PERSONALISTIKA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ FAKULTA Katedra právních oborů, řízení a ekonomiky

Studijní opora předmětu

PERSONALISTIKA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ oboru Sociální práce ve veřejné správě KS a CŽV Jan Molek

České Budějovice 2007

Obsah: I. VÝZNAM A FUNKCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ...................................... 5 1. Úkoly řízení lidských zdrojů ........................................................................................ 5 2. Personální činnosti (služby, funkce) ............................................................................. 7 3. Personální útvar a jeho specifické úkoly .......................................................................7 3.1 Poradenská a usměrňovací činnost ...............................................................................8 3.2 Posuzování důsledků zamýšlených změn v oblasti práce a zaměstnanosti ………….8 3.3 Záležitosti týkající se práce a pracovníků ..................................................................... 8 II. PERSONÁLNÍ STRATEGIE A PERSONÁLNÍ POLITIKA ..................................10 1. Strategické řízení lidských zdrojů ...............................................................................10 1.1 Vnitřní podmínky organizace .....................................................................................11 1.2 Vnější podmínky organizace ..................................................................................... 11 2. Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů ..................................................................... 12 III. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ ....................................................................................14 1. Úkoly personálního plánování .....................................................................................14 2. Plánování pracovníků ...................................................................................................15 3. Plánování personálních činností ...................................................................................15 4. Plánování personálního rozvoje ...................................................................................16 5. Plánování kariéry ........................................................................................................16 6. Plánování následnictví ................................................................................................16 IV. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ZAMĚŘENÉ NA SCHOPNOSTI ................................... 17 1. Pojem kompetence .......................................................................................................17 2. Typy kompetencí .........................................................................................................17 2.1 Personální kompetence a kompetence založené na práci ............................................17 2.2 Prahové a výkonové kompetence ................................................................................18 2.3 Rozlišovací kompetence ............................................................................................. 18. 3. Význam kompetence ...................................................................................................18 4. Uplatnění kompetencí ..................................................................................................19 V. ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ……………………………………………………… 20 1. Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků ....................................................... 20 1.1. Vnitřní podmínky ........................................................................................................20 1.1.1 Podmínky související s konkrétním pracovním místem ........................................... . 21 1.1.2 Podmínky související s konkrétní organizací ........................................................... 21 1.2. Vnější podmínky ........................................................................................................ 21 2. Vnitřní zdroje pracovních sil .......................................................................................21 3. Vnější zdroje ................................................................................................................22 4. Proces získávání pracovníků a jeho kroky ...................................................................22 5. Personální marketing ...................................................................................................24 VI. VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ........................................................................................... 27 1. Posuzování uchazeče – klíčový problém výběru pracovníků .....................................27

2

VII. ORIENTACE PRACOVNÍKŮ ............................................................................. 29 1.

Oblasti orientace a jejich obsah .................................................................................. 29

VIII. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU....................................................................... 31 1. Řízení pracovního výkonu a jeho cíle ........................................................................31 1.1 Charakteristiky řízení pracovního výkonu ..................................................................31 1.2 Co je řízení pracovního výkonu ..................................................................................32 1.2.1 Pojetí výkonu ............................................................................................................ 32 1.2.2 Význam hodnot ......................................................................................................... 32 1.2.3 Pojetí propojení cílů ................................................................................................ 33 1.2.4 Řízení očekávání ...................................................................................................... 33 1.2.5 Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku ....................... 33 1.3 Řízení a hodnocení pracovního výkonu ................................................................... 34 1.4 Proces řízení pracovního výkonu ............................................................................... 35 1.5 Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji ...................................................................... 35 1.6 Formulace požadavků role .........................................................................................35 1.7 Cíle pracovního výkonu ............................................................................................. 35 1.8 Měření výkonu při dosahování cílů ........................................................................... 36 1.9 Kritéria výkonu …………………………………………………………………….. 36 1.10 Plánování výkonu ………………………………………………………………….. 37 1.11 Plánování osobního rozvoje………………………………………………………… 37 IX. HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (HODNOCENÍ PRACOVNÍKU)… 38 1. Kdo hodnotí pracovníky ..............................................................................................38 2. Obsah hodnotícího pohovoru ......................................................................................38 3. Zásady hodnotícího pohovoru .....................................................................................39 4. Problémy a chyby při hodnocení pracovníků ..............................................................39 X. ROZMISŤOVÁNÍ, PROPOUŠTĚNÍ A PENZIONOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ........ 42 1. 2. 3. 4. 5.

Pojetí a význam rozmisťování pracovníků ................................................................. 42 Rozmisťování pracovníků a staffing ...........................................................................43 Formy rozmísťování pracovníků v rámci mobility uvnitř organizace.........................44 Formy rozmisťování pracovníků v rámci vnější mobility............................................44 Propouštění pracovníků………………………………………………………………45

XI. VEDENÍ ....................................................................................................................... 46 1. Vedení je kvalifikované využívání moci. ....................................................................46 2. Teorie chování .............................................................................................................47 2.1. Manažerská mřížka ......................................................................................................47 3. Efektivní styl vedení ....................................................................................................48 4. Tým a jeho vedení .......................................................................................................49 4.1. Co je tým a jaké symptomy ho charakterizují ............................................................ 49 4.1.1 Faktory úspěšnosti týmu ............................................................................................. 49 4.2 Vedení týmu ................................................................................................................ 50 XII. MOTIVACE ...............................................................................................................51 1. Teoretická východiska motivace .................................................................................51 1.1 Psychologicko-sociální přístupy……………………………………………………..51

3

1.2 2. 3.

Teorie očekávání……………………………………………………………………..52 Vliv odměn a postihů na motivaci ..............................................................................52 Jak zvýšit motivaci a snížit riziko demotivace .......................................................... 53

XIII. ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .......................................................................... 55 1. Odměňování a jeho pojetí………………………………………………………….. 55 2. Systém odměňování…………………………………………………………………56 2.1 Co se odměňuje…………………………………………………………………….. 58 3. Mzdové formy……………………………………………………………………… 59 4. Zaměstnanecké výhody…………………………………………………………….. 60 XIV. VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V ORGANIZACI ....................... 62 1. Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce ......................... 62 2. Formování pracovních schopností člověka a pracovníka organizace. ....................... 62 2.1 Rozvoj lidských zdrojů a učící se organizace ............................................................ 63 3. Systém vzdělávání pracovníků v organizaci .............................................................. 63 3.1. Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci .................................................... 63 3.2. Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího procesu................... 66 XV. PRACOVNÍ VZTAHY ............................................................................................ 67 1. Systém vztahů v organizaci ....................................................................................... 67 1.1 Zaměstnanec a zaměstnavatel .....................................................................................68 1.2 Odbory a kolektivní vyjednávání ................................................................................68 XVI. PÉČE O PRACOVNÍKY ........................................................................................ 69 1. Pracovní doba a pracovní režim ................................................................................. 69 2. Pracovní prostředí ....................................................................................................... 70 3. Bezpečnost práce a ochrana zdraví ............................................................................. 70 4. Personální rozvoj pracovníků ..................................................................................... 70 5. Služby poskytované pracovníkům na pracovišti ........................................................ 71 6. Ostatní služby poskytované pracovníkům a jejich rodinám ........................................71 7. Péče o životní prostředí ................................................................................................71 Literatura…………………………………………………………………………………..72

4

I. VÝZNAM A FUNKCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Cílem kapitoly je seznámit posluchače s funkcí a významem řízení lidských zdrojů v organizaci. Akcent je kladen na pochopení řízení lidských zdrojů jako zásadního faktoru prosperity. Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, personální činnost, personální útvar Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce (ve vyspělém zahraničí se začala formovat v průběhu 50. a 60. let). Stává se klíčovou složkou řízení organizace .Toto chápání personální práce odráží význam člověka jako rozhodujícího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. 1. Úkoly řízení lidských zdrojů Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby organizace byla výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Zabezpečit tento úkol lze výhradně cestou permanentního zlepšování využití všech zdrojů, kterými organizace disponuje (materiální, finanční, informační, lidské). Řízení lidských zdrojů je bezprostředně orientováno na neustálé zlepšování využití a rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů. Protože ale lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, zprostředkovaně řízení lidských zdrojů rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů organizace. Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů jsou:
Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a jimi tvořených pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v organizaci tak, aby v každém okamžiku požadavkům každého pracovního místa v maximální míře odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na toto pracovní místo a aby na proměnlivost požadavků pracovních míst s určitým předstihem reagoval proces rozvoje pracovních schopností pracovníků organizace. Znamená to usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa.
Optimální využívání pracovních sil v organizaci, tj. využívání fondu pracovní doby a kvalifikace pracovníků.
Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci.
Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, tzn. rozvoj jejich pracovních schopností, osobností, sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry směřující k vnitřnímu uspokojení z vykonané práce, ke sblížení či dokonce ke ztotožnění individuálních zájmů a zájmů organizace i k uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potřeb pracovníků. Vytváření příznivých pracovních a životních podmínek pro pracovníky a vůbec nezbytnost zlepšování kvality pracovního života.
Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnanecké pověsti organizace.

5

V zájmu plnění těchto hlavních úkolů a dosažení vytýčených cílů, musí řízení lidských zdrojů zabezpečit zejména následující činnosti: • Definovat pracovní úkoly a s nimi související odpovědnost a pravomoci, seskupovat je do pracovištích míst, pracovní místa pak organizovat a efektivně propojovat v rámci organizace. • Provádět analýzu pracovních míst za účelem stanovení specifických potřeb organizace v oblasti práce (zjišťování povahy pracovních úkolů a pracovních podmínek a z nich vyplývajících požadavků na pracovní sílu a její pracovní schopnosti). • Prognózovat a plánovat potřeby pracovních sil. • Zpracovávat a realizovat plány směřující k pokrytí této potřeby pracovních sil, provádět průzkumy trhu práce a zajímat se o populační vývoj a hodnotové orientace lidí. • Získávat pracovníky potřebné proplnění úkolů organizace. • Vybírat a přijímat pracovníky z uchazečů o práci. • Rozmisťovat pracovníky tak,aby byly optimálně využity jejich pracovní schopnosti. • Orientovat a vzdělávat pracovníky tak, aby byli připraveni zvládnout nejen nové požadavky svého pracovního místa, ale aby byli připraveni i na změnu svého pracovního zařazení (flexibilní). • Vytvářet a realizovat programy řízení a rozvoje organizace práce. • Vytvářet a prosazovat vhodné systémy hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků. • Zajišťovat agendu penzionování a propouštění pracovníků. • Pomáhat pracovníkům při zpracování a realizaci plánů jejich kariéry,plánů jejich personálního a sociálního rozvoje. • Motivovat pracovníky a vytvářet a realizovat systémy odměňování pracovníků. • Hrát roli zprostředkovatele mezi organizací a odbory. • Vytvářet systémy projednávání disciplinárních záležitostí a stížností a zajišťovat jejich fungování. • Vytvářet a realizovat systémy sociální práce v organizaci. • Pomáhat pracovníkům při řešení osobních problémů, které by mohly ovlivnit jejich pracovní výkon. • Vytvářet a zajišťovat fungování systému komunikace pracovníky. • Zajišťovat fungování personálního informačního systému, pořizovat, aktualizovat a uchovávat dokumenty týkající se jednotlivých pracovníků, pracovávat příslušné statistiky a analýzy, zjišťovat názory a postoje pracovníků k aktuálním problémům i záměrům organizace. Pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů je podle American Society for Training and Development následující:
zlepšení kvality pracovního života,
zvýšení produktivity,
zvýšení spokojenosti pracovníků,
zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců kolektivů,
zvýšení připravenosti na změny.

6

Z uvedených hlavních úkolů vyplývá, že řízení lidských zdrojů se orientuje na následující aktivity (pořadí je podle významu): • Vzdělávání a rozvoj pracovníků (identifikace potřeby, plánování a realizace vzdělávání zaměřeného na klíčové znalosti, dovednosti, přístupy a chování, které pracovníkům umožní efektivně vykonávat současnou i budoucí práci – flexibilita). • Organizační rozvoj (zdravé vztahy uvnitř organizace, pomoc pracovním skupinám při iniciování, řízení a zvládání změn). • Vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur (jak budou organizovány a integrovány pracovní úkoly, pravomoci a odpovědnosti do pracovních míst a to do jednotlivých organizačních celků). • Formování personálu organizace (získávání, výběr, rozmisťování a propouštění pracovníků, spojování jejich schopností a představ o kariéře s pracovními místy a dráhami kariéry v organizaci). • Zabezpečování personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému. • Plánování lidských zdrojů. • Odměňování a zaměstnanecké výhody (musí být spravedlivé a konzistentní). • Pracovní vztahy, zejména pak s odbory. • Pomoc pracovníkům (v případě, že se dostanou do osobních problémů, poskytování poradenské služby). Do popředí se dostává vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace a formování efektivního personálu. Mimořádný důraz je kladen na zdravé vztahy v organizaci a péči o pracovníky. Mlčky se předpokládá intenzivní komunikace (pracovník – organizace a naopak). 2. Personální činnosti (služby, funkce) Úkoly řízení lidských zdrojů se promítají v tzv. personálních činnostech (službách, funkcích). Nejčastěji jsou uváděny následující: • vytváření a analýza pracovní míst, • personální plánování, • získávání, výběr a přijímání pracovníků, • hodnocení pracovníků, • rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, • odměňování, • vzdělávání pracovníků, • pracovní vztahy, • péče o pracovníky, • personální informační systém, • průzkum trhu práce, • zdravotní péče o pracovníky, • činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací, • dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. 3. Personální útvar a jeho specifické úkoly Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj. koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblastí speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní, jakož i jednotlivým pracovníkům. 7

Specifické úkoly personálního útvaru jsou:
Formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace.
Radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění úkolů, jimiž se podílejí na personální práci, orientuje je na realizaci personální strategie a personální politiky organizace.
Vyjadřuje se k záměrům organizace z hlediska jejich dopadu na oblast práce a lidského činitele, vyvíjí v tomto směru iniciativu a předkládá vrcholovému vedení návrhy týkající se zásadnějších záležitostí personální práce.
Zajišťuje existenci a fungování personálních činností nezbytných k plnění úkolů personální práce, metodicky je řídí, organizuje a koordinuje a soustavně dbá na zlepšování jejich provádění. Personální útvar je odpovědný za to, že:




personální činnosti budou v organizaci existovat a fungovat, budou účelně sloužit potřebám řízení (nejen lidských zdrojů), budou mít určitou jednotnou koncepci a metodiku.

3.1 Poradenská a usměrňovací činnost Orientuje se nejen na pomoc při řešení konkrétních úkolů personální práce, ale zejména na vypracování a zdokonalování zásad práce s lidmi v oblastech: • zásad stylu vedení (autokratický, demokratický, „volná otěž“), • zásad hodnocení pracovníků, • zásad formování pracovních schopností pracovníků, • zásad odměňování, • zásad jimiž se řídí personální a osobní rozvoj pracovníků apod. 3.2 Posuzování důsledků zamýšlených změn v oblasti práce a zaměstnanosti Zavádění nové technologie může snížit potřeby pracovníků určité kategorie či profesně kvalifikační skupiny a naopak zvýšit potřebu pracovníků jiných. To by mohlo vyústit do obtížného jednání s odbory o propouštění lidí, rekvalifikaci, odměňování apod. Personalisté musejí tyto záležitosti včas posoudit a navrhnout taková řešení, která by vyvolala nejméně komplikací jak pro organizaci, tak i pracovníky. 3.3 Záležitosti týkající se práce a pracovníků Všechny záležitosti týkající se práce a pracovníků by měly být soustředěny v jednom útvaru ( jen tak je totiž možné personální práci efektivně koordinovat a uplatňovat jednotnou personální strategii).Vnitřní uspořádání personálního útvaru závisí zpravidla na velikosti organizace a škále personálních činností, které organizace zajišťuje vlastními silami.

8

Organizační struktura personálního útvaru ve velké organizaci zahrnuje: • oddělení zaměstnávání (získávání, výběr, přijímání, rozmisťování, ukončování pracovního poměru, evidence pracovníků), • oddělení personálního rozvoje (hodnocení pracovníků, vzdělávání, funkční postup, kariéra), • oddělení odměňování (analýza pracovních míst, hodnocení práce, mzdová šetření, mzdové systémy a formy, tarify, klasifikace pracovníků), • oddělení pracovních vztahů (kolektivní vyjednávání, dodržování zákonů, týkajících se oblasti práce a zaměstnávání lidí, stížnosti, návrhy a připomínky zaměstnanců, disciplinární záležitosti, jednání s odbory, styk s veřejností), • oddělení personálního plánování (analýza stavu a pohybu pracovníků, analýza zdrojů pracovních sil, prognózování a plánování potřeby a zdrojů pracovních sil, metody plánování, plánování kariéry, plánování následnictví), • oddělení bezpečnosti práce (kampaně, inspekce, prevence, výchova, šetření, evidence a náhrady pracovních úrazů, pracovní podmínky, pracovní prostředí), • oddělení zdravotní péče (prohlídky, programy, rehabilitace, léčba a jiné služby), • oddělení péče o pracovníky (podnikové důchody, pojištění, stravování, rekreace, bydlení, poskytování poradenských služeb pracovníkům, zaměstnanecké výhody), • oddělení metodické a výzkumné (zpracování analýz a zpráv, statistických výkazů, metodických příruček, šetření názorů pracovníků, analýzy trhu práce, personální marketing, personální informační systém). Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete co je podstatou řízení lidských zdrojů a jaké jsou jeho hlavní úkoly. 2. Charakterizujte nejdůležitější personální činnosti a specifické úkoly personálního útvaru.

9

II. PERSONÁLNÍ STRATEGIE A PERSONÁLNÍ POLITIKA Cílem kapitoly je objasnit podstatu personální strategie a personální politiky organizace. Akcent je kladen na pochopení role vedoucích pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů. Klíčová slova: personální strategie, personální politika, strategické řízení, vnitřní podmínky, vnější podmínky, vedoucí Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout. Personální politika je systém relativně stabilních zásad, jež se dotýkají oblasti práce a lidského činitele (soubor opatření, jimiž se organizace snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby přispívalo k efektivnímu plnění úkolů a záměrů organizace). Musí existovat cíle, cílová představa, strategie, z něhož formulace personální politiky vychází. Dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní a pro lidi srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace, neboť: upevňuje vazbu mezi pracovníky a organizací, projasňuje rozhodovací procesy a činí je srozumitelnými, vytváří příznivé klima v organizaci (mezilidské vztahy), minimalizuje pracovní konflikty (zejména mezi vedoucími a pracovníky), respektuje zájmy organizace a lidí (pocit jistoty a průhledné perspektivy). Jedním z prvořadých úkolů personální práce v organizaci je nejen formulovat, navrhovat a prosazovat personální politiku, ale soustavně seznamovat s jejími zásadami všechny pracovníky organizace a respektovat jejich oprávněné zájmy a připomínky. Celková personální politika se projevuje v dílčích personálních politikách, kterými jsou:
politika získávání a výběru pracovníků,
politika odměňování, personálního a sociálního rozvoje pracovníků,
politika vzdělávání, personálního a sociálního rozvoje pracovníků,
politika spolupráce s odbory,
politika hodnocení pracovníků apod. Personální politika se projevuje i v míře respektování platných zákonů a předpisů vztahujících se k oblasti práce a lidských práv. 1. Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Strategické řízení organizace se musí hledat odpovědi na následující otázky:
Jakou podnikatelskou filosofii si chce organizace vytvořit, jaké chce mít poslání a jakou roli si přeje hrát na trhu a ve společnosti?
Jakým vnějším faktorům musí čelit?
Jaké jsou její přednosti a nedostatky?
Jakých cílů chce dosáhnout?

10

Všechny tyto otázky v sobě zahrnují problematiku lidských zdrojů (vše zajišťují lidé a na konečný výsledek mají pozitivní i negativní vliv). Otázky, které musí řešit strategické řízení personálních zdrojů:
Jaké míry souladu mezi pracovními místy a pracovníky chce organizace v budoucnu dosáhnout?
Jaká je současná míra souladu a z ní vyplývající úroveň produktivity práce a osobního uspokojení pracovníků?
Jaké změny v politice i praktické činnosti na úseku lidských zdrojů jsou nezbytné, aby bylo dosaženo žádoucího souladu mezi pracovními místy a pracovníky? Spolehlivá odpověď na uvedené otázky vyžaduje, aby se strategické řízení důkladně zabývalo: • vnitřními podmínkami organizace, • vnějšími podmínkami organizace (jsou podstatnější), neboť tyto podmínky určují mantinely. 1.1 Vnitřní podmínky organizace Vnitřní podmínky organizace zahrnují tři skupiny podmínek, které souvisejí s: • organizací (velikost, organizační struktura, prostorová struktura, technika a technologie, produkce, personální politika, kultura), • prací (charakter a obsah, podnětnost, rozmanitost, autonomie, obtížnost, rizikovost, úroveň a formy organizace práce, individuální nebo týmový charakter), • pracovníky (počet, demografická, ekonomická, sociální i prostorová struktura, jejich znalosti a dovednosti, rozvojový potenciál, mobilita, osobnost, hodnotové orientace, očekávání, rodinné zázemí, bytové a jiné životní podmínky). 1.2 Vnější podmínky organizace Vnější podmínky organizace zahrnují: • populační vývoj (dopad na reprodukci pracovních zdrojů a sil), • vývoj trhu práce (vztah mezi nabídkou a poptávkou a to nejen co do množství, ale i co do struktury), • změny techniky a technologie využívané či využitelné v organizaci, • změny hodnotových orientací lidí (změny profesně kvalifikačních orientací, orientací týkajících se vzdělání, rodiny, sociálních potřeb apod.), přičemž důležité je rozpoznat míru stability obliby určitých povolání, typů vzdělání, modelů rodiny a rodinných orientací žen, • prostorová mobilita obyvatelstva, pracovních zdrojů a pracovních sil, • pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti (stání či lokální), míra jejich stability. V úvahu je však nutno brát i další faktory: • průběh hospodářského cyklu (expanze, recese), • možné změny v poptávce po výrobcích či službách organizace (co do množství, tak i struktury) v důsledku konkurence, změny na trhu surovin a energií, rozvoje vědy a techniky apod. • změny v míře otevřenosti národní ekonomiky.

11

Mimořádný význam má zkoumání většiny těchto podmínek v bezprostředním okolí organizace. 2. Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů Úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti směřující k jejich plnění jsou záležitostí nejen personálního útvaru, ale také neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace (každý, kdo řídí práci byť jednoho pracovníka, musí vykonávat řadu personálních prací). Je proto důležité, aby si všichni vedoucí osvojili nezbytné znalosti a dovednosti potřebné pro plnění úkolů personální práce. Role vedoucích pracovníků v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů.: • Personální strategie a personální politika Všichni vedoucí by měli být jejími spolutvůrci, vyjadřovat se k ní a jejich názorům by mělo být nasloucháno. • Vytváření a analýza pracovních míst Vedoucí pracovníci spoluvytvářejí pracovní úkoly na jím podřízených pracovních místech (musí znát funkci místo v systému). • Personální plánování Vedoucí musí umět odhadnout kolik a jaké lidi , kdy a kde bude potřebovat a zároveň co pokryje z vlastních zdrojů organizace. • Získávání pracovníků Vedoucí musí říct, jaký pracovník by měl být získán jaké požadavky se budou na uchazeče klást a jaké informace je pro potřeby posouzení vhodnosti získat. • Výběr pracovníků Bezprostředně nadřízení mají rozhodující roli ve výběru pracovníků. • Přijímání a orientace pracovníků Vedoucí má rozhodující roli při uvádění nového pracovníka na pracoviště a jeho postupném zařazování do kolektivu. • Hodnocení pracovníků Vedoucí hraje rozhodující roli. • Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků Vedoucí navrhuje k povýšení, převedení na jinou práci či nižší funkci a propuštění. • Vzdělávání a rozvoj pracovníků Vedoucí identifikuje potřebu (jaké vzdělání, komu a kdy) a podílí se na něm (instruktor, lektor). • Odměňování pracovníků Vedoucí musí vědět co si kdo zaslouží. • Pracovní vztahy Vedoucí mají dominantní roli při vytváření pracovních vztahů a hrají významnou roli v prevenci a řešení konfliktů i v komunikaci s pracovníky. • Péče o pracovníky Vedoucí musí dbát na dodržování pravidel a kontrolu dodržování norem v oblasti BOZP, pracovního prostředí, pracovní doby a režimu. • Personální informační systém Vedoucí jsou zdroji řady informací.

12

Dobře řízené organizace, které se uvědomují význam lidských zdrojů a roli všech vedoucích pracovníků v jejich řízení, obvykle pro všechny úrovně vedoucích pracovníků organizují zvláštní školení a doškolování zaměřené na personalistiku. Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete co je obsahem a úkolem personální strategie a personální politiky. 2. Co jsou vnitřní a vnější podmínky organizace, jaký je jejich význam a proč je role vedoucích pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů nezastupitelná?

13

III. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ Cílem kapitoly je vysvětlit podstatu a smysl personálního plánování v organizaci. Akcent je kladen na úkoly, které musí personální plánování zabezpečit. Klíčová slova: prognóza, plánování, personální činnosti, personální rozvoj, kariéra Personální plánování slouží k realizaci cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů adekvátní pracovní silou. 1. Úkoly personálního plánování Personální plánování usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale i v budoucnosti pracovní síly: • v potřebném množství (kvantita), • s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita), • s žádoucími osobnostními charakteristikami, • optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci, • flexibilní a připravené na změny, • optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků, • ve správný čas, • s přiměřenými náklady. Personální plánování tedy představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti: • pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace, • spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, • formování a využívání pracovních schopností lidí, • formování pracovních týmů, • personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. Personální plánování rozpoznává a předvídá: • potřebu pracovních sil v organizaci, • zdroje pokrytí této potřeby. Úkolem personálního plánování je: • dosáhnout dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách (a jejich schopnostech) v organizaci a nabídkou pracovních sil (a jejich schopností) v organizaci i mimo ní, • zajišťovat a zprůhledňovat perspektivní personální rozvoj každého pracovník, napomáhat při uspokojování jeho sociálních potřeb a zvyšovat jeho uspokojení z vykonané práce. Efektivní personálního plánování předpokládá a vyžaduje: • znát a respektovat strategii organizace, • časově sladit cyklus plánování činností organizace a personálního plánování, • chápat personální plánování jako celoorganizační záležitost.

14

Personální plánování musí odpovědět na otázky:
Jaké pracovníky bude organizace potřebovat a v jakých množstvích?
Kdy bude tyto pracovníky potřebovat?
Kolik z nich už v organizaci pracuje?
Jak bude organizace řešit rozdíl mezi potřebou, množstvím a strukturou?
Jak bude probíhat pohyb pracovníků uvnitř organizace?
Jaké změny pravděpodobně nastanou na trhu práce a jaké důsledky budou mít pro formování pracovní síly organizace? 2. Plánování pracovníků Páteří každého plánovacího procesu je posloupnost INFORMACE – ANALÝZA – PROGNÓZA – PLÁN Personální plánování v organizaci vychází ze dvou prognóz: • prognózy potřeby pracovních sil, • prognózy zdrojů pracovních sil. Prognóza potřeby pracovních sil Prognóza potřeby pracovních sil se neobejde bez informací a analýz, týkající se: • výrobní orientace či zaměření organizace a jejích zamýšlených změn, • situace a možných změn na trhu, zejména segmentu, v němž se organizace hodlá uplatnit, • stavu a vývojových tendencí v oblasti techniky a technologie využívané či využitelné v organizaci, • demografické struktury pracovníků (zejména věkové) organizace (je východiskem pro odvození potřeby reprodukce), • mobility pracovníků organizace a jejich vývojových tendencí (odchod lidí z organizace). Prognóza zdrojů pracovních sil Prognóza zdrojů pracovních sil vyžaduje informace a analýzy, týkající se: • současného využívání a perspektivních úspor pracovníků v organizaci (cílem je odhalit objem a strukturu vnitřních zdrojů), • stávající profesně kvalifikační struktury pracovníků a potencionálu jejich kvalitativního rozvoje (cílem je odhalit potenciální míru flexibility současných pracovníků ve vztahu k proměnlivosti kvalifikačních požadavků pracovních míst), • populačního vývoje ve státě, • situace na trhu práce (zejména lokálním) a jeho vývojových tendencí, • profesně kvalifikační orientace lidí, tendencích v oblasti vzdělávání. 3. Plánování personálních činností Mezi plány personálních činností patří zejména:
Plány získávání a výběru pracovníků Ty musejí dodávat odpověď na otázku, jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu z vnějších zdrojů v případě, že vnitřní jsou již vyčerpány.

15


Plány vzdělávání pracovníků Řeší otázky jak zajistit přemísťování pracovníků na místo a funkcí v nichž by byli prospěšnější a sami tam nalézali větší uspokojení, které pracovníky a kdy pověřovat odpovědnějšími úkoly, jak zabezpečit rozmisťován pracovníků v souladu s jejich schopnostmi, pracovním chováním a pracovním výkonem vůbec, aby to pro organizaci nemělo negativní důsledky, jak zabezpečit aby růst kvalifikace byl provázen s rozvojem kariéry a odměňováním.
Plány odměňování a produktivity práce Musejí odpovědět na otázku, co je třeba udělat aby systém odměňování dostatečně přitahoval pracovníky do organizace, stabilizoval je a stimuloval k žádoucímu pracovnímu výkonu.
Plány penzionování a propouštění zaměstnanců Řeší otázky, jak motivovat pracovníky, kteří nemají pro organizaci klíčový význam k odchodu z organizace, jak zacházet s nadbytečnými pracovníky a do jaké míry se angažovat při opatřování náhradního zaměstnání pro uvolňované pracovníky, jaké vztahy udržet s bývalými pracovníky – důchodci. 4. Plánování personálního rozvoje Plánování personálního rozvoje pracovníků úzce souvisí s: • plánem vzdělávání, • plánováním rozmisťování, • plánováním odměňováním,¨ • plánováním penzionování a propouštění pracovníků. Východiskem je hodnocení pracovníků v nejširším slova smyslu. 5. Plánování kariéry Vždy se jedná o individualizovaný plán, zpracovaný pro konkrétního pracovníka. Jeho zpracování probíhá v následujících krocích: • pracovník sám hodnotí své individuální schopnosti, zvažuje své zájmy a stanovuje své pracovní cíle, • organizace hodnotí individuální schopnosti a rozvojový potenciál každého pracovníka, • pracovník je informován o tom, jaké se mu nabízejí možnosti a jakou kariéru může v organizaci udělat, • pracovník, jeho nadřízený a personalista se společně radí, jak realisticky stanovit cíle kariéry a zpracovat plány k dosažení těchto cílů. 6. Plánování následnictví Jedná se o náhradu na určitou obsazenou funkci. Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete co je smyslem personálního plánování a jaké problémy musí řešit. 2. Co je obsahem prognózy potřeby pracovních sil a pracovních zdrojů? 3. Co zahrnuje plánování personálních činností, personálního rozvoje a kariéry?

16

IV. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ZAMĚŘENÉ NA SCHOPNOSTI Cílem kapitoly je seznámit posluchače s pojetím kompetence a jejím významem v oblasti řízení lidských zdrojů. Akcent je kladen na využití soustavy kompetencí v praxi. Klíčová slova: kompetence, personální kompetence, kompetence založené na práci, prahové kompetence, výkonové kompetence, rozlišovací kompetence, kompetentnost Personální řízení zaměřené na kompetence má umožnit organizaci získávat, řídit, rozvíjet a odměňovat lidi, kteří mají požadované schopnosti maximalizovat svůj příspěvek k dosažení jejích cílů. Týká se to těch faktorů, které přispívají k vysoké úrovni individuálního podílu pracovníka a tím i k efektivnosti organizace. 1. Pojem kompetence Schopnost člověka chovat se způsobem, odpovídajícím požadavkům práce v daném prostředím organizace a tak přinášet žádoucí výsledky. Je to chování potřebné k dosažení žádoucích úrovní výkonů. 2. Typy kompetencí 2.1 Personální kompetence a kompetence založené na práci Personální kompetence Personální kompetence jsou základní vlastností jedinců, které přinášejí do svých pracovních rolí (tzv. „měkké“ dovednosti). Zahrnují následující vlastnosti: • interpersonální dovednost, • vedení lidí, • analytické dovednosti, • orientace na úspěch. Tento typ kompetencí je typicky používán v procesech: • řízení pracovního výkonu, • výběru a rozvoje pracovníků. Kompetence založené na práci Kompetence založené na práci se týkají očekávání výkonu na pracovišti, norem a výstupů, které se od lidí očekávají (tzv. „tvrdé“ kompetence). Oba tyto aspekty kompetencí mají jednu společnou věc: • týkají se požadavků na výkon ve skutečném životě, • zaměřují se na výsledky chování, nikoliv na úroveň znalostí a požadovaných dovedností.

17

2.2 Prahové a výkonové kompetence Prahové kompetence Jsou základní kompetence požadované k výkonu práce, ale nerozlišují mezi vysoce a málo výkonnými pracovníky. Výkonové kompetence Jsou základní kompetence požadované k výkonu práce, ale rozlišují mezi vysoce a málo výkonnými pracovníky. Problém rozlišení mezi prahovými a výkonnými kompetencemi spočívá v tom, že velká část kompetencí k práci jsou jak prahové, tak výkonové. 2.3 Rozlišovací kompetence Definují charakteristiky chování, které projevují vysoce výkonní pracovníci a odlišují se jimi od toho, co charakterizuje méně výkonné lidi – výkonové dimenze pro jejich práci. Pozitivní znaky: • dosahuje vysoké výkonnosti týmu • jasně definuje cíle, plány a očekávání • trvale sleduje výkon a zabezpečuje dobrou zpětnou vazbu • udržuje dobré a efektivní vztahy s jednotlivci i s týmem jako celkem • vytváří v týmu vědomí společného cíle • buduje týmovou morálku a efektivně motivuje jednotlivé členy týmu tím, že uznává jejich přínos, přičemž přijímá vhodná opatření vůči pracovníkům s nízkým výkonem. Negativní znaky: • nedosahuje vysoké úrovně výkonnosti týmu • neumí vysvětlit cíle nebo normy výkonu • nevěnuje dostatečnou pozornost potřebám jednotlivců a týmu • nesleduje pracovní výkon, ani neposkytuje zpětnou vazbu na pracovní výkon • je nedůsledný při odměňování dobrého výkonu a při opatřeních orientovaných na málo výkonné pracovníky. 3. Význam kompetence Existuje řada názorů. Charles Woodruffe rozlišuje mezi kompetencí a kompetentností: • kompetence tj.být schopen dobře pracovat, dělat správnou práci rychle a precizně ( být oprávněn dělat určitou práci), • kompetentnost tj. schopnost vykonávat úkoly vyžadované pracovním místem ( pracovní způsobilost).

18

4. Uplatnění kompetencí Soustava kompetencí se využívá při řízení následujících procesů:
Získávání a výběru pracovníků Znamená to definovat kritéria pro jednotlivá pracovní místa.
Řízení pracovního výkonu pracovníků Řízení pracovního výkonu je proces hodnocení a zlepšování výkonu, založený na: • dohodě o cílech a potřebách rozvoje, • hodnocení výsledků a výkonu ve vztahu k těmto potřebám, • dohodě o nových dílech a plánech rozvoje na základě tohoto hodnocení.
Rozvoje pracovníků Kompetence vyžadované jednotlivými pracovními místy jsou východiskem pro definování potřeb vzdělávání: • samostatně řízené vzdělávání, • koučování a konzultování, • programy vzdělávání. Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete co rozumíte pod pojmem kompetence a charakterizujte „personální kompetence“ a „kompetence založené na práci“. 2. Co je obsahem „rozlišovací kompetence“ a při řízení jakých procesů se v praxi využívá soustava kompetencí?

19

V. ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s problematikou související se získáváním pracovníků. Akcent je kladen na jednotlivé fáze procesu získávání pracovníků a význam personálního marketingu. Klíčová slova: získávání pracovníků, vnitřní podmínky, vnější podmínky, vnitřní zdroje pracovních sil, vnější zdroje pracovních sil, proces, personální marketing Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci) v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním i administrativním zajištění všech těchto činností. Získávání pracovníků (společně s výběrem) je klíčovou fází formování pracovní síly organizace. V procesu získávání pracovníků proti sobě stojí dvě strany: • organizace se svou potřebou pracovních sil, • potenciální uchazeči o práci (osoby hledající vhodné či vhodnější zaměstnání) i současní pracovníci organizace. Cíl získávání pracovníků: Získat nejen potřebný počet přiměřeně kvalifikovaných pracovníků, ale také pracovníky zaujaté a motivované pro zájmy a cíle organizace, jejichž individuální zájmy se v maximální míře shodují se zájmy organizace a jejichž hodnoty nejsou v rozporu se systémem hodnot organizace a její kulturou. 1. Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků Do jaké míry budou na nabídku zaměstnání na určitém pracovním místě a v určité organizaci reagovat potenciální uchazeči závisí na: vnitřních podmínkách (závisí na konkrétním pracovním místě u konkrétní organizace) vnějších podmínkách (podmínky na trhu práce, zejména v okolí organizace) 1.1 Vnitřní podmínky Vnitřní podmínky se dělí na:
podmínky související s konkrétním pracovním místem,
podmínky související s konkrétní organizací.

20

1.1.1 Podmínky související s konkrétním pracovním místem Podmínky související s pracovním místem zahrnují: • povahu práce, • postavení v hierarchii organizace, • požadavky na pracovníka (vzdělávání, kvalifikace, povinnosti, odpovědnost), • organizaci práce a pracovní dobu, • místo vykonávané práce, • pracovní podmínky (odměna, zaměstnanecké výhody, pracovní prostředí apod.). 1.1.2 Podmínky související s konkrétní organizací Podmínky související s organizací odrážejí: • význam organizace a její úspěšnost (hospodářské výsledky apod.), • prestiž organizace, • pověst organizace (serióznost ve vztahu k zaměstnancům a zákazníkům), • úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, • míru péče o pracovníky (včetně péče o pracovní prostředí) v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné pracovní výhody, • možnost vzdělávání nabízeného organizací a možností personálního rozvoje vůbec, • mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci, • umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí. 1.2 Vnější podmínky Vnější podmínky zahrnují: • demografické podmínky (reprodukce obyvatelstva, prostorová mobilita obyvatelstva), • ekonomické podmínky (determinují trh práce – struktura, mohutnost apod.), • sociální podmínky (hodnotová orientace lidí, profesně kvalifikační orientace, orientace na vzdělávání, rodinná orientace, životní úroveň), • technologické podmínky (profesně kvalifikační struktura existujících lidských zdrojů na trhu práce a možnost přizpůsobení), • sídelní podmínky (charakter osídlení, preference typů sídel – ovlivňují trh práce např. dojíždění determinuje směnnost apod.), • politicko legislativní podmínky (omezení zaměstnávání cizinců, nařizování zaměstnávání určitých osob – změněná pracovní schopnost apod.). 2. Vnitřní zdroje pracovních sil Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří:
pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje,
pracovní síly uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké činnosti,
pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci,
pracovníci, kteří mají „nějaký důvod“ přejít na jinou práci.

21

Výhody získávání pracovníků z vlastních zdrojů: • organizace zná slabé a silné stránky uchazeče, • uchazeč zná organizaci, • zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (kariéra, naděje na zaměstnání i po zrušení pracovního místa apod.), • lepší návratnost „investic“ vložených organizací do pracovníka. Nevýhody získávání pracovníků z vlastních zdrojů: • soutěž o povýšení může negativně působit na morálku a mezilidské vztahy • omezené pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku 3. Vnější zdroje Mezi rozhodující vnější zdroje patří: • volné pracovní síly na trhu práce (nezaměstnaní), • čerství absolventi škol či jiných institucí připravující mládež na povolání, • zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele. Výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: • škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší do organizace mohou být přeneseny nové pohledy, názory, poznatky a zkušenosti zvenku, • zpravidla je levnější a rychlejší získat vysoce kvalifikované lidi zvenku, než je vychovat v organizaci. Nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: • přilákání, kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější a nákladnější (inzerce, personální agentury apod.), • adaptace a orientace pracovníků je delší, • nepříjemnosti s „kmenovými“ zaměstnanci organizace, kteří se „cítili“ být dostatečně kvalifikovaní získat obsazené místo. 4. Proces získávání pracovníků a jeho kroky Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků neperfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst a předvídání uvolňování či vytváření pracovních míst, která je součástí personálního plánování. Vlastní proces získávání pracovníků se skládá z následujících kroků:
Identifikace potřeby získávání pracovníků Vychází z cílů organizace (dosažení těchto cílů vyžaduje mít správné lidi na správných místech a ve správný čas).
Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Úkoly pracoviště, odpovědnost a vazby na jiná pracoviště spolu s požadavky na ideálního pracovníka jsou východiskem pro: • zpracování nabídky zaměstnávání, • rozhodnutí, koho oslovit.

22


Zvážení alternativ Výsledkem je rozhodnutí, jakou formou bude potřeba řešena: • plný úvazek, • částečný úvazek, • dočasný pracovní poměr.


Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých bude založeno získávání a výběr pracovníků Jaké charakteristiky pracovního místa jsou důležité pro to, aby poskytly potenciálnímu uchazeči dostatečný obraz práce na obsazovaném pracovním místě jaké požadavky na pracovníka jsou natolik důležité, že bez jejich splnění je uchazeč zcela nezpůsobilý pro výkon práce na tomto místě. Charakteristiky popisu pracovního místa: • název pracovního místa, pracovní funkce, • rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník odpovědný, • místo výkonu práce, • možnost výcviku a vzdělávání, • pracovní podmínky (pracovní prostředí, platové podmínky). Požadavky na pracovníka: • vzdělání a kvalifikace • dovednosti • pracovní zkušenosti • charakteristiky osobnosti
Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů Rozhodnutí, jaký zdroj (vnitřní, vnější) bude využit.
Volba metod získávání pracovníků Cílem je dát vhodným lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o toto místo ucházeli. Volba metody závisí na tom, zda budou pracovníci získáváni z vnitřních či vnějších zdrojů. Typické metody: • uchazeči se nabízejí sami, • doporučení současného pracovníka organizace (nadřízený doporučí některého podřízeného k povýšení), • přímé oslovení vyhlédnutého jedince, • vývěsky, letáky, inzerce, • spolupráce se vzdělávacími institucemi, • spolupráce se sdruženími odborníků, vědeckými společnostmi apod., • spolupráce s úřady práce, • využívání služeb komerčních zprostředkovatelen, • využívání počítačových sítí (internetu).

23


Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Nejčastěji požadovanými doklady jsou: • životopis (volný, polostrukturovaný, strukturovaný), • doklady o vzdělání a praxi, • ostatní (výpis z rejstříku trestů, lékařské vysvědčení o zdravotním stavu, hodnocení a reference z předchozího zaměstnání apod.), • motivační dopis v němž uchazeč vysvětlí, proč se o zaměstnání uchází.
Formulace nabídky zaměstnání Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa (přihlíží se k tomu, zda budou pracovníci získáváni z vnitřních či vnějších zdrojů) a výsledkem je inzerát.
Uveřejnění nabídky zaměstnání Dnem zveřejnění nabídky začíná období, během něhož je možné se o zaměstnání ucházet (minimálně dva týdny).
Shromažďování dokumentů a informaci od uchazečů a jednání s nimi Období od zveřejnění nabídky do termínu ukončení probíhá detailnější informování uchazečů, jednání s nimi a shromažďování dokumentů od nich.
Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: • velmi vhodní (musejí být v každém případě pozváni k výběrovým procedurám), • vhodní (tvoří zálohu velmi vhodným), • nevhodní (pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci).
Sestavení seznamu uchazečů,kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám Seznam je zpravidla uspořádán abecedně. 5. Personální marketing Posláním personálního marketingu je napomoci při:
vyhledávání a získávání kvalitních lidí,
jejich stabilizaci v organizaci,
posilování jejich sounáležitosti s organizací. Klíčovým úkolem personálního marketingu je vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Úroveň pověsti organizace se zpravidla posuzuje dle těchto kritérií: • • • • • • •

dodržování zákonů a respektování zájmů a potřeb pracovníků, péče o pracovní podmínky a pracovní prostředí, systém práce s čerstvými absolventy škol a péče o ně, systém odměňování a mzdová politika, programy personálního rozvoje pracovníků, vzdělávací programy organizace, sociální politika a sociální program organizace,

24

• • • • • • • • • • • •

jistota zaměstnání, program zaměstnaneckých výhod, humanizace práce, rozmanitá a zajímavá práce, participace pracovníků na řízení, příznivé podmínky pro komunikaci, přátelské a harmonické vztahy v organizaci, spolupráce s odbory, organizační kultura, spolupráce se školami, studenty a studentskými organizacemi, spolupráce s agenturami zaměřenými na získávání pracovníků, sponzorování, charitativní činnost, prezentace organizace, mediální politika apod.

K dobré zaměstnavatelské pověsti přispívá způsob provádění personálních činností:
Získávání pracovníků Slušné jednání s uchazeči, které je potřeba považovat za partnery a nikoliv za někoho, kdo se organizace o něco doprošuje. Uchazečům neslibovat nic, co nelze splnit.
Výběr pracovníků Rozhodujícím kritériem je pracovní způsobilost uchazeče a nikoli známosti či „jiná“ kritéria.
Přijímání a orientace pracovníků Vybranému pracovníkovi je třeba dát najevo, že si organizace váží jeho rozhodnutí pro ni pracovat. Patřičnou pozornost je nutno věnovat „uvedení“ pracovníka na pracoviště, jeho zapracování a adaptaci.
Hodnocení pracovníků Musí být spravedlivé a uplatňovat relevantní kritéria a zásady stejného přístupu k lidem (hodnocení je nástroj „motivace“ a nikoliv „intrik“).
Rozmisťování a propouštění pracovníků Musí být založeno na schopnostech a pracovním výkonu, nikoliv na subjektivních kritériích, sympatiích či antipatiích.
Odměňování a zaměstnanecké výhody Pro pověst organizace jsou mimořádně důležité. Do odměny se nesmí promítat dobré či špatné vztahy mezi pracovníkem a jeho nadřízeným. Odměna musí být spravedlivá jak uvnitř organizace, tak v porovnání s jinými organizacemi.
Vzdělávání a rozvoj pracovníků Výrazně zvyšuje atraktivitu organizace (zvyšuje konkurenceschopnost pracovníků jak uvnitř organizace, tak na trhu práce).
Péče o pracovníky Je prostředkem pro upevnění vazeb mezi organizací a pracovníkem, nástrojem zvyšování spokojenosti pracovníka a tím i jeho výkonnosti, nástrojem zvyšujícím loajalitu pracovníka a jeho stabilizaci.

25


Pracovní vztahy Atraktivitu výrazně ovlivňují mezilidské vztahy a vztahy mezi nadřízenými a podřízenými (lidé neradi vstupují do organizace, kde panují špatné mezilidské vztahy). Kontrolní otázky: 1. Co zahrnují „vnitřní“ a „vnější“ podmínky získávání pracovníků a proč je nutno se jimi zabývat? 2. Jaké jsou výhody a nevýhody získávání pracovníků z „vnitřních“ a „vnějších“ zdrojů? 3. Popište proces získávání pracovníků a charakterizujte jeho jednotlivé fáze. 4. Co je smyslem personálního marketingu, podle čeho se posuzuje zaměstnanecká pověst a jaké nejčastější personální činnosti ji ovlivňují a proč?

26

VI. VÝBĚR PRACOVNÍKŮ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s procesem výběru pracovníků. Akcent je kladen na podmínky, které musí uchazeč splnit, aby byl pro organizaci přijatelný. Klíčová slova: výběr pracovníků, posuzování uchazeče Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude s největší pravděpodobností:
nejlépe vyhovovat požadavkům pracovního místa,
přispívat k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci,
akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny a organizace,
přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury,
dostatečně flexibilní s dostatečným rozvojovým potenciálem pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám v organizaci. Výběr musí brát v úvahu: • odborné předpoklady, • osobnostní charakteristiky (potenciál, flexibilita). 1. Posuzování uchazeče – klíčový problém výběru pracovníků Klíčovým problémem je posuzování míry vhodnosti pracovníka pro pracovní místo. Se zjištěnými či deklarovanými charakteristikami uchazeče se porovnává: • povaha pracovního místa (jeho popis a specifikace), • požadavky na osobní charakteristiky pracovníka .
Popis pracovního místa Obsahem je co, jak, kdy kde a za jakých podmínek se dělá.
Specifikace pracovního místa Obsahem je co by měl pracovník umět a jaký by měl být (fyzické a duševní předpoklady, dovednosti, vzdělání a kvalifikace, pracovní zkušenosti apod.).
Osobní charakteristiky Schopnost vést, motivovat a kontrolovat podřízené, komunikační schopnost. Vlastnímu výběru pracovníků musí předcházet: • výběr kritérií podle nichž budou uchazeči hodnoceni (podle čeho budou uchazeči hodnoceni), • výběr metod hodnocení (jak se bude hodnocení provádět).

27

Pro obsazení pracovního místa jsou rozhodující odpovědi na následující tři otázky:


Může uchazeč vykonávat příslušnou práci (má vzdělání, praxi, znalosti, dovednosti a inteligenci, které potřebuje, aby mohl úspěšně získávat danou práci)?




Chce uchazeč vykonávat příslušnou práci (má pozitivní vztah k této práci, jaká je míra jeho pracovitosti, jeho zájmy, pracovní a životní cíle, má potřebnou motivaci k této práci)?




Zapadne do pracovní skupiny organizace (signalizují charakteristiky osobnosti uchazeče i jeho dovednosti a znalosti, že je schopen přijmout hodnoty pracovní skupiny i organizace, že nebude v týmu cizorodým elementem a překážkou týmové práce)? NEBUDOU-LI PRVÉ DVĚ OTÁZKY ZODPOVĚZENY KLADNĚ, JE PRACOVNÍK NEPŘIJATELNÝ!!!

Kontrolní otázky: 1. Charakterizujte proces výběru pracovníků, co musí uchazeč bezpodmínečně splňovat, aby byl pro organizaci přijatelný?

28

VII. ORIENTACE PRACOVNÍKŮ Cílem kapitoly je objasnit posluchačům obsah a smysl procesu adaptace pracovníků. Akcent je kladen na pochopení adaptace pracovníků jako významného faktoru, působícího na formování pracovních schopností nového pracovníka. Klíčová slova: orientace Orientace pracovníků je specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, které mají usnadnit a urychlit proces seznamování nových pracovníků s: • • •

jejich novými pracovními úkoly, pracovními podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi.

Úkolem je zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v nové pracovním a sociálním prostředí ( tedy napomoci tomu, aby pracovní výkon nových pracovníků co nejdříve dosáhl požadované úrovně). Orientace probíhá po následujících dvou liniích: Formální (oficiální) linii Plánovitý proces zabezpečovaný personálním útvarem a bezprostředním nadřízeným. Neformální linií Spontánní proces zabezpečovaný spolupracovníky. Orientace pracovníků má značný vzdělávací aspekt, neboť se jedná o formování pracovních schopností nového pracovníka, tak aby vyhovovaly požadavkům pracovního místa. Součástí orientace jsou: • informace o pracovních postupech, • informace o zvláštnostech techniky a technologie používané v organizaci, • informace o možnostech získávání dalších odborných informací, • informace o možnostech prohlubování a rozšiřování kvalifikace. Proto bývá orientace zahrnována do systému vzdělávání pracovníků v organizaci (v zahraničí je obvyklé, že nový pracovník dostává v rámci orientace soubor písemných materiálů, které si může prostudovat a případné otázky konzultovat s personálním útvarem či přímo nadřízeným). 1. Oblasti orientace a jejich obsah Orientace nových pracovníků je zaměřena na tři oblasti:
Celoorganizační orientace Informace o organizaci jako celku (společná pro všechny nové pracovníky v organizaci).
Útvarová (týmová) orientace Informace, týkající se organizační jednotky, v níž je příslušné pracovní místo obsazované pracovníkem (zvláštnosti a detaily, jimiž se práce v organizační jednotce vyznačuje – obsahově společná pro všechna pracovní místa v organizační jednotce).
Orientace na konkrétní pracovní místo Informace, týkající se konkrétního pracovního místa.

29

Kontrolní otázky: 1.Charakterizujte proces adaptace pracovníků a vysvětlete jeho praktický význam.

30

VIII. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Cílem kapitoly je seznámit posluchače s obsahem a hlavními zásadami řízení pracovního výkonu. Akcent je kladen na pochopení podstaty a praktického významu tohoto procesu v organizaci. Klíčová slova: pracovník, pracovní výkon, řízení pracovního výkonu Lidé, jejich znalosti, schopnosti a dovednosti jsou největší devizou každé organizace.Řízení pracovního výkonu pracovníků a jejich hodnocení je tedy zcela logicky považováno za jednu ze stěžejních činností manažera. 1. Řízení pracovního výkonu a jeho cíle Řízení pracovního výkonu lze chápat jako kontinuální proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Podstata a smysl řízení pracovního výkonu spočívá v propojování individuálních a podnikových cílů, jakož i zabezpečování toho, aby lidé vyznávali a dodržovali hlavní podnikové hodnoty. Obecným cílem řízení pracovního výkonu je nastolit kulturu vysokého výkonu, kde jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů i svých vlastních dovedností a přínosů. To znamená vytvářet a rozvíjet schopnosti lidí a motivovat je k tomu, aby naplňovali a překračovali to, co se od nich očekává a plně využívali svůj potenciál k užitku svému i k užitku organizace. Poznámka: Řízení pracovního výkonu napomáhá i uspokojovat potřebu lidí rozvíjet se a zlepšovat, aby tak byli připraveni vykonávat náročnější a odpovědnější práci. 1.1 Charakteristiky řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je plánovaný proces, jehož hlavními složkami jsou dohoda, měření, zpětná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog (Armstrong, 2007). Řízení pracovního výkonu zahrnuje oblast „vstupů“ a „výstupů“.
Oblast vstupů Vstupy jsou znalosti, dovednosti a chování vyžadované k dosahování očekávaných výsledků. Pomocí definování těchto požadavků a posuzování míry, v jaké byla očekávaná úroveň výkonu dosahována efektivním využíváním znalostí, dovedností a vhodným chováním respektujícím základní hodnoty organizace, se rozpoznávají potřeby rozvoje pracovníků.
Oblast výstupů Výstupy jsou odváděné výkony. Porovnávají se s očekáváními, vyjádřenými ve formě cílů. Tato oblast řízení pracovního výkonu je orientována na cíle, standardy (normy) a měřítka (ukazatele) výkonu. Je založena na dohodě o požadavcích a cílech role, zlepšování pracovního výkonu a na plánech osobního rozvoje (dohoda je produktem permanentního dialogu o pracovním výkonu, zaměřeného na společné a soustavné zkoumání dosažených úspěchů v porovnání s cíli, požadavky a plány). Řízení pracovního výkonu je trvalý a flexibilní proces, který vede k tomu, že manažeři a jimi řízení lidé fungují jako partneři v rámci systému, který říká, jak by měli za účelem dosažení žádoucích výsledků společně co nejlépe pracovat. Preferuje spíše řízení na základě smlouvy

31

nebo dohody než na principu rozkazování. Spoléhá více na shodu a spolupráci než na kontrolu a přinucení. Řízení pracovního výkonu se více orientuje na plánování a zlepšování budoucího pracovního výkonu než na jeho retrospektivní, zpětné hodnocení. Funguje jako trvalý a evoluční proces, v němž se postupem času pracovní výkon zlepšuje. Poskytuje základnu pro pravidelný a častý dialog mezi manažery a pracovníky o potřebách výkonu a rozvoje. Přestože je řízení pracovního výkonu také významnou součástí systému odměňování (bývá zpravidla spojeno s odměňováním podle výkonu nebo podle přínosu), za mnohem důležitější je považováno jeho rozvojové hledisko. 1.2 Co je řízení pracovního výkonu Pro správné pochopení podstaty řízení pracovního výkonu je nezbytné si nejprve ujasnit smysl a obsah následujících postulátů: • pojetí výkonu, • význam hodnot, • pojetí propojení, • pojetí očekávání, • význam chování založeného na vlastním úsudku. 1.2.1 Pojetí výkonu Výkon je často chápán jako splnění určitých kvantitativních cílů. Avšak výkon není jen to, co lidé dosahují, ale také to, jak toho dosahují. Výkon je výslednicí vhodného chování (zejména chování založeného na vlastním úsudku) a efektivního používání potřebných znalostí, dovedností a schopností. „Výkon znamená jak chování, tak výsledky. Chování vychází, vyzařuje z vykonavatele a transformuje výkon z abstrakce na akci. Chování není jenom nástrojem pro dosahování výsledků, ale je také samo o sobě výsledkem – je produktem duševního a tělesného úsilí použitého k plnění úkolů – a může být posuzováno odděleně od výsledků“ (Brumbach, 1988). Při řízení pracovního výkonu je proto nezbytné zakomponovat do procesu i faktory schopností. Vzniká tak „smíšený model“ řízení pracovního výkonu, který zahrnuje dosažení očekávané úrovně schopností, ale také stanovování cílů a posuzování (hodnocení) pracovníků a jejich pracovního výkonu (Armstrong, 2007). Řízení pracovního výkonu se musí zabývat nejenom tím „jaké výsledky byly dosaženy“, ale i tím, „jakým způsobem byly dosaženy“, neboť to je informace nezbytná k zvážení toho, co je třeba udělat pro zlepšení těchto výsledků. 1.2.2 Význam hodnot Hodnoty vyznávané organizací a pracovní výkon spolu úzce souvisejí, neboť hodnoty organizace jsou „majákem“, který usměrňuje chování lidí. Vyznává-li organizace určité hodnoty (péče o kvalitu, péče o lidi, péče o rovné příležitosti, etické fungování apod.), musí to, co lidé dělají, směřovat k naplnění těchto hodnot (není-li tomu tak, potom hodnoty k nimž se organizace hlásí nejsou víc, než krásná slova).

32

„Žít podle hodnot“, resp. „žít hodnotami“, to je přístup, jemuž se ve Standard Chartered Bank připisuje značný význam. 1.2.3 Pojetí propojení cílů Propojení individuálních cílů pracovníků s cíli organizace, to je jedním z nejdůležitějších důvodů existence řízení pracovního výkonu. Znamená to, že všechno, co lidé při práci dělají, vede k výsledkům, které napomáhají dosahování cílů organizace. „Reálné pojetí řízení pracovního výkonu je spojeno s přístupem k vytváření sdílné, společné vize o účelu a cílech organizace, která každému pracovníkovi pomáhá pochopit, rozpoznat a uznat svou roli v přispívání k tomuto účelu a cílům, a tak vlastně řídí a zvyšuje výkon jak jednotlivců, tak celé organizace“( Fletcher, 1993). Propojení lze dosáhnout dvěma způsoby (Armstrong, 2007): •

pomocí kaskádového procesu tak, aby cíle jako jakýsi vodopád plynule dolů z vrcholu organizace a individuální nebo týmové cíle na každé úrovni řízení aby byly definovány s ohledem na cíle vyšší úrovně,

•

pomocí procesu plynoucího zdola nahoru, kdy jednotlivci a týmy mají příležitost v rámci daném celkovým účelem, strategií a hodnotami organizace formulovat své vlastní cíle.

Cíle by měly být dohodnuty, a nikoliv jednostranně stanoveny, přičemž k dohodě by mělo dojít na základě otevřeného dialogu probíhajícího po celý rok mezi manažery a jednotlivými pracovníky. Propojení vyžaduje partnerství, v jehož rámci existuje sdílení odpovědnosti a jsou definována vzájemná očekávání. 1.2.4 Řízení očekávání Řízení očekávání je jedním z fundamentů řízení pracovního výkonu. Vytváří společné (sdílené) chápání toho, co je třeba ke zlepšení pracovního výkonu udělat a jak to udělat. Prostředkem ke společnému chápání toho, co je třeba udělat a jak to udělat, je dohodnutí se na tom, co se od lidí očekává, že budou dělat a jak se přitom budou chovat. Tyto dohody jsou pak východiskem jak pro měření a posuzování pracovního výkonu, tak i pro přípravu plánů jeho zlepšování a rozvoj pracovníků. 1.2.5 Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku Povzbuzování produktivního chování pracovníka, založeného na vlastním úsudku je součástí řízení pracovního výkonu. „Chování založené na vlastním úsudku se týká voleb, které lidé dělají o tom, jak vykonávat svou práci a v jaké míře demonstrovat své úsilí, péči, snahu inovovat a produktivní chování“ (Purcell a jeho tým ze School of Management na Bath University, 2003). Purcell a jeho tým při zkoumání vztahu mezi postupy v řízení lidských zdrojů a výkonem podniku, dospěli také k závěru, že „zažívání úspěšnosti v podobě výsledků výkonu pomáhá posilovat pozitivní postoje“.

33

1.3 Řízení a hodnocení pracovního výkonu Lidé se poměrně často mýlí v tom, že považují řízení a hodnocení pracovního výkonu za jedno a totéž, třebaže mezi nimi existují podstatné rozdíly. Hodnocení pracovního výkonu (hodnocení pracovníků) Formální posuzování a hodnocení pracovníků jejich manažery (zpravidla při každoročním hodnotícím rozhovoru). Řízení pracovního výkonu Nepřetržitý a komplexní proces, který vyjasňuje vzájemná očekávání, akcentuje podpůrnou a pomocnou roli manažerů ( od nich se očekává, že budou působit spíše jako koučové než jako soudci) a orientuje se na budoucnost. Poznámka: Hodnocení pracovníků (pracovního výkonu) se v řadě organizací z nejrůznějších důvodů více či méně zdiskreditovalo(tendence dívat se do minulosti a soustřeďovat se spíše na to, co se dělalo špatně, než aby se hledělo kupředu a zabývalo se budoucími potřebami rozvoje apod.). Díky formalismu dochází stále častěji k tomu, že pracovníkům začíná vadit povrchnost s jakou toto hodnocení provádějí manažeři, kteří postrádají potřebné dovednosti, mají sklon k subjektivismu a pouze se snaží tuto záležitost nějak odbýt. Armstrong a Murlis (1998), tvrdí, že hodnocení pracovního výkonu příliš často degenerovalo na „nepoctivý a nečestný každoroční rituál“. Townley (1989), ho vnímá pouze jako nástroj výkonu manažerské moci a kontroly. Rozdíly mezi hodnocením a řízením pracovního výkonu, uvedené v následující tabulce, formulovali Armstrong a Baron (2004). Hodnocení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Posuzování a hodnocení shora dolů Společný proces založený na dialogu Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za Soustavné zkoumání a posuzování pracovního rok výkonu s jedním nebo více formálním setkáními Používání klasifikace, bodování Klasifikace, bodování méně obvyklé Monolitický systém Flexibilní proces Zaměření na kvantitativní cíle Zaměření na hodnoty a chování ve stejné míře jako na cíle Často propojeno s odměňováním Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná Byrokratický systém – složité Dokumentace udržována na minimální úrovni papírování Je to záležitost personálního útvaru Je to záležitost liniových manažerů

34

1.4 Proces řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je plánovaný, trvalý a flexibilní proces, sestávající se ze tří základních fází. Schématicky jej lze vyjádřit takto (Armstrong, 2007): Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji ↑ Zkoumání a posuzování pracovního výkonu

↓ ←

Řízení pracovního výkonu během roku

1.5 Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji Dohoda o pracovním výkonu je východiskem pro jeho řízení. Obsahuje nejenom všechny plány nezbytné ke zlepšování pracovního výkonu, ale i plán osobního rozvoje. Dohoda popisuje, co se od pracovníka očekává, že bude dělat, ale také říká to, jaké podpory se mu dostane od jeho manažera. Dohoda o pracovním výkonu tedy vychází jak z analýzy požadavků role, tak i ze zkoumání a posuzování pracovního výkonu. 1.6 Formulace požadavků role Východiskem pro řízení pracovního výkonu je profil role, který tuto roli definuje nejen v podobě hlavních očekávaných výsledků, ale i toho, co držitel role musí znát a být schopen dělat a jaké chování se od něj očekává z hlediska respektování hlavních hodnot organizace. Profily rolí je třeba aktualizovat vždy, když se vytváří formální dohoda o pracovním výkonu. 1.7 Cíle pracovního výkonu Cíle jsou odrazem toho, co musí být dosaženo nebo splněno. Stanovování cílů (tedy toho, co držitel role musí dosáhnout) je klíčovou fází jak procesu formulace očekávání (definovaná očekávání jsou zakotvena v dohodě o pracovním výkonu), tak i procesu řízení pracovního výkonu vůbec, neboť cíle představují stěžejní bod pro zkoumání a posuzování pracovního výkonu. V praxi jsou rozeznávány následující typy cílů: • Průběžné (stabilní) cíle role nebo práce Každá role má trvalé a pupeční šňůrou s ní spojené cíle, které vyplývají z její podstaty. • Výsledky (výsledkové cíle) Charakteristickým znakem těchto cílů je to, že jsou definovány v měřitelné formě (růst výnosů či zisku, snižování nákladů, pokles míry reklamací, růst podílu na trhu apod.). • Úkoly a projekty Cíle mohou být stanoveny v podobě dokončení úkolů nebo projektů, případně dosažení dílčích výsledků ke konkrétnímu datu. • Chování Očekávání týkající se chování jsou zpravidla stanovena obecně v soustavách schopností, ale lze je také definovat individuálně podle jednotlivých bodů soustavy. Soustavy schopností se mohou týkat oblastí chování spojeného se základními hodnotami (takovými hodnotami

35

mohou být týmová práce, vztah k zákazníkovi apod.), ale často přeměňují aspirace obsažené v deklaracích hodnot na konkrétnější příklady žádoucího a nežádoucího chování, které mohou pomoci při plánování a posuzování pracovního výkonu. 1.8 Měření výkonu při dosahování cílů Měření představuje fundamentální prvek řízení pracovního výkonu. Je zdrojem zpětné vazby a identifikuje, kde jde (nebo také nejde) práce dobře. Poskytuje tak východisko pro budování dalšího úspěchu (včetně kroků k nápravě v případech, kde se nedaří). Měření výkonu je relativně snadné u těch pracovníků, kteří jsou odpovědni za dosahování kvantifikovatelných výsledků (objem prodeje, snížení počtu reklamací, nárůst tržního podílu apod.). Podstatně obtížnější situace je v případě vzdělaných pracovníků (vědců, pracovníků státní správy apod.). V takovémto případě je nutno rozlišovat mezi dvěma formami výsledků : • kvantifikovatelnými ( měřitelnými ) výstupy, • efekty (výsledky úsilí, které nutně nemusejí být měřeny kvantitativními nástroji). Podle Armstronga (2007) existují ve všech pracích složky, jejichž výstupy je obtížné měřit pomocí kvantitativních ukazatelů a všechny práce mají svůj efekt, třebaže není kvantifikovatelný. Proto je mnohdy třeba posuzovat výkon pomocí odkazu na to, čeho bylo dosaženo, v porovnání s tím, co se očekávalo. Nekvantifikovatelné výsledky pak mohou být vyjádřeny v kvalitativních pojmech, jako jsou dosažené standardy nebo úroveň schopností. To je důvod, proč je při vytváření dohod o cílech důležité odpovídat na otázku: „Jak budeme vědět, že jsme tohoto cíle dosáhli?“ Odpověď je třeba vyjádřit v podobě: „Protože se to a to nebo tak a tak stane“. „To a to“ nebo „tak a tak“ bude definováno buď jako výstupy v takových formách, jako je splnění nebo překročení plánovaných výsledků, uspokojivé dokončení projektu nebo úkolu („uspokojivé“ musí být definováno), nebo jako efekty v takové podobě, jako je dosažení dohodnutého standardu výkonu nebo poskytování dohodnuté úrovně služby. Při posuzování výkonu (tedy výstupu) nelze zapomínat, že ten je produktem transformace vstupů. Je tudíž nezbytné zvažovat i vstupy v podobě úrovně dosažených znalostí a dovedností, jakož i chování odpovídajícího standardům stanoveným v soustavě schopností a v deklaracích základních hodnot. Chování nelze měřit kvantitativním způsobem, ale může být posuzováno s ohledem na definice toho, co je a co není dobré chování. 1.9 Kritéria výkonu Na základě šetření o řízení pracovního výkonu, které zorganizoval v roce 2003 Chartered Institute of Personnel and Development (Armstrong a Baron, 2006), bylo zjištěno, že respondenti používali následující kritéria výkonu (uspořádáno podle pořadí významu): 1. Dosahování cílů. 2. Odborná způsobilost. 3. Kvalita. 4. Přínos pro tým. 5. Péče o zákazníka. 6. Pracovní vztahy. 7. Produktivita. 8. Flexibilita. 9. Cíle týkající se dovedností / vzdělávání. 10. Spojení osobních cílů s cíli organizace. 11. Znalost podniku a podnikání. 12. Znalost finančních záležitostí.

36

1.10 Plánování pracovního výkonu Plánování pracovního výkonu je organickou součástí procesu řízení pracovního výkonu. Obsahuje dohodu mezi manažerem a pracovníkem o tom, co pracovník musí udělat, aby splnil cíle, zvýšil standardy (normy), zlepšil výkon a rozvinul potřebné schopnosti. Stanovuje také priority (klíčové stránky práce), na něž je kladen akcent. V této fázi je také nezbytné dosáhnout dohody o tom, jak bude výkon měřen a posuzován a jaké důkazy budou použity ke stanovení úrovně schopností, protože pak budou uplatňovány pracovníky i manažery ke sledování a demonstrování úspěšné práce. 1.11 Plánování osobního rozvoje Plán osobního rozvoje obsahuje vzdělávací aktivity, dohodnuté za účelem zlepšení pracovního výkonu a rozvoje znalostí, dovedností a schopností. Jeho orientace je zaměřena nejen na rozvoj schopností potřebných k tomu, aby pracovník mohl lépe vykonávat svou práci, ale i na rozvoj, umožňující pracovníkům převzít širší odpovědnost a rozšířit své schopnosti tak, aby mohli vykonávat širší role. Vzdělávací aktivity mohou zahrnovat nejen formální vzdělávání, ale i širokou škálu jiných aktivit, orientovaných na vzdělávání a rozvoj (samostatné vzdělávání, koučování, mentoring, práce na projektech, rozšiřování a obohacování práce apod.). Plán osobního rozvoje tak přispívá jak k naplnění politiky soustavného rozvoje, která spočívá v přesvědčení, že každý je schopen se naučit více a při výkonu své práce pracovat lépe, tak i ke zvýšení potenciálu jedinců pro to, aby mohli vykonávat práce a pracovní funkce vyšší úrovně. Za naplnění plánu osobního rozvoje je odpovědný sám pracovník (organizace a manažer mu při jeho realizaci účinně napomáhají a podporují ho).

Kontrolní otázky: 1. Charakterizujte proces řízení pracovního výkonu. 2. Co je podstatou a cílem řízení pracovního výkonu?

37

IX. HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (HODNOCENÍ PRACOVNÍKA) Cílem kapitoly je seznámit posluchače s obsahem a smyslem hodnocení pracovního výkonu. Akcent je kladen na pochopení motivační podstaty hodnocení pracovníka a zásady správného hodnocení. Klíčová slova: hodnocení pracovníků, hodnotící pohovor, problémy hodnocení Hodnocení pracovníků (pracovního výkonu) je nejenom významným nástrojem motivace, ale i klíčovou etapou procesu řízení pracovního výkonu. Sestává se z následujících fází:


zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku,




sdělování výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a jejich projednání s nimi,




hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu,




realizace opatření, která tomu mají napomoci.

1. Kdo hodnotí pracovníky Nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostředně nadřízený. Ten vyhodnocuje všechny podklady, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Výsledky hodnocení musejí být pracovníkům sděleny a být s nimi projednány.Ti pak mají právo se k nim vyjádřit. 2. Obsah hodnotícího pohovoru Hodnotící pohovor by měl: • zhodnotit současný výkon pracovníka (popř. za minulé období), • formulovat plán ke zlepšení výkonu, • rozpoznat problémy a možné příležitosti, týkající se práce, • rozpoznat faktory nezávisející na vůli pracovníka, ale negativně ovlivňující jeho výkon, • orientovat pozornost pracovníka na práci a její aspekty, • zlepšit komunikaci mezi podřízeným a nadřízeným, • umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, vyslechnout jeho názor, • zabezpečit podklady pro odměňování, • rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení (převedení na jinou práci), • rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníka. Mimořádný význam má styl rozhovoru.

38

3. Zásady hodnotícího pohovoru Při hodnotícím pohovoru by měly být dodržovány následující zásady: • výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému, • nechat hodnoceného mluvit, • povzbuzovat jej k sebevědomí, • zabývat se výkonem během celého období, • žádná překvapení (nezačít kritikou), • pochválit všude, kde je to jen možné a vhodné (pochvalou začít), • zaměřit se na práci a pracovní výkon, nikoliv na osobnost hodnoceného, • být pozitivní, kritizovat konstruktivně, • chápat, že obrané postoje hodnoceného jsou normální, • nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného, • někdy je vhodné odložit konečné rozhodnutí, • uvědomit si vlastní omezení (hranice). Mimořádný význam má technika rozhovoru. Vysoce účinné a pro hodnoceného stravitelné je, dokáže-li hodnotitel vhodnými otázkami dovést hodnoceného k tomu, že se zhodnotí sám („Co se Vám podařilo a na co jste pyšný?“, „Co mohlo být uděláno lépe?“, „V čem se chcete zlepšit?“ apod.). 4. Problémy a chyby při hodnocení pracovníků Při hodnocení pracovníků hraje klíčovou roli osobnost hodnotitele. Mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit a hodnocení je tak silně vystaveno nebezpečí subjektivismu ( další komplikace pak způsobuje nevhodný výběr kritérií a metod hodnocení). Nejčastěji se vyskytují následující chyby: • Přílišná shovívavost (přísnost) Hodnotitel je buďto příliš mírný, nebo naopak neúměrně tvrdý. To se projeví v tom, že hodnocení pracovníci jsou výrazně zkoncentrováni na pozitivním (negativním) konci stupnice, místo aby byli spíše rozptýleni po celé její škále. • Tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice Hodnotitel se domnívá, že nejlepší je „zlatá střední cesta“. Všichni (většina) pracovníků jsou jakoby průměrní. Nikomu není zdánlivě ublíženo a nikdo není příliš vyzvednut (tedy nezpychne). Ve skutečnosti se to ale lepších pracovníků dotkne a demotivuje je to a horší pracovníci nabudou dojmu, že je všechno v pořádku a nebudou se snažit o zlepšení. • Tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek Hodnotitel akcentuje ty stránky pracovního výkonu a ty způsoby a přístupy k práci, které sám preferuje. Tento přístup zpravidla negativně ovlivňuje kreativitu, tvořivost a iniciativu pracovníků. • Tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi či předsudky Hodnotitel podlehne vlivu osobních sympatií, antipatií či předsudků vůči hodnocenému. Emoce a předsudky však nemají nic společného s pracovním výkonem a do hodnocení nepatří. Neakceptování této skutečnosti má zpravidla negativní vliv na motivaci pracovníků a interpersonální vztahy.

39

• Halo (hejlou) efekt Hodnotitel se nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled apod.) a pod tímto vlivem pak hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka. • Přihlížení k sociální či stranické příslušnosti, příbuzenství a známostem apod. Hodnotitel více či méně přihlíží k nejrůznějším „nepracovním“ aspektům. Hodnocení „skrze brýle“ těchto aspektů je ale ve svém důsledku kontraproduktivní, neboť vede k demotivaci pracovníků, narušení interpersonálních vztahů a v neposlední řadě i oslabení důvěry v manažera. • Přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení Hodnotitel se snaží nepoškozovat podřízené v případě, že hodnocení je nástrojem snižování počtu pracovníků či vylepšit jejich tvář v případě, že hodnocení je nástrojem změn v odměňování. • Výrazně kritická forma hodnocení Hodnotitel, který nedokáže vhodně namixovat pochvalu s kritikou a volí výrazně kritickou formu hodnocení (mnohdy umocněnou nevhodně podanou kritikou) jedná kontraproduktivně, neboť hodnocený se v takovémto případě postaví do opozice a hodnotící pohovor jen stěží splní své poslání. • Nestejná náročnost a přístup k hodnocení uplatňovaný jednotlivými hodnotiteli Pracovníci porovnávají přístupy jednotlivých hodnotitelů a ti, kteří mají dojem, že byli hodnoceni těmi přísnějšími, mívají pocit nespravedlnosti. Důsledkem je nespokojenost a v některých případech i demotivace. Všechny toto chyby jsou v rozporu se smyslem a účelem hodnocení pracovníků. Problémem bývají i postoje hodnocených pracovníků k hodnocení. Jestliže tito dojdou k názoru, že hodnocení se provádí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těžkosti, sotva lze počítat s jejich vstřícností. Pro eliminaci uvedených chyb je bezpodmínečně nutné:






důkladně propracovat a vybrat kritéria a metody hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků a nesnažit se o hodnocení všech kategorií pracovníků jednotným způsobem za každou cenu, důkladně připravit všechny dokumenty používané k hodnocení, důkladně vypracovat postup hodnocení, důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět pohovory s hodnocenými pracovníky (komunikační dovednosti), informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci.

Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy:




Je z něj nezbytné vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a vše, co nesouvisí s vykonávanou prací. Nelze hodnotit výkon pracovníků na základě nedostatečného pozorování, na základě subjektivních nebo nejasných kritérií. Není přípustné při hodnocení ignorovat podmínky a faktory ovlivňující sice pracovní výkon, ale nezávisející na hodnoceném.

40




Je nepřípustné nechat se ovlivňovat osobními sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele k hodnocenému.

Ve vyspělých zemích byly přijaty následující zásady:






Organizace má povinnost zpracovat písemné pokyny závazné pro hodnotitele a proškolit hodnotitele. Má povinnost prověřit, aby předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení byly v souladu s platnými zákony a mezinárodními ujednáními. Obsah hodnocení musí být založen na pečlivé analýze práce na pracovních místech. Výsledky hodnocení musejí být předloženy hodnoceným k vyjádření. Pracovník má právo domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch. Své právo může uplatnit prostřednictvím k tomu zřízených institucí organizace, odborů či soudů.

Návod, jak překovávat některé, především etické problémy hodnocení pracovníků, předkládá M. S. Kellog v podobě zásad, jimiž by se měli vedoucí pracovníci při hodnocení řídit. • Musíš znát důvod pro hodnocení pracovníků. • Hodnoť na základě representativních informací. • Hodnoť na základě dostatečných informací. • Hodnoť na základě relevantních informací. • Buď při hodnocení poctivý a spravedlivý. • Zajisti, aby písemná a ústní hodnocení byla shodná. • Prezentuj hodnocení jako názor. • Poskytuj informace o hodnocení pouze těm, kteří mají právo je znát. • Neber v úvahu hodnocení, která neproběhla formálně. • Neakceptuj hodnocení předkládané někým jiným, aniž bys znal podklady, které k němu vedly. • Dodržuj zásady hodnocení, které jsi stanovil. • Neposkytuj informace o hodnocení třetí straně bez souhlasu hodnoceného. • Dej písemné hodnocení k dispozici hodnocenému. • Poskytni hodnocenému právo na odvolání. • Umožni hodnocenému pracovníkovi podílet se na hodnocení. Kontrolní otázky: 1. 2. 3. 4.

Co je cílem hodnocení pracovníků? Co je obsahem hodnotícího pohovoru? Jaké jsou nejčastější chyby při hodnocení pracovníků? Jaké jsou zásady správného hodnocení pracovníků?

41

X. ROZMISŤOVÁNÍ A PROPOUŠTĚNÍ PRACOVNÍKŮ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s problematikou související s rozmisťováním a propouštěním pracovníků. Akcent je kladen na pochopení podstaty rozmisťování pracovníků. Klíčová slova: rozmisťování pracovníků, pracovník, pracovní místo, profil, staffing, mobilita Rozmisťováním pracovníků se organizace snaží o praktickou realizaci všech hlavních úkolů řízení lidských zdrojů, tj.:
dát správného člověka na správné místo,
optimálně využívat jeho pracovních schopností,
formovat týmy,
respektovat potřebu personálního a sociálního rozvoje jedince. 1. Pojetí a význam rozmisťování pracovníků Při rozmisťování pracovníků je nutno brát v úvahu: • profil pracovníka, • profil a povahu pracovního místa. Profil pracovníka tvoří: • profesně kvalifikační charakteristiky (vzdělání, povolání, délka odborné praxe či praxe v oboru), • charakteristiky osobnosti (vřelost, inteligence, emoční stabilita, dominance, impulzivita, konformita, odvážnost, přecitlivělost, podezíravost, představivost, vychytralost, nejistota, radikalismus, soběstačnost, sebedisciplína, tenze), • výsledky hodnocení. Profil a povahu pracovního místa tvoří: • popis pracovního místa (jaké úkoly a za jakých podmínek jsou pracovním místem vykonávány), • specifikace pracovního místa (jaké požadavky klade pracovní místo na pracovníka), • představa o žádoucí úrovni výkonu. Při rozmisťování pracovníků tedy proti sobě stojí:
pracovníci se svým profilem a svým výkonem,
pracovní místa se svým profilem a požadavky na úroveň výkonu. Primární roli při rozmisťování pracovníků tradičně hrají pracovní místa se svými požadavky a pracovními podmínkami. Pro ně se hledají pracovníci s odpovídající kvalifikací, výkonem a schopností přizpůsobit se daným pracovním podmínkám. Analýza profilu pracovníků slouží jako: • nástroj k rozmisťování pracovníků na pracovní místa, • východisko pro přizpůsobování se pracovníků pracovním místům (vzdělávání a rozvoj pracovníků),

42

Moderní řízení lidských zdrojů klade důraz na tzv. šití pracovních úkolů a míst na míru pracovníkovi (tailoring). Objevuje se nový přístup k rozmisťování pracovníků v organizaci, kde primární je profil pracovníka, jeho pracovní orientace a preference, a těm se pak přizpůsobují pracovní úkoly a pracovní místa. Rozmisťování pracovníků v organizaci je nepřetržitý proces: • slaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovníků, • hledání takových řešení, při nichž by pracovník podával optimální výkon a maximálně tak přispíval k dosahování cílů organizace. Rozmisťování pracovníků úzce souvisí s řízením pohybu pracovníků:
do organizace,
z organizace,
uvnitř organizace. 2. Rozmisťování pracovníků a staffing Staffing je formování počtu, struktury a pracovních schopností pracovní síly (personálu) organizace, řízení kvantitativních a kvalitativních stránek její mobility. Má dvě stránky: • kvantitativní, • kvalitativní. Kvantitativní stránka je dána: • vnější mobilitou (počet pracovníků do organizace vstupujících a z ní vystupujících), • vnitřní mobilitou (pohyb pracovníků uvnitř organizace). Kvalitativní stránka je dána: • profesně kvalifikační strukturou pracovníků do organizace přicházejících a z ní odcházejících • formováním pracovních schopností pracovníků v rámci jejich vzdělávání zabezpečovaného nebo podporovaného organizací. Staffing ovšem není samoúčelné formování pracovní síly organizace, ale sleduje její optimální výkon, rozvoj, konkurenceschopnost a efektivitu. Staffing tedy musí:
usilovat o optimalitu vztahu mezi profilem a požadavky pracovních míst a profilem pracovníků (z tohoto hlediska úzce souvisí s rozmisťováním pracovníků),
orientovat se na formování pracovních schopností pracovníků, a to nejen z hlediska současné potřeby pracovních míst (přizpůsobování kvalifikace pracovníků současným požadavkům pracovních míst – tedy doškolování),ale i z hlediska perspektivní potřeby. Jedním z úkolů staffingu je flexibilizace pracovní síly, její připravenost na změny, rozšiřování pracovních schopností, rozvoj pracovníků. Resourcing Podle některých autorů má zhruba stejnou definici jako staffing, podle jiných zahrnuje pouze získávání, výběr a propouštění pracovníků. 43

3. Formy rozmísťování pracovníků v rámci mobility uvnitř organizace. Mobilita pracovníků uvnitř organizace zahrnuje:
povyšování pracovníků,
převádění (transfer) pracovníků na jinou práci (pracoviště),
přeřazování pracovníků na nižší funkci. Povýšení pracovníka představuje takový pohyb, kdy pracovník v rámci organizace přechází na důležitější, náročnější a zpravidla lépe placenou pracovní funkci – tedy zlepšuje se jeho postavení v hierarchii pracovních funkcí organizace. K povýšení může dojít buď: • na základě přímého rozhodnutí kompetentních míst organizace (direktivní či administrativní způsob povýšení), • na základě nabídky volné pracovní funkce všem zájemcům v organizaci a následného běžného výběrového řízení . Druhý způsob začíná být ve světě preferován, protože:


mnohdy umožňuje objevit mezi zájemci vhodnějšího pracovníka, než je ten, který se může zdát vhodný kompetentním místům organizace,




dává větší šanci všem možným uchazečům o funkci a zmírňuje možné napětí a kritiku nezřídka vyvolanou jmenováním do funkce.

Důležité je, aby kritéria použitá pro povyšování pracovníků byla jasná a spravedlivá (zpravidla jde o kombinaci kritérií schopností, zkušeností a doby zaměstnání v organizaci). Převedení (transfer) pracovníka na jinou práci (pracoviště) je takový pohyb, kdy pracovník v rámci organizace přechází na pracovní místo, které má přibližně stejný charakter a obsah práce, význam, postavení v hierarchii pracovních funkcí organizace i plat jako pracovní místo předchozí. Převedení může být dočasné nebo trvalé. Přeřazení pracovníka na nižší funkci představuje sestup pracovníka na nižší stupeň v hierarchii pracovních funkcí organizace, bývá zpravidla doprovázena i snížením mzdy či platu. 4. Formy rozmisťování pracovníků v rámci vnější mobility. Vnější mobilita pracovníků organizace má stránku: • aktivní, • pasivní. Aktivní stránku tvoří řetězec procesů získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků. Pasivní stránku tvoří ukončování pracovního poměru, tj. propouštění, penzionování, rezignace a úmrtí pracovníků.

44

5. Propouštění pracovníků Propouštění pracovníka je takové ukončení pracovního poměru, které je iniciované organizací z příčin, které mohou vzniknout jednak na straně organizace samé (tedy z důvodu nadbytečnosti pracovníků – organizační důvody) a jednak na straně pracovníka (nedostatečný výkon, porušování disciplíny). Existují dvě formy propouštění pracovníků: • bez výpovědi, • s výpovědí. V současné době se ve světě používají dvě metody výběru pracovníků určených k propuštění z důvodů nadbytečnosti:
metoda LIFO (Last In First Out), tj. přednostní propuštění pracovníků s nejkratší dobou zaměstnání v organizaci,
metoda založená na výkonu pracovníků. Kontrolní otázky: 1. Charakterizujte proces rozmisťování pracovníků, jeho podstatu a formy.

45

XI. VEDENÍ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s teorií a nejdůležitějšími zásadami vedení lidí a týmů. Akcent je kladen na efektivní styl vedení lidí , principy týmové spolupráce a vedení týmu. Klíčová slova: vedení, moc, manažer, vůdce, manažerská mřížka, styl vedení, potřeba, tým, faktory úspěšnosti týmu, vedení týmu. Vedení je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnosti přispívaly k dosahování skupinových a podnikových cílů. Vedení lidí a koordinace jejich činností je základním posláním manažera. 1. Vedení je kvalifikované využívání moci. Vedení je kvalifikované využívání moci. Důležité pro získání a uplatňování moci jsou její zdroje. • Legislativní moc Vyjadřuje způsob, jak byla pozice (moc) získána. To předurčuje budoucí respekt okolí a autoritu řídícího pracovníka. • Kontrola nad zdroji (peníze, informace, kariéra podřízených apod.) Lidé mnohdy podléhají iluzím ( nebo je i účelově vytváří ) o tom, v jaké míře a jakými zdroji mohou disponovat. Tím se snaží vytvořit si prostor pro manipulaci. • Expertní moc Specialisté, na které manažer přenáší své povinnosti mohou koncentrovat ve svých rukou důležité informace a tím i faktickou moc (stát se zdánlivě nebo skutečně nepostradatelnými). • Sociální vztahy Kontakty s druhými lidmi jsou často zdrojem nepotismu (výběr lidí do řídící funkce na základě příbuzenských vztahů či přátelství). Poznámka: Takto dosazení lidé mohou být pro svého promotora zátěží, svou moc vůči němu zneužít a zlikvidovat ho. • Osobní předpoklady, atraktivita, charisma Tyto zdroje jsou často mimořádným zdrojem moci. Člověk se vyvíjí a mění - bohužel, málokdy k lepšímu. Tento proces je mnohdy urychlen právě vlivem získané moci. V souvislosti s mocí nelze opomenout otázku morálky. Zde bývá člověk pružný. Úroveň jeho morálního myšlení má tendenci klesat, jakmile se záležitost týká jeho osobně. Mocenské vztahy mohou být nejen využívané (např. pro motivaci pracovníka), ale i zneužívané (pro zastrašení druhého). Moc vedoucích pracovníků se dělí do dvou skupin: • moc vyplývající z funkce, kterou člověk v organizaci (případně mimo ni) zastává, • moc založená na osobních charakteristikách pracovníka. Manažer může v různých situacích využívat různé mocenské nástroje. Preference donucovací a trestající moci v řízení lidí je scestná, neboť dříve či později vede k poklesu aktivity, růstu nespokojenosti a konfliktům, odchodu schopných a výkonných pracovníků. Moc je důležitým nástrojem vedení a ovlivňování. Měnící se pracovní podmínky preferují moc založenou na osobních charakteristikách a její uplatňování ve prospěch organizace.

46

Moc je jedním ze zdrojů motivace a v kombinaci se snahou pomáhat a prospívat se stává základem úspěšného vedení. 2. Teorie chování Lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle. Vůdcovství předpokládá určité specifické schopnosti, neboť být opravdovým vůdcem znamená: • efektivně využívat moc, • motivovat lidi v závislosti na situaci a čase, • inspirovat následovatele, • vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost. V praxi existují tři vůdcovské typy:
Autokratický Autokratický leader se vyznačuje tím, že dává příkazy a očekává jejich splnění (je dogmatický, rozhodný a vede podřízené na základě možnosti udělit postih, resp. odepřít odměnu).
Demokratický (participativní) Charakteristickým znakem tohoto typu vůdce je, že se radí se svými podřízenými o navrhovaných aktivitách a rozhodnutích, podněcuje je ke spolupráci a je jim vzorem.
„Volná otěž“ Vedoucí využívá jen zřídka svoji moc a jeho podřízení jsou značně nezávislí při realizování svých aktivit. V životě nastanou situace, kdy je nezbytné rychlé rozhodnutí a není čas o problému diskutovat (hasiči, záchranka apod.). V takovýchto případech musí i ten nejdemokratičtější leader použít autokratický styl. 2.1. Manažerská mřížka Používá se pro hodnocení chování manažerů podle jejich „zájmu o výkon“ a „zájmu o lidi“. Ve vodorovné stupnici se hodnotí „zájem o výkon“ (příprava pracovního procesu, úroveň plánování pracovní činnosti, rozdělení úkolů ve skupině, seznámení lidí s úkoly apod.). Ve vertikální stupnici pak „zájem o lidi“ (znalost jejich potřeb, schopnost motivovat, vytvářet tvůrčí klima v týmech apod.)

47

vysoký 1/9

9/9

Zájem o lidi ↓

nízký 1/1 nízký

5/5

9/1 ← vysoký Zájem o výkon

Hodnocení: V(max),L(max) - týmový manažer (zajímá se o výkon i lidi), velký pracovní výkon nadšených pracovníků (9/9) V(min),L(min) - manažer se stará hlavně sám o sebe, výkonu a lidem věnuje minimální pozornost (1/1) V(min),L(max) - manažer zájmové organizace (o dosažení podnikových dílů se moc nestará, ale vytváří přátelskou atmosféru) (1/9) V(max),L(min) - autokratický manažer (soustřeďuje se na výkon, aniž by bral na zřetel mezilidské vztahy) (9/1) 3. Efektivní styl vedení V literatuře se píše a mezi výkonnými manažery diskutuje o tom, co by manažer měl dělat, aby byl úspěšný. Existuje celá škála nejrůznějších doporučení. Zde je jedno z nich:
Věřit svým podřízeným Bez vzájemné důvěry nelze získat pracovníka pro plnění podnikových cílů. Významnou formou důvěry je delegování pravomoci a odpovědnosti, spoluúčast na rozhodování.
Stanovit vhodnou vizi a získat lidi pro její realizaci Podmínkou aktivní účastí lidí je znalost dlouhodobých cílů (informace o jejich postavení ve firmě). Účinnost závisí na obsahu vize a schopnosti manažera získat pro ni podřízené tak, aby se její realizace stala i jejich záležitostí.
Zachovat klid a rozvahu Zejména v krizových situacích klidné, věcné a rozvážné chování manažera působí kladně na podřízené, eliminuje jejich obavy a podněcuje jejich zájem na řešení problémů.
Přijmout riziko V situacích, kdy nejsou k dispozici všechny informace nutné pro rozhodnutí budou spolupracovníci jen obtížně uznávat vedoucího, který nebude schopen experimentovat a hledat nové možnosti rozvoje firmy. To však nelze, pokud tento nebude ochoten přijmout riziko.

48


Být odborníkem ve svém oboru Podřízení vždy respektují šéfa, který zná a umí.
Připustit odlišné názory Vedoucí, který nepřipustí odlišné názory, vědomě potlačuje aktivitu a iniciativu pracovníků, neboť nekonformní názory jsou zdrojem tvůrčí atmosféry a inspirací k efektivnímu rozhodování a novým řešením.
Soustředit se na podstatné Schopnost nezabývat se nepodstatnými stránkami problému, ale tím, co je pro řešení rozhodující je základním předpokladem racionálního jednání, vedoucímu k meritu věci (předpokládá to však, aby sám šéf dokázal rozpoznat, co je v dané situaci podstatné a co nikoli). 4. Tým a jeho vedení V nedávné době bylo v módě na vše pohlížet „očima“ strategie a v současnosti je v „kurzu“ mýtus týmu a týmové práce. Za tým je však často považována skupina pracovníků, která ve skutečnosti žádným týmem není. 4.1 Co je tým a jaké symptomy ho charakterizují Za tým se všeobecně považuje pracovní skupina ( její velikost by neměla být příliš velká), kterou charakterizují následující znaky: • členění podle funkcí, • společné cíle, • intenzivní vzájemné vztahy, • výrazně kolektivní duch, • silná soudržnost mezi členy týmu. Vnějším projevem aktivit „opravdového týmu“ je zpravidla „špičkový výkon“, dosahovaný na základě „synergického efektu“. 4.1.1 Faktory úspěšnosti týmu Pro maximální využití potenciálních zdrojů tvořivosti a výkonu, které týmová práce přináší, je třeba respektovat následující, „zkušenostmi“ ověřená, pravidla:
Vedoucí – katalyzátor Tým vyžaduje oproti jiným organizačním formám odlišné vedení. Vedoucí týmu musí být jeho členem a zastávat v něm post „první mezi rovnými“. Nezbytné je, aby to byla „silná“ osobnost (nejlépe „neformální“ vůdce), která je schopna zasáhnout proti rušivým elementům (být „katalyzátorem“ tvořivosti každého člena týmu a „regulátorem“, který tuto tvořivost orientuje ke společnému cíli).
Kooperativní členové týmu Členové týmu by měli mít zhruba stejnou úroveň své odbornosti a postavení v hierarchii řízení (v interdisciplinárním týmu je nezbytné, aby se „úzce“ zaměření specialisté naučili podřídit se společnému cíli a nestavěli svou odbornost nad něj).
Společný cíl Cíl musí být všem členům týmu jasný a musí se s ním ztotožnit. Pro fungování je nezbytné, aby tým měl stanovená „pravidla hry“, která všichni přijmou za svá a jednají (chovají se) podle nich.

49


Ocenění týmu Práce týmu musí být průběžně hodnocena a oceňována (zejména po úspěšném splnění cíle). Odměnit je nezbytné tým jako celek (stanovení podílu jednotlivých členů na odměně je výhradně záležitostí týmu samého) a nikoliv jen vedoucím vybrané členy (zásadní chyba, která vede ke krachu týmu). 4.2 Vedení týmu Existuje řada doporučení, jak vést správně tým. Podle názoru Rolfa H. Baye (Teams effizient führen, 1998) má vedoucí týmu následující poslání:
• • • • •

Vést vytvářet rámcové podmínky pro úspěšnou práci týmu, budovat kulturu orientovanou na výkon, vyvíjet a uplatňovat systémové cíle a cíle controlingu, vytvářet a zdokonalovat procesy zpětné vazby, rozvíjet úroveň sebeřízení a sebeorganizace týmu.


• • • • • •

Vyžadovat práci orientovanou na procesy a přání zákazníků, zkvalitňování vztahů mezi vstupem a výstupem v týmu směrem dovnitř i navenek , flexibilitu při plnění úkolů, uplatňování standardizovaných pracovních metod, zvyšování úrovně znalostí, vědomostí a dovedností, chování podporující týmovou práci a ducha.


• • •

Podporovat rozvoj kompetence jednotlivců a týmu, rozvoj samostatnosti a vyspělosti týmu, uplatňování koučování při řešení problémových stavů a situací.

Kontrolní otázky: 1. 2. 3. 4. 5.

Co rozumíte pod pojmem vedení a jaké „vůdcovské“ typy v praxi existují? Popište manažerskou mřížku a formulujte její praktický význam. Charakterizujte efektivní vedení a zásady efektivního stylu vedení. Charakterizujte podstatu týmové spolupráce a faktory ovlivňující úspěšnost týmu. Charakterizujte hlavní úkoly vedoucího týmu.

50

XII. MOTIVACE Cílem kapitoly seznámit posluchače s podstatou motivace a jejími teoretickými východisky. Akcent je kladen na objasnění a pochopení faktorů, které zvyšují motivaci a snižují riziko demotivace. Klíčová slova: očekávání, odměna, postih, motivace, demotivace Primárním smyslem motivace je v maximální míře aktivovat individuální potenciál pracovníků v zájmu společného cíle (probudit v lidech „spícího obra“ a využít jeho síly k dosažení společného cíle). 1. Teoretická východiska motivace Problémy související s motivací se zabývá řada autorů a teorií. 1.1 Psychologicko-sociální přístupy Mezi nejznámější patří práce Abrahama Maslowa, Claytona Alderfera a Frederika Herberka. Abraham Maslow. Chápal člověka jako psychologický organismus, který se snaží uspokojit své životní potřeby. Tyto mají různou váhu a stávají se palčivými za určitých předpokladů (potřeby tvoří pyramidu). Hierarchie potřeb Potřeby fyziologické Potřeby existenční jistoty a bezpečí Potřeby sociální Osobní uspokojení z práce Potřeba seberealizace

Manažerský pohled - mzda, základní pracovní podmínky - jistota zaměstnání, penzijní a zdravotní zajištění - vztahy na pracovišti, společenské a sportovní uplatnění - cílem je uznání a prestiž, uznání statusu funkce - práce se stává „hobby“

Clayton Alderfer. Autor „ERG teorie“. Klasifikuje lidské potřeby do tří kategorií: • Zajištění existence (E-Existence) • Zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí (R-Relatedness) • Zajištění dalšího osobního a kvalifikačního rozvoje (G-Growth) Frederik Hezberk. Vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací a konstatuje, že oba tyto faktory jsou nezávislé. • Motivátory Charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory spokojenosti pracovníků. • Hygienické faktory Charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory nespokojenosti.

51


Přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nevede nutně k nespokojenosti.
Přítomnost hygienických faktorů nevede nutně ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost vede k nespokojenosti. MOTIVÁTORY Přítomnost

Spokojenost

- Úspěch (dosažení cíle) - Uznání - Práce sama - Odpovědnost (pravomocí) - Povýšení - Možnost osobního růstu

Nepřítomnost

HYGIENICKÉ FAKTORY Přítomnost Žádná nespokojenost - Podniková politika a správa - Odborný dozor - Vztahy s nadřízeným - Vztahy s kolegy ↓ - Vztahy s podřízenými - Mzda - Pracovní podmínky - Jistota práce - Osobní život Nepřítomnost Nespokojenost

↑

Žádná spokojenost

Zatímco uvedené motivační teorie se soustřeďují na charakteristiku potřeb a podnětů, které ovlivňují chování, následující skupina se snaží odpovědět na otázku, jakým způsobem určité potřeby a podněty působí (procesní teorie motivace). 1.2 Teorie očekávání Vychází z předpokladu, že účinnost motivace závisí jednak na intenzitě zájmu pracovníka na úspěšném výsledku jeho činnosti (tedy mezi vynaloženým úsilím a výkonem) a jednak na tom, zda a jak intenzivně pracovník věří, že jeho činnost bude mít pozitivní výsledek (tedy mezi výkonem a očekávaným výsledkem, kterým , kterým bývá zpravidla odměna). Motivace je pak součinem intenzity zájmu pracovníka a intenzity jeho víry v úspěšnost činnosti. Vliv manažera na účinnosti této teorie: Prvním předpokladem je dostatečně intenzivní vztah mezi vynaloženým úsilím a výkonem pracovníka. Manažer ho může vyvolat, udržet a posílit vhodným výběrem pracovníků (správný pracovník na správném místě), jejich tréninkem, potřebným pracovním vybavením, rozumným vedením. Intenzitu vztahu mezi výkonem a očekávaným výsledkem může manažer ovlivnit vhodným a transparentním využíváním odměn. 2. Vliv odměn a postihů na motivaci Na motivaci a chování lidí působí způsob využívání odměn a postihů (trestů). Je důležité si uvědomit, že odměna nejsou jen peníze. Moderní řízení chápe odměňování v širším kontextu a zahrnuje do něj: • zaměstnanecké výhody (příspěvek na stravu, věcné dary apod.), • povýšení, • formální uznání (pochvaly, pozvání na večeři apod.), • rozmanitou, zajímavou a motivující práci, • dobré vztahy na pracovišti,

52

• •

příznivé pracovní podmínky, příjemný styl vedení.

Je povinností manažera včas poznat, které odměny a jak působí na chování pracovníků a podle toho je využívat. Postihy jsou též nástrojem, ovlivňujícím chování lidí a užívaným při porušování pracovní kázně, společensky nežádoucím chování apod. Mají-li mít žádoucí účinek, musí být uděleny bezprostředně po přestupku a jejich výše musí být úměrná přestupku. Potrestanému je nutno řádně vysvětlit důvod a zdůvodnit, že postih je veden proti nesprávné činnosti a nikoliv osobě. 3. Jak zvýšit motivaci a snížit riziko demotivace Neexistuje žádná „kuchařka“, avšak pouze doporučení. Jak zvyšovat motivaci: • stanovovat náročné, avšak reálné cíle (lze je splnit), • uznání a ocenění v případě dosažení cílů, • delegování odpovědnosti a pravomoci, • pracovní postup a povýšení (kariéra), • osobní rozvoj, • uspokojování osobních potřeb, • respektování práva na „volný čas“, • respektování práva na „různé názory“, • respektování práva na „chyby“, • mimořádná odměna za mimořádné úsilí a výsledky apod. Jak snížit riziko demotivace: • jasná firemní politika, • vymezené „mantinely pracoviště“ (včetně pravomocí a odpovědnosti), • podpora pracovníka při dosahování jeho cílů (včetně osobního rozvoje), • pracovní prostředí, • plat, odměny, provize, • týmová práce, • pracovní doba, • jistota a bezpečnost při práci apod. Pro účinnou motivaci je nezbytné, aby si manažer uvědomil, že musí: • porozumět sám sobě včetně vlivu, který má na lidi, • porozumět skutečným potřebám a požadavkům lidí, • řídit, vést a motivovat lidi takovým způsobem, jenž je v souladu s jejich potřebami a požadavky.

53

Příklad uplatnění Maslowovi teorie hierarchie potřeb v organizační praxi Situace Příjemná teplota na pracoviště Odměna za úspěšné splnění tématického úkolu Zamluvení míst na jarní prázdniny v podnikové chatě Otevření závodní kantýny a jídelny Přijetí zlepšovacího návrhu ze strany vedení provozu Pozvánka pracovníka na párty Přidělení pracovního firemního obleku Nabídka povýšení Vyslání pracovníka na samostatné projednání obchod. případu do ciziny Uvedení fotografie pracovníka ve firemním propagačním materiálu Valorizace mezd Návrh na vyšší tarifní zařazení Přidělení podnikového automobilu Příspěvek ze strany firmy na důchodové připojištění Možnost úpravy pracovní doby s ohledem na odjezdy vlaku/autobusu

Fyziologické potřeby X

Existenční potřeby

Sociální potřeby

Status

Seberealizace

X X X X X X X X X X X X X X

Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete podstatu motivace a jaká jsou její teoretická východiska. 2. Uveďte příklady jak lze zvýšit motivaci a snížit riziko demotivace.

54

XIII. ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKU Cílem kapitoly je seznámit posluchače s podstatou odměňování a jeho moderním pojetím. Akcent je kladen na systém odměňování a faktory, které působí na odměňování pracovníků. Klíčová slova: odměňování, vnější odměna, vnitřní odměna, systém odměňování, vnitřní mzdotvorné faktory, vnější mzdotvorné faktory, mzdové formy, zaměstnanecké výhody Odměňování je jedním z nejefektivnějších nástrojů motivování pracovníků, který má organizace a její management k dispozici. 1. Odměňování a jeho pojetí Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování zahrnuje také: • povýšení, • formální uznání (pochvaly), • zaměstnanecké výhody. Odměny mohou zahrnovat také věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé: • přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře, • zařazení na určité pracoviště, • přidělení určitého stroje či zařízení. Mezi odměny je stále častěji zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Kromě těchto více či méně hmatatelných vnějších odměn se stále více pozornosti věnuje i vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací či příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že: • se může zúčastňovat určitých aktivit či úkolů, • má pocit užitečnosti a úspěšnosti, • má neformální uznání okolí, • zaujímá určité postavení, • dosahuje vytčené pracovní cíle, • postupuje v kariéře. Odměny tohoto druhu korespondují s osobností pracovníka, jeho potřebami, zájmy, postoji, hodnotami a normami. Přestože vnější a vnitřní formy odměn mají různou povahu, navzájem se doplňují!!! Organizace může oblast vnitřních odměn výrazně ovlivňovat a to následujícím způsobem: • vytvářením pracovních úkolů „šitých“ pracovníkovi na míru (veškeré schopnosti a dovednosti pracovníka jsou využité v maximální míře), • pověřování pracovníka pracemi, které jsou pro něj přitažlivé ( ať už vlastní povahou práce nebo tím, že od něho vyžadují schopnosti, které sám preferuje), • zvyšováním autonomie práce (pracovník si uvědomuje vysoký stupeň vlastní kontroly nad stanovováním svých cílů a cest k jejich dosažení). 55

Neméně důležitými faktory působícími na vnitřní odměny pracovníka jsou: • korektní vztahy mezi vedením organizace a pracovníky, jakož i korektní vztahy vůbec, • spravedlivé hodnocení a peněžní odměňování pracovníků, • systém péče o pracovníky, • demokratický způsob řízení, • vytváření příznivých pracovních podmínek. 2. Systém odměňování Jednou z klíčových otázek odměňování pracovníků je otázka přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci. Systém odměňování by měl (Chruden, Sherman: Managing Human Resources, 1984): • přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci, • stabilizovat žádoucí pracovníky, • odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti, • být pracovníky akceptován, • sehrávat pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností, • poskytovat pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti, • sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků, • zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a příjmy, • podporovat dosažení konkurenceschopného postavení organizace na trhu, • být svou povahou, náklady a časovou náročností racionální, přiměřený možnostem (zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních činností, • být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. Hovoří-li se o odměňování, je třeba si uvědomit, že o odměně (její podobě a velikosti) nerozhodují výhradně pracovník a organizace (jejich zájmy, vzájemný vztah a síla postavení), ale podstatnou roli sehrávají i vnější faktory. Aktuální se tudíž stávají následující otázky:


Čeho potřebuje organizace svým systémem odměn dosáhnout?




Jaký význam pro pracovníky různé možnosti odměn mají?




Které vnější faktory odměňování v organizaci ovlivňují?

Odpovědi na tyto otázky lze ve stručnosti formulovat takto: Organizace Prioritním cílem organizace je dlouhodobě obstát v náročném tržním prostředí. To je však obtížné (ne-li nemožné) bez kvalitního personálu. Organizace proto potřebuje systém odměn, který jí umožní formovat a rozvíjet takový personál, který bude schopen realizovat její cíle.

56

Pracovníci Primárním cílem pracovníků je zabezpečit uspokojování potřeb svých i své rodiny.Potřebují určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu, spravedlnost a srovnatelnost v odměňování, možnost seberealizace, dobré pracovní klima a práci, která by je uspokojovala. Očekávají proto, že systém odměn jim umožní jejich individuální potřeby uspokojit. Vnější faktory Pozici organizace i pracovníků z hlediska odměňování ovlivňují takové faktory, jakými jsou populační vývoj, situace na trhu práce (úroveň zaměstnanosti v blízkém i vzdáleném okolí), profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, životní styl, ekonomická a sociální politika vlády, úroveň odměňování u organizací v blízkém okolí (zejména pak u konkurence). Vnější faktory jsou determinanty, které více či méně podstatným způsobem ovlivňují podobu odměňování v organizaci. Systém odměn a jeho úroveň zásadním způsobem působí na:


efektivnost odměňování v organizaci a jeho motivační účinek,




úspěšnost organizace při stabilizaci a získávání pracovníků,




tvorbu příznivého či nepříznivého klimatu v organizaci.

Pro to, aby byl systém odměňování v organizaci úspěšný a efektivní, je nutno dodržovat určitá pravidla a zásady. Koubek( Řízení lidských zdrojů, 2003) doporučuje následující: • systém musí být stabilní a garantovat, že rozdíly v odměně za práci jsou založeny na rozdílech v požadavcích práce (rozdíly v dovednostech, úsilí, odpovědnosti, pracovních podmínkách apod.), • systém by měl akceptovat zásadu, že úroveň mezd a platů by se neměla výrazně odchylovat od úrovně převažující na trhu práce nebo odvětví, • systém by měl důsledně rozlišovat mezi prací na pracovním místě (její hodnotou • a odměňováním) a pracovníkem (jeho tržní hodnotou, výkonem a odměňováním), • systém musí zabezpečit, že za stejnou práci náleží stejná odměna (mají-li pracovní místa stejné požadavky, odměna musí být stejná bez ohledu na to, kdo je na těchto pracovních místech zařazen), Poznámka: Tato zásada není v rozporu s uplatňováním mzdového (platového) rozpětí, které umožňuje, aby pracovníci dostávali rozdílnou odměnu v závislosti na pracovním výkonu. • systém by měl zajistit, že kvantifikace individuálních rozdílů ve schopnostech a podílu pracovníků na výsledcích organizace bude založena stejných či srovnatelných kritériích ( stejný metr), • systém by měl pracovníkům a odborům umožnit přiměřenou informovanost o postupech aplikovaných při stanovování mzdových tarifů, pravidlech uplatňovaných při implementaci mzdových forem či zaměstnaneckých výhod apod. Poznámka: Každý pracovník by měl být informován o způsobu odměňování na svém pracovním místě. Utajování platů by nemělo být používáno jako zástěrka pro zamlžování slabin systému odměňování a porušování zdravých zásad odměňování.

57

2.1 Co se odměňuje Mezi lidmi panuje všeobecné přesvědčení, že odměna by měla být závislá na pracovním výkonu. Věří se, že pracovníci budou lépe motivováni k maximálnímu pracovnímu výkonu jestliže uvěří, že jejich úsilí bude korunováno žádoucí odměnou. Řada odměn poskytovaných organizací však není vázána na pracovní výkon (třináctý plat, příspěvky na penzijní připojištění či životní pojištění apod.). K odměnění práce jedince a motivování jeho výkonu tak může být použita peněžní odměna a povýšení (příležitosti k povýšení pracovníka jsou však omezené, nehledě na to, že při povyšování jsou zpravidla brány v úvahu i jiné faktory). Pokud se jedná o vlastní pracovní výkon a jeho měření, bývají problémy s přesnou kvantifikací vlivu faktorů, které na pracovní výkon působí, avšak nezávisí na schopnostech ani úsilí pracovníka (organizace práce, pracovní podmínky, rozdíly v používané technice či technologii apod). Kromě toho se při odměňování pracovníků zpravidla přihlíží k jejich vzdělání, délce praxe, době zaměstnání v organizaci či jiným objektivně zjistitelným aspektům. Také odbory se snaží ve snaze zabránit neúměrné intenzifikaci práce proti „tvrdé“ vazbě odměny na výkon. Co se tedy odměňuje a proč jsou někteří lidé placeni lépe, než jiní? Odpověď na tuto otázku vyplývá z následujícího uspořádání faktorů, které by měly být brány v úvahu při odměňování pracovníků (Goodridge, 1989).

VKLAD PRACOVNÍKA Vzdělání Kvalifikace Dovednosti Zkušenosti Znalosti Kontakty Duševní schopnosti Fyzická síla / kondice

CHARAKTERISTIKY PRACOVNÍHO PROCESU Rozhodování Řešení problémů Odpovědnost Tvořivost Vliv na výsledky Iniciativa Plánování / organizování Řízení / kontrola Argumentování Vztahy k ostatním Komunikace Pečování Bystrost / obratnost Pracovní podmínky Používání věcí Využívání zdrojů Složitost Přesnost Spolehlivost

VÝSTUPY Zisk Výkon Produktivita Kvalita Prodej

Výše uvedené faktory představují vnitřní mzdotvorné faktory organizace a lze je shrnout do následujících skupin: • faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a s jeho postavením v hierarchii funkcí organizace,

58

• •

výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň plnění pracovních úkolů, tedy úroveň výkonu, pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě, které mohou mít negativní vliv na zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníka, mohou zvyšovat jeho únavu, vyvolávat nadměrný stres apod..

Při odměňování pracovníků je nutno brát v úvahu i vnější mzdotvorné faktory, kterými jsou: • situace na trhu práce, zejména pak nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, úroveň odměňování v organizacích konkurujících na trhu práce či regionu, • platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování. Konkrétní podoba mzdotvorných faktorů (vnitřních i vnějších), sehrává roli základních determinantů odměňování pracovníků v organizaci. Mezi rozhodující determinanty odměňování patří (Koubek, 2003): • relativní hodnota, kterou práce na pracovním místě pro organizaci má, Poznámka: Relativní hodnota práce na pracovním místě je promítnuta v soustavě tarifů, které vycházejí z hodnocení práce a přihlíží k vnějším mzdotvorným faktorům. Konkrétní výše mzdy se pak dotváří i s ohledem na výkon pracovníka prostřednictvím základních mzdových forem (mzda, plat) a dodatkových mzdových forem (prémie, odměny, osobní ohodnocení apod.). • relativní hodnota (vzácnost) pracovníka, • situace na trhu práce, • úroveň odměňování v širokém i blízkém okolí organizace, odvětví a organizacích, konkurujících na trh práce, • životní náklady a životní způsob lidí v regionu i zemi, • objem prostředků, které může organizace na odměňování vynaložit, • používaná technika a technologie v organizaci (její změny generují změny systému a jeho struktury), • produktivita práce v organizaci, • síla odborů při kolektivním vyjednávání, • existující právní normy související s odměňováním. 3. Mzdové formy Úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, jeho výkon v nejširším slova smyslu, včetně jeho pracovního chování a schopností. Nejobvyklejší mzdové formy jsou: • Časová (základní) mzda nebo plat Hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou pracovník dostává za svou práci. • Úkolová mzda Pracovník je placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvedl. Při uplatňování této mzdové formy je nezbytné zajistit aby: o množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné, o výkon byl pracovníkem ovlivnitelný,

59

o o o

jeho práce byla náležitě organizačně zabezpečena a on mohl plně využívat fondu své pracovní doby, byly jasně stanoveny a kontrolovány technologické a pracovní postupy, jakož i zásady hospodaření se zdroji, nebylo ohroženo zdraví a bezpečnost pracovníka jako důsledek jeho úsilí o vyšší výkon.

• Podílová (provizní) mzda Odměna pracovníka je zcela nebo alespoň z části závislá na prodaném množství. • Mzdy za očekávané výsledky práce Jedná se o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon (popř. smluvní mzda manažerů). • Mzdy a platy za znalosti a dovednosti Váže odměnu na to, zda je pracovník schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly řady různých pracovních míst nebo prací (např. údržbář). • Dodatkové mzdové formy Bývají vázány na individuální nebo kolektivní výkon, jsou jednorázové či periodicky se opakující. Některé jsou určeny pro manažerské kategorie pracovníků, jiné pro dělníky. Nejobvyklejší jsou: o odměna za úsporu času (bonifikuje pracovníka za odvedení žádoucího množství práce během kratší doby, než stanovuje norma), o prémie (odměna se váže na splnění předem stanoveného ukazatele), o osobní ohodnocení (ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků), o odměňování zlepšovacích návrhů (odměna je odvozena od prokazatelné výše efektu), o podíl na výsledcích hospodaření organizace (nejčastěji jde o podíl na zisku organizace – určité pevné procento zisku se rozděluje mezi pracovníky), o zaměstnanecké akcie (organizace nabízí pracovníkům po určitou dobu akcie za určitou cenu – problém nastává, když cena akcií klesá), o Scanlonův systém (jde o prémiování založené na prokazatelné úspoře nákladů práce a cílem je motivovat pracovníky k navrhování změn, které přispívají k růstu produktivity práce), o příplatky (povinné – za práci přesčas, ve svátek, ve ztíženém pracovním prostředí, v noci, za vedení, za zastupování apod.; nepovinné – na dopravu do zaměstnání, na oděv, na ubytování, jakož i ostatní příplatky související s vykonáváním práce v konkrétní organizaci), o ostatní výplaty (patří sem 13. plat, příspěvek na dovolenou, příspěvek k pracovnímu nebo životnímu výročí apod.). 4. Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody (požitky) jsou takové formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují. Zaměstnanecké výhody se člení do následujících skupin: • výhody sociální povahy (příplatky organizace na penzijní připojištění či životní pojištění),

60

výhody mající vztah k práci (příplatky na stravování, výhodnější prodej produktů organizace), výhody spojené s postavením v organizaci (podniková auta a telefony pro manažery, nárok na oděv apod.).

• •

Chce-li organizace, aby zaměstnanecké výhody měly motivační účinek na zaměstnance, jejich spokojenost, stabilitu a dobré vztahy s organizací, musí se zajímat, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují. Protože existují rozdíly v preferencích pracovníků, nabízejí organizace volitelný systém zaměstnaneckých výhod nebo jejich bloků (tzv. kafetéria systém). Pracovník si zpravidla vybírá z několika nabídek vhodně sestavených souborů zaměstnaneckých výhod (menu).

Kontrolní otázky: 1. 2. 3. 4. 5.

Vysvětlete podstatu odměňování a jeho moderní pojetí. Charakterizujte systém odměňování a jeho roli v organizaci. Co rozumíte pod pojmem vnitřní a vnější mzdotvorné faktory a jaký je jejich význam? Vyjmenujte a charakterizujte nejobvyklejší mzdové formy. K čemu slouží a co zahrnují zaměstnanecké výhody?

61

XIV. VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V ORGANIZACI Cílem kapitoly je podat ucelenou informaci o systému vzdělávání a významu rozvoje pracovníka jak pro něho samého, tak i organizaci. Akcent je kladen na vlastní proces vzdělávání a v praxi nejčastěji aplikované metody vzdělávání. Klíčová slova: vzdělávání, pracovní schopnosti, rozvoj lidských zdrojů, systém vzdělávání, proces vzdělávání, metody používané ke vzdělávání Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnavatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiřovat a prohlubovat. 1. Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. Vzdělávání pracovníků je personální činností zahrnující následující aktivity:
Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tj. prohlubování pracovních schopností (flexibilita v rámci pracovního místa, tedy jakási podélná flexibilita – nejčastější).
Rozšiřování pracovních schopností a zvyšování použitelnosti pracovníků (flexibilita příčná – znalosti a dovednosti dalších pracovních míst)
Rekvalifikační procesy (přeškolování pracovníků na jiná povolání)
Přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice a technologií, stylu práce v organizaci apod. (nové pracovníky musí organizace doškolovat, přeškolovat nebo adaptovat na zvláštnosti, mechanizmus a kulturu organizace v procesu, který se nazývá orientace pracovníka).
Formování pracovních schopností člověka a formování pracovních schopností pracovníka organizace 2. Formování pracovních schopností člověka a pracovníka organizace. V souvislosti s formováním pracovních schopností je třeba rozlišovat pojmy formování pracovních schopností člověka a formování pracovních schopností pracovníka.
Formování pracovních schopností člověka Jde o formování pracovních schopností v obecném slova smyslu, tedy v průběhu celého života člověka bez ohledu na to, kdy, kde a z čí iniciativy se uskutečňuje. V systému formování pracovních schopností člověka se rozlišují tři oblasti: • oblast všeobecného vzdělávání, • oblast odborného vzdělávání, • oblast rozvoje. Oblast všeobecného vzdělávání Základní a všeobecné znalosti a dovednosti, které umožňují člověku žít ve společnosti a v návaznosti na ně získávat a rozvíjet specializované pracovní schopnosti i další vlastnosti. Oblast odborného vzdělávání Proces přípravy na povolání, formování specificky orientovaných znalostí a dovedností.

62

Oblast odborného vzdělávání tvoří: • základní příprava na povolání, • orientace (zefektivnění adaptace nového pracovníka na organizaci), • doškolování (prohlubování kvalifikace, training), • přeškolování (rekvalifikace, retraining), • profesní rehabilitace (zvláštní případ rekvalifikace – směřuje k opětovnému zařazení osob, kterým současný zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní zaměstnání a jemu odpovídající povolání). Oblast rozvoje Získání širší palety znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání. (rozvoj je orientován více na kariéru pracovníka než na jím momentálně vykonávanou práci, formuluje spíše pracovní potenciál než kvalifikaci a vytváří tak adaptibilní pracovní zdroj).
Formování pracovních schopností pracovníka Jde o aktivitu, jež souvisí s prací, kterou pracovník vykonává, či s organizací, v níž pracuje – o aktivitu organizovanou, podporovanou nebo umožňovanou organizací v rámci její personální a sociální práce. 2.1 Rozvoj lidských zdrojů a učící se organizace Rozvoj lidských zdrojů je orientován na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku a na rozvoj pracovní schopnosti týmů, na vytváření potřebné dynamické struktury znalostí a dovedností v organizaci tak, aby se dosáhlo zvýšení výkonnosti celé organizace a efektivnosti jednotlivých týmů. S tím souvisí i pojem učící se organizace, tedy organizace vytvářející klima, které lidi povzbuzuje ke vzdělávání a rozvoji, kde strategie vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů je ústřední záležitostí politiky organizace a kde na základě učení se uskutečňuje nepřetržitý proces přeměn organizace. 3. Systém vzdělávání pracovníků v organizaci Systém vzdělávání pracovníků organizace (z hlediska struktury) zahrnuje následující aktivity:
orientace,
doškolování,
přeškolování iniciované organizací,
rozvoj iniciovaný organizací. 3.1. Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci je opakující se cyklus, který zahrnuje následující fáze: • identifikace potřeby vzdělávání pracovníků, • plánování vzdělávání, • vlastní proces vzdělávání (realizace vzdělávacího procesu), • vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod.

63

Identifikace potřeby vzdělávání Identifikace potřeby vzdělávání je komplikovaný problém, protože kvalifikace a vzdělání jsou obtížně kvantifikovatelné vlastnosti člověka. Důležitými podklady pro identifikaci potřeby vzdělání jsou: • požadavky vedoucích i řadových pracovníků, • závěry pravidelného hodnocení pracovníků. Plánování vzdělávání Dobře vypracovaný plán by měl odpovědět na následující otázky: • jaké vzdělání má být zabezpečeno (obsah), • komu (jednotlivci, týmy, povolání, kritéria výběru účastníků), • jakým způsobem (na pracovišti, mimo pracoviště, metody, pomůcky, učební texty), • kým (interní či externí vzdělavatelé, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení), • kdy (termín, časový plán), • kde (místo konání, konkrétní veřejná či soukromá vzdělávací instituce), • za jakou cenu (rozpočtová stránka plánu), • jak se budou hodnotit výsledky (metody hodnocení, kdo a kdy bude hodnotit). Vlastní proces vzdělávání Jedním z nejdůležitějších kroků vzdělávání pracovníků je volba metod vzdělávání. Metody vzdělávání lze rozdělit do dvou skupin: • metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce, • metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště. Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce: Z této široké škály metod jsou nejznámější a nejčastěji využívané následující:
Instruktáž Nejčastější metoda. Jde o nejjednodušší způsob zácviku nového či méně zkušeného pracovníka při němž mu zkušený pracovník předvede pracovní postup a vzdělávaný pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých pracovních úkolů.
Coaching (koučink) Dlouhodobější instruování vzdělávaného pracovníka koučem (vzdělavatelem), který je mu přidělen. Součástí koučinku je i vysvětlování a sdělování připomínek vzdělávanému pracovníkovi a periodická kontrola jeho výkonu vzdělavatelem. Smyslem je soustavné podněcování a směrování vzdělávaného k žádoucímu výkonu práce i vlastní iniciativě.
Mentoring Obdoba koučinku. Vzdělávaný pracovník si sám vybírá rádce (mentora), který je zpravidla jeho osobním vzorem. Ten mu radí, stimuluje i usměrňuje ho a pomáhá mu v kariéře.
Counselling Patří k nejnovějším metodám formování pracovních schopností. Jde o vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování mezi vzdělavatelem a vzdělávaným (nadřízeným a podřízeným).
Asistování Tradiční a často používaná metoda.Vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj. Postupně se podílí na práci stále větší mírou a stále samostatněji.

64


Pověření úkolem Vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem pověřen splnit určitý úkol. K tomu má vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven příslušnými pravomocemi.
Rotace práce Vzdělávaný pracovník je vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech organizace a na různých pracovních místech. Metoda se používá při výchově řídících pracovníků.
Pracovní porady Účastí na pracovních poradách si vzdělávaný pracovník rozšiřuje své zkušenosti a schopnosti, poznává komplexněji pracovní postupy a úkoly organizace. Rozvíjí se tak jeho flexibilita a schopnost vidět problémy organizace v souvislostech. Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště: Z mimopracovištních metod jsou nejznámější a nejčastěji využívané tyto:
Přednáška Jejím prostřednictvím dochází k předávání teoretických znalostí a faktických informací.
Seminář Přednáška spojená s diskusí.
Demonstrování (praktické názorné vyučování) Názorným způsobem za použití audiovizuální techniky, počítačů, trenažerů apod. jsou předávány znalosti a dovednosti Metoda se více orientuje na dovednosti.
Případové studie Oblíbená metoda, která se většinou používá při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků. Na základě vylíčení nějakého organizačního problému jej vzdělávaní studují, diagnostikují a navrhují řešení.
Workshop Metoda je variantou případových studií. Praktické problémy se řeší týmově a z komplexnějšího hlediska.
Brainstorming Jedná se o variantu případových studií. Skupina účastníků navrhuje řešení určitého problému. K předloženým návrhům je posléze uspořádána diskuse, jejímž cílem je nalezení optimálního řešení.
Simulace Metoda je zaměřená na praxi. Účastníci dostanou podrobný scénář a jejich úkolem je učinit do určité doby řadu rozhodnutí. Obvykle jde o řešení běžné životní situace, vyskytující se v práci manažerů.
Hraní rolí (manažerské hry) Tato metoda je jednoznačně orientovaná na rozvoj praktických schopností. Účastníci na sebe berou určitou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání. Vždy musí řešit konkrétní situaci.
Assessment centre Moderní a vysoce účinná metoda pro vzdělávání manažerů. Účastník vzdělávání plní různé úkoly a řeší problémy, tvořící každodenní náplň práce manažera (příkaz podřízenému a jeho pokárání, hodnocení pracovníka, vedení porady apod.).
Outdoor training Metoda označována jako „učení se hrou“ se využívá při vzdělávání manažerů. Jde o hry či akce spojené se sportovními výkony při nichž se vzdělávaní učí manažerským dovednostem (hledání optimálního řešení úkolu, umění koordinovat činnosti, komunikovat se spolupracovníky a pověřovat je úkoly, vést spolupracovníky apod.)

65


Vzdělávání pomocí počítačů Progresivní a efektivní metoda. Pomocí počítačů lze simulovat různé pracovní situace, provádět řadu testů a cvičení i průběžně hodnotit osvojování si znalostí a dovedností. 3.2. Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího procesu. Základním problémem je stanovení kritérií hodnocení. Kvalifikace a vzdělání jsou kvalitativní charakteristiky obtížně kvantifikovatelné a jejich úroveň nebo velikost změny lze zjistit jen nepřímo a mnohdy dosti spekulativními způsoby. Z toho vyplývá značná rozmanitost kritérií a postupů vyhodnocování. Hodnocení se obvykle zaměřuje na následující otázky: • zkoumá se, zda při vzdělávání byly použity adekvátní nástroje (metody, vybavení, obsahová stránka), • zkoumá se odezva, postoje a názory účastníků samých (patrně nejčastější metoda), • zkoumá se míra osvojení rozvíjených znalostí nebo dovedností (testy před a po vzdělávací akci), • zkoumá se míra osvojení rozvíjených znalostí nebo dovedností (testy před a po vzdělávací akci), • zkoumá se, do jaké míry uplatňují absolventi získané poznatky v praxi. Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete podstatu a význam vzdělávání pracovníků. 2. Co zahrnuje systém vzdělávání pracovníků v organizaci a z jakých fází se sestává cyklus systematického vzdělávání? 3. Vyjmenujte a charakterizujte některé typické metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce. 4. Vyjmenujte a charakterizujte některé typické metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště.

66

XV. PRACOVNÍ VZTAHY Cílem kapitoly je seznámit posluchače se systémem pracovních vztahů v organizaci a obsahem jejich jednotlivých oblastí. Klíčová slova: zaměstnavatel, zaměstnanec, vztahy, pracovní vztahy odbory, kolektivní vyjednávání Při práci v organizacích vzniká mezi lidmi široká škála nejrůznějších vztahů. Jsou to jak běžné neformální vztahy příležitostné povahy, tak i vztahy formální upravované nejrůznějšími pravidly, platnými buďto pouze v organizaci (pracovní a organizační řád apod.) nebo obecně (zákoník práce, zákon o kolektivním vyjednávání apod.). 1. Systém vztahů v organizaci Vztahy v organizaci lze členit podle celé škály nejrůznějších kritérií. Z hlediska jejich povahy jsou často rozeznávány následující skupiny:
Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem Zaměstnanecké vztahy, které jsou zpravidla upravené zákoníkem práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním řádem či jiným dokumentem.
Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením Zaměstnanecká sdružení (odbory, komory zaměstnanců, stavovské organizace) hájící zájmy svých členů, vymezují zpravidla práva a povinnosti členů ve stanovách či podobných dokumentech.
Vztahy mezi odbory (nebo jinými druhy sdružení zaměstnanců) a zaměstnavatelem (nebo vedením organizace či sdružením zaměstnavatelů) Kolektivní pracovní vztahy (tak jsou tyto vztahy nazýván) jsou zpravidla upravené celostátními zákonnými normami.
Vztahy mezi podřízeným a nadřízeným Tyto vztahy jsou upravované pracovní smlouvou, organizačním a pracovním řádem či jiným dokumentem organizace.
Vztahy k zákazníkům a veřejnosti Nejčastěji jsou upravené soustavou interních pravidel organizace (pracovní řád, etický kodex apod.).
Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci Zpravidla bývají upravovány organizačním či pracovním řádem. Jejich smyslem je stanovit mantinely nežádoucí soutěživosti a podpořit soutěživost žádoucí.
Vztahy mezi spolupracovníky Vesměs se jedná o neformální, tedy předpisy neupravené vztahy, nicméně některé organizace usilují o to , dát i těmto vztahům určitý formální rámec a upravují je interními předpisy (etický kodex) Pracovní vztahy v organizaci mají svou formální a neformální stránku. Obě tyto stránky jsou přítomny ve všech výše uvedených skupinách, rozdílný je jen jejich poměr (neformální stránka dominuje u vztahu mezi pracovními kolektivy, resp. mezi spolupracovníky, formální stránka pak u vztahů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, resp. mezi zaměstnavatelem a odbory).

67

1.1

Zaměstnanec a zaměstnavatel

Produktem vztahu zaměstnanec a zaměstnavatel je pracovní smlouva. Pracovní smlouva se uzavírá při přijímání nového zaměstnance a nově formuluje vždy, když dojde k podstatné změně v pracovním zařízení dosavadního zaměstnance (zpravidla formou dodatku k pracovní smlouvě). Pracovní smlouva musí obsahovat:

• • • • •

Název a informace o práci (pracovním místě), na kterou je pracovník přijímán a nebo nově zařazován. Komu (které pracovní funkci) je pracovník za svou práci odpovědný. Pracovní podmínky související s pracovním místem. Informace o místě, kde se bude práce vykonávat. Datum nástupu do zaměstnání, termínovanost pracovního poměru. Další dohodnuté skutečnosti.

1.2

Odbory a kolektivní vyjednávání

•

Odbory jsou sdruženími zaměstnanců určenými k obhajování jejich zájmů a ochraně jejich práv. Toto své poslání odbory uskutečňují v procesu kolektivního vyjednávání se zaměstnavatelem nebo jeho zástupcem. Výsledkem kolektivního vyjednávání je kolektivní smlouva, která obsahuje následující oblasti: • Kolektivní vztahy (např. vztahy mezi odborovými orgány a organizací, pracovní řád) • Individuální pracovní vztahy (pracovní poměr, pracovní doba, bezpečnost práce a ochrana zdraví, vzdělávání pracovníků, sociální podmínky, stížnosti pracovníků) • Mzdová oblast (tarifní systém, minimální mzda, použití dodatkových mzdových forem, organizační otázky) Závazky uvedené v kolektivní smlouvě musejí být konkrétní, termínované, kontrolovatelné a nesmějí být v rozporu s platnými právními předpisy. Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje:
dosahování cílů organizace,
dosahování osobních cílů jednotlivých pracovníků,
výkonnost pracovníků,
spokojenost pracovníků,
slaďování individuálních zájmů a cílů pracovníků se zájmy a cíli organizace. Kontrolní otázky: 1. Jaké oblast zahrnují pracovní vztahy v organizaci, co ovlivňuje kvalita pracovních vztahů? 2. Jaké jsou náležitosti pracovní smlouvy, co je smyslem a výsledkem kolektivního vyjednávání?

68

XVI. PÉČE O PRACOVNÍKY Cílem kapitoly je seznámit posluchače se systémem péče o pracovníky. Akcent je kladen na pochopení péče o pracovníky i jako významného faktoru působícího na zaměstnaneckou pověst organizace. Klíčová slova: péče o pracovníky, pracovní doba, pracovní režim, pracovní prostředí, bezpečnost práce, ochrana zdraví, personální rozvoj, služby poskytované pracovníkům Zaměstnavatelé si stále více uvědomují, že jejich úspěšnost a konkurenceschopnost je v rozhodující míře závislá na: • pracovních a jejich schopnostech • pracovním chování a spokojenosti pracovníků • vztahu pracovníků k zaměstnavateli Je tedy nezbytné a pro zaměstnavatele výhodné věnovat pracovníkům náležitou péči. Péči o pracovníky lze rozdělit do následujících skupin: • Povinná péče Její náplň a rozsah je vymezen zákony, předpisy a kolektivními smlouvami vyšší, nadpodnikové úrovně. • Smluvní péče Rozsah a náplň jsou stanoveny kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace. • Dobrovolná péče Náplň a rozsah je odrazem personální politiky zaměstnavatele, výrazem jeho úsilí o získání konkurenční výhody na trhu práce. Ve svém nejširším pojetí zahrnuje péče o pracovníky záležitosti. Nejčastěji se dotýká následujících oblastí: • pracovní doby a pracovního režimu, • pracovního prostředí, • bezpečnosti práce a ochrany zdraví, • personálního rozvoje pracovníků, • služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti, • ostatních služeb poskytovaných pracovníkům a jejich rodinám, • péče o životní prostředí Péče o pracovníky je vedle odměňování tou oblastí personální práce, která je nejčastěji pracovníky či potenciálními pracovníky používána k porovnání organizace s organizacemi jinými. 1. Pracovní doba a pracovní režim Pracovní doba determinuje nejen časovou využitelnost pracovníka, ale i jeho volný čas (tedy jeho životní způsob a životní úroveň, uspokojování jeho mimopracovních potřeb). V případě délky a rozvržení pracovní doby zákon upravuje: • maximální délku během dne a týdne (v závislosti na skupiny pracovníků – např. mladistvé nebo v závislosti na pracovním režimu – např. směnný provoz), • maximální rozsah práce přes čas (zpravidla během dne, týdne, roku), • délku přestávek v práci a jejich rozvržení během pracovní doby, 69

• •

intervaly mezi jednotlivými směnami a délku nepřetržitého odpočinku jednou za týden, zásady pro práci v noci, o víkendu a ve svátcích.

Pracovní režim bývá určován povahou pracovního procesu, jeho přetržitostí či nepřetržitostí. Stále častěji se uplatňují tzv. pružné (flexibilní) pracovní režimy. Flexibilita se může týkat: • délky pracovní doby (zkrácená pracovní doba – částečný úvazek, smlouva na počet odpracovaných hodin v roce), • umístění pracovní doby (pružná neboli klouzavá pracovní doba). 2. Pracovní prostředí Pracovní prostředí tvoří souhrn všech materiálních podmínek pracovní činnosti (stroje a zařízení, manipulační prostředky, suroviny a materiál, stavební řešení), které spolu s dalšími podmínkami (technologie a organizace práce) vytvářejí faktory (fyzikální, chemické, biologické, sociálně psychologické), ovlivňující pracovníka v průběhu pracovního procesu. Skladba a úroveň pracovního prostředí působí na pracovní pohodu, výkon i zdravotní stav pracovníka. Náročná adaptace na nepříznivé pracovní prostředí vyvolává u pracovníka nespokojenost nebo odpor, který se zpravidla odrazí i v jeho vztahu k zaměstnavateli. Personální práce se v souvislosti s pracovním prostředím orientuje zejména na: • prostorové řešení pracoviště, • fyzikální podmínky práce (ovzduší, hluk, světlo, barevná úprava), • sociálně psychologické podmínky práce (souvisí s tím, zda člověk pracuje izolovaně či v neustálém kontaktu s dalšími pracovníky). 3. Bezpečnost práce a ochrana zdraví Zaměstnavatel je povinen provádět opatření, jejichž cílem je odstranit příčiny ohrožení života a zdraví pracovníka a vytvořit bezpečné pracovní podmínky. Tato povinnost je kontrolovatelná. Hlavním cílem všech opatření je zabránit vzniku pracovních úrazů a nemoci z povolání. 4. Personální rozvoj pracovníků Péče o personální rozvoj pracovníků je zejména péčí o kvalifikaci, její prohlubování a rozšiřování. Vzděláváním a vytvářením podmínek pro vzdělávání svých pracovníků zaměstnavatel: • pozitivně ovlivňuje motivaci pracovníků a jejich spokojenost se zaměstnavatelem, • formuje si pracovní sílu podle svých potřeb a zvyšuje atraktivitu zaměstnání v organizaci. Významným prvkem rozvoje je též kariéra pracovníků.

70

5. Služby poskytované pracovníkům na pracovišti Škála služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti a v souvislosti s vykováváním práce je široká. Nejznámější jsou: • stravování pracovníků, • zařízení sloužící k osobní hygieně, oddechu a ukládání osobních věcí pracovníka, • zdravotní služby, • poskytování pracovních oděvů a ochranných pracovních pomůcek, • zajišťování dopravy do zaměstnání, • poradenské služby týkající se pracovních záležitostí pracovníka. 6. Ostatní služby poskytované pracovníkům a jejich rodinám Tyto tzv. sociální služby zahrnují široký okruh služeb považovaných také za zaměstnanecké výhody, tj. určitou formu odměny vyplývající z pracovního poměru. Patří sem: • služby spojené s využíváním volného času (rekreace, sport, kultura, hobby apod.), • služby orientované na zlepšování životních podmínek pracovníků (bydlení, jesle a mateřské školky, půjčky, dobrovolná pojištění či příspěvky na ně, pomoc v určitých životních situacích – úmrtí, živelná pohroma, péče o bývalé pracovníky – důchodce), • poradenské služby netýkající se pracovních záležitostí (služby podnikového právníka, lékaře, psychologa apod.), • programy udržování kontaktů se ženami na mateřské dovolené a během období, kdy se věnují péči o děti. 7. Péče o životní prostředí Pozornost organizací se soustřeďuje nejen na pracovní prostředí na pracovišti, ale i na obytné a přírodní prostředí v zázemí organizace. Organizace se podílejí na úpravách obytného prostředí, sponzorují zřizování a údržbu veřejné zeleně, estetických prvků obytného prostředí (sochy, fontány), prvky občanské vybavenosti, poskytují obcím parková a pouliční zařízení nebo na ně přispívají (lavičky, čekárny na zastávkách HMD, odpadkové koše apod.). Kontrolní otázky: 1. Charakterizujte systém péče o pracovníky a jeho význam.

71

Literatura 1.Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007 2.Bednářová, D., Molek, J., Rolínek, L., Zilvar, J.: Management. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. 1.vydání, 2005 3.Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. Praha, Management Press 2003 4.Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce

72