále pak z titulu koordinace činností a tlaku na využití informací a postupů, které pocházely od konečného zákazníka nebo následujícího odběratele – tedy dostupnost zboží, přiměřené zásoby pro vykrytí vyšších poptávek (například během vánočních svátků ale také poptávka po letním sortimentu atp.). 2

Jedná se o základnu nebo východisko společné činnosti.


10

Obr. 1: Úloha logistiky a rozdělení jejich aktivit (zdroj: Štůsek (2007), Řízení provozu v logistických řetězcích)

2.3

Systémové pojetí logistiky

2.3.1

Logistický řetězec Za klíčový pojem logistiky je považován logistický řetězec. Podle Šenkové

(2007) se jedná o soubor technických prostředků, které umožňují chod, distribuci a celkové uspořádání logistických cílů. V reálném životě jde tedy převážně o plánování a toku věcí (pošta), osob (dopravní společnosti), informací (telefonní signál) z místa A do místa B. Jedná se zkrátka o dynamické propojení trhu spotřeby s trhy dodavatelů vycházející z konečné poptávky zákazníka nebo se váže na konkrétní objednávky (zakázky). Za cíl logistického systému v oblasti hospodářské, respektive integrované logistiky, bývá považováno posílení pozice podniku, respektive konkurenční výhoda. Jako funkce systému rozumíme postupné nabývání takových stavů struktury, chování a vytváření

takových

výstupů

logistického

systému,

které

vedou

k dosažení

požadovaných cílů systému. Přičemž jako odolnost systému může být chápána jeho schopnost přizpůsobovat se všem vnitřním a vnějším změnám při zachování stability a spolehlivosti systému. Spolehlivostí systému označujeme tu vlastnost systému, která mu umožňuje po stanovenou dobu plnit žádoucí a předem definovanou funkci. K hlavním znakům řízení logistického řetězce je možné řadit: •

Integrální propojení všech zúčastněných v oblasti – předvýroba, výroba a distribuce logistického produktu

2 Logistika – literární rešerše •

11

Základní články (během provozu) logistického řetězce jsou v interakci s předcházejícími články nebo články následujícími (tzn. objednávání zboží je propojeno s požadavkem prodejního oddělení, jenž představuje předcházející článek a vyložení zboží a doplnění po obchodním domě je představováno následujícím článkem)

•

Zaměření na materiálový a informační tok – zejména předávání informací mezi jednotlivými odděleními (například objednání zboží musí být v úzké kooperaci se skladem, aby mohlo být zboží vyloženo z kapacitních důvodů)

V rámci řízení logistického řetězce lze podle Štůstka (2007) vymezit tyto účastníky: 1. Provozovatelé logistického řetězce (klíčoví hráči), kteří integrují logistické procesy zúčastněných partnerů. Patří sem především střední a velké firmy (například automobilky, velké obchodní domy). Jedná se často o obchodování Business-to-Business (B2B)3 2. Hlavní partneři (hlavní hráči), kteří představují podniky, resp. provozy, realizující logistické procesy. Patří k nim dodavatelé, zpracovatelé, dopravci a poskytovatelé logistických služeb 3. Koneční zákazníci představují konečné příjemce logistického produktu. Nepředstavují přímé účastníky řízení logistického řetězce, ale jsou zapojováni nepřímo prostřednictvím informací získaných prodejem zboží. Tyto informace zpracovává klíčový hráč a předává je partnerům v řetězci.

2.3.2

Členění logistického systému Je vhodné rozlišit logistické systémy na různé kategorie, z nichž je potom možno

soustředit se na konkrétní danou rovinu a pracovat efektivně (podle priority firmy), respektive podle jejího typu a čím se na trhu zabývá. Podstatným vlivem totiž tato rovina přináší z daného úhlu pohledu logistického systému. Jak uvádí Stehlík (2002), lze logistiku rozdělit do tří hlavních subsystému (viz níže), jimiž jsou makrologistika, mikrologistika a mezologistika.

3

Business-to-business (B2B), je označení pro obchodní vztahy mezi obchodními společnostmi, pro jejich potřeby, které neobsluhují konečné spotřebitele v masovém měřítku. Významným rysem modelu B2B je větší důraz na logistiku a zajištění samotného obchodu, oproti důrazu na získání zákazníka, jako je tomu v případě obchodů B2C. (Zdroj: Wikipedia)


12

Obr. 2: Logistické členění na subsystémy (zdroj: Stehlík (2002), Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu)

2.4

Plánování a strategie Propojení logistické strategie a strategie podniku (jako celku) je důležitým

prvkem pro zvládnutí řízení logistiky v podniku. Prvním krokem je tedy stanovení si logistických cílů, které budou vycházet z cílů podnikových – lze je vyjádřit pomocí specifických požadavků (podle možností zaměstnanců, dopadů na životní prostředí…) nebo případně podle empirických dat (počtu vyložených m3, spotřebovaného paliva, podle skutečných prodejů a zvyšování zisků…). Stanovené cíle pak následně předurčují směr nebo cestu, kterou se firma vydá (environmentální politika, dobré zaměstnanecké podmínky atp.). Veškeré aktivity, do nichž společnost investuje čas a finanční prostředky by mělo být účelně sledováno k dosažení podnikových cílů. Tento tok informací může probíhat prostřednictvím podnikového plánu činností. Tento globální plán lze pak rozdělit do řady dílčích plánů, které jsou vhodné pro jednotlivé oblasti – jako například marketing, výrobu a logistiku. Hlavní náplní těchto oblastí je provádět specifická rozhodnutí – marketingu to může být například vhodné umístění reklamy, v logistice je to potom alokace skladů, volba druhu dopravy, výběr zásobovací strategie atp.


13

Štůsek (2007) uvádí, že má logistika k dispozici široce definovaná optimalizační kritéria pro stanovování cílů. Jako hlavní cíl podnikové logistiky bývá z pravidla uspokojení potřeb zákazníků nebo posílení služeb a komfortu při nakupování (dovoz, výrobky skladem atp.). Rámcovým cílem je zabezpečit trvalé uspokojování potřeb zákazníků prostřednictvím dodávek zboží a služby na požadované úrovni při minimalizaci (resp. optimalizaci celkových nákladů). Dílčími cíli potom mohou být například dosažení požadovaného stavu systému, jeho vztahu k okolí, jeho optimální struktury nebo takového chování, které vede k minimalizaci nákladů, k plnění stanovené funkce nebo k dosažení určitého výstupu. Je tak tedy jasně zřejmé, že logistika má nejen poukázat na snížení nákladů, ale také na zvyšování kvality orientované na zákazníka (kvalita dodávek a servisu). Mezi nejdůležitější cílová kritéria při posuzování výše nákladů, pokud se budeme soustředit na jejich snižování, jsou: •

redukce skladových zásob (nepotřebných)

•

zvýšení flexibility

•

dodržování termínů a neustálé zlepšování

•

zvyšování produktivity (např. zavedením nových technologií)

•

minimalizování dodacích časů

•

vykrytí výkyvů prodejů (sezónní poptávky)

•

redukce společných nákladů

Každý prvek logistického systému musí být naplánován, upřesněn a sladěn se všemi ostatními prvky do integrovaného plánu. Následující obrázek číslo 3 znázorňuje, jak návrh subsystému řízení doplňuje proces logistického plánování.


14

Obr. 3: Vztah logistického plánování a strategie (zdroj: Štůsek (2007), Řízení provozu v logistických řetězcích)

2.4.1

Implementace strategie Pro úspěšné zavedení logistiky do jakéhokoli výrobního podniku je vhodné řídit

se následujícími zásadami (v uvedeném pořadí), které je možné rozpracovat do podrobnějších pokynů (Sixta, 2009).

První zásadou je vyškolit vrcholový management počínaje generálním ředitelem, neboť není přípustné, aby nechápal základní pravidla logistiky. Je podstatné, aby se těmito zásadami řídil a prosazoval je v rámci svých pravomocí. Tento sektor si rozhodně zaslouží velkou pozornost. Chybou je, že na školení o logistice jsou vrcholovými manažery vysíláni pouze pracovníci střední úrovně řízení zastávající funkci logistika, protože mnohdy nemají dostatek pravomocí řídit efektivně. Aktualizací obecných cílů a integrace mezipodnikovými funkcemi může řízení dovést k větší transparentnosti.

Za druhé je nutné vypracovat (případně zrevidovat a změnit) strategii výrobního podniku, pokud je to možné. Mnoho výrobních podniků má strategii vypracovanou již před několika lety a ještě více jich ji nemá zpracovanou vůbec. Má-li logistický systém dopomoci k plnění cílů výrobního podniku, musí jeho implementace vycházet z globální strategie. Strategie výrobního podniku se sestavují na pět až 50 let (protagonisty dlouhodobé strategie jsou podniky v Japonsku), což však neznamená, že se po celou dobu nemění. Tak, jak se vyvíjí výrobní podnik, jeho blízké i vzdálené okolí


15

a další složky ovlivňující strategii, se musí pravidelně vyvíjet (upravovat) i jeho dlouhodobá strategie. Třetí zásadou je ještě před implementací logistického řízení prověřit současný informační systém podniku a provést podrobnou analýzu informačního toku. Stále ještě si některé výrobní podniky vytvářejí pro jednotlivé úseky činnosti oddělené informační systémy, které mezi sebou velmi obtížně komunikují. Tvorbu těchto systémů v mnoha případech provádějí vlastními pracovníky, kteří přes svou vysokou kvalifikaci nemohou konkurovat dodavatelům integrovaných informačních systémů, bez nichž nelze logistiku úspěšně implementovat.

Implementaci logistického systému, je třeba provádět postupně spolu s následným zdokonalováním a přizpůsobováním potřeb, s cílem dosáhnout kompletního řešení. Při zavádění je třeba postupovat v následujících etapách, jak píše Sixta (2009) •

implementace logistického systému na straně výstupů z výrobního podniku, odbyt, distribuce (nutný styk s odběratelem, se zákazníkem, prioritní informace pro celý chod výrobního podniku),

•

implementace logistického systému na straně vstupů, nákup, zásobování,

•

integrace zásad logistiky do celého materiálového a informačního toku ve výrobním podniku,

•

optimalizace veškerých logistických toků v podniku.

První tři etapy se musí provádět se zaměřením na celkovou implementaci logistiky do výrobního podniku. Není vhodné jednotlivé etapy striktně oddělovat, ale je třeba dodržet uvedené pořadí. (zdroj: internet4) Je třeba uvést, že během fungování logistiky je rovněž vhodné zavést si v rámci firmy vhodnou organizační strukturu a základní vztahy – například role a odpovědnosti jednotlivců, oddělení pracovních funkcí atp., pro lepší kontrolu a výstupní informace o dílčích procesech. Rovněž podnikové procesy a chování – výkon jednotlivců, motivace a odměňování zaměstnanců, měření výkonnosti a zavádění standardů.

4

Dostupné z: http://www.automatizace.cz/article.php?a=205


16

Manažer logistiky

Manažer logistické administrativy a podpory prodeje

Pracovník provádějící denní inventury

Pracovník na monitorování objednávek

Manažer skladu

Vedoucí pro doplňování zboží

Vedoucí směny skladníků

Obr. 4: Vymezení rolí při implementaci logistiky (zdroj: vlastní návrh – pro středně velké a velké firmy)

Ze zkušeností vyplývá, že více než 90% českých výrobních podniků se při rozhodování řídí spíše výší nákladů než dosahovanou flexibilitou. Většinou se ptají, jaké náklady zavedením logistiky uspoří. Jen velmi málo firem se při zavádění určitého opatření dostane k diskuzi, jejímž předmětem je například zkvalitnění poskytované služby či zvýšení počtu nových zákazníků. Management podniku často nemá úplný přehled o úspěšnosti plnění požadavků svých zákazníků, protože nevyžaduje důsledně seznam (včetně telefonických dotazů s negativní odpovědí) nesplněných přání individuálního zákazníka. Vedoucí odbytových oddělení se v mnoha případech honosí vysokou úspěšností plnění přání zákazníka. Vysoké procento ovšem vzniká jen na základě došlých (v mnoha případech předem telefonicky schválených) objednávek.

2.5

Náklady a výdaje Náklady na uspokojení poptávky od zákazníka mohou být mnohdy velmi

významnou položkou v rozpočtu firmy. Ne vždy jsou tak snadno chápány organizací. Jedním z důvodů je to, že tradiční účetní systémy mají tendenci posuzovat náklady pouze jako hodnotu produktu, ovšem nikoliv už jako “náklady na zákazníka”. Nicméně logistická činnost není pouze a jen generovat náklady, ale také vytváří příjem poskytováním dostupnosti – takže je důležité pochopit hlavním rozdíl mezi náklady na výrobek, přepravu, uskladnění atp. ale také na generování zisku v případě, že zboží je uskladněno a připraveno volně k prodeji a následnému odběru.


2.5.1

17

Návratnost výdajů Dnešní dynamické a turbulentní5 prostředí vytváří stále větší povědomí mezi

manažery o finančních dimenzích a možnostech rozhodování, tzv. Bottom line6 se stal hlavní hnací silou (zisk), který určuje směr společnosti resp. firem. V některých případech negativní výsledek vedl k omezení výroby a logistiky, nebo upozorňoval na potenciálně nebezpečné náklady spojené s procesem. Proto je častokrát shledáváno, že investice do značek, do výzkumu a vývoje kapacit mohou být kráceny, pokud je malá naděje, že zde je pouze návratnost. Jako hlavní nástroj bývá u mnoha firem používáno tzv. cash flow7 (tedy v překladu tok peněz). Silně pozitivní hodnota cash flow se stala požadovaným cílem (řízením za ziskem) mnoha firem. Dalším kritériem se pak stává využití zdrojů v podobě pracovního kapitálu. Tlak většiny organizací je na neustále zlepšení produktivity. Jak píše Christopher (2005) v tomto ohledu se obvykle využívá konceptu, který se nazývá RETURN ON INVESTMENT (ROI) což představuje návratnost investic. Tato návratnost je představována poměrem mezi čistým ziskem a vloženým kapitálem, který byl využit k produkci tohoto zisku, tedy:

ROI =

Profit (zisk) Vložený kapitál

Tento poměr může být dále rozšířen:

ROI =

Profit (zisk) Prodej * Prodej Profit (zisk)

Způsoby, jimiž řízení logistiky může mít vliv na ROI je mnoho a také se mohou lišit. Viz obrázek 5, který zobrazuje hlavní prvky ROI a potenciál pro zlepšení prostřednictvím efektivnějšího řízení logistiky.

5

Metaforické vyjádření pro prostředí které symbolizuje nepravidelné změny a proměnné “proudění”, kterým se člověk musí neustále a rychle vypořádat. 6 Bottom line je řádek ve finančním výkazu, který zobrazuje čistý zisk nebo ztrátu. Jedná se o konečný výsledek nebo prohlášení. 7 Pojmem peněžní tok (cash-flow) se rozumí toková veličina, která odráží přírůstek nebo úbytek peněžních prostředků při (hospodářské) činnosti organizace.


18

Obr. 5: Dopady a vliv na návratnost investic (ROI) (zdroj: Christopher M. (2006), Logistics and supply chain management)

Možné vstupy pro potenciální zlepšení ROI efektivním řízením logistiky můžeme dosáhnout lepších výsledků. Tedy pokud bude zajištěno několik následujících bodů: 1. Profit (zisk) – zákaznický servis, efektivita práce oddělení 2. Vložený kapitál – objednávky budou přijíždět v čas a v optimálním množství, faktury budou splaceny ve smluvených datech, stav skladových zásob bude podle účetních hodnot a aktivní nasazení, přístup a motivace zaměstnanců bude na dobré úrovni.

2.5.2

Efektivita práce jako nástroj pro zlepšení procesů Strategie dodavatelských řetězců jsou zásadně spojeny také s lidským kapitálem

a schopností využívat efektivně pracovníky. V rozsáhlém dodavatelském řetězci je nejdůležitější časový harmonogram (tedy od výrobní linky, přes subdodavatele, až po prodejce na koncovém trhu), tak aby nedocházelo nikde ke zbytečným prodlevám. Každé zdržení (například při produkci, převozu či zbytečném skladování) stojí mnohdy velký balík financí, které se promítnou do finální ceny zákazníkovi.


19

Pracovní požadavky tak mohou být při špatném a nepravidelném toku zboží velmi snižovány. Pokud tedy bude uvažováno tak, že firma je schopna vyložit každý den jeden kamion, je značně neefektivní, pokud například přijede v jeden den kamionů pět a další dny žádný (skladníci nemají rovnoměrně rozvrženou práci a dochází rovněž k de-motivaci zaměstnanců). Překvapivě málo firem zná skutečnou délku svého dodavatelského řetězce a tudíž je mnohdy rozvržení pracovní doby problematické. Proto je vhodné (a v dnešní době velice snadné) vlastnit systém, který umožňuje generovat objednávky a je tak velmi snadné spočítat, podle dodací lhůty, kdy kamiony na obchodní dům dorazí.

2.5.3

Soustava ukazatelů Na základě hlavních ukazatelů je možné rovněž sledovat náklady a výdaje

logistiky. K posouzení této situace nám mohou posloužit následující ukazatele. Jejich upřednostňování pak záleží na politice dané firmy. 1) Ukazatele produktivity − Doba cyklu zakázky = čas od obdržení zakázky po její fakturaci − Doba vyřízení zakázky = čas od zahájení vychystávání po expedici zakázky − Produktivita zakázek = počet zpracovaných objednávek / počet pracovníků − Produktivita expediční činnosti = počet zakázek / pracovní den 2) Ukazatelé hospodárnosti − Podíl nákladů na vyřizování zakázky na celkovém obratu = roční náklady na zakázku * 100 / roční obrat. Tento ukazatel je vhodný pro orientační zhodnocení hospodárnosti vyřizování objednávek za dané časové období. − Průměrné náklady připadající na jednu zakázku = celkové náklady na zakázky za dané období / počet zakázek za dané období příp. − Náklady zpracování jedné položky vyřizovaných zakázek = celkové náklady na vyřízení zakázek / počet zpracovaných položek vyřizovaných zakázek.

Tyto ukazatele doporučuji členit hlouběji podle jednotlivých zákaznických segmenty (pekaři, řetězce, nezávislý trh) a zároveň dle výrobkových skupin (mouka, bio mouka, ostatní biopotraviny aj.). 3) Ukazatelé kvality − Podíl reklamací = počet reklamací za dané období / celkový počet objednávek − Celková úroveň zpracování zakázek = 100 % - podíl reklamací


2.5.4

20

Zásoby Významný podíl vázaných finančních prostředků firem, představují úrovně

zásob. Prodejci by rádi, aby jejich společnosti držely dostatečné množství zásob pro okamžité (a nenadálé) vyřízení všech objednávek zákazníků, to však není efektivní z hlediska nákladů. Podle Kotlera (2007) se náklady s tím, jak se úroveň služeb zákazníků limitně blíží 100%, progresivně zvyšují. Management tak potřebuje vědět, jak může vzrůst obrat a zisk v důsledku udržování vyšších zásob a slibu rychlejšího vyřízení objednávky, a teprve pak může učinit rozhodnutí. Rozhodnutí o zásobách zahrnuje i znalosti a zkušenosti, tzn. kdy objednat a jaké množství. S tím jak zásoby klesají, je nutné také vědět, kdy je nezbytně nutné vytvořit novou objednávku. Tato úroveň zásob se u mnoha firem nazývá bod objednávky (příklad: bod objednávky 100 – znamená, že při 100 kusech výrobků skladem se musí vytvořit další objednávka). Tento bod by pak měl rovnoměrně vyvažovat riziko nedostatečných zásob s rizikem přílišného zásobení (overstock8). Následuje klíčové rozhodnutí – tedy kolik zboží objednat do budoucna. Čím větší množství zboží bude objednáno, tím méně a častěji se bude vytvářet objednávka na další. S tím jsou však spojené výdaje, protože čím větší množství zboží musí firma objednat, tím větší finanční kapitál musí investovat (ovšem bez úroků). Náklady na zpracování objednávek musí být srovnávány s náklady na držení zásob. Čím vyšší jsou průměrné zásoby, tím vyšší náklady musejí být na toto držení vynaloženy. K těmto nákladům patří například poplatky za skladování, cena kapitálu, daně, pojištění, odpisy majetku a náklady nadbytečnosti. Náklady držení zásob mohou činit až 30% hodnoty zásob. Jak uvádí Kotler (2007), lze optimální velikost objednávky určit sledováním součtů nákladů na zpracování objednávky a nákladů držení zásob při různých úrovních velikosti objednávky. Obrázek číslo 6 zobrazuje, že se náklady na zpracování objednávky na jednotku snižují počtem objednaných jednotek, protože náklady objednávky rozdělí na více jednotek. Náklady držení zásob na jednotku s růstem velikosti objednávky rostou, protože každá jednotka zůstává déle ve skladu.

8

Interní označení (analyzované firmy) v případě přebytečných skladových zásob. Více informací v kapitole 4.4 skladové zásoby firmy, kde je tento termín objasněn.


21

Obr. 6: Určování optimální velikosti objednávky (zdroj: vlastní návrh, zpracováno podle Kotlera (2007))

C1 = náklady na držení zásob na jednotku C2 = náklady na zpracování objednávky na jednotku C1 + C2 = celkové náklady na jednotku q* = velikost objednávky

2.6

Logistický produkt Podle Štůstka (2007) by návrhu logistického řetězce mělo předcházet definování

logistického produktu. Důležitou roli pak v tomto systému sehrává zákazník a pochopení jeho chování, případně možnosti jeho ovlivnění (viz kapitola marketing). Chování zákazníka a jeho postoje značně ovlivňují parametry vytváření logistického řetězce. Definice logistického řetězce představuje rozhodující krok při uplatňování logistického přístupu, tj. při hodnocení podílu na uspokojování potřeb zákazníků, důležitý krok k optimalizaci logistických nákladů a k maximalizaci logistického výkonu. Služby zákazníkům představují pro logistický systém klíčovou oblast.

2.6.1

Definice produktu Definovat logistický produkt je velmi složitou otázkou, která spočívá hlavně

v tom, zda je to nezbytné a potřebné, neboť nelze pojednávat o jakékoliv problematice řízení, nelze-li uchopit její smysl. Pohledy na to, čím se však logistika zabývá, se velmi liší. Podstatu logistického produktu tvoří taková úroveň hodnoty vnímané zákazníkem, jemuž je poskytována. Ta spočívá jak v kvalitě poskytovaného produktu (tím je dána její věcná stránka), tak v kvalitě způsobu tohoto poskytování (tím je dána její procesní


22

stránka), přičemž bez existence logistického řízení (marketingové a logistické strategie) tato hodnota dosažitelná není, nebo není dosažitelná stejně efektivně (zdroj: internet9). Podle některých názorů slouží logistika, jako specifický systém řízení – jejím produktem se pak stává ,,pouze” úroveň a kvalita tohoto řízení. Jiné názory považují logistiku za pouhé organizační a řídící zastřešení aktivit, které jsou doménou sféry opatřování, sféry výroby, odbytu, marketingu, financování atp. Produkt, jako výrobek či služba, by tedy měl být stejný (respektive měl být stejně definován) pro odbyt, marketing i logistiku. Přesvědčení o nutnosti definování logistického cíle a odlišení tak od jiných produktů musíme proto dovodit z podstaty a cíle logistiky. Na rozdíl od marketingu, který je převážně orientován jako funkce podnikového řízení, je logistika řídící disciplínou napříč organizačními a řídícími strukturami.

2.7

Klastry Problematika klastrů je v současné odborné literatuře velmi často diskutována a

objevuje se ve většině strategických rozvojových dokumentů na různých územních úrovních. Jak uvádí Krejčí (2010) se pojem jako takový prosadil až v 90. letech 20. století a následně se velice rychle klastry staly ,,světovým objevem“ v ekonomickém a regionálním rozvoji. K tomu bezesporu přispěla skutečnost, že jsou klastry spojovány s tzv. národními a regionálními inovačními systémy a znalostní ekonomikou. Literatura podává mnoho definicí tohoto pojmu, jednou z nich může být v základu následující vyjádření, jednu z nich poskytuje například Krejčí (2010): Klastry jsou odvětvové a geografické koncentrace podniků (z pravidla to bývají subjekty v blízkém okolí), specializovaných dodavatelů – jako například obchodní domy se stejným nebo podobný sortimentem zboží, poskytovatelů služeb a institucí (univerzity, výzkumné ústavy a obchodní svazy) provázaných společnými sítěmi (přenos znalostí, informací atd.) využívající této blízkosti k externím úsporám, což vede k posilování konkurenceschopnosti spolupracujících a vzájemně provázaných firem. Klastr také může být chápán jako sektorová a geografická koncentrace podniku vyrábějící a prodávající sortiment souvisejících nebo doplňujících se produktů, které čelí stejným problémům a kterým se naskýtají stejné příležitosti. Tyto podniky si sice navzájem konkurují, ale současně jsou nuceny řešit řadu obdobných problémů (vzdělávání zaměstnanců, přístup ke stejným dodavatelům, spolupráce s výzkumnými a 9

Dostupné z: http://www.fem.uniag.sk/mvd2006/zbornik/sekcia1/s1_stusek_jaromir_381.pdf


23

vývojovými kapacitami, nedostatečné zdroje na výzkum apod.). Díky spolupráci v těchto oblastech mohou řadu svých omezení překonat a získat konkurenční výhodu (lepší postavení na trhu), která se velmi těžko napodobuje. Podle Petruchy (zdroj: internet10) může být vlastní struktura klastru velmi různorodá a závisí na zaměření, počtu členů a okolních podmínkách (například vzdálenosti firem, infrastruktury).

Obr. 7: Základní struktura klastru (zdroj: internet11)

Centrální jádro klastru je tvořeno souborem vysoce specializovaných firem ze stejného odvětví. Základem je jejich geografická blízkost, intenzivní interakce, silná konkurence a vzájemná spolupráce. Druhá vrstva obsahuje podpůrné firmy, které vlastní jádro potřebuje ke své existenci, pro podporu svých činností. Jedná se převážně o dodavatele surovin, vybavení, služeb, banky, poradenské firmy, právní firmy, účetní firmy, marketingové agentury, školy a univerzity, vládní agentury, atd. Veškeré firmy v této vrstvě mají úzké vazby s podniky v jádru klastru. I na této úrovni podniky mezi sebou spolupracují a existuje tak i jistá rivalita mezi nimi. Poslední vrstvou je měkká infrastruktura. Ta obsahuje převážně školy, technické univerzity, firmy v oblasti vzdělávání a profesionální asociace. Vysoké školy zde sehrávají významnou roli v rozvoji inovací. Pro dnešní globální trhy jsou inovace důležitým přínosem konkurenční výhody. Úzká spolupráce univerzity se skupinou společností ve specializovaných sektorech nabízí možnost zdokonalování znalostí a porozumění podnikatelským postupům a potřebám. V této práci je klastrům věnovaná pouze okrajová část, protože ve spojitosti s analyzovanou firmou v současné době není hlavním logistickým cílem propojit další (i konkurenční firmy) za účelem spolupráce.

10 11

Dostupné z http://www.fce.vutbr.cz/veda/JUNIORSTAV2007/pdf/Sekce_5/Petrucha_Roman_CL.pdf Dostupné z http://www.fce.vutbr.cz/veda/JUNIORSTAV2007/pdf/Sekce_5/Petrucha_Roman_CL.pdf


2.8

24

Marketing Z dat uvedených ve Světlíkovi (1992), je marketing proces řízení, jehož

výsledkem je poznání, předvídání ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace. Marketing je úzce spjat s politikou logistiky, protože propagace výrobků (a následně jejich odbyt) je podmínkou pro úspěšné fungování celého procesu. Tedy pokud se výrobky nebudou na skladě obměňovat (což lze ovlivnit propagací těchto výrobků), existuje zde riziko, že celý proces by mohl být méně efektivní – tady sklady by neměly neustálou vytíženost a mohla by být narušena produktivity. Dnešní společnosti se ocitají před nejtvrdší konkurencí, jaká kdy existovala. Posun filozofie výrobků a služeb k filozofii marketingu však dává společnostem lepší možnost konkurenci porazit. A základním kamenem dobře pojímané marketingové orientace jsou silné vztahy se zákazníky, jak uvádí Kotler s Kellerem (2007). Informovat je, zapojit je do celého procesu a možná dokonce zaktivizovat. Společnosti orientované na zákazníky si vedou obratně při vytváření vztahů se zákazníky, nikoliv jen při produkci výrobků. Rovněž si vedou schopně nejen při vývoji výrobků, ale i při vývoji trhu.

2.8.1

Marketingový mix Marketingový mix (tzv. 4P) představil profesor Jerry McCarthy ve své knize

Marketing v roce 1960. Obsahuje čtyři taktické marketingové nástroje: produkt (Product), cenu (Price), distribuci (Distribution) a propagaci (Promotion). Tento mix představuje a konkretizuje všechny kroky, které organizace dělá, aby vzbudila poptávku po produktu – či v případě demarketingu poptávku snížila. Tyto kroky se rozdělují do čtyř proměnných, zpracováno podle Němce (zdroj: internet12):

1. Produkt označuje nejen samotný výrobek nebo službu (tzv. jádro produktu), ale také sortiment, kvalitu, design, obal, image výrobce, značku záruky, služby a další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. 2. Cena je hodnota vyjádřená v penězích, za kterou se produkt prodává. Zahrnuje slevy, termíny placení, náhrady nebo možnosti úvěru.

12

Dostupné z: http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/


25

3. Místo uvádí, kde a jak se bude produkt prodávat, včetně distribučních cest, dostupnosti sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy. 4. Propagace říká, jak se spotřebitelé o produktu dozví – od přímého prodeje přes public relations, reklamu a podpory prodeje).

Pojem produkt však nemusí vždy označovat jenom výrobek, ale může označovat i službu. Navíc zahrnuje i všechny služby dodávané s výrobkem – v případě prodeje počítače jsou to všechny služby od poradenství, jaký počítač koupit, přes sestavení a instalaci, až po pozáruční servis. Účinný marketingový mix vhodně kombinuje všechny proměnné tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta maximální hodnota a splněny firemní marketingové cíle. Je to soubor osvědčených nástrojů k realizaci firemní strategie. Philip Kotler (2007) doporučuje do marketingového mixu přidávat ještě také politiku (politics) a veřejné mínění (public opinion). Dále tvrdí, jestliže organizace tyto dvě složky nezahrne do svého marketingového mixu, může být vytvoření klasického marketingového mixu k ničemu.

Obr. 8: Marketingový MIX, 4P (zdroj: internet13)

13

Dostupné z http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/


2.8.2

26

Získávání zákazníka V současné době je stále obtížnější získat nové zákazníky případně je něčím

potěšit, protože každý má své představy a konkurence na trhu je velmi často dosti neúprosná. Lidé jsou sečtělejší, více hledí také na cenovou hladinu, jsou náročnější, méně promíjejí a jsou oslovování, jak již bylo zmíněno výše, velkou řadou konkurenčních firem (a akčních letáků), které mají srovnatelné mnohdy i kvalitnější a sortiment a nabídky. Jak píše Kotler (2007) výzvou není zákazníka uspokojit, to dokáže řada konkurentů. Výzvou je zákazníka potěšit a učinit loajálním14. Společnosti, pokoušející se zvýšit své zisky a tržby, věnují značný čas a prostředky na hledání nových zákazníků. Aby společnost získala příležitosti k prodeji, vymýšlí reklamy, které jsou následně promítány v médiích. Zprávy určené pro koncové zákazníky přímo (je možné rozdělit potencionální zákazníky do několika skupin), je pak možné oslovit přímo – tedy způsobem například telefonického kontaktu, rozeslání direkt mailu. Obchodní zástupci společnosti se účastní obchodních výstav, kde by mohli najít nové příležitosti a čerpat inspiraci a motivaci. Velmi často je také možné setkat se s tím, že společnosti mezi sebou vyměňují nebo kupují celé databáze kontaktů. Tímto je možné velmi snadno zacílit na potřebné spektrum lidí, kteří jsou ochotni o daný produkt projevit zájem. Veškeré tyto seznamy pak vedou k sestavení seznamu možných zákazníků. Potencionální zákazníci – lidé nebo firmy – by mohli mít případný zájem o zakoupení výrobků nebo služby společnosti, nemusí však na to mít prostředky nebo skutečný úmysl tak učinit. Dalším úkolem je identifikovat, kteří možní zákazníci jsou skutečně dobrými potencionálními zákazníky – tedy zákazníky s motivací, schopností a příležitostí učinit nákup – a identifikovat je pomocí rozhovorů s nimi, ověření finanční situace atd. Pak nastává čas pro obchodní zástupce, jež jsou vysláni a jejich úkolem je motivovat zákazníky ke koupi, zdůraznit benefity a možné přínosy koupě. Zpracováno podle Kotlera (2007)

14

V kontextu myšleno: učinit jej spokojeným a věrným


27

Tabulka 1: Hromadný marketing ve srovnání s individuálním (one-to-one)

Hromadný marketing

One – to – one marketing

Průměrný zákazník

Individuální zákazník

Anonymita zákazníka

Profil zákazníka

Standardní výrobek

Na míru připravená tržní nabídka

Masová výroba

Customizovaná výroba15

Masová distribuce

Individuální distribuce

Masová reklama

Individuální sdělení (profil)

Masová propagace

Individuální stimuly

Jednosměrná sdělení

Dvousměrná sdělení

Úspory z rozsahu

Úspory ze zaměření na určitou oblast

Tržní podíl

Zákaznický podíl

Všichni zákazníci

Ziskoví zákaznicí

Získání zákazníka

Udržení si záazníka

Zdroj: vlastní návrh, zpracováno podle Kotlera (2007) Je však nutné vzít na vědomí fakt, že platí jednoduchý vzorec, čím větší je objednané množství, tím více je dodavatel schopen snížit cenu (tzn. nákupní cena pro firmu je nižší). Následně může být snížena cena pro konečného zákazníka a s tím je spojen častokrát vyšší prodej. A pomocí tohoto řetězce jsme následně schopni garantovat dodavateli vyšší odběr (který zaručuje nižší cenu pro zákazníka). V našem případě to tedy může znamenat, že individuální dodávání zboží (či marketingu) je ve finále dražší než při hromadných dodávkách.

15

Za customizovanou výrobu lze označit takovou produkci výrobků a služeb, které přesně uspokojují jednotlivé zákaznické požadavky (například kuchyň na míru přesně do bytu, kancelářská vybavení atp.

3 Metodika zpracování

3

28

Metodika zpracování Tato kapitola se zabývá popisem statistických metod a přístupů, které jsou

využity při zpracování vlastní práce. V této práci využívám a zpracovávám statistická data (z předchozích let). Tato data vyhodnotit, zanalyzovat a porovnat v rámci období – za podmínek, že se bude jednat o porovnatelná data. Tato data lze spatřit z několika úhlů pohledu – například věcného, časového nebo prostorového, analogicky hovoříme tedy o statistických řadách věcných, časových a prostorových. Údaje by však měly být uspořádány chronologicky (například podle týdnů a roků, podle velikosti, atp.), aby je bylo možno porovnat a vyhodnocovat. Rozsah souboru může být i velmi značný, například v případě věcných řad. Proto je vhodné, takto rozsáhlé soubory dat nejprve uspořádat (například využitím statistické metody třídění). Při této metodě jsou jednotky děleny do souboru do takových skupin, aby co nejlépe vynikly charakteristické a kardinální vlastnosti zkoumaných jevů.

3.1

Časové řady Časová řada je posloupnost hodnot určitého statistického znaku (ukazatele)

uspořádaných z hlediska času ve směru od minulosti k přítomnosti. Ukazatel musí být v rámci celého sledovaného období, věcně a prostorově shodně vymezen po celé sledované období. Umožňují provádět kvantitativní analýzu zákonitostí v jejich dosavadním průběhu a současně. Za pomocí těchto časových řad, je umožněno sestavit prognózy budoucího vývoje, případně trend atp. Hojně jsou využívány například v demografii (pro vyjádření změny počtu obyvatelstva), v ekonomii (analyzují se finanční situace podniků, poptávky, nabídky po výrobku atp.), nebo také v sociologii (lze určit vzdělání obyvatelstva, gramotnost, rozvodovost)

3.1.1

Dělení časových řad Existuje mnoho možností sledovatelných ukazatelů a rozdílnosti mezi nimi (na

základě různých specifických rysů). Z toho důvodu je vhodné volit odpovídající mechanismus, kterým je systém utvářen, aby bylo možno data vyhodnocovat. Podle charakteru ukazatele je možné členění:


29

1) Časové řady intervalové (úsekové) Hodnoty ukazatele sledují vznik nebo zánik (udávají přírůstek, úbytek)

za

časový interval, hodnoty tedy závisejí na délkách intervalů. Hodnotu ukazatele za delší interval lze získat sčítáním hodnot za dílčí části tohoto intervalu. Příklady: postupná řada počtů narozených dětí ve státě za rok nebo postupná řada hodnot měsíční produkce nebo naopak spotřeby výroby. U intervalových řad lze vytvářet odvozené řady. 2) Časové řady okamžikové Hodnota ukazatele se plynule mění v čase, časová řada udává stav ukazatele v určitých okamžicích. Hodnoty stavu nemusí přímo záviset na délkách intervalu mezi rozdíly (při delším intervalu však může pochopitelně dojít k větší změně.) Sčítání hodnot ukazatele této řady nemá logiku a nelze je smysluplně interpretovat. Příklady: řada hodnot koncentrací nečistoty v odpadních vodách měřená v určitých intervalech na výstupu ze závodu; řada teplot ovzduší na hydrometeorologické stanici odečítaná každou hodinu; řada udávající počet zaměstnanců podniku na konci měsíců. Podle druhu ukazatele rozlišujeme časové řady obsahující: - Absolutní ukazatele (očištěné) - Odvozené ukazatele (součtové, poměrové)

Kumulativní časová řada – jedná se o součty hodnot za několik období za sebou. Vzniká postupným načítáním hodnot. Příklad postupné součty produkce v daném roce za leden; leden až únor, leden až prosinec atp. Za podmínek, že platí pro n-té období součet všech předchozích hodnot:

Yn =

n

∑

i =1

yi

Časová řada klouzavých úhrnů – první součtový úhrn časové řady. (za určité období). Symbol p značí délku klouzavé části, např. období kvartál roku p = 4. Postupné součty ke každému kvartálu za 4 poslední kvartály (za poslední rok) 1. klouzavý úhrn:

Y4(4)= y1 + y2 + y3 + y4

2. klouzavý úhrn:

Y5(4)= y2 + y3 + y4 + y5

Řady klouzavých ročních úhrnů za 12 měsíců, tedy postupně leden až prosinec, únor až leden, březen až únor atp.


3.1.2

30

Grafické znázornění Pomocí grafického znázornění je možno zobrazit časové řady. V současnosti se

provádí grafická analýza výhradně na počítačích pomocí vhodného software. Většina těchto statistických a ekonometrických softwarů má již algoritmy těchto analýz zabudované v sobě. Mezi časté grafické znázornění jsou běžné nebo kumulativní hodnoty časové řady. Jak uvádí Kropáč (2010) jsou možné následující způsoby grafického znázornění časových řad, které používáme pro interpretaci výsledků: 1)

Sloupkové grafy – základny obdélníkových tvarů znázorňují délky intervalů a

výšky vyjadřují hodnoty časové řady v příslušném intervalu Hůlkové grafy – jednotlivé hodnoty časové řady se vynášejí ve středech

2)

příslušných intervalů jako úsečky. Spojnicové grafy – jednotlivé hodnoty časové řady jsou vyneseny ve středech

3)

příslušných intervalů jako body, které jsou spojeny úsečkami.

3.1.3

Základní úpravy časových řad

Chybějící hodnoty – během pozorování mohou chybět některé časové úseky, případně data. Ta musejí být před zahájením dalších výpočtů doplněny. Nejedná se však o plnohodnotné údaje a jejich přítomnost snižuje věrohodnost analýzy, zpracováno podle Hančlové a Tvrdého (2003). •

Nahradit chybějící hodnoty nulami. Tento způsob se používá tehdy, pokud nevím nic o řadě, nebo jen to, že průměrný člen by měl být nulový (například u naměřených odchylek, odchylek od očekávané hodnoty)

•

Nahradit chybějící hodnoty centrální charakteristikou – vycházející ze souboru již dříve naměřených hodnot (například aritmetickým průměrem nebo mediánem)

•

Nahradit chybějící hodnoty lineární interpolací mezi sousedními body (používá se v případě řad, které vykazují výraznou setrvačnost)

•

Nahradit chybějící hodnoty trendem (získaném regresí vhodné křivky)

•

Nahradit chybějící hodnoty odhadem založeným na známém či odhadnutém modelu chování procesu.

Časový posun – vytvoření časové řady opožděné nebo předbíhající, ale jinak s ní totožnou. De facto hovoříme o posunutí zkoumané řady vpřed či vzad v čase oproti


31

původní časové řadě. Nově vytvořené proměnné mají pak na začátku, resp. na konci tolik chybějících hodnot, o kolik kroků se posun prováděl. Sezónní diference – je rozdíl mezi okamžiky, vzdálený o celistvý násobek periody. Tento rozdíl pak zachycuje velikost změny, ke které došlo mezi dvěma časovými okamžiky měření. Těchto diferencí je možno zbavit se lineárního trendu, sezónní diferencí sezónních vlivů (pokud je to žádoucí). Kumulativní součet – jeho hodnota se rovná součtu všechno předcházejících hodnot ve sledovaném období od počátku až po daný okamžik.

3.1.4

Problémy časových řad

Během zpracování dat ve formě časové řady se mohou vyskytnout problémy, kterými mohou být: Neaktuální a zastaralé údaje – příčinou je zpravidla nový technický pokrok (například ve výrobě). Produkt, který byl vyráběn za určité náklady před několika lety nemůže být nyní srovnáván se současnou výrobou. Data jsou zcela nesrovnatelná, neboť tržní cena vstupních materiálů je zcela odlišná a mnohdy i výrobní proces. Problémy s kalendářem – různé délky kalendářních měsíců, různý počet pracovních dní v měsíci, různé státní svátky a pracovní volna vznikají nepravidelnosti, které mohou pozitivně či negativně působit na následky. Je však možné vyrovnání různého počtu dní v měsíci pomocí vzorce: yt

(očištěná)

= yt

pt ; kde yt je hodnota očišťovaného ukazatele, pt – je počet pracovních pt

dní v měsíci t a pt – průměrný počet pracovních dní v měsíci za rok (30, 42), či jiný základ, například 30 dní.

Hustota sledování a délka časových řad – tato složka zahrnuje výběr použitých hodnot ve sledování (často subjektivně). Za rozhodující při výběru vhodný vzorků, je zpravidla považováno to, zda-li jsou hodnoty relevantní a dostatečné reprezentativní ke sledování. Nesprávný výběr může způsobit neefektivnost a zbytečnou práci při analýze rozsáhlých souborů, jejichž hodnota je výrazně podobná.

Časová závislost hodnot – některé hodnoty (jako například vývoj trhu – nálada investor, či mediální zpravodajství) vykazují mnohdy vysokou závislost na včerejší hodnotě, než na dříve zjištěných hodnotách (například před 10 dny). Tato závislost je nazvaná autokorelace (autoregrese) a bývá typická pro statistickou analýzu vývoje.


32

Při práci s časovými řadami je mnohdy důležité zjistit jejich průměry (zpracováno podle Hančlové a Tvrdého (2003), zdroj: internet16) n

∑y •

Prostý aritmetický průměr y =

t =1

t

n

;

n

•

Vážený aritmetický průměr y =

∑v y t =1 n

t

t

; kde vt je váha ukazatele yt v čase t;

∑v t =1

•

t

y1 + y2 y + y3 y + yn d2 + 2 d 3 + ... + n −1 dn 2 2 2 Vážený chronologický průměr y ch = ; d 2 + d 2 + ...d n kde dt je délka jednotlivých časových intervalů.

3.1.5

Dekompozice (rozklad) časových řad

Cílem provádění rozkladu je snadněji identifikovat a zachytit pravidelné chování časové

řady než původní nerozložené řady. Během klasické analýzy se vychází z předpokladu, že každá časová řada obsahuje čtyři následující složky: a) trend (Trt) b) sezónní složku (Szt) c) cyklickou složku (Ct) d) náhodnou složku (nesystematickou) (Et)

Trend vyjadřuje obecnou tendenci vývoje zkoumaného jevu za dlouhé období. Je tak ekvivalentem výsledku dlouhodobých a stálých procesů. Může být rostoucí, klesající anebo může existovat řada bez trendu. Většinou je trendová složka modelována pomocí matematických křivek.

Sezónní složka je pravidelně opakující se odchylka od trendové složky, například v průběhu kalendářního roku. Častokrát se pravidelně opakuje výkyv ve stejných obdobích kalendářního roku vlivem střídání ročních období nebo národních svátků a zvyků. Tato složka rovněž může měnit svůj charakter (tedy vzrůstající – v průběhu vánoc, nebo klesající – po začátku nového roku). Jak uvádí Minařík (2009), se k měření sezónních empirických indexů používá vzorec:

16

Dostupné z: http://gis.vsb.cz/pan-old/Skoleni_Texty/TextySkoleni/AnalyzaCasRad.pdf


Ij =

33

1 k y tj ∑ ; přičemž pro j -té dílčí období každé periody je číslo I j , j = 1, 2, …, m a k t =1 t tj

vyrovnaná hodnota Ytj je dána jako součin Ytj = Ttj * I j , kde Ttj je trendová složka řady.

Cyklická složka udává kolísání okolo trendu v důsledku dlouhodobého cyklického vývoje, kdy dochází ke střídání fází růstů s poklesem. Jedná se z pravidla o období delší než jeden rok a mohou mít nepravidelný charakter tzn. různou amplitudu17. Často je jedná o obtížně pozorovatelný jev (například v ekonomických časových řadách).

Náhodná složka vyjadřuje nahodilé a jiné nesystematické výkyvy (např. chyby měření) a na rozdíl od uvedených systematických složek ji obsahuje každá časová řada.

3.2

Trendové funkce Trendovou funkci je možné chápat jako spojitou funkci času. Vyrovnání časové

řady, je pak možno řešit jako regresní úlohu se závisle proměnnou. Jako nejčastěji používanou funkcí je lineární trend. Funkce je tak možná použít v takových případech, potřebujeme-li orientačně určit základní orientaci analyzované

časové řady a zároveň jej v určitém omezeném časovém intervalu můžeme použít k aproximaci jiných trendových funkcí. Trendová funkce je pak vyjádřena vzorcem: Tt = b0 + b1t . V případě mé bakalářské práce můžeme pro parametry trendové přímky používat vzorec: b0 =

∑y n

t

, b1 =

∑ y *t . ∑t t

2

Další typem trendové funkce je parabolický trend, jenž je symbolizován následujícím tvarem: Tt = b0 + b1t + b2 t 2 ; kde b0 , b1 , b2 jsou neznámé parametry a t = 1,2,..., n je časová proměnná. Stejně jako lineární trend je i tato funkce lineární z hlediska parametrů, z toho důvodu je možno k odhadu parametrů použít metodu normálních čtverců. Tento typ metody však ve své bakalářské práci neužívám, proto je zmínka stručná a nebude dále rozebírána. Exponenciální trendová funkce má tvar Tt = bo b1t ; kde parametry b0 , b1 > 0; se odhadují metodou nejmenších čtverců (není možné určit metodou normální čtverců), protože trendová funkce se po logaritmické úpravě převede na lineární funkci.

17

Amplituda nebo určitý typ rozkmitu je maximální hodnota periodicky měnící se veličiny. Jedná se o jeden ze základních parametrů periodických dějů.


3.3

34

Prognóza a předpověď budoucího vývoje řad Podle Buřity (2001) je prognóza systematicky odvozená a co do spolehlivosti

ohodnocená výpověď o budoucím stavu skutečnosti, která má nastat za určitých podmínek a zpravidla i v určitém čase. Je obvykle tvořena souborem alternativních možností budoucnosti a variantních cest k nim vedoucích. Jednou z nejpoužívanější a nejjednodušší metodou pro předpovídání budoucího vývoje časové řady je tzv. extrapolace systematické složky, jak píše Minařík (2009). Metoda extrapolace je založena na prodlužování sledovaných vývojových řad a vychází z předpokladu, že sledovaný proces se bude v budoucnu vyvíjet stejným směrem nebo i stejnou intenzitou. Poměrně vysokou poznávací hodnotu má extrapolace tehdy, pokud se podaří formulovat zákonitosti vývoje prognózovaného jevu nebo procesu například formou křivky vývoje. Podle Minaříka (2009) slouží k výpočtu extrapolace tzv. bodová předpověď. Do vzorce systematické složky časové řady jsou dosazeny příslušné hodnoty časové proměnné t n +1 , t n + 2 , pokud je poslední známá hodnota časové řady označována jako y n , pak bude konstrukce budoucí hodnoty y n +t . Jakmile tuto hodnotu známe (v reálném čase) je také možné zjistit reálnou chybu předpovědi – tedy nesoulad mezi realitou a předpovědí. Je tak zřejmé, že každá předpověď je spojena s určitou chybovostí, jenž závisí z pravidla na pozorované délce časové řady, dokonalosti popisu uplynulého vývoje a vzdálenosti horizontu předpovědi.

4 Výsledky a diskuze

4 4.1

35

Výsledky a diskuze Charakteristika podniku IKEA Česká republika, s.r.o.

Obchodní Firma:

IKEA Česká republika, s.r.o.

Datum zápisu:

Zapsáno: 1. září 2003

Sídlo:

Praha 5, Zličín, Skandinávská 1/131, PSČ 155 00

Identifikační číslo: 270 81 052 Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Základní kapitál:

381 350 000,- Kč (splaceno 100%, obchodní podíl 100%)

Předmět podnikání: Činnost

podnikatelských,

finančních,

organizačních

a

ekonomických poradců Velkoobchod Specializovaný maloobchod Zprostředkování obchodu Realitní činnost Hostinská činnost Reklamní činnost a marketing Inženýrská činnost v investiční výstavbě Vydavatelské a nakladatelské činnosti Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Ostatní skutečnosti: Společnost IKEA Česká republika, s.r.o. vznikla rozdělením společnosti IKEA Česká republika, spol. s r.o., IČ 45280347, se sídlem Praha 5, Zličín, Skandinávská 1/131, se založením nových společností IKEA Česká republika, s.r.o. a Inter IKEA Centre Česká republika, s.r.o. se sídlem Praha 5, Zličín, Skandinávská 15a/144. Dnem zániku společnosti IKEA Česká republika, spol. s r.o. přešla část obchodního jmění této společnosti dle Projektu rozdělení ze dne 30.6.2003 na nástupnickou společnost IKEA Česká republika, s.r.o.

Zpracováno podle zdroje: www.justice.cz (Obchodní rejstřík)


4.2

36

Profil společnosti, základní deskripce Obchodní společnost IKEA se věnuje zejména prodeji nábytku a interiérových

doplňků do domů a bytů. Jedná se o firmu, která má Skandinávské – resp. švédské kořeny. Mnoholetá tradice na českém trhu zrcadlí výbornou pověst mezi zákazníky a kvalitu vyrobených výrobků na straně dodavatele. Vizí IKEA (všech obchodních jednotek v České republice) je vytvářet lepší každodenní život pro co nejvíce lidí. Nabízet široký sortiment výrobků pro domácnosti s praktickou funkcí, pěkným designem laděným v různých stylech za co nejnižší ceny, aby si je mohlo dovolit co nejvíce lidí. Název firmy pochází z iniciálů jména a příjmení zakladatele a jeho prvního působení (viz níže) v kariéře. Historie společnosti se datuje od roku 1926, kdy se ve Smålandu v jižním Švédsku narodil její zakladatel Ingvar Kamprad. Vyrůstal na farmě jménem Elmtaryd poblíž vesničky Agunnaryd – podle serveru http://www.ikea.com/cz/cs/18.

20. léta 20. století Ve věku pěti let začal Ingvar Kamprad prodávat zápalky nejbližším sousedům a bylo mu sotva sedm, když na kole objížděl i širší okolí. Zjišťuje, že může zápalky nakupovat ve velkém ve Stockholmu a prodávat je pak jednotlivě za velmi nízkou cenu, a přesto z toho má slušný zisk. Prodej později rozšiřuje o semena květin, blahopřání, vánoční ozdoby a posléze i o tužky a kuličková pera.

40. – 50. léta 20. století Začátky prodejce nábytku. Ingvar Kamprad pracuje na tom, aby se IKEA stala maloobchodem s nábytkem. Předmětem jeho zájmu jsou možnosti designu nábytku, zda a jak si zákazník může nábytek sám doma smontovat, ale také inzerce, využití katalogů a prostor pro předvádění nábytku tak, aby oslovil co nejvíce lidí.

80. léta 20. století IKEA dramaticky expanduje na nové trhy, jako jsou USA, Itálie, Francie a Velká Británie. Přichází další klasika IKEA jako KLIPPAN, LACK a MOMENT. IKEA začíná nabývat podoby moderní IKEA, jak ji známe dnes.

18

Dostupné z: http://www.ikea.com/ms/cs_CZ/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html


37

Rok 2000 a dále IKEA expanduje na další trhy jako je Japonsko a Rusko. Podrobili jsme zkoumání vše, co souvisí s ložnicí a kuchyní, a představili komplexní řešení pro jejich zařízení. V tomto období jsme rovněž svědky úspěšných partnerství týkajících se sociálních projektů a projektů v oblasti životního prostředí.

4.3

Prodaný a transportovaný objem Tato práce se zaměřuje na obchodní dům IKEA Brno z celé společnosti IKEA

Česká republika. Důvodem je, že porovnávaná data a přiložené návrhy na zlepšení, případně další diskuze, mohou být později implementovány na další obchodní domy z celé republiky, případě do zahraničí. Jak je patrné z obrázku číslo 8, obchodním dům IKEA Brno neustále expanduje a počet přijatých (respektive prodaných m3) neustále roste. Tabulka 2: Porovnání prodaného a vyloženého objemu na obchodní dům

ROK

Prodané a vyložené m3

Přibližný počet

Přibližný počet

vyložených

vyložených

kamionů / rok

kamionů / den

1999

11 804

168,63

0,46

2000

15 009

214,41

0,59

2001

15 435

220,50

0,60

2002

16 885

241,21

0,66

2003

17 939

256,27

0,70

2004

23 484

335,49

0,92

2005

28 342

404,89

1,11

2006

37 600

537,14

1,47

2007

48 000

685,71

1,88

2008

65 000

928,57

2,54

2009

66 500

950,00

2,60

2010

68 000

971,43

2,66

2011

72 020

1028,86

2,82

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování


38

Aktuální data vycházejí ze statistik obchodního domu IKEA Brno od roku 1999. Na vodorovné ose jsou vynesena léta 1999 – 2011, svislá osa zachycuje množství prodaných výrobků v m3. Druhý nám ukazuje prodané (respektive vyložené m3). Poznámka: předpokládejme mizivou odchylku mezi vyloženým a prodaným zbožím, jelikož v průměru vycházíme z vysokých hodnot a za celé roční období by pak nebylo možné kalkulovat s většími rozdíly, protože sklad a prodejní plocha zůstaly prostorově nezměněny (zboží by nebylo možno nikam kumulovat). Standardní kamion má možnost nakládky (v 100% využití) až 100 m3 objemu. Z hlediska přepravy však není nikdy možné této hodnoty dosáhnout, protože je potřeba nepatrný prostor pro manipulaci s vysokozdvižným vozíkem (zdvihnou paletu, případně posunout do boku). Nemalá část také připadá obalovým a dalším ochranným matriálům (krabice, desky, sololit, proklady, palety), aby bylo zboží dostatečně chráněno. Proto je počítána průměrná naplněnost 70% kamionu – tedy 70 m3. Přibližný počet vyložených kamionů na den pak zrcadlí hodnotu 365 tedy všechny dny kalendářního roku, včetně státních svátků a víkendů.

80000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Časové období

Obr. 9: Porovnání prodaného a vyloženého zboží (m3) na obchodním domě (zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování)


39

Z tabulky (respektive z obrázku) je zřejmé, že trend prodaného (respektive vyloženého) objemu na obchodní dům má neustále rostoucí charakter. Nutno dodat, že obchodní dům BRNO prošel v letech mezi 2007 – 2008 proměnou a zájem o sortiment značky IKEA prudce vrostl. Poté měl již vrůst nepatrný vzrůst a blížil se spíše stagnaci. Skladovací prostory byly tedy zvětšeny, ovšem důvod přestavby byl ten, aby se firma byla v budoucnu schopna postarat o širší spektrum zákazníků a postupně navyšovat objem (podle plánu). Vzhledem k výrazné environmentální politice firmy byla očekávána aktivita, která by vedla ke snížení emisí při přepravě a transportu zboží. Celosvětově se vyvinul projekt papírových palet (za jehož vývojem stála společnost IKEA). Tento projekt měl za úkol snížit počet vráceného podkladového materiálu zpět do distribučních center (velké palety, proklady atp.) jenž má za následek nižší náklady (zejména na přepravu), ale také vliv na životní prostředí a redukci CO2. Tento typ palet je objemově méně prostorný (palety jsou nižší) a výrazně se liší od klasických euro palet. Tím je možno naložit zboží více (do kamionu). Další nespornou výhodou je flexibilní velikost tohoto podkladového prvku, protože je velmi snadné přizpůsobit rozměry balení výrobku (u dřevěných palet toto možné není). Je tak patrné, že efektivita naplnění nákladních aut vzrůstá.

Obr. 10: Ukázka papírové palety (zdroj: internet19)

Za pomocí této nově vyvinuté technologie se firmě vrátilo mnoho milionů € (v celosvětovém měřítku) a rovněž se podařilo velkou měrou snížit dopady na životní prostředí (v důsledku toho, že se nejedná o vratný materiál a nemusel být tak převážen zpět do distribučních center), výsledky jsou patrné v tabulce níže. K porovnání jsou zde uvedeny všechny čtyři obchodní domy působící v České republice (Praha – Zličín, Praha – Černý Most, Brno, Ostrava). 19

Dostupné z: http://www.logismarket.cz/ds-smith-triss/vostinove-hb-palety/1453951330-947645058p.html


40

Tabulka 3: Počet naložených kamionů zpět do distribučního centra

Měsíc

Praha Zličín

Brno

Ostrava

Praha Černý Most

Září 10

23

13

11

23

Říjen 10

14

13

9

19

Listopad 10

18

13

8

24

Prosinec 10

17

11

6

14

Leden 11

19

15

11

23

Únor 11

10

9

4

14

Březen 11

14

6

7

22

Duben 11

13

10

5

15

Suma celkem

128

90

61

154

Září 11

15

11

4

17

Říjen 11

14

7

5

16

Listopad 11

15

6

8

20

Prosinec 11

16

9

5

23

Leden 12

13

7

7

19

Únor 12

8

5

2

10

Březen 12

7

4

5

14

Duben 12

10

5

3

12

Suma celkem

98

54

39

131

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování Ve srovnávaném období (tedy Září 2010 – Duben 2011 a Září 2011 – Duben 2012) je jasně zřetelné, že počet kamionů, které se naložily zpět do distribučního centra (za účelem znovupoužití přepravních materiálů – palety, proklady, dřevěné desky atp.) se radikálně snížil. V konečném důsledku to tedy pro firmu znamená méně spotřebovaných hodin při nakládce, méně plateb za dopravní služby přepravním společnostem a méně znečištěné ovzduší (přepravou). Je zřejmé, že rozdíly v období před implementací nové technologie v podobě papírových palet, jsou velké. V tomto směru společnost vyvinula výtečnou technologii a tento trend jí může domoci k nejen k ušetření mnoha milionů finančních prostředků, ale také povědomí zákazníků o působení na environmentálním poli může leckterého návštěvníka přeměnit velmi snadno v zákazníka (viz tabulka 4).


41

Tabulka 4: Rozdíl mezi odvozy před a po implementaci

Měsíc

Praha Zličín

Brno

Ostrava

Praha Černý Most

Září 10

-8

-2

-7

-6

Říjen 10

0

-6

-4

-3

Listopad 10

-3

-7

0

-4

Prosinec 10

-1

-2

-1

9

Leden 11

-6

-8

-4

-4

Únor 11

-2

-4

-2

-4

Březen 11

-7

-2

-2

-8

Duben 11

-3

-5

-2

-3

Suma celkem

-30

-36

-22

-23

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování Tabulka 5: Ušetření finančních prostředků společnosti

Měsíc

Praha

(porovnání)

Zličín

Brno

Praha

Ostrava

Černý Most

-4 200 €

-1 182 €

-2 212 €

-3 090 €

0€

-3 546 €

-1 264 €

-1 545 €

Listopad 2010/2011

-1 575 €

-4 137 €

0€

-2 060 €

Prosinec 2010/2011

-525 €

-1 182 €

-316 €

4 635 €

Leden 2011/2012

-3 150 €

-4 728 €

-1 264 €

-2 060 €

Únor 2011/2012

-1 050 €

-2 364 €

-632 €

-2 060 €

Březen 2011/2012

-3 675 €

-1 182 €

-632 €

-4 120 €

Duben 2011/2012

-1 575 €

-2 955 €

-632 €

-1 545 €

-15 750 €

-21 276 €

-6 952 €

-11 845 €

Září 2010/2011 Říjen 2010/2011

Suma celkem

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování Sumarizace celého projektu byla transparentně nastíněna za všechny čtyři obchodní jednotky IKEA Česká republika. Důvodem bylo intenzivnější nastínění dopadů globální implementace20, aby bylo možno si dopady představit ve větším měřítku. Obchodní řetězce v České republice tak je na dopravném ušetřily 55 823 €.

20

Tento projekt postupně převezmou všechny obchodní jednotky na celém světě. Zisky firmy a dopady na životní prostředí budou tedy výrazně nižší.


42

Poznámka: ceny dopravného k dodavateli se podle alokace obchodní jednotky liší (ve vzdálenosti od distribučního centra – v našem případě se jedná o Polsko), proto nejsou všechny hodnoty rovnocenné (příklad: cena dopravy z Brna stojí 591 €, ušetření je tedy 2 * 591=1.182 € a cena z Ostravy je 316 €, ušetření je tedy 7 * 316=2.212 €). 80

Počet naložených kamionů

70 60 50 40 30 20 10

0/ 20 11

11 D

ub e

n

20

20 1

10 /2 0

11 Bř ez en

Ú

no r

20

10 /2 0

0/ 20 11 n

Le de

ec Pr o

sin

d Li st op a

20 1

20 10

/2 0

11

0/ 20 11 20 1

10 /2 0 20 íj e n

Ř

Zá ř

í2 01

0/ 20 1

11

1

0

Srovnávané období

Obr. 11: Pokles kamionové dopravy - odvozy vratného materiálu (zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování)

4.4

Skladové zásoby firmy Hodnota skladových zásob se vždy odvíjí podle možností obchodních domů

(finančních), podle poptávky, podle kapacity skladu atp. Faktorů, které ovlivňují tyto možnosti je mnoho. Jak již však bylo zmíněno výše, hodnota skladových zásob by neměla přesáhnout určitou úroveň, aby byly logistické procesy efektivní. Mezi hlavní logistický ukazatel, který IKEA Česká republika sleduje, patří tzv. ,,OVERSTOCK”. Jedná se o hodnotu skladových zásob, které jsou přebytečné na obchodním domě a tím pádem není nutné je držet (neboť prostředky vložené do nákupu zboží mohly být investovány do jiných sfér). Tato hodnota je počítána jako hodnota OVERSTOCK dělená hodnotou skladových zásob jako celku, vyjádřeno v procentech.

4 Výsledky a diskuze OVERSTOCK =

43

Hodnota skladových zásob OVERSTOCK * 100 [v %] Celková hodnota skladových zásob na obchodním domě

Jako součást overstocku je možno kalkulovat výrobky, jejichž zásoba na skladě přesahuje patnáctinásobek průměrného týdenního prodeje (příklad: průměrný týdenní prodej je 10 kusů, pokud bychom měli množství skladových zásob > 150 ks, jednalo by se o zbytečné zásoby). Tabulka číslo 6 shrnuje hodnotu skladových zásob v časových intervalech (vždy se jedná o čtvrtletí tedy 1., 4., 7., 10. měsíc). Rovněž je zde zachycena hodnota OVERSTOCK zásob (jedná se o takové zásoby, kterých má obchodní dům přebytek – hlavním kritériem je zásoba vyšší než patnácti týdenní průměrný prodej). Tabulka 6: Hodnota skladových zásob a overstock v obchodním domě IKEA Brno

Hodnota

Přebytečné

Procento

skladových

zásoby –

OVERSTOCK

ROK / časové

zásob celkem

OVERSTOCK

skladových

Počet artiklů v

období

(Kč)

(v Kč)

zásob

sortimentu

2005 / 1. čtvrtletí

67 930 406

11 548 169

17,0%

5906


64 950 483

15 198 413

23,4%

6231


62 232 959

12 010 961

19,3%

6191


68 264 908

8 191 789

12,0%

6325


70 954 908

13 836 207

19,5%

5974


67 483 846

10 527 480

15,6%

6591


63 242 225

9 549 576

15,1%

6150


66 914 673

7 159 870

10,7%

6155


64 149 233

10 456 325

16,3%

5811


68 648 445

10 640 509

15,5%

6235


66 049 024

8 322 177

12,6%

5928


69 270 667

8 312 480

12,0%

5662


69 138 761

12 168 422

17,6%

5376


67 631 714

10 415 284

15,4%

5649


88 508 194

16 905 065

19,1%

7943


142 961 175

24 446 361

17,1%

9072


122 601 448

31 753 775

25,9%

9252


133 726 806

29 687 351

22,2%

9719


44


133 361 996

36 007 739

27,0%

9868


148 957 573

27 557 151

18,5%

9437


145 695 821

36 715 347

25,2%

8971


148 666 878

39 099 389

26,3%

9379


142 019 608

38 061 255

26,8%

8864


171 575 893

39 977 183

23,3%

8908


147 048 484

37 938 509

25,8%

8541


155 356 377

46 606 913

30,0%

8733


153 385 119

38 806 435

25,3%

8531


165 793 286

35 977 143

21,7%

8648


157 531 890

49 937 609

31,7%

8475


161 055 751

50 410 450

31,3%

9126


153 711 450

42 731 783

27,8%

9139


169 194 000

46 528 350

27,5%

9218

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování Z tabulky vyplývá, že největší skok v hodnotě skladových zásob byl zaznamenán v roce 2008, konkrétně mezi 3. a 4. čtvrtletím. Důvodem je přestavba obchodního domu IKEA Brno, která probíhala v letech 2007 – 2008 a ve finální fázi (tedy po zvětšení) obchodního domu bylo také odsouhlaseno, že se vzhledem k rozšíření obchodního domu musí také rozšířit počet výrobků, které budou prodávány. V průběhu této doby byl rapidně rozšířen počet výrobků v sortimentu (spolu se skladovacími místy) a tak se hodnota skladových zásob vyšplhala o několik desítek tisíc korun (více informací o optimalizaci skladových zásob viz kapitola skladové zásoby). Je také nutné zmínit, že podle konceptu IKEA (celosvětově) probíhá čtyřikrát ročně obměna sortimentu. Množství výrobků, které končí v prodeji a má být nahrazeno jinými výrobky je rozděleno a propočítáno IOS (IKEA OF SWEDEN21), která také komunikuje s obchodními domy a spolu se specialisty z místních regionů na obchodních jednotkách, tyto dodávky a možnosti doprodeje přerozděluje a schvaluje.

21

Servisní organizace zajišťující podporu pro obchodní domy IKEA na celém světě. Sídlo: Älmhult, Švédsko (1943), zakladatel: Ingvar Kamprad


45

200 000 000

Hodno ta sklado vých záso b

180 000 000 160 000 000 140 000 000 120 000 000 100 000 000 80 000 000 60 000 000 40 000 000 20 000 000

20

20

05 / 05 1 . č t 2 0 / 3 . v r le 06 čt tí v 2 0 / 1 . r t le 06 čt tí v 2 0 / 3 . r t le 07 čt tí v 2 0 / 1 r t le . 07 čt tí v 2 0 / 3 . r t le 08 čt tí v 2 0 / 1 . r t le 08 čt tí v 2 0 / 3 . r t le 09 čt tí v 2 0 / 1 r t le . 09 čt tí v 2 0 / 3 . r t le 10 čt tí v 2 0 / 1 . r t le 10 čt tí v 2 0 / 3 . r t le 11 čt tí v 2 0 / 1 r t le 11 . čt tí v 2 0 / 3 . r t le 12 čt tí v 2 0 / 1 . r t le 12 čt tí / 3 vr tl . č e tí tv r tl et í

0

Časová osa Hodnota skladových zásob celkem (Kč) Obr. 12: Hodnota skladových zásob v Kč (zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování)

Obrázek číslo 12 znázorňuje graficky stav skladových zásob. Jak již bylo detailněji popsáno výše, nejvyšší ,,nárůst” ve skladových zásobách byl učiněn v roce 2008. Spolu s tímto zvýšením skladových zásob a rozšíření sortimentu pro zákazníky bylo také nutné vykládat více zboží, neboť tržby obchodního domu se velmi rapidně zvýšily (s tím také vykládka zboží – viz kapitola prodaný a transportovaný objem. Po této přestavbě našlo také mimo jiné ve firmě IKEA Brno pracovní příležitost spoustu nových kolegů. Jelikož máme k dispozici data čtvrtletní je možné je proložit trendovou přímkou a předpovídat budoucí hodnoty skladových zásob. Obrázek 11 tak zachycuje časovou řadu (hodnoty skladových zásob) vyrovnanou pomocí lineárního trendu s předpovědí do budoucího roku 2013. Pro výpočet předpovědí také musely být počítány empirické sezónní indexy Iij podle vzorce I j =

y ij 1 ∑ i =1 k Tij

Za pomocí sezónních indexů je možno sestavit rovnice trendové přímky, která je v tomto případě počítána ve tvaru Tij = 111 812 937,53125 + 4 192 688,69062 * t (podle rovnice Tij = b0 + b1 * t , jejíž hodnoty jsou reprezentovány hodnotami vzorců


b0 =

∑y n

t

, b1 =

46

∑ y * t ). ∑t t

2

Nyní je tak možno určit předpověď na rok 2013 včetně

sezónních indexů.

Velikost tržeb cestovní kanceláře

250000000

200000000

150000000

100000000

50000000

20

05 20 / 1. 05 čtv r 20 / 3. tlet 06 čtv í r 20 / 1. tletí 06 čtv r 20 / 3. tlet 07 čtv í r / 20 1. tlet č 07 tv í r tl / e 3 20 08 . čtv tí r 20 / 1. tlet 08 čtv í r 20 / 3. tlet 09 čtv í r / 20 1. tlet č 09 tv í r 20 / 3. tlet 10 čtv í r 20 / 1. tlet 10 čtv í r 20 / 3. tletí 11 čtv r 20 / 1. tlet 11 čtv í r / 20 3. tlet 12 čtv í r 20 / 1. tlet 12 čtv í r tl / 20 1. č etí 13 tvr tl 20 / 1.č etí 13 tv / 3 r let í .č tv r le tí

0

Období Řada1

Lineární (Řada1)

Obr. 13: Grafické znázornění skutečných a vyrovnávacích hodnot (zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování)

Jak je z grafu patrné, podle trendové složky se hodnota skladových zásob v roce 2013 pravděpodobně převýší přes 200 milionů Kč a trend je neustále stoupající (viz tabulka, která dokládá výpočty níže). Tabulka 7: Předpověď skladových zásob budoucí rok

Předpověď hodnoty Období

skladových zásob

2013 / 1.čtvrtletí

186 062 005,- Kč


184 332 660,- Kč


179 322 414,- Kč


204 318 226,- Kč

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování Sezónní empirické indexy jsou zachyceny v tabulce číslo 8 níže. Je zřejmé, že nejvyšší hodnotu vykazuje vždy poslední čtvrtletí a to je dáno tím, že obchodní řetězec má v tomto období největší poptávku po zboží (vánoční dárky) a je tak nutná dostatečná


47

skladová zásoba pro ukojení poptávky. Na druhém místě v těsné blízkosti se nachází 1. čtvrtletí, které je charakterizováno zejména výprodejovými akcemi a doprodejem starých skladových zásob. (tedy uvolnění skladů). Lidé rovněž velmi často využívají povánočních vysokých slev a tak je poptávka v tomto období druhou zatěžkávací zkouškou pro obchodní dům. Tabulka 8: Empirické sezónní index pro čtvrtletí

Čtvrtletí Empirické sezónní indexy I.

1,028010609

II.

0,995397416

III.

0,946903647

IV.

1,055524299

Suma

4,02583597

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování Poznámka: součet empirických hodnot je přibližně roven počtu sezónních období (tj. 4).

∑I

j

= m = 4,02583597

50 000 000

40 000 000

30 000 000

20 000 000

10 000 000

0

20 05 20 / 1. 05 čtv r 20 / 3. tlet í 06 čt vr 20 / 1. tlet 06 čtv í r 20 / 3. tlet 07 čtv í r 20 / 1. tlet í 07 čt vr 20 / 3. tlet 08 čtv í r 20 / 1. tlet 08 čtv í r 20 / 3. tlet í 09 čt vr 20 / 1. tlet 09 čtv í r 20 / 3. tlet í 10 čt vr 20 / 1. tlet 10 čtv í r 20 / 3. tlet 11 čtv í r 20 / 1. tlet í 11 čt vr 20 / 3. tlet 12 čtv í r 20 / 1. tlet 12 čtv í / 3 rtle .č t tv í rtl et í

Hodnota přebytečných skladových zásob

60 000 000

Časová osa Přebytečné zásoby - overstock

Obr. 14: Hodnota nadbytečných skladových zásob (zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování)


48

Spolu s rozšířením sortimentu bylo jasné, že hodnota těchto přebytečných skladových zásob musí vzrůstat, protože bylo nezbytné, aby bylo zboží pro zákazníky dostupné na skladě. Vždy je však během objednávání velmi těžké odhadnout množství zboží, které se bude v následujícím čase prodávat. Z toho důvodu raději firmy objednávají více, aby byly schopny uspokojit poptávku a tím pádem zvyšovaly své zisky. Existuje několik předpokladů pro zvýšení případně snížení prodeje (například sezónnost – zimní kolekce, letní sortiment atp.), nebo také aktivní marketing a účinná reklama viz informace v kapitole marketing.

Počet artiklových výrobků

12000 10000 8000 6000 4000 2000

20 05 20 / 1. 05 čt vr / le 20 3. tí č 06 tv r t le / 20 1. t 06 čt v í / 3 rtle 20 t . 07 čt v í / 1 rtle 20 t . 07 čt v í r t le / 20 3. t 08 čt v í rtl / et 20 1. 08 čt v í rtl / et 20 3. 09 čt v í rtl / et 20 1. í č 09 tv / 3 rtle 20 t . 10 čt v í rtl / et 20 1. 10 čt v í rtl / et 20 3. í č 11 tv r t / le 20 1. t 11 čt v í r t le / 20 3. t 12 čt v í / 1 rtle 20 t . 12 čt v í / 3 rtle tí .č tv rtl et í

0

Časová osa Počet artiklů v sortimentu

Obr. 15: Počet výrobků v sortimentu (zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování)

Obrázek číslo 15 podtrhuje a zdůrazňuje předchozí analýzu skladových zásob. Z předchozích grafů lze jednoznačně říci, že rozšířením sortimentu a navýšením prodávaných výrobků (artiklů) se hodnota skladových zásob velmi výrazně zvýšila. Jednoznačně zde hraje klíčovou roli opět rok 2008 (tedy konec), kdy bylo rozšíření sortimentu nejmarkantnější a mnoho nových výrobků přišlo do prodeje jako novinka. S tím se však zvedla také hodnota přebytečných (OVERSTOCKOVÝCH) zásob, které mají negativní dopad na logistiku (zabírají místo novým artiklům; do zboží je investováno mnoho finančních prostředků, jenž by mohlo být investováno jinak). Po roce 2008 (kdy mimo jiné dostihla Českou republiku také hospodářská recese) je trend počtu výrobků v sortimentu spíše stagnující.

Procento nadbytečných zásob


49

35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0%

20 05 / 20 1. 05 č t v rl / 20 3. et í 06 č t v rl / 20 1. et í č 06 tv r 20 / 3. let í 07 č t v r / 20 1. let í 07 č t v rl / 20 3. et í 08 č t v rl / 20 1. et í č 08 tv rl / 20 3. et í 09 č t v rl / 20 1. et í 09 č t v rl / 20 3. et í č 10 tv rl / 20 1. et í č 10 tv rl / 20 3. et í 11 č t v rl / 20 1. et í č 11 tv rl / 20 3. et í č 12 tv rl / 20 1. et í 12 č t v / 3 rlet í .č tv rle tí

0,0%

Časová osa Procentuální vyjádření

Obr. 16: Procento nadbytečných skladových zásob k celkovým skladovým zásobám (zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování)

Z obrázku 16 vyplývá, že trend není příliš pozitivní pro firmu, protože hodnota nadbytečných skladových zásob se dlouhodobě (mimo roku 2010) drží nad hladinou 20%, což je zbytečně příliš. To v budoucnu může představovat velký problém s kapacitou skladovacích prostor, protože prodaného a vyloženého zboží (dle obrázku číslo 9), stále přibývá a tak hrozí riziko, že příchozí objem nebude kde uskladnit, protože stav přebytečných skladových zásob bude příliš vysoký pro možnosti další vykládky zboží. V následující tabulce číslo 9 jsou zachyceny průměrné hodnoty za celý rok všech skladových zásob. Tabulka 9: Průměrné hodnoty zásob podle roků

Průměrná

Průměrná

Průměrná

hodnota

hodnota

hodnota

ROK / časové

skladových

nadbytečných nadbytečných počet artiklů

období

zásob (v Kč)

zásob (v Kč)

Průměrný

zásob v %

za celý rok

Průměr 2005

65 844 689

11 737 333

17,8%

6163

Průměr 2006

67 148 913

10 268 283

15,3%

6218

Průměr 2007

67 029 342

9 432 873

14,1%

5909

Průměr 2008

92 059 961

15 983 783

17,4%

7010

Průměr 2009

134 661 956

31 251 504

23,2%

9569

Průměr 2010

151 989 550

38 463 294

25,3%

9031


50

Průměr 2011

155 395 816

39 832 250

25,6%

8613

Průměr 2012

160 373 273

47 402 048

29,6%

8990

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování I průměrné celoroční výsledky ukazují na špatný trend vývoje skladových zásob. Podle výsledků dosahují skladové zásoby v posledním sledovaném roce – tedy 2012 – hodnoty 29,6% což je vyjádřeno v penězích několik desítek milionů navíc, které by mohly být investovány do jiných oblastí. Naproti tomu v roce 2006 a 2007 se podařilo dokonce o několik procentních bodů přebytečné skladové zásoby snížit.

Celkové / přebytečné zásoby

250 000 000

200 000 000

150 000 000

100 000 000

50 000 000

0 Průměr 2005

Průměr 2006

Průměr 2007

Průměr 2008

Průměr 2009

Průměr 2010

Průměr 2011

Průměr 2012

Časová osa Hodnota skladových zásob celkem (Kč)

Hodnota nadbytečných zásob - OVERSTOCK

Obr. 17: Poměr nadbytečných a celkových skladových zásob (zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování)

4.5

Inventurní rozdíly Jedním z dalších, neméně důležitých logistických bodů je reálný (skutečný) stav

skladových zásob a účetní hodnota. Pro vyrovnání těchto hodnot (v ideálním případě by tomu tak mělo být neustále) slouží mimo jiné inventura. Jedná se o nástroj, který umožňuje sledovat a upravovat množství výrobku na obchodním domě za účelem efektivního toku zboží. Samozřejmě ani jeden z extrémů není pro firmu žádoucí (tedy ani kladný ani záporný finanční výsledek), ovšem vždy bude docházet k odchylkám, které jsou způsobeny řadou logistických procesů a dodavatelským řetězcem. Pro optimální běh logistiky je nutno tyto hodnoty (odpisy či přípisy) minimalizovat a snížit


51

tím nejen náklady vynaložené na chybné dodávky, ale také hospodářský výsledek obchodního domu. Vývoj inventurních výsledků za předchozí období (od roku 2005) je uvedeno v tabulce číslo 10 (viz níže). Nutno ještě dodat, že firma uzavírá účetnictví vždy 31.08, tedy výsledky z roku 2012 jsou již známy. Tabulka 10: Celkové inventurní rozdíly a procento z obratu obchodního domu

ROK

Inventurní rozdíl

Procento z obratu obchodního domu

2005

-1 752 206 Kč

-0,28%

2006

-1 867 439 Kč

-0,24%

2007

-3 205 251 Kč

-0,34%

2008

-5 104 177 Kč

-0,48%

2009

-5 142 104 Kč

-0,40%

2010

-4 425 667 Kč

-0,33%

2011

-2 658 494 Kč

-0,19%

2012

-2 816 140 Kč

-0,19%

Zdroj: IKEA Brno, vlastní zpracování Inventurní výsledky již na první pohled nevykazují žádnou dávku periodického opakování, ať už v hodnotě odepisovaného zboží, tak v procentuálním vyjádření vzhledem k obratu obchodního domu. Pouze v letech 2008 – 2010 došlo k velkému nárůstu – což by mohlo být přičítáno také přestavbě celého obchodního domu, ovšem v letech 2011 – 2012 jsou výsledky opět blíže k původním hodnotám z dřívějších let a tyto výsledky napovídají zlepšení trendu a firma tak nemusí věnovat příliš velkou pozornost těmto procesům.

5 Závěr

5

52

Závěr Analýza a hodnocení firmy z hlediska logistiky je název bakalářské práce, jež

v sobě ukrývá zároveň také cíl práce – tedy zanalyzovat a zhodnotit fungování logistického řetězce napříč obchodním domem IKEA Brno. V práci bylo poodhaleno a analyzováno mnoho čísel, které měly za úkol přiblížit a nastínit současný stav v jakém se logistika obchodního domu nachází. Jedním z důležitých kroků, který byl zmíněn, je přechod na papírové palety, který ušetřil mnoho milionů korun v celosvětovém měřítku. Jen dosažené výsledky v České republice mají velmi výrazný vypovídající charakter. Tento fakt by však mohl být lidem více komunikován, protože velmi mnoho lidí není o těchto aktivitách vůbec informováno (že byl tento krok firmou přijat), což by také dále mohlo zatraktivnit nabízené výrobky – vlivem environmentální politiky. Dalším majoritním tématem byl stav skladových zásob – čemuž jsem se v práci věnoval nejvíce. Sledování těchto hodnot se řadí mezi klíčové a jsou zároveň základním faktorem přispívajícím k fungování logistiky jako celku. Firmě bych na základě dosažených výsledků doporučil, aby se hodnotu přebytečných skladových zásob pokusila v budoucnu snížit, ačkoliv požadavky na dobrou dostupnost zboží jsou neúprosné. Expanze a rozvoj obchodního domu (s tím související počet prodávaných artiklů) jsou pro firmu klíčové a rovněž známkou zisku a rozvoje v tomto odvětví, ovšem nemělo by se zapomínat, že je nutné udržet rovnováhu mezi touto expanzí a protiváhu – tedy tím, co se může stát pro firmou hrozbou, při konání těchto kroků. Předpověď (na základě trendové složky) napověděla, že v roce 2013 se opět zvýší hodnota skladových zásob a pokud tento vzestup bude ve firmě pokračovat i nadále, bude IKEA Brno nucena zhodnotit další kapacitní potenciály, aby byla schopna nabídnout zákazníkům stejný servis a dostupnost. Jak také napověděly empirické sezónní indexy, největší objem zboží je přijat na sklad v době čtvrtého a prvního čtvrtletí (tedy předvánoční a povánoční období). V tomto období proudí na sklad nejvíce zboží, které není dostatečně kontrolováno (tedy jeho nezbytná nutnost). Bylo by tedy vhodné pokusit se více zaměřit na kontrolu objednávek v těchto časových periodách. Hodnocení logistiky si však, přes všechny výtky, zaslouží být kladné – hlavním důvodem je neustálá snaha o rozvoj (přechod na papírové palety je zřetelným důkazem). Silnou stránkou je také adaptace a schopnost vyložit stále větší objem zboží na sklad a tím umožnit prodejnímu oddělení zvyšovat zisky firmy IKEA.

6 Použitá literatura

6 6.1

53

Použitá literatura Knižní publikace

[1] CHRISTOPHER, Martin. Logistics and supply chain management: creating valueadded networks. 3rd ed. New York: FT Prentice Hall, 2005, x, 305 p. ISBN 02-7368176-1.

[2] LAMBERT, Douglas M a Jan FURCH. Logistika: [příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží]. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, xviii, 589 s. ISBN 80-722-6221-1.

[3] ŠTŮSEK, Jaromír. Řízení provozu v logistických řetězcích. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xi, 227 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-534-6.

[4] ŠENKOVÁ, Michaela. Podniková logistika konkrétní firmy: Bakalářská práce. Masarykova univerzita Brno, 2007.

[5] STEHLÍK, Antonín, Logistika-strategický faktor manažerského úspěchu, Brno: Studio Contrast, 2002, 231s., ISBN 80-238-8332-1.

[6] SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, 238 s. ISBN 978-80-2512563-2.

[7] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

[8] SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing: Cesta k trhu. Zlín: Ekka, 1992, 253 s. ISBN 80900-0158-0.

[9] KREJČÍ, Tomáš. Regionální rozvoj: teorie, aplikace, regionalizace. 1. vyd. Brno: Mendelova univerzita v Brně, c2010, 155 s. ISBN 978-807-3754-143.


54

[10] STODOLA, Josef, Josef MAREK a Jan FURCH. Logistika. Vyd. 1. V Brně: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2007, 337 s. ISBN 978-80-7375-071-8.

[11] ČUJAN, Zdeněk a Miroslav TOMEK. Dopravní logistika: studijní opory pro kombinované studium. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2010, 64 s. ISBN 978-80-7318-937-2.

[12] BOWERSOX, Donald J a David J CLOSS. Logistical management: the integrated supply chain process. New York: McGraw-Hill Companies, c1996, xix, 730 p. ISBN 00-700-6883-6.

[13] MINAŘÍK, Bohumil, Statistika 1 popisná statistika – druhá část. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009. 226 s. ISBN 978-80-7375-152-4.

[14] HINDLS, R.; HRONOVÁ, S.; SEGER, J. Statistika pro ekonomy. Praha: Professional Publishing, 2007. 415 s. ISBN 978-80-86946-43-6.

[15] KROPÁČ, Jiří. Statistika: 1. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2010, vi, 145 s. ISBN 978-80-214-3866-8.


6.2

55

Internetové zdroje

[16] SIXTA, Josef. Logistika jako filozofie řízení výrobního podniku: Dopravní systémy a logistika. Automatizace [online]. 2004, ročník 47., číslo 7-8, 440 stran [cit. 2012-10-21]. Dostupné z: http://www.automatizace.cz/article.php?a=205

[17] Business to business: B2B. Wikipedia_CZ [online]. 2012, 08.05.2012 [cit. 201210-28]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/B2B

[18] Vymezení pojmu logistický produkt [online]. International scientific days 2006. Nitra, 2006 Květen [cit. 2012-10-31]. Dostupné z: http://www.fem.uniag.sk/mvd2006/zbornik/sekcia1/s1_stusek_jaromir_381.pdf

[19] PETRUCHA, Roman. Využití pokročilých metod v oblasti logistiky a klastrů. [online]. 4 s [cit. 2012-11-04]. Dostupné z: http://www.fce.vutbr.cz/veda/JUNIORSTAV2007/pdf/Sekce_5/Petrucha_Roman_CL.p df

[20] Marketingový mix: - jeho rozbor, možnosti využití a problémy. NĚMEC, Robert. RobertNemec.com [online]. 21.06.2005. [cit. 2012-11-05]. Dostupné z: http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/

[21] IKEA ČESKÁ REPUBLIKA, s.r.o. Historie [online]. [cit. 2012-11-11]. Dostupné z: http://www.ikea.com/ms/cs_CZ/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html

[22] HANČLOVÁ, Jana a Lubor TVRDÝ. Úvod do analýzy časových řad: Katedra matematických hodnot v ekonomice [online]. Ekonomická fakulta, VŠB-TU Ostrava, 2003 [cit. 2012-11-29] (34s). Dostupné z: http://gis.vsb.cz/pan-old/Skoleni_Texty/TextySkoleni/AnalyzaCasRad.pdf

[23] BUŘITA, Ladislav. Prognostické metody a jejich využití v resortu MO [online]. Vojenská akademie Brno, 2001 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.defenceandstrategy.eu/filemanager/files/file.php?file=6373

6 Použitá literatura [24] http://www.justice.cz/

[25] http://www.logismarket.cz/

[26] http://www.wikipedia.org/

56

7 Seznam obrázků a tabulek

7

57

Seznam obrázků a tabulek

7.1

Seznam obrázků

Obr. 1:

Úloha logistiky a rozdělení jejich aktivit; (str. 10)

Obr. 2:

Logistické členění na subsystémy; (str. 12)

Obr. 3:

Vztah logistického plánování a strategie; (str. 14)

Obr. 4:

Vymezení rolí při implementaci logistiky; (str. 16)

Obr. 5:

Dopady a vliv na návratnost investic (ROI); (str. 18)

Obr. 6:

Určování optimální velikosti objednávky; (str. 21)

Obr. 7:

Základní struktura klastru; (str. 23)

Obr. 8:

Marketingový MIX, 4P; (str. 25)

Obr. 9:

Porovnání prodaného a vyloženého zboží (m3) na obchodním domě; (str. 38)

Obr. 10:

Ukázka papírové palety; (str. 39)

Obr. 11:

Pokles kamionové dopravy - odvozy vratného materiálu; (str. 42)

Obr. 12:

Hodnota skladových zásob v Kč; (str. 45)

Obr. 13:

Grafické znázornění skutečných a vyrovnávacích hodnot; (str. 46)

Obr. 14:

Hodnota nadbytečných skladových zásob; (str. 47)

Obr. 15:

Počet výrobků v sortimentu; (str. 48)

Obr. 16:

Procento nadbytečných skladových zásob k celkovým skladovým zásobám; (str. 49)

Obr. 17:

7.2

Poměr nadbytečných a celkových skladových zásob; (str. 50)

Seznam tabulek

Tab. 1:

Hromadný marketing ve srovnání s individuálním (one-to-one); (str. 26)

Tab. 2:

Porovnání prodaného a vyloženého objemu na obchodní dům; (str. 37)

Tab. 3:

Počet naložených kamionů zpět do distribučního centra; (str. 40)

Tab. 4:

Rozdíl mezi odvozy před a po implementaci; (str. 41)

Tab. 5:

Ušetření finančních prostředků společnosti; (str. 41)

Tab. 6:

Hodnota skladových zásob a overstock v obchodním domě IKEA Brno; (str. 43)

7 Seznam obrázků a tabulek Tab. 7:

Předpověď skladových zásob budoucí rok; (str. 46)

Tab. 8:

Empirické sezónní index pro čtvrtletí; (str. 47)

Tab. 9:

Průměrné hodnoty zásob podle roků; (str. 49)

Tab. 10:

Celkové inventurní rozdíly a procento z obratu obchodního domu; (str. 51)

58

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

Recommend Documents