Meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblemen laten profiteren van topzorg
Strategisch plan De Viersprong 2009-2013
Halsteren, 13 november 2008
1
INHOUD
Inhoud
2
Samenvatting
3
Visie
4
Missie
6
Ambitie en strategie
7
-
Topzorg bieden
7
-
Geografisch spreiden van topzorg
8
-
Marktpositie als topzorgaanbieder versterken
10
Strategische doelen en inspanningen
12
Haalbaarheid en fasering
14
2
SAMENVATTING
Visie – Persoonlijkheidsstoornissen en gedragsstoornissen komen frequent voor bij jeugdigen en volwassenen. Deze aandoeningen beperken de kwaliteit van leven en het functioneren, en veroorzaken aanzienlijke economische schade. Uit onderzoek blijkt dat veel mensen met deze vormen van problematiek kunnen herstellen door behandeling. Met name veel persoonlijkheidsstoornissen worden echter niet (tijdig) herkend en, als dit wel gebeurt, adequate behandeling onthouden. Voor sommige persoonlijkheidsstoornissen bestaat nog geen behandeling. Missie – De missie van De Viersprong is het bevorderen van de psychische gezondheid van jeugdigen en volwassenen met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblematiek, door het ontwikkelen en aanbieden van kwalitatief hoogwaardige diagnostiek en behandeling aan patiënten die ste de onvoldoende baat hebben gehad bij behandelingen in de 1 of 2 lijn. Ambitie en strategie – De ambitie van De Viersprong voor de komende vijf jaar is dat zij meer patiënten met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblemen wil laten profiteren van topzorg, dat wil zeggen excellente zorg en zorgvernieuwing gekoppeld aan kennisontwikkeling en kennisoverdracht. De Viersprong wil uitgroeien tot een landelijk bekend merk. De strategie om deze ambitie te verwezenlijken kan aan de hand van drie samenhangende hoofddoelen worden beschreven: Topzorg bieden Geografisch spreiden van topzorg Marktpositie als topzorgaanbieder versterken Topzorg bieden – Topzorg is patiëntgerichte, excellente en complexe zorg voor een welomschreven doelgroep. De patiëntgerichtheid moet blijken uit klantvriendelijkheid en patiëntveiligheid. Het excellente karakter wordt geborgd door te werken met hoog gekwalificeerde professionals en moet blijken uit aantoonbare (kosten)effectiviteit. Op een topklinische afdeling is behandeling en zorgvernieuwing gekoppeld aan kennisontwikkeling en kennisoverdracht. De laatste jaren heeft De Viersprong veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van topzorg. Op haar werkterrein loopt De Viersprong in Nederland voorop. Om de bereikte voorsprong te behouden en verder uit te bouwen is het nodig te blijven investeren in de kwaliteit van de professionals, de kwaliteit van processen en de kwaliteit van behandelresultaten. Alleen dan kunnen alle afdelingen de topklinische status verwerven. Het streven is erop gericht dat alle afdelingen in de komende 5 jaar het keurmerk TOPGGZ verwerven. Geografisch spreiden van topzorg – Door een landelijk bekend merk te worden en door geografische spreiding wil De Viersprong meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblematiek laten profiteren van topzorg. De haalbaarheid van twee extra hoofdvestigingen in de regio’s Amsterdam en Arnhem/Nijmegen zullen worden onderzocht. Nieuwe hoofdvestigingen dienen te beschikken over een nader te specificeren behandelaanbod. De noodzakelijke uitbreiding van de productiecapaciteit wordt gerealiseerd door autonome groei of overnames, eventueel ondersteund met ketencontracten of licentiecontracten. Deze opties zullen nader op wenselijkheid en haalbaarheid moeten worden onderzocht. Marktpositie als topzorgaanbieder versterken – Om de ambitieuze doelstellingen te behalen zal De Viersprong haar marktpositie moeten versterken. Marktgericht denken is een betrekkelijk onbekend fenomeen binnen De Viersprong. Met de komst van de marktwerking in de zorgsector zal het de komende jaren echter steeds belangrijker worden om te overleven en verder te groeien. Het investeren in een marktgerichte portfolio geldt hierbij als een noodzakelijke eerste stap. Daarnaast zal De Viersprong moeten investeren in merkbekendheid, public relations, relatiebeheer en toegankelijkheid.
3
VISIE
Persoonlijkheidsstoornissen kosten miljarden Persoonlijkheidsstoornissen zijn ernstige psychische aandoeningen. Geschat wordt dat 13,5% van de Nederlandse bevolking een persoonlijkheidsstoornis heeft. Mensen die hieraan lijden hebben een lage kwaliteit van leven. De kwaliteit van leven van een patiënt met een persoonlijkheidsstoornis wordt vergeleken met die van chronische aandoeningen zoals reuma, de ziekte van Parkinson of zelfs kanker. In veel gevallen is tegelijkertijd sprake van andere psychische stoornissen. Het functioneren in de maatschappij en intieme relaties wordt door persoonlijkheidspathologie ernstig beperkt. De maatschappelijke kosten van persoonlijkheidsstoornissen bedragen naar schatting 3,6 tot 7 miljard euro per jaar. Deze kosten bestaan uit medische, justitiële en werkgerelateerde kosten. Mensen met persoonlijkheidsstoornissen kunnen herstellen door behandeling ste de Een tijdige herkenning van persoonlijkheidsstoornissen in de 1 en 2 lijn en de beschikbaarheid van adequate hulpverlening kunnen in belangrijke mate bijdragen aan de kwaliteit van leven van de doelgroep en een beperking van de economische schade als gevolg van deze aandoeningen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat veel mensen met een persoonlijkheidsstoornis volledig kunnen herstellen door behandeling met psychotherapie. Ook zijn er sterke aanwijzingen dat deze behandelingen kosteneffectief zijn. Psychotherapie vormt daarom de kern van de nieuwe Richtlijn Persoonlijkheidsstoornissen, die begin mei 2008 onder auspiciën van de Landelijke Stuurgroep Multidisciplinaire richtlijnontwikkeling in de GGZ is verschenen. Waar nodig kan de psychotherapie worden aangevuld of ondersteund met farmacotherapie, vaktherapie of verpleegkundige interventies. De publicatie van de richtlijn is een eerste stap in de goede richting. Kloof tussen richtlijn en praktijk Het zal echter niet verbazen dat er een grote kloof gaapt tussen wat in de richtlijn staat en wat er in de praktijk gebeurt. Bij patiënten die zich voor hulp aanmelden worden persoonlijkheidsstoornissen vaak niet tijdig herkend. Van de patiënten bij wie de aandoening wel wordt herkend krijgt slechts een klein deel een adequate behandeling aangeboden. Op veel plaatsen ontbreekt de kennis en expertise om het veranderingspotentieel van patiënten op waarde te schatten en in behandeling te benutten. Ook bestaan op veel plaatsen lange wachtlijsten voor kwalitatief goede behandelingen. Ten slotte is er voor sommige persoonlijkheidsstoornissen nog geen effectieve behandeling voorhanden. Topzorg als onderdeel van de oplossing We zien momenteel in Nederland een ontwikkeling richting een topklinisch segment binnen de GGZ. Topklinische afdelingen bieden excellente en complexe zorg en koppelen zorgvernieuwing aan kennisontwikkeling en kennisoverdracht. Het is min of meer vanzelfsprekend dat een deel van de oplossing voor de hierboven genoemde problemen vanuit het topklinische segment van de GGZ kan worden verwacht. Het is immers bij uitstek dit segment dat zich hard maakt voor zorgvernieuwing, ste de kennisontwikkeling en kennisoverdracht naar de 1 en 2 lijn. De Stichting TOPGGZ heeft in 2008 de aangesloten instellingen gevisiteerd. Momenteel beraden overheid, branche en zorgverzekeraars zich over de wijze waarop topzorg het beste structureel kan worden gefinancierd. Marktwerking en het belang van aantoonbare resultaten In de sfeer van zorgfinanciering gebeuren momenteel spannende dingen. Het deel van het budget van instellingen dat in toekomstige jaren is gegarandeerd wordt steeds kleiner. De onderhandelingsruimte van zorgverzekeraars wordt steeds groter en er komt in toenemende mate druk op de prijzen. Mogelijk moet in de toekomst ieder jaar over zowel volume als prijzen worden onderhandeld. De vraag is wel of en in hoeverre dit ook gaat gelden voor het topklinische segment. Het is in elk geval niet te verwachten dat topklinische zorg aan dezelfde mate van concurrentie op prijs zal worden onderworpen. Wel ligt het in de lijn der verwachting dat dit segment zich in toenemende mate zal moeten bewijzen in termen van kwaliteit van zorg. Nu al leggen zorgverzekeraars steeds meer nadruk op de kwaliteit van zorg en de kwaliteit van de organisatie. Patiënttevredenheid, effectiviteit van zorg, wachttijden, keuzevrijheid en routine outcome montoring (ROM) zijn hierbij belangrijke sleutelbegrippen. Er zijn aanwijzingen dat zorgverzekeraars budget verschuiven van instellingen die onder de maat presteren naar instellingen die aantoonbaar goede resultaten behalen.
4
Van zorginstelling naar zorgonderneming Net als iedere gewone onderneming zullen zorginstellingen in toenemende mate moeten werken met onzekerheid omtrent de verkoop van hun producten. Budgetten zijn in afnemende mate gegarandeerd. Verder is op 1 januari 2006 is de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) in werking getreden, welke als doel heeft om geleidelijk meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de zorginstellingen te creëren door minder overheidsbemoeienis met de capaciteit en de bouw van zorginstellingen. Het systeem van nacalculatie van de kapitaallasten gaat verdwijnen en wordt per 1 januari 2009 vervangen door de introductie van normatieve vergoedingen per prestatie; de normatieve huisvestingscomponent (NHC), welke onderdeel van het prestatietarief wordt (DBC). Dit betekent dat De Viersprong zelf verantwoordelijk wordt voor investeringen in bouw respectievelijk huur van gebouwen en een financieel risico gaat lopen voor wat betreft de huisvestingskosten. Al met al worden zorginstellingen steeds meer zorgondernemingen die het moeten hebben van hun eigen strategie en de toegevoegde waarde voor de samenleving. De paradox van ambitie en kwaliteit Verschillende ontwikkelingen zullen de zorg in het algemeen duurder maken. De overheadcomponent wordt groter omdat we te maken krijgen met een toenemende bureaucratische druk als gevolg van de roep vanuit stakeholders om transparantie. Dit geldt in het bijzonder voor topklinische zorg, want deze vereist forse additionele investeringen in wetenschappelijk onderzoek en innovatie. Het presteren op topklinisch niveau zonder dat hier een passende financieringsstructuur tegenover staat levert daarom een onevenredig hoge werkdruk op. Er zijn aanwijzingen dat die hoge werkdruk op gespannen voet kan staan met de beoogde kwaliteit van zorg. Zo ontstaat er een paradoxale situatie dat de ambitie om te excelleren kan interfereren met de kwaliteit. Zorgondernemingen met topklinische ambities zullen, zolang er nog geen passende financiering is gerealiseerd, in dit krachtenveld moeten overleven.
5
MISSIE
De missie van De Viersprong is het bevorderen van de psychische gezondheid van jeugdigen en volwassenen met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblematiek. Onder deze noemer vallen ook jeugdigen bij wie de persoonlijkheidsontwikkeling ernstig bedreigd wordt en bij wie voorlopers van persoonlijkheidsstoornissen, zoals gedragsstoornissen, worden geconstateerd. De doelgroep bestaat ste de veelal uit patiënten die onvoldoende baat hebben gehad bij behandelingen in de 1 of 2 lijn. Deze missie wil De Viersprong primair verwezenlijken door het ontwikkelen en aanbieden van kwalitatief hoogwaardige diagnostiek en behandeling voor de doelgroep. Daarnaast zet De Viersprong steeds nadrukkelijker in op wetenschappelijk onderzoek, het ontzorgen van ketenpartners en het ste de overdragen van kennis aan 1 en 2 lijn. Met ketenpartners worden afspraken over doorverwijzingen gemaakt. Langs deze weg beoogt de Viersprong bij te dragen aan een tijdige herkenning van persoonlijkheidsstoornissen in de gezondheidszorg en aan de geografische spreiding van evidencebased behandelingen voor de hele doelgroep, ook aan patiënten die nu niet (kunnen) worden bereikt. Uiteindelijk wordt beoogd een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van leven van mensen met persoonlijkheidsstoornissen en economische schade als gevolg van deze aandoeningen te beperken.
6
AMBITIE EN STRATEGIE
De ambitie van De Viersprong voor de komende vijf jaar is dat zij meer patiënten wil laten profiteren van topzorg bij ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblematiek. De Viersprong wil uitgroeien tot een landelijk bekend merk. Deze ambitie vertaalt zich in een strategie die gebaseerd is op drie samenhangende hoofddoelen: Topzorg bieden Geografisch spreiden van topzorg Marktpositie als topzorgaanbieder versterken Topzorg bieden De Viersprong stelt zichzelf tot doel om in de komende vijf jaar voor al haar afdelingen een topklinische erkenning c.q. keurmerk te verwerven. Een topzorgaanbieder onderscheidt zich in de allereerste plaats door het leveren van patiëntgerichte, excellente en complexe zorg voor een ste de welomschreven doelgroep. Het betreft veelal complexe behandelingen die niet in de 1 of 2 lijn kunnen worden geïmplementeerd. Op een topzorgafdeling is behandeling en zorgvernieuwing gekoppeld aan kennisontwikkeling en kennisoverdracht. Hiertoe is in 2007 gekozen voor integraal kennismanagement ofwel beleid gericht op het creëren van wederkerige verbindingen tussen kennisontwikkeling, kennisimplementatie en kennisoverdracht. Dit beleid is inmiddels succesvol gebleken. Om de bereikte voorsprong te behouden en verder uit te bouwen is het nodig te blijven investeren in de kwaliteit van de professionals, de kwaliteit van processen en de kwaliteit van behandelresultaten. Alleen dan kunnen alle afdelingen de topklinische status verwerven. Investeren in de kwaliteit van professionals Om een topzorgafdeling te worden en te blijven moet De Viersprong zich allereerst onderscheiden op het gebied van organisatiecultuur en HRM-beleid. Voor het werven van topprofessionals in alle disciplines (sociotherapeuten, vaktherapeuten, psychiaters, psychologen) is een herijking van het beleid voor werving en selectie nodig en dienen onorthodoxe methoden niet te worden geschuwd. Daarnaast zal het beloningsbeleid zodanig moeten worden ingericht dat aanwezige talenten in alle disciplines voor de organisatie behouden blijven. Een idee is het ontwikkelen van een talentontwikkelingsprogramma waarin aanstormend talent de gelegenheid krijgt om diverse onderdelen van de organisatie te verkennen in combinatie met een opleidingstraject. Op deze wijze kunnen ook medewerkers worden gecreëerd die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in de kwaliteit van processen Op een topzorgafdeling dienen de processen in de behandeling optimaal te verlopen. Met het verkrijgen van het HKZ certificaat zijn veel relevante processen beschreven. Met de implementatie is een start gemaakt. Een belangrijk aandachtsgebied is klantvriendelijkheid en patiëntveiligheid. Klantvriendelijkheid wordt bepaald door tal van factoren zoals bejegening en korte wachttijden en komt tot uitdrukking in patiënttevredenheid. Via Routine Outcome Monitoring (ROM) en geïntegreerde verbetercycli moet continue aan kwaliteitsverbetering worden gewerkt. Patiëntveiligheid wordt bepaald door tal van factoren en komt tot uitdrukking in een gering aantal incidenten en calamiteiten. Een van de bepalende factoren hierbij is klachtbehandeling. Er zijn aanwijzingen dat klachtenprocedure te hoogdrempelig is en dat de klachtbehandeling hier en daar te wensen overlaat. Het is van essentieel belang om ervoor te zorgen dat serieuze klachten snel op de juiste plek (programmahoofd, teammanager, manager, bestuurder, PVP en/of klachtencommissie) terecht komen en effectief worden verholpen. Ten slotte is er bij veel innovaties sprake van risico’s ten aanzien van incidenten en calamiteiten. Immers, bij innovaties moeten medewerkers nieuwe vaardigheden opdoen, soms bij nieuwe doelpopulaties. Deze risico’s dienen vooraf in kaart te worden gebracht en door projectmatig en planmatig werken te worden geminimaliseerd. Het management dient te worden getraind in projectmatig en planmatig werken. Investeren in de kwaliteit van behandelresultaten Het excellente karakter van de behandelingen wordt geborgd door te sturen op (kosten)effectiviteit. Dat betekent dat bestaande behandelingen op effectiviteit worden getoetst en dat innovaties worden ondersteund met onderzoek. Ten behoeve van effectonderzoek is het allereerst noodzakelijk om behandelingen te manualiseren. Gelet op de ambitie om van alle behandelprogramma’s de effectiviteit te onderzoeken en de verwachte sterke groei van het aantal behandelprogramma’s, is het van belang
7
om de onderzoekscapaciteit van De Viersprong verder uit te breiden. Het onderzoek kan het beste worden georganiseerd in stabiele onderzoekslijnen bestaande uit een senior onderzoeker en minimaal een promovendus, die onder de verantwoordelijkheid van een hoogleraar vallen. Hierdoor worden continuïteit en wetenschappelijke productie gewaarborgd. Langs deze weg wordt ook de kans op externe financiering door subsidies gemaximaliseerd. Topklinische status verwerven Voor het verkrijgen van het keurmerk TOPGGZ moet voldaan zijn aan een aantal zogeheten instellingscriteria, zoals HKZ certicering, good governance, gezonde financiële basis en formele samenwerkingsverbanden met universiteiten. Zoals het zich laat aanzien ligt de nadruk echter op de zogenaamde afdelingsniveau en worden de drie behandelcircuits van De Viersprong gezien als drie separate afdelingen. Om het keurmerk in de wacht te slepen moeten deze afdelingen voldoen aan tal van criteria op het terrein van kwaliteit van zorg, aandacht voor onderzoek, ontwikkeling en innovatie, en de kwaliteit van opleiding en nascholing. Steeds duidelijker wordt dat de nadruk bij het verkrijgen van het topklinische keurmerk ligt bij de aanwezigheid van topprofessionals c.q. ‘boegbeelden’ die activiteiten op het gebied van behandeling koppelen aan wetenschappelijk onderzoek, innovatie en kennisoverdracht. Deze verwevenheid van onderzoek, praktijk en opleiding dient zich te vertalen in een koploperspositie met een landelijke uitstraling, die onder meer tot uitdrukking komt in verschillende consultatieve activiteiten. Eind 2008 is bekend welke afdelingen om welke reden(en) nog niet in aanmerking komen voor het keurmerk TOPGGZ. Deze afdelingen zullen alles in het werk stellen om zo snel mogelijk aan de criteria te voldoen. Geografisch spreiden van topzorg Topzorg voor mensen met complexe persoonlijkheidsproblematiek is op dit moment slechts in beperkte mate beschikbaar. Er is een beperkt aantal instellingen met de ambitie om topzorg voor persoonlijkheidsstoornissen te leveren. Bovendien is de vraag of en wanneer deze instellingen in aanmerking komen voor een keurmerk in dat opzicht. De Viersprong loopt voorop in die zin dat zij een relatief groot aantal unieke en complexe behandelingen levert die elders in het land niet beschikbaar zijn, momenteel een relatief groot aantal innovaties uitvoert, en deze behandelingen en innovaties koppelt aan wetenschappelijk onderzoek en kennisoverdracht. Weliswaar zijn er verschillende GGZ aanbieders in den lande die zich profileren op het terrein van persoonlijkheidsstoornissen, maar de praktijk leert dat juist de patiënten met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblematiek in onvoldoende mate worden bediend. Dit geldt bijvoorbeeld voor patiënten met persoonlijkheidsstoornissen en middelenafhankelijkheid, voor patiënten met antisociale persoonlijkheidsstoornis, maar ook voor patiënten die onvoldoende gemotiveerd zouden zijn voor behandeling. Het is onrealistisch dat De Viersprong haar ambities zou kunnen verwezenlijken door alleen in te zetten op kennisoverdracht. Sommige van haar topklinische producten zijn te complex voor disseminatie en/of vereisen voldoende volume om efficiënt en effectief geleverd te worden. Tegelijk hebben veel andere aanbieders andere prioriteiten. De Viersprong wil haar maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen door meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblemen te laten profiteren van topzorg. De Viersprong wil zelfstandig blijven De Viersprong is een zelfstandige zorgonderneming en wil dat om verschillende redenen blijven. De zelfstandigheid garandeert dat een en dezelfde focus door alle lagen van de organisatie (t.w. programma’s, teams, afdelingen, instelling) en die focus is een van de sterktes van De Viersprong. Verder vereist de gekozen marktstrategie, namelijk productleiderschap, een flexibele organisatie met een dynamische bedrijfscultuur. Dit is makkelijker te realiseren in een kleine organisatie met korte lijnen dan in een grote organisatie met lange lijnen. De huidige omvang lijkt bovendien aantrekkelijk voor zorgverzekeraars, die de recente schaalvergroting in de sector en de toenemende marktmacht van aanbieders met argusogen bekijken. Zij zullen naar verwachting bij grote aanbieders eerder op prijs onderhandelen dan bij kleine aanbieders. Ten slotte is De Viersprong een sterk merk met een duidelijke identiteit. Al met al lijkt het onverstandig deze sterktes in de waagschaal te leggen, zeker zolang het niet nodig is. Netwerk van eigen hoofdvestigingen De Viersprong heeft de ambitie een landelijk bekend merk te worden. Zij wil dit onder andere doen door het uitbouwen van een netwerk van eigen hoofdvestigingen. Met name voor poliklinische en dagklinische behandelprogramma’s is het van belang goed bereikbaar te zijn, bijvoorbeeld uitgedrukt
8
in afstand (maximaal circa 50-75 km) of reistijd (maximaal circa 1 uur). Dit betekent dat de hoofdvestigingen op een afstand van circa 100-150 km van elkaar moeten liggen. Voor keuzes wat betreft de geografische spreiding van nieuwe hoofdvestigingen geldt een aantal criteria: (a) vraag naar behandeling van ernstige of complexe persoonlijkheidsproblematiek, (b) kansrijke concurrentiesituatie, (c) aanwezigheid van één of meerdere verwijzende instantie(s) en zorgverzekeraar(s) die openstaan voor een nieuwe toetreder, (d) geografische afstand tot een van de universitaire samenwerkingspartners. Voorlopig wordt als uitgangspunt genomen om de haalbaarheid van twee extra hoofdvestigingen te onderzoeken in de regio’s Amsterdam en Arnhem/Nijmegen. De afstanden tussen deze drie plaatsen ligt tussen de 100 en 150 kilometer. De dichtbevolkte gebieden in Nederland worden dan (grotendeels) bediend. De keuze voor twee extra hoofdvestigingen is deels arbitrair, maar wordt deels ook gedicteerd door de beperkingen die aan de gekozen horizon van 5 jaar vastkleven. Het is niet te verwachten dat in 5 jaar tijd meer dan twee hoofdvestigingen met een redelijk gesorteerd behandelaanbod kunnen worden opgestart en gerealiseerd. Bij het vestigingsbeleid is het van belang te komen tot een onderbouwing van de ‘formuledifferentiatie’ c.q. de minimale productportfolio van hoofdvestigingen. Hierbij valt te denken aan een volledige voordeurfunctie voor zowel jeugd als volwassenen in combinatie met een min of meer dekkend poliklinisch behandelaanbod voor de te verwachten aanmeldingen. Spreiding door autonome groei van een marktgerichte portfolio Groei van de productiecapaciteit is een noodzakelijke voorwaarde voor de realisatie van het beleid gericht op geografische spreiding. Deze groei kan gerealiseerd worden door extra productieafspraken te maken. Voor productiecapaciteit in andere regio’s is het noodzakelijk om andere (regionale) zorgverzekeraars te benaderen en te contracteren. Met de intrede van marktwerking in de gezondheidszorg wordt het voor zorgaanbieders steeds belangrijker om te beschikken over een marktgerichte portfolio. Naar verwachting overleven op termijn alleen producten die hoog scoren op marktaantrekkelijkheid en marktpositie. Daarom is het verstandig om een professionele portfolioanalyse te (laten) verrichten. De resultaten zullen meewegen in de besluitvorming omtrent de selectie van producten voor geografische spreiding. Het kan echter ook zijn dat bepaalde producten dermate laag scoren dat deze qua capaciteit beter kunnen worden afgebouwd ten gunste van betere producten of interessante innovaties. Om de meerwaarde van onze producten inzichtelijk te maken is een portfoliobeschrijving een sterk onderhandelingsinstrument, zeker gelet op het feit dat het gaat om relatief dure, derdelijns behandelingen. Groei door overname is een interessante optie Een interessante optie is het geheel of gedeeltelijk overnemen van de productiecapaciteit van andere zorgaanbieders. Een aanbieder kan hiertoe bijvoorbeeld besluiten om de lasten van het zorgprogramma en de verdere ontwikkeling ervan kwijt te raken. Ook kan een aanbieder hiertoe besluiten om zodoende het aanbod in de regio te reguleren en daarmee (1) te voorkomen dat men neen moet verkopen aan klanten of verwijzende instanties of (2) nieuwe toetreders buiten de deur te houden die breed gaan concurreren. Verder kan een overweging zijn dat De Viersprong, als nieuwe huurder, meebetaalt aan de huisvestingslasten en kosten van facilitaire diensten. Ten slotte kan een aanbieder hiertoe besluiten om zodoende te profiteren van de faciliteiten van De Viersprong of van de uitstraling van het landelijke (topklinische) merk De Viersprong. Grote voordelen van overname zijn (a) het bestaan van productieafspraken met regionale verzekeraars en (b) de aanwezigheid van medewerkers en infrastructuur. Bij de besluitvorming over overname is het wel van belang voldoende oog te hebben voor bedrijfsculturele en financiële aspecten. Management- en andere sleutelfuncties dienen (mede) te worden ingevuld door De Viersprong en medewerkers moeten worden gescreend op bekwaamheid en motivatie om de overstap naar De Viersprong te maken. De bedrijfsvoering wordt volgens Viersprongnormen ingericht. Ketencontracten en licentiecontracten Zowel bij autonome groei als bij overnames is het een interessante optie om te onderzoeken in de hoeverre andere aanbieders, in het bijzonder aanbieders in de 2 lijn, geïnteresseerd zijn in het sluiten van ketencontracten. In een dergelijk contract wordt geregeld welke patiënten en typen de de problematiek behoren tot het domein van de 2 respectievelijk 3 lijn. De wens en motivatie tot samenwerking en respect voor ieders domein zijn voorwaardelijk. Naast het overnemen van productie van andere aanbieders kan gedacht worden aan het tegen betaling in licentie geven van de ‘Viersprongformule’ ten aanzien van diagnostiek of behandeling aan een andere GGZ-aanbieder. In Nederland heeft (onder andere) het Dr. Leo Kannerhuis deze strategie uitgewerkt; inmiddels wordt met een aantal GGZ-aanbieders op deze wijze samengewerkt. Hierbij
9
wordt fors betaald voor kennisoverdracht inclusief training, supervisie en intervisie, en monitoring van behandelintegriteit en behandelresultaten. In een meer afgeslankte vorm werkt De Viersprong reeds op deze manier bij de landelijke implementatie van Multi System Therapy (MST), Mentalization-Based Treatment (MBT) en Schema Focused Therapy (SFT). Contacten met andere aanbieders hervatten Het is vooralsnog onbekend of en in welke mate andere aanbieders geïnteresseerd zijn in voornoemde constructies. De Viersprong is in de afgelopen jaren met diverse aanbieders in gesprek geraakt over allerlei vormen van samenwerking. Die gesprekken zijn voorlopig beëindigd onder het motto dat De Viersprong eerst zijn eigen strategie voor de komende jaren moest gaan formuleren. Nu dat is gebeurd kunnen de gesprekken worden vervolgd en zal blijken of de genoemde constructies de interesse wekken van andere aanbieders. Aandachtspunten bij de bedrijfsmatige ondersteuning Bij de ontwikkeling van nieuwe hoofdvestigingen is het van groot belang te komen tot beleid voor bedrijfsmatige ondersteuning. Hierbij zijn het aantal medewerkers en de aard van de aangeboden zorgproducten per vestiging de belangrijkste variabelen. Tegelijk is het ook goed om het bedrijfsvoeringbeleid ten aanzien van de bestaande nevenvestigingen te herijken. De keuze voor een beperkt aantal nieuwe hoofdvestigingen betekent immers niet dat de bestaande nevenvestigingen komen te vervallen. Nevenvestigingen kunnen om diverse redenen aantrekkelijk zijn, bijvoorbeeld in het kader van ketensamenwerking. In de huidige situatie bestaat De Viersprong uit 9 vestigingen. Met uitzondering van de moedervestiging te Halsteren wordt op deze vestigingen slechts een beperkte productportfolio aangeboden. Op de nevenvestigingen werken 1 tot de 15 mensen. De meeste (7) vestigingen liggen in Zeeland of Noord-Brabant. Een 10 vestiging, waar de 24 OTS bedden gehuisvest zullen worden, moet nog gebouwd worden; hiertoe bestaan diverse mogelijkheden en besluitvorming omtrent de definitieve locatie wordt in de tweede helft van 2008 verwacht. Door de explosieve toename van het aantal vestigingen, maar ook omdat de groei per vestiging niet altijd volgens planning verloopt, zijn er problemen ontstaan bij met name de facilitaire ondersteuning. Het is daarom van belang te kijken naar de mogelijkheden om het aantal nevenvestigingen te beperken, bijvoorbeeld door bestaande nevenvestigingen onder een dak te plaatsen en bij de planning van nieuwe activiteiten rekening te houden met bestaande vestigingen. Zo lijkt het verstandig om te onderzoeken of de drie nevenvestigingen in de regio Rotterdam (poli dyslexie, poli FJP en de eventueel te starten poli psychosomatiek) op een en dezelfde locatie kunnen worden gevestigd. Marktpositie als topzorgaanbieder versterken Om de ambitieuze doelstellingen te behalen zal De Viersprong haar marktpositie moeten versterken. Marktgericht denken is een betrekkelijk onbekend fenomeen binnen De Viersprong. Met de komst van de marktwerking in de zorgsector zal het de komende jaren echter steeds belangrijker worden om te overleven en verder te groeien. Het investeren in een marktgerichte portfolio geldt hierbij als een noodzakelijke eerste stap. Daarnaast zal De Viersprong moeten investeren in merkbekendheid, public relations, relatiebeheer en toegankelijkheid. Investeren in merkbekendheid De Viersprong is een betrekkelijk sterk merk. De meeste professionals in Nederland kennen het specialisme van De Viersprong kennen en associëren de instelling met kwaliteit. Daarom wordt de merknaam ‘De Viersprong’ behouden. Tegelijkertijd zullen velen niet op de hoogte zijn van de recente ontwikkelingen zoals het betreden van de markt voor forensische jeugdpsychiatrie, de vergaande differentiatie van het behandelaanbod, de verdiensten op het gebied van kennisontwikkeling en kennisoverdracht en de topklinische profilering. Velen kennen De Viersprong van vroeger als een therapeutische gemeenschap en denken dat het belangrijkste product nog steeds klinische psychotherapie is. Het huidige voorvoegsel ‘Psychotherapeutisch Centrum’ dekt al langer de lading van onze productportfolio niet meer en draagt er in elk geval niet toe bij dat de recente ontwikkelingen onder de aandacht komen. Daarom kiest De Viersprong voor een nieuwe merkenstructuur. Investeren in public relations In het kielzog van het nieuwe merkenbeleid zullen passende public relations instrumenten worden ontwikkeld. Te denken valt aan een nieuwe huisstijl en een corporate brochure die aan zowel patiënten, verwijzende instanties, GGZ managers en andere stakeholders inzicht verschaft in waar De
10
Viersprong voor staat. Deze corporate brochure zal breed worden verspreid. Daartoe is een professionalisering van het relatiebeheersysteem noodzakelijk. Internet is in toenemende mate het dominante communicatiemedium tussen klanten en aanbieders van diensten. De Viersprong wil daarom fors investeren in de ontwikkeling van een informatieve en interactieve website. Deze website dient een professionele uitstraling te krijgen, makkelijk vindbaar te zijn via de meest gebruikte zoekmachines op internet, en diverse aantrekkelijke tools te krijgen. Op de website horen uitgebreide gegevens over onze portfolio thuis: doelgroepen programmabeschrijvingen, en gegevens over kwaliteitsparameters en (kosten)effectiviteit. Verder is het interessant te onderzoeken of zelftests kunnen worden ontwikkeld waarmee patiënten in staat zijn om bij zichzelf te screenen op persoonlijkheidspathologie. Daarnaast kan onderzocht worden of het aanmelden en het maken van afspraken via internet kunnen plaatsvinden. Ten slotte moet een inspanning worden gepleegd om onze zichtbaarheid op algemene GGZ pagina’s, websites van patiëntenverenigingen en andere belangrijke websites te vergroten. Investeren in relatiebeheer Accountmanagement of relatiebeheer is een betrekkelijk nieuw fenomeen in de gezondheidszorg. Hieraan kan op verschillende wijzen vormgegeven worden: de functie kan bij de Raad van Bestuur worden belegd, worden geïntegreerd met het lijnmanagement of worden ondergebracht bij een speciaal daartoe aangestelde functionaris bijvoorbeeld een professional met affiniteit hiervoor. Onderzocht zal worden of accountmanagement, als de verbindende schakel tussen De Viersprong en stakeholders, toegevoegde waarde heeft met betrekking tot productontwikkeling en relatieontwikkeling en, zo ja, op welke wijze dit het beste kan worden geïmplementeerd. In het kader van relatiebeheer zullen periodiek bijeenkomsten voor zorgverzekeraars worden georganiseerd. Doel is zorgverzekeraars optimaal van informatie te voorzien over belangrijke ontwikkelingen in het veld en binnen De Viersprong alsook over de laatste stand van de wetenschap. Investeren in toegankelijkheid Voor de toegankelijkheid van De Viersprong is het van belang dat richting verwijzende instanties meer duidelijkheid wordt geschapen over onze doelgroep. In de intakeprocedure moet sneller gecommuniceerd worden of een verwezen patiënt aan het juiste adres is en door ons zal worden behandeld of gericht zal worden doorverwezen naar een andere aanbieder. De ontwikkeling van een feedbackcyclus kan ertoe bijdragen dat ons behandelaanbod steeds beter wordt afgestemd op de aanmeldingenstroom. Op deze wijze worden ketenpartners uiteindelijk optimaal ontzorgd. Nieuwe inkomstenbronnen aanboren Momenteel is De Viersprong voor haar extern budget bijna geheel afhankelijk van middelen uit de Zorgverzekeringswet. Door andere inkomstenbronnen aan te boren wordt De Viersprong wat betreft productontwikkeling en kennisbeleid minder afhankelijk van de geldende tarievenstructuur. Met de thans beschikbare middelen kan slechts een deel van de geplande zorgvernieuwingen en wetenschappelijke onderzoeken worden gefinancierd. Het aantal subsidies, bijvoorbeeld van ZonMW, is gering. De hoop is onder meer gericht op het verkrijgen van het keurmerk TOPGGz en een passende financiering voor DBC’s in de topklinische GGZ. Om zich niet geheel daarvan afhankelijk te maken gaat De Viersprong zich laten ondersteunen bij de acquisitie van subsidies. Met de Viersprong Academy zitten we op de goede weg; het is wel goed de komende jaren het cursusaanbod nadrukkelijker in de etalage te zetten. Verder moet onderzocht worden of een groter percentage van de inverdiende gelden ten gunste kan komen van de kennisoverdragende teams. Ten slotte neemt De Viersprong zich voor te gaan onderzoeken of er extra inkomsten kunnen worden gegenereerd vanuit de verzekerde zorg, bijvoorbeeld via behandelingen die via aanvullende verzekeringen worden gedekt (maatwerkafspraken met zorgverzekeraars die zich willen onderscheiden) dan wel via behandelingen die gericht zijn op het beperken van ziekteverzuim (maatwerkafspraken met zorg-/verzuimverzekeraars die zich willen onderscheiden). Ook neemt De Viersprong zich voor te onderzoeken of er extra inkomsten kunnen worden gegenereerd door het aanbieden van niet-verzekerde zorg. Meer concreet zal een businessconcept worden ontwikkeld en een businesscase opgesteld voor de ontwikkeling van een privékliniek. De vraag is echter of deze eventuele productie-uitbreidingen zullen leiden tot middelen voor productontwikkeling en kennisbeleid dan wel noodzakelijk zijn ter dekking van de kosten van de nieuwe activiteiten. De nieuwe activiteiten dragen in elk geval bij aan de groei en landelijke spreiding.
11
STRATEGISCHE DOELEN EN INSPANNINGEN
De hierboven beschreven strategie is verder uitgewerkt door middel van een Doelen-Inspanningen Netwerk (DIN) (zie Figuur 1). In een DIN worden doelen vertaald in inspanningen die nodig zijn om die doelen te realiseren. Die inspanningen worden zo specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART) mogelijk geformuleerd. Hieronder worden de drie hoofddoelen nader uitgewerkt in SMART geformuleerde strategische doelen en inspanningen. Hoofddoel 1: Topzorg bieden Strategische doelstelling 1: De Viersprong staat open voor nieuwe topprofessionals die als autoriteit binnen hun vakgebied worden herkend en getalenteerde medewerkers krijgen de mogelijkheid zich als zodanig te ontwikkelen.
Inspanning 1: Het HRM beleid ten aanzien van onder andere werving en selectie, talentontwikkeling en beloning is aangepast op de voorwaarden die vanuit een topklinische instelling hieraan gesteld kunnen worden.
Strategische doelstelling 2: Processen in de behandeling worden systematisch gemeten en verbeterd.
Inspanning 2: De processen zoals beschreven in de HKZ zijn geïmplementeerd. Inspanning 3: Patiënttevredenheid wordt standaard gemeten middels Routine Outcome Monitoring en de resultaten worden vertaald in verbetertrajecten. Inspanning 4: De klachtenprocedure is laagdrempelig en de klachtbehandeling is geoptimaliseerd. Inspanning 5: Risico’s bij innovatieprojecten worden in kaart gebracht en door projectmatig werken geminimaliseerd.
Strategische doelstelling 3: Van alle behandelprogramma’s bij De Viersprong is de effectiviteit aangetoond.
Inspanning 6: Alle behandelprogramma’s zijn beschreven in behandelmanuals. Inspanning 7: De onderzoekscapaciteit wordt vergroot door de samenwerking met universiteiten te versterken, meer professionals voor onderzoek te interesseren en het onderzoeksbudget te laten meegroeien met de organisatie. Inspanning 8: De continuïteit en wetenschappelijke productie van het onderzoeksprogramma van De Viersprong is gewaarborgd door het in een beperkt aantal substantiële onderzoekslijnen met voldoende kritische massa te organiseren.
Strategische doelstelling 4: Alle afdelingen van De Viersprong hebben een topklinische erkenning c.q. keurmerk.
Inspanning 9: Voor afdelingen die nog niet in aanmerking komen voor het keurmerk TOPGGZ is een plan van aanpak opgesteld om alsnog aan de criteria te voldoen en dit plan is uitgevoerd.
Hoofddoel 2: Geografisch spreiden van topzorg Strategische doelstelling 5: De Viersprong bestaat uit een keten van geografisch goed gespreide, zelfstandige vestigingen.
Inspanning 10: De haalbaarheid van zelfstandige hoofdvestigingen in de regio’s Amsterdam en Arnhem/Nijmegen zijn onderzocht in een gedegen markt- en concurrentieanalyse. Inspanning 11: Voor nieuwe hoofdvestigingen zijn businessplannen opgesteld met een beschrijving van de (minimale) portfolio en bedrijfsvoeringaspecten. Inspanning 12: Bestaande, kleine nevenvestigingen in een en dezelfde regio zijn – waar mogelijk – samengevoegd tot grotere nevenvestigingen om fragmentatie in de bedrijfsvoering tegen te gaan. Inspanning 13: Beleid ten aanzien van bedrijfsvoeringaspecten voor neven– en hoofdvestigingen is uitgewerkt en geïmplementeerd.
Strategische doelstelling 6: De noodzakelijke uitbreiding van de productiecapaciteit wordt gerealiseerd door autonome groei of overnames, eventueel ondersteund met ketencontracten.
Inspanning 14: Met zorgverzekeraars in de regio’s van de nieuwe hoofdvestigingen zijn contracten voor de benodigde productiecapaciteit afgesloten. Inspanning 15: Voor het contracteren van de zorgverzekeraars is er een portfoliobeschrijving met daarin per zorgproduct gegevens over de doelgroep, productspecificaties, wachtlijst, kwaliteitsparameters en (kosten)effectiviteit.
12
Inspanning 16: Groei door overname is een interessante optie, mits een succesvolle integratie met De Viersprong mogelijk is. Inspanning 17: Ketencontracten zijn op haalbaarheid en wenselijkheid onderzocht en waar mogelijk afgesloten. Inspanning 18: Er is beleid ontwikkeld voor de wenselijkheid en haalbaarheid van diverse strategieën voor kennisoverdracht en/of het in licentie geven van de Viersprongformule. Inspanning 19: De gesprekken met potentiële samenwerkingspartners worden vervolgd en afgerond op basis van het strategisch plan.
Strategische doelstelling 7: De Viersprong heeft een marktgerichte portfolio.
Inspanning 20: Er is een portfolioanalyse verricht en de resultaten worden meegewogen bij de selectie van producten voor geografische spreiding en besluitvorming over substitie.
Hoofddoel 3: Marktpositie als topzorgaanbieder versterken Strategische doelstelling 8: De Viersprong is een landelijk bekend merk.
Inspanning 21: Er is een nieuwe merkenstructuur geïmplementeerd die recht doet aan alle belangrijke organisatieonderdelen en de strategie van De Viersprong.
Strategische doelstelling 9: De Viersprong heeft een sterke marktpositie bij haar primaire stakeholders.
Inspanning 22: Er is een nieuwe informatieve en interactieve website geïmplementeerd die toegevoegde waarde biedt voor patiënten, verwijzers en zorgverzekeraars. Inspanning 23: In het kielzog van de nieuwe merkenstructuur zijn bijpassende public relations instrumenten ontwikkeld. Inspanning 24: De functie van accountmanagement is op de meest passende wijze vormgegeven en geïmplementeerd. Inspanning 25: Er worden periodiek bijeenkomsten georganiseerd waarin stakeholders worden geïnformeerd over belangrijke ontwikkelingen in praktijk en wetenschap. Inspanning 26: De voordeurfunctie van De Viersprong is klantvriendelijker en transparanter ingericht.
Strategische doelstelling 10: Het budget van De Viersprong is op evenwichtige wijze opgebouwd uit DBC opbrengsten en andere middelen.
Inspanning 27: Een adviesbureau helpt ons bij de acquisitie van subsidies op basis van no cure no pay. Inspanning 28: Het aanbod van kennisoverdracht wordt verder uitgebreid. Inspanning 29: Andere opties voor het verwerven van andere middelen zijn onderzocht en waar mogelijk omgezet in business plannen.
13
HAALBAARHEID EN FASERING
Met de in dit strategisch plan beschreven koers legt De Viersprong de lat hoog. Het verwerven en behouden van de topklinische status en tegelijkertijd fors groeien en geografisch spreiden zal de organisatie veel energie kosten. Dit geldt in het bijzonder indien topklinische financiering uitblijft en de kwaliteit onder druk komt te staan van het huidige beleid van zorgverzekeraars gericht op prijskortingen. De ambities worden zelfs onmogelijk indien de groeiplannen niet worden omarmd door stakeholders. Aan de andere kant geldt dat de beschreven koers geen koerswijziging is, maar in grote lijnen kan worden gezien als een voortzetting en concretisering van het meerjaren beleidsplan 2007-2010. Dat betekent dat veel van de strategische doelen reeds zijn opgepakt dan wel logisch voortvloeien uit eerder genomen stappen. Van belang is verder om te onderkennen dat een strategisch plan gezien moet worden als een globale koers c.q. een beeld van de eindbestemming. De precieze weg ernaartoe wordt niet beschreven; deze is dikwijls kronkelig en weerbarstig en kan af en toe een ‘dead end’ opleveren. Daarom is het moeilijk te voorspellen wanneer de strategische doelen zullen zijn bereikt. Als grove richtlijn geldt de volgende planning:
Inspanningen (samenvatting)
Start:
Gereed:
1: HRM beleid 2: Implementatie HKZ 3: Routine Outcome Monitoring 4: Klachtbehandeling 5: Projectmatig werken 6: Behandelmanuals 7: Onderzoekscapaciteit vergroten 8: Onderzoekslijnen met kritische massa 9: Keurmerk TOPGGZ voor alle afdelingen 10: Markt- en concurrentieanalyse nieuwe regio’s 11: Businessplannen nieuwe hoofdvestigingen 12: Fragmentatie in de bedrijfsvoering tegengaan 13: Beleid bedrijfsvoering uitwerken/implementeren 14: Extra productieafspraken in nieuwe regio’s 15: Portfoliobeschrijving 16: Groei door overnames 17: Ketencontracten 18: Kennisoverdrachtstrategieën en licentiecontracten 19: Gesprekken met potentiële partners hervatten 20: Portfolioanalyse 21: Nieuwe merkenstructuur geïmplementeerd 22: Nieuwe informatieve en interactieve website 23: Bijpassende public relations instrumenten 24: Accountmanagement 25: Periodieke bijeenkomsten verzekeraars 26: Voordeurfunctie klantvriendelijk en transparant 27: Ondersteuning bij acquisitie subsidies 28: Aanbod kennisoverdracht verder uitbreiden 29: Andere inkomstenbronnen
2009 2008 2009 2009 2009 2008 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2008 2009 2009 2010
2010 2010 2010 2010 2009 2013 2011 2010 2011 2009 2009 2009 2009 2013 2009 2013 2013 2013 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2009 2009 2013 2013
14
Figuur 1: Doelen- Inspanningen Netwerk (DIN) van de strategie van De Viersprong voor de komende 5 jaar Missie: bevorderen van psychische gezondheid van jeugdigen en volwassenen met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblematiek, door het ontwikkelen en aanbieden van kwalitatief hoogwaardige diagnostiek en behandeling aan patiënten die onvoldoende baat hebben ste de gehad bij behandelingen in de 1 of 2 lijn.
Meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblemen laten profiteren van topzorg
Topzorg bieden
Geografisch spreiden van topzorg
Marktpositie als topzorgaanbieder versterken
Investeren in kwaliteit van processen
Investeren in kwaliteit van resultaten
Investeren kwaliteit van professionals
Keten van zelfstandige vestigingen
Groei door samenwerking en acquisitie
Marktgerichte portfolio
Merkpositie versterken
Positie t.o.v. stakeholders versterken
Verwerven extra middelen
Patienttevredenheid en -veiligheid
Sturen op (kosten) effectiviteit
TOPGGZ keurmerk afdelingen
Contracteren regionale verzekeraars
Ketenvorming Overnames Licenties
Portfolioanalyse en sturen op resultaten
Nieuwe merkenstructuur
Corporate brochure & website
Accountmanagement
