MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

Strategická analýza vybrané firmy Diplomová práce

Autor: Bc. Jan Mendel Vedoucí práce: prof. Ing. Iva Živělová, CSc. Brno 2013

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci „Strategická analýza vybrané firmy“ vypracoval samostatně pod vedením vedoucí diplomové práce a za použití literatury, kterou uvádím v seznamu literatury.

V Brně, dne 10. května 2013

…………………… Podpis

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí mé diplomové práce, prof. Ing. Ivě Živělové, CSc., za odborné vedení a praktické připomínky při zpracování diplomové práce. Taktéž bych poděkoval zaměstnankyni společnosti Zetor Tractors a.s., referentce lidských zdrojů, paní Ing. Kateřině Valové, za cenné informace a čas, který mi poskytla při konzultacích.

Abstrakt Cílem této diplomové práce je provést strategickou analýzu a následné navržení některých řešení a doporučení, které by mohly přispět ke zlepšení situace společnosti Zetor Tractors a.s. Práce je rozdělena na dvě části. V první části jsou vysvětleny základní pojmy strategické analýzy a často používané metody. V části druhé je představen analyzovaný podnik, na němž budou následně metody aplikovány. Výsledkem je návrh některých řešení a doporučení, která by v budoucnu mohla být v podniku aplikována a mohla by vést ke zlepšení stávajícího stavu. Abstract The aim of this thesis is to perform strategic analyzes and propose some solutions and recommendations that could help improve the situation of Zetor Tractors. The work is divided into two parts. The first section explains the basic concepts of strategic analysis and frequently used methods. The second part is introduced analyzed company on which methods will then be applied. The result is to propose some solutions and recommendations, which in future could be applied in the company and could improve the current situation. Klíčová slova Strategická analýza, PEST analýza, Porterův model pěti sil, interní analýza, externí analýza, strategie Key words Strategic analysis, PEST analysis, Porter's five forces model, internal analysis, external analysis, strategy

Obsah 1. Úvod ........................................................................................................................................7 2. Cíl práce a metodika.................................................................................................................8 3. Teoreticko – metodologická část ..............................................................................................9 3.1 Vymezení základních pojmů ..............................................................................................9 3.1.1 Strategie ......................................................................................................................9 3.1.2 Analýza ..................................................................................................................... 10 3.1.3 Strategická analýza .................................................................................................... 10 3.1.4 Strategické řízení ....................................................................................................... 11 3.1.5 Vize, mise a cíle podniku .......................................................................................... 11 3.2 Analýza okolí podniku ..................................................................................................... 12 3.2.1 Analýza makrookolí (obecné okolí) .......................................................................... 13 3.2.2 Analýza mikrookolí ................................................................................................... 17 3.3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku ................................................................ 24 3.3.1 Analýza zdrojů .......................................................................................................... 25 3.3.2 Finanční analýza ........................................................................................................ 26 3.3.3 Portfolio analýza ....................................................................................................... 27 Model BCG ........................................................................................................................ 27 3.4 SWOT analýza ................................................................................................................. 29 4. Praktická část ......................................................................................................................... 31 4.1 Představení podniku ......................................................................................................... 31 4.1.1 Základní údaje o společnosti ..................................................................................... 31 4.1.2 Předmět podnikání ..................................................................................................... 31 4.1.3 Historie a současnost společnosti Zetor ..................................................................... 32 4.1.4 Organizační struktura ................................................................................................ 35 4.1.5 Produktové portfolio.................................................................................................. 35 4.1.6 Dodavatelsko odběratelské vztahy............................................................................. 40 4.2 Analýza okolí podniku ..................................................................................................... 41 4.2.1 Analýza makrookolí – PEST analýza ........................................................................ 41 4.2.2 Analýza makrookolí – metoda 4C ............................................................................. 45 4.2.3 Analýza mikrookolí ................................................................................................... 47 4.3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku ................................................................ 57 4.3.1 Zdroje podniku .......................................................................................................... 57 4.3.2 Finanční analýza ........................................................................................................ 59 4.3.3 Portfolio analýza – Model BCG ................................................................................ 67 4.4 SWOT analýza ................................................................................................................. 68

5. Koncepce individuálních řešení a diskuze .............................................................................. 70 6. Závěr ...................................................................................................................................... 73 7. Seznam použité literatury ....................................................................................................... 75 8. Seznam obrázků ..................................................................................................................... 80 9. Seznam tabulek ...................................................................................................................... 81 10. Seznam příloh ...................................................................................................................... 81 11. Přílohy .................................................................................................................................. 82

1. Úvod V dnešní, stále modernější, ale uspěchanější době, kdy si podniky stále více konkurují a jejich výrobky jsou den ode dne podobnější, přebírá významnou roli tvorba určité strategie a samotné strategické řízení. Stále častěji se setkáváme u podniků s plánováním strategických rozhodnutí v návaznosti na jeho celkový stav a snahou naučit se reagovat, jak na přednosti podniku, tak na jeho nedostatky, ale i ohrožení přicházející z okolních subjektů. Pro vytvoření dobré strategie je zapotřebí provést komplexní analýzu daného podniku obsahující jak finanční, tak nefinanční aspekty. Díky této analýze získá vedení společnosti klíčové informace pro vytvoření strategie, která povede k postupnému a hlavně udržitelnému zlepšování současného stavu. Značnou váhu takovéto strategie v minulých letech ještě znásobila globální ekonomická krize, která zapříčinila zbankrotování řady malých, ale i středních podniků a často se výrazně promítla do hospodářských výsledků velkých silných podniků. Strategická analýza je tedy velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu podniku si uvědomit, v jaké situaci se podnik současně nachází, jaké jsou předpoklady k úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnosti zaměřit a kam by mělo snažení v budoucnu směřovat. Ze závěrů strategické analýzy je podnik ve většině případů schopen jasněji definovat i svoji konkurenční výhodu, která je v poslední době velmi často skloňována.

7

2. Cíl práce a metodika Cílem této diplomové práce je provedení strategické analýzy společnosti Zetor Tractors a.s. a následné navržení některých řešení a doporučení, která by mohly přispět ke zlepšení situace této společnosti. Práce je rozdělena na dvě části. Teoretická část se zaměřuje na popis metod a postupů strategické analýzy jako jsou například PEST analýza, model 4C, Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, portfolio analýza, SWOT analýza a.j. V praktické části bude nejprve představen samotný podnik, jeho historie, produktové portfolio a následně bude přistoupeno k aplikaci metod uvedených v části teoretické. V samotném závěru práce bude představena koncepce individuálních řešení, která by do budoucna mohla přispět ke zlepšení současné situace společnosti a zlepšení jejího postavení na trhu s traktorovou technikou.

8

3. Teoreticko – metodologická část V této části práce bude zmapována zkoumaná oblast a budou popsány metody použité v části praktické. Tato část práce se zabývá základními pojmy a shrnutím základních principů a metod, které jsou nápomocny při zkoumání postavení daného podniku jak ve svém vnitřním hospodaření, tak také z hlediska jeho aktivit na trhu. Fakticky se tedy jedná o oblasti analýzy strategické, finanční a účetních výkazů. 3.1 Vymezení základních pojmů 3.1.1 Strategie Původ slova strategie spadá do oblasti vojenství, kde se tímto slovem rozumí věda o plánování a určení směru vojenských operací [3]. Dle slovníku cizích slov je strategie určitý dlouhodobý záměr k dosažení určitého cíle [29]. Strategie je v ekonomickém měřítku definována celou řadou významných autorů, jejichž definice se navzájem dost liší, ovšem lze v nich shledat určité shodné prvky, mezi které lze zařadit určitý dlouhodobý charakter, orientaci na cíle a postupy. Strategie je kombinací směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby, tím je dosaženo zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů [5]. Strategie stanoví cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů. Představuje koncept celkového chování podniku, určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů. Strategie představuje záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho. Strategie mohou být zaměřeny na tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. Mezi věcnými strategiemi a strategiemi řízení je vzájemná vazba [10]. Na strategii lze pohlížet z několika vzájemně souvisejících úhlů pohledu: 

strategie jako proces,



strategie jako objem aktivit,



strategie jako prvek s vazbou k okolí [10].

9

3.1.2 Analýza Pojem analýza jako samotný je definován jako určitý rozklad, rozložení složitějších skutečností na jednodušší, jejich prozkoumání a následně pak jejich opětovné složení dohromady a pochopení jako celek [28]. Analýza (z řec. ana–lyó, zkoumání

složitějších

rozvazovat,

skutečností

rozebírat)

rozkladem

na

znamená

rozbor,

jednodušší.

metodu

Používá

se

v mnoha vědách, ve filosofii i v běžném životě, pokud chceme dospět k jistým výsledkům na základě detailního poznání podrobností [16]. Rozličné druhy analýz lze najít takřka v každém podnikovém odvětví, od analýz výrobního procesu, přes finanční a marketingové analýzy, až po komplexní strategické analýzy, používané k řízení a efektivnímu budoucímu rozvoji podniku. 3.1.3 Strategická analýza Spojením dvou předešlých pojmů dostáváme pojem nový, pojem strategická analýza. Strategická analýza je velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat [30]. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení vhodnosti současné strategie či rozhodnutí o volbě strategie nové. Vychází se přitom nutně z odhadu budoucích trendů a jevů, jež mohou v průběhu strategického období nastat. Je proto nezbytné snažit se co nejkvalifikovaněji analyzovat existující trendy, získávat informace umožňující odhalit základy budoucího vývoje, oddělit krátkodobé jevy od jevů dlouhodobé povahy. S využitím těchto poznatků lze určit faktory, které strategii podniku ovlivňují, a kvantifikovat jejich očekávaný vývoj a vliv na podnik [10]. Strategická

analýza

zahrnuje

různé

analytické

techniky

využívané

i pro identifikaci vztahu mezi okolím podniku, zahrnující makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku. Je východiskem pro výběr a formulaci poslání, cílů a strategie směřující k jejich naplnění [11].

10

3.1.4 Strategické řízení Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jde o mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a přijetí navazujícího strategického rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití [10]. Strategické řízení by mělo být zaměřeno zejména na udržování souladu mezi dlouhodobým směřováním firmy (posláním, misí firmy), jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž na dosahování souladu s prostředím, v němž firma existuje. Hlavními úkoly strategického řízení jsou formulace strategií a kontrola jejich realizace [6]. Strategické řízení uskutečňované top managementem, případně i vlastníky firmy, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Obdobně jako u obou nižších úrovní řízení, taktické a operativní, lze i strategické řízení charakterizovat jako mix základních manažerských činností – plánování, organizování, vedení a kontroly [7]. 3.1.5 Vize, mise a cíle podniku Vize Vize může být definována jako mentální model budoucího stavu procesu nebo organizace, ale i jako obraz budoucnosti, který je natolik pozitivní pro členy, aby byl motivující a dostatečně srozumitelný, aby udal dlouhodobý směr pro budoucí plánování, stanovení cílů a pro silné jméno firmy [9]. Mise Mise je způsob, jakým lze dosáhnout tzv. „zhmotnělé“ vize. Vize jsou také někdy nazývány etickými hodnotami podniku, podle kterých společnost usměrňuje své obchodní aktivity. Jedná se však o misi společnosti. Mise se zabývá současnými aktivitami firmy (současný produkt a servis; které potřeby zákazníků uspokojuje; technologické a obchodní schopnosti firmy). Což můžeme shrnout do otázky, kdo jsme a co děláme? Mise navíc obsahuje kodex chování celé organizace tak, aby vedl k naplnění stanovené vize, přičemž také slouží ke stimulaci pracovníků. Mise udává jasně definovaný směr, kterým se má celá organizace ubírat, což hraje nezastupitelnou 11

roli především při vzniku občasných zmatků, kdy je obtížné se na některé věci soustředit [9]. Cíle Cíle podniku jsou často reprezentovány ekonomickými charakteristikami (např. tržby, zisky, návratnost atd.), mohou být ale také zaměřeny do oblasti sociální (veřejně prospěšné akce, budování image podniku, sponzorství apod. – zejména v případech, kdy je podnik závislý na intenzivnějším přísunu lidských zdrojů), na růst podniku (růst tržního podílu – např. z důvodu snahy o dosažení úspor z rozsahu) či na prvky konkurenčního boje (zvyšování překážek vstupu do odvětví atd.) Vytyčené cíle by měly splňovat určitá kritéria (označována někdy jako metoda „SMART“) [7]: 

Stimulating – stimulující,



Measurable – měřitelné,



Acceptable – přijatelné pro ty, kdo je budou naplňovat,



Realistic – reálné,



Timed – vymezené v čase [7].

Obecně lze o cílích podniku říct, že se jedná o žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu [7]. 3.2 Analýza okolí podniku Okolí podniku se skládá z takových prvků vně podniku, jako jsou státní orgány, legislativa, finanční instituce, zákazníci, dodavatelé i samotní lidé, kteří jsou pro podnik rovněž významnými činiteli. Okolí vytváří možnosti získání vstupu do celého výrobního procesu, umožňuje realizaci výrobků či služeb a tvoří rámcové podmínky pro jednání a rozhodování podniku. Je hlavním zdrojem nahodilostí. Všeobecně udává „pravidla hry“ představující příležitosti a zároveň omezení a rizika. Je nezbytné analyzovat, co okolí umožňuje, pro co vytváří předpoklady, co podporuje, co zakazuje, od čeho odrazuje. Vše, co je možné, žádoucí či přijatelné, závisí na řadě prvků daných okolím [10]. Analýza okolí se orientuje na faktory působící v okolí podniku, které ovlivňují a v budoucnu budou ovlivňovat jeho strategické postavení. Analýza se soustřeďuje na vlivy trendů jednotlivých složek makrookolí a mikrookolí a jejich vzájemné vazby a souvislosti.

S rozvojem

vědy,

techniky,

technologií,

obchodu,

komunikace, 12

informačních systémů, infrastruktury a globální aspektů se rozsah i význam okolí pro jednotlivé podniky podstatně rozšířil, Význam celosvětového vývoje výrazně vzrostl. Svět je dnes velmi propojený, cokoli se stane kdekoli na světě, promítá se rychle do výsledků kteréhokoli podniku [10]. Při analýze okolí stratégové monitorují okolí firmy tak, aby mohli určit, jaké jsou příležitosti a hrozby, které mohou ovlivnit budoucí vývoj organizace. Na začátku analýzy je nezbytné určit, jestli se významně nezměnily předpoklady, za nichž byla vytyčena stávající strategie a jestli stav firemního okolí umožňuje pokračovat v současné strategii tak, aby podnik dosáhl požadovaných výsledků. Jestliže se předpoklady, za nichž byla stávající strategie zformulována, významně změnily, či změněné okolí skýtá nové příležitosti, případně hrozby, musí být strategie upravena [9]. Obr. č. 1: Podnikatelské okolí společnosti

Zdroj: MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5 str. 40 3.2.1 Analýza makrookolí (obecné okolí) Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Takové vlivy, jako je politická stabilita, míra inflace, dovozní omezení týkající se surovin, demografický pohyb populace v dané 13

oblasti či revoluční technologické inovace, mohou významně působit na efektivnost podniku a jeho úspěšnost. Rozdílná úroveň schopností jednotlivých podniků vyrovnat se s těmito vlivy, aktivně na ně reagovat, často představuje zcela zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku [10]. Cílem analýzy makrookolí je odhalit faktory, které nejvýznamněji zasahují do fungování podniku. Tyto faktory je nutné nejen průběžně sledovat, ale i odhadovat jejich budoucí vývoj tak, aby na něj byl podnik schopen efektivně reagovat [12]. Analýza makrookolí se zabývá faktory politického, ekonomického, sociálního, legislativního a technologického charakteru [11]. 3.2.1.1 PEST analýza Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické legislativní, ekonomické, sociální a kulturní a technologické. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin, se proto označuje jako PEST analýza [10]. Na následujícím schématu je zobrazena struktura PEST analýzy. Obr. č. 2: PEST analýza vlivu prostředí TECHNOLOGICKÉ - výše výdajů na výzkum - podpora vlády vlády v oblasti výzkumu - nové technologické aktivity a jejich priorita - obecná technologická úroveň - nové objevy a vynálezy - rychlost technologického přenosu - rychlost morálního zastarávání

POLITICKÉ

EKONOMICKÉ

- legislativa

- trend HDP

- pracovní právo - politická stabilita

- úroková míra - množství peněz v oběhu

- stabilita vlády¨ - daňová politika - integrační politika

PEST analýza

- podpora zahraničního obchodu - ochrana životního prostředí

- inflace - nezaměstnanost - spotřeba - výška investic - cena a dostupnost energie

SOCIÁLNÍ - demografické trendy populace - mobilita - rozdělení příjmů - životní styl - úroveň vzdělání - -postoje k práci a volnému času - charakteristika spotřeby - životní hodnoty, rodina, přátelé

Zdroj: KOŠŤAN, Pavol. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, 124 s. ISBN 80-722-6657-8 str. 38

14

Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraniční a národní politické situace, členství země v EU apod., představují pro podniky významné příležitosti, ale současně i ohrožení. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí a mnoha dalších činností zaměřených na ochranu lidí, ať již v roli zaměstnanců či spotřebitelů, ochrany životního prostředí, ochrany domácích podnikatelských subjektů atp. [10]. Ekonomické faktory Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Podnik je při svém rozhodování významně ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí, které mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů každého podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, že přímo vyvolává rozsah i obsah příležitostí, ale současně i hrozeb, před které jsou podniky postaveny [10]. Sociální a demografické faktory Sociální a demografické faktory odrážejí vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou. Změny v demografické struktuře vytvořily prostor např. pro výrobce kosmetiky v oblasti mladé a seniorské populace. Stárnutí obyvatelstva obecně vytváří mnohem větší příležitosti pro rozvoj oblastí spojených se zdravím či péčí o seniory, než tomu bylo dosud. Životní styl obyvatelstva se zase odráží ve způsobu trávení volného času, ve stylu oblékání apod. V souvislosti s rostoucím zájmem o vyšší kvalitu osobního života např. podniky častěji nabízejí pružnou pracovní dobu, kratší týdenní úvazky, delší dovolenou apod., namísto pouhého zvyšování platu [10]. Technologické faktory K tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají. Změny v této oblasti mohou náhle velmi dramaticky ovlivnit okolí, v němž se podnik pohybuje. 15

Předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se může stát významným činitelem úspěšnosti podniku. Klíč k úspěšnému předvídání v této oblasti spočívá v přesném předvídání budoucích schopností a pravděpodobných vlivů. Souhrnná analýza vlivů technických a technologických změn představuje studie očekávaných vlivů nových technologií jak na stav okolí, tak na konkurenční pozice. Jako příklad může sloužit povinnost podniků investovat do technologií chránících životní prostředí [10]. Environmentální faktory Sílící hlasy vyjadřující postoje k životnímu prostředí naznačují, že i tato oblast se pro podniky stává důležitým faktorem ovlivňující jejich rozhodování. Podniky jsou nuceny měnit své výrobky, technologické postupy, zajistit likvidaci použitých produktů apod. Globální oteplování si vynutilo zákaz používání freonů a jejich nahrazení jinými látkami. Lobbying ekologických organizací se stává důležitou součástí i nadnárodních politik. Přidělování tzv. povolenek na emise oxidu uhličitého v rámci EU je toho jen příkladem. Nejen z těchto důvodů se oblast ekologie někdy vyčleňuje pro analýzu makrookolí do samostatné kategorie [10]. 3.2.1.2 Model 4C Při zkoumání vlivů prostředí je nezbytné vzít v úvahu rostoucí význam globalizace. I při zaměření se na regionální trh se společnosti nevyhnou dopadům globalizace a soupeření s nadnárodními společnostmi. Naopak společnosti působící globálně musí zase brát v úvahu specifické lokální podmínky v regionech, kde působí (tzv. globalizace = „mysli globálně, jednej lokálně“) [8]. K analýze globalizačních trendů, ale i lokálních podmínek, lze použít metodu „4C“:  Customers – Zákazníci začínají v některých odvětvích na různých trzích čím dál více projevovat podobný spotřebitelský vkus. V jiných však přetrvávají specifické zákaznické preference. Poznání takových situací umožňuje globálně podnikajícím společnostem volit buď jednotný globální, nebo diferenciovaný lokální přístup [8].  Country - Národní specifika se mohou projevovat v celních bariérách, ochranářské politice, rozdílných standardech, odlišných kulturních normách atd. Na druhé straně postupuje globální liberalizace obchodu [8]. 16

 Costs – Náklady na výrobu a marketing vytváří tlak na výkony a standardizaci, jejichž finanční výhodnost se projevuje při globální působnosti. Směnné kurzy nebo rozdíly v ceně pracovní síly pak přinášejí úspory při působení v některých zemích [8]. 

Competitors – Konkurence je čím dál globálnější a vyvíjí tlak i na regionální společnosti. Ty zase mohou s ohledem na národní specifika s úspěchem odolávat globálním strategiím [8]. Obr. č. 3: Model 4C

Zákazníci

Globální versus lokální strategie

Náklady

Národní spoecifika

Konkurence

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1 str. 25 3.2.2 Analýza mikrookolí Makrookolí je velice rozsáhlá část okolí podniku. Mikrookolí zahrnuje především faktory spadající do odvětví, ve kterém se podnik nachází. Mikrookolí je tedy značně užší než makrookolí. Stav faktorů mikrookolí představovaného zejména odvětvím, ve kterém, resp. ve kterých podnik operuje, a dále bezprostředními konkurenčními silami je pro formulaci strategie zcela zásadní. Je to dáno především vzhledem k aktivní participaci podniku na jeho stavu a vývoji. S ohledem na tuto skutečnost představuje mikrookolí, směřující k poznání jeho vývojových trendů, zákonitostí a vazeb, velmi zásadní součást strategické analýzy [10]. Analýza mikrookolí zahrnuje odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem této části je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. 17

Analýza vychází ze základních charakteristik odvětví, jejími stěžejními částmi je vymezení sil, které významně ovlivňují vývoj a změny v odvětví, a klíčových faktorů úspěchu, jež ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost podniku v odvětví [11]. 3.2.2.1 Charakteristika odvětví Jednotlivá odvětví jsou ve svých základních charakteristikách velmi odlišná. Z tohoto důvodu je vhodné začít analýzu odvětví právě těmito základními charakteristikami. Odvětvím se v tomto případě chápe skupina podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka. Většinou se jedná o skupinu podniků produkujících výrobky, které jsou blízké vzájemnou substitucí. Základní charakteristiky odvětví jsou velmi významné [10]. Základní charakteristiky odvětví: Faktor/charakteristika

Strategický význam

Velikost trhu – celkové tržby, objem produkce

Malé trhy nejsou v zájmu velkých nových podniků, velké trhy přitahují korporace, které se snaží získat podniky s pevnou pozicí v atraktivním odvětví. Vymezuje akční rádius podniku. Naznačuje globalizační síly. Ukazuje odbytové možnosti, možnosti růstu podniku. Rychlý růst přitahuje nové podniky, úpadek zvyšuje rivalitu zejména tam, kde jsou vysoké vstupní bariéry. Dominantní podniky mají sílu ovlivnit cenu. Rozhodnutí a reakce dominantních podniků jsou provázané.

Geografický rozsah konkurence – lokální, regionální, globální Růst trhu a fáze v životním cyklu – vznik, růst, nasycení, úpadek /vývoj poptávky) Počet konkurentů a jejich relevantní velikost – mnoho malých, jedna nebo několik velkých – monopolní konkurence, oligopol, monopol Zákazníci – počet a velikost Stupeň vertikální integrace

Vstupní bariéry – absolutní nákladové výhody, investiční náklady, výnosy z rozsahu, zkušenostní efekt, loajalita zákazníků, legislativní úprava atp.

Malý počet velkých zákazníků vyvolává velkou vyjednávací sílu kupujících, projevující se tlakem na snižování ceny. Způsobuje nákladové rozdíly. Zpětně integrované podniky mívají nižší náklady na vstupy, ale mají omezený okruh dodavatelů, což je nevýhodou při změnách technologie. Nevýhodou jsou rovněž vysoké výrobní náklady v době recese, kdy není využita kapacita. Chrání pozice a výnosnost podniků v odvětví. Nízké bariéry přitahují konkurenty, zejména v etapě růstu a snižují výnosnost podniku v odvětví.

18

Výstupní bariéry – vysoké investice bez variant použití, fixní výstupní náklady, provázanost podniků či divizí Tempo změn technologie

Výrobkové inovace Nároky na kapitál Diferenciace výrobku

Míra hospodárnosti – výnosy z rozsahu, zkušenostní efekt, využití kapacit

Vysoké výstupní bariéry způsobují velkou rivalitu konkurentů často ústící do cenové války, a to zejména v etapě nasycenosti a úpadku poptávky. Časté změny technologie zvyšují investiční nároky. Technologická zařízení zastarávají ještě před svým plným odepsáním. Není vhodná zpětná vertikální integrace. Časté inovace výrobků zkracují jejich životní cyklus. Činí investiční rozhodování kritickým. Vytváří vstupní a výstupní bariéry. Vysoká diferenciace způsobuje nižší rivalitu mezi podniky. Kupující mají menší sílu, protože přechod od jednoho prodávajícího ke druhému je těžší. Zvyšuje požadavky na tržní podíl a objem produkce, aby byl podnik nákladově konkurenceschopný.

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1 str. 33 3.2.2.2 Struktura odvětví Struktura odvětví je nezbytným výchozím krokem pro provádění dalších analýz. Chceme-li totiž podrobněji prozkoumávat tlaky, síly a mechanismy, které odvětví formují, které mu dávají směr a které nakonec určují jeho atraktivitu a výhledy do budoucna, musíme nejdříve zjistit, z jakých prvků se tento systém skládá, jaké jsou mezi těmito prvky vazby, čím jsou ovlivněny a jaké další vzájemné souvislosti tento systém vymezují. Jako výchozí data je vhodné použít základní charakteristiky odvětví zmíněné v předchozí části, sestavit určitý hrubý profil odvětví a na základě těchto informací určit, zda má spíše atomizovanou či strukturovanou strukturu [13]. 

Atomizované odvětví je charakteristické velkým množstvím malých nebo středních podniků, jejichž tržní podíly nevykazují významné rozdíly, neexistuje žádný dominantní podnik. Pro toto odvětví jsou charakteristické nízké vstupní bariéry diferenciované produkty, které jsou však často velice blízkými substituty [10].



Konsolidované odvětví je charakteristické malým počtem podniků s velkým tržním podílem nebo v krajním případě pouze jedním podnikem. Další 19

významnou charakteristikou je existence vstupních bariér, produkty mohou být diferenciované i homogenní [10]. 3.2.2.3 Mapa konkurenčních skupin Struktura odvětví definována pomocí jeho základních charakteristik odhalí řadu strategicky relevantních faktorů a souvislostí, které odvětví formují. Je třeba si však uvědomit, že se jedná pouze o určitý hrubý profil odvětví. Detailnější pohled na odvětví je možné získat použitím analytického nástroje, který rozděluje konkurenční podniky v odvětví do skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující si na podobném základě, podniky s podobnými záměry [10]. Obr. č. 4: Mapa konkurenčních skupin

Zdroj: Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1 str. 38 Mapa těchto skupin vzniká zanesením jejich pozic do dvojdimenzionální osové soustavy, kde osy jsou tvořeny strategickými proměnnými, které od sebe odlišují jednotlivé podniky. Takto vzniklá mapa potom slouží k posouzení struktury odvětví jako celku a zároveň k posouzení postavení jednotlivých podniků [10]. 3.2.2.4 Životní cyklus odvětví Všechna odvětví jsou charakterizována určitým vývojem a trendy, které postupně nebo i velmi nárazovitě způsobují v odvětví změny, jež si vyžadují určité strategické reakce zúčastněných podniků. Ze zkušeností je známé, že odvětví často procházejí 20

určitými evolučními fázemi od svého vzniku až po zánik. Z pohledu procesu tvorby strategie patří mezi nejvýznamnější analýza životního cyklu odvětví. Model životního cyklu odvětví je obdobou modelu životního cyklu výrobku. V praxi však může být v případě odvětví častěji potíž určit, v které fázi životního cyklu se právě nachází. Životní cyklus odvětví je odvozen z trhu, tj. zkoumání, zda počet zákazníků a poptávka roste, je nebo není stabilní, roste či klesá z hlediska objemu. Klíčovým faktorem, který obvykle podmiňuje životní cyklus, je jeho růst. Životní cyklus odvětví je silně vázán na vývoj poptávky, jenž se následně odráží v tempu růstu odvětví. Vývoj odvětví zpravidla prochází pěti etapami: vznik, růst, dospělost, dozrání a úpadek [10]. Etapa vzniku je charakterizována kladením důrazu na rozvoj trhu a specifických předností. Cílem je získat vysoký tržní podíl a vytvořit si jedinečné dovednosti k přilákání zákazníků, aby si podnik vybudoval co nejpevnější konkurenční pozici. Podniky potřebují kapitál na získání dovedností v oblasti výzkumu a vývoje, prodeje a servisu. Pokud podnik tyto zdroje nemá a nepodaří se mu získat strategického partnera či přilákat investory, měl by z odvětví raději odejít [10]. Etapa růstu je charakterizována upevňováním pozice podniku a vytváření si tak základu pro přežití v nadcházejících etapách a zároveň profitování na rostoucím trhu. Cílem je udržet konkurenční pozici a velice rychle zvýšit podíl. Je-li to možné, proniknout na další segmenty či na zahraniční trhy. Je však nutné počítat s tím, že růst trhu přiláká řadu nových podniků, které se mohou stát inovátory. Proto je nutné neustále upevňovat svoji pozici tržním podílem a rozvojem specifických dovedností, získat co možná nejvíce stálých zákazníků a vytvářet tak vstupní bariéry do odvětví [10]. Etapa dospělosti je typická jen pozvolným růstem poptávky a na intenzitě nabývá konkurence v oblasti cen a výrobkové diferenciaci. Podniky se snaží přetáhnout zákazníky ostatním konkurentům, a to buď snižováním cen, nebo zlepšováním výrobků a doprovodných služeb. Podnik se slabší konkurenční pozicí se často soustředí jen na jeden segment, ve kterém se snaží opět vyniknout prostřednictvím nízkých cen či lepším uspokojením potřeb zákazníků [10].

21

Etapa dozrání je typická už jen minimálním růstem poptávky, je dosahován její vrchol. Podniky musí pečlivě sledovat chování konkurentů. Pokud konkurenční síly zůstávají relativně konstantní, pak podnik méně investuje a zvyšuje tak výnosnost akcionářů. V prostředí, kde je konkurence stále vysoká, musí podniky dále vynakládat prostředky na udržení pozice, vyvíjet své dovednosti a přednosti jako konkurenční podniky [10]. Etapa úpadku začíná, když poptávka po výrobcích daného odvětví začne klesat. Podniky musí zvažovat strategické rozhodnutí, zda se snažit nepříznivý vývoj poptávky obrátit, nebo zda z odvětví odejít, či zda snížit počet segmentů a soustředit se jen na určitý trh. Podniky se slabší konkurenční pozicí často vystupují z odvětví, ale předtím se ještě snaží dosáhnout co největší výnos. To se jim daří postupným snižováním majetku a omezováním investic do podnikatelské aktivity. Silnější podniky směřují k lepšímu využití investic vhodnou volbou výrobků na trhu, či snížením počtu segmentů [10]. Obr. č. 5: Životní cyklus odvětví

Zdroj: Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1 str. 40 3.2.2.5 Hybné změnotvorné síly Dalším důležitým faktorem, kterému je odvětví vystaveno jsou hybné změnotvorné síly. Je proto důležité při analýze odvětví se těmito silami zabývat, jelikož je to nezbytné pro zformulování vhodné strategie. Nejprve je nutné tyto síly určit a poté se pokusit odhadnout jejich dopad na sledované odvětví. Za nejběžnější změnotvorné síly lze považovat: 

Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví 22



Noví zákazníci a způsob užívání produktu



Výrobkové inovace a změny technologií



Nové formy marketingu



Vstup nebo odchod významné firmy



Rostoucí globalizace



Změny nákladové efektivnosti



Hybné síly plynoucí z makrookolí [13].

3.2.2.6 Analýza konkurenčních sil Důležitou součástí analýzy mikrookolí je i analýza konkurenčních sil, jejímž cílem je proniknout do příležitostí a hrozeb odvětví, které s sebou nese konkurence. Pro tuto analýzu se nejčastěji využívá tzv. model pěti sil, jehož autorem je Michael Porter. Harvardský profesor Michael Porter (1980), říká že, výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do něj vložené vysoká nebo nízká technologie. Výnosnost odvětví je funkcí struktury odvětví. Porter identifikoval hlavní síly odvětví, které určují chování konkurentů [8]. 

Konkurenti v odvětví,



potenciální nově vstupující firmy,



dodavatelé,



odběratelé,



náhradní výrobky [8].

Na následujícím obrázku je znázorněno schéma Porterova modelu pěti sil.

23

Obr. č. 6: Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí

Stav možného vstupu nových firem do odvětví

Vliv dodavatelů

Stav soupeřivosti nebo rivality

Vliv kupujících

Hrozba substitutů

Zdroj: MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5 str. 49 Cílem analýzy je najít v odvětví takové postavení, v němž se společnost může nejlépe bránit konkurenčním silám nebo je může ovlivnit ve svůj prospěch. Protože společný vliv těchto sil může být až bolestivě zřejmý všem konkurentům, klíčem pro rozvoj je nahlédnout pod povrch a analyzovat zdroje každé z těchto sil. Znalost těchto základních zdrojů konkurenčního tlaku zřetelně ukáže na silné a slabé stránky společnosti, ozřejmí její postavení v odvětví, vyjasní, ve kterých oblastech se mohou změny nejvíce vyplatit, a zdůrazní místa, v nichž trendy odvětví nabízí největší příležitosti nebo odkud může přijít ohrožení [13]. 3.3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k vymezení zdrojů a schopností podniku, resp. strategické způsobilosti, kterou musí podnik mít, aby byl schopen reagovat na hrozby a příležitosti vznikající nepřetržitě v jeho okolí. Analýza zdrojů se orientuje na jednotlivé druhy zdrojů a analýza schopností pak na jejich využití. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických předností podniku jako základu konkurenční výhody [11]. Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout její vývoj do budoucna. Úkolem této analýzy je

24

identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody [10]. 3.3.1 Analýza zdrojů Analýza zdrojů může být dobrým výchozím bodem pro porozumění strategické způsobilosti. Pokouší se určit danou sílu zdrojové základny – kvantitu dostupných zdrojů, povahu těchto zdrojů, míru, do které jsou tyto zdroje unikátní a obtížné napodobit. Většinou mohou být zdroje rozděleny do čtyř skupin [5]: 

Fyzické zdroje. Stanovení fyzických zdrojů organizace by mělo být nejen pouhým výčtem strojů nebo produkční kapacity. Mělo by klást otázky o povaze těchto zdrojů, například stáří, stav, způsobilost a umístění těchto zdrojů, jelikož tyto faktory určují jejich použitelnost v procesu získávání konkurenčního zvýhodnění [5].



Lidské zdroje. Analýza lidských zdrojů by měla zkoumat množství otázek. Stanovení množství různých kvalifikací a jejich úrovně uvnitř organizace je přirozeně důležité, nesmí však být přehlédnuty další faktory, jako je například adaptabilita lidských zdrojů [5].



Finanční zdroje. Tyto zahrnují zdroje a využití peněz, například pořizování kapitálu, spravování hotovosti, kontrolu dlužníků a věřitelů a udržování vztahů s dodavateli finančních zdrojů (investory, bankéři atd.) [5].



Nehmotné zdroje. Při analýze zdrojů by bylo velkou chybou přehlédnout důležitost nehmotných zdrojů. Nemělo by být pochyb o tom, že tyto nehmotné zdroje mají svou hodnotu, protože při provádění obchodů je část prodejní hodnoty také „pověst“. V některých odvětvích obchodu, například profesionálních službách, maloobchodní sféře nebo zásobování může pověst představovat hlavní aktivum firmy a může mít základ ve značce, dobrých kontaktech nebo celkové image společnosti [5].

Pokud má být analýza zdrojů užitečná pro další analýzu, je důležité mít na paměti dva další body [5]: 

Analýza by měla obsahovat veškeré zdroje, které může organizace zpřístupnit na podporu svých strategií, a neměla by být úzce omezena na zdroje, které vlastní v legálním slova smyslu. Některé strategicky důležité 25

zdroje mohou ležet mimo hranice vlastnictví organizace, např. síť kontaktů nebo zákazníků [5]. 

I když by analýza měla být souhrnná, je důležité identifikovat zdroje s rozhodujícím vlivem na organizační strategii – na rozdíl od těch, které jsou nutné, ale které nejsou zdrojem konkurenčního zvýhodnění organizace [5].

3.3.2 Finanční analýza Finanční analýza představuje zcela specifickou součást analýzy zdrojů. Projektování požadavků různých aktivit na potřebu finančních zdrojů je důležitým měřítkem vyváženosti zdrojů podniku. Vyplývá to z významu a komplexního charakteru finančních faktorů. Finanční analýza umožňuje postihnout vlivy rozhodnutí, která se týkají tržního podílu, nových výrobních programů, investičních aktivit, marketingové strategie, dále majetkové a kapitálové struktury, dividendové a dluhové politiky, rozhodnutí v oblasti emise akcií apod., a současně zvážit kombinované efekty všech těchto rozhodnutí pro podnik jako celek [10]. Cílem finanční analýzy je provést za pomoci specifických metodických postupů diagnózu finančního hospodaření firmy, odhalit případné poruchy v době, kdy je možno ještě bez větších dopadů napravit a ukázat i na silné stránky, kterých může podnik využít. Finanční řízení se opírá o výsledky finančních analýz, neboť teprve podrobné ověření dosažených výsledků, kvantifikace příčin, které tyto výsledky podmínily a jejich systematické hodnocení ve vzájemných souvislostech může odhalit reálné finanční postavení podniku a může sloužit pro konkrétní rozhodování jak v oblasti podnikových financí, tak v oblasti věcného rozhodování. Postup jakým lze uvedených cílů dosáhnout, je možno rozdělit do tří základních kroků [15]: 

zobrazení minulého vývoje finanční situace a finanční hospodaření podniku,



určení příčin pozitivních či negativních vývojových trendů



návrh opatření pro další vývoj a rámcové zhodnocení jejich předností a rizik [15]. Výsledky finanční analýzy, resp. informace týkající se finanční situace podniku

neslouží pouze jako významná součást strategické analýzy, jejich využití je mnohem širší, jsou předmětem zájmu mnoha subjektů, které přicházejí do kontaktu s podnikem. Získané závěry jsou velmi závažné a mají významný vliv na celou řadu strategických 26

rozhodnutí. Tvoří podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek podniku a především identifikaci základů konkurenční výhody [10]. 3.3.3 Portfolio analýza Většina podniků se skládá z několika strategických podnikatelských jednotek (SPJ. Strategická podnikatelská jednotka je v rámci podniku decentralizované středisko, které má vlastní ziskový cíl, samostatné plánování a vlastní strategii. SPJ jsou tedy vymezeny různými aktivitami nebo výrobky podniku, které mají vlastní zákazníky a vlastní konkurenty. Strategická způsobilost podniku je potom do značné míry determinována vyvážeností portfolia strategických podnikatelských jednotek, resp. výrobků. Znamená to. že výrobkové portfolio musí podniku umožnit dosažení růstových a ziskových cílů, aniž by podnik byl vystaven neúměrnému riziku [10]. Cílem analýzy portfolia je usměrňovat zdroje do takových strategických jednotek, resp. produkce výrobků, kde se očekává příznivý vývoj trhu a kde může podnik využít konkurenční výhodu [10]. Model BCG K analýze vyváženosti portfolia se používají různé druhy matic. Jednou z metod portfolio analýzy je metoda zvaná Bostonská matice (Boston Consulting Group – BCG). Tato metoda rozděluje podnikatelské jednotky do dvourozměrné matice s cílem identifikovat, které jednotky poskytují velký potenciál a které pouze „polykají“ zdroje podniku [9]. Strategické podnikatelské jednotky jsou podle relativního tržního podílu (tj. tržní podíl dané SPJ oproti podílu nejbližšího konkurenta, vyjádřeno v prodaných jednotkách) a podle tempa růstu trhu rozděleny do čtyř kvadrantů. Jednotlivé SPJ podniku se do této matice zanesou prostřednictvím kruhů. Jednotlivé kvadranty jsou označeny českým překladem názvů BCG matice: hvězdy (Stars), dojné krávy (Cash Cows), psi (Dogs) a otazníky (Question Marks) [10].

27

Obr. č. 7: BCG matice

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1 str. 87 Dojné krávy mají vysoký relevantní tržní podíl na pomalu rostoucím trhu. Výsledkem je, že zpravidla generují více prostředků, než samy potřebují. Tyto prostředky je potom možné použít pro rozvoj „hvězd“ a „otazníků“. Tyto výrobky s dobrou konkurenční pozicí obvykle představují hlavní zdroje realizovaných výnosů a zisků. Konkurenční výhoda těchto výrobků je dána především relativně nízkými náklady vyplývajícími z velkých objemů, resp. využití zkušenostního efektu. Výhodnými strategiemi pro „dojné krávy“ je tedy zachování tržního podílu nebo jeho snížení, potřebuje-li podnik rychle peněžní prostředky [10]. Hvězdy jsou výrobky s vysokým růstem prodejů a vysokou konkurenceschopností. Tyto výrobky mají vynikající postavení vzhledem k tomu, že jsou obvykle na začátku svého životního cyklu s předpokladem dalšího růstu, mohou se v budoucnu stát z hlediska tvorby hodnoty pro podnik velmi zajímavými. Podnik by se měl snažit udržet tyto výrobky v dané pozici, což při vysokém růstu trhu obvykle vyžaduje vynakládání dodatečných finančních prostředků především na reklamu a distribuci [10]. Psi mají nízký podíl na trhu s pomalým růstem, a nepředstavují proto perspektivní skupinu. Často jsou na konci svého životního cyklu. Setrvání na jejich dalším zařazování do výrobního programu není tedy efektivní. Vhodnou strategií je většinou 28

opuštění trhu. Někdy mívají „psi“ důležité místo v portfoliu, například když doplňují sortiment nebo brání vstupu konkurentů [10]. Otazníky jsou výrobky se současným nízkým tržním podílem, přičemž tento trh vykazuje rostoucí tendenci. Podnik se musí snažit zlepšit pozici těchto výrobků, které se mohou „hvězdami“ stát. K tomu však potřebují pro svůj rozvoj a vybudování dobrého postavení značné zdroje, zpravidla více než sami vyprodukují. Kromě finančních zdrojů však vyžadují také mnoho času a kreativní energie manažerů, konstruktérů, designérů atd. Zřetelná je určitá nejistota spojená s budoucím vývojem této skupiny výrobků [10]. 3.4 SWOT analýza SWOT analýza je užitečným nástrojem rekapitulace a shrnutí předchozích analýz. Jejím cílem je identifikace rozsahu, kterým současná strategie organizace (hlavně její silné a slabé stránky) podporuje schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí [8]. SWOT je zkratkou anglických slov Strenghs (přednosti, silné stránky organizace), Weaknesses (nedostatky, slabé stránky organizace), Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí), Threats (hrozby z vnějšího prostředí) [8]: 

Přednosti jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty. Organizační předností je jasná kompetence, zdroj nebo schopnost, která umožňuje firmě získat konkurenční výhodu. Může to být přístup ke kvalitnějším materiálům, dobré

finanční

vztahy,

vyspělá

technologie,

distribuční

kanály

nebo vyspělý tým top manažerů [8]. 

Nedostatky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Nedostatkem může být absence nezbytných zdrojů a schopností, chyba v rozvoji nezbytných zdrojů. Manažeři s neodpovídajícími

strategickými

schopnostmi,

neúměrné

finanční

zatížení, morálně zastaralé stroje apod. [8]. 

Příležitostmi jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům organizace. Příznivé podmínky mohou obsahovat změny v zákonech, rostoucí počet obyvatel-zákazníků, uvedení nových technologií. Příležitosti by neměly

29

být posuzovány jen ve světle současných podmínek, ale hlavně z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a jeho vlivu na organizaci [8]. 

Hrozby jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. Nepříznivé podmínky mohou obsahovat vstup silného konkurenta na trh, pokles počtu zákazníků, legislativní změny apod. [8].

Hlavním přínosem analýzy SWOT by měla být jasná identifikace několika hlavních strategických předností, slabých stránek, hrozeb a příležitostí ve vnějším prostředí [8].

30

4. Praktická část V praktické části této diplomové práce bude představena společnost Zetor Tractors a.s. a následně budou aplikovány teoretické poznatky popsané v části teoretické. Bude provedena strategická analýza vybraného podniku, tj. analýza vnějšího a vnitřního okolí podniku. Výsledky těchto analýz se stanou podkladem pro vytvoření SWOT analýzy a navržení vhodné strategie pro podnik vzhledem k jeho cílům. 4.1 Představení podniku 4.1.1 Základní údaje o společnosti Obchodní firma:

Zetor Tractors a.s.

Sídlo společnosti:

Trnkova 111, 628 00 Brno

IČO:

26921782

DIČ:

CZ269221782

Založení společnosti:

1946

Vznik společnosti:

2004

Základní kapitál:

789 484 920 Kč

Způsob založení:

podle českého práv. řádu, § 172 obchodního zákoníku

Společnost je zapsána v Obchodním rejstříku vedeném u Krajského soudu v Brně oddíl B, vložka 4126 4.1.2 Předmět podnikání Předmět podnikání společnosti Zetor Tractors a.s. byl v roce 2011 následující: 

výroba, obchod a služby neuvedeny v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona,



technicko-organizační činnost v oblasti požární ochrany,



poskytování služeb v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci,



činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence,



pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor.

31

4.1.3 Historie a současnost společnosti Zetor První budovy Zetoru vznikly v období druhé světové války, tak říkajíc „na zelené louce“, V té době se továrna nazývala „Flugmotorenwerke Ostmark GmbH Wien, Zweigwerk“, a vyráběly se zde letecké motory pro potřeby nacistického Německa. Po válce se jednalo o součást Zbrojovky Brno [14]. Po úspěšném zahájení sériové výroby traktorů Z 25 v roce 1946 byla jejich výroba v roce 1952 převedena ze Zbrojovky Brno do výrobních hal tehdejšího národního podniku „Závody přesného strojírenství Brno – Líšeň“, kde jsou traktory Zetor i přes postupné změny názvu společnosti na současný Zetor Tractors, a.s. vyráběny v modernizované podobě do dnešních dnů [14]. Název Zetor, jímž tehdy státní podnik začal označovat svoje traktory, vznikl spojením Zet (hláskované písmeno „Z“ z názvu Zbrojovky) a koncovky -or ze slova traktor [14]. Obr. č. 8: Vznik názvu Zetor

Zdroj: www.zetor.cz V období od roku 1992 až do 2002 proběhlo ve společnosti Zetor několik privatizací majetku. Toto období nebylo příliš produktivní. Až v červnu 2002 došlo k prodeji Zetoru slovenskému akcionáři HTC Holding a.s., který se stal s 99 % majoritním vlastníkem společnosti. Nový majitel přijal restrukturalizační opatření, která měla pozitivní vliv na hospodaření společnosti [14]. Zetor Tractors a.s. patří ke strojírenským firmám, které významně v minulých letech postihla hospodářská krize. V roce 2008 se skupina Zetor propadla do ztráty 32 milionů Kč a tržby klesly zhruba o 11 procent. O rok dříve byla v zisku 240 milionů Kč [14]. Kvůli krizi Zetor několik měsíců v roce 2009 vyráběl pouze čtyři dny v týdnu. O práci přišlo podle dostupných informací přes 300 lidí, tedy téměř třetina. Důvodem propouštění byla krize a právě restrukturalizace skupiny [14]. 32

Do října roku 2010 byla společnost Zetor Tractors tvořena společnostmi Zetor a.s., Zetor Tractors a.s., Zetor Havlíčkův Brod a.s., Zetor Kovárna s.r.o., Zetor Trade s.r.o., Zetor P. D. C. a.s. a Zetor a.s. Vývojový ústav traktorů a.s.; Předměty činnosti jednotlivých společností tvořících skupinu Zetor se vzájemně doplňovaly [14]. Obr. č. 9: Bývalá struktura skupiny Zetor

Zdroj: Valová K., Personální činnosti v podniku Dne 1. října 2010 došlo k fúzi sloučením společností Zetor Trade s.r.o. a Zetor P.D.C. a.s., (jako společností zanikající) se společností Zetor Tractors a.s. (jako nástupnickou společností). Nástupnická společnost Zetor Tractors a. s. se stala univerzálním právním nástupcem společností Zetor Trade s.r.o, Zetor P.D.C., a.s., a přešly na ni veškerá jmění (včetně všech závazků a pohledávek), práva a povinnosti, včetně povinností z pracovněprávních vztahů zanikajících společností [14].

33

Obr. č. 10: Současná struktura skupiny Zetor

Zdroj: Valová K., Personální činnosti v podniku Společnost Zetor Tractors a.s. vykázala za rok 2011 účetní zisk před zdaněním ve výši 143 milionů korun. V roce 2011 bylo vyrobeno 3 919 traktorů (3 627 v roce 2010), 640 traktorových komponentů (800 v roce 2010) a 178 zákaznických motorů (149 v roce 2010). V roce 2011 bylo prodáno celkem 3 910 traktorů, 640 komponentů a 178 zákaznických motorů. Pro porovnání v roce 2010 bylo prodáno 3 703 traktorů, 800 komponentů a 149 zákaznických motorů. Celkové tržby z hlavní činnosti v roce 2011 dosáhly 3 054 mil. Kč [34]. K hlavním cílům pro rok 2012 patřilo posílení pozice společnosti na současných trzích a proniknutí na trhy nové. K tomu by měly výrazně pomoci nové typy traktorů [34]: 

Antar (nízkonákladový traktor kabriolet o výkonu 70 – 90 Hp určený především pro trhy Asie, Afriky a Jižní Ameriky),



Forterra HSX (těžký traktor o výkonu 95 – 135 Hp určený především pro evropské trhy).

Rok 2012 byl novodobým milníkem ve spolupráci s obchodním partnerem v Iráku. V roce 2012 zamířilo do této destinace 326 ks traktorů Zetor, což z této země dělá významné obchodní teritorium [34]. Důležitým faktorem dalšího rozvoje společnosti v roce 2012 bylo pokračování v projektech zaměřených na zvyšování kvality a užitné hodnoty pro zákazníka a rovněž podpora výzkumu a vývoje nových typů traktorů a inovovaných motorů splňujících emisní limit Tier 4 [34]. 34

V plánu do dalších let je také vybudování tzv. Zetor Gallery. Jedná se v podstatě o showroom, tak jak je známý z automobilového průmyslu, kde by byly vystaveny jak současné modely, tak i některé modely historické. Tudíž by se jednalo i o malé muzeum, kde by široká veřejnost měla možnost nahlédnout jak do současnosti, tak i do minulosti značky Zetor. 4.1.4 Organizační struktura Na následujícím schématu je znázorněna organizační struktura společnosti. V případě společnosti Zetor Tractors a.s. se jedná o funkční model organizační struktury, který je typický pro podniky jako je společnost Zetor Tractors a.s. Obr. č. 11: Organizační struktura společnosti

Výkonný ředitel Výzkum a vývoj

Personální úsek

Finanční úsek

Úsek nákupu

Výrobní úsek

Úsek kvality

Obchodní úsek

Zdroj: Interní materiály podniku 4.1.5 Produktové portfolio Produktové portfolio společnosti se dělí na tři hlavní části: 

traktory,



motory,



Zetor system (příslušenství), náhradní díly.

Produktové portfolio vyráběných traktorů zahrnuje široké rozpětí jak velikosti traktorů, tak výkonových parametrů jednotlivých modelů. Společnost je schopna uspokojit poptávku jak po malých traktorech pro rodinné farmy, tak poptávku po výkonných

traktorech

pro

zemědělské

podniky,

obhospodařující

rozsáhlé

zemědělské plochy.

35

Traktory Major 80 

Motor: Tovární motory ZETOR navržené bez elektroniky a dodatečných přídavků do paliva dominují oproti konkurenci jednoduchým servisem a vysokou spolehlivostí. Disponují velkým převýšením točivého momentu, což snižuje nutnost podřazování. Výkon motoru zůstává konstantní v širokém pásmu otáček.



Převodovka: Traktor je vybaven plně synchronizovanou čtyřstupňovou převodovkou s třístupňovou redukcí a reverzací. Počet rychlostí je 12 + 12.



Hydraulika: Model Major využívá hydrauliku s mechanickou regulací. Vyznačuje se nejen vysokou zdvihací silou, ale i plynulou regulací spouštění včetně funkce hydraulického zámku při transportu nářadí. Traktor je vybaven dvousekčním

nebo

jednosekčním

přídavným

rozvaděčem

se

zpětnou

rychlospojkou pro odpad z rotačního hydromotoru. 

Kabina: Komfortní s ohledem na praktičnost využití. Dostatek prostoru a ergonomicky řešené ovládací prvky usnadňují obsluze traktoru práci. Zdroj: http://www.zetor.cz

Antar 65/75/85 

Motor: Traktory Antar jsou poháněny vlastní řadou motorů ZETOR, které plní emisní stupeň Stage II. Vyznačují se především kvalitním výkonem, ale i jednoduchou údržbou a nízkými provozními náklady. Traktor je vybaven pro provoz v prašném prostředí suchým vzduchovým filtrem s dvoustupňovým čištěním s cyklónovou funkcí. V zemích s teplejším klimatem je oblíben i díky zvýšenému výkonu chladicí soustavy.



Převodovka: Převodovka je nabízena plně nebo částečně synchronizovaná s počtem rychlostí 10 + 2 nebo 12 + 12. Zdroj: http://www.zetor.cz

Proxima (Cabrio) 70(65)/80(75)/90(85)/100 (95) 

Motor: Tovární motory ZETOR navržené bez elektroniky a dodatečných přídavků do paliva dominují oproti konkurenci jednoduchým servisem a vysokou spolehlivostí. Disponují velkým převýšením točivého momentu

36

(přes 35 %), což snižuje nutnost podřazování. Výkon motoru zůstává konstantní v širokém pásmu otáček. 

Převodovka: Traktory jsou vybaveny plně synchronizovanou nebo částečně synchronizovanou převodovkou 10 + 2. Pro zvýšení univerzálnosti nabízejí traktory Proxima více variant převodovky na přání – reverzační 12 + 12 – plazivé rychlosti 20 + 4.



Hydraulika a PTO1: Modely Proxima využívají hydrauliku s mechanickou regulací. Vyznačují se nejen vysokou zdvihací silou, ale i plynulou regulací spouštění včetně funkce hydraulického zámku při transportu nářadí. Na přání lze modely Proxima vybavit i předním PTO a tříbodovým závěsem se zvedací silou 2 300 kg.



Kabina: Komfortní s ohledem na praktičnost využití. Dostatek prostoru, digitální palubní deska a ergonomicky řešené ovládací prvky usnadňují obsluze traktoru práci. Modely Proxima jsou nabízeny i ve variantě kabrio – bez kabiny. Zdroj: http://www.zetor.cz

Proxima Plus 90/10/110 

Motor: Motory využité v traktorech Proxima Plus nabízejí výkonové rozpětí od 90 do 110 koní. S rostoucím výkonem roste i efektivita motorů vzhledem k vynaloženým provozním nákladům. Motory jsou konstruovány s viskózní spojkou ventilátoru, což přispívá k ekonomickému provozu i snížení hlučnosti.



Převodovka: Reverzační s dvoustupňovým násobičem. Je plně synchronizovaná a nabízí 16 rychlostí dopředu i vzad. Traktory Proxima Plus se tak stávají zajímavou variantou i pro práci s předním nakladačem.



Kabina:Nabízí dostatek pracovního prostoru pro práci i odložení pracovního náčiní, vyhřívaná zrcátka a zadní sklo. Velký důraz je také kladen na dostatečné osvětlení, které tak prodlouží dobu, po kterou je traktor schopný pracovat.



Podvozek: Traktory Proxima, Proxima Plus i Proxima Power využívají jednotné portály zadních náprav. Oproti předchozímu řešení došlo k navýšení nosnosti na 5 000 kg a traktor jde tak patřičně zatížit pro maximální využití síly motor. Zdroj: http://www.zetor.cz

1

Pomocný pohon PTO: je mechanické zařízení, většinou připojené na převodovku automobilu. PTO přenáší hnací síly z převodovky na další mechanická zařízeni například hydraulická čerpadla zubová, nebo pístová. http://cs.wikipedia.org/wiki/Pomocn%C3%BD_pohon_(PTO)

37

Proxima Power 90/100/110/120 

Motor: Traktory Proxima Power jsou vybaveny spolehlivými a úspornými motory ZETOR s velmi širokým rozpětím výkonnosti od 88 do 117 koní.



Převodovka: Nová koncepce převodovek 24 + 24 s třístupňovým násobičem má elektrohydraulické řazení reverzace pod zatížením ovládané páčkou umístěnou pod volantem. Vývodový hřídel s možností otáčení vpravo nebo vlevo je ovládaný elektrohydraulicky s otáčkami 540 / 1 000 a na přání 540 / 540E. Automatické řazení násobiče v závislosti na otáčkách motoru a možnost volby režimů rozběhu zadního vývodového hřídele jsou další výhody pro vás.



Kabina: U originálních kabin je velký důraz kladen na bezpečnost a ergonomii (i pro osoby většího vzrůstu jsou kabiny pohodlné). Kabina má kouřová skla ve standardu, sedadlo spolujezdce i nastavitelný volant.



Podvozek: Osazen kvalitními diskovými brzdami. Díky dimenzování brzdových lamel s dostatečnou rezervou (8 lamel) dochází k minimálnímu opotřebení při vysoké účinnosti brzd. Zdroj http://www.zetor.cz

Forterra 95/105/115/125/135 

Motor:Traktor ZETOR Forterra 135 s novým 16ti ventilovým motorem získal jedno z nejlepších hodnocení v náročném testu Německé zemědělské asociace (DLG). Mezi traktory ve své kategorii se tak zařadil k traktorům s nejnižší a nejefektivnější spotřebou paliva na trhu.



Převodovka:Traktory Forterra jsou dodávány se synchronizovanou převodovkou třístupňovým násobičem a reverzací. Nabízí 24 rychlostí vpřed a 18 vzad.



Hydraulika a PTO: Modely Forterra jsou jako první na světě vybaveny nejnovější technologií automatické regulace tříbodového závěsu HitchTronic. Toto unikátní, ale jednoduché řešení přináší značné zvýšení produktivity a usnadnění práce nezávisle na schopnostech obsluhy nebo hutnosti orané půdy



Kabina: Prostorná kabina s kouřovými skly ve standardu nabízí dostatek pohodlí pro celodenní práci. Zdroj. http://www.zetor.cz

38

Forterra HSX 100/110/120/140 

Motor: Traktory Forterra HSX jsou vybaveny 16ti ventilovými motory ceněnými pro vysoké převýšení točivého momentu (více než 36 %) a úsporným vlastnostem, díky kterým 225ti litrová nádrž vydrží na celý pracovní den.



Převodovka: Pětistupňová převodovka s třístupňovým násobičem a řazením reverzace pod zatížením nabízí 30 rychlostí dopředu i vzad a automatické řazení násobiče. Nová konstrukce řazení přináší uživateli menší řadící síly.



Hydraulika a PTO: Dva pomocné válce hydrauliky zajišťují rovnoměrné zatížení traktoru a zdvihací sílu až 7 000 kg. Modely Forterra HSX jsou vybaveny nejnovější technologií automatické regulace tříbodového závěsu HitchTronic.



Kabina: Přístrojová deska s LCD panelem s množstvím informací pro řidiče. Bezpečnostní spínač v sedadle řidiče pro vyšší bezpečnost obsluhy.



Podvozek: Velký rozvor kol pro vysokou stabilitu traktoru a výborné jízdní vlastnosti i pod zatížením a v těžkém terénu. Zdroj: http://www.zetor.cz

Motory Skupina Zetor Group, která je členem HTC holding, je největším výrobcem vznětových motorů v České republice s dlouholetou motorářskou tradicí. Již v roce 1924 zde byly vyráběny benzínové automobilové motory. Motory Zetor spolehlivě pracují v traktorech, vysokozdvižných vozících, nakladačích, stavebních a silničních strojích, kompresorech, mobilních svářecích soupravách, elektrocentrálách a čerpacích agregátech. Společnost dodává motory vybavené podle přání zákazníka od motoru bez příslušenství až po motory s kompletní výbavou. Motory Zetor jsou přeplňované, čtyřtaktní, řadové, vertikální, vznětové motory, vyhovující přísným ekologickým požadavkům. Všechny motory splňují emisní limity Tier III. Jsou vodou chlazené s přímým vstřikem paliva. Zdroj: http://www.zetor.cz Zetor system (příslušenství), náhradní díly Pod názvem Zetor system se skrývá originální profesionální příslušenství, které umožňuje dovybavit traktor lesnickou nástavbou pro veškeré lesnické práce, jako je například soustřeďování dříví, jeho přenášení nebo nakládka.

39

Společnost Zetor Tractors a.s. také zajišťuje dodávku náhradních dílů, ať už standardní či urgentním způsobem, který doručí dodávku do 1 – 2 dnů od objednání prostřednictvím kurýrních služeb, a to do celého světa. V rámci náhradních dílů zajišťuje společnost také rozsáhlou poradenskou službu. Pro zjednodušení objednávek jsou vydávány katalogy náhradních dílů. Současně je provozován i „Internetový katalog náhradních dílů“. Tyto katalogy přehledně obsahují seznam všech náhradních dílů potřebných k opravě daného uzlu. Jsou také zajišťovány reedice a prodej původních vydání "Katalogů náhradních dílů" pro všechny typy traktorů Zetor, počínaje traktory UŘ I Zetor 2011 - 3011. V současné době je v evidenci udržováno více než 22.000 položek originálních náhradních dílů pro všechny typy traktorů Zetor UŘ I a UŘ III a též pro traktory UŘ II. Zdroj: http://www.zetor.cz/ 4.1.6 Dodavatelsko odběratelské vztahy Mezi hlavní dodavatelé Zetor Tractors a.s. patří následující společnosti: 

Zetor Kovárna, s.r.o. (dodávky výkovků),



Zetor Havlíčků Brod, a.s. (dodávky náhradních dílů),



Mitas, a.s. (dodávky pneumatik),



Heunisch, a.s. (dodávky odlitků),



Carraro s.p.a (dodávky náprav).

Zdroj: interní materiály podniku Mezi hlavní odběratele patří především afilace (viz. současná struktura skupiny Zetor), které se podílely na tržbách v roce 2011 59 %. Obecně lze konstatovat, že na export šlo 83 % výroby. Na území České a Slovenské republiky zůstalo 17 % objemu produkce [34]. Největším trhem, kde společnost Zetor Tractors a.s. v roce 2011 působila, bylo Polsko. Jedná se o zhruba 78 % celkového exportu. Největší nárůst vývozu byl zaznamenán na trhy Německa, Iráku, Bulharska, Litvy i na sousední Slovensko. V budoucnu je očekáváno posilování pozice na iráckém trhu, a to díky uzavření víceletého kontraktu. Značnou perspektivu mají i Alžír a další africké země. Velké úsilí je vynakládáno na vstup na ukrajinský a ruský trh [34].

40

4.2 Analýza okolí podniku 4.2.1 Analýza makrookolí – PEST analýza Analýza makrookolí bude provedena pomocí analýzy obecného okolí podniku, a to konkrétně pomocí PEST analýzy a modelu 4C. 4.2.1.1 Politické Faktory Skupina politických faktorů ovlivňuje jak legislativu, tak ekonomiku v dané zemi. Společnost Zetor Tractors a.s. působí na globálním trhu, ovšem většinově je zaměřena na trh evropský, proto velké množství činností podléhá evropským normám a směrnicím. Většina zemí, kde se společnost angažuje, je členem Evropské Unie, která se zasazuje o vytvoření volného obchodu v rámci eurozóny. I přes tuto snahu nelze konstatovat, že obchod mezi členskými státy je zcela bezproblémový, jelikož každá členská země má svá specifika, která kladou volnému obchodu do cesty řadu překážek. Sídlo společnosti se nachází v České republice, proto se musí řídit českým právním systémem. Česká republika jako taková, se řadí mezi politicky stabilní země. Je pravda, že dochází poměrně k častému střídání pravicového a levicového vedení. Jinými slovy lze říct, že se střídá politika volného trhu a rovné daně s politikou sociální odpovědnosti. Toto se dotýká všech podniků zejména v oblasti placení sociálního a zdravotního pojištění, vyplácení nemocenské, mateřské dovolené, případně výše minimální mzdy. Jelikož výrobky společnosti jsou primárně určeny pro zemědělství, je společnost také zásadně ovlivněna zemědělskou politikou, a to v oblastech zvyšování životní úrovně, vyšších výkupních cen a rozšíření možnosti exportu. Velký vliv na velikost odbytu traktorů, zejména v zahraničí, mají dotace z fondů Evropské unie. 4.2.1.2 Ekonomické faktory Za stabilním a prosperujícím podnikem stojí řada faktorů. Jedním z nich je stabilní ekonomická situace. Zetor Tractors a.s. je společnost, jak již bylo uvedeno, působící na globálním trhu. Ovšem největší vliv, co se týče ekonomických faktorů, mají faktory vyskytující se v ČR, proto na ně bude v této práci kladen největší důraz. Hlavním ekonomickým faktorem určujícím ekonomickou situaci je vývoj HDP. Z níže uvedené tabulky je patrné, že v roce 2007 bylo dosaženo vrcholu při růstu HDP (ve stálých cenách) ve výši 5,7 %. V roce 2008 je patrné snížení růstu české ekonomiky následováno velkým propadem v roce 2009. Za tímto vývoj stojí ekonomická krize, 41

která zasáhla téměř celý svět a jejíž následky jsou patrné dodnes. Předběžné odhady za uplynulý rok počítají mírným poklesem HDP na úrovni 1,3 %. Vliv na tento vývoj HDP má jednak restriktivní politika státu a z toho vyplývající neochota obyvatel utrácet své peníze. Tab. č. 1: Vývoj HDP v letech 2007 – 2012 HDP (běžné ceny) v mld. Kč Reálný růst HDP v%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

3662,6

3848,4

3758,9

3799,5

3841,4

3843,5

5,7

3,1

-4,5

2,5

1,9

-1,3

Zdroj: Český statistický úřad, http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cr:_makro ekonomic ke_udaje/$File/HLMAKRO.xls Obr. č. 12: Vývoj HDP v ČR

Zdroj: http://www.patria.cz/ekonomika/ukazatel/hdp.html Další ekonomický faktor ovlivňující podnik je míra nezaměstnanosti. Míra nezaměstnanosti v ČR je typická svojí kolísavostí závislou na sezonních pracích, a to zejména v zemědělství a stavebnictví. Nejvyšších hodnot nezaměstnanosti je zpravidla dosahováno na začátku roku v prvních třech měsících. Naopak nejnižších hodnot je dosahováno zhruba v polovině kalendářního roku, kdy je počet nezaměstnaných nejnižší z důvodu již zmíněných sezónních prací. V posledních měsících se míra nezaměstnanosti blíží hodnotě 10 %, ovšem lze očekávat, že v letních měsících dojde ke snížení počtu nezaměstnaných.

42

Obr. č. 13: Vývoj nezaměstnanosti v ČR

Zdroj: http://www.patria.cz/ekonomika/ukazatel/nezamestnanost.html Česká republika, jakožto člen EU, není členem Evropské měnové Unie. Nepřijala tedy měnu Euro, což může být chápáno jako pozitivum i jako negativum. Česká koruna si vůči Euru drží v posledních pěti letech stabilní pozici, nedochází k výraznějším výkyvům. Průměrná hodnota za posledních pět let je 25,412 Kč za 1€. Z dlouhodobého hlediska je patrné posilování české koruny vůči jednotné evropské měně. Tab. č. 2: Vývoj kurzu Kč/€ 2007

27,76 Kč za 1€

2008

24,94 Kč za 1€

2009

26,45 Kč za 1€

2010

25,29 Kč za 1€

2011

24,59 Kč za 1€

2012

25,14 Kč za 1€

2013 Zdroj: http://www.kurzymen247.cz/mena/eur

25,59 Kč za 1€

Další ekonomický faktor, který měl vliv na podniky v ČR, byla změna sazby DPH. Ve sledovaném období se tato událost stala několikrát a měla za následek zvýšení ceny produktů podniku. Změny jsou uvedené v následující tabulce.

43

Tab. č. 3: Vývoj sazby DPH v ČR Období

Základní sazba

Snížená sazba

1. 1. 2008 – 31. 12. 2009

19 %

5%

1. 1. 2010 – 31. 12. 2011

20 %

10 %

1. 1. 2012 – 31. 12. 2012

20 %

14%

Od 1. 1. 2013

21 %

15 %

Zdroj: http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-za-posl ednich-20-let-uz-sestkrat/ 4.2.1.3 Sociální faktory Sociální faktory jsou úzce spjaty s ekonomickými faktory. Současná doba je charakteristická vysokou mírou nezaměstnanosti, podniky propouští, nábor nových zaměstnanců je téměř zastaven. Společnost Zetor Tractors a.s. je ovšem v opačné pozici. Pronikání na nové trhy, uzavírání dlouhodobých kontraktů a počátek výroby nových modelových řad dávají do budoucna dobrou naději na tvorbu nových pracovních pozic. Ovšem druhá strana mince je kvalifikace uchazečů o zaměstnání. V současné době je na trhu práce naprostý nedostatek technicky vzdělaných a perspektivních uchazečů na obsazení technických pozic, a to zejména konstruktérů. Naopak největší zájem je o nespecializované pozice, jako např. asistentky atd. 4.2.1.4 Technologické faktory Dnešní moderní doba je typická tím, že vývoj techniky jde exponenciálně dopředu a s tímto trendem je nutné držet krok a neustále inovovat. Pokud někdo tomuto tempu nestačí, ztrácí kontakt s konkurencí a jeho šance na úspěch jsou mizivé. Proto lze označit technologické faktory jako jedny z nejpodstatnějších v rámci PEST analýzy. Poslední roky byly pro Zetor Tractors a.s. bohaté na celou řadu novinek a inovací. Díky těmto novinkám byla výrazně zvýšena užitná hodnota traktorů Zetor pro zákazníky. Za zmínku například stojí uvedení inovované řady Forterra a zejména pak zavedení automatické regulace tříbodového závěsu HitchTronic, která umožňuje automatickou regulaci při orbě. S tímto novým prvkem přichází Zetor jako první na světě a tím zvyšuje svůj počet světových prvenství v traktorové produkci. Jednou z hlavních událostí roku 2012 se stalo představení historicky legendárního modelu Major. Jedná se o menší kompaktní traktor s výkonem do 80 koní, který navazuje 44

na stejnojmenný model, který se stal v historii značky jedním z nejúspěšnějších traktorů. Sériová výroba tohoto modelu byla zahájena 21. února letošního roku. Zetor Tractors a.s. plánuje v roce 2013 výrobu kolem 900 kusů traktorů Zetor Major. Z výše uvedeného je patrné, že společnost Zetor Tractors a.s. patří k lídrům na trhu, ať už se jedná o zavádění nových modelů nebo samotného objemu produkce. 4.2.1.5 Ekologické faktory Společnost Zetor Tractors a.s. si uvědomuje, že problematiky stále častěji zmiňované ochrany životního, je velmi důležitá, a proto i v této oblasti provádí řadu kroků. Společnost sídlí v areálu, který byl v minulosti ekologicky znehodnocen a ekologicky zatížen. V uplynulých letech proběhla transformace areálu, byl zajištěn odvoz kontaminované zeminy a lokalita je nyní téměř 100% zbavena původní ekologické zátěže. Traktory Zetor jsou vyráběny s důrazem na šetrnost k životnímu prostředí. Je pamatováno nejen při vývoji a výrobě traktoru, ale také při provozu. V současné době je pro společnost Zetor Tractors a.s. zásadní, aby pohonné jednotky pro mimo silniční aplikace splňovaly emisní limity TIER IIIa. Tohoto je dosaženo řadou technologických opatření (systém přeplňování, systém chlazení, filtr pevných částic aj.). V roce 2014 vstoupí platnost emisní limit Stage IV, který opět sníží povolené množství vypouštění NOx. Toto opatření bude mít za následek zavedení vstřikování močoviny do výfukového systému a použití elektronicky řízeného palivového systému. 4.2.2 Analýza makrookolí – metoda 4C 4.2.2.1 Zákazníci Trh výrobků a služeb je v dnešní době velmi rozmanitý. Toto má přímý vliv na vnímání zákazníků. Jejich potřeby jsou stále rozmanitější, je vyžadována co nejvyšší kvalita za co nejnižší cenu. Každý trh má svá specifika a specifické požadavky. Nelze například srovnávat polský trh, který je charakteristický tím, že místní zemědělci požadují výkonné traktory pro obhospodařování rozsáhlých ploch. Naopak například irácký trh je charakteristický tím, že jsou požadovány traktory konstrukčně jednoduché, s co nejnižšími náklady na údržbu. Traktory Zetor jsou schopny oslovit široké spektrum zákazníků. Hlavními přednostmi Zetoru jsou: dlouholetá tradice společnosti, vysoká kvalita, spolehlivost a samozřejmě i cena. Toto jsou atributy, které osloví jak zemědělce na polských planinách, tak zemědělce v nehostinných podmínkách severní Afriky. 45

4.2.2.2 Národní specifika Vzhledem k tomu, že hlavní výrobní závod se nachází v České republice a i hlavní dodavatelé jsou z České republiky, není pravděpodobné, že by byl konfrontován s možnými národními specifickými zvyklostmi. Jiné to je, co se týče obchodního zastoupení, které působí na globálním trhu. Zde se může stát, že dojde ke konfrontaci s možnými národními specifickými zvyklostmi. Proto je nutné, aby obchodní zástupci firmy byli připraveni na možné vyjednávací komplikace dané národními specifiky. 4.2.2.3 Náklady Společnost Zetor Tractors a.s. patří do skupiny výrobních podniků, řadící se ke špičce na trhu. Značnou položkou nákladů jsou tedy náklady na výzkum a vývoj, jelikož právě výzkum a vývoj je u společnosti tohoto typu prioritou. Oddělení výzkumu a vývoje společnosti Zetor Tractors a.s. patří mezi dlouholeté a stabilní oddělení společnosti. V současné době probíhá řada nosných projektů (vývoj těžkého traktoru Maxterra), ale také probíhají dílčí projekty technického rozvoje. V některých případech společnost využívá spolupráce s Mendelovou univerzitou v Brně. Jelikož se často jedná o inovace vyšších řádů, bývá objem finančních prostředků řádově v milionech Kč ročně. 4.2.2.4 Konkurence Výrobní odvětví segmentu traktorů vykazuje podobné vlastnosti jako odvětví automobilového průmyslu resp. osobních vozů. Díky markantním nákladům na vývoj, zpracování, materiál a další vstupy výrobního procesu produktů je možná činnost pouze takových producentů, kteří disponují velkým vstupním kapitálem, či jsou již zcela etablováni na daném trhu díky jejich několik desítek let trvající existenci a postupnému budování značky. Z tohoto vyplývá, že úspěšnými mohou být pouze nadnárodní značky, které mají světovou nebo minimálně kontinentální působnost a zároveň zde platí pravidlo, s kterým se můžeme také velice často setkávat i v oblasti automobilového průmyslu. Je jím slučování jednotlivých značek do koncernů, které vede ke společnému vývoji a využívání takřka identických dílů či systému v rámci všech značek začleněných do daného koncernu. Příkladem může být koncern Agco se značkami Challenger, Fendt, Valtra a Massey Ferguson. Opakem jsou například značky John Deere nebo Claas, které jsou samy o sobě velice výkonnými producenty a vedle výroby traktorů se zabývají i jinou zemědělskou nebo pracovní technikou, např. sklízecími 46

mlátičkami, bagry apod. Díky tomuto velkému výrobnímu rozsahu mohou případné dočasné ztráty v sektoru traktorů financovat realokací kapitálu z jiných oblastí produkce. Nejen Evropa, ale i zbytek světa se již dlouhá léta potýká s výrobky vyráběnými v Číně. Několik posledních let je charakteristických tím, že výrobky jsou nejen v Číně vyráběny, ale stále častěji se stává, že čínské výrobky napodobují produkty renomovaných značek. Tyto případy jsou známé například z automobilového průmyslu či výpočetních nebo mobilních technologií. Na český trh se dovážejí také traktory z Číny, ovšem společnost Zetor Tractors a.s. je nepovažuje za své konkurenty. Jediné, čím tyto dovážené traktory mohou konkurovat je cena. Zákazníci ovšem sami brzo zjistí, že jde o nekvalitní stroje. V současné době startující výroba modelu Major je částečná reakce na levné dovozové traktory z Číny. Zetor Major nabízí ovšem vyšší kvalitu. 4.2.3 Analýza mikrookolí Společnost Zetor Tractors a.s. je tradiční český výrobce traktorové techniky. Dle metodiky CZ-NACE podnik spadá do sekce C, zpracovatelský průmysl, oddíl 28. Výroba strojů a zařízení jinde neuvedených, skupina 28.3 Výroba zemědělských a lesnických strojů [24]. Zpracovatelský průmysl se významnou měrou podílí na tvorbě HDP. V roce 2011 činil jeho podíl na hrubé přidané hodnotě 23,9 % (v běžných cenách, sezonně očištěno). Pozici lídra si v tržbách za prodej vlastních výrobků a služeb v rámci zpracovatelského průmyslu dlouhodobě udržuje výroba motorových vozidel (CZ-NACE 29) s podílem 23,4 %. Oddíl CZ NACE 28 se podílel 8,1 % (třetí nejvyšší). Díky příznivému ekonomickému vývoji po třech letech poklesu vzrostl opět ve zpracovatelském průmyslu počet zaměstnaných osob a to o 3,1 % na hodnotu 1 073 106 osob. V oddílu CZ NACE 28 byl zaznamenán nárůst o 4 804 lidí (+4,4%) [24]. Zaznamenán byl také nárůst zahraničního obchodu v rámci zpracovatelského průmysl. Vývoz v porovnání s rokem 2010 stoupl o 14,1 % na 2 680,8 mld. Kč a u dovozu o necelých 11 % na 2,342,1 mld. Kč [24]. Jelikož dle metodiky CZ-NACE spadají produkty společnosti Zetor Tractors a.s. do velmi rozsáhlého oddílu zpracovatelského průmyslu, kde si produkty navzájem nekonkurují (těžební a stavební stroje, stroje pro potravinářský, sklářský, textilní průmysl, pece, sušárny, větrací zařízení, chladící zařízení, atd.), budu se proto dále 47

zabývat charakteristikou odvětví, kde skupina podniků vyrábí výrobky, které mají mnoho společných charakteristik a uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka. Jelikož analýza celosvětového trhu s traktorovou technikou by byla jak z časového, tak z hlediska získání relevantních informací velmi náročná, rozhodl jsem se tedy, že se zaměřím na analýzu tohoto trhu v rámci České republiky. Budu vycházet z dat Svazu dovozců automobilů, pod které spadají i dovozci a výrobci traktorové techniky. Jak již bylo zmíněno, Zetor je tradiční výrobce traktorů, který nemá přímé oborové konkurenty v rámci ČR, nýbrž v zahraničí. V současné době je v rámci ČR aktivních přes 50 různých výrobců traktorů, ovšem pouze čtyři nejúspěšnější značky představují více než polovinu ročního objemu prodaných traktorů (respektive zemědělské techniky). Ze stejného důvodu lze toto odvětví označit jako konsolidované, tj. jako odvětví s malým počtem podniků s velkým tržním podílem a existencí vysokých vstupních bariér v odvětví. Tab. č. 5: Celkový tržní podíl čtyř největších výrobců traktorů v ČR v letech 2008 až 2011 (v %): Značka/Rok

2008

2009

2010

2011

2012

Case-IH

11,68

9,46

9,32

10,08

10,07

John Deere

21,68

16,15

20,03

20,53

20,21

New Holland

11,65

10,83

11,38

10,63

12,68

Zetor

17,21

17,40

14,11

13,20

12,05

Celkem

62,22

53,84

54,84

54,44

55,01

Zdroj: Údaje SDA, vlastní zpracování V roce 2012 se v ČR prodalo 2523 nových traktorů kategorií T1, T2, T3, T4 a nezařazených, což představuje více jak 8% pokles oproti roku 2011. Následující tabulka uvádí, jak se vyvíjel trh s traktory od roku 2008. Konkrétní data jsou pro sedm dlouhodobě nejúspěšnějších výrobců. Ostatní výrobci jsou

48

shromážděni pod položkou ostatní, jelikož jejich objem prodeje byl zastoupen pouze jednotlivými kusy. Tab. č. 4: Vývoj tržního podílu v ČR v letech 2008 - 2012 Rok

2008 2009 Počet Podíl Počet Podíl Značka ks (%) ks (%) Case-IH 397 11,7 235 9,5 Claas 111 3,3 77 3,1 Fendt 141 4,1 89 3,6 John Deere 737 21,7 401 16,1 Massey 135 4,0 62 2,5 Ferguson New 396 11,6 269 10,8 Holland Zetor 585 17,2 432 17,4 Ostatní 898 26,4 918 37,0 Celkem 3400 100 2483 100 Zdroj: Údaje SDA, vlastní zpracování

2010 2011 2012 Počet Podíl Počet Podíl Počet Podíl ks (%) ks (%) ks (%) 208 9,3 278 10,1 254 10,1 63 3,1 114 4,1 103 4,1 101 4,5 163 5,9 90 3,6 447 20,0 566 20,5 510 20,2 54

2,4

96

3,5

109

4,3

254

11,4

293

10,6

320

12,7

315 790 2232

14,1 35,2 100

364 882 2756

13,2 32,1 100

304 833 2523

12,0 33,0 100

Celkové počty registrací traktorů v ČR se mezi roky 2008 a 2012 pohybují v poměrně širokém rozpětí 2232 – 3400 traktorů. Nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2008, kdy bylo registrováno 3400 nových traktorů. Jednoznačně z důvodu ještě nepropuknuvší ekonomické krize. V letech 2009 a 2010 došlo k razantnímu poklesu registrací, který byl zapříčiněn plným dopadem světové hospodářské krize. Rozdíl mezi roky 2008 a 2009 byl téměř 27 % (917 traktorů). V roce 2010 následoval další propad o více jak 10 % (251 traktorů). Rok 2011 znamenal pro trh s traktory oživení, které bylo následováno růstem registrací, který se zastavil na hodnotě 2757 traktorů, což meziročně znamená nárůst o více jak 23 % (525 traktorů). Rok 2012 se opět nesl ve znamení poklesu registrací, z důvodu nejisté situace v Evropské unii. Dle informací SDA bylo za první tři měsíce roku 2013 nově zaregistrováno 492 traktorů, což je o 114 traktorů méně než za stejné období předcházejícího roku. Je tedy patrné, že pokračuje trend roku minulého, ovšem je příliš brzo na to vyvozovat z této situace nějaké závěry. Jak již bylo uvedeno v kapitole 4.1, řada výrobců se slučuje do koncernů, jelikož náklady na vývoj, zpracování, materiál a další vstupy jsou tak enormní, že sloučení je

49

jedinou možnou variantou jak si udržet konkurenceschopnost na trhu. Pro lepší přehlednost připomeňme hlavní světové výrobce (koncerny výrobců) traktorů: 

John Deere o sídlo v USA (provozuje přes 30 filiálek) o Individuální výrobce s velkou produktovou šíří



Claas o Sídlo v Německu o Kompletní nabídka těžké zemědělské techniky včetně traktorů



Agco o Převážně američtí výrobci: Challenger, Fendt, Valtra, Massey Ferguson o Výrobci pokrývající kompletní nabídku těžké zemědělské techniky



CNH o Britští výrobci: Case-IH, New Holland o Výrobci pokrývající kompletní nabídku těžké zemědělské techniky



Argo o Italský koncern, sdružují výhradně výrobce traktorů: italské Landini a britský McCormick



JCB o Bez sloučení v rámci koncernu, disponující diferenciací produktu od konkurence v podobě tzv. fastracs. o Využívá techniku známého výrobce stavebních strojů Caterpillar



Same Deutz-Fahr o Italsko-německý koncern sdružující výhradně výrobce traktorů: italský

Same,

německý

Deutz-Fahr,

italské

Lamborghini

a švýcarský Hürlimann. 

Další individuální výrobci nepatřící do žádného koncernu o Linder a Steyr (Rakousko) o MTZ (Bělorusko) o Ursus (Polsko) o Zetor (Česká republika) o Kubota (Japonsko) 50

Produktové portfolio všech výrobců je značně široké. Následující tabulka uvádí pro přehlednost průřez jednotlivými třídami traktorů dle velikosti či výrobkové specifičnosti. Největší váhu lze přisoudit prvním třem sloupcům, které zahrnují traktory s klasickým podvozkem (kola s menším průměrem na přední nápravě a větším průměrem na zadní nápravě). Tyto kategorie jsou odlišeny dle velikosti, která přímo úměrně vyplývá z velikosti objemu motoru, počtu válců, výkonu a hmotnosti. Zbylé dva sloupce jsou spíše okrajové a vyznačují se specifičnostmi některých výrobců: 

Fastrac – všechna kola téměř stejně velká, lepší jízdní vlastnosti a vyšší produktivita ve většině pracovních aplikací



Quadtrac (pásový traktor) – vyšší výkon, vyšší prostupnost terénem, vyšší produktivita

Tab. č. 6: Produktové portfolio Malé/speciální Kompaktní Velké Fastrac traktory traktory traktory 2,5 – 3,5 L 3,5 – 7 L 7 L a více 6,7 – 8,4 L Objem 3-4 4-6 6 6 Válce 50 – 80 80 – 150 150 kW a 119 – 209 Výkon kW kW více kW 2500-3500 3500-7000 7000 kg a 6000 kg a Hmotnost kg kg více více Zdroj: Webové stránky jednotlivých výrobců, vlastní zpracování

Quadtrac X N/A 6 260 a více kW 19 000 kg a více

Tab. č. 7: Zastoupení značky

Case-IH Claas Deutz-Fahr Fendt Challenger JCB John Deere Lamborghini Landini Lindner Massey Ferguson McCormick

Malé/speciální traktory X X X X X

Kompaktní traktory X X X X X

X X X X

X X X X

X

X

X

X

Velké traktory X X X X X X X X X

Fastrac

Quadrac X

X X

X

X

51

X X X MTZ X X X New Holland X X X Same X X X Steyr X X Ursus X X X Valtra X X Zetor Zdroj: Webové stránky jednotlivých výrobců, vlastní zpracování Z uvedené tabulky je patrné, že výrobci se v drtivé většině zaměřují na první tři produktové oblasti. Za větší pozornost stojí zejména značka Challenger, která jako jediná pokrývá celé výrobkové portfolio. Dále pak značky Case-IH a JCB, které vedle základních tříd disponují v případě Case-IH disponují i třídou Quadrac a v případě JCB třídou Fastrac. JCB zároveň zahrnuje ve svém portfoliu i jeden model traktoru s nejvyššími výkonovými parametry. To může být dáno spoluprací se specialistou na výkonné stavební resp. pracovní stroje Caterpillar. Za povšimnutí stojí také užší produktová šíře u značek McCormick, Lindner, Zetor a Ursus. U posledních tří jmenovaných je to celkem očekávané vzhledem k tomu, že se jedná výrobce stojící individuálně bez členství v koncernu a zároveň se jedná o značky z postkomunistických zemí, které ještě neměly tak velký časový prostor na lepší etablování v odvětví od politické revoluce. Je tedy celkem očekávatelné, že nejsou schopni investovat tak velké finanční prostředky do vývoje silných strojů. Následující tabulka ukazuje trhy, kde jednotlivé značky působí. Je patrné, že lídři na trhu jako např. John Deere, New Holland, Claas, kteří disponují kompletním základním produktovým portfoliem a zároveň patří mezi členy nejsilnější koncernů, jsou globálními hráči distribuující na veškeré trhy světa. Tab. č. 8: Oblasti působnosti jednotlivých značek Značka

Země původu

Oblast působnosti

Case-IH

Rakousko

Globální

Claas

Německo

Globální

Deutz-Fahr

Německo

Globální

Fendt

Německo

Challenger

USA

Evropa, Rusko, Severní Amerika Evropa, Severní Amerika, Oceánie 52

JCB

USA

Globální

John Deere

USA

Globální Evropa, Arabské Emiráty,

Lamborghini

Itálie

vybrané jihoamerické a asijské země, Austrálie

Landini

Itálie/Kanada

Globální

Lindner

Rakousko

Evropa

McCormick

Velká Británie

Globální

New Holland

Velká Británie

Globální Evropa, Arabské Emiráty,

Same

Itálie

vybrané jihoamerické a asijské země, Austrálie

Steyr

Rakousko

Valtra

USA

Evropa USA, Kanada, Evropa, Brazílie Evropa, Rusko, část

Zetor

Česká republika

Afrika, část Austrálie, části Jižní a Severní Ameriky

Zdroj: Webové stránky jednotlivých výrobců, vlastní zpracování Z tabulky je patrné, že hovoříme především o dovozu jednotlivých značek traktorů, které zajišťují pro celý vnitrostátní trh převážně importéři konkrétní značky nebo skupiny značek. Importér tvoří jakýsi spojovací článek mezi výrobcem a distribuční sítí. Můžeme to označit za plnou vertikální integraci řetězce, protože téměř ve všech případech je vlastníkem importující společnosti výrobce. Importér spolupracuje s dealerskou sítí na základě koncese, a jelikož je dovozce pro dealery prakticky jediný dodavatel, má nad dealerskou sítí velkou kontrolu. Úkolem importéra je ovlivňovat prvky marketingového mixu tak, aby byl daný produkt co nejúspěšnější na lokálním trhu. Importér rozhoduje o cenách a marketingové komunikaci, řídí a kontroluje činnost dealerů, přičemž jen v malé míře má možnost ovlivnit i samotný produkt. Propagace traktorové techniky je velice specifická. Jelikož se nejedná o všeobecně spotřebovávané statky běžnými spotřebiteli, nelze tudíž očekávat 53

masmediální reklamu. Očekávaný optimální přístup k propagaci je pomocí odborných periodik, veletrhů nebo pomocí adresné nabídky jednotlivých dealerství potencionálním zákazníkům a zejména vlastní webové prezentace a prospekty. Co se týká ceny traktorů, tak získání konkrétních čísel je prakticky nemožné. Konečné ceny traktorů jsou velmi závislé na konkrétních platebních podmínkách, formě financování, objemu nákupu nebo výrobní specifikaci každého traktoru. Obr. č. 14: Mapa konkurenčních skupin

Zdroj: vlastní zpracování Legenda: 1. Case IH

2. Claas

3. Deutz Fahr

4. Fendt

5. Challen ger

6. JCB

7. John Deere

8. Lambor ghini

9. Landini

10. Lindner

11. McCor mick

12. New Holland

13. Same

14. Steyr

15. Valtra

16. Zetor

Životní cyklus odvětví Každé odvětví je charakterizováno určitým vývojem či svým životním cyklem. Životní cyklus odvětví je určitou obdobou životního cyklu výrobku. Určování fáze, ve které se odvětví nachází, však bývá v praxi mnohdy nesrovnatelně náročnější než v případě životního cyklu výrobku. 54

Odvětví výroby zemědělských strojů, má jak již bylo řečeno, mnoho společného s automobilovým průmyslem. Automobilový průmysl je od svého samotného počátku ve fázi neustálého růstu. Stejné je to i v odvětví výroby zemědělských strojů, které je úzce spjato se zemědělstvím. To nebylo vždy tak okrajovým oborem jako v současnosti. Předtím než se na poli uplatnil spalovací motor, byla na poli jedinou tažnou silou zvířata: kůň, skot, osel. První všeobecně použitelný traktor se spalovacím motorem byl sestrojen v USA v roce 1901. Tento rok lze tedy označit za vznik odvětví výroby zemědělských strojů. Traktorová, potažmo zemědělská technika prošla od svého počátku na začátku 20. století značným vývojem. Současnost je charakteristická celou řadou trendů: 

redukce emisí,



větší ekologičnost výroby,



vyšší výkon motorů spojený s nižší spotřebou paliva,



zvyšování spolehlivosti,



tlak na zvyšující se komfort pro řidiče (nižší hlučnost v kabině, bezpečnostní prvky),



růst poptávky po jednoduchých, spolehlivých a jednoduše opravitelných strojích.

Z výše uvedeného vyplývá, že odvětví výroby zemědělských strojů, potažmo traktorů, je v neustálé fázi růstu. Nejtěžší období pro odvětví výroby zemědělských strojů byla v poslední době jistě světová hospodářská krize v letech 2008 – 2009, kdy všichni velcí výrobci propouštěli a omezovali výrobu. Do popředí zájmu se tedy díky tomu dostaly malé levné traktory. V době této krize se zdálo, že odvětví dosáhlo fáze úpadku, nicméně od té doby je ve fázi opětovného růstu. Dalo by říct, že odvětví je ve fázi značného růstu, či rané dospělosti, protože dokázalo přečkat i takto významnou hospodářskou krizi. Požadavky na výrobky se sice od vzniku odvětví změnily, ale stále je zde prostor pro inovace a zlepšování finálního produktu s tím, jak probíhá vývoj v ostatních odvětvích.

55

Obr. č. 15: Životní cyklus odvětví zemědělských strojů

Zdroj: vlastní zpracování Analýza konkurenčních sil – Porterův model pěti sil Konkurence v odvětví Jak již bylo uvedeno, společnost Zetor Tractors a.s. v tuzemsku nemá přímé oborové konkurenty. Veškerá konkurence přichází ze zahraničí, zejména z Evropy a Spojených států amerických. Lze konstatovat, že konkurence uvnitř oboru je silná, ale trh je malý a rozdělený. Dominantní postavení na světovém trhu má čtveřice výrobců (koncernů): John Deere, skupina Case New Holland, Kubota Corporation., skupina Agco. Potenciální nově vstupující firmy Odvětví výroby zemědělských strojů je spojeno se značnými bariérami vstupu (kapitálová náročnost, složitost výroby aj.), proto se na trhu etablovalo pouze několik málo výrobců. Tito mezi sebou soupeří, a pravděpodobnost vstupu nového výrobce je velmi malá. Dodavatelé Vyjednávací síla dodavatelů je poměrně značná. Dodavatelé jednotlivých komponentů mají celou řadu dalších možností, kam dodávat své výrobky a proto jsou schopni určovat cenu za dodávky zboží popřípadě snížit frekvenci dodávek apod. Odběratel nemá příliš mnoho možností jak se tomuto postavení dodavatelů bránit. 56

Odběratelé Obdobně jako dodavatelé, tak i vyjednávací síla odběratelů je poměrně značná. Počet zákazníků trhu je vzhledem k jeho povaze omezen (traktory mají pouze úzké spektrum využití, nejvíce u zemědělců, lesníků, případně jako substitut nákladních automobilů). Z tohoto důvodu je jejich vyjednávací síla značná, ovšem vždy záleží na konkrétní situaci a velikosti konkrétního odběratele. Čím větší daný odběratel je, tím větší je jeho vyjednávací síla. Náhradní výrobky - substituty Hrozba substituce je v oblasti zemědělské techniky, konkrétně traktorů, poměrně velká. Výrobky jednotlivých výrobců jsou si navzájem velmi podobné a splňují stejný účel. Dalšími možnými substituty, které se nabízí, jsou například nákladní automobily nebo živá zvířata (koně, krávy). 4.3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku 4.3.1 Zdroje podniku 1) Fyzické zdroje Pro společnost jako je Zetor Tractors a.s. je důležité mít zajištěnou rozsáhlou výrobní základnu. Společnost sídlí ve vlastním areálu na ulici Trnkova 111. Součástí areálu je řada budov nejen výrobních, ale také administrativních. Co se týče výrobního vybavení, jeho výpis by byl značně obsáhlý, proto pouze zmíním, že v roce 2011 byly uskutečněny investice do rozvoje výrobní základny ve výši 74,1 mil. Kč. Nejvýznamnějšími investicemi bylo například pořízení CNC frézy pro provoz ozubárna, v pořizovací hodnotě více jak 28 mil. Kč a dále válcového zkušebního stavu brzd, v pořizovací hodnotě 2 mil. Kč. Součástí je i rozsáhlý vozový park, který zahrnuje jak vozy manažerů, tak i technické vozy jako např. vysokozdvižné vozíky. 2) Lidské zdroje Personální politika společnosti vychází z dlouhodobého plánu a jejím cílem je vysoká kvalifikace a motivace zaměstnanců. Motivační program se zaměřuje na oblast odměňování zaměstnanců, systém peněžních i nepeněžních výhod a také vzdělávání zaměstnanců. 57

a) Počet zaměstnanců Společnost zaměstnávala k 31. 12. 2011 889 zaměstnanců, což činí meziroční nárůst o 142 zaměstnanců. Z těchto 889 zaměstnanců bylo 807 kmenových a 82 agenturních. Obr. č. 16: Vývoj počtu zaměstnanců od r. 2007 1400

Počet zaměstnanců

1200 1000

800 600 400 200 0

2007

2008

2009

2010

2011

Roky

Zdroj: Na základě výročních zpráv společnosti, vlastní zpracování b) Mzdy Průměrná měsíční mzda v roce 2011 dosáhla hodnoty 26 405 Kč na zaměstnance a celkový nárůst tak činil ve srovnání s rokem 2010 více jak 11 %. Produktivita práce meziročně vzrostla o 4,5 %. Průměrná mzda ve společnosti Zetor Tractors a.s. byla tedy o více jak 8 % vyšší, než byl celorepublikový průměr v roce 2011. Průměrná mzda v ČR v roce 2011 dosahovala hodnoty 24 319 Kč. Produktivita práce meziročně vzrostla o 4,5 %. c) Program vzdělávání Program vzdělávání zaměstnanců vychází z interní směrnice podniku, která říká, že základní povinností každého zaměstnance společnosti je v souladu s vytvořenými podmínkami trvale zvyšovat svoji kvalifikaci a aktivně ji využívat v denní práci. V důsledku hospodářské krize nebyl ve společnosti čas a hlavně finance na jakékoli systematické vzdělávání. V současné době probíhá několik vzdělávacích aktivit (odborná školení, jazykové kurzy, normativní vzdělávání). Do budoucna je v plánu tzv. Zetor Academy, která si klade za cíl vytvoření komplexního systému vzdělávání pro 58

veškeré stupně managementu podniku (top management, střední management, liniový management). 3)Finanční zdroje Finanční pozice společnosti Zetor Tractors a.s. je v momentální době stabilní a poměrně silná, což dokazují ekonomické výsledky od roku 2010. Rok 2012 byl nejúspěšnějším rokem od propuknutí hospodářské krize. Konsolidovaný zisk před zdaněním činil 284 mil. Kč, což znamená meziroční zlepšení o 140 % a výhlídky pro letošní rok jsou také slibné. Výrobní kapacita pro první pololetí je již vyprodána předpokládá se, že letos bude docíleno minimálně stejného zisku jako v roce 2012. Tato situace dává možnost investování finančních prostředků do rozvoje firmy a vývoje nových typových řad. V roce 2015 je v plánu produkce až šesti typových řad. 4)Nehmotné zdroje Hlavní součástí nehmotných zdrojů jsou zejména specializované softwary. Rok 2002 byl ve znamení zavedení informačního systému SAP, který je využíván ve skladu náhradních dílů. Výdeje zboží na výrobní linky jsou prováděny na základě informačního systému Avalon. Díky tomuto systému je automaticky zajištěn proces řízení zásob FIFO (First In First Out). 4.3.2 Finanční analýza V rámci finanční analýzy byla zpracována data z období let 2008 – 2011. Byla provedena vertikální a horizontální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Následně analýza poměrových ukazatelů. Pro analýzu byly použity účetní výkazy společnosti sestavené vždy k 31. 12. daného roku. Hospodářské výsledky za období 2008 a 2009 jsou zásadně ovlivněny celosvětovou ekonomickou krizí, kdy výroba poklesla o 40 % a propuštěna byla zhruba třetina zaměstnanců. Na tento aspekt bude během provádění finanční analýzy brán zřetel. 4.3.2.1 Analýza rozvahy 4.3.2.1.1 Horizontální analýza rozvahy Majetková strana rozvahy zaznamenala ve sledovaném období poměrně zajímavý vývoj. V roce 2011 byla hodnota aktiv podniku vyšší o více jak 30 % než v roce 2008. 59

Dlouhodobý majetek z globálního hlediska ve sledovaném období nezaznamenal žádný výrazný nárůst či pokles. Za pozornost stojí nárůst položky software, která se meziročně v letech 2009 a 2010 zvýšila o téměř 300 %. Tento nárůst měla na svědomí fúze společnosti Zetor P.D.C. a.s. a Zetor Trade s.r.o, které v roce 2010 spadly pod křídla společnosti

Zetor

Tractors

a.s.

Položky

dlouhodobého

hmotného

majetku

nezaznamenaly výraznější změny, kromě položky nedokončený dlouhodobý hmotný majetek, který mezi lety 2008 a 2009 klesl o 68 %. Značný pokles byl taktéž zaznamenán u položky poskytnuté zálohy na DHM, které v roce 2010 klesly o téměř 45 % a v roce 2011 o více jak 62 % vždy k předešlému roku. Za změnami v položce dlouhodobý finanční majetek stojí pouze podíly v ovládaných a řízených osobách, které pět byly spojeny s již zmíněnou fúzí. Oběžná aktiva ve sledovaném období velmi výrazně rostla, zejména v roce 2010, kdy ve srovnání s předcházejícím rokem zvýšila svoji hodnotu téměř dvojnásobně (94,09 %) a v roce 2011 o dalších 43 %. Největší podíl na tomto nárůstu mají položky zásoby, dlouhodobé pohledávky a krátkodobé pohledávky. Položka časové rozlišení ve sledovaném období měla klesající trend. Struktura pasiv zaznamenala ve sledovaném období také velice zajímavý vývoj. Opět nemalý vliv měla světová hospodářská krize, která společnost citelně poznamenala. Položka vlastního kapitálu zaznamenala v roce 2009 značný propad, o více jak 40 %, ovšem od roku následujícího byl zaznamenáván růst, a ztracená procenta jsou již dávno minulostí (vice jak 47% nárůst v roce 2011). Síla ekonomické krize je nejvíce patrná v položce výsledek hospodaření z minulých let, kdy propad v roce 2009 ve srovnání s rokem 2008 byl o více jak tisíc procent. Společnost v té době měla značné finanční problémy a byla ve značné ztrátě. Svůj podíl na této situaci měla i proběhnuvší fúze, jelikož po této fúzi se sečetly hodnoty této položky všech zainteresovaných stran. Podíl cizích zdrojů v celém sledovaném období vykazuje růst, s největším podílem krátkodobých závazků, jejichž hodnotu se do roku 2010 dařilo meziročně snižovat, ovšem v roce 2011 byly opět navýšeny a to zejména závazky z obchodních vztahů, které se meziročně zvýšily o více jak 87 %. Položkou, která zajisté stojí za zmínku je položka bankovních úvěrů a výpomocí, která mezi lety 2009 a 2010 vzrostla o více jak 555 % na hodnotu 908 851 tis. Kč. V této položce ovšem zahrnují podstatnou část dlouhodobé bankovní úvěry.

60

4.3.2.1.2 Vertikální analýza rozvahy Z provedené vertikální analýzy aktiv je patrné, že největší podíl zaujímají stálá aktiva, ovšem jejich zastoupení na celkových aktivech každým rokem klesá ve prospěch oběžných aktiv. V posledním sledovaném roce se poměr stálých a oběžných aktiv téměř vyrovnal, a skončil na poměru téměř 52 % na straně stálých aktiv a 47 % na straně oběžných aktiv. Ze stálých aktiv má největší zastoupení dlouhodobý hmotný majetek, a to především za přispění samostatných movitých věcí, jejichž podíl se na celkových aktivech podílel průměrně z více jak 26 %. Je ovšem důležité podotknout, že tento podíl se postupně snižuje. Jistý stoupající trend je patrný u dlouhodobého finančního majetku. Co se týče oběžných aktiv, v této skupině patřil největší podíl krátkodobým pohledávkám (19,32 % v roce 2011) a zásobám (16,84 % v roce 2011). U obou těchto položek je zřetelný nárůst ve sledovaném období, zejména v roce 2010, kdy proběhla již zmíněná fúze. Podíl ostatních položek na celkových aktivech je zanedbatelný, a navíc se každoročně snižuje. Na struktuře pasiv je důležitá skutečnost, že v průběhu sledovaného období, zejména v brzkých pokrizových letech, rostl podíl financování společnosti cizími zdroji. Maxima dosáhl v roce 2009, kdy cizí zdroje představovaly více jak 75 % z celkových pasiv. Vlastní zdroje byly zastoupeny pouze 24 %. Značný podíl na této situaci měla položka výsledek hospodaření minulých let, kdy se v letech 2009 a 2010 dostala do záporných hodnot a podíl vlastního kapitálu na celkových pasivech klesnul. Za povšimnutí také stojí, že základní kapitál tvořil v letech 2008 a 2009 více jak polovinu celkových pasiv. V roce 2010 ovšem jeho snížení znamenalo pouze 37% podíl na celkových pasivech. Další pokles nastal i v roce následujícím. V roce 2010 byl taktéž zaznamenán nárůst bankovních úvěrů a výpomocí, zejména dlouhodobých. Toto bylo zapříčiněno opět sloučením společností Zetor P.D.C. s.r.o. a Zetor Trade a.s., kdy byly převzaty i veškeré půjčky od bank. Ostatní položky mají opět zcela zanedbatelnou hodnotu.

61

Tab. č. 9: Struktura aktiv 2008

2009

2010

2011

Stálá aktiva

67,78 %

72,25 %

60,97 %

51,84 %

Oběžná aktiva

27,09 %

24,63 %

37,14 %

46,94 %

Časové rozlišení

5,13 %

3,12 %

1,89 %

1,22 %

Zdroj: vlastní zpracování, na základě účetních výkazů společnosti Obr. č. 17: Struktura aktiv

Struktura aktiv 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Časové rozlišení Oběžná aktiva Stálá aktiva

2008

2009

2010

2011

Zdroj: vlastní zpracování, na základě účetních výkazů společnosti 4.3.2.2 Analýza VZZ Obdobně jako u analýzy rozvahy bude postupováno i u analýzy výkazu zisku a ztráty. 4.3.2.2.1 Horizontální analýza VZZ Takřka ve všech položkách výkazu zisku a ztrát je patrný vliv již mnohokrát zmíněné ekonomické krize. Tento vliv je nejvíce patrný ve změnách, které proběhly v letech 2008 a 2009. Roky 2008 a 2009 byly ve znamení poklesu tržeb, ovšem rok 2010 znamenal obnovení poptávky po výrobcích a s tím související nárůst tržeb o více jak 1000 % oproti roku 2009. S tímto souvisí i velikost obchodní marže, která v prvních dvou sledovaných letech dosahovala takřka stejných hodnot, ovšem rok 2010 se nesl ve znamení zvýšení této položky o více jak 2000 %. Položka přidané hodnoty v roce 2010 vzrostla o více jak 163 % v porovnání s předchozím rokem. 62

Provozní výsledek hospodaření zaznamenal ve sledovaném období poměrně bouřlivý vývoj. V letech 2008 a 2009 byl podnik v červených číslech opět vlivem krize, rok 2010 znamenal obrat a provozní výsledek vzrostl o více jak 150 %. Růst pokračoval i v roce 2011 zvýšením o dalších 55 %. Naopak finanční výsledek hospodaření vykazoval stále klesající hodnoty. Nejvíce mezi lety 2009 a 2010, kdy nastal propad o více jak 96 %. Výsledek hospodaření za běžnou činnost v roce 2009 propadl téměř o 15 %, ovšem rok následující již znamenal nárůst o 130 %. Rok 2011 vykázal nárůst o dalších téměř 54 %. Do budoucna lze očekávat další zvyšování této položky. Roky 2008 a 2009 byly pro podnik značně náročné s nejistými vyhlídkami do budoucnosti, ovšem roky následující se nesly ve znamení zlepšování situace podniku a dle prognóz managementu a prvních ukazatelů za rok 2012 lze očekávat, že situace v podniku se bude stále zlepšovat. 4.3.2.2.2 Vertikální analýza VZZ Celkové výnosy společnosti Zetor Tractors a.s. se v celém sledovaném období pohybovaly v kladných číslech. Největší podíl na celkových výnosech měla položka tržby za prodej vlastních výrobků a služeb. Tento podíl se v celém sledovaném období pohyboval v rozmezí od 85,85 % v roce 2010 do 94,54 % v roce 2008. Nízká hodnota dosažená roce 2010 byla zapříčiněna již zmíněnou fúzí, jelikož společnost Zetor P.D.C. a.s. zajišťovala dodávky náhradních dílů. Na výkonové spotřebě se největší měrou podílela spotřeba materiálu a energie, která v letech 2008 a 2009 dosahovala hodnoty vyšší než 80 %. V následujících letech byl zaznamenán pokles na úroveň pohybující se v okolí 66 %. 4.3.2.3 Ukazatele rentability Tab. č. 10: Ukazatele rentability 2008

2009

2010

2011

ROA

-0,149

-0,151

0,056

0,066

ROE

-0,410

-0,633

0,231

0,210

ROCE

-0,308

-0,344

0,080

0,103

Zdroj: vlastní zpracování, na základě účetních výkazů společnosti Ukazatele rentability byly v letech 2008 a 2009 ovlivněny záporným výsledkem hospodaření, který podnik v těchto letech generoval. Od roku 2010 dochází

63

k zlepšování situace, jednak vlivem proběhnuvší fúze, ale i zlepšováním finanční situace podniku vykazováním kladného výsledku hospodaření v účetních uzávěrkách. Obr. č. 18: Ukazatele rentability

Ukazatele rentability 2008 - 2011 0,3 0,2 0,1 0 2008

-0,1

2009

2010

2011

ROA

-0,2

ROE

-0,3

ROCE

-0,4 -0,5 -0,6 -0,7

Zdroj: vlastní zpracování, na základě účetních výkazů společnosti 4.3.2.4 Ukazatele aktivity Tab. č. 11: Ukazatele aktivity 2009

2010

2011

Obrat celkových aktiv

1,34

1,60

1,29

Doba obratu pohledávek Doba obratu závazků

32,08

39,23

69,87

99,69

94,30

103,12

Doba obratu zásob

29,10

35,76

50,12

Zdroj: vlastní zpracování, na základě účetních výkazů společnosti Obrat celkových aktiv je ukazatel, měřící produktivnost vloženého kapitálu. Čím rychleji je dosahováno obratu, tím pro společnost lépe. Hodnoty obratu celkových aktiv nedosahují příliš vysokých hodnot. Aktiva společnosti tedy zřejmě nejsou využívána příliš intenzivně. Doba obratu pohledávek svědčí o tom, že platební morálka dodavatelů byla na velmi slušné úrovni, a pohledávky byly placeny do 40 dnů. V roce 2011 byl ovšem zaznamenán nárůst tohoto ukazatel až na úroveň téměř 70 dnů. Je pravděpodobné, že nastala změna v odběratelské síti, a některý z dodavatelů neměl příliš dobrou platební morálku. 64

Doba obratu závazků v celém sledovaném období dosahuje hodnoty na úrovni 100 kalendářních dní. Platební morálka samotného Zetoru tedy není příliš dobrá, pokud vezmeme v úvahu, že doba splatnosti faktur se v mnoha případech pohybuje na úrovni 30 dní. Doba obratu zásob ukazuje, jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Ukazuje tedy intenzitu využití zásob. Obecně platí, že čím kratší doba obratu zásob tím lépe. U analyzovaného podniku doba obratu zásob dosahovala úrovně od 29 do 50 dnů. Je tedy patrné, že podnik držel zásoby stále déle a déle. Na toto mohla mít vliv opět již několikrát zmíněná fúze, jelikož nárůst nastal v roce 2010, kdy k této fúzi došlo. Obr. č. 19: Doba obratu pohledávek a závazků

Doba obratu pohledávek a závazků 120

počet dnů

100 80 Doba obratu pohledávek

60

Doba obratu závazků

40 20 0

2009

2010

2011

Zdroj: vlastní zpracování, na základě účetních výkazů společnosti 4.3.2.5 Ukazatele likvidity Tab. č. 13: Ukazatele likvidity 2008

2009

2010

2011

Běžná likvidita

0,57

0,48

1,44

1,48

Pohotová likvidita

0,31

0,28

0,80

0,95

Hotovostní likvidita

0,01

0,08

0,07

0,09

Zdroj: vlastní zpracování, na základě účetních výkazů společnosti Z tabulky je patrné, že ukazatele likvidity se v průběhu sledovaného období postupně zlepšovaly. Obecně platí, že čím vyšší je hodnota ukazatele likvidity, tím 65

pro podnik lépe. Opět i zde platí, že ukazatele jsou v prvních dvou letech ovlivněny ekonomickou krizí, kdy se podniku nedařilo příliš dobře a všechny ukazatele likvidity dosahovaly velmi nízkých hodnot. U hotovostní likvidity tato situace pokračovala i v dalších letech a svědčí o tom, že podnik nedisponoval příliš velkým objemem finančních prostředků, jako jsou například hotovost

či

peněžní

prostředky

na bankovních účtech. Zbylé dva ukazatele likvidity, tedy běžná a pohotová, se postupem času zlepšovaly, což lze označit za pozitivní fakt. 4.3.2.6 Ukazatele zadluženosti Tab. č. 12: Ukazatele zadluženosti (v %)

2008

2009

2010

2011

Celková zadluženost

59,29

70,99

71,77

64,25

Míra samofinancování

36,39

23,97

24,46

31,82

Zdroj: vlastní zpracování, na základě účetních výkazů společnosti Z tabulky je patrné, že celková zadluženost analyzovaného podniku je ve sledovaném období na poměrně vysoké úrovni. Značný nárůst byl zaznamenán v roce 2009. Tento nárůst byl zapříčiněn ztrátovostí podniku a následující rok se situace ještě zhoršila, jelikož výsledek ovlivnila fúze. Rok 2011 se nesl ve znamení mírného zlepšení v návaznosti na zlepšení hospodářského výsledku společnosti. Do budoucna lze očekávat další zlepšování, co se týče zadluženosti. Ukazatel míry samofinancování vyjadřuje proporci, v jaké jsou aktiva podniku financována penězi vlastníků. Ideální hodnota se pohybuje na úrovni vyšší než 20 %. Z tohoto hlediska se podnik nachází v dobré situaci. 4.3.2.7 Shrnutí finanční analýzy Po provedení finanční analýzy lze konstatovat, že situace podniku není špatná. Zásadní negativní vliv na finanční situaci podniku měla ekonomická krize, která podnik silně zasáhla. Z toho vyplynulo snížení výroby o 40 % a propuštění třetiny zaměstnanců. Ovšem od roku 2010 se situace postupně zlepšuje, společnost opět začala generovat zisk, s čímž souviselo i souvisí zlepšování finanční ukazatelů společnosti. Společnost by se měla zaměřit na zkrácení doby obratu závazků a také na snížení celkové zadluženosti, jelikož tyto ukazatele dosahují poměrně vysokých hodnot.

66

4.3.3 Portfolio analýza – Model BCG V rámci portfolio analýzy byly v podniku Zetor Tractors a.s. zvoleny dvě základní, strategické, nikoli podnikatelské, ale obchodní jednotky (SBU) v souvislosti s předmětem podnikání společnosti. 

SBU1 – Výroba kolových traktorů a traktorových motorů



SBU2 – Výroba a prodej náhradních dílů

Jelikož dohledání přesných čísel objemů produkce a prodejů na jednotlivých trzích je minimálně z hlediska náhradních dílů v podstatě nereálné, nebo minimálně velmi časově náročné, byla zvolena dvě kritéria, která určitým způsobem charakterizují pozici na trhu jednotlivé SBU. Následně byla použita pětibodová škála hodnocení. Analýza bude zaměřena na český trh. Jednotlivými kritérii jsou: 

Tržní potenciál – velmi nízký, nízký, střední, vysoký, velmi vysoký



Podíl na trhu – velmi malý, malý, střední, velký, velmi velký

Výroba kolových traktorů a traktorových motorů je hlavní činností společnosti. Z dlouhodobého hlediska patří společnost Zetor Tractors a.s. k lídrům na trhu co se týká nejen objemu prodejů, ale i například množství zaváděných inovací. V rámci českého trhu se společnost stabilně drží mezi prvními třemi značkami (v roce 2011 se tržní podíl vyšplhal na 13,2 %, 2. místo). Roky 2009 a 2010 byly i pro společnost Zetor ve znamení hospodářské krize, kdy se produkce snížila téměř na polovinu s referenčním rokem 2007. Lze tedy konstatovat že, relativní tržní podíl je ve srovnání s konkurenty velký až velmi velký. Tržní potenciál je po období recese poměrně silný. Roste poptávka po traktorech nižších výkonnostních kubatur určených zejména pro rodinné farmy. Obrovský tržní potenciál je viditelný např. na africkém kontinentu, kam bude v následujících několika letech směřovat značný objem výroby. Z tohoto důvodu lze tedy tržní potenciál označit za vysoký. Výroba a prodej náhradních dílů by měl úměrně růst s objemem výroby traktorů, ovšem díky stále zvyšující se kvalitě a životnosti ve výrobě traktorů tomu tak není. Tržní potenciál lze tedy označit za střední. Další problematickou oblastí, co se náhradních dílů týče, je druhovýroba náhradních dílů, jejichž kvalita je srovnatelná

67

s originálními díly, ovšem cena je nižší. Proto existuje značná konkurence, která snižuje podíl na trhu. Podíl na trhu tedy lze označit za střední. Obr. č. 20: Bostonská matice

Zdroj: vlastní tvorba 4.4 SWOT analýza Cílem SWOT analýzy je poukázat na silné a slabé stránky společnosti a určit příležitosti a hrozby, kterým je, nebo by mohla být společnost vystavena. Pro lepší ilustraci výsledků bude použita škála od 1 do 10, kde 10 znamená nejvyšší stupeň důležitosti. Silné stránky 

uznávaná značka v oboru - 10



pověst, image, know-how - 9



historie značky – 9



vlastní výzkum a vývoj – 8



lídr na poli inovací – 8



stabilita provozu - 8



vzdělaní, průběžně školeni zaměstnanci - 8



součást skupin HTC Holding a.s. - 7



vlastní výroba komponentů - 6 68



loajalita zaměstnanců – 6



nabízené doplňkové služby (dodávka náhradní dílů) - 5



vlastní výrobní areál - 5



šíře produktového portfolia - 4



řízení společnosti dle normy ISO 9001:2008 - 3



ekologické smýšlení podniku – 3



čerpání dotací v rámci fondů EU - 2

Slabé stránky 

absence modelu vyšší výkonnosti - 8



nevyužitý výrobní areál - 5



ekologická zátěž areálu - 5

Příležitosti 

obnovování obchodních vztahů - 8



expanze na nové trhy - 8



rostoucí zisk v posledních letech – 7



využití rozsáhlého areálu k pronájmu - 7



spolupráce se vzdělávacími zařízeními - 7



vytvoření Zetor Academy - 7



čerpání dotací v rámci fondů EU - 5



otevření Zetor Gallery - 4

Hrozby 

vysoká závislost na polském trhu - 9



existence konkurence a substitutů - 7



všeobecný růst cen - 5



nedostatek kvalifikované pracovní síly - 5



ekologizace výroby - 4



vliv sezónnosti - 4



vymahatelnost pohledávek - 4



legislativní nařízení - 4

69

5. Koncepce individuálních řešení a diskuze V následující části se na základě předešlých analýz podniku pokusím uvést návrhy a doporučení, které dle mého názoru mohou přispět k dalšímu zlepšení situace podniku, využijí jeho silných stránek, pokusí se o redukci slabých stránek, maximálně využijí potenciální příležitosti a budou se snažit o vyhnutí se hrozbám. Ve SWOT analýze byla uvedena celá řada silných stránek podniku, a těchto je třeba využít. Silné stránky s nejvyšším bodovým ohodnocením spadají do kategorie historie, dobré pověsti a určitého uznání v oboru. Proto si myslím, že společnost Zetor Tractors a.s. by měla pokračovat v nastoleném trendu a měla by vyrábět koncepčně jednoduché, kvalitní a cenově dostupné produkty, které si místo na trhu dozajista naleznou. Další z uvedených silných stránek je vysoký podíl na tvorbě inovací v oboru a vlastní středisko výzkumu a vývoje. V posledních několika letech jsme byli svědky zavedení řady inovačních novinek. Udržení tohoto vedoucího postavení by mělo být dle mého názoru jednou ze zásadních priorit v budoucnu a domnívám se, že například rozšíření spolupráce s univerzitami nejen v Brně, ale i v rámci celé České republiky by mohlo vést ještě k dalšímu zvýšení inovačního potenciálu nejen z krátkodobého hlediska, kdy se univerzity podílejí na výzkumu konkrétních inovací, ale i z hlediska dlouhodobého, kdy si podnik při zapojení studentů do inovační problematiky už v době studia může průběžně vychovávat potenciální zaměstnance do střediska výzkumu a vývoje. Jako další silnou stránku, kterou bych zmínil z výčtu, je problematika zaměstnanců. Jak je v práci uvedeno, společnost Zetor Tractors a.s. si zakládá na spokojenosti a loajalitě svých zaměstnanců. Tohoto se snaží dosáhnout řadou zaměstnaneckých výhod (příspěvky na penzijní a životní pojištění, zvýhodněné telefonní tarify pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky a.j.) a konáním různých akcí v průběhu roku (dětský den, guláš párty a.j.). Z těchto a mnoha dalších důvodů se podnik těší značné loajalitě zaměstnanců, a proto se často stává, že v podniku pracuje už několikátá generace rodinného klanu a zaměstnání v Zetoru patří k jakési rodinné tradici. Na tomto příkladu je vidět, že lidský kapitál je klíčovým faktorem úspěchu. Proto je dle mého názoru potřeba setrvat v nastolených podmínkách pro zaměstnance a rozšířit spolupráci se vzdělávacími zařízeními na všech úrovních. Tato spolupráce 70

povede k rozšíření povědomí o společnosti Zetor mezi studenty a také bude mít za následek rozšíření základny potenciálních zaměstnanců. Každý podnik se potýká i se svými slabými stránkami. Nejinak je tomu i v případě Zetoru. Jako hlavní slabá stránka je uvedena absence modelu vyšší výkonnosti. Současné produktové portfolio společnosti je zastoupeno modely ve výkonových třídách 65 až 140 koní. Chybí tedy vysoce výkonný model v kategorii velkých traktorů. V návaznosti na tuto mezeru v produktovém portfoliu vznikl v roce 2009 projekt Maxterra – největší a nejvýkonnější traktor v historii společnosti Zetor. Ovšem, v závislosti na ekonomické situaci podniku, která v tomto období nebyla příliš dobrá, musel být tento projekt pozastaven a předmětem zájmu se stal traktor podstatně menší. Model Major. Dle posledních informací byl projekt obnoven a v roce 2014 by měl být zaveden do výroby. Pro podnik bude tento model dle mého klíčový, jelikož se tímto modelem stane Zetor konkurenceschopný i na poli traktorů nejvyšší výkonové kategorie, kde v současnosti dominuje konkurence. Problematika rozsáhlého výrobního areálu společnosti je zahrnuta ve dvou oblastech SWOT analýzy. Poprvé je uvedena jako slabá stránka, podruhé jako příležitost. Jedná se o značně rozsáhlý areál, který patří k největším průmyslovým areálům ve městě Brně. Celková rozloha je cca 220 000 m2, a v současnosti se využívá jen asi 10 % z celkové rozlohy. Jelikož v tomto areálu probíhala v minulosti průmyslová výroba, byl značně zasažen ekologickou zátěží. Tato zátěž ovšem byla z velké části odstraněna a v současnosti je areál téměř bez ekologické zátěže, ovšem je nevyužíván a společnosti z toho areálu neplynou žádné zisky. Proto by bylo vhodné zaměřit se na možnost pronájmu nevyužívané části areálu a přilákat potenciální zájemce, jelikož areál se nachází v lukrativní části města a dopravní dostupnost je na velmi dobré úrovni. Největším problémem je, že na pozemku je řada budov, jejichž stav není příliš dobrý. Toto odrazuje potenciální investory, jelikož rekonstrukce bývá ve většině případů nákladnější, než vybudování průmyslového areálu na zelené louce. Působnost společnosti nespadá pouze na region Evropy, ale je zde viditelná snaha proniknout na stále nové trhy i na jiných kontinentech a tam objevovat nové zákazníky. Postupně jsou obnovovány zpřetrhané obchodní vztahy a jsou objevováni stále noví zákazníci. Obrovský potenciál je patrný z afrického kontinentu, kam je směřována značná pozornost, jelikož v minulosti patřil tento kontinent k výrazným odbytištím, 71

a značka Zetor zde měla dobré jméno. Dalším velmi potenciálním trhem kam se Zetor snaží proniknout je ruský trh. Lze tedy doporučit nadále setrvat v tomto nastoleném trendu pronikání na nové trhy, jelikož šíření jména Zetor po světě může pomoci nejen Zetoru v podobě potenciálních zisků, ale i rozšíření jména České republiky do míst, kde o ní nemají ani tušení. Obrovskou příležitostí pro společnost je čerpat finanční zdroje z Evropské unie, konkrétně z projektu „Vzdělávejte se pro růst“. V minulosti k čerpání finančních prostředků na vzdělávání nikdy nedošlo, a proto by bylo vhodné tento projekt dotáhnout do zdárného konce nejen z důvodu získání finančních prostředků, ale i z důvodu získání zkušeností s veškerou administrativní činností spojenou s čerpáním finančních prostředků. Dle mého názoru zásadní hrozbou pro podnik je obrovská závislost na polském trhu, kam směřuje 78 % celkového exportu. Proto je, jak již bylo zmíněno důležité, zaměřit se na nové trhy s vysokým potenciálem a celkový export rozložit na více trhů, aby případné problémy vzniklé na jednom trhu neovlivnily chod celého podniku a případný výpadek na jednom trhu pokryly trhy ostatní. Pokud by došlo v Polsku k situaci, že by poptávka razantně klesla, společnost by se dostala do značných problémů a obávám se, že by nebyla schopna na tento výpadek reagovat a dostala by se do značných existenčních problémů. Shrnutí individuálních řešení: 

udržet výrobu kvalitních, koncepčně jednoduchých a cenově dostupných traktorů



udržení přední pozice na poli inovací



navázání užších vztahů s univerzitami i ostatními vzdělávacími zařízeními



pokračovat v nastoleném trendu zaměstnaneckých výhod – udržení loajality zaměstnanců



dokončení projektu Maxterra



využít potenciál výrobního areálu



průnik na nové trhy – obnovení zpřetrhaných vazeb



čerpání peněz z Evropské unie



snížit závislost na polském trhu 72

6. Závěr Předmětem této diplomové práce bylo provedení strategické analýzy společnosti Zetor Tractors a.s. První část práce byla věnována teoretickému vymezení pojmů strategické analýzy a představení některých metod často používaných při této analýze. V části druhé byl představen samotný podnik, jeho struktura, produktové portfolio a následně byla provedena samotná analýza. Jako první byla provedena analýza makrookolí, ke které byla využita PEST analýza obohacená kromě politických, ekonomických, sociálních a technologických o ekologické faktory, které se v posledních letech stávají předmětem velkého zájmu nejen odborníků, ale i široké veřejnosti. Jako druhá metoda pro analýzu makrookolí byla zvolena metoda 4C – zákazníci, národní specifika, náklady a konkurence. Další krok celkové analýzy spočíval v provedení analýzy mikrookolí, ve které byla provedena analýza konkurence na českém trhu s traktorovou technikou. Byla vytvořena mapa konkurenčních skupin a vyhodnocen stav, v jakém se odvětví výroby nachází. V závěrečné fázi analýzy mikrookolí byla provedena analýza konkurenčních sil pomocí Porterova pětifaktorového modelu. V následující kapitole byly zanalyzovány zdroje podniku z hlediska fyzických zdrojů, lidských zdrojů, finančních zdrojů a zdrojů nehmotných. Součástí byla i finanční analýza, ve které bylo zjištěno, že podnik si prošel nepříliš dobrým obdobím v letech 2008 a 2009, kdy byl velmi silně poznamenán světovou ekonomickou krizí a byl nucen omezit výrobu do té míry, že se výroba omezila pouze na čtyři pracovní dny v týdnu, z důvodu poklesu zakázek o 40 %. V tomto období se podnik také propadl do ztráty. Od roku 2010 však dochází k postupnému zlepšování situace a zvyšování objemu výroby, díky průběžnému obnovování strategických kontraktů a pronikání na nové trhy. Následkem tohoto je i zlepšování finančních ukazatelů společnosti. V závěru této kapitoly byla provedena portfolio analýza pomocí modelu BCG, kde byly zvoleny dvě strategické obchodní jednotky v souvislosti s předmětem podnikání společnosti. Výroba traktorů byla vyhodnocena jako velice potenciální, jelikož traktory Zetor patří k velmi oblíbeným nejen k díky své kvalitě, ale i díky jménu a historii značky Zetor. Za druhou strategickou obchodní jednotku byla zvolena výroba prodej náhradních dílů. Z důvodu stále zvyšující se kvality a životnosti byla tato jednotka umístěna do středu bostonské matice.

73

Samotný závěr byl věnován SWOT analýze, kde byl syntézou získaných údajů z předchozích analýz vygenerován výčet silných a slabých stránek, stejně tak jako výčet příležitostí a hrozeb, které byly následně ohodnoceny na stupnici od 1 do 10. V poslední kapitole diplomové práce byla navržena koncepce individuálních řešení, která dle mého názoru mohou přispět k dalšímu zlepšení situace podniku.

74

7. Seznam použité literatury Odborná literatura [1]

BLAHA, Zdenek Sid. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 3. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2006, 194 s. ISBN 80-726-1145-3.

[2]

COLLIS, David J. Corporate strategy: Resources and thye scope of the firm. 1.vyd. Chicago: Irwin, 1997, 764 s. ISBN 02-561-7894-1.

[3]

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Kvalitní strategie - předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess, 1998, 108 s. Tajemství prosperity. ISBN 80-852-3525-0.

[4]

CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. ISBN 80-2471389-6.

[5]

JOHNSON, Gerry. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle a techniky rozhodování. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, 803 s. ISBN 80-722-6220-3.

[6]

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, 184 s. ISBN 80-717-9885-1.

[7]

KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80717-9453-8.

[8]

KOŠŤAN, Pavol. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, 124 s. ISBN 80-722-6657-8.

[9]

MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.

[10]

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 75

[11]

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3

[12]

KISLINGEROVÁ, Eva. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, 422 s. ISBN 80-717-9847-9.

[13]

KOVÁŘ, František a Pavel ŠTRACH. Strategický management. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003, 96 s. ISBN 80-245-0504-5.

[14]

VALOVÁ, Kateřina, Bc. Personální činnosti v podniku. Brno, 2011. Diplomová práce. Mendelova univerzita v Brně. Vedoucí práce Ing. Jiří Duda, Ph. D.

[15]

ŽIVĚLOVÁ, I. Finanční řízení podniku I. Brno: MZLU, 2003. 105 s. ISBN 807157-339-6.

Webové zdroje [16]

Analýza. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001-2013, 8. 3. 2013 [cit. 2013-03-14]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Anal%C3%BDza

[17]

Brownfieldy: Uvolňovaná část areálu Zetor, a.s. REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA JIŽNÍ MORAVY. Brownfieldy - nevyužívané areály a objekty Jihomoravského

kraje [online].

2011

[cit.

2013-05-10].

Dostupné

z:

http://www.brownfieldy-jmk.cz/detail/?id=2103 [18]

Byznys s Afrikou má velkou budoucnost, věří Zetor. Nejvíc traktorů vozí do Alžírska. www.ihned.cz. www.byznys.ihned.cz [online]. 2012 [cit. 2013-05-10]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-56640590-byznys-s-afrikou-ma-velkoubudoucnost-veri-zetor-nejvic-traktoru-vozi-do-alzirska

[19]

Český statistický úřad: Makroekonomické údaje. Www.czso.cz [online]. 2013 [cit.

2013-05-10].

Dostupné

z:

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cr:

_makroekonomicke_udaje/ $File/HLMAKRO.xls

76

[20]

Ekonomické ukazatele: HDP. Www.patria.cz [online]. 2013 [cit. 2013-05-10]. Dostupné z: http://www.patria.cz/ekonomika/ukazatel/hdp.html

[21]

Ekonomické ukazatele: Nezaměstnanost. Www.patria.cz [online]. 2013 [cit. 2013-05-10].

Dostupné

z:

http://www.patria.cz/ekonomika/ukazatel/

nezamestnanost.html [22]

Kurz měny Euro. Vývoj kurzu měny Euro [online]. 2008 - 2013 [cit. 2013-0510]. Dostupné z: http://www.kurzymen247.cz/mena/eur

[23]

Marián Lipovský: Chystáme se s traktory do Ruska. Smlouva je před podpisem. www.mf.cz. www.euro.e15.cz [online]. 2011 [cit. 2013-05-10]. Dostupné z: http://euro.e15.cz/hyde-park/rozhovory/marian-lipovsky-chystame-se-s-traktorydo-ruska-smlouva-je-pred-podpisem-727763

[24]

MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2011[PDF]. říjen 2012, 251 s. [cit. 2013-05-03]. Dostupné z: http://www.mpo.cz

[25]

Petr Veselý, CFO Zetor Tractors: dluhová krize eurozóny vede k výprodejům aktiv v našem regionu. CFOWORLD. CFOWorld.cz: Informační servis pro finanční

ředitele [online].

2012

[cit.

2013-05-10].

Dostupné

z:

http://cfoworld.cz/financni-sluzby/petr-vesely-cfo-zetor-tractors-dluhova-krizeeurozony-vede-k-vyprodejum-aktiv-v-nasem-regionu-1400 [26]

Portál SDA/CIA Portal: Czech republic - Statistiky [online]. 2013. vyd. 2013 [cit. 2013-05-10]. Dostupné z: http://portal.sda-cia.cz/stat/

[27]

Programové prohlášení vlády. Vláda České republiky [online]. 2009-2013 [cit. 2013-05-03].

Dostupné

z:

http://www.vlada.cz/cz/media-centrum/aktualne

/programove -prohlaseni-vlady-74853/ [28]

Slovník-cizích-slov.net. [online]. 2006-2013 [cit. 2013-03-14]. Dostupné z: http://www.slovnik-cizich-slov.net/analyza-analysa/

[29]

Slovník-cizích-slov.net. [online]. 2006-2013 [cit. 2013-03-14]. Dostupné z: http://www.slovnik-cizich-slov.net/strategie/ 77

[30]

STRATEG.cz.

[online].

[cit.

2013-02-15].

Dostupné

z:

http://www.

strateg.cz/Strategicka_analyza.html [31]

Změny

v

DPH

matou

podnikatele,

šestkrát. www.podnikatel.cz

[online].

za

[cit.

posledních

20

2013-05-10].

let

už

Dostupné

z:

http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-zaposlednich-20-let-uz-sestkrat/ [32]

Zetor Tractors a.s. Výroční zpráva společnosti Zetor Tractors a.s. 2009.

[33]

Zetor Tractors a.s. Výroční zpráva společnosti Zetor Tractors a.s. 2010.

[34]

Zetor Tractors a.s. Výroční zpráva společnosti Zetor Tractors a.s. 2011.

[35]

Zetoru se daří nejlíp od krize. Loni výrobce traktorů zvýšil zisk o 140 procent. www.ihned.cz. www.byznys.ihned.cz [online]. 2013 [cit. 2013-05-10]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-59258240-zetor-zvysil-zisk

[36]

Zetor vyjíždí z krize, chce zdvojnásobit počet modelů. www.centrum.cz. www.aktualne.centrum.cz [online].

Dostupné

2013 [cit. 2013-05-10].

z:

http://aktualne. centrum.cz/ekonomika/doprava/clanek.phtml?id=772364 [37]

Zetor zvýšil zisk o dvě procenta, loni vydělal 118 milionů. www.iDNES. cz/ekonomika [online].

2012

http://ekonomika.idnes.cz

[cit.

2013-05-10].

Dostupné

z:

/zetor-zvysil-zisk-o-dve-procenta-loni-vydelal-118-

milionu-pkp-/ekoakcie.aspx?c= A120229_111709_ekoakcie_vem Webové stránky jednotlivých výrobců a ostatní webové zdroje http://www.agcocorp.com http://www.argospa.com http://www.claas-group.com http://www.cnh.com http://www.fendt.com http://www.challenger-ag.com http://www.jcb.com http://johndeere.com http://www.kubota-global.net 78

http://www.lamborghini-tractors.com http://www.lindner-traktoren.at http://www.masseyferguson.com http://www.mtzequipment.com http://www.samedeutz-fahr.com http://www.steyr-traktoren.com http://www.ursus.co.za http://www.valtra.com http://www.zetor.cz

79

8. Seznam obrázků Obr. č. 1: Podnikatelské okolí podniku Obr. č. 2: PEST analýza vlivu prostředí Obr. č. 3: Model 4C Obr. č. 4: Mapa konkurenčních skupin Obr. č. 5: Životní cyklus odvětví Obr. č. 6: Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí Obr. č. 7: BCG matice Obr. č. 8: Vznik názvu Zetor Obr. č. 9: Bývalá struktura skupiny Zetor Obr. č. 10: Současná struktura skupiny Zetor Obr. č. 11: Organizační struktura společnosti Obr. č. 12: Vývoj HDP v ČR Obr. č. 13: Nezaměstnanost ČR Obr. č. 14: Mapa konkurenčních skupin Obr. č. 15: Životní cyklus odvětví zemědělských strojů Obr. č. 16: Vývoj počtu zaměstnanců od r. 2007 Obr. č. 17: Struktura aktiv Obr. č. 18: Ukazatele rentability Obr. č. 19: Doba obratu pohledávek a závazků Obr. č. 20: Bostonská matice

80

9. Seznam tabulek Tab. č. 1: Vývoj HDP v letech 2007 – 2012 Tab. č. 2: Vývoj Kč/€ Tab. č. 3: Historie sazby DPH v ČR Tab. č. 4: Vývoj tržního podílu v ČR v letech 2008 - 2012 Tab. č. 5: Celkový tržní podíl čtyř největších výrobců traktorů v ČR v letech 2008 až 2011 Tab. č. 6: Produktové portfolio Tab. č. 7: Zastoupení značky Tab. č. 8: Oblasti působnosti jednotlivých značek Tab. č. 9: Struktura aktiv Tab. č. 10: Ukazatele rentability Tab. č. 11: Ukazatele aktivity Tab. č. 12: Ukazatele zadluženosti Tab. č. 13: Ukazatele likvidity

10. Seznam příloh Příloha č. 1: Rozvaha v letech 2008 až 2011 – Aktiva (tis. Kč) Příloha č. 2: Rozvaha v letech 2008 až 2011 – Pasiva (tis. Kč) Příloha č. 3: Výkaz zisku a ztrát v letech 2008 až 2011 (tis. Kč) Příloha č. 4: Horizontální analýza rozvahy (2008 až 2011) – Aktiva (tis. Kč) Příloha č. 5: Horizontální analýza rozvahy (2008 až 2011) – Pasiva (tis. Kč) Příloha č. 6: Vertikální analýza rozvahy (2008 až 2011) – Aktiva (%) Příloha č. 7: Vertikální analýza rozvahy (2008 až 2011) – Pasiva (%) Příloha č. 8: Horizontální analýza výkazu zisku a ztráty v letech 2008 až 2011(tis. Kč) Příloha č. 9: Vertikální analýza výkazu zisku a ztráty v letech 2008 až 2011(v %)

81

11. Přílohy Příloha č. 1: Rozvaha v letech 2008 až 2011 – Aktiva (tis. Kč)

Aktiva celkem Pohledávky za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Zřizovací výdaje Nehmotné výsledky výzkumné a činnosti Software Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Pěstitelské celky trvalých porostů Základní stádo a tažná zvířata Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Oceňovací rozdíl k nabytému majetku Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených osobách Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly Půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál

2008 1 835 128 0 1 243 873 4 267 0

2009 1 647 289 0 1 190 150 1 707 0

2010 2 119 874 0 1 292 413 7 091 0

2011 2 401 392 0 1 244 886 7 675 0

0 4 267 0 0 0

0 1 707 0 0 0

230 6 699 0 0 0

153 4 396 0 0 0

0

0

162

3 126

0 962 360 92 396 211 315

0 908 810 92 396 209 745

0 857 126 92 396 202 769

0 802 065 101 355 206 439

557 847 0 0 272

542 813 0 0 229

522 656 0 0 229

471 928 0 0 1 013

43 991

13 976

11 729

11 069

56 539 0 277 246 277 246

49 651 0 279 633 279 633

27 347 0 428 196 428 196

10 261 0 435 146 435 146

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

0 0

0 0

0 0

0

0

0

0

0 497 136 225 140 144 327

0 405 694 167 772 79 271

0 787 421 349 419 70 925

0 1 127 309 404 419 144 593

82

Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zvířata Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami Pohledávky za účetními jednotkami pod podstatným vlivem Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Dlouhodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami Pohledávky za účetními jednotkami pod podstatným vlivem Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Krátkodobé cenné papíry a podíly Pořizovaný krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Náklady příštích období Komplexní náklady příštích období Příjmy příštích období

80 007 0 0 0 806 2 288 2 288

88 484 0 0 0 17 0 0

124 869 35 557 0 117 210 858 10 532 10 532

122 191 37 783 0 99 761 91 188 644 839

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0 0 0 0 261 618 257 926

0 0 0 0 0 169 185 146 199

0 0 0 0 0 387 710 333 198

0 0 0 0 187 805 464 053 387 517

0

0

11 588

20 165

0

0

0

0

0

0

0

0

0 319 2 966 379 28 8 090 340 7 750 0 0 94 119 94 119 0 0

0 16 091 2 130 4 731 34 68 737 694 68 043 0 0 51 445 51 445 0 0

0 31 870 1 159 0 9 895 39 760 1 052 38 708 0 0 40 040 39 383 0 657

0 55 965 337 22 47 70 193 724 69 469 0 0 29 197 29 088 0 109

83

Příloha č. 2: Rozvaha v letech 2008 až 2011 – Pasiva (tis. Kč)

Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly Změny základního kapitálu Kapitálové fondy Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Zákonný rezervní fond/Nedělitelný fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospodaření z minulých let Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje Rezervy Rezervy podle zvláštních právních předpisů Rezerva na důchody a podobné závazky Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé směnky k úhradě Dohadné účty pasivní Jiné závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem

2008 1 835 128 667 824 939 863 939 863 0 0 -2 564 0 0

2009 1 647 289 394 825 939 863 939 863 0 0 -177 0 0

2010 2 119 874 518 511 789 485 789 485 0 0 76 141 0 0

2011 2 401 392 764 043 789 485 789 485 0 0 28 016 0 0

-2 564

-177

76 141

28 016

0

0

0

0

1 466 1 466 0 27 375 27 510 -135

1 466 1 466 0 -270 941 27 510 -298 451

3 478 3 478 0 -447 904 66 356 -514 260

7 507 7 507 0 -168 195 346 065 -514 260

-298 316 1 162 078 73 974

-275 386 1 247 028 77 617

97 311 1 592 478 71 103

107 230 1 630 624 87 835

0 0 0 73 974 0 0 0

0 0 0 77 617 222 010 0 222 010

0 0 0 71 103 260 491 13 196 247 295

87 835 301 248 28 279 272 969

0

0

0

0

0 0 0 0 0 0 0 594 684 407 643 0

0 0 0 0 0 0 0 529 219 431 689 3 000

0 0 0 0 0 0 0 352 033 273 132 0

0 0 0 0 0 0 0 637 255 511 976 0

0

0

0

0

84

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění Stát - daňově závazky a dotace Krátkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období

0 20 744

0 22 010

0 17 932

0 18 573

11 368 31 694 0 0 12 466 110 769 493 420 218 182 275 238 0 5 226 4 662 564

8 471 7 644 40 147 0 15 921 337 418 182 109 091 309 091 0 5 436 3 493 1 943

7 749 3 985 25 149 0 23 712 374 908 851 715 000 193 851 0 8 885 6 343 2 542

8 594 2 688 58 055 0 8 687 28 682 604 286 479 286 125 000 0 6 725 2 915 3 810

85

Příloha č. 3: Výkaz zisku a ztráty v letech 2008 až 2011 (tis. Kč)

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodej zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vl. výrobků a služeb Změna stavu vnitrop. zásob vl. výroby Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dl. nehmot. a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek Změna stavu rezerv v provozní oblasti Změna stavu opravných položek v provozní oblasti Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a vkladů Prodané cenné papíry a vklady Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z CP a vkladů ve skupině Výnosy z ostatních CP a vkladů Výnosy z ostatních finančních investic Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady finančního majetku Výnosy z přecenění CP a derivátů Náklady z přecenění CP a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy

2008 24 148 19 543 4 605 4 247 107 4 247 517 -977 567 3 895 377 3 621 445 273 932 356 335 411 459 303 944 450 98 635 8 430 1 553 105 283 26 793 673 26 120 33 401 619 32 782 119 994 73 449 46 545 116 212 104 259 0 65 199 -211 410 0 0 9 971 9 971 0 0 0 0 0 0

2009 23 247 18 626 4 621 2 486 812 2 463 859 22 815 138 2 267 876 2 113 186 154 690 223 557 344 903 260 379 450 77 314 6 760 1 703 136 970 22 718 18 659 4 059 20 792 16 504 4 288 21 001 3 643 17 358 83 347 56 646 0 7 339 -245 054 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2010 334 315 232 581 101 734 2 652 099 2 639 425 -5 382 18 056 2 164 503 2 022 465 142 038 589 330 337 091 251 748 450 78 487 6 406 2 593 146 954 8 224 6 478 1 746 6 070 3 885 2 185 -16 099 8 299 -24 398 430 631 425 929 0 0 125 647 0 0 11 774 11 774 0 0 0 0 0 0

2011 309 065 199 894 109 171 2 777 571 2 745 095 16 777 15 699 2 289 276 2 148 967 140 309 597 466 323 957 240 484 1 446 76 139 5 888 2 651 126 003 2 102 832 1 270 1 860 255 1 605 -39 653 -16 733 -22 920 719 053 708 347 0 0 195 456 0 0 1 972 1 972 0 0 0 0 0 0

0 3 240 31 277 37 939

0 285 31 658 30 038

0 12 288 48 934 37 953

0 12 525 45 160 62 333

86

Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost splatná odložená Výsledek z hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnost splatná odložená Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na HV společníkům Výsledek hospodaření za účetní jednotku Výsledek hospodaření před zdaněním

41 580 0 0 -21 707 0 0 0 -233 117 0 65 199 0 0 0 -65 199 0 -298 316 -298 316

21 658 0 0 -22 993 0 0 0 -268 047 0 7 339 0 0 0 -7 339 0 -275 386 -275 386

58 201 0 0 -45 120 -52 -52 0 80 579 0 0 0 0 0 0 0 80 579 80 527

83 978 0 0 -52 308 19 186 0 19 186 123 962 0 0 0 0 0 0 0 123 962 143 148

87

Příloha č. 4: Horizontální analýza rozvahy (2008 až 2011) – Aktiva (tis. Kč)

Aktiva celkem Pohledávky za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Zřizovací výdaje Nehmotné výsledky výzkumné a činnosti Software Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Pěstitelské celky trvalých porostů Základní stádo a tažná zvířata Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Oceňovací rozdíl k nabytému majetku Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených osobách Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly Půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zvířata Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými

2009/2008 -187 839 0 -53 723 -2 560 0 0 -2 560 0 0 0 0

2010/2009 472 585 0 102 263 5 384 0 230 4 992 0 0 0 162

2011/2010 281 518 0 -47 527 584 0 -77 -2 303 0 0 0 2 964

0 -53 550 0 -1 570

0 -51 684 0 -6 976

0 -55 061 8 959 3 670

-15 034 0 0 -43 -30 015

-20 157 0 0 0 -2 247

-50 728 0 0 784 -660

-6 888 0 2 387 2 387

-22 304 0 148 563 148 563

-17 086 0 6 950 6 950

0 0

0 0

0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 -91 442 -57 368 -65 056 8 477 0 0 0 -789 -2 288 -2 288 0

0 381 727 181 647 -8 346 36 385 35 557 0 117 210 841 10 532 10 532 0

0 339 888 55 000 73 668 -2 678 2 226 0 -17 449 -767 178 112 -9 693 0

88

osobami Pohledávky za účetními jednotkami pod podstatným vlivem Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Dlouhodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami Pohledávky za účetními jednotkami pod podstatným vlivem Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Krátkodobé cenné papíry a podíly Pořizovaný krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Náklady příštích období Komplexní náklady příštích období Příjmy příštích období

0

0

0

0 0 0 0 0 -92 433 -111 727

0 0 0 0 0 218 525 186 999

0 0 0 0 187 805 76 343 54 319

0

11 588

8 577

0

0

0

0 0 15 772 -836 4 352 6 60 647 354 60 293 0 0 -42 674 -42 674 0 0

0 0 15 779 -971 -4 731 9 861 -28 977 358 -29 335 0 0 -11 405 -12 062 0 657

0 0 24 095 -822 22 -9 848 30 433 -328 30 761 0 0 -10 843 -10 295 0 -548

89

Příloha č. 5: Horizontální analýza rozvahy (2008 až 2011) – Pasiva (tis. Kč)

Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly Změny základního kapitálu Kapitálové fondy Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Zákonný rezervní fond/Nedělitelný fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospodaření z minulých let Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje Rezervy Rezervy podle zvláštních právních předpisů Rezerva na důchody a podobné závazky Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé směnky k úhradě Dohadné účty pasivní Jiné závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Závazky k zaměstnancům

2009/2008 -187 839 -272 999 0 0 0 0 2 387 0 0 2 387 0

2010/2009 472 585 123 686 -150 378 -150 378 0 0 76 318 0 0 76 318 0

2011/2010 281 518 245 532 0 0 0 0 -48 125 0 0 -48 125 0

0 0 0 -298 316 0 -298 316

2 012 2 012 0 -176 963 38 846 -215 809

4 029 4 029 0 279 709 279 709 0

22 930 84 950 3 643 0 0 0 3 643 222 010 0 222 010

372 697 345 450 -6 514 0 0 0 -6 514 38 481 13 196 25 285

9 919 38 146 16 732 0 0 0 16 732 40 757 15 083 25 674

0

0

0

0 0 0 0 0 0 0 -65 465 24 046 3 000

0 0 0 0 0 0 0 -177 186 -158 557 -3 000

0 0 0 0 0 0 0 285 222 238 844 0

0

0

0

0 1 266

0 -4 078

0 641

90

Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění Stát - daňově závazky a dotace Krátkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období

-2 897 -24 050 40 147 0 3 455 -110 432 -75 238 -109 091 33 853 0 210 -1 169 1 379

-722 -3 659 -14 998 0 7 791 37 490 669 605 909 -115 240 0 3 449 2 850 599

845 -1 297 32 906 0 -15 025 28 308 -304 565 -235 714 -68 851 0 -2 160 -3 428 1 268

91

Příloha č. 6: Vertikální analýza rozvahy (2008 až 2011) – Aktiva (%)

Aktiva celkem Pohledávky za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Zřizovací výdaje Nehmotné výsledky výzkumné a činnosti Software Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Pěstitelské celky trvalých porostů Základní stádo a tažná zvířata Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Oceňovací rozdíl k nabytému majetku Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených osobách Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly Půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zvířata Zboží

2008 100,00 % 0,00 % 67,78 % 0,23 % 0,00 % 0,00 % 0,23 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

2009 100,00 % 0,00 % 72,25 % 0,10 % 0,00 % 0,00 % 0,10 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

2010 100,00 % 0,00 % 60,97 % 0,33 % 0,00 % 0,01 % 0,32 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

2011 100,00 % 0,00 % 51,84 % 0,32 % 0,00 % 0,01 % 0,18 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,01 %

0,13 %

0,00 % 52,44 % 5,03 % 11,52 %

0,00 % 55,17 % 5,61 % 12,73 %

0,00 % 40,43 % 4,36 % 9,57 %

0,00 % 33,40 % 4,22 % 8,60 %

30,40 % 0,00 % 0,00 % 0,01 %

32,95 % 0,00 % 0,00 % 0,01 %

24,66 % 0,00 % 0,00 % 0,01 %

19,65 % 0,00 % 0,00 % 0,04 %

2,40 %

0,85 %

0,55 %

0,46 %

3,08 % 0,00 % 15,11 % 15,11 %

3,01 % 0,00 % 16,98 % 16,98 %

1,29 % 0,00 % 20,20 % 20,20 %

0,43 % 0,00 % 18,12 % 18,12 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 27,09 % 12,27 % 7,86 % 4,36 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 24,63 % 10,18 % 4,81 % 5,37 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 37,14 % 16,48 % 3,35 % 5,89 % 1,68 % 0,00 % 5,53 %

0,00 % 46,94 % 16,84 % 6,02 % 5,09 % 1,57 % 0,00 % 4,15 %

92

Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami Pohledávky za účetními jednotkami pod podstatným vlivem Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Dlouhodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami Pohledávky za účetními jednotkami pod podstatným vlivem Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Krátkodobé cenné papíry a podíly Pořizovaný krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Náklady příštích období Komplexní náklady příštích období Příjmy příštích období

0,04 % 0,12 % 0,12 %

0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,04 % 0,50 % 0,50 %

0,00 % 7,86 % 0,03 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 14,26 % 14,05 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 10,27 % 8,88 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 18,29 % 15,72 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 7,82 % 19,32 % 16,14 %

0,00 %

0,00 %

0,55 %

0,84 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 % 0,02 % 0,16 % 0,02 % 0,00 % 0,44 % 0,02 % 0,42 % 0,00 % 0,00 % 5,13 % 5,13 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 0,98 % 0,13 % 0,29 % 0,00 % 4,17 % 0,04 % 4,13 % 0,00 % 0,00 % 3,12 % 3,12 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 1,50 % 0,05 % 0,00 % 0,47 % 1,88 % 0,05 % 1,83 % 0,00 % 0,00 % 1,89 % 1,86 % 0,00 % 0,03 %

0,00 % 2,33 % 0,01 % 0,00 % 0,00 % 2,92 % 0,03 % 2,89 % 0,00 % 0,00 % 1,22 % 1,21 % 0,00 % 0,00 %

93

Příloha č. 7: Vertikální analýza rozvahy (2008 až 2011) – Pasiva (%)

Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly Změny základního kapitálu Kapitálové fondy Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Zákonný rezervní fond/Nedělitelný fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospodaření z minulých let Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje Rezervy Rezervy podle zvláštních právních předpisů Rezerva na důchody a podobné závazky Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé směnky k úhradě Dohadné účty pasivní Jiné závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem

2008 100,00 % 36,39 % 51,22 % 51,22 % 0,00 % 0,00 % -0,14 % 0,00 % 0,00 %

2009 100,00 % 23,97 % 57,06 % 57,06 % 0,00 % 0,00 % -0,01 % 0,00 % 0,00 %

2010 100,00 % 24,46 % 37,24 % 37,24 % 0,00 % 0,00 % 3,59 % 0,00 % 0,00 %

2011 100,00 % 31,82 % 32,88 % 32,88 % 0,00 % 0,00 % 1,17 % 0,00 % 0,00 %

-0,14 %

-0,01 %

3,59 %

1,17 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,08 % 0,08 % 0,00 % 1,49 % 1,50 % -0,01 %

0,09 % 0,09 % 0,00 % -16,45 % 1,67 % -18,12 %

0,16 % 0,16 % 0,00 % -21,13 % 3,13 % -24,26 %

0,31 % 0,31 % 0,00 % -7,00 % 14,41 % -21,42 %

-16,26 % 63,32 % 4,03 %

-16,72 % 75,70 % 4,71 %

4,59 % 75,12 % 3,35 %

4,47 % 67,90 % 3,66 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 4,03 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 4,71 % 13,48 % 0,00 % 13,48 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 3,35 % 12,29 % 0,62 % 11,67%

0,00 % 0,00 % 0,00 % 3,66 % 12,54 % 1,18 % 11,37 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 32,41 % 22,21 % 0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 32,13 % 26,21 % 0,18 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 16,61 % 12,88 % 0,00 %

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 26,54 % 21,32 % 0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

94

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění Stát - daňově závazky a dotace Krátkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období

0,00 % 1,13 %

0,00 % 1,34 %

0,00 % 0,85 %

0,00 % 0,77 %

0,62 % 1,73 % 0,00 % 0,00 % 0,68 % 6,04 % 26,89 % 11,89 % 15,00 % 0,00 % 0,28 % 0,25 % 0,03 %

0,51 % 0,46 % 2,44 % 0,00 % 0,97 % 0,02 % 25,39 % 6,62 % 18,76 % 0,00 % 0,33 % 0,21 % 0,12 %

0,37 % 0,19 % 1,19 % 0,00 % 1,12 % 0,02 % 42,87 % 33,73 % 9,14 % 0,00 % 0,42 % 0,30 % 0,12 %

0,36 % 0,11 % 2,42 % 0,00 % 0,36 % 1,19 % 25,16 % 19,96 % 5,21 % 0,00 % 0,28 % 0,12 % 0,16 %

95

Příloha č. 8: Horizontální analýza výkazu zisku a ztráty v letech 2008 až 2011(tis. Kč)

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodej zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vl. výrobků a služeb Změna stavu vnitrop. zásob vl. výroby Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dl. nehmot. a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek Změna stavu rezerv v provozní oblasti Změna stavu opravných položek v provozní oblasti Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a vkladů Prodané cenné papíry a vklady Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z CP a vkladů ve skupině Výnosy z ostatních CP a vkladů Výnosy z ostatních finančních investic Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady finančního majetku Výnosy z přecenění CP a derivátů Náklady z přecenění CP a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy

2009/2008 -901 -917 16 -1 760 295 -1 783 658 23 792 -429 -1 627 501 -1 508 259 -119 242 -132 778 -66 556 -43 565 0 -21 321 -1 670 150 31 687 -4 075 17 986 -22 061 -12 609 15 885 -28 494 -98 993 -69 806 -29 187 -32 865 -47 613 0 -57 860 -33 644 0 0 -9 971 -9 971 0 0 0 0 0 0

2010/2009 311 068 213 955 97 113 165 287 175 566 -28 197 17 918 -103 373 -90 721 -12 652 365 773 -7 812 -8 631 0 1 173 -354 890 9 984 -14 494 -12 181 -2 313 -14 722 -12 619 -2 103 -37 100 4 656 -41 756 347 284 369 283 0 -7 339 370 701 0 0 11 774 11 774 0 0 0 0 0 0

2011/2010 -25 250 -32 687 7 437 125 472 105 670 22 159 -2 357 124 773 126 502 -1 729 8 136 -13 134 -11 264 996 -2 348 -518 58 -20 951 -6 122 -5 646 -476 -4 210 -3 630 -580 -23 554 -25 032 1 478 288 422 282 418 0 0 69 809 0 0 -9 802 -9 802 0 0 0 0 0 0

0 -2 955 381 -7 901

0 12 003 17 276 7 915

0 237 -3 774 24 380

96

Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost splatná odložená Výsledek z hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnost splatná odložená Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na HV společníkům Výsledek hospodaření za účetní jednotku Výsledek hospodaření před zdaněním

-19 922 0 0 -1 286 0 0 0 -34 930 0 -57 860 0 0 0 57 860 0 22 930 22 930

36 543 0 0 -22 127 -52 -52 0 348 626 0 -7 339 0 0 0 7 339 0 355 965 355 913

25 777 0 0 -7 188 19 238 52 19 186 43 383 0 0 0 0 0 0 0 43 383 62 621

97

Příloha č. 9: Vertikální analýza výkazu zisku a ztráty v letech 2008 až 2011(v %)

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodej zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vl. výrobků a služeb Změna stavu vnitrop. zásob vl. výroby Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dl. nehmot. a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek Změna stavu rezerv v provozní oblasti Změna stavu opravných položek v provozní oblasti Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a vkladů Prodané cenné papíry a vklady Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z CP a vkladů ve skupině Výnosy z ostatních CP a vkladů Výnosy z ostatních finančních investic Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady finančního majetku Výnosy z přecenění CP a derivátů Náklady z přecenění CP a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve fin. oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady

2008 0,54 % 0,44 % 0,10 % 94,54 % 94,54 % -0,02 % 0,01 % 86,71 % 80,61 % 6,10 % 7,93 % 9,16 % 6,77 % 0,01 % 2,20 % 0,19 % 0,03 % 2,34 % 0,60 % 0,01 % 0,58 % 0,74 % 0,01 % 0,73 % 2,67 % 1,63 % 1,04 % 2,59 % 2,32 % 0,00 % 1,45 % -4,71 % 0,00 % 0,00 % 0,22 % 0,22 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,07 % 0,70 % 0,84 % 0,93 %

2009 0,89 % 0,71 % 0,18 % 95,25 % 94,37 % 0,87 % 0,01 % 86,87 % 80,94 % 5,93 % 8,56 % 13,21 % 9,97 % 0,02 % 2,96 % 0,26 % 0,07 % 5,25 % 0,87 % 0,71 % 0,16 % 0,80 % 0,63 % 0,16 % 0,80 % 0,14 % 0,66 % 3,19 % 2,17 % 0,00 % 0,28 % -9,39 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,01 % 1,21 % 1,15 % 0,83 %

2010 10,82 % 7,53 % 3,29 % 85,85 % 85,44 % -0,17 % 0,58 % 70,07 % 65,47 % 4,60 % 19,08 % 10,91 % 8,15 % 0,01 % 2,54 % 0,21 % 0,08 % 4,76 % 0,27 % 0,21 % 0,06 % 0,20 % 0,13 % 0,07 % -0,52 % 0,27 % -0,79 % 13,94 % 13,79 % 0,00 % 0,00 % 4,07 % 0,00 % 0,00 % 0,38 % 0,38 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,40 % 1,58 % 1,23 % 1,88 %

2011 9,67 % 6,25 % 3,41 % 86,88 % 85,87 % 0,52 % 0,49 % 71,61 % 67,22 % 4,39 % 18,69 % 10,13 % 7,52 % 0,05 % 2,38 % 0,18 % 0,08 % 3,94 % 0,07 % 0,03 % 0,04 % 0,06 % 0,01 % 0,05 % -1,24 % -0,52 % -0,72 % 22,49 % 22,16 % 0,00 % 0,00 % 6,11 % 0,00 % 0,00 % 0,06 % 0,06 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,39 % 1,41 % 1,95 % 2,63 %

98

Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost splatná odložená Výsledek z hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnost splatná odložená Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na HV společníkům Výsledek hospodaření za účetní jednotku Výsledek hospodaření před zdaněním

0,00 % 0,00 % -0,48 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % -5,19 % 0,00 % 1,45 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % -1,45 % 0,00 % -6,64 % -6,64 %

0,00 % 0,00 % -0,88 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % -10,27 % 0,00 % 0,28 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % -0,28 % 0,00 % -10,55 % -10,55 %

0,00 % 0,00 % -1,46 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 2,61 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 2,61 % 2,61 %

0,00 % 0,00 % -1,64 % 0,60 % 0,00 % 0,60 % 3,88 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 3,88 % 4,48 %

99