Personalistika v hotelu
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a
jsem ji
samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ..................................................... Podpis
Tímto bych ráda poděkovala mé vedoucí bakalářské práce Mgr. Anice Djokić, MBA za její odbornou pomoc, cenné rady a názory, které mi pomohly ke zpracování bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat jednotlivým personálním ředitelům hotelů, kteří mi poskytli cenné informace a důležité materiály pro můj výzkum. Poděkování patří také mé rodině, která mě po celou dobu podporovala.
VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Personalistika v hotelu Bakalářská práce
Autor: Trejbalová Žaneta Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokić, MBA Jihlava 2016
Copyright © 2016 Žaneta Trejbalová
Abstrakt TREJBALOVÁ, Žaneta: Personalistika v hotelu. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce Mgr. Anica Djokić, MBA. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2016. 63 stran. Bakalářská práce se zabývá personalistikou v hotelu. Cílem práce je porovnání personalistiky mezi řetězcovými a nezávislými hotely na příkladu třech vybraných hotelů. Práce se skládá ze dvou částí, z teoretické a praktické části. Teoretická část se zabývá základními pojmy hotelu a personalistiky. Dále je zaměřena na personální činnosti, podrobněji na nábor zaměstnanců, školení, motivaci a benefity. Praktická část je složena z popisu jednotlivých hotelů a z kvalitativního výzkumu, kde jsou pomocí rozhovorů zaznamenány odpovědi personálních ředitelů. Závěrem bude porovnání hotelů a pracovní doporučení pro absolventy.
Klíčová slova Hotel. Hotelový řetězec. Nezávislý hotel. Personalistika. Personální činnosti. Nábor zaměstnanců. Školení. Motivace. Benefity. Kvalitativní výzkum.
7
Abstract TREJBALOVÁ, Žaneta: Human resources management at the hotel. Bachelor thesis. College of Polytechnics Jihlava. Department of Tourism. Supervisor: Mgr. Anica Djokić, MBA. Degree of qualifications: Bachelor. Jihlava 2016. 63 pages. The bachelor thesis deals with the human resources in the hotel. The aim of the thesis is the comparison human resources between chain hotels and independent hotels on the examples of three selected hotels. The thesis consists of two parts, the theoretical and practical parts. The theoretical part deals with the basic concepts of the hotel and human resources. It is focused on human resources activities in detail on recruitment of employees, training, motivation and benefits. The practical part consists of a description of individual hotels and the qualitative research, where through interviews are recorded answers human resources
managers.
Conclusion
will
be
comparison
of
hotels
and
work
recommendation for graduates.
Keywords Hotel. Hotel chain. Independent hotel. Human resources. Human resources activities. Recruitment of employees. Training. Motivation. Benefits. Qualitative research.
8
Předmluva Zvolení téma bakalářské práce bylo již od počátku studia zcela jasné. Už od střední školy se autorka zajímá o hotelnictví a práce v hotelech ji vždy bavila. Vzhledem ke studiu na střední Hotelové škole v Poděbradech absolvovala několik povinných praxí a zúčastnila se mnoho cateringových akcí. Dodnes autorka chodí na brigády, které se týkají oblasti hotelnictví. Jedná se spíše o pozice číšníka nebo recepční, ale i tak vždy nabere mnoho zkušeností a má možnost nahlédnout do organizace hotelu. Autorka práce chtěla vždy pracovat na pozicích, kde je možnost komunikovat s lidmi. Personalistika je jedna z oblastí, ve které by chtěla v budoucnu pracovat. Díky této bakalářské práci si prohloubila znalosti teoretické i praktické stránky personálního řízení v hotelu. Řetězcový hotel Radisson Blu Alcron si autorka vybrala z důvodu její předešlé praxe, kterou v hotelu dvakrát vykonávala v restauraci La Rotonde. V hotelu se jí velmi líbil přístup k zaměstnancům i brigádníkům. Nezávislý zámecký hotel Chateau Mcely měla možnost oslovit díky rodinnému příslušníku, který v hotelu pracuje. Hotel Yasmin autorce jako jeden z mála odpověděl na její žádost a poskytl ji všechny potřebné informace, přestože nemá v hotelu žádné kontakty ani předešlou praxi.
9
Obsah Úvod................................................................................................................................ 13 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 15 1
2
3
Hotel ........................................................................................................................ 15 1.1
Kategorizace a klasifikace hotelů..................................................................... 15
1.2
Hotelový řetězec............................................................................................... 16
1.3
Nezávislý hotel ................................................................................................. 18
1.4
Management hotelu .......................................................................................... 18
1.5
Organizační struktura hotelu ............................................................................ 18
Personalistika ........................................................................................................... 21 2.1
Vývoj personalistiky (personální práce) .......................................................... 21
2.2
Personální činnosti ........................................................................................... 22
Získávání pracovníků .............................................................................................. 24 3.1
Vnitřní zdroje získávání pracovníků ................................................................ 24
3.2
Vnější zdroje získávání pracovníků ................................................................. 25
3.3
Metody získávání pracovníků .......................................................................... 26
3.4
Dokumenty požadované od uchazečů o zaměstnání ........................................ 27
3.5
Výběr pracovníků ............................................................................................. 28
3.5.1 4
5
Odměňování pracovníků ......................................................................................... 30 4.1
Zaměstnanecké výhody .................................................................................... 30
4.2
Pracovní motivace ............................................................................................ 31
Vzdělávání zaměstnanců ......................................................................................... 32 5.1
6
Metody výběru pracovníků ....................................................................... 28
Školení zaměstnanců ........................................................................................ 32
Kvalitativní výzkum ................................................................................................ 34 6.1
Rozhovor .......................................................................................................... 34
PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 35 10
7
Představení jednotlivých hotelů .............................................................................. 35 7.1
Radisson Blu Alcron Hotel, Praha ................................................................... 35
7.1.1 7.2
Hotel Yasmin ................................................................................................... 36
7.2.1 7.3 8
Carlson Rezidor Hotel Group ................................................................... 35
IGL Le Hotels Group ................................................................................ 36
Chateau Mcely ................................................................................................. 36
Zpracování výzkumu ............................................................................................... 38 8.1
Porovnání jednotlivých hotelů ......................................................................... 50
8.2
Shrnutí výzkumu .............................................................................................. 53
Závěr ............................................................................................................................... 55 Seznam použitých zdrojů ................................................................................................ 57 Přílohy............................................................................................................................. 61
11
Seznam obrázků Obrázek 1: Základní funkční struktura hotelu ................................................................ 20 Obrázek 2: Organizační struktura středně velkého hotelu .............................................. 20
Seznam tabulek Tabulka 1: Celosvětový žebříček největších hotelových řetězců pro rok 2015 ............. 17
12
Úvod Pro svou bakalářskou práci si autorka zvolila téma: Personalistika v hotelu. Důvodem tohoto výběru je její osobní zkušenost z předešlých praxí v hotelech. Personalistika je velmi zajímavou oblastí, které by se chtěla v budoucnu věnovat. Autorka se domnívá, že lidské zdroje jsou to nejdůležitější pro fungování každé organizace. V podnicích cestovního ruchu nabývají lidské zdroje ještě většího významu, neboť se zde jedná o práci a komunikaci s lidmi. Je proto velmi podstatné, aby se hotel věnoval z velké části personálním činnostem. Ve své bakalářské práci se autorka zaměřila převážně na personální činnosti, které jsou dle jejího názoru pro vedení hotelu ty nejpodstatnější. Nábor zaměstnanců je prvním krokem ke kontaktu s potenciálními uchazeči. Hotel oslovuje své potenciální uchazeče různými metodami, jejichž cílem je získat co nejlepšího pracovníka na nově vytvořené či uvolněné pracovní místo. Motivace a s ní související benefity jsou hlavním faktorem, který vede k lepšímu výkonu pracovníka. Pomocí školení zaměstnanců si hotel udržuje či zlepšuje svou kvalitu. Cíl bakalářské práce je porovnání personalistiky mezi řetězcovými a nezávislými hotely na příkladu třech vybraných hotelů. Pomocí metody řízeného rozhovoru s personálními manažery hotelů autorka zjistí současný stav systému řízení v hotelu včetně systému náboru zaměstnanců, školení a motivace. Závěrem bakalářské práce bude také doporučení pracovního uplatnění v hotelech pro absolventy cestovního ruchu. Bakalářská práce se skládá ze dvou částí, teoretické a praktické. První kapitola teoretické části charakterizuje základní pojmy o hotelu, tj. definice hotelu, jeho kategorizace a klasifikace, dále pojmy řetězcový a nezávislý hotel, management hotelu a jeho organizační struktura. Druhá kapitola je zaměřená na personalistiku, její vývoj a personální činnosti. Další kapitoly jsou zaměřeny především na personální činnosti, které budou porovnány v praktické části, tj. získávání a výběr zaměstnanců, jejich motivace, benefity a školení. V poslední kapitole teoretické části je charakterizována metoda řízeného rozhovoru, kterou si autorka vybrala pro svou praktickou část bakalářské práce. Praktická část je složena z popisu jednotlivých hotelů a z kvalitativního výzkumu. Pro výzkum byl vybrán nezávislý hotel Chateau Mcely, řetězcový hotel Radisson Blu Alcron a nově zařazený do hotelové skupiny hotel Yasmin. V praktické části budou pod jednotlivé otázky zaznamenány odpovědi personálních manažerů hotelů. Následně 13
budou jednotlivé hotely zhodnoceny a porovnány. Dle získaných odpovědí a z výsledků porovnání autorka provede vhodné doporučení pro absolventy cestovního ruchu s ohledem na jejich pracovní uplatnění. .
14
TEORETICKÁ ČÁST 1 Hotel Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky definuje hotel jako „ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených“. [16]
1.1 Kategorizace a klasifikace hotelů Proces, při kterém dochází k rozdělení ubytovacích zařízení do jednotlivých kategorií, nazýváme kategorizace. Mezi hlavní kategorie, které rozlišujeme, patří hotel, hotel garni, motel, penzion a botel. Dále pak ubytovna, kolej, svobodárna, internát, kemp, chaty, bungalovy a jiné. [9] Všichni účastníci cestovního ruchu by měli předem vědět, s jakou kategorií a kvalitou hotelu můžou jednat. Proto sektor cestovního ruchu používá klasifikaci hotelů, při které se rozdělují hotely do různých kvalitativních tříd. Každá úroveň kvalitativní třídy má odlišnou cenovou kategorii. Čím vyšší je hodnocení hotelu, tím vyšší je jakost poskytovaných služeb. [9] Klasifikace je označení pro vymezení minimálních požadavků, které musí splňovat jednotlivé třídy ubytovacích zařízení. „Při splnění těchto požadavků je ubytovacímu zařízení udělen certifikát a klasifikační znak dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení.“ Hotel může získat od klasifikační komise 1-5 hvězdiček. Na základě počtu hvězdiček rozlišujeme následující třídy ubytování:
* Tourist,
** Economy,
*** Standart,
**** First Class,
***** Luxury. [2]
Ubytovací zařízení mohou získat také označení „Superior“, pokud splňují v rámci jednotlivých tříd klasifikace více než jen povinná kritéria a minimální množství nepovinných kritérií. [16] 15
Hotel můžeme dělit také z marketingového hlediska. Nejčastěji uvedené dělení je podle toho, kde je hotel umístěn, tj. hotely přímořské, horské, městské, lázeňské a rekreační. Dále pak podle převažujících doplňkových služeb a zaměření, a to na hotely kongresové, wellness, lázeňské, sportovní, relax nebo rodinné. Další důležité dělení je podle velikosti, kde jsou hotely děleny následovně:
malé (obvykle do 50 pokojů),
střední (obvykle 50 – 150 pokojů),
velké (obvykle 150 – 400 pokojů),
mega (obvykle nad 400 pokojů). [9]
1.2 Hotelový řetězec V posledních desetiletích se začlenění hotelů do hotelových řetězců stalo jedním z největších trendů v hotelnictví. Účelem tohoto začlenění je zefektivnit činnost ubytovacích zařízení. Hotelový řetězec můžeme definovat jako „síť hotelů vzájemně propojených různou úrovní spolupráce, typem poskytovaných služeb a vlastnických vztahů“. Hotely, které jsou začleněné do hotelového řetězce, se vyznačují zejména společnou propagací, stejným zařízením interiéru hotelu, typickou výchovou a školením zaměstnanců, společným rezervačním a informačním systémem atd. [18] Vznik prvních hotelových řetězců se datuje před 1. světovou válkou, avšak dynamický vývoj hotelových řetězců přišel až se silným rozvojem cestovního ruchu po 2. světové válce. Mezi nejznámější hotelové řetězce ve světě patří např. Marriott Intenational, Hilton, Four Seasons Hotels, Accor a mnoho dalších. Největším hotelovým řetězcem v České republice je Orea Hotels. [18] Výhody a nevýhody hotelových řetězců se vztahují nejen k provozovatelům hotelů, ale především k zákazníkům. Největším přínosem pro zákazníka je záruka, že se mu dostane stejné kvality poskytnutých služeb v rámci celé společnosti kdekoliv na světě, kde je hotel vybudován. Velkou výhodou pro zákazníka je také přístup k rezervačnímu systému, který může být propojen se systémy leteckých společností. Spojení těchto systémů je další výhodou pro zákazníka, který si např. může rezervovat všechny služby z jednoho místa nebo obdrží věrnostní benefity. Výhodou pro provozovatele hotelu je v prvé řadě marketingová síla společnosti, jednotná standardizace a již zmiňovaný
16
rezervační systém. Na druhou stranu to může být i nevýhoda, protože dochází ke ztrátě identity hotelu a k omezení pravomocí majitele. [9] Tabulka 1: Celosvětový žebříček největších hotelových řetězců pro rok 2015
Hotelový řetězec
Počet hotelů Počet pokojů
1. IHG - Intercontinental Hotel Group
4 840
710 295
2. Hilton Worldwide
4 287
708 268
3. Marriot International
4 117
701 899
4. Wyndham Hotel Group
7 645
660 826
5. Choice Hotels International
6 376
504 808
6. Accor
3 717
482 296
7. Starwood Hotels and Resorts
1 207
346 599
8. Best Western
3 900
302 144
9. Home Inns
2 609
296 075
10. Jin Jiang (inc. Louvre Hotels)
2 208
241 910 Zdroj: Vlastní zpracování dle [13]
Velký pokrok učinila čínská skupina Jing Jiang, když na konci roku 2014 oznámila převzetí skupiny Louvre Hotels, která patřila francouzskému provozovateli. Na začátku roku 2015 se tak posunula z třináctého místa na desáté místo ve světovém žebříčku. Vyřadila tak Carlson Rezidor Group, která ještě v roce 2014 byla umístěna na této pozici. S největší novinkou pro rok 2016 přišel hotelový řetězec Marriot International, který kupuje konkurenční Starwood Hotel & Resorts Worldwide. Spojením těchto společností vznikne největší hotelový řetězec světa. Sloučená společnost bude mít více než 5 500 hotelů s počtem 1,1 milionů pokojů ve více než 100 zemích světa. Celková transakce činí 12,2 miliard dolarů, z toho $11,9 miliard akcií a $390 milionů hotovost. Předpokládá se, že transakce bude uzavřena v polovině roku 2016. [14]
17
1.3 Nezávislý hotel Jedním ze způsobů provozování hotelu může být nezávislý hotel. Ten můžeme definovat jako hotel, který je provozován nezávisle, tedy není vázán na jiný hotelový subjekt. To má vliv zejména na know-how, marketing a rezervace, které nejsou opatřeny žádným globálním distribučním systémem. Různé analýzy, výzkumy a marketingové plány si vytvářejí samostatně nebo za úplatu od jiných firem. Mezi výhody nezávislých hotelů můžeme zařadit především svobodu v podnikání a nezávislost na dodržování standardů nebo nulové poplatky řetězcům. Mezi nejčastější nevýhody patří úzký rozsah tržních segmentů a vyšší rizikovost v podnikání. [19]
1.4 Management hotelu Management je důležitou součástí každého organizačního celku. Je definován jako soubor veškerých činností, které je nutno udělat, aby byl zajištěn provoz organizace. Řízení organizace se dělí na tři úrovně. Nejvyšší stupeň je vrcholové vedení, zvané také jako top management, který zahrnuje vedoucí pracovníky organizace. V americké manažerské literatuře se používá označení CEO (chief executive officer). Další stupeň řízení pak může být na střední nebo základní úrovni. [12] Aby hotel byl fungující organizací, musí se stanovit několik principů, bez kterých by hotel nemohl být v provozu. Hlavním principem je stanovit specializaci, která má za úkol rozdělit služby tak, aby využily nanejvýš kapacitu hotelu. Důležité je rozdělit služby a úkoly do různých oddělení, podle poskytnutých služeb, např. restaurace, recepce, úklid apod. Dalším důležitým prvkem je přidělení pravomoci a odpovědnosti. Každý úsek hotelu má svého vedoucího, který je za něj zodpovědný. Pravomoci jsou dále přidělovány na zaměstnance podle jejich pozice. Podstatnou součástí chodu organizace je také kontrola, koordinace a komunikace. Aby hotel fungoval jako celek, musí být zajištěna dobrá vertikální i horizontální komunikace. [26]
1.5 Organizační struktura hotelu Organizační struktura určuje, jak je práce organizována. Zaměstnanci jsou obvykle rozděleni do skupin a oddělení tak, aby se mohli specializovat na omezený počet činností a zaměřit se na omezený soubor povinností. Organizační struktura určuje počet a typ útvarů nebo skupin a poskytuje formální vztahy nadřízenosti a komunikační síť 18
mezi zaměstnanci. Účelem organizačních struktur je koordinovat, komunikovat, kontrolovat jednotlivé činnosti a usnadnit pracovní postupy. Podle Alfreda Chandlera by měla být organizační struktura navržena tak, aby podporovala plánovanou strategii organizace. Principy, které charakterizují organizační strukturu:
Hierarchie pravomocí – vztahy mezi jednotlivými útvary,
Stupeň centralizace – vysoce centralizovaná struktura znamená, že manažeři na vyšší úrovni mají na starosti většinu kritických rozhodnutí a decentralizovaná struktura znamená, že většina rozhodnutí leží v rukou manažerů na nižší úrovni,
Složitost – popisuje počet úrovní v hierarchii,
Specializace – některé organizace mají vysoce specializovanou strukturu se zaměstnanci zaměřenými na jeden konkrétní úkol nebo funkci. Jiné organizace očekávají, že zaměstnanci mají více dovedností, které mohou využít v týmové práci,
Profesionálnost – zaměření na formální vzdělávání a odbornou přípravu zaměstnanců a vedoucích pracovníků,
Formalizace.
Hotely jsou nejčastěji funkčně strukturované. Funkční struktura je založena na rozdělení zaměstnanců do skupin nebo odděleních na základě jejich společných odborných znalostí. Mezi základní oddělení v hotelu patří marketing, lidské zdroje, účetnictví, ubytovací a stravovací sekce. V hotelech větší velikosti je situováno mnoho dalších útvarů, např. technický úsek, vztahy s veřejností, kongresové služby a jiné. [4]
19
Obrázek 1: Základní funkční struktura hotelu
Zdroj: Vlastní zpracování dle [4] Obrázek 2: Organizační struktura středně velkého hotelu
Zdroj: Vlastní zpracování dle [9]
20
2 Personalistika Martin Šikýř ve své knize definuje personalistiku jako „oblast řízení organizace, která se zabývá řízením a vedením lidí.“ Hlavní funkcí personalistiky je získat dostatek výkonných a motivovaných zaměstnanců pro organizaci, kteří umožňují dosažení strategických cílů organizace. V malých organizacích tento úkol zajišťují manažeři. Ve větších organizacích, které mají větší množství zaměstnanců, to zajišťují vedoucí pracovníci zpravidla s pomocí speciálních personalistů nebo s pomocí poskytovatele personálních služeb a personálních agentur. [11] Personalistika či personální práce se v praxi a v odborných textech často zaměňuje s jinými pojmy. Zpravidla to bývá zaměňováno s pojmy personální administrativa, personální řízení nebo řízení lidských zdrojů, ovšem ty charakterizují vývojové fáze personalistiky. Kdežto termíny personalistika a personální práce je všeobecné označení činnosti, nehledě na její vývojovou úroveň. Tyto pojmy se rozlišují především pro teoretické vyjasnění, ale pro praktické účely je zcela nepodstatné, jak tuto činnost označíme. [7]
2.1 Vývoj personalistiky (personální práce) Historicky nejstarší etapou personální práce byla personální administrativa, někdy zvaná také jako personální správa. Tato první etapa přisuzovala personální práci spíše pasivní a podpůrnou roli. Personální práce byla chápána jako služba, která zajišťovala především
administrativní
práce
a
procesy týkající
se
zaměstnáváním
lidí
a dokumentací o zaměstnancích a jejich činností. Takto pojatá personální práce existuje dodnes v některých organizacích, kde je její smysl podceňován. Většinou jde o organizace s nízkým rozsahem dělby pravomocí. [8] Další vývojovou etapou je personální řízení, které se začalo objevovat už před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým řízením. Tyto podniky chtěly získat co největší podíl na trhu a odstranit jejich konkurenci. Vedení podniků si začalo uvědomovat, že jejich největší konkurenční výhodou je pracovní kolektiv. Personální práce se tak stala i aktivní rolí. Začaly se budovat nové personální útvary a rozvíjely se nové postupy personální práce, které spadaly do rukou specialistů. Malá pozornost se však věnovala dlouhodobým a strategickým problémům v řízení zaměstnanosti
21
v organizaci. V této vývojové etapě měla personální práce spíše charakter operativního řízení. [8] Od osmdesátých až devadesátých let 20. století se začala v organizacích prosazovat třetí etapa personální práce, zvaná jako řízení lidských zdrojů. Organizace postupně změnily způsob řízení a přístup vedení lidí, vzhledem k faktorům, které organizaci radikálně ovlivňují. Mezi hlavní faktory patří zejména globalizace, zvyšující se konkurence, nová technologie nebo stále se měnící potřeby zákazníků. Dobře kvalifikovaný a motivovaný personál, který se přizpůsobí těmto změnám je klíčem k dlouhodobému prospěchu organizace a k dosažení neustálé konkurenční výhody. Lidé jsou považováni za největší bohatství organizace a personální práce se stává hlavní oblastí řízení celé organizace. Řízení lidských zdrojů se vyznačuje především svým strategickým přístupem, tj. personalistika je vykonávána v souvislosti se strategií organizace. Bere ohled na vnější podmínky, na měnící se ekonomické, politické, sociální, technické prostředí a jiné. Dalším charakteristikou je, že personalistika není jen záležitost specializovaných personalistů, ale také záležitost každého vedoucího zaměstnance, nehledě na jeho úroveň řízení organizace. Každý vedoucí zaměstnanec, který má zodpovědnost za vedení lidí v organizaci, musí provést řadu personálních činností. [11]
2.2 Personální činnosti Aby organizace zabezpečila všechny úkoly personální práce, je třeba vykonávat řadu personálních činností. Jednotlivé personální činnosti jsou uspořádány dle logického pořadí, které má určitý význam. [7] Znamená to tedy, že pro zajištění optimálního řízení organizace je důležité, aby personální činnosti byly prosazovány jako systém, který vede k dosažení výkonů personálu a k realizaci cílů organizace. Základní složkou systému personálních činností je výběr zaměstnanců, hodnocení, odměňování a vzdělávání zaměstnanců. Pořadí jednotlivých personálních činností v celém systému pak zahrnuje:
Vytváření a analýzu pracovních míst (popis a specifikace pracovních míst),
Plánování zaměstnanců (plány personálních činností a personální rozvoj zaměstnanců),
Obsazování volných pracovních míst (obsazení nově vytvořených nebo uvolněných pracovních míst, získávání, výběr a přijímání pracovníků), 22
Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců (navádět zaměstnance k vykonávání sjednané práce, hodnocení pracovního výkonu),
Odměňování zaměstnanců (poskytnutí kompenzace za vykonanou práci, motivace zaměstnanců),
Vzdělávání zaměstnanců (utvářet a rozšiřovat znalosti, dovednosti a chování zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu),
Péči o zaměstnance a pracovní podmínky (pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci),
Formování pracovních vztahů (formální i neformální vztahy vzniklé mezi zaměstnanci, zástupci zaměstnanců a zaměstnavatelem),
Využívání
personálního
informačního
systému
(zabezpečit
zpracování
personálních údajů a zajistit chod personální práce v organizaci). [11]
23
3 Získávání pracovníků První fází v průběhu obsazování volných pracovních míst v hotelu je získávání pracovníků. Je to důležitá součást personální činnosti, která má za cíl oslovit a přilákat přijatelné množství vhodných uchazečů o zaměstnání, a to s ohledem na přiměřené náklady a čas. Základním principem získávání zaměstnanců je navázat komunikaci mezi hotelovým zaměstnavatelem a potenciálními zájemci o práci. Zaměstnavatel poskytne základní informace, podmínky a nároky, které jsou na volné pracovní místo vyžadovány. Uchazeči, kteří splňují potřebné požadavky, jsou pozváni k výběru zaměstnanců. [11] Mezi nejdůležitější požadavky na pracovníka patří vzdělání a kvalifikace, dále pak jeho schopnosti a dovednosti, pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti. Tyto požadavky můžeme klasifikovat do čtyř skupin, které jsou rozdělené podle jejich významu.
nezbytné (nutné pro vykonávání práce na pracovním místě),
žádoucí (nejsou nutně potřebné, ale přispívají k dobrému výkonu práce),
vítané (nejsou nutně potřebné pro vykonávání práce na specifikovaném místě, ale přispívají k větší využitelnosti pracovníka v organizaci) a
okrajové. [8]
3.1 Vnitřní zdroje získávání pracovníků Postup a výběr metod získávání pracovníků záleží na tom, zda si hotel zvolí obsazení pracovního místa z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. Pokud hotel preferuje obsazení pracovního místa vlastními zaměstnanci, zabezpečuje si tím stabilizaci důležitých lidí. Tímto přístupem hotel motivuje své zaměstnance a umožňuje jim větší osobní rozvoj a kariérní postup. [6] Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří pracovníci, kteří byli v dopadu technického rozvoje uspořeni, tj. v důsledku nahrazení živé lidské práce stroji, použitím produktivnější technologie nebo vylepšením organizace práce apod. Dále jsou to pracovníci, kteří ukončili určitou činnost nebo byli uvolněni v souvislosti s organizačními změnami. Vnitřní zdroje představují také pracovníci, kteří dospěli k tomu, že mohou vykonávat jinou či náročnější práci, než jakou vykonávají na nynějším pracovním místě. A dále 24
pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na svém pracovním místě, ale chtějí z nějakých důvodů přejít na uvolněné či nově vzniklé pracovní místo v jiné části hotelu. [8] Hlavní výhodou získávání pracovníků z vnitřních zdrojů je, že hotel zná uchazeče, tj. zná jeho vlastnosti, znalosti, dovednosti, ale také i jeho slabé stránky. Uchazeč má přehled o hotelu a zná své spolupracovníky, to je výhodou jak pro hotel, tak i pro samotného uchazeče. Dalším přínosem je také posilování pocitu jistoty zaměstnání v hotelu. Dále to má pozitivní vliv na motivaci a věrnost pracovníků. Hotel rychleji obsadí volné pracovní místo a za nižší náklady než na proces získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Hotel si udržuje mzdovou úroveň, tj. povýšený pracovník bývá „levnější“ než pracovník z vnějších zdrojů. Dochází také k návratnosti investic do zkušeností a vzdělávání pracovníků. [6] Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů má i své nevýhody, mezi které patří např. omezený výběr pracovníků nebo potřeba obsazení uvolněné pozice po pracovníkovi, který byl vybrán z vnitřních zdrojů na jiné pracovní místo. Kariérní postup nemá vždy kladný vliv na mezilidské vztahy a dochází tak často ke zklamání a rivalitě kolegů. Pracovní skupina může také odmítat a nerespektovat bývalého kolegu, který byl povýšen na pozici vedoucího. Dále je to tzv. „Peterův princip“, pracovníci bývají často povyšování na úroveň, na kterou nemají dostatek schopností. Poukazuje se tedy na to, aby pracovníci nebyli povyšování na pracovní místo, na které již nestačí. [6]
3.2 Vnější zdroje získávání pracovníků Hotel převážně získává pracovníky z vnějších zdrojů, pokud nemá dostatek vhodných pracovníků z vnitřních zdrojů. Existuje mnoho faktorů, které ovlivňují počet uchazečů o pracovní místo, např. situace na trhu práce, pověst o hotelu či zaměstnavatele. Velký vliv má na uchazeče také popis pracovního místa a podmínky, které jsou stanoveny, tj. odměňování, možnost kariérního postupu a další. [6] Vnější zdroje tvoří především volné pracovní síly na trhu práce (např. lidé, kteří jsou registrováni jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce). Dále to jsou čerství absolventi škol či ostatních institucí. Vnější pracovní síly tvoří také lidé z jiných organizací, které zaujala nabídka na pracovní místo a chtějí změnit své zaměstnání. Doplňkovými vnějšími zdroji jsou např. ženy v domácnosti, důchodci, pracovní zdroje ze zahraničí či studenti, kteří hledají práci jen na určitý čas, nejčastěji o prázdninách. [8] 25
Výhodou získávání pracovníků z vnějších zdrojů je rozsáhlá nabídka pracovníků s možností co největšího pokrytí požadavků na pracovní místo. Pracovníci mohou poskytnout hotelu nové poznatky, impulzy či nový pohled na řešení situací aj. Bývají více respektováni na pracovním místě než povýšení kolegové. Nový pracovník má také většinou velké pracovní nasazení, jak se říká „nové koště lépe mete“. [6] Mezi největší nevýhody patří větší časová náročnost a vyšší nákladovost na proces získávání pracovníků. Příchozí pracovník má často větší finanční nároky, než mají vlastní pracovníci. Přijetí pracovníka z vnějších zdrojů je také vždy spjato s určitou mírou rizika. Další nevýhodou je omezená možnost postupu vlastních pracovníků a častá fluktuace, která není pro hotel vyhovující. Nový pracovník bývá ve stresu z přechodu na nové pracovní místo, nezná prostředí hotelu ani své spolupracovníky a po dobu adaptace nepodává stoprocentní výkon. Pro současné zaměstnance v hotelu to bývá zátěží, jelikož se musejí novému kolegovi hodně věnovat. [6]
3.3 Metody získávání pracovníků Metody získávání pracovníků můžeme formulovat jako určitý průběh oslovení a přilákání potenciálních uchazečů o zaměstnání. V praxi se zpravidla používá propojení více metod najednou. Jaké metody si hotel zvolí, závisí na mnoha faktorech. Záleží především na tom, o jaké pracovní místo se jedná. Dále pak kolik máme času a peněz, které můžeme využít k získání pracovníka. K výběru vhodné metody je důležité si stanovit, zda chceme oslovit pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů. Další okolností může být i pověst zaměstnavatele. [10] Mezi nejvíce používané metody získávání pracovníků patří: Uchazeči se nabízejí sami. Pokud má zaměstnavatel dobrou pověst a zajišťuje kvalitní a zajímavou práci s dobrým platem, uchazeči se sami obracejí na hotel osobně či písemně se svou nabídkou. Doporučení současného pracovníka hotelu. U této pasivní metody získávání je zapotřebí vytvořit informační předpoklady, aby pracovníci hotelu včas věděli o uvolňovaném nebo nově vzniklém pracovním místě. Doporučení pracovníka může být v hotelu i motivačním nástrojem, např. pracovník, který přivedl vhodného uchazeče je finančně či jinak odměněn.
26
Přímé oslovení vyhlédnutého jedince. Touto metodou se zabývají vedoucí pracovníci, kteří sledují určité obory a pozorují, kdo v nich vyniká, kdo má dobré schopnosti ad. V případě potřeby osloví hotel svou nabídkou vyhlédnutého jedince. Vývěsky (v hotelu i mimo něj). Jedná se o poměrně nenáročnou a úspornou metodu získávání pracovníků. Vývěsky bývají v hotelu situovány na viditelném místě, kudy každý pracovník prochází. Pokud se jedná o získávání pracovníků z vnějších zdrojů, jsou vývěsky umístěny na takovém místě, kde je může veřejnost vidět, aniž by vstupovala na území hotelu. Letáky vkládané do poštovních schránek. Tato metoda bývá více účinná než vývěsky, jelikož lidé snadno zaregistrují nabídku hotelu, aniž by museli někam chodit. Spolupráce hotelu se vzdělávacími institucemi. Mnoho hotelů spolupracuje se vzdělávacími institucemi, středními či vysokými školami. Hotely si tak mohou lépe zajistit přísun mladých pracovníků. [8] Inzerce ve sdělovacích prostředcích, využívání počítačových sítí. V současné době se jedná o jednu z nejrozšířenějších metod získávání pracovníků. Používá se především na internetových stránkách, v tiskovinách či televizi. Spolupráce s úřady práce. Nenáročná a levná metoda získávání pracovníků. Úřady zjišťují informace o uchazečích, poté je předávají hotelům. Využívání služeb komerčním zprostředkovatelem. Hotel může získávat pracovníky pomocí personálních agentur nebo pomocí zprostředkovatelských firem, které mají zpravidla vlastní údaje potenciálně vhodných jedinců. Je to jedna z nejdražších metod získávání pracovníků. [9]
3.4 Dokumenty požadované od uchazečů o zaměstnání Dokumenty, které jsou požadovány od uchazečů, hrají významnou roli v první fázi výběru pracovníků. Obsahují podstatné informace o uchazečích, podle kterých hotel zrealizuje tzv. předvýběr, kde si rozdělí uchazeče do skupin na vhodné a nevhodné adepty. Další výběrový proces se pak týká menšího počtu uchazečů, kteří splňují nejlepší požadavky na pracovní místo. [9]
27
Základními dokumenty, které jsou od uchazečů požadovány, jsou zejména doklady o vzdělání a praxi, životopis, vyplněný speciální dotazník organizace, reference či hodnocení z předchozích zaměstnání nebo průvodní dopis, ve kterém uchazeč uvádí, proč se o zaměstnání uchází. Dále může hotel požadovat výpis z trestního rejstříku nebo lékařskou zprávu o zdravotním stavu. [8]
3.5 Výběr pracovníků Další personální činností, která navazuje na získávání pracovníků je výběr pracovníků. Cílem výběru je rozhodnout a vybrat, který z uchazečů bude pro hotel nejvhodnější. Ten, který bude pracovat u zaměstnavatele po dobu, která se u něj očekává a bude jednat takovým způsobem, aby nesnižoval kvalitu a produktivitu práce v hotelu. Výběr zahrnuje sběr a hodnocení informací prostřednictvím metod výběru a porovnávají se požadavky pracovního místa s profilem uchazeče. [3] Primárním východiskem pro posuzování uchazečů jsou zajisté potřeby hotelu. Nejedná se jen o potřeby aktuální a krátkodobé, ale také i o potřeby, týkající se budoucnosti. Nová koncepce personalistiky dává důraz na využití schopností a poskytování příležitostí pracovníků. Poukazuje tedy na to, že by se při výběru mělo hledět nejen na možný přínos uchazeče pro dané pracovní místo, ale i pro hotel jako celek. Oblast služeb zahrnuje několik specifik, mezi které patří v prvé řadě vliv lidského faktoru. Služba jako produkt je poskytována osobně pracovníkem, proto je důležité se zaměřit na jeho charakter, temperament či jiné osobnostní aspekty. „Poskytovateli služby by mělo činit radost, že poskytnutou službou činí radost příjemci služby“. V oblasti služeb je důležité posuzovat také tzv. projev pohostinnosti. Dle Webstrova naučného slovníku je pohostinná osoba definována jako „osoba, která poskytuje šlechetné a srdečné přijetí hostům“ a srdečnost definuje jako „upřímnou náklonnost a laskavost“. Projev pohostinnosti by měl být pro pracovníka přirozený, nikoliv nucený či předstíraný. [9]
3.5.1 Metody výběru pracovníků Existuje mnoho metod výběru pracovníků, ale ani jedna z nich nemůže bezpochyby zajistit úspěšnost pracovníka, který byl vybrán. V praxi se nejčastěji používá kombinace více metod, protože neexistuje jen jedna univerzální či nejlepší metoda. Mezi metody výběru zahrnujeme analýzu již zmiňovaných dokumentů (tj. životopis, reference, 28
lékařské vyšetření ad.), výběrový rozhovor, testy pracovní způsobilosti (tj. testy schopnosti a testy osobnosti) a metodu assesment centre, která trvá zpravidla jeden den a je založena na pozorování chování uchazeče a na zkoumání výsledků práce při individuálním či skupinovém řešení modelových úkolů. [6] [11] Mezi nejčastěji používané metody patří výběrový pohovor, který má zpravidla velkou váhu při rozhodování výběru pracovníků. Zahrnuje několik zásadních výhod, které vedou k osobnímu poznání uchazeče. Hlavní výhodou je přímý kontakt s uchazečem, možnost vzájemného sdělování informací, poznání vyjadřovacích schopností či chování a oboustranné posouzení celkového dojmu. [9]
29
4 Odměňování pracovníků Odměňování, někdy též označované jako kompenzace či náhrada za práci, je jedna z velmi důležitých personálních činností pro hotel i pro jeho zaměstnance. Odměňování je realizováno nejen v základní podobě platu či mzdy, ale také zahrnuje peněžní a nepeněžní odměny. [6] Martin Šikýř ve své knize klasifikuje odměňování pracovníků do dvou skupin:
peněžní formy odměňování (mzda, plat a odměna z dohody),
nepeněžní formy odměňování (pochvaly, zaměstnanecké benefity, lepší pracovní prostředí, přátelské pracovní vztahy, kvalitnější zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci apod.). [11]
Cílem této personální činnosti je zejména odměňovat pracovníky na základě hodnoty, kterou v hotelu vytvářejí. Dalším cílem je zajisté získat a udržet si vysoce kvalitní pracovníky. Důležité je pracovníky motivovat takovým způsobem, aby měli co největší zájem se prosadit a hotel si tak zajistil jejich loajalitu. Účelem je také to, aby hotel propojoval proces odměňování s jeho cíli podnikání a s potřebami pracovníků. [1]
4.1 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody neboli benefity, jsou v hotelu poskytovány pracovníkům za to, že pro něj pracují. Od ostatních forem odměňování se liší tím, že obvykle nejsou spojovány s výkonem pracovníka. Mohou však záviset např. na době zaměstnání nebo na pozici pracovníka v hotelu. Existuje mnoho druhů zaměstnaneckých výhod. V Evropě se dělí převážně do tří skupin:
výhody sociální povahy (životní pojištění hrazené zcela či zčásti organizací, důchody poskytované organizací, půjčky a ručení za půjčky aj.),
výhody spojené s prací (stravování, výhodnější prodej produktů pracovníkům, vzdělávání hrazené organizací ad.),
výhody související s postavením pracovníka v organizaci (bezplatné bydlení, podnikové automobily, nárok na oděv reprezentující organizaci atd.).
Pokud hotel chce mít spokojené zaměstnance a dostatečně je motivovat, měl by se zajímat o to, jaké benefity zaměstnanci preferují. Mnoho hotelů poskytují tzv. uniformní 30
soubor zaměstnaneckých výhod sestavený vedením organizace. Pracovníci mají však rozdílné preference, které jsou ovlivňovány především pohlavím, věkem, dobou zaměstnáním, charakterem vykonávané práce aj. Některé hotely začaly používat tzv. kafetéria systém, kdy má pracovník možnost si vybrat benefity, které jsou pro něj výhodné a zajímavé. [8]
4.2 Pracovní motivace Veber definuje pracovní motivaci jako „výsledek schopnosti vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy a v souvislosti s tím i pocit uspokojení. Jde o vyvolání takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat“. Skoro každý z nás stráví v práci kus svého života. Je proto podstatné, zda je práce pouze prostředkem k získání peněz, nebo i něčím více. Základním důvodem práce lidí jsou samozřejmě peníze, které jim zajistí jejich existenci. Pokud jsou lidé dostatečně spokojeni s jejich příjmy, začínají se zajímat i o jiné faktory, které jim práce může poskytnout, např. komunikace s lidmi, získání sebedůvěry, ocenění vlastních schopností, znalostí aj. V poslední době se stala motivace zaměstnanců jednou z důležitých součástí vedení lidí. Většina hotelů si vytvořila souhrnný motivační systém, který je založen na hmotných i nehmotných pobídkách. [12]
31
5 Vzdělávání zaměstnanců Na hotel působí mnoho vnějších i vnitřních vlivů a vzhledem k jejich neustálému obměňování je zapotřebí, aby hotel pomohl zaměstnancům přizpůsobit svoje schopnosti měnícím se požadavkům na jejich pracovní místa. Průběžné rozvíjení jejich schopností a získávání nových poznatků vede k posílení postavení hotelu na trhu práce. Vzdělávání je jedna z velmi důležitých personálních činností, která má za cíl získávat, rozšiřovat a zdokonalovat znalosti, dovednosti i chování zaměstnanců. Vzdělávání je součást celkové strategie hotelu a investice do něj vložené jsou brány jako návratné. V hotelu tuto činnost zajišťují převážně vedoucí pracovníci nebo personální specialisté. [6] Mezi nejčastěji používanými metody vzdělávání patří různé druhy školení, dlouhodobé vzdělávací programy, pracovní porady, přednášky, případové studie, workshop, assesment centre, asistování, rotace práce a další. Rotace práce neboli cross training je metoda, při které je pracovník přemístěn na určitou dobu na jiné pracovní oddělení. [8]
5.1 Školení zaměstnanců Pravidelným školením zaměstnanců si hotel udržuje svou kvalitu služeb. Proto mnoho hotelů do školení investuje spousta času i finančních prostředků. Před samotnou realizací školení je zapotřebí si analyzovat potřeby jednotlivých úseků hotelu. Zjistit silné a slabé stránky zaměstnance nebo i celé skupiny. Často používanou metodou k získání informací je pohovor mezi personalisty a vedoucími pracovníky či samotnými zaměstnanci. [9] Základním a zároveň povinným školením, kterým musí projít každý zaměstnanec je školení o bezpečnosti práce, protipožární ochraně a hygienických předpisech. Tyto školení v rámci platné legislativy probíhají jednou ročně. Podstatné je v hotelu školení o standardech, úrovni hotelu, o novinkách v oboru, udržení značky a jiné. Jako další může být např. počítačové školení, které je zaměřeno na hotelové a rezervační systémy. Patří k velmi důležitým, jelikož v dnešní době je skoro vše ovládané počítačem. Je určené především zaměstnancům pracujících na počítačích, např. recepční. Velmi důležité je pro hotel také školení o pravidlech společenského chování, telefonní etiketě, komunikaci se zákazníkem, řešení problémových situací či vyřízení reklamace. Tohoto školení by se měli zúčastnit všichni zaměstnanci, jejichž náplní je práce s hostem. Dále hotel může pro své zaměstnance zajistit školení cizích jazyků. Základní kurz angličtiny 32
či němčiny by měli podstoupit také zaměstnanci úklidu a kuchyně. Pro vedoucí pracovníky existuje mnoho školení, mezi které patří např. obchodní jednání, motivace a vedení lidí, techniky pohovoru, řešení konfliktů zaměstnanců, prezentace, prodej a jiné. Výsledek školení může být následně zkontrolován vedoucími pracovníky nebo externími auditory. Mezi namátkové kontroly patří také tzv. brand audit, který je významný pro velké hotelové společnosti. Vyškolený audit pravidelně jezdí do hotelu a kontroluje kvalitu a udržení rysů dané značky hotelu. [27]
33
6 Kvalitativní výzkum Kvalitativní výzkum je sběr dat zejména ve slovní podobě, kdy získané data jsou výstižně a podrobně popsány. Výzkumník se snaží s dotazovanou osobou sblížit tak, aby pochopil situaci, ve které se dotazovaný nachází. Kvalitativní výzkumník je zaměřen na popis jednoho případu, např. konkrétní osoby či skupiny, konkrétní školy, hotelu apod. V kvalitativním výzkumu se nejčastěji používají metody, které umožňují tazateli být v osobním kontaktu se zkoumanými osobami. Jedná se zejména o rozhovory nebo o zúčastněné pozorování. [5]
6.1 Rozhovor Rozhovor zvaný také někdy jako interview, je metoda založená nejen na získání informací, ale také umožňuje proniknout do postojů respondenta. Podle jeho vnějších reakcí může tazatel regulovat pokládání otázek. Jelikož je rozhovor založen na mezilidském kontaktu, je důležité vytvořit vzájemnou otevřenou a příjemnou atmosféru. Rozhovor se skládá z otázek a odpovědí. Nejčastěji se používají otázky otevřené, ale mohou být i uzavřené nebo polouzavřené. Rozhovor by měl probíhat v klidném prostředí. První část rozhovoru je orientovaná na navázání osobního kontaktu mezi respondentem a tazatelem. Před samotným rozhovorem je dobré se věnovat dvě až tři minuty všeobecným věcem, poté by měl tazatel vysvětlit záměr svého výzkumu. [5] Autorka použila pro svůj výzkum metodu řízeného rozhovoru, kde jsou jasně zformulované otázky i jejich pořadí.
34
PRAKTICKÁ ČÁST 7 Představení jednotlivých hotelů 7.1 Radisson Blu Alcron Hotel, Praha Hotel Radisson Blu Alcron je pětihvězdičkový hotel nacházející se necelých 100 metrů od Václavského náměstí, nedaleko historických památek, např. Staroměstského náměstí, Karlova mostu či Pražského hradu. Hotel byl postaven v roce 1932. Později byl pod vedením proslulé architektky Marie Vafiadis zrekonstruován. Vzhledem k zachování původního stylu Art Deco jsou v hotelu nepřehlédnutelné mramorové podlahy, vysoké stropy nebo starožitné osvětlení. Hotel nabízí 204 pokojů, ze kterých si mohou hosté vybrat pokoje Standard, pokoje Royal Club, apartmá Junior, apartmá Executive Suite, apartmá Castle View nebo Prezidentské apartmá. Hotel poskytuje také bezbariérově dostupné pokoje s komfortním zařízením. Všechny pokoje jsou nekuřácké. V hotelu nejsou povolena žádná zvířata, výjimkou jsou vodící psy. Mezi nejčastěji využívané hotelové služby patří wellness a fitness centrum, business centrum, škola vaření pro dospělé i děti, hlídaní dětí, prádelna. Pracovníci hotelu mohou zajistit také pronájem aut, květinářské služby, projížďky po Vltavě, soukromé prohlídky, různé vstupenky a rezervace a mnoho dalších. Hotel je známý především svou restaurací Alcron, která získala od roku 2012 každoročně Michelinskou hvězdičku. Alcron spolu s restaurací La Rotonde je pod vedením jednoho z nejlepších kuchařů České republiky Romana Pauluse. [20] [24]
7.1.1 Carlson Rezidor Hotel Group Hotelový řetězec Carlson Rezidor Group vznikl v lednu 2012, kdy se spojily dvě velké společnosti Carlson Hotels a Rezidor Hotel Group. Carlson je majoritním akcionářem (51%) společnosti Rezidor. Společně tvoří jeden z nejdynamičtějších a největších hotelových řetězců ve světě. Mezi hlavní cíle společného partnerství patří vytvoření atraktivní finanční návratnosti pro majitele a vytvoření hodnoty pro všechny akcionáře. Dalším cílem je, aby společnost byla výhodně vnímaná obchodními partnery po celém světě jako jedna globální hotelová společnost. Důležitou součástí spolupráce těchto společností je poskytovat hostům přesvědčivé a soudržné hodnoty služeb. Carlson 35
Rezidor Hotel Group nabízí globální kariéru a možnost širokého rozvoje pro své zaměstnance. Ve více než 115 zemí vlastní až 1 400 hotelů a pod jejich řetězec spadají světoznámé značky Quorvus Collection, Radisson Blu, Radisson, Radisson RED, Park Plaza, Park Inn by Radisson a Country Inns & Suites By Carlson. [22]
7.2 Hotel Yasmin Design Hotel Yasmin Praha spadá od srpna 2015 pod nezávislou skupinu hotelů Le Hotels Group. Tento 4- hvězdičkový hotel se nachází nedaleko Václavského náměstí v blízkosti historických památek, jako je např. Staroměstské náměstí, Pražský hrad, Státní opera či židovská čtvrť. Moderní design hotelu se nese v odstínu zelené, šedé a hnědé barvy, které vytváří velmi klidné a příjemné prostředí. Hotel nabízí 196 unikátně zařízených pokojů, všechny nekuřácké. Hosté si mohou vybrat pokoje typu Superior Double, Deluxe Double, Junior Suite a Yasmin Suite. V hotelu se nachází také nekuřácká Restaurace Café Bar “Noodles“, která poskytuje až 130 míst k sezení. Součástí je také letní zahrádka pro 80 osob, též zvaná jako zelená oáza. Specialitou restaurace jsou nudlové pokrmy a lehké čerstvé saláty. Mezi hlavní hotelové služby hotelu patří business centrum, fitness centrum, prádelna a čistírna, směnárna, pokojová služba, hlídaná podzemní garáž a vysokorychlostní připojení WiFi v celém hotelu. [21] [23]
7.2.1 IGL Le Hotels Group V současné době sdružuje Le Hotels Group 5 hotelů - Grandior Hotel Prague, Grand Majestic Prague, Designhotel Elephant, Yasmin Hotel a nově Élite Hotel. Všechny hotely se nacházejí v centru Prahy a jsou ve 4- nebo 5- hvězdičkovém segmentu. Zakladatelem Le Hotels Group je společnost Le Investment, spol s. r. o., která již od roku 1998 působí na pražském hotelovém trhu.
Všechny jmenované hotely mají
obchodní, rekreační či konferenční zaměření. Každý z nich má však jiný, individuální a osobitý styl. [17]
7.3 Chateau Mcely Chateau Mcely je pětihvězdičkový, zámecký ekologický hotel, který se nachází nedaleko Prahy v malebné vesničce Mcely. Zámecký hotel má dlouholetou historii. 36
Dříve byl zámek usedlostí šlechtického rodu Thurn-Taxisů, kteří tam žili až do roku 1947.
V roce
1948
byl
zámek
používán
ministerstvem
zahraničních
věcí
a ministerstvem vnitra. Poté upadl na dlouhá léta do havarijního stavu, až v roce 2004 prošel rozsáhlou rekonstrukcí od manželů Inez a Jamese Cusumano a roku 2006 v něm otevřeli poprvé pětihvězdičkový zámecký hotel Chateau Mcely. Jelikož se hotel nachází v poklidném a krásném prostředí, je dokonalým místem pro romantické pobyty, lázeňské pobyty, svatby i firemní setkání. Celý interiér hotelu je zařízen v zámeckém avšak moderním stylu. Hotel nabízí 23 pokojů, všechny nekuřácké. Každý z nich má svůj vlastní styl i jméno. Hosté si mohou do hotelu přivést i své psí mazlíčky, pro které je dokonce přichystaná psí kuchyně a pelíšek. Součástí hotelu je také restaurace Piano Nobile, přírodní lázně Mcely Bouquet Spa, knihovna Studiolo, vinný sklep Alchymista ze 17. století a anglický park. Dále hosté mohou využít saunu či venkovní vířivku, hřiště na tenis a jiné míčové hry. Pro děti je v zámeckém parku postaveno dětské hřiště. Dále hotel nabízí školu vaření s šéfkuchařem zámecké restaurace. Zámecký hotel má i svůj internetový e-shop, kde si lidé mohou zakoupit různé poukázky, kosmetické produkty, šátky a knihy. Chateau Mcely získal mnoho ocenění, mezi které patří např. ocenění World Travel Awards 2008 v kategorii zelených hotelů. Od Asociace hotelů a restaurací České republiky získal v roce 2009 výkonný ředitel hotelu Ing. Vlastimil Plch ocenění „Green manager roku“ za přístup hotelového provozu k ekologii. V roce 2014 získala zámecká restaurace Piano Nobile první místo za nejlepší restauraci v České republice dle celostátní nezávislé ankety Maurerův výběr Grand Restaurant. Dalším zajímavým oceněním je certifikát výjimečnosti za rok 2015, který získal hotel už po páté na cestovatelském webu Tripadvisor. [15] [25]
37
8 Zpracování výzkumu Pro svůj výzkum si autorka zvolila metodu řízeného rozhovoru, ve kterém stanovila 10 otázek. Ve všech jmenovaných hotelech byly personalistům či vedoucím pracovníkům položeny stejné otázky v daném pořadí. V hotelu Radisson Blu Alcron odpovědi poskytla personální manažerka hotelu Naďa Pohlreichová. Převážná část informací byla poskytnuta při osobním rozhovoru a další část materiálů byla autorce zaslána e-mailem - organizační struktura hotelu, seznam benefitů, hodnoty hotelu a kalendář školení. V hotelu Yasmin odpovídala personální koordinátorka Eva Čagánková. Během rozhovoru autorka získala všechny požadované informace s výjimkou organizační struktury, která byla následující den zaslána na e-mail. Dalším hotelem, který byl zařazen do výzkumu a poskytl informace, byl zámecký hotel Chateau Mcely, kde autorka vedla rozhovor se zástupkyní generálního ředitele Petrou Horákovou. Při osobním setkání byly zodpovězeny všechny otázky s výjimkou benefitů, které byly po domluvě zaslány druhý den. Všechny odpovědi personálních pracovníků hotelů jsou uvedeny v následující části pod jednotlivými otázkami. 1. Jaká je ve Vašem hotelu organizační struktura? Jak často se u Vás mění organizační struktura a proč? Hotel Radisson Blu Alcron. Organizační struktura se nemění. Výjimkou jsou pozice Supervisor, které se obměňují z důvodu motivace zaměstnanců. V průběhu roku se mění zejména počet zaměstnanců. Za poslední dva roky bylo do hotelu nabráno až 30 zaměstnanců.
38
Zdroj: Vlastní zpracování dle [29] Hotel Yasmin. Organizační struktura je jasně daná, nemění se. Hotel Yasmin spadá do skupiny Le Hotels Group, která sdružuje další 4 pražské hotely. Generální ředitel je stejný pro všech 5 hotelů a řeší prodejní strategii. Nad generálním ředitelem je majitel, který se stará o peněžní stránku hotelů. Operation Manager je pověřen řízením celého hotelu Yamsin.
Zdroj: Vlastní zpracování dle [30] 39
Chateau Mcely. Po 10 letech se v hotelu na podzim 2015 provedl nový globální audit. Organizační struktura se nijak razantně nemění. Obměňované pozice jsou např. juniorské pozice recepčních, kteří pracují na krátký a dlouhý týden. V průběhu roku má hotel kolem 40-45 zaměstnanců. Na léto se vždy nabírá několik externistů (cca 50), kteří vypomáhají převážně v restauraci a na housekeepingu.
Zdroj: Vlastní zpracování dle [28] Organizační struktury všech tří hotelů jsou typově podobné. Je však zřejmé, že se množství zaměstnanců u každého hotelu liší, jelikož se liší i počet útvarů. Je překvapující, že pozice generálního ředitele hotelu Yasmin je stejná pro všech pět hotelů, které spadají do hotelové skupiny. Autorka se domnívá, že tato pozice by byla vhodná do budoucna delegovat mezi více ředitelů, jelikož se jedná o velmi náročnou a důležitou funkci v hotelu. Na druhou stranu tato jednotná pozice více sjednocuje všech pět hotelů. 2. Jak získáváte své zaměstnance? Jaká je nejčastější metoda? Hotel Radisson Blu Alcron. Nejčastěji používanou metodou je inzerce na internetu, na stránkách práce.cz a jobs.cz. Další velmi osvědčenou metodou získávání zaměstnanců je doporučení stávajícího zaměstnance, který je za to odměněn částkou 3 000 Kč, pokud doporučený pracovník uspěje, tedy vydrží ve zkušební době a pozitivně se zařadí do organizace hotelu. Hotel získává své zaměstnance také z řad studentů, kteří tam dříve pracovali v rámci jejich praxe. Plošnou inzerci hotel nepoužívá. Hotel Yasmin. Nejčastěji používanou metodou je doporučení stávajícího zaměstnance. Odměna za doporučení je stále v jednání. Majitel hotelu tento návrh zatím neschválil. Navrhovaná částka je 1 000 Kč. Další metodou je inzerce na internetu, na stránkách gastrojobs.cz, gastroflek.cz a někdy také na práce.cz. Dále hotel získává své 40
zaměstnance kariérním postupem v rámci společnosti. Personální agentury hotel využívá jen v případě housekeepingu nebo na pomocné práce do kuchyně. Při získávání zaměstnanců se velmi přihlíží na předchozí reference pracovníka, které si hotel zpětně ověřuje. Chateau Mcely. Nejčastěji používanou metodou je inzerce. Hotel využívá internetové stránky práce.cz, jobs.cz a někdy také gastroflek.cz. Dále je velmi častá inzerce pomocí známé sociální sítě facebook. Další používanou metodou je mobilní aplikace Práce za rohem. Hotel získává zaměstnance na doporučení stávajícího zaměstnance, který je za to finančně odměněn. Hotel spolupracuje také s personálními agenturami na vyhledávání talentů. Dále hotel může získat své zaměstnance z řad studentů, kteří dříve pracovali v hotelu v rámci jejich praxe. Všechny hotely využívají k náboru zaměstnanců metodu doporučení stávajícího zaměstnance. Hotel Yasmin jako jediný prozatím neposkytuje finanční odměnu za doporučení, i když je to jeho nejčastěji používaná metoda. Dle autorky je tato metoda vhodná, jelikož vede k motivaci zaměstnanců a doporučení pracovníci často splňují požadované kvality. Autorku mile překvapila inzerce Chateau Mcely na sociální síti facebook, pomocí které hotel oslovuje převážně mladé uchazeče. 3. Jaké požadavky máte na nové zaměstnance? Hotel Radisson Blu Alcron. Vzdělání a zkušenosti nejsou to nejdůležitější. Samozřejmě je podstatné, aby pracovník byl flexibilní. Dále jsou to požadavky na cizí jazyky. Každý pracovník musí umět minimálně základy z anglického jazyka. Na pozici recepční jsou požadovány minimálně dva cizí jazyky. Nejdůležitější je však pro hotel to, co se nedá naučit, tj. srdce pro práci. Pracovník by měl být tedy pozitivní a ztotožnit se s hodnotami hotelu, mezi které patří respekt – všeobecná slušnost, respekt ke kolegům, partnerům a hostům, důvěra - důvěra v sama sebe, vůči kolegům vzájemná spolehlivost, zodpovědnost – osobní odvaha převzetí odpovědnosti, týmová spolupráce – ochota, vstřícnost, Yes I Can! (aktivní a pozitivní přístup), profesionalita – využití schopností, talentů a snaha o dosažení dokonalosti, uznání – vyřčená pochvala či uznání, inovace – hledání nových postupů, konceptů. Hotel Yasmin. Důležitá je odbornost pracovníka, tj. vzdělání a praxe. Lze přijmout i nováčka, ale jen na některé pozice. Dalším požadavkem je trestní bezúhonnost. Hotel
41
velmi přihlíží na kladné reference z předchozích zaměstnání. Důležité jsou také cizí jazyky. Všichni zaměstnanci v hotelu musí umět základní fráze anglického jazyka, např. pokojské nebo technici by měli umět pozdravit. Na pozici recepční je vyžadována znalost anglického jazyka minimálně na úrovni B1, další jazyk je velkou výhodou. První dojem hraje při pohovoru důležitou roli, proto je vzhled pracovníka také velmi podstatný. Chateau Mcely. Velmi podstatná je flexibilita pracovníka. Jelikož se zámecký hotel nachází v klidné části vesnice uprostřed přírody, je nezbytné, aby měl pracovník auto či bydliště v blízkosti hotelu. Hotel má převážně českou klientelu (až 70%), i přes to je velmi důležitá znalost cizího jazyka, převážně anglického. Na pozici recepční je požadovaná znalost minimálně jednoho cizího jazyka. Podstatné je, aby měl pracovník smysl pro detail. Výhodou je dobré vzdělání a předešlé praxe v oboru. Dle výzkumu se požadavky na nové zaměstnance velmi liší. Autorka si cení přístupu hotelu Radisson Blu Alcron, který neklade velký důraz na předešlou praxi a dává tak větší příležitost i uchazečům, kteří v tomto oboru začínají. Autorka si všímá opačného přístupu hotelu Yasmin k požadavkům, mezi které patří vysoká odbornost, předešlé praxe a vzdělání, což je méně vhodné pro absolventy bez praxe. U Chateau Mcely převažují jiné požadavky, které autorka považuje vzhledem k jeho lokaci za zřejmé. 4. Poskytuje Váš hotel praxe pro studenty? Hotel Radisson Blu Alcron. Hotel dlouhodobě spolupracuje se Střední školou gastronomickou a hotelovou v Praze 4 – Braník. Studenti chodí na praxe do kuchyně, restaurace či na recepci. Dříve hotel spolupracoval také s Hotelovou školou v Poděbradech, ale z důvodu nespokojenosti ze strany hotelu, byla spolupráce v nedávné době ukončena. Hotel poskytuje také dlouhodobé praxe zahraničním studentům (5 - 6 měsíců), převážně na pozice recepce. Hotel Yasmin. Hotel poskytuje praxe studentům středních, někdy i vysokých škol. Nejvíce hotel spolupracuje se Střední školou gastronomickou a hotelovou v Praze 4 – Braník. Studenti mají praxe na pozicích kuchařů a číšníků. Studenti jsou v hotelu jako pomocné síly navíc, jelikož má hotel se studenty spíše špatné zkušenosti, např. jejich nespolehlivost. Někdy přináší i více práce než užitku. Žádný student se doposud
42
nestal zaměstnancem hotelu. Hotel neposkytuje praxe zahraničním studentům a to převážně z důvodu ubytování, které pro ně hotel nemůže zajistit. Chateau Mcely. Hotel spolupracuje s Hotelovou školou v Poděbradech. Studenti mají praxe především na restauraci či v kuchyni. Dříve hotel poskytoval praxe také studentům Středního odborného učiliště společného stravování v Poděbradech, ale tato spolupráce byla již ukončena. Před několika lety hotel poskytnul dlouhodobou praxi holandskému studentovi. V současné době hotel neposkytuje zahraniční praxe, z důvodu ubytování, které hotel nemůže studentům nabídnout. Dle autorky je velmi dobré, že hotely poskytují praxe studentům a umožňují tak jejich rozvoj v oboru. Nejméně vhodným se jeví hotel Yasmin, jelikož nemá dobré zkušenosti se studenty a dochází tak k neobjektivnímu stereotypu. Pro Chateau Mcely by autorka doporučila zajistit ubytovací prostory, aby mohl rozšířit nabídky praxe i studentům z širšího okolí. 5. Jak motivujete své zaměstnance? Hotel Radisson Blu Alcron. Největší motivací pro zaměstnance je možnost pracovního růstu. Když se v hotelu uvolní pracovní místo či vznikne nová pozice, nejprve se nabídka inzeruje mezi zaměstnance. Další motivací je finanční odměna za dobré hodnocení hostů na internetových stránkách booking.com a tripadvisor.cz. Finanční částka je přičtena k měsíčním platům. Hotel Yasmin. V prvé řadě je to kariérní postup zaměstnanců. Při obsazení nového pracovního místa dává hotel přednost nejprve svým zaměstnancům. Motivace je v každém úseku hotelu trochu odlišná. Pracovníci recepce mohou získat finanční odměnu např. za prodej lístků nebo taxikáři dávají pracovníkům provizi za objednání jejich taxíku. Dále se na recepci prodávají vouchry do restaurace za 290 Kč, na které se vždy napíše jméno pracovníka, který poukázku prodal a za to je odměněn. Finančně je také odměněn recepční, který hostovi prodá tzv. upgrade na lepší pokoj, než si původně zarezervoval. Další finanční motivací je tzv. walk-in, když recepční ubytuje hosta, který neměl rezervaci a přišel do hotelu poprvé. Číšníci mají svůj motivační program. Každý měsíc jsou číšníci rozděleni do dvou skupin, které mezi sebou závodí. Na každý měsíc je určen počet chodů a pití, které by měli být prodány. Skupina, která prodá více je finančně odměněna. Pracovníci hotelu nepracující v přímém kontaktu s hosty, jsou také
43
motivováni a finančně odměňováni. Jde především o úsek technický, housekeeping a úsek kuchyně. Nejčastěji dostávají za dobře vykonanou práci vnitřní odměny po dohodě s ředitelem hotelu. Další motivací může být pro pracovníky také proplácení přesčasů. Chateau Mcely. Zaměstnanci jsou motivování pomocí benefitů, které hotel pro své zaměstnance nabízí. Pracovníci dostávají také finanční odměny podle vykonané práce. Motivací je zajisté každoroční vyhlášení zaměstnance hotelu. Autorka se domnívá, že všechny tři hotely dostatečně motivují své zaměstnance, zejména tedy kariérním postupem a finančními odměnami. Nejvíce však autorku potěšil hotel Yasmin svým motivačním programem pro pracovníky recepce a restaurace. Je třeba podotknout také motivaci zaměstnanců hotelu Radisson Blu Alcron, který své zaměstnance odměňuje za jejich dobré hodnocení na internetových stránkách booking.com a tripadvisor.cz. Dle autorky je tato motivace oprávněná, jelikož je závislá na spokojenosti zákazníka. 6. Mají zaměstnanci nějaké benefity? Jaké? Hotel Radisson Blu Alcron. Ano, hotel poskytuje svým zaměstnancům několik benefitů. Všechny zaměstnanecké výhody jsou
nenárokové, tudíž je může
zaměstnavatel kdykoliv změnit nebo zrušit. Od roku 2014 je pro zaměstnance poskytnuto přibližně 18 zaměstnaneckých výhod. Mezi největší výhody patří zajisté sleva na ubytování v hotelech společnosti Rezidor (60 EUR v hotelech a rezortech Radisson Blu, Regent a Missoni, 45 EUR v hotelech Park Inn a Country Inn, v ceně je zahrnuta i snídaně). Zaměstnanec má slevu na ubytování v hotelech i pro své příbuzné a přátelé (80 EUR v hotelech a rezortech Radisson Blu, Regent a Missoni, 70 EUR v hotelech Park Inn a Country Inns & Suites hotels). Dále dostává zaměstnanec odměny závislé na jeho výkonu a na zisku hotelu. Jak už bylo jednou zmíněno, zaměstnanec je odměněn za doporučení nového zaměstnance částkou 3 000 Kč čistého. Po 12 měsících trvalého pracovního poměru dostává zaměstnanec další benefit, a to příspěvek na penzijní připojištění 400 Kč/měsíc. Dalším benefitem je 2x týdně zdarma návštěva nebo 1x měsíčně masáž ve wellness a fitness centru Holmes Place. Velmi prospěšným benefitem je 20% sleva na otevřené kurzy do jazykové školy Skřivánek. Dále zaměstnanci mají 15% slevu na kadeřnické služby v salonu Tony & Guy, 10% slevu na květiny – pasáž Blaník, 20% slevu na masáže v Mystic Temple nebo 15% slevu na 44
kosmetiku Mystic Templ. Dalším benefitem jsou slevy na taxi služby Speed Cars. Zaměstnanci mají zajištěné také všeobecné kožní vyšetření + vyšetření znamének dermatoskopem. Zaměstnanci mohou využít také některé benefity přímo v hotelu, a to především 50% slevu na oběd, brunch nebo večeři v restauraci La Rotonde. Dále mají zaměstnanci v hotelu zdarma stravování v zaměstnanecké jídelně, uniformu a čištění pracovního oblečení v prádelně, která se nachází v hotelu. Hotel Yasmin. Ano, hotel nabízí zaměstnancům několik benefitů. Jak už bylo zmíněno, velkým benefitem pro zaměstnance a zároveň jejich motivací je reálný kariérní postup. Je třeba zmínit, že hotel má úžasné vedení. V hotelu je důsledně uplatňováno tzv. open policy. To znamená, že každý zaměstnanec (nehledě na jeho postavení v hotelu) má možnost si otevřeně promluvit nejen se svými nadřízenými, ale také přímo s generálním ředitelem. Každý zaměstnanec hotelu Yasmin zná generálního ředitele a každý z nich už s ním alespoň jednou mluvil. Je to pro zaměstnance velkou výhodou. Ne každý hotel může tuto možnost svým zaměstnancům poskytnout. Dále můžeme zařadit do benefitů cross training. Zaměstnanci jdou na určitou dobu pracovat do jiného oddělení hotelu, získají tak nové zkušenosti a zároveň si prohloubí vztahy i s ostatními pracovníky hotelu. Další zaměstnaneckou výhodou je sleva na ubytování (možnost výběru z 5 hotelů skupiny Le Hotels Group). Zaměstnanci mohou také strávit víkendový pobyt zdarma v hotelu Yasmin. Tento benefit je poskytován hlavně proto, aby zaměstnanci hotelu přesně věděli, co je hostům nabízeno. Zaměstnanci mohou také využít slevu na kartičku MultiSport. Chateau Mcely. Ano, pro zaměstnance je vytvořený seznam benefitů, platný od 1. 10. 2015. Zaměstnanci mohou čerpat benefity až po uplynutí 3 měsíční zkušební doby. Seznam je rozdělen do dvou skupin, na benefity pro zaměstnance pracující v hotelu méně než tři roky a více než tři roky. Zaměstnanci, kteří v hotelu pracují méně než tři roky mají 50% slevu na všechny služby. Slevy mohou využívat i rodinný příslušníci a partneři zaměstnance. Dále mají zaměstnanci nárok na stravenky. Zaměstnanci pracující minimálně 4h za den, mají nárok na 1 stravenku v hodnotě 60 Kč/den a zaměstnanci pracující 12 hodinové směny mají nárok na 2 stravenky v hodnotě 60 Kč/den. Zaměstnavatel přispívá na personální stravování 55% hodnoty, tj. 33 Kč/stravenku a zaměstnanci si tedy hradí zbylých 27 Kč. Celková částka je pak zaměstnanci pravidelně odečítána z měsíční mzdy. Dalším benefitem je příspěvek na kadeřníka v maximální hodnotě 500 Kč každé tři měsíce. Jednou za rok mohou 45
zaměstnanci jít na 60 minutovou masáž nebo kosmetiku do lázní, které se nachází přímo v hotelu. Jednou ročně mají nárok také na 1 produkt z kolekce Mcely Bouquet dle vlastního výběru, jinak během celého roku mají 40% slevu na všechnu Bouquet kosmetiku. Kosmetika L´Occitane je pro zaměstnance za nákupní ceny. Zaměstnanci mohou jednou za rok strávit noc v apartmá s tříchodovou večeří. Tento benefit je platný pro dvě osoby. Zaměstnanec může tedy využít tento benefit se svým partnerem. Další velkou výhodou, kterou zaměstnanci mohou využít je roční příspěvek na jazykový kurz v maximální hodnotě 1 500 Kč, dále pak roční příspěvek na pracovní obuv v maximální výši 1 000 Kč. Podle zásob hotelu je možnost zakoupení vína za nákupní ceny. Pokud není hotel plně obsazen, mohou zaměstnanci využívat multifunkční hřiště, dětské hřiště, přírodní fitness nebo si mohou zapůjčit kola, která jsou v hotelu k dispozici. Zaměstnanci, kteří pracují v hotelu více než tři roky, mají 70% slevu na všechny služby hotelu. Tato sleva se týká i rodinných příslušníků a partnerů zaměstnanců. Zaměstnanci mají nárok jednou ročně na 90 minutovou masáž nebo na kosmetiku v lázních nacházejících se v hotelu. Velkým benefitem pro dlouhodobé zaměstnance je finanční odměna ve výši 10 000 Kč. Všichni zaměstnanci hotelu dostávají jednou měsíčně spropitné. Určitá částka se rozdělí mezi všechny zaměstnance, protože o spokojenost zákazníka se nestarají jen číšníci či recepční, ale také zaměstnanci, kteří s hostem nepřijdou do osobního kontaktu, např. kuchaři, housekeeping a další. Z výzkumu je zřetelné, že všechny tři hotely poskytují svým zaměstnancům několik benefitů. Hotel Radisson Blu Alcron a Chateau Mcely nabízejí zaměstnancům mnoho finančních a hmotných benefitů. Rozdělení benefitů pro zaměstnance v Chateau Mcely, je podle autorky vhodnou motivací, např. finanční odměna v hodnotě 10 000 Kč pro zaměstnance, který v hotelu pracuje déle než tři roky. Nejméně autorku zaujal hotel Yasmin, který považuje za svůj největší benefit vedení hotelu a tzv. open policy ke generálnímu řediteli. Dle autorky je tento přístup v hotelu z určité části benefitem, jelikož v hotelu vzniká více přátelská a uvolněnější atmosféra. Autorka se domnívá, že pro zaměstnance komunikace s ředitelem vede k jejich lepšímu výkonu. Na druhou stranu by autorka doporučovala hotelu Yasmin poskytovat zaměstnancům více hmotných a finančních benefitů, které mohou využívat. Velmi vhodným benefitem jsou jazykové kurzy, které poskytuje svým zaměstnancům hotel Radisson Blu Alcron a Chateau Mcely.
46
7. Jaké máte konkrétní školení pro své zaměstnance? Hotel Radisson Blu Alcron. Zaměstnanci hotelu mají školení korporátní povinné od společnosti Carlson a školení vlastní, které zajišťuje sám hotel. Zaměstnanci jsou školeni interní pracovnicí, training manažerkou. Na některá školení má hotel i externí pracovníky. Každý zaměstnanec musí projít vstupním školením, které trvá 1 den. Vedení hotelu chce rozšířit toto školení na 5 dnů. Samozřejmé je také povinné školení PO (protipožární ochrana), BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci), HAACP (hygienické předpisy – bezpečnost potravin) a školení první pomoci. Zaměstnanci musí projít také školením Yes, I can a školením responsible business, které je zaměřené na ochranu přírody a na charitu. Zaměstnanci si mohou vybrat z mnoha druhů dobrovolných školení. Mezi nejčastější patří školení soft skills (dovednosti), školení kulturní odlišnosti, etikety, o historii Alcronu. Pro pracovníky restaurace a kuchyně je vhodné např. someliérské školení. Pro finanční ředitele je vytvořeno speciální školení o excelu a mnoho dalších. Hotel poskytuje svým zaměstnancům také cross training, kdy zaměstnanci tráví určitý čas v jiném oddělení. Zaměstnanci vyplňují pravidelně dotazníky, ve kterých uvádí, o jaké školení mají zájem. Hotel Yasmin. V prvé řadě jsou to klasická školení o bezpečnosti práce. Požár v hotelu nehrozí, jelikož po celém hotelu jsou nehořlavé stěny i koberce. Důležité školení je pro vedoucí pracovníky hotelu, školení o zacházení s LPS (systém ochrany před bleskem). Všichni zaměstnanci prochází také pravidelným školením první pomoci. Další školení jsou různá podle oddělení v hotelu. Zaměstnance školí v hotelu externí specialista. Pracovníci recepce a číšníci mají např. školení o bezpečnosti – jak se zachovat při krádeži, se zatoulanými bezdomovci nebo jak jednat s komplikovanými hosty. Zaměstnanec si může zažádat o školení, které mu hotel rád poskytne. Nejprve si školení hradí sám zaměstnanec, poté jsou mu po úspěšném absolvování peníze navráceny. Jde o školení someliérské, baristické apod. Velmi častá školení jsou o komunikaci a prodejní dovednosti. Pro manažery, oddělení recepce a účetnictví jsou školení společná. Hotel poskytuje svým zaměstnancům nadstandartní lékařské prohlídky. Lékař pravidelně přijíždí do hotelu, kde je mu poskytnuto ubytování a během svého pobytu provádí průběžné lékařské prohlídky. Chateau Mcely. Všichni zaměstnanci musí projít povinným školením o bezpečnosti práce. Dále pak školením první pomoci. Nový zaměstnanci mají tzv. interní školení. 47
První tři měsíce pracují v různých odděleních, dělají tzv. kolečko celého hotelu. Ke konci zkušební doby má zaměstnanec s vedoucím pracovníkem shrnující pohovor. Díky spolupráci s AHR (Asociace hotelů a restaurací) mají zaměstnanci možnost jejich školení. Mezi další školení patří např. someliérské kurzy, degustační, školení sociálních sítí apod. Zaměstnanci jsou školeni také přes cross training, kdy pracují na určitou dobu v jiném oddělení hotelu. Školení zaměstnanců ve všech třech hotelech je dle autorky na velmi dobré úrovni. Výzkum prokázal, že všechny jmenované hotely využívají školení cross training. Autorka se domnívá, že je tato metoda školení pro hotel i pro zaměstnance velmi přínosná. Zaměstnanci se proškolí i v jiných oddělení hotelu než běžně pracují a zároveň si prohloubí vztahy s ostatními pracovníky. Dle autorky je nejrozšířenější školení v hotelu Radisson Blu Alcron, který nabízí zaměstnancům školení nejen od hotelu, ale také školení v rámci hotelového řetězce. 8. Jak často jsou zaměstnanci školeni? Hotel Radisson Blu Alcron. Zákonná školení probíhají jednou ročně. Úvodní vstupní školení pro nové zaměstnance je jen jednou při nástupu do práce. Ostatní školení záleží na potřebě hotelu nebo na rozhodnutí vedoucího oddělení. Na každý měsíc je předem sestaven rozpis školení, na které se každý zaměstnanec může přihlásit. Na rozpisu je napsané datum, čas, název a jméno osoby, která povede školení. Každý měsíc nabízí hotel přibližně kolem 10 školení. Hotel Yasmin. Školení o bezpečnosti práce je povinné jednou za půl roku. Jendou za rok musí zaměstnanci podstoupit také školení první pomoci. Pracovníci, kteří mají noční směny, mají pravidelnou lékařskou prohlídku jednou za rok. Ostatní školení nemají přesně stanovený řád. Každé školení je stanoveno podle potřeby hotelu nebo zaměstnance. Chateau Mcely. Zákonná školení probíhají jednou ročně. Školení první pomoci je dvakrát do roka. Průběh ostatních školení je individuální. Není stanovený přesný harmonogram. Jednou za rok také zaměstnanci vyplňují formuláře, ve kterých si stanoví své cíle na následující rok. Podle jejich potřeby a stanovených cílů se mohou zúčastnit různých druhů školení.
48
Je zřejmé, že povinná školení ve všech hotelech probíhají pravidelně. Ostatní školení se konají během celého roku. Sestavený rozpis školení na každý měsíc v hotelu Radisson Blu Alcron je dle autorky dobrým systémem, který napomáhá k větší účasti zaměstnanců. Zaměstnanci si dopředu mohou naplánovat seznam školení, kterého se chtějí zúčastnit. 9. Je možné školení zaměstnanců i v zahraničí nebo jen v České republice? Hotel Radisson Blu Alcron. Ano, zaměstnanci mají možnost školení v zahraničí. Kuchaři jezdí na školení do restaurací, které mají michelinské hvězdy. V rámci školení se mohou zaměstnanci nejčastěji dostat do USA. Zaměstnanci hotelu se mohou zúčastnit školení Rezidor bussiness, které slouží převážně k rozvoji zaměstnanců. Hotel Yasmin. Ne. Školení je možné pouze v České republice. Zaměstnanci mají možnost školení cross training v ostatních hotelech spadajících do skupiny Le Hotels Group. Všechny jsou však v blízké vzdálenosti v Praze 1. Chateau Mcely. Školení je možné i v zahraničí. Nejčastěji jezdí na zahraniční školení šéf kuchař a F&B Manager. Číšníci mají také možnost školení v zahraničí. Jsou to převážně školení o víně. Autorka se domnívá, že velkou výhodou pro hotel i pro zaměstnance je školení v zahraničí, které poskytuje hotel Radisson Blu Alcron a Chateau Mcely. Je pochopitelné, že zahraniční školení poskytuje hotel Radisson, jelikož v rámci hotelového řetězce se partnerské hotely nacházejí převážně v cizině. Ovšem autorku překvapilo, že Chateau Mcely nabízí svým zaměstnancům také zahraniční školení, i přes to, že nemá v zahraničí partnerské hotely. Autorka by doporučila školení v zahraničí i hotelu Yasmin. Pro zaměstnance hotelu by tato možnost byla dle autorky velmi přínosná. 10. Doplňující otázka: Proč by si absolventi škol měli vybrat práci právě u Vás? Hotel Radisson Blu Alcron. Jsme hotel, který jde s nejnovějšími trendy ve vývoji restaurace a servisu. Hotel poskytuje svým zaměstnancům velký prostor pro profesní růst. I když se jedná o velký hotel, je zde dobrý kolektiv, všichni zaměstnanci jsou přátelští a férový. Hotel nabízí také mnoho zajímavých benefitů. Důležité je však zmínit, že hotel se zaměřuje na to, co lidé umí srdcem – to co se nedá naučit. 49
Hotel Yasmin. Hotel má úžasné vedení. Od léta 2015 spadá hotel pod skupinu Le Hotels Group, ze které plyne mnoho nových investic. Pro zaměstnance se otevírají nové pracovní možnosti a kariérní postupy. Le Hotels Group je největší hotelová skupina v Praze 1. Chateau Mcely. Zámecký hotel nabízí zaměstnancům zajímavou práci v netradičním prostředí. Hotel není součástí tzv. hotelové globalizace, nejde jen o tok peněz jako u řetězcových hotelů. Zámecký hotel funguje teprve 10 let, přesto udává trendy moderního hotelnictví, které mnoho hotelů kopíruje. Všechny tři hotely odpověděly podobným způsobem. Ani jeden z nich neodpověděl přímo, proč právě absolventi škol by si měli vybrat práci v hotelu. Dle autorky hotely zmínily jen obecný charakter, který je pro hotel nejlepší.
8.1 Porovnání jednotlivých hotelů Informace a materiály z jednotlivých hotelů je třeba roztřídit a porovnat mezi sebou. V prvé řadě by chtěla autorka podotknout, že ve všech třech zmiňovaných hotelech byly personalisté ženy. Nejlepší dojem z rozhovoru měla autorka v hotelu Yasmin, kde vedla rozhovor s personální koordinátorkou Evou Čagánkovou. Jako jeden z mála hotelů odepsal na žádost autorky a poskytl všechny potřebné informace. Na začátku rozhovoru se paní Čagánková zeptala na pár obecných otázek – kde autorka studuje, co by chtěla v budoucnu dělat a proč si vybrala právě toto téma apod. Díky počátečnímu neformálnímu rozhovoru vznikla uvolněná a přátelská atmosféra. V hotelu Radisson Blu Alcron rozhovor začal hned výzkumem, přesto rozhovor probíhal v příjemné atmosféře. Dříve autorka v hotelu Radisson Blu Alcron pracovala určitou dobu na povinné praxi od školy. Personální manažerka hotelu Naďa Pohlreichová autorce poskytla některé informace již k maturitní práci, proto se na hotel obrátila i tentokrát. Chateau Mcely poskytl autorce informace vzhledem k rodinnému příslušníkovi, který pracuje v hotelu. Zámecký hotel jinak tyto důvěrné informace neposkytuje. Autorka se domnívá, že pro porovnání personalistiky mezi řetězcovými a nezávislými hotely si vybrala vhodné hotely. Hotel Radisson Blu Alcron spadá pod jeden z největších hotelových řetězců na světě. Hotel Yasmin byl dříve nezávislým, ale od léta 2015 spadá pod hotelovou skupinu, která sdružuje další čtyři hotely. Tím se pro hotel otevírá mnoho nových možností a průběžně prochází novými změnami. Chateau Mcely 50
je nezávislý zámecký hotel, který působí na trhu teprve 10 let. I přes to, že se hotel nachází daleko od větších měst a není závislý na ostatních subjektech, si vytvořil velice dobré jméno a postavení na hotelovém trhu. V následující části se autorka zaměřuje na porovnání personální práce v jednotlivých hotelech. Organizační struktura hotelu. Podoba organizační struktury všech třech hotelů se nedá moc porovnávat. Každý hotel je jiné velikosti a trochu rozdílného zaměření. Všechny se však shodují v tom, že mají pevně danou organizační strukturu a mění se jen počty zaměstnanců. Hotel Yasmin se v nedávné době připojil k hotelové skupině Le Hotels Group, díky které hotel prochází nyní velkými změnami. Tím, že hotel spadá do hotelové společnosti, přináší spoustu nových příležitostí, ale zároveň to omezuje jeho nezávislost. V současné době má všech 5 hotelů společnosti Le Hotels Group sjednocené uniformy a nadále se očekávají další změny vedoucí ke sjednocení. Hotel Radisson Blu Alcron nemá v řízení hotelu také moc velkou pravomoc. Hotel je součástí velkého hotelového řetězce Carlson Rezidor Hotel Group, která stanovuje pro své značky určité standardy, kterými se musí hotely řídit. Zcela nezávisle se může rozhodovat zámecký hotel Chateau Mcely, který není vázán na jiné hotelové subjekty. Získávání zaměstnanců. Hotel Yasmin upřednostňuje metodu získávání pracovníků na doporučení stávajícího zaměstnance. Hotel Radisson Blu Alcron a Chateau Mcely používají nejčastěji metodu inzerce, která je určena pro širokou veřejnost. Chateau Mcely využívají také velmi známou sociální síť facebook, kde si nabídky mohou všimnout především mladí uchazeči. Chateau Mcely využívá personální agentury pro získávání zaměstnanců i na vyšší pozice, kdežto hotel Yasmin jen v případě náboru pomocných sil do kuchyně nebo na housekeeping. Jediný hotel Radisson Blu Alcron získává své zaměstnance z řad studentů, kteří byli dříve v hotelu na praxi. Požadavky na nové zaměstnance. Každý hotel má trochu rozdílné požadavky na nové zaměstnance. Samozřejmě se požadavky odlišují i od pracovního místa v hotelu. Hotel Radisson Blu Alcron nedává velký důraz na vzdělání a předešlé praxe. Otevírá tak více možností pro pracovníky, kteří v tomto oboru nemají mnoho zkušeností. Pro hotel Radisson Blu Alcron je nejdůležitější, aby měl pracovník tzv. srdce pro práci. Zaměstnanec by měl být vždy pozitivní a dělat práci s radostí. Zákazník zpravidla pozná, zda je chování zaměstnance přirozené či strojené. Přesným opakem je hotel Yasmin, který klade velký důraz na odbornost, především na vzdělání a praxi. Všechny 51
reference od předešlých zaměstnavatelů si hotel pečlivě ověřuje. Chateau Mcely má oproti hotelu Radisson a Yasmin zcela jiné požadavky. Je to převážně z důvodu jeho lokace. Zaměstnanci Chateau Mcely by měli mít v blízkosti hotelu své bydliště nebo mít k dispozici auto. Tyto speciální požadavky mohou zužovat výběr potenciálních uchazečů. Praxe. Všechny hotely poskytují studentům prostory pro vykonání praxe. Nejméně spokojený je s tím hotel Yasmin, který nemá dobré zkušenosti se studenty. Naopak pro hotel Radisson Blu Alcron jsou praxe přínosné. Hotel má mnoho zaměstnanců, kteří dříve chodili do hotelu pouze na praxi a nyní jsou tam zaměstnáni. Chateau Mcely poskytuje studentům také možnost praxe, ovšem jejich nabídka se velmi snižuje z důvodu dostupnosti a ubytování, které zámecký hotel nemůže poskytnout. Motivace. Největší motivace pro zaměstnance všech tří hotelů je pracovní růst. Dále se hotely shodují v tom, že zaměstnanci jsou motivováni finančními odměnami. Hotel Yasmin má jako jediný velmi propracovaný motivační program pro pracovníky recepce a restaurace, např. číšníci jsou rozděleny na dvě skupiny a soutěží mezi sebou o to, kdo prodá více chodů a nápojů z restaurace. Zaměstnanci hotelu Radisson Blu Alcron a Chateau Mcely jsou motivováni převážně finančními odměnami za vykonanou práci. Benefity. Zaměstnanecké výhody poskytují všechny jmenované hotely. Chateau Mcely jako jediný rozděluje benefity pro zaměstnance pracující méně než tři roky v hotelu a benefity pro zaměstnance, kteří pracují v hotelu déle než tři roky. Jedním z benefitů je například finanční odměna v hodnotě 10 000 Kč pro zaměstnance pracující v hotelu déle než tři roky. Zaměstnanci všech tří hotelů mohou čerpat z mnoha zaměstnaneckých výhod. Jedná se především o slevy na hotelové služby, na kadeřníka, stravování apod. Všechny hotely nabízejí zaměstnancům také zdarma víkendový pobyt v hotelu nebo slevu na ubytování. Výhodou hotelu Radisson Blu Alcron je, že se hotely stejné značky v rámci hotelového řetězce nacházejí i v zahraničí, zaměstnanci mohou tedy čerpat slevu při ubytování nejen v České republice. Hotel Radisson i Chateau Mcely také poskytují svým zaměstnancům slevy na jazykové kurzy. Školení zaměstnanců. Je pochopitelné, že každý hotel se snaží co nejlépe školit své zaměstnance. Všechny tři hotely pořádají povinná školení, která probíhají jednou nebo dvakrát do roka. Poté má každý z hotelů dobrovolná školení, která se pořádají v průběhu roku. Ve všech třech hotelech se školí zaměstnanci pomocí metody cross 52
training. Hotel Yasmin netradičně poskytuje svým zaměstnancům také možnost splnit si školení takové, o jaké má zaměstnanec zájem. Nejprve si ho samozřejmě musí zaplatit sám, ale poté se mu peníze vrátí. V hotelu Radisson Blu Alcron jsou přesně daná školení na každý měsíc. Zaměstnanci se musí či mohou zúčastnit různých školení hotelu i školení v rámci hotelového řetězce Carlson. Hotel Radisson a Chateau Mcely poskytují školení pro zaměstnance i v zahraničí. Hotel Yasmin pořádá školení pouze v hotelech, které jsou součástí hotelové skupiny Le Hotels Group v Praze 1.
8.2 Shrnutí výzkumu Po shrnutí všech odpovědí a porovnání nejzásadnějších bodů z personalistiky, je třeba vyhodnotit jednotlivé hotely. V hotelu Radisson Blu Alcron autorku nejvíce potěšil způsob náboru zaměstnanců a nároky na nové zaměstnance. Dále byla autorka mile překvapena ze zaměstnaneckých výhod a z rozsahu školení, které hotel Radisson svým zaměstnancům poskytuje. Hotel otevírá také mnoho možností mladým studentům, kteří vykonávají v hotelu povinné praxe. Hotel Chateau Mcely má dle autorky nejlepší zaměstnanecké výhody. Velkým přínosem je také to, že hotel poskytuje svým zaměstnancům školení i mimo Českou republiku, přestože není vázán na jiný hotelový subjekt ležící v zahraničí. Velkou nevýhodou je dostupnost hotelu, která snižuje počet potenciálních uchazečů i mladých studentů, kteří by mohli v hotelu vykonávat praxi. Hotel Yasmin autorku potěšil nejvíce svým motivačním programem pro zaměstnance. Oproti tomu má hotel dle autorky velmi náročný seznam požadavků na nové zaměstnance. Je pochopitelné, že hotel chce získat pouze dobře kvalifikované zaměstnance, ale pracovníci bez velkých zkušeností v oboru, mají malou šanci se dostat do hotelu a své zkušenosti zdokonalit. Vedení hotelu je nejvíce zajímavé v hotelu Radisson Blu Alcron. Je součástí velkého hotelového řetězce, který umožňuje zaměstnancům větší profesní růst. Hotel Yasmin nově spadá pod hotelovou skupinu, která se nachází v České republice v Praze 1. Čeká ho tedy ještě mnoho změn. Chateau Mcely je přesným příkladem toho, že i nezávislý hotel může být na prvních příčkách hotelového trhu. Chateau Mcely si vybudoval svou značku samostatně a je proslaven zejména svou originalitou. Na základě porovnání a shrnutí výzkumu lze doporučit absolventům, na co by se měli nejvíce připravit, co očekávat a jak postupovat, pokud by se chtěli pracovně uplatnit v jednotlivých hotelech. Z výzkumu je zřejmé, že všechny tři hotely mají jednotlivé 53
body personálních činností nepatrně rozdílné. Prvním krokem k uplatnění absolventů v hotelu patří jejich nábor. Je tedy důležité, aby se absolventi zaměřili převážně na požadavky, které hotel stanovuje na požadované pracovní místo. Je zřejmé, že hotel očekává od uchazečů z vysokých škol určité znalosti a dovednosti. Z výzkumu je prokazatelné, že znalost cizích jazyků je nezbytnou součástí práce v hotelu. Další požadavky se však liší od jednotlivých hotelů. Hotel Radisson Blu Alcron nedává velký důraz na předešlé praxe a zkušenosti. Autorka se tedy domnívá, že absolventi mají v tomto hotelu velkou šanci získat pracovní místo. Naopak Hotel Yasmin přihlíží velmi na odbornost a všechny předchozí zaměstnání a praxe si ověřuje. Autorka by doporučila absolventům ucházet se o místo také v Chateau Mcely, pokud však splňují jejich speciální požadavky, tj. bydliště v blízkosti hotelu nebo mít k dispozici auto. Hotel Radisson Blu Alcron a Chateau Mcely při náboru zaměstnanců oslovují více věkových skupin uchazečů. Chateau Mcely využívá také velmi známou sociální sít facebook, kterou používají převážně mladí lidé. Dále by se absolventi měli zajímat o to, jaká je možnost profesního růstu v hotelu. Dle výzkumu všechny tři hotely poskytují svým zaměstnancům kariérní postup. Autorka se však domnívá, že hotel Radisson Blu Alcron poskytuje svým zaměstnancům větší rozsah pracovního růstu vzhledem k jeho velikosti a zařazení do hotelového řetězce. Chateau Mcely a hotel Yasmin jsou menší velikosti, proto se v hotelech nenachází tolik pracovních pozicí. Chateau Mcely však nabírá mnoho zaměstnanců na léto, kdy je více práce. Pro absolventy, kteří nemají mnoho zkušeností s prací v oboru je podstatné také školení, které hotely svým zaměstnancům poskytují. Díky školení získávají zaměstnanci nové zkušenosti, které mohou v budoucnu uplatnit. Nevětší rozsah školení má hotel Radisson Blu Alcron, který poskytuje školení i v rámci hotelového řetězce. Autorka doporučuje absolventům nejprve nabrat zkušenosti ve velkém hotelu, který je součástí hotelového řetězce či skupiny a poté dle preferencí mohou přejít do menšího nezávislého hotelu, kde uplatní svou odbornost.
54
Závěr Hlavním cílem bakalářské práce bylo porovnání personalistiky mezi řetězcovými a nezávislými hotely na příkladu třech vybraných hotelů. Pomocí metody řízeného rozhovoru s personálními manažery hotelů zjistit současný stav systému řízení v hotelu včetně systému náboru zaměstnanců, školení a motivace. Dalším cílem bylo vytvořit vhodné doporučení pro absolventy cestovního ruchu s ohledem na pracovní uplatnění v hotelech. Na základě výzkumu, který autorka provedla v jednotlivých hotelech, došla k následujícímu závěru. Porovnání všech tří hotelů nebylo jednoduché, neboť se jedná o velmi luxusní hotely, které se snaží udržet svou kvalitu na co nejvyšší úrovni, ale i přesto autorka shledala několik rozdílů. Nejvíce propracovaný systém personalistiky zaznamenala v řetězcovém hotelu Radisson Blu Alcron, Praha. Zaměstnanci mají možnost rozvíjet svou profesní kariéru i v zahraničních hotelech, které jsou součástí hotelového řetězce. Zaměstnanci těchto hotelů mají větší rozsah školení a motivace. V hotelu Radisson Blu Alcron se autorce také velmi líbil způsob náboru a požadavky na zaměstnance. V zámeckém hotelu Chateau Mcely mají zaměstnanci menší rozsah profesního růstu než v řetězcovém hotelu, přesto ji v tomto hotelu překvapila míra zaměstnaneckých výhod a možnosti školení. Hotel pro své zaměstnance zajišťuje školení v zahraničí, přestože nemá v zahraničí žádné partnerské hotely, které by spadaly do hotelového řetězce či skupiny. Chateau Mcely je krásným příkladem toho, že i nezávislý hotel si může vybudovat silné postavení na hotelovém trhu. Hotel Yasmin autorku svým personálním řízením oslovil nejméně, zejména nábor zaměstnanců. Na druhou stranu má hotel kvalitní motivační programy pro své zaměstnance, převážně pro pracovníky recepce a restaurace. Díky nedávnému vstupu do pražské hotelové skupiny IGL Le Hotels Group, mají zaměstnanci více možností profesního růstu a větší rozsah školení. Dle výzkumu je možné zhodnotit doporučení pro absolventy cestovního ruchu. Velké pracovní uplatnění mají absolventi škol v řetězcových hotelech, v tomto případě v hotelu Radisson Blu Alcron. Hotel dává velký prostor studentům získat nové zkušenosti a umožňuje jim další profesní růst. Mnoho současných zaměstnanců hotelu byli dříve studenti, kteří se později v hotelu vypracovali na vyšší pozice. Chateau Mcely poskytuje absolventům také příležitosti, ovšem velkou nevýhodou hotelu je jeho lokace. 55
Vzhledem k požadavkům na nové zaměstnance v hotelu Yasmin, mají absolventi škol nejmenší šanci pracovního uplatnění. Hotel požaduje odbornost a předešlé praxe, které mnoho studentů nemá. Autorka doporučuje absolventům tedy nejdříve nabrat zkušenosti ve velkých hotelech, které jsou součástí hotelového řetězce. Pokud by nechtěli být v budoucnu součástí tak velkého hotelu, mohou přejít do menšího nezávislého hotelu, ve kterém vyniknou jejich předešlé odborné zkušenosti a praxe.
56
Seznam použitých zdrojů Knižní zdroje [1]
ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. Praha 7: Grada Publishing,
a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2890-2. [2]
BERÁNEK, Jaromír a kolektiv. Moderní řízení hotelového provozu. Páté, zcela
přepracované vydání. Praha 3: MAG CONSULTING s.r.o., 2013. ISBN 978-80-8672445-4. [3]
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kolektiv. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.
H. Beck, 2012. ISBN 978-80-7400-347-9. [4]
ENZ, Cathy A. Hospitality Strategic Management: CONCEPTS and CASES.
Second edition. United States of America, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010. ISBN 978-0-470-08359-8. [5]
GAVORA, Peter. Úvod do pedagogického výzkumu. Brno: Paido, 2000. ISBN
80-85931-79-6. [6]
KOCIANOVÁ, Renata. PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ
PRÁCE. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. [7]
KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4.,
aktualizované a doplněné vydání. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80247-3823-9. [8]
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4.
rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-1683. [9]
KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 2.
aktualizované a rozšířené vydání. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2014. ISBN 978-80247-4835-1. [10]
ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha 7: Grada
Publishing, a.s., 2014. ISBN 978-80-247-5212-9.
57
[11]
ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha 7: Grada
Publishing, a.s., 2012. ISBN 978-80-247-4151-2. [12]
VEBER, Jaromír a kolektiv. MANAGEMENT: Základy - moderní manažerské
přístupy - výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha 3: Management Press, s. r. o., 2011. ISBN 978-80-7261-200-0.
Internetové zdroje [13]
Hotel online. Global Hotel Ranking 2015 [online]. Hotel-Online, 2015 [cit.
2016-04-22]. Dostupné z: https://www.hotel-online.com/press_releases/release/globalhotel-ranking-2015-a-second-chinese-operator-climbs-into-the-top-10 [14]
Marriot International. Marriot News Center [online]. Marriot International, Inc.,
2015 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: http://news.marriott.com/2015/11/marriottinternational-to-acquire-starwood-hotels-resorts-worldwide-creating-the-worlds-largesthote.html [15]
Luxusní ubytování nedaleko Prahy. Chateau Mcely [online]. [cit. 2016-04-22].
Dostupné z: http://www.chateaumcely.cz/pokoje [16]
Metodika klasifikace. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České
republiky 2015 - 2020[online]. Praha: Asociace hotelů a restaurací ČR, 2015 [cit. 201604-22]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/metodika-klasifikace [17]
O skupině. Le Hotels Group [online]. [cit. 2016-04-22]. Dostupné z:
http://www.le-hotels.cz/about.html [18]
Průmysl cestovního ruchu [online]. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR,
2008 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: http://www.garep.cz/wpcontent/uploads/2013/03/Prumysl_CR.pdf [19]
Řízení a organizace hotelového provozu [online]. Frenštát pod Radhoštěm: Ing.
Dáša Mičkalová, 2012 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: http://www.hotelovkafren.cz/docs/time/VM/provoz.pdf
58
[20]
Služby. Radisson Blu Alcron, Prague [online]. The Carlson Rezidor Hotel
Group, 2016 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: https://www.radissonblu.com/cs/hotelpraha/sluzby [21]
Špičkový luxusní hotel v Praze. Hotel Yasmin [online]. Praha: Design Hotels -
Yasmin, 2012 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: http://www.hotel-yasmin.cz/facilitiescs.html [22]
The Rezidor Hotel Group. PARTNERSHIP WITH CARLSON [online]. The
Rezidor Hotel Group, 2013 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: http://investor.rezidor.com/phoenix.zhtml?c=205430&p=aboutstrategicpartnership [23]
Ubytování na Starém Městě v Praze. Hotel Yasmin [online]. Praha: Design
Hotels - Yasmin, 2012 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: http://www.hotelyasmin.cz/rooms-cs.html [24]
Ubytování v Prague. Radisson Blu Alcron Hotel, Prague [online]. The Carlson
Rezidor Hotel Group, 2016 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: https://www.radissonblu.com/cs/hotel-praha/pokoje [25]
5hvězdičkový romantický hotel nedaleko Prahy. Chateau Mcely [online]. [cit.
2016-04-22]. Dostupné z: http://www.chateaumcely.cz/hotel?1
Další použité zdroje [26]
DJOKIĆ, Anica. Přednášky management ubytovacích zařízení. Vysoká škola
polytechnická Jihlava, 2011. [27]
DJOKIĆ, Anica. Strategie řízení hotelu. Vysoká škola polytechnická Jihlava,
2011. [28]
Interní zdroje Chateau Mcely
[29]
Interní zdroje hotelu Radisson Blu Alcron
[30]
Interní zdroje hotelu Yasmin
59
Seznam příloh Přílohy A: Obrázky Příloha 1: Hotel Radisson Blu Alcron - exteriér ............................................................. 61 Příloha 2: Hotel Radisson Blu Alcron - restaurace La Rotonde ..................................... 61 Příloha 3: Hotel Yasmin - exteriér .................................................................................. 62 Příloha 4: Hotel Yasmin - restaurace Cafe Bar "Noodles" ............................................. 62 Příloha 5: Chateau Mcely - exteriér ................................................................................ 63 Příloha 6: Chateau Mcely - restaurace Piano Nobile ...................................................... 63
60
Přílohy Příloha 1: Hotel Radisson Blu Alcron - exteriér
Zdroj: https://www.radissonblu.com/cs/hotel-praha/galerie Příloha 2: Hotel Radisson Blu Alcron - restaurace La Rotonde
Zdroj: https://www.radissonblu.com/cs/hotel-praha/galerie
61
Příloha 3: Hotel Yasmin - exteriér
Zdroj: http://www.hotel-yasmin.cz/gallery-en.html Příloha 4: Hotel Yasmin - restaurace Cafe Bar "Noodles"
Zdroj: http://www.hotel-yasmin.cz/gallery-en.html 62
Příloha 5: Chateau Mcely - exteriér
Zdroj: http://www.chateaumcely.cz/homepage Příloha 6: Chateau Mcely - restaurace Piano Nobile
Zdroj: http://www.chateaumcely.cz/homepage
63
