Marketing a segmentace zákazníků v Grand hotelu v Brně
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Na
tomto
místě
bych
ráda
poděkovala
vedoucímu
mé
práce
paní
Mgr. Anice Djokić, MBA za odborné vedení práce, pomoc, ochotu a podporu při jejím zpracování. Velké poděkování patří také obchodnímu manažerovi Grandhotelu za ochotnou spolupráci a poskytnutí interních informací. Dále bych chtěla poděkovat pracovnici turistického informačního centra, která byla tak laskavá a poskytla mi potřebné údaje.
VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Marketing a segmentace zákazníků v Grand hotelu v Brně Bakalářská práce
Autor: Veronika Pánková Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokić, MBA. Jihlava 2012
Copyright © Pánková Veronika
Abstrakt Pánková, Veronika: Marketing a segmentace zákazníků v Grand hotelu v Brně. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce Mgr. Anica Djokić, MBA. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2012. 57 stran. Cílem této bakalářské práce je zjištění segmentace zákazníků a navržení nového segmentu pro vybraný hotel. Práce je dělena na dvě části a to teoretickou, kde je popsán marketing z obecného hlediska a dílčí části jako marketingový mix, SWOT analýza, cílený marketing, tržní umístění, segmentace trhu, segmentace v hotelu a tržní zacílení. Praktická část je soustředěna na analýzu vybraného hotelu a místa, kde hotel leží. V závěru práce je zhodnocení hotelu, jeho zaměření a návrh na eventuelní nový segment.
Abstract Pánková, Veronika: Marketing and segmentation of guests in Grandhotel Brno. Bachelor thesis. College of polytechnics Jihlava. Department of Tourism. Supervisor Mgr. Anica Djokić, MBA. Scale qualification: bachelor. Jihlava 2012. 57 pages. The main goal of this bachelor thesis is to identify customer segmentation and propose new segment for chosen hotel. The work is divided into two parts. Theoretic part describes fields like marketing mix, SWOT analysis, target marketing, market positioning, market segmentation and target market. The practical part is focused on the analysis of chosen hotel and place where the hotel is situated. The evaluation of the hotel is in conclusion and proposal for a new segment.
Klíčová slova: hotel, segmentace, zákazníci, Brno, marketing. Key words: hotel, segmentation, customers, Brno, marketing.
Obsah Úvod…………………………………….…………………………………...……10 TEORETICKÁ ČÁST 1
Marketing obecně ................................................................................................... 13 1.1
Definice a specifikace marketingu ................................................................... 13
1.2
Předmět marketingu ......................................................................................... 13
1.3
Úloha marketingu ............................................................................................. 14
2
SWOT analýza ........................................................................................................ 16
3
Cílený marketing..................................................................................................... 17 3.1
4
Marketing segmentu ......................................................................................... 17
Marketingový mix................................................................................................... 19 4.1
Produkt ............................................................................................................. 20
4.2
Cena.................................................................................................................. 21
4.3
Distribuce ......................................................................................................... 21
4.4
Komunikace ..................................................................................................... 22
4.5
Lidé .................................................................................................................. 22
5
Tržní umístění – market positioning ....................................................................... 23
6
Segmentace trhu...................................................................................................... 24 6.1
Tradiční segmentační kritéria ........................................................................... 24
6.1.1
Demografická segmentace ........................................................................ 24
6.1.2
Geografická segmentace ........................................................................... 26
6.1.3
Psychografická segmentace ...................................................................... 27
6.1.4
Behaviorální segmentace .......................................................................... 27
6.2
Segmentace v hotelu ........................................................................................ 28
6.2.1
Skupiny vs. Jednotlivci ............................................................................. 28
6.2.2
Účel cestování ........................................................................................... 28
6.2.3
Délka pobytu ............................................................................................. 28 8
6.2.4
Účelové cestování ..................................................................................... 29
6.2.5
Typy klientů dle citlivosti na cenu ............................................................ 29
6.2.6
Profesionálové cestovního ruchu .............................................................. 29
Tržní zacílení .......................................................................................................... 30
7
7.1
Kritéria účinné segmentace .............................................................................. 30
7.2
Vyhodnocení tržních segmentů ........................................................................ 31
PRAKTICKÁ ČÁST 8
Brno ........................................................................................................................ 33 8.1
Obecné informace ............................................................................................ 33
8.2
Doprava ............................................................................................................ 33
8.3
Zajímavosti ....................................................................................................... 33
8.4
Ubytování ......................................................................................................... 34
8.5
Návštěvnost ...................................................................................................... 35
9
Grandhotel Brno ..................................................................................................... 38 9.1
Obecné údaje .................................................................................................... 38
9.2
Organizační struktura ....................................................................................... 39
9.3
SWOT analýza ................................................................................................. 39
9.4
Složení hostů za rok 2011 ................................................................................ 40
9.5
Skupiny vs. jednotlivci ..................................................................................... 41
9.6
Business vs. Leisure ......................................................................................... 42
9.7
Rezervace ......................................................................................................... 43
9.8
Délka pobytu .................................................................................................... 44
9.9
Segmenty .......................................................................................................... 44
9.10 10
Nový segment? ............................................................................................. 45
Závěr ....................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................. 49 Seznam obrázků .............................................................................................................. 52 9
Seznam tabulek ............................................................................................................... 52 Přílohy............................................................................................................................. 53 Příloha A: Fotografie hotelu ........................................................................................... 53
10
Seznam zkratek CK
Cestovní kancelář
MHD
Městská hromadná doprava
BVV
Brněnské veletrhy a výstavy
TIC
Turistické informační centrum
DPH
Daň z přidané hodnoty
FIT
Frequent individual traveler – individuální cestující
CORP
Firmy
GLT
Skupinové rezervace
NEGO
Stálí hosté se speciální cenou
REGU
Stálí hosté
ADHOC
Skupiny rezervující pobyt na poslední chvíli
SERIE
Rezervace více skupin od jedné CK
SPEC
Speciální business segment
PKG
Pobytové balíčky
GDS
Globální distribuční systém
IBF
Stavební veletrh
MSV
Mezinárodní strojírenský veletrh
11
Úvod Jako téma pro svou bakalářskou práci jsem si zvolila „Segmentace zákazníků vybraného hotelu nebo hotelového řetězce a marketing dle segmentace“. Tato oblast mne velmi zajímá, jelikož bych ráda v budoucnu v hotelnictví pracovala. Vybírala jsem z hotelů v Brně a po usilovné dvouměsíční snaze vybrat vhodný hotel, který by byl ochotný na této práci spolupracovat, jsem zvolila Grand hotel. Většinu údajů a dat jsem získala od pana manažera písemnou formou přes e-maily a doplňující informace jsem čerpala z poznámek z rozhovoru během osobního setkání a prohlídky hotelu. Dalšími zdroji mi byly informace poskytnuté od turistického informačního centra, kde proces opět trval delší dobu, jelikož pracovnice byly velmi vytížené a pouze jedna osoba ze všech center v Brně má na starosti statistiky. Bylo nutné kontaktovat tuto osobu
přes
několik
dalších
pracovníků.
S pomocí
těchto
dvou
zdrojů
a statistického úřadu jsem získala podklady pro praktickou část. Práce je dělena na dva oddíly, teoretický a praktický. V první kapitole teorie jsem se
zabývala
marketingem
obecně,
jeho
definicí,
jeho
předmětem
a úlohou. V další kapitole jsem se soustředila na SWOT analýzu, která byla nutná pro zjištění stránek hotelu v navazující praktické části. Následné tři kapitoly se zabývají cíleným marketingem, marketingovým mixem a cíleným marketingem. V šesté kapitole jsem se konečně dostala k segmentačnímu třídění, a to jak tržnímu, tak v hotelu. V poslední kapitole jsem rozebrala tržní zacílení, kde se vyhodnocují tržní segmenty. V praktické části jsem měla za úkol analyzovat Grandhotel a Brno z hlediska segmentace zákazníků. Napřed jsem rozebrala podmínky města Brna pro turisty z hlediska dopravy, zábavy a ubytování. Vytvořila jsem přehled čtyřhvězdičkových business hotelů, které právě konkurují Grandhotelu. V následující kapitole jsem se věnovala již samotnému Grandhotelu a to z obecného hlediska, jako je poloha, vybavení, organizační struktura. Po té jsem provedla SWOT analýzu. V dalších bodech jsem se zaměřila na jednotlivá segmentační kritéria. V některých případech jsem srovnávala získané údaje s teorií. Cílem mé bakalářské práce je zjištění hlavních segmentů hotelu a návrh na potenciální další segmenty, na které by se hotel mohl zaměřit vzhledem k podmínkám a možnostem, které Brno nabízí. 12
TEORETOCKÁ ČÁST 1 Marketing obecně 1.1 Definice a specifikace marketingu Marketing je nedílnou součástí činnosti každého podniku a firmy, která se pohybuje v tržním prostředí. V případě, že poptávka převažuje nad nabídkou, si organizace často myslí, že marketing nepotřebují. Podstata přichází v momentě, kdy se síly na trhu začnou vyrovnávat, a tedy poptávka klesá. V tomto bodu je nutné přistoupit ke vzniku marketingového oddělení. Některé společnosti jej staví na první místo. (Homer, 2003, str. 27 - 28) Definice marketingu lze najít v několika publikacích a v každém případě jinak pojaté a definované. Jelikož se tento obor stále rozvíjí, je interpretace tohoto pojmu brána z různých stanovisek a různými způsoby. Za nejuznávanější se považuje definice podle Philipa Kotlera, amerického vědce zabývajícího se touto oblastí, kdy společenská definice zní takto: „Společenský a řídící proces, v němž jedinci a skupiny získávají to, co chtějí a potřebují, prostřednictvím vytváření a výměny výrobků a hodnot s druhými, a během něhož se objevuje manažerská definice, že marketing je „umění prodeje výrobků“. Tedy obsahem je zaměření na zákazníka, ovlivňování, uspokojování a předvídání jeho potřeb a přání, což je základem pro fungování hotelu. (Homer, 2003, str. 29) Marketing je provázaný se všemi dalšími oblastmi a je důležité mít ujasněno, jaké místo má každý v marketingové činnosti. (Kotler, 2007, str. 41)
1.2 Předmět marketingu Předmětem marketingu je deset entit, což jsou:
Výrobky, což znamená fyzické zboží tvořící hlavní část marketingového úsilí, kterým se zabývají, jak společnosti, tak jednotlivci.
Služby, kdy díky rozvíjející se ekonomice se stále větší část soustřeďuje právě na tuto oblast. Mnoho tržních nabídek je kombinováno jako výrobek a služba zároveň. 13
Události, kdy se marketéři soustředí na propagaci časově omezené akce, jako jsou například různé výstavy či sportovní utkání a spolupracují s osobami, které plánují tyto akce.
Zážitky lze narežírovat tak, aby byly předmětem marketingu, když se zkombinuje několik druhů služeb a zboží.
Osoby. Jedná se o marketing zaměřený na celebrity. V dnešní době má každá známá osobnost své manažery, agenty a spolupracuje s nějakou PR agenturou. Marketing v této oblasti je velkým byznysem.
Místa, kdy státy, regiony, města a národy soupeří o přilákání společností, turistů a obyvatel. Lidé zabývající se marketingem lokalit jsou odborníci na ekonomii, reality, komerční banky a pracovníci PR agentur.
Majetek, kdy se jedná o vlastnická práva reálného a finančního majetku, který se prodává a kupuje, což si marketing vyžaduje.
Firmy, které usilovně pracují na tom, aby měly silné, jedinečné a příznivé postavení a image v povědomí své cílové veřejnosti. Prostřednictvím reklamy se snaží posílit identitu společnosti.
Informace lze vytvořit a poté na ně aplikovat marketing stejně jako na výrobky. Týká se to například encyklopedií, škol a univerzit.
Ideje, kdy ke každé marketingové nabídce patří určitá idea. (Kotler, 2007, str. 46 - 47)
Úloha marketingu
1.3
Úlohou marketingu je naplňovat potřeby se ziskem, ať už se jedná o výrobky nebo služby. Díky růstu životní úrovně postupně dochází také k rozšíření služeb. Služba je spotřeba, která nevytváří žádné vlastnictví, pouze užitek. Hlavní vlastnosti služeb tvoří základní rozdíl mezi marketingem služeb a zboží. Jsou to:
Nehmotnost - před nákupem nelze vnímat smysly.
Nedělitelnost – ve stejný moment služba vzniká a zároveň se spotřebovává.
Různorodost – službu nelze pokaždé provést úplně stejně.
Dočasnost – služby jsou pomíjivé v čase.
Neexistence vlastnictví – koupí nevzniká vlastnictví, pouze nárok na spotřebu. (Kotler, 2007, str. 43 – 44), (Homer, 2003) 14
Marketing služeb má šest daných premis a to: 1. Uspokojení potřeb a přání zákazníka – hlavním zájmem je definování těchto potřeb a přání. 2. Nepřetržitost podstaty marketingu – nejedná se o jednorázové rozhodnutí, nýbrž o plynulou činnost řízení. 3. Sled dílčích kroků marketingu – je to proces dílčích kroků následujících po sobě. 4. Klíčová úloha marketingového výzkumu – pro účinný marketing je podstatné identifikovat a předvídat potřeby zákazníka prostřednictvím marketingového výzkumu. 5. Vzájemná vnitřní závislost organizací cestovního ruchu – existuje mnoho příležitostí ke spolupráci organizací v cestovním ruchu v rámci marketingu. 6. Široké a mnohostranné úsilí organizace – největší účinnost marketingu zajistí spolupráce a úsilí všech oddělení hotelu. (Křížek, 2011, str. 91)
15
2 SWOT analýza Jedná se o komplexní kvalitativní analýzu, kdy cílem je zjistit, v jaké míře je současná strategie firmy, její konkrétní silná a slabá místa, relevantní a schopná se vyrovnat s měnícím se prostředím. V podstatě se jedná o kvalifikaci a hodnocení různých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř skupin, silné, slabé stránky (SW) a příležitosti, hrozby (OT). (Křížek, 2011, str. 95), (Jakubíková, 2008, str. 103) Příhodnější je začínat od OT, kdy zjistíme, jaké má podnik příležitosti a hrozby, které ho ovlivňují z vnějšího makroprostředí (politicko-právní faktory, faktory ekonomické, faktory technologické,…) i mikroprostředí (zákazníci, konkurence, dodavatelé,
odběratelé,…).
Příležitosti
(opportunities)
znamenají
skutečnosti,
které zvyšují poptávku, uspokojují zákazníky a přinášejí firmě úspěch. Hrozby (threats) jsou události, skutečnosti a trendy, které vyvolávají nespokojenost zákazníků a snižují poptávku. Po té můžeme začít s analýzou SW, kdy zkoumáme silné a slabé stránky podniku, které přicházejí z vnitřního prostředí (firemní kultura, firemní cíle, organizační struktura,…). Tyto stránky se hodnotí pomocí vnitropodnikových analýz. Silné stránky (strengths) znamenají výhody jak pro zákazníky, tak pro firmu. Slabé stránky (weaknesses) znamenají, že si firma v daných věcech nevede dobře nebo je konkurence v daných oblastech lepší. (Jakubíková, 2008, str. 103 – 104)
O - příležitosti T - hrozby
S – silné stránky
W – slabé stránky
Strategie SO – využití silné
Strategie WO – překonat
stránky k získání výhody
slabiny využitím příležitostí
Strategie ST – využití silné
Strategie WT -
stránky k čelení hrozbám
minimalizovat náklady a čelit hrozbám
Tabulka 1: Schéma SWOT analýzy (Křížek, 2011, str. 95)
16
3 Cílený marketing V dnešní době se upřednostňuje přístup k zákazníkům diferencovaně a to cíleným marketingem. Cílený marketing znamená, že firma na daném trhu poznává významné tržní segmenty, rozhoduje se mezi nimi a vybírá ten segment nebo ty segmenty, které jsou z jejího pohledu nejvýhodnější. Jsou to ty segmenty, u kterých může firma nejlépe uspokojit potřeby zákazníků. Vychází z poznání struktury trhu. Pro každý z vybraných segmentů pak rozvíjí odlišný marketingový přístup. Cílený marketing má několik etap: I. II. III.
Segmentace trhu (Market segmentation) – určení kritérií a odkrytí segmentů. Tržní zacílení (Market targeting) – výběr cílových segmentů. Způsob zaměření (target positioning) – marketingové zaměření vybraných segmentů. (Koudelka 2006, str. 10 – 11)
3.1 Marketing segmentu Tržní segment je složený ze zákazníků se stejnými potřebami a přáními. Segmenty nelze vytvořit, pouze je nutné je identifikovat a rozhodnout se, na který se zaměřit. Cílový trh lze uspokojit právě díky marketingu segmentu, který usnadňuje společnosti navrhnutí, ocenění a představení produktu. Tržní segmenty je možné definovat několika způsoby. Jedna z možností, jak rozdělit trh, je určení preferenčních segmentů. Máme tři druhy preferencí: 1. Homogenní preference – jedná se o trh, kde mají všichni spotřebitelé téměř stejné preference. Přirozené segmenty nejsou prokázané na tomto trhu. Lze předpokládat, že značky si jsou podobné.
Obrázek 1: Základní struktury tržních preferencí - homogenní preference
17
2. Rozptýlené preference – je to přesný opak homogenní preference. Situace značí, že spotřebitelé mají naprosto odlišná přání a potřeby. Pokud na trh vstoupí první značka, je pravděpodobné, že bude chtít zaujmout co nejvíce lidí. Druhá značka se bude snažit postavit vedle první a bojovat o tržní podíl, nebo se může postavit do rohu a snažit se získat zákazníky, kteří nemají nic společného se značkou první. V případě, že je na trhu několik značek, lze předpokládat, že se samy rozmístí do prostoru.
Obrázek 2: Základní struktury tržních preferencí - rozptýlené preference
3. Shlukové preference – jedná se o rozdílné preferenční shluky, které nazýváme přirozené tržní segmenty. Společnost vstupující na trh má tři možnosti. Jednou z nich je umístit se ve středu a snažit se zaujmout všechny skupiny nebo se může umístit tak, aby zaujala ten největší segment. Poslední možností je vytvořit několik značek a každou umístit do jiného segmentu. (Kotler, 2007, str. 278-280)
Obrázek 3: Základní struktury tržních preferencí - shlukové preference
18
4 Marketingový mix Marketingový
mix
znamená
operativní
a
praktickou
specifikaci
procesu
marketingového řízení. Pomocí vhodně zvoleného souboru proměnných při vhodné kombinaci umožňují firmě dosáhnout cílů prostřednictvím uspokojování potřeb a přání cílového trhu. Definice zní takto: „Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu.“ Jak vyplývá z uvedené definice, tak marketingový mix tvoří navzájem propojené základní čtyři prvky, tzv. 4P: -
Product = produkt; vyjadřuje celkovou nabídku pro zákazníka.
-
Price = cena, cenové podmínky; musí být koncipována, tak aby vyvolala zájem u zákazníka.
-
Place = místo, distribuce; podstatné jsou dvě složky, místo a čas, což znamená nabídnutí produktu ve správný čas na správném místě a prostřednictvím správných distribučních cest.
-
Promotion = marketingová komunikace; je nutná pro to, aby měl zákazník vůbec o produkt zájem, musí mu být existence produktu nějak sdělena. (Johnová, 2008, str. 16)
Obrázek 4: Marketingový mix
19
V oblasti cestovního ruchu jsou tyto 4P rozšířeny o další, pro tento obor velmi důležité, prvky. Jsou to: -
People = lidé.
-
Partnership = spolupráce.
-
Dále bývá uváděno – packaging (balíčky služeb), programming (tvorba programů), processes (procesy), political power (politická moc).
Tyto prvky tvoří různé dílčí mixy, které se taktéž ovlivňují. Jsou to produktové mixy, cenové mixy, distribuční mixy a komunikační mixy. Jednotlivé prvky musí být v souladu se zdroji, které má společnost k dispozici. 4P jsou brány z pohledu producenta hodnot, což v dnešní době přestává stačit a je nutné brát ohled na zákazníky jako jednu ze složek marketingového mixu. Nesmíme opomenout také tzv. 4C, což vyjadřuje vnímání produktu, ceny, distribuce a propagace zákazníkem. 4C znamená zákaznické řešení, náklady zákazníků, komunikace a pohodlí. Není to jednoduchý proces a musíme brát v potaz vlivy samotného trhu. Neil H. Borden vymezil vlivy působící na marketingový mix pomocí čtyř bodů. 1. Jde o nákupní chování zákazníků vymezené nákupními zvyklostmi, motivací, životním stylem, kupní sílou, počtem zákazníků a prostředím, které zákazníka ovlivňuje. 2. Chování trhu. 3. Konkurenční postavení a chování na trhu. 4. Postoj vlády z hlediska kontroly. (Jakubíková, 2009, str. 182 – 183)
4.1 Produkt Jedná se o jakoukoliv nabídku zákazníkům, kdy tato nabídka může být v podobě hmotné (výrobek, zboží) nebo v podobě nehmotné. Nehmotných nabídek je široká řada: -
služba, jako nejrychleji se rozvíjející odvětví s rostoucím vzděláním a životní úrovní;
-
událost, jako jednorázová akce;
-
zkušenost, kdy si zákazník může vyzkoušet si nějakou tvořivou techniku;
-
místo, kdy zákazník navštíví nějakou památku a odnáší si zážitky, místo si nekupuje; 20
-
činnost, čili aktivita, o kterou by zákazníci mohli mít zájem. (Johnová, 2008, str. 17 – 19)
Produkt jako komplexní výrobek obsahuje tři vrstvy. První je jádro, jako samotný výrobek či služba. Druhou vrstvou je obal, což tvoří design, značka a kvalita. Poslední vrstvou je pak instalace, servis, záruka a úvěr. [3]
4.2 Cena Z ekonomického hlediska je nastavení cenové politiky produktu základní faktor ovlivňující poptávku zákazníků. Cena rozděluje produkty na tři kategorie (luxusní produkt, běžný produkt, levný produkt). Snaha firmy o dosažení zisku by se měla odrážet v cenové hladině, kdy by cena měla zahrnovat výrobní náklady, náklady na vývoj a inovaci produktu a další služby. Jsou tři možnosti nastavení cenové strategie. První je tzv. likvidace konkurence, což je krátkodobý cíl. Ovšem při tvorbě ceny je třeba přihlížet na antidumpingový zákon, který reguluje ceny, aby nedocházelo k likvidaci konkurence. Druhou cenovou strategií je maximalizace zisku, typické pro firmy s exkluzivním a jedinečným zbožím nebo službou. Poslední možnost nastavení ceny je tzv. „přežití firmy“. Typické pro silnou konkurenci na trhu a nadbytek výrobní kapacity. [3]
4.3 Distribuce Je nástroj, který zajišťuje, že se produkt dostane k zákazníkovi v ten správný čas a na správném místě. Úkolem je zajištění kvalitní distribuce (nejen samotná doprava, ale celý proces, jak se produkt dostane k zákazníkovi) za minimální náklady s ní spojené. Rozlišujeme dva typy distribuce, a to přímou, kdy je zákazníkovi doručen produkt přímo od firmy, bez zprostředkování nějakým mezičlánkem. Nepřímá distribuce je charakteristická několika úrovněmi zprostředkování. Jednoúrovňová nepřímá distribuce probíhá mezi zákazníkem, firmou a jedním mezičlánkem. Dvouúrovňová nepřímá
distribuce
probíhá
mezi
výrobcem,
velkoobchodem,
maloobchodem
a zákazníkem naposled. Tento způsob distribuce zvyšuje konečnou ceny výrobku,
21
ale zjednodušuje dostupnost výrobku a je výhodnější pro firmu, protože se nemusí starat o logistiku a distributor si už pak vyjednává podmínky s dalšími maloobchody. [3]
4.4 Komunikace Komunikace je velmi důležitý prvek marketingového mixu, jelikož tímto způsobem se trh dovídá o nových produktech. Do povědomí se dostává pomocí propagace, a to formou reklamy, podpory prodeje, PR (public relations), přímým marketingem a osobním prodejem. [3]
4.5 Lidé Tato kategorie se týká hlavně osob, které přicházejí do styku se zákazníky v souvislosti s nějakou službou. Toto je typické pro zaměstnance reklamačních oddělení, help line, prodejce atd. Všichni zaměstnanci služeb by měli mít komunikační dovednosti a vystupovat v rámci firemního etického kodexu. Všechny tyto vlastnosti zaměstnanců jsou velmi důležité, jelikož zákazník za ně v podstatě platí. [3]
22
5 Tržní umístění – market positioning Marketingová strategie je především založena na STP, což znamená zkratku pro segmentaci, targeting a positioning. (Kotler, 2007, str. 348) Obecně řečeno byly cílové tržní segmenty vybrány a nyní je vhodné zvolit nejlepší přístup k vybraným segmentům. V podstatě jde o to, jak by měl vypadat marketing vzhledem k těmto segmentům. (Zamazalová, 2010, str. 148) Positioning spočívá v zaujmutí vybraného segmentu daným produktem, pomocí zkoumání rozdílných potřeb a má svou vlastní značku a image. Definice podle Kotlera zní takto: „ Positioning je akt navržení nabídky a image společnosti, aby zaujaly významné místo v mysli cílového trhu.“ Positioning sice začíná u kusu zboží, služby nebo instituce, ale není to, co firma s produktem dělá, je to co dělá s myslí zákazníků, čili jde o umístění značky v myslích spotřebitelů, tak aby se maximalizoval prospěch společnosti. Důležité je vyjasnit postatu značky, cíle a jedinečnost, což navádí marketingovou strategii. Jedinečnost neboli USP (Unique selling point) je základem pro positioning a znamená jedinečný rys, službu či zážitek, čímž se společnost odlišuje od konkurence. (Kotler, 2007, str. 348-349), [1] Základními úkoly jsou identifikace a diferenciace. Je nutné dodržovat několik zásad, a to:
Reálnost
–
odpovídá
image,
kompetencím
a
finančním
zdrojům,
se kterými podnik disponuje.
Snadná pochopitelnost.
Soulad s očekáváním spotřebitelů.
Důraz na konkurenční výhody.
Věrohodnost. [1]
Výsledkem positioningu je vytvoření zákaznicky zaměřené nabídky a přesvědčení, proč by si cílový trh měl kupovat výrobek. Pokud se firmě podaří provést svůj positioning výborně, může zbytek svého plánování odvodit právě z positionigové strategie. V případě, že společnost positioning nezvládne, je trh zmaten. (Kotler, 2007, str. 348)
23
6 Segmentace trhu Řada vlivů působí na spotřební chování a rozhodovací proces je tedy individuální. Úkolem segmentace trhu je odkrýt segmenty, poznat, kteří zákazníci patří do kterého, a co je pro ně specifické. Firma se musí rozhodnout, jestli bude nebo nebude svou nabídku tržně diferencovat. (Koudelka, 2006, str. 39) Potenciální klienti mají různé potřeby a na základě podobných charakteristik je právě rozdělujeme do skupin. (Kiraľová, 2006) Prvním úspěšným krokem k rozvoji marketingové strategie je právě segmentace trhu. (Schiffman, 2003, str. 20) Pojem segmentace lze vyjádřit třemi výklady. Segmentace trhu jako stav, kdy obsahem pojmu je členitost trhu z hlediska tržních segmentů. Dále segmentace trhu jako strategie, kde obsahem je poznávání tržních segmentů, a nakonec segmentace trhu jako proces odkrytí tržních segmentů. (Koudelka, 2005, str. 15), (Kotler, 2007, str. 285 – 286) Dvě rozsáhle skupiny proměnných nám slouží k segmentaci spotřebních trhů. Do první oblasti patří popisné charakteristiky, kdy záleží na vztahu spotřebitele k dané kategorii produktů, ale i na poznání další diference. Dále lze rozdělit popisná kritéria na tradiční (demografická, etnografická, fyziografická, geografická a behaviorální) a netradiční (sociální třída, životní styl, osobnost). (Koudelka, 2005, str. 59 – 60), (Kotler, 2007, str. 284 -286) Záleží na autorovi, jelikož každý třídí kritéria rozdílně.
6.1 Tradiční segmentační kritéria Tradiční segmentační pohledy bývají prvním krokem a týkají se hlavně demografických kritérií. Dále geografických kritérií a behaviorální segmentace.
6.1.1 Demografická segmentace Jsou založena na faktu, že změna spotřebního chování zákazníka v určitém směru závisí na změně demografické charakteristiky. Nejtypičtější jsou proměnné jako věk, pohlaví a rodinný stav. Demografické proměnné bývají někdy nazývány jako demografické cílení. Existuje řada důvodů pro oblíbenost tohoto segmentačního kritéria, jeden z nich spočívá v tom, že přání, potřeby a míra využívání je spojena právě s demografickou segmentací a je snadné ji zjistit. (Kotler, 2007, str. 289) 24
Pro marketingové pracovníky je tento způsob segmentace nejzřetelnější. (Jakubíková, 2009, str. 157) Věk se objevuje téměř v každém segmentování. S věkem se mění kupní chování nebo alespoň některé jeho rysy. Užívají se různé škály vzhledem k okolnostem. Rozlišujeme čtyři základní skupiny – děti, junioři, střední věk a senioři. V dnešní době jsou děti vyspělejší a informovanější, tudíž si uvědomují hodnotu a vztah mezi kvalitou a cenou. U juniorů jsou podstatná komunikační specifika, je dobré s nimi jednat jako se sobě rovnými. Věková kategorie seniorů postupně nabírá na váze, ovšem stále to není v takové míře, v jaké by mělo. Střední věková skupina je velmi různorodá, avšak má pár stejných aspektů, jako například menší podléhání trendů, odpovědnost, stálé finanční zázemí a serióznost. Dále je nutné být obezřetný před tzv. věkovými stereotypy, jelikož každý potenciální zákazník je jedinečný a věk vždy není to samé, jako na kolik let se daná osoba cítí. Výrobky, mířené na věkovou kategorii mladých, mohou v konečném důsledku zasáhnout úplně jinou věkovou skupinu, například baby boomers. Pohlaví je taktéž podstatnou oblastí. Rozdíly mezi ženami a muži jsou nepřehlédnutelné díky důsledku socializace. Je to jeden z nejčastějších parametrů cíleného marketingu. Některé výrobky či služby jsou tak specifické, že jsou užívány výlučně ženami či naopak výlučně muži. S postupující dobou se některé hranice v užívání produktů specifických pro dané pohlaví postupně mažou. Rodinný stav není už tak typický a hlavně se v dnešní době pohled na manželství velmi změnil. Jedinci ve stavu manželském, svobodní nebo rozvedení mají jiné tržní chování. Další závislost je na velikosti a charakteru rodiny, což se mění oproti dřívějším generacím. Složení rodiny je jiné, například bezdětné rodiny nebo páry žijící bez sňatku a také přibývá tzv. singles, což jsou osoby upřednostňující život „o samotě“, ať už z důvodu kariéry nebo jakéhokoliv jiného. Segmentace dle výše příjmu je příhodná pro kategorii výrobků a služeb zabývající se automobily, kosmetikou, oděvy a finančními službami a je úzce spojená se segmentací dle společenské třídy. Každá z generací je ovlivněna dobou, ve které vyrůstala a za jakých okolností. Z velké části je ovlivněna hudbou, filmy a událostmi politického a kulturního života. Demografy 25
jsou tyto skupiny nazývány „kohorty“. Máme několik generací, které jsou rozděleny podle let, kdy se narodili -
GI generation – narození 1901-1924; pro generaci je důležité finanční zabezpečení, zodpovědnost a týmová spolupráce, jelikož byla utvářena ekonomickou krizí třicátých let dvacátého století.
-
Silent generation – narození 1925-1945; podstatná je stabilita. Nyní mají velké rodiny a angažují se v občanském životě.
-
Baby boomers – narozeni 1946-1964; důležitá generace z pohledu utrácení finančních prostředků. Jsou to tzv. „velcí kupci“. Jsou motivování hodnotou, ale na druhou stranu pohodlní a hédonističtí.
-
Generace X – narozeni 1965-1977; individualita, cynismus a mediální protřelost jsou hlavními charakteristikami generace.
-
Generace Y – narozeni 1978-1994; městský styl života, pokrokovost a idealističtější než generace X.
-
Millennials – narozeni 1995-2002; vyrůstání této generace v blahobytné společnosti, velká kupní síla obyvatel, dále multikulturní a technicky vyspělí. (Kotler, 2007, str. 289 – 300), (Koudelka, 2005, str. 61 – 69)
6.1.2 Geografická segmentace Segmentace geografická vyžaduje rozdělení na územní jednotky a to státy, kraje, okresy, města, čtvrti a národy. Společnost někdy operuje v určitých oblastech, ale může operovat ve všech s ohledem na místní rozdíly. Například řetězec hotelů Hilton přizpůsobuje interiér dle lokality. Hotely mají svůj rozdílný charakter v závislosti na geografickém umístění. Mnohé společnosti používají v regionálním marketingu tzv. mapový software, který maloobchodníkovi umožňuje zjistit, ve kterých oblastech žijí dosavadní zákazníci a kde se nachází největší procento současných zákazníků, z čehož lze usoudit, že nejvíce potenciálních kupců by mohlo být právě v těchto oblastech. Určité přístupy spojují demografická a geografická data, aby získali výstižnější popis spotřebitelů. (Kotler, 2007, str. 287) Geografická segmentace, podle různého způsobu chování, je závislá na místě odkud zákazník pochází, například lidé z vesnice jsou zvyklí na jiný přístup než lidé z velkých měst, mají jiný styl života a rozdílný způsob chování. 26
Tento druh segmentace je užitečný zejména pro manažery středisek cestovního ruchu, restaurací a ubytovacích zařízení. (Jakubíková, 2009, str. 157)
6.1.3 Psychografická segmentace Jedná se o využívání demografie a psychologie. Spotřebitelé jsou rozděleni do skupin na základě osobnostních rysů, hodnot a životního stylu. Důvodem pro tuto segmentaci je předpoklad, že lidé pochází z různých regionů a v každé oblasti si mohou být podobni z hlediska hodnot a způsobu života, což následně vytváří poptávku po určitých produktech a specifickém způsobu prodeje. Ovšem na druhou stranu je zde riziko, že osoby ve stejné demografické skupině mohou mít naprosto rozdílný psychografický profil. (Kotler, 2007, str. 292), (Jakubíková, 2009, str. 157)
6.1.4 Behaviorální segmentace Při této segmentaci jsou zákazníci členěni dle znalostí výrobku, vztahu k němu, používání a reakce na něj. (Kotler, 2007, str. 293) U mnoha výrobků není obtížné identifikovat kupujícího, ovšem je nutné být opatrný, jelikož nákupní role se neustále mění. Máme pět rolí při nákupním rozhodování: iniciátor, ovlivňovatel, rozhodovatel, kupující a uživatel. Za nejlepší startovní body k vytváření segmentů se považuje sedm behaviorálních proměnných. Jsou to příležitosti, výhody, uživatelský status, věrnostní status, míra používání, postoj a stádium připravenosti kupujícího. Model konverze je model, který určuje, jak moc jsou zákazníci psychologicky oddaní určitým značkám a jestli jsou ochotní ke změně. Můžeme je rozdělit do pěti skupin podle síly oddanosti. -
Předvídatelní – zákazníci nemají problém odejít od značky.
-
Povrchní – nejsou oddanými zákazníky, uvažují o jiné značce.
-
Průměrní – jsou to oddaní zákazníci, ale ne silně.
-
Nedobytní – zákazníci jsou silně oddaní značce, je vysoce nepravděpodobné, že by měnili značku. (Kotler, 2007, str. 294 – 296)
27
6.2 Segmentace v hotelu Segmentace zákazníků v hotelech má poněkud jiné dělení než u tradičních kritérií. Můžeme mít několik skupin, ať už podle účelu cesty, velikosti skupiny, délky pobytu nebo podle typů hostů.
6.2.1 Skupiny vs. Jednotlivci Jednotlivec někdy bývá nazýván zkratkou FIT, což znamená frequent individual traveler. Organizuje si cesty sám, může být za služebním účelem nebo dovolenou, ale cestuje maximálně pět osob. Skupina je organizovaná většinou cestovní kanceláří, kdy zákazníci mají o vše postaráno, jsou uvítání, jsou jim přiděleny pokoje, mají vlastní Check-in a podobně. Cestovní kanceláře mají v hotelech množstevní slevy. Za skupinu se hosté považují při obsazenosti od pěti nebo deseti pokojů.
6.2.2 Účel cestování Závisí na tom, za jakým účelem se cestuje a to buď business (pracovní) nebo pleasure travel (dovolená). Nevětší rozdíl mezi těmito dvěma kategoriemi tvoří platba za pobyt. V business travel je obvyklé, že za ubytované zaměstnance firma platí veškeré výdaje a cena není tak důležitá. Naopak při pleasure travel jsou zákazníci velmi citliví na cenu. V závislosti na tomto faktoru si vybírají jiné kategorie hotelů.
6.2.3 Délka pobytu Kategorizace délky pobytu v hotelu lze spočítat z průměrné délky pobytu. Krátkodobé pobyty jsou typické pro městské hotely, kdy hosté jsou ubytování dvě až tři noci. Další, spadající do této kategorie, jsou pobyty v lázeňských a přímořských letoviscích, kdy zde zůstávají pět až sedm nocí. Využívají pouze několik služeb, hlavně stravování, internet a TV. Za dlouhodobé jsou považovány pobyty od osmi nocí. Liší se dle účelu na pracovní, dovolenou a projekty (vědci, inženýři, filmová produkce,…). V případě pracovních
28
pobytů se například velvyslanci mohou i stěhovat. Každý typ vyžaduje jiné potřeby, a vyžaduje různé slevy z ubytování a služeb (fitness, stravování, internet, prádelna…).
6.2.4 Účelové cestování Tzv. MICE zákazníci. Obvykle jsou to vzdělaní a nároční hosté, kteří nehledí na cenu a využívají všech služeb naplno, jelikož náklady uhradí někdo jiný, například firma, stát nebo sponzor. Mohou to být organizátoři veletrhů, kongresů, incentiv a školení. Na hotelu se zdrží maximálně dva až tři dny. Pokud se jim hotel zalíbí, mohou se vrátit s rodinou nebo přáteli, což je výborná reklama.
6.2.5 Typy klientů dle citlivosti na cenu Budget – senioři, mladí lidé a studenti. Tzv. „baťůžkáři“, protože cestují s batohem a nosí s sebou sendvič a vodu. Nejsou nároční, bydlí v nižších kategoriích. Střední třída – obchodní cestující, rodiny s dětmi. Ubytovávají se ve tří nebo čtyřhvězdičkových hotelech, ale mnohdy upřednostňují apartmány s kuchyňkou. Platí vždy předem nebo přes cestovní kancelář. Cestují vlastní nebo autobusovou dopravou. V destinaci málo utrácí. Střední vyšší třída – senioři z USA a Japonska. Cestují letadlem, mají předem objednaný transport a čtyř až pětihvězdičkový hotel umístěný v centru. Služby volí až na místě. Nejsou příliš omezení rozpočtem. Luxusní třída – nejde o rozpočet, ale o image. Ubytovávají se v nejlepších a nejluxusnějších hotelech a využívají bohatě ostatní služby.
6.2.6 Profesionálové cestovního ruchu Velmi náročná klientela. Mohou být skvělou reklamou a PR, ale za služby jsou ochotni platit velmi málo, ideálně chtějí vše zdarma. Nejnáročnější jsou novináři píšící o destinaci, jelikož chtějí všechny služby zdarma. Fam-trip a press-trip - jsou pobyty organizované přímo destinací nebo hotelem, kdy vše sponzorují, avšak zákazníci pak mají povinnost dané místo propagovat či prodávat. (Djokić, 2011)
29
7 Tržní zacílení V momentě, kdy společnost identifikuje dostupné segmenty, musí se rozhodnout, na které se zaměří. Trh můžeme zacílit na čtyřech úrovních, a to segmenty, mikrosegmenty, místní oblasti a jednotlivce. Je snaha o identifikaci menších skupin, jejich lepší definici ve spojení s kombinací několika proměnných. Segmentaci zákazníků dle potřeb lze určit pomocí sedmi kroků podle Rogera Besta. 1. Segmentace založená na potřebách – seskupení zákazníků podle stejných potřeb a výhod hledaných při řešení spotřebního problému. 2. Identifikace segmentů – určení demografické charakteristiky, životního stylu a způsobu používání, které segment odlišují a snadno identifikují. 3. Atraktivita segmentu – určení celkové atraktivity segmentu podle stanovených kritérií. 4. Ziskovost segmentu – určení ziskovosti segmentů. 5. Positioning v rámci segmentu – na úrovni produkt – cena, se připraví hodnotová nabídka a positioning strategie pro každý segment. 6. Test segmentu „kyselinou“ – vytvoření příběhu pro otestování atraktivity jednotlivých positioningových strategií. 7. Strategie marketingového mixu – rozšíření positioningu v rámci segmentu na marketingový mix (produkt, cena, komunikace, distribuce). (Kotler, 2007, str. 300)
7.1 Kritéria účinné segmentace Všechny segmentační modely nejsou vždy užitečné. Aby byly tržní segmenty použitelné, musí splňovat pět kritérií. -
Měřitelnost - lze měřit velikost, kupní sílu a charakteristiky segmentu.
-
Dostatečná velikost – aby se vyplatilo segment obsluhovat, je nutné, aby byl dostatečně velký a ziskový, měl by být největší možnou homogenní skupinou, aby se na ni zaměřil marketingový program.
-
Přístupnost – segmenty by měly být dosažitelné a obsluhovatelné.
-
Rozlišitelnost – segmenty musí být rozlišitelné koncepčně, tak aby reagovaly rozdílně na různé prvky a programy marketingového mixu.
30
-
Zvladatelnost – lze vytvořit účinné programy k upoutání a obsluhování segmentů.
7.2 Vyhodnocení tržních segmentů Při rozhodování je nutné sledovat dva faktory a to celková atraktivita segmentu a cíle a prostředky společnosti. Je možné se rozhodnout dle pěti modelů výběru cílového trhu po vymezení různých segmentů. Koncentrace na jediný segment znamená soustředění na jednu vybranou skupinu a velmi dobrá znalost potřeb, což zajišťuje silné postavení na trhu. Další výhodou je úspora provozních nákladů díky specializaci výroby, distribuce i propagace. Na druhou stranu jsou zde rizika spojená s pokrokem v technologii nebo vstupem konkurenta na trh, což může silně a náhle firmu ovlivnit. Proto je výhodnější působit ve více segmentech. Objevuje se snaha působit v supersegmentech. Supersegment je soubor segmentů sdílející určitou využitelnou podobnost. Selektivní specializace. Společnost si vybere více segmentů, mezi kterými může být nějaká spojitost, ale také nemusí být vůbec žádná, ovšem každý z nich by měl být objektivně vhodný a atraktivní a každý z nich musí slibovat ziskovost. Výrobková specializace. Jde o určitý výrobek, který je prodáván několika různým typům segmentů, díky tomu si vytváří v dané výrobkové oblasti reputaci. Riziko může nastat, když konkurence přijde s novou technologií. Tržní specializace. Firma se rozhodne pro uspokojení, co nejvíce potřeb určité skupiny zákazníků a snaží se udělat si reputaci, následně se může stát kanálem pro dodatečné výrobky, které by mohli využít. Nebezpečí může nastat, pokud tuto skupinu klientů zasáhne snížení rozpočtu nebo pokud se tato skupina začne zmenšovat. Plné pokrytí trhu. Snaha posloužit všem skupinám zákazníků všemi výrobky, které mohou potřebovat. Toto mohou zvládnout jen velké společnosti a to prostřednictví diferencovaného
nebo
nediferencovaného
marketingu.
Při
nediferencovaném
marketingu jde o zasažení největšího počtu kupujících jednou nabídkou prostřednictvím reklamy a masové distribuce, nehledí se na rozdíly mezi segmenty. Při diferencovaném marketingu se firma snaží pokrýt více segmentů a přistupovat k nim s rozdílnými 31
nabídkami. Má většinou vyšší obrat než nediferencovaný marketing, ale je spojen s vyššími náklady na modifikaci výrobků, výrobními náklady, administrativními náklady, s náklady na skladování a náklady na propagaci. Proto nelze říct nic obecně platného pro ziskovost. Řízení několika segmentů. Nejlepším řešením pro řízení několika segmentů je určit několik zodpovědných manažerů, kteří se budou starat o „svůj“ segment, ovšem je nutné neopomínat spolupráci s ostatními. (Kotler, 2007, str. 301 – 307)
32
PRAKTICKÁ ČÁST 8 Brno 8.1 Obecné informace Brno je druhé největší město v České republice s cca 400 000 obyvatel. Je centrem jižní Moravy. Považuje se za univerzitní město, kde žije zhruba 80 000 studentů (včetně zahraničních studentů). Brno je označováno za hlavní město veletrhů, jelikož se zde každoročně na Brněnském výstavišti (BVV) pořádá přes padesát veletrhů z různých oborů. Partnerská města jsou Lipsko a Stuttgart (Německo), Poznaň (Polsko), Kaunas (Litva), Voroněž (Rusko), Vídeň a St. Pölten (Rakousko), Utrecht (Nizozemsko), Rennes (Francie), Leeds (Velká Británie), Charkov (Ukrajina) a Dallas (Spojené státy americké). Vzhledem k takovému počtu partnerských měst, zde není obtížné potkat zahraničního návštěvníka. [4]
8.2 Doprava Brno je velmi dobře přístupné, co se týče dopravy. Lze se dopravit autobusem, vlakem, letadlem nebo autem. Parkovací místa v centru jsou ve většině případů placená nebo je možné využít velkých záchytných parkovišť na okraji města a po té se dopravit MHD (Městskou hromadnou dopravou). MHD je zajišťována Dopravním podnikem města Brna se sítí autobusů, trolejbusů a tramvají. Lodní doprava na přehradě také spadá pod dopravní podnik. [4]
8.3 Zajímavosti Nejen díky veletržní a kongresové turistice, ale také díky kulturnímu vyžití je Brno velmi oblíbeným městem, jak mezi tuzemskými návštěvníky, tak mezi zahraničními. Město nabízí prohlídky kulturních památek jako například Hrad Špilberk, hrad Veveří, katedrálu Sv. Petra a Pavla, která je přezdívána „Petrov“, Vila Tugendhat a spousta dalších. Dále je tu nespočet muzeí, galerií, ZOO a mezinárodně uznávaný a navštěvovaný automotodrom nazývaný Masarykův okruh, kde se každoročně pořádá 33
spousta závodů, z nejznámějších Moto GP a Mistrovství světa Superbike. Dalším lákadlem je brněnská přehrada, kde je možné se plavit na parníku. Kongresová a incentivní turistika, díky příznivé poloze ve středu Evropy a široké škále ubytovacích možností v Jihomoravském kraji, je velmi vyhledávanou. Moravia
Obrázek 5: Hrad Špilberk [14]
convention bureau nabízí pomoc národním i mezinárodním organizacím při plánování kongresů, konferencí a dalších aktivit v Brně a okolí. [4] Podle portálu Euroexpo.cz více než devadesát procent českých občanů vnímá Brno právě jako veletržní město. Veletržní marketing se snaží o propagaci jihomoravské metropole jako veletržní destinace, což se úspěšně daří a díky tomu čím dál více zahraničních firem uvažuje o podnikání v České republice. Za rok 2011 zde vystavovalo celkem 7 885 firem, z toho 1 746 zahraničních společností z padesáti zemí světa. Svědčí o tom i návštěvnost veletržních akcí, která byla spočítána celkem na 874 554 osob z 89 zemí. [5]
8.4 Ubytování Ubytovat se lze v hotelu, penzionu, kempu, ubytovně a dalších zařízeních. S ubytovací kapacitou zde není problém. Místo pro pobyt lze nalézt v centru, což je vhodné pro turisty, kteří cestují za památkami, ale také pro business hosty, jelikož je to pouze pár zastávek hromadnou dopravou na veletržní místo. Dále velké procento z celkového počtu hotelů nalezneme poblíž BVV, v blízkosti dálnice, kde je ubytovací kapacita jednotlivých hotelů několikanásobně vyšší než v jiných částech Brna. Třetí populární oblast pro ubytování jsou hotely u Brněnské přehrady, hlavně v letním období. Hotely mají sezónní ceny. V případě všech hotelů jsou ceny během akcí jako je Grand Prix nebo Mezinárodní strojírenský veletrh až několikanásobně vyšší a mnohdy je problém nalézt volné pokoje. Provedla jsem průzkum mezi business hotely pro srovnání velikosti a ceny v jednotlivých ubytovacích zařízeních, z čehož vyplývá, jak velká je konkurence pro každý daný objekt.
34
Tabulka 2: Přehled business hotelů v Brně [13]
Název hotelu
Počet
Počet
Možnosti
hvězdiček
lůžek
turistiku
pokoj (Kč)
*****
400
Kongresový sál, salónek
3500-6600
****
692
Kongresový sál, salónek
2850-9800
****
350
Kongresový sál, salónek
3000-4990 [11]
Hotel Bobycentrum ****
280
Kongresový sál, salónek
1500-5000 [12]
****
250
Kongresový sál, salónek
1910 - 4030
Comsa Brno Palace ****
238
Kongresový sál, salónek
3000-6500
Hotel Holiday Inn
pro
business
Cena za dvojlůžkový
Brno OREA HOTEL Voroněž 1 Best Western Premier Hotel International Brno, a.s.
Brno Hotel Avanti
Hotel Grandhotel Brno
****
177
Kongresový sál, salónek
4150-6150
Hotel Slavia
****
158
Kongresový sál
1800-3000
Hotel Continental
***
390
Kongresový sál, salónek
1790-2190
Hotel Myslivna
***
234
Kongresový sál, salónek
1450-3500
OREA HOTEL
***
220
Kongresový sál, salónek
2680-5900
Voroněž 2
8.5 Návštěvnost Statistický úřad uvedl přehled návštěvnosti Jihomoravského kraje (potažmo Brna) podle ubytovaných za posledních 11 let podle zemí, odkud návštěvníci přijíždějí. Následující tabulka je upravená a seřazená dle zemí s nejvyšší návštěvností za rok 2011. Uvedla jsem pouze země s návštěvností minimálně 3 500 osob za rok a v časovém rozmezí posledních tří let. Za povšimnutí stojí změny v návštěvnosti u Polska a Ruska, kdy stoupla v rozmezí tří let, návštěvnost o patnáct až šestnáct tisíc. Velký nárůst je také vidět u návštěvníků z Jižní Koreje.
35
Tabulka 3: Přehled návštěvnosti dle států
Rok/stát
2009
2010
2011
rezidenti
693 416
662 396
692 575
Polsko
69 099
73 649
83 755
Slovensko
49 108
49 905
53 857
Německo
43 085
43 488
46 037
Rusko
14 714
21 497
31 076
Rakousko
20 904
23 091
23 655
Itálie
17 260
18 386
19 506
Litva
16 348
15 209
19 466
Velká Británie
11 607
12 079
12 088
Jižní Korea
5 921
11 997
11 493
Nizozemsko
8 819
9 432
10 976
USA
6 935
7 987
8 844
Francie
7 817
8 308
8 295
Maďarsko
8 339
7 224
6 352
Estonsko
3 160
3 935
5 199
Čína
3 500
4 093
5 081
Belgie
3 582
3 016
4 593
Španělsko
3 934
3 995
4 324
Švýcarsko
3 866
3 969
4 275
Ukrajina
2 977
4 250
4 153
Japonsko
3 870
4 995
3 781
Od turistického informačního centra (TIC) v Brně jsem získala následující informace. Je nutné podotknout, že čísla nejsou přesná, jelikož tato statistika vykazuje pouze turisty, kteří navštívili kancelář informačního centra v roce 2011.
36
Tabulka 4: Návštěvnost Brna (TIC)
měsíc
Češi
Cizinci
leden
4 387
4 523
únor
3 994
3 702
březen
5 252
3 845
duben
5 001
5 301
květen
5 267
5 177
červen
6 274
5 684
červenec
7 821
7 430
srpen
8 023
7 915
září
7 374
7 120
říjen
8526
6514
listopad
7631
5638
prosinec
11 798
6935
Je zřejmé, že zahraniční turisté nejraději navštěvují město v letních měsících, v období prázdnin a září, vzhledem k pěknému počasí jsou všechny hrady, zámky a další atrakce otevřené. Velmi vysoká návštěvnost je dále v měsíci prosinci a to z důvodu Vánočních trhů, které jsou populární v mnoha zemích. Cestovní kanceláře pořádají zájezdy do měst, kde jsou tyto trhy známé svou tradicí. Kromě stánků s vánoční tématikou a občerstvením jsou pořádány volně přístupné vánoční koncerty a představení, které je možné shlédnout. Čeští turisté navštěvují Brno taktéž hlavně v letních měsících a v měsíci říjnu. Naprosto nejvyšší návštěvnost je v prosinci, jak už bylo zmíněno, díky vánočním trhům. Podle statistiky TIC Brno, jsou tuzemští turisté stále ve vyšším zastoupení než zahraniční.
37
9 Grandhotel Brno 9.1 Obecné údaje Grandhotel v Brně patří do rakouské společnosti AUSTRIA HOTELS International. Tato společnost má další hotely například v Praze, Vídni, Badenu nebo Eisenstadtu. Hotel v Brně má čtyři hvězdy a strategicky výhodnou polohu, jelikož se nachází v
historickém centru
města
a ve velmi blízké vzdálenosti od mezinárodních linek autobusové dopravy, železniční dopravy, stejně jako od místní městské hromadné dopravy. Díky svému umístění disponuje pouze patnácti placenými parkovacími místy, která je vždy nutno rezervovat předem.
Obrázek 6: Grandhotel v Brně [15]
Grand hotel byl zrekonstruován v roce 2008 a nyní nabízí hostům 105 pokojů, které jsou rozděleny do pěti kategorií, a to standard pokoje, pokoje superior, junior suite a pokoje de Luxe. Pokoje jsou vybavené nábytkem, který by ovšem neškodilo obměnit. Je zřejmé, že postele, koberce a závěsy jsou již v pokojích delší dobu. Každý pokoj má samozřejmě vlastní moderně zařízené sociálním zařízením s dalším příslušenstvím. Zde opravdu rekonstrukce byla vidět. [2] Hotel má k dispozici dvě restaurace. Jedna je otevřená pouze v době snídaní, obědů a večeří. Druhá je znatelně menší, ovšem otevřená non stop. Dále poskytují širokou škálu služeb jako hotelovou dopravu, lékařskou službu, saunu, fitness centrum, pokojovou službu, službu praní a žehlení prádla, sekretářské služby, společenské prostory, kasino, faxové služby, kopírování, internetové připojení zdarma, směnárna, telefonní automat, tlumočník,
ostraha, služby průvodce, přeprava
zavazadel
pro cyklisty, úschovna cenných předmětů a další. [6]
38
9.2 Organizační struktura Hotel má celkem 35 stálých zaměstnanců a v době sezóny, veletrhů a dalších událostí přijímají další brigádníky. Front office je dělena na dva úseky a to ubytovací úsek a stravovací úsek. Každý z úseků má svého vedoucího. Bezpečnostní úsek je zastoupen pouze technickou podporou a v době nočních směn zastává bezpečnostní složku portýr. Back office je z větší části na centrále v Praze. Personální oddělení vede paní ředitelka, dále jsou přímo v hotelu rezervační oddělení, housekeeping (úklid), obchodní oddělení. Taktéž má každé oddělení svého vedoucího, který se odpovídá přímo ředitelce hotelu. Kontrolu jednotlivých oddělení mají na starosti interní manažeři a celkovou kontrolu standard provádí WORLD HOTELS, do jejichž skupiny hotel patří.
9.3 SWOT analýza Po zjištění dalších údajů o hotelu, jak z osobní schůzky, tak z informací a recenzí zjištěných na webových stránkách, jsem udělala rozbor silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb, tedy SWOT analýzu. S – silné stránky o Umístění hotelu v centru města o Výhodná
dopravní
dostupnost
–
spoje
mezinárodní železniční,
autobusové dopravy v dosahu 100 - 500 m. o Velké konferenční sály – 10 až 120 osob. o Pokoje a jejich vybavenost – týká se hlavně sociálního zařízení. o Široká nabídka služeb. o Podniková kultura – všichni zaměstnanci, se kterými se setkává zákazník, mají uniformy se jmenovkou. o Známá hotelová značka – zákazníci již předem tuší, co mohou očekávat. W – slabé stránky o Malá parkovací kapacita – pouze 15 míst. o Hluk z ulice – frekventované místo z hlediska hromadné dopravy. o Nepřiměřená cena za parkování - 450 Kč/den. o Starší vybavení pokojů – televize, závěsy, koberce. 39
o Školení zaměstnanců – neprobíhá školení zaměstnanců (kromě zákonem daných bezpečnostních a protipožárních), probíhá pouze tématické školení pro vedoucí pracovníky. o Odměřený personál na recepci – mohlo by zlepšit právě školení zaměstnanců. O – příležitosti o Globalizace – stále jednodušší cestování přes hranice, hosté z dalších zemí, vetší propagace přes zahraniční CK T – hrozby o Konkurence – velký počet business hotelů o Legislativní změny – neustále se mění (zvyšují) sazby DPH o Rozhodování magistrátu – počet a cena za parkovací místa
9.4 Složení hostů za rok 2011 Podle národnostní statistiky, kterou mi písemně sdělil pan Matysek jako sales manager, navštěvuje Hotel Grand v Brně z celkového objemu 12 % hostů z České republiky a dále uvedl top 5 zemí: -
20 % hostů z Velké Británie
-
20 % hostů z Německa
-
9 % hostů z USA
-
8 % hostů z Itálie
-
6 % hostů z Francie
Hosté z Velké Británie činí celoročně největší procento tržeb. Hlavním důvodem jsou pravidelné letecké spoje BRNO – LONDON (Stansted) a zpět, které jsou díky nízkonákladové společnosti levné a usnadňují cestování. Přes týden se v hotelu pohybují mladší businessmani a o víkendu se střídají se seniory, kteří za komunistické doby utekli do exilu a nyní se do ČR pravidelně vracejí. Tedy věkové rozmezí britských návštěvníků je 35 - 60 let. Dalšími častými hosty jsou slovenští obchodníci a manažeři, kteří si většinou dávají schůzky s pražskými klienty nebo partnery v Brně,
40
jelikož je to v půli cesty. Návštěvníci z Koreje jsou typickými hosty v letních obdobích, kdy přijíždějí poznávat město a okolí. Z návštěvnosti města Brna je zřejmé, že není ve velkém množství zastoupení hostů z Polska, Ruska, Rakouska a Itálie. Polská klientela je velmi citlivá na cenu a hotel nechce snižovat cenu, i když by se jednalo o velké skupiny osob. Pobyty se zajišťují přes polskou ambasádu, která jim zajistí hotel s příznivou cenou, a dále se klienti již nemusejí o nic starat. Ruská klientela není citlivá na cenu, spíše na komfort a služby. Proto vidím velkou chybu při nesoustředění se na tento segment. Grand hotel vlastní rakouská společnost a je zajímavé, že rakouští návštěvníci jsou zde v minimálním procentuelním zastoupení a stále jejich účast klesá. Italská klientela sice je zastoupená v určitém procentu, ovšem mohla by být ve stejném jako britská, kdyby se hotel spojil s nějakou místní CK, která by je propagovala a nabízela pobytu v Grandhotelu, jelikož jsou zde stejné podmínky. Taktéž je možné využít pravidelných letů nízkonákladové společnosti BRNO - MILANO (BERGAMO) a zpět.
9.5 Skupiny vs. jednotlivci Díky poloze hotelu je klientela spíše FIT a na tento segment se hotel specializuje a uzpůsobuje svou nabídku. Spolu s firemními partnery se stávají klíčovými zákazníky. Procentuelně
vyjádřeno
jsou
to
individuální
zákazníci
v poměru
80%,
oproti 20% v zastoupení skupin a konferencí. V období veletrhů a akcí se klientela mění pouze v poměru a složení firem, kdy přijíždějí firmy, navštěvující pouze veletrhy, cca 2 – 3x za rok na úkor pravidelných local CORP (místní firemní partneři). Zároveň se navyšuje počet FIT rezervací přes
webové
portály.
Během
těchto
top
termínů
se
GLT
(Groups
Tour & Travel = skupinové rezervace) nepotvrzuje. Vzhledem k jednoznačnému obsazení hotelu by nebylo výhodné si rezervovat pokoje pro skupiny, které mají navíc slevy, jelikož jednotlivci mají vyšší ceny a hotel získává vyšší tržby. Dále je zde riziko, že skupina zruší rezervaci a hotel by zbytečně přišel o zákazníky.
41
9.6 Business vs. Leisure Vzhledem k titulu veletržního města je zásadní business klientela. Procentuelní vyjádření jednotlivých skupin návštěvníků z hlediska přenocování a podílu na tržbách vypadá následovně: -
Group Business Travel (Convention = kongresové skupiny, MICE) : o 8,9% přenocujících hostů o 11,6% z tržeb
-
Group Leisure Travel (ADHOC = skupiny na poslední chvíli, SERIE = více skupin od jedné CK, za stejných podmínek a ze stejného místa) o 9,0% přenocujících hostů o 5% z tržeb
-
Individual Business Travel (CORP = firmy, NEGO = stálí hosté se speciální cenou, REGU = stálí hosté) o 51% přenocujících hostů o 45,7% z tržeb
-
Individual Leisure Travel (FIT, SPEC = speciální business segment, PKG = balíčky) o 31,1% přenocujících hostů o 37,7% z tržeb
Z uvedených údajů je zřejmé, že největší procento tržeb, stejně jako přenocujících hostů tvoří jednotlivci. Potvrdil se také business segment, který je v nadpoloviční většině hostů, kteří zde nocovali. Taktéž tržby z tohoto segmentu jsou jednoznačně nejvyšší. Očekávala bych větší podíl na tržbách firemních skupin. Rozhodně by bylo vhodné se pokusit vytvořit nabídky zajímavé právě pro firmy, aby pořádaly kongresy a konference v prostorech Grandhotelu, jelikož doplňující program není problém zařídit. Brno nabízí širokou škálu zábavy (viz. 8.3. Zajímavosti) a navíc hotel nabízí spoustu služeb, které je možné využít ve volném čase. Prostory k dispozici jsou dostačující. Je možné uspořádat konferenci pro 120 účastníků, kdy se spojí 2 sály o nižší kapacitě a na druhou stranu lze zorganizovat meeting maximálně pro 10 osob, k čemuž by mohl
42
posloužit malý sál, který nabízí naprosté soukromí a klid k jednáním. Celkem jsou zde k využití čtyři konferenční sály. Není překvapivé, že skupiny turistů cestující za zábavou a poznáním mají velmi nízké zastoupení. Hotel nenabízí naprosto žádné balíčky a spolupracuje pouze se dvěma cestovními kancelářemi, ty jim zatím dělají pouze 0,5 % tržeb, tedy zanedbatelné. V tomto bodě vidím také velký nedostatek. Zaměření na zahraniční CK by mohlo zvýšit obsazenost hotelu v době mimo sezónu a mimo konání veletrhů a mezinárodně významných akcí. Rozhodně by to znamenalo i větší reklamu pro hotel, kdyby se vyskytl v katalozích cestovních kanceláří.
9.7 Rezervace Rezervace jsou děleny na pultový prodej a prodej přes internetové portály. Hotel má své vlastní rezervační oddělení, které přijímá, kontroluje a reviduje rezervace, aby vše proběhlo v pořádku. Tzv. walk in (návštěvníci, kteří přijdou z ulice) je díky lokaci hotelu v centru nejběžnějším typem rezervace. Ovšem tvoří pouze 2% - 2,5% z celkového počtu přenocování, jelikož tito hosté zůstávají na jednu, maximálně na dvě noci. Dále prodeje přes internet, což znamená rezervace přímo přes webové stránky hotelu nebo rezervace přes webové portály zabývající se ubytovacími zařízeními, tzv. GDS (globální distribuční systémy). Silné zastoupení má portál s názvem „Whole salers“ přes který zadávají rezervace hosté přijíždějící z Velké Británie. Procentuelní poměr z celkových rezervací vypadá následovně: -
30% GDS u nadnárodních společností
-
10% AHI
Ceny jsou na každém webovém portálu rozdílné. Taktéž se ceny liší v závislosti na sezóně, která se dělí na nízkou a vysokou, dále používá víkendové ceny (se slevou) a veletržní, které se odvíjí od podstatných veletrhů a akcí, které hotel považuje za významné. Z veletrhů jsou pro hotel důležité pro cenovou regulaci IBF (stavební veletrh) a MSV (mezinárodní strojírenský veletrh). Z ostatních akcí je to pouze Grand Prix. Další termíny veletrhů a akcí nejsou z hlediska navyšování cen pro hotel důležité.
43
Pro představu jsem vyhledala na nejběžnějších portálech ceny za dvojlůžkový pokoj ve víkendovém termínu. -
Booking.com
-
Rezervační systém
3 118 Kč / pokoj [7]
na oficiálních stránkách Grandhotelu
99 eur / pokoj [8]
-
Hotely.cz
3 980 Kč / pokoj [9]
-
Hotels.com
2 470 Kč / pokoj [10]
Čili hotel nejvíce využívá rezervací přes on-line rezervační systémy. V malém procentu je zastoupená telefonická rezervace. Z hlediska komunikace se zahraničím jsou vhodné právě zmiňované mezinárodní on-line rezervační systémy (booking.com,hotels.com,…), kterým hotel pak platí určité procento provizi. Možná by bylo příhodné si dle zvoleného segmentu, soustředit také na místní rezervační portály, například v Rusku nebo Itálii. Dále bych navrhovala dohodu s cestovními kancelářemi, jak je zmíněno výše v předešlých oddílech, a zprostředkovávání rezervací přes ně.
9.8 Délka pobytu V městských
hotelech
převládají
krátkodobé
pobyty.
Není
tomu
jinak
ani u Grandhotelu. Průměrná délka pobytu hostů tvoří 1,8 dne na osobu. Tito hosté mají většinou zarezervovaný nocleh se snídaní (která je vždy v ceně) a služby v hotelu využívají minimálně. K nejvíce využívaným službám hostů, kteří jsou ubytováni krátkodobě, patří internetové připojení, TV a někdy večeře v hotelové restauraci. Dlouhodobé pobyty jsou zde téměř v nulovém zastoupení. Nejdelší pobyty bývají během veletrhů v délce pěti nocí.
9.9 Segmenty Z výše uvedených informací lze předvídat, jaké jsou segmenty, na které se hotel cílí. Dle informací, které jsem získala, vypadá výčet takto: -
Firmy (CORP) – hotel má s nimi smlouvy a jsou pravidelnými hosty, zahrnuje určitou slevu
-
Skupiny od CK (SERIE) – hosté přijíždějící přes cestovní kanceláře
-
ADHOC – „last minute“, čili skupiny na poslední chvíli 44
-
MICE – organizátoři konferencí, akcí a kongresů, nejsou až tak častými hosty, jako by mohli být
-
CONV – účastníci konferencí, nejčastější hosté
9.10 Nový segment? Hotel má ideální polohu z hlediska jakýchkoliv aktivit. Je těžké říci, jestli využívá veškerý svůj potenciál, ale je zřejmé, že business klientela je na prvním místě, o čemž svědčí i vybavení hotelu a zaměření. Samozřejmě také ceny jsou směřovány na firmy, konference a kongresy. V tomto směru je cíl volen velmi správně. Je těžké navrhnout nový segment, jelikož nejpodstatnějšími kategoriemi se hotel zabývá a cílí na tyto segmenty. Jak jsem uvedla výše, bylo by vhodné zvýšit obsazení hotelu firemními skupinami, jelikož jak vyplývá z uvedených čísel, příliš se na tržbách nepodílí, přitom hotel je plně vybaven pro příležitosti kongresů a konferencí, stejně tak pro různá školení zaměstnanců firem, které mají několik poboček po republice a je třeba vícedenní výuka (typické pro velké společnosti). Rozhodně bych navrhovala vytvořit nabídku pro hotel cenově výhodnou a pro firmy výhodnou z hlediska technického zajištění, služeb a komfortu. Tuto nabídku bych rozeslala do firem, které již hotel navštívily, ale pokusila bych se najít i nové potenciální klienty. Tato oblast mi přijde značně zanedbaná. Podle získaných údajů se soustřeďují především na britskou a německou klientelu, což bylo zřejmé i vzhledem ke spolupráci s portálem určeným výhradně pro obyvatele Velké Británie, kteří plánují vycestovat. Podle údajů ze statistického úřadu je zde nepokrytý trh ze strany polských, italských a ruských návštěvníků, jelikož jejich roční celková návštěvnost je mnohem vyšší než Britů, které hotel uvádí za klíčové spolu s německou klientelou. Polská klientela se ubytovává na doporučení jejich ambasády. V současné době, dle zjištěných údajů, mají dohodu s hotelem Voroněž, který je ochotný uzpůsobit cenu jejich požadavkům. Vzhledem k obrovskému počtu polských návštěvníků (přes 83 000 za rok v Jihomoravském kraji), kteří každoročně přijíždějí, a jejich počet neustále narůstá, bych navrhovala pokus o spolupráci, snažila se najít cenový kompromis
45
nebo si obhájit cenu. Tímto krokem by hotel mohl mít naprosto jinou obsazenost a myslím, že za pokus by to rozhodně stálo. Jak už jsem v průběhu práce několikrát zmínila, tak bych považovala za rozumný krok se více zaměřit na ruskou klientelu, vytvořila pobytové balíčky, které bych se snažila prodávat přes tamní cestovní kanceláře, jelikož nejsou tolik citliví na cenu a mohli by ocenit ráz hotelu, který se snaží udržet původní až historický vzhled pokojů, konferenčních místností a sálů.
46
10 Závěr Brno je druhým největším městem v České republice, proto je zde předpoklad, že po Praze bude dalším značně navštěvovaným městem. Z tohoto důvodu je v této oblasti tak velké množství ubytovacích zařízení, které si vzájemně konkurují. Grandhotel Brno je součástí řetězce hotelů Austria hotels a každý návštěvník očekává určitý standard, který značka propaguje. Bohužel bych řekla, že se s ním až tak nesetká. Dle fotografií jiných hotelů této značky mi přijde, že hotel v Brně je o kategorii níže, než například Grandhotel v Praze a dalších městech, co se týče vybavení a vzhledu pokojů. Může to být matoucí pro hosty, kteří jsou věrní značce, cestují po Evropě a ne vždy se setkají se stejným standardem. Pokud si chce hotel udržet klientelu a ceny, které má nastavené, rozhodně by se měl pokusit o změnu a koupit nové záclony, koberce, atd. Celkově vybavení pokoje neodpovídá dnešním trendům a požadavkům náročnějších klientů. Konkurenční hotely mají v těchto směrech obrovské výhody, vzhledem k tomu, že ty, které jsem navštívila, jsou naprosto na jiné úrovni, i když cenově a kategorií velmi podobné. Hotely působí podstatně moderněji, čistěji a komfortněji. Cílem této bakalářské práce bylo zjistit segmentaci zákazníků v Grand hotelu a navrhnout další nové segmenty, na které by se hotel mohl zaměřit. Jednotlivé segmenty se mi podařilo zjistit, a to díky spolupráci s obchodním manažerem, který mi sdělil většinu údajů písemně přes e-mail. Některé skutečnosti a fakta jsem musela dohledat v internetových zdrojích a na některé se zeptat osobně při rozhovoru a prohlídce objektu. Hotel se sám označuje za business a také jeho hlavním segmentem je business klientela, což samozřejmě vyplývalo již při analýze města Brna, které je nazýváno jako veletržní. Ovšem jsou to pouze jednotlivci, firemní klientela ve velikosti skupin je zde pomíjivá, i když hotel má veškeré potřebné vybavení a čtyři konferenční sály s dostatečnou kapacitou. Proto jsem navrhla zaměření na tento segment, rozšíření nabídky a spolupráci na této úrovni. Věřím, že hotelu by to přineslo vyšší zisky a nemusel by nijak speciálně investovat, jelikož veškerou technickou podporu již vlastní. Co se týče geografické segmentace, klíčovými hosty je klientela z Velké Británie a Německa. Mým návrhem na nový segment bylo zaměření na polskou klientelu, 47
která má podle statistik nejvyšší návštěvnost v Jihomoravském kraji. Dále na ruskou klientelu, která je ve velkém zastoupení, není tolik citlivá na cenu jako hosté z Polska a pokud by hotel provedl změny, které navrhuji výše na zlepšení vybavení pokojů, byli by rozhodně spokojeni vzhledem ke komfortu, službám a umístění hotelu. Posledním návrhem je rozšíření spolupráce s cestovními kancelářemi z Itálie, jelikož mají stejné podmínky jako klíčová klientela z Británie, taktéž mají možnost využít pravidelných letů nízkonákladové letecké společnosti do Brna, tedy širší zaměření než jenom rezervace přes webové rezervační portály by byla přínosem. Pokud by se hotel nad těmito možnostmi zamyslel, myslím, že jeho obsazenost by mohla být značně vyšší i v obdobích mimo sezónu a tržby taktéž vyšší.
48
BIBLIOGRAFIE Tištěné zdroje HOMER, Susan. SWARBROOKE, John. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. 1. Vydání. Praha, Grada Publishing, 2003. 486 s. ISBN: 80-247-0202-9. KOTLER, Philip. Marketing management 12. vydání. Praha, Grada Publishing, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOUDELKA, Jan. Spotřební chování a segmentace trhu. 1. vydání, Praha, Vysoká škola ekonomie a managementu, 2006. 227 str. ISBN 80-86730-01-8. KOUDELKA, Jan. Spotřební chování. 1. vydání, Praha, Oeconomica, 2010. 158 str. ISBN 978-80-245-1698-1. KIRÁĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb: [předpoklady využití marketingu v hotelu, marketingová strategie, aktivizace marketingového mixu, koordinace marketingových činností]. 2. vydání, Praha, Ekopress, 2006. 158 str. ISBN 80-8692905-1. SCHIFFMAN, L. G. KANUK, L. L. Consumer Behavior. 8. Vydání. New Jersey, Prentice hall 2003. ISBN 0130673358. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vydání, Praha, Grada, 2009. 288 str. ISBN 978-80-247-3247-3. ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2. přepracované vydání, Praha, C.H.Beck, 2010. 499 str. ISBN 978-80-7400-115-4. KŘÍŽEK, Felix. NEUFUS, Josef. Moderní hotelový management. 1. vydání, Praha, Grada, 2011. 195 str. ISBN 978-80-247-3868-0. JOHNOVÁ, Radka. Marketing kulturního dědictví a umění: art marketing v praxi. 1. vydání, Praha, Grada, 2008. 284 str. ISBN 978-80-247-2724-0. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vydání, Praha, Grada, 2008. 269 str. ISBN 978-80-247-2690-8.
49
DJOKIĆ, Anica. Přednášky z výukového předmětu Strategické řízení hotelu. Jihlava, Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2011.
Elektronické zdroje [1] Segmentace mezinárodních trhů, výběr cílových trhů a positioning: Positioning v mezinárodním prostředí. Businessinfo [online]. 1. 6. 2006, [cit. 2012-04-02]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/manual-exportera/segmentace-mezinarodnichtrhu-vyber-cil/1001370/41007/ [2] Ubytování v hotelu. Grandhotelbrno [online]. 2005 [cit. 2012-04-03]. Dostupné z: http://www.grandhotelbrno.cz/cz/accommodation.html [3] Marketingový mix. Marketing journal [online]. 10. 12. 2008 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/marketing/uvod-do-marketingu/marketingovymix__s299x383.html [4] Brno - informace a zajímavosti o městě [online]. 1996, 05. 10. 2011 [cit. 2012-0416].
Dostupné
z:
http://www.brno.cz/turista-volny-cas/informace-a-zajimavosti-o-
meste/ [5] Veletrhy jsou ekonomický multiplikátor pro Brno a jihomoravský region. In: Euroexpo
[online].
17.
2.
2012
[cit.
2012-04-18].
Dostupné
z:
http://www.euroexpo.cz/2-101065-veletrhy-jsou-ekonomicky-multiplikator-pro-brno-a[6] Grandhotel Brno. CzeCot [online]. 17. 08. 2010, 14. 07. 2011 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.czecot.cz/ubytovani/3285_grandhotel-brno [7] Grandhotel Brno. Www.booking.com [online]. 1996 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.booking.com/hotel/cz/grandhotelbrno.html?tab=1&origin=hp&error_url=% 2Fhotel%2Fcz%2Fgrandhotelbrno.cs.html%3Faid%3D319857%3Blabel%3Dhotel77076-cz XkAqSyzRk5bzRFHmyJXCGgS2649768758%3Bsid%3D9df99643dd0613a70dc5b18e 47975854%3Bdcid%3D1%3B&do_availability_check=on&aid=319857&dcid=1&label =hotel-77076-czXkAqSyzRk5bzRFHmyJXCGgS2649768758&sid=9df99643dd0613a70dc5b18e47975
50
854&checkin_monthday=21&checkin_year_month=20124&checkout_monthday=22&checkout_year_month=2012-4#availability_target [8] Rates calendar. Grandhotel Brno [online]. 2005 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.grandhotelbrno.cz/cz/reservation/rates-calendar.html [9] Grandhotel Brno - ceník ubytování. Www.hotely.cz [online]. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.hotely.cz/brno/grandhotel-brno/cenik/ [10] Grandhotel Brno. Tripadvisor [online]. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.tripadvisor.co.uk/Hotel_Review-g274714-d276026-ReviewsGrandhotel_Brno-Brno_South_Moravian_Region_Moravia.html [11] Premier king. Hotel International Brno [online]. 2012 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.hotelinternational.cz/cs/ubytovani/premier-king/ [12] Ceník ubytování. Hotel Bobycentrum [online]. 2012 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.bobycentrum.cz/cenik-ubytovani.aspx [13] Hotely. Brno [online]. 1996, 12. 10. 2010 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.brno.cz/turista-volny-cas/ubytovani-a-restaurace/hotely/ [14] Hrad Špilberk. Výletní cíle [online]. 2006 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.vyletnicile.cz/files/object9/user/688-Hrad+Spilberk+nahled+na+stranky.jpg [15] Large rooms in Grand hotel Brno. Hotel pilot [online]. 2006 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.hotelpilot.net/hotels/large-rooms-in-grand-hotel-brno.html
51
Seznam obrázků Obrázek 1: Základní struktury tržních preferencí - homogenní preference Obrázek 2: Základní struktury tržních preferencí - rozptýlené preference Obrázek 3: Základní struktury tržních preferencí - shlukové preference Obrázek 4: Marketingový mix Obrázek 5: Hrad Špilberk [14] Obrázek 6: Grandhotel v Brně [15] Obrázek 7: Lobby Bar Obrázek 8: Zahradní restaurace Le Grand Obrázek 9: Konferenční sál – francouzský sál Obrázek 10: Salónek - Clubroom Obrázek 11: Konferenční sál - Květinový sál Obrázek 12: Jednolůžkový pokoj standart Obrázek 13: Pokoj superior Obrázek 14: Dvoulůžkový pokoj standart Obrázek 15: Sociální zařízení pokoje
Seznam tabulek Tabulka 5: Schéma SWOT analýzy (Křížek, 2011, str. 95) Tabulka 6: Přehled business hotelů v Brně [13] Tabulka 7: Přehled návštěvnosti dle států Tabulka 8: Návštěvnost Brna (TIC)
52
Přílohy Příloha A: Fotografie hotelu
Obrázek 7: Lobby Bar
Obrázek 8: Zahradní restaurace Le Grand
53
Obrázek 9: Konferenční sál – francouzský sál
Obrázek 10: Salónek - Clubroom
54
Obrázek 11: Konferenční sál - Květinový sál
Obrázek 12: Jednolůžkový pokoj standard
55
jj
Obrázek 13: Pokoj superior
Obrázek 14: Dvoulůžkový pokoj standard
56
Obrázek 15: Sociální zařízení pokoje
57
