Ze života našich středisek (opus prvý):
Skautská personalistika
„Vychovný zpravodaj? Jezuskote, kdo je u nás výchovný zpravodaj? Asi Mlok, ne? Já nevím, někoho jsme asi zvolili, ale už si napamatuju koho. Mlok vlastně ne, ten už se ani neregistroval. Jejda, nejsem to nakonec já?“
neboli
Vedení lidí - jak je získat a udržet Pollux Květen 2012 Tomáš Řehák – Špalek
[email protected]
www.gewiki.cz
Ze života našich středisek (opus druhý):
Ze života našich středisek (opus třetí):
„Nejhorší jsou porady. Řeší se tam věci, co mě nezajímají, nebo se hádáme, kdo udělá příští střediskový sraz, protože to nikdo nechce. Nebo nás střediskář honí, abychom měli vyplněnou registraci. A když je registrace hotová, tak zase hlášenky na tábor. Prostě je to pořád jen o lejstrech nebo o penězích a to mě nebaví.“
www.gewiki.cz
2
„Mladí všichni odcházejí pryč. Nejpozději po maturitě se vytratí, a už je neuvidíme. Takže středisko zachraňuje pár obětavců, kteří už melou z posledního, ale nemá je kdo nahradit…“
3
www.gewiki.cz
4
1
Ze života našich středisek (opus čtvrtý):
Ze života našich středisek (opus pátý):
„Hele, je to blbý, ale já už se lidem ze střediska radši vyhýbám. Dlužím už tolik nesplněných úkolů, že na koho se podívám, tam vidím nějaký prošvihnutý termín. Ale oni jsou na tom stejně, takže se snadno vyhýbáme navzájem. Akorát je pak peklo sejít se na radě.“
www.gewiki.cz
5
Ze života našich středisek (opus šestý):
www.gewiki.cz
6
Ze života našich středisek (opus sedmý):
„Náš střediskář je malý diktátor. Všechno si rozhodne sám a nám akorát rozdává úkoly. Máme ho už plné zuby, ale jakž takž to funguje, dělá to už dlouho. Nikdo jiný to dělat nechce, tak ho zase zvolíme. Ale je to fakt opruz.“
www.gewiki.cz
„ Mladí už neumějí skautovat. Když jsme byli v jejich věku, tak nám skauting byl vším. A dnešní mládež – hanba mluvit. Dělají kde co, nic pořádně a skauting mají až na bůhvíkolikátém místě. Ještě tak jezdit na roverské kurzy, to leda. Ale pořádně zabrat na středisku, toho se nedočkáme…“
7
„Dřív mě to dost bavilo. Teď už tolik ne. Kamarádi už jsou většinou pryč a já jsem zůstal, protože nemám komu předat oddíl. Děti jsou fajn a když jsem s nimi, tak to ze mě spadne. Ale když jedu na schůzku nebo na výpravu, tak se moc netěším…“
www.gewiki.cz
8
2
O čem si budeme povídat?
Proč si o tom budeme povídat zrovna na ILŠ?
O tom, co to znamená vést druhé Kde a jak se dají sehnat lidi Jak se pracuje s týmem Firemní kultura a co s ní
9
www.gewiki.cz
Instruktorské kompetence:
10
Instruktorské kompetence:
Připravuje se na zvládání zátěžových situací, vnímá své osobní limity při práci ve stresu a pod tlakem. Je schopen řešit konfliktní situace a hledat kompromisy, včetně správné komunikace Je schopen reflexe vlastního jednání a působení v týmu Má představu o svém dalším rozvoji tak, aby byl skupině dále prospěšný Má osobnostní žebříček hodnot www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
11
Zodpovědně plní úkoly. Dokáže rozpoznat problém ve skupině (účastníků,instruktorů) a má představu, jak s ním pracovat Dokáže aktivně zjišťovat a formulovat potřeby účastníků i instruktorů a s poznatky umí vhodně pracovat Ví co je to skupinová dynamika a jak se s ní dá pracovat.
www.gewiki.cz
12
3
Instruktorské kompetence:
Instruktor musí umět být šéfem
Zná různé formy spolupráce ve skupině a dokáže to využít v praxi. Je schopen kvalitně spolupracovat s jinými, má zkušenost s prací ve skupině Zná své silné / slabé stránky z pohledu svého přínosu pro kurs/skupinu. Dokáže jasně formulovat úkoly skupiny i jednotlivce Ví, jak postupovat při předávání role v týmu
www.gewiki.cz
Proč ještě si o tom budeme povídat? Protože je to strategická priorita Junáka (tak rozhodl sněm) Protože personalistika je dnes největší problém Junáka A protože jeho řešení je nemožné bez vzdělávání
www.gewiki.cz
Vztah instruktor-frekventant má i „šéfovský“ rozměr: Koučování účastníků Motivace účastníků Ukládání úkolů a jejich kontrola Organizování a vedení programů Týmová spolupráce „Týmu“ …
ILŠ primárně nepřipravuje na šéfování kurzu, ale…
13
www.gewiki.cz
14
Principy současné junácké personalistiky: Učit se plavat uprostřed moře Všechno nebo nic Vycucat a zahodit! Princip převozníkova vesla Motivovat vydíráním Na konci spálit mosty
www.gewiki.cz
16
4
Omezení našeho společného programu:
Dá se „vedení“ vůbec přednášet?
Bez znalostí konkrétních podmínek je obtížné radit – univerzální řešení neexistují Víte proč o managementu nepřednášejí manažeři? Ve vedení lidí a v práci s nimi NEEXISTUJÍ zaručené recepty Čas je limitovaný – co stihneme, to stihneme
www.gewiki.cz
Na přednáškách se ještě z nikoho lídr nestal Leckdo na tom slušně vydělává Rozbíjet si vlastní nos o chronicky známé překážky je hloupé Rozbíjet nos druhým je navíc surové – na živých lidech se neexperimentuje!
17
O programu:
www.gewiki.cz
18
Je to výzva! Pro mě i pro vás Zhruba 270 slíd za nějakých 7 hodin (včetně vlastní práce)
Forma: Převážně frontální výklad Vítám aktivní zapojení Vítám přesah mimo čas a prostor
Prosím o maximální soustředění Slídy dostanete v PDF – pište si jen to, co vás napadne „navíc“ Ptejte se, spolupracujte, nesouhlaste, souhlaste v duchu i nahlas … nezůstaňte lhostejní!
Většinu věcí budu ukazovat na příkladech střediska, To všichni (více-méně) známe Sáhnu ale i jinam (i profesionální oblast).
www.gewiki.cz
19
www.gewiki.cz
20
5
Preambule: Na základě zkušeností, které jsem nasbíral; na základě chyb, které už jsem udělal; na základě toho, co jsem přečetl, slyšel či jinak pochytil…
Tak se do toho konečně pustíme!
… si myslím – ale mohu se samozřejmě mýlit – že ze všeho nejspíš …
21
www.gewiki.cz
Jak vypadá ideální šéf?
Jak vypadá ideální šéf?
Práce ve trojicích, 5 minut
Vlastnosti / schopnosti Inteligence, sebedůvěra, čestnost,…
Vztah šéf – podřízený Vzájemný respekt, důvěra, otevřenost…
Určité styly chování v určitých situacích Zvládání krizí Individuální přístup / spravedlnost
Výsledný efekt Naplněná očekávání (etologický, utilitární přístup)
www.gewiki.cz
23
www.gewiki.cz
24
6
Rozený šéf?
Ideální vztah šéf – jeho lidi
Ambice, ochota převzít odpovědnost a vést druhé Energie, iniciativa, tah na bránu… Charakter (slušnost, čestnost…) Sebedůvěra Inteligence Kompetentnost (ve vztahu k úkolu) Extrovert (společenský, komunikativní)
Vzájemná důvěra Vzájemný respekt Provede je všemi nástrahami V krizi je „kryje“ vlastním tělem Dovede je ke společnému úspěchu Nechá je prožít oprávněnou hrdost na to, co společně vykonali „Podíl na kořisti“ etologický přístup, transakční vedení
www.gewiki.cz
25
Systémy (a šéfové) bez zpětné vazby degenerují
Jak se naučit šéfovat? ??? Chce to trochu přirozených předpokladů Chce to trochu teorie Chce to hodně praxe
Ano, paní šéfová, rozhodně si myslím, že máte naprostou pravdu. Absolutně. Ostatně jako vždy, paní šéfová.
Za chyby šéfa platí všichni! Rozbíjet si cizí nos o známé překážky?
Chce to zpětnou vazbu !!!
www.gewiki.cz
26
www.gewiki.cz
27
www.gewiki.cz
28
7
Každý je (někdy) šéf Skoro každého někdy čeká vedení lidí Lídrem se nikdo nenarodil Vrozené vlohy jsou užitečné, to rozhodující se ale dá naučit Je třeba zvládnout trochu teorie Je třeba vyhledávat praxi a každou zkušenost důkladně vyhodnotit Zajistit si zpětnou vazbu
Závěr první:
KAŽDÝ JE (NĚKDY) ŠÉF 29
www.gewiki.cz
Aby byla práce hotova:
Člověk
Na práci potřebujeme lidi:
Úkol
Člověk
Podmínky www.gewiki.cz
30
www.gewiki.cz
Úkol
Podmínky 31
www.gewiki.cz
32
8
Hvězdy Traviči studní
nízká
Úroveň kvalifikace
Lidi, kteří umí ? Lidi, kteří mají motivaci ?
vysoká
Máme ty správné lidi?
Hujeři Zoufalci nízká
Úroveň motivace
Hvězdy
VYHODIT!
UDRŽET!
Zoufalci
Hujeři
NEBRAT! VYŠKOLIT! vysoká
Úroveň motivace
nízká
Traviči studní
vysoká
33
Úroveň kvalifikace
vysoká nízká
Úroveň kvalifikace
www.gewiki.cz
nízká
vysoká
Traviči studní
Hvězdy
VYHODIT!
UDRŽET!
Zoufalci
Hujeři
NEBRAT! VYŠKOLIT! nízká
35
34
vysoká
Úroveň motivace
36
9
Není pravda, že traviči a zoufalci nemají motivaci
Máme ty správné lidi?
Každý má motivaci – k něčemu „Nemotivovaný“ člověk je člověk, jehož motivace se neshoduje s tím, co chce jeho šéf
www.gewiki.cz
37
Lidi, kteří umí tuto práci ? Lidi, kteří mají motivaci k této práci ?
www.gewiki.cz
38
Člověk a jeho motivace Humanistická psychologie, počátky zhruba pol. 20. století Abraham Maslow – Pyramida potřeb Douglas McGregor – Teorie X a Y Frederick Herzberg – dva faktory Victor Vroom – Teorie očekávání
www.gewiki.cz
39
40
10
Maslowova teorie Člověk pořád něco chce Má potřeby, které chce uspokojit Motivují neuspokojené potřeby Člověk vždy uspokojuje potřeby v určitém „patře pyramidy“: Nejnižší, kde není spokojen Až je uspokojí, postoupí o patro výše
www.gewiki.cz
41
Jak využít Maslowovu teorii pro vedení lidí?
42
Maslowova teorie v praxi? „Sakra nemelte sebou a poslouchejte, co vám tu vykládám!“ „Když nám je zima a máme hlad.“ „Zima ?! Hlad ?! Já vám tady vykládám o duchovním rozměru skautingu a vám je zima?“
www.gewiki.cz
43
www.gewiki.cz
44
11
Maslowova teorie v praxi? „Zvedl jsem mu plat a on stejně nepracuje, jak by měl.“ „Snížil jsem mu plat a on stejně nepracuje, jak by měl.“ Odměna ani trest nemotivují – pouze vidina odměny nebo trestu (transakční vedení).
45
Maslowova teorie v praxi?
www.gewiki.cz
46
Jak využít Maslowovu teorii pro vedení lidí?
„Nechal jsem je celé dopoledne cachtat v rybníce a blbnout a odpoledne místo aby byli vděční a vrhli se na to dřevo, tak se flákali.“ „Už popáté jsem mu při ranní kontrole vyházel všechno ze stanu a furt tam má bordel.“ Odměna ani trest nemotivují – pouze vidina odměny nebo trestu (transakční vedení).
www.gewiki.cz
47
www.gewiki.cz
48
12
Jak využít Maslowovu teorii pro vedení lidí?
Jak využít Maslowovu teorii pro vedení lidí?
Vytvářet (uměle) nové potřeby (hrozby) ve spodnějších patrech pyramidy
Pomoc naplnit potřeby ve všech čtyřech spodních patrech
Tělesný trest Ztráta zaměstnání nebo ze snížení platu pod hranici osobního přijatelného minima Sociální vyloučení (vyloučení z oddílu) Získání /ztráty prestiže (bodování, soutěže, odznaky,…)
Potřeba seberealizace (sebeaktualizace) je zpravidla dobře využitelná k pracovní motivaci
Douglas McGregor – teorie Y
Douglas McGregor – teorie X www.gewiki.cz
49
Douglas McGregor – Teorie X a Y
50
Lidé podle teorie X:
Navazoval na Maslowa Studoval názory manažerů na své podřízené Definoval dva (extrémní) pohledy:
Lidé jsou líní K práci musí být donuceni systémem odměn a trestů Musí být kontrolováni a pečlivě sledováni Vyhýbají se odpovědnosti a raději se nechají řídit (hrstkou vyvolených – „ypsilonových“ lidí)
Teorie X (negativní pohled) Teorie Y (pozitivní pohled)
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
51
www.gewiki.cz
52
13
Lidé podle teorie Y:
Maslow ve světle teorie X Vytvářet (uměle) nové potřeby (hrozby) ve spodnějších patrech pyramidy
Pro lidi je práce stejně přirozená jako zábava nebo odpočinek Lidé rádi přijímají samostatnost a odpovědnost Lidé se umí rozhodovat samostatně
Tělesný trest Ztráta zaměstnání nebo ze snížení platu pod hranici osobního přijatelného minima Sociální vyloučení (vyloučení z oddílu) Získání /ztráty prestiže (bodování, soutěže, odznaky,…)
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
Maslow ve světle teorie Y
Herzbergova dvoufaktorová teorie
Pomoc naplnit potřeby ve všech čtyřech spodních patrech – navodit situaci, kdy: Nehrozí bezprostřední ohrožení a základní potřeby jsou uspokojené (základní komfort) Cítí se součástí skupiny Cítí respekt druhých
V tu chvíli nastupuje potřeba sebeaktualizace, seberealizace – být užitečný, uplatnit své schopnosti a dále je rozvíjet, duchovní rozměr… www.gewiki.cz
54
55
Spokojenost a nespokojenost netvoří kontinuum, neodvíjí se od stejných skutečností Faktory demotivace (hygienické) Zpravidla nižší patra Maslow. pyramidy
Faktory motivační (satisfaktory) Zpravidla vyšší patra Maslow. pyramidy
Odstranit důvody nespokojenosti k motivaci nestačí
www.gewiki.cz
56
14
Kontrolní otázka
Motivátory
Jak – podle Herzberga – udělat hladového člověka šťastným? Nejdřív ho nakrmit a pak ho – něčím jiným – učinit šťastným.
Faktory hygieny www.gewiki.cz
57
Herzbergovy faktory demotivace (hygienické) Ohrožení základních potřeb
58
Herzbergovy faktory motivační (satisfaktory) Převážně vyšší potřeby (Maslow) Faktory motivační (satisfaktory)
Maslow: fyziologické potřeby, bezpečí
Výdělek – minimální level, (ne)spravedlnost
Práce sama, její smysl, užitečnost Uznání, respekt Přijatá odpovědnost Radost ze spolupráce Dobrá parta Možnost být kreativní Samostatnost
bodování?
Chování nadřízených (Alfův personalistický teorém) Řády, předpisy, směrnice, byrokracie Pracovní podmínky Ergonomie pracoviště Hygienické podmínky Bezpečnost práce www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
59
www.gewiki.cz
60
15
Victor Vroom – teorie očekávání
Teorie očekávání - verze X
Motivace = Výsledek * Užitečnost Výsledek – subjektivní hodnota výsledku Užitečnost – subjektivní odhad, jak moc právě tato činnost přispěje k dosažení výsledku
Motivace = Výsledek * Užitečnost Spolehlivý represivní systém trestů za nesplnění jasně definovaných úkolů Spolehlivý systém přidělování odměn za splnění jasně definovaných úkolů
www.gewiki.cz
61
Teorie očekávání - verze Y
62
www.gewiki.cz
Základní předpoklad úspěšného vedení „Y“:
Motivace = Výsledek * Užitečnost Spokojení lidé typu „Y“ Převládají potřeby související s úkolem (Maslow 5.p, Herzbergovy motivátory…)
Člověk
Věří ve smysl úkolu samého Očekávání spolupracovníků
Věří, že jejich práce je užitečná z pohledu celkového záměru
www.gewiki.cz
!
Úkol
Podmínky 63
www.gewiki.cz
64
16
Základní podmínka „Y“
Základní podmínka „Y“
Nenuťme lidi dělat, co jim je nemilé!
Nenuťme lidi dělat, co jim je nemilé!
Vždyť za to bere peníze! Tohle je práce a ne zájmový klub! Může být rád, že má vůbec nějakou práci! Někdo to přeci udělat musí!
www.gewiki.cz
Vždyť za to bere peníze! Tohle je práce a ne zájmový klub! Může být rád, že má vůbec nějakou práci! Někdo to přeci udělat musí!
65
Případová studie
www.gewiki.cz
66
Brambory
Jak to zařídit, aby někdo oškrábal brambory pro celý tábor? Práce ve trojicích, 10 minut Co nejvíce možností Zhodnotit je (vhodná / nevhodná) Brainstorming (3) – diskuse (5) – hodnocení (2)
www.gewiki.cz
67
Nátlak - křičet, vyhrožovat Odměna – hmotná / symbolická Prestiž - „Škrabák roku“ Širší rozměr (legendární buřtguláš) Komunikace přirozeného důsledku Naučit ho to Sehnat ostrou škrabku Uvařit těstoviny místo brambor
www.gewiki.cz
68
17
Základní předpoklad úspěšného vedení „Y“:
Člověk
!
Řeznická personalistika: „Sníst celé prase není žádná radost!“ Vyberme každému, co mu chutná
Úkol
Podmínky
www.gewiki.cz
69
www.gewiki.cz
Řeznická personalistika:
Řeznická personalistika:
Velké úkoly rozdělujme na menší Malé úkoly shlukujme do smysluplných celků
Vydělujme samostatné projekty
70
Projekt má začátek a konec
Insourcing Nábor zevnitř
Outsourcing Přenesení některých úkolů „mimo“ Nábor zvenčí
www.gewiki.cz
71
www.gewiki.cz
72
18
Jaká práce je zajímavá?
Každému vyhovuje jiná práce!
Chápu souvislosti svého úkolu (vidím celou „výrobní linku“) Vnímám svůj úkol jako užitečný a důležitý Mohu využít svých schopností Mám potřebné pravomoci Dostávám zpětnou vazbu, zda pracuji dobře
www.gewiki.cz
Ryba se nechytá na to, co chutná rybáři, ale na to, co chutná rybě - příliš často předpokládáme u druhých podobnou hierarchii hodnot, jakou máme my sami Rozdíly většinou nejsou v morálce či etice (správné/nesprávné, dobré/špatné), ale v něčem jiném
73
www.gewiki.cz
74
Kotvy kariéry (Edgar Schein, MIT) Odbornost Vliv Nezávislost Jistota a bezpečí Kreativita Vztahy, služba druhým Výzva Kvalita a harmonie života
www.gewiki.cz
PROJEVY POSTOJE HODNOTY
75
76
19
Řeznická personalistika:
Nábor zvenčí
Vydělujme samostatné projekty
Proč? Jak? Fakt to myslíš vážně?
Projekt má začátek a konec
Insourcing Nábor zevnitř
Outsourcing Přenesení některých úkolů „mimo“ Nábor zvenčí
www.gewiki.cz
77
www.gewiki.cz
Nábor zvenčí
78
Nábor zvenčí?
„Chov bez přílivu nové krve zákonitě degeneruje“ Personální zdroje mimo skauting a jejich potenciál může zdvojnásobit naše možnosti Naši spolupracovníci jsou našimi spojenci a advokáty „Noha ve dveřích“
Kdo sám neprošel skautskou výchovou, nemůže být dobrým činovníkem! Robert Baden-Powell? A. B. Svojsík? Celá generace „zlaté éry“ českého skautingu ve dvacátých letech
Cizí lidi skauting neosloví! Tak věříme v sílu skautské myšlenky nebo ne?!
www.gewiki.cz
79
www.gewiki.cz
80
20
Nábor zvenčí
Zkusme si to
Je těžší, než nábor zevnitř Není o tom mnoho co si přečíst Nábor zvenčí = fundraising lidských zdrojů
Práce ve trojicích 10 minut Popište úkol, který chcete outsourcovat Popište, v jaké cílové skupině budete „lovit“ Rozmyslete si vše, co potřebujete mít rozmyšlené
Říkám si o práci, nikoliv o peníze Stejné zásady jako finanční fundraising (o kterém je knížek dost )
www.gewiki.cz
81
Zkusme si to
www.gewiki.cz
82
Pro každý nábor musím mít rozmyšleno: Popis úkolu (job description)
Náborový pohovor
Očekávané výsledky práce, kritéria hodnocení Délka kontraktu (doba určitá / neurčitá) Časové nároky Požadovaná kvalifikace (formální /neformální) Pravomoci a zdroje Zařazení v organizaci (nadřízení, tým, …)
S kým mluvím Proč zrovna tento člověk pro tuto práci Proč by to měl chtít dělat www.gewiki.cz
83
www.gewiki.cz
84
21
Typické cílové skupiny:
Malá jazyková vsuvka:
Bývalí členové Bývalí skauti (tomíci, táborníci,…) Příbuzní, přátelé a známí členů Specialisté Lidé se zájmem o výchovu (učitelé, studenti pedagogiky,…) Lidé se zájmem o přírodu a outdoor Lidé, kteří uvěří našim myšlenkám
www.gewiki.cz
„Pane profesore, my bychom potřebovali někoho na kontrolu na Svojsíkáč, na poznávačku listů. Letos to nebude moc dlouhý, bude tam jen patnáct družin. Jo a ještě tam budou dvě šestky vlčat, ale ty se nebodují, ty to mají jen jako trénink na příští rok. Ještě jsme přemýšleli o tom, že bychom to zkombinovali s kimovkou, co vy na to? Aspoň pro ty, co mají odborku, ne?“
85
Malá jazyková vsuvka:
86
Náborové cvičení 2
„Pane profesore, my bychom potřebovali někoho na kontrolu na Svojsíkáč, na poznávačku listů. Letos to nebude moc dlouhý, bude tam jen patnáct družin. Jo a ještě tam budou dvě šestky vlčat, ale ty se nebodují, ty to mají jen jako trénink na příští rok. Ještě jsme přemýšleli o tom, že bychom to zkombinovali s kimovkou, co vy na to? Aspoň pro ty, co mají odborku, ne?“
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
87
Udělat písemný inzerát
www.gewiki.cz
88
22
Náborem to nekončí
Náborem to nekončí:
Dělali jste někdy nábor dětí do oddílu? Co vás zajímá?
Vedení Podpora Vzdělávání Zpětná vazba
Kolik lidí na nábor přijde? Kolik se jich objeví podruhé? Kolik se jich zapojí dlouhodobě? Kolik z nich má dlouhodobě užitečné výsledky? Kolik z nich přejde do vyšší věkové kategorie?
Zhodnocení Činnost Kontrakt
Pro nábor dospělých platí totéž
www.gewiki.cz
Nábor 89
90
www.gewiki.cz
vysoká nízká
Nic jim není dost dobré Všechno kritizují Věčně remcají Do všeho strkají nos
Úroveň kvalifikace
Malá vsuvka o travičích studní
Hvězdy
Zoufalci
nízká
www.gewiki.cz
91
Hujeři
vysoká
Úroveň motivace
23
Systémy (a šéfové) bez zpětné vazby degenerují
Traviči studní jako auditoři
vysoká
Úroveň kvalifikace
Nepodléhají všeobecnému nadšení Věci rozumí Nejsou lhostejní Poskytují cennou zpětnou vazbu
nízká
Ano, paní šéfová, rozhodně si myslím, že máte naprostou pravdu. Absolutně. Ostatně jako vždy, paní šéfová.
Zoufalci
nízká
nízká
Úroveň motivace
e” vi ta c nízká
vysoká 95
vysoká
“G ra
Hujeři
vysoká
Zoufalci
nízká
Hvězdy
Hujeři
Úroveň motivace
Úroveň kvalifikace
vysoká
Traviči studní
nízká
Úroveň kvalifikace
93
Hvězdy
vysoká
Úroveň motivace
24
Závěr druhý:
Šéf musí dát každému dobrou práci
Člověk Závěr druhý
Podmínky
ŠÉF MUSÍ DÁT KAŽDÉMU DOBROU PRÁCI www.gewiki.cz
!
Úkol
97
Víme, kam chceme?
98
www.gewiki.cz
Lídři jsou proaktivní
Kdo neví, kam chce dojít, nesmí být překvapen, že skončil někde, kde být nechtěl… (Mark Twain)
99
www.gewiki.cz
Proaktivní jednání – takové, které situaci předjímá, vytváří, provokuje, navozuje. Reaktivní jednání – takové, které vychází z toho, co už se stalo, které reaguje na situaci.
www.gewiki.cz
100
25
Proč potřebujeme vizi?
Jak to udělat, aby děti nemluvily sprostě?
Buď budeme vedeni svou vizí, budeme plánovat, jak ji naplnit, budeme se soustředit na vytčené cíle (proaktivní jednání Anebo Budeme vláčeni problémy, které přicházejí a potřebou na ně reagovat (reaktivní jednání)
www.gewiki.cz
Plánování je nástrojem proaktivity Proaktivní jednání je silnější Mohu jít hlouběji, mohu řešit příčiny a ne důsledky Volím si „čas, místo a zbraň“
Proaktivní jednání je kreativnější (mám širší prostor k rozhodování) Plánováním se vytváří návyk proaktivity Společným plánováním se vnáší proaktivita do firemní kultury („tak se to u nás dělá“) Většinu lidí proaktivní práce více těší
www.gewiki.cz
Vaše zkušenosti?
101
102
www.gewiki.cz
Kolik času věnujeme: Dlouhodobému plánování Stanovování cílů Hledání cest k vytčeným cílům Kontrole naplánovaných kroků,… ???
Popisu nastalých problémů Objevování průšvihů Řešení restů Zachraňování situace,… www.gewiki.cz
104
26
20
Lídři se soustředí na důležité věci Paretovo pravidlo 80/20 80% zisku vytváří 20% produktů 80% zmetků ve výrobě způsobuje 20% příčin 80% získáte za prvních 20% vynaloženého času 80 % výsledku lze dosáhnout s 20 % nákladů
80
Důležitých věcí je málo, zato mají velké následky Nedůležitých věcí je mnoho, jejich dopad je ale malý
80 20
www.gewiki.cz
105
Následky
Příčiny
www.gewiki.cz
107
vysoká
Naléhavost
Schopnost soustředit se na důležité věci je základním předpokladem efektivity Lídr je nejen sám efektivní, ale dokáže vést k efektivitě i druhé
Ovádi
Krokodýli
nízká
Důležité věci především
Larvičky
Mláďata
nízká
vysoká Důležitost
108
27
www.gewiki.cz
vysoká
Naléhavost
Důležitost se měří následky – důležitá jsou ta rozhodnutí, která mají velké, zásadní dopady Naléhavost se měří časem – naléhavá jsou ta rozhodnutí, která musí být učiněna ihned
Ovádi
Krokodýli
nízká
Důležitost x Naléhavost
Larvičky
Mláďata
nízká
vysoká Důležitost
109
110
Friedrich Christoph Ötinger Bože, dej mi sílu, abych změnil věci, které změnit mohu, dej mi trpělivost, abych snášel věci, které změnit nemohu a dej mi moudrost, abych obojí od sebe odlišil. www.gewiki.cz
111
www.gewiki.cz
112
28
Lídři jsou průvodci v době změny
Lídři vědí, že rychle to jde jenom dolů
Změna se stává základní konstantou Technologická éra kratší než jeden život Všechny organizace procházejí stálými změnami Mění se organizační paradigmata Flexibilita a zakotvenost
www.gewiki.cz
113
Žádná rychlá a snadná cesta k úspěchu neexistuje. Existuje celá řada rychlých a svůdných cest k neúspěchu Lídři nám pomáhají vytrvale a systematicky stoupat vzhůru
www.gewiki.cz
114
Lídři jednají teď, ne „až potom“ Vědět a nesnažit se je horší než nevědět. Jsme otroky svých návyků Poznání může být impulsem pro změnu návyku. Pokud není využit, nic se nezmění – už nikdy Změnit své vlastní chování je těžké Změnit kolektivní přístup je mnohem těžší
Motiv www.gewiki.cz
115
www.gewiki.cz
116
29
Jestliže je všechno špatně, něco jsme přehlédli. „Nedá se nic dělat, všechno je to beznadějné, nemá to žádný smysl, je to absolutní konec…“
Motiv www.gewiki.cz
117
www.gewiki.cz
118
Jestliže je všechno špatně, něco jsme přehlédli. „Nedá se nic dělat, všechno je to beznadějné, nemá to žádný smysl, je to absolutní konec…“
ZRADA !!! „V tuto chvíli nevidím, jak z toho ven. Nějaká cesta ale určitě existuje, pojďme ji spolu hledat…“
www.gewiki.cz
Závěr třetí:
ŠÉF MUSÍ VĚDĚT, KAM LIDI VEDE 119
www.gewiki.cz
120
30
Závěr třetí:
Šéf musí vědět, kam lidi vede
Klíč k určování šéfů
Je proaktivní Soustředí se na důležité věci Je svým lidem průvodcem v době změn Důsledně uskutečňuje změny Nepropadá panice, když se nedaří
Mnoho různých taxonomií Z mnoha různých pohledů
121
www.gewiki.cz
Katalog antišéfů
www.gewiki.cz
122
Populární teorie o třech stylech
Kilimanžáro Sysifos Hasič Panikář Hnidopich Fantasta Byrokrat Mrtvý brouk / duch
Vedení autoritativní (direktivní), kdy vedoucí přikazuje, co se má udělat Demokratické (participativní) vedení Vedené liberální (Laissez faire), kdy šéf zasahuje minimálně. Správná je zlatá střední cesta: DEMOKRATICKÝ STYL VEDENÍ!
www.gewiki.cz
123
www.gewiki.cz
124
31
Mějte je rádi a veďte je
Čtyři přístupy podle míry uplatněné autority: Direktivní (autoritativní) vedení Konzultativní vedení Participativní vedení Liberální vedení (Laissez faire)
Paul B. Malone III Česky 1991 Mějte je rádi a veďte je. ISBN 80-208-0235-5
Anglicky celá řada vydání Love 'em and Lead 'em www.gewiki.cz
125
Direktivní (autoritativní) vedení:
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
12 6
Konzultativní vedení:
127
www.gewiki.cz
128
32
Liberální vedení (Laissez faire)
Participativní vedení:
www.gewiki.cz
129
www.gewiki.cz
130
Kontinuum míry uplatněné autority – volím podle:
Různá míra autority: Rozhodnu a oznámím / obhájím Poradím se a rozhodnu Rozhodneme společně Rozhodněte si to
Situace Kvalifikace / kompetence Šéfa Podřízených
Zvyklostí Osobnostního nastavení Šéfa Podřízených
www.gewiki.cz
131
www.gewiki.cz
33
Různá míra autority:
Různé zdroje autority (moci)
Pozor na změnu přístupu během rozhodování!
Proč lidé dělají to, co po nich chcete?
Rozhodneme společně Poradím se a rozhodnu
www.gewiki.cz
133
134
Autorita síly (moc odměňovat / trestat):
Autorita osobnosti (charisma):
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
135
www.gewiki.cz
136
34
Autorita pozice:
Autorita žáby na prameni
www.gewiki.cz
137
Zdroje autority
www.gewiki.cz
138
Na co se má lídr soustředit víc?
Charisma Síla (moc odměňovat / trestat) Pozice Žába na prameni
Na výsledek (cíl, úkol,…) Spolupracovníky (jejich rozvoj, spokojenost,…)
Vysoká kvalifikace Morální převaha …
www.gewiki.cz
139
www.gewiki.cz
140
35
Soustředění na cíl / na lidi
Co je lepší? Jak kdy a jak na co Soustředění na lidi se vyplácí u dlouhodobých úkolů Fred Fiedler – podle míry kontroly situace
www.gewiki.cz
141
Fred Fiedler
www.gewiki.cz
142
Řízení podle zralosti
Jak moc má šéf situaci pod kontrolou:
Kenneth Blanchard Přístup vedoucího ke spolupracovníkům se vyvíjí podle jejich zralosti Zralost je charakterizována:
Vztahy s pracovníky: dobré / špatné Struktura úkolu: jasná / nejasná Pozice (moc, autorita): silná / slabá
Na úkol se má šéf soustředit, pokud má velmi silnou nebo velmi slabou kontrolu.
www.gewiki.cz
Kvalifikací Sebedůvěrou
143
www.gewiki.cz
144
36
nízká
vysoká
Slon v porcelánu
Povzbuzovat
Delegovat
nízká
Nic moc
Úroveň kvalifikace
vysoká
Expert
nízká
Úroveň kvalifikace
Zakopaný poklad
Koučovat
Přikazovat
vysoká
nízká
145
Úroveň sebedůvěry
147
vysoká
Delegovat
nízká
vysoká
Úroveň sebedůvěry
Úroveň kvalifikace
vysoká nízká
Přikazovat
Povzbuzovat
Koučovat
Přikazovat
nízká
vysoká
Úroveň sebedůvěry
Direktivnost řízení
Koučovat
nízká
vysoká
Delegovat
vysoká
nízká
Povzbuzovat
Direktivnost řízení
nízká
nízká
Úroveň kvalifikace
Úroveň podpory
vysoká
vysoká
146
Úroveň sebedůvěry
Úroveň podpory
nízká
vysoká
148
37
Transakční a transformační vedení
Teorie očekávání - verze X
Bernard Bass, 80. léta Transakční vedení je postaveno na vzájemné výměně – transakci – mezi šéfem a podřízeným Transformační vedení je postaveno na posilování vyšších potřeb pracovníků
Motivace = Výsledek * Užitečnost Spolehlivý represivní systém trestů za nesplnění jasně definovaných úkolů Spolehlivý systém přidělování odměn za splnění jasně definovaných úkolů
www.gewiki.cz
149
Transakční vedení
www.gewiki.cz
150
Transformační vedení
Transakce: pracovník poskytuje svůj čas, úsilí, invenci atd. a vedoucí jej za to odměňuje plat, odměny, povýšení, veřejné pochvaly, symbolické ocenění…
Vedoucí stanovuje nejen cíle, ale i žádoucí pracovní chování a odměňuje jej (často a opakovaně) Je-li to nutné, vedoucí trestá
www.gewiki.cz
151
Staví na „vyšších“ potřebách (Maslow), cíleně je posiluje a probouzí Transformační vůdce se opírá o: Charisma Inspirativní vedení Osobní úctu Intelektuální stimulaci
www.gewiki.cz
152
38
Transformační lídr – charisma:
Transformační lídr – inspirativní vedení:
Obdiv, úcta, láska, důvěra podřízených vůči šéfovi Důvěra ve „vůdce a jeho poslání“ Rodí se často v době krize Ekonomická krize (globální / podniková) Vnější šoky (živelné katastrofy…) Potřeba hlubokých změn
www.gewiki.cz
„Věřím vám, vy jste ti nejlepší!“ „Společně to dokážeme!“ „Teď jde o všechno, teď nebo nikdy!“
Inspirující proslov, osobní setkání Posilování sounáležitosti, vědomí společného důležitého poslání
153
Transformační lídr – osobní úcta:
www.gewiki.cz
154
Transformační lídr – intelektuální stimulace:
Šéf projevuje svým lidem viditelný respekt, konzultuje s nimi Zná je jménem (Napoleon), ví, co je pro ně důležité, řeší to Vysoká míra participativního vedení Častý osobní kontakt s lidmi na všech úrovních organizace
www.gewiki.cz
Šéf inspiruje „své lidi“ emočními prostředky
Šéf předkládá smělé vize a cíle Šéf ukazuje na příležitosti a hrozby Šéf zřetelně pojmenovává, co je třeba udělat, snaží se, aby tomu každý rozuměl a chápal, proč je to důležité
155
www.gewiki.cz
156
39
Čtyři styly behaviorální taxonomie:
Direktivní řízení
Direktivní vedení Transakční vedení Transformační vedení Vedení růstu
Direktivní šéf: Vydává příkazy, instrukce, pokyny Rozhoduje Zadává úkoly Stanovuje cíle Trestá nekázeň Craig Pearce a kol.: Transactors, transformers and beyond
www.gewiki.cz
157
Vedení růstu
www.gewiki.cz
Vedení růstu
„Empowering leadership“ Zmocňující vedení, trenérství
Povzbuzovat podřízené, aby sami: hledali cesty k vyšší efektivitě kreativně řešili problémy projevovali iniciativu a přicházeli s novými myšlenkami sebekriticky hodnotili svoji práci stanovovali (dílčí) cíle a metody svojí práce
Řízení prostřednictvím cílů (MBO)
www.gewiki.cz
159
www.gewiki.cz
160
40
Lídři nám dávají příležitost učit se z chyb
Filosofie vedení opřená o přirozený důsledek
Přiznat druhým právo dělat chyby Každá chyba je příležitost Vést k tomu své spolupracovníky Za chyby se netrestá!
www.gewiki.cz
Málo trestáme – trest je umělý důsledek Málo odměňujeme – odměna je umělý důsledek Nemanipulujeme – manipulace zastírá přirozené důsledky našeho jednání
161
162
www.gewiki.cz
Filosofie vedení opřená o přirozený důsledek Snažíme se svým vedením, aby každý sám: pochopil důsledky svého jednání, uvědomil si souvislost mezi tím, co dělá a tím, co to způsobí a použil své lidské schopnosti volby
Zpětná vazba
Transformační vedení
Vedení růstu
Direktivní vedení
Transakční vedení
Předem Průběžně Poté
www.gewiki.cz
163
www.gewiki.cz
164
41
Dobré a špatné časy:
Vedení není symetrický vztah Vedoucí se musí o své lidi postarat. Obráceně to neplatí. „Šéfe, součástí tvé autority je to, že neřeším, s kterou holkou ses rozešel.“ Na kapitánském můstku je velmi málo místa. O Základním kvalifikačním předpokladu
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
166
Vzájemný respekt je samozřejmý Respekt – nic víc nepožaduji a nic méně nepřijmu. Margaret „Šťabajzna“ Houlihanová, M*A*S*H 4077 Mít všechny své spolupracovníky opravdu rád? Hluboce zakořeněný návyk respektu ke svým spolupracovníkům Vést je k témuž
www.gewiki.cz
167
Závěr čtvrtý:
VEDENÍ JE VZTAH
www.gewiki.cz
168
42
Závěr čtvrtý: Vedení je vztah
Soustředění na cíl / na lidi
Úspěšní lídři mají svůj konzistentní a předvídatelný styl vedení X/Y Soustředění na cíl / na lidi
Zároveň jsou schopni použít přístup odpovídající situaci a zralosti kolegů Míra uplatněné autority Soustředění na cíl / na lidi
169
170
vysoká
www.gewiki.cz
Školka
Tým
Školka
Tým
nízká
Orientace na lidi
www.gewiki.cz
Kupé
Komando
Kupé
Komando
nízká
Náklady
vysoká
Orientace na úkol
171
172
43
Týmy – lék na všechno?
Tým versus skupina
„Šéf nám dneska řekl, že příští týden jedeme zase na teambuilding. Firmu to bude stát půl mega a nejspíš zase budeme hrát paintball jako vloni. A pak bude mít šéf přednášku na téma ‘Jeden za všechny, všichni za jednoho’ – čímž myslí, že jako za něj, za šéfa. A na důkaz, že jsme to pochopili, se společně vožereme…“
www.gewiki.cz
Co je to tým? Synergický efekt (1+1>2)
173
K čemu se hodí tým?
www.gewiki.cz
174
Kdy může být skupina týmem?
Nové úkoly Komplikovaná zadání Nedostatek informací Špatně strukturované problémy Multidisciplinární otázky
Počet Optimální počet je 7 ???
Nějaký úkol, poslání, cíl Trvání, relativně stabilní složení Sociální soudržnost Sdílené hodnoty „Úplný tým“
Neexistuje jenom jedna potřebná kvalifikace
Mimo funkční pravomoci K čemu se nehodí?
www.gewiki.cz
Tým je skupina Ne každá skupina je tým
175
www.gewiki.cz
176
44
„Úplný“ tým
Role – funkce – pozice
Tým musí zabezpečit všechny potřebné funkce Tým musí mít všechny kompetence (znalosti, dovednosti,…) Tým by měl personálně pokrýt všechny týmové role
Funkce jsou charakterizovány: Náplní práce Stanovenou odpovědností Organizační strukturou
Role Zpravidla neurčené, nestanovené Vycházejí z povahy a sociálního postavení
Pozice Sociální status, vliv, autorita
www.gewiki.cz
177
Dr. Raymond Meredith Belbin
www.gewiki.cz
178
Test týmových rolí (Belbin 7)
1981 - 8 týmových rolí 1988 – devátá týmová role
R. M. Belbin (www.belbin.com) Teamtech (www.teamtech.cz)
„Role je tendence k určitým vzorcům chování, zapojení se a vztahům s ostatními“
www.gewiki.cz
179
www.gewiki.cz
180
45
Týmové role: Koordinátor Realizátor Inovátor Konceptor Humanizátor Dotahovač Hodnotitel Hledač Specialista
Koordinátor (Chairman-Coordinator) (Implementer) (Plant) (Shaper) (Team-Worker) (Completer-Finisher) (Monitor-Evaluator) (Resource Investigator) (Specialist) (1988)
www.gewiki.cz
„Abych to shrnul, vypadá to že hlavním bodem našeho jednání je…“ „Nejprve se zaměříme na sobotní večer a pak se vrátíme k otázce zahájení.“ „Dobrá, Petr se tedy bude do pondělka věnovat scénáři a v úterý udělá seznam materiálu podle Martinových požadavků.“ Jana ještě nemá žádný úkol. „Do příště si všichni napíšeme otázky.“ 181
Koordinátor (2)
www.gewiki.cz
182
Realizátor
Upřesňuje cíle skupiny a stanoví program. Zaměřuje lidi na to, co dokáží dělat nejlépe. Jasně komunikuje. Je vůdčím společenským typem Není příliš tvůrčí, má málo vlastních originálních nápadů.
www.gewiki.cz
„Jo, to zařídím!“ „Chápu to správně, že bych měl do příště…“ „Pojďme to říct nějak jednoduše!“ „Nemohli bychom už skončit s žvaněním a začít něco dělat?“ „Na to stačí tři šrouby do rohu!“ „To už jsem udělal včera. Co dál?“
183
www.gewiki.cz
184
46
Realizátor (2)
Inovátor
Přeměňuje myšlenky na zvládnuté úkoly. Vybírá to, co je uskutečnitelné. Tvrdě pracuje a má sebekázeň. Preferuje stabilní struktury a snaží se je vytvářet. Nemá rád inovace Má tah na bránu Nemá rád složité teorie, radikální myšlenky nebo náhlé změny plánů. Není flexibilní www.gewiki.cz
„A co takhle zkusit udělat to obráceně?“ „Napadlo mě, že bychom mohli letos zkusit udělat letní tábor v zimě.“ „Já vím, že to zní úplně šíleně, ale je to výzva - tohle ještě nikdo nezkusil.“ „Vás neubíjí dělat pořád stejné věci a navíc pořád stejně? Tohle jsou galeje…“ „Mám lepší nápad! Tohle všechno hoďte do koše, začneme znovu!“ 185
Inovátor (2)
www.gewiki.cz
186
Konceptor
Dominantní, brilantní nápady. Razí cestu ostatním. Najde originální řešení. Má zájem o velké problémy, ne detaily. Víc ho zajímají vlastní nápady než úkol celé skupiny. Hlásí se jen ke svému dnešnímu nápadu. Jeho včerejší nápady jsou nudná historie. www.gewiki.cz
„Ztrácíme čas, tohle není důležité.“ „Nezapomeňte, že naším cíle je…“ „Já vidím jádro problému v tom, že…“ „Ano, můžeme to udělat, ale náš problém to neřeší!“ „Když zkombinujeme ten návrh na symbolický rámec s odhadem časové náročnosti a s tím, co někdo říkal před chvílí o přesunech, vyjde nám…“ 187
www.gewiki.cz
188
47
Konceptor (2)
Humanizátor
Dominantní a otevřený. Plný energie, impulsivní, snadno frustrovaný. Rychle oponuje a rychle reaguje na výzvu. Formuje úsilí vyvíjené týmem, přijímá rozhodnutí i odpovědnost za něj. Snaží se sjednotit myšlenky a vytvářet vzory. Preferuje jasné, precizní myšlenky. Dává jednotlivé věci do pohybu. Nerad naslouchá ostatním www.gewiki.cz
„Myslím, že chce Martin něco říct.“ „Počkejte, nesmějte se, mě přišlo zajímavé, co Alena navrhla.“ „Měli bychom udělat přestávku.“ „Nebuďme zbytečně osobní.“ „Nezapomeňte, že Jitka má příští týden narozeniny.“
189
Humanizátor (2)
www.gewiki.cz
190
Dotahovač
Citlivý a jemný. Uvědomuje si potřeby a obavy jednotlivců. Dobře naslouchá, snadno komunikuje a povzbuzuje ostatní. Vyvažuje třenice mezi ostatními členy týmu. Nemá rád konfrontaci nebo konflikt. V okamžiku krize není schopen učinit rozhodnutí. Nedokáže ostatní členy týmu jasně vést. www.gewiki.cz
„Chce to ještě jednou přetřít.“ „Zkusil jsem ještě dopsat předmluvu, aby to všichni lépe pochopili.“ „Shrnul jsem to do takové přehledné tabulky. Má sice 87 sloupců, ale jednotlivé položky jsou podrobně popsané na listu Návod.“ „Zopakujme si to celé ještě jednou. Bojím se, že jsme na něco zapomněli.“
191
www.gewiki.cz
192
48
Dotahovač (2)
Hodnotitel
Sleduje nápad od začátku do konce. Věnuje pozornost detailu. Do aktivit vnáší pořádek a strukturu. Je klidný pouze tehdy, když osobně zkontroloval každý detail. Netolerantní vůči laxnějším členům týmu. Dokáže zabřednout do detailů.
www.gewiki.cz
„Ze všech navržených možností mi připadá nejlepší ta třetí.“ „To je vyložená pitomost.“ „Ano, můžete to udělat, ale váš problém to neřeší!“ „Až rozeberete lešení, tak to celé spadne.“ „Je to skvělý nápad. Jenom musíte někoho přesvědčit, aby změnil přírodní zákony.“ 193
Hodnotitel (2)
www.gewiki.cz
194
Hledač „Tak koupíme stan od vojáků, zrovna teď prodávají v Plzni…“ „Počkejte chviličku, zkusím někam zavolat.“ „Nedávno jsem četl, že tohle řešili Číňani v osmnáctém století…“ „Sekyrku tady mám. Chcete velkou nebo malou?“ „Zkusím hodit řeč s jedním známým, jeho sestra chodí s klukem, který má tátu ředitelem zrovna v téhle firmě.“
Analyzuje, posuzuje Udržuje si odstup, cítí se méně angažován Vidí problém tam, kde nikdo jiný Vidí problém i tam, kde není Je nemilosrdným kritikem Dokáže sestřelit i dobré myšlenky
www.gewiki.cz
195
www.gewiki.cz
196
49
Hledač (2)
Specialista „Tohle není můj obor, k tomu se nechci vyjadřovat.“ „Nejdřív si o tom něco přečti. To jsou fakta.“ „Věřte mi, dělám to už dlouho.“ „Pokud se na to podíváme z pohledu sociální antropologie, je jistá asymetrie v degeneraci kognitivních funkcí pravděpodobná.“ „Čemu na tom nerozumíte? Čemu přesně nerozumíte? Čemu PŘESNĚ?“
Pozitivní a nadšený Zájem o věc ztrácí stejně rychle, jako ho získává. Má spoustu kontaktů. Obchodník, diplomat a styčný důstojník. Má nápady jen vzdáleně související se zadáním. Potřeba být pod tlakem. Má malou sebekázeň a nedokáže sám sebe dobře zorganizovat. www.gewiki.cz
197
Specialista (2)
www.gewiki.cz
198
Týmové role: Koordinátor Realizátor Inovátor Konceptor Humanizátor Dotahovač Hodnotitel Hledač Specialista
Zajímá ho především jeho specializace, k ostatním věcem se nerad vyjadřuje. Spíše detail, než celek. Spíše úkol, než lidi.
www.gewiki.cz
199
(Chairman-Coordinator) (Implementer) (Plant) (Shaper) (Team-Worker) (Completer-Finisher) (Monitor-Evaluator) (Resource Investigator) (Specialist) (1988)
www.gewiki.cz
200
50
Které role jsou nejdůležitější?
Kolik rolí hraješ, tolikrát… Někteří hrají jen jednu roli Někteří hrají více rolí současně Někteří přecházejí mezi různými rolemi podle situace V různých týmech hrajeme různé role Některé role lze jen obtížně hrát současně
www.gewiki.cz
201
www.gewiki.cz
202
„Protichůdné“ role: Konceptor x Humanizátor Hodnotitel x Humanizátor Inovátor x Dotahovač Hledač x Realizátor Konceptor ?x? Hodnotitel
Závěr pátý
TÝMY JSOU DRAHÝ, ALE MOCNÝ NÁSTROJ www.gewiki.cz
203
www.gewiki.cz
204
51
Závěr pátý:
Týmy jsou drahý, ale mocný nástroj
Úspěšná firma?
Mohou řešit nové, nepřehledné a složité problémy Je třeba přemýšlet o jejich složení Mohou značně proměnit sociální vazby v rámci podniku Jsou příležitostí „vyrůst“
www.gewiki.cz
205
Co posuzujeme?
Maminka vás pošle: „Skoč mi na burzu koupit nějakou firmu“ – Jak byste vybírali?
www.gewiki.cz
206
Skautské středisko jako fabrika Produkt a jeho postavení na trhu Majetek (klubovny, tábořiště,…) Lidské zdroje = činovníci Pracovní postupy a jejich efektivita Firemní kultura
Produkt Na jakém trhu se pohybuje Jaké má postavení na trhu
Bohatství peníze, nemovitosti, technologie, patenty
Lidské zdroje Postupy a metody
ideje, hodnoty normy, zásady, pravidla chování a jednání představy (o středisku, vztazích, lidech…)
Efektivita
Firemní kultura
www.gewiki.cz
207
www.gewiki.cz
208
52
Jaké je naše středisko – tržní situace Kolik máme oddílů ve středisku? Kolik mají členů? Je to hodně nebo málo? Máme všechny věkové kategorie? V přiměřeném počtu? Kolik máme dospělých? Hodně? Málo?
209
Jaké je naše středisko – hospodářská situace
210
Jaké je naše středisko – personální situace
Máme dostatek peněz? Jak je utrácíme? Máme dobré základny na tábory? Máme inventář, který potřebujeme k přípravě kvalitního programu? Jak vypadají naše klubovny? Jaký mají styl, genius loci, jakému vkusu odpovídají?
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
211
Máme dostatek činovníků? Umějí a znají, co je třeba? Mají formální kvalifikaci – „papíry“? Chtějí dělat, to co dělají? Stíháme všechno, co je nutné udělat? Stíháme všechno, co bychom chtěli?
www.gewiki.cz
212
53
Jaké je naše středisko – komunikace a PR
Jaké je naše středisko – Firemní kultura I.
Jak spolu komunikujeme? Jak komunikujeme se světem „tam venku“? Co si o nás myslí skauti z jiných středisek? Co si o nám myslí lidi mimo skauting?
www.gewiki.cz
Co se u nás cení nejvíce: Nedělat chyby? Zkoušet nové věci? Makat? Vědět, jak na to? Být na druhé hodný? Šířit pohodu, udělat vtip v pravou chvíli?
213
Jaké je naše středisko – Firemní kultura II.
214
Jaké je naše středisko – Firemní kultura III.
Proč mají šéfové u nás autoritu: Protože umějí a znají víc? Protože přijali odpovědnost a ostatní to respektují? Protože mají charisma? Můžou chválit a kárat? Žádnou nemají…
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
Odkud pocházejí naše oblíbené průpovídky, úsloví a citáty? Jaké máme hrdiny? Jaké máme společné nepřátele? Jaké u nás tradují legendy a mýty?
215
www.gewiki.cz
216
54
Které středisko „koupíte na burze?“
Firemní kultura – co to je?
Rozhodující jsou ty parametry, které je nejobtížnější změnit. Relativně rychle se dá řešit:
soubor vjemů, jimiž firma působí jak uvnitř na „své lidi“, tak na lidi „venku“
Nedostatek peněz (materiálu, prostor,…) Nedostatek lidí Špatný plán Hloupý program
Špatně se mění kultura jako celek
217
www.gewiki.cz
Firemní kultura – její prvky
Debra Lea Thorsen Sdílíme společné vědomí, že naše práce je užitečná. Moje, tvoje i nás všech dohromady. Máme vizi, kam směřujeme. Každý má možnost rozhodnout, co rozhodnout potřebuje, a rychle udělat, co je třeba.
o organizaci, o lidech, o vztazích
www.gewiki.cz
218
Žádoucí firemní kultura
ideje, hodnoty představy
normy, zásady, pravidla chování jednání legendy, mýty a hrdinové symboly, artefakty, vnější znaky
www.gewiki.cz
a
219
www.gewiki.cz
220
55
… Žádoucí firemní kultura (2)
… Žádoucí firemní kultura (3)
Každý má dostatek příležitostí využít svůj potenciál, zkoušet nové věci, být tvůrčí a dělat to, co mu přináší uspokojení. Pravidla a termíny se dodržují, dané slovo platí. Nikdo se nemusí přetvařovat a bát se projevit své pocity.
www.gewiki.cz
221
Vybrané „kulturní problémy“ současného českého skautingu
Jsme tým a podporujeme jeden druhého. Práce každého je oceňována a respektována. Každý je vnímán jako jedinečná cenná osobnost. Důvěřujeme těm, které máme v čele. Každý má právo říct: „Nevím“.
www.gewiki.cz
222
Problémy (typického) střediska: Málo činovníků, nemají čas, neumějí Chybí motivace Generační spory Nemáme společnou vizi Nejsme už moc parta
www.gewiki.cz
223
www.gewiki.cz
224
56
Generační spor:
Máme vizi? Máme – nemáme Junák má nějakou vyjádřenou vizi už od roku 1998
Pro mladé už skauting není tak důležitý Měl by být? Kulturní šok 1990 – skauting vyvzdorovaný a vytrpěný versus volnočasová organizace Aby byl důležitý, musí být důležitý
www.gewiki.cz
1998: Strategie Junáka do roku 2005 2005: Charta 2008: Strategické priority Program – Identita - Personalistika
Zatím nikdy nebyla opravdu široce přijata Máme vize „lokální“?
225
Nějak nejsme ta správná parta
226
Návrat z kurzu = kulturní šok
Emoční banka – kolik do sebe investujeme Jsme si vzájemně ztělesněním práce Potřeba prožít si společný úspěch (Fredův teorém) Kulturní šok 1990 (ztráta nepřítele)
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
227
Fenomén současného skautingu: lesní školy a kurzy Když to jde na kurzu, proč to nejde doma? Cesta tam a zase zpátky – nebo jenom tam? Iluze a realita Změna je možná
www.gewiki.cz
228
57
Dá se firemní kultura poznat/analyzovat? Ano, ale není to snadné
PROJEVY POSTOJE HODNOTY
www.gewiki.cz
229
Co je pod hladinou? Hodnoty, které vyznáváme Jak se bavíme mezi čtyřma očima Nepsaná pravidla, kterými se řídíme Přístupy a postoje, které zaujímáme V co věříme Jak vidíme svět kolem sebe Naše nálady a emoce Podvědomé reakce Co považujeme za samozřejmé (paradigmata) www.gewiki.cz
PROJEVY POSTOJE HODNOTY
231
58
Deklarace hodnot
Holding Vítkovice:
Deklarace hodnot je jen projevem Vypovídá ale o hodnotách mnohé Může být i nástrojem jejich ovlivňování
www.gewiki.cz
Dynamizujeme podnikovou kulturu Pravidelně komunikujeme a vnímáme potřeby zákazníka Řešíme úkoly v pracovních týmech Preferujeme oboustranně výhodnou partnerskou spolupráci Samozřejmostí je pro nás kvalita bez kompromisů Klademe důraz na zkracování veškerých termínů
233
… Holding Vítkovice:
234
Unilever ČR (jeden bod):
Využíváme nejmodernějších informačních technologií Víme, že pouze neustálý vývoj a nové nápady nás udrží na špici Základem pro nás je spokojený zaměstnanec a jeho zabezpečení Horizontální organizační struktura a komunikace Ekologicky řízená technologie výroby
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
235
Zaměstnanci Unileveru se nemusí bát svého šéfa. Naopak diskuse s ním, nové podněty, případně i kritika je motorem dalšího růstu celé společnosti. Každý může přijít s novým námětem a dostane prostor pro jeho realizaci. "Otevřené dveře" nejsou v Unileveru jen nic neříkající frází, ale realitou.
www.gewiki.cz
236
59
Hádanka – uhodnete firmu?
Uhodnete firmu?
Obor činnosti Mezinárodní Velká / malá Tradiční / nedávno založená Prestižní / neznámá
Naše společnost vyznává tyto hodnoty: otevřená a upřímná komunikace s kolegy, zákazníky i partnery loajalita vůči firmě a svým kolegům ochota, nasazení, iniciativa vstřícnost a ohleduplnost vůči kolegům, zákazníkům i partnerům, profesionalita v každé chvíli, takt a zdvořilost
Sympatická
www.gewiki.cz
237
www.gewiki.cz
238
Uhodnete firmu ??? … ohleduplnost k životnímu prostředí úcta k práci druhých dobrovolná sebekázeň a respekt vůči odpovědnosti svých kolegů optimismus a radost z tvořivé práce efektivnost v globálním měřítku i v každém dílčím kroku morální integrita, odmítnutí korupce a všech dalších nekalých praktik www.gewiki.cz
239
Obor činnosti ??? Mezinárodní ??? Velká / malá ??? Tradiční / nedávno založená ??? Prestižní / neznámá ??? Sympatická ???
www.gewiki.cz
240
60
Jen jiná formulace:
…
otevřená a upřímná komunikace s kolegy, zákazníky i partnery
vstřícnost a ohleduplnost vůči kolegům, zákazníkům i partnerům,
Skaut je pravdomluvný
Skaut je přítelem všech lidí a bratrem každého skauta
loajalita vůči firmě a svým kolegům
profesionalita v každé chvíli, takt a zdvořilost
Skaut je věrný a oddaný
Skaut je zdvořilý
ochota, nasazení, iniciativa Skaut je prospěšný a pomáhá jiným
www.gewiki.cz
241
…
www.gewiki.cz
242
… optimismus a radost z tvořivé práce Skaut je veselé mysli
ohleduplnost k životnímu prostředí
efektivnost v globálním měřítku i v každém dílčím kroku
Skaut je ochráncem přírody
úcta k práci druhých
Skaut je hospodárný
… a cenných výtvorů lidských
morální integrita, odmítnutí korupce a všech dalších nekalých praktik
dobrovolná sebekázeň a respekt vůči odpovědnosti svých kolegů
Skaut je čistý v myšlení, slovech i skutcích
Skaut je poslušný rodičů, představených a vůdců
www.gewiki.cz
243
www.gewiki.cz
244
61
Naše firma vyznává tyto hodnoty:
Naše firma vyznává tyto hodnoty:
otevřená a upřímná komunikace s kolegy, zákazníky i partnery loajalita vůči firmě a svým kolegům ochota, nasazení, iniciativa vstřícnost a ohleduplnost vůči kolegům, zákazníkům i partnerům, profesionalita v každé chvíli, takt a zdvořilost
www.gewiki.cz
ohleduplnost k životnímu prostředí úcta k práci druhých dobrovolná sebekázeň a respekt vůči odpovědnosti svých kolegů optimismus a radost z tvořivé práce efektivnost v globálním měřítku i v každém dílčím kroku morální integrita, odmítnutí korupce a všech dalších nekalých praktik 245
Dá se firemní kultura změnit?
246
Léčba šokem
Víte, jak se dá se otočit vlak do protisměru?
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
Vyhodit vlak do povětří tak, aby dopadl na koleje v protisměru Je to dost riskantní Je obtížné pro to získat ostatní cestující Někdy to jinak nejde (J. N. Parkinson a jeho příběh s hotelem) Využít každé exploze zvenčí
247
www.gewiki.cz
248
62
Pozvolná změna
Řízení změny (John P. Kotter)
Běžet napřed a překládat koleje Najít a posilovat hodně dobré prvky kultury Najít a měnit hodně špatné prvky kultury Se vším ostatním se naučit zacházet (Argos) Je snazší měnit kulturu v procesu nějaké „opravdové změny“
www.gewiki.cz
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
249
Posilujte pocit naléhavosti změny
www.gewiki.cz
250
Sestavte vůdčí tým
Je to o emocích! Vidět Pociťovat Měnit Čtyři negativní postoje:
Správní lidé: Mají potřebné dovednosti a znalosti Mají vůdčí schopnosti Mají důvěru ostatních Věří ve změnu
Neoprávněné sebeuspokojení Obavy z neznáma, „znehybnění“ Agrese Skepse a pesimismus
www.gewiki.cz
Posilujte pocit naléhavosti změny Sestavte vůdčí tým Formulujte správnou vizi Šiřte vizi změny a získávejte stoupence Nabídněte příležitost k akci, podpořte ji Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům Nepolevujte Upevněte dosažené změny
Správný tým: Duch týmové spolupráce
251
www.gewiki.cz
252
63
Formulujte správnou vizi
Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence
„Obrázky budoucnosti“ Položit si otázky a hledat na ně odpovědi
Dobrá komunikace nespočívá jen v přenosu dat Kamzíkův teorém: Některé překážky je třeba odstraňovat, dokonce i když nikdy neexistovaly Nepřivlastňujte si změnu Slova přesvědčují, příklady táhnou: nesoulad mezi slovy a činy je fatální
Kolik budeme mít oddílů ve středisku? Kolik budou mít členů? Kolik bude dospělých? Jaká bude naše komunikace? Jak nás bude vidět okolí? … (viz vize!)
www.gewiki.cz
253
Nabídněte příležitost k akci, podpořte ji
254
Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům
Nabídněte každému příležitost zapojit se
Alespoň dílčí úspěchy musejí přijít brzy Patníky u cesty – čím blíže jsou, tím rychleji se hýbají Dlouhodobé úkoly musí mít patníky u cesty Nedůležité úspěchy netáhnou Důležitost je velmi subjektivní I neúspěch je lepší, než nic
Každý podle svých reálných možností
Lidé budou dělat chyby Mají na to právo Pozor na Temelín! Za neúspěch se netrestá! Zpětná vazba
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
255
www.gewiki.cz
256
64
Nepolevujte
Upevněte dosažené změny
„Státy se udržují těmi ideály, z nichž se zrodily“ (T. G. Masaryk) Proces změny se musí měnit
www.gewiki.cz
Motiv www.gewiki.cz
257
Dosažená změna je často mnohem křehčí, než jsme ochotni připustit Změna stojí a padá s jedním člověkem? Změna není hotova, dokud se nestane součástí nové organizační kultury. Nic slabšího nestačí.
www.gewiki.cz
258
Motiv www.gewiki.cz
65
Několik poznámek k řízení změny
Friedrich Christoph Ötinger
Co měnit a co ne Kamzíkův teorém O bolavém zubu
Bože, dej mi sílu, abych změnil věci, které změnit mohu, dej mi trpělivost, abych snášel věci, které změnit nemohu a dej mi moudrost, abych obojí od sebe odlišil. www.gewiki.cz
261
www.gewiki.cz
262
Kamzíkův teorém Nezapomeňte, že některé překážky se musí odstraňovat, i když nikdy neexistovaly!
263
www.gewiki.cz
264
66
JE ČAS SI TO CELÉ SHRNOUT…
www.gewiki.cz
265
www.gewiki.cz
Závěr druhý:
Závěr první: Každý je (někdy) šéf
Šéf musí dát každému dobrou práci
Skoro každého někdy čeká vedení lidí Lídrem se nikdo nenarodil Vrozené vlohy jsou užitečné, to rozhodující se ale dá naučit Je třeba zvládnout trochu teorie Je třeba vyhledávat praxi a každou zkušenost důkladně vyhodnotit Zajistit si zpětnou vazbu
www.gewiki.cz
267
Člověk
!
Úkol
Podmínky www.gewiki.cz
268
67
Závěr třetí: Šéf musí vědět, kam lidi vede
Závěr čtvrtý: Vedení je vztah
Je proaktivní Soustředí se na důležité věci Neskáče na špek Důsledně uskutečňuje změny Nepropadá panice, když se nedaří
Úspěšní lídři mají svůj konzistentní a předvídatelný styl vedení X/Y Soustředění na cíl / na lidi
Zároveň jsou schopni použít přístup odpovídající situaci a zralosti kolegů Míra uplatněné autority Soustředění na cíl / na lidi
www.gewiki.cz
269
www.gewiki.cz
270
Závěr pátý:
Závěr šestý: Firemní kultura je klíčová
Týmy jsou drahý, ale mocný nástroj Mohou řešit nové, nepřehledné a složité problémy Je třeba přemýšlet o jejich složení Mohou značně proměnit sociální vazby v rámci podniku Jsou příležitostí „vyrůst“
www.gewiki.cz
271
Firemní kultura ovlivňuje naši úspěšnost více, než cokoliv jiného Změnit firemní kulturu je velmi těžké a vyžaduje to dlouhodobé proaktivní jednání Zdravou firemní kulturu (její zdravé prvky) je třeba střežit jako oko v hlavě
www.gewiki.cz
272
68
Jsme u konce
Díky za pozornost!
69
