Personalistika v divadlech s operním provozem v ČR

JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Hudební fakulta Katedra Hudební produkce Hudební manažerství

Personalistika v divadlech s operním provozem v ČR Bakalářská práce

Autor práce: Zuzana Brdíčková Vedoucí práce: Ing. Jana Vondráčková Oponent práce: Ing. MgA. Lucie Šilerová, Ph.D. Oponent práce: Mgr. Nora Lastovecká Brno 2016

Bibliografický záznam BRDÍČKOVÁ, Zuzana. Personalistika v divadlech s operním provozem v ČR [Personnel management in theatres with operatic activity in the Czech republic]. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně, Hudební fakulta, Katedra Hudební produkce, 2016. 70 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Jana Vondráčková.

Anotace Diplomová práce „Personalistika v divadlech s operním provozem v ČR“ porovnává teoretickou personalistiku s personalistickou praxí v divadlech s operním provozem. Teoretická personalistika je podložená odbornou literaturou a příslušnými právními předpisy. Praktická část je vypracovaná na základě kvalitativního výzkumu, a to formou polostrukturovaného rozhovoru se pracovnicemi personálního oddělení ve dvou divadlech, v Národním divadle Brno a Severočeském divadle opery a baletu. Vzhledem k předpokládaným odlišnostem byla vybrána divadla lišící se velikostí i typem zřizovatele.

Annotation Diploma thesis „Personnel management in theatres with operatic activity in Czech

republic ”

compares

theoretical

personnel

management

with

theatres with operatic activity practice. Theoretical personnel management is based on reference from books and appropriate statutory instruments. Practical part is made on the basis of qualitative research in the form of semistructured interview with employees in two theatres, National Theatre Brno and North Bohemia Opera and Ballet Theatre. Due to expected differences were selected theatres of different size and establisher.

Klíčová slova divadlo, opera, operní provoz, divadla s operním provozem, personální management, řízení lidských zdrojů, organizační struktura

Keywords theatre, opera, operatic activity, theatres with operatic activity, personnel management, human resources management, organizational structure

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracoval/a samostatně a použil/a jen uvedené prameny a literaturu. Brně, dne 15. Května 2016

Zuzana Brdíčková

3

Poděkování Na tomto místě bych ráda srdečně poděkovala své vedoucí práce Ing. Janě Vondráčkové za cenné rady, připomínky a inspirativní hovory, během nichž se formoval obsah této práce. Děkuji svým rodičům a snoubenci za ochotu naslouchat a za péči, kterou mi během vzniku této práce trpělivě poskytovali. Děkuji Mgr. Marii Chalupové - Veličkové za bleskové jazykové korektury, které pozvedly úroveň této práce. Děkuji také všem, kteří mi ukázali jiný pohled, další možné cesty, kterými je možné se vydat.

4

Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................... 1 1 DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ V PERSONALISTICE ................................................... 2 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

PERSONALISTIKA ....................................................................................................................... 2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ........................................................................................................ 3 ORGANIZAČNÍ KULTURA ............................................................................................................ 5 VÝKON ZAMĚSTNANCE .............................................................................................................. 6 POZICE PERSONALISTY............................................................................................................... 7

2 SMLUVNÍ ÚPRAVA ...................................................................................................................... 8 2.1 VYKONÁVÁNÍ ZÁVISLÉ PRÁCE ................................................................................................... 8 2.1.1 Pracovní poměr ................................................................................................................. 8 2.1.2 Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr ......................................................... 8 2.2 POSKYTOVÁNÍ SLUŽBY .............................................................................................................. 9 3 HISTORICKÝ KONTEXT PERSONALISTIKY ..................................................................... 10 4 PERSONALISTIKA DNES, TRENDY, PRAXE ...................................................................... 11 4.1 VÝBĚR ..................................................................................................................................... 11 4.1.1 Metody výběru ................................................................................................................. 12 4.2 ODMĚŇOVÁNÍ .......................................................................................................................... 13 4.2.1 Mzda ................................................................................................................................ 13 4.2.2 Plat .................................................................................................................................. 14 4.3 PÉČE O ZAMĚSTNANCE............................................................................................................. 16 4.4 VZDĚLÁVÁNÍ ........................................................................................................................... 17 4.5 UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ.................................................................................................. 17 5 HISTORICKÝ KONTEXT DIVADEL S OPERNÍM PROVOZEM V ČESKÉ REPUBLICE 19 5.1 OPERA V PRAZE ....................................................................................................................... 19 5.2 OPERA V BRNĚ......................................................................................................................... 20 6 TEORETICKÉ VYMEZENÍ OPERNÍHO PROVOZU V RÁMCI SYSTÉMU KULTURY 22 6.1 SCÉNICKÁ UMĚNÍ ..................................................................................................................... 22 6.2 VEŘEJNÁ KULTURNÍ SLUŽBA ................................................................................................... 22 6.3 KULTURNÍ A KREATIVNÍ PRŮMYSLY ........................................................................................ 23 7 PROVOZ DIVADEL S OPERNÍM PROVOZEM .................................................................... 24 7.1 VYUŽÍVANÉ DRUHY PRÁVNICKÝCH OSOB ................................................................................ 25 8 PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................................... 28 8.1 VÝBĚR DIVADEL, ARGUMENTACE VÝBĚRU .............................................................................. 28 8.2 ZADÁNÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI ....................................................................................................... 29 8.3 VÝSLEDKY PRAKTICKÉ ČÁSTI .................................................................................................. 29 8.3.1 Srovnání struktur vybraných divadel se zaměřením na umístění personálního úseku .... 29 8.3.2 Výběr ............................................................................................................................... 30 8.3.3 Formulace pracovněprávních vztahů .............................................................................. 31 8.3.4 Odměňování – finanční i nefinanční ............................................................................... 31 8.3.5 Vzdělávání a školení zaměstnanců .................................................................................. 32 8.3.6 Personální software ........................................................................................................ 32 8.3.7 Uvolňování ...................................................................................................................... 33 9 ZÁVĚR .......................................................................................................................................... 34 POUŽITÉ INFORMAČNÍ ZDROJE ................................................................................................ 35 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................... 39

5

SEZNAM TABULEK.......................................................................................................................... 44 SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK ................................................................................................... 49 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................. 50 PŘÍLOHY............................................................................................................................................. 51

6

Úvod Práce,

kterou

nyní

studujete,

se

zabývá

personalistikou

ve

vybraných divadlech s operním provozem v České republice. Jejím předmětem je dostat odpověď na otázku, zda se teoretické poznatky shodují s personalistickou praxí. Dále chceme zjistit, nakolik je v divadlech rozvinutá personalistika ve své moderní podobě, která funguje ve vyspělých firmách. První část práce je teoretická a má za cíl popsat personalistiku v její ideální formě, tak jak předkládá odborná literatura. V této části budou vymezeny pojmy personalistika, řízení lidských zdrojů a další klíčová hesla. Budou krátce popsány historie oboru, zásady pro výběr zaměstnanců, vytváření pracovních smluv a také pravidla finančního i nefinančního odměňování. Důraz bude kladen na péči o zaměstnance, na možnosti zvyšování spokojenosti a tím loajality zaměstnance. Nakonec bude zmíněna problematika uvolňování zaměstnanců. V rámci každé kapitoly bude obsah odborných publikací podložen právními předpisy. K vypracování teoretické části budou použity metody syntéza a analýza. Ve druhé, praktické části práce bude provedena komparace dvou divadel s operním provozem v České republice z pohledu personalistiky. Předmětem výzkumu bude organizační struktura divadla, typy uzavíraných smluv, metody výběru umělecké složky, managementu a technických zaměstnanců, péče o zaměstnance – co nejkonkrétnější informace ohledně motivace zaměstnanců divadel. Výsledky budou porovnány ve dvou rovinách – jednak bude výsledek výzkumu konfrontován s obsahem teoretické části práce a jednak budou srovnána divadla mezi sebou. Tento výzkum bude proveden formou osobních a e-mailových rozhovorů s pracovníky personálních oddělení divadel.

1

1 Definice základních pojmů v personalistice Základními pojmy této práce jsou personalistika a s ní spojené termíny. Pro následnou snadnou orientaci v problematice je klíčové jejich vymezení.

1.1 Personalistika Personalistika, respektive řízení lidských zdrojů nebo personální management, řízení či administrativa, má za úkol práci s lidmi v organizaci – od administrativní správy až po aktivní práci s lidmi a jejich rozvíjení. Mezi těmito pojmy není zásadní rozdíl, co se týče pracovní praxe, ale spíše na jejich teoretické bázi –v rozdílné teoretické koncepci.1

zaměstnanec

motivace

kvalitně odvedená práce

výhoda na trhu

zisk

Obrázek č. 1: Koloběh personalistiky, zdroj: zpracovala autorka

Personalistika má na starosti konkrétně získávání zaměstnanců, jejich organizování a motivaci k práci. Jako motivaci používá finanční odměny, ale také například vzdělávání a další zaměstnanecké výhody či služby poskytované na pracovišti i mimo ně. 1 Personalistika a řízení lidských zdrojů. Management mania [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/personalistika-a-lidske-zdroje

2

Díky kvalitnímu personálnímu řízení si podniky udržují jedinečnou výhodu na trhu - své zaměstnance, kteří v konečném důsledku vytváří firmě zisk. V literatuře i v běžné praxi nalezneme podle Šikýře pro řízení lidských zdrojů (angl. human resources management, HRM) dva související významy. Jednak ve významu jako personální práci – řízení a vedení lidí v organizaci, jednak „celkové pojetí personální práce, současné přístupy a vedení lidí v organizaci“.2 Především je to strategický a logický přístup k řízení lidí. Pojem lidské zdroje (angl. human resources, HR) může označovat zaměstnance v organizaci, praktickou personální práci či, jak je chápán v běžné podnikové praxi, oddělení personalistiky.3 Lidské zdroje ve smyslu zaměstnanců jsou to nejcennější, co organizace má – především v odvětvích, kde není možné lidskou práci nahradit. „Získané bohatství národů pochází ze získaných schopností lidí – jejich vzdělání, znalostí, zkušeností a zdraví.“4 Adam Smith

1.2 Organizační struktura Organizační struktura znázorňuje hierarchické uspořádání vztahů v organizaci mezi pracovními místy. Znázorňuje zařazení pracovních míst v rámci oddělení a vztahy mezi jednotlivými odděleními; určuje nadřízenost, podřízenost a další vazby.5 Organizační struktury je možné rozdělit na dva základní modely – štíhlá a hierarchická struktura. Štíhlá struktura se vyznačuje malým počtem hierarchických stupňů. Jejím krajním případem je plochá organizace, v rámci níž jsou všichni zaměstnanci zařazeni v jedné úrovni, bez existence nadřízenosti či podřízenosti.6 Tento typ organizace se ovšem v divadelním provozu neuplatňuje, proto nebude dále rozebírán. 2

ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2014, s. 20 ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2014, s. 20 4 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 13. vydání. Praha: Grada Publishing, 2015. s. 111 5 Organizační struktura. Management mania [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/formalni-organizacni-struktura 6 MORGAN, Jacob.The 5 Types Of Organizational Structures: Part 3, Flat Organizations [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2015/07/13/the-5-types-oforganizational-structures-part-3-flat-organizations/#1c9529d02067 3

3

Divadla obvykle využívají vzhledem ke své tradičnosti hierarchickou strukturu, která může fungovat několika způsoby. Pod hierarchickou strukturu spadají následující modely: • Funkcionální model – na jednoho pracovníka připadá více nadřízených se stejně silnou vazbou, každý vedoucí je pro jinou oblast práce.7 • Liniový – vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou orientovány vertikálně, je jasně dané, komu je zaměstnanec nadřízený a kdo je jeho podřízený.8 Tento

model používá například Národní divadlo Brno, viz obrázek č. 2.

•

Maticový – pracovník je přímo podřízený svému liniovému manažerovi, zároveň je součástí různých horizontálních týmů, ve kterých pracuje na určitých projektech. Je také odpovědný za úkoly, kterými je pověřil maticový manažer. Tato struktura je typická pro projektově orientované organizace.9

•

Štábně-liniový – obsahuje tzv. „štáby“ nabalené na liniovou strukturu, které zajišťují podporu a kontrolu řízení, a to v různých úrovních. V českém

7 Funkcionální organizační

struktura [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/funkcionalni-organizacni-struktura 8 Liniová organizační struktura [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/liniova-organizacni-struktura 9 URBAN, Jan. Maticová organizační struktura. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, s. 94. ISBN: 80-7357-019-X.]., Maticová organizační struktura. [online]. [cit. 2016-05-10] Dostupné z: https://managementmania.com/cs/maticovaorganizacni-struktura Obrázek č. 2 Organizační struktura NdB - liniová, zdroj: webové stránky Národního divadla

4

kulturním prostředí je možno jasně pozorovat liniovou strukturu obohacenou o jeden štáb v podobě interního auditora v České filharmonii, viz obrázek č. 3.10

1.3 Organizační kultura Zaměstnanci vzájemnými interakcemi utvářejí organizační kulturu. Vědomě ji mohou směřovat a ovlivňovat pracovníci na personálních pozicích; svým přirozeným chováním v práci ji obvykle nevědomě formují ostatní zaměstnanci, nadřízení i podřízení. Organizační kultura může podle Hagoorta ovlivnit chod i strategické Obrázek č. 3 Výřez organizační struktury České filharmonie, zdroj: web České filharmonie

rozhodování celé instituce. 11 Tyto normy a hodnoty mohou být zřetelné z vně organizace (věk lidí, styl oblékání, místo firmy, patička e-mailu, prezentace, apod.) a také až po „nasátí“ atmosféry uvnitř firmy (uspořádání pracoviště, jeho čistota, komunikace mezi pracovníky, atmosféra „ve vzduchu“).12 V podnicích fungují v rámci organizační kultury také subkultury se svými specifickými normami a hodnotami. Pro názornost můžeme uvést IT oddělení, v divadle například sbor, baletní soubor, nebo divadelní techniky. Obecně v kulturních institucích funguje uvolněná organizační kultura. Do jisté míry se jedná o neformální pracovní prostředí. Lidé jsou pro organizaci důležitým kapitálem – to je kapitál lidský. Je tvořen zaměstnanci, jejich schopnostmi, znalostmi a dovednostmi. Zaměstnanci tyto své schopnosti, znalosti a dovednosti sdílí s ostatními lidmi – se svými kolegy či s lidmi mimo organizaci – a navzájem se ovlivňují, a tím vytváří společenský kapitál. Třetí kapitál je organizační, to jsou zkušenosti organizace její know-how, informace v databázích, kontakty.13 10 Štábně-liniová organizační struktura [online]. [cit. 2016-05-11]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/stabne-liniova-organizacni-struktura 12 HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: Akademie múzických umění v Praze & KANT – Karel Kerlický, 2009, s. 186-187. ISBN 978-80-7437-008-3 13 Organizační kapitál: strukturální kapitál. Management mania [online]. [cit. 2015-12-01]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/organizacni-kapital

5

Lidský, společenský a organizační kapitál dohromady tvoří intelektuální kapitál – to je celková tržní hodnota organizace. 14 Na lidech může stát úspěch organizace, ale i její případné selhání, pokud lidé v organizaci neodvádí dostatečný výkon.

1.4 Výkon zaměstnance Vztah mezi schopnostmi (S) a motivací (M) lidí, jejich výkonem (V) z hlediska kvality i kvantity, který má vliv na celkový výkon organizace, uvádí Pauknerová: V = f (S x M)15

Z tohoto vzorce plyne, že pokud jsou schopnosti nebo motivace lidí nulová, je i výkon nulový. Zároveň však také, že i malé zvýšení motivace pozitivně ovlivní schopnosti. V knize amerických autorů Franka J. Landyho a Jeffreyho M. Conte je zmíněn podobný vzorec. Je složený z anglických zkratek pro výkon (performance), motivaci (motivation) a schopnosti (ability). Od Pauknerové se vzorec odlišuje následným odečtením omezení, plynoucím z dané situace a absencí koeficientu f, Pauknerovou nevysvětleného. Situačním omezením mohou být například stres, snížení finanční dotace, malá kupní síla projevující se nedostatkem prodaných vstupenek, špatná komunikace mezi členy týmu a bezpočet dalších faktorů.

P = ( M x A ) – situační omezení16

Následně Landy a Conte uvádějí, že tento přístup je poněkud staromódní, jelikož trend nyní plyne směrem k osobní charakteristice a vlastnostem jednotlivce. Vzhledem k tomu, že kniha byla vydána v roce 2010, je pravděpodobné, že se tento nový trend začne postupně rozvíjet i v Evropě, potažmo v českém prostředí.

14

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 13. vydání. Praha: Grada Publishing, 2015. s. 111-113, ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2014, s. 20 15 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing 2012. s. 171. 16 LANDY, J., CONTE, J. M. Work in the 21st century. An Introdustion to Industrial and Organizational Psychology. Third edition: John Wilkey & Sons, 2010. s. 365

6

1.5 Pozice personalisty Důležitým bodem je také zjištění potřeby pro vytvoření pracovní pozice s personalistickou pracovní náplní. V drobných podnicích (do 10 zaměstnanců)17, kde majitel zajišťuje ředitelskou funkci, úlohu leadera, účetního a mzdového referenta, obvykle není prostor pro interní plnohodnotnou pozici personalisty. V těchto případech však v pracovním koloběhu nezbývá kapacita na vytvoření a sledování plánů osobního rozvoje. Kariérní plány jsou ovšem logicky omezené velikostí firmy, hlavně absencí možnosti pracovního růstu – kromě zlepšování vlastních schopností v rámci jedné pozice. Některé personalistické činnosti jsou obvykle zajišťovány zvenku – outsourcingem, jsou tedy plněny jako služba. Dle Jaromíra Vebera začíná organizace potřebovat pozici personalisty na plný úvazek tehdy, kdy má 100 až 150 zaměstnanců.18 Toto tvrzení se zdá být poněkud nadsazené. Bude zajímané konfrontovat ho s výsledky praktické části, zejména se Severočeským divadlem, které má 162 zaměstnanců.

17 Definice středního a malého podnikatele, Czechinvest: [online]. [cit. 2016-04-18]. Dostupné z http://www.czechinvest.org/definice-msp 18 VEBER, Jaromír a kol. Management. Základy – moderní manažerské přístupy – výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, s.r.o., 2. aktualizované vydání. 2011. s. 161, ISBN 978-807261-200-0

7

2 Smluvní úprava 2.1 Vykonávání závislé práce K naplnění pracovněprávního vztahu je nutné mít dvě strany, zaměstnavatele a zaměstnaného. Zaměstnancův pracovněprávní vztah k zaměstnavateli je určen dohodou o provedení práce, dohodou o provedení činnosti, či pracovní smlouvou. Zaměstnanec je dle Zákoníku práce „fyzická osoba, která se zavázala k výkonu závislé práce v základním pracovněprávním vztahu“. 19 Zaměstnanec v

České

republice musí mít minimálně 15 let a musí mít ukončenou povinnou školní docházku. Zaměstnavatel může být fyzická nebo právnická osoba. Níže jsou popsány základní pracovněprávní vztahy.

2.1.1 Pracovní poměr Pracovní poměr je určen pracovní smlouvou. Zákon nařizuje, že pracovní smlouva musí být uzavřena písemně a musí být uvedeny následující informace: •

druh práce,

•

místo výkonu práce,

•

den nástupu do práce.20

2.1.2 Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr Dohody konané mimo pracovní poměr jsou Dohoda o provedení práce (DPP) a Dohoda o pracovní činnosti (DPČ). Charakteristické pro tyto dohody je omezení v množství vykonané práce. DPP upravuje § 75 Zákoníku práce. Zaměstnanec v rámci DPP nesmí odpracovat více než 300 hodin za rok. Ve smlouvě musí být uvedená doba, na kterou je dohoda uzavřená.21 Zaměstnanec s uzavřenou DPČ může sice odpracovat více než 300 hodin, ale jeho limitem je polovina průměrné týdenní pracovní doby, kterou může odpracovat nanejvýš. Maximálně odpracuje 20 hodin týdně.

19

§ 6 zákona č. 262/2006 Sb., o smluvních stranách pracovněprávních vztahů, v platném znění 34 odst. 1 zákona č. 262/2006 Sb., o pracovním poměru, pracovní smlouvě a vzniku pracovního poměru., v platném znění 21 § 75 zákona č. 262/2006 Sb., o dohodách o pracích konaných mimo pracovní poměr, v platném znění 20 §

8

Uvedené smlouvy zavazující k závislé práci se dle Zákoníku práce musí uzavírat písemně. Smlouvy mohou kromě povinných údajů obsahovat také délku zkušební doby (max. 3 měsíce), mzdu a její zařazení, možnost pracovních cest, splatnost a způsob vyplácení mzdy a délku dovolené a další informace22.

2.2 Poskytování služby Pokud předmětem není závislá práce, ale služba, je možné uzavřít Smlouvu o dílo, Příkaz či Licenci. V uměleckém prostředí je často uzavírána Smlouvě o dílo (§2586 v NOZ) nebo Smlouva o vytvoření a užití uměleckého výkonu, v tomto případě je ten, kdo dílo (např. vyhotovení scény, nastudování role, zajištění chodu) provede, brán jako jednorázový dodavatel služby.

22

URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, s. 140

9

3 Historický kontext personalistiky Od 19. století, od doby průmyslové revoluce, se začala vyvíjet personalistika. Postupně se vyprofilovala první a nejzákladnější forma se nazývá personální administrativa (od 10. – 20. let 20. století). V zásadě se zabývá formálními činnostmi, které vyplývají ze zákona, a analyzuje kvantitativní data, například náklady na pracovníky či produktivitu práce. Na zaměstnance pohlíželo pragmaticky jako na pracovní sílu. Úlohou personální práce bylo hledat odpověď na otázku, jak zaměstnávat. Dále postoupilo personální řízení (od 40. – 50. let 20. století), které se kromě již zmíněných formálních činností a analýzy dat zabývá rozvojem zaměstnance, jeho vzděláváním a zvyšováním jeho výkonnosti. Kvalita zaměstnanců brána jako konkurenční výhoda. Personalistika řešila otázku, jak tuto konkurenční výhodu využívat. Jak uvádí Žufan, v tomto pojetí „lidé hrají důležitou, ale ne zvláště výjimečnou roli“23. Od 80. - 90. let se rozvinulo řízení lidských zdrojů, které je založené na myšlence, že pracovník je myslící člověk, který se samostatně rozhoduje, kterým směrem půjde. Lidé v organizacích jsou, alespoň podle Šikýře, chápáni jako nejdůležitější zdroj a unikátní bohatství. Personální práce je předpokladem úspěšné činnosti v ostatních oblastech organizace. Personální oddělení se zabývá otázkou, jak zaměstnance rozvíjet.24 Název etapy

Časové

Náhled na

Téma personální

zařazení

zaměstnance

práce

Personální

Od 10. – 20.

Pracovní síla

Jak zaměstnávat

administrativa

let

Personální řízení

Od 40. – 50.

Konkurenční

Jak využívat?

let

výhoda

Od 80. – 90.

Unikátní bohatství

Řízení lidských zdrojů

Jak rozvíjet?

let Tabulka č. 1: Koncepce a vývojové etapy personální práce, zdroj: Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů25

23 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer, 2012. s. 12. 24 ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2014, s. 34 25

ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2014, s. 32

10

4 Personalistika dnes, trendy, praxe 4.1 Výběr Pokud vznikne potřeba zaplnit nové pracovní místo, je nutné si určit ještě před zveřejněním výběrového řízení co nejpřesnější, ale realistická kritéria, která budou uplatněna při zaplňování pracovního místa. To je možné obsadit zevnitř, člověkem, který je již zaměstnancem organizace, a nebo z venku – novým uchazečem o práci v organizaci. V rámci kritérií k výběru zaměstnance, nutných k úspěšnému zvládání práce, Urban uvádí následující kategorie: • Vzdělání a odborné znalosti a schopnosti • Specifické pracovní zkušenosti • Řídící schopnosti a zkušenosti • Sociální schopnosti a osobní předpoklady • Motivační předpoklady • Jazykové, počítačové a další speciální znalosti • Osobní flexibilita • Zdravotní stav26 Je důležité si uvědomit, že každá pozice klade jiné nároky na jednotlivé kategorie. Organizace mohou mít pro lepší přehlednost vytvořené grafické přehledy k jednotlivým pozicím, či alespoň k typům pozic. Zde je příklad možných požadavků (v rámci zmíněných kategorií) na pozici šéfdirigenta operního souboru: Vzdělání, odborné znalosti a schopnosti

SpeciVické pracovní zkušenosti

Řídící schopnosti a zkušenosti

26 URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozšířené vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013, s. 36.

11

Motivační předpoklady

Sociální schopnosti a osobní předpoklady

Jazykové, PC a další spec. znalosti

Osobní Vlexibilita

Zdravotní stav

Obrázek č. 3 Možné požadavky na pozici šéfdirigenta operního souboru, zdroj zpracovala autorka

4.1.1 Metody výběru Metod výběru zaměstnanců je velké množství. Zohledňované disciplíny lze rozdělit na sedm skupin: rozhovory, psychologické testy, reference, životopisné údaje, praktické zkoušky, grafologická analýza a assessment centre.

27

Při výběru

zaměstnanců se jen zřídka používají všechny tyto disciplíny. Při obsazování pozic, jako jsou například sólista opery či dramaturg, je nepotřebné provádět psychologické testy, naopak žádoucí jsou praktické zkoušky. U uměleckých pozic je výběr s praktickou zkouškou nazýván konkurz. Další základní formou výběru je rozhovor. Jeho výhodou je zjištění informací tváří v tvář a osobní poznání potenciálního zaměstnance. Záleží na časové dotaci a na schopnostech tazatele, jak hluboce se mu podaří poznat osobnost dotazovaného. U rozhovoru by měl být přítomen přímý nadřízený obsazované pozice. Tím se snižuje riziko osobních nesympatií a z toho plynoucí neschopnosti efektivní práce, 27

KOLMAN, Luděk, CHÝLOVÁ, Hana, MICHÁLEK, Pavel, GLOSÍKOVÁ, Zuzana. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. 1. Vydání. Praha: Linde. 2010. s. 84-85

12

mezi nadřízeným a novým členem týmu a také mezi kolegy. 28 Na straně zaměstnavatele může být u rozhovoru přítomna jedna nebo více osob, tyto osoby tvoří (výběrovou) komisi. Další z metod používaných při výběrovém řízení je Assessment centre (AC). Používá se k hodnocení potenciálních pracovníků, zpravidla při obsazování důležité či strategické pozice. Tou může být šéf uměleckého souboru nebo obchodní ředitel. AC imituje skutečné situace vznikající v dané pracovní pozici. Absolvuje je hned několik účastníků naráz. Výhodou je tedy nejen hodnocení zvládnutí reálné pracovní náplně, ale také práce v týmu (ovlivňování a motivace ostatních, rozhodování).29 Nevýhodou je větší finanční náročnost a také nároky na pozorovatele.

4.2 Odměňování V České republice legislativa rozlišuje dva druhy finančního odměňování za provedenou práci. Jsou jimi mzda a plat. Vždy se jedná o peněžní odměnu, kterou poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci. Mzda se vyplácí v soukromé sféře. Plat vyplácí zaměstnavatel, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace či školská právnická osoba.30

4.2.1 Mzda Zákoník práce ustanovuje minimální (hrubou) mzdu, která je od 1. ledna 2016 58,70 Kč za hodinu, tedy nejméně 9 900 Kč za měsíc.31 Pokud mzda nedosáhne minimální výše, musí zaměstnavatel poskytnout zaměstnanci doplatek.32 Výše mzdy se stanoví dle vnitřního předpisu firmy nebo mzdovým výměrem. 33 V následující tabulce jsou znázorněny skupiny prací a jim odpovídající zaručená mzda - nejnižší možná mzda.34

28

KOLMAN, Luděk, CHÝLOVÁ, Hana, MICHÁLEK, Pavel, GLOSÍKOVÁ, Zuzana. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. 1. Vydání. Praha: Linde. 2010. s. 84 29 URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, s. 36 30 § 109, odst. 1 – 3 zákona č. 262/2006 Sb., o mzdě, platu a odměně z dohody, v platném znění 31 § 2 zákona č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, v platném znění, v platném znění 32 § 111 odst. 2, 3 zákona č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, v platném znění 33 § 113 odst. 3 zákona č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, v platném znění 34 § 4 zákona č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, v platném znění

13

Skupina prací 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Nejnižší úroveň zaručené mzdy v Kč za hodinu v Kč za měsíc 58,70 9 900 64,80 10 900 71,60 12 100 79,00 13 300 87,20 14 700 96,30 16 200 106,30 17 900 117,40 19 800

Tabulka č. 2 Nejnižší úroveň zaručené mzdy, zdroj: Nařízení vlády o minimální mzdě

4.2.2 Plat Dle § 122 a § 123 Zákoníku práce zaměstnanci určuje plat zaměstnavatel tím, že ho zařadí do platové třídy. Platovou třídu může určit například podle druhu práce sjednaného v pracovní smlouvě, podle nejnáročnější práce, kterou v rámci smlouvy vykonává nebo jejíž výkon řídí, podle doby praxe.35 Platové tarify se stanovují v 16 platových třídách a v každé z nich v platových stupních.36 Platové stupně se obvykle zvyšují – a s nimi i výška platu, například dle počtu odpracovaných let. V Nařízení vlády o minimální mzdě jsou platové třídy rozděleny do skupin prací následovně: Skupina prací 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.


Platová třída 1. a 2. 3. a 4. 5. a 6. 7. a 8. 9. a 10. 11. a 12. 13. a 14. 15. a 16.

Tabulka č. 3 Přiřazení platových tříd ke skupinám prací, zdroj: zpracovala autorka, na základě Nařízení vlády o minimální mzdě

35

§122 odst. 1 a 2 č. 262/2006 Sb., o určení a sjednání platu, v platném znění; § 123, odst. 1 - 4 č. 262/2006 Sb., o platových tarifech, v platném znění 36 § 123 odst. 5 č. 262/2006 Sb., o platových tarifech, v platném znění

14

4.2.2.1 Příklady prací ve skupinách v oboru živé umění a umělecká realizace V rámci Nařízení vlády jsou k jednotlivým skupinám prací přiřazeny také příklady prací. V rámci uměleckých oborů jsou „obsazeny“ skupiny 2-7. Z uvedených prací byly vybrány pouze ty, které souvisí s operním provozem. Dělení skupin je následovné: Skupina 1. 2.

Platová třída 1. a 2. 3. a 4. 5. a 6.

3.

7. a 8.

4.

9. a 10.

5.

11. a 12. 6. 13. a 14. 7.

8.

15. a 16.

Příklady prací – pouze operní provoz ------------ Obsluha jevištní mechanizace, sestavování, rozebírání a přenášení dekorací a prvků scény Sledování textu – nápověda; organizační zajištění průběhu zkoušek a představení; pořízení videozáznamů pro dokumentaci; stavění členitých a velkorozměrných jevištních scénických úprav i v průběhu představení, včetně obsluhy velké a složité mechanizace; kompletní zajišťování technického zázemí a provozních podmínek pro uměleckou činnost menších operních souborů Úprava překladů textů libret pro titulkovací zařízení a jeho obsluha během představení; provozní technické práce při záznamu zvuku elektronickou cestou, řízení provozu elektronických studiových a přenosových, záznamových a reprodukčních zařízení; seřizování nastavování všech druhů světel a světlometů, rozvodných stoků; samostatné zajišťování souborů a programů regionálního významu. Interpretace kolektivních částí náročných baletních, instrumentálních, vokálních nebo vokálně instrumentálních děl; nastudování pěveckých partů nebo baletních čísel hudebně dramatických děl, hudební doprovod nácviků; natáčení audiovizuálních programů, střihové a režijní zpracování; koncipování organizačně náročných a složitě koncipovaných celostátních a mezinárodních přehlídek, festivalů, sympozií, konferencí a jiných akcí. Režie hudebně dramatických děl; nastudování baletních součástí hudebně dramatických děl; nastudování sborových děl a sborových částí hudebně dramatických děl; nastudování a dirigování operních děl; interpretace sólových rolí operních a baletních. Režie nejnáročnějších hudebně dramatických děl, a to v divadle, které dlouhodobě dosahuje vysoké umělecké úrovně přispívající k rozvoji uměleckých žánrů; tvorba umělecké koncepce velkého operních orchestru včetně nastudování a dirigování operních děl na tuzemských i zahraničních pódiích. ------------

15

Tabulka č. 4 Příklady prací v operním provozu se zařazením do platové třídy37

4.2.2.2 Příplatky Ke svému platu zaměstnanci mohou dostávat příplatky, které zvýší nepříjemně nízká čísla v tabulce. Těmito ze zákona stanovenými benefity jsou například38 příplatek za noční práci (+ 20 % průměrného hodinového výdělku), příplatek za práci o víkendu (+ 25 % průměrného hodinového výdělku), osobní příplatek za dlouhodobě velmi dobré pracovní výsledky (zaměstnavatel může ocenit až na 50 % nejvyššího platového stupně v dané platové třídě. Pokud je zaměstnanec zařazen do 10.-16. platové třídy, může jeho osobní příplatek činit až 100 % nejvyššího platového stupně v jeho platové třídě) a odměna za splnění mimořádného úkolu (její výši Zákoník práce neupravuje).39 Vedoucí pracovníci dostávají příplatek za vedení. Ten upravuje § 124. Zákoník práce rozlišuje čtyři stupně řízení, podle kterých se přiřazuje určité procento z platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě (od 5 % až do 60 %).40 Vedoucímu organizace určuje plat orgán, který ho ustanovil na pracovní místo.41 Například řediteli Národního divadla Brno určuje plat zřizovatel NdB, jímž je Statutární město Brno. Zřizovatel ředitele také jmenuje do funkce a z funkce ho odvolává.

4.3 Péče o zaměstnance Péčí o zaměstnance je myšleno mimoplatové odměňování zaměstnanců, je to nástroj získávání, udržení v organizaci a také nástroj motivace a loajality. Služby, které organizace nabízí nad rámec zákona, a jejich rozsah záleží na ní samotné. Dobrovolně poskytované benefity zpravidla vycházejí z poslání a z cílů organizace. Do péče patří například možnosti rozvoje pracovníků, služby poskytované zaměstnancům či rodinným příslušníkům 42 na pracovišti nebo mimo ně. Výhody poskytované na pracovišti mohou být například následující: příspěvky na stravování, 37

Příloha k nařízení vlády č. 567/2006 Sb. v platném znění, Skupiny prací pro účely stanovení nejnižší úrovně zaručené mzdy 38 demonstrativní výčet 39 § 125-134 č. 262/2006, o určení a sjednání platu, v platném znění 40 § 124 č. 262/2006, o určení a sjednání platu, v platném znění 41 § 122 odst. 2 věta první č. 262/2006, o určení a sjednání platu, v platném znění 42 URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, s. 50

16

zdravotní služby, doprava do zaměstnání, úprava pracovního prostředí, poradentství, vzdělávání, odpočinek,.. Mimo pracoviště a zároveň mimo oblast práce se nabízejí tyto: příspěvek na rekreaci, sport, kulturu, bydlení, půjčky, pojištění, mateřské školy, automobily, zdravotnické služby (rehabilitace), služby pro penzionované pracovníky, pomoc v určitých životních situacích. Uvedené možné služby nejsou celkovým výčtem poskytovaných benefitů. V odborné literatuře a v praxi nadnárodních firem je možné se setkat s velmi sofistikovanými systémy služeb, kdy personalisté vytvářejí benefity zaměstnancům přímo „na tělo“ dle jeho specifických požadavků. Tato skutečnost je zcela mimo meze reality současného i budoucího divadelního provozu. Takový systém benefitů je náročný na administrativu, také je finančně zatěžující. V rámci kultury na něj nezbývá čas a především ani peníze.

4.4 Vzdělávání Vzdělávání zaměstnanců je důležitá součást péče o zaměstnance, kterou – jak vyšlo z praktické části – vedení divadel poněkud zanedbávají. Je třeba si uvědomit, že investice do lidského kapitálu je v konečném důsledku investicí do celé firmy. Touto investicí do rozvoje zaměstnanec je myšleno celoživotní vzdělávání (udržuje povědomí zaměstnanců o současném dění, udržuje je „up-to-date“), přítomnost na odborných konferencích, jazykové kurzy a další. Vzdělávací kurzy je možné realizovat za pomoci vlastních zdrojů, kdy je „vedoucí v roli instruktora“,

43

případně se dají outsourcovat – najímat od

specializovaných firem.

4.5 Uvolňování zaměstnanců Pokud nastane situace, kdy není alespoň jedna strana přesvědčená, že by pracovněprávní vztah měl dále pokračovat, dojde k závěrečné část personalistiky v rámci životnosti zaměstnance – jeho uvolnění. Pracovní poměr může být rozvázán následovně: dohodou, výpovědí, okamžitým zrušením, zrušením ve zkušební době, případně uplynutím doby určité a logicky také smrtí zaměstnance.44 43

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozšířené vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013, s. 150 44 § 48 odst 1 a 2 č. 262/2006 Sb, o skončení pracovního poměru

17

V zákoníku jsou dále rozvedeny podmínky jednotlivých typů ukončení pracovního poměru. Pro účely této práce není nutné je rozebírat do hloubky. V divadlech s operním provozem (i v dalších typech uměleckého provozu) nastává složitá situace s umělci, kteří jsou již za vrcholem své umělecké kariéry a přirozeným stárnutím se jim zhoršuje technika projevu, případně sluch, pohyb,. Jejich výkony jsou pod úrovní ostatních umělců, čímž skupinu táhnou „dolů“. Pokud je čeká několik let, než dovrší důchodový věk, nastává složitá situace s mnoha otazníky. V praktické části práce je tato tématika rozebrána hlouběji.

18

5 Historický kontext divadel s operním provozem v České republice Pro potřeby této práce není nutné zabývat se důkladně historií opery, je však přinejmenším vhodné zevrubně nastínit její vývoj a základní milníky. Následující kapitola čerpá, kromě uvedených obrázků, ze studijních podkladů Formování dnešní sítě divadel s operním provozem.45 Opera se provozovala v Českých zemích od první poloviny 18. století. Především byla podporována na zámcích, kam si hudbymilovní šlechtici zvali domácí i zahraniční umělce. Kromě zámeckých operních center byla provozovaná pod záštitou církve nebo jako stagiona.

5.1 Opera v Praze V roce 1783 bylo postavené Hraběcí Nosticovo divadlo, které vedl schopný italský impresário Bondini. Mezi jeho úspěchy patří uvedení oper W. A. Mozarta, dokonce za skladatelovy přítomnosti. Následně Nosticovo divadlo koupili čeští stavové a přejmenovali ho na Stavovské divadlo. V roce 1846 nastala v divadle Velká organizační reforma, která rozdělila scénu na německé a české oddělení, každé vedené jedním intendantem. O necelých 20 let později se Stavovské divadlo stalo opět jen německým. Velká část českého provozu se přesunula do Prozatímního divadla. Od 20. let 19. století byla v kruzích národního obrození často diskutovaná problematika české opery. Nastala všeobecná potřeba uvádění české operní tvorby v českém operním provozu. S nasazením skvěle zorganizovaných fundraisingových aktivit (crowdfunding, oslovování mecenášů) se podařilo managementu vybrat dostatek financí na stavbu Národního divadla. Po otevření (v letech 1881 a po požáru znovu v roce 1883) divadlo nedostávalo na svůj provoz žádné dotace, proto musel ředitel divadla František Adolf Šubert aplikovat marketingové postupy (například práci s publikem), které působily příjemně na rozpočet divadla. Od roku 1920 bylo Národní divadlo veřejně zřizovanou organizací, o devět let později bylo zestátněno. Zestátnění mělo za důsledek zvýšení finanční podpory, omezení politických a zájmových vlivů na vedení divadla a převod pracovníků do zaměstnaneckého poměru. 45 ŠILEROVÁ, Lucie. Studijní podklady pro předmět OSHP: Formování dnešní sítě profesionálních divadel s operním provozem.

19

5.2 Opera v Brně V Brně se provozovala opera od první poloviny 18. století. V jeho první třetině nabízely svoje prostory kočovným společnostem Salmův dům (dnešní Dům pánů z Kunštátu) a stavovská jízdárna pod Špilberkem. V průběhu 18. století přijížděli do Brna italští impresáriové, aby zprodukovali operu. Prvním z nich byl Angelo Mingotti, který si u magistrátu a hejtmana prosadil vybudování vlastního divadla, to bylo v prostorách jízdárny pod Špilberkem na Husově ulici. Přežilo však jenom jednu sezónu (1732-1733). Vzniklou situaci řešilo město, když po Mingottiho vzoru postavilo a již v roce 1733 otevřelo nové divadlo, tentokrát na Zelném trhu, které se stalo prvním městským operním divadlem mimo Itálii (viz obrázek č. 4 Divadlo Reduta po roce 181546).

Obrázek č. 4 Divadlo Reduta po roce 1815, zdroj: webové stránky NdB

Divadlo na Zelném trhu mnohokrát vyhořelo a následně bylo opraveno. Po posledním požáru v roce 1870 se neopravovalo a obnovy se dočkalo až po první světové válce. V roce 1871 bylo otevřeno divadlo na Joštově ulici, které neslo název Interimstheater, neboli Prozatímní divadlo (viz obrázek č. 5 Prozatímní divadlo mezi lety 1871-188247). To fungovalo 11 let a v roce 1882 byl provoz ukončen a budova byla stržena.

46 Téma německé divadlo. Národní divadlo Brno [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/album/tema-nemecke-divadlo 47 ibid.

20

Obrázek č. 5 Prozatímní divadlo mezi lety 1871-1882, zdroj: webové stránky NdB

Ve stejný rok bylo otevřeno Německé městské divadlo, dnešní Mahenovo divadlo (viz obrázek č. 6 Mahenovo divadlo v roce 188248). Mahenovo divadlo bylo první elektricky osvětlené divadlo v Evropě. Divadlo neslo postupně několik názvů, jmenovalo se také Na Hradbách nebo Janáčkovo divadlo. V roce 1965 tento název Janáčkovo divadlo převzala nová scéna a neorenesanční, neobarokní a neoklasicistní budova dostala opět jméno Mahenovo divadlo.

Obrázek č. 6 Mahenovo divadlo v roce 1882, Zdroj: : webové stránky NdB

48

Ibid.

21

6 Teoretické vymezení operního provozu v rámci systému kultury 6.1 Scénická umění Při zařazení operního provozu v rámci kultury je nutné začít s vymezením scénických umění (angl. performing arts), do kterých opera spadá. Scénická umění jsou „oblast svobodné tvorby autorů, skladatelů a textařů, herců a tanečníků, režisérů a výtvarníků“ 49 . Do Scénických umění patří opera, orchestry, tanec, divadlo, cirkus a pouliční performance. Aby mohla scénická umění existovat, je třeba lidských zdrojů, lidí různých povolání a řemesel: hudebníků, zpěváků, tanečníků, produkčních, fundraiserů,.. Tato povolání je možné roztřídit do kategorií: •

umělečtí pracovníci,

•

techničtí pracovníci,

•

administrativní pracovníci.50

6.2 Veřejná kulturní služba Divadla s operním provozem, která jsou zřizovaná státem, krajem nebo obcí (více viz kapitola 7.1 Využívané druhy právnických osob), což jsou až na jednu výjimku všechna divadla v České republice, jsou zřizovaná jako veřejná kulturní služba. Tato divadla jsou zřízena z vyššího, nikoliv osobního, ale veřejného a kulturního zájmu na základě statutu, tedy v případě opery na základě zřizovací listiny.51 Taková divadla jsou „kamenná“ (divadelní instituce s vlastní budovou, souborem i repertoárem). Jejich typickými znaky jsou stálost, trvalost, stabilita, ale také konzervativnost, neměnnost, nehybnost. Díky vyšší míře institucionalizace a stylu řízení tato divadla tíhnou k historismu, například uváděním klasických, prověřených oper. To dosvědčuje například i repertoár opery Národního divadla Brno. Ze třiceti uváděných děl jsou jen tři od současných žijících autorů.52 49

NEKOLNÝ, Bohumil. Scénická umění: Studie o sociálně ekonomickém potenciálu kulturních a kreativních průmyslů v České republice. In: ŽÁKOVÁ A KOL., Eva. Kulturní a kreativní průmysly v České republice. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011, s. 5-6. 50 ibid, s. 13. 51 DVOŘÁK, Jan. Divadlo jako veřejná kulturní služba. Malý slovník managementu divadla. Příručka pro organizátory, producenty, manažery, produkční, studenty a adepty studia divadla, kultury a umění. Praha: Nakladatelství Pražská scéna, 2005. s. 65-67 52 Repertoár. Národní divadlo Brno. [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/opera/repertoar-a-fotogalerie

22

Divadla veřejné kulturní služby, a to nejen operní, jsou páteří celého divadelního systému.53

6.3 Kulturní a kreativní průmysly V rámci konceptu kulturních a kreativních průmyslů je divadlo (konkrétně opera) coby součást scénických umění, umístěná přímo v jádru, v oblasti tvorby a kreativity (viz Obrázek č. 7 Kulturní a kreativní průmysly). Divadlo je tedy „ryzí umění“. Avšak součástí provozu divadel jsou i činnosti „ryze neumělecké“. Těmito činnostmi jsou například, zabezpečení provozu, produkce, právní agenda, fundraising a veškeré ekonomické zabezpečení, marketingové a obchodní činnosti, nákup a správa majetku, inventarizace, zajištění bezpečnosti práce a samozřejmě personalistika.54

Obrázek č. 7 Kulturní a kreativní průmysly55

53

DVOŘÁK, Jan. Divadlo jako veřejná kulturní služba.. “Kamenné” divadlo. Malý slovník managementu divadla. Příručka pro organizátory, producenty, manažery, produkční, studenty a adepty studia divadla, kultury a umění. Praha: Nakladatelství Pražská scéna, 2005. s. 66, 116 54 DVOŘÁK, Jan. Složky operního provozu. Malý slovník managementu divadla. Příručka pro organizátory, producenty, manažery, produkční, studenty a adepty studia divadla, kultury a umění. Praha: Nakladatelství Pražská scéna, 2005. s. 265-267 55 NEKOLNÝ, Bohumil. Scénická umění: Studie o sociálně ekonomickém potenciálu kulturních a kreativních průmyslů v České republice. In: ŽÁKOVÁ A KOL., Eva. Kulturní a kreativní průmysly v České republice. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011, s. 5-6. 55 ibid, s. 13.

23

7 Provoz divadel s operním provozem Opera se v současnosti provozuje především v rámci vícesouborového divadla. Kromě vícesouborových divadel se opera hraje způsobem stagiony, tedy buď formou existence divadelní budovy bez vlastního souboru, nebo formou divadelního souboru bez vlastní domácí scény. V rámci divadel se stálým souborem existují dva typy uvádění inscenací. Prvním z nich je repertoárový způsob hraní, kdy se během jedné sezóny uvádí paralelně více inscenací. Je to základní a tradiční model středoevropské divadelní praxe už od 18. století. V současnosti ve střední a východní Evropě existuje 680 divadel s repertoárovým provozem. Repertoárový typ je také náročnější na technický provoz divadla, zejména na přestavby scény a světel, i na celkovou produkci a plány zkoušek. 56 Druhým typem je seriálový způsob hraní, kdy se uvádí jediný titul, dokud je o něj divácký zájem. Seriálový typ nezatěžuje technický provoz, ale naopak je náročný na údržbu kostýmů. Má tendence vést k vyšší kvalitě vzhledem k tomu, že se umělci soustředí na jednu inscenaci – nepřebíhají tedy z role do role. Tento způsob provozu je v České republice charakteristický pro muzikály, ale byla tak uváděna i revue v Osvobozeném divadle. Seriálový typ se dělí na typ En-Bloc, kdy divadlo hraje každý den bez přestávky, a En-Suite, kdy jsou mezi hracími dny přestávky. 57 V České republice existuje 9 divadel s operním provozem. Jsou to Národní divadlo, jehož součástí je Státní opera Praha, Národní divadlo Brno, Národní divadlo Moravskoslezské, Moravské divadlo Olomouc, Slezské divadlo Opava, Jihočeské divadlo, Divadlo F. X. Šaldy Liberec, Divadlo J. K. Tyla a Severočeské divadlo.58¨

55

DVOŘÁK, Jan. Divadlo jako veřejná kulturní služba. Malý slovník managementu divadla. Příručka pro organizátory, producenty, manažery, produkční, studenty a adepty studia divadla, kultury a umění. Praha: Nakladatelství Pražská scéna, 2005. s. 65-67 55 Repertoár. Národní divadlo Brno. [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/opera/repertoar-a-fotogalerie 56 DVOŘÁK, Jan. Repertoárové divadlo. Malý slovník managementu divadla. Příručka pro organizátory, producenty, manažery, produkční, studenty a adepty studia divadla, kultury a umění. Praha: Nakladatelství Pražská scéna, 2005. s. 250-251 57 DVOŘÁK, Jan. Seriál (divadelní), divadlo seriálového typu. Malý slovník managementu divadla. Příručka pro organizátory, producenty, manažery, produkční, studenty a adepty studia divadla, kultury a umění. Praha: Nakladatelství Pražská scéna, 2005. s. 251, 260-261 58

24

Obrázek č. 8 Divadla s operním provozem v ČR, Zdroj: zpracovala autorka

Strukturu divadelního provozu je možné rozdělit na tři složky: •

umělecký provoz

•

umělecko-technický provoz

•

hospodářsko-obchodní provoz zajišťující administrativu.59

7.1 Využívané druhy právnických osob Divadla s operním provozem mohou v České republice nabývat různých právnických osob. Nejčastěji jsou zřízené jako příspěvkové organizace, v jediném případě se jedná o společnost s ručením omezeným, jak vyplývá z tabulky č. 5.

59 DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo. Aneb o divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004, s. 81-82

25

Název divadla

Právnická osoba

Zřizovatel

Národní divadlo

Příspěvková organizace

MK ČR

Národní divadlo Brno


Město Brno

Národní divadlo Moravskoslezské


Město Ostrava

Slezské divadlo Opava


Město Opava

Moravské divadlo Olomouc


Město Olomouc

Divadlo J. K. Tyla


Město Plzeň

Severočeské divadlo opery a baletu Ústí n.

Společnost s ručením

Labem

omezeným

Jihočeské divadlo


Divadlo F. X. Šaldy


Jednatel Město Č. Budějovice Město Liberec

Tabulka č. 5: Přehled divadel s operním provozem v ČR, Zdroj: vypracovala autorka60

Příspěvkové organizace jsou zřizovány územními samosprávními celky, kterými jsou obce, kraje 61 , a také organizačními složkami státu, „kterými jsou ministerstva, další správní úřady (viz příloha č. 1 Správní úřady České republiky), Ústavní soud, soudy, státní zastupitelství, Nejvyšší kontrolní úřad, Kancelář prezidenta republiky, Úřad vlády České republiky, Kancelář Veřejného ochránce práv, Akademie věd České republiky, Grantová agentura České republiky, a jiná zařízení…”62 Pro oblast kultury je zřizovatelem v rámci organizačních složek státu Ministerstvo kultury.63 Jejich cílem není vytvářet zisk. Pokud ho vytvářejí, je možné ho použít na obohacení hlavní činnosti nebo vložit do vlastních fondů (rezervní fond, fond investic, odměn a fond kulturních a sociálních potřeb) 64 , pokud to povolí zřizovatel. 60 Vypracováno dle: ŠILEROVÁ, Lucie. Skripta pro předmět OSHP: Vícesouborové divadlo. 61

§ 1 a § 27 č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, v platném znění, [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-250 62 § 1 č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, v platném znění, [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-250 a § 3, odst1 č. 219/2000 Sb.. o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích, v patném znění, [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-219 63 GREGORIN, B., GREGORIN J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: AMU, 2007, s. 8 64 § 29 č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, v platném znění [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-250

26

Rozpočet příspěvkových organizací je vícezdrojový – skládá se především

z příspěvku zřizovatele, o který musí každý rok žádat a jeho výše není předem dána, dále pak například65 z grantů nadací a fondů, z příjmů z hlavní a vedlejší činnosti, z darů sponzorů a partnerů. Nutno podotknout, že opera je finančně nejnáročnější provoz živého umění. Naopak Společnost s ručením omezeným je založena za účelem vytvářením zisku. Je to v České republice i ve světě (ve svých alternacích) běžně využívaná forma obchodní společnosti, ovšem v odvětví operního provozu v českém prostředí zcela ojedinělá.

65

demonstrativní výčet

27

8 Praktická část Praktická část byla vypracována metodou kvalitativního výzkumu na základě povinně zveřejnitelných informací a pomocí otázek, které byly odpovězeny jednak písemně a v případě Národního divadla Brno také osobně. Odpovědi poskytly zaměstnankyně divadel personálního úseku.

8.1 Výběr divadel, argumentace výběru K praktické části práce byla vybrána následující divadla: Národní divadlo Brno, p. o. (dále také NdB) a Severočeské divadlo opery a baletu, s. r. o (dále také SčD). Kritéria pro výběr divadel byla následující: diverzita co do velikosti a typu zřizovatele a dostupnost informací. Národní divadlo Brno je dle počtu zaměstnanců velký podnik (má 600 zaměstnanců v hlavním pracovním poměru, 250 formou dohod konaných mimo pracovní poměr a asi 550 externistů). Je vedené jako příspěvková organizace, zřizovaná městem Brnem. Dostupnost informací zajišťuje geografické sídlo divadla a s ním spojené dobré kontakty na zaměstnance. Severočeské divadlo se odlišuje zejména svou právní formou – jako jediné divadlo v České republice je vedené jako společnost s ručením omezeným. Svoji právní formu změnilo v roce 2012, kdy se ze Severočeského divadla stala s. r. o. Otevřeno bylo už v roce 1909, od té doby bylo pod správou různých subjektů. Jelikož je Severočeské divadlo soukromou firmou, musela autorka práce počítat s tím, že jde do rizika při získávání informací, na rozdíl od zřizovaných divadel, ale to se nenaplnilo.

28

Severočeské divadlo opery

Název


IČO

00094820

22774289

Právní forma


Společnost s ručením omezeným

Město

Brno

Ústí nad Labem

Datum vzniku

1. červenec 1973

28. březen 2012

850

162

Počet zaměstnanců (fyzických osob)

a baletu

Tabulka č. 6 Základní informace zkoumaných divadel, Zdroj: zpracovala autorka na základě dat ze statistického úřadu ČR66 a odpovědí kvalitativního výzkumu

8.2 Zadání praktické části Východiskem praktické části byly otázky a požadavky na informace ve formě polostrukturovaného dotazníku, který byl pro obě divadla stejný (viz příloha č. 2 Zadání otázek pro divadla). Tyto otázky byly odeslány e-mailem do divadel a následně proběhla domluva s pracovnicemi personálního oddělení na písemném, ústním, či kombinovaném zodpovězení otázek. Otázky zodpovídaly paní vedoucí personálního oddělení Bc. Lenka Serbová (NdB) a paní personalistka Bc. Eva Enekešová (SčD). Zodpovězené otázky jsou v příloze 3 a 4.

8.3 Výsledky praktické části 8.3.1 Srovnání struktur vybraných divadel se zaměřením na umístění personálního úseku Národní divadlo Brno má vzhledem k počtu svých zaměstnanců (850 interních + 550 externistů) složitější organizační strukturu, obě struktury jsou hierarchické, liniové. 66 Data ze statistického úřadu. Kurzy.cz [online]. [cit. 2016-01-02]. Dostupné z: http://rejstrik-firem.kurzy.cz/22774289/severoceske-divadlo-shttp://rejstrikfirem.kurzy.cz/00073482/jihoceske-divadlo-prispevkova-organizace/statisticky-urad/ro/statistickyurad/, http://rejstrik-firem.kurzy.cz/00094820/narodni-divadlo-brno-prispevkovaorganizace/statisticky-urad/

29

V Národním divadle Brno i v Severočeském divadle je personální oddělení v přímé podřízenosti pod ředitelstvím. NdB má jednu vedoucí personálního oddělení a dva úvazky personálního referenta. V Severočeském divadle je zaměstnána jedna personalistka. NdB

SčD

Počet zaměstnanců

850

162

Organizační struktura

Hierarchická, liniová


Umístění personálního odd.

Přímo pod ředitelstvím


3

1

Počet pracovníků personálního odd.

Tabulka č. 7 Shrnutí oblasti organizační struktury, zdroj: vypracovala autorka

8.3.2 Výběr Výběr zaměstnanců se u obou divadel mírně liší. Na umělecké pozice je vypisován standardně konkurz, v NdB ho zajišťují přímo umělecké soubory. Na administrativní pozice vypisuje SčD výběrové řízení. NdB kromě výběrového řízení používá konkrétně při výběru na vrcholové pozice i headhunting, čili oslovení konkrétního člověka – potenciálního kandidáta na danou odbornou pozici, která vyžaduje speciální znalosti a schopnosti. NdB má databázi uchazečů o práci, ze kterých vybírá přednostně, a tak ne vždy musí dojít k vypsání řízení. SčD zveřejňuje inzerát na volnou pozici na portálu Ministerstva práce a sociálních věcí (dále MSPV). Z kulturních webových stránek používá k vyvěšení pouze taneční portály. NdB zveřejňuje nabídky práce na svých webových stránkách. Dále pak zasílá nabídky do kulturních institucí a do umělecky zaměřených středních a vysokých škol. V poslední době hledá NdB zaměstnance i přes Úřad práce, a to především na specializované dělnické profese (např. umělecký kovář) SčD nechává nabídky práce zveřejněné minimálně měsíc, případně i déle, pokud to umožňuje termín nástupu. NdB nechává inzerát vyvěšený minimálně dva týdny.

30

NdB Obsazování uměleckých pozic Obsazování administrativních pozic

SčD

Konkurz, zajišťují

Konkurz

umělecké soubory Výběrové řízení, headhunting, databáze

Výběrové řízení

uchazečů o práci

Místo vyvěšení inzerátu Délka vyvěšení inzerátu

Vlastní web, školy a

Portál MPSV, taneční

instituce, Úřad práce

portály

Minimálně 2 týdny


Tabulka č. 8 Shrnutí oblasti výběru zaměstnanců, zdroj: vypracovala autorka

8.3.3 Formulace pracovněprávních vztahů NdB uzavírá většinu smluv se svými zaměstnanci formou pracovního poměru, dále formou dohod konaných mimo pracovní poměr. Třetí typ smluv využívá NdB se svými externisty. Těmito smlouvami jsou Smlouva o vytvoření a užití uměleckého výkonu (tu uzavírá s výkonnými umělci a režiséry) a Smlouva o dílo (tu uzavírá například s light designéry, scénografy). Výkonní umělci ve sborových tělesech v SčD jsou zaměstnaní formou pracovního poměru, sólisté - externisté mají smlouvu o uměleckém hostování na danou inscenaci. Obsah smluv neovlivňuje zřizovatel NdB, ani vedení SčD. NdB Smlouvy s interními zaměstnanci

Smlouvy s externisty Ovlivnění smluv

SčD

Pracovní smlouva, dohody mimo pracovní

Pracovní smlouva

poměr Smlouva o vytvoření

Smlouva o vytvoření

a užití uměleckého


výkonu, Smlouva o dílo

výkonu

neovlivňuje

neovlivňuje

Tabulka č. 9 Shrnutí oblasti pracovněprávních vztahů, zdroj: vypracovala autorka

8.3.4 Odměňování – finanční i nefinanční V oblasti odměňování se personalistky z obou divadel shodly. Finanční situace příspěvkové organizace ani společnosti s ručením omezeným zvláště nepřeje finanční ani jiné motivaci. „Motivací zaměstnanců může být jenom pochvala, spokojení diváci,

31

dobrý pocit z konečného výsledku a především LÁSKA k divadlu!!!“, jak uvedla paní Bc. Serbová z NdB. Finanční i nefinanční odměňování zaměstnanců

NdB

SčD

Nedostatečné

Nedostatečné

Tabulka č. 10 Shrnutí oblasti finančního i nefinančního odměňování, zdroj: vypracovala autorka

8.3.5 Vzdělávání a školení zaměstnanců V oblasti vzdělávání s školení zaměstnanců se bohužel obě divadla shodla na negativních odpovědích. V NdB ani SčD není nastavený systém vzdělávání zaměstnanců,

ani

kariérní

řád.

Zaměstnanci

nenavštěvují

jazykové

kurzy.

Administrativním pracovníkům bývá dopřáno školení, například v oblasti změn v zákoníku práce, v oblasti odměňování, aj. Vzhledem k cenám školení na ně bývá vyslán pouze jeden pracovník, který následně proškolí své kolegy. Odborných konferencí se účastní zaměstnanci NdB, ale zpravidla těch, které jsou zadarmo nebo za symbolický poplatek. NdB

SčD

Systém vzdělávání

ne

ne

Kariérní řád

ne

ne

Jazykové kurzy

ne

ne

Školení

ano

ano

Odborné konference

ano

ne

Tabulka č. 11 Shrnutí oblasti vzdělávání a školení zaměstnanců, zdroj: vypracovala autorka

8.3.6 Personální software Obě divadla využívají personální software. SčD využívá RESK – personální kancelář. NdB v současné době přechází na nový systém, který je nutné upravit díky specifickým podmínkám v kulturní instituci. Tím je například dvojí zařazení externistů. Personální software

NdB

SčD

ano

ano

Tabulka č. 12 Shrnutí v oblasti personálního softwaru, zdroj: vypracovala autorka

32

8.3.7 Uvolňování Uvolňování zaměstnanců není pro personalisty jednoduchá záležitost. Dle výpovědí obou personalistek se snaží se zaměstnanci oboustranně dohodnout, pokud možno co nejvýhodněji pro zaměstnance vzhledem k jejich duševnímu stavu. Personalisté v kulturních institucích často čelí palčivé situaci, kdy v uměleckém souboru (tanečníky, hráče orchestru) nepodává umělec důsledkem nadměrnému zatížení kvalitní výkon. Orchestrální hráče může pokles výkonnosti zastihnout okolo 55 let, baletní tanečníky již po třicítce. V takových případech je možné přejít ze smlouvy na dobu neurčitou na smlouvu na dobu určitou. Druhou možností, dle paní Bc. Serbové se tato možnost neslučuje s dobrým svědomím, je výpověď z organizačních důvodů. Organizační změnou v tomto případě zanikne místo „nadbytečného“ zaměstnance. K této možnosti se ale přistupuje až v krajnosti.

33

9 Závěr Cílem této práce bylo systematizovat základní platné zásady personalistiky. Ty byly zpracovány na základě odborné a legislativní literatury. Následně práce nastínila široký obsah personálního řízení a práce s lidskými zdroji uváděný v odborné literatuře, i z pohledu historického vývoje. V rámci práce byla umístěna divadla s operním provozem do konceptu kulturních a kreativních průmyslů, byly vysvětleny pojmy scénická umění a veřejná kulturní služba. Byla také stručně popsána historie divadel s operním provozem na území České republiky. Jak vyplývá z praktické části práce, moderní modely práce se zaměstnancem se bohužel v (dotazovaných) divadlech s operním provozem zatím neuplatňují, bez ohledu na právnickou osobu. Důvodem je nedostatečné finanční zabezpečení. Problematika financování kultury je velice široká, sahá ke kulturní politice a k advokacii kultury. V praktické části práce se autorce podařilo díky kvalitativnímu výzkumu nahlédnout „do kuchyně“ personálních oddělení. Byť by se nabyté informace mohly dále zpracovat do širší analýzy, zde je prostor pro následovné bádání a rozšíření práce, pro autorku práce byl obohacující samotný kontakt s pracovnicemi personálních oddělení. Kromě e-mailové a telefonické komunikace proběhl i osobní rozhovor s personalistkou brněnského divadla, který byl příkladným dokladem toho, že ani v tak mohutné instituci jako je Národní divadlo Brno nechybí lidskost a pokora. Nejdůležitějším faktorem v personalistice je faktor lidský. Nehledě na finanční prostředky, při troše dobré vůle, nadšení a lásce k divadlu, či kultuře obecně, je radost v tomto sektoru působit. „Pracujeme s lidmi. Každý člověk je jedinečný a našim úkolem je přistupovat ke každému tak, jak potřebuje.“ Bc. Lenka Serbová vedoucí personálního oddělení Národního divadlo Brno

34

Použité informační zdroje A. Literatura 1. ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Moderní pojetí a postupy. 13. vydání. Praha: Grada Publishing, 2015. 928 s. 2. DVOŘÁK,

Jan.

Malý slovník managementu divadla. Příručka pro

organizátory, producenty, manažery, produkční, studenty a adepty studia divadla, kultury a umění. Praha: Nakladatelství Pražská scéna, 2005. 312 s. ISBN 978-80-8610-249-8 3. GREGORIN, B., GREGORIN J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: AMU, 2007, 106 s. ISBN 978-80-7331-093-6 4. HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: Akademie múzických umění v Praze & KANT – Karel Kerlický, 2009, 300 s. ISBN 978-80-7437-008-3 5. KOLMAN, Luděk, CHÝLOVÁ, Hana, MICHÁLEK, Pavel, GLOSÍKOVÁ,

Zuzana. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. 1. Vydání. Praha: Linde. 2010. 238 s. 978-80-7201-810-9 6. LANDY, J., CONTE, J. M. Work in the 21st century. An Introdustion to Industrial and Organizational Psychology. Third edition: John Wilkey & Sons, 2010, 662 s. ISBN 978-14-0519-025-1 7. NEKOLNÝ, Bohumil. Scénická umění: Studie o sociálně ekonomickém potenciálu kulturních a kreativních průmyslů v České republice. In: ŽÁKOVÁ A KOL., Eva. Kulturní a kreativní průmysly v České republice. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011, 15 s. 978-80-7008-009-2 8. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing 2012. 264 s. ISBN 978-80-247-3809-3 9. ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2014, 200 s. ISBN 978-80-247-5212-9 10. ŠILEROVÁ, Lucie. Studijní podklady pro předmět OSHP: Formování dnešní sítě profesionálních divadel s operním provozem.

35

11. URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozšířené vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013, 275 s. ISBN 978-807357-925-8 12. URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, 207 s. ISBN 80-7357-019-X 13. VEBER, Jaromír a kol. Management. Základy – moderní manažerské přístupy – výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, s.r.o., 2. aktualizované vydání. 2011. 734 s., ISBN 978-80-7261-200-0 14. ŽÁKOVÁ A KOL., Eva. Kulturní a kreativní průmysly v České republice: Přehled o stavu jednotlivých odvětví (architektura, design, reklama, film, hudba, knihy a tisk, scénická umění, trh s uměním, TV a rozhlas, videohry, kulturní cestovní ruch). Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011. 392 s. ISBN 978-80-7008-009-2. 15. ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012, 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0

B. Právní předpisy 1. Zákon č. 262/2006 Sb., o smluvních stranách pracovněprávních vztahů, v platném znění 2. Zákon č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, v platném znění, v platném znění

C. Internetové zdroje 1. Personalistika a řízení lidských zdrojů. Management mania [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: 2. Organizační struktura. Management mania [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: 3. MORGAN, Jacob.The 5 Types Of Organizational Structures: Part 3, Flat Organizations [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: 4. Funkcionální organizační struktura [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z:

36

< https://managementmania.com/cs/funkcionalni-organizacni-struktura> 5. Liniová organizační struktura [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: 6. Maticová organizační struktura, [online]. [cit. 2016-05-10]. Dostupné z: 7. Štábně-liniová organizační struktura [online]. [cit. 2016-05-11]. Dostupné z: 8. Organizační kapitál: strukturální kapitál. Management mania [online]. [cit. 2015-12-01]. Dostupné z: 9. Definice středního a malého podnikatele, Czechinvest: [online]. [cit. 2016-0418]. Dostupné z: 10. SCHULTZ, T. W. Investing in People: The economics of population quality. Berkley and Los Angeles: University of California Press, 1982, s. 140. [cit. 2015-12-01]. Dostupné z: 11. Téma německé divadlo. Národní divadlo Brno [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: 12. Repertoár. Národní divadlo Brno. [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: 13. Divadla s operním, baletním a operetním provozem. Muzikus: Hudební portál [online]. [cit. 2015-12-01]. Dostupné z: 14. Data ze statistického úřadu. Kurzy.cz [online]. [cit. 2016-01-02]. Dostupné z:

37

D. Prameny 1. Zadání otázek s odpověďmi personalistky z NdB 2. Zadání otázek s odpověďmi personalistky ze SčD 3. Zápisky z rozhovoru s personalistkou z NdB

38

Seznam obrázků Obrázek č. 1 Koloběh personalistiky, zdroj: zpracovala autorka

zaměstnanec

motivace

kvalitně odvedená práce

výhoda na trhu

zisk

Obrázek č. 2 Organizační struktura NdB - liniová, zdroj: webové stránky Národního divadla

39

Obrázek č. 3 Výřez organizační struktury České filharmonie, zdroj: web České filharmonie

Obrázek č. 4 Možné požadavky na pozici šéfdirigenta operního souboru, zdroj zpracovala autorka Vzdělání, odborné znalosti a schopnosti

Sociální schopnosti a osobní předpoklady

Osobní Vlexibilita

SpeciVické pracovní zkušenosti

Řídící schopnosti a zkušenosti

Motivační předpoklady

Jazykové, PC a další spec. znalosti

Zdravotní stav

40

Obrázek č. 4 Divadlo Reduta po roce 1815, zdroj: webové stránky NdB

Obrázek č. 5 Prozatímní divadlo mezi lety 1871-1882, zdroj: webové stránky NdB

41

Obrázek č. 6 Mahenovo divadlo v roce 1882, zdroj: webové stránky NdB

Obrázek č. 7 Kulturní a kreativní průmysly, zdroj:

42

Obrázek č. 8 Divadla s operním provozem v ČR, Zdroj: zpracovala autorka

43

Seznam tabulek Tabulka č. 1 Koncepce a vývojové etapy personální práce, zdroj: Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů s

Časové

Náhled na

Téma personální

zařazení

zaměstnance

práce

Personální

Od 10. – 20.

Pracovní síla

Jak zaměstnávat

administrativa

let

Personální řízení

Od 40. – 50.

Konkurenční

Jak využívat?

let

výhoda

Od 80. – 90.

Unikátní bohatství

Řízení lidských zdrojů

Jak rozvíjet?

let

Tabulka č. 2 Nejnižší úroveň zaručené mzdy, zdroj: Nařízení vlády o minimální mzdě Skupina prací 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.


Tabulka č. 3 Přiřazení platových tříd ke skupinám prací, zdroj: zpracovala autorka, na základě Nařízení vlády o minimální mzdě Skupina prací 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.


44

Platová třída 1. a 2. 3. a 4. 5. a 6. 7. a 8. 9. a 10. 11. a 12. 13. a 14. 15. a 16.

Tabulka č. 4 Příklady prací v operním provozu se zařazením do platové třídy Skupina 1. 2.

Platová třída 1. a 2. 3. a 4. 5. a 6.

3.

7. a 8.

4.

9. a 10.

5.

11. a 12. 6. 13. a 14. 7.

8.

15. a 16.

Příklady prací – pouze operní provoz ------------ Obsluha jevištní mechanizace, sestavování, rozebírání a přenášení dekorací a prvků scény Sledování textu – nápověda; organizační zajištění průběhu zkoušek a představení; pořízení videozáznamů pro dokumentaci; stavění členitých a velkorozměrných jevištních scénických úprav i v průběhu představení, včetně obsluhy velké a složité mechanizace; kompletní zajišťování technického zázemí a provozních podmínek pro uměleckou činnost menších operních souborů Úprava překladů textů libret pro titulkovací zařízení a jeho obsluha během představení; provozní technické práce při záznamu zvuku elektronickou cestou, řízení provozu elektronických studiových a přenosových, záznamových a reprodukčních zařízení; seřizování nastavování všech druhů světel a světlometů, rozvodných stoků; samostatné zajišťování souborů a programů regionálního významu. Interpretace kolektivních částí náročných baletních, instrumentálních, vokálních nebo vokálně instrumentálních děl; nastudování pěveckých partů nebo baletních čísel hudebně dramatických děl, hudební doprovod nácviků; natáčení audiovizuálních programů, střihové a režijní zpracování; koncipování organizačně náročných a složitě koncipovaných celostátních a mezinárodních přehlídek, festivalů, sympozií, konferencí a jiných akcí. Režie hudebně dramatických děl; nastudování baletních součástí hudebně dramatických děl; nastudování sborových děl a sborových částí hudebně dramatických děl; nastudování a dirigování operních děl; interpretace sólových rolí operních a baletních. Režie nejnáročnějších hudebně dramatických děl, a to v divadle, které dlouhodobě dosahuje vysoké umělecké úrovně přispívající k rozvoji uměleckých žánrů; tvorba umělecké koncepce velkého operních orchestru včetně nastudování a dirigování operních děl na tuzemských i zahraničních pódiích. ------------

45

Tabulka č. 5 Přehled divadel s operním provozem v ČR, Zdroj: vypracovala autorka Název divadla

Právnická osoba

Zřizovatel

Národní divadlo


MK ČR



Město Brno

Národní divadlo Moravskoslezské


Město Ostrava

Slezské divadlo Opava


Město Opava

Moravské divadlo Olomouc


Město Olomouc

Divadlo J. K. Tyla


Město Plzeň

Severočeské divadlo opery a baletu Ústí n.

Společnost s ručením

Labem

omezeným

Jihočeské divadlo


Divadlo F. X. Šaldy


Jednatel Město Č. Budějovice Město Liberec

Tabulka č. 6 Základní informace zkoumaných divadel, Zdroj: zpracovala autorka na základě dat ze statistického úřadu ČR67 a odpovědí kvalitativního výzkumu Severočeské divadlo opery

Název


IČO

00094820

22774289

Právní forma


Společnost s ručením omezeným

Město

Brno

Ústí nad Labem

Datum vzniku

1. červenec 1973

28. březen 2012

850

162

Počet zaměstnanců (fyzických osob)

a baletu

67 Data ze statistického úřadu. Kurzy.cz [online]. [cit. 2016-01-02]. Dostupné z: http://rejstrik-firem.kurzy.cz/22774289/severoceske-divadlo-shttp://rejstrikfirem.kurzy.cz/00073482/jihoceske-divadlo-prispevkova-organizace/statisticky-urad/ro/statistickyurad/, http://rejstrik-firem.kurzy.cz/00094820/narodni-divadlo-brno-prispevkovaorganizace/statisticky-urad/

46

Tabulka č. 7 Shrnutí oblasti organizační struktury, zdroj: vypracovala autorka NdB

SčD

Počet zaměstnanců

850

162

Organizační struktura



Umístění personálního odd.



3

1

Počet pracovníků personálního odd.

Tabulka č. 8 Shrnutí oblasti výběru zaměstnanců, zdroj: vypracovala autorka NdB Obsazování uměleckých pozic Obsazování administrativních pozic Místo vyvěšení inzerátu Délka vyvěšení inzerátu

Konkurz, zajišťují umělecké soubory

SčD Konkurz

Výběrové řízení, headhunting, databáze

Výběrové řízení

uchazečů o práci Vlastní web, školy a

Portál MPSV, taneční

instituce, Úřad práce

portály



Tabulka č. 9 Shrnutí oblasti pracovněprávních vztahů, zdroj: vypracovala autorka NdB Smlouvy s interními zaměstnanci

Smlouvy s externisty Ovlivnění smluv

SčD

Pracovní smlouva, dohody mimo pracovní

Pracovní smlouva

poměr Smlouva o vytvoření

Smlouva o vytvoření



výkonu, Smlouva o dílo

výkonu

neovlivňuje

neovlivňuje

47

Tabulka č. 10 Shrnutí oblasti finančního i nefinančního odměňování, zdroj: vypracovala autorka

Finanční i nefinanční odměňování zaměstnanců

NdB

SčD

Nedostatečné

Nedostatečné

Tabulka č. 11 Shrnutí oblasti vzdělávání a školení zaměstnanců, zdroj: vypracovala autorka NdB

SčD

Systém vzdělávání

ne

ne

Kariérní řád

ne

ne

Jazykové kurzy

ne

ne

Školení

ano

ano

Odborné konference

ano

ne

Tabulka č. 12 Shrnutí v oblasti personálního softwaru, zdroj: vypracovala autorka

Personální software

NdB

SčD

ano

ano

48

Seznam zkratek a značek aj. – a jiné ČR – Česká republika NdB – Národní divadlo Brno MPAV - Ministerstvo práce a sociálních věcí Odd. – oddělení p. o. – příspěvková organizace SčD – Severočeské divadlo opery a baletu s. r. o. - společnost s ručením omezeným

49

Seznam příloh Příloha č. 1: Správní úřady České republiky (tabulka) Příloha č. 2: Zadání otázek pro divadla (text) Příloha č. 3: Zadání s odpověďmi personalistky z NdB (text) Příloha č. 4: Zadání s odpověďmi personalistky ze SčD (text)

50

Přílohy Příloha č. 1 Správní úřady České republiky, Zdroj: Příloha závěrečné práce Jana Slezáka: Odpovědnost úředních osob v oblasti správního práva a odpovědnost správních úřadů, na Právnické fakultě Masarykovy Univerzity. [online]. [cit. 201605-13]. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/133539/pravf_m/urady_vlada.pdf

51

Příloha č. 2 Zadání otázek pro divadla, zdroj: vypracovala autorka

52

Příloha č. 3: Zadání s odpověďmi personalistky z NdB

53

54

55

Příloha č. 4: Zadání s odpověďmi personalistky ze SčD

56

57

Personalistika v divadlech s operním provozem v ČR

Recommend Documents