Personalistika v řízení školy

Personalistika v řízení školy

Personalistika v řízení školy MARTIN ŠIKÝŘ DAVID BOROVEC IRENA TROJANOVÁ

2., aktualizované vydání

Vzor citace: ŠIKÝŘ, M., D. BOROVEC a I. TROJANOVÁ. Personalistika v řízení školy. 2., aktualizované vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2016. 188 s.

Autorství jednotlivých kapitol Ing. Martin Šikýř, Ph.D. – kap. 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.9, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 5.1, 5.3, 6.2, 6.3, celková koncepce a zpracování publikace Mgr. David Borovec – kap. 1.3, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8, 4.2, 4.3, 5.2, 6.1 včetně příkladů Mgr. Irena Trojanová, Ph.D. – kap. 2.9.2, komentáře a příklady z praxe

KATALOGIZACE V KNIZE – NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR Šikýř, Martin Personalistika v řízení školy / Martin Šikýř, David Borovec, Irena Trojanová. -2., aktualizované vydání. -- Praha : Wolters Kluwer ČR, a.s., 2016. -- 188 stran ISBN 978-80-7552-264-1 (brožováno) 371.1 * 005.95/.96 - management školy - personální management - kolektivní monografie 371 - Školství (organizace) [22]

Právní stav publikace je k 1. 6. 2016. © Ing. Martin Šikýř, Ph.D., Mgr. David Borovec, Mgr. Irena Trojanová, Ph.D., 2016 ISBN 978-80-7552-264-1 (brož.) ISBN 978-80-7552-265-8 (e-pub) ISBN 978-80-7552-267-2 (pdf) ISBN 978-80-7552-266-5 (mobi)

OBSAH

O autorech �� 9 Úvod �� 10 Seznam zkratek �� 12 1. POJETÍ PERSONALISTIKY VE ŠKOLE �� 1.1 Úkol personalistiky ve škole �� 1.1.1 Personální činnosti �� 1.1.2 Personální strategie �� 1.1.3 Organizační struktura �� 1.2 Zajištění personalistiky ve škole �� 1.3 Pracovněprávní vztahy �� 1.3.1 Závislá práce �� 1.3.2 Nelegální práce �� 1.3.3 Základní zásady pracovněprávních vztahů ��

15 15 18 21 24 30 34 34 36 37

2. OBSAZOVÁNÍ VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST �� 2.1 Plánování zaměstnanců �� 2.1.1 Postup plánování zaměstnanců �� 2.1.2 Řešení nedostatku zaměstnanců �� 2.1.3 Řešení nadbytku zaměstnanců �� 2.2 Získávání zaměstnanců �� 2.2.1 Potřeba obsadit volné pracovní místo �� 2.2.2 Popis a specifikace volného pracovního místa �� 2.2.3 Identifikace potenciálních zdrojů zaměstnanců �� 2.2.4 Stanovení vhodné metody získávání zaměstnanců �� 2.2.5 Určení dokumentů požadovaných od uchazečů o zaměstnání �� 2.2.6 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání �� 2.2.7 Předběžný výběr vhodných uchazečů o zaměstnání �� 2.3 Výběr zaměstnanců �� 2.3.1 Kritéria výběru zaměstnanců �� 2.3.2 Metody výběru zaměstnanců �� 2.3.3 Výběr nejvhodnějšího uchazeče o zaměstnání �� 2.4 Přijímání zaměstnanců �� 2.5 Vznik pracovního poměru �� 2.5.1 Pracovní smlouva ��

40 42 45 47 47 48 49 50 51 51

52 54 56 58 58 58 65 66 67 67

5

Obsah

2.5.2 Jmenování �� 2.6 Změny pracovního poměru �� 2.6.1 Převedení na jinou práci �� 2.6.2 Pracovní cesta �� 2.6.3 Přeložení �� 2.6.4 Dočasné přidělení �� 2.7 Skončení pracovního poměru �� 2.7.1 Způsoby skončení pracovního poměru �� 2.7.2 Odstupné �� 2.7.3 Neplatné rozvázání pracovního poměru �� 2.8 Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr �� 2.8.1 Dohoda o provedení práce �� 2.8.2 Dohoda o pracovní činnosti �� 2.9 Adaptace zaměstnanců �� 2.9.1 Adaptační program �� 2.9.2 Adaptace začínajícího učitele ��

72 74 75 76 77 78 78 79 86 87 89 89 91 93 94 95

3. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ �� 3.1 Pojetí pracovního výkonu �� 3.2 Řízení pracovního výkonu �� 3.3 Hodnocení zaměstnanců �� 3.3.1 Forma hodnocení zaměstnanců �� 3.3.2 Systém hodnocení zaměstnanců ��

101 101 101 105 105 107

4. ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ �� 4.1 Pojetí odměňování zaměstnanců �� 4.2 Právní úprava odměňování zaměstnanců �� 4.2.1 Zásada rovnosti v odměňování �� 4.2.2 Zásada minimální mzdy �� 4.2.3 Zásada zaručené mzdy �� 4.3 Odměňování ve veřejném školství �� 4.3.1 Určení platové třídy a platového stupně �� 4.3.2 Určení platového tarifu �� 4.3.3 Složky platu �� 4.3.4 Nárokové složky platu �� 4.3.5 Nenárokové složky platu ��

117 117 118 118 119 120 122 122 123 124 124 128

5. VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ �� 5.1 Pojetí vzdělávání zaměstnanců �� 5.2 Právní úprava vzdělávání zaměstnanců �� 5.2.1 Zaškolení a zaučení �� 5.2.2 Odborná praxe absolventů škol ��

134 134 136 136 139

6

Obsah

5.2.3 Prohlubování kvalifikace �� 5.2.4 Zvyšování kvalifikace �� 5.3 Systematické vzdělávání zaměstnanců �� 5.3.1 Identifikace potřeby vzdělávání �� 5.3.2 Plánování vzdělávání �� 5.3.3 Realizace vzdělávání �� 5.3.4 Vyhodnocování výsledků vzdělávání ��

140 144 152 153 153 157 159

6. PÉČE O ZAMĚSTNANCE �� 6.1 Pracovní doba a doba odpočinku �� 6.1.1 Definice pracovní doby �� 6.1.2 Délka pracovní doby �� 6.1.3 Rozvržení pracovní doby �� 6.2 Pracovní prostředí �� 6.2.1 Prostorové řešení a barevná úprava pracoviště �� 6.2.2 Mikroklimatické podmínky na pracovišti �� 6.2.3 Osvětlení a hluk na pracovišti �� 6.3 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci �� 6.3.1 Předcházení ohrožení života a zdraví při práci �� 6.3.2 Povinnosti zaměstnavatele �� 6.3.3 Práva a povinnosti zaměstnance ��

162 163 163 164 166 169 170 171 171 172 173 174 175

Summary �� Literatura �� Seznam obrázků a tabulek �� Věcný rejstřík ��

178 179 183 184

7

O AU TO R E C H

Ing. Martin Šikýř, Ph.D. Získal vysokoškolské vzdělání na Vysoké škole ekonomické v Praze absolvováním magisterského studijního programu aplikovaná informatika na Fakultě informatiky a statistiky a doktorského studijního programu ekonomika a management na Fakultě podnikohospodářské. V letech 2006–2013 pracoval na katedře personalistiky Vysoké školy ekonomické v Praze. Následovala spolupráce s Vysokou školou regionálního rozvoje nebo Masarykovým ústavem vyšších studií Českého vysokého učení technického v Praze. V pedagogické, vědecko-výzkumné a publikační činnosti se zabývá problematikou řízení pracovního výkonu a souvisejícími procesy řízení lidských zdrojů, zejména výběrem, hodnocením, odměňováním a vzděláváním zaměstnanců. Mgr. David Borovec Dosáhl vysokoškolského vzdělání v magisterském studijním programu, obor právo, na Právnické fakultě Univerzity Karlovy v Praze. V současné době pokračuje ve studiu doktorského studijního programu, obor pracovní právo a právo sociálního zabezpečení, na Právnické fakultě Univerzity Karlovy v Praze při katedře pracovního práva a práva sociálního zabezpečení. V rámci své publikační a lektorské činnosti se věnuje nejen obecným pracovněprávním otázkám a jejich dopadům na personální řízení, ale také propojení pracovního práva s potřebami školské praxe. Mgr. Irena Trojanová, Ph.D. Vystudovala učitelství matematiky a fyziky na Matematicko-fyzikální fakultě Univerzity Karlovy v Praze, doktorské studium pedagogiky absolvovala na Pedagogické fakultě Univerzity Karlovy v Praze. Je ředitelkou Základní školy Bohumila Hrabala v Praze a odbornou asistentkou na katedře Centrum školského managementu Pedagogické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, kde garantuje výuku modulu vedení lidí. Jako lektorka působí i v dalších vzdělávacích institucích, kde se zaměřuje na oblasti personálních činností a měkkých dovedností. Je autorkou řady odborných článků a studijních textů.

9

ÚVOD

Součástí řízení školy je personalistika, která se zabývá řízením a vedením lidí. Úkolem personalistiky je zajistit škole dostatek schopných a motivovaných lidí a s jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Škola zabezpečuje požadovanou práci a dosahuje strategických cílů pomocí jiných lidí, zpravidla vlastních zaměstnanců, kteří vykonávají závislou práci v pracovněprávních vztazích upravených pracovněprávními předpisy. Úkol personalistiky je naplňován prostřednictvím personálních činností (výběru, hodnocení, odměňování, vzdělávání apod.), které provádí ředitel školy a ostatní vedoucí zaměstnanci pověření řízením a vedením podřízených zaměstnanců. Vedoucí zaměstnanci naplňují úkol personalistiky, když řídí a vedou podřízené zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování strategických cílů školy. Vedoucí zaměstnanci přispívají k dosažení úspěchu školy tím, že se starají, aby ostatní zaměstnanci (pedagogičtí i nepedagogičtí pracovníci) vy užívali svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Přitom se očekává, že rovněž sami vedoucí zaměstnanci využijí svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Očekává se, že vedoucí zaměstnanci vytvoří ve škole optimální systém personálních činností, který povede k dosažení strategických cílů školy, stejně jako k uspokojení specifických potřeb zaměstnanců. Předpokladem úspěchu je znalost aplikace jednotlivých personálních činností. Vedoucí zaměstnanci potřebují vědět, jaké personální činnosti, jakým způsobem a za jakým účelem mají uplatňovat, aby dokázali optimálně řídit a vést podřízené zaměstnance k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů školy. Možné odpovědi poskytují kapitoly této publikace, která aplikuje moderní pojetí řízení a vedení lidí v organizaci na řízení a vedení zaměstnanců ve školách. Současní i budoucí vedoucí zaměstnanci ve školách si prostřednictvím publikace osvojí systémové a strategické zásady a postupy obsazování volných pracovních míst, řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců nebo péče o zaměstnance. Druhé vydání Personalistiky v řízení školy představuje osvědčené personální činnosti a související právní předpisy. Upraveny byly příklady týkající se pojetí personalistiky ve škole, personální strategie a organizační struktury školy, vytváření a analýzy pracovních míst ve škole, plánování, 10

Úvod

získávání, výběru a adaptace zaměstnanců školy, řízení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců školy nebo motivace a vzdělávání zaměstnanců školy. Aktualizovány byly právní souvislosti týkající se základních pracovněprávních vztahů, vzniku, změny a skončení pracovního poměru, dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr, odměňování a vzdělávání zaměstnanců nebo pracovní doby a doby odpočinku.

11

S E Z N A M Z K R AT E K

Zkratky právních předpisů citovaných v knize antidiskriminační zákon

zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon)

obč. zák.

zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník

školský zákon

zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon)

zák. o inspekci práce

zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce

zák. o ochraně veřejného zdraví

zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví

zák. o pedagogických pracovnících

zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů

zák. práce

zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce

zák. o zaměstnanosti

zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti

zák. č. 309/2006 Sb.

zákon č. 309/2006 Sb., kterým se upravují další požadavky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci v pracovněprávních vztazích a o zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při činnosti nebo poskytování služeb mimo pracovněprávní vztahy (zákon o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci)

nařízení vlády č. 11/2002 Sb.

nařízení vlády č. 11/2002 Sb., kterým se stanoví vzhled a umístění bezpečnostních značek a zavedení signálů


nařízení vlády č. 75/2005 Sb., o stanovení rozsahu přímé vyučovací, přímé výchovné, přímé speciálně pedagogické a přímé pedagogicko-psychologické činnosti pedagogických pracovníků

12

Seznam zkratek


nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě


nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí


nařízení vlády č. 361/2007 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci


nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě


nařízení vlády č. 272/2011 Sb., o ochraně zdraví před nepříznivými účinky hluku a vibrací

vyhláška č. 317/2005 Sb.

vyhláška č. 317/2005 Sb., o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků

vyhláška č. 263/2007 Sb.

vyhláška č. 263/2007 Sb., kterou se stanoví pracovní řád pro zaměstnance škol a školských zařízení zřízených Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí

Ostatní zkratky AC Assessment Centre BOZP bezpečnost a ochrana zdraví při práci CLIL Content and Language Integrated Learning, tzn. společná výuka předmětu a cizího jazyka DC Development Centre ICT informační a komunikační technologie PO požární ochrana SVP speciální vzdělávací potřeby SPU specifické poruchy učení

13

1. POJETÍ PERSONALISTIKY VE ŠKOLE Součástí řízení školy je personalistika, personální práce, spojená s řízením a vedením zaměstnanců školy. Zajišťování personalistiky je pravomocí a odpovědností ředitele školy a ostatních vedoucích zaměstnanců pověřených řízením a vedením podřízených zaměstnanců. Personalistika umožňuje vedoucím zaměstnancům využívat schopnosti a motivaci podřízených zaměstnanců k dosahování strategických cílů školy. Vedoucím zaměstnancům k tomu slouží jednotlivé personální činnosti, zejména výběr, hodnocení, odměňování nebo vzdělávání zaměstnanců, jejichž úspěšné zvládnutí rozhoduje o úspěšném fungování a hospodaření školy. Všimněme si, že v souvislosti s personalistikou ve škole se nehovoří pouze o řediteli školy, ale rovněž o ostatních vedoucích zaměstnancích. Personálními činnostmi by se kromě vrcholového managementu školy (ředitele školy a jeho zástupce) měl zabývat i střední management školy, tedy všichni vedoucí zaměstnanci, kteří v rámci organizační struktury řídí podřízené zaměstnance (např. vedoucí školní jídelny, školník, vedoucí vychovatelka, vedoucí učitelka, vedoucí vzdělávacích týmů apod.). Záleží samozřejmě na řediteli školy, které z personálních činností zařadí do náplně jejich funkce. Například u vedoucích vzdělávacích týmů se může jednat o spolupráci s ředitelem školy při výběru učitelů, jejich hodnocení a následného stanovení odměn nebo dalšího vzdělávání.

1.1 Úkol personalistiky ve škole Úkolem personalistiky je zabezpečit škole dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců (pedagogických i nepedagogických pracovníků) a jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Škola potřebuje dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců, neboť schopnosti a motivace zaměstnanců (způsobilost a ochota vykonávat sjednanou práci) určují výkon zaměstnanců (výsledek práce a chování), který určuje výkon školy (výsledek fungování a hospodaření). Rozhodující význam lidí pro úspěch organizace je nezpochybnitelný. „Žádná organizace si nemůže počínat lépe než její lidé.“ (Drucker, Martin Šikýř

15


2006, s. 131) Úspěšné organizace si uvědomují, že schopní a motivovaní zaměstnanci jsou předpokladem jejich úspěchu. Každá organizace potřebuje i jiné zdroje, ovšem bez schopných a motivovaných zaměstnanců toho žádná organizace mnoho nedokáže. Vztah mezi schopnostmi (S), motivací (M) a výkonem (V) zaměstnanců vyjadřuje následující rovnice (Pauknerová a kol., 2006, s. 173): V = f (S × M) Podle uvedené rovnice je výkon (V) zaměstnanců funkcí (f) schopností (S) a motivace (M) zaměstnanců. Pokud jsou schopnosti (S) nebo motivace (M) zaměstnanců nulové, je rovněž výkon (V) zaměstnanců nulový. Uvedenou rovnici je možné doplnit ještě o jednu proměnnou, podmínky (P) zaměstnanců k práci (Tureckiová, 2007, s. 9): V = f (S × M × P) Výkon (V) je požadovaný výsledek práce a chování, kterého zaměstnanci dosahují při vykonávaní sjednané práce za stanovený čas, v daných podmínkách a s jistými náklady. Je vyjádřen množstvím práce, kvalitou práce, včasností práce, přístupem k práci, přítomností v práci a dalšími kritérii výkonu (Armstrong, 2007, s. 414–415). Schopnosti (S) souvisejí s výkonností zaměstnanců a vyjadřují způsobilost zaměstnanců vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného výsledku práce a chování (výkonu). Zahrnují odborné schopnosti, schopnosti vykonávat sjednanou práci s využitím vlastních znalostí a dovedností, a schopnosti chování, schopnosti chovat se požadovaným způsobem při vykonávání sjednané práce s přispěním vlastní osobnosti (Armstrong, 2007, s. 152–153). Motivace (M) vyjadřuje ochotu zaměstnanců vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného výsledku práce a chování (výkonu). Motivace vysvětluje, proč jsou zaměstnanci aktivní a proč se chovají určitým způsobem. Aktivitu a chování zaměstnanců determinují vnitřní motivy (vnitřní podněty působící v psychice zaměstnanců) a vnější stimuly (vnější podněty působící na psychiku zaměstnanců). Stimuly určují aktivitu a chování zaměstnanců pouze tehdy, pokud se setkají s příslušnými motivy (Pauknerová a kol., 2006, s. 92–93). Základním motivem aktivity a chování zaměstnanců jsou potřeby, které vyvolávají v zaměstnancích pocit nedostatku (popřípadě nadbytku) něčeho subjektivně důležitého. Tento pocit vytváří v zaměstnancích jakési vnitřní napětí, které je nutí k aktivitě a chování směřujícímu k odstranění pociťovaného napětí a uspokojení prožívaných potřeb. Při cíleném usměrňování a ovlivňování aktivity a chování 16

Martin Šikýř

Pojetí personalistiky ve škole

zaměstnanců v pracovním procesu je nutné najít a uplatnit takové vnější podněty (stimuly), které se u zaměstnanců setkají s příslušnými vnitřními podněty (motivy, potřebami) a náležitě zapůsobí na jejich motivaci (Pauknerová a kol., 2006, s. 93–94). Podmínky (P) zahrnují všechny organizační (pracovní úkoly), časové (pracovní doba), prostorové (pracovní prostředí), bezpečnostní (bezpečnost a ochrana zdraví při práci), technické (pracovní zařízení), ekonomické (odměna za práci), právní (pracovněprávní vztahy), sociální (společenské vztahy) a jiné činitele, které ovlivňují schopnosti, motivaci a výkon zaměstnanců v pracovním procesu při vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu (Dvořáková a kol., 2004, s. 86). Schopnosti a motivace zaměstnanců spolu s podmínkami zaměstnanců určují výkon zaměstnanců a výkon zaměstnanců určuje výkon školy. Pro ředitele školy je důležité si uvědomit, které z těchto tří proměnných (schopnosti, motivace, podmínky) může ovlivnit a tím následně zlepšit výkon zaměstnanců i výkon školy. Na prvním místě jsou to pracovní podmínky, především pracovní prostředí a technické podmínky (třídy a kabinety vybavené vhodnou technikou i nábytkem), časové podmínky (rozvržení pracovní doby) a sociální podmínky (vhodné vztahy, jejichž prostřednictvím se buduje kultura školy). Dále je to efektivní stimulace zaměstnanců, která při dobré znalosti jejich motivačního založení a motivační struktury vede k vnitřní motivaci zaměstnanců. Nejhůře ovlivnitelné jsou schopnosti, u zaměstnanců lze částečně rozvíjet schopnosti odborné, ale schopnosti chování jsou u dospělých jedinců obtížně regulovatelné. Pochopení uvedeného vztahu je důležité pro pochopení vztahu mezi řízením a vedením zaměstnanců a výkonem školy. Prostřednictvím řízení a vedení zaměstnanců je možné ovlivňovat schopnosti, motivaci, podmínky a výkon zaměstnanců i výkon školy. Řízení a vedení zaměstnanců k dosahování strategických cílů školy je úkolem personalistiky a náplní personálních činností. Moderní pojetí personalistiky je o řízení a vedení lidí. Řízení (mana gement) se týká realizace strategických cílů organizace pomocí optimálního zabezpečování, rozdělování, využívání a rozvíjení všech potřebných zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidských). Vedení (leadership) se zaměřuje na rozhodující zdroj, to znamená na lidi, a týká se schopnosti přesvědčovat a podněcovat lidi k vykonávání Martin Šikýř

17


sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů organizace. Účinné řízení lidí vyžaduje účelné vedení lidí. (Armstrong a Stephens, 2008, s. 17)

1.1.1 Personální činnosti Personální činnosti slouží naplňování úkolu personalistiky. Umožňují škole zabezpečovat dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců a jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Podstatou úspěšného řízení školy je dosažení souladu mezi strategií, organizační strukturou a systémem personálních činností:  Strategie. Škola potřebuje dlouhodobou (tříletou až pětiletou) koncepci řízení, která s ohledem na posouzení současného stavu (zhodnocení silných a slabých stránek, stejně jako příležitostí a hrozeb) definuje smysluplný cíl a optimální způsob fungování a hospodaření školy uprostřed neustále se měnících vlivů okolí (politických, ekonomických, sociálních, technologických, legislativních, ekologických a jiných), zejména nejvhodnější postup zabezpečování, využívání a rozvoje disponibilních zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidských) k dosažení očekávaného výkonu.  Organizační struktura. Škola potřebuje vhodné formální uspořádání zaměstnanců a ostatních zdrojů k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Systém personálních činností. Škola potřebuje optimální systém vý běru, hodnocení, odměňování a vzdělávání zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Dosažení souladu mezi strategií, organizační strukturou a systémem personálních činností je podmínkou dosažení očekávaného výkonu školy. Podstatný je ovšem systém personálních činností, protože zaměstnanci jsou aktivní součástí školy:  pracují v rámci organizační struktury školy,  rozhodují o realizaci strategie školy. Systém personálních činností ovlivňuje výkon školy tím, že ovlivňuje výkon zaměstnanců. Dosažení očekávaného výkonu školy vyžaduje takový systém personálních činností, který škole umožní ovlivňovat všechny podstatné determinanty výkonu zaměstnanců, to znamená jejich schopnosti, motivaci a podmínky k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Základem takového systému personálních činností je: 18

Martin Šikýř


 Výběr. Škola zabezpečuje schopné a motivované zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Hodnocení. Škola posuzuje skutečný výkon zaměstnanců za účelem  jejich efektivního řízení, spravedlivého odměňování a soustavného vzdělávání k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Odměňování. Škola spravedlivě oceňuje skutečný výkon zaměstnanců  a efektivně stimuluje zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.  Vzdělávání. Škola soustavně utváří, prohlubuje a rozšiřuje schopnosti (znalosti, dovednosti a chování) zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Obr. 1 Systém personálních činností

Obr. 1 Systém personálních činností Odměňování

Výběr

V = f (S × M × P)

Hodnocení

Vzdělávání V – výkon S – schopnosti M – motivace P – podmínky

V – výkon S – schopnosti M – motivace P – podmínky

Zdroj: Upraveno podle Fombrun, Tichy a Devanna,1984

Zdroj: Upraveno podlepersonální Fombrun, Tichy a Devanna,1984. Základní činnosti – výběr, hodnocení, odměňování,

vzdělávání – jsou součástí personalistiky a náplní práce vedoucích

zaměstnanců ve činnosti – všech organizacích. Myšlenka jejich vzájemného Základní personální výběr, hodnocení, odměňování, vzděláváspojení za účelem ovlivňování schopností, podmínek a ní – jsou součástí personalistiky a náplní prácemotivace, vedoucích zaměstnanců ve výkonu zaměstnanců vychází z koncepce jednoho z klasických modelů všech organizacích. Myšlenka jejich vzájemného spojení za účelem ovlivřízení lidských zdrojů, v odborné literatuře nazývaného model shody ňování(Armstrong, schopností, motivace, a výkonu zaměstnanců 2007, s. 28) nebopodmínek model souladu (Dvořáková a kol., 2007, s. vychází 6), který formulovali Fombrun,modelů Tichy a Devanna (1984) z zdrojů, Michiganv odborz koncepce jednoho z klasických řízení lidských Businessnazývaného School. né literatuře model shody (Armstrong, 2007, s. 28) nebo mo del souladu (Dvořáková a kol., 2007, s. činností 6), který formulovali Fombrun, Komplexně pojatý systém personálních v organizaci zahrnuje (např. Armstrong a Taylor, 2015, s. 81; Dvořáková a kol., 2012, s. 20–21; Tichy a Devanna (1984) z Michigan Business School. Koubek, 2015, s. 20–21 apod.):

Komplexně pojatý systém personálních činností v organizaci zahrnuje a analýzu pracovních míst, ▪ vytváření (např. Armstrong a Taylor, 2015, s. 81; Dvořáková a kol., 2012, s. 20–21; ▪ plánování zaměstnanců, Koubek, 2015, s. 20–21 apod.): obsazování volných pracovních míst, ▪

▪

řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců,

▪ ▪ ▪

péči o zaměstnance a pracovní podmínky, formování pracovních vztahů, využívání personálního informačního systému. Martin Šikýř

a analýzu pracovních míst,  vytváření zaměstnanců, ▪ odměňování zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců,  plánování ▪

Optimální řízení a vedení zaměstnanců v organizaci vyžaduje, aby jednotlivé personální činnosti (tab. 1) byly uplatňovány jako systém,

19


 obsazování volných pracovních míst,  řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců,  odměňování zaměstnanců,  vzdělávání zaměstnanců,  péči o zaměstnance a pracovní podmínky,  formování pracovních vztahů,  využívání personálního informačního systému. Optimální řízení a vedení zaměstnanců v organizaci vyžaduje, aby jednotlivé personální činnosti (tab. 1) byly uplatňovány jako systém, který směřuje k dosažení požadovaného výkonu zaměstnanců a realizaci strategických cílů organizace. Tab. 1 Účel personálních činností Personální činnost

Účel personální činnosti

Vytváření a analýza pracovních míst

Definovat pracovní úkoly a tyto seskupovat do pracovních míst (základních organizačních jednotek); zpracovat popisy a specifikace pracovních míst.

Plánování zaměstnanců

Plánovat potřebu, pokrytí potřeby a personální rozvoj zaměstnanců; zpracovat plány personálních činností.

Obsazování volných pracovních míst

Obsazovat nově vytvořená nebo uvolněná pracovní místa; získat vhodné uchazeče, vybrat nejvhodnějšího uchazeče, přijmout vybraného uchazeče, adaptovat přijatého uchazeče.

Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců

Usměrňovat a podněcovat zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu pomocí systematického získávání a poskytování zpětné vazby (informace o skutečném výkonu).

Odměňování zaměstnanců

Poskytovat zaměstnancům odpovídající kompenzaci za vykonanou práci (peněžní i nepeněžní) a stimulovat zaměstnance k dosahování požadovaného výkonu.

Vzdělávání zaměstnanců

Utvářet, prohlubovat a rozšiřovat znalosti, dovednosti a schopnosti zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

Péče o zaměstnance a pracovní podmínky

Dosáhnout příznivých hodnot všech proměnných, které ovlivňují schopnosti, motivaci a výkon zaměstnanců v pracovním procesu při vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu (pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci apod.).

Formování pracovních vztahů

Dosáhnout vyhovující úrovně formálních i neformálních vztahů, které vznikají v souvislosti s výkonem závislé práce mezi zaměstnanci, zástupci zaměstnanců a zaměstnavatelem.

Využívání personálního informačního systému

Zajistit zpracování personálních údajů potřebných k plnění povinností vyplývajících z právních předpisů a zabezpečování personální práce v organizaci.

20

Martin Šikýř


1.1.2 Personální strategie Personální strategie je východiskem personální práce ve škole. Účelem vytváření a uskutečňování personální strategie školy je formulovat a realizovat dlouhodobé cíle a způsoby jejich dosažení v oblasti řízení a vedení zaměstnanců školy. Personální strategii školy vytváří a uskutečňuje ředitel školy v souladu se strategií školy. Strategie školy Strategie školy představuje dlouhodobou (zpravidla tříletou až pětiletou) koncepci řízení školy, která s ohledem na posouzení současného stavu školy (zhodnocení silných a slabých stránek, stejně jako příležitostí a hrozeb) definuje smysluplný cíl a optimální způsob fungování a hospodaření školy, zejména nejvhodnější postup zabezpečování, využívání a rozvoje disponibilních zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidských) k dosažení strategických cílů školy. Základním prostředkem k realizaci strategických cílů školy jsou zaměstnanci, jejichž schopnosti a motivace přinášejí škole požadované výsledky práce a chování a směřují k dosažení očekávaných výsledků fungování a hospodaření. Přirozenou součástí vytváření a uskutečňování strategie školy se proto stává vytváření a uskutečňování personální strategie školy. Personální strategie školy Komplexní personální strategie, která vychází ze strategie školy, definuje dlouhodobou koncepci řízení a vedení zaměstnanců, zejména optimální způsob jejich získávání, využívání a rozvoje k realizaci strategických cílů školy. Z komplexní personální strategie obvykle vycházejí specifické personální strategie, které se týkají jednotlivých personálních činností, například strategie výběru, strategie hodnocení, strategie odměňování, strategie vzdělávání a podobně. Podmínkou je, že tyto specifické personální strategie jsou vytvářeny a uskutečňovány jako systém, který směřuje k realizaci strategických cílů školy. Kromě dlouhodobého plánování v rámci personální strategie školy se ve školách využívají i personální plány střednědobé (školní rok) a krátkodobé (měsíc, týden): a) Dlouhodobý plán jako součást koncepce rozvoje školy obsahuje obecnější problematiku, například stabilizaci pedagogického sboru, snížení věkového průměru pedagogického sboru, zaměření dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků na jazyky, zlepšení technic-

Martin Šikýř

21


kého vybavení apod. Dlouhodobý plán je konkretizován ve střednědobém plánu. b) Střednědobý plán se týká období jednoho školního roku a řeší otázky koncepční a organizační. Z hlediska koncepčního jde například o přijetí absolventů (snížení věkového průměru pedagogického sboru), jazykové vzdělávání učitelů 1. stupně (zaměření vzdělávání na jazyky) nebo nákup interaktivní tabule (zlepšení technického vybavení). Z hlediska organizačního jde například o stanovení úvazků nebo přidělení třídnictví na daný školní rok. c) Krátkodobý plán má organizační charakter. Řeší realizaci střednědobého plánu a aktuální situaci, například zastupování za nepřítomné zaměstnance. Tab. 2 Provázanost dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů Dlouhodobý plán (období 2016–2019)

Střednědobý plán (školní rok 2016/2017)

Krátkodobý plán (říjen 2016)

Zaměření dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků na jazyky

Jazykové vzdělávání učitelů 1. stupně

Zastupování za učitele 1. stupně, který se účastní jazykového vzdělání

Zlepšení technického vybavení

Nákup interaktivní tabule

Průzkum trhu a objednání interaktivní tabule

Ředitel školy vytváří a uskutečňuje personální strategie, aby prostřednictvím zaměstnanců realizoval strategické cíle školy. Ředitel školy přitom řeší koncepční otázky spojené s potřebou zaměstnanců a pokrytím potřeby zaměstnanců:  Kolik zaměstnanců bude potřebovat (počet)?  Jaké zaměstnance bude potřebovat (druh)?  Kolik zaměstnanců může přijmout (rozpočet)?  Kde potřebné zaměstnance získá (zdroje)?  Jak potřebné zaměstnance získá (metody)? Spolehlivé odpovědi na podobné otázky vyžadují analýzu současného stavu školy, posouzení důležitých vnějších a vnitřních podmínek, které ovlivňují fungování školy. Použitelnou metodou analýzy současného stavu školy je SWOT analýza. SWOT analýza SWOT analýza představuje analýzu silných (S) a slabých (W) stránek, příležitostí (O) a hrozeb (T). Silné (S) a slabé (W) stránky vyjadřují příznivý 22

Martin Šikýř


nebo nepříznivý stav vnitřních podmínek školy (například kvalifikovaní zaměstnanci nebo problematické pracovní vztahy). Příležitosti (O) a hrozby (T) vyjadřují příznivý nebo nepříznivý stav vnějších podmínek školy (například rozšířené možnosti financování nebo sílící konkurence). Účelem SWOT analýzy je identifikovat podstatné silné (S) a slabé (W) stránky, příležitosti (O) a hrozby (T), jejich porovnáním vyjádřit převažující příznivý nebo nepříznivý stav vnitřních nebo vnějších podmínek a zvolit vhodnou strategii k maximalizaci silných (S) stránek a příležitostí (O) a minimalizaci slabých (W) stránek a hrozeb (T). Výsledkem kombinace silných (S) a slabých (W) stránek, příležitostí (O) a hrozeb (T) jsou následující alternativní strategie (Veber a kol., 2009, s. 534):  strategie SO: využít silné (S) stránky a příležitosti (O) k získání konkurenční výhody,  strategie WO: usilovat o potlačení slabých (W) stránek využitím příležitostí (O),  strategie ST: využít silné (S) stránky a usilovat o překonání hrozeb (T),  strategie WT: usilovat o potlačení slabých (W) stránek a překonání hrozeb (T). Strategické řízení školy musí směřovat k systematickému potlačování slabých (W) stránek a překonávání hrozeb (T) a zhodnocování silných (S) stránek a využívání příležitostí (O). Příklad SWOT analýzy konkrétní školy (tab. 3) ukazuje, že silné stránky jedné školy mohou představovat slabé stránky školy jiné, obdobně je to i s příležitostmi a hrozbami. Tab. 3 Příklad SWOT analýzy Silné stránky

Slabé stránky

 Stabilní pedagogický sbor  Rovnoměrné zastoupení mužů a žen  Ochota pedagogického sboru pracovat

 Nedostatečná znalost práce s informačními

nad rámec stanovaných povinností

a komunikačními technologiemi

 Vysoký věkový průměr pedagogického sboru

 Neochota pedagogického sboru dále se vzdělávat

Příležitosti

Hrozby

 Efektivní spolupráce se zřizovatelem  Získání grantů  Výstavba nového sídliště v blízkosti školy

 Neustále se měnící legislativa  Úbytek počtu žáků  Výstavba soukromé školy

Martin Šikýř

23


Stabilní pedagogický sbor je východiskem pro realizaci různých grantů a tím je možné získat například lepší vybavení školy počítačovou technikou, a tak přilákat větší množství žáků (využití strategie SO). Efektivní spolupráce se zřizovatelem umožňuje získání bytů pro nové začínající učitele a tím je možné snížit věkový průměr pedagogického sboru (strategie WO). Ochota pedagogického sboru pracovat nad rámec stanovených povinností je ideální pro pořádání různých akcí a tím je možné přilákat nové žáky a snížit jejich úbytek (strategie ST). Nejobtížněji realizovatelná je strategie WT, kdy se obtížně hledá kombinace faktorů vedoucích k pozitivnímu cíli. V tomto případě je vhodnější „zásah zvenčí“, například jmenování nového ředitele. Hodnocení úrovně personalistiky Podstatnou součástí uskutečňování personálních strategií je systematické hodnocení úrovně personalistiky ve škole, především úrovně jednotlivých personálních činností (výběru, hodnocení, odměňování nebo vzdělávání zaměstnanců) a jejich dopadu na schopnosti, motivaci, podmínky a výkon zaměstnanců, což jsou parametry, které determinují výsledky fungování a hospodaření školy. Možným nástrojem hodnocení úrovně personalistiky ve škole je hodnocení zaměstnanců, posuzování úrovně jejich schopností, motivace, podmínek a výkonu, personální audit, hodnocení úrovně personálu a personálních činností ve škole, nebo personální benchmarking, porovnávání úrovně personálu a personálních činností ve škole s úrovní lidských zdrojů a personálních činností ve srovnatelných školách. Systematické hodnocení úrovně personalistiky ve škole poskytuje řediteli školy důležitou zpětnou vazbu pro případnou korekci uplatňované personální strategie směrem k realizaci strategických cílů školy.

1.1.3 Organizační struktura Organizační struktura představuje formální uspořádání zaměstnanců a ostatních zdrojů k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů školy. Organizační struktura je výsledkem organizování a vytváření pracovních míst. Pracovní místo Pracovní místo je základní organizační jednotka obsazená jedním zaměstnancem a vymezená souhrnem pracovních úkolů a souvisejících povinností, pravomocí, odpovědností, podmínek a požadavků vykonávané práce.

24

Martin Šikýř


Pracovní místo určuje roli a postavení zaměstnance v organizaci. Umožňuje využívat schopnosti a motivaci zaměstnance k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů organizace. Zaměstnanec na určitém pracovním místě plní sjednané pra covní úkoly a dodržuje ostatní povinnosti v rámci svěřené pravomoci (možnosti samostatně jednat a rozhodovat), přidělené odpovědnosti (povinnosti ručit za vlastní jednání a rozhodování), vytvořených podmínek k výkonu sjednané práce (pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, odměna za práci, pracovní vztahy apod.) a stanovených požadavků pro výkon sjednané práce (dosažené vzdělání, dosavadní praxe, specifické znalosti a dovednosti, očekávané chování a motivace apod.). Organizační struktura školy představuje hierarchické uspořádání jednotlivých pracovních míst. Její důležitost spočívá nejen ve stanovení nadřízenosti a podřízenosti, ale také například ve stanovení příplatku za vedení. Na dvou školách se stejnými pracovními místy se můžeme setkat s různou organizační i různým rozsahem přístrukturou a tím i různýmstrukturou rozsahem a tím příplatků za vedení. platků za vedení. Například v jedné škole (obr. 2) jsou vedoucí Například, v jedné škole (obr. 2) jsou vedoucí vzdělávacích týmů vzdělávacích týmů na stejné úrovnia jako učitelé a vedva škole existují dva stupně na stejné úrovni jako učitelé ve škole existují stupně řízení, kdežto ve druhé škole (obr. jsou 3) vedoucí vzdělávacích týmů řízení, kdežto ve druhé škole3)(obr. jsou vedoucí vzdělávacích týmů nadřazeniřadovým řadovýmučitelům učitelům aa podle podle zákoníku jimjim náleží nadřazeni zákoníkupráce práce náleží příplaza vedení. Veexistují škole existují tři stupně řízení a příplatek tekpříplatek za vedení. Ve škole tři stupně řízení a příplatek za vedení je za vedení je u ředitele školy a jeho zástupce vyšší. u ředitele školy a jeho zástupce vyšší. Obr. 2 Příklad organizační struktury první školy

Obr. 2 Příklad organizační struktury první školy

Ředitel školy

Zástupce ředitele

Učitelé

Vedoucí vzdělávacích týmů

Schéma organizační struktury je jedním ze základních dokumentů ško3 Příklad organizační struktury druhé školy ly Obr. a organizační strukturu by měli znát všichni zaměstnanci, aby nedocházelo k nedorozumění, jako v případě vedoucích metodických orgánů ve druhé škole (obr. 3). Vzhledem k tomu, že učitelé školy neznali Ředitel školy organizační strukturu, považovali vedoucí metodických orgánů pouze za své rádce, nikoliv za přímé nadřízené, a proto často nerespektovali Zástupce ředitele

Martin Šikýř Vedoucí vzdělávacích týmů

25

Zástupce ředitele


jejich pokyny. Teprve struktury a pracovní Učitelé po zveřejnění organizační Vedoucí vzdělávacích týmů náplně se situace zlepšila a vedoucí vzdělávacích týmů se stali skutečným středním managementem školy. 3 Příklad organizační struktury druhé školy Obr. 3 Obr. Příklad organizační struktury druhé školy Ředitel školy

Zástupce ředitele

Vedoucí vzdělávacích týmů

Učitelé

Schéma organizační Vytváření pracovních míst struktury je jedním ze základních dokumentů školy a organizační strukturu by měli znát všichni

Vytváření pracovních míst je proces definování jako pracovních úkolů a jezaměstnanci, aby nedocházelo k nedorozumění, v případě jich seskupování do pracovních základních organizačních vedoucích metodických orgánůmíst, ve druhé škole (obr. 3). Vzhledem jednotek. Spojováním jednotlivých míst dostrukturu, vyšších organizačních celků k tomu, že učitelé školypracovních neznali organizační považovali vedoucí metodických orgánů pouze za své rádce, nikoliv za přímé (útvarů) vzniká požadovaná organizační struktura. Definování pracovních úkolů a vytváření pracovních míst je spojeno s hledáním uspokojivých odpovědí na následující otázky:  Proč potřebujeme nové pracovní místo (přidaná hodnota)?  Co je obsahem práce (pracovní úkoly)?  Jak se má práce vykonávat (pracovní postup)?  Kde se má práce vykonávat (pracovní prostředí)?  Kdy se má práce vykonávat (pracovní doba)?  Kdo má práci vykonávat (požadavky práce)?  S kým se má práce vykonávat (pracovní vztahy)?  Za kolik se má práce vykonávat (náklady práce)? Odpovědi na uvedené otázky závisí na podmínkách organizace a určují přístup organizace k vytváření pracovních míst. Odlišné podmínky organizace vedou k odlišnému stupni dělby práce (rozdělení práce na jednotlivé pracovní úkoly), odlišné míře specializace zaměstnanců (zaměření zaměstnanců na jednotlivé pracovní úkoly) a odlišným přístupům k vytváření pracovních míst.

26

Martin Šikýř


Aplikujme uvedené otázky na pracovní místo učitele první třídy:  Nové pracovní místo je potřeba z důvodu navýšení počtu žáků v prvním ročníku, a tedy požadavku na vytvoření další třídy.  Obsahem práce je výchova a vzdělávání žáků první třídy v souladu s pracovní náplní.  Metody práce budou v souladu se školním vzdělávacím programem jako základním výchovně-vzdělávacím dokumentem školy.  Učitel bude práci vykonávat v budově školy, v přidělené učebně a kabinetu.  Pracovní doba bude stanovena vedením školy podle rozvrhu a dalších činností, rozsah přímé pedagogické činnosti je 21 hodin.  Práci může vykonávat učitel s požadovaným vzděláním podle příslušné legislativy, je nutná praxe alespoň dva roky v prvním ročníku a znalost práce s interaktivní tabulí. Novému učiteli bude přidělen zkušený kolega, dále bude spolupra covat s třídním učitelem další první třídy.  Plat je stanoven podle příslušného nařízení vlády. Obvyklý přístup k vytváření pracovních míst ve škole spočívá v hledání optimálního stupně dělby práce a optimální míry specializace zaměstnanců školy v návaznosti na stanovené strategické cíle školy. Optimálním stavem je takové rozdělení práce a zaměření zaměstnanců na jednotlivé pracovní úkoly, které směruje k efektivnímu fungování a hospodaření školy. Výchozí podobou rozdělení práce a zaměření zaměstnanců školy je určení pracovních úkolů v hlavních, pomocných a řídicích procesech:  Pracovní úkoly v hlavních procesech jsou určeny k zajišťování výchovy a vzdělávání ve škole. Odpovídají práci a specializaci pedagogických pracovníků, kteří vykonávají přímou pedagogickou činnost (učitel/ka, vychovatel/ka školní družiny apod.). Pracovní úkoly v pomocných procesech podporují zajišťování výchovy  a vzdělávání ve škole. Odpovídají práci a specializaci nepedagogických pracovníků, kteří nevykonávají přímou pedagogickou činnost (asistent/ /ka, ekonom/ka, školník/ce, uklízeč/ka, údržbář/ka, kuchař/ka apod.). Pracovní úkoly v řídicích procesech slouží k řízení hlavních a pomoc ných procesů. Odpovídají práci a specializaci vedoucích zaměstnanců (ředitel/ka školy, zástupce/kyně ředitele školy, vedoucí školní družiny, školník/ce, vedoucí školní jídelny, vedoucí kuchař/ka apod.). Plnění pracovních úkolů v hlavních, pomocných a řídicích procesech školy vyžaduje, aby jednotliví zaměstnanci splňovali specifické požadavky příslušných pracovních míst. Jejich určení, v návaznosti na definované

Martin Šikýř

27


pracovní úkoly a související povinnosti, pravomoci a odpovědnosti, je náplní analýzy pracovních míst. Analýza pracovních míst Analýza pracovních míst je proces zkoumání a zpracování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. Výstupem analýzy pracovních míst jsou dokumenty označované jako popisy a specifikace pracovních míst, které shrnují:  údaje o pracovních místech (popisy pracovních míst): název, organizační začlenění, nadřízenost, podřízenost, úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, podmínky; údaje o požadavcích pracovních míst na zaměstnance (specifikace pra  covních míst): dosažené vzdělání, dosavadní praxe, specifické znalosti a dovednosti, očekávané chování a motivace; zahrnují rovněž předpo klady pro výkon požadované práce stanovené zvláštním právním předpisem (např. trestněprávní bezúhonnost, zdravotní způsobilost apod.). Popisy a specifikace pracovních míst se zpracovávají buď pro jednotlivá pracovní místa, nebo pro skupiny pracovních míst s podobnými úkoly, podmínkami a požadavky. Výchozí metodou analýzy pracovních míst je analýza dokumentů souvisejících s pracovními místy (např. stávajících nebo typových popisů a specifikací pracovních míst, organizačních schémat, organizačních řádů, pracovních řádů, pracovních postupů, právních předpisů apod.). Dalšími metodami jsou pozorování zaměstnanců při vykonávání práce, popřípadě vlastní výkon práce analytikem, dotazník pro zaměstnance nebo roz hovor se zaměstnanci. Tab. 4 Příklad popisu a specifikace pracovního místa Název pracovního místa Učitel 1. ročníku Nadřízené pracovní místo Zástupce ředitele pro 1. stupeň Podřízené pracovní místo – Charakteristika práce Vychází ze školního vzdělávacího programu pro základní vzdělávání. Zajišťuje komplexní výchovně-vzdělávací činnost zaměřenou na rozšiřování vědomostí, dovedností a návyků žáků. Využívá specifických, diagnostických, vzdělávacích a kontrolních metod.

28

Martin Šikýř

Pojetí personalistiky ve škole Náplň práce

 Provádí osobní přípravu na vyučování, přípravu učebních pomůcek a přístrojů didaktické techniky, přípravu materiálů k vyučování. Vede předepsanou pedagogickou dokumentaci.

 Provádí soustavné sledování výkonu žáka a jeho připravenost na vyučování. Opravuje písemné

a grafické práce žáků. Provádí různé druhy zjišťování získaných vědomostí a dovedností (písemné, ústní, praktické, pohybové). Oznamuje žákovi výsledky klasifikace, poukazuje na klady a nedostatky hodnocených projevů, výkonů a výtvorů. Vede soustavnou evidenci o každé klasifikaci žáka.  Spolupracuje s rodiči žáků; na požádání rodičů je informuje na třídních schůzkách, popřípadě na individuálně dohodnuté schůzce o prospěchu a chování žáků. Písemně informuje rodiče v případech, kdy je to v zájmu výchovy a vyučování nutné.  Projednává způsob hodnocení a klasifikace u žáků se specifickými poruchami učení a chování s výchovným poradcem. Podává návrhy na vyšetření v pedagogicko-psychologické poradně na žáky s vývojovými poruchami učení a chování, na žáky se smyslovými, tělesnými nebo mentálními potížemi.  Podílí se na vypracování individuálního výukového plánu pro žáky se specifickými poruchami učení. Věnuje individuální péči dětem z málo podnětného prostředí a dětem se zdravotními potížemi. Předpoklady a požadavky pro výkon práce

 Předpoklady pro výkon činnosti pedagogického pracovníka podle zákona o pedagogických pracovnících.

 Vysokoškolské magisterské pedagogické vzdělání – učitelství pro 1. stupeň ZŠ, minimálně pětiletá praxe v oboru, z toho alespoň dva roky praxe v 1. třídě

 Vstřícný vztah k dětem, komunikační schopnosti, schopnost samostatně pracovat, schopnost spolupráce a práce v týmu, chuť se vzdělávat v nových technologiích, chovat se odpovědně, schopnost a ochota vést a organizovat mimoškolní akce.

Základní představu o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance poskytují dokumenty související s pracovními místy, ovšem nejlepší představu poskytují zaměstnanci zařazení na pracovních místech, popřípadě jejich nadřízení, spolupracovníci, podřízení nebo další odborníci v organizaci i mimo ni, kteří mohou poskytnout relevantní údaje o úkolech, podmínkách a požadavcích analyzované práce. Analýza pracovního místa, například učitele 1. ročníku (tab. 4), vychází z analýzy školního vzdělávacího programu jako základního učebního dokumentu. Jeho konkrétní obsah a metody výuky vytváří specifické požadavky na učitele. Může se jednat o znalost práce s interaktivní tabulí, znalost základů cizího jazyka, speciální metoda výuky čtení, psaní nebo matematiky. Hospitací (pozorováním) může vedoucí zaměstnanec zjistit další požadavky (např. špatná řeč u žáků prvních ročníků, a tedy požadavek na základní znalosti náprav řeči). Méně obvyklým podkladem pro analýzu pracovního místa je dotazník, využívaný je rozhovor (se zkušenými učiteli prvních tříd).

Martin Šikýř

29


Vhodnou kombinací jednotlivých metod analýzy pracovních míst se dosahuje požadované úplnosti a přesnosti zkoumaných a posuzovaných údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance, čímž se dociluje očekávané kvality vytvářených popisů a specifikací pracovních míst. Dobře provedená analýza pracovních míst ve škole je východiskem pro další personální činnosti, jako je hodnocení a z něho vycházející odměňování nebo vzdělávání.

1.2 Zajištění personalistiky ve škole Personalistiku ve škole zajišťuje ředitel školy a ostatní vedoucí zaměst nanci pověření řízením a vedením podřízených zaměstnanců. Vedoucí zaměstnanci Současné pojetí personalistiky se vyznačuje přesunem většiny pravomocí a odpovědností souvisejících s řízením a vedením zaměstnanců na vedoucí zaměstnance na všech stupních řízení organizace. Každý, kdo v organizaci řídí a vede jiné zaměstnance, musí každodenně zvládat řadu personálních činností (tab. 5). Tab. 5 Role vedoucích zaměstnanců v personalistice Personální činnost

Role vedoucích zaměstnanců

Vytváření a analýza pracovních míst

 Spoluvytvářejí

Plánování zaměstnanců

 Definují cíle organizační jednotky, stanovují celkovou potřebu zaměst-

Obsazování volných pracovních míst

 Identifikují potřebu obsadit volné pracovní místo, zvažují alternativy ob-

30

podřízená pracovní místa a zpracovávají jejich popisy

a specifikace.

nanců, odhadují pokrytí celkové potřeby zaměstnanců z vnitřních zdrojů, stanovují čistou potřebu zaměstnanců.  Řeší nadbytek nebo nedostatek zaměstnanců, navrhují personální rozvoj zaměstnanců. sazení volného pracovního místa, sestavují popis a specifikaci volného pracovního místa.  Identifikují vnitřní a vnější zdroje zaměstnanců, spolurozhodují o kritériích a metodách získávání a výběru zaměstnanců.  Spolupracují při předběžném výběru vhodných uchazečů, účastní se výběru nejvhodnějšího uchazeče, posuzují životopisy vhodných uchazečů, vedou výběrové pohovory s vhodnými uchazeči.  Rozhodují o přijetí, nebo odmítnutí vhodného uchazeče, jednají s vybraným uchazečem o podmínkách vzniku pracovněprávního vztahu.  Odpovídají za adaptaci (odborné zapracování a sociální začlenění) přijatého zaměstnance.

Martin Šikýř

Pojetí personalistiky ve škole Personální činnost

Role vedoucích zaměstnanců

Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců

Spolu s podřízeným zaměstnancem:  definují roli zaměstnance v organizaci,  uzavírají dohodu o pracovním výkonu (stanovují pracovní a rozvojové cíle, nezbytné požadavky na schopnosti a motivaci zaměstnance, odpovídající kritéria a metody řízení a hodnocení zaměstnance),  řídí pracovní výkon (výsledky práce a chování) a rozvoj zaměstnance během určeného období (zpravidla roku),  uskutečňují hodnocení zaměstnance (poskytování zpětné vazby) a realizují výsledky hodnocení zaměstnance v každodenní práci.

Odměňování zaměstnanců

 Spolupracují při hodnocení práce a pracovních podmínek a určování di-

Vzdělávání zaměstnanců

Spolu s podřízenými zaměstnanci:  identifikují potřebu vzdělávání,  plánují vzdělávání,  realizují vzdělávání,  vyhodnocují vzdělávání.

Péče o zaměstnance a pracovní podmínky

 Zajišťují dosažení příznivých hodnot všech proměnných, které ovlivňu-

Formování pracovních vztahů

 Zajišťují dosažení vyhovující úrovně formálních i neformálních vztahů,

Využívání personálního informačního systému

 Spolu s personalisty reprezentují klíčové uživatele personálního infor-

ferenciací v odměňování podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a podle obtížnosti pracovních podmínek.  Hodnotí zaměstnance a určují diferenciace v odměňování podle pracovního výkonu.  Řídí náklady práce, zajišťují efektivnost systému odměňování a dodržování právních a vnitřních předpisů upravujících odměňování zaměstnanců.

jí schopnosti, motivaci a výkon zaměstnanců v pracovním procesu při vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu (pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci apod.).

které vznikají v souvislosti s výkonem závislé práce mezi zaměstnanci, zástupci zaměstnanců a zaměstnavatelem.  Vlastním příkladem prosazují a podporují pouze žádoucí a přijatelné chování a jednání zaměstnanců. mačního systému.

 Zpracovávají personální údaje potřebné k plnění povinností vyplývajících z právních předpisů a zabezpečování personální práce v organizaci.

 Spolupracují a spolurozhodují při zavádění a využívání personálního informačního systému.

Ředitel školy a ostatní vedoucí zaměstnanci naplňují úkol personalistiky, když řídí a vedou podřízené zaměstnance k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů školy. Ředitel školy a ostatní vedoucí zaměstnanci přispívají k dosažení úspěchu školy tím, že zajišťují, aby podřízení zaměstnanci využívali svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Přitom se očekává, že rovněž sám ředitel školy i ostatní vedoucí zaměstnanci využijí svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Martin Šikýř

31


Spolupráce ředitele školy s ostatními vedoucími zaměstnanci při zajišťování personálních činností je otázkou dělby práce. Ředitel školy může delegovat pravomoci a odpovědnosti spojené se zajišťováním personálních činností střednímu managementu školy, což má své výhody i nevýhody. Z pohledu ředitele školy je výhodou:  osvobození se od činností, které může vykonávat někdo jiný, kdo má k daným činnostem blíže (např. tvorba kurikula) a získání času na jiné úkoly (např. realizace strategie, řízení projektů apod.),  rozvoj vlastních schopností (např. komunikovat, koordinovat, kooperovat apod.)  rozvoj, motivace a stabilizace podřízených, ostatních vedoucích zaměstnanců, vyplývající z jejich aktivního zapojení do řízení školy,  jednodušší a efektivnější kontrola pedagogického procesu (přenesení části kontrolní činnosti na ostatní vedoucí zaměstnance). Z pohledu ředitele školy má delegování pravomocí a odpovědností i jisté nevýhody, ovšem tyto nevýhody lze odstranit (tab. 6). Důležité je uvědomit si základní princip vedení lidí, kterým je výchova „následovníků“. Ředitel školy musí být sám vnitřně přesvědčen o výhodách delegování pravomocí a odpovědností a důsledně je uplatňovat. Tab. 6 Nevýhody delegování a jejich odstranění Nevýhoda delegování

Odstranění nevýhody

 Vyšší nároky na koordinaci

 Vytvoření funkční organizační struktury,

 Pocit nenahraditelnosti

 Zamyslet se nad přínosem práce, kterou

 Vysvětlit někomu jinému, co udělat, je

 Časové zdržení se týká pouze úvodní fáze,

 Horší kvalita odvedené práce

 Přejít na úroveň leadershipu (úkolem je

 Velká pravomoc podřízeného, ztráta

 Jasně popsat kontrolní mechanismy

 Ztráta vlastní prestiže

 Být si vědom svého postavení a mít

časové vymezení

je možné delegovat, a práce, která souvisí s funkcí ředitele školy

náročnější než udělat věc samostatně

kontroly

poté jde o činnosti, které se opakují

rozvoj lidí), zajistit potřebné vzdělávání

v pracovní náplni (např. zapojení zástupce ředitele) dostatečnou autoritu

Jaké pravomoci a odpovědnosti delegovat je záležitostí ředitele školy, neboť tuto oblast neupravuje žádný právní předpis. Podle školského 32

Martin Šikýř


zákona ředitel školy odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň vzdělávání a záleží tedy jen na jeho důvěře ve vedoucí zaměstnance a na tom, co jsou vedoucí zaměstnanci schopni a ochotni přijmout. Postup ředitele školy při delegování pravomocí a odpovědností je následující:  Provést analýzu vlastní práce a rozdělit činnosti na ty, které musí ředitel školy udělat osobně, a na ty, které je možné částečně nebo úplně delegovat na vedoucí zaměstnance.  Provést hodnocení vedoucích zaměstnanců, uvědomit si jejich silné a slabé stránky. Provést analýzu dosavadních činností vedoucích zaměstnanců.   Porovnat dosavadní a nové činnosti, zvážit množství nových činností.  Zvážit možné důsledky delegování pravomocí a odpovědností.  Projednat s vedoucími zaměstnanci delegované činnosti a očekávané výsledky.  Definitivně zvolit činnosti vhodné k delegování.  Zvolené činnosti podrobně popsat (obsah, podmínky, termíny).  Stanovit pravomoci a odpovědnosti vedoucím zaměstnancům.  Zajistit hodnocení a zpětnou vazbu. Delegované činnosti by měly být součástí pracovní náplně vedoucích zaměstnanců. Personalisté Ve větších školách s větším počtem zaměstnanců je možné uvažovat o zřízení pracovního místa personalisty, který by odborně podporoval vedoucí zaměstnance při řízení a vedení ostatních zaměstnanců. Personalista může zajišťovat administrativní, koncepční, metodické, analytické a poradenské činnosti, které souvisejí s personalistikou ve škole. Poskytovatelé personálních služeb Personalistiku ve škole je možné zajišťovat rovněž ve spolupráci s poskytovateli personálních služeb (personálně poradenskými společnostmi) a s využitím outsourcingu personálních činností. Outsourcing personálních činností představuje využívání cizích zdrojů pro zajištění vybraných personálních činností, jež organizace až dosud zajišťovala vlastními zdroji. Mezi důvody outsourcingu personálních činností patří:  Orientace na hlavní personální činnosti. Organizace nakupuje vedlejší personální činnosti prováděné nepravidelně (například získávání Martin Šikýř

33


zaměstnanců) a vlastní zdroje využívá na hlavní personální činnosti prováděné systematicky (např. hodnocení zaměstnanců), které mají přidanou hodnotu pro zaměstnance i organizaci.  Úspora nákladů nebo minimalizace rizik. Organizace nakupuje personální činnosti, jejichž zajištění je spojeno s přílišnými náklady nebo rizikem neúspěchu (např. zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci).  Přístup ke znalostem. Organizace nakupuje personální činnosti, jejichž zajištění je příliš technicky a personálně náročné (např. správa personálního informačního systému). Ačkoliv může být personalistika ve škole zajišťována personalisty nebo poskytovateli personálních služeb, stále platí, že většina pravomocí a odpovědností spojených s řízením a vedením zaměstnanců musí náležet řediteli školy a ostatním vedoucím zaměstnancům, kteří jsou oprávněni a povinni řídit a vést podřízené zaměstnance.

1.3 Pracovněprávní vztahy Škola zabezpečuje požadovanou práci a dosahuje strategických cílů pomocí jiných lidí, zpravidla vlastních zaměstnanců, kteří vykonávají závislou práci v pracovněprávních vztazích upravených pracovněprávními předpisy.

1.3.1 Závislá práce Pro účely dalšího výkladu bychom si nejprve měli objasnit význam pojmu závislá práce, a to zejména z toho důvodu, že právě s vymezením závislé práce souvisí i otázka nelegálního zaměstnávání. Předně bychom měli uvést, že pojem závislá práce byl s účinností od 1. ledna 2012 na základě tzv. věcné novely zákoníku práce nově definován v ustanovení § 2 zák. práce, a to s cílem odstranit dřívější výkladové rozpory. Nyní jsou od sebe odděleny pojmové znaky závislé práce od podmínek jejího výkonu. Pojmové znaky závislé práce:  výkon práce ve vztahu nadřízenosti zaměstnavatele a podřízenosti zaměstnance, výkon práce jménem zaměstnavatele,   výkon práce podle pokynů zaměstnavatele,  osobní výkon práce zaměstnancem. 34

David Borovec


Podmínky výkonu závislé práce:  výkon práce za mzdu, plat nebo odměnu za práci,  výkon práce na náklady a odpovědnost zaměstnavatele,  výkon práce v pracovní době na pracovišti zaměstnavatele, popřípadě na jiném dohodnutém místě. Pokud tedy budou naplněny pojmové znaky závislé práce, měla by být závislá práce vykonávána v souladu s výše uvedenými podmínkami výkonu závislé práce. Podle ustanovení § 3 zák. práce pak může být závislá práce vykonávána výlučně v základním pracovněprávním vztahu (pokud zvláštní právní předpisy nestanoví jinak), kterým se rozumí:  pracovní poměr,  právní vztah založený dohodami o pracích konaných mimo pracovní poměr (dohoda o provedení práce nebo dohoda o pracovní činnosti). Ačkoliv uvedené základní pracovněprávní vztahy nejsou zákonem (a dosud ani judikaturou) výslovně definovány, můžeme dovodit jejich základní charakteristické rysy ze smyslu a obsahu příslušných ustanovení zákoníku práce. Pracovní poměr Pracovní poměr lze skutečně v plném slova smyslu považovat za základní pracovněprávní vztah, který by měl být za obvyklých okolností preferován. Dokonce zákonodárce formuloval v § 74 odst. 1 zák. práce myšlenku, že zaměstnavatel má zajišťovat plnění svých úkolů především zaměstnanci v pracovním poměru, nicméně se jedná spíše o „přání“ než o právem uloženou povinnost (Bělina, 2010b, s. 416). Pro samotné zaměstnance (jako slabší smluvní stranu v pracovněprávních vztazích) je ovšem sjednání pracovního poměru se zaměstnavatelem skutečně výhodnější, protože pracovní poměr je na rozdíl od dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr předmětem podrobné úpravy (nejen v části druhé zákoníku práce upravující postup před vznikem pracovního poměru, vznik, změny i skončení pracovního poměru, ale také v relevantních ustanoveních dalších částí zákoníku práce). Z pohledu zaměstnanců bývá vnímána jako nejdůležitější ochranná funkce pracovněprávní úpravy v okamžiku, kdy se má pracovní poměr skončit a kdy se nelze aplikaci předmětných ustanovení zákoníku práce vyhnout.

David Borovec

35


Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr jsou upraveny pouze rámcově, a to v ustanovení § 74 až 77 zák. práce. Vzhledem k tomu, že tyto dohody představují alternativní způsob ve vztahu k pracovnímu poměru a že jsou svým charakterem určeny převážně pro krátkodobě vymezené pracovněprávní vztahy, tak se zák. práce v podstatě omezuje jen na úpravu formy a základního obsahu těchto dohod. Na dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr se nevztahuje řada ustanovení zák. práce, například:  odstupné,  pracovní doba a doba odpočinku,  překážky v práci na straně zaměstnance,  skončení pracovního poměru,  odměňování, s výjimkou minimální mzdy. Na druhou stranu se výslovně na zaměstnance pracující na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr vztahují práva na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou. Dále je podle zákoníku práce možné u dohody o pracovní činnosti sjednat, popřípadě stanovit vnitřním předpisem zaměstnavatele, že zaměstnanci vzniká právo na jiné důležité osobní překážky v práci (typicky se takto sjednává nebo stanovuje nárok na pracovní volno s náhradou mzdy při vyšetření nebo ošetření ve zdravotnickém zařízení) a na dovolenou, a to za podmínek uvedených v § 199, 206 a části deváté zák. práce. Novinkou, která se týká obou typů dohod, je pak úprava jejich zrušení, kdy zákon od 1. 10. 2015 umožňuje písemně zrušit jak dohodu o provedení práce, tak i dohodu o pracovní činnosti:  dohodou ke sjednanému dni,  výpovědí s 15denní výpovědní dobou, a to z jakéhokoli důvodu nebo bez uvedení výpovědního důvodu,  okamžitým zrušením – to však jen, pokud je naplněn důvod, pro který zákon připouští okamžité zrušení pracovního poměru, avšak to jen za předpokladu, že nebyl stranami sjednán způsob zrušení dohody o provedení práce / dohody o pracovní činnosti.

1.3.2 Nelegální práce Jak už jsme si uvedli, tak definice závislé práce nabývá na významu zejména kvůli souvislosti s upravenou definicí nelegální práce, kterou nacházíme v ustanovení § 5 písm. e) bod 1 zák. o zaměstnanosti. Nelegální

36

David Borovec


prací se kromě práce fyzické osoby-cizince bez příslušného povolení rozumí i výkon závislé práce fyzickou osobou mimo pracovněprávní vztah. Za výkon závislé práce mimo pracovněprávní vztah pak hrozí sankce. Pokud právnická osoba (tedy i škola jako zaměstnavatel), popřípadě podnikající fyzická osoba umožní výkon nelegální práce, bude jí hrozit pokuta za její využívání až do výše 10 000 000 Kč, avšak nejméně ve výši 50 000 Kč (dříve byla dokonce minimální výše této pokuty ještě vyšší, a to 250 000 Kč, než byla na základě ústavní stížnosti zrušena Ústavním soudem ČR; poté však zákonodárce znovu zavedl minimální výši pokuty za nelegální zaměstnávání, ale již ve výši, která je zřejmě z pohledu soudů již akceptovatelná). Nutno v této souvislosti doplnit, že i fyzické osobě, která vykonává nelegální práci, hrozí za spáchání tohoto přestupku sankce, a to pokuta až ve výši 100 000 Kč. Kontrolní působnost a sankční pravomoc v oblasti nelegální práce přísluší orgánům inspekce práce, resp. Státnímu úřadu inspekce práce a oblastním inspektorátům práce.

1.3.3 Základní zásady pracovněprávních vztahů Aby mohly pracovněprávní vztahy vznikat, měnit se, případně zanikat, a to nejen v souladu s výslovným zněním jednotlivých ustanovení zákoníku práce, ale také ve smyslu a účelu celé pracovněprávní úpravy, musí zde existovat širší rámec. Tento rámec vytváří základní principy, ať se už jedná o principy ústavně právní, obecné občanskoprávní nebo přímo pracovněprávní. S ohledem na účely této publikace se zaměříme pouze na principy pracovněprávní, resp. na základní zásady pracovněprávních vztahů, které jsou průběžně novelizovány (ačkoli byly původně obsaženy v ustanoveních § 13 a 14 zák. práce, od 1. 1. 2012 je jim věnováno nové ustanovení § 1a, aby se zdůraznil jejich význam v pracovněprávních vztazích). Základní zásady pracovněprávních vztahů jsou vymezeny v ustanovení § 1a zák. práce. Jedná se o následující:  zvláštní zákonná ochrana postavení zaměstnance,  uspokojivé a bezpečné pracovní podmínky pro výkon práce,  spravedlivé odměňování zaměstnance,  řádný výkon práce zaměstnancem v souladu s oprávněnými zájmy zaměstnavatele,  rovné zacházení se zaměstnanci a zákaz jejich diskriminace. David Borovec

37

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Personalistika v řízení školy

Recommend Documents