Meerjarenbeleidsplan Samen het verschil maken. Strabrecht College samenwerkingsschool Gymnasium - Atheneum - Havo en Vmbo-t

Meerjarenbeleidsplan 2010-2014

Samen het verschil maken Strabrecht College samenwerkingsschool Gymnasium - Atheneum - Havo en Vmbo-t

1

‘Samen het verschil maken’ Meerjarenbeleidsplan 2010 – 2014 Strabrecht College



Geldrop, november 2010

Inhoudsopgave

3

Inleiding Managementsamenvatting 1. De missie van het Strabrecht College 2. De Strabrecht-visie op onderwijs 3. Externe analyse 4. Interne analyse 5. Onderwijsambities - Speerpunt 1 6. Pedagogisch klimaat - Speerpunt 2 7. Zorgbeleid - Speerpunt 3 8. Teams en sectoren - Speerpunt 4 9. Communicatieplan - Speerpunt 5 10. Deskundigheidsbevordering - Speerpunt 6 11. Schoolcultuur en identiteit - Speerpunt 7 12. Ontwikkelingen op ICT-gebied 13. Huisvesting en exploitatie 14. Kwaliteitszorg 15. Personeelsbeleid 16. Financieel beleid 17. Bestuurlijke ontwikkelingen 18. Financiële implicaties van de gemaakte keuzes

5 7 8 9 11 13 18 21 23 25 27 29 31 33 34 35 37 39 40 41

BIJLAGEN: 1. Policy Governance op het Strabrecht College 2. Blokkenschema 3. Werkplan 2010/2011 4. Voorlopig werkplan 2011/2012

42 43 44 46

Inleiding Dit plan is de opvolger van “Samen koersen op kwaliteit”, het meerjarenbeleidsplan 2006-2010 van het Strabrecht College. Deels betekent dit een voortzetting van de eerder ingeslagen weg en het voortborduren op lopende zaken, maar ook en vooral is het nieuwe plan het resultaat van een proces, van recente inzichten en van nieuwe ambities met betrekking tot de school. De ontstaansgeschiedenis is bijzonder. Aan het begin van het traject dat moest leiden tot dit document hebben directie en sectorleiders al hun bevindingen gecomprimeerd tot zeven richtinggevende uitspraken of speerpunten. Deze speerpunten zijn vervolgens voorgelegd aan het hele personeel en aan vertegenwoordigers van ouders en leerlingen die gedurende een speciale ‘dag van het meerjarenbeleid’ in maart hebben gewerkt aan concrete uitwerkingen van elk speerpunt. Met het resultaat daarvan zijn directie en sectorleiders aan de slag gegaan. Die zeven speerpunten vormen de komende jaren de belangrijkste leidraden voor het handelen binnen de school. Naast een inhoudelijk proces is ook een denkproces op gang gekomen over de aansturing van het proces dat ertoe zou moeten leiden dat wij onze doelen, hierin beschreven, ook echt gaan waarmaken. Geïnspireerd door het Policy Governance denken heeft de directie het plan herschreven in termen van resultaten, middelen en handelingsruimte. Bij het maken van plannen is het niet ongebruikelijk bedoelingen te formuleren die eigenlijk vooral duidelijk maken hoe men zich moet gaan inspannen. Wij proberen nu een onderscheid tussen resultaten en inspanningen of middelen aan te brengen. Dat is een leerproces op zichzelf,

5

dat ook door het bestuur eerder werd doorlopen. Een ander aspect dat expliciet aandacht vraagt in dit verband is de rol van de verantwoording en de daarbij passende aansturing. De school staat in zekere zin nog maar aan het begin van dat proces, want in de loop van de periode die voor ons ligt zullen betrokkenen ervaren wat deze nieuwe benadering doet met de school en op basis van de realiteit aanpassingen verrichten. De derde bijzonderheid is dat niet alleen het schoolbrede meerjarenbeleid, maar ook de afzonderlijke sectorplannen zijn opgesteld voor een periode van vier jaar. Elk sectorplan, rekening houdend met de totale school en de globale speerpunten, richt zich op de specifieke behoeften van de sector. Vervolgens hebben de teams elk hun plan opgesteld voor de kortere termijn waarin zij aangeven hoe zij concreet zullen bijdragen aan de in het meerjarenbeleidsplan geformuleerde ambities. Zo wordt stelselmatig verband gelegd tussen schoolbrede en specifieke teamgebonden speerpunten. Elementen uit het meerjarenbeleid vormen dagelijks of periodiek gespreksonderwerpen binnen de school, bij ontmoetingen met ouders en tijdens bestuursvergaderingen. Wij wensen de school toe dat dit document de komende jaren een bruikbare leidraad zal zijn bij het maken van keuzes. Wij gaan ervan uit dat het genoemde leerproces voor leerlingen en voor medewerkers zo bevorderd wordt dat onze leerlingen daar ook in de nabije toekomst van blijven profiteren. Bestuur Stichting Strabrecht College, 18 november 2010

Managementsamenvatting Dit plan is de opvolger van “Samen koersen op kwaliteit”, het meerjarenbeleidsplan 2006-2010 van het Strabrecht College. Het nieuwe document is ontstaan uit een cyclisch proces gedurende heel 2010 waarin personeelsleden, ouders en leerlingen betrokken werden. Het nieuwe meerjarenbeleid sluit voor het eerst aan bij de principes van Policy Governance die door het bestuur van het Strabrecht College zijn toegepast. Bovendien zijn de plannen van de sectoren m.b.t. vorm, looptijd en inhoud nu meer dan ooit op dit meerjarenbeleidsplan geënt en synchroon met het meerjarenbeleidsplan ontwikkeld. De kern van het beleidsplan wordt gevormd door zeven richtinggevende uitspraken (speerpunten). Deze speerpunten vloeien voort uit een SWOTanalyse, staan met elkaar in verband en versterken elkaar. De speerpunten voor 2010 - 2014 1. We willen onderwijs realiseren dat voldoet aan ambitie B. 2. We werken in/aan een pedagogisch klimaat dat gekenmerkt wordt door rust en veiligheid. 3. We formuleren een zorgbeleid dat een antwoord geeft op de toenemende druk door een groeiend aantal zorgleerlingen. 4. We gaan in de onderbouw (leren) werken met teams en in 2014 zijn er 3 opleidingsgerichte sectoren (V, H, T) 5. We formuleren een schoolbreed communicatieplan, dat in de periode tot 2014 wordt geïmplementeerd. 6. We bevorderen de deskundigheid van medewerkers. 7. We entameren een brede dialoog over schoolcultuur en identiteit.

Elk speerpunt is verder uitgewerkt en vertaald naar concrete doelstellingen, geformuleerd in resultaattermen. Van deze zeven speerpunten staat het eerste centraal: enerzijds willen wij traditie en vernieuwing met elkaar verbinden, anderzijds willen wij blijven streven naar een hoog onderwijsrendement. Vernieuwingen van het onderwijs zijn gericht op het verwezenlijken van onze onderwijsvisie zoals verwoord in hoofdstuk 2 en ‘ambitie B’ zoals geformuleerd in hoofdstuk 5. Sleutelelementen hierbij zijn het bevorderen van een actieve, zelfstandige studiehouding, het aanbieden van aantrekkelijk en betekenisvol onderwijs, het stimuleren van samenhang binnen het curriculum en het stimuleren van samenwerking (bij leerlingen én bij docenten). De meeste andere speerpunten ondersteunen dit eerste speerpunt. In het zevende speerpunt zit opgesloten dat de manier waarop wij met elkaar werken aan de andere doelen verband houdt met wie wij zijn en willen zijn, individueel en samen, daarbij geïnspireerd door de samenwerkings­ gedachte zoals verankerd in de grondslag van de school.

7

8

1 De missie van het Strabrecht College Het bestuur van het Strabrecht College heeft zich in 2008 en 2009 bezonnen op het gewenste besturingsmodel. Men heeft er toen voor gekozen om te gaan werken volgens het model van Policy Governance, dat in het vorige hoofdstuk kort is toegelicht. De bezinning heeft geresulteerd in de totstandkoming van het zgn. ‘beleidskader Strabrecht College’. In dit document (in paragraaf 2.2) spreekt het bestuur zich uit over het bestaansrecht van de Stichting Strabrecht College. Deze tekst wordt hieronder geciteerd. Uit het Beleidskader Strabrecht College (oktober 2008): Voor wie is het Strabrecht College bedoeld? • jongeren vanaf ongeveer 12 tot ongeveer 20 jaar, ongeacht hun achtergrond, uit GeldropMierlo en omgeving, die passen in klassikaal te geven onderwijs, • inclusief diegenen welke in voor de school hanteerbare mate zijn gehandicapt. Van leerlingen en hun ouders wordt verwacht dat zij instemmen met de doelstelling en de huisregels van de school en haar samenwerkingsgrondslag respecteren. Wat is het te behalen resultaat? Als gevolg van ons onderwijs: • kunnen deze jongeren goed functioneren in de samenleving en hebben zij een stevige basis voor vervolgonderwijs; • zijn deze jongeren in het bezit van een erkend diploma gymnasium, atheneum, havo of vmbo/t.

Dat betekent meer in het bijzonder: • zij bezitten voldoende kennis, zelfvertrouwen en vaardigheden om te kunnen functioneren in een maatschappelijke en/of beroepscontext; • zij bezitten kennis en vaardigheden, op tenminste het niveau dat bij hun talenten past, om te kunnen instromen in aangrenzende vormen van vervolgonderwijs; • zij dragen kennis van eigentijdse maatschappelijke en levensbeschouwelijke vraagstukken en kennen hun verantwoordelijkheid als deelnemer aan de samenleving; • zij respecteren verschillen in opvatting en geloofsovertuiging en gaan daar constructief mee om; • het aantal gediplomeerden is tenminste gelijk aan dat van landelijk met Strabrecht te vergelijken instellingen en aan dat van de scholen in de regio. Tegen welke kosten/prioriteit? Bovengenoemde resultaten moeten worden behaald met: • de reguliere middelen die door de overheid ter beschikking worden gesteld; • met sponsorgelden, tenzij strijdig met de doelstelling en grondslag van de stichting; • alsmede met andere wettig verkregen middelen. Dit alles in een balans tussen opbrengst en kosten die de vergelijking met anderen kan doorstaan. Het bestuur geeft in dezelfde paragraaf aan dat het aan de directie en personeelsleden is om – voordat de vraag naar het hoe aan de orde is – nadere invulling te geven aan deze doelstellingen in termen van deeldoelstellingen, specificaties e.d.

2 De Strabrecht-visie op onderwijs samenwerken, plannen en organiseren, communiceren, analyseren en het oplossen van problemen. Belangrijk is dat vakgebieden waar mogelijk én zinvol in samenhang worden aangeboden teneinde daarmee het onderwijs realistischer, praktischer en aantrekkelijker te maken. Bij de vormgeving van zijn onderwijs, zoekt het Strabrecht College aansluiting bij het onderwijs van de toeleverende scholen en vervolgopleidingen. Waarom vinden wij het bovenstaande van belang? Een toelichting op onze onderwijsvisie Als school voor voortgezet onderwijs vervullen wij een belangrijke rol in het leven van jonge mensen. Die rol wordt gekenmerkt door enkele basisgedachten. Deze worden hieronder kort toegelicht. Uitgaan van wat er al is Onze leerlingen zien wij als jonge mensen in de groei en in ontwikkeling naar volwassenheid. Zij weten, kennen en kunnen al heel veel en zijn voor een groot deel gevormd door hun opvoeding thuis en op hun basisschool. Als zij bij ons beginnen in de brugklas, beschikken zij over de nodige theoretische, praktische, maar ook fysieke, sociale en morele bagage waarmee zij kunnen starten in de betreffende opleiding.

Onze visie op onderwijs Het Strabrecht College wil zijn leerlingen een inspirerende studieomgeving bieden, waarin zij onder de deskundige begeleiding van docenten en andere personeelsleden worden uitgedaagd om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen leerproces. Er is in ruime mate aandacht voor de behoeften en mogelijkheden van de individuele leerling. Er wordt binnen de school gekozen voor onderwijsconcepten en werkvormen die een actieve en zelfstandige studiehouding bij de leerlingen bevorderen. Bij het ‘leren’ gaat het nadrukkelijk niet alleen om kennisverwerving, maar ook om het verwerven van vaardigheden en competenties die aansluiten bij en voorbereiden op de praktijk. Dat betekent ondermeer dat er voldoende aandacht is voor het aanleren van competenties als

Uitgaan van niet-weten In het algemeen zijn wij als onderwijsinstelling erop gericht onderwijs te bieden dat past bij de ontwikkelingsfase van de leeftijdsgroep, de einddoelen van de opleiding en het niveau van de klas. Echter: elk kind in die klas is uniek en verandert vooral tussen 12 en 16 jaar ook nog sterk. Leraren en begeleiders weten daarbij lang niet altijd wat er in de leerling omgaat. Bovendien wordt het individuele gedrag van jonge mensen sterk beïnvloed door de groep. De individuele veranderingen verlopen dus volgens een moeilijk te voorspellen patroon, terwijl de groep al evenmin een statisch geheel is. Als school hebben wij dus voortdurend te maken met niet-weten. Daarover zijn wij graag zo eerlijk mogelijk. Onderwijs is zodoende een proces van co-creatie aan de hand van leervragen, waarbij de leerlingen in hun klas onder leiding van hun leraar op zoek gaan naar antwoorden. Uitgaan van eigen, groeiende verantwoordelijkheid Jonge mensen van 12 jaar en ouder kunnen tot op zekere hoogte verantwoordelijkheid nemen voor hun doen en laten. Daarop borduren wij als school voort. De school is verantwoordelijk voor een kwalitatief hoogstaand en passend onderwijsaanbod, voor een veilig en inspirerend school-

9

10

klimaat. De leerling wordt steeds meer – met in afnemende mate de ouders achter zich – verantwoordelijk voor het aannemen en benutten van dat aanbod. Onze leerlingen, zo redeneren wij, zullen steeds nadrukkelijker moeten kiezen voor hun inzet, participatie en actieve houding binnen schoolverband, evenals daarbuiten. Na 4 tot 6 jaar zijn zij gedwongen, alleen al door het onderwijsstelsel, een nieuwe keuze te maken, gebaseerd op inzicht in eigen mogelijkheden gerelateerd aan de wereld om hen heen. Als school is het onze taak hen zo op te leiden (vormen en opvoeden), dat zij zichzelf in staat achten keuzes te maken die grote impact kunnen hebben op hun toekomst. Het middelbaar onderwijs is een groepsproces Wij zien ons onderwijs bij uitstek als klassikaal onderwijs. Het gaat ons daarbij niet zozeer om praktische of financiële overwegingen, maar om een setting waarin leerlingen leren zich te ontwikkelen ten opzichte van hun klasgenoten en in groepsverband. Zoals zij op school leren functioneren, zullen zij ook in hun werkzame c.q. sociale leven kunnen gaan/blijven functioneren. Deels is dit een autonoom proces dat zich voltrekt zonder inspanning van de school, als eenmaal dat klassenverband gecreëerd is. Onze visie is dat de school ervoor moet zorgen dat leerlingen elkaar leren accepteren, elkaar willen helpen en zichzelf durven manifesteren in een groep. Daarnaast zijn wij ervan overtuigd dat mensen gedijen in een sociale omgeving als zij dat in hun jeugd hebben geleerd. Essentieel daarbij is een hechte onderlinge band waarin sociale contacten zich kunnen uitbreiden en waarin plezier wordt beleefd aan het samenwerken. In ons onderwijs is samenwerken een vast bestanddeel. Wij menen dat samenwerkend leren het leren versterkt en ook helpt bij de overdracht

van verantwoordelijkheid van docent naar leerling. Dit passen wij toe in lessen en in buitenschoolse activiteiten zoals uitwisselingen, kampen en excursies. Klassikaal onderwijs houdt niet in dat er slechts frontale instructie plaatsvindt. Dat is wel een werkvorm die op het Strabrecht College voorkomt en voor zal blijven komen. Het onderwijs staat in verband met de buitenwereld Zonder buitenwereld is er geen betekenisvol onderwijs mogelijk. In theorielessen wordt weergegeven wat de mensheid zich heeft eigengemaakt. De school vult dit stelselmatig aan door de buitenwereld naar binnen te halen, of door naar buiten te gaan en de theorie met de werkelijkheid te verbinden. Schools leren en natuurlijk leren beïnvloeden elkaar Wij gaan er niet van uit dat leerlingen zich automatisch en vrijwillig de kennis, vaardigheden en attitudes eigen zullen maken en zo een gezonde basis leggen voor hun persoonlijk en maatschappelijk functioneren. Kinderen in deze leeftijd hebben veelal nog niet de stabiele, stevige en onafhankelijke persoonlijkheid ontwikkeld waarmee zij de langdurige gevolgen van hun keuzes kunnen overzien. Zij zijn dus gebaat bij en afhankelijk van een stabiele oefenomgeving waarin zij kunnen oefenen met gedrag in een groep en daarbij voortdurend aangemoedigd c.q. gecorrigeerd kunnen worden. Wij gaan er wel van uit dat kinderen op verschillende manieren en vanuit verschillende ontwikkelingsgangen zich in een groep dezelfde kennis, vaardigheden en houdingen eigen kunnen maken via (afnemende) sturing op school. In het licht van wat wij beschouwen als basisveronderstellingen over de rol van onze school, willen wij ons onderwijs de volgende kenmerken meegeven. • Het onderwijs wordt, waar zinvol, in samenhang aangeboden. • Actief en zelfstandig leren is belangrijk. • De leerling leert verantwoordelijkheid te nemen voor zijn leerproces. • Leren gebeurt structureel (regelmatig) coöperatief. • Er wordt rekening gehouden met verschillen tussen leerlingen. • Het onderwijs is gericht naar buiten. • De school zorgt voor een veilige en inspirerende leeromgeving. • De school zorgt ervoor dat relevante thema’s op passende momenten in de schoolloopbaan de revue passeren.

3

Externe analyse

11

Dit hoofdstuk bevat een schets en een inschatting van de externe omgeving waar het Strabrecht College in de komende jaren mee te maken krijgt. Onderstaande externe factoren hebben in meer of mindere mate invloed op het te voeren strategische beleid van de school. Demografische trends Grote delen van Nederland krijgen in de komende decennia te maken met dalende bevolkingsaantallen. De geboortecijfers vertonen nu reeds een dalende trend. Er is door de rijksoverheid inmiddels een ‘task force’ opgericht om de gevolgen van de daling van de bevolking voor allerlei aspecten van het maatschappelijke en economische leven te onderzoeken. Ook voor Geldrop en omgeving wordt een lichte daling van de totale bevolking (met enkele procenten) verwacht. Omdat de daling vooral te maken heeft met dalende geboortecijfers, zal het aantal leerlingen met meer dan enkele procenten dalen. Afgaande op de leerlingaantallen van de toeleverende basisscholen, kan worden geconcludeerd dat voor het Strabrecht College het effect van de krimpende bevolking pas over 6 of 7 jaar voelbaar zal worden voor het Strabrecht College. Op de langere termijn zal het aantal leerlingen op onze school – na een aan­vankelijke stijging tot 2100 à 2200 – weer gaan dalen tot een niveau van ca. 1800. Prognose leerlingaantallen tot 2025 Jaar Aantal leerlingen

Jaar Aantal leerlingen

2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2004

2056

2097

2152

2014-15 2015-16 2020-21 2025-26 2161

2162

1953

1804

N.B. De cijfers zijn gebaseerd op de (officiële) prognoses van het bureau Pronexus. De komst van het Carolus College naar Helmond-Brandevoort kan ertoe leiden dat de getallen uiteindelijk lager zullen uitvallen dan door bovenstaande tabel gesuggereerd. Veranderingen in scholenaanbod Er zijn in het scholenaanbod in de omgeving van het Strabrecht College geen grote veranderingen te verwachten op één niet onbelangrijke uitzondering na. In 2012 verhuist het Carolus College van het bedrijventerrein bij Stiphout naar de nieuwe Helmondse wijk Brandevoort. Dit zal de jaarlijkse instroom in neerwaartse richting beïn-

vloeden. De komst van het Carolus College naar Brandevoort zou jaarlijks kunnen leiden tot een daling van onze instroom met 40 à 50 leerlingen. Het cumulatieve effect zou kunnen oplopen tot ca. 200 leerlingen. Algemene personele trends (CAO e.d.) De verwachting is dat de onderwijssector in de komende jaren te maken krijgt met een toenemend tekort aan geschoolde/bevoegde docenten. De verwachting is inmiddels enigszins bijgesteld door de economische recessie die ervoor zorgt dat de krapte op de arbeidsmarkt minder groot is geworden. Het Strabrecht College wordt in de komende jaren geconfronteerd met grote aantallen vacatures doordat de ‘grijze golf’ op onze school met (pre)pensioen gaat. Naar verwachting wordt het in de komende jaren moeilijker om vacatures (vooral in het eerstegraads gebied) te vervullen. Daarbij moet worden aangetekend dat het voor onze school tot nu toe nog niet al te moeilijk is om aan nieuwe docenten te komen. In onze regio kunnen we in de komende jaren gebruik maken van het overschot aan leerkrachten in Limburg, waar reeds nu sprake is van een forse bevolkingsdaling en waar scholen krimpen of zelfs hun deuren moeten sluiten. Financiële ontwikkelingen De komende jaren zullen tevens gekenmerkt worden door krappe financiële kaders. Ook in de onderwijssector zal naar verwachting fors bezuinigd worden. De ‘vette jaren’ liggen achter ons en we moeten ons opmaken voor een serie ‘magere jaren’. Dat betekent dat pijnlijke keuzes niet uitgesloten worden, keuzes die zowel door ‘de politiek’ als door de scholen zullen moeten worden gemaakt. Hoewel we niet op de politieke ontwikkelingen vooruit hoeven te lopen, betekent het hoe dan ook dat we onszelf moeten opleggen om vanaf nu geen nieuwe uitgaven te entameren. Politieke/maatschappelijke trends (algemeen) • De Individualiseringstrend zet verder door, in combinatie met het feit dat steeds grotere aantallen leerlingen uit gebroken/gecombineerde gezinnen komen. • Er is sprake van een ‘verzakelijking’ van de maatschappij: ouders worden mondiger en hebben de neiging om al heel snel naar juridische instrumenten te grijpen. Tegelijkertijd verwacht de maatschappij dat de scholen ‘alle problemen’ oplossen. Dit veroorzaakt in toenemende mate spanning bij het personeel van VO-scholen. • In recente jaren wordt door de maatschappij en de politiek veel waarde gehecht aan het thema ‘good governance’ (transparantie, inte-

12

ger bestuur, scheiding bestuur – interne controle, horizontale verantwoording.) Dit leidt bij veel scholen tot de behoefte/noodzaak aan goede kwaliteitszorg (visitaties, vensters voor verantwoording, managementrapportages). • Ondanks het ‘rapport Dijsselbloem’ heeft de overheid nog steeds een haast onbedwingbare behoefte om zich bij voortduring te bemoeien met het onderwijsveld. Denk aan reken/taalbeleid, de maatschappelijke stage, onderwijstijd, burgerschap, passend onderwijs, nieuwe exameneisen enz. De discussie over het ‘wat en hoe’ heeft in elk geval nog niet geleid tot een nieuwe positiebepaling bij de overheid. De trend lijkt dat men zich inderdaad wat minder met het ‘hoe’ bemoeit (‘zoek-het-maar-uitbeleid’) maar des te meer met het wat… Met deze trend zullen we in toenemende mate rekening moeten houden. • Het rapport van de Commissie Rinnooij Kan heeft ertoe geleid dat er toenemende aandacht komt voor het belang van de docent als (autonome) professional. Van het management wordt vooral verwacht dat ze het werk van de professional faciliteren. Permanente scholing/ontwikkeling en daar aan gekoppelde registratie in een beroepsregister worden nagestreefd. Verder hebben de rapporten Dijsselbloem en Rinnooij Kan bijgedragen aan een opwaardering van (vak)kennis: het gaat weer meer om vakken en om de ‘kennis’ van die vakken. De discussies en ontwikkelingen rond het ‘nieuwe leren’, ‘competentiegericht leren’

enz. lijken wat te zijn geluwd en gesmoord in de maalstroom van de nieuwe zakelijkheid waar de BON, minister Plasterk en de Commissie-Smit exponenten van zijn. • Van scholen wordt verwacht dat ze voor leerlingen de link aanbrengen met de maatschappij. Door de maatschappij en de politiek wordt het gewaardeerd als scholen de blik naar buiten richten en de maatschappij naar binnen halen. Denk aan: (maatschappelijke) stages, projecten, gastsprekers, beroepsoriëntatie enz. Technische ontwikkelingen De ICT-ontwikkelingen gaan nog steeds razendsnel, ze bieden ook voor het onderwijs grote kansen maar zorgen ook vaak voor verwarring: welke keuzes moeten gemaakt worden? Moet in elk lokaal een ‘smart board’ komen? Moet iedere leerling een laptop hebben/krijgen? Wat moeten we met een ELO? Welke kansen bieden ‘E-readers’? Enz. Afspraken met de gemeente Geldrop-Mierlo over huisvesting In het komende jaar zal het naar verwachting duidelijk worden of er met de gemeente structurele afspraken gemaakt kunnen worden over de huisvestingsbehoefte (‘nieuwbouw’) van de school. Als er afspraken gemaakt kunnen worden over doordecentralisatie, ontstaat voor de school een geheel nieuwe situatie en kan er een plan voor de korte en de lange termijn worden gemaakt.

4

Interne analyse

Deze analyse volgt zo veel mogelijk de voornemens uit het beleidsplan 2006-2010, “Samen koersen op kwaliteit”. 1. Onderwijsresultaten Het Strabrecht College kan al jaren bogen op goede resultaten. Dit geldt voor de slagingspercentages en gemiddelde examencijfers, maar ook voor de opbrengsten in de andere leerjaren. De inspectie geeft de afgelopen jaren zonder uitzondering positieve oordelen over alle aspecten van de school. Kijkend naar de cijfermatige gegevens per opleiding (niveau) valt op dat wij de afgelopen jaren stelselmatig op of boven het landelijk gemiddelde blijven scoren voor vwo en vmbo-t. Met ‘score’ bedoelen wij in dit verband: slagingspercentages, doorstroomrendementen en gemiddelde examencijfers. Voor de havo geldt dat wij er niet elk jaar in slagen op het landelijk gemiddelde uit te komen terwijl dat wel ons streven is. M.b.t. de examencijfers zien wij dat leerlingen voor de meeste vakken vergelijkbare cijfers behalen voor het schoolexamen en voor het centraal examen, hoewel er bij sommige vakken opvallende afwijkingen zichtbaar zijn, zowel naar boven als naar beneden. Daarop is nog geen analyse uitgevoerd. De inspectie geeft in een algemene typering per opleiding aan dat de verschillen tussen SE en CE gering zijn, hetgeen een positief oordeel oplevert. Acties ter verbetering van de doorstroomrendementen, het slagingspercentage en de examencijfers voor de havo, op basis van een actieplan dat in januari 2009 door de directie is opgesteld, hebben in 2010 nog niet geleid tot significante verbeteringen. Binnen de vaksecties die te maken hebben met hoge percentages onvoldoendes, is men zich terdege bewust van het probleem, maar er wordt nog gezocht naar de juiste instrumenten en interventies om de gewenste verbeteringen te realiseren. 2. Onderwijskundige ontwikkelingen In deze paragraaf komen enkele inhoudelijke thema’s aan de orde die tussen 2006 en 2010 een rol speelden. Voor projectonderwijs geldt dat het streven 10% van de onderwijstijd in de onderwijs aan vakoverstijgende, op de maatschappij georiënteerde projecten te wijden, definitief naar beneden is bijgesteld en is gestabiliseerd op 2,5%. In de praktijk komt dit neer op ongeveer een week projecten per leerjaar. De projecten roepen intern en bij leerlingen overwegend tevreden reacties op. Het is ondanks voornemens in die richting nog niet in alle sectoren gelukt projecten te koppelen aan internationalisering.

13

Een aanzet tot een schoolbrede visie op het vreemdetalenonderwijs is gegeven in april 2009 met vier ‘koersuitspraken; hiervan was het bieden van betekenisvolle taken de kern. Tabasco heeft niet tot de gewenste synergie tussen de vreemde talen geleid en werd eind 2009 nog gedragen door slechts een handjevol talendocenten. In de loop van 2009-2010 is getracht koersuitspraken uit een studiebijeenkomst in april 2009 om te zetten naar acties. Uit een actie-onderzoek van een van de docenten komt naar voren dat een aansprekende visie, gedeelde ambitie, nauwe betrokkenheid en leiding van de schoolleiding en stelselmatige follow-up nodig zijn om gestelde doelen te bereiken. Wij constateren dat onze leerlingen, zeker vergeleken met andere universumscholen maar ook gezien de overwegend technisch georiënteerde regio, minder vaak een bètaprofiel kiezen dan te verwachten is. In 2010 werd dit onderstreept door een audit van universumscholen uit de regio. Tijdens deze audit werd bezorgdheid uitgesproken of een aanzienlijke verbetering nog wel tot de mogelijkheden behoort. De doelstelling uit 2006, 15% meer kiezers voor N-profielen in vier jaar tijd, is duidelijk niet gehaald. Wel heeft de school actief bèta gepromoot, bijvoorbeeld door de invoering van NLT en wiskunde-D in de bovenbouw, door het aanbieden van Jet-Net activiteiten, deelname aan speeddaten voor meisjes vanuit het VHTO, en door het aanstellen van een gefaciliteerde bètacoördinator. Daarnaast is een science-lab gerealiseerd dankzij een aparte subsidie. Al met al leveren deze inspanningen nog niet het gewenste effect op. Inmiddels is gekozen voor beperking van NLT tot de havo en van wiskunde-D tot het vwo, genoodzaakt door de sterk tegenvallende belangstelling. Onze activiteiten op het gebied van internationalisering breiden zich nog altijd geleidelijk uit, niet alleen in de zin van Europese contacten maar ook onderwijsinhoudelijk. Zo zijn enkele kleinschalige samenwerkingsprojecten ontstaan rondom profielwerkstukken via het bestaande netwerk. Enkele uitwisselingen zijn voor bovenbouwleerlingen gaan gelden als een module en zijn op deze manier ingebed in het curriculum. Diezelfde uitwisselingen zijn ook mogelijk als profielwerkstukonderwerpen. In alle sectoren wordt aan internationalisering gedaan, waarbij de voertaal vaak Engels, maar soms ook Duits of Frans is. Burgerschap De maatschappelijke stage heeft na een voorzichtige start vaste voet aan de grond gekregen met een jaarlijks terugkerend programma in T4, H3 en

14

V3. Deelnemers, stagebegeleiders en ouders laten hun tevredenheid geregeld blijken. Pedagogisch klimaat en didactiek In het algemeen komt onze school als een veilige school naar voren in recente onderzoeken zoals de zelfevaluaties & visitaties m.b.t. leerlingenzorg havo (begin 2009) en pedagogisch-didactisch handelen in de vmbo-t sector (begin 2009): er is zorg voor leerlingen die het nodig hebben, de betrokkenheid van personeelsleden bij leerlingen is groot en de sfeer is onveranderd positief, zoals leerlingen stelselmatig aangeven. Wij stimuleren de onderlinge band en betrokkenheid stelselmatig, bijvoorbeeld door steeds terugkerende gemeenschappelijke activiteiten zoals introductieprogramma’s, de actiedag, de kerstactiviteit en muziekavonden. De groei van de school heeft ertoe geleid dat de druk op sommige voorzieningen en ruimtes is toegenomen. Dit is vooral merkbaar in de mediatheek en gedurende pauzes. Personeelsleden en sectorleidingen hebben in toenemende mate moeite adequaat om te gaan met rommel en overlast in de pauzes. Het pedagogisch klimaat in de lessen is in het algemeen voldoende, maar vormt wel een groeiend punt van zorg. Met name waar leerlingen meer Tevredenheid leerlingen derde leerjaar 2009-2010

score

structuur en/of uitdaging behoeven, kan er onrust ontstaan. Anders gezegd wordt het moeilijker met traditionele vormen leerlingen te blijven boeien. Daarbij komt dat docenten en leerlingen (en hun ouders) vaker over gewenst gedrag in discussie lijken te moeten gaan. Deze indrukken komen niet alleen uit gesprekken en bijeenkomsten voort, maar ook uit een monitor in het vmbot (schooljaar 2008-2009) en uit een zelfevaluatie over leerlingenzorg in de havo-afdeling tijdens hetzelfde schooljaar. Op basis van onze indrukken is sinds 2007 nagedacht over werken in kleinere eenheden (teams) en het hanteren van een bespreekmodel (HGPD, handelingsgerichte procesdiagnostiek). Inmiddels is HGPD in het vmbo-t gemeengoed geworden in leerjaar 2 en 3 en zijn de bevindingen van onze medewerkers positief. Overigens wordt HGPD ook op andere scholen in de regio steeds meer toegepast. Naast werken in teams is ook opgemerkt dat de horizontale schoolstructuur voor havo en vwo remmend werkt op de specifieke aanpak die nodig is voor vwo en havo afzonderlijk. De didactiek, toetsing en methodekeuze is nog te weinig onderscheiden naar niveau. Daardoor duurt het soms tot in V4 voordat leerlingen merken dat zij niet goed functioneren, en dan is het vaak moeiTevredenheid ouders derde leerjaar 2009-2010

score

totaalscore

7,3

totaalscore

7,2

Ik voel me veilig op school. De sfeer op school is prettig. De docenten behandelen mij met respect. Op school gelden duidelijke regels. In de lessen doen we veel verschillende activiteiten (bijvoorbeeld luisteren naar uitleg, zelfstandig werken, samenwerken, gebruik van ict). De docenten leggen goed uit. De docenten houden rekening met wat ik wel en niet kan. Ik word voldoende uitgedaagd om mijn best te doen op school. Ik ben tevreden over mijn mentor. Ik weet bij wie ik op school terecht kan met mijn problemen. Als het nodig is, krijg je extra begeleiding. Ik word geholpen bij het maken van belangrijke keuzes (niveau, leerweg, sector, profiel). Docenten vertellen duidelijk hoe mijn resultaten zijn. Ik word geïnformeerd over dingen die voor leerlingen belangrijk zijn. De mening van leerlingen telt mee op deze school.

8,4 8,0 7,3 7,5 7,1

Mijn kind voelt zich veilig op school. De sfeer op school is prettig. De docenten behandelen mijn kind met respect. Op school gelden duidelijke regels. De school geeft mij nuttige informatie over de vorderingen van mijn kind. Ik word geïnformeerd over dingen die ik als ouder moet weten. De mening van ouders telt mee op deze school. De school biedt het onderwijs dat zij belooft. Ik ben tevreden over het onderwijs zoals de school dat aanbiedt. De school beschikt over goede, vakbekwame docenten. De school maakt leren voor mijn kind aantrekkelijk. De school staat goed bekend. Ik zou andere ouders aanraden deze school voor hun kind te kiezen. Mijn kind wordt goed begeleid door de mentor. De school biedt leerlingen goede hulp bij leerof gedragsproblemen. De school zorgt voor een goede begeleiding op keuzemomenten (beroepsrichting, sector, leerweg, niveau, profiel).

8,2 7,8 7,3

6,6 6,4 6,6 8,0 7,5 7,5 7,8 7,1 7,1 6,6

7,5 6,9 7,3 6,6 7,1 7,3 6,6 6,6 7,8 7,5 7,5 6,4 7,3

15

lijk de ontbrekende vaardigheden tijdig aan te leren. Wij constateren in elk geval een toenemende afstroom van vwo naar havo in leerjaar 3 en 4. Vanaf 2009 wordt elk najaar in het kader van ‘Vensters voor Verantwoording’ een landelijk gebenchmarkte tevredenheidsenquete afgenomen onder leerlingen en ouders van het derde leerjaar. De eerste uitslagen zijn hiernaast afgedrukt. Deze enquête is verwerkt in bovenstaande analyse. 3. Leerlingenzorg Sinds 2006 is de zorgstructuur verder uitgebouwd. Het zorgteam heeft een groeiend aantal leerlingen begeleid die door mentoren werden doorgestuurd. De doorverwijzing via de zorgcoördinator zorgde voor duidelijkheid aan mentoren en meer ondersteuning door de intern begeleiders. Daardoor konden mentoren zich meer richten op hun algemene begeleidingstaken. Deze werden door de sectorleiding opgesteld dan wel overgelaten aan de mentor(teams). Monitoring, rapportage en analyse van begeleidingsactiviteiten is nog geen gewoonte binnen het zorgteam, evenmin als in de mentorenteams. Het zorgteam kreeg in deze periode een vaste manier van werken, met o.a. wekelijks ingeroosterd overleg. Het externe zorg- en adviesteam (ZAT) heeft een stabiel aantal leerlingen besproken. Dit geldt ook voor het schoolmaatschappelijk werk. Wel groeit het aantal besproken leerlingen uit sector 4. Het is de school nog niet gelukt een zorgplan te produceren, een jaarlijkse verplichting. Een betrouwbare analyse van verleende zorg en de effecten hiervan ontbreekt. Wel vermoeden wij dat het tijdig signaleren en snel doorgeleiden van zorg ertoe kan leiden dat de druk bij docenten toeneemt terwijl er toch niet meer leerlingen bij zorgspecialisten belanden. Het aantal leerlingen met een LGF-beschikking (rugzakje) heeft zich gestabiliseerd tot 25 à 30 leerlingen, verspreid over de niveaus. De meeste rugzakleerlingen hebben een cluster-4 indicatie. In schooljaar 2008-2009 is een zelfevaluatie en visitatie gehouden gericht op de leerlingenzorg op de havo-afdeling. (verslag visitatie 11 maart 2009, rapportage zelfevaluatie februari 2009). Over de begeleiding heerst in het algemeen tevredenheid bij ouders, leerlingen en mentoren. De mentoren beschikken i.h.a. over (ruim) voldoende interpersoonlijke, pedagogische competenties. Wel zijn enkele aanbevelingen uit deze rapporten te noemen: • Stel een schoolbreed mentorprofiel op met taken en competenties. • Reageer tijdig naar ouders bij laatkomen en/of

afwezigheid van leerlingen. • Bied ondersteuning bij problemen van leerlingen en docenten met (het begeleiden van) planning en het volhouden van taken en deadlines. • Heroverweeg het inroosteren van mentoruren vanwege de momenteel te lage efficiency. • Onderzoek mogelijk verband tussen IDU-gegevens en de inzet van leerlingenzorg op school. In 2009 heeft het Strabrecht College het Convenant Voortijdig Schoolverlaten getekend, samen met de meeste andere scholen voor VO en MBO in de regio Zuidoost Brabant. Doel is het terugdringen van het aantal voortijdig schoolverlaters. Een voorlopige analyse wijst uit dat met name lastig is voor VO-scholen leerlingen te volgen die naar het MBO gaan, omdat wij daarbij afhankelijk zijn van contact met zowel de ex-leerlingen als met de vele MBO-scholen. De officiële cijfers voor onze school zijn sinds 2005 tamelijk stabiel, namelijk ongeveer 1% voortijdig schoolverlaters (dit zijn leerlingen zonder startkwalificatie die geen volledig en gesubsidieerd dagonderwijs volgen, gemeten in het schooljaar volgend op uitschrijving. De gegevens waarover wij beschikken zijn lager, doordat een deel van deze schoolverlaters een particuliere opleiding volgen. Wij menen dan ook dat het voortijdig schoolverlaten op onze school wel meevalt, maar dat wij ons wel zouden moeten bezighouden met de leerlingen die doubleren en/of afstromen naar een lagere afdeling. Daarmee komen wij volgens recent onderzoek waarschijnlijk op het complexe terrein van de motivatie. Wij participeren in dit verband gedurende schooljaar 2010-2011 in een projectgroep van het samenwerkingsverband Helmond e/o, gericht op het versterken van de motivatie onder havo-leerlingen. Voor het verzuim is binnen de vmbo-t sector een vruchtbare aanpak in gang gezet met een vaste verzuimmedewerker die “er bovenop zit”. Dit geldt nog niet op het hoofdgebouw. In schooljaar 2009-2010 heeft een analyse plaatsgevonden van de verzuimaanpak. Daaruit is een duidelijke behoefte aan versterking en aan een koppeling met de sectoren gebleken. Overigens is in 2009 het landelijke ‘verzuimloket’ in werking getreden, via welk instrument de leerplichtambtenaren worden geïnformeerd over het verzuim per school. 4. Personeelsbeleid Door het voeren van een actief personeelsbeleid beschikt de school niet alleen over kwantitatief voldoende personeel maar ook over personeelsleden die goed toegerust zijn voor hun werk. Er zijn (meer dan) voldoende eerstegraads docenten

16

om les te geven in de bovenbouw havo/vwo. Er zijn slechts zeer weinig onbevoegde docenten, en de betreffende docenten zullen naar verwachting binnen afzienbare tijd hun bevoegdheid behalen. Bij het begin van het schooljaar 2010/2011 waren er slechts negen (nog) onbevoegde docenten op een totaal aantal van 149. Op veel onderdelen van het personeelsbeleid is in de afgelopen jaren intensief samengewerkt met de andere personeelsfunctionarissen binnen het Orion-samenwerkingsverband. Voorbeelden van succesvolle samenwerking in dit verband betreffen de Orion-onderwijsdag voor geïnteresseerden in een baan bij één van der scholen en de Orionwebsite waar alle vacatures van de 17 scholen op worden geplaatst. De website blijkt door veel sollicitanten te worden geraadpleegd. Het Strabrecht College beschikt over een uitgewerkt, schooleigen ‘protocol functioneren en beoordelen’, dat in recente jaren is aangevuld met nieuwe instrumenten voor de gesprekscyclus zoals het digitale 360 graden feedback instrument en beoordelingsformulieren voor de diverse functies/ functiecategorieën. Zowel de leidinggevenden als de overige personeelsleden hebben in de afgelopen jaren ruime ervaring kunnen opdoen met de gesprekscyclus. Uit evaluaties blijkt dat de systematiek door de personeelsleden positief wordt beoordeeld. Binnen de gesprekscyclus komen personeelsleden in gesprek met hun leidinggevenden over thema’s als werkbeleving, de evaluatie van werkzaamheden en werkafspraken, en persoonlijke ontwikkeling. Veel energie is (en wordt!) gestoken in de ontwikkeling van het LC/LD-beleid: de werving en benoeming van LC- en LD-docenten en het zoeken naar hun optimale inzet ten behoeve van de onderwijsontwikkeling binnen de school. De plannen van minister Plasterk in het kader van het ‘Convenant Leerkracht’ maken een aanpassing van het LD-beleid noodzakelijk: het aantal LD-docenten zal in 2014 veel hoger liggen dan aanvankelijk voorzien. Tot twee keer toe – nl. in 2008 en 2010 – kon een voorstel voor nieuw taakbeleid niet worden geïmplementeerd omdat de vereiste tweederde meerderheid bij de peiling onder het personeel niet werd gehaald. In 2008 ging het om een verruiming van de facilitering van de lestaak en in 2010 betrof het de facilitering van teamwerktijd. In 2007 is een welzijnsonderzoek onder het personeel gehouden. De uitkomsten van het onderzoek vormden de basis voor een plan van aanpak

dat in de afgelopen jaren is geïmplementeerd. In 2011/12 zal een nieuw welzijnsonderzoek worden gehouden. Samen met de ARBO-dienst HCC is in de afgelopen jaren veel aandacht besteed aan verzuim- en re-integratiebeleid. Het ziekteverzuim op de school ligt al gedurende vele jaren op een zeer laag niveau, nl. rond 3%. Daarmee behoort het ziekteverzuimpercentage van het Strabrecht College tot de laagste percentages in onderwijsland. 5. Schoolorganisatie en leiding De organisatiestructuur bleef de afgelopen jaren ongewijzigd met een tweehoofdige centrale directie en vier sectoren, elk geleid door een sectorleider en een adjunct-sectorleider. De afgelopen jaren hebben de sectoren als relatief zelfstandige eenheden gefunctioneerd, conform de afspraken daarover uit het vorige meerjarenbeleidsplan. Hierdoor hebben de sectoren intern een duidelijk eigen gezicht gekregen. Onderlinge afstemming, eenduidigheid van uitvoering van schoolbreed beleid en communicatie tussen sectoren zijn wel aandachtspunten gebleven. De onderwijskundige afstemming tussen sectoren en secties / sectiehoofden wordt geleidelijk beter, maar is nog geen vanzelfsprekendheid. De directie heeft het reguliere overleg met sectiehoofden gehandhaafd, maar stimuleert sectorleiders vaker contacten te leggen met de sectiehoofden op specifieke deelgebieden. De samenhang binnen de school vraagt dus voortdurende aandacht van het management. In 2009-2010 is het traject teams voorbereid inclusief diverse operationele gevolgen. Dat vergde extra intensief overleg met de sectorleiders en het hoofd P&O. Tijdens dat overleg is het besef gesterkt dat de sectorleiders als collectief meer manoeuvreerruimte moeten krijgen en dat dit vraagt om afspraken op hoofdlijnen vooraf, gericht op gemeenschappelijk gedragen doelstellingen. Dit werd nog eens onderstreept bij het evalueren van sectorplannen. Dit heeft tevens geleid tot het intensiveren van het managementoverleg en het introduceren van het zgn. sterhouderschap (een ster is een specifiek schoolbreed aandachtsgebied zoals contacten met de basisscholen waarvoor een van de sectorleiders aanspreekpunt is binnen het MT) m.i.v. 2010/2011. In sector 4 is in 2008 een gesprekstraject gestart met alle sectordocenten. Dit heeft geleid tot het instellen van een ronde tafel van docenten die de beleidsvorming en de samenhang binnen de sector ondersteunen en stimuleren. De indruk bestaat in de sector dat het effect op het werkklimaat en voor de naleving van afspraken gaandeweg positief te noemen is.

17

6. Financiën en huisvesting In de afgelopen jaren is het Strabrecht College er (gemiddeld c.q. per saldo) in geslaagd een sluitende exploitatie te realiseren. Door een forse (noodzakelijke) investering in vier nieuwe leslokalen van ca. e 700.000 in 2009 is de liquiditeitspositie van de school wel verslechterd. Er was in de afgelopen jaren steeds sprake van een solide solvabiliteit. De solvabiliteit, gedefinieerd als ­(eigen vermogen + voorzieningen)/balanstotaal was/is ruim 60%. De ondergrens zoals geformuleerd door de commissie-Don is 20%. Ieder kwartaal stelt de financiële afdeling een kwartaalrapportage op, waardoor directie en bestuur een vinger aan de pols kunnen houden. Op het niveau van budgethouders c.q. afdelingen wordt enkele malen per jaar een tussentijdse (uitputtings) rapportage gepubliceerd. Dit neemt niet weg dat het beheer (begroting, monitoring en evaluatie) van budgetten en (extra-comptabele) projectadministraties voor verbetering vatbaar is. Het handelen volgens vaste procedures is daarbij een aandachtspunt. Ook het genereren van financiële kengetallen ten behoeve van financiële sturing en risicomanagement is een punt van aandacht voor de komende jaren. De school heeft in de periode 2000 – 2010 een inhaalslag gemaakt met betrekking tot het onderhoud en de modernisering van de gebouwen. In recente jaren is er onder meer gewerkt aan raamen dakisolatie, het vernieuwen van toiletgroepen, het vernieuwen van fietsenstallingen, het vervangen van meubilair in alle leslokalen, de bouw van een science lab, de bouw van vier nieuwe lokalen, de vervanging van de oude noodbouw door nieuwe noodbouw en de installatie van ventilatiesystemen. Alle lokalen zijn voorzien van een vaste beamer en een docentencomputer. Door de groei van het aantal leerlingen (ca. 2000 in 2010 tegen 1844 in 2006) is de druk op de gebouwen en voorzieningen verder toegenomen. De personeelskamer in het hoofdgebouw is feitelijk te klein geworden en in pauzes is er in de hal en aula vaak sprake van overpopulatie. In het voorjaar van 2009 moest worden besloten tot de bouw van vier nieuwe lokalen. Hoewel de gemeente Geldrop-Mierlo verantwoordelijk is voor de financiering van nieuwbouw, lukte het de gemeente niet om het geld beschikbaar te stellen. Hierdoor moest de bouw van deze lokalen uiteindelijk door de school zelf worden betaald. Om dit soort ongewenste situaties in de toekomst te voorkomen, hebben de gemeente en de school gezamenlijk besloten een onderzoek te laten uitvoeren door de besturenorganisatie VOS/ABB naar

mogelijkheden om te komen tot goede afspraken over de financiering van nieuwbouw. De uitkomsten van dit onderzoek worden verwacht in het najaar van 2010. 7. Kwaliteitszorg Het Strabrecht College heeft een relatief goed ontwikkeld kwaliteitszorgsysteem. In de afgelopen jaren is een groot aantal interne evaluaties gehouden: o.a. • tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, ouders/leerlingen en basisscholen; • zelfevaluaties (over leerlingenzorg en over het onderwijs binnen de havo/vwo bovenbouw en over het onderwijs binnen vmbo-t), gevolgd door visitaties binnen het Orion-samenwerkingsverband. Ook heeft er een zelfevaluatie/ visitatie van de sectie LO plaatsgevonden; • enquêtes onder (groepen) leerlingen over individuele docenten. De resultaten van de enquêtes worden besproken tijdens functioneringsgesprekken; • evaluaties van nieuwe vakken, projecten en onderwijsconcepten. Om de competentie op het gebied van onderzoeksvaardigheden te vergroten, heeft de kwaliteitszorgmedewerker in 2009/2010 deelgenomen aan een door Orion georganiseerde en door Van Beekveld & Terpstra verzorgde cursus. In 2009 en 2010 heeft de school zich aangesloten bij het landelijke project van de VO-raad ‘Vensters voor Verantwoording’. Medio 2010 werd de informatie over het Strabrecht College op het internet gepubliceerd. Hoewel de school veel tijd en aandacht besteedt aan activiteiten in het kader van kwaliteitszorg, is het nodig om kwaliteitszorg verder te verankeren binnen en uit te breiden naar alle onderdelen van de school. Nog lang niet alle onderdelen van het curriculum worden systematisch geëvalueerd. Hetzelfde geldt voor de ondersteunende processen, zoals het decanaat, de ICT-afdeling of de facilitaire dienst. Ook de tevredenheid van gebruikers over bijv. de website of de schoolgids wordt niet of nauwelijks geëvalueerd.

18

5 Onderwijsambities - Speerpunt 1 ‘We willen onderwijs realiseren dat voldoet aan ambitie B´ Context In het beleidskader staat voor wie het Strabrecht College bedoeld is: “Voor jongeren vanaf ongeveer 12 tot ongeveer 20 jaar, ongeacht hun achtergrond, uit GeldropMierlo en omgeving, die passen in klassikaal te geven onderwijs, inclusief diegenen welke in voor de school hanteerbare mate zijn gehandicapt. Het doel van het Strabrecht College is in het algemeen dat jongeren als gevolg van ons onderwijs goed kunnen functioneren in de samenleving en een stevige basis voor vervolgonderwijs hebben gekregen. Wezenlijk daarbij is dan ook dat zij de school verlaten in het bezit van een erkend diploma gymnasium, atheneum, havo of vmbo-t. “ Al met al streven wij in de komende periode naar onderwijs dat in termen van het Scenarioboek Basisvorming (Diephuis & Van Kasteren, 2003) te typeren is als onderwijs dat uitgaat van vakken waarbij het programma tussen vakken onderling sterk is afgestemd (scenario B). Bij ons is dit scenario gaan leven als “Ambitie B”. Vergeleken met 2006 geven wij prioriteit aan een groter draagvlak voor een minder vernieuwend, maar wel samenhangend onderwijsconcept. Elementen van ambitie B zijn: • het programma is afgestemd op bindende thema’s; • het didactisch repertoire van docenten is gevarieerd; • docenten hanteren dezelfde (vak)taal; • docenten weten van elkaar hoe ze lesgeven; • in (wisselende) groepen worden bindende afspraken gemaakt en nageleefd; • groepswerk is een regelmatig voorkomende werkvorm voor alle vakken; • leerlingen zijn als groep voorbereid op werken buiten de klas; • blokuren en periodisering worden daar waar wenselijk ingezet; • extra-curriculaire activiteiten lopen zoveel mogelijk buiten het rooster; • het klaslokaal is de centrale leerruimte voor instructie/groepswerk/zelfwerk; • leerlingen werken daar waar het op zinvolle wijze kan buiten het klaslokaal (bijvoorbeeld in de mediatheek of de studieruimte). De eerder gestarte projecten worden in dit licht geconsolideerd en verder ingebed in het curriculum. Alle leerlingen werken daarom in klas 1 t/m 3 gedurende tenminste één week per jaar aan een project

dat in elk geval een vakoverstijgend en maatschappijgeoriënteerd karakter heeft. Bij de vormgeving van zijn onderwijs, zoekt het Strabrecht College aansluiting bij het onderwijs van de toeleverende scholen en vervolgopleidingen. Buitenschools leren en onderwijs van buiten in school inbedden zien wij als wenselijker dan ooit tevoren, want zo spelen wij in op de veranderingen in de samenleving. De resultaten (doorstroom, percentage geslaagden, gemiddelde examencijfers) op het Strabrecht College liggen schoolbreed al jaren op het niveau van het landelijk gemiddelde. Per opleiding zijn er uiteraard verschillen. De resultaten in de havo geven al langer aanleiding tot zorg en in de nieuwe periode zullen wij de krachten binnen de school bundelen teneinde deze trend opwaarts bij te sturen. Daarnaast vormen toenemende afstroom en tegenvallende keuzes voor de N-profielen extra motieven voor investeringen op specifieke terreinen in ons onderwijs. Ter versterking van de samenhang en afstemming tussen verwante vakken en ten behoeve van de vier voor het Strabrecht College gezichtsbepalende thema’s – burgerschap, bèta, cultuur en internationalisering – zien wij een concrete ambitie per vak in dit licht als gewenst. Daartoe gaat de schoolleiding vakken die vanuit hun aard met elkaar verwant zijn, stimuleren de samenwerking te zoeken met andere vakken binnen hetzelfde cluster, gericht op de doelstellingen voor één of meer van de genoemde thema’s. Het gaat om de volgende – voorlopige – combinaties van vakken en thema’s: Internationalisering: Frans, Engels, Duits, Spaans, bewegingsonderwijs. Bèta: Wiskunde, natuurkunde, scheikunde, biologie, verzorging, natuur leven en technologie, techniek, informatica, Nederlands, bewegingsonderwijs. Cultuur: Beeldende vorming (tekenen, handvaardigheid), muziek, Latijn, Grieks, CKV, KCV, Nederlands. Burgerschap: Kennis van het geestelijk leven, maatschappijleer, aardrijkskunde, geschiedenis, economie, management & organisatie, Nederlands, bewegingsonderwijs.

19

Resultaten 1. Voor alle drie de opleidingen (T, H en V) geldt dat het rendement onderbouw, het rendement bovenbouw, het gemiddelde CE-cijfer per vak en de discrepantie SE-CE per vak zich ‘in het groene gebied’ bevinden. 2. Bovendien geldt voor alle opleidingen: • De doorstroom- en uitstroomrendementen zoals gepubliceerd in het ‘hinkelpad’ liggen op of boven het meerjarige landelijke gemiddelde. We gaan daarbij uit van een voortschrijdend gemiddelde van 3 jaar. • Minder dan 0,5% van de totale leerlingenpopulatie verlaat de school voortijdig (d.w.z. zonder startkwalificatie) zonder te starten op een vervolgopleiding. • Uit de resultaten van de eerste examens geënt op de referentieniveaus voor taal en rekenen blijkt dat de leerlingen het betreffende niveau hebben bereikt. 3. Alle geledingen van de MR onderschrijven jaarlijks expliciet (stemmen in met) de invulling van de onderwijstijd en beschouwen deze als inspirerend en uitdagend. 4. De onderwijstijd (lessentabel en overige activiteiten) garandeert voldoende leertijd voor het behalen van onze onderwijsdoelstellingen. 5. Het aantal bètakiezers in leerjaar 4 is in 2014 in alle opleidingen gelijk aan het gemiddelde van de Universumscholen. 6. Clusters van vakdocenten hebben een collectieve ambitie uitgesproken in het kader van betekenisvol, inspirerend en uitdagend onderwijs van hun vakken en vertaald naar concrete bijdragen per persoon, gericht op het bereiken van ambitie B. 7. Er is in alle opleidingen een aantrekkelijk aanbod van vakken. 8. Per opleiding heeft de school een onderwijsinhoudelijk en/of pedagogisch-didactisch profiel dat de leerlingen van die opleiding

aanspreekt. 9. In het curriculum van elke opleiding worden contacten met het vervolgonderwijs en relevante beroepssectoren (in de regio) structureel benut. 10. Het taal- en rekenbeleid is verankerd in het curriculum. 11. De kunst- en cultuurvakken hebben een flexibel programma dat inspeelt op de diversiteit aan talent en belangstelling onder leerlingen. 12. De leerlingen van het Strabrecht College komen tenminste eenmaal in hun schoolloopbaan in aanraking met internationalisering en zetten daarbij hun vreemde talen actief in. 13. De maatschappelijke stage is verankerd in het curriculum van de maatschappijvakken in alle opleidingen. 14. Er is een curriculum van vaardigheden dat per opleiding in leerjaar 1 en 2 wordt uitgevoerd tijdens opvanguren. 15. Algemene ruimten worden flexibel ingezet voor studie, werk en ontspanning. 16. De cultuurkaart wordt in alle leerjaren volledig benut. 17. Leerlingen werken vooral aan leerstof die zij nog niet beheersen. 18. Overlap tussen leerstofeenheden wordt vermeden. Kaderstellende uitspraken bestuur 1. Binnen een leerjaar van een opleiding is sprake van consistentie in vorm en inhoud. 2. Er worden geen methoden gebruikt die onderwijskundig omstreden zijn of niet passen binnen de algemene cultuur van de maatschappelijke omgeving. 3. Werkwijzen worden tijdig aangepast aan nieuwe ontwikkelingen in wetgeving en aan algemeen aanvaarde wetenschappelijke en maatschappelijke inzichten.

20

Middelen • 2 à 3 fte onderwijsassistenten. • Verbouwing lokalen kunstvakken tot een kunstwerkplaats. • Inrichting lokaal c.q. studio (annex aula?) met ruimte voor drama enz. • Aanschaf voorzieningen muziekonderwijs. • Aanschaf licht en geluid voor optredens aula. • Ontwikkeling bètaonderwijs (personeel, aanpassing ruimten, contracten, materialen). • Facelift en aanpassingen brugklasgebouw, studiehuis-oost, hal en aula hoofdgebouw. • Aanschaf laptopkarren voor lesopvang/vaardigheden/vervanging computerlokalen. • Extra leer- en hulpmiddelen excl. computers voor rekenen en taal. • Bekwaam personeel voor uitvoering science/ bètaprogramma nieuwe stijl. Overigens zal bij gelijkblijvende populatie een verschuiving plaats kunnen vinden van M naar N met effect op docentenbehoefte. • VSV-gelden voor project havo en terugdringen afstroom/uitstroom. • Extra middelen maatschappelijke stage inzetten voor LEV-groep (makelaarsfunctie) en voor treffen interne voorzieningen. Voorzien: per opleiding een stagecoördinator, totaal 1,2 fte. • Software e.d. voor efficiencyslag m.b.t. vakkenkeuzes, aanmeldingen ouderavonden, inschrijving herkansingen, enz. (reeds in gang gezet). Tevens software voor berekening en monitoring onderwijstijd. • Facilitering expert-docenten taal, rekenen, bèta-ontwikkelteam, kunst-ontwikkelteam. Handelingsruimte 1. Van geen afstromer of schoolverlater zijn de aanleiding en de vervolgroute onbekend. 2. Toetsing vindt niet plaats buiten kaders van schoolbreed toetsbeleid. 3. Er wordt niet gehandeld/er worden geen ­afspraken gemaakt in strijd met het leerlingenstatuut of het examenreglement. 4. Wij staan niet toe dat docenten in de onderbouw hun keuzes niet afstemmen op de exameneisen voor hun vak.

Actiepunten 1. In het najaar van 2010 vindt een schoolbrede evaluatie van de lessentabel plaats. Op basis hiervan wordt de lessentabel herzien, zodat de leertijd, begeleiding en samenhang binnen elke opleiding afgestemd worden op de doelstellingen van dit meerjarenbeleidsplan. Onderdelen van de herziening zijn in elk geval de onderbouwtabel, de aansluiting op de bovenbouw havo/vwo en de lessentabel van de tweede fase. 2. De havoleiding zet tot medio 2012 de tijdelijke middelen t.b.v. maatregelen tegen voortijdig schoolverlaten in teneinde motivatie en rendement te verhogen, met havo als speerpunt. Tevens nemen wij in schooljaar 2010-2011 deel aan de zgn. havoproeftuin binnen het samenwerkingsverband Helmond e/o. Hierbij zijn in ieder geval de havodocenten, de verzuimmedewerker en een administratief medewerker betrokken. 3. De pilot ‘kuipmodel’ wordt in 2havo en 3havo voortgezet, lerend van het eerste pilotjaar. 4. (Clusters van) secties formuleren en werken aan ambities t.a.v. te behalen rendementen. Zij worden hierbij door het managementteam ondersteund. 5. In de loop van 2010-2011 wordt schoolbreed beleid op het terrein van de maatschappelijke stage vastgesteld, in het kader van burgerschapsvorming. Dit beleid treedt in werking voor leerlingen die in augustus 2011 in de brugklas komen. 6. Het beleidsplan taal en rekenen wordt vanaf september 2010-2011 in alle sectoren uitgevoerd. 7. Een bèta-ontwikkelgroep wordt in de zomer van 2010 ingesteld en bereidt de introductie van een geïntegreerd bètaprogramma voor de onderbouw havo voor. 8. In 2010-2011 geeft de school aanzetten tot versterking van het bestaande cultuuraanbod gericht op gelegenheid tot participatie van alle leerlingen. 9. De school zoekt samenwerking c.q. uitbreiding ervan met externe partners op de vier gebieden (bèta, cultuur, internationalisering en burgerschap).

6 Pedagogisch klimaat - Speerpunt 2 ‘We werken in/aan een pedagogisch klimaat dat gekenmerkt wordt door rust en veiligheid.’ a. Aspect ‘rust’ In het beleidskader is te lezen: “Het bestuur heeft een morele vertegenwoordigende functie t.o.v. de bevolking in Geldrop-Mierlo en omgeving die op het bestaan van deze school is aangewezen. Van leerlingen en ouders wordt verwacht dat zij instemmen met de doelstelling en de huisregels van de school en haar samenwerkingsgrondslag respecteren. Als gevolg van ons onderwijs kunnen deze jongeren goed functioneren in de samenleving en hebben zij een stevige basis voor vervolgonderwijs. Meer in het bijzonder betekent dit: Jongeren van ongeveer 12 tot 20 jaar bezitten als gevolg van ons onderwijs voldoende kennis, zelfvertrouwen en vaardigheden om te kunnen functioneren in een maatschappelijke en/of beroepscontext. Zij dragen kennis van eigentijdse maatschappelijke en levensbeschouwelijke vraagstukken en kennen hun verantwoordelijkheid als deelnemer aan de samenleving. Zij respecteren verschillen in opvatting en geloofsovertuiging en gaan daar constructief mee om.“ Context Vanuit de ons gegeven verantwoordelijkheid voor de ons toevertrouwde jongeren willen wij ervoor zorgen dat in de school een pedagogisch klimaat heerst dat gekenmerkt wordt door rust en veiligheid. In deze paragraaf gaan wij nader in op het aspect ‘rust’, terwijl de volgende paragraaf ingaat op ‘veiligheid’. Rust is niet alleen een voorwaarde voor het succesvol doorlopen van het onderwijsprogramma, maar ook voor een plezierig schoolleven. Onder rust verstaan wij een innerlijke gesteldheid, een dispositie, waardoor een leerling optimaal kan functioneren. Voorwaarden hiervoor zijn met name eenduidigheid, gezamenlijkheid, tijd en aandacht. Het aspect rustig pedagogisch klimaat speelt in het nieuwe meerjarenbeleid om diverse redenen een nadrukkelijke rol. Wij bespeuren in de school een groeiende behoefte aan eenduidigheid van schoolbrede afspraken en aan duidelijke prioriteiten. Ook wordt duidelijk dat wij moeten werken aan gezamenlijkheid in beleving van het schoolleven. In praktische zin leidt het bruisende karakter van de school ertoe dat rust en regelmaat soms ontbreken, waardoor het draagvlak voor activiteiten kan afbrokkelen. In de drukte kan de aandacht voor kerntaken wegebben. Dit alles kan in onze ogen gaan zorgen voor grotere druk op de leerprestaties en het leerplezier van leerlingen.

Resultaten 1. De jaarindeling, het gebouw en de huisregels worden door iedereen gezien als bevorderlijk voor een rustig pedagogisch klimaat. 2. In de loop van elk schooljaar zijn er aanwijsbare en succesvolle activiteiten waarin gezamenlijkheid, solidariteit en ontspanning voorop staan. 3. In pauzes en tussenuren is er voldoende gelegenheid voor werken, leren en recreëren. Handelingsruimte 1. Schoolactiviteiten mogen niet plaatsvinden zonder dat rekening gehouden is met belangen van anderen en hun activiteiten. 2. Schoolactiviteiten mogen niet belemmerd worden doordat anderen daar geen rekening mee houden. Middelen • Een vernieuwde website waarin jaaragenda, actuele activiteiten en interactie een plaats hebben. • Fysieke aanpassingen in de pauzeruimten van het hoofdgebouw. • Inzet en uitbreiding van goedkopere surveillance. Actiepunten 1. Een breed samengestelde werkgroep bereidt in het najaar van 2010 verruiming van pauzemogelijkheden voor leerlingen voor. 2. In de hele school vinden gesprekken met medewerkers en leerlingen plaats over gewenst gedrag en wat daarvoor nodig is. Ook ouders c.q. ouderraden en de oudergeleding in de MR worden bij deze gesprekken betrokken. Dit leidt tot voorstellen binnen teams, sectoren en voor de hele school. Deze gesprekken zijn niet los te zien van gesprekken over identiteit en onze kernwaarden, zie hiervoor hoofdstuk 11. b. Aspect ‘veiligheid’ Het beleidskader van het stichtingsbestuur geeft aan dat ‘leerlingen niet voor situaties mogen worden geplaatst die een onverantwoord risico vormen voor hun fysieke veiligheid en voor hun lichamelijk en geestelijk welzijn’. Voor leerlingen en personeel is (sociale en fysieke) veiligheid op school een absolute voorwaarde voor een goed leef- en leerklimaat. De school wil leerlingen een schoolklimaat en een schoolomgeving bieden waar het goed toeven is en waar

21

22

ouders hun kinderen met een gerust hart naar toe kunnen laten gaan. Context In de afgelopen vier jaar is gewerkt aan het opstellen en documenteren van een integraal schoolveiligheidsbeleid. Dit heeft geleid tot de totstandkoming van het schoolveiligheidsplan, een dynamisch document waarin jaarlijks wijzigingen worden aangebracht. In de afgelopen jaren zijn onder meer de afspraken met de politie en de gemeente in het kader van het convenant schoolveiligheid en het pestprotocol aan het veiligheidsplan toegevoegd. Het veiligheidsplan is een belangrijk instrument om de fysieke en sociale veiligheid op school te monitoren, te evalueren en te verbeteren. De aanwezigheid van een veiligheidsplan is belangrijk maar op zichzelf geen garantie voor een ‘veilige school’. Uiteindelijk gaat het om een gedisciplineerde implementatie van het beleid en om bewustwording bij het gehele personeel. Uit alle onderzoeken van de afgelopen jaren blijkt dat leerlingen, personeel en ouders het Strabrecht College ervaren als een (zeer) veilige school. Dat willen we graag zo houden. Hiervoor is nodig om op alle fronten actief te blijven en actief te werken aan een aantal verbeterpunten. In het kader van het veiligheidsbeleid (ARBO) zal in 2013 een nieuwe ‘risico-inventarisatie en evaluatie’ (RIE) plaatsvinden. De actiepunten van de vorige RIE zijn in de afgelopen jaren ten uitvoer gebracht. In het schooljaar 2010/2011 zal het (periodieke) welzijnsonderzoek onder het personeel worden gehouden. In 2011/2012 zal onder leerlingen en ouders het periodieke tevredenheidsonderzoek worden gehouden. Resultaten 1. Uit de jaarlijkse enquête (Vensters voor Verantwoording) onder derdeklassers blijkt dat leerlingen de (ervaren) veiligheid (blijven) waarderen met een 8 of hoger. 2. Het aantal veiligheidsbedreigende incidenten (vechtpartijen, diefstal, agressie enz.) neemt niet toe. 3. Het aantal ‘pest-incidenten’ neemt niet toe.

Handelingsruimte 1. Het komt niet voor dat personeelsleden niet handelen naar het pestprotocol, de gedragscode medewerkers, het leerlingenstatuut en andere voor hen relevante onderdelen van het schoolveiligheidsplan. 2. We laten niet toe dat personeelsleden niet meewerken aan het registreren van incidenten in het digitale incidentenmeldingssysteem van de school. 3. We laten niet toe dat de incidenten op incorrecte wijze worden afgehandeld. 4. We laten niet toe dat leerlingen niet bekend zijn met de binnen de school geldende waarden en normen. 5. We laten niet toe dat personeelsleden, leerlingen en ouders elkaar incorrect bejegenen. Actiepunten Naast het verrichten van bovengenoemde onderzoeken zal in de komende jaren aandacht zijn voor de volgende punten: 1. Verbetering van de (beleidsmatige) contacten met de politie, bijv. in het kader van afspraken rond leerlingenfeesten, onderzoek van kluisjes, aanpak van incidenten (diefstal, drugsgebruik, geweld) in en rondom de school. 2. Introductie en implementatie van een beleid gericht op het registreren en evalueren van incidenten. Het gaat hierbij niet zozeer om de technische aspecten van het installeren van een incidentenregistratiesysteem maar om het aanmoedigen van alle medewerkers om incidenten daadwerkelijk te melden. Scholen zijn sinds kort wettelijk verplicht om incidenten te registreren. 3. Het pestbeleid is weliswaar geïntroduceerd in de school, maar de internalisering en naleving van dit beleid moet worden verbeterd.

7 Zorgbeleid - Speerpunt 3 ‘We formuleren een zorgbeleid dat een antwoord geeft op de toenemende druk door een groeiend aantal zorgleerlingen’ In het beleidskader van het bestuur staat: “Het Strabrecht College is bedoeld voor jongeren vanaf ongeveer 12 tot 20 jaar, ongeacht hun achtergrond, uit Geldrop-Mierlo en omgeving, die passen in klassikaal te geven onderwijs. Jongeren bezitten na een opleiding op het Strabrecht College voldoende kennis, zelfvertrouwen en vaardigheden om te kunnen functioneren in een maatschappelijke en/of beroepscontext. Zij bezitten kennis en vaardigheden, op tenminste het niveau dat bij hun talenten past, om te kunnen instromen in aangrenzende vormen van vervolgonderwijs. Zij … kennen hun verantwoordelijkheid als deelnemer aan de samenleving.” Context In de vorige planperiode 2006-2010 is de leerlingenzorg op het Strabrecht College uitgebreid en steeds meer ingebed in de begeleiding. De instelling van het zorgteam, de professionalisering van de leerlingbegeleiders en de uitbreiding van de totale inzet van reguliere en speciale zorgfunctionarissen hebben ertoe bijgedragen dat leerlingen en ouders in het algemeen tevreden zijn over de begeleiding. In diezelfde periode is het aantal zorgleerlingen (o.a. leerlingen met LGF en dyslectische leerlingen) zodanig toegenomen, dat ondanks verhevigde inzet en toenemende deskundigheid op steeds meer momenten handelingsverlegenheid ontstaat en de beleving van toenemende druk op het handelen van docenten, mentoren en zorgfunctionarissen. Vragen en verwachtingen van ouders nemen in deze periode navenant toe en verhogen die druk. Ook al is er sprake van tevredenheid over onze inspanningen en over het effect hiervan op het welzijn en welslagen van leerlingen, kritiek en zorg is er ook. Het is in het licht van de ervaringen en ontwikkelingen noodzakelijk om onze aanpak zo te herzien dat wij leerlingen de zorg kunnen blijven bieden die zij, hun ouders en de samenleving van ons mogen vragen. Ontwikkelingen en trends in de begeleiding op onze school staan niet op zichzelf maar weerspiegelen landelijk waarneembare veranderingen. In Nederland wordt in dat kader op bestuurlijk en politiek niveau toegewerkt naar passend onderwijs voor elk kind. Voortvloeiend uit recente wetgeving wordt elk schoolbestuur belast met zorgplicht en ontstaat een verantwoordelijkheid voor het bieden van

passende zorg op de eigen school of op een school binnen het samenwerkingsverband, zodra een kind wordt aangemeld. Een gegeven lijkt dat wij onze doelstellingen de komende jaren moeten zien te bereiken met naar verwachting minder middelen dan vandaag. Tegelijk zijn wij zeker niet minder ambitieus als het gaat om onze zorg voor leerlingen. Bovenstaande zaken grijpen op elkaar in en betekenen voor het Strabrecht College dat onze zorg en begeleiding de komende vier jaar grondig wordt doorgelicht en waar nodig opnieuw opgebouwd. De afstemming van verwachtingen van ouders op de realiseerbare zorg vergt de komende jaren de nodige aandacht. Wij streven ernaar in voorkomende gevallen sneller dan voorheen ouders door te verwijzen naar specialistische (medische en psycho-sociale) hulpverlening buiten de school, een beroep te doen op externe zorgpartners in het ZAT en in het Samenwerkingsverband. Wij proberen onze middelen vooral in te zetten op niet-specialistische, lichte vormen van sociaalemotionele begeleiding. In de basale ondersteuning van leer- en opvoedingsmoeilijkheden wordt voorzien door remedial teaching en algemene leerlingbegeleiding vanuit het zorgteam (intern begeleiders). Wij stimuleren vroegsignalering, zodat belemmeringen in het functioneren van leerlingen in een zo vroeg mogelijk stadium door

23

24

het zorgteam kunnen worden opgespoord, bijvoorbeeld bij dreigende schooluitval, bijzondere (traumatiserende) omstandigheden of bij verstoringen van het onderwijs voor medeleerlingen. Resultaten basiszorg niveau 1 1. Het welbevinden, zelfvertrouwen en algemeen functioneren van leerlingen worden volgens leerlingen en ouders bevorderd door de geboden begeleiding. 2. Leerlingen en ouders ervaren dat de ontwikkeling van talenten en toenemende eigen verantwoordelijkheid van leerlingen als uitgangspunten dienen voor de geboden begeleiding. 3. Voor leerlingen met zorgwekkend verzuim is een handelingsplan in werking gesteld. 4. Van alle leerlingen is steeds alle relevante informatie beschikbaar in het leerling­ volgsysteem (Magister). 5. Elke docent en leidinggevende hanteert ­dezelfde definitie van ‘zorgleerling’. Resultaten zorg niveau 2 1. Leerlingenzorg wordt geboden volgens het vastgestelde onderwijszorgprofiel. 2. Alle docenten kennen de zorgbehoefte van hun leerlingen en stemmen hun onderwijspraktijk daarop af (variant: zie 3). 3. De zorgbehoefte van individuele leerlingen en het zorgaanbod van de school zijn op elkaar afgestemd. 4. Ouders onderkennen en accepteren aangegeven grenzen (beperkingen) van de zorg op school. 5. De middelen voor zorgleerlingen worden volgens ouders en leerlingen optimaal ingezet. 6. Zorgleerlingen presteren conform verwachting, waarbij tenminste 90% van hen bevorderd wordt c.q. een diploma behaalt op het niveau van plaatsing in klas 2. 7. Een percentage zorgleerlingen dat vergelijkbaar is met de schoolpopulatie stroomt door naar aangrenzende vervolgopleidingen. 8. De tevredenheid onder ouders en leerlingen die te maken hebben met extra zorg vanwege leerproblemen, sociaal-emotionele problemen of beperkingen, is tenminste op het niveau van de gemiddelde score gekomen. Kaderstellende uitspraken bestuur 1. De school voorkomt dat leerlingen onvoldoende worden gehoord of gezien. Tevens laat de school klachten en uitingen van ontevredenheid niet onbeantwoord. 2. Leerlingen worden zo behandeld dat zij niet voor situaties worden geplaatst die een onverantwoord risico vormen voor hun fysieke

veiligheid en voor hun lichamelijk en geestelijk welzijn. Middelen 1. 0,9 fte (schaal 4) t.a.v. verzuim en voortijdig schoolverlaten waarvan 0,2 fte uit VSV-middelen. 2. 0,2 fte gedurende één schooljaar, uit VSV-middelen. 3. Scholing, intervisie en supervisie voor (leden van) het zorgteam ten behoeve van het innemen van de nieuwe rol gekoppeld aan de doelgroepen (leerlingen, mentoren en sectoren). 4. Professionalisering en specialisatie m.b.t. begeleiding van LGF-leerlingen (in 2014 naar verwachting geen LGF meer maar wel zorgleerlingen vanuit wet op Passend Onderwijs). 5. Professionalisering en training m.b.t. uitvoering wet op Passend Onderwijs (o.a. onderwijszorgprofiel, toelating, doorverwijzing binnen Samenwerkingsverband). 6. Instellen van interne rebound en eerste opvang overlastgevers. Hiertoe is naar verwachting 0,5 fte orthopedagogische ondersteuning nodig (schaal 9-11). 7. Uitbreiden schoolmaatschappelijk werk van 250 uur in 2010 naar ongeveer 500 klokuren per jaar in 2015 (contract LEV-groep, co-financiering gemeente). 8. Instellen van studiebegeleiding voor rugzakleerlingen (in 2010-2011 4 klokuren facilitering per week). Dit wordt gefinancierd uit de LGFmiddelen. 9. Voorlichting externe deskundigen aan teams, teamleiders: leerplicht, SMW, autisme enz. 10. Gerichte voorlichting aan ouders van zorgleerlingen door zorgspecialisten. 11. Voldoende flexibele spreekruimten. Actiepunten 1. Oriëntatie, informatie, besluitvorming en implementatie in verband met de wetgeving m.b.t. passend onderwijs. 2. Vertalen van visie op begeleiding naar rol en taak van mentoren. 3. Mentorprofielen opstellen, gericht op de specifieke doelgroep(en) binnen opleidingen en sectoren. 4. Scholing mentoren, gericht op behoefte geformuleerd in POP’s en gekoppeld aan sector- en teamplannen. 5. Vaststellen gewenste algemene ondersteuning in en om de klas. 6. Training/instructie zodat mentoren kunnen omgaan met LVS in Magister. 7. (Systematische) evaluatie bij ouders en leer­ lingen van de geboden begeleiding.

8 Teams en sectoren - Speerpunt 4 ‘We gaan in de onderbouw (leren) werken met teams en in 2014 zijn er drie opleidingsgerichte sectoren (T, H, V)’ Context De school heeft bewust gekozen voor het werken in kleine teams van docenten om tegemoet te komen aan de toegenomen behoefte aan goede afstemming tussen docenten ten behoeve van een effectieve aanpak van onderwijs en begeleiding. Dit zal naar verwachting ten goede komen aan de leerling via sterkere motivatie voor het leren en betere resultaten. Immers: door nauw samen te werken met een beperkt aantal collega’s ontstaat een sterkere betrokkenheid van docenten op een overzichtelijke, herkenbare groep leerlingen. Hierdoor zal een gemeenschappelijke benadering van onderwijs, begeleiding en activiteiten bevorderd worden. Tevens verwachten we dat leerlingen zich nog meer gekend en gewaardeerd weten, waardoor individuele aandacht en zorg op adequate wijze kan worden geboden. Kleine teams spelen bovendien naar verwachting sneller in op veranderingen. Daarnaast is gekozen voor het werken in opleidingsgerichte sectoren, vanaf 2010/2011 in de onderbouw en vanaf uiterlijk 2013/2014 ook in de bovenbouw. In het schooljaar 2010/2011 wordt gestart met een nieuwe indeling van de ‘onderbouwsectoren’ (T, H en V). Binnen deze sectoren wordt gewerkt met kleine teams. Naast de ‘onderbouwsectoren’ blijft sector 4 tot uiterlijk 2013 nog in de oude vorm bestaan. Deze verandering in organisatie is ingegeven door de groeiende wens om vmbo-t leerlingen, havisten en vwo-ers als aparte doelgroepen te benaderen. Op deze manier willen we op een effectievere wijze omgaan met verschillen tussen deze drie categorieën leerlingen. Dit betekent dat de docenten van sector 4 uiterlijk in 2013 de keuze zullen moeten maken tussen de opleiding vwo en de opleiding havo. Mogelijk zal ook de keuze gemaakt moeten worden voor een bepaald team binnen die nieuw te vormen opleidingssectoren. Het beleidskader van het bestuur geeft m.b.t. het voeren van organisatorisch beleid aan dat geen sprake mag zijn van onnodig veel hiërarchische lagen in de school. Het invoeren van teams leidt weliswaar tot een extra organisatielaag in de school, maar de nieuwe ‘laag’ van de teams wordt geenszins beschouwd als onnodig. Integendeel:

de school heeft een sterke behoefte aan meer kleinschaligheid op het laagste niveau van de schoolorganisatie. De verwachting is dat zowel de vorming van kleine teams als het verticaliseren van de sectoren een belangrijke kwaliteitsimpuls zal betekenen voor de school. Evaluaties In de komende jaren zal ervaring worden opgedaan met het werken in kleine teams in de onderbouw. Jaarlijks zal het werken in teams worden geëvalueerd. In het voorjaar van 2013 zal een grondige evaluatie plaatsvinden op basis waarvan kan worden besloten tot substantiële wijzigingen in de organisatie en structuur van de teamindeling. Bij de evaluaties zal naar een groot aantal aspecten worden gekeken, zoals teamfunctioneren en facilitering maar bovenal naar de vraag in hoeverre de fundamentele doelstellingen van de invoering van teams zijn bereikt, te weten de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs: het pedagogisch klimaat, de motivatie van leerlingen, en de onderwijsrendementen (c.q. IDU-gegevens). Ook zal gekeken worden naar lesuitval, de werkbeleving bij docenten en naar het werkplezier bij docenten in relatie tot het werken in teams. De hoop en verwachting bestaat dat docenten na enkele jaren zo enthousiast zijn over het werken in hun team, dat er in het voorjaar slechts zeer weinig verzoeken tot overplaatsing naar een ander team c.q. naar een andere sector zullen zijn. De nieuwe manier van werken (in opleidingsgerichte sectoren en in teams) zal er naar verwachting toe leiden dat de samenwerking tussen directie en de sectorleiders zal intensiveren. De toename van het aantal teams maakt een nauwere afstemming op schoolniveau noodzakelijk. Ook ligt er een uitdaging de sectorleiders actiever te betrekken bij de ontwikkeling van schoolbrede thema’s behorend tot het takenpakket van de sectorleiders. Voorbeelden van dergelijke thema’s zijn: onderwijsontwikkeling, kwaliteitszorg, de opzet van maatschappelijke stages, leerlingenzorg, werving en selectie van docenten, cultuur en internationalisering.

25

26

Resultaten 1. Tevredenheid bij leerlingen over het onderwijs en de begeleiding (o.a. over samenhang, consistentie en afstemming m.b.t. didactische en pedagogische benadering). 2. Tevredenheid bij docenten over de rol van de teams in relatie tot de kwaliteit van het onderwijs, begeleiding en buitenlesactiviteiten. 3. Efficiencywinst bij taken als mentoraat en leerlingbegeleiding ten gevolge van betere afstemming en eenduidige benadering van leerlingen. 4. Toegenomen gevoel van eigenaarschap bij docenten resulterend in (a) een hogere arbeidssatisfactie en een lagere werkdruk bij docenten en (b) een grotere beleidsruimte van de sectoren. 5. Uitgewerkte c.q. geoperationaliseerde visie op de kenmerkende leerlingprofielen en docentprofielen van de 3 opleidingen vmbo-t, havo en vwo. 6. Hogere doorstroomrendementen. M.a.w.: het percentage zittenblijvers neemt af. Handelingsruimte We staan niet toe dat: 1. er onvoldoende afstemming plaatsvindt binnen de teams over onderwijs, begeleiding en de pedagogisch/didactische benadering van leerlingen; 2. er onvoldoende afstemming plaatsvindt tussen teams onderling en tussen sectoren onderling; 3. sectoren en teams hun plannen niet afstemmen op het meerjarenbeleid; 4. binnen teams en sectoren geen of onvoldoende rekening wordt gehouden met het belang van leerlingen en ouders; 5. teams geen aandacht schenken aan (gezamenlijke) scholing en ontwikkeling; 6. vragen en klachten van leerlingen en ouders niet snel worden afgehandeld.

Actiepunten 1. Het functioneren van de teams wordt elk jaar geëvalueerd onder alle participerende docenten. In het voorjaar van 2013 vindt een grondige evaluatie plaats. In het schooljaar 2010/2011 wordt door de sectoren/teams samen met de kwaliteitszorgmedewerker een systematiek opgezet voor de evaluatie van de teams. 2. Er wordt per opleiding (vmbo-t, havo en vwo) een leerlingprofiel, docentprofiel en een opleidingsprofiel opgesteld rekening houdend met de specifieke kenmerken en behoeften van de betreffende doelgroepen. 3. Op basis van deze profielen vinden aanpassingen plaats in het onderwijs en de begeleiding binnen deze opleidingen. 4. Sectorleiders en teams analyseren op perio­ dieke basis de resultaten van hun klassen/ leerlingen en stellen op basis hiervan acties/ verbeterplannen op. 5. Ieder team stelt aan het begin van het schooljaar een teamplan op dat door de sectorleider wordt goedgekeurd. Het teamplan vormt de gids c.q. het richtsnoer voor te ondernemen acties. 6. Het teamplan vormt de basis voor de verantwoordingsrapportages die de teamleider opstelt ten behoeve van de sectorleider. 7. Uiterlijk in 2012 wordt begonnen met de voorbereidingen voor het verticaliseren van sector 4 en de vorming van 3 opleidingsgerichte sectoren. De nieuwe structuur is (uiterlijk) in 2013/2014 gerealiseerd. 8. Vanaf september 2010 voeren directie en sectorleiders (MT) structureel veertiendaags overleg.

9 Communicatieplan - Speerpunt 5 ‘We formuleren een schoolbreed communicatieplan dat in de periode tot 2014 wordt geïmplementeerd.’ Visie: waar staan wij voor? Communicatie is een middel. Een belangrijk, maar ook moeilijk grijpbaar middel, waar bovendien iedereen zich weer iets anders bij voorstelt. Voor een school zien wij communicatie als een middel om de algemene doelstellingen van de school te bevorderen. Via de communicatie worden inhoudelijke boodschappen overgebracht, maar ook relaties gelegd. In onze wijze van communiceren dragen wij uit wie wij zijn en wat wij belangrijk vinden. Binnen het Strabrecht College is het streven conflictvrij te communiceren en dus het interactieve karakter van de communicatie in de gaten te houden. Zie hiervoor verder speerpunt 2, aspect veiligheid. Wij streven naar een zodanige communicatie dat ouders en leerlingen de school zien als een betrouwbaar, betrokken, open en modern instituut en haar medewerkers als enthousiaste ambassadeurs. Voor een effectieve communicatie is het belangrijk dat men in de feitelijke interactie tussen school en ouders/leerlingen terugziet welke waarden op school gelden. Onze communicatiemiddelen en strategieën moeten onze identiteit en visie dus bevestigen. Communicatiebeleid is gericht op zowel informeren als (doen) participeren. Communicatie versterkt betrokkenheid van leerlingen, ouders en de omgeving bij de school. School en ouders zien elkaar als partners bij opvoeding en onderwijs en betrekken elkaar door het uitwisselen van relevante informatie en het reflecteren op relevante algemene vraagstukken. Communicatie betreft ook en meer in het algemeen het beeld dat in de omgeving wordt opgeroepen door de school. Wij hebben rekening te houden met verschillende belanghebbenden en geïnteresseerden in de omgeving. Kaderstellende uitspraken bestuur 1. Voor de interne organisatie geldt: “geen onnodige bureaucratie”. 2. De rector staat niet toe dat: 3. ouders onvoldoende geïnformeerd worden over relevante ontwikkelingen in de school; 4. ouders onvoldoende op de hoogte gehouden worden over de vorderingen van hun kind(eren). 5. De rector laat niet na ouders en school serieus met elkaar in gesprek te brengen en te houden. Hij laat klachten en uitingen van ontevredenheid van ouders niet onbeantwoord. 6. Hij staat niet toe dat leerlingen onvoldoende

worden gehoord of gezien. 7. De rector laat [onder het personeel] geen grote ontevredenheid ontstaan. Context De komende jaren is communicatie een van de speerpunten van beleid. Dit houdt verband met een aantal nieuwe ontwikkelingen en prioriteiten. Ten eerste begeeft de school zich in een veranderingsproces met de komst van kleine teams en de verticale inrichting van de sectoren. Wij willen intensief communiceren over die veranderingen, over de doelstellingen daarachter en de effecten van een veranderende benadering van leerlingen. Dat vinden wij van belang, want zo kunnen ouders blijven meebeleven en begrijpen wat hun kinderen op school ervaren. Ten tweede moeten wij meer moeite doen onze informatie bij elke doelgroep op tijd en afdoende duidelijk voor het voetlicht te brengen. Dit geldt voor de globale doelgroepen: ouders, leerlingen, personeel, maar ook binnen elke doelgroep zijn verschillen. Denk bijvoorbeeld alleen al aan het gegeven dat wij jongere leerlingen vaker via ouders en oudere leerlingen meer rechtstreeks aanspreken. Het inzetten van modernere middelen zoals e-mail is wenselijk, maar vergt een andere omgang met informatievoorziening dan voorheen, toen het meeste op papier werd meegegeven. Er is dus een gericht communicatiebeleid nodig, rekening houdend met verschillende behoeften van onderscheiden doelgroepen. Een andere reden voor de keuze van communicatie als speerpunt is onze wens eenduidiger, consistenter beleid te voeren. Kort gezegd willen wij minder versnippering, een betere afstemming en een hogere betrouwbaarheid bewerkstelligen in onze boodschappen aan ouders. Overigens geldt deze wens ook voor de interne communicatie. Nog een reden om aan communicatie prioriteit te geven is het besef binnen de school dat ouders en school pas in een gelijkwaardige positie kunnen zijn indien er voldoende en structureel gelegenheid is voor contact over de jongeren die aan het Strabrecht College zijn toevertrouwd. Daarop is dit speerpunt gericht. Er is ook intern aanleiding aandacht te schenken aan dit onderwerp. Het is niet altijd duidelijk of informatie (bij iedereen) aankomt en tevens zien wij dat er heel veel informatie circuleert. Een integraal communicatieplan is niet eerder opgesteld. In de nieuwe planperiode herstellen wij dit gemis.

27

28

Resultaten 1. Er is een communicatieplan met aandacht voor onze marketingstrategieën dat volgens de verschillende doelgroepen goed werkt. 2. Explicitering van 1: de doelgroepen ervaren de informatievoorziening als tijdig, aansprekend en toereikend. 3. Explicitering van 1: Op grond van een imagoonderzoek zijn onze meerjarige prioriteiten waar nodig bijgesteld. 4. De communicatiemiddelen worden als modern en handig ervaren. 5. Tijdens ontmoetingen tussen school en ouders is sprake van wederzijdse interesse. 6. Problemen met de communicatie worden volgens de inbrenger tijdig en afdoende aangepakt. 7. Alle ouders hebben tenminste eenmaal per jaar een persoonlijk contact op school, gericht op de studievorderingen en het welbevinden van hun kind. 8. Ouders voelen zich desgevraagd gehoord en gekend. 9. Klachten van ouders (of andere belanghebbenden) worden door de school serieus genomen. Er wordt altijd iets mee gedaan in de vorm van een gesprek (fysiek of telefonisch) of een reactie per email. Vervolgens wordt met de ‘klager’ gezocht naar een oplossing. 10. Het aantal (jaarlijkse) klachten neemt in de periode 2010 – 2014 niet toe. 11. Personeelsleden en leerlingen voelen zich in voldoende mate geïnformeerd over activiteiten, plannen, regelingen enz. die betrekking hebben op de school. Handelingsruimte 1. Het is ontoelaatbaar dat uitingen zoals e-mails, telefoontjes die om een respons vragen, niet tijdig beantwoord worden. 2. Het komt niet voor dat personeelsleden in

schriftelijke en mondelinge contacten met ouders en leerlingen algemeen erkende fatsoensnormen en taalregels niet hanteren. 3. Ontvangen vragen en verzoeken van ouders blijven nooit langer dan twee schoolweken onbeantwoord. 4. We laten niet toe dat ouders niet tijdig en correct worden geïnformeerd. 5. Wij laten niet toe dat signalen van ontevredenheid niet serieus worden genomen. Actiepunten 1. Er wordt (in 2011) een communicatieplan opgesteld. 2. In schooljaar 2010/2011 wordt een imagoonderzoek voorbereid, dat in de loop van 2011 wordt uitgevoerd. 3. Moderniseren/aanpassen van de website en de bijbehorende portalen met als doel het vergroten van de gebruiksvriendelijkheid en de toegankelijkheid van informatie. 4. Uitingen van leerlingenraad en sectorouderraden worden besproken in relevante bijeenkomsten van medewerkers, gericht op het versterken van onderlinge communicatie en betrokkenheid. 5. In het kader van horizontale verantwoording wordt, o.a. via ouderpanels, een dialoog gevoerd over de resultaten en het beleid van de school. 6. De interne communicatiemiddelen (bijv. het personeelsblad) worden gemoderniseerd. 7. De uitkomsten van tevredenheidsonderzoeken onder leerlingen, ouders en personeelsleden worden in de daartoe geëigende media aan de betreffende doelgroepen bekendgemaakt. 8. De school informeert de (lokale) samenleving over relevante ontwikkelingen in het onderwijs via bijeenkomsten, locale media, de gemeente en/of eigen publicatiemiddelen.

10 Deskundigheidsbevordering - Speerpunt 6 ‘We bevorderen de deskundigheid van medewerkers’ Beleidskader en context M.b.t. de benoeming en inzetbaarheid van het personeel geeft het bestuur in het beleidskader aan dat er geen ongekwalificeerd en onvoldoende gemotiveerd personeel mag worden benoemd. Het bestuur maakt hiermee duidelijk grote waarde te hechten aan de motivatie en aan de professionele ontwikkeling van het personeel. Onderwijs is allesbehalve een statische activiteit. De samenleving en het overheidsbeleid veranderen en stellen nieuwe eisen aan het onderwijs en dus ook aan het personeel. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het beleid met betrekking tot de ‘functiemix’ in het kader van het Convenant Leerkracht. Ook de vernieuwingen die de school zelf inzet (teams, nieuwe sectorindeling) vragen om de voortdurende professionalisering van medewerkers.



Het Strabrecht College ziet zich in de komende jaren voor de taak gesteld het personeel te ondersteunen bij de ontwikkeling die nodig is om te kunnen voldoen aan de eisen die vanuit de externe en interne omgeving worden gesteld. Hierbij gaat het onder meer om de volgende ontwikkelingen: • Om de onderwijskundige ontwikkelingen in de sectoren en in de teams te ondersteunen zal een aantal docenten worden geschoold om de rol van ‘onderwijskundig expert of consultant’ binnen de school te vervullen. In het schooljaar 2009/2010 zijn de eerste drie docenten reeds geschoold via het Masterclass programma van APS. De school wil op deze wijze een ‘onderwijskundig expertisecentrum’ creëren dat als katalysator fungeert voor onderwijskundige ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van projecten, ICT, didactiek, pedagogiek, cultuur, moderne vreemde talen en bèta. • Het is nodig om de deskundigheid op het gebied van ‘zorg voor leerlingen’ via scholing te vergroten: niet alleen bij de ‘zorgspecialisten’ binnen de school maar bij alle medewerkers van de school. Docenten, onderwijsassistenten, TOA’s, conciërges en andere personeelsleden hebben behoefte aan expertise en ondersteuning bij het omgaan met leerlingen met bijzondere gedragskenmerken. Afhankelijk van de specifieke scholingsvragen (o.a. vanuit de sectoren en teams) zal naar passende scholing worden gezocht. Voor mentoren is scholing voorzien in schooljaar 2010/2011 voor 30-50 mentoren. Deze zal jaarlijks worden herhaald, steeds voor een nieuwe groep mentoren. • Bij het initiëren en het in goede banen leiden van alle ontwikkelingen binnen de school,



zullen het schoolmanagement en teamleiders een belangrijke rol vervullen. Veel energie zal daarom worden gestoken in het versterken van de (leiderschaps)kwaliteiten van teamleiders, sectorleiders en directieleden, o.a. via collectieve scholingstrajecten. Vanaf 2012 zullen teamleiders – o.a. via scholing – voorbereid worden op hun toekomstige rol als hiërarchisch leidinggevenden. • In de periode tot 2014 zullen veel docenten worden benoemd in LD-functies. Dit impliceert dat er meer aandacht zal komen voor scholingen op vakinhoudelijk gebied. Ook zal de school de ontwikkeling waarbij tweedegraads docenten een eerstegraadsopleiding gaan volgen, aanmoedigen en ondersteunen. De vergrote deskundigheid bij personeelsleden moet in de komende vier jaar resulteren in minder conflicten met leerlingen, meer rust in de klassen, aantrekkelijker onderwijs. Het moet ook leiden tot kwalitatief betere adviezen van docenten over de capaciteiten van leerlingen met het oog op bevordering en determinatie. Daardoor neemt ook de (tussentijdse) afstroom af. Door toegenomen expertise bij docenten in combinatie met een grotere openheid om van elkaar te leren, neemt het aandeel van ‘interne scholing’

29

30

(via workshops, consultaties, intervisie, lesbezoek bij collega’s enz.) in het totale scholingspakket toe. Resultaten 1. Docenten voelen zich in voldoende mate toegerust voor het werken in teams en voor het gezamenlijk uitbreiden van het didactisch en pedagogisch repertoire. 2. Het onderwijskundig expertisecentrum (met door APS opgeleide) onderwijsexperts ondersteunt individuele docenten, teams en sectoren bij het ontwikkelen en verbeteren van onderwijstrajecten en onderwijsproducten, o.a. op het gebied van projecten, ICT, didactiek, pedagogiek, cultuur, moderne vreemde talen en bèta. 3. Alle docenten zijn in voldoende mate toegerust op het gebied van ‘zorg voor leerlingen’. Ze ervaren dat ze vaardiger zijn geworden in het omgaan met leerlingen met bijzondere gedragskenmerken. 4. Alle docenten leveren een aantoonbare bijdrage, passend bij hun functie, aan de schoolontwikkeling. 5. De toegenomen deskundigheid bij personeelsleden op het gebied van ‘omgaan met (zorg) leerlingen’ leidt tot een succesvol verzuimbeleid, in concreto tot uiting komend in een laag verzuimpercentage onder leerlingen. 6. Het aantal conflicten tussen docenten en leerlingen/klassen neemt in de komende jaren aantoonbaar af. 7. Teamleiders, sectorleiders en directieleden zijn door middel van scholings/ontwikkeltrajecten goed toegerust voor hun nieuwe of veranderende rol binnen de organisatie en voor de eisen die de organisatie van hen vraagt. 8. De kwaliteiten van docenten(vergaderingen) bij het opstellen van determinatie-adviezen zijn aantoonbaar toegenomen. 9. Leerlingen geven in enquêtes aan dat de docenten (vak)deskundig zijn.

Handelingsruimte Het is niet toegestaan dat: 1. Docenten en teams geen behoefte formuleren aan scholings/ontwikkeltrajecten. 2. Docenten en teams niet deelnemen aan scholingen en ontwikkeltrajecten. 3. Docenten geen persoonlijk ontwikkelplan opstellen. 4. Personeelsleden relevante interne informatie niet integreren in hun handelen. Actiepunten 1. Voor (nieuwe en bestaande) LC- en LD-docenten wordt passende scholing georganiseerd. 2. Minimaal 2 nieuwe LC/LD-docenten worden in de APS Masterclass opgeleid tot onderwijskundig expert t.b.v. het onderwijskundig expertisecentrum. 3. De ‘zorgspecialisten (o.a. leerlingbegeleiders) en alle docenten worden d.m.v. scholing toegerust om beter om te leren gaan met leerlingen die bijzondere aandacht vragen. 4. Er worden vanaf 2011 ontwikkeltrajecten op het gebied van ‘leiderschap’ georganiseerd voor teamleiders, sectorleiders en de directie. 5. Onderwijsassistenten leren onder supervisie van docenten een vaardighedenprogramma uit te voeren tijdens opvanguren. 6. De nieuwe verzuimmedewerkers worden goed ingewerkt en geschoold met het oog op een effectieve aanpak van het verzuim door leerlingen. 7. Per sector ondersteunt een coach nieuwe docenten en stagiaires en stemt de coaching af met sectorleider, sectie en P&O. 8. Bij de werving wordt de geschiktheid van nieuw personeel voor een sector/opleiding opgenomen als aandachtspunt.

11 Schoolcultuur en identiteit - Speerpunt 7 ‘We entameren een brede dialoog over schoolcultuur en identiteit’ Beleidskader en context In het beleidskader van het bestuur staat: ‘het bestuur is zich …. sterk bewust van het feit dat het aan deze partijen (n.l. de drie levensbeschouwelijke verenigingen) en hun al of niet georganiseerde achterban zo niet formeel dan toch moreel verantwoording verschuldigd is. De doelstelling en de algemene gang van zaken zullen moeten beantwoorden aan wat het bestuur hen verschuldigd is.’ Als school hebben we de opdracht om invulling te geven aan de in de statuten vastgelegde (samenwerkings)grondslag van de school. Het gaat daarbij niet om het vinden van de ‘juiste formule’ maar om het gezamenlijke (zoek)proces en het voeren van de interne dialoog over de betekenis en de concretisering van de samenwerkingsgedachte.

vraag op zijn eigen manier beantwoorden. Dat is geen bezwaar. Integendeel zelfs: de vruchtbare en respectvolle confrontatie van opvattingen is een kenmerk van de identiteit van het Strabrecht College.

Het motto van het Strabrecht College is ‘da’s mijn school’. Als school hechten we veel waarde aan de menselijke maat: we willen een school zijn waar de leerling als mens-in-ontwikkeling’ centraal staat. We zijn meer dan een kennisinstituut, we vinden het belangrijk dat – ondanks de grootte van de school – iedereen zich thuis voelt en dat iedereen gekend is en zich gekend weet. Hoewel dit een onderscheidend kenmerk van de school is, dient deze cultuur gevoed en onderhouden te worden. Het is nodig met elkaar hierover te spreken, elkaar te bevragen en met elkaar te zoeken naar afstemming en gezamenlijke waarden.

Belangrijk is dat alle personeelsleden zich realiseren dat het thema identiteit’ niet gedelegeerd is aan de leden van de sectie KGL, maar dat iedereen hierin een rol vervult. Ieder personeelslid zou moeten kunnen uitleggen wat de identiteit van de school voor hem betekent. Leerlingen moeten kunnen uitleggen waarom het Strabrecht College ‘hun school’ is. Het gesprek over identiteit en schoolcultuur is er ook op gericht nieuwe vormen te vinden om uiting te geven aan de identiteit van de school.

De vraag ‘wie zijn we, en wie willen we zijn?’ speelt ook een belangrijke rol in het bredere perspectief van de (formele) identiteit c.q. grondslag van de school. Het Strabrecht College is een bijzondere samenwerkingsschool waarbij drie levensbeschouwelijke richtingen (de roomskatholieke, de protestants-christelijke en de nietconfessioneel gebonden richtingen) gezamenlijk de identiteit van de school bepalen. De drie richtingen hebben vanaf de oprichting van de school in 1974 voor de uitdaging gestaan om op basis van de herkenbare eigen tradities en opvattingen tegelijkertijd te zoeken naar gemeenschappelijke waarden en thema’s. Die uitdaging is in de loop van de tijd niet veranderd, de omstandigheden natuurlijk wel. Een belangrijke voorwaarde voor het levend houden van de samenwerkingsgedachte is het bespreekbaar maken van de vraag wat de betekenis is van de (samengestelde) identiteit van de school in de tijd waarin we nu leven. Iedereen zal deze

We willen in de komende jaren het gesprek met personeelsleden en ouders hierover voeren. Het gesprek wordt voorbereid door de leden van de ‘Commissie Levensbeschouwelijke Vorming’, in de volksmond ook wel aangeduid als ‘Commissie Leven’. Ter voorbereiding van de gesprekken is door de commissie een gespreksnotitie opgesteld. Het jaarthema voor de komende 1 à 2 jaar (‘Laat zien wie je bent!’) wordt aan deze dialoog gekoppeld en gaat over identiteit en de vorming van identiteit.

Resultaten 1. Ieder personeelslid is in staat te duiden wat voor hem/haar de betekenis is van de identiteit van de school en hoe dat zich vertaalt in zijn/ haar dagelijkse handelen. 2. Er is (uiterlijk eind 2011) een door het personeel gedragen beleidsdocument over de eigentijdse invulling van de samenwerkingsgrondslag van de school. 3. In 2013/2014 zijn leerlingen en ouders van mening dat de school ‘werk maakt’ van de samenwerkingsidentiteit. 4. Leerlingen zijn van mening dat er sprake is van een ‘veilig klimaat’ en dat er voldoende aandacht is voor individuele leerlingen en hun persoonlijke ontwikkeling. 5. Vanaf 2012 worden de uit de dialoog voortvloeiende actiepunten geïmplementeerd. Hoewel op dit moment nog niet duidelijk is wat de uitkomst van de gespreksrondes zal zijn, zullen leerlingen en ouders onvermijdelijk moeten ervaren dat het Strabrecht College ‘werk maakt’ van de samenwerkingsidentiteit.

31

32

Handelingsruimte Het is niet toegestaan dat: 1. Personeelsleden de samenwerkingsidentiteit niet hebben doordacht c.q. geïnternaliseerd, en dat zij niet kunnen aangeven op welke wijze zij er persoonlijk invulling aan geven in hun werkzaamheden op het Strabrecht College. 2. De identiteit van het Strabrecht College geen onderdeel vormt van de sollicitatieprocedure bij (potentiële) nieuwe medewerkers van de school. Actiepunten 1. Onder regie van de Commissie Leven wordt een dialoog met het personeel gevoerd over de betekenis van de samenwerkingsgrondslag en concretisering van de identiteit in de praktijk van alledag. 2. De beoogde veranderingen zoals ervaren door personeelsleden, leerlingen en ouders zullen door middel van gesprekken, enquêtes of andere middelen worden gemeten.

12 Ontwikkelingen op ICT-gebied In de afgelopen jaren is het gebruik van ICTmiddelen binnen het Strabrecht College fors toegenomen. Lessen worden steeds vaker digitaal ondersteund door gebruik van beeld- en geluidsmateriaal. In alle lokalen kan inmiddels via beamers op beeldschermen worden geprojecteerd. De behoefte aan speciale educatieve software groeit gestaag en het gebruik van zgn. ‘smartboards’ heeft in een aantal lokalen zijn intrede gedaan. Met enige regelmaat worden lesprojecten geïnitieerd waarbij gebruik wordt gemaakt van notebooks.

3.

4.

5.

6. Verder is er veel geïnvesteerd in de netwerkinfrastructuur, denk aan investeringen in de netwerkapparatuur in de serverruimten, het draadloos netwerk en de glasvezel internetverbinding. Het leerlingenadministratiesysteem @VO is onlangs vervangen door Magister. Het gebruik van internet binnen de lessen heeft een vlucht genomen. Er wordt veelvuldig gebruik gemaakt van websites met educatief materiaal en van Magister, dat volledig afhankelijk is van de internetverbinding. Hierdoor groeit ook de afhankelijkheid van de internetverbinding. Het ICT-team is uitgebreid met een meewerkend ‘hoofd ICT’ en bestaat nu uit drie medewerkers. Hierdoor is het ICT-team beter in staat om snel te reageren op ondersteuningsvragen vanuit het personeel en het implementeren van hardware en software. Voor de komende periode wordt voorzien we dat de ICT-intensiteit van het onderwijs op het Strabrecht College blijft toenemen. Concreet betekent dit dat de opslagcapaciteit van de servers, de bandbreedte van de internetverbinding, de snelheid van het netwerk en het aantal computers (met name laptops) verder zal moeten toenemen. Daarnaast zal – evenals in het verleden – actief moeten worden nagedacht over de vraag op welke wijze bestaande en nieuwe ICT-toepassingen ten dienste van het onderwijs kunnen worden aangewend. Hierbij kan gedacht worden aan elektronische leeromgevingen, digitale toetsing, ‘touch screens’ en E-readers. Resultaten 1. Het is vanaf 2011 mogelijk voor docenten om notebooks te reserveren voor gebruik in de lessituatie. 2. Er wordt in 2011 een lokaal ingericht als ‘lokaal van de toekomst’: in dit lokaal worden nieuwe technologieën geïnstalleerd op het gebied van ICT, verlichting en meubilair. Hiermee brengen we nieuwe ontwikkelingen dichterbij de docenten zodat met deze nieuwe technolo-

7. 8.

gieën geëxperimenteerd kan worden. In 2012 worden niet alleen de basismodules uit Magister gebruikt maar ook andere, meer gespecialiseerde modules (bijv. ELO, kluisjes, huiswerk, boekenfonds, managementinformatietools). Eind 2011 is de website geïntegreerd met Magister met één gebruikersaccount voor ouders/ verzorgers en leerlingen. In 2012 is een vernieuwde serveromgeving geïnstalleerd, waarbij gebruik wordt gemaakt van ‘virtualisatie’. Alle leerlingen hebben in 2011 een eigen Strabrecht-mailadres gekregen. Deze mailadressen worden gebruikt voor de interne communicatie, o.a. tussen leerlingen en docenten. De snelheid van de internetverbinding is in 2012 verdubbeld. Het aantal lokalen met een ‘active board’ is in 2014 verdubbeld t.o.v. 2010.

Handelingsruimte 1. Wij staan niet toe dat ICT-toepassingen geen onderdeel uitmaken van het curriculum. 2. Het komt niet voor dat een medewerker na een werkweek niet heeft ingelogd in het schoolnetwerk c.q. de mailaccount niet heeft geopend. Actiepunten 1. Vanaf medio 2011 wordt er gewerkt aan het installeren van nieuwe servers. 2. In het schooljaar 2011/2012 wordt de bandbreedte van internetverbinding vergroot. 3. In 2011 krijgen alle leerlingen een eigen Strabrecht e-mailadres toegewezen. 4. Er wordt in de periode 2010-2014 jaarlijks geïnvesteerd in de uitbreiding van het aantal notebooks voor gebruik in lessituaties. 5. Er wordt in 2011 gewerkt aan de koppeling tussen de portalen (op de vernieuwde website) met Magister. 6. Vanaf 2011 wordt gewerkt aan de inrichting van een ‘lokaal van de toekomst’. 7. Er worden op korte termijn twee (LC-)docenten benoemd met als speciale opdracht het ontwikkelen en/of stimuleren van ICT-toepassingen binnen het onderwijs. 8. De ICT-afdeling werkt in overleg met het management aan het implementeren van nuttige modulen van Magister.

33

34

13 Huisvesting en exploitatie De gebouwen van het Strabrecht College bevinden zich onderhoudstechnisch in goede staat. In de periode 2000 – 2010 is veel geïnvesteerd in het isoleren van de gebouwen (ramen en daken) en het moderniseren van technische installaties. Het toenemend aantal leerlingen maakte het noodzakelijk om in 2009 vier nieuwe lokalen te bouwen. Deze nieuwbouw is door de school gefinancierd omdat de gemeente Geldrop-Mierlo niet in staat was om op dat moment de middelen vrij te maken. De gemeente en het Strabrecht College hebben in 2010 gezamenlijk een onderzoek laten uitvoeren naar de mogelijkheden om op langere termijn de huisvesting (c.q. nieuwbouw) van het Strabrecht goed te regelen, zo mogelijk via een overeenkomst tot doordecentralisatie. De uitkomsten van dit onderzoek zullen bepalen of het Strabrecht College op lange termijn zelfstandig nieuwbouwplannen kan maken. Onafhankelijk van de uitkomsten van het onderzoek heeft de school de volgende voornemens voor de periode 2010 – 2014 met betrekking tot de huisvestingssituatie. Resultaten 1. Met de gemeente worden/zijn lange termijn afspraken gemaakt over de financiering van nieuwbouw, zodanig dat de school bij (dreigend) ruimtegebrek op slagvaardige wijze de juiste acties kan ondernemen en zodanig dat het mogelijk is een lange termijn planning te maken m.b.t. de huisvesting van de school. 2. Op het gebied van onderhoud en exploitatie zal in 2014 een besparing van minimaal 5% zijn gerealiseerd t.o.v. 2010.

3. De aula in het hoofdgebouw heeft (in 2012) een face-lift gekregen. Hierbij wordt onder meer aandacht besteed aan de vernieuwing van ‘licht & geluid’ in de aula. Indien mogelijk wordt een dramalokaal aan de aula gekoppeld. 4. De personeelskamer in het hoofdgebouw is (in 2012/2013) gemoderniseerd en uitgebreid. Dit laatste is nodig vanwege de toename van het aantal personeelsleden in recente jaren. 5. Het sportveld bij de school en het schoolterrein zijn vernieuwd. 6. De bezettingsgraad van de werkruimtes voor personeelsleden is tenminste verdubbeld ten opzichte van 2010. Hiertoe zal de indeling van de werkruimtes voor personeelsleden worden heroverwogen. 7. Eind 2011 zal er een ‘lokaal van de toekomst’ zijn ingericht met aandacht voor innovaties op het gebied van ICT, meubilair en verlichting. 8. Vanaf 2013 hebben de drie sectoren (T, H en V) een eigen, herkenbare plek in de schoolgebouwen. 9. In 2014 is een aantal praktijklokalen gemoderniseerd. Dit geldt met name voor de expressievakken. Actiepunten 1. Opstellen meerjarenonderhoudsplan en meerjarenhuisvestingsplan (eind 2010). Dit is mede noodzakelijk om bovengenoemde huisvestingswensen te realiseren. 2. Opzetten van een ‘licht- en geluidgroep’ binnen de school die verantwoordelijk is voor het beheer en het gebruik van de licht- en geluidinstallatie.

14 Kwaliteitszorg Teneinde te kunnen vaststellen of de school de in dit meerjarenbeleidsplan en in andere plannen geformuleerde voornemens en resultaten daadwerkelijk realiseert, is een goed functionerend kwaliteitszorgsysteem van groot belang. Het Strabrecht College werkt al gedurende ca. 10 jaar op systematische wijze aan het opzetten en verbeteren van de (zorg voor) kwaliteit. Dat gebeurt ondermeer door: • het periodiek afnemen van tevredenheidsonderzoeken onder leerlingen, ouders, personeel en basisscholen; • het participeren in jaarlijkse door Orion georganiseerde visitaties en zelfevaluaties; • interne thema-onderzoeken bijv. over naar de aansluiting tussen onder- en bovenbouw of naar de rendementen binnen de havo-opleiding; • het uitzetten van enquêtes onder leerlingen over docentgedrag (in het kader van functioneren en beoordelen). In de komende jaren willen we sectoren, team en secties stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteitszorg van hun eigen activiteiten. Daarbij zal de kwaliteitszorgmedewerker een faciliterende en adviserende rol vervullen. Van genoemde gremia wordt niet alleen gevraagd om plannen te maken en ambities te formuleren maar ook om aan te geven hoe ze de beoogde voortgang en ontwikkeling kunnen schragen door middel van een kwaliteitszorgplan. Belangrijk is dat kwaliteitszorg (onderzoeken, enquêtes, verbeterplannen) eigendom wordt van de sectoren, teams en secties. Hoewel de focus bij kwaliteitszorg zal (blijven) liggen op het primaire proces (onderwijs) en op leerlingenzorg, willen we in de komende jaren ook aandacht besteden aan de kwaliteit van andere processen en diensten, bijv. de waardering van de schoolgids of de dienstverlening van de facilitaire dienst, de ICT-afdeling of de financiële afdeling. Hiertoe willen we onder meer gebruik maken van een binnen Orion te ontwikkelen systematiek van externe audits, waarbij auditteams bestaande uit vertegenwoordigers van diverse scholen bij een school op bezoek gaan. In de afgelopen jaren werden resultaten van onderzoeken soms onvoldoende of te laat teruggekoppeld naar de schoolorganisatie of naar andere belanghebbenden. Het verbeteren van de terugkoppeling, het vergroten van een brede betrokkenheid bij kwaliteitszorg en het systematisch vertalen van onderzoeksresultaten in verbeterplannen (c.q. sectorplannen, teamplannen, sectie-

35

plannen) wordt een belangrijk aandachtspunt in de periode 2010 – 2014. De school participeert sinds 2009 in het landelijke project ‘Vensters voor Verantwoording’. Jaarlijks zullen de kerngegevens van de school geactualiseerd en op internet gepubliceerd worden. De bedoeling is dat deze informatie gebruikt gaat worden om (horizontale) verantwoording af te leggen aan belanghebbenden van de school zoals (groepen) ouders. In de komende jaren willen we zoeken naar geschikte werkvormen om o.a. met ouders een zinvolle dialoog aan te kunnen gaan over de kerngegevens en de resultaten van de school. Resultaten 1. Ouders en (mogelijk) andere belanghebbenden voorzien de school van zinvolle feedback op de gegevens van Vensters voor Verantwoording en andere relevante publicaties. 2. Het primaire proces en andere producten/processen hebben aantoonbaar baat bij externe visitaties en audits. 3. Sectoren en teams hebben elk een eigen kwaliteitszorgplan dat gekoppeld is aan sectorplannen c.q. teamplannen. 4. Verbeteringen komen tot stand doordat sectoren, teams en andere relevante gremia op basis van evaluatie, onderzoek en analyse hun eigen verbeterplannen maken en uitvoeren. 5. Ouders geven in tevredenheidsonderzoeken aan dat ze tevreden zijn met de school en geven een algemeen waarderingscijfer van minimaal een 7,4. 6. De leerlingen geven de school een ‘algemeen waarderingscijfer’ van minimaal 7,2. 7. Meer dan 90% (??) van de docenten krijgen van de leerlingen in de leerling-enquêtes een voldoende waardering. Handelingsruimte 1. Het komt niet voor dat personeelsleden (individuen, teams, sectoren) niet bekend zijn met de informatie uit ‘Vensters’ en de relevantie van deze informatie voor het eigen werk. 2. We laten niet toe dat sectoren, teams, secties of andere functionele groepen in onvoldoende mate worden betrokken bij het opstellen van kwaliteitszorgplannen. 3. Het komt niet voor dat resultaten en analyses van kwaliteitsonderzoeken te laat of onvoldoende breed worden verspreid onder en/of besproken met de relevante doelgroepen. 4. We laten niet toe dat er geen dialoog op gang komt met (vertegenwoordigers van) ouders over de informatie van Vensters voor Verantwoording.

36

Actiepunten 1. Jaarlijks vindt er één groot tevredenheidsonderzoek plaats, onder één van de volgende doelgroepen: personeel, leerlingen/ouders en basisscholen. 2. Het Strabrecht College participeert (jaarlijks of tweejaarlijks) in door Orion georganiseerde visitaties en/of audits. 3. Sectoren en teams maken jaarlijks een kwaliteitszorgplan, en laten zich hierbij en bij de uitvoering adviseren en ondersteunen door de kwaliteitszorgmedewerker(s). 4. De gegevens over het Strabrecht College uit Vensters voor Verantwoording en via eigen rapportages (bijv. de publieksversie van het jaarverslag) worden jaarlijks besproken met (vertegenwoordigers van de) ouders, en verspreid onder het personeel en andere relevante groepen. Er wordt hierbij gezocht naar goede vormen voor dialoog met ouders en andere belanghebbenden. De feedback van de betreffende doelgroepen wordt aantoonbaar gebruikt bij het doorvoeren van verbeteringen.

N.B. Als de ‘kwaliteitszorgactiviteiten’ van sectoren en teams daadwerkelijk zullen toenemen in de komende tijd, betekent dit dat er meer ondersteuning nodig zal zijn. Mogelijk zal het nodig zijn om een tweede kwaliteitszorgmedewerker aan te stellen. Net als de huidige kwaliteitszorgmedewerker wordt hierbij gedacht aan een docent met taakuren.

15 Personeelsbeleid Het personeelsbeleid van het Strabrecht College staat goed in de steigers. Dat betekent echter niet dat we in de komende jaren kunnen afgaan op de automatische piloot. Er liggen opdrachten en uitdagingen voor de school op de volgende gebieden: • Gezien de krappe arbeidsmarkt en de wens van de school om goed personeel te vinden en te behouden, zal er gericht arbeidsmarktbeleid moeten worden ontwikkeld in het bijzonder gericht op ‘vinden, boeien, binden, groeien’. • De school zal – alleen of samen met andere Orion-scholen – een kweekvijver voor (midden)management opzetten. Een kweekvijver biedt de school de mogelijkheid om ook in de toekomst te kunnen beschikken over gekwalificeerde en competente kandidaten voor managementfuncties, en het biedt tegelijkertijd aan personeelsleden de mogelijkheid om zich te oriënteren op een loopbaan in het (school) management. • Het strategisch personeelsbeleid zal worden doorontwikkeld waarbij het beleid en de visie van de school wordt vertaald naar professionalisering, deskundigheidsbevordering, aannamebeleid, promotie- en beloningsbeleid, loopbaanbeleid, leeftijdsfasebewust personeelsbeleid enz. • Het taakbeleid dient op een aantal punten te worden aangepast (o.a. het toekennen van een zwaarder gewicht aan de lestaak). In het voorjaar van 2011 zal een voorstel in een peiling aan het personeel worden voorgelegd. • De gesprekken met personeelsleden over werkbeleving (in het kader van ‘functioneren en beoordelen’) zullen worden voortgezet. Het thema ‘werkbeleving’ zal ook aandacht krijgen in een medewerkerstevredenheidsonderzoek. • Speerpunt blijft het opstellen van een meerjarenpersoneelsplanning. Dit is des te belangrijker in het licht van de verwachte fluctuaties in het totale aantal leerlingen, de verwachte uitstroom van personeelsleden die met (pre) pensioen gaan, de consequenties van de ‘functiemix’ en de verwachte krapte op de arbeidsmarkt. • Leidinggevenden zullen (verder) geschoold worden op het gebied van ‘functioneren en beoordelen’. • De implementatie van beleid en acties voortvloeiend uit het Convenant en Actieplan Leerkracht zal in de periode tot 2014 veel aandacht vragen. Het gaat hierbij onder meer om de implementatie van het landelijke beleid inzake de ‘functiemix’. In concreto betekent het voor het Strabrecht College dat op 1 oktober 2014 ca. 30% van de docentenformatie

37

in een LC-functie zal zijn benoemd, en dat ca. 40% van de docentenformatie in een LD-functie zal zijn benoemd. Dit vraagt om passend belonings- en promotiebeleid. De huidige LB-, LC- en LD-functiebeschrijvingen zullen moeten worden herijkt. De school zal, mede via een geïntegreerd scholingsbeleid dat aansluit op de behoeften van de school, de nieuwe LC- en LD-docenten moeten ondersteunen bij het realiseren van de bij de functies vereiste niveaus. Hiertoe zullen afspraken moeten worden gemaakt over individuele en/of collectieve ontwikkeltrajecten. • De school zal ook in de komende jaren haar personeelsleden de mogelijkheid bieden om eens per 3 jaar een medisch onderzoek (‘health check’) te ondergaan. • Het Strabrecht College zal het wervings- en selectiebeleid verder uitbouwen, en daarbij zoveel mogelijk samenwerken en afstemmen met andere Orionscholen. Resultaten 1. Op 1 oktober 2014 zal ca. 30% van de docentenformatie in een LC-functie zijn benoemd. Ca. 40% van de docentenformatie zal op die datum in een LD-functie zijn benoemd. 2. Alle LC- en LD-docenten leveren een aantoonbare bijdrage c.q. meerwaarde aan de schoolontwikkeling. 3. Het (nieuwe) taakbeleid sluit aan bij de behoeften en realiteit van de school en bij de (werk)beleving van personeelsleden. 4. Uit tevredenheidsonderzoeken blijkt dat minimaal 80% van het personeel is tevreden met het werk en de werkomgeving. 5. De school beschikt over voldoende gekwalificeerd personeel om te kunnen voldoen aan de onderwijsvraag en om zorg te dragen voor de gewenste schoolontwikkeling. Het is mogelijk (via interne procedures) aan geschikte kandidaten te komen voor LC/LD-functies en andere functies. Handelingsruimte 1. We laten niet toe dat personeelsleden ongemotiveerd (of onvoldoende gemotiveerd) zijn bij/voor de uitoefening van hun werkzaamheden. 2. We laten niet toe dat personeelsleden het eigen belang laten prevaleren boven het schoolbelang. 3. We laten niet toe dat binnen de school of binnen een team een visie op scholing en ontwikkeling ontbreekt. 4. We laten niet toe dat personeel zich onveilig voelt.

38

Actiepunten 1. De school draagt er zorg voor dat het beleid m.b.t. het Convenant Leerkracht en in het bijzonder het beleid inzake de ‘functiemix’ wordt geïmplementeerd, waardoor op 1 oktober 2014 de streefpercentages LC en LD zijn bereikt. 2. Het arbeidsmarktbeleid wordt in 2011/2012 geactualiseerd. 3. Ook de andere onderdelen van het strategisch personeelsbeleid (o.a. aannamebeleid, promotie- en beloningsbeleid, loopbaanbeleid, leeftijdsfasebewust personeelsbeleid, wervings- en selectiebeleid) worden in de komende jaren geactualiseerd en verder ontwikkeld. 4. Het Strabrecht College zet – al dan niet in Orion-verband – een kweekvijver voor (midden)management op. Dit gebeurt in 2011 of 2012. 5. Er wordt – zoveel mogelijk samen met de rest van het personeel – in 2010/2011 gewerkt aan een voorstel voor nieuw taakbeleid.

6. In 2011/2012 wordt er een onder het personeel een tevredenheidsonderzoek c.q. welzijnonderzoek gehouden. 7. Jaarlijks wordt de meerjarenpersoneelsplanning geactualiseerd. 8. Voor leidinggevenden (sectorleiders, teamleiders en anderen) worden scholingsactiviteiten georganiseerd. Er vindt in elk geval op reguliere basis nascholing geschoold en bijscholing plaats op het gebied van ‘functioneren en beoordelen’. 9. In het kader van het beleid m.b.t. de ‘functiemix’ wordt een passend belonings- en promotiebeleid ontwikkeld en geïmplementeerd. De LB-, LC- en LD-functiebeschrijvingen worden herijkt. De school zal de nieuwe LC- en LDdocenten ondersteunen bij het realiseren van de bij de functies vereiste niveaus.

16 Financieel beleid Mede door de veranderende eisen van het Ministerie m.b.t. de jaarrekening zal de school meer aandacht moeten besteden aan de analyse van de financiële gegevens en de toelichtende tekst bij de jaarrekening. Risico-analyse wordt een vast onderdeel van de begroting en de jaarrekening. Anders gesteld: meer dan in het verleden zal bij financiële rapportages de koppeling moeten worden gelegd tussen het financiële beleid en (de rest van ) het schoolbeleid. Een ander punt van aandacht betreft de interne behoefte aan meer structuur m.b.t. financiële informatie. Het is van belang dat directie en budgethouders goed zicht kunnen houden op de stand van zaken en de vinger aan de pols kunnen houden, zodat het mogelijk is om – indien nodig – tijdig bij te sturen. Hiertoe is het nodig de administratieve organisatie en interne controle (AO/IC) opnieuw te structureren. De financiële administratie zal tevens meer energie moeten steken in het betrekken van budgethouders en leidinggevenden bij het financieel beheer van de budgetten. De hieronder geformuleerde beoogde resultaten met betrekking tot financieel beleid zijn deels afgeleid uit het beleidskader van het bestuur en komen verder voort uit de behoeften van de organisatie en de behoeften van de externe omgeving (met name het Ministerie van OC&W). Voor wat betreft het beleid van de school m.b.t. sponsoring geldt dat het oude beleid wordt voortgezet: mocht de mogelijkheid van sponsoring zich voordoen, dan verbindt de school daaraan de volgende voorwaarden: (1) sponsoring mag de onafhankelijke positie van de school in financiële en morele zin niet aantasten, (2) het primaire proces dient te allen tijde volledig bekostigd te (kunnen) worden door de rijksbijdrage van de overheid en (3) sponsoring door het ene bedrijf mag er niet toe leiden dat de contacten met een ander bedrijf hierdoor schade ondervinden. Resultaten 1. De school realiseert elk jaar een positief exploitatiesaldo (of een saldo van 0). 2. Periodieke managementsrapportages (maandelijks of driemaandelijks) gefundeerd in een scherp, ‘real time’ inzicht in financiële processen en budgetten stellen de directie in staat stellen ‘in control’ te zijn en om waar nodig tussentijds (bij) te sturen. 3. De financiële rapportages voldoen aan de vereisten van OCW (de ‘RJ’) en van de Commissie Don. Een risico-analyse wordt jaarlijks uitgevoerd.

39

4. De directie en het bestuur komen voor wat betreft de financiële situatie van (onderdelen van) de school nooit voor verrassingen te staan. Handelingsruimte 1. Het komt niet voor dat de directie en budgethouders onvoldoende geïnformeerd zijn over het verloop van de aan hen toevertrouwde budgetten. 2. In de begroting en in het formatieplan ontbreekt niet een meerjarenperspectief. 3. De financiële afdeling laat niet na zodanige procedures te hanteren dat de kans op fraude en onnauwkeurigheid wordt geminimaliseerd. Actiepunten 1. De financiële administratie ontwikkelt in 2010/2011 nieuwe formats voor de tussentijdse rapportages aan budgethouders en directie. Minstens drie keer per jaar ontvangen de betreffende functionarissen een tussentijdse rapportage die door de financiële afdeling met hen wordt besproken. 2. Ook voor ‘projectadministraties’ (bijv. de gelden van VO/SVO, het Universumproject, het boekenfonds) wordt in 2010/2011 een procedure voor de rapportage ontwikkeld. 3. De financiële afdeling maakt een nieuwe opzet voor de AO/IC. 4. Jaarlijks maakt de financiële afdeling een financiële risico-analyse t.b.v. directie en bestuur.

40

17 Bestuurlijke ontwikkelingen Mede in het licht van de maatschappelijke ontwikkelingen, heeft het bestuur van de Stichting Strabrecht College zich in de afgelopen jaren bezonnen op zijn rol en op een passend besturingsmodel. Na een oriëntatiefase is in 2007 ervoor gekozen te gaan werken volgens het model van Policy Governance. Een belangrijke uitgangspunt van dit model is dat het bestuur beleidsuitspraken uit, en wel over de doelstellingen, de bevoegdheidskaders (de zogenaamde ‘executive limitations’: wat mag er niet?), de bestuurlijke werkwijze en de schakel bestuur – directie. De werkwijze beoogt door het formuleren van heldere doelstellingen en het afbakenen van het ‘speelveld’ zowel richting als ruimte te bieden aan de directie en de rest van de school. In oktober 2008 heeft het bestuur de beleidsuitspraken vastgelegd in het document ‘Beleidskader Strabrecht College waaronder begrepen Code Goed Bestuur en Mandaat en Bevoegdheidsregeling Rector’. Dit document is richtinggevend voor de directie bij het formuleren en implementeren van het schoolbeleid. Het vormt ook de leidraad bij het schrijven van de periodieke verantwoordingsrapportages door de directie. Het bestuur op

zijn beurt toetst de rapportages van de directie aan de vooraf geformuleerde doelstellingen en bevoegdheidskaders. Een wezenlijk kenmerk van het Policy Governance bestuursmodel is dat het bestuur definieert en mandateert i.p.v. te reageren en ter ratificeren. Het Policy Governance model kenmerkt zich tevens door het grote belang dat gehecht wordt aan de maatschappelijke verantwoording die wordt afgelegd aan de ‘morele eigenaren’ van de school en andere belanghebbenden. In het schooljaar 2009/2010 is voor het eerst gewerkt met verantwoordingsrapportages. Het werken met het Policy Governance model vraagt zowel van het bestuur als van de directie oefening en de bereidheid om kritisch naar het eigen handelen te kijken. Het bestuur heeft na ampel beraad en na gesprekken met de besturen van de drie levensbeschouwelijke verenigingen besloten over te stappen op het Raad van Toezichtmodel (RvT-model). Door de invoering van het RvT-model ontstaat er een – mede door de Wet Goed Onderwijsbestuur voorgeschreven – scheiding tussen bestuur en intern toezicht. Binnen het RvT-model wordt de rector van het Strabrecht College benoemd tot directeurbestuurder. De Raad van Toezicht zal bestaan uit 7 leden. Elk van de drie levensbeschouwelijke verenigingen krijgt statutair het recht twee leden voor te dragen voor benoeming. Het zevende lid van de Raad van Toezicht wordt voorgedragen door de MR. Voor de leden van de Raad van Toezicht zullen profielen worden gemaakt. Overigens is het Policy Governance model zowel toepasbaar in de traditionele structuur van een bestuur en directeur en als in het RvT-model. Zowel de invoering van het RvT-model als het (beter) leren werken met het Policy Governance model zal in de komende jaren de volle aandacht van het bestuur (c.q. Raad van Toezicht) en de directie vragen. Naast de onderwerpen die reeds van oudsher op de bestuurlijke agenda staan, zal er in de komende jaren meer dan in het recente verleden door het bestuur c.q. de Raad van Toezicht worden gewerkt aan een verbetering van de horizontale verantwoording (naar ouders en andere belanghebbenden).

18 Financiële implicaties van de gemaakte keuzes Investeringen in Euro

Kosten in Euro (eenmalig dan wel structureel)

a. Huisvesting Moderniseren van praktijklokalen (met name van de expressievakken: verbouwing lokalen kunstvakken tot kunstwerkplaats)

50.000,-

1.500,-

Inrichting lokaal (annex aula?) met ruimte voor drama

40.000,-

4.000,-

Aanpassing ruimten t.b.v. Bèta-onderwijs

30.000,-

3.000,-

Fysieke aanpassingen pauzeruimtes en flexibele spreekruimtes

50.000,-

5.000,-

Moderniseren c.q. uitbreiden personeelskamer hoofdgebouw

100.000,-

10.000,-

Vernieuwen van het schoolterrein

40.000,-

Maken van een ontwerp voor de herindeling van de school

20.000,-

Herindeling van het hoofdgebouw met het oog op een eigenheid en betere herkenbaarheid van de opleidingen havo en vwo vanaf 2013/2014

50.000,-

Flexibiliseren van de werkruimtes van personeelsleden (streven is: voor elk van de 3 sectoren een eigen werkruimte)

20.000,-

b. Personele kosten 100.000,-

2 à 3 fte onderwijsassistenten Facilitering expertdocenten taal/rekenen, en docenten bèta-ontwikkelteam, kunst-ontwikkelteam

30.000.-

0,9 fte (schaal 4) t.b.v. verzuim en voortijdig schoolverlaten

27.000.-

Professionalisering en specialisatie m.b.t. begeleiding van LGF-leerlingen

p.m.

Professionalisering en specialisatie m.b.t. uitvoering Wet op Passend Onderwijs

p.m.

0,5 fte orthopedagogische ondersteuning t.b.v. instellen interne rebound

32.000,-

Uitbreiden schoolmaatschappelijk werk van 250 naar 500 uur in 2014 (co-financiering door de gemeente)

p.m.

Instellen studiebegeleiding voor rugzakleerlingen (in 2010/2011: 4 uur per week), te financieren uit LGF-middelen

budgetneutraal

c. Overige kosten Aanschaf voorzieningen muziekonderwijs Aanschaf licht en geluid voor de aula Aanschaf laptopkarren voor lesopvang, vaardighedenonderwijs en vervanging computerlokalen

15.000,-

1.500,-

50.000,-

5.000,-

130.000,-

43.000,-

Vernieuwen website (mede met inzet van externe deskundigheid)

25.000,-

Doen uitvoeren van een imago-onderzoek

15.000,-

Gefaseerd aanschaffen van 100 à 150 laptops t.b.v. lessituaties en uitleen door mediatheek

90.000,-

30.000,-

Inrichten van een ‘lokaal van de toekomst’ (meubilair, touchscreen, verlichting, E-readers e.d.)

66.000,-

22.000,-

Inrichten van een nieuwe serveromgeving (‘virtualisatie’)

75.000,-

25.000,-

Vergroten van de bandbreedte van de internetverbinding Gefaseerde aanschaf van 4 ‘active boards’

7.000,20.000,-

6.700,-

N.B.: De investeringen en vergroting van de formatie leiden tot een structurele verhoging van de kosten met ca. e 315.000,-.

41

42

Bijlage 1 - Policy Governance op het Strabrecht College Het Policy Governance Model Het Policy Governance model is een bestuurs­ model: het is een consistent, samenhangend geheel van ideeën en principes dat aan besturen (of Raden van Toezicht) handvatten biedt om beleid te formuleren. Het model geeft het bestuur tevens richtlijnen voor het doen van beleidsuitspraken over doelstellingen, de bevoegdheidskaders (executive limitations: wat mag er NIET?), de bestuurlijke werkwijze en de schakel bestuur – directie. Uitgangspunt van het model is het bestuur (of de Raad van Toezicht) namens de eigenaren bestuurt: het gaat niet alleen om de formele eigenaren maar ook of juist om de morele eigenaren. In het geval van een school zijn dat de ouders en/of de locale gemeenschap. Het is volgens het Policy Governance Model van belang dat doelstellingen zo breed mogelijk worden geformuleerd, en zo nodig daarna worden versmald. Doelstellingen bepalen is een plicht van het bestuur. (Daarbij stelt men zich de vraag: ‘Wat willen we bereiken, voor wie, en tegen welke kosten?) Het bestuur definieert en mandateert i.p.v. te reageren en te ratificeren. Dit veronderstelt een (pro) actieve opstelling, hetgeen niet onlogisch is wanneer men bedenkt dat het bestuur in formele zin uiteindelijk eindverantwoordelijk is voor hetgeen er op/met een school gebeurt. Het bestuur schrijft niet voor, maar stelt met betrekking tot de middelen de beperkingen vast: wat mag er niet? Het bestuur formuleert daarmee de criteria en het speelveld waarbinnen men dient te blijven. Dit geeft vrijheid aan de professionals! Bij het Policy Governance model staan twee begrippen centraal: resultaten en ruimte. Het bestuur formuleert de resultaten die men wil bereiken, en creëert tegelijkertijd maximale ruimte voor de directie om die resultaten te kunnen bereiken. De schakel bestuur – directie moet ruimte bieden en veiligheid geven. Er behoort voor het bestuur een goede balans te zijn tussen het verstrekken van voldoende bevoegdheden aan de directie enerzijds en het niet verliezen van teveel controle anderzijds. De directie moet de geformuleerde doelstellingen realiseren binnen de vastgestelde bevoegdheidskaders. Van de directie worden periodieke verantwoordingsrapportages verwacht. Het Policy Governance model gaat uit van een strikte controle en toezicht op vooraf gegeven beleidscriteria. Bij het opstellen van verantwoordingsrapportages mag (en moet!) de directie de doelstellingen en

de k ­ aderstellende bestuursuitspraken van het bestuur interpreteren, waarbij een redelijke interpretatie is toegestaan. De directie verantwoordt zich dus achteraf aan het bestuur. Men dient met ‘bewijs’ te komen om te laten zien dat aan de beleidsuitspraken is voldaan. De directie kan niet meer, zoals vroeger, wegkomen met ‘beschrijvende documenten’. Een bestuur dat werkt volgens de principes van Policy Governance legt zichzelf op om zich niet te bemoeien met (al te veel) operationele zaken. Policy Governance op het Strabrecht College Het bestuur van het Strabrecht College heeft in 2008 na een oriëntatieperiode van ongeveer een jaar besloten om te gaan werken met het Policy Governance Model. Het bestuur heeft in oktober 2008 het document ‘Beleidskader Strabrecht ­College’ vastgesteld. Vanaf medio 2009 vindt verantwoording door de directie plaats d.m.v. verantwoordingsrapportages. In het voorjaar van 2010 hebben directie en sector­leiders gezamenlijk besloten om ook binnen de organisatie te gaan werken volgens de werkwijze van Policy Governance. Dat betekende concreet dat het meerjarenbeleidsplan 2010 – 2014 op een andere wijze zou worden geschreven dan het vorige meerjarenbeleidsplan. In het meerjarenbeleidsplan beschrijft de directie de resultaten die men in de periode 2010 – 2014 wil bereiken, en daarbij formuleert men tevens de handelingsruimte (‘wat mag er niet?) waarbinnen de activiteiten plaats mogen vinden. De sectorleiders en andere functionarissen verantwoorden zich op periodieke wijze achteraf aan de directie en tonen via deze rapportages aan dat aan de relevante beleidsdoelstellingen is/wordt voldaan. Het meerjarenbeleidsplan vormt op zijn beurt de basis voor de sectorplannen die ook weer zoveel mogelijk volgens de uitgangspunten van Policy Governance worden geschreven. Het doortrekken van deze werkwijze van het bestuur naar de school en de sectoren is enerzijds een logische ontwikkeling maar anderzijds een zoektocht en een leerproces. Er zijn nog weinig (of geen) andere scholen die ook al op deze manier werken en aan wie wij ons kunnen spiegelen.

Didactiek & Begeleiding

• leerstof gedifferentieerd kunnen aanbieden: vormen van niveau-/tempodifferentiatie; vormen van interesse/leerstijl differentiatie • activerend leren

• verschillende rollen invullen (instructie, begeleiding, coach) • gericht op producten procesevaluatie • leerlingen leren te reflecteren • gezamenlijk didactisch repetoire

• didactiek van samenwerkend leren; inspelen op individuele leervragen en wensen • leerlingen leren van elkaar • aansluiten bij leefwereld/cultuur

• didactiek van de gevarieerde lesduur • didactiek van wisselende periode en/of jaarritme • programmaintensiteit

• didactiek van leren ‘’uit het zicht van de docent’’ • ondersteuning m.b.v. ict/e-learning • inzet en gebruik van docentonafhankelijkere/gevarieerde leerbronnen

SAMENHANG in ONTWIKKELING

Programma (leerconcept, Invulling vakdisciplinair én multidisciplinair curriculum)

Docent (mate van sturing van het leerproces, docent­ rollen, werken in een team)

Individu/Groep (groeperingsvorm, groepssamenstelling)

Leertijd (planning, leerritme, fasering van perioden in het jaar)

Leer & werkplek (binnen- buitenschools leren, outillage, inzet ict/e-learning)

• docenten weten van elkaar hoe ze lesgeven • in wisselende coalities/groepen worden bindende afspraken gemaakt en nageleefd

• groepswerk is een regelmatig voorkomende werkvorm voor alle vakken • leerlingen zijn als groep voorbereid op werken buiten de klas • standaard lestijd is uitgangspunt • blokuren en periodisering worden daar waar wenselijk ingezet • extra curriculaire activiteiten lopen buiten het rooster

• leerlingen werken daar waar kan buiten het klaslokaal in mediatheek of ictruimte • klaslokaal blijft de centrale leerruimte voor instructie/ groepswerk/zelfwerk

• docenten werken zoveel mogelijk individueel; afstemming alleen o.b.v. eigen voorkeuren/inzichten/ mogelijkheden

• klassenverband is voor alle vakken bepalend • docentafhankelijk werken leerlingen wel of niet in groepen/zelfstandig aan hun leertaak

• standaard lestijd van 50 minuten is bindend • sommige vakken in blokuren • leerling centraal bij ontwerp rooster; ‘’rond rooster’’ • tussenuur is óók leertijd

• leerlingen werken zoveel mogelijk in het vaklokaal; • elk vak heeft zijn eigen/vaste ruimte • mediatheek en ict centraal in school beschikbaar

Ambitie B • programma wordt afgestemd op bindende thema’s/ vermijden overlap • didactisch repertoire is gevarieerd/ afgestemd • docenten hanteren dezelfde (vak)taal

Ambitie A

• programma wordt per docent/ vak afgewerkt; samenhang alleen op basis van eigen inzichten/ mogelijkheden • didactisch wisselende variatie

Bijlage 2 - Blokkenschema

basiskwaliteit

basiskwaliteit

basiskwaliteit

basiskwaliteit

basiskwaliteit

• leerlingen werken regelmatig direct in het zicht van de docent op werkplekken in het verlengde van het klaslokaal • klaslokaal wordt “instructie”lokaal

• vermindering van startmomenten wordt onderzocht • centrale blokken bv. voor spec.activiteiten • blokken/periodisering is vanzelfsprekend in jaarrooster

• leerlingen werken flexibel in verschillende groepen o.b.v. tempo en/of interesse • leerlingen werken regelmatig buiten de klas voor wisselende leertaken

• docenten werken - daar waar het kan samen in duo’s voor, tijdens of na de les • docenten leren van elkaar via intervisie, consultatie, observatie, reflectie

• vakverwante inhouden & thema’s zijn sturend voor programma in de reguliere vakken • evaluatie/toetsing is afgestemd • huiswerkbeleid is afgestemd

Ambitie C

• in leerruimten zijn vakdisciplinaire elementen goed gecombineerd met mogelijkheden voor verschillende werkvormen • werkplekken zijn flexibel ingericht

• lesduurverlenging is mogelijk daar waar wenselijk • extra curriculaire activiteiten opgenomen in rooster • leertijd lijkt steeds meer op ‘’werktijd’’ (inclusief huiswerk)

• interesse eigen keuze is sturend voor groepering van leerlingen; vaak in basisgroep, soms in niveau/tempo interessegroep • oudere jaars helpen jongere leerlingen

• docenten werken intensief samen m.b.t. voorbereiding en ontwikkeling • teams hanteren een gezamenlijke aanpak • docenten hanteren gezamenlijk evaluatie kwaliteitskader

• programma is via studiewijzers optimaal afgestemd • diverse thema’s worden als project aangeboden • keuzeprogramma is uitdagend en aanvullend

Ambitie D

• leren buiten de klas wordt functioneel/ zinvol ingevuld afhankelijk van programmawensen en leerlingmogelijkheden

• leertijd is zo flexibel mogelijk aangepast aan programmawensen (aanbod) en leerlingmogelijkheden (vraag)

• leerlingen leren in toenemende mate van/via elkaar • leerlingen leren van diverse groepssamenstellingen • leerlingen leren van/ via diverse sociale milieus

• leren vindt afwisselend plaats in instructielokaal én in ruimte voor samenwerkend leren/individuele werkplekken • verwante vakken delen functionele ruimten (laboratorium; atelier etc.) • mediatheek/ict-voorziening is klaar voor decentraal leren

• onderbouw leertijd is gevarieerd: soms in blokken; soms in corridor; soms in dagdelen # bovenbouw leertijd gevarieerd in 50 of 100 minuten • leertijd is daar waar nodig geperiodiseerd (bv. bij kleine vakken) • sommige projecten in de onderbouw uitvoeren via intensivering programma afgewisseld met ‘’onderhoudsprogramma’s’’ • extra curriculeren activiteiten opnemen in het rooster

• leerlingen onderbouw werken afwisselend in klasgroep, tafelgroep en zelfstandig (cognitief én sociaal homogeen/ heterogeen) • leerlingen werken zelfstandig én krijgen instructie • leerlingen werken aan opdrachten met een directe maatschappelijke relatie • leerlingen soms inzetten als assistent voor elkaar • de betere leerling wordt uitgedaagd

• docenten werken in de onderbouw structureel samen in teams; samen ontwikkelen/voorbereiden # in de bovenbouw werken docenten samen waar dat mogelijk is (Fa-Du ; Du-gs) • docenten onderbouw hanteren gezamenlijk het principe van afnemende docentsturing • docentrollen (instructeur/ coach) worden gevarieerd ingevuld en toegepast • docenten laten leerlingen actiever en zelfstandiger werken • docent voert onderwijsleergesprekken

• breed samenhangend programma/overlap weg • optimale afstemming tussen ‘’verwante’’ vakken • intensieve afstemming tussen onder- én bovenbouw • differentieel deel van het onderbouw programma wordt schoolspecifiek ingevuld

• leerlingen hebben wat te kiezen (bijv. o.b.v. tempo, niveau interesse, leerstijl) • samenhang via projecten daar waar zinvol en mogelijk • actief (aan)leren

• zelfstandigheid bevorderen d.m.v. afnemende docentsturing (geleid; begeleid; zelfstandig) • leerlingen leren reflecteren op werk • balans product-/ procesevaluatie

Voorbeeld uitwerkingen

Beleidsuitspraak

43

44

Bijlage 3 - Werkplan 2010/2011 Actie

Periode

Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering?

Schoolbrede evaluatie lessentabel

Najaar 2010 – voorjaar 2011

Directie en sectorleiding

Inzet tijdelijke middelen t.b.v. maatregelen tegen voortijdig schoolverlaten met havo als speerpunt (‘havo-proeftuin’)

Gehele schooljaar

Sectorleider sector H

Uitvoering en evaluatie pilot ‘kuipmodel’ in h2 en h3

Gehele schooljaar, evaluatie in maart 2011

Sectorleider sector H

(Clusters van) secties werken aan Gehele schooljaar uitwerken ambities m.b.t. te behalen rendementen.

Secties en sectorleiders

Ontwikkelen van schoolbreed beleid m.b.t. maatschappelijke stage.

Gehele schooljaar

Sectorleider sector T en directie

Uitvoeren beleidsplan taal en rekenen in alle sectoren

Vanaf voorjaar 2011

Sectorleider sector V samen met andere sectorleiders

Bèta-ontwikkelgroep bereidt introductie van geïntegreerd bèta-programma voor de havo-onderbouw voor.

Vanaf najaar2010

Sectorleider sector H en bètacoördinator

Aanschaf laptopkarren en (30 à 60) laptops t.b.v. flexibele inzet binnen onderwijs

Najaar 2010

ICT-coördinator

Aanschaf licht en geluid (eerste tranche) voor de aula. Tevens instellen van een ‘licht en geluid groep’

Voorjaar 2011

Hoofd facilitaire dienst

Voorjaar 2011 Introductie van incidentenregistratie-systeem (incl. instructie van het personeel)

Directie en sectorleiders

In alle sectoren wordt het pestprotocol besproken. Docenten worden getraind in de toe­ passing ervan.

Voorjaar 2011

Sectorleiders

Werkgroep bereidt verruiming van pauzemogelijkheden voor leerlingen voor.

Najaar 2010

Directie en sectorleiders

Oriëntatie, besluitvorming en implementatie m.b.t. ‘passend onderwijs’

Najaar 2010 – voorjaar 2011

Directie en zorgteam

Vertalen van visie op passend onderwijs en ‘zorg voor leerlingen’ naar de rol en taak van mentoren; opstellen van mentor­profielen

Voorjaar 2011

Directie en sectorleiders

Scholing/training mentoren, gericht op behoefte en visie

Najaar 2010

Sectorleiders en teamleiders

Training/instructie voor ­mentoren over het LVS

Voorjaar 2011

Sectorleiders en hoofd ICT

Instellen studiebegeleiding voor rugzakleerlingen

Najaar 2010

Zorgteam

Creëren van (voldoende) flexibele spreekruimtes voor interne begeleiders

Voorjaar 2011

Directie en facilitaire dienst

Het functioneren van de teams wordt geëvalueerd. De kwaliteitszorg-medewerker ­ stelt een systematiek op.

Voorjaar 2011

Sectorleiders sectoren V, H en T samen met kwaliteitszorgmedewerker

45

Actie

Periode

Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering?

Sectorleiders en teamleiders analyseren op periodieke basis (3 maal per jaar) de resultaten van hun klassen/leerlingen en stellen verbeterplannen op.

Januari, april en juli 2011

Sectorleiders en teamleiders

Er wordt een communicatieplan opgesteld

Voorjaar 2011

Medewerker PR en communicatie

De website wordt gemoderniVoorjaar 2011 seerd, zodanig dat de informatie toegankelijker wordt en de gebruikersvriendelijkheid wordt vergroot.

Medewerker PR en communicatie

De school publiceert de publieks­ Voorjaar 2011 versie van het­­bestuursverslag over 2009/2010

Directie

De school voert met ouders een dialoog over de resultaten en het beleid van de school, bijv. via ouderpanels. Hierbij speelt de informatie ‘Vensters voor ­Verantwoording’ een centrale rol.

Voorjaar 2011

Directie

De LB-, LC- en LD-functie­ beschrijvingen worden herijkt.

Gehele schooljaar 2010/2011

P&O en directie

Er wordt een dialoog met het personeel gevoerd over de betekenis van de samenwerkings­grondslag en concretisering van de identiteit in de praktijk van alledag.

Voorjaar 2011

Commissie Leven

De school voert alle benodigde maatregelen uit in het kader van het beleid inzake de ‘functiemix’. Zo worden elk jaar een aantal LC-docenten en LD­docenten benoemd.

Voorbereiding van de inrichting Voorjaar 2011 van een ‘lokaal van de toekomst’

Werkgroep ‘lokaal van de toekomst’

Nieuwe modules van Magister worden ‘ontsloten’ voor het personeel.

Gehele schooljaar

Hoofd ICT

Het is mogelijk voor docenten om laptops te reserveren voor gebruik in de lessituatie.

Najaar 2011

Hoofd ICT

Uitvoeren tevredenheidsonderzoek onder leerlingen en ouders

Voorjaar 2011

Kwaliteitszorgmedewerker

Er wordt gewerkt aan een voorstel voor nieuw taakbeleid.

Gehele schooljaar

Directie, P&O, sectorleiders en PMR

Ontwikkelen nieuwe formats voor financiële rapportages aan budgethouders en directie, voor tussentijdse rapportages en voor projectadministraties.

Najaar 2010

Hoofd financiële administratie

Er wordt een risico-analyse gemaakt t.b.v. directie en bes­tuur

Voorjaar 2011

Hoofd financiële administratie

46

Bijlage 4 - Voorlopig werkplan 2011/2012 Actie

Periode

Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering?

Het project ‘havoproeftuin’ wordt geëvalueerd.

Najaar 2011

Sectorleider sector H

De eerste onderdelen van het vernieuwde bètaprogramma voor de onderbouw havo worden ingevoerd.

Najaar 2011

Sectorleider sector H en bètacoördinator

Er worden 30 à 60 extra laptops en laptopkarren aangeschaft.

Najaar 2011

Hoofd ICT

Er vinden gesprekken met medewerkers en leerlingen plaats over gewenst gedrag en wat daarvoor nodig is. Ook ouders/ouderraden en de ­oudergeleding in de MR worden bij deze gesprekken betrokken.

Voorjaar 2012

Directie en sectorleiders

Het convenant schoolveiligheid wordt geëvalueerd met politie en gemeente

Voorjaar 2012

Directie en veiligheidscoördinator

Evaluatie onder ouders over geboden begeleiding aan hun kinderen

Najaar 2011

Zorgteam

Scholing, intervisie en supervisie voor zorgteam t.b.v. nieuwe rol in relatie tot sectoren en mentoren

Najaar 2011

Zorgteam

Instellen van interne rebound en eerste opvang van overlastgevers. Hiertoe is orthopedagogische ondersteuning nodig.

Najaar 2011

Directie, sectorleiders en zorgteam

Gerichte voorlichting aan ouders Najaar 2011 van zorgleerlingen door zorgspecialisten

Zorgteam

Er wordt gestart met de Voorjaar 2012 voor­bereidingen voor het verticaliseren van sector 4 en het vormen van 3 opleidingsgerichte sectoren

Directie en sectorleiding sector 4

Jaarlijkse evaluatie functioneren teams

Sectorleiders sectoren H, T en V

Voorjaar 2012

47

Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering?

Actie

Periode

Er wordt een imago-onderzoek uitgevoerd

Najaar 2011

Medewerker PR en communicatie

De interne communicatiemiddelen worden gemoderniseerd.

Najaar 2011

Medewerker PR en communicatie

Publieksversie bestuursverslag 2010/11 wordt gepubliceerd.

Voorjaar 2012

Directie

Voor (bestaande en nieuwe) LCen LD-docenten wordt passende scholing georganiseerd.

Najaar 2011

Directie, sectorleiders en P&O

Voor teamleiders, sectorleiders en directie worden ontwikkeltrajecten op het gebied van leiderschap georganiseerd.

Najaar 2011

Directie, sectorleiders en P&O

Onderwijsassistenten voeren een Najaar 2011 vaardighedenprogramma uit tijdens opvanguren (‘stipuren’)

Sectorleiders en LC-docenten

De bandbreedte van internetverbinding wordt vergroot.

Najaar 2011

Hoofd ICT

In 2011 krijgen alle leerlingen Najaar 2011 een eigen Strabrecht e-mailadres toegewezen.

Hoofd ICT

Er wordt gewerkt aan de koppeling tussen de portalen (op de vernieuwde website) met Magister.

Najaar 2011

Hoofd ICT

Het ‘lokaal van de toekomst’ wordt ingericht en in gebruik genomen.

Najaar 2011

Werkgroep ‘lokaal van de toekomst’

De personeelskamer in het hoofdgebouw wordt gemoderniseerd en aangepast aan het toegenomen aantal personeelsleden.

Voorjaar 2012

Hoofd facilitaire dienst

De aula krijgt een facelift.

Voorjaar of zomer 2012

Hoofd facilitaire dienst

Uitvoeren tevredenheids­ onderzoek onder personeel

Voorjaar 2012

Kwaliteitszorgmedewerker

Er wordt een kweekvijver opgezet voor (midden)management.

Najaar 2011

Hoofd P&O

48

Grote Bos 2 | 5666 AZ Geldrop Postbus 117 | 5660 AC Geldrop T 040 286 77 15 | F 040 286 07 46 www.strabrecht.nl | [email protected]