Kapitola 5 - Praktická personalistika

Kapitola 5 - Praktická personalistika 5.1 Praktická personalistika „Průzkum potřeb rozvoje lidských zdrojů na krajských, městských a obecních úřadech,“ který nedávno ve veřejné správě probíhal, poukázal, mimo jiné, na to, že personalistům chybí potřebné metodiky, které by měly pomoci pracovníkům v oblasti práce s lidskými zdroji a současně je seznámit s moderními přístupy řešení těchto otázek.114 Podle výsledků průzkumu byl zájem o zpracování především metodických příruček pro oblasti: hodnocení zaměstnanců (metodické doporučení „Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě“ bylo zpracováno na základě analýzy, závěrů a podnětů uváděné studie), vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, analýza pracovních míst, odměňování pracovníků. Dále o oblast strategie řízení lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců, personální plánování, péče o zaměstnance, přijímání a orientace zaměstnanců a organizační kultura.115 Autoři průzkumu soudí, že „respondenti podcenili všechny oblasti, což se prakticky týká všech navrhovaných témat. Naprosto neopodstatněně je podceněna problematika organizační kultury. Je to zřejmě proto, že se jedná o pojem, který je pro řadu respondentů pojmem neznámým a tedy není preferován.“116 Z praktických zkušeností mohu potvrdit, že rovněž vnímám podceňování organizační kultury na úřadu jako zásadní problém. V teoretické části jsem se proto více zaměřila na zdůraznění významu organizační kultury na úřadu a v praktických příkladech uvádím poměrně obsáhlou pasáž věnovanou organizační kultuře, resp. analýze organizačního klimatu. V kapitole nazvané praktická personalistika uvádím konkrétní příklady z personální praxe u statutárního města Olomouce. Byly vybrány personální činnosti, o kterých se domnívám, že jsou v personalistice významné, a při jejichž realizaci spatřuji určitý problém či možnou absenci. Jelikož je mnoho personálních činností (funkcí nebo služeb), není možno (vzhledem k omezenému rozsahu) pojmout praktické příklady v celé jejich šíři.

114

Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o.p.s, Praha – Projekt ministerstva pro místní rozvoj č. projektu 102/2004-52 (Štainer, Koudelka, Bakešová, 2005). 115 Průzkum potřeb rozvoje lidských zdrojů ve veřejné správě byl zaměřen do několika oblastí – personální plánování, rozvoj vzdělávání, hodnocení a odměňování pracovníků, sociální politika – péče o zaměstnance, informovanost pracovníků, etika a etický kodex. Do šetření bylo zapojeno 809 respondentů, tj. pracovníků, pracujících s lidskými zdroji na krajských, městských a obecních úřadech a na magistrátech. Návratnost průzkumných materiálů činila 25,2 %, což je více než český či celosvětový průměr při volbě techniky poštovního dotazníku (ten se pohybuje v rozsahu 20 – 22 %), (Štainer, Koudelka, Bakešová, 2005: 8 – 11). 116 Štainer , Koudelka a Bakešová, 2005: 58 – 59.

- 90 -

Současně se domnívám, že personalisté uvítají i některé vzory tiskopisů či analýz pro možnost porovnání či vylepšení personálních činností.

5.2 Praktické ukázky některých personálních činností a) Výběr zaměstnanců Metodiky výběru zaměstnanců Ministerstvo vnitra ČR vydalo metodický pokyn pro konání výběrových řízení na úřadech. Tuto metodiku si mohly úřady rozpracovat na svoje podmínky. Jak jsme se s uvedenou oblastí vypořádali u statutárního města Olomouce uvádím na praktickém příkladu. Zpracovali jsme si metodiku pro: a) jednokolové výběrové řízení na úředníka, b) dvoukolové výběrové řízení na úředníka, c) dvoukolové výběrové řízení na jmenovaného vedoucího úředníka. Metodika je vlastně praktický manuál nebo pracovní postup, dává nám určitý návod (směr) a usnadňuje práci, jelikož ji máme zpracovanou i v podobě šablon, které lze snadno doplňovat, popř. upravit.

- 91 -

Příklad č. 1 Struktura metodiky dvoukolového výběrového řízení na úředníka

Metodika dvoukolového výběrového řízení na úředníka Metodický pokyn pro konání výběrových řízení podle zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Přílohy: 1. Oznámení o vyhlášení výběrového řízení. 2.

Jmenování výběrové komise.

3.

Pozvánka členům výběrové komise k jednání.

4.

Prezenční listina z jednání výběrové komise.

5.

Žádost o doplnění přihlášky uchazeči.

6.

Zpráva z prvního jednání výběrové komise.

7.

Vyhodnocovací list z prvního jednání výběrové komise.

8.

Celkové pořadí uchazečů k ústnímu pohovoru.

9.

Pozvánka uchazeči k ústnímu pohovoru.

10. Dopis uchazeči, který není pozván k pohovoru. 11. Časový harmonogram ústního pohovoru. 12. Zpráva o posouzení uchazečů. 13. Vyhodnocovací list z pohovoru. 14. Celkové výsledky výběrového řízení. 15. Dopis úspěšnému uchazeči. 16. Dopis neúspěšnému uchazeči. Z výše uvedeného seznamu uvádím praktickou prezentaci dvou dokumentů: - „Metodický pokyn pro konání výběrových řízení podle zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů“ (Příklad č. 2), - „Zpráva o posouzení uchazečů při ústním pohovoru“ (Příklad č. 3).

- 92 -

Příklad č. 2 Metodický pokyn pro konání výběrového řízení Statutárního města Olomouc STATUTÁRNÍ MĚSTO OLOMOUC

Metodický pokyn pro konání výběrových řízení podle zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů

OBSAH: I.

Okruh zaměstnanců, na které se vztahuje výběrové řízení.

II. Postup při vyhlašování výběrového řízení. III. Zřízení a úkoly výběrové komise. IV. Závěrečná ustanovení. Metodický pokyn vychází ze zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávních celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon o úřednících“), který byl schválen Parlamentem České republiky a nabyl účinnosti dnem 1. 1. 2003. Obsazování funkce ředitele Městské policie Olomouc nepodléhá režimu zákona o úřednících, přesto tento metodický pokyn lze použít i na obsazování této funkce. Výběrové řízení organizačně a metodicky zajišťuje personální oddělení.

I. OKRUH ZAMĚSTNANCŮ, NA KTERÉ SE VZTAHUJE VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ Výběrové řízení je podmínkou pro:

jmenování do funkce tajemníka Magistrátu města Olomouce, jmenování do funkce vedoucího odboru,117 vedoucího oddělení a vedoucího pododdělení118 (u vedoucího úředníka je nutno výběrové řízení vyhlásit vždy, i když se o funkci uchází zaměstnanec SmOl, který je již úředníkem), vznik pracovního poměru na dobu neurčitou úředníka statutárního města Olomouce – zařazeného do Magistrátu města Olomouce, kterému je svěřen výkon správních činností, tedy plnění úkolů v oblasti samostatné nebo přenesené působnosti územního samosprávného celku podle zvláštních právních předpisů, s výjimkou zaměstnanců, kteří vykonávají výhradně pomocné, servisní nebo manuální práce nebo kteří výkon takových prací řídí. Zaměstnanci vykonávající pomocné, servisní nebo manuální práce u SmOl jsou: - zaměstnanci v jeslích, - zaměstnanci podatelny, - obsluha telefonní ústředny,

117

Nebo ředitele Městské policie Olomouc. „Jedná se o zaměstnance, který řídí práci podřízených zaměstnanců“ (viz příloha č. 5 nařízení vlády č. 330/2003 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů).

118

- 93 -

- středisko rozvozu stravy, - řidič, - euromanažer. Výběrové řízení nemusí být vyhlášeno v případě, když SmOl obsazuje volné funkční místo jiným svým úředníkem nebo v případě pracovního poměru na dobu určitou (viz §10 odst. 1 zákona o úřednících.

II. POSTUP PŘI VYHLAŠOVÁNÍ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Výběrové řízení vyhlašuje:

tajemník Magistrátu města Olomouce na funkce jmenovaných vedoucích úředníků a na vznik pracovního poměru úředníků Magistrátu města Olomouce, kterým je svěřen výkon správních činností, primátor statutárního města Olomouce na funkci tajemníka magistrátu119.

Výběrové řízení se vyhlašuje oznámením na úřední desce Magistrátu města Olomouce nejméně 15 dní před dnem určeným pro přihlášení uchazečů a současně i způsobem umožňujícím dálkový přístup. Dálkovým přístupem se rozumí přístup k informaci neomezeného okruhu žadatelů pomocí telekomunikačního zařízení, např. prostřednictvím sítě internet.120 Oznámení o vyhlášení výběrového řízení obsahuje následující údaje:

název „statutární město Olomouc“, druh práce a místo výkonu práce, zákonné předpoklady pro vznik pracovního poměru úředníka, tj. státní občan ČR, popřípadě fyzická osoba, která je cizím státním občanem a má v České republice trvalý pobyt,121 dosáhla věku 18 let, je způsobilá k právním úkonům, bezúhonná, která ovládá jednací jazyk a splňuje další předpoklady pro výkon správních činností stanovené zvláštním právním předpisem, jiné požadavky statutárního města Olomouce pro vznik pracovního poměru, odpovídající povaze správní činnosti, kterou má zájemce vykonávat (např. znalost práce s výpočetní technikou, znalost cizích jazyků apod.), výčet dokladů, které uchazeči připojí k přihlášce, platovou třídu odpovídající druhu práce, lhůtu pro podání přihlášky, místo a způsob podání přihlášky a adresu, na kterou se přihláška odesílá.

Vyhlašuje-li se výběrové řízení na místo tajemníka Magistrátu města Olomouce nebo na funkci jmenovaného vedoucího úředníka, bude toto oznámení vedle výše uvedených požadavků obsahovat navíc zákonnou podmínku, že pro jmenování tajemníka nebo pro jmenování vedoucího úředníka se vyžaduje též splnění dalších předpokladů stanovených zákonem č. 451/1991 Sb., kterým se stanoví některé další předpoklady pro výkon některých 119

Nebo ředitele Městské policie Olomouc. § 3 odst. 2 zákona č. 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím, ve znění pozdějších předpisů. 121 § 65 a násl. zákona č. 326/1999 Sb., o pobytu cizinců na území České republiky a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů. 120

- 94 -

funkcí ve státních orgánech a organizacích České a Slovenské Federativní Republiky, České republiky a Slovenské republiky, ve znění pozdějších předpisů (lustrační zákon). Vyhlašuje-li se výběrové řízení na místo tajemníka Magistrátu města Olomouce, bude toto oznámení vedle výše uvedených požadavků obsahovat navíc zákonnou podmínku, že tajemníkem se může stát fyzická osoba, která má nejméně tříletou praxi jako vedoucí zaměstnanec nebo při výkonu správních činností v pracovním poměru k územnímu samosprávnému celku nebo při výkonu státní správy v pracovním nebo služebním poměru ke státu, nebo ve funkci člena zastupitelstva územního samosprávného celku dlouhodobě uvolněného pro výkon této funkce. Tato praxe musí být splněna v průběhu osmi let bezprostředně předcházejících jmenování do funkce. Náležitosti přihlášky Uchazeč podá Magistrátu města Olomouce písemnou přihlášku, která má tyto náležitosti:

jméno, příjmení a titul uchazeče, datum a místo narození uchazeče, státní příslušnost uchazeče, místo trvalého pobytu uchazeče, číslo občanského průkazu nebo číslo dokladu o povolení k pobytu, jde-li o cizího státního občana,122 datum a podpis uchazeče.

Doklady k přihlášce K přihlášce se připojí tyto doklady:

strukturovaný životopis, ve kterém se uvedou údaje o dosavadních zaměstnáních a o odborných znalostech a dovednostech, výpis z evidence Rejstříku trestů ne starší než 3 měsíce; u cizích státních příslušníků též obdobný doklad osvědčující bezúhonnost vydaný domovským státem; pokud takový doklad domovský stát nevydává, doloží se bezúhonnost čestným prohlášením, ověřená kopie dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání, negativní lustrační osvědčení podle zvláštního předpisu123, jedná-li se o výběrové řízení na funkci tajemníka nebo na funkci jmenovaného vedoucího úředníka,124 čestné prohlášení o splnění požadavků na druh a délku předepsané praxe, jedná-li se o výběrové řízení na funkci tajemníka; v případě úspěchu je žadatel povinen doložit údaje uvedené v čestném prohlášení dokladem od předmětných zaměstnavatelů.

Neobsahuje-li přihláška všechny náležitosti, nebo nejsou-li k ní připojeny uvedené doklady, vyzve personální oddělení uchazeče, aby náležitosti nebo doklady v přiměřené lhůtě doplnil. Po uplynutí lhůty nejméně 15 dnů (případně po uplynutí lhůty zohledňující výzvu o doplnění náležitostí nebo dokladů) předá tajemník přihlášky výběrové komisi.

122

§ 65 a násl. zákona č. 326/1999 Sb., o pobytu cizinců na území České republiky a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů. 123 Zákon č. 451/1991 Sb., kterým se stanoví některé další předpoklady pro výkon některých funkcí ve státních orgánech a organizacích České a Slovenské Federativní Republiky, České republiky a Slovenské republiky, ve znění pozdějších předpisů. 124 Nebo ředitele Městské policie Olomouc.

- 95 -

III. ZŘÍZENÍ A ÚKOLY VÝBĚROVÉ KOMISE Jmenování výběrové komise a její úkoly Výběrovou komisi, která posuzuje uchazeče, jmenuje a odvolává tajemník Magistrátu města Olomouce. Komise je nejméně tříčlenná a skládá se z předsedy a členů. Počet členů komise musí být vždy lichý. Alespoň jedna třetina členů komise jsou úředníci Magistrátu města Olomouce. O případném doplnění dalších odborníků do výběrové komise s přihlédnutím ke specifičnosti obsazované funkce rozhoduje tajemník magistrátu nebo primátor (v případě funkce tajemníka).125 V případě výběrového řízení na funkci tajemníka Magistrátu města Olomouce126 jmenuje a odvolává výběrovou komisi primátor statutárního města Olomouce. Výběrová komise je poradním orgánem tajemníka nebo primátora, který vyhlásil výběrové řízení a není oprávněna rozhodovat o jmenování do funkce, nýbrž pouze podává návrhy a doporučení. Jednání výběrové komise je neveřejné a musí být přítomna nadpoloviční většina všech jejich členů; rozhodnutí přijímá nadpoloviční většinou hlasů přítomných členů výběrové komise. Výběrová komise posoudí, zda uchazeči předložili úplnou přihlášku, tj. obsahuje-li všechny náležitosti přihlášky včetně připojených dokladů. V případě uchazeče o jmenování tajemníka musí být přihláška doložena také čestným prohlášením o splnění požadavků na druh a délku předepsané praxe. Je-li to nutné k posouzení, výběrová komise pozve k osobnímu jednání uchazeče, kteří splnili všechny předepsané podmínky. Výběrová komise pořídí o posouzení uchazečů písemnou zprávu, která obsahuje: a) údaje o složení výběrové komise, b) seznam uchazečů, c) seznam a pořadí uchazečů, kteří předložili úplné přihlášky, včetně předepsaných dokladů a splňují předpoklady a požadavky stanovené v oznámení, d) pořadí s doporučením na kandidáty, kteří nejlépe vyhovují požadavkům v oznámení. Výběrová komise při vybírání uchazečů přihlíží i k zájmu na získávání a udržování rovnoměrného zastoupení pohlaví mezi úředníky nebo na některém stupni řízení. Výběr komise však nesmí směřovat v neprospěch osoby opačného pohlaví, jejíž kvality jsou vyšší než kvality současně s ní přijímaných osob do pracovního poměru úředníků nebo při jmenování vedoucích úředníků. Zprávu podepisují všichni přítomní členové výběrové komise a její předseda tuto zprávu předá se spisovým materiálem, vztahujícím se k výběrovému řízení, tajemníkovi nebo primátorovi. Ke zprávě připojí tajemník nebo primátor záznam o uzavření pracovní smlouvy nebo o jmenování do funkce vedoucího úředníka nebo tajemníka. Výsledek výběrového řízení nezakládá právní nárok na uzavření pracovní smlouvy nebo na jmenování do funkce. Do funkce tajemníka nebo vedoucího úředníka může být jmenován jen uchazeč uvedený v seznamu podle písm. c)127. Tajemník může být jmenován jen s předchozím souhlasem ředitele krajského úřadu,128 a to pouze tehdy, předložil-li úplnou přihlášku s doklady a 125

Nebo ředitele Městské policie Olomouc. Nebo ředitele Městské policie Olomouc. 127 Viz výše (výběrová komise pořídí …). 128 Viz § 103 odst. 3 zákona č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), ve znění pozdějších předpisů. 126

- 96 -

splňuje-li předpoklady a požadavky stanovené v oznámení. Pracovní smlouva může být uzavřena jen s uchazečem uvedeným v seznamu podle písm. c). Návrh Radě města Olomouce na jmenování vedoucího odboru na základě výsledků výběrového řízení předkládá tajemník magistrátu se souhlasem kompetenčního náměstka primátora.129 Po ukončení výběrového řízení jsou účastníci neprodleně informováni o výsledku výběrového řízení. Výběrové řízení by mělo skončit zpravidla nejpozději do 2 měsíců od uplynutí lhůty pro podání přihlášek.

IV. ZÁVĚREČNÁ USTANOVENÍ Archivaci dokumentů z příslušných výběrových řízení dle této metodiky zajišťuje oddělení personální. Zrušuje se „Metodický pokyn pro konání výběrových řízení podle zákona o úřednících územních samosprávných celků“ platný od …………. Tento „Metodický pokyn pro konání výběrových řízení podle zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů“ nabývá platnosti a účinnosti schválením primátorem statutárního města Olomouce a tajemníkem Magistrátu města Olomouce dnem ……………

…………………………….

……………………………

primátor

129

tajemník

U ředitele Městské policie Olomouc předkládá návrh na pověření řízením primátor statutárního města Olomouce.

- 97 -

Příklad č. 3 Zpráva o posouzení uchazečů při ústním pohovoru v rámci výběrového řízení

ZPRÁVA o posouzení uchazečů při ústním pohovoru v rámci výběrového řízení č…… na funkci ………….…………………………………………..……, které se konalo dne ………… I. Složení výběrové komise Tajemník Magistrátu města Olomouce v souladu s § 8 odst. 2 zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, jmenoval výběrovou komisi ve složení: předseda: ……………………………………… členové: ……………………………………… …………………………………….... Všichni členové výběrové komise byli přítomni. Podle § 8 odst. 3 zákona č. 312/2002 Sb. může výběrová komise jednat, je-li přítomna nadpoloviční většina všech jejich členů. Tato zákonná podmínka je splněna. Jednání výběrové komise je neveřejné. Výběrová komise přijímá rozhodnutí nadpoloviční většinou hlasů přítomných členů. II. Seznam uchazečů pozvaných k ústnímu pohovoru Do výběrového řízení se přihlásilo …. uchazečů: 1…………. 2…………. 3………… Z výše uvedených uchazečů ….. předložilo úplné přihlášky včetně dokladů podle § 6 odst. 4 zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů ve znění pozdějších předpisů, a splňují předpoklady podle § 4 tohoto zákona a požadavky stanovené v oznámení: 1. ………… 2. ………… 3. ………… Komise při svém prvním jednání dne … … rozhodla, že pro posouzení předpokladů jednotlivých uchazečů se bude konat ústní pohovor. Pro velký počet uchazečů byli k ústním pohovorům pozváni pouze nejvhodnější uchazeči, kteří byli komisí vybráni na základě předložených materiálů: 1. …………

- 98 -

2. ………… 3. ………… Z pozvaných uchazečů se pohovorů před výběrovou komisí zúčastnilo …… uchazečů. Nezúčastnili se tito uchazeči: ……………………,……………………. III. Zásady hodnocení

1. Komise se předem seznámila s osobními materiály jednotlivých uchazečů a specifikací nároků kladených na předmětnou pracovní funkci. Po zvážení dostupných informací a seznámení s dokumentací, komise provedla osobní pohovory s jednotlivými uchazeči. 2. Komise hodnotila uchazeče na základě požadavků stanovených v oznámení o vyhlášení výběrového řízení, specifikace nároků kladených na předmětnou funkci, osobních materiálů jednotlivých uchazečů a výsledků ústního pohovoru. Komise poté vybrala vhodné uchazeče na předmětnou pracovní funkci. IV. Výsledky ústního pohovoru Členové komise jednotlivě stanovili pořadí vhodnosti uchazečů - viz příloha tiskopis „celkové výsledky výběrového řízení“. Z vyhodnocení vyplývá následující pořadí: 1. ………………………………. 2. ………………………………. 3. ………………………………. Výběrová komise doporučuje tajemníkovi Magistrátu města Olomouce k obsazení předmětné funkce …………………………… V. Závěrečná ustanovení 1. Tuto zprávu podepisují všichni přítomní členové výběrové komise a předseda výběrové komise ji předá spolu se spisovým materiálem vztahujícím se k výběrovému řízení tajemníkovi Magistrátu města Olomouce. 2. Po ukončení výběrového řízení a rozhodnutí tajemníka Magistrátu města Olomouce vyrozumí písemnou formou vedoucí personálního oddělení každého účastníka o výsledku výběrového řízení. Podpisy členů výběrové komise: ……………………………………… ……………………………………… Zapsala:

……………………………….. vedoucí personálního oddělení

- 99 -

Z výběrových řízení personální oddělení MmOl sestavuje přehledy a provádí analýzy. Pro ilustraci je uveden jeden příklad. Přehledy a analýzy jsou zveřejňovány pro manažery i zaměstnance na vnitřní intranetové síti. V jednoročních intervalech je prováděna aktualizace.

Příklad č. 4 Přehled výběrových řízení Magistrátu města Olomouce za rok 2004 Číslo Pracovní funkce /rok

Počet Datum Datum přihlášených nástupu vyhlášení uchazečů zaměstnance

Doba od vyhlášení do nástupu

Doba přepočítaná na dny

1.3.2004

1 měsíc a 9 dní

39

14

8.3.2004

1 měsíc a 14 dní

44

22.1.

16

8.3.2004

1 měsíc a 14 dní

44

určitá za MD a RD

26.1.

16

1.3.2004

1 měsíc a 3 dny

33

9

neurčitá

27.1.

5

uchazeč nenastoupil



Odbor

Platová třída

Doba neurčitá /určitá

živnostenský

7

určitá za MD a RD

20.1.

30

2/04 sociální pracovník

sociální pomoci

9

určitá za dlouhodobou pracovní neschopnost

22.1.


sociální pomoci

9

určitá za MD a RD

9

1/04

administrativní pracovník

sociální pracovník sociálních v Domově 4/04 služeb pro ženy a zdravotnictví a matky s dětmi dopravní koncepce 5/04 specialista a rozvoje 6/04

právník

majetkoprávní

11

neurčitá

28.1.

10

1.3.2004

1 měsíc

30

7/04

právník

majetkoprávní

11

po dobu dlouhodobé nepřítomnosti

28.1.

9

1.3.2004

1 měsíc

30

8/04 majetková správa majetkoprávní

9

určitá za MD a RD

28.1.

8

1.3.2004

1 měsíc

30

9/04 investiční technik

investic

11

neurčitá

12.2.

7

1.4.2004


investic

9

neurčitá

12.2.

3

1.5.2004


investic

9

neurčitá

12.2.

6

1.5.2004


investic

10

neurčitá

12.2.

8

13.4.2004


sociálních služeb a zdravotnictví

9

určitá za MD a RD

13.2.

15

5.4.2004

1 měsíc a 22 dní

52

14/04 stavební technik

stavební

10

neurčitá

16.2.

8

1.5.2004

2 měsíce a 15 dní

76

1 měsíc a 18 dní 2 měsíce a 19 dní 2 měsíce a 19 dní 2 měsíce a 1 den

48 79 79 61

15/04

pracovník evidencí

správy

8

neurčitá

2.3.

134

1.4.2004

29 dní

29

16/04

vedoucí oddělení registrace

živnostenský

10

neurčitá

7.4.

4

pracovní místo neobsazeno



koncepce a rozvoje

11

neurčitá

9.4.

3

19.5.2004

1 měsíc a 10 dní

40

koncepce a rozvoje

10

neurčitá

9.4.

11

21.6.2005

ekonomický

9

neurčitá

20.4.

13

24.5.2004

17/04

18/04 19/04

vedoucí pododdělení centrální projektové pracoviště finanční specialista ekonom

- 100 -

2 měsíce a 12 dní 1 měsíc a 4 dny

73 34

investic

10

neurčitá

3.5.

7

výb.řízení z organiz. důvodů zrušeno

21/04

pracovník pododdělení centrální projektové pracoviště

koncepce a rozvoje

10

neurčitá

5.5.

2

1.6.2004

1 měsíc a 4 dny

34

22/04

krajinář

koncepce a rozvoje

11

neurčitá

5.5.

8

24.5.2004

19 dní

19

23/04

rozpočtář

školství

9

neurčitá

6.5.

6

1.6.2004

25 dní

25

24/04

koordinační pracovník

majetkoprávní

10

neurčitá

7.5.

11

1.8.2004

2 měsíce a 24 dní

84

25/04

rozpočtář

ekonomický

9

neurčitá

6.5.

9

1.6.2004

31 dní

31

koncepce a rozvoje

10

neurčitá

21.5.

13

1.7.2004

1 měsíc a 10 dní

40

majetkoprávní

9

neurčitá

28.5.

8

1.9.2004

2 měsíce a 3 dny

63

9

neurčitá

14.7.

8

1.9.2004

1 měsíc a 17 dní

47

9

neurčitá

22.7.

13

1.9.2004

1 měsíc a 9 dní

39

8

neurčitá

23.8.

74

1.10.2004

1 měsíc a 8 dní

38


26/04 27/04

pracovník odd. hospodářského rozvoje technický pracovník referent cestovního ruchu a kultury

vnějších vztahů a informací sociálních sociální pracovník 29/04 služeb Azylového domu a zdravotnictví agendy řidičů přepážkový 30/04 a motorových pracovník vozidel 28/04



3 měsíce a 1 den 2 měsíce a 16 dní


investic

10

neurčitá

31.8.

5

1.12.2004


investic

10

neurčitá

31.8.

7

16.11.2004

10

neurčitá

31.8.

15

1.12.2004

3 měsíce a 1 den

91

9

neurčitá

6.9.

16

1.10.2004

26 dní

26



33/04

pracovník komisí městských částí

34/04 sociální pracovník 35/04 sociální pracovník

vnějších vztahů a informací sociální pomoci sociální pomoci

11

neurčitá

9.9.

3


31 76

36/04

přepážkový pracovník

agendy řidičů a motorových vozidel

8

neurčitá

13.9.

30

1.3.2005

5 měsíců a 31 dní

181

37/04

právník

živnostenský

11

neurčitá

16.9.

13

1.11.2004

1 měsíc a 15 dní

45

04

právník MPO

Městská policie Olomouc

10

neurčitá

11.11.

9

1.1.2005

1 měsíc a 21 dní

51

38/04

referent státní správy

stavební

10

neurčitá

7.10.

6

1.2.2005

39/04


stavební

agendy řidičů 40/04 správní pracovník a motorových vozidel vedoucí 41/04 živnostenského živnostenský odboru

3 měsíce a 24 dní výb.řízení z organiz. důvodů zrušeno

114

9

neurčitá

7.10.

9


10

neurčitá

26.10.

49

1.1.2005

2 měsíce a 6 dní

66

12

neurčitá

3.11.

6

23.12.2004

1 měsíc a 10 dní

40

- 101 -


vedoucí agendy řidičů pododdělení a motorových evidence vozidel vozidel vedoucí právního sociální 43/04 oddělení pomoci vedoucí odd. životní 44/04 ochrany ovzduší prostředí specialista životní 45/04 ochrany prostředí ovzduší 42/04

46/04 stavební technik

9

neurčitá

4.11.

24

1.12.2004

29 dní

29

11

neurčitá

11.11.

3

1.12.2004

21 dní

21

11

neurčitá

15.11.

4

1.1.2005

18 dní

18

10

neurčitá

15.11.

19

1.1.2005

18 dní

18

stavební

10

neurčitá

16.11.

7

1.1.2005

17 dní

17

47/04


stavební

9

neurčitá

16.11.

9

3.12.2004

19 dní

19

48/04

ověřování

správy

6

neurčitá

19.11.

72

7.12.2004

20 dní

20



11

neurčitá

10.12.

27

29.12.2004





9

neurčitá

30.12.

49

17.1.2005

17 dní

17

počet všech přihlášených uchazečů průměrný počet uchazečů na jedno výb.říz. průměrná délka trvání výb.říz.

861

17

42

1 měsíc a 12 dní

- 102 -

b) Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Problematice vzdělávání a rozvoje úředníků ve veřejné správě je ze strany centrálních orgánů věnován prioritní význam – viz zákon o úřednících. Přesto se domnívám (což potvrdil i „Průzkum potřeb rozvoje lidských zdrojů na krajských, městských a obecních úřadech veřejné správy“ – závěrečná zpráva ze sociologického průzkumu), že v této oblasti stále ještě chybí na některých úřadech strategické dokumenty, a to koncepce vzdělávání a rozvoje zaměstnanců.130 Proto dalším příkladem z oblasti řízení lidských zdrojů je: -

struktura koncepce vzdělávání a rozvoje zaměstnanců MmOl,

-

dvě kapitoly z koncepce a

-

praktické ukázky tří tiskopisů.

Příklad č. 5 Struktura „Koncepce vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Magistrátu města Olomouce“ OBSAH Úvod Cíle Základní hodnoty Obecné principy uplatňované ve vzdělávacím procesu Rozdělení vzdělávání a rozvoje u SmOl Rozdělení zaměstnanců MmOl Kvalifikace zaměstnanců MmOl Formy vzdělávání Stupně vzdělávání Proces orientace Průběžné vzdělávání Zvláštní odborná způsobilost Vzdělávání vedoucích úředníků a vedoucích úřadů Rovnocennost vzdělání Reaktivace a profesní rehabilitace 130

„Zhruba na každém třináctém až čtrnáctém úřadě tato koncepce neexistuje.“ (Štainer, Koudelka, Bakešová, Praha-Olomouc, 2005: 38).

- 103 -

Akreditace Zvyšování kvalifikace Plány vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Plán vzdělávání a rozvoje MmOl Hodnocení účinnosti vzdělávání Školení, kurzy, přednášky Praktické postupy Odborná školení Bezpečnost práce a požární ochrana Služební vozidla Jazykové kurzy Oblast výpočetní techniky Etika a komunikace Úprava písemností Exkurze a školení odborů Zahraniční stáže Individuální stáže, návštěvy Proškolení k hodnocení zaměstnanců Školení k odměňování Proškolení vzdělavatelů Problematika EU eLearningové vzdělávání Další studijní materiál Pololetní rozbor vzdělávacích aktivit Rozpočet Závěrečná ustanovení

Přehled použitých zkratek: SmOl statutární město Olomouc MmOl

Magistrát města Olomouce

RMO

Rada města Olomouce

ZMO

Zastupitelstvo města Olomouce

ZP

zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

ZOZ

zvláštní odborná způsobilost

- 104 -

zákon o úřednících

zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů

vyhláška o ZOZ

vyhláška č. 512/2002 Sb., o zvláštní odborné způsobilosti úředníků územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů vyhláška o uznání rovnocennosti vzdělání vyhláška č. 511/2002 Sb., o uznání rovnocennosti vzdělání úředníků územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů SO střední odborné vzdělání ÚS úplné střední vzdělání ÚSO úplné střední odborné vzdělání VOŠ vyšší odborné vzdělání VŠ vysokoškolské vzdělání

Přehled příloh: Příloha č. 1 Příloha č. 2 Příloha č. 3 Příloha č. 4 Příloha č. 5 Příloha č. 6 Příloha č. 7 Příloha č. 8 Příloha č. 9 Příloha č. 10 Příloha č. 11

Proces adaptace zaměstnance na MmOl Žádost o rovnocennost vzdělání – pro vstupní vzdělávání Žádost o rovnocennost vzdělání – pro ZOZ Žádost o rovnocennost vzdělání – pro vedoucí úředníky Žádost o uvolnění ke studiu při zaměstnání bez poskytování pracovních úlev a hmotného zabezpečení Žádost o povolení studia při zaměstnání a poskytování pracovních úlev a hmotného zabezpečení dle vyhlášky č. 140/1968 Sb., (ust. § 143 zákoníku práce – zvyšování kvalifikace) Metodika k vyplnění plánu vzdělávání a rozvoje Plán vzdělávání a rozvoje Zhodnocení vzdělávací akce Přihláška na vzdělávací akci Potvrzení o přihlášení na vzdělávací akci

Pozn.: Veškeré uvedené tiskopisy je možno získat v elektronické podobě na Intranetu SmOl.

- 105 -

Příklad č. 6 Dvě kapitoly z „Koncepce vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Magistrátu města Olomouce“

a) cíle, b) proces orientace. CÍLE Cílem v oblasti vzdělávání a rozvoje u SmOl jsou strategické přístupy ve vzdělávání, tj. vytvořit efektivní systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců musí být pohlíženo ne jako na dílčí personální činnost, ale přes širší optiku, tj. jako na celou oblast řízení organizace a personálního řízení. Vytvoření efektivního systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců SmOl by mělo umožnit systematické a kontinuální vzdělávání. Účinnější systém vzdělávání by se měl projevit zejména na zvýšení výkonnosti (kvality poskytovaných služeb), ale i v možnostech růstu v kariérním žebříčku, a to nejen ve vertikální linii, ale v širší dimenzi, tj. rozšiřování kariéry zaměstnanců v horizontální úrovni. Efektivní systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců by měl přispívat nejen k vyšší výkonnosti, ale zejména ke zvýšení jejich spokojenosti, motivace a identity s cíli úřadu. Za primární východiska při budování personální strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců SmOl je třeba považovat zejména strategické cíle společnosti, které je možno odvodit z dokumentů – „Reforma veřejné správy“,131 „Koncepce přípravy pracovníků ve veřejné správě“,132 „Návrh systému přípravy pracovníků ve veřejné správě“,133 „Systém přípravy pracovníků veřejné správy“134 a zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon o úřednících“). Za celorepublikové cíle lze proto považovat: - decentralizaci veřejné správy, - zvýšení kvality poskytovaných služeb občanům, - profesionalitu úředníků. Tyto cíle se promítají i do strategických cílů SmOl. Poslání SmOl vychází ze zákona č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), ve znění změn a doplňků: „Výkon samostatné a přenesené působnosti.“.135

131

Schválena vládou ČR v roce 1999. Schválena vládou ČR 16. června 1999 (jako první koncepce po schválení reformy veřejné správy – usnesení č. 601). 133 Usnesení vlády č. 814 ze dne 23. srpna 2000. 134 Usnesení vlády č. 349 ze dne 18. dubna 2001. 135 Viz § 7 zákona č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), ve znění pozdějších předpisů. 132

- 106 -

Z poslání vychází vize SmOl: „Veřejná správa je zde proto, aby sloužila občanům“. Z poslání a vize vycházejí strategické cíle SmOl, které představují racionální konkretizaci poslání.136 Statutární město Olomouc má stanoveny konkrétní strategické cíle: Cíl 1: Aby občané důvěřovali SmOl a měli pocit, že se k nim přistupuje spravedlivě a profesionálně, a že úředníci jednají otevřeně a přátelsky. Cíl 2: Aby občané a právní subjekty vnímali SmOl v rámci své samosprávy jako instituci orientovanou na vysoce kvalitní a efektivní služby. Ze strategických cílů vychází základní cíle jednotlivých personálních činností, tj. též problematiky vzdělávání a rozvoje a následně pak dílčí cíle. Základní cíl v oblasti vzdělávání a rozvoje u SmOl: „Pomocí vzdělávání a rozvoje zaměstnanců dosáhnout lepšího výkonu, především poskytovaných služeb občanům a co nejlepšího využívání přirozených schopností.“ Dílčí cíle v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců SmOl jsou: -

rozvinout schopnosti zaměstnanců a zlepšit jejich výkon, snížit množství času potřebného k orientaci nových zaměstnanců tak, aby se stali plně schopnými vykonávat novou práci rychle a s nízkými náklady na zapracování, umožnit zaměstnancům jejich rozvoj a možnosti kariérního růstu, čímž bude v maximální míře uspokojena potřeba lidských zdrojů na úřadu, umožněním rozvoje zaměstnanců zvyšovat jejich spokojenost a šance na vnitřním i vnějším trhu práce.

PROCES ORIENTACE V procesu orientace se jedná o zkrácení a zefektivnění adaptace nového zaměstnance na MmOl, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním místě. Děje se tak pomocí zprostředkování všech potřebných informací, včetně specifických znalostí a dovedností potřebných pro řádný výkon práce, pro kterou byl nový pracovník přijat. Jde o primární proces, který plní určité základní funkce: - nový pracovník se má zorientovat na konkrétním pracovišti, - má být vybaven základním univerzálním přehledem o organizaci, útvarové struktuře a konkrétním pracovním místě, - má mu být umožněna orientace v systému dalšího vzdělávání (nastartování k dalšímu kontinuálnímu vzdělávání, jež by mělo být pro něj přirozené a nutné), - měla by být zahájena jeho vlastní odborná profilace (obsah by měl být definován podle konkrétních potřeb), - měla by mu být umožněna plná a rychlá integrace do pracovního kolektivu.

136

Srovnej (Bělohlávek, 1996: 76).

- 107 -

Do procesu orientace se na MmOl zařazují všichni: -

nově nastupující zaměstnanci, povyšovaní zaměstnanci (vertikální linie), převádění zaměstnanci (horizontální linie), přeřazovaní zaměstnanci (na nižší pracovní pozici).

Proces orientace na MmOl má následující strukturu: a) orientační část – základní seznámení s chodem SmOl, organizační strukturou, organizační kulturou, kompetencemi, interními předpisy, bezpečností práce apod., b) univerzální část – obsahuje všeobecné informace o veřejné správě (zákon o obcích, správní řád, zákon o úřednících, problematika veřejných financí, úřednická etika apod. – viz povinný kurz vstupního vzdělávání dle zákona o úřednících), c) speciální část (resortní) – podle zařazení zaměstnance na konkrétní pracovní místo s přihlédnutím na dosažené vzdělání, a absolvovanou praxi – např. orientace v příslušné legislativě a její uplatňování v daném oboru, absolvování přípravy a vykonání zkoušky zvláštní odborné způsobilosti (pouze u pracovních míst, kde je ZOZ vyžadována) apod. Doba procesu orientace Počátek procesu orientace je shodný s počátkem pracovního poměru. Jeho absolvování musí být realizováno v rámci zkušební doby (povinně část orientační a univerzální), která obvykle trvá 3 měsíce, a to i přesto, že zkušební doba není u zaměstnance sjednána. U povyšovaných, převáděných a přeřazovaných zaměstnanců je počátek procesu orientace shodný s počátkem výkonu příslušné pracovní funkce. Jednotliví vedoucí pracovníci modifikují délku a obsah procesu orientace dle potřeb příslušných pracovních míst a znalostí, schopností a dovedností příslušných zaměstnanců. Proces orientace je realizován dle následující struktury: 1. Orientační část – při nástupu do pracovního poměru je nový zaměstnanec seznámen personálním oddělením s následujícími materiály: -

-

uvítacím dopisem tajemníka, vstupní školení o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a o požární ochraně (první stupeň proškolení), ČSN 01 6910 „Úprava písemností zpracovaných textovými editory nebo psaných strojem“, dle které bude vyhotovovat písemnosti a je upozorněn na nutnost dodržovat v úředním styku jednotnou úpravu písemností, čestným prohlášením úředníka MmOl k výkonu jiné výdělečné činnosti137 nebo u neúředníka čestným prohlášením k výkonu podnikatelské činnosti138 či jiné výdělečné činnosti shodné s předmětem činnosti SmOl139.

137

Viz § 16 zákona o úřednících. Viz § 73 zákona č. 65/1965 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. 139 Viz § 75 zákona č. 65/1965 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. 138

- 108 -

Současně je instruován, jak pracovat s Intranetem SmOl a kde nalezne příslušné interní dokumenty (organizační schémata, směrnice, tiskopisy apod.). Další složky procesu orientace (orientační části) zabezpečují zpravidla vedoucí odboru, vedoucí oddělení nebo pododdělení a mentor. Jsou realizovány na příslušném odboru, v příslušném oddělení či pododdělení. Vedoucí odboru: -

-

písemně určí zaměstnance – „mentora“, který je odpovědný za průběh procesu orientace „nováčka“ a po dobu zpravidla 3 měsíců se o zaměstnance stará, vytvoří zaměstnanci vhodné pracovní podmínky, seznámí zaměstnance s pracovními úkoly a pracovními povinnostmi s odpovědností (např. dohoda o hmotné odpovědnosti) apod., naplánuje zaměstnanci vzdělávací a rozvojové aktivity, které zaměstnanci chybí a jsou potřebné pro efektivní výkon na příslušném pracovním místě (např. ZOZ, vzdělávání vedoucích úředníků, průběžné vzdělávání apod.), posuzuje, zda zaměstnanec uspěl nebo neuspěl ve zkušební době, společně s mentorem hodnotí zaměstnance v průběhu procesu orientace, seznámí zaměstnance s výsledky hodnocení a výsledkem je dohoda na cílech (např. potřeba dalšího vzdělávání a rozvoje, nutnost zkvalitnit znalosti, či dovednosti apod.), po uplynutí 3 měsíců od nástupu do pracovního poměru (zpravidla se jedná o zkušební dobu) může navrhnout vedoucí odboru tajemníkovi, v případě kladného hodnocení (viz hodnocení zaměstnance mentorem – Příloha č. 1) osobní příplatek pro nového zaměstnance, navrhne tajemníkovi odměnu pro mentora ve výši 1.000,-- Kč, a to i v případě, že by zaměstnanec ve zkušební době neuspěl, případně nejméně po jednom měsíci odešel z organizace nebo přešel na jiný odbor.

Mentoring Mentoringový vztah poskytuje podporu novému zaměstnanci, nebo je metodou kvalifikačního rozvoje a vzdělávání na pracovišti. Mentoring nemá pevně danou závaznou formu. Cílem není řešení běžných problémů, ale spíše pomoc s programem vzdělávání zaměřeným do budoucna na rozvíjení schopností zaměstnance. Nejčastěji se jedná o pravidelné schůzky mentora a zaměstnance.140 „Instituce mentorství umožňuje využít starších pracovníků pro pomoc mladým lidem, kteří se začínají zapracovávat a nesnadno pronikají do organizační kultury a politiky a současně uspokojuje potřebu seberealizace mentora.“141 Základním rysem mentoringu je oboustranná důvěra. Mentor a mentorovaný si sami dohodnou pravidla vztahu i jeho délku.

140 141

Srovnej Hüttlová, 2002: 15 – 17. Bělohlávek, 1996: 289.

- 109 -

Úkoly pro mentora: -

představí nového zaměstnance všem pracovníkům odboru, postará se o potřeby zaměstnance, tj. stravenky, služební průkaz, jmenovku, uložení věcí na pracovišti, klíče od kanceláře, fasování kancelářského materiálu, telefonní seznam SmOl, razítko, podpisový vzor na účtárně, apod., seznámí zaměstnance s pracovní dobou jeho pracoviště, seznámí zaměstnance se všemi interními směrnicemi SmOl (zejména: pracovní řád, organizační řád, vnitřní předpis o odměňování, sociální politika MmOl, apod.) – viz Intranet – seznam vnitřních předpisů, seznámí zaměstnance s odbornou náplní práce celého odboru, seznámí zaměstnance s příslušnou legislativou na jeho pracovním úseku, pomáhá zaměstnanci se zapracováním do odborné agendy příslušného pracovního úseku, seznámí zaměstnance s využitím a používáním Intranetu SmOl.

Na závěr procesu orientace mentor předloží vedoucímu odboru písemné hodnocení a doporučení – viz tiskopis „Proces adaptace zaměstnance na MmOl“ (Příloha č. 1). Zaměstnanec: Na závěr procesu orientace hodnotí celkovou úroveň adaptačního procesu a navrhuje, co by bylo možné na daném úseku vylepšit nebo zdokonalit (Příloha č. 1). 2. Univerzální část adaptační přípravy je organizována personálním oddělením. Nově nastupující zaměstnanci jsou pro získání základní vstupní orientace zařazováni do akreditovaného kurzu „Vstupní vzdělávání úředníků územních samosprávných celků“ v souladu se zákonem o úřednících.142 Přihlášení nových zaměstnanců zajišťuje personální oddělení automaticky po jejich nástupu do pracovního poměru u SmOl. Vstupní vzdělávání je realizováno formou kurzu prostřednictvím akreditované vzdělávací instituce. Obsah vstupního vzdělávání: Základy veřejného práva v ČR. Základy veřejné správy v ČR. Postavení a funkce samosprávy v ČR. Základy správních činností v ČR. Základy evropského správního práva. Základy veřejných financí. Základy informačních technologií ve veřejné správě. Práva a povinnosti úředníka a etický kodex úředníka veřejné správy. Základní komunikační a organizační dovednosti. Úředník je povinen ukončit vstupní vzdělávání nejdéle do 3 měsíců ode dne vzniku pracovního poměru. Ukončení se prokazuje osvědčením vydaným akreditovanou vzdělávací institucí, která vstupní vzdělávání pořádala. Úředníci mají povinnost doložit osvědčení do osobního spisu na personální oddělení.

142

Viz § 18 a 19 zákona o úřednících.

- 110 -

Povinnost absolvovat vstupní vzdělávání nemá: -

úředník, který má osvědčení o vykonání zkoušky ZOZ, úředník, který získal vzdělání v bakalářských nebo magisterských studijních programech stanovených vyhláškou ministerstva vnitra o uznání rovnocennosti vzdělání, úředník, kterému bylo vydáno MV ČR podle § 34 zákona o úřednících osvědčení o uznání rovnocennosti vzdělání nebo jeho části.

3. Speciální část – obsahově určují příslušní vedoucí pracovníci a plánují jednotlivé oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnance v plánech vzdělávání a rozvoje. Organizačně zajišťuje a realizuje personální oddělení. Výsledky v procesu orientace slouží jako podklad pro další vzdělávání a rozvoj zaměstnance. S výsledky je seznámen tajemník MmOl při návrhu na přiznání osobního příplatku. Pro ilustraci uvádím tři tiskopisy, které jsou přílohou koncepce vzdělávání a rozvoje zaměstnanců MmOl:

Tiskopis č. 1: „Proces adaptace zaměstnance na MmOl“. Tiskopis č. 2: „Zhodnocení vzdělávací akce“. Tiskopis č. 3: „Plán vzdělávání a rozvoje“.

- 111 -

Tiskopis č. 1: Proces adaptace zaměstnance na Magistrátu města Olomouce

I. ÚDAJE O ZAMĚSTNANCI: nový zaměstnanec /jméno, příjmení, titul/: nástup do pracovního poměru od: mentor /jméno, příjmení, titul/: zkušební doba /3 měsíce/ do: odbor: oddělení (pododdělení): pracovní zařazení – funkce:

II. CÍLE ADAPTAČNÍHO PROCESU: Stanovte nejdůležitější cíle, kterých má zaměstnanec v průběhu adaptačního procesu dosáhnout: Cíl 1: Cíl 2: Cíl 3: Cíl 4: Cíl 5:

- 112 -

III. HODNOCENI ZAMESTNANCE MENTOREM: 1. Jak se zaměstnanec zapracoval na daném pracovním místě: (odpovídající úroveň označte křížkem: 1 – výborně … 5 – nedostatečně) 1

2

3

4

5

samostatnost komunikativnost ochota chybovost týmové zapojení organizace práce

2. Jak hodnotíte zaměstnance:

3. V jakých oblastech by se měl zaměstnanec dále vzdělávat, rozvíjet a zdokonalovat?

- 113 -

IV. HODNOCENÍ PROCESU ADAPTACE ZAMĚSTNANCEM: 1. Jak hodnotíte celkovou úroveň kurzu vstupního vzdělávání? (odpovídající úroveň označte křížkem: 1 – výborně … 5 – nedostatečně) 1

2

3

4

5

V čem by bylo vhodné kurz vstupního vzdělávání zkvalitnit?

2. Jak celkově hodnotíte mentora – jeho přístupy, ochotu, předávání zkušeností apod.? 1

2

3

4

5

3. Jak hodnotíte následující oblasti? 1

2

3

4

5

pracovní činnost pracovní prostředí pracovní postupy technické zabezpečení

4. Co navrhujete na Vašem pracovním úseku vylepšit nebo zdokonalit?

V Olomouci dne:

podpis zaměstnance

podpis mentora

podpis vedoucího odboru

podpis vedoucího oddělení - 114 -

Tiskopis č. 2: Zhodnocení vzdělávací akce

Vyplní zaměstnanec MmOl nejpozději do 3 dnů po skončení vzdělávací akce a odevzdá na personální oddělení! Prosíme, pište tiskacím písmem. zaměstnanec: název vzdělávací akce: datum konání:

místo konání:

lektor: pořadatel: celková úroveň organizačního zajištění:

celková úroveň lektora: výborná chvalitebná dobrá uspokojivá neuspokojivá příp. vypište:

příp. vypište:

Získané poznatky (stručně vypsat): S novými poznatky jsem seznámil/a: Vzdělávací akci doporučuji (uveďte komu): Další připomínky, náměty a doporučení: Mám zájem o tyto vzdělávací aktivity:

datum

podpis zaměstnance

- 115 -

podpis přímého nadřízeného

Tiskopis č. 3: Plán vzdělávání a rozvoje MAGISTRÁT MĚSTA OLOMOUCE

PLÁN

Horní náměstí / 771 27 Olomouc

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE

jméno a příjmení, titul: pracovní pozice: odbor: oddělení, pododdělení: DOSAŽENÉ PŘEDCHÁZEJÍCÍ VZDĚLÁNÍ: 1. Střední vzdělání: a) střední odborné (SO) b) úplné střední (US) c) úplné střední odborné (USO) 2. Vyšší odborné (VOŠ): 3. Vysokoškolské vzdělání (VŠ): a) bakalářské b) magisterské c) doktorandské 4. Vědecké hodnosti: 5. Vstupní vzdělávání: 6. Zvláštní odborná způsobilost:

7. Vzdělávání vedoucích úředníků: 8. Uznané vzdělání /dle § 34 zák. č. 312/2002 Sb./: 9. Uznané vzdělání /dle vyhl. MV č. 511/2002 Sb./: 10. Další profesní kurzy:

- 116 -

DOHODNUTÝ PLAN

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE

1. VSTUPNÍ VZDĚLÁVÁNÍ (§ 19 zákona č. 312/2002 Sb.) vzdělávací instituce: datum konání:

počet dnů:

2. PRŮBĚŽNÉ VZDĚLÁVÁNÍ (§ 20 zákona č. 312/2002 Sb., a další vzdělávání) název plánované akce: název uskutečněné akce: datum konání:

počet dnů:

název plánované akce: název uskutečněné akce: datum konání:

počet dnů:


počet dnů:


počet dnů:


počet dnů:


počet dnů:

- 117 -

3. ZVLÁŠTNÍ ODBORNÁ ZPŮSOBILOST (§ 21 zákona č. 312/2002 Sb.) druh ZOZ (dle vyhl. č. 512/2002 Sb.): vzdělávací instituce (příprava): dat. přípravy:

dat. zkoušky:

počet dnů:

dat. zkoušky:

počet dnů:

druh ZOZ (dle vyhl. č. 512/2002 Sb.): vzdělávací instituce (příprava): dat. přípravy:

4. VZDĚLÁVÁNÍ VEDOUCÍCH ÚŘEDNÍKŮ (VEDOUCÍCH ÚŘADU) (§ 27 zákona č. 312/2002 Sb.) obecná část vzdělávací instituce: datum konání:

počet dnů:

zvláštní část vzdělávací instituce: datum konání:

počet dnů:

5. OSTATNÍ (plánování osobního rozvoje, rozvojové aktivity, zvyšování kvalifikace, jazykové vzdělávání apod.)

Zpracováno dne:

Aktualizováno:

zaměstnanec

vedoucí odboru

- 118 -

c) Výzkum pracovně sociálního klimatu Umění motivovat zaměstnance je vedle odborné způsobilosti jednou z nedůležitějších manažerských schopností. Motivace pracovníků a jejich ovlivňování je velmi složitý a strukturovaný proces, v němž hraje roli celá řada faktorů. Pracovní postoje a chování zaměstnanců na úřadu jsou ovlivňovány nejen vnějšími faktory (plat, kvalita řízení, klima v organizaci apod.), ale i vnitřními faktory (kvalita osobnosti pracovníka, úroveň jeho orientace na práci a přitažlivost obsahu pracovního úkolu, úroveň odborného vzdělání apod.). Předpokladem úspěšného procesu motivace v řízení je důsledná snaha spojit tyto vnitřní a vnější faktory v působení k jednomu cíli. Základním orientačním východiskem je analýza motivační struktury a stavu spokojenosti pracovníků s jednotlivými prvky systému řízení i nástroji motivace nebo také analýza pracovně sociálního klimatu. Současná personalistická praxe rozumí pod pojmem pracovní motivace nejen v úzkém pojetí pouze motivaci samotného pracovního výkonu ve smyslu plnění dané pracovní normy, nýbrž šířeji také plnění diferencované pracovní role v jejím celku. Zahrnuje tedy i všechno, co musí zaměstnanec do své pracovní role dodávat sám, protože to nelze ani nařídit, ani „normovat“. Je to především pracovní iniciativa nebo spontánní angažovanost při řešení aktuálních záležitostí organizace.143 Organizační kultura na úřadu se může vyvíjet na základě vlastní dynamiky a v tomto případě může působit i disfunkčně nebo může být cílevědomě ovlivňována tak, aby napomáhala realizaci cílů úřadu a podporovala současně rozvoj zaměstnanců. Chce-li úřad měnit organizační kulturu, musí zjistit, jaká organizační kultura na úřadu se vlastně vytvořila. K tomu slouží průzkum organizační kultury, či organizačního klimatu. Základem pro možné žádoucí změny v organizační kultuře je získání relevantní informační základny. Je nutné vědět, jaké hodnoty, představy a přístupy ve vztahu k práci a k organizaci zaměstnanci skutečně vyznávají, tedy jaká je vžitá organizační kultura. Máme-li realizovat diagnostiku vžité kultury, pak z celého širokého komplexu problematiky organizační kultury je nutno se zaměřit zejména na oblast názoru zaměstnanců na otázky komunikace a oblast způsobu, jakým jsou vedeni. K těmto otázkám lze pak posoudit a vybrat další relevantní. „Podnikové klima je užší pojem než organizační kultura, je možné

143

Srovnej Novotná, Tejkalová, 2000: 53.

- 119 -

jej snadněji posoudit. Podnikové klima se týká toho, jak zaměstnanci vnímají (vidí a cítí) kulturu, která se v jejich organizaci nebo útvaru vytvořila.“144 Vnímání klimatu lze zjišťovat pomocí dotazníků podobných tomu, který vytvořili Litwin a Stringer (1968) a který se orientuje na tyto kategorie: vnitřní uspořádání, odpovědnost, riziko, vřelost, podporu, výkonné normy, konflikty a identita.145 Je vhodné, aby souběžně s analýzou probíhala cílená a koordinovaná příprava zaměstnanců na budoucí změny, o kterých se komunikuje. S výsledky zjištění by měli být seznámeni všichni pracovníci. Základní přístup k řešení problému: vytipovat oblasti reality, které jsou významné pro adekvátní popis vžité organizační kultury, a které jsou pro úřad, z hlediska dopadu na jeho fungování a naplňování cílů, podstatné. Následně pak formulovat okruhy otázek v dotazníku. Vzhledem k tomu, že podniková kultura je produktem myšlení lidí a jako celek nemá žádnou vlastní objektivní formu své existence, je třeba ke zjištění stavu použít sociologických metod zkoumání. Základní metodou je kvantitativní výzkum a jako technika sběru dat slouží dotazník. Je možno doplnit analýzou dokumentů nebo využít např. i formu řízeného rozhovoru. Názory pracovníků (Employee Opinion) jsou důležitým zdrojem informací a inspirace pro vedení i personální řízení na úřadu, nástroj zapojování (participace) zaměstnanců do rozhodování managementu.146 Mohou být zjišťovány cestou dotazníkových šetření i osobních, případně skupinových rozhovorů a diskusí (workshopů, brainstormingů). Slouží především k upozornění na problémové oblasti a k analýze jejich příčin, k předání návrhů změn a inovací, vyhodnocování účinku řídících opatření, k hodnocení způsobu řízení a personální politiky, ke zjišťování motivace a spokojenosti zaměstnanců, analýzám a hodnocení organizační kultury, posuzování připravenosti zaměstnanců na plánované změny, ke zjištění potřeb zaměstnanců apod.147

144

Armstrong, 1999: 360. Armstrong, 1999: 360 – 361. 146 „Poznáním postojů lidí se dá něco dělat s předpovídáním a regulováním jejich chování.“ (Krech, Crutchfield, Ballachey, 1968: 169 – překlad vlastní). 147 Srovnej Urban, 2004: 105. 145

- 120 -

Příklad č. 7 Výzkum pracovně sociálního klimatu na Magistrátu města Olomouce Na MmOl výzkum pracovně sociálního klimatu proběhl již 3x v letech 1998 a 2001 (realizovala je externí firma) a v roce 2004 (byl realizován interně – personální oddělení). Vzhledem ke kontinuitě jednotlivých výzkumů (pravidelně po třech letech) bylo možné v roce 2004 provést u některých otázek i analýzu trendu za šestileté období. Srovnávací analýza mohla být provedena pouze u shodně formulovaných otázek. V roce 2004 bylo cílem výzkumné práce, tj. základním výzkumným problémem zda: „Došlo za šestileté období (od roku 1998 do roku 2004) na MmOl dle analýzy pracovně sociálního klimatu spíše k pozitivnímu či negativnímu vývojovému trendu?“ Výzkumný problém byl zúžen formulací základní otázky, která měla orientovat následující část práce, zejména však celou oblast operacionalizace. Základní otázka: „Jaké je pracovně sociální klima na MmOl v devíti klíčových oblastech a jaké jsou charakteristiky, tendence a potřeby v těchto možných problémových oblastech?“ Cílem výzkumu bylo zjištění názorů respondentů na devět klíčových oblastí (částí):148 I.

identifikace zaměstnanců s organizací – spokojenost s prací, s průběhem své profesní kariéry, představy o další práci a znalost cílů SmOl pro následující období,149

II.

pracovní podmínky – spokojenost či nespokojenost zaměstnanců s pracovními podmínkami a konkretizace dle jednotlivých oblastí,

III. pracovní vztahy a perspektiva – úroveň spokojenosti s interpersonálními vztahy, zda je využíváno znalostí, schopností a zkušeností zaměstnanců, možnost perspektivy na MmOl, kariérového růstu, zapojení do týmové práce, nejvýznamnější osoby apod., IV. řízení – spokojenost se stylem řízení, styly řízení, řešení problémů spojených s činností, jak je hodnoceno rozhodnutí nadřízených z hlediska jejich realizace, V.

informovanost – kvalita komunikace a toku informací, informační kanály, jak zaměstnanec dostává informace, kvalita informací (přesnost, jasnost a relevance) a jak jsou informace měněny,

VI. vazby k veřejnosti – jaké činnosti mají významný vliv na vytváření pozitivního obrazu MmOl na veřejnosti,

148

V operacionalizaci jsou tyto problémové okruhy označovány jako „klíčová kritéria (oblasti)“. „Pojmy hrají centrální roli v celém vědeckém bádání. Jsou významnými elementy, které o empirickém světě učenec má; budou pravděpodobně termíny, kterými je jeho (sic) problém formulován; obvykle jsou kategorie, pro něž se hledají a v nichž se formují data; obvykle se stanou hlavními prostředky ustavení vztahů mezi daty; a jsou obvykle klíčovým bodem interpretace závěru. Kvůli takové rozhodující roli ve vědeckém výzkumu musí být pojmy podrobeny především metodologickému přezkoumání.“ (Blumer, 1969 in Blaikie, 2000: 129 – překlad vlastní). 149 Konkretizace problémových okruhů, tj. „dílčí kritéria“ k jednotlivým „klíčovým kritériím (oblastem)“. Většina pojmů, které mají tendenci být zkoumány v sociologii, je abstraktní. To znamená, že je nutné vybrat nebo vynalézt pozorovatelnou aktivitu, která udá pojem. Relativní platnost pracovní definice může záviset na míře měřících dovedností nebo schopnosti tvorby přiměřených úsudků (Black, 1999 – překlad vlastní).

- 121 -

VII. informace zaměřené k magistrátu – co současnou efektivitu činnosti úřadu oslabuje, jaké změny jsou očekávány nebo co si zaměstnanci přejí v období 2004 – 2005 na MmOl a jaká je spokojenost s personálním obsazením funkcí, VIII. péče o zaměstnance – oblasti, které by MmOl měl ve svém sociálním programu nejvíce podporovat, IX. osobní preference a motivace – co považují zaměstnanci za nejvyšší motivátory pro práci, spokojenost vzhledem k pracovní náplni a náročnosti práce s úrovní svého platu, nejdůležitější oblasti podle osobní preference jednotlivých zaměstnanců. V roce 1998 byly předmětem analýzy tři základní oblasti (cíle) a v roce 2001 pět základních problémových okruhů. Při interním výzkumu v roce 2004 byl výzkum rozšířen na devět klíčových oblastí. V práci byla použita deduktivní metoda.150 Jelikož práce si kladla především zjišťovací cíl, byl použit kvantitativní výzkum. Byly nastíněny některé základní souvislosti a vysvětleny určité pojmy, které bylo možno popsat v termínech vztahů mezi pozorovanými proměnnými. Na počátku výzkumu dominovaly spíše otázky „Co?“, „Jak?“, „Jakým způsobem?“ apod. Jejich hlavním cílem byl popis – deskripce – klasifikace zkoumaných jevů. Pomocí tohoto výzkumného plánu bylo možno zjišťovat, jaké pracovně sociální klima se na MmOl modeluje. Plán především umožňoval systematické měření a popis. Přesto, že si práce kladla především „zjišťovací cíl“, bylo snahou také blíže vysvětlit některé důvody odchylek reality a zamyslet se nad příčinami těchto odchylek.151 Hlavní roli při zjišťování současného stavu hrálo posouzení určitých „klíčových kritérií (oblastí)“.152 Tyto oblasti byly zkoumány z hlediska několika „dílčích kritérií“ (viz – část I. až IX. – konkretizace problémových okruhů „dílčí kritéria“). Operacionalizace byla prováděna ve třech krocích: 1. Vytipování „klíčových kritérií“, tj. možných problémových oblastí (viz předcházející odkaz). 2. Problémové oblasti byly následně definovány v operacionalizaci „dílčích kritérií“ (viz konkretizace problémových okruhů). 3. „Dílčí kritéria“ (problémové okruhy) byly na třetí úrovni operacionalizovány formulací otázek v dotazníku. Při výzkumu pracovně sociálního klimatu na MmOl byla pozornost zaměřena na vybraná kritéria – klíčové oblasti a na jejich implementaci v praxi MmOl. Činnosti ve vytipovaných devíti klíčových oblastech, jaká je ze strany respondentů spokojenost či nespokojenost, vytváří pohled na současnou úroveň pracovně sociálního klimatu na MmOl. Komplexnost, návaznost či absence činností vypovídá i o úrovni organizační kultury na MmOl, včetně oblasti řízení a personálního řízení.153 150

„Deduktivní teorie negarantuje žádné odpovědi. Rolí výzkumu je testovat každou předpověď (empiricky determinovat), zda se teorie objevuje v praxi. Ve vědě jsou dva důležité prvky. Logická integrita a empirické ověřování, samotná logika nestačí, naproti tomu zajišťování a sbírání empirických faktů nezajišťuje porozumění.“ (Babbie, E. 2001: 41 – 66 – překlad vlastní). 151 Dle Ferjenčíka „hlavní cíle vědeckého poznání: popis – predikce – vysvětlení. Otázka „proč“ se týká hlavně hledání vysvětlení (explanace) příčinných souvislostí“ (2000: 14 – 16). 152 Viz předcházející pojednání Cíl výzkumu … 153 „Pozorného čtenáře obeznámeného se základními otázkami psychologie a sociologie práce a organizace jistě napadne blízkost obsahu pojmu podniková kultura s tématy jako např. systém práce s lidmi, sociální klima v pracovní skupině nebo motivační program podniku. Úzká souvislost je zde nesporná, avšak jejich ztotožnění s podnikovou kulturou by bylo neodpustitelným zjednodušením. Podniková kultura identita je něco víc, nová

- 122 -

V dotazníku byly uvedeny některé otázky z předcházejících průzkumů v roce 1998 a 2001. O které otázky se jedná bylo patrné v empirické části ze srovnávací analýzy. Indikátory byly především série dat z dotazníků sesbíraných u respondentů MmOl. Data bylo třeba přiměřeným způsobem utřídit a analyzovat, abychom mohli dostat odpovědi na základní výzkumnou otázku a dílčí výzkumné otázky. Soubor respondentů představoval celý základní soubor,154 tj. všechny zaměstnance MmOl – 100 % vzorek. Z tohoto hlediska lze výzkum považovat za plně reprezentativní. Každý zaměstnanec měl stejnou možnost zapojit se do výzkumu.155 Proč byl do výzkumu zahrnut celý základní soubor? Původní záměr redukovat počet respondentů metodou náhodného výběru v počtu 30 % nebyl realizován z důvodu neadekvátního výsledku porovnání složení vzorku respondentů a skutečné demografické struktury zaměstnanců MmOl (neadekvátní složení dle pohlaví a zastávané pracovní pozice). Proto ve snaze o maximalizaci validity výsledků bylo přistoupeno ke zpracování dat od celého základního souboru. Stěžejním zdrojem informací vztahujícím se především k problematice pracovně sociálního klimatu byl dotazník rozeslaný respondentům (všem zaměstnancům statutárního města zařazeným do MmOl) a analýza dokumentů (data z předcházejících výzkumů). Dotazník byl zvolen především proto, že umožňuje stejná pravidla pro všechny respondenty. Dalo se také předpokládat, že tato technika sběru dat pomůže zvládnout výzkum v zadaném čase a poměrně snadno získat informace. Ke splnění cíle práce přispěla i jednoznačnost odpovědí, což zmenšilo možné zkreslení výsledků. Výzkum se uskutečnil na základě předem schváleného projektu, který byl realizován v následujících etapách: I. Příprava projektu a jeho schválení (červenec 2004), II. Realizace výzkumu – sběr dat (srpen – září 2004), III. Analýza dat (říjen – prosinec 2004). Pro účely šetření byl v rámci celkové koncepce projektu vypracován dotazník, jehož obsah zahrnoval pro respondenty srozumitelné otázky. Vzhledem k cíli výzkumu byla považována konstrukce dotazníku pro zaměstnance za stěžejní. Do dotazníku byly voleny převážně uzavřené otázky,156 ale zakomponovány byly též některé otevřené otázky. V rámci posílení validity výsledků šetření byly do dotazníku vloženy i otázky srovnávací.

kvalita jejich vzájemných vazeb a souvislostí. A skutečnost, že ji nelze beze zbytku vyjádřit v pojmech odrážejících prvky fyzického světa, že její výklad a pochopení vyžaduje značnou sociální kompetenci a intuici, její význam nezpochybňuje. Naopak, o to je přitažlivější a zajímavější.“ (Nový, 1993: 3 – 4). 154

„Populace (neboli základní soubor) je soubor jednotek, o kterém předpokládáme, že jsou pro něj naše závěry platné.“ (Disman, 1993: 93).

155 156

V roce 1998 byl vzorek respondentů redukován náhodným výběrem na 30 % respondentů ze základního souboru a v roce 2001 byl do průzkumu zařazen celý základní soubor.

„Uzavřené otázky nabízejí soubor možných alternativ, ze kterých respondent vybere vhodnou odpověď.“ (Disman, 1993: 127).

- 123 -

Validita157 dotazníku, resp. odpovědí na otázky je zjevná.158 Reliabilita159 byla zajištěna směřováním dotazníku ke všem zaměstnancům, kteří odpovědi vyvozují buď z dokumentace nebo z dlouhodobé praxe. K dotazníku byl připojen doprovodný dopis podepsaný tajemníkem. Respondenti byli touto cestou osloveni a vyzváni k vyplnění přiloženého dotazníku. Současně byl vysvětlen i účel výzkumu a jeho užitečnost pro MmOl. Bylo rozdáno 587 dotazníků v neadresných obálkách tak, aby bylo pokryto 100 % z aktuálního počtu zaměstnanců MmOl (celý základní soubor). Neadresnost a možnost uzavření vyplněného dotazníku do obálky (tedy naprostá anonymita odpovědí) bylo prvním předpokladem vysokého procenta účasti respondentů. Distribuce dotazníků proběhla ve dnech 2. a 3. srpna 2004 prostřednictvím vedoucích odborů, oddělení a pododdělení v rámci hromadné instruktáže. Sběr dotazníků proběhl 20. – 22. září 2004. Vzhledem ke zvolené formě distribuce dotazníků a sběru dat zpracovatel vycházel z předpokladu účasti nejméně 50 % oslovených respondentů. Z uvedených 587 oslovených respondentů se formálně výzkumu zúčastnilo celkem 312, což je 53,15 %. V jednom případě byl dotazník vyplněn pouze v jedné otázce. Takže pouze tato otázka mohla být využita v rámci vyhodnocení. Ve čtyřech případech byly odevzdány v zalepené obálce nevyplněné dotazníky. Fakticky tedy sociologický výzkum akceptovalo 307 respondentů, tedy 52,30 % oslovených, což lze považovat za procento poměrně vysoké (rozbor vzorku viz tabulka č. 1). U některých otázek respondenti ojediněle odpověď neuvedli. Je proto vždy vypočítáván poměr k odpovídajícím respondentům. Z hlediska návratnosti dotazníků a z hlediska zastoupení mužů a žen lze výzkum hodnotit v zásadě jako úspěšný a vzorek respondentů jako dostatečně reprezentativní. Tabulka č. 1: Rozbor vzorku

vzorek respondentů celkem – z toho mužů – z toho žen neuvedlo pohlaví – z toho vedoucích pracovníků – z toho řadových pracovníků neuvedlo pozici

157

počet

procenta

307 86 216 5 55 242 10

100,00 28,01 70,36 1,63 17,92 78,83 3,26

Validita se týká míry, do jaké výsledek výzkumu podává pravdivý obrázek zkoumaného. Je-li výzkum nazván platným (validním), znamená to, že opravdu měří to, co měřit má a pomáhá přesně vniknout do podstaty věci v oblasti výzkumu – tedy „zrcadlí“ skutečnost (Churton, 2000 – překlad vlastní). 158 „Většina učebnic výzkumných metod uvádí tuto techniku mezi jinými technikami testování validity. My se domníváme, že je to spíše popis situace, kdy kontrola validity není vyžadována. Bohužel, spoléhání na zjevnou validitu je aplikováno i na složitější situace. Zjevná validita je založena na tom, že intuitivně spoléháme na to, že existuje dostatečná spojitost mezi zkoumaným jevem a naším měřením.“ (srovnej Disman, 1993: 67). 159 Reliabilita se vztahuje k výsledkům výzkumu, které mají obstát při opětovném testování. Je-li výzkum prohlášen za hodnověrný, tedy je-li možno jej zopakovat (za stejných podmínek výzkumu), bude dosaženo stejných výsledků. Coolican (1994) stručně tvrdí, že reliabilita „se týká míry konsistence vytváření podobných výsledků při různých, ale porovnatelných příležitostech“ (Churton, 2000 – překlad vlastní).

- 124 -

Analýza v empirické části sledovala šest úhlů pohledu: 1. Zjištění aktuální podoby pracovně sociálního klimatu na MmOl. 2. Zjištění společných charakteristik, specifik a tendencí v oblasti pracovně sociálního klimatu na MmOl za šestileté období. 3. Porovnání výsledků ze tří výzkumů pracovně sociálního klimatu u MmOl a poukázání na možné problémy při jejich zanedbání. 4. Snaha o vysvětlení odchylek reality (tj. posun spíše do negativní či pozitivní roviny) a zamyšlení (u některých problémových oblastí) nad možnými příčinami těchto vývojových trendů. 5. Rozkrytí vazeb na systém řízení MmOl, organizační kulturu a personální řízení. 6. Upozornění na problémové oblasti s doporučeními pro možnost zlepšení současného stavu. Průzkum byl koncipován jako průzkum deskriptivní, tj. popisující předmět zkoumání a byl realizován jako vyčerpávající, to znamená, že byli osloveni všichni zaměstnanci MmOl – celý základní soubor. Z tohoto průzkumu uvádím pro ilustraci vyhodnocení dvou otázek z části I. – Identifikace s organizací (tato oblast měla pět otázek). I. ČÁST – IDENTIFIKACE S ORGANIZACÍ 1. Jak jste celkově spokojen/a s průběhem své profesní kariéry u statutárního města Olomouce? Tabulka č. 1a: Spokojenost s kariérou r. 2004 volba spokojen spíše spokojen spíše nespokojen nespokojen nevím celkem:

počet odpovědí 119 142 33 10 3 307

procenta 38,76 46,25 10,75 3,26 0,98 100,00

- 125 -

r. 2001 (srovnání) procenta 41,61 48,99 9,40 0,00 nedotazováno 100,00

r. 1998 (srovnání) procenta 26 45 23 6 nedotazováno 100,00

Graf č. 1: Spokojenost s kariérou

50,00

počet odpovědí v %

46,25 40,00

48,99 45

41,61 38,76

30,00 26 23 20,00

10,75

10,00

9,40

0,00 3,26

6

0,98

0,00 spokojen

spíše spokojen

spíše nespokojen

2004

2001

nespokojen

nevím

1998

Komentář: Spokojenost zaměstnanců patří mezi klíčové faktory ovlivňující dosahování cílů organizace. Měření spokojenosti je proto považováno za jeden ze základních nástrojů moderního způsobu řízení lidských zdrojů, který pomáhá identifikovat silné a slabé stránky organizace. Kariéru definujeme jako „dráhu životem, zejména pak profesionální, na které člověk získává nové zkušenosti a realizuje svůj osobní potenciál“.160 Spokojenost s průběhem profesní kariéry je u velké části populace jeden z nejdůležitějších momentů v pracovním životě. Na budování osobní kariéry není nic špatného. Člověk má mít takové místo, které je v souladu s jeho zájmy, cíli, potřebami a rozvíjí jeho osobnost. Výsledek „spokojen“ a „spíše spokojen“ v součtu 85,01 % dotázaných je velmi dobrý (v roce 1998 byla „spokojenost“ nižší pouze 71 %, ale v roce 2001 vyšší 90,6 %). Nižší výsledek než v roce 2001 může například ovlivňovat příchod nových pracovníků z bývalého Okresního úřadu v Olomouci a jejich adaptace v novém pracovním prostředí a organizační kultuře. Výsledek však ukazuje na reálné sebehodnocení jednotlivých respondentů. Výsledek „spíše nespokojen“ a „nespokojen“ 14,01 % (v roce 1998 – 29 % a v roce 2001 – 9,4 %) dotázaných je přirozeným jevem. I přes poměrně příznivé výsledky se jeví jako vhodné realizovat průběžně pohovory se zaměstnanci v rámci plánování jejich vzdělávání a rozvoje a nastínění možností v rámci manažerské či odborné kariéry na magistrátu. Dosud „neví“ 0,98 % respondentů. I tato skupina by organizací neměla být opomenuta.

160

Bělohlávek, 1994: 11.

- 126 -

2. Doporučil/a byste svým známým práci u statutárního města Olomouce? Tabulka č. 2: Jak si zaměstnanci váží svého zaměstnavatele161 volba ano spíše ano spíše ne ne nevím celkem:

počet odpovědí 130 123 28 8 17 306162

procenta 42,48 40,20 9,15 2,61 5,56 100,00

Graf č. 2: Jak si zam ěstnanci váží svého zam ěstnavatele

50,00

počet odpovědí v %

40,00

42,48

40,20

30,00

20,00

10,00

2,61

9,15

5,56 0,00 ano

spíše ano

spíše ne

ne

nevím

Komentář: Za projev určité spokojenosti a loajality s organizací je možno považovat i skutečnost, že 82,68 % dotázaných by „doporučilo“ nebo „spíše doporučilo“ svým známým práci u statutárního města Olomouce. Přesto se vyskytuje 11,76 % respondentů, kteří by práci na magistrátu svým známým „nedoporučili“ nebo „spíše nedoporučili“. Nezanedbatelná část respondentů, tj. 5,56 % dosud „neví“.

161 162

Výsledek není možno porovnat s průzkumy z roku 1998 a 2001, jelikož tato otázka nebyla zjišťována. Jeden respondent otázku nezodpověděl.

- 127 -

d) Personální analýzy Součástí personální práce na Magistrátu města Olomouce se staly i personální analýzy, např.: • počty jednotlivých druhů ukončených pracovních poměrů u SmOl v jednotlivých letech, • počet žen na mateřské a rodičovské dovolené u SmOl, • vzdělanostní úroveň komplexně u statutárního města Olomouce, • vzdělanostní úroveň komplexně na Magistrátu města Olomouce, • vzdělanostní úroveň po jednotlivých odborech, • zastoupení mužů a žen u SmOl, • zastoupení mužů a žen u MmOl, • zastoupení mužů a žen v jednotlivých odborech, • přehled výběrových řízení za rok 2003, 2004, 2005, • jazykové kurzy za příslušný školní rok, např. 2004/2005, • jazykové kurzy za období 1997 – 2005, • zhodnocení výuky v jazykových kurzech ve školním roce 2004/2005, • počet proškolených zaměstnanců SmOl v letech 1997-2005, • počty zaměstnanců dle jednotlivých odborů vyslaných na školení v roce 2003, 2004, 2005, • procento schválených nákladů na vzdělávání zaměstnanců ke mzdovému fondu SmOl v letech 1997-2005 apod. Analýzy jsou v podobě tabulek i grafů a slouží nejen pro zkvalitnění manažerského řízení, ale jsou i zdrojem informací pro jednotlivé zaměstnance, včetně možnosti srovnání, např. vzdělanostní úrovně dle jednotlivých odborů, oblasti vzdělávání a rozvoje apod. U některých analýz provádíme i analýzu trendu (např. za tříleté, pětileté či desetileté období). Pro ilustraci uvádím čtyři příklady. Analýzy zveřejňujeme pro vedoucí pracovníky i zaměstnance na Intranetu SmOl a některé analýzy zveřejňujeme i pro informovanost občanů na Internetu. Příklad č. 8: Vzdělanostní úroveň na Magistrátu města Olomouce Příklad č. 9: Počty jednotlivých druhů ukončených pracovních poměrů u statutárního města Olomouce v jednotlivých letech Příklad č. 10: Počet žen na mateřské a rodičovské dovolené u statutárního města Olomouce Příklad č. 11: Jazykové kurzy na Magistrátu města Olomouce v roce 2004/2005.tu města Olomouce

- 128 -

Příklad č. 8

Vzdělanostní úroveň na Magistrátu města OlomoucecO

- 129 -

Příklad č. 9

u

statutárního

města

Olomouce

- 130 -

v jednotlivých

letech

očet žen na mateřské a rodičovské dovolené u statutárního města Olomouce Příklad č. 10

- 131 -

Příklad č. 11

zykové kurzy na Magistrátu města Olomouce v roce 2004/2005

zahá- ukonjilo čilo

KURZ

lektor

koordinátor

hodnocení vyučovací hodina lektora kurzu

vráceno zhodnocení

AJ – začátečníci A

20

5

jmenovitě

jmenovitě

90 min.

1,5

2,3

7

AJ – začátečníci B

25

9

jmenovitě

jmenovitě

90 min.

1,1

1,4

12

AJ – začátečníci I. stupeň

27

13

jmenovitě

jmenovitě

90 min.

1,2

1,8

12

AJ – začátečníci II. stupeň

13

12

jmenovitě

jmenovitě

60 min.

1,5

1,5

6

AJ – mírně pokročilí

6

5

jmenovitě

jmenovitě

90 min.

2,3

3,0

3

AJ – pokročilí

17

13

jmenovitě

jmenovitě

90 min.

1,0

1,3

9

AJ – více pokročilí

14

8

jmenovitě

jmenovitě

90 min.

1,0

1,3

8

AJ – konverzace

12

13

jmenovitě

jmenovitě

60 min.

1,0

1,1

8

NJ – začátečníci I.

16

9

jmenovitě

jmenovitě

90 min.

1,2

1,7

7

NJ – začátečníci II.

16

8

jmenovitě

jmenovitě

90 min.

1,0

1,1

11

IJ – pokročilí

2

2

jmenovitě

jmenovitě

60 min.

1,0

2,0

1

FJ – mírně pokročilí

8

6

jmenovitě

jmenovitě

60 min.

1,0

1,0

7

CELKEM

176

103

91

procent:

100

58,5

51,7

Účast na výuce jazykových kurzů - 2004/2005 30

27 25

25 20 20

17

15

13

13

16 13

12

9

10

14 12

13 9

8 6

5

16

8

8 6

5

5

2

2

výuku zahájilo

- 132 -

výuku ukončilo

FJ – mírně pokročilí

IJ – pokročilí

NJ – začátečníci II.

NJ – začátečníci I.

AJ – konverzace

AJ – více pokročilí

AJ – pokročilí

AJ – mírně pokročilí

AJ – začát. II. stupeň

AJ – začát. I. stupeň

AJ – začátečníci B

AJ – začátečníci A

0

e) Závěrečné zamyšlení Domnívám se, že chtějí-li úřady dosahovat lepších výsledků v oblasti řízení lidských zdrojů, měly by si uvědomit potřebu vytvoření aktivního personálního managementu163 a efektivního personálního oddělení.164 Problém je však obecnější, jelikož jde především o styl a kulturu řízení na jednotlivých úřadech a stále ještě přetrvávající absenci profesionality, která je vytýkána také v hodnocení EU a meritokratických principů. Řada organizačních dysfunkcí může i v novém prostředí přetrvávat, např. komunikační bariéry, ale i ustálené činnosti, tj. určité zaběhlé postupy, které reprezentují dosavadní strnulost procesů. Přitom je především potřebná podpora rozvoje činností dle nové teorie personalistiky a tím i modifikace jednotlivých procesů, což přispěje k adaptaci každého úřadu na měnící se nové podmínky a přizpůsobení se novým situacím. Jde tedy o zásadní potřebu zvýšení správní kultury podmíněné kvalitou řízení a výkonu veřejné správy. Pro personalisty se jeví jako nutné metodické pokyny. Jejich vhodnost lze spatřovat i v jednotnosti pohledu a vykazování (např. u problematiky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců) a to jak v republikových srovnáních, tak i mezinárodních. Vzhledem k nutnosti přeměny organizační kultury od procesuálních přístupů k výkonové orientaci cestou zvyšování profesionality úředníků se domnívám, že není možné čekat v této oblasti vždy jen na legislativní příkaz, ale je třeba vyžadovat aktivní a nové přístupy od všech vedoucích pracovníků, nejen personalistů. Trvalé a efektivní změny v územní samosprávě lze dosáhnout pouze tehdy, budou-li existovat u obcí i krajů volení zástupci, kteří disponují nejen dovednostmi, ale i chápou, jak bude nový systém pracovat, a kteří dostali specifický trénink v řízení procesů změny.165

163

„Aktivní personální management se projevuje tím, že problémy v personální oblasti jsou předvídány a k nápravným akcím dochází ještě dřív, než se problémy objeví.“ (Werther, Davis, 1992: 39). 164 „Efektní a efektivní personální oddělení se snaží o aktivní řešení problémů. Při aplikaci systémového myšlení mohou takoví vedoucí jednat ještě dříve, než se objeví opravdu vážné problémy. Tento aktivní přístup vede ke zlepšení produktivity při minimálním vyčerpání zdrojů, potřebných k produkci zboží a služeb dané organizace. Ve skutečnosti, aktivní přístup k managementu personálních zdrojů je tím nejdůležitějším krokem ke zvyšování produktivity dané organizace.“ (Werther, Davis, 1992: 39). 165 „Pracovníci disponující znalostmi také chtějí, aby na ně byly kladeny požadavky ze strany znalostí, a ne šéfů, to znamená cílů, nikoli lidí. Vyžadují výkonnostně orientovanou organizaci místo organizace orientované autoritářsky.“ (Drucker, 1994: 287).

- 133 -

Kapitola 5 - Praktická personalistika

Recommend Documents