Kapitola 4 - Personalistika v územní veřejné správě „Domnívám se, že postavení člověka v této naší civilizační situaci není snadné, že je těžší, než bylo v minulosti. Člověk stojí vůči silám, které vypustil jako džina z láhve, fakticky bezbranný, zátěž, které je vystaven, jen těžko zvládá. Aby se s těmito civilizačními nástrahami vyrovnal, potřebuje účinnou pomoc. Je nezbytné mu pomoci, rozšířit a zesílit péči o člověka. Cílem není ekonomika, technika, věda, nýbrž člověk.“ (Jochman, 1998: 40)
4.1 Úvod do problematiky Žijeme v době neustálých a stále se zrychlujících změn. Tak jako se v komerční sféře organizace přizpůsobují měnícím se požadavkům trhu, jsou i organizace veřejné správy, kraje, města a obce nuceny přizpůsobovat veřejné služby nejen změnám legislativním, ale především změnám ve vnímání standardů veřejných služeb. Klienty institucí veřejné správy jsou občané, kteří vyžadují rychlé, dostupné a především kvalitní služby. Zvyšování kvality veřejných služeb je nepředstavitelné bez vzdělaných, orientovaných, progresivních a motivovaných zaměstnanců veřejné správy, tj. úředníků, kteří se ztotožňují s cíli organizace. Tento důležitý aspekt je současně ústředním tématem této části práce, jelikož zásadní potenciál každého úřadu tvoří lidé. „Nejvzácnějším zdrojem v jakékoli organizaci jsou výkonní lidé.“14 Česká společnost prochází od roku 1989 hlubokými proměnami ve všech aspektech svého života. Podnětem se staly změny politické, které se promítly do všech sfér vývoje naší společnosti. Také ve veřejné správě probíhají rozsáhlé změny, které se dějí v kontextu pohybu k postindustriální společnosti, ve které dominuje zejména finanční cyklus a sektor služeb, ekonomický růst nevytváří nutně pracovní místa, značná je nestabilita zaměstnání apod.15 V této nové společnosti se zákonitě role veřejné správy mění.16 Nepůjde zřejmě o jednoduchý vývoj vzhledem k dědictví minulosti, jelikož minulá společnost provedla destrukci veřejné správy, kterou lze dosti těžko napravovat. Na dlouhodobý vývoj lze usuzovat i vzhledem ke zpolitizovanosti veřejné správy a složitosti změn, souvisejících zejména s přenosem kompetencí na územní samosprávné celky v rámci reformy veřejné správy. 14
Drucker, 2004: 97. Srovnej Sirovátka, 1997: 6. 16 Postindustriální společnost je označována jako „společnost znalostí“, je charakteristická mnohonásobnými změnami v kariérové dráze pracovníků, vysokým potenciálem rekvalifikace. Na druhé straně však vědeckotechnický rozvoj přináší dekvalifikaci pro mnohé skupiny profesí a bere možnosti uplatnění lidem s nízkou úrovní vzdělání. Sociologické souvislosti tohoto vývoje jsou víc než zřetelné (srovnej Šimek, 1996: 17). 15
- 52 -
Stálé změny nutí také jednotlivé úřady plně využívat pracovní potenciál svých zaměstnanců a hledat nové, účinnější formy vzdělávání a rozvoje, zkvalitňování řízení, komunikace, motivace a stimulace pracovníků apod. Od úředníků se nyní očekává adaptabilita a flexibilita pro nové životní situace. Cílem je tedy kompetence, to znamená schopnost člověka neustále se přizpůsobovat novostem a tvůrčím způsobem k nim i přispívat. Nově se objevující dominantní skupinou jsou „pracovníci disponující znalostmi („knowledge workers“). „Pracovník disponující znalostmi získává přístup k práci, zaměstnání a společenskému postavení prostřednictvím formálního vzdělání.“17 Mnozí lidé se domnívají, že být zaměstnancem ve veřejné správě znamená získat solidní jistotu do důchodu a získat klidnou profesi. Ve znalostní společnosti, v níž dochází k neustálým změnám představ o cílech, to není možné. „Lidé ve znalostní společnosti nikdy definitivně nedosáhnou vrcholu vzdělání a během života vymění několik profesí a sociálních rolí. Stejně tak politikové a úředníci musí během krátkého času několikrát změnit zaměření svých úřadů a přístupy k občanům. Místo klasické kanceláře, která je místem pro sjednávání shody, se pro občana stává neméně důležitou součástí úřadu přepážka nebo informační pult, kde je rychle, ale často také neosobně obsloužen. Zdá se, že ani to není definitivní řešení, které by vedlo ke spokojenosti obou stran.“18 Byla dokončena druhá fáze reformy veřejné správy a nyní probíhá třetí fáze. Realizoval se dvoustupňový model řízení: obec – kraj. Riziko bylo nemalé. Spočívalo v narušení relativně stabilizovaného výkonu státní správy, který ležel dosud na okresních úřadech. Na pověřené obecní úřady přešly rozsáhlé kompetence, včetně značného počtu nových pracovníků z bývalých okresních úřadů. Problematiku personálního řízení zdůrazňuji především proto, jelikož si uvědomuji, že nejen reformní procesy, ale také příchod nových zaměstnanců, volby do zastupitelstev obcí a krajů, řídící procesy, motivace zaměstnanců a celá řada dalších faktorů výrazně ovlivňují organizační kulturu úřadu. Bude třeba plynule propojit celý proces změn s cíleným ovlivňováním organizační kultury tak, aby se nevyvíjela disfunkčně, tj. pouze na základě vlastní dynamiky, ale aby byla cílevědomě ovlivňována.
17 18
Drucker, 2004: 259. Heger, 2005: 3.
- 53 -
Proto v této kapitole (personalistika ve veřejné správě) se zaměřím nejen na problematiku personálního řízení na úřadu, ale poukážu i na některé důležité faktory, které mohou významným způsobem ovlivňovat úroveň jednotlivých personálních činností. Cílem mého pojednání také je upozornit zejména vedoucí zaměstnance na úřadech na možné riziko zanedbání určitých personálních činností, včetně motivačních faktorů. Jelikož pracuji u statutárního města Olomouce (dále jen „SmOl“) v oblasti řízení lidských zdrojů,19 proto budu pro ilustraci uvádět některé příklady z praxe.
4.2 Řídící struktura, organizační kultura a zaměstnanci úřadu Nyní budou objasněny koncepty týkající se organizace, tj. úřadu – jeho řídící struktury, následně pak organizační kultury a zaměstnanců. Bližší vysvětlení uvedených pojmů má důsledky na uvědomění si organizační kultury a hlubší porozumění procesům, které v současném období ve veřejné správě probíhají. Taktéž je snaha poukázat, co z procesů vyplývá pro personální řízení. Nastíněná problematika má význam i pro pochopení systému a filozofie řízení.
a) Charakteristika organizací Úřady v širší specifikaci zahrnujeme do veřejné správy. Jedná se o homogenní organizace. Tyto organizace mají velmi podobnou charakteristiku, a to zejména – podobné cíle, strategii, systém řízení, organizační strukturu, komunikační toky, organizační kulturu a platí pro ně stejná legislativa. Jsou pro ně charakteristické také podobné problémy a úkoly (např. s realizací reformy veřejné správy, aplikací nových legislativních ustanovení, omezení finančních zdrojů, pozůstatky předcházející organizační kultury). Byť se jedná o homogenní organizace, domnívám se, že problematika řízení lidských zdrojů může u jednotlivých úřadů vykazovat určité diference.
b) Charakter řídící struktury Systém řízení na úřadu je značně normativní. Např. Magistrát města Olomouce (dále jen „MmOl“) zajišťuje ze 65 % výkon přenesené působnosti, při níž se zaměstnanci musí řídit především právními předpisy a pouze ze 35 % výkon samostatné působnosti. Obdobná situace
19
Třináct let ve funkci vedoucí personálního oddělení.
- 54 -
je i u ostatních magistrátů. Normativní systém řízení ve veřejné správě představuje nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti.20 „Nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti vyplývá ze snahy toho dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a rozpracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž výsledný produkt v podobě rigidního uspořádání bude činnost vedoucího spíše znesnadňovat, než aby mu pomáhal. Nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti, odrážející se v nepřiměřeně rozsáhlém a tím pádem nepřehledném souboru pravidel determinujících chování celého systému, bude pro vedoucího spíše překážkou než oporou v jeho práci. Řídící činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Celý systém se stává těžkopádným až strnulým, neschopným reagovat na měnící se podmínky.“21 Pro organizační kulturu z normativního přístupu řízení vyplývá, že pracovníci mohou být více nakloněni respektovat příkazy, legislativní či interní nařízení, jelikož mají méně prostoru pro vlastní iniciativu, kreativnost, a tím se u nich může projevit i nižší flexibilita k přizpůsobování se změnám apod. Pro ilustraci uvádím systém řízení SmOl.
20
„Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou a funkcí, tedy proporce mezi tím, co je dopředu již relativně stabilně upraveno a tím, co je ponecháno bezprostřední řídící činnosti vedoucího. Tato proporce bývá označována jako stupeň organizovanosti.“ (Blažek, 1999: 93). 21 Blažek, 1999: 94.
- 55 -
OBRÁZEK č. 1: Systém řízení statutárního města Olomouce
STATUTÁRNÍ MĚSTO OLOMOUC ZASTUPITELSTVO RADA
MAGISTRÁT MĚSTA
Primátor
MĚSTSKÁ POLICIE
Náměstci
Primátor Ředitel městské policie*
Tajemník
Vedoucí odborů
Vedoucí oddělení
Vedoucí oddělení
Strážníci + civilní zaměstnanci
Zaměstnanec, který je oprávněn řídit práci jiných zaměstnanců (vedoucí pododdělení)** Zaměstnanci
*
„Strážník, který soustavně řídí jiné strážníky“ (viz zákon č. 553/1991 Sb., o obecní policii, ve znění pozdějších předpisů). Statutární města tuto pracovní pozici označují různě, např. ředitel, velitel, vedoucí apod.
**
„Zaměstnanec který řídí práci podřízených zaměstnanců“ (viz příloha č. 5 k nařízení vlády č. 330/2003 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů).
- 56 -
Úřady mají převážně funkcionální strukturu, v níž se zaměstnanci sdružují podle podobnosti úkolů, dovedností nebo aktivit (sociální problematika, matriční, živnostenská a další). Dovednosti a zkušenosti pracovníků jsou orientovány specificky, kariéra je jednoznačná, strategické rozhodování se uskutečňuje jen ve vrcholovém vedení, spolupráce pracovníků probíhá v rámci odborné oblasti, nikoliv však mezi oblastmi, špatné jsou podmínky pro inovaci, nejasná je odpovědnost za pracovní výsledky. Tímto se preferují zaběhlé postupy připomínající někdy byrokracii.22 Moderní byrokracie podle Webera má tyto znaky: „byrokratická správa je nepřetržité vyřizování záležitostí na základě více či méně pevných a více či méně vyčerpávajících pravidel abstraktního charakteru. Členové byrokratického aparátu mají pevně stanovené kompetence, to znamená jasně ohraničené oblasti úředních pravomocí a úředních povinností, které vymezují obsah jejich kvalifikace. Existuje princip úřední hierarchie, který umožňuje kontrolu a dohled vyšších úřadů nad nižšími a naopak právo odvolání či stížnosti nižších úřadů vůči vyšším. Ovládnutí pravidel, na jejichž základě se rozhoduje, vyžaduje zpravidla odborné vyškolení. Znalost příslušných pravidel představuje základ specializovaného vědění úředníků. Úřední jednání je fixované písemnou formou, přičemž písemná akta zhotovuje štáb podřízených úředníků. Materiální správní prostředky nejsou ve vlastnictví úředníků. Úřední a soukromý majetek je oddělen, právě tak jako je oddělen úřad od bydliště úředníka. Podobně jednoznačně ohraničena je i pracovní doba úředníka ve vztahu k jeho volnému času.“23. Weberova byrokracie je zavedením přesného systému do řízení administrativy. „Aplikace jejích pravidel však potlačuje osobní individualitu, iniciativu a tvořivost, brání spolupráci mezi útvary. Motivovaní jedinci se mohou cítit v takové organizaci frustrováni. Přísně byrokratická organizace se nedokáže vyrovnat s nečekanými změnami.“24 Nedostatky funkcionální organizace na úřadech se mohou projevovat především v nízké operativnosti (zejména zdlouhavém projednávání záležitostí), přílišné opatrnosti při rozhodování, přehrávání často nepopulárních nebo složitějších záležitostí na kolegy, značné autoritativnosti, špatné komunikaci apod. Proč tomu tak je? Dle Kellera „zvláště závažným problémem formálních organizací však je, že často právě ta opatření, která byla zavedena s cílem zvýšit účinnost organizace, navozují stav, který tuto činnost tlumí či přímo odvádí od stanovených cílů. Tyto dysfunkční vlivy označujeme termínem byrokratizace.
22
Srovnej Bělohlávek, 1996: 96 – 97. Keller, 2001: 27. 24 Bělohlávek, 1996: 32. 23
- 57 -
Je tedy nesprávná představa, podle níž by snad byla byrokracie produktem záměrného omezování racionality formální organizace. Byrokracie bývá naopak paradoxním produktem snah, jejichž cílem bylo fungování velkých organizací optimalizovat a učinit je ještě racionálnějším. Dnešní byrokracie je daní, která byla zaplacena za minulou snahu racionalizovat chod velkých komplexních organizací. Materiál nashromážděný v průběhu téměř již jednoho století trvajících výzkumů organizací nejrůznějšího typu přesvědčivě ukazuje, že rozvoj byrokracie se všemi jejími negativními rysy je stále doprovodným jevem lidského úsilí o stále účinnější koordinaci společenské činnosti ve velkém měřítku“.25 Ojediněle se na úřadech vyskytuje liniově-štábní typ organizační struktury, tj. kombinované organizační struktury (vznikla kombinací liniové a funkční organizační struktury). „Základem liniově-štábní struktury je liniová struktura, kterou tvoří liniové útvary, uspořádané s plným respektováním principu jediného odpovědného vedoucího. V čele každého z útvarů je liniový vedoucí, který daný útvar řídí komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízení realizovat s dostatečnou kvalifikací a efektivností, pomáhá mu v tom odborný aparát – štáb. Jedná se o typ struktury podle rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti, jež by umožňoval zpružnění rozhodování, zkvalitnění přenosu informací, operativnější řešení úkolů, týmové zapojení, participaci a další.“26 Např. tajemník, přímo zapojený do primárních úkolů magistrátu, by si vytvořil odborný štáb funkcí legislativních, personálních, ekonomických, umožňujících mu výkon funkce. Občas je ve veřejné správě využíváno maticové organizační struktury, což je logický způsob organizování tam, kde jde o soustředění na řízení projektů. S tímto typem organizace se můžeme setkat zejména při zajišťování voleb, referenda a sčítání lidu, u projektového řízení apod. Organizační struktura u jednotlivých statutárních měst je štíhlá, což je dáno tím, že nadřízený má menší počet podřízených, zvyšuje se však počet úrovní řízení. Dle Blažka „rozpětí řízení je parametr, který ovlivňuje tvar organizační struktury a poměry v ní panující dosti podstatným způsobem. Vysoké útvarové struktury jsou z hlediska řízení méně vhodné než struktury nízké, a to ze dvou důvodů – vyžadují více řídících pracovníků a řízení se odehrává na více stupních.“27 Např. SmOl má po přechodu kompetencí z bývalého okresního úřadu 99 vedoucích zaměstnanců.
25
Keller, 2001: 13. Blažek, 1999: 118. 27 Blažek, 1999: 108 – 109. 26
- 58 -
Řízení na úřadech je vlastně systém, v němž je důležité pružné přizpůsobení měnícím se podmínkám. To znamená, že tvorba organizační struktury je v podstatě nekonečný proces se spoustou proměnlivých vlivů. Pro vymezení různé úlohy manažerských funkcí na jednotlivých stupních řízení je možno si představit následující pyramidu rozhodování. OBRÁZEK č. 2: Pyramida rozhodování u statutárního města Olomouce Vrcholová linie řízení (TOP management) Primátor Náměstci primátora Tajemník
„Koncepční myšlení Schopnost tvořit tým
Střední linie řízení Vedoucí odborů magistrátu Ředitel městské policie
Odborné znalosti Organizační zdatnosti
Základní linie řízení Vedoucí oddělení a pododdělení Velitelé (vedoucí) služeb a oddělení městské policie
Organizační schopnosti Schopnost jednat s lidmi“28
Na úřadech však existuje ještě jiné řízení, které legislativa neupravuje. Často je nazýváno metodické nebo kompetenční řízení. Např. i když podle zákona o obcích za činnost magistrátu odpovídá tajemník, dle organizačního řádu si na počátku každého volebního období rozdělují primátor a náměstci primátora jednotlivé řídící kompetence k příslušným odborům.
c) Začlenění personálních útvarů v řídící struktuře úřadu Pro úřady neplatí žádný centrální doporučený model organizační struktury. Úřady si rozhodují samostatně29 o podobě své organizační struktury (jaké vytvoří odbory, oddělení apod.), jaké názvy jim přiřadí a které činnosti do těchto útvarů začlení. To znamená, že je zcela ponecháno na rozhodnutí úřadů, do jaké úrovně řídící struktury zařadí personální činnosti. Postavení personálního útvaru v příslušném úřadu je významné v tom, že personální procesy mají propojení na celý systém řízení (nejen řízení lidských zdrojů). Proto posouzení zařazení personálního útvaru indikuje i propojení na organizační systém řízení. 28 29
Zpracováno dle: Pražská L. a kol. Řízení obchodních firem. Praha: VŠE, 1993, s. 137. Dle § 102 zákona č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon o obcích“), je rozhodnutí o organizační struktuře v kompetencích rady. Dle § 59 zákona č. 129/2000, o krajích (krajské zřízení), ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon o krajích“), je v kompetenci rady stanovit počet zaměstnanců kraje zařazených do krajského úřadu.
- 59 -
Problém z pohledu řízení u velkých úřadů vidím v tom, že mají personalistiku stále ještě začleněnou v základní linii řízení, tj. jako oddělení. Do střední linie řízení zařadily personalistiku již některá statutární města (např. Plzeň, Ostrava). Krajské úřady zařazují personální oddělení do odboru kancelář ředitele. Z toho vyplývá, že personální práci stále ještě není přisuzován takový význam, který jí náleží. Dosud neexistují na úřadech odborné útvary (odbory), které by se komplexně zabývaly problematikou řízení lidských zdrojů. Na druhé straně o vzrůstu prestiže personální práce svědčí především ta skutečnost, že u obcí má tajemník (u krajských úřadů ředitel), jakožto osoba stojící v čele personálního řízení, vymezeno stálé místo v užším vedení organizace (viz zákon o obcích a zákon o krajích). Za úvahu však stojí, do jaké míry je postavení tajemníka bráno za klíčové nebo alespoň rovnocenné ostatním členům vedení. Domnívám se, že dosud tomu tak není, jelikož dle zákona o obcích tajemník, který předkládá materiály do rady města (tj. orgánu obce, který má v kompetenci schvalovat organizační strukturu, počty zaměstnanců, jmenovat a odvolávat střední management a další), má v radě pouze hlas poradní. V postavení nejvyššího představitele personální funkce (tajemníka nebo ředitele) si úřady v České republice (dále jen „ČR“) stojí značně výše, než ukázaly průzkumy uskutečněné v ČR v letech 1996 a 1998 a ve vyspělých zemích Evropy.30 Tato skutečnost také může signalizovat známky lepšího strategického přístupu k personální práci na úřadech, než je tomu v republikovém a evropském srovnání. Na větších úřadech existují převážně personální oddělení. Oddělení mají různá označení. Úřady tyto odborné útvary nazývají např. „oddělení personální“, „oddělení personální a mzdové“, „oddělení personální a vzdělávání“ apod. Existence personálního oddělení svědčí o významu, který se v organizaci přisuzuje lidskému faktoru, jen do jisté míry. Důležité jsou charakteristiky personálního útvaru, a to, zda jde spíš o tradiční osobní oddělení zabývající se převážně personální administrativou nebo o skutečný personální útvar řídící celou oblast personální práce a mající významné postavení v řídících strukturách organizace.
30
V roce 1996 i v roce 1998 uvádělo 60 % českých organizací, že vedoucí personálního útvaru má své stálé místo v užším vedení organizace. Ve vyspělých zemích Evropy to bylo v průměru zhruba stejně, ale existovaly mezi nimi značné rozdíly (Koubek, J. a kol. (ed). The Cranfield Project on European Human Ressource Management. Praha: VŠE, 2000: str. 30).
- 60 -
d) Organizační kultura Přesné a úplné vymezení organizační kultury je velmi obtížné. Existuje velké množství definic od různých autorů. Často bývá citována následující definice: „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“31 Určitou organizační kulturu má každá organizace, ne vždy si ji však plně uvědomuje a záměrně vytváří. Každý úřad má svoji jedinečnou organizační kulturu, která v sobě odráží i systém řízení. Ze systému řízení úřadu vyplývá pro personální řízení nebezpečí značné zdlouhavosti projednávání záležitostí, upřednostňování normativních příkazů, nepružného rozhodování, přílišné organizovanosti práce a tím i rigidnosti uspořádání pracovních činností bez napřimování procesů, nepružnost reagování na některé nové přístupy (např. dle nové teorie personalistiky), lpění na pracovních stereotypech apod. Nastíněný systém řízení v tomto směru může brzdit iniciativy zaměstnanců.32 Cíleně ovlivňovaná organizační kultura může napomáhat ke zvyšování profesionality a výkonnosti úředníků, ale též k vytváření optimálního prostředí pro jejich rozvoj a stimulaci. Základem tvorby organizační kultury je jednání a osobní příklad manažerů, personální politika a vztah vedení k úředníkům. „Chtějí-li manažeři řídit organizaci s přihlížením k jejím kulturním aspektům a cílevědomě utvářet obsah kultury tak, aby podporovala výkonnost, potřebují kulturu své organizace poznat a porozumět jí. Na základě znalosti obsahu kultury mohou identifikovat její silné a slabé stránky, její přednosti a nevýhody ve vztahu k dosahování cílů organizace, mohou cíleně volit účinné manažerské praktiky a provádět potřebné intervence. Poznat a dokázat popsat obsah kultury organizace ovšem není jednoduché. Důvody jsou k tomu přinejmenším dva: (1) jedná se o složitý, mnohodimenzionální a obtížně postižitelný jev, (2) pro členy organizace je kultura zvyková a z větší části neuvědomovaná.“33
31
Schein in Nový, 1993: 14. „Jistě nikdo nepochybuje o tom, že vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení, odborů a dalších útvarů úřadů veřejné správy mají zájem plnit co nejlépe své funkce. Je to především v jejich zájmu. Je to ovšem i v zájmu nás, občanů, pro které tito pracovníci zabezpečují správu „věcí veřejných“. Otázkou ovšem zůstává, zda je tato činnost skutečně efektivní, zda nelze pracovat účelněji a ekonomičtěji. Jinak – řečeno slovy klasika v oblasti řízení Petra Druckera – jde o to dělat ne věci správně, ale dělat správné věci.“ (Koudelka, 2002: 87). 33 Lukášová, Nový a kol., 2004: 75. 32
- 61 -
Organizační kultura má několik úrovní: 1. Systém symbolů (řeč, formy společenského styku, obřady, rituály, oblečení, logo apod.) jsou vědomé, ovlivňované (jsou viditelné, ale je nutné vysvětlení významu symbolů, jejich interpretace). 2. Sociální normy a standardy jednání (zásady, pravidla, standardy, podniková ideologie, linie jednání) – jsou částečně vědomé a do jisté míry ovlivňované (pro vnějšího pozorovatele jen částečně zřetelné). Základní představy, východiska (vztah k ostatnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů, co je zdrojem a kdo je nositelem pravdy) – jsou nevědomé, spontánní (pro vnějšího pozorovatele neviditelné).34 Chce-li úřad cílevědomě ovlivňovat organizační kulturu, je třeba si uvědomit výše uvedené úrovně organizační kultury a jejich významy a propojenost.35 Nevědomá základna totiž tvoří logický a vnitřně uspořádaný celek – tato základna se může formovat na základě přirozeného vývoje nebo cílevědomě (viz významná kulturní změna ve veřejné správě po roce 1990), tj. pracovníkům jsou ze strany vedení úřadu vštěpovány určité zásady, pravidla a sociální normy. Na této úrovni jsou to však stále ještě nepsaná pravidla – obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k organizaci, vztahy k občanům, kolegům apod. Tato rovina tvoří východisko pro nejvyšší rovinu podnikové kultury, kterou je oblast symbolů a výrazových forem jednání. Úkolem prostřední roviny je vytvořit ucelený, logický, vnitřně bezrozporný a účinný systém podnikové kultury, průběžně jej dobudovávat, připravit ho pro vnější zviditelnění apod. Vzniká převážně spontánně, ale v závislosti na aktivitě vedení úřadu může být již i záměrně ovlivňován a formován v souladu s cíli organizace. Na úřadech představuje systém symbolů např. způsob představování v osobním i telefonním styku, jmenovky, označení kanceláří, přístupy k občanům, budování diskrétních zón apod. Organizační kultura je ukazatelem, který vypovídá o tom, jak se úřad chová uvnitř, jak se chová navenek a jaký v něm vládne duch. Jelikož organizační kultura prostupuje celým úřadem, bez její vnitřní „vyspělosti“ se organizace neobejde, chce-li dosáhnout svých cílů, zejména zkvalitnění služeb a spokojenosti občanů. Je totiž souborem hodnot, norem, vzájemných očekávání, představ, způsobů chování, sdělováním vztahů a spolupráce, které 34 35
Schein in Nový, 1993: 15. Řízení kultury je proces vytváření a posilování vhodné kultury – tj. kultury, která pomáhá organizaci dosahovat jejích cílů. Řízení kultury se týká změny kultury, posilování kultury, řízení změny a dosahování oddanosti (srovnej Armstrong, 1999: 364).
- 62 -
lidé na úřadu přijímají a sdílejí, aniž by jim to bylo dáno příkazem, a v jejichž duchu uvědoměle nebo neuvědoměle jednají. Organizační kultura má velmi těsný vztah k řídícím procesům. Především v tom smyslu, že svým vlivem na rozhodování a jednání spolupracovníků usnadňuje průběh a realizaci řídících procesů. Pozitivní vliv může mít však tehdy, když je dostatečně silná a propojená s ostatními prvky systému. Domnívám se, že úřady se nevyznačují jednotnou silnou organizační kulturou, což je ovlivňováno velmi zásadně pravidelnou obměnou vrcholového managementu na úřadu (vždy po čtyřech letech – viz volby do zastupitelstev obcí a krajů). Jejich nástupem do vedení samosprávných celků se nemění ani tak vlastní práce, která je dána zákony a obecními vyhláškami, ale regionální volby mají dopad spíše na způsob vykonávání práce, na samotné zaměstnance a organizační změny uvnitř celého úřadu. V této organizační struktuře mají tendenci vznikat jednotlivé subkultury36 na úrovních jak odborů, tak i oddělení či pododdělení. Spolupráce pak je zúžena pouze mezi malý okruh spolupracovníků, kteří si vytvářejí vlastní kulturu bez ohledu na změny vedení. Může se zde projevit jistá lhostejnost k organizaci a především neztotožnění se s jejími cíli. Úřady jsou organizace hierarchicky členěné v důsledku dělby práce a specializace, což způsobuje, že spolupráce oddělení a odborů není předem zaručena. Management se proto často snaží koordinovat rozdílné cíle a partikulární zájmy, např. vydáváním podrobných pokynů a směrnic.37 Tím se však zcela evidentně omezuje kreativita a inovační potenciál spolupracovníků a rostou i náklady na koordinaci i následnou kontrolu.38 Tyto procesní organizace zaměřují svoji pozornost na vertikální vztahy a řízení založené na pravomocích, tj. „strukturu příkazů a kontroly“. Horizontálním procesům, které překračují rámec organizací, je věnována malá pozornost.39 Optimální pro úřady je dosáhnout podobnosti hodnot zaměstnanců s hodnotami organizační kultury. Hodnoty jako podstatná součást osobní a sociální identity jednotlivců jsou vázány na sociální systém a projevují se v hodnocení situací a činností. Vývoj v činnostech a nově vzniklé situace na jednotlivých úřadech zakládají možnost protikladných aspektů a tendencí v hodnocení a vedou k proměnám hodnotících soudů. Každý zaměstnanec 36
„Subkultury jsou relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech podnikové struktury a vyznačují se odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí.“ (Nový, 1993: 21). 37 Např. SmOl má vydáno 24 interních předpisů a 2 metodiky. 38 Srovnej Nový, 1993: 58. 39 Srovnej Armstrong, 1999: 354.
- 63 -
má nejen svoji materiální orientaci, ale též potřebu duchovního a morálního rozvoje. Motivace je důležitým prvkem v procesu rozvoje zaměstnanců. Může však být, a skutečně v současnosti je, dosti rozdílná u jednotlivých skupin pracovníků. Handy charakterizoval čtyři typy organizačních kultur,40 a to: 1) kulturu moci (v nichž určité osoby panují a ostatní jsou jim podřízeny, kde autorita je často postavena na strachu), 2) kulturu výkonu (tyto organizace se soustřeďují daleko více na úkoly, které mají být splněny než na dodržování formálních předpisů), 3) kulturu podpory (poskytuje svým členům uspokojení skrze vzájemné vztahy, kooperaci a pocit sounáležitosti) a 4) kulturu rolí, která je charakteristická pro státní úřady a velké komerční organizace. Kultura rolí se odlišuje od ostatních kultur tím, že organizace je složena ze spojených článků řetězu. Můžeme si představit
řetěz,
který
začíná
primátorem
a
končí
jednotlivými
zaměstnanci.
Celá organizace má tvar pyramidy; čím vyšší úroveň, tím méně lidí je v ní zařazeno. Slovo „role“ vyjadřuje způsob jednání, jaký se očekává od zastavatele každé pozice. Kultura role zdůrazňuje konformitu vůči očekáváním a je charakteristická pro klasické hierarchické organizační struktury.41 Pro úřady je charakteristická také kultura postupu, která směřuje k byrokracii. Je to svět bez zpětné vazby, kde je těžké posoudit výsledky práce. Proto se pracovníci soustřeďují na proces, kterým se práce dělá, spíše než na jeho výsledek – „procesní kultura“ (the process culture) je vlastní organizacím s nízkým rizikem a malou nebo téměř žádnou zpětnou vazbou.42 „Kulturou rolí“ a „procesní kulturou“ se inspirovali i Pfeeifer a Umlaufová, kteří rozlišují typologie – kultura „ostrých hochů“, kultura „přátelských experimentů“, kultura „jízdy na jistotu“ a kultura „mašliček“. Kultura „mašliček“, „postupu“, resp. „procesní kultura“ je typická pro organizace, které působí v málo konkurenčním prostředí nebo prostředí, kde se klade důraz na pečlivost, přesnost a správný postup. Formální náležitosti mají přednost před věcným obsahem. Důležité je postavení (u statutárního města např. primátor, náměstek, tajemník apod.). Podezřelým je ten, kdo své úkoly zvládá v předstihu.43 Od manažerů na jednotlivých úřadech se očekává, že budou využívat všech dílčích činností a procesů k utváření a upevňování organizační kultury tak, aby všichni zaměstnanci 40
„Každá typologie je zjednodušující. Představuje jakýsi ideální model, ke kterému je možné se přibližovat nebo naopak, kterému je třeba se vyhnout.“ (Nový, 1993: 39). 41 Srovnej Bělohlávek dle Handy, 1996: 112 – 113. 42 Srovnej Lukášová, Nový a kol., 2004: 81. 43 Srovnej Hroník, 1999: 57 – 58.
- 64 -
byli, jak říká Nový, „naladěni na stejnou vlnovou délku.“44 Podniková kultura jim pak slouží jako jeden z významných nástrojů pro dosažení organizačních cílů. Při organizačních změnách může totiž sehrát velmi pozitivní roli, a to tím, že pomocí norem, hodnot a symbolů může přivést zaměstnance k uvažování a jednání, které odpovídá plnění jejich specifických profesionálních rolí a dosahování cílů.45 Jednotlivé oblasti organizační kultury jsou formovány tak, aby usnadňovaly, podporovaly a vysvětlovaly dílčí personální činnosti. Personální management tak sehrává primární funkci a je i nositelem základní koncepce a filozofie fungování úřadu. Specifičnost organizační kultury na úřadech je možno spatřovat především v určitém rigidním prostředí, v němž vytváření potřebného organizačního klima pro rozvoj zaměstnanců může být problém, v představách o výkonu práce úředníků (určitá průměrnost), ve složitosti způsobu řízení (není uplatňována zásada jediného přímého nadřízeného – viz metodické řízení), váznoucí komunikaci (viz vysoké organizační struktury), způsobu odměňování (jež je postaveno na výkonu určité pracovní činnosti a odstupňováno podle délky praxe), zaměstnanci mají poměrně značnou jistotu zaměstnání, což může snižovat jejich motivaci k osobnímu rozvoji, který je nezbytný pro zvyšování pracovního výkonu. Uvedené skutečnosti signalizují, že na úřadech stále ještě přetrvává vliv silné byrokratické kultury (k mnoha činnostem je třeba nařízení, legislativní rámec nebo příkaz shora). Pokud se vyskytují odlišnosti, tak je to spíše v jednotlivých subkulturách (tj. pracovních týmech, odděleních nebo odborech), což svědčí o poměrně nízké konzistenci vznikající nové organizační kultury a nižší možnosti jejího prosazení. Pro personální řízení z byrokratické organizační kultury je charakteristická těžkopádnost v prosazování nových potřebných změn dle nové teorie personalistiky, tj. potřeba provázanosti celého systému řízení lidských zdrojů a propojenosti na řídící systém jednotlivých úřadů. Úředníci tvoří specifickou skupinu pracovníků, proto o nich bude pojednáváno v následující samostatné podkapitole.
e) Zaměstnanci a význam psychologické smlouvy Hledání efektivního stylu vedení procházelo řadou názorových etap. Postupně se vyjasňovaly představy o ideálním způsobu vedení lidí. Tak se stal efektivní styl vedení snad nejlépe prozkoumanou oblastí organizačního chování. Slabinou teorií stylu řízení bylo, 44 45
Nový, 1993: 68. Dle Hroníka „kulturu firmy lze charakterizovat jako „duch domu“, který normuje, jaké chování, jaké postoje jsou žádoucí a jaké nežádoucí.“ (Hroník, 1999: 53).
- 65 -
že učily vedoucí pracovníky jednomu, ideálnímu stylu řízení, který byl univerzální a nejlepší. Časem se však ukázalo, jak silný je vliv situace na styl řízení.46 „Schopné lidi vůbec nemusíte řídit,“ říká Nicholas Negropont, profesor mediální techniky na Massachusetts Institute of Technology, a před obvykle udivenými pohledy posluchačů tento svůj axiom ještě dále upřesňuje: „Místo toho jim vytvořte prostředí, ve kterém budou současně stimulováni i chráněni, vyzýváni i povzbuzováni, vystaveni vnějším vlivům i uchováni v soukromí. Kvalitu ,manažerování´ – a to den po dni, měsíc po měsíci – lze měřit jeho vnímanou nepřítomností.“47 O co vlastně jde? Předně nutno zdůraznit, že management je plně odpovědný za úspěšné zapojení lidí do práce, a to tak, aby je těšila a bavila. To znamená bez takových archaických metod, jakými stále ještě někde je popohánění lidí, vyhrožování ztrátou jejich zaměstnání, nebo naopak přikrašlování situace, líbivé, ale naprosto nereálné sliby a další nechvalně známé jevy z říše malování „vzdušných zámků“. A právě v tomto procesu má své významné místo i zmiňovaná metoda „vnímané nepřítomnosti“. Jinak řečeno – různé firemní výhody poskytované zaměstnancům. Jejich počet i formy jsou tak pestré jako sám život. Záleží jen na managementu, co vymyslí, kde se poučí a co pochopí i z potřeb samotných pracovníků.48 Vedoucí manažeři by neměli zapomínat, že v žádné situaci, ani v té nejsvízelnější, nenajdou lepšího spojence, než jsou vlastní kvalifikovaní pracovníci. Takoví pracovníci jsou pro úřad nejcennějším kapitálem, který může mít k dispozici. Avšak pozor, tento kapitál může rychle ztratit na své hodnotě, pokud se s ním, tedy s lidmi, patřičně nezachází. Lidé stojí za to, aby jim byl věnován veškerý čas, který je nutný k porozumění jejich potřeb. Aby s nimi vedoucí pracovníci pracovali, vzdělávali je, připravovali je na stále obtížnější pracovní operace a pomáhali jim zlepšovat jejich osobní dovednosti a profesionální zdatnost. Jenom tak lze hovořit o správném managementu na úřadu.49 Schein rozlišuje určitou typologii pracovníků dle souboru představ o pracovnících. Racionálně ekonomický člověk – člověk cíleně směřuje svoji činnost k uspokojení svých osobních zájmů (hedonistický princip). Sociální člověk – je motivován kvalitními mezilidskými vztahy. Sebeaktualizující člověk – záleží mu především na uplatnění svých schopností, dovedností a znalostí produktivním způsobem, nejdůležitější je u něj 46
Srovnej Bělohlávek, 1996: 229 – 230. Brož, 2004: 16. 48 Srovnej Brož, 2004: 16. 49 Srovnej Brož, 2004: 43. 47
- 66 -
sebemotivace. Komplexní člověk – člověk je daleko komplexnější bytost, než popisují předchozí typy, je motivován různými potřebami a snahou o jejich uspokojení.50 Podle této typologie je nutné zvolit adekvátní řídící strategii, kterou pak je nutno aplikovat na přirozené individuální odchylky. Z uvedené typologie vyplývá, že lidi lze „rozhýbat“ vhodným stylem vedení a nastavením takových motivačních faktorů, které odpovídají jejich potřebám. Tomu se v rámci pracovní psychologie říká „psychologická smlouva“, jejíž respektování ze strany zaměstnavatele a zaměstnance predikuje maximalizaci výkonu jedinců, týmů i organizace jako celku. Postavení úřadu má svoji specifičnost. Ve výrobní organizaci je produktem finální výrobek, ale úřad zpravidla jako výsledný produkt vydává rozhodnutí nebo správní akt, např. stavební rozhodnutí, oddací list, rodný list, živnostenský list. Každý doklad musí být v souladu s určitým právním předpisem – zákonem, nařízením vlády, vyhláškou ministerstva apod. Kvalitu jednotlivých výstupů tvoří úředníci, kteří úrovní svých služeb mohou zásadně ovlivnit spokojenost občanů. Zaměstnanec, který nastoupí do pracovního poměru na úřadu, uzavírá pracovní smlouvu. Dle Scheina však současně vzniká mezi ním a organizací smlouva jiná, nepsaná a nevyřčená, tzv. psychologická smlouva. Scheinova ústřední hypotéza je ta, že „člověk pracuje efektivně, zainteresovaně, oddaně a nadšeně pro organizaci a její cíle a dosahuje v práci uspokojení v závislosti na dvou podmínkách: 1. na tom, do jaké míry se shoduje, co člověk od organizace očekává a co jí dává, s tím, co organizace očekává od něho a co mu poskytuje, 2. za předpokladu, že je shoda ve vzájemném očekávání na tom, co se skutečně směňuje: peníze za dobrou práci, uspokojení společenských potřeb a existenční jistota za práci a oddanost; možnost sebeaktualizace a vykonávání náročné práce za vysokou produktivitu, kvalitní práci a tvořivé úsilí ve službě cílům organizace; nebo různé kombinace těchto a jiných skutečností.“51 Psychologická smlouva platí i ve veřejném sektoru. Pokud je organizace výkonově orientována, bude vyžadovat zřejmě po pracovníkovi kvalitní pracovní výkon, plné pracovní nasazení, týmovou práci apod. Byrokratická organizace naopak bude zřejmě více lpět na přizpůsobení se systému a procedurám organizační kultury. Pracovník ve výkonově 50 51
Srovnej Schein, 1968: 66 – 92. Schein, 1968: 91.
- 67 -
orientované kultuře bude hledat zpravidla možnost výkonu náročné práce, sebeaktualizaci, využití kreativního myšlení apod., naopak v byrokratické organizaci pak jistotu zaměstnání a příjmu, pracovní povyšování po určité době výkonu činnosti apod. Promítneme-li
si
roli
psychologické
smlouvy
na
byrokratickou
kulturu,
pak „byrokracie nepochybně blokuje tvůrčí potenciál a omezuje možnosti volby ze strany zaměstnanců organizací všeho druhu. Tytéž byrokratické prvky však zároveň nutí jednotlivce organizovat se ve společné akci a přitom jim zabraňují zcela uzurpovat moc plynoucí z jejich postavení v organizaci pro své osobní cíle. Byrokracie tak brzdí jak tvořivou, tak destruktivní energii lidí. Jestliže se pouze zdůrazňuje, že zabraňuje lidem v dosažení vyšších cílů, poněkud se opomíjí, že jim téměř stejně spolehlivě zabraňuje prosazovat nejnižší egoistické ambice, které zpravidla předpokládají neomezenou osobní moc.“52 Stále ještě přetrvávající značná byrokracie na úřadech má proto negativní dopady i na potřebu cílevědomého ovlivňování organizační kultury. Ve výrobní organizaci by zřejmě nikdo nečekal na nutnost operativně přeškolit pracovníka pro nové technologické procesy. U úřadu je to jiné. Stále ještě je třeba především legislativní akt,53 aby se rozhýbal celý potřebný proces a vedení i pracovníci se s úkoly ztotožnili. Normativní ustanovení má totiž v byrokratické organizaci nejvyšší procesuální sílu a je schopno uvést do pohybu složitou a přesně fungující soustavu. Role psychologické smlouvy v oblasti investic do lidských zdrojů neustále roste. Pokud úřad nabídne zaměstnancům takové zaměstnání, osobní rozvoj, pracovní podmínky apod., které uspokojí jejich materiální orientaci, ale též potřebu duchovního a morálního rozvoje, dosáhne jistě i potřebného zvýšení motivace a vyšší identity zaměstnanců s organizací. Zaměstnanci však často nemají jasno, co od organizace chtějí. Stejně tak zaměstnavatelé nemají ujasněno, co očekávají od svých zaměstnanců.
f) Význam motivačních faktorů Motivační systém má úzké sepjetí s organizační kulturou. Sdílená organizační kultura může vytvářet předpoklady pro kvalitní identifikaci zaměstnance s úřadem a pracovní skupinou. Motivaci (motivation) můžeme charakterizovat jako, vysvětlení příčin lidského chování (v pracovním prostředí) jeho usměrňování odpovídající zájmům organizace. 52 53
Keller, 2001: 14. Viz např. zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, (dále jen „zákon o úřednících).
- 68 -
Motivace vychází z neuspokojených potřeb a směřuje chování k dosažení cílů, které potřeby uspokojují. Ve vztahu k pracovnímu chování je rozlišována vnitřní motivace související s uspokojováním potřeb vlastním výkonem práce (zajímavost práce, pocit odpovědnosti a důležitosti, možnosti uplatnit a rozvíjet schopnosti, možnosti pracovní autonomie apod.) a vnější motivace, kterou tvoří odměny (mzda, pochvala, povýšení apod.) a tresty (snížení platu, kritika apod.). K povzbuzování motivace zaměstnanců dochází jejich stimulací – vazbou odměn na výsledky práce, tvorbou uspokojujících pracovních míst, příležitostmi ke vzdělávání a růstu. Pracovní motivaci posilují i jasně stanovené a realistické cíle a zpětná vazba o jejich dosahování.54 Mezi motivační faktory práce, které přispívající ke zvyšování vnitřní motivace pracovníků, patří zejména rozmanitost práce (např. zaměstnanci mohou vykonávat okruh pracovních operací, využívat různé pracovní postupy), celistvost pracovních úkolů (možnost pracovníků samostatně realizovat určitý díl práce), významnost úkolu (jaký vliv tyto pracovní úkoly mají na ostatní pracovníky na úřadu), pracovní autonomie (možnost pracovníka podílet se na řízení vlastní práce) a zpětná vazba (informovanost pracovníka o tom, jak svou práci vykonává). „Jak v teorii managementu, tak v manažerské praxi není pojem motivační program jednoznačně vymezen. Pod pojmem motivačního programu organizace můžeme chápat jak dílčí, tak i určitý komplexní ucelený soubor opatření v oblasti řízení lidských zdrojů, který v návaznosti na ostatní řídící aktivity managementu má za cíl aktivně ovlivnit pracovní chování (výkon) a vytvořit (či upevnit) pozitivní postoje k organizaci všech pracovníků organizace.“55 Pro úřad to znamená zejména posílení identifikace zájmů pracovníka se zájmy organizace (loajalita k úřadu) a formování zájmu pracovníka o rozvoj vlastních schopností, dovedností a znalostí a jejich aktivní využití v pracovním procesu. Vychází přitom z předpokladu, že rozvoj tvořivých schopností potenciálu všech pracovníků a jejich zapojení ve prospěch organizace je nejlepší zárukou úspěšného splnění základních cílů úřadu a jeho rozvoje v náročných podmínkách reformních procesů. Jaké zaměstnance bude úřad mít, závisí na náboru a výběru. Vzhledem k motivačnímu systému je to však periferní (byť významná) personální činnost. Mezi základní personální činnosti, které zahrnuje motivační systém jako nadřazený pojem („zastřešení“), patří 54 55
Srovnej Urban, 2004: 101. Kleibl, 2003: 46.
- 69 -
především hodnocení – odměňování – rozvoj. Tato trojice vytváří základ motivačního systému. V efektivních motivačních systémech je vztah mezi uvedenými personálními činnostmi vzájemný a vyvážený. Hodnocení pracovníků pomáhá činit rozhodnutí v oblasti odměňování, ale také je zaměřeno k tomu, co by mohlo být (rozvoj a jeho plánování). Rozvoj pracovníka, resp. jeho způsobilostí, má pochopitelně zpětný vliv na hodnocení a také na odměňování. Odměňování zase zpětně posiluje rozvoj a má vliv na stanovování cílů, které jsou součástí hodnocení.56 Program motivace a stimulace úřadu by měl zahrnovat strukturu potřeb pracovníků, mezilidské vztahy, uznání, osobní kvality pracovníka a možnost rozvoje jejich osobnosti. V této oblasti vidím z pohledu úřadů největší deficit současného systému vedení zaměstnanců, ale současně také největší šance pro zlepšení stavu. Vedoucí pracovníci na úřadech v této oblasti musí věnovat pozornost přáním, motivům a sociálním cílům pracovníků a sledovat jejich změny. Úřad by proto v programu motivace a stimulace neměl opomenout vymezit rozhodující roli a odpovědnost vrcholového vedení pro utváření faktorů hygieny a liniových manažerů za aktivní motivaci. Pro úspěch motivace je důležitá schopnost nadřízeného volit prostředky motivace odpovídající konkrétní situaci, osobnosti pracovníka i vztahu k okolí a cílům úřadu.57 Charakter tohoto vztahu musí být proto logickou součástí průzkumu motivačních východisek, tj. zjištění individuální struktury motivů, stavu řízení, úrovně mezilidských vztahů a v rámci nich také průzkumu zhodnocení vztahu nadřízený a podřízený. Základní informace může poskytnout hodnotící test na základě dotazníkového šetření či osobní pohovory a analýza pracovní motivace v chování pracovníků a jejich vyhodnocení. Výsledky poskytují základní informace pro řešení tohoto problému (konkrétní opatření motivačního programu úřadu). I když se nejedná o pracovní stimuly, je pro celkové klima úřadu a kvalitu úředníků mimořádně důležitý kvalitní výběr pracovníků, zaměřený na získání pracovníků s takovými vlastnostmi, které prokazují pozitivní hodnotovou orientaci uchazeče a jsou proto předpokladem pozitivního postoje k práci i k sociálnímu okolí pracovníků. 56 57
Srovnej Hroník, 1999. V souvislosti s ekonomickou globalizací je třeba připomenout změnu v organizaci a struktuře pracovní síly v industrializovaných zemích. Změnila se tradiční forma vnitropodnikové hierarchie. Už to není pouze šéf, kdo přikazuje a sám určuje, co se má v podniku stát. Moderní způsoby výroby vyžadují vedoucí síly, které mobilizují tvůrčí potenciál svých spolupracovníků a spolupracovnic, motivují je a podněcují. S tím se mění také to, co se očekává od pracovních sil. Nejsou to již pouze příjemci požadavků a příkazů, nýbrž lidé, kteří – v celopodnikovém srozumění – nabízejí výkon (srovnej Lenz, 1997: 33).
- 70 -
g) Význam programu motivace a stimulace zaměstnanců Na počátku dvacátého století byl člověk pro psychology práce více méně pasivním prvkem pracovního procesu. Měl určité charakteristiky, které se hodily více nebo méně nebo kterým bylo více či méně nutné práci přizpůsobit. Později se ukázalo, že pracovník – zaměstnanec není jen jakýmsi pasivním prvkem systému a že své vztahy s prací, pracovním místem a pracovním prostředím aktivně utváří. Tyto skutečnosti byly zkoumány až v souvislosti se vznikem sociální psychologie práce a ještě později v souvislosti se zkoumáním tvořivosti. V psychologii práce se dlouhodobě uplatňovaly přístupy, a to přizpůsobení člověka práci a přizpůsobení práce člověku. Teprve mnohem později se začaly prosazovat přístupy, chápající člověka jako aktivního činitele, který přizpůsobuje své okolí, a tedy i práci, svým potřebám.58 V této souvislosti je třeba připomenout význam Hawthornských studií,59 které započaly řadu dalších výzkumů, které výrazně pomohly k rozvoji psychologie práce. Nové přístupy k vytváření pracovních úkolů vycházejí z předpokladu, že nejlepším stimulátorem je motivující práce. V tomto smyslu má být práce dostatečně podnětná a rozmanitá, její výsledky žádoucí a pozorovatelné, má poskytovat možnost rozhodování, příležitost učit se, pomáhat druhým a získávat jejich uznání.60 „S růstem životní i kvalifikační úrovně chápou lidé práci stále více jako prostředek seberealizace. Snižuje se počet pracovníků, ochotných vykonávat jednoduché, stereotypní úkoly, které nedávají dostatečné perspektivy osobního rozvoje. Současný člověk požaduje od svého zaměstnání nejen dobrý plat, ale také možnost využívat své schopnosti, ovlivňovat svůj pracovní úkol, být dobře informován, dobře hodnocen a uznáván. Z hlediska motivačních potřeb přestává proto vyhovovat klasický model organizace práce, kdy manažeři jsou odpovědní za plánování a kontrolu, zatímco odpovědnost řadových pracovníků je omezena na splnění úkolu podle přesně stanoveného postupu.“61
58
Srovnej Kolman, 2004: 19. Elton Mayo, který „bývá považován za ideového zakladatele školy lidských vztahů. Se svými spolupracovníky upozornil na význam sociálních vztahů a pracovní spokojenosti pro úspěch organizace a výkonnost pracovníků“ (Bělohlávek, 1996: 35). 60 „Základním znakem motivující práce je, že se působnost pracovníka rozšiřuje, jinak řečeno dochází k integraci pracovních úkolů. Spojování úkolů odlišných, příslušejících různým povoláním nebo zařazených do různých platových tříd se obvykle označuje jako obohacování práce.“ (Hüttlová, 2002: 41). 61 Hüttlová, 2000: 253 – 254. 59
- 71 -
Cílené řízení procesu motivace a stimulace by pro úřad znamenalo značné zkvalitnění řídící práce a lze očekávat zejména: • zlepšování pracovního výkonu a pracovního jednání úředníků lepším využitím jejich
silných stránek a postupným odstraňováním nedostatků, • zlepšení výkonu a pracovního jednání úředníků by se mělo odrazit i na zlepšení v oblasti
zajištění souladu mezi požadavky, které klade práce na zaměstnance, a jeho pracovním potenciálem,62 • zvýšení aktivity a iniciativy zaměstnanců k práci, jejich zájmu o prosperitu úřadu, • zlepšení mezilidských vztahů na úřadu a spolupráce v pracovní skupině, • zvýšení uspokojení zaměstnanců z práce a jejich seberealizace.
4.3 Sociální okolí V souvislosti s problematikou personálního řízení v územní veřejné správě není možno nezmínit prostředí, které tuto oblast zásadně ovlivňuje. Především se jedná o probíhající reformu veřejné správy a s ní spojené zvýšené nároky na úředníky. Blíže je proto vysvětlena současná situace ve veřejné správě ČR, poukázáno na některé problémy a zdůrazněna nutnost profesionalizace úředníků.
a) Současná situace ve veřejné správě ČR a hlavní problémy Vrátíme-li se do naší nedávné historie, je možno konstatovat, že oblast veřejné správy byla jednou z nejvíce zanedbaných. Například ve srovnání s vývojovými tendencemi v Evropské unii (dále jen „EU“) převážně ustrnulo řízení na úrovni tradičních forem, nástrojů a metod tak, jak se vyvinuly do poloviny minulého století. „Poměrně nízká úroveň řízení veřejné správy, souvisí s poměrně nízkou profesionalitou pracovníků veřejné správy, způsobuje tendenci k aroganci moci…“63
62
Pojem lidský potenciál bychom mohli všeobecně definovat jako soubor schopností a vlastností člověka (aktuálně zjevných anebo latentních) myslet, cítit, konat s určitým zaměřením, s určitou intenzitou, mírou cílevědomosti a v přiměřených podmínkách s určitým očekávaným efektem. Stručně řečeno, potenciál vyjadřuje soubor možností a dispozic k jejich realizaci (Halečka, Tokárová, 1998: 455 – překlad vlastní). 63 Návrh koncepce reformy veřejné správy, 1999: IV.
- 72 -
Vytratila se „úřednická profesionalita“,64 a to především v důsledku vysoké míry politizace a ideologizace. Tento trend však není charakteristický pouze pro období let 1948 – 1989, ale i pro období 1990 až dosud. Kritika směrem k veřejné správě se pak soustřeďuje na výkon veřejné správy – pomalý, neodborný atd.65 „Není žádným tajemstvím, že kvalifikační úroveň a v důsledku toho i kompetentnost pracovníků veřejné správy není ani zdaleka na žádoucí úrovni.“66 „Profesionalita jako sdílená hodnota významově překračuje rozměr odbornosti, se kterým byla v minulosti spojována především. Současné pojetí profesionalitu chápe jako komplex způsobilostí soustřeďující do jednoho celku odbornost ve smyslu získané a stále prohlubované kvalifikace, schopnost vysoké výkonnosti a odolnosti vůči zátěži všeho druhu a osobnostní dispozice zahrnující také vysoké morální a etické kvality, podporující dosahování ostatních sdílených hodnot.“67
b) Reformní procesy Česká republika procházela závažnou reformou územní veřejné správy, která probíhala ve třech fázích.68 První etapa se týkala zřízení krajských úřadů a byla dokončena k 1. lednu 2001. Druhá byla dokončena k 1. lednu 2003 a realizoval se v ní dvoustupňový model územní samosprávy: obec – kraj. Nyní probíhá již třetí fáze – zajištění profesionální funkčnosti územních samosprávných celků.69 Vytvoření nových správních obvodů bylo nezbytné připravit legislativně, věcně i personálně. Před pověřenými obecními úřady,70 vyvstal proto nelehký úkol. V tomto období „chaosu“ (legislativní nedokonalosti, politických sporů apod.) je důležité umět tyto změny nejen realizovat, ale především vhodně využít. „Strukturální reforma územní veřejné správy je v zásadě dokončena, i když doladění
64
„Předpokladem pro kvalitní, efektivní a nestranný výkon veřejné správy v území je profesionalita úředníků samosprávy. Profesionalizací se rozumí zvýšené nároky na odbornost úředníků, stanovení rozšířených povinností a nároků odpovídajících charakteru práce, poskytnutí záruk a kompenzací, které by vyvažovaly tyto rozšířené nároky a povinnosti, stabilizace úředníků a posílení nestrannosti.“ (Onisko, 2001: 12). 65 Návrh koncepce reformy veřejné správy, 1999: V. 66 Jochman, 1999: 14. 67 Základní…, 2000: 7. 68
„Spolková země Berlín pracovala na komplexní vnitřní reformě své správy přibližně deset let. Hlavními body byly moderní metody managementu, účetnictví, vedoucí k dosažení průhlednosti ve výdajích a mnohem efektivnější jednání, zajištění kvality prostřednictvím například benchmarkingu, kontroly a systematického rozvoje lidských zdrojů.“ (Chowdhuri, 2003: 34). 69 „Čím je krajina menší, tím jednodušší systém veřejné správy by si měla zvolit. Čím je krajina menší, tím dříve by se v ní měl uplatňovat společný výkon všech kompetencí v území.“ (Konečný, 2002: 25 – překlad vlastní). 70 Pověřený obecní úřad a obec s rozšířenou působností (viz zákon č. 314/2002 Sb., o stanovení obcí s pověřeným obecním úřadem a stanovení obcí s rozšířenou působností, ve znění pozdějších předpisů).
- 73 -
a sjednocení správních obvodů, příp. i optimální rozvrstvení kompetencí podle potřeb praxe si ještě nějaký čas vyžádá.“71 Reformní procesy s sebou přinášejí také nové nároky na pracovníky a potřebu soustavného vzdělávání a rozvoje.72 Naprostá většina pracovníků managementu statutárních měst, ale i řada výkonných pracovníků je postavena do prostředí, které je pro ně zcela nové a jež klade vyšší nároky na jejich znalosti a dovednosti. Tyto vyšší nároky jsou způsobeny především přechodem nových kompetencí v rámci reformy veřejné správy a s tím spojených požadavků pro výkon určitých pracovních pozic. „Podmínky související s existencí turbulentního prostředí vyžadují vysokou míru adaptability organizací i pracovníků na nové jevy a kreativní způsoby řešení vzniklých problémů.“73
c) Vnější vlivy Veřejná správa funguje v určitém územním a celorepublikovém prostoru a tudíž je do značné míry determinována vnějšími vlivy. Zdá se, že do práce veřejné správy budou s postupujícím se propojováním světa stále více zasahovat mezinárodní aspekty a trendy k decentralizaci a většímu přizpůsobování regionálním, lokálním nebo dokonce osobním potřebám občanů. Handy předpovídá nové způsoby učení, nové typy kariér i nové organizační typy firem. Velkou budoucnost slibuje organizacím založeným na principu federalismu, které podle Plamínka „svou strukturou nutkavě připomínají atom: pevné jádro, složené z klíčových lidí, obklopující satelitní subjekty s různě silnou vazbou k tomuto jádru.“74 Pro veřejnou správu je charakteristické, že vnějším vlivem nejzásadnějšího významu, kterému podléhá, je vliv legislativy, a to jak v oblasti týkající se zaměstnávání lidí, tak i v oblastech dalších právních předpisů. K republikovým předpisům přistupuje i „nutnost přizpůsobit fungování veřejné správy standardům EU, což je dalším zcela novým prvkem v české veřejné správě.“75
71
Postránecký, Marek, 2004: 6. „Podmínkou úspěchu reformních procesů ve veřejné správě je její profesionalizace. Veřejná správa je jednou z oblastí, které budou dávat přednost stále kvalitnější a vzdělanější absolventi středních, vyšších a vysokých škol. Současně je však potřeba zabezpečit kvalitní profesní vzdělávání i stávajícím zaměstnancům správních úřadů tak, aby se systematicky vzdělávali po celou dobu pracovní kariéry.“ (Menšík, 2002: 26). 73 Kleibl a kol., 1997: 10. 74 Plamínek, 2000: 314. 75 Návrh koncepce reformy veřejné správy, 1999. 72
- 74 -
d) Potřeba nové organizační kultury ve veřejné správě Lze předpokládat, že snahy o nápravná opatření v oblasti byrokratického systému budou narážet na celou řadu problémů.76 Byrokratický model organizace představuje pro úřady určitá omezení. Tyto rigidní struktury jsou zpravidla překážkou růstu. Potřebu nové organizační kultury ve veřejné správě spatřuji především ve skutečnosti, že rokem 1989 došlo k systémovému zlomu a postupně bylo legislativou rozhodnuto o nutných změnách. Tyto se průběžně realizují a měly by napomoci k přeměně veřejné správy ve výkonnější instituce, a to zejména profesionalitou úředníků, tj. jejich soustavným vzděláváním a rozvojem.77 Nyní je třeba zcela nový model organizace, který bude schopen nejen přizpůsobit se změnám, ale díky nim prosperovat. Práce ve veřejné správě, jež je chápána jako služba veřejnosti, klade mnohé specifické nároky na pracovníky veřejné správy. Vedle nezbytných znalostí a dovedností se u nich očekávají i určité osobnostní rysy a vlastnosti. „Vlastnosti pracovníků veřejné správy lze nejvýstižněji vyjádřit slovy, které používal Max Weber: loajalita, objektivita, nadstranickost a vědomí, že slouží. Tyto vlastnosti jsou nadčasové a tvoří samu podstatu povolání pracovníka veřejné správy.“78 Jejich nadčasovost je možno spatřovat především v tom, že vystihují tradiční pozitivní hodnoty státní služby, kterými jsou legalita, odpovědnost, nestrannost a etika v činnosti veřejné správy.79 K nim se pojí další podstatné rysy osobnosti jako je „spolehlivost, prozíravost a v dnešní době dále smysl pro inovace, cílevědomost, hledání praktických řešení a ochota ke vzájemné spolupráci.“80 Povolání úředníka bylo především v minulém období veřejností velmi negativně vnímáno. O to obtížnější bude pozvednout prestiž této profese, aby byla občany náležitě uznávána a pozitivně vnímána. Zde bude sehrávat jednu z nedůležitějších rolí nejen výběr
76
„Byrokratický systém se začíná orientovat na problémy změny, teprve když dysfunkce jsou již značné.“ (Keller, 2001: 101). 77 Systém celoživotního učení (lifelong learning) tvoří tři komponenty – formální vzdělávání, neformální vzdělávání a informální vzdělávání. „Tímto pojmem se většinou označuje sebeurčený růst osobnosti v důsledku učení za účelem poznání světa i sama sebe. Toto celoživotní učení je integrováno samotnou osobností, není tedy důsledkem jen vzdělávacího systému nebo vzdělávací politiky. Celoživotní učení je potom součástí způsobu života. V poslední době se zdá být preferována spíše představa učení, která doprovází život. Tímto označením se dá předejít mylné představě neustálého, permanentního učení se lidí, která je svým způsobem v pojmu celoživotního učení obsažena nebo je jím sugerována. Tvrzení, že učení je život, by znamenalo, že celoživotní učení je celoživotní život.“ (Beneš, 2003: 118 – 119). 78 Systémy…, 2000: 4. 79 Srovnej Vidláková, 2003: 27. 80 Systémy…, 2000: 4.
- 75 -
vhodných lidí do veřejné správy, ale především jejich soustavné vzdělávání, rozvoj a stabilizace těch nejschopnějších.81
4.4 Personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů Reforma veřejné správy, která se v naší zemi postupně realizuje, se musí dotknout také personálního řízení.82 Veřejná správa je, přinejmenším stejně jako všechny ostatní sektory, postižena desetiletí trvajícím podceňováním personálního řízení a jeho významu. Zatímco ve vyspělých zemích již v osmdesátých letech došlo k uznání významu lidského faktoru a realizuje se cílevědomá podpora jeho rozvoje, v naší zemi se dosud prosazení tohoto jedině možného a efektivního trendu setkává stále s obtížemi. Prvky moderního personálního řízení (vzhledem k dědictví minulosti) se ve veřejné správě prosazují obtížně a poměrně pomalu a to i přesto, že některé úřady v tomto směru učinily první významné kroky. U organizací veřejné správy, u nichž se personální řízení omezuje jen na nejužší okruh činností spojených se zabezpečením zaměstnaneckých záležitostí, tedy na tzv. personální a mzdovou agendu, o personálním řízení zpravidla nelze hovořit. Důvod, proč jsme v personálním řízení opožděni za vyspělými zeměmi, spatřuji především ve skutečnosti, že jisté personální činnosti v naší zemi ještě nejsou ustálené, např. hodnocení pracovníků, plány osobního rozvoje apod. V následujícím textu je objasněn pojem řízení lidských zdrojů, jako zásadně nový přístup k personálnímu řízení s mnoha odlišnými rysy, jakými jsou např. strategická integrace, důraz na vzájemnost a chápání lidí spíše jako zdroje, do kterého se investuje, než jako nákladové položky. Řízení lidských zdrojů jako filozofie, ne-li jako logická a promyšlená soustava politiky a postupů při zaměstnávání lidí, bylo akceptováno některými podnikovými managementy, které je považují za nástroj dosahování oddanosti podnikovým cílům.83 V souvislosti s řízením lidí v organizaci se v literatuře i v praxi setkáváme s různými termíny – personální práce, personalistika, personální administrativa (správa), personální řízení či řízení lidských zdrojů. Tyto výrazy bývají často považovány za synonyma, ale z čistě teoretického hlediska tomu tak není. Odborná literatura rozlišuje zejména mezi personálním řízením na straně jedné a řízením lidských zdrojů jako nejmodernějším pojetím personální 81
Viz „řízení lidských zdrojů“, dosahování cílů organizace prostřednictvím získávání, stabilizování, motivování, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizaci (Urban, 2004:160). 82 „Human Resource Management (HRM) nikoliv zcela přesně u nás i personální řízení.“ (Koubek, Hüttlová, Hrabětová, 1995: 171). 83 Srovnej Armstrong, 1999: 147.
- 76 -
práce na straně druhé. Lze proto konstatovat, že některé termíny označují rozdílné vývojové fáze, ale i rozdílné koncepce personální práce.84 Jako nejobecnější označení pro tuto oblast se používají termíny personální práce nebo personalistika, bez ohledu na to, o jakou koncepci, o jaký systém či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů pak označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace.85
a) Personální administrativa „Personální administrativa (správa) představuje historicky nejstarší pojetí personální práce, které chápalo personální práci jako službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace. Toto pojetí tedy přisuzovalo personální práci výlučně pasivní roli. Personální práce v podobě personální administrativy ovšem přežívá až do současné doby v organizacích, v nichž je význam personální práce k vlastní škodě nedoceňován. Často jde o organizace s autoritativnějším a centralizovanějším způsobem řízení, s nízkou mírou dělby pravomocí.“86 Domnívám se, že v této fázi byla ještě nedávno většina úřadů v ČR. Rok 1999 považuji za zlomový, jelikož došlo k nasměrování veřejné správy k výkonnější kultuře – viz vládou schválený „Návrh koncepce reformy veřejné správy“ a schválená „Koncepce přípravy pracovníků ve veřejné správě“87. Provedené analýzy vedly totiž shodně s doporučeními EU k jednotnému závěru – reformu veřejné správy nelze úspěšně uskutečnit bez reformy v oblasti lidských zdrojů. Reforma měla obsahovat všechny aspekty řízení lidských zdrojů, tj. nábor, přijímání, rozmísťování včetně vnitřní mobility, kariérního rozvoje, hodnocení, přípravy na povolání a dalšího vzdělávání zaměstnanců ve veřejné správě.
84
Srovnej Koubek, 2004: 15. Srovnej Koubek, 2004: 15. 86 Koubek, 2004: 15. 87 Koncepce byla sválena 16. června 1999 jako první koncepce po schválení reformy veřejné správy – usnesení č. 601. 85
- 77 -
b) Personální řízení Personální řízení se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Vedení těchto organizací si začalo uvědomovat, že existuje téměř nevyčerpatelný zdroj prosperity a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je člověk. V důsledku toho se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální řízení. Vznikaly personální útvary nového typu, v nichž se formulovala personální politika organizace a rozvíjely se metody personální práce. Personální práce se profesionalizovala, stala se záležitostí specialistů na tuto práci. Personální útvary měly již poměrně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování. Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientována
téměř
výhradně
na
vnitroorganizační
problémy
zaměstnávaných
lidí
a hospodaření s pracovní silou a kromě toho bylo málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým otázkám řízení pracovních sil a zaměstnanosti v organizaci. Personální práce v této vývojové fázi měla spíše povahu operativního řízení.88 Současně je pro ni charakteristická centralizace.
c) Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let dvacátého století. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly, jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící. Řízení lidských zdrojů je považováno v moderní teorii personalistiky za jádro a nejdůležitější oblast podnikového řízení a to zejména proto, že lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání.89 Co charakterizuje řízení lidských zdrojů, v čem je tato koncepce odlišná zejména od koncepce personálního řízení? Autoři se v odborné literatuře shodují v podstatě na následujících znacích:90 88
Srovnej Koubek, 2004: 15. Srovnej Koubek, 1995: 11. 90 Srovnej Koubek, 2004: 16. 89
- 78 -
• Strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem (tedy zaměření
na dlouhodobou perspektivu). • Orientace na vnější faktory a formování a fungování pracovní síly organizace
(např. populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotová orientace lidí apod.). • Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí
každodenní práce všech vedoucích pracovníků (personální útvar stále více plní koncepční, metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli). • Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace. • Personální práce se stává páteří, nejdůležitější oblastí řízení lidských zdrojů organizace,
ústřední manažerskou rolí. • Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace. • Klade se mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace. • Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků (personální a sociální
rozvoj). • Orientace na participativní způsob řízení a sounáležitost pracovníků s organizací. • Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů. • Vytváření dobré zaměstnanecké pověsti organizace.
První tři odlišnosti jsou klíčové a zdůrazňují je všichni autoři píšící o personalistice. „Bez ohledu na to, zda mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením jsou nebo nejsou významné rozdíly, zůstává skutečností, že řízení lidských zdrojů se stalo součástí slovníku, a je možné prohlásit, že ovlivnilo způsoby přístupu některých manažerů a personalistů k zaměstnávání a rozvoji lidí v organizacích.“91 „Řízení lidských zdrojů je především službou managementu. Od personálního útvaru se žádá profesionální zvládnutí jednotlivých personálních činností a rychlá reakce na požadavky vedoucích zaměstnanců.“92
d) Personální činnosti (služby, funkce) Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj výraz v tzv. personálních činnostech (službách, funkcích). Personální činnosti představují výkonnou část personální práce.
91 92
Armstrong, 1999: 147. Hüttlová, 2001: 107.
- 79 -
V literatuře je možné setkat se s různým počtem a různým pojetím personálních činností (služeb, funkcí). Nejčastěji jsou uváděny v následující podobě:93 1. Vytváření a analýza pracovních míst. 2. Personální plánování. 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků. 4. Hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu pracovníků). 5. Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru. 6. Odměňování. 7. Vzdělávání pracovníků. 8. Pracovní vztahy. 9. Péče o pracovníky. 10. Personální informační systém. Mimo výše uvedené personální činnosti bývají v poslední době také zařazovány samostatné činnosti: 11. Průzkum trhu práce. 12. Zdravotní péče o pracovníky. 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací. 14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. Činnosti personálního oddělení mohou být chápány jako systém vzájemně propojených činností. Každá činnost ovlivňuje přímou či nepřímou cestou ostatní činnosti. Důležité je dát celkovým personálním aktivitám smysl a účel jejich explicitním propojením s potřebami úřadu a zaměstnanců.94 To znamená z pohledu jednotlivých úřadů schopnost uvědomit si komplexnost řízení lidských zdrojů. Vzdělávání pracovníků, které tvoří jednu z personálních činností je specifickou součástí moderního řízení lidských zdrojů ve veřejné správě, což je významnou měrou vyjádřeno v hlavě IV. – VI. zákona o úřednících. Jelikož cílem zákona o úřednících 93 94
Koubek, 2004: 20 – 22. „Když jsou jednotlivé činnosti ve vzájemném vztahu, vzniká systém. Systém se skládá ze dvou a více částí (či podsystémů), které dohromady fungují jako organizovaný celek, ve kterém jsou však rozpoznatelné hranice mezi jeho částmi. Je velice užitečné přemýšlet v rámci systému, protože to nám umožní rozpoznat vztahy mezi jeho jednotlivými částmi. Když si někdo zvykne dívat se z hlediska systému na personální management, je málo pravděpodobné, že by přehlédl vztahy mezi jeho jednotlivými činnostmi. Systémové přemýšlení si také žádá, aby si člověk uvědomil hranice daného systému, které vyznačují začátek vnějšího prostředí. Uvědomit si toto prostředí je velice důležité, protože většina systémů je otevřených. Otevřený systém je ten, který je ovlivněn svým okolním prostředím. Organizace a lidé jsou otevřenými systémy, protože jsou ovlivněny okolním prostředím. Personální management je také otevřený systém ovlivněný prostředím“ (Werther, Davis, 1992: 33 – 34).
- 80 -
je profesionalizace veřejné správy, z tohoto pohledu má kvalitní systém vzdělávání na úřadech důsledky na zvyšování odbornosti jednotlivých pracovníků. Úředníci byli před účinností zákona o úřednících vzděláváni často živelně a spíše jednorázově. Odpovědnost za efektivnost vzdělávání nebyla zřejmá. Nebyly formulovány cíle v této oblasti, ani úkoly, které je nutno řešit. „Systémový přístup“ představuje ve veřejné správě především uvědomění si souvislostí. Tento systém byl již namodelován a postupně se realizuje tak, aby vzdělávání bylo komplexnější – viz „Koncepce přípravy pracovníků ve veřejné správě“, kterou je možno chápat jako obecnější dokument, ale současně i základní dokument z pohledu součásti širšího rámce manažerské strategie, jelikož nastiňuje cíle, potřeby a úkoly v oblasti vzdělávání zaměstnanců ve veřejné správě. Z ní pak vycházely další specifické dokumenty – „Návrh systému přípravy pracovníků ve veřejné správě“, následně „Systém přípravy pracovníků veřejné správy“ a v roce 2002 schválený zákon o úřednících územně samosprávných celků, k němuž byla vydána prováděcí nařízení. Přestože vzdělávání úředníků je plně v kompetenci jednotlivých organizací, ke vzdělávacím aktivitám by úřady měly nutit zejména rostoucí nároky na výkon, neustálé změny v oblasti legislativy, rychlý vývoj, ale i rychlejší proces ztráty profese. Vzdělávání se snaží rozevírající nůžky mezi kvalifikací lidí a kvalifikovaností práce k sobě přiblížit. Vedení na úřadech by mělo zajišťovat, aby rozpor mezi kvalifikovaností práce a kvalifikací úředníků nebyl příliš velký nebo, v ideálním případě, aby nebyl žádný. „Změny vnějšího prostředí vytvářejí tvrdý tlak na vznik takových organizací, které budou charakterizovány hlubšími znalostmi, větší pružností, rychlou reakcí a schopností učit se
přizpůsobování
požadavkům
měnícího
se
prostředí,
náročnějších
zákazníků
a kvalifikovanějších pracovníků. Tlak těchto a dalších změn povede k vytváření učících se organizací. Podle jedné z definic učící se organizace jde o takovou organizaci, která podporuje učení všech svých členů a která se na základě učení postupně transformuje.“95
e) Propojenost personálních činností Například promítneme-li si vztah vzdělávání pracovníků k jiným personálním činnostem je třeba si uvědomit, že řízení lidských zdrojů na úřadu je systém vzájemně
95
Tichá, 2000: 3 – 4.
- 81 -
spjatých činností. Jedná se o strategické činnosti, z nichž zejména hodnocení výkonu, posuzování, osobní rozvoj a řízení kariéry má nejužší vazbu k systému vzdělávání. Důležitou roli v této oblasti mohou sehrát u jednotlivých úřadů také koncepce vzdělávání úředníků (strategie vzdělávání a rozvoje).96 Strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků vychází ze strategie řízení lidských zdrojů, která je zase určována strategií úřadu, tedy dlouhodobými a komplexně pojatými cíli. Činnosti v oblasti vzdělávání pracovníků jsou v rámci systému řízení lidských zdrojů považovány za jedny z nejdůležitějších. Vzdělávání může pomáhat úřadům k získávání potřebných pracovníků a ulehčovat také výběr pracovníků na jednotlivé pracovní pozice. Usnadňovat plánování, např. pokrytí dodatečné potřeby pracovních sil z vnitřních rezerv. Ovlivňovat i oblast plánování personálního a sociálního rozvoje, tj. plánování kariéry či následnictví, což má celou řadu výhod nejen pro zaměstnavatele, ale i pro pracovníky, pro něž znamená zejména perspektivu, vyšší motivaci a vyšší ztotožnění s organizací. Vzdělávání má velmi silnou vazbu na oblast hodnocení, kterou je možno spatřovat v získávání podkladů pro rozhodování o potřebných vzdělávacích aktivitách a vhodných účastnících a tím napomáhá k dosažení lepšího pracovního výkonu. Vzdělávání má vztah také k odměňování, jelikož špatným oceněním zaměstnanců může docházet k nežádoucím odchodům vysoce způsobilých pracovníků a nedostatku interních náhrad (zdrojů) při obsazování pracovních pozic. Tím, že vzdělávání ovlivňuje potenciál jednotlivých zaměstnanců, ulehčuje i proces jejich rozmísťování v rámci úřadu, ale opačně zase přináší organizacím nové úkoly, na něž je nutno operativně reagovat. Vzdělávání působí i na oblast pracovních a mezilidských vztahů. V neposlední řadě představuje i výraz péče o pracovníky. Vede totiž ke zvyšování spokojenosti zaměstnanců v organizaci, ke ztotožňování se s cíli, k akceleraci personálního a sociálního rozvoje pracovníků a především ke zlepšování pracovního výkonu na úřadu, ale též i ke zlepšování organizačního klimatu a kultury jednání úředníků.97
f) Kdo by se měl na úřadu podílet na řízení lidských zdrojů Bylo by chybou se domnívat, že úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti směřující k jejich plnění jsou na úřadu jen záležitostí personálního útvaru. Jejich náplní činnosti tyto úkoly bezesporu jsou, ale současně jsou i neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků úřadu na všech úrovních řízení. Personální práce se stává páteří celého řízení 96
„Jen málo českých podniků, úřadů a dalších institucí má vypracovanou ucelenou koncepci vzdělávání svých pracovníků, vycházející z objektivního zjišťování vzdělávacích potřeb.“ (Výzva… 1999, příloha B). 97 Srovnej Koubek, 1995: 233 – 234.
- 82 -
organizace. Převážnou část zejména praktických činností vykonávají především linioví manažeři, jejichž úloha v posledních letech vzrůstá. U vedoucích pracovníků na úřadech stále však ještě absentuje vybavenost potřebnými znalostmi v oblasti řízení lidských zdrojů. Proto musí jejich účast na personální práci organizace někdo řídit, usměrňovat, koordinovat, zajišťovat její odbornost, formulovat zásady a cíle personální práce, určovat a doporučovat postupy při provádění jednotlivých personálních činností apod. Na úřadech tuto práci zajišťují specialisté na řízení lidských zdrojů (personalisté) či dokonce zvláštní personální útvary.98
g) Personální útvar, role a úkoly personalistů „Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj. koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkům na všech úrovních i jednotlivým pracovníkům.“99 Uspořádání personálního útvaru a rozsah personálních činností, které úřad zajišťuje, závisí na velikosti úřadu. To znamená, že menší úřady nemusejí mít ani personální útvary a tuto činnost zabezpečuje jeden personální specialista, případně bývá tato činnost i kumulována. Větší a velké úřady se neobejdou bez specializovaných personálních útvarů členěných na oddělení či samostatné referáty, které jsou specializovány na určitou oblast personální práce. Jde o specialisty na personální služby: získávání a výběr pracovníků, vzdělávání a rozvoj, odměňování, pracovní vztahy, péči o pracovníky, personální analýzy apod. Personální obsazení a organizace jednotlivých personálních útvarů na úřadu závisí na mnoha faktorech: v prvé řadě na velikosti úřadu a míře decentralizace činností, na typu prováděných prací, na druhu zaměstnávaných lidí a v neposlední řadě na roli, která je personalistice přiznávána. Členitější uspořádání oddělení může být i důsledkem toho, že úřad roste, a na personální oddělení jsou kladeny nové nároky. „Zejména v dynamických organizacích v zahraničí, kde si uvědomují rozhodující význam lidského činitele a jeho řízení pro úspěšnost organizace, bývá počet pracovníků personálních útvarů překvapivě velký a nezřídka se stává, že počet pracovníků připadajících na jednoho personalistu nedosahuje ani deseti.“100 „V jedné studii se uvádí, že v průměru bývá 1000 zaměstnanců
98
Srovnej Koubek, 2004: 28 – 29. Koubek, 2004: 29. 100 Koubek, 2004: 30. 99
- 83 -
na 36 odborníků v personální oblasti při poměru asi 28 zaměstnanců na každého odborníka.“101 Řízení lidských zdrojů směřuje k decentralizaci personálního útvaru, což není na škodu. Personální útvary se stávají štábními útvary, např. ředitelskými útvary, útvary tajemníka – spíše metodickým, konzultačním apod. pracovištěm. Bez ohledu na velikost personálních útvarů, jejich význam vzrůstá. Výběru nejvhodnější struktury personálního útvaru na úřadu by měly vždy předcházet analýzy současného stavu a požadavků, co všechno se od řízení lidských zdrojů požaduje, tj. jaké konkrétní služby a na jaké úrovni. Úroveň řízení lidských zdrojů je na úřadech rozdílná. Tyto rozdíly mohou být poměrně výrazné. Proč tomu tak je? Každý úřad má svoji jedinečnou organizační kulturu, tj. svoje hodnoty a určité přesvědčení jak by personální útvar měl vypadat, které činnosti by měl realizovat. Úřad má svoji organizační strukturu (zpravidla hierarchickou), více centralizovanou nebo decentralizovanou. Úroveň řízení lidských zdrojů je především ovlivňována vedoucími pracovníky úřadu, jejich přesvědčením o tom, aby se personalistika realizovala důsledně a odborností (včetně osobnostních kvalit) vedoucího personálního útvaru. Personální útvar by měl mít nejen určitou míru autority, ale i důvěru lidí na úřadu. Barierou na některých úřadech dosud může být i přetrvávání tradičních struktur, tj. „lpění na tradicích“. Personální útvar je v první řadě odpovědný za to, že personální činnosti budou na úřadech existovat a fungovat, účelně sloužit potřebám řízení (nejen lidských zdrojů), že budou mít určitou jednotnou koncepci a metodiku.102 To co personalisté na úřadech dělají a jak vzájemně spolupracují s ostatními – tedy jejich role – bude záviset na situaci, ve které se nacházejí. Postavení, jaké je jim na úřadu dáno, vnímavost managementu k jejich návrhům a doporučením a autorita, která je jim přiznána, ovšem ovlivňují jejich možnost uplatnit vliv a fungovat efektivně. V každém případě však platí, že to, čeho personalisté dosáhnou, bude záviset na jejich důvěryhodnosti pro vrcholové řízení a pro jejich kolegy. Budou důvěryhodní, jestliže prokáží svou odbornost
101 102
Werther, Davis, 1992: 28. Srovnej Koubek, 2004: 29.
- 84 -
a kompetenci skutečným přínosem k efektivnosti úřadu a tím, že vybaví manažery lidmi, jaké potřebují, a poskytnou jim vedení a pomoc při řízení těchto lidí.103
h) Profil moderního personalisty Jelikož se mění význam řízení lidských zdrojů i hierarchie řízení organizací (nejen úřadu), s tím by měla jít ruku v ruce změna profilu personalisty. Často se dnes ozývá, že organizace (i úřady) potřebují skutečné personální manažery. Personalista na úřadu již nemůže být pouze administrativním pracovníkem, ale měl by být pracovníkem tvůrčím schopným pružně reagovat na každodenní problémy. Zamýšlíme-li se nad tím, jaký profil by měl dnes mít „vzorový personalista“ na úřadu (jaké by měl mít vzdělání, jakou praxi), není možno najít jednoduchou odpověď. Velmi výstižně profil personalisty charakterizoval profesor Koubek v jednom rozhovoru:104 „Setkal jsem se s jedním takovým člověkem, bylo to v Rakousku v roce 1990. Vystudoval ekonomii zaměřenou na podnikovou problematiku ve Vídni, studoval psychologii v Hannoveru, měl licenciát z práv a absolvoval Massachusetts Institute of Technology. Byl to zároveň podnikový ekonom, právník, psycholog a rozuměl technické stránce věci. To byl svou přípravou ideální personalista. Personalistika je už nyní a v budoucnu bude stále více oborem, který nedělají jen personalisté, ale i linioví manažeři, kteří dostávají větší a větší pravomoci. A ukazuje se, že tady je třeba používat jazyk, který není elitářský a plný anglismů, ale který je srozumitelný mistrům, vedoucím pracovníkům apod. Kromě toho je personální práce stále více záležitostí participace všech členů organizace a měli by si všichni navzájem rozumět.“105 To znamená, že moderní personalista musí mít nejen důkladné teoretické znalosti a praktické dovednosti v oblasti personální práce, ale měl by mít erudici i v oblasti organizačního řízení, které by uměl provázat do oblasti řízení lidských zdrojů. Měl by mít orientaci i v oblasti vnějších faktorů, a to zejména populační vývoj, legislativa, sociální vývoj, informace o trhu práce apod. Mělo by se mu dostávat znalostí i o technické stránce organizace a rovněž by měl ovládat umění jednat s lidmi. Samozřejmostí by měla být schopnost učit se a rozvíjet své organizační schopnosti. Měl by být především zaujatý svou prací a flexibilní pro
103
Srovnej Armstrong, 1999: 66. Prof. Ing. Josef Koubek, CSc. působí na katedře personalistiky VŠE v Praze. Stál na začátku devadesátých let u zrodu moderní personalistiky u nás. 105 Koubek, J. O personalistech, terminologii a výběru pracovníků. Personál. Časopis pro rozvoj lidských zdrojů. Ukázkové číslo, 199., s. 4. 104
- 85 -
nové životní situace. Neměla by mu chybět důslednost v prosazování moderního řízení lidských zdrojů na úřadu a schopnosti realizovat změny.106 Formulací z učebnic, jak lze definovat správného personalistu, existuje celá řada, ale praxe ze života říká, „že skutečným a firmě platným personalistou na svém místě je pouze takový muž nebo žena, kteří dbají o to, aby firmu nikdy nepostihla největší možná pohroma – tedy takový stav, kdy nejlepší pracovníci odcházejí a pouze průměrní zůstávají.“107 Někteří personalisté se však obtížně přizpůsobují novým rolím. Důvodů může být mnoho: nedostatečná kvalifikace, nedostatečná motivace, malá podpora vedení, neochota ke změnám, přílišná administrativní zátěž, na kterou je kladen důraz apod.
i) Kdo „dělá“ personální management na úřadu? Úřad je reprezentován svým vedením, tj. volenými představiteli obce, města nebo kraje. Toto právo a povinnost zastupovat úřad zahrnuje vnímání personální funkce, tj. personálního managementu. Tím se stává hlavním aktérem personálního managementu vedení úřadu, tj. ty osoby, které personální funkci ztělesňují ze zákona. Dělat může také znamenat „nedělat“, podle okolností „nechat běžet“.108 Volení představitelé stanoví základní orientaci personálního managementu na úřadu, zatímco personální specialisté a vedoucí pracovníci provádějí konkrétní činnost personálního řízení. S velikostí úřadu přibývá spoluaktérů v této oblasti. Personalisté jsou součástí managementu. Jejich posláním je podporovat cíle úřadu. To znamená, že by v rámci své odbornosti měli umět říci nahlas, co si myslí, a oponovat plánům nebo krokům, které jsou jasně v rozporu s hodnotami úřadu. Nesmějí tolerovat nezákonnost nebo nerovnost příležitostí. Je-li nevyhnutelné propouštění jako výsledek úřadem uskutečňovaných procesů „zeštíhlování“ nebo snižování nákladů, musejí personalisté zabezpečit, že úřad přijme kroky, které mohou zmírnit zhoubné důsledky např. tím, že se přednostně využijí přirozené úbytky a dobrovolné odchody pracovníků apod.109 K tomu, aby se vedoucí personálních útvarů stali uznávanými členy týmu vrcholového managementu na úřadu, musejí:110
106
Koubek říká „být agentem změn v organizaci“ (Koubek, 2004: 32). Brož, 2002: 69. 108 Srovnej Kasper a Mayrhofer, 2005: 343. 109 Armstrong, 1999: 103. 110 Viz Orgán, zabývající se ve Velké Británii personálními standardy (srovnej Armstrong, 1999: 111). 107
- 86 -
• prokázat všem kolegům skutečný přínos k procesům probíhajícím v úřadu, k požadavkům
zákazníků, všeobecnému managementu a činnosti úřadu, • „číst úřad“ pro nejvyššího představitele organizace a poskytovat ve skupině vrcholového
řízení pomoc při rozvíjení týmového a individuálního výkonu v zájmu dosažení cílů úřadu, • posuzovat kroky vedení a na základě toho je podporovat nebo jim oponovat, být vyvažující
a opoziční silou v případě, kdy tyto kroky mohou být nákladově efektivní v krátkodobém pohledu, ale škodlivé z hlediska morálky a produktivity v současnosti nebo v dlouhodobém výhledu.
j) Etické normy v práci personalistů Úřad je institucí s určitou organizační kulturou, kterou úředníci reprodukují směrem k občanům. Personální oddělení není výjimkou. I personalista zaujímá určitou pozici v systému. „Komu slouží personalisté? Organizaci a jejím hodnotám, nebo lidem v organizaci a jejich potřebám? (Hodnoty organizace a potřeby lidí nemusejí být nutně shodné).“111 Personální práce obsahuje potenciálně prvky pomáhající profese a personalisté ji mohou (pokud chtějí) vykonávat tímto způsobem. Od pracovníků personálního oddělení se očekává, že budou plnit určitý standardní výkon podle určitých postupů a dle určitých zvyklostí. Vzhledem k nízké míře organizovanosti práce je však pracovníkům personálního oddělení ponechána větší organizační volnost v rozhodování než pracovníkům vykonávajícím přenesenou působnost. Přístupy jednotlivých personalistů k zákazníkům není možné, vzhledem k jejich značné variabilitě, jednoduše popsat. Pracovníci mají totiž určité představy o vhodném postupu práce – vedení rozhovoru, přístupu, rozsahu informovanosti, kvalifikovaném posouzení, rozhodování apod. Konkrétní principy a procedury jednání jsou vždy do značné míry ovlivňovány kulturou personálního oddělení. Personalista při svém rozhodování může jednat i tak, že neporušuje žádný právní předpis, přesto je jeho jednání vnímáno zákazníky jako nesprávné. Tuto nepsanou dimenzi jednání personalisty můžeme klasifikovat jako etickou dimenzi. Stále více úřadů zcela správně vypracovává a zveřejňuje své hodnotové normy a morální kodexy. 111
Armstrong: 1999: 105.
- 87 -
k) Jak být efektivním personalistou Efektivní personalisté:112 • jednají strategicky, • snaží se, aby jejich inovace a služby byly v souladu s potřebami úřadu, přičemž berou
v úvahu potřeby zaměstnanců, • rozumějí kultuře úřadu a jsou schopni ji podporovat a usnadňovat změnu, vyvolávat ji,
když je nezbytná, • jsou si vědomi potřeb úřadu i jednotlivců, rozumějí fungování úřadu a faktorům, které
ovlivňují motivaci a angažovanost lidí, jsou schopni provádět analýzy a diagnostikovat požadavky úřadu týkající se lidí a navrhnout vhodné kroky, • rozumějí personálním systémům a metodám; měli by mít široký přehled o úřadu, • jsou vedeni hodnotami – mají dobře vytvořenou soustavu široce humanistických hodnot
a etických norem týkajících se řízení lidí a způsobů vykonávání své práce, • musejí se projevovat jako schopní administrátoři i jako lidé, jejichž úlohou je usnadňovat a
umožňovat práci jiných, • angažují se – jdou s úřadem a s lidmi, kteří úřad vedou; chtějí-li, aby se něco udělalo, vědí,
že manažeři musejí jak problém, tak jeho řešení přijmout za vlastní, • umějí vytvářet sítě – vytvářejí aliance a umějí rozpoznat „šampiony změny“, tj. lidi, kteří
jsou pro změnu zapáleni, umějí ji úspěšně realizovat a svůj zápal pro změnu přenášejí na ostatní, • pečlivě zvažují své nápady, • jsou si vědomi toho, že „nic netáhne tak, jako úspěch“; postupné provádění změny
na základě úspěšných postupných kroků může být efektivnější než metoda „velkého třesku“, • intervenují efektivně, • jsou přesvědčiví – podávají návrhy a doporučení, které jsou přesvědčivé, • jsou realističtí – to znamená, že myšlenky na zlepšení nebo inovace pečlivě zkoumají
na pozadí analýzy rysů a skutečných potřeb organizace, • náměty podávají managementu na základě praktických a – všude, kde je to možné –
i měřitelných přínosů,
112
Srovnej Armstrong, 1999: 106 – 108.
- 88 -
• poskytují nenápadnou pomoc, usměrňování a podporu při zavádění nových procesů
a systémů – nikoliv z pozice rádoby odborníka, který ví vše, ale spíše z pohledu kolegy, který může poskytnout praktickou pomoc. Vedoucí personálních útvarů na úřadech musejí být schopni dělat všechno, co bylo zmíněno výše. Kromě toho je však třeba, aby:113 • byli pevným článkem týmu vrcholového managementu, • byli zapojeni do plánování na úřadu a integrace plánů lidských zdrojů s plány úřadu, • byli v takovém postavení, aby mohli uplatňovat vliv na způsob, jakým je úřad organizován,
řízen a obsazován pracovníky, • byli považováni za spíše významného partnera, který rozumí úřadu, je důvěryhodný
a spolehlivý, než jen za odborníka na personální práci, • byli výrazně zapojeni do obsazování nejvyšších a středních funkcí, a tím mohli uplatňovat
výrazný vliv na zlepšování efektivnosti úřadu, a tudíž i na jeho výsledky, • byli zapojeni do řízení změn a utváření podnikové kultury a hodnot, • uvědomovali si potřebu rozvíjet vizi personální práce, byli schopni definovat její poslání,
řídit a vést výkonné personalisty (aniž by se dali vtáhnout do řešení každodenních personálních záležitostí) a udržovat podporu, kterou personální útvar poskytuje liniovým manažerům, na potřebné úrovni, • byli těmi, kteří v podstatě umožňují jiným jejich činnost, avšak jsou tak dobře umístěni,
že mohou významně přispívat ke konečným výsledkům. Z výše uvedeného vyplývá pro personalisty na úřadech nezbytnost trvalého odborného rozvoje. Profesionálové v personalistice by měli umět po celou svou kariéru systematicky plánovat svůj odborný rozvoj. To znamená měli by dokázat udržovat si své odborné schopnosti rozšiřováním svých znalostí a dovedností, učením se ze zkušeností a udržováním se na úrovni nových personálních postupů a sociálních, politických a ekonomických faktorů, které ovlivňují jejich práci.
113
Srovnej Armstrong, 1999: 109.
- 89 -
