Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Ráda bych poděkovala mé vedoucí bakalářské práce Mgr. Anice Djokić MBA za cenné rady a za odborné vedení při vypracovávání bakalářské práce. Děkuji také jednotlivým personálním ředitelům a personalistům za poskytnutí důležitých informací a podkladů pro můj výzkum.
VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu Bakalářská práce
Autor: Lucie Křížková Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokić, MBA Jihlava 2012
Copyright © 2012 Lucie Křížková
Anotace KŘÍŽKOVÁ, Lucie: Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce Mgr. Anica Djokić, MBA. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2012. 64 stran. Cílem bakalářské práce je analyzovat teoretickou stránku personalistiky a porovnat teoretickou stránku v praxi na vybraných hotelech pomocí kvalitativního výzkumu. Celá práce se skládá ze dvou částí, které na sebe navazují. První část je věnována teoretické stránce personalistiky, kde jsou popisovány nejdůležitější personální činnosti, zvláště vzdělávání a školení v hotelu. Druhá část se skládá z kvalitativního výzkumu, kde jsou výsledky z hloubkových individuálních rozhovorů zaznamenány v hodnotící tabulce a následně porovnány.
Klíčová slova: Hotel. Personalistika. Personální činnosti. Vzdělávání. Školení. Kvalitativní výzkum.
Annotation KŘÍŽKOVÁ, Lucie: Human resources management and the importance of theoretical and practical training in the hotel. Bachelor thesis. College of polytechnics Jihlava. Department of tourism. Supervisor: Mgr. Anica Djokić, MBA. Degree of qualifications: Bachelor. Jihlava 2012. 64 pages. The aim of this Bachelor´s thesis is to analyse theoretical part of human resources management and to compare this theoretical part in practice at thorough selected hotels by qualitative research. The whole thesis consists of two connected parts. The first part is devoted to human resources management theory, where are described the most important human resources activities, particularly education and training in the hotel. The second part consists of qualitative research, where are results from deep individual interviews recorded in the evaluation table and then compared.
Keywords: Hotel. Human resources. Education. Training. Qualitative research.
Obsah Úvod................................................................................................................................11 TEORETICKÁ ČÁST.....................................................................................................12 1 Personální oddělení v hotelu.........................................................................................12 1.1 Definice personalistiky.........................................................................................13 1.2 Personální řízení....................................................................................................14 2 Personální činnosti........................................................................................................14 3 Personální strategie.......................................................................................................15 3.1 Strategické řízení lidských zdrojů.........................................................................15 4 Personální politika........................................................................................................16 5 Personální plánování.....................................................................................................16 5.1 Plány personálních činností..................................................................................17 6 Získávání pracovníků...................................................................................................17 6.1 Vnitřní a vnější zdroje získávání pracovníků........................................................17 6.1.1 Vnitřní zdroje získávání zdrojů.....................................................................17 6.1.2 Vnější zdroje získávání pracovníků..............................................................18 6.2 Metody získávání pracovníků...............................................................................18 7 Výběr pracovníků.........................................................................................................19 7.1 Proces výběru pracovníků.....................................................................................20 7.2 Μετοδψ ϖβěρυ πραχοϖνκů..........................................................................20 7.2.1 ςβěροϖ ποηοϖορ....................................................................................21 8 Přijímání pracovníků....................................................................................................21 8.1 Vznik pracovního poměru pracovní smlouvou.....................................................22 8.2 Uvádění pracovníků na pracovní pozici...............................................................22 9 Motivace pracovníků....................................................................................................22 9.1 Teorie pracovní motivace.....................................................................................24 9.1.1 Typy motivací...............................................................................................24 9.2 Pracovní spokojenost............................................................................................25 10 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníka...................................................26 10.1 Pojetí řízení pracovního výkonu........................................................................26 10.1.1 Cíle řízení pracovního výkonu....................................................................26 10.2 Hodnocení pracovníků........................................................................................27
10.3 Metody hodnocení pracovníků...........................................................................28 10.3.1 Hodnotící rozhovor.....................................................................................28 11 Odměňování pracovníků.............................................................................................29 11.1 Faktory odměňování...........................................................................................29 12 Školení, trénink a vzdělávání pracovníků..................................................................30 12.1 Udržení produktu na úrovni pomocí TQM.........................................................31 12.2 Vzdělávání pracovníků.......................................................................................32 12.2.1 Systematické vzdělávání pracovníků..........................................................33 12.2.2 Identifikace potřeby vzdělávání..................................................................34 12.2.3 Motivace ke vzdělávání...............................................................................34 12.2.4 Plánování vzdělávání pracovníků................................................................35 12.3 Vzdělávací program ...........................................................................................35 12.3.1 Vyhodnocování vzdělávacího programu.....................................................35 12.4 Výcvik.................................................................................................................36 12.4.1 Systematický výcvik...................................................................................36 12.5 Školení zaměstnanců.........................................................................................37 12.6 Metody školení a vzdělávání..............................................................................37 13 Uvolňování pracovníků..............................................................................................38 13.1 Propuštění pracovníků........................................................................................38 14 Kvalitativní výzkum...................................................................................................39 14.1 Představení jednotlivých hotelů..........................................................................39 14.1.1 Holiday Inn Prague Congress Centre..........................................................39 14.1.2 Andel's Hotel Praha....................................................................................39 14.1.3 Hotel Diplomat Praha .................................................................................40 14.2 Hodnotící tabulka................................................................................................41 14.3 Porovnání jednotlivých hotelů............................................................................51 15 Závěr...........................................................................................................................57 Seznam použitých zdrojů.................................................................................................58 Internetové zdroje použitých fotografií...........................................................................60 Seznam příloh..................................................................................................................61
Seznam tabulek Tabulka 1: Hodnotící tabulka..........................................................................................42
Úvod Pro svou bakalářskou práci jsem si vybrala téma: Personalistika a význam teoretického a praktického školení v hotelu. Důvodem zvolení tohoto tématu bylo, že oblast personalistiky v hotelovém průmyslu je pro mě velmi zajímavá a lákavá z hlediska mé budoucí profesní kariéry. Myslím si, že lidský faktor je pro podniky cestovního ruchu nejdůležitější, a proto je třeba jej kvalitně a profesionálně vést. Školením a dalším vzděláváním se zaměstnanci mohou dále profesně rozvíjet a získávat nové dovednosti a znalosti. V dnešní době představuje školení a vzdělávání zaměstnanců velmi významnou roli, která ovlivňuje kvalitu hotelu. Navíc sami zaměstnanci mají touhu se dále vzdělávat a osvojit si nové dovednosti a znalosti. Školení zaměstnanců představuje pro hotel jistý úkol a výzvu rozvíjet schopnosti a znalosti zaměstnanců, aby si hotel mohl udržet své standardy. Bez školení by se hotel dále rozvíjet nemohl a jeho kvalita by postupně klesala. Hlavním cílem této bakalářské práce je porovnat, jak se praktická stránka podobá nebo liší teoretické stránce personalistiky. Dalším cílem je provést kvalitativní výzkum ve třech pražských čtyřhvězdičkových hotelech. Cílem je získat pomocí hloubkových rozhovorů s personalisty informace, podle kterých budou hotely mezi sebou porovnány. V první části mé bakalářské práce se budu věnovat hlavně teoretické stránce personalistiky, zejména její definici a personálním činnostem jako je motivace, odměňování, hodnocení, vzdělávání a školení zaměstnanců. Toto jsou hlavní body, které jsem si vytyčila, v teoretické části jsou ovšem zmíněny všechny důležité personální činnosti, a také je zde vysvětleno, co je to personální plán, personální strategie, personální řízení a personální politika. Druhá část obsahuje kvalitativní výzkum, který byl proveden hloubkovými rozhovory s personálními řediteli a personalisty, které jsem navštívila a zpovídala. Tato část obsahuje přehled otázek, které byly položeny jednotlivým personalistům a tabulku, kde se nachází jejich odpovědi. Na závěr jsou všechny odpovědi od jednotlivých personalistů porovnány. V této části se dále nachází krátké představení jednotlivých hotelů, kde byl výzkum proveden.
11
TEORETICKÁ ČÁST 1 Personální oddělení v hotelu V prvé řadě je třeba definovat pojem hotel. “Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených (zejména stravovací). Člení se do pěti tříd. [17] Tyto třídy se člení následovně: * Tourist, ** Economy, *** Standard, **** First Class, ***** Luxury. Kritérií, které musí hotel splnit, aby byl zařazen do některé třídy, existuje mnoho. Tato kritéria nalezneme v dokumentu „Oficiální jednotková klasifikace ubytovacích zařízení klasifikační kritéria 2010 – 2012“ nebo v dokumentu „Oficiální jednotková klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2010 - 2012“. Ubytovací zařízení, která splňují více než jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií, mohou získat kromě označení „hvězdičkami“ navíc ještě označení „Superior“. [17] „Profesní svazy Asociace hotelů a restaurací České republiky a UNIHOST Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách se na základě usnesení vlády ze dne 17. 7. 1999 č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu sestavily oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky. Česká republika, Německo, Maďarsko a Rakousko se dohodly na společné klasifikaci pod hlavičkou Hotelstars Union“. (18) V roce 2011 se připojilo Estonsko, Litva, Lotyšsko a Lucembursko. [16] Tato klasifikace rozeznává a definuje kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel a botel pro období let 2010–2012. [17] Personální oddělení je jedním z několika oddělení, které se v hotelu nachází. Organizace hotelu se dělí na Front-of-the house a na Back-of-the house. Front-of-the house jsou oddělení hotelu, jejichž zaměstnanci přichází do styku s hosty, naopak do Back-of-the house patří oddělení, jejichž zaměstnanci přichází do styku s hosty velmi málo nebo vůbec. Ve Front-of-the house se nachází ubytovací úsek, stravovací úsek a bezpečnost. Ubytovací úsek tvoří recepce (Front Office), která se stará o hosta (jeho příjezd, v průběhu pobytu a následně jeho odhlášení z hotelu) a úklid (housekeeping), který zajišťuje péči o hotel (stará se o čistotu celého hotelu - úklid hotelových pokojů, veřejných prostor, chodeb atd.). Stravovací úsek (Food & Beverages) tvoří kuchyň, restaurace a konference a stará se o stravování hostů a pořádaní různých konferencí
12
a akcí. Bezpečnost se podle svého názvu stará o bezpečnost hostů a zaměstnanců v hotelu. Personální oddělení společně s údržbou, finančním a obchodním oddělením patří do Back-of-the house. Údržba má na starosti kompletní funkčnost a bezečnost pokojů a celého hotelu a každodenní drobné opravy. Údržba musí dodržovat ekologické předpisy. Finanční oddělení má starosti veškeré finance (rozpočet, účetnictví, právní záležitosti, pojištění, vyplácení mezd, audit atd.) v hotelu a následně i jejich kontrolu. Do obchodní oddělení spadá rezervační oddělení (rezervace, skupinové rezervace), marketing, reklama a PR (Public Relations). (18) Na vrcholu pyramidy organizace hotelu stojí generální ředitel a pod ním se nachází výkonný výbor (Executive committee). V Executive committee se nachází vedoucí jednotlivých oddělení. Stejně jako ostatní oddělení je i personální oddělení pro hotel velmi důležité. Hlavní činnosti personálního oddělení jsou uvedeny v kapitole 2. Za personální oddělení odpovídá personální ředitel (Director of Human Resources).
1.1 Definice personalistiky Pojem personalistika bývá dnes často nahrazováno termínem řízení lidských zdrojů, přesto se i nadále využívá pojem personalistika. Personalistika je soubor činností, které jsou orientovány na člověka v podniku a cílem těchto činností je rozvoj obou stran. Na straně zaměstnance jde hlavně o rozvoj v oblasti kvalifikace, vzdělávání, motivace, seberealizace a také vytváření pozitivních mezilidských vztahů. Na straně podniku (zaměstnavatele) se jedná o růst efektivity, kvality poskytovaných služeb, vnímání vnějších vlivů a reakci na ně, inovaci atd. Personalistika je základní řídící (manažerská) funkce. Člověk je zvláště v oblasti cestovního ruchu chápán a hodnocen jako nejcennější zdroj efektivity, který rozhoduje o budoucnosti a konkurenceschopnosti hotelu. Do něj vkládané prostředky jsou chápány jako návratné investice, nikoliv jen vynaložené náklady. Zvláště v hotelových službách je lidský faktor považován za jeden z nejdůležitějších marketingových nástrojů. Lidé, kteří poskytují služby, ovlivňují její kvalitu a uplatnění na trhu, rozdělují finanční zdroje, určují strategii a cíle hotelu. Rozhodují také o využívání zdrojů (finančních, materiálních, informačních), jimiž hotel disponuje. Personální oddělení má za úkol zajistit potřebné množství schopných lidí (objem a strukturu) a jejich řízení (účinné vedení) způsobem, které vede k dosažení stanovených cílů hotelu. (8)
13
1.2 Personální řízení Personální řízení se řadí mezi nejvýznamnější složku efektivnosti hotelu. Efektivním řízením optimálního počtu kvalitních lidí dosahuje hotel přijatelné míry rentability a konkurenceschopnosti. Personálního řízení v hotelu ovlivňuje zvyšování produktivity práce, snižování absence a fluktuace pracovníků, pracovní podmínky, kvalitu personálu a využití jeho potenciálu, rozvoj pracovníků, loajalitu pracovníků, jejich motivaci a také uspokojení z vykonané práce. Personální řízení usiluje o soulad potřeb hotelu s podmínkami vnitřního a vnějšího prostředí i s požadavky pracovníků. (8) V personálním řízení se uplatňují poznatky z řady disciplín. Mezi ně patří např. teorie řízení,
management,
teorie
organizace,
organizační
chování,
psychologické
a sociologické disciplíny, právo, ekonomie, politologie nebo etiky. Personální řízení je dále svazováno s podnikovou ekonomikou, využívá též matematiku, statistiku, informační technologie, poznatky ekologie a technických oborů. (6) Personální řízení je dle mého názoru pro personalistiku zásadní, jehož cílem a úkolem je řídit optimální množství kvalitních pracovníků, kteří by vykonávali kvalitní práci. Dále také vytvářet pro ně motivující prostředí, prostředí pro jejich rozvoj a vytvářet přátelské pracovní klima. Základem je třeba si uvědomit, kolik zaměstnanců hotel potřebuje, aby byly jeho výsledky efektivní a jak si tyto zaměstnance udržet.
2 Personální činnosti Personální činnosti představují výkonnou část personalistiky. Existuje různý počet personálních činností, ale nejčastěji se uvádí následující činnosti (funkce): 1. vytváření a analýza pracovních míst (definování pracovních úkolů, popis pracovních míst); 2. personální plánování (plánování personálních činností a personálního rozvoje pracovníků); 3. získávání, výběr a přijímání pracovníků (příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, shromažďování materiálů uchazečů, předvýběr, výběrové pohovory, přijímání nových zaměstnanců a jejich uvedení na pracoviště);
14
4. hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu, volba metod hodnocení, hodnotící rozhovor); 5. ukončování pracovního poměru (uvolňování a propouštění zaměstnanců); 6. odměňování (motivování pracovníků a poskytování zaměstnaneckých výhod); 7. vzdělávání pracovníků (identifikace potřeb vzdělávání, plánování a hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů); 8. pracovní vztahy (odbory, zaměstnanecké a mezilidské vztahy, sledování stížností, otázky zvládání konfliktů a komunikace v hotelu); 9. péče o pracovníky (pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, otázky pracovní doby a pracovních podmínek práce); 10. personální informační systém (zjišťování, uchovávání a zpracování dat týkajících se pracovních míst, pracovníků a jejich práce, mezd atd.); 11. průzkum trhu práce (odhaluje potenciální zdroje pracovních sil, analyzuje nabídku pracovních sil na trhu práce, analyzuje konkurenční nabídku pracovních příležitostí aj.); 12. dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků (dodržování zákoníku práce a pracovních kodexů). (7)
3 Personální strategie Personální strategie se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout. (7)
3.1 Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie hotelu. Jedná se o konkrétní aktiva, konkrétní úsilí, které směřuje k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Základním nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) personální plánování. Strategické řízení lidských zdrojů se zabývá (např. kolik a jaký druh pracovníků bude hotel potřebovat nebo co je potřeba udělat, aby hotel dosáhl žádoucí potřeby perspektivních pracovníků a aby si je udržel atd.). (7)
15
Součástí dobrého hotelu by vždy měla být jeho personální strategie, jelikož je součástí celkové strategie hotelu. Personální strategie vždy obsahuje cíle do budoucna v oblasti lidských zdrojů, kterých chce hotel dosáhnout a cesty, jakými bude těchto cílů dosaženo. Je důležité, aby personální strategie byla v souladu i s ostatními strategiemi v hotelu.
4 Personální politika Personální politika je souborem relativně stabilních zásad, uplatňovaných metod a nástrojů v personalistice. Personální politika určuje pravidla přístupu k řízení lidí v hotelu, způsoby jednání s nimi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, která určuje pravidla realizace personálních činností. Personální politika musí respektovat podmínky hotelu, zohledňovat jeho zájmy, ale také zájmy pracovníků v hotelu, odráží se v ní etika hotelu. Personální politiku tvoří dílčí politiky, které se vztahují k určitým oblastem personálního řízení. (6)
5 Personální plánování Plánování je cílevědomá činnost orientující se do budoucnosti a stanovující, čeho a jak má být dosaženo. Určuje budoucí cíle a relevantní prostředky k jejich dosažení. (6) „Plánování lidských zdrojů (personální plánování) v hotelnictví je ovlivněno především nerovnoměrností vytížení kapacit na jedné straně a standarty, stanovující kvalitu poskytnuté služby na straně druhé“. (8) Personální plánování představuje proces předvídání, stanovení cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do hotelu, z hotelu a uvnitř hotelu, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. (7) „Cílem plánování je tedy získat a udržet si takové počty lidí, které hotel potřebuje a měli by zároveň požadované dovednosti a zkušenosti. Dále pak formovat dobře vytrénovanou pracovní sílu, a tak přispívat ke schopnosti hotelu adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí“. (8)
16
5.1 Plány personálních činností Plány by měly usilovat o zlepšení pověsti hotelu jako zaměstnavatele. Tyto plány mohou zahrnovat lepší odměňování, více příležitostí ke vzdělávání, rozvoji a kariéře, podmínky zajišťující vyváženost pracovního a soukromého života (např. přizpůsobení pracovní doby a pracovního režimu, politika dovolených atd.). (6)
6 Získávání pracovníků Získávání a výběr pracovníků jsou klíčovými činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí, kteří vstupují do hotelu. Úkolem získávání pracovníků je oslovit optimální počet uchazečů, kteří mají předpoklady pro obsazovanou pracovní pozici, z těchto uchazečů bude poté vybrán ten, který nejlépe vyhovuje stanoveným požadavkům. Získávat pracovníky může hotel z vnitřních a z vnějších zdrojů. Základním východiskem získávání pracovníků jsou nároky na obsazovanou pozici. Je zde třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a požadovaných schopností na pracovníka. Výměna informací mezi hotelem nabízející pracovní pozici, a potenciálními uchazeči o tuto pozici je podstatným faktorem získávání pracovníků. Cílem získávání pracovníků je zajistit komunikaci tak, aby na nabídku místa reagoval optimální počet vhodných uchazečů. Získávání pracovníků je finančně a časově velmi náročné. V současnosti se sleduje hlavně to, aby se pracovník přizpůsobil organizační kultuře, a také je kladen důraz na schopnosti chování lidí na pracovních pozicích. (6)
6.1 Vnitřní a vnější zdroje získávání pracovníků 6.1.1 Vnitřní zdroje získávání zdrojů Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů znamená, že hotel vybírá zaměstnance z vlastních zdrojů. Pokud hotel obsazuje pracovní místa z řad vlastních pracovníků, je to výrazem jeho personální politiky, možnost postupu je pro pracovníky výraznou motivací a hotel si tímto zajišťuje stabilizaci klíčových lidí. Navíc náklady na proces vyhledávání bývají výrazně nižší. Obsazování z vnitřních zdrojů má ovšem svá pravidla. Výsledkem je posouzení výkonnosti a schopnosti pracovníků, plánování osobního rozvoje a řízení kariéry pracovníků. (6) Vnitřní zdroje pracovníků tvoří: 17
•
pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami;
•
pracovníci, kteří již mohou zastávat náročnější práci, než jakou vykonávali na současné pozici;
•
pracovníci, kteří sice pracují na současném pracovním místě, ale mají určitý důvod přejit na uvolněnou či nově vzniklou pozici. (7)
6.1.2 Vnější zdroje získávání pracovníků V případě, že hotel nemá dostatečné vnitřní zdroje, musí využít vnější zdroje (hledat pracovníka mimo hotel). Počet uchazečů, kteří se budou ucházet o pracovní pozici ovlivňuje řada faktorů např. situace na trhu práce, pověst hotelu nebo charakter pracovního místa. (6) Mezi vnější zdroje získávání pracovníků paří: •
volné pracovní síly na trhu práce;
•
absolventi škol či jiných vzdělávacích institucích;
•
zaměstnanci jiných organizací, které oslovila nabídka práce;
•
další zdroje – např. studenti nebo pracovní zdroje ze zahraničí. (7)
6.2 Metody získávání pracovníků Volba metod získávání pracovníků závisí na tom, zda získávání pracovníků je prováděno z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka, jaké je situace na trhu práce a kolik může hotel vynaložit prostředků na získávání pracovníků. Metod existuje celá řada a hotely se obvykle neomezují pouze na jednu z nich, ale používají více možností. (7) Uchazeči se nabízejí sami. Hotel, který má dobrou pověst a zaručuje profesní růst a prestižní práci je lákadlem pro uchazeče. Je zde velmi vysoká konkurence mezi uchazeči. Doporučení současného pracovníka ve hotelu. K tomu je nutné vytvořit informační předpoklady, aby pracovníci věděli o uvolňovaném nebo volném pracovním místě. Lze také pracovníka, který přivedl vhodného uchazeče do hotelu odměnit.
18
Přímé oslovení vyhlédnutého jedince. Tato metoda klade jisté nároky na všechny vedoucí pracovníky. Od těchto vedoucích pracovníků se vyžaduje, aby sledovali, kdo je v daném oboru dobrý, kreativní a má dobré schopnosti. Vývěsky. Vývěsky jsou zpravidla umístěny na místě, kudy procházejí všichni zaměstnanci, aby se mohli buď sami ucházet o místo, nebo informovali či doporučili vhodného uchazeče. Inzerce ve sdělovacích prostředcích, využívání počítačových sítí. Jedná se o nejrozšířenější metodu získávání zaměstnanců. V současné době je nutné se orientovat na cílovou skupinu čtenářů těchto tiskovin, internetových stránek či odborných periodik. Spolupráce se vzdělávacími institucemi. Patří sem např. spolupráce se středními a vysokými školami. Spolupráce s úřady práce. Patří mezi velmi levné metody. Úřady zjišťují potřebné informace o uchazeči. Využívání služeb komerčním zprostředkovatelem. Patří sem personální agentury či zprostředkovatelské služby, které nabízejí nejen získávání pracovníků, ale i jejich předvýběr a výběr. Výhodou je, že dobré agentury mají větší znalost trhu práce a zpravidla mají i databázi potenciálně vhodných jedinců. Nevýhodou je, že se jedná o velmi drahý způsob získávání zaměstnanců. (8) Používání internetu, elektronické získávání pracovníků. V dnešní době existuje řada internetových adres, kde je možné umístit nabídku zaměstnání. Většina hotelů má svoji internetovou stránku, kde uveřejňují svoji nabídku práce. (7)
7 Výběr pracovníků Základním východiskem, jak vybrat správného pracovníka jsou potřeby hotelu. Jedná se o potřeby aktuální, krátkodobé, ale také o potřeby perspektivní. Potenciální zaměstnanci se nevybírají jen pro současnost, ale také pro budoucnost. Toto vyžaduje i hledání nového typu pracovníka, který se umí přizpůsobovat změnám a je motivován ke svému zdokonalování. Další východiska pro výběr zaměstnanců plynou z nové koncepce personalistiky. Tato koncepce zdůrazňuje personální politiku založenou na využití schopností a poskytování
19
příležitostí. Znamená to, že hotel by měl při výběru ocenit možný přínos uchazeče nejen pro dané pracovní místo, ale i pro hotel jako celek. V současné době se začíná prosazovat, že uchazeč by měl být posuzován ze širšího hlediska, než jen podle popisu pracovního místa. „Sféra služeb má svá specifika a k významným řadíme vliv lidského faktoru. Služba je poskytována osobně pracovníkem, proto záleží na jeho osobních kvalitách, temperamentu a dalších aspektech. V hotelovém průmyslu je služba již od antického Řecka považována za „posla božího“ a služba slouží k uspokojování potřeb člověka a je poskytována za úplatu“. (8) Pro sféru služeb je důležitý projev pohostinnosti, osoba která poskytuje pohostinnost je podle Webstrova naučného slovníku definována jako „osoba, která poskytuje šlechetné a srdečné přijetí hostům“ a dále definuje srdečnost jako „upřímnou náklonnost a laskavost“. Projev pohostinnosti by měl být přirozený, nikoliv strojený. (8)
7.1 Proces výběru pracovníků Proces výběru pracovníků se prolíná s procesem získávání pracovníků. U procesu výběru pracovníků se obvykle rozlišují dvě fáze - předběžná a vyhodnocovací. „Předběžná fáze začíná tím, že se objeví potřeba obsadit volné nebo potenciálně volné pracovní místo“. V této fázi se definuje pracovní místo, dále se zkoumá jaké dovednosti a znalosti by měl uchazeč mít a specifikují se konkrétní požadavky na vzdělávání, kvalifikaci, délku praxe a zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro to, aby uchazeč byl shledán vhodným. (7) „Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné fázi s určitým časovým odstupem. Mezitím totiž musí dojít v procesu získávání pracovníků ke shromažďování dostatečného množství vhodných uchazečů o pracovní místo“. V této fázi se zkoumají dokumenty uchazečů, následují předběžné a výběrové pohovory a vše je zakončeno informování uchazeče o přijetí či nepřijetí. (7)
7.2 Metody výběru pracovníků „Metody výběru pracovníků jsou využívány k posouzení jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům na dané pracovní místo s cílem dospět k rozhodnutí, který
20
z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější“. Neexistuje univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků, v praxi se využívání více metod. (6) Mezi nejvýznamnější a nejznámější metody výběru pracovníků patří životopis a výběrový pohovor. Životopis patří mezi oblíbené metody. Životopis obsahuje základní osobní informace, přehled o vzdělání, kvalifikaci, praxi, znalosti a dovednosti. Hodnotí se věcný obsah, formální úroveň či motivace uchazeče. Výběrový pohovor patří k nejvíce využívané metodě. Hlavním cílem je osobní poznání uchazeče. (8)
7.2.1 Výběrový pohovor Jak již bylo řečeno výběrový pohovor je u personalistů nejoblíbenější metodou výběru pracovníků. V hotelovém průmyslu je velmi důležité osobní setkání s potenciálním zaměstnancem, jelikož pokud se uchazeč uchází např. o práci na recepci nebo v hotelové restauraci, je velmi důležité jakými komunikačními schopnostmi disponuje, zda opravdu ovládá jazyk na takové úrovni, jak uvedl v životopisu nebo jen získat další informace, zda se skutečně tento uchazeč hodí na danou pracovní pozici. „Účelem výběrového pohovoru je získat a posoudit takové informace o uchazeči, které umožní validně předpovědět jeho budoucí pracovní výkon na pracovním místě a porovnat jej s předpověďmi týkajícími se jiných uchazečů“. (1)
8 Přijímání pracovníků Přijímání pracovníků je další důležitá personální činnost, která zahrnuje právní a administrativní náležitosti, které souvisejí s nástupem nového zaměstnance a také s jeho uvedením na pracoviště. (6) Příjímání pracovníků také představuje řada procedur, které následují ihned potom, co byl vybrán uchazeč o zaměstnání. V prvé řadě je uchazeč informován o tom, že byl vybrán a akceptuje nabídku zaměstnání v hotelu. Procedury končí během nástupu pracovníka do zaměstnání. Existují dva způsoby, jak chápat přijímání pracovníka. (7) •
Užší pojetí tvoří procedury s počáteční fází pracovního poměru pracovníka, který nově přichází do hotelu.
21
•
Širší pojetí zahrnuje včetně předchozího případu i procedury, které souvisí s přechodem dosavadního pracovníka na nové místo v hotelu. (7)
8.1 Vznik pracovního poměru pracovní smlouvou Pracovní poměr vzniká dnem, který je sjednán v pracovní smlouvě jako den nástupu do práce. Jestliže zaměstnanec ve sjednaný den nenastoupí do práce, aniž mu v tom bránila překážka v práci, nebo do týdne neuvědomí zaměstnavatele o této překážce, může zaměstnavatel od pracovní smlouvy odstoupit. (20) Osoby, které chce hotel zaměstnat, musejí mít uzavřenou řádnou pracovní (zaměstnaneckou) smlouvu. Je důležité, aby každá smluvní strana věděla, co se od ní očekává a jaká jsou práva druhých. (7)
8.2 Uvádění pracovníků na pracovní pozici Když noví pracovníci nastoupí na nové místo, zajímají se o to, pro koho budou pracovat (nadřízení či vedoucí oddělení), s kým budou pracovat, jakou práci dostanou první den a jak vypadá jejich pracoviště. Některé z těchto informací se dozví od personálního oddělení, ale nejdůležitějším zdrojem informací je vedoucí daného oddělení. (1) Program uvádění pracovníka na pracovní pozici obvykle vypracovává personalista s vedoucím oddělení, u kterého bude pracovník pracovat. V rámci uvádění pracovníka na pracovní pozici jsou pracovníkovi poskytnuty detailní informace o pracovní pozici.
9 Motivace pracovníků „Motivace nepředstavuje originální lidskou vlastnost, nýbrž je výsledkem určitého procesu. Kdyby motivace byla vrozená, znamenalo by to, že motivační stav zůstává po celý život neměnný, ale motivace podléhá silným výkyvům. Může za to působení různých faktorů, ovlivňující naši motivaci. Tyto činitelé jsou navzájem propojeny sítí specifických vztahů. Navíc vždy vstupuje do hry i faktor času. Současné poměry, situace či stav mohou ovlivnit budoucí motivaci“. (10) Prostřednictvím práce uspokojuje člověk své potřeby (sociální a existenční). V pracovním životě mají lidé různé preference. Usilují o uspokojení potřeby vysokého výdělku, potřeby upevnění své pozice, potřeby optimálních vztahů s kolegy 22
a nadřízenými, potřeby úspěchu v pracovní činnosti a ocenění tohoto výkonu, potřeby rozvoje a pracovního postupu. (6) Mezi typické stimuly pracovní motivace patří: •
finanční odměna;
•
pracovní hodnocení;
•
pracovní podmínky a režim práce;
•
hodnocení skupinou (projevy uznání, respektu);
•
porovnání výkonu s výsledky ostatních (základem je sebehodnocení, sebeocenění a z něj vyplývající aspirace a cíle);
•
možnost samostatné práce a participace na rozhodování;
•
úroveň sociálních výhod. (6)
Důležitým nástrojem k motivaci pracovníků je motivační program, který je v souladu s personální strategií, s personální a sociální politikou a prolíná celým systémem řízení lidí. Úkolem motivačního programu je ovlivňování pracovní ochoty lidí, jejich výkonnosti, spokojenosti a stabilizace. Motivační program představuje soubor pravidel, opatření a postupů, jejichž hlavním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace. (6) Je známo, že v oblasti cestovního ruchu, zvláště v hotelnictví, je velká fluktuace pracovních sil. Jak si tedy udržet kvalitního zaměstnance? Podle mého názoru je třeba zaměstnance dobře motivovat. Nejdůležitějšími motivačními prvky jsou samozřejmě finanční prostředky, ale ani ty někdy neudrží zaměstnance na své pozici. Je třeba u jednotlivých pracovníků rozlišit, co by si přáli. Motivovat je lze hlavně prostřednictvím profesního růstu, benefitů (sleva na ubytování, stravování), pochvaly od nadřízeného, možnosti dalšího vzdělávání atd. Výraznou motivací pro zaměstnance je uznání jeho práce od samotnýchch vedoucích či generálního ředitele a nebo i obyčejné přání k narozeninám. Zaměstnanec nabude pocit, že je pro hotel důležitý, a že o něm vedoucí pracovníci vědí a sledují jeho práci. Pokud hotel chce, aby daný pracovník u něj setrval je motivace jednou z nejdůležitějších složek personalistiky. Bez kvalitních a motivovaných zaměstnanců lze jen těžko poskytovat vysokou úroveň služeb.
23
9.1 Teorie pracovní motivace Motivace lidí k práci není jednoduchá záležitost. „Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své potřeby uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem“. (1) Psychologie rozlišuje dvě skupiny motivů k práci - intrinsické motivy (přímo související s prací) a extrinsické motivy (mimo vlastní práci). Mezi intrinsické motivy patří např.: •
potřeba činnosti (zbavit se „nadbytečné energie“);
•
potřeba kontaktu s druhými lidmi;
•
potřeba výkonu (především uspokojení z úspěšného výkonu);
•
touha po moci;
•
potřeba smyslu života a seberealizace.
Mezi extrinsické motivy patří: •
potřeba peněz;
•
potřeba jistoty (ta je částečně spojena s potřebou peněz, ale souvisí také s budoucností člověka);
•
potřeba potvrzení vlastní důležitosti;
•
potřeba sociálních kontaktů (v souvislosti s pracovní činností). (6)
9.1.1 Typy motivací K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. „V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, že od ní očekávají splnění svých cílů. Ve druhém případě mohou být lidé motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování nebo pochvala“. (1) Podle Herzberga existují dva typy motivací:
24
•
Vnitřní motivace se týká „kvality pracovního života“, jedná se o faktory, které vycházejí zevnitř, respektive jsou vnitřním uspokojením (odpovědnost, autonomie, možnost rozvíjet své schopnosti, příležitost k postupu).
•
Vnější
motivace
je
záměrným
vnějším
působením,
cílevědomým
ovlivňováním vnitřní motivace (odměny – zvýšení platu, povýšení, pochvala, ale rovněž tresty). V tomto významu se jedné o stimulaci, která ovlivňuje pracovní ochotu lidí. Žádoucí účinek má taková stimulace, při níž jsou užívány stimuly (podněty, pobídky) v souladu s vnitřní motivací jedince. (6)
9.2 Pracovní spokojenost „Pracovní spokojenost či nespokojenost lze chápat jako komplexní jev – je reakcí člověka na subjektivně vnímané a prožívané souvislosti jeho pracovního působení, je výsledkem hodnocení podmínek a okolností práce, je ovlivněna osobnostními charakteristikami člověka, jeho individuálními preferencemi a má vliv na utváření jeho pracovních postojů“. Na pracovní spokojenost působí řada skutečností, většina z nich je více či méně proměnlivých (v čase nebo situačně). Pracovní spokojenost je zjednodušeně nestálá, jelikož člověk není většinou se vším spokojen. Vlivy působící na pracovní spokojenost lze roztřídit na vlivy týkající se vlastní pracovní činnosti (obsah a charakter práce), na podmínky a okolnosti práce (odměňování, možnost profesního rozvoje nebo mezilidské vztahy), na vlivy na straně jedinců (individuální – věk, pohlaví nebo vzdělání a osobnostní charakteristiky
- potřeby, motivace, postoje) a na mimoorganizační
faktory (mezinárodní a národní politika, legislativa). (6) Mezi faktory posilující pracovní spokojenost se řadí např.: •
jasné a přiměřeně určené cíle vlastní práce;
•
možnost vlastní kontroly nad prací (vnější autonomie);
•
příležitost využít vlastní schopnosti a zkušenosti;
•
ocenění práce a sociální pozice v hotelu a ve skupině;
•
finanční ohodnocení;
•
optimální spolupráce a mezilidské vztahy. (6)
25
Každý hotel a nejen ten, by chtěl mít všechny zaměstnance spokojené, jelikož spokojení zaměstnanci jsou výkonní zaměstnanci, kteří se snaží odvádět kvalitní práci. Přirozeně nemůže být každý zaměstnanec spokojen, ale je třeba se o to snažit. Čím více spokojených zaměstnanců, tím vyšší tržby. Spokojenost zaměstnanců je možné ovlivňovat mnoha prostředky (finanční odměna, benefity, pochvala, povýšení atd.). Proto je také zapotřebí měřit spokojenost zaměstnanců (např. jen krátkým rozhovorem) a komunikovat s nimi.
10 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníka 10.1 Pojetí řízení pracovního výkonu „Řízení pracovního výkonu lze definovat jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Znamená to odvádět lepší výsledky pomocí znalosti a řízení pracovního výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, standardů a požadavků týkajících se schopností. Jsou to procesy pro vytvoření sdíleného, společného chápání toho, čeho má být dosaženo, a pro řízení a rozvíjení lidí způsobem zvyšujícím pravděpodobnost, že toho v kratší či delší perspektivě bude dosaženo. Orientuje lidi na to, aby dělali správné věci tím, že vyjasňuje jejich cíle. Je to záležitostí liniových manažerů“. (1)
10.1.1 Cíle řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu staví na ustanovení cílů pracovníka, které společně vedoucí oddělení (nadřízený) a pracovník formulují. K základním funkcím cílů patří: •
udávat směr (cíle hotelu jsou rozděleny do dílčích cílů, které pracovníci plní, čímž postupují ve směru celkových cílů);
•
stanovit, čeho již bylo dosaženo (při vyhodnocování dílčích cílů je zřejmé, čeho bylo dosaženo a čeho je třeba ještě dosáhnout);
•
definovat úlohu jednotlivců (co hotel od jednotlivých pracovníků očekává);
•
motivovat pracovníky. (6)
26
10.2 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je další významnou činností personálního oddělení poskytující představu o výkonech, jednání, chování a pracovních schopnostech jednotlivců. Pro pracovníky je hodnocení zpětnou vazbou k jejich působení v hotelu. Hodnocení je významným motivačním nástrojem a jen spokojení zaměstnanci mohou poskytnout službu v hotelu na kvalitní úrovni. Hodnocení je důležitou složkou řízení pracovního výkonu. V hotelech, kde není zavedeno řízení pracovního výkonu, probíhá hodnocení pracovníků v různých podobách. Poměrně často využívaný je systém hodnocení pracovníků, který zahrnuje pracovní výkon i pracovní chování a při němž je hodnocení provázáno se vzděláváním, osobním rozvojem pracovníků a s řízením kariéry. (6) Základním účelem hodnocení pracovníků je získat informace o pracovním výkonu a pracovním chování pracovníků a poskytnout jim zpětnou vazbu k jejich pracovnímu působení. (6) Hlavní cílem hodnocení pracovníků je zlepšit výkon v budoucnosti. Je velmi důležité s lidmi mluvit a motivovat je, aby oni sami byli autory různých návrhů cílů a způsobů jejich dosažení. Hodnocený se stává aktivním subjektem, nikoli pasivním objektem. (5) Cílem hodnocení pracovníků z hlediska hotelu a nadřízeného je: •
zjistit, zda pracovník zvládá nároky svého pracovního místa a možnosti dalšího využití v hotelu;
•
zlepšit pracovní výkon, zvýšit efektivnost práce a její kvalitu;
•
zlepšit motivaci pracovníků a jejich stabilizaci;
•
zlepšit kvalitu řídící práce;
•
zlepšit vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, komunikaci a atmosféru v hotelu;
•
využití výsledků hodnocení k plánování osobního rozvoje, k identifikaci potřeb a plánování vzdělávání, k diferenciaci odměňování, k rozmisťování pracovníků, k řízení kariéry pracovníků. (6)
27
Cílem hodnocení z hlediska pracovníka je: •
získat informace o hodnocení své práce (zpětnou vazbu), informace o nárocích práce;
•
získat informace o své perspektivě v hotelu (o pracovních možnostech, o možnostech postupu);
•
získat informace o možnostech svého osobního rozvoje;
•
možnost sdělit své představy o svém působení na daném pracovním místě v hotelu a o svém pracovním rozvoji. (6)
Hodnocení pracovníků plní pro hotel ale i pro zaměstnance významnou roli. Hotel či spíše management potřebuje vědět, jaká je výkonnost zaměstnanců, a jak se jim všeobecně vede v hotelu a zaměstnanci chtějí vědět, jak si stojí v hotelu. Zda odvádí dobrou práci, nebo je něco, co by sami mohli zlepšit. Většina zaměstnanců se chce dále rozvíjet, proto je třeba, aby nadřízený řekl, v čem jsou slabiny a naopak silné stránky zaměstnance.
10.3 Metody hodnocení pracovníků Existují různé metody hodnocení pracovníků. Standardně se využívá kombinace více metod. Mezi metody hodnocení pracovníků patří např. hodnocení podle stanovených cílů nebo hodnocení na základě plnění norem nebo (Assessment centre, Development centre), ale nejpoužívanější metodou je hodnotící rozhovor. (6)
10.3.1 Hodnotící rozhovor Hodnotící rozhovor slouží jako příležitost k výměně názorů mezi nadřízeným (vedoucím oddělení či personalistou) a pracovníkem. Hodnotící rozhovor slouží ke sladění požadavků kladených na výkon konkrétní činnosti (nároky na pracovní činnost) a skutečných schopností (znalostí, dovedností, zkušeností) pracovníka. Cílem hodnotícího rozhovoru je bilance uplynulého období a následná diskuze vztahující se k následujícímu období. Hodnotitel nesmí podcenit přípravu a věnovat tomuto rozhovoru patřičný čas. Hodnotitel musí mít také dostatečné množství dokumentů a informací o dané pracovní pozici za uplynulé a současné období.. Hodnocený pracovník by si měl ujasnit argumenty ke své činnosti za uplynulé období a své představy pro příští období. (6) 28
11 Odměňování pracovníků Odměňování je jedna z nejstarších personálních činností a je pro hotel velmi důležitá, jelikož odměňováním zároveň motivuje zaměstnance k lepšímu výkonu. Odměňování v moderní personalistice neznamená pouze mzdu, popřípadě jiné peněžní odměny, které hotel zaměstnancům poskytuje za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší, zahrnuje povýšení, pochvalu od nadřízeného, různé zaměstnanecké výhody (benefity). Odměny pro zaměstnance mohou zahrnovat např. i vybavenou kancelář (pro manažery) nebo různé zařízení na pracovišti pro usnadnění práce (např. pro pokojské různé přístroje na uklízení atd.). Mezi odměny pro zaměstnance patří také možnost dalšího vzdělávání. Všechny tyto odměny jsou více či méně hmatatelné a řadíme je mezi tzv. vnější odměny. Dále existují vnitřní odměny (nehmatatelné odměny) související se spokojeností pracovníka. Mezi tyto odměny patří uznání od nadřízených, pocit užitečnosti, postavení v hotelu, možnost pracovního postupu. (7) Odměňování tedy zahrnuje tyto složky: •
základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny (pevné a pohyblivé mzdy);
•
zaměstnanecké výhody (sleva na stravování v hotelové restauraci, mobil či automobil pro manažery);
•
nepeněžní odměny (uznání, ocenění, odpovědnost, osobní rozvoj);
•
procesy řízení pracovního výkonu. (6)
Odměňování zaměstnanců je úzce propojeno s motivací a spokojeností pracovníka. Hlavní účel odměny slouží k tomu, aby byl zaměstnanec motivován k dalšímu pracovnímu výkonu, a by se neustále zlepšoval. Odměna neslouží pouze k motivaci, ale také činí zaměstnance spokojeným, proto jsou odměny součástí personalistiky.
11.1 Faktory odměňování Významnou roli v odměňování hrají vnější a vnitřní mzdotvorné faktory odměňování. Mezi vnější mzdotvorné faktory patří:
29
•
situace na trhu práce (nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, úroveň a formy odměňování pracovníků u konkurence na trhu práce);
•
platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování, případně v oblasti pracovně-právní ochrany a zvláštního zacházení s některými skupinami pracovníků (jde o minimální mzdu, povinné příplatky, placenou dovolenou atd.). (7)
Vnitřní mzdotvorné faktory (týkající se pracovních míst a pracovníků) lze shrnout do těchto skupin: •
faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a jeho postavení v hierarchií funkcí hotelu;
•
výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň výkonu (zdrojem je hodnocení pracovníků a hodnocení schopností pracovníků);
•
pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě či v hotelu. (7)
12 Školení, trénink a vzdělávání pracovníků Patří k nejdůležitějším úkolům personálního oddělení spolu s tréninkem (školením). Vzdělávání a trénink je pro zaměstnance velmi důležitý, jelikož zaměstnanci musejí přizpůsobovat své schopnosti měnícím se podmínkám na svých pracovních místech. (6) Důležité pro hotel je vybudovat a následně udržet značku a image, a to je založeno na udržení stejných standardů služeb. Udržení stejných standardů služeb se děje prostřednictvím kvalitních zaměstnanců a jejich školení. V dnešní době je možné, že se menší a nezávislé hotely mohou připojit k určité značce hotelu. Udržení úrovně služeb a zařízení hotelu je jen na majiteli nebo manažerovi hotelu. Společnosti, ke kterým se dané hotely připojily samozřejmě mají určité podmínky, které musejí splňovat a tyto podmínky se průběžně kontrolují. (19)
30
12.1 Udržení produktu na úrovni pomocí TQM Již z předešlých kapitol je jasné, že udržení kvality a úrovně služeb je pro hotel základ. Bez toho by nebylo možné udržet si klientelu a značku. TQM (Total Quality Management) je to systém, který se stará o řízení a kontrolu kvality. V hotelnictví se TQM zakládá na následujících principech: •
do detailu rozpracované standardy služeb (aby se mohla opakovat služba nebo produkt je nezbytný standardní proces, vzhled hotelu, pokojů, zaměstnanců a jejich chování je standardizované do posledního detailu);
•
školení zaměstnanců o standardech (školením se sjednotí chování a také promítne firemní kultura, školení je základem pro motivaci nových pracovníků);
•
kontrola (namátková a pravidelná) - interní a externí na všech úrovních služeb (kontrola je nezbytná pro udržení kvality);
•
distribuce (mít produkt k dispozici a mít produkt v povědomí zákazníka);
•
sledování spokojenosti zákazníků (zaměstnanci nebo generální ředitel se ptají hosta, zda je spokojen nebo se dotazují prostřednictvím dotazníků);
•
kvalitní management (je důležité mít kvalitní management pro udržení úrovně produktu a služeb). (19)
Tento systém již dříve používali jiné společnosti v oblasti průmyslu, avšak systematicky ho propracoval do služeb stravování podnik McDonald. Později ho zpracovaly i hotelové společnosti. Jedná se o systematické, do posledních detailů rozpracované a pravidelné školení, precizní procesy a namátkové i pravidelné kontroly služeb. Každý proces v hotelu má vyvinutý nejefektivnější způsob, který je pak do detailu popsaný a podle kterého se školí zaměstnanci, kteří dané kroky v procesu budou vykonávat. Bez školení nemůže žádný zaměstnanec začít pracovat (týká se to všech pozic v hotelu). Každý hotel má své specifické školení tak, aby zanechal svůj firemní a značkový podpis a tím se do posledního zaměstnance dostane a vpracuje firemní kultura (corporate identity). V hotelu se vychází vždy od základních procesů a přidává se hodnota (něco navíc co charakterizuje daný hotel). Může to být způsob jak se odpovídá na telefon, jak se ustele postel, kde je co umístěno v recepci, manažerská jednání, reklamační jednání apod.
31
Namátkové kontroly mohou být následující: •
Mystery shopper - většinou je to nezávislá firma, která podle pokynů kontroluje úrovně služeb anonymně a pak podá zprávu objednavateli.
•
Mystery caller - toto může být použité na namátkovou kontrolu kvality obchodních aktivit (rezervací jak jednotlivých tak skupinových).
•
Brand audit - toto angažují veliké hotelové společností jako smluvní pravidelnou aktivitu, která dokonce patří do hodnocení strategického cíle daného hotelu. Je to vyškolený audit podle dané značky hotelu, který po hotelech cestuje v pravidelných intervalech a provádí detailní kontrolu jak vnější tak vnitřní - je to považováno za základ udržení rysů a procesů dané značky hotelu. Ve velikých hotelových společnostech (při počtu hotelů přes tisíce) je velice důležité udržení úrovně značky a služeb a toto je velice úspěšný způsob. (19)
12.2 Vzdělávání pracovníků „Vzdělávání je proces během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje“. (1) Požadavky na znalosti a schopnosti člověka se neustále mění, proto je třeba neustále zaměstnance vzdělávat a školit. Vzdělávání by mělo být pro člověka celoživotním procesem, jinak by se mohl stát časem pro hotel nepotřebný a hotel (zaměstnavatel) by si našel kvalifikovanějšího zaměstnance. Proto se stává vzdělávání, nejen v hotelnictví, nejdůležitějším úkolem personální práce. Hotel by měl zajistit dynamiku a strukturu rozvoje pracovních schopností (různé kurzy, školení), dále by měl pružně reagovat na tržní změny. (7) Vzdělávání pracovníků by mělo být součástí celkové strategie a politiky hotelu. Investice, které jsou vkládány do vzdělávání jsou chápány jako návratné. Z hlediska personálního řízení je vzdělávání pracovníků významnou personální činností. Na realizaci se významně podílejí personální specialisté či specialisté v oblasti vzdělávání a rovněž vedoucí pracovníci. (6) Nejdůležitější důvody, proč by se hotel (a nejen on) měl věnovat vzdělávání a rozvoji svých pracovníků:
32
•
Proměnlivost lidských potřeb, a tím i proměnlivost trhu služeb je výraznější, což si vynucuje pružnou reakci hotelu a pružnost pracovníků.
•
Častější jsou organizační změny, jež lidí musejí zvládat.
•
Výraznější orientace na kvalitu služeb a na službu zákazníkovi.
•
Mění se organizace práce, povaha práce i způsoby řízení.
•
Rozvoj informačních technologií a jejich používání v hotelu.
•
Nutnost snižování nákladů a lepšího využití technických zařízení.
•
Změny hodnotových orientací lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevuje ve zvýšené potřebě lidí se vzdělávat.
•
Vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluvytváří dobrou zaměstnavatelskou pověst hotelu a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků. (7)
Vzdělávání pracovníků je dosti proměnlivé v čase a prostoru. Závisí na povaze práce, na velikosti hotelu a na mnoha dalších okolnostech. (7) Pokud chce být hotel konkurenceschopný a mít kvalitní personál, je důležité zaměstnance dále vzdělávat, školit a trénovat. V dnešní době je vzdělávaní nepostradatelnou složkou každého hotelu, jelikož kvalita lidského faktoru se projeví, jak nárůstem klientely, tak nárůstem tržeb. Zdůvodnění, že zajistit další vzdělávání je příliš nákladné, beru v současné době za krok zpět a za signál, že se hotel nechce dále rozvíjet. Je třeba si uvědomit, že kvalita zaměstnanců prodává produkty a zvláště služby. Lidé jsou dnes velmi nároční a chtějí velmi kvalitní služby, za které jsou ochotni zaplatit. Ve většině případů rozhoduje lidský faktor, zda se host vrátí či nevrátí do hotelu a zda host má z hotelu dobrý či špatný první dojem. Pokud se chce hotel neustále zlepšovat a zaujmout na trhu lepší pozici, je třeba do vzdělávání zaměstnanců investovat a udržet si kvalitní zaměstnance prostřednictvím motivace (finanční nebo nefinanční), profesního růstu nebo různých benefitů.
12.2.1 Systematické vzdělávání pracovníků Dobře organizované systematické vzdělávání pracovníků patří mezi nejefektivnější vzdělávání. „Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání“. (7)
33
V systematickém vzdělávání je důležitá existence standardních a speciálních vzdělávacích programů. Dále je třeba mít k dispozici vlastní (interní) nebo smluvně zajištěné externí vzdělavatele. Systematické vzdělávání zaměstnanců má několik fází. První fáze začíná identifikací potřeby vzdělávání pracovníků. Poté následuje fáze plánování vzdělávání. Během této fáze se řeší otázky rozpočtu, časového plánu, pracovníků, kterých se bude vzdělávání týkat, oblastí, obsahu a metod vzdělávání. Třetí fáze je vlastní proces vzdělávání (realizace vzdělávacího procesu). Poslední fáze je vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod. V této fázi se objevují skutečnosti, které lze využít v dalším vzdělávání pracovníků. (7)
12.2.2 Identifikace potřeby vzdělávání Identifikace potřeby v oblasti vzdělávání představuje obtížný úkol, jelikož kvalifikace a vzdělávání jsou obtížné kvantifikovatelné vlastnosti. Proto je identifikace potřeb v oblasti kvalifikace a vzdělávání založeno na odhadech a aproximativních postupech. Má to tedy spíše povahu experimentu. Potřeba vzdělávání může vyplynout i ze soustavného sledování pracovního výkonu pracovníků, kvality služeb, využívání zdrojů a pracovní doby atd. (7)
12.2.3 Motivace ke vzdělávání Zaměstnanci musejí být motivování a být ochotni se dále vzdělávat. Pokud je zaměstnanec neochoten se vzdělávat a nemá k tomu patřičnou motivaci, nebude mít vzdělávání účinek a zaměstnanec si neosvojí nové znalosti a dovednosti. Pro hotel by toto byla jen další nenávratná investice, tedy náklad. Zaměstnanec musí být motivován, aby zároveň pochopil, že potřeba vzdělávat se a školit se je v dnešní době nepostradatelná. Poté mu totiž hrozí, že se pro hotel stane neužitečným a může přijít o své místo kvalifikovanějším pracovníkem. Aby byli motivováni, musejí zaměstnanci nalézt ve vzdělávání určité uspokojení (většinou dvou a více jejich potřeb). (1) Vzdělávání jako prostředek motivace funguje u těch pracovníků, kteří mají zájem o možnost dalšího vzdělávání. Pokud zaměstnanec nestojí o vzdělávání jsou to pro hotel pouze vyhozené peníze, které mohl lépe investovat, kdyby vedoucí pracovník věděl, že
34
daný zaměstnanec nemá zájem o vzdělávání. Dle mého názoru si je většina zaměstnanců, zvláště v oblasti hotelnictví, vědoma, že je potřeba se dále vzdělávat, aby si udrželi své místo a postupem času mohli získat i lepší pozici v hotelu.
12.2.4 Plánování vzdělávání pracovníků Návrhy na plánování vzdělávání pracovníků se postupně upřesňují a projednávají, až vznikne definitivní podoba rozpočtu a programu. Program se pak nadále specifikuje a v definitivní podobě vymezuje oblasti, na než se vzdělávání zaměří, stanovuje počty a kategorie pracovníků, kterých se bude vzdělávání týkat, metody a prostředky vzdělávání a v neposlední řadě pak časový plán vzdělávání. (1), (6)
12.3 Vzdělávací program Vzdělávací programy se využívají v rámci formálního vzdělávání. Programy vzdělávání se týkají: •
definování cílů vzdělávání;
•
vytváření prostředí, v němž dochází k efektivnímu vzdělávání;
•
používání správně kombinovaných přístupů ke vzdělávání;
•
uplatňování systematického a plánovitého přístupu k zabezpečování vzdělávání;
•
identifikování potřeb vzdělávání a rozvoje;
•
uspokojování
těchto
potřeb
poskytováním
správně
zkombinovaného
vzdělávání, rozvoje, výcviku a školení; •
vyhodnocování efektivnosti těchto procesů. (1)
12.3.1 Vyhodnocování vzdělávacího programu Základním problémem vyhodnocování výsledků vzdělávacího programu je stanovení kritérií a dále výsledek závisí na motivaci pracovníků se vzdělávat a jaký mají účastníci vzdělávání prostor pro uplatňování svých získaných znalostí ve své práci. Vyhodnocování se obvykle zaměřuje na tyto otázky: •
Zkoumá se, zda při vzdělávání byly použity adekvátní nástroje (metody vzdělávání, technické vybavení, časový plán, obsahová stránka vzdělávání). 35
•
Zkoumá se odezva, postoje a názory účastníků vzdělávacího programu.
•
Zkoumá se míra osvojení znalostí a dovedností, které se účastnící během vzdělávacího programu naučili.
•
Zkoumá se do jaké míry účastníci vzdělávacího programu uplatňují poznatky a dovednosti, které získali během vykonávání práce a jak se změnilo jejich pracovní chování. (7)
12.4 Výcvik „Výcvik znamená používání systematických a plánovitých vzdělávacích aktivit k podpoře učení“. Výcvik zahrnuje používání formální procesů. Důvody k výcviku: •
práce vyžaduje dovednosti, které se nejlépe rozvíjejí pomocí formálního instruování;
•
řada lidí vyžaduje různé dovednosti, které je třeba rychle zformovat pro uspokojení nových potřeb a nelze si je osvojit běžnou zkušeností;
•
úkoly, které je třeba vykonat, jsou tak specializované nebo složité, že je nepravděpodobné, že by je lidé zvládli jen s pomocí své vlastní iniciativy;
•
je nutné pracovníkům předat rozhodující informace, aby se zajistilo, že splní své povinnosti. (1)
Výcvik by měl být natolik realistický, aby odpovídal podmínkám na pracovišti, a aby odpovídal i problémům, které se na pracovišti mohou vyskytnout. K přenosu znalostí a dovedností do praxe přispěje i používání výcviku just-in-time a systematického výcviku. (7)
12.4.1 Systematický výcvik „Výcvik by měl být systematický v tom, že bude konkrétně vytvořen, plánován a realizován za účelem uspokojování jasně definovaných, zřetelně stanovených potřeb“. (1)
36
12.4.2 Just-in-time výcvik „Just-in-time výcvik (výcvik v pravý čas) je úzce spojen s naléhavými a důležitými potřebami lidí souvisejícími s okamžitými nebo stávajícími pracovními činnostmi“. (1)
12.5 Školení zaměstnanců Pravidelné školení zaměstnanců je důležité, jelikož udržuje úroveň standardu kvality služeb a značku hotelu, nemluvně o potřebě její stoupající tendence. Proto se zvláště v současné době všechny mezinárodní hotely zaměřují na pravidelné školení zaměstnanců. Pravidelné školení může být až dvakrát do měsíce. Prostředky věnované na školení jsou považovány za návratné investice, jelikož je velmi důležité mít velmi kvalitní zaměstnance a kvalitní a proškolený management. Je třeba si totiž uvědomit, že lidský faktor je nejcennějším kapitálem, protože kvalitu služeb dělají lidé a pouze pravidelným školením lze udržet stoupající tendenci kvality poskytovaných služeb. Úroveň produktu a služeb je možné udržet prostřednictvím investic, údržby, motivace, školením zaměstnanců a šířením firemní kultury a strategie. (19) Hlavně v oblasti hotelnictví platí to, že ten kdo zůstane stát na místě, tzn. kdo se přestane profesně dál rozvíjet, zdokonalovat a vzdělávat postupně upadne do průměru a následně do podprůměru. (8) Školení zaměstnanců je také potřeba, protože se neustále zvyšují nároky hostů, roste počet konkurentů na trhu, zlepšují se služby konkurence, roste poptávka po kvalitních a luxusních službách. Statistika stížností, finanční výsledky, výsledky dotazníků a výsledky mystery shoppingu (tajného hosta) jsou dalším podnětem k plánování tréninku. (8) Před školením je nutné analyzovat potřeby jednotlivých pracovišť v hotelu. Tyto informace se získávají především prostřednictvím pohovorů personalistů s vedoucími oddělení a s jednotlivými zaměstnanci. Pomocí těchto pohovorů se zjišťují individuální potřeby, silné a slabé stránky zaměstnance.
12.6 Metody školení a vzdělávání Ke školením, která probíhají v rámci platné legislativy jednou ročně, patří školení o protipožární ochraně, z oblasti bezpečnosti práce, hygienické předpisy. K základním školením zaměstnanců patří školení o standardech, procesech značky nebo úrovně hotelu, o novinkách v oboru. Tyto školení jsou základem kvality služeb a udržení 37
značky. Další školení závisí na pozici v hotelu např. počítačové školení je nezbytné pro všechny zaměstnance, kteří pracují s počítačem. Jedná se o školení rezervačních a hotelových systémů, jejich novinek a zacházení s hotelovou sítí. Školení jak zacházet se zákazníkem, etiketa, telefonní etiketa, obchodní korespondence, řešení reklamace je důležité pro zaměstnance pracující s hosty. Tímto školením hotel zvýší spokojenost hostů. Školení cizích jazyků hlavně základy angličtiny nebo němčiny pro zaměstnance úklidu, kuchyně a celého stravovacího úseku na alespoň základní úroveň, komunikace se zákazníkem. Velké hotelové společnosti mají školení typu obchodní jednání, prezentace a prodej pro zaměstnance obchodního oddělení na zlepšení této části hotelové služby. Manažerské školení obsahuje školení motivace a vedení, řešení konfliktů a problematických zaměstnanců, techniky pohovoru apod. Jedná se o školení pro manažery a vedoucí pracovníky. (19) Školení provádí osoba, která je odborně zdatná a většinou pochází z odborné firmy, která se zabývá školením zaměstnanců. Návratnost investice se zjišťuje pomocí hodnocení školení jednak školitelem a jednotlivými účastníky. (8)
13 Uvolňování pracovníků Další významnou činností personalistů po dohodě a konzultaci s vedoucími oddělení je uvolňování pracovníků. „Ukončování pracovního poměru je možné z důvodu rezignace pracovníka, propuštění pracovníka, z důvodu penzionování či úmrtí. Tyto způsoby ukončení pracovního poměru jsou trvalé. Dalšími možnými odchody pracovníků jsou dočasné odchody, např. na mateřskou dovolenou, do škol, na dlouhodobé stáže apod. Způsoby ukončení pracovního poměru určuje zákoník práce (viz § 48-73 zák. práce)“. (6)
13.1 Propuštění pracovníků Zjednodušeně lze říci, že propouštění pracovníků se uskutečňuje ukončením pracovního poměru a odchodem pracovníka z hotelu. K propouštění pracovníka iniciovanému ze strany hotelu může dojít z důvodu nadbytečnosti, z důvodů nedostatečného výkonu, porušování disciplíny apod. Zvláštními případy jsou propuštění pracovníka ve zkušební době či propuštění pracovníka přijatého na dobu určitou (pracovníkovi nebyla prodloužena pracovní smlouva). (6)
38
14 Kvalitativní výzkum Kvalitativní výzkum spočívá ve zjišťování příčin, proč se něco událo nebo děje. Účelem je zjistit motivy, mínění a postoje spotřebitelů, vedoucích k jejich určitému chování. Potřebné
informace
jsou
získávány
individuálními
hloubkovými
rozhovory,
skupinovými rozhovory a projektivními technikami. (21) Pro můj výzkum jsem využila hloubkové rozhovory a vybrala jsem si následující mezinárodní hotely, které poskytují velmi kvalitní služby a patří k těm nejlepším. Všechny tyto hotely mají čtyři hvězdičky a nacházejí se v Praze. Jedná se o hotely Holiday Inn Prague Congress Centre, andel's Hotel Praha a hotel Diplomat Praha. U všech těchto hotelů jsem se vyptávala personálního ředitele nebo personalistů na stejné otázky a jejich odpovědi jsem si pečlivě zaznamenala a následně porovnala.
14.1 Představení jednotlivých hotelů 14.1.1 Holiday Inn Prague Congress Centre Holiday Inn Prague Congress Centre je čtyřhvězdičkový hotel, který spadá pod hotelový řetězec InterContinental Hotel Group a nachází na Praze 5, konkrétně na Vyšehradě. Jedná se o moderní hotel, který nabízí 251 pokojů. Z toho je 192 standardních double/twin pokojů, 50 pokojů Executive, 7 pokojů suite, 2 pokoje pro tělesně postižené hosty. Hotel disponuje kuřáckými i nekuřáckými pokoji a nabízí možnost přistýlky nebo dětské postýlky. Holiday Inn Prague Congress Centre připravuje pro své hosty speciální balíčky, organizuje konference, firemní schůzky a setkání, tiskové konference a bankety. Hotel se může pyšnit café-restaurací Esprit a Délicatesse shopem a dalšími službami. [15]
14.1.2 Andel's Hotel Praha Andel's Hotel Praha je čtyřhvězdičkový hotel, který spadá pod hotelovou skupinu Vienna International Hotels & Resorts. Hotel leží na levém břehu Vltavy v Praze 5, v těsné blízkosti centra Prahy. Hotel je atraktivním místem jak pro business klientelu tak i pro hosty cestující individuálně. Andel's Hotel Praha nabízí 231 pokojů
39
Superior (z toho 100 dvojlůžkových), více jak 200 pokojů je pro nekuřáky, 2 pokoje jsou bezbariérové, 8 pokojů má vlastní terasu a 4 apartmá Junior a Senior. V hotelu je umístěna restaurace Delight, bar (brasserie) Oscar's a nachází se zde i lobby bar. Andel's Hotel Praha je velmi vhodný pro pořádání konferencí a podobných akcí. Hotel nabízí služby concierge, parkování v hotelové garáži, fitness a wellness, speciální balíčky pro své hosty a mnohé další. Kvalita tohoto hotelu se odrazila v tom, že byl zařazen do TOP 100 BEST LUXURY HOTELS – WORLD. Tento hotel pro pobyt si vybírají i velké zahraniční filmařské štáby, jako tomu bylo například při natáčení filmů Hannibal, Narnie 2 nebo Wanted. [12]
14.1.3 Hotel Diplomat Praha Hotel Diplomat se řadí mezi čtyřhvězdičkové pražské hotely, který se nachází na Evropské třídě a v blízkosti historického centra. Hotel Diplomat spadá pod hotelovou skupinu Vienna International Hotels & Resorts. Hotel disponuje 398 pokoji a také patří mezi nejoblíbenější místa v pořádání konferencí. Klientelu tvoří především hosté ze zahraničí. Největší zastoupení mají němečtí turisté a obchodníci a hosté z asijských zemích, především z Japonska. Hotel Diplomat nabízí svým hostům ubytování v 398 pohodlných pokojích a suitech. V horních třech poschodích se nachází výhradně nekuřácké pokoje. V hotelu Diplomat se také nachází tři výborné restaurace (CD restaurace, Katsura a Loreta) a kavárna Klimt. Díky své poloze je hotel Diplomat ideální pro pořádání konferencí a různých akcí všeho druhu. Hotel Diplomat nabízí celou řadu služeb. Mezi tyto služby patří concierge, obchod s klenoty a suvenýry, kadeřnictví a manikúru, wellness a fitness centrum, speciální balíčky pro své hosty a v neposlední řadě pořádá také svatby. [13]
40
14.2 Hodnotící tabulka Personálním ředitelům a personalistům byly položeny stejné otázky a jejich odpovědi jsou umístěny do tabulky. Otázky, na které odpovídali, jsou následující: 1. Jak rozhodujete o mzdách zaměstnanců? Máte nějaké třídy a kategorie? Jak mzdy rozlišujete u stejných pozic? 2. Provádíte výzkum trhu, co se týče mezd? 3. Jak školíte nové a současné zaměstnance? 4. Jaké máte konkrétní školení pro své zaměstnance (manažeři, recepční atd.)? 5. Jak často u Vás probíhá školení zaměstnanců? 6. Jak motivujete své zaměstnance? 7. Měříte spokojenost zaměstnanců? Jestli ano jak? 8. Mají zaměstnanci ostatní benefity? 9. Máte bonusový program? 10. Dáváte svým zaměstnancům dárky k Vánocům, narozeninám, svátkům? 11. Nabízíte zaměstnancům možnost pokroku v kariéře? Jestli ano jakým způsobem? 12. Plánujete spolu se zaměstnanci jejich kariéru v hotelu? 13. Má každý zaměstnanec svůj popis práce, cíle a následovně hodnocení výsledků? 14. Jaké požadavky máte na nové zaměstnance? 15. Jaká je Vaše celodenní náplň práce? 16. Jaké dovednosti, vzdělání a znalosti musí mít personalista? 17. Jaká je ve Vašem hotelu organizační struktura? Vysvětlivky: BOZP – Bezpečnost a ochrana zdraví při práci ČNB – Česká národní banka F&B – Food & Beverages HACCP - (Hazard Analysis and Critical Control Point) – Systém preventivních opatření sloužící k zajištění zdravotní nezávadnosti potravin a pokrmů během všech činností související s jejich výrobou. [14] IHG – InterContinental Hotel Group PO – Protipožární ochrana VI – Vienna International Hotels & Resorts
41
V hotelu Holiday Inn Prague Cogress Centre mi na otázky odpovídala paní Jana Budinská. Je třeba poznamenat, že v hotelu Holiday Inn Prague Congress Centre není personální oddělení, ale že se otázkou personálních věcí zabývá personální ředitelka paní Budinská, která zároveň působí v hotelu jako asistentka generální ředitelky. Holiday Inn Prague Congress Centre disponuje 251 pokoji a spadá pod hotelový řetězec InterContinental Hotel Group. V tabulce se dále nachází informace o hotelu andel's Hotel Praha, které mi poskytla paní Vladimíra Červená, která v hotelu působí jako personální ředitelka. U tohoto hotelu je dobré zmínit, že spadá do hotelového rámce Vienna International Hotels & Resorts, kde se nachází i zahraniční hotely a disponuje 231 pokoji. Jako poslední jsou zaznamenány odpovědi z hotelu Diplomat Praha. Informace mi poskytly personální ředitelka paní Taťána Babická a její kolegyně paní Ladislava Hrubá a Klára Slámová. Personální oddělení bylo v tomto hotelu celkem rozsáhlé a pracují zde minimálně čtyři personalistky včetně personální ředitelky. Hotel Diplomat spadá pod Vienna International Hotels & Resorts a disponuje 398 pokoji. Tabulka 1: Hodnotící tabulka
42
43
1. Jak rozhodujete o mzdách zaměstnanců? Máte nějaké třídy a kategorie? Jak mzdy rozlišujete u stejných pozic?
andel´s Hotel Praha Pro všechny pozice je stanovena nástupní mzda. Oddělen je pomyslně pouze management. U pozic jako např. pokojská, číšník, technik je jasně dána výše nástupní mzdy. U „vyšších pozic“ se pak otevírá prostor pro určité vyjednávání. Konkrétní výše mzdy pak může záviset např. na zkušenostech. Výše mezd vychází i z budgetu – rozpočtu na dané období, oddělení. Hotel Diplomat Praha O mzdách se rozhoduje podle jednotlivých pozic. Dále je to také závislé na kvalitě zaměstnanců, a jak dlouho v hotelu působí. Žádné kategorie a třídy nemají.
andel´s Hotel Praha Průzkum trhu cíleně neprovádí, ale mají k dispozici informace z ostatních hotelů sítě VI a sledují pracovní trh. Důležité informace získávají také během pohovorů s uchazeči o zaměstnání.
Hotel Diplomat Praha Výzkum trhu neprovádí, jelikož všeobecně ví, jak je to se mzdou v Praze a okolí.
Holiday Inn Prague Congress Centre Holiday Inn Prague Congress Centre Žádný formální výzkum trhu neprovádí, jelikož hotel Holiday Inn spadá pod O mzdách se rozhoduje hlavně podle konkurence, jednotlivé IHG, který jim pravidelně zasílá zprávy o vývoji na trhu. Navíc jednotlivé mzdy se na určitých pozicích přirozeně rozlišují. Velké rozdíly hotely mezi sebou komunikují a předávají si důležité informace o vývoji trhu. nejsou jen u F&B. Mzdy zaměstnanců ovlivňuje také to, jaké mají zaměstnanci zkušenosti, a jak dlouho v hotelu pracují. Nerozlišují žádné třídy nebo kategorie.
2. Provádíte výzkum trhu, co se týče mezd?
44
Holiday Inn Prague Congress Centre Všichni zaměstnanci musí projít zákonným školením PO, BOZP, HAACP. Poté školení závisí na pozici a také v jakém oddělení se daný zaměstnanec nachází. Nejvíce prochází školením účetní, jelikož musí znát různé právní zákony. andel´s Hotel Praha Zaměstnanci jsou školeni interními i externími trenéry. Na počátku zaměstnaneckého poměru musí všichni podstoupit zákonná školení BOZP, PO, hygienické minimum či odborná školení podle jednotlivých pozic.
Holiday Inn Prague Congress Centre Jak již bylo uvedeno zákonná školení. Je možné, aby se zaměstnanci vzdělávali i ve Velké Británii (IHG). Oblast recepce prochází různými kurzy komunikace, jazykovými kurzy, jak jednat s hosty nebo jak se chovat k problémovým hostům. Číšníci mají různé semináře o nápojích (alkoholických a nealkoholických), kurzy komunikace s hosty, jazykové kurzy.
andel´s Hotel Praha Základná zákonná školení. Využívají i crosstrainingy (výměna zaměstnanců v rámci hotelových oddělení), aby získali zkušenosti i z „druhé strany“ a naučili se lépe komunikovat. Recepční podstupují kurzem rozpoznávání padělků (ČNB). Dále jsou zaměstnanci zařazeni do programu interních školení a individuálně se účastní externích školení, na která je vysílají jejich vedoucí. Tyto školení jsou velmi individuální.
Hotel Diplomat Praha Hotel Diplomat Praha Recepční prochází kurzem komunikace, jednání s klientem, telefonní Noví i současní zaměstnanci musí projít povinným školením komunikací, kurzem první pomoci. Dále prochází školením ČNB, což je (PO, BOZP, HAACP). Hotel Diplomat má k dispozici dvoudenní kurz, který se soustředí na odhalování padělků. Recepční poté tréninkovou manažerku, která provádí interní školení. Pro dostávají kartičku, že jsou oprávněni vydávat peníze. Manažeři prochází nové zaměstnance je zde školení „Vítejte“, které je povinné školením jak vést hodnotící pohovor. Dále školením time-managementu, školení pro všechny zaměstnance hotelu VI. Ostatní zaměstnanci být dobrým trenérem (aby mohli školit své podřízené). F&B prochází školením o jsou školeny podle pozice jednotlivými vedoucími a hygieně. Dále mezi školení patří kurzy efektivní komunikace a řešení stížností. tréninkovou manažerkou.
3. Jak školíte nové a současné zaměstnance?
4. Jaké máte konkrétní školení pro své zaměstnance?
45
andel´s Hotel Praha andel´s Hotel Praha Prostřednictvím benefitů, systémem tréninků, jež Je to individuální, cílem hotelu je každého jsou předpokladem pro případný postup. Každý školit dle možností a potřeb pro danou pozici. zaměstnanec po zkušební době a následně Např. pokojské mají školení pouze na každoročně se svým přímým nadřízeným vykoná pracovišti, která probíhají řádově jednou za hodnotící pohovor, na jehož základě se pak měsíc. Management se účastní většího počtu sestavuje tréninkový plán atd. školení, ale je to zcela individuální. Hotel Diplomat Praha Zaměstnanci jsou motivováni prostřednictvím benefitů, které již byly popsány, dále prostřednictvím finančních odměn za kvalitní pracovní výkon a prostřednictvím profesního postupu nejen v hotelu Diplomat, ale i ve všech hotelech VI.
andel´s Hotel Praha Pravidelně se schází jednotlivá oddělení se svým vedoucím a pak i s managementem. Formou otevřené diskuse se snaží zmapovat postoj zaměstnanců, což není jednoduché. Každý rovněž vyjadřuje svou spokojenost i v rámci ročního hodnotícího pohovoru.
Hotel Diplomat Praha Spokojenost zaměstnanců se neměří. Pouze, když zaměstnanci odchází jsou tázáni, z jakých důvodů chtějí odejít.
Hotel Diplomat Praha Školení probíhá dvakrát až třikrát do měsíce na všech pozicích, ale jen u vybraných zaměstnanců. Na konci měsíce vždy tréninková manažerka zasílá všem oddělením možná školení, která se budou v daném měsíci provádět.
Holiday Inn Prague Congress Centre Zákonná školení probíhají ročně, ostatní školení neprobíhají pravidelně podle přesně stanoveného rámce, ale probíhají podle nutnosti či podle rozhodnutí daného vedoucího oddělení.
Holiday Inn Prague Congress Centre Zaměstnance motivují především prostřednictvím finanční prémie, pochvaly od nadřízených a také prostřednictvím možnosti kariérního růstu.
Holiday Inn Prague Congress Centre Měření spokojenosti zaměstnanců záleží na každém oddělení. Manažeři pravidelně hodnotí a scházejí se svými zaměstnanci a komunikují mezi sebou. Spokojenost zaměstnanců neměří podle grafů atd.
5. Jak často u Vás probíhá školení zaměstnanců?
6. Jak motivujete své zaměstnance?
7. Měříte spokojenost zaměstnanců?
46
8. Mají zaměstnanci ostatní benefity?
Holiday Inn Prague Congress Centre Benefity zaměstnanci přirozeně mají. Mají stravování za zvýhodněnou cenu a mohou se ubytovat po celém světě v hotelech Holiday Inn mnohem levněji než ostatní. Manažeři mají k dispozici mobilní telefony a automobily.
andel´s Hotel Praha Všichni zaměstnanci mají možnost stravovat se v hotelu. Snídaně je zde zdarma a oběd nebo večeře je za symbolickou cenu. Po zkušební době získávají zaměstnanci příspěvek na penzijní připojištění, zvýhodněnou cenu ubytování v rámci řetězce Vienna International a možnost stravovat se v restauracích Vienna International s 50% slevou. Dvakrát ročně získávají zaměstnanci odměny v případě dobrého hospodaření hotelu. Pro děti zaměstnanců se pořádá Vánoční a mikulášská party.
Hotel Diplomat Praha V rámci kolektivní smlouvy, která byla uzavřena s odbory mají zaměstnanci jeden týden dovolené navíc (musí ovšem v hotelu pracovat minimálně tři roky), dostávají příspěvky na letní a zimní tábory pro své děti, mají třináctý plat (opět musí v hotelu pracovat minimálně tři roky), dostávají příspěvek na penzijní připojištění. Zaměstnanci mohou využívat služeb ostatních hotelů, které spadají pod Vienna International Hotels & Resorts. Mají zde určité slevy na ubytování a 50% slevu na stravování a konzumaci nápojů v restauracích a barech v rámci VI. Mezi další benefity patří finanční odměny, možnost kariérního pokroku a dalšího vzdělávání a stravování v hotelové kantýně za pouhých 10 Kč, možnost nechat si vyprat uniformu v hotelové prádelně zdarma.
9. Máte bonusový program?
Holiday Inn Prague Congress Centre Nemají.
andel´s Hotel Praha Nemají.
Hotel Diplomat Praha Ano, mají.
47
Holiday Inn Prague Congress Centre Zaměstnancům, kteří slaví kulaté narozeni dávají vyšší obnos peněz. Pro děti zaměstnanců pořádají Vánoční párty.
andel´s Hotel Praha Narozeniny personalisté evidují a zaměstnanci dostávají malou pozornost. Při výročí ženy dostávají květinu a v případě narození dítěte dostává žena/dítě dárek.
Holiday Inn Prague Congress Centre Ano, zaměstnanci mají možnost pokroku nejen v samotném hotelu, ale také v zahraničí, kde sídlí hotely Holiday Inn nebo hotely IHG.
andel´s Hotel Praha Ano. Možnosti jsou dvě. Interně v rámci hotelu či externě v rámci řetězce. Obvykle se to týká recepce, F&B. Méně časté jsou postupy managementu.
Hotel Diplomat Praha Hotel Diplomat Praha Možnost pokroku v kariéře zde existuje v rámci jednotlivých hotelů Zaměstnancům dávají menší finanční částku k významnému jubileu VI. Jednotlivé volné pozice, o které se mohou zaměstnanci ucházet, a přání podepsané generálním ředitelem a daným vedoucím. Pro naleznou na internetových stránkách hotelu nebo v hotelové děti zaměstnanců pořádají mikulášskou párty (každé dítě dostane kantýně na nástěnce. balíček se sladkostmi). Dále pro své zaměstnance pořádají Vánoční večírek na určité téma. Svátky se slaví spíše v rámci jednotlivých oddělení, kde pracovník pracuje. Mají databázi, kdo a kdy slaví narozeniny.
10. Dáváte svým zaměstnancům dárky k Vánocům, narozeninám, svátkům?
11. Nabízíte zaměstnancům možnost pokroku v kariéře? Jestli ano jakým způsobem?
48
12. Pánujete spolu se zaměstnanci jejich kariéru? Holiday Inn Prague Congress Centre Management se pravidelně schází a konzultuje jednotlivá oddělení (jaké jsou jejich výkony atd.). Manažeři také plánují se zaměstnanci jejich kariéru. Personální ředitelka také pravidelně navazuje kontakt se zaměstnanci a denně obchází veškerá oddělení. andel´s Hotel Praha Ano, probíhají pravidelné roční pohovory s každým zaměstnancem, kde se mimo jiné plánuje jejich další působení ve hotelu (jejich postup, a další možnosti). V denním provozu se zaměstnanci komunikují a plánují případný postup v rámci oddělení atd. Toto probíhá v úzké spolupráci personálního oddělení a vedoucími oddělení. Hotel Diplomat Praha Ano, se zaměstnanci řěší otázky jejich dalšího profesního růstu.
13. Má každý zaměstnanec svůj pipis práce, cíle a následovně hodnocení práce?
Holiday Inn Prague Congress Centre Každý zaměstnanec má přesně definovaný popis práce, nemá ovšem určeny cíle, kterých musí dosáhnout. Pokud zaměstnanec překročí standard dostává finanční odměnu (především rezervační oddělení).Výkon zaměstnanců management pravidelně hodnotí, jelikož dbá o udržení kvality zaměstnanců a udržení kvalitních zaměstnanců.
andel´s Hotel Praha Popis práce je sestaven pro každou pozici. Cíle a hodnocení se promítají v ročním hodnotícím pohovoru se zaměstnanci. Zároveň je každý zaměstnanec každý měsíc průběžně hodnocen a podle toho i částečně odměňován.
Hotel Diplomat Praha Každý zaměstnanec v hotelu má svůj popis práce i cíle, kterých by měl dosáhnout. Hodnocení pracovníka probíhá v rámci zkušební doby, konkrétně na konci zkušební doby a ostatní zaměstnanci jsou hodnoceni vždy ke konci roku.
49
14. Jaké požadavky máte na nové zaměstnance?
andel´s Hotel Praha Záleží na konkrétní pozici. Zjednodušeně u nižších pozic (recepce, housekeeping, kuchyň) je to přiměřené vzdělání, zkušenosti, pozitivní přístup a ztotožnění s firemními hodnotami, jazyková vybavenost a flexibilita.
Hotel Diplomat Praha Záleží na pozici, kterou chtějí obsadit, Vždy se vytvoří inzerce a zde je jasně definováno, jaké dovednosti, znalosti a vzdělávání by měl daný uchazeč o zaměstnání mít. Výběr zaměstnance je hlavně na vedoucím daného oddělení. Např. recepční, technik, číšník by měli ovládat cizí jazyky (hlavně angličtinu) a měli by mít určitou praxi (to není ovšem podmínkou). Hotel Diplomat nabízí také praxe a stáže studentům vysokých škol, kteří studují hotelnictví a cestovní ruch.
andel´s Hotel Praha Pracovně právní agenda, reporting, recruiting.
Hotel Diplomat Praha Personalista je pravá ruka všech vedoucích oddělení v hotelu. Personalista v hotelu Diplomat má na starosti výběr, nábor a výstup zaměstnanců, třídění životopisů, uzavírání pracovních smluv a jejich evidenci, školení zaměstnanců, komunikaci s úřady, evidenci dovolených, docházek, sledování personálního rozpočtu a zpracovává podklady mezd pro finanční účetní.
Holiday Inn Prague Congress Centre Holiday Inn Prague Congress Centre Pracovní náplň personální ředitelky hotelu Holiday Inn Prague Záleží na jednotlivých pozicích. Např. recepční musí ovládat alespoň Congress Centre obsahuje psaní reportů, kontrolu všech oddělení, práci dva cizí jazyky, musí mít společenské vystupování, dobře s čísly, komunikaci s jednotlivými odděleními a generální ředitelkou, komunikovat. Nezáleží zde na vzdělání. vedení porad, komunikaci s úřady, cizineckou policií a finančním úřadem, komunikaci s IHG, jednání s partnery a hlídání finančních toků.
15. Jaká je Vaše celodenní náplň práce?
50
Holiday Inn Prague Congress Centre Personalista či personální ředitel by měl být komunikativní typ, dobrý psycholog, spolehlivý, znát příslušné zákony. Musí také ovládat anglický jazyk, ale nemusí mít vystudovanou vysokou školu. andel´s Hotel Praha Požadavky na personalistu jsou následující: vysokoškolské vzdělání, předchozí zkušenosti, jazyková vybavenost, protože firemním jazykem je angličtina. Výčet vlastností, které by měl dobrý personalista mít je velmi široký. Základem je pečlivost, ochota, spolehlivost, loajalita. Personalista pracuje neustále pod velkým tlakem, takže odolnost vůči stresu, atd.
Holiday Inn Prague Congress Centre Na vrcholu stojí generální ředitelka, kterou zastupuje asistentka, která je zároveň i personální ředitelkou. Holiday Inn Prague Congress Centre má 6 oddělení. Front Office, Houskeeping, F&B, technický úsek (přes noc zajišťovaný externě), ekonomický úsek a obchodní oddělení. Část housekeepingu je tvořena externě (hlavně v hlavní sezóně)
andel´s Hotel Praha Liniová.
Hotel Diplomat Praha Hotel Diplomat Praha Na vrcholu je generální ředitel, který má svoji asistentku. Dále se v hotelu Personalista by měl mít pevné nervy, být svědomitý, spolehlivý, Diplomat nachází Front Office, Housekeeping, F&B, finanční oddělení, empatický, pečlivý a komunikativní. Měl by ovládat cizí jazyk, být personální oddělení, technický úsek, obchodní oddělení, banketní do detailu seznámen s prostředím, kde pracuje a měl by mít oddělení a bezpečnostní oddělení. povědomí o pracovně-právních zákonech.
16. Jaké dovednosti, vzdělání a znalosti musí mít personalista?
17. Jaká je Vašem hotelu organizační struktura?
14.3 Porovnání jednotlivých hotelů Po roztřídění a zpracování všech informací, které jsem získala, je třeba vyvodit závěr a porovnání jednotlivých hotelů. Nejlepší pocit jsem měla z hotelu Diplomat Praha, který se mnou nejvíce komunikoval a poskytnul mi mnoho dostačujících odpovědí. Hotel Diplomat Praha patří mezi větší čtyřhvězdičkové pražské hotely a disponuje 398 pokoji. Nejvíce bych ocenila, že hotel má k dispozici svou tréninkovou manažerku, která každý měsíc zasílá všem oddělením v hotelu možná školení. Jednotlivá oddělení si na základě potřeby školení zaměstnance mohou vybrat typ školení a zaměstnance, který bude na školení vyslán. Jako další pozitivum beru i to, že školení zde probíhají několikrát do měsíce a zaměstnanci mají možnost dalšího rozvoje. Překvapena jsem byla, že stejný počet školení má recepce, housekeeping, technický úsek, ale i vyšší management. Např. v hotelu andel´s Praha má management vyšší počet školení než housekeeping atd. Ano, mít správně proškolený management je pro hotel na první místě, jelikož oni vytváří strategie a cíle hotelu, ale myslím si, že možnost dalšího rozvoje by měla být umožněna všem stejně, pokud o to má daný pracovník zájem. Vedoucí oddělení se snaží své zaměstnance i maximálně motivovat, což je velmi důležité pro udržení kvalitních zaměstnanců. Hotel Diplomat Praha využívá několik možných způsobů. Mezi ně patří benefity, profesní postup v hotelu nebo i hotelové skupině Vienna International Hotels & Resorts a samozřejmě finanční odměny. Pro mě bylo dalším milým překvapením různorodost a množství benefitů, které hotel svým zaměstnancům nabízí. Na druhou stranu některé benefity zaměstnanci dostávají až po nějaké době (po třech letech), což je pochopitelné a získání benefitů je i součástí motivace, jelikož je opravdu o co stát (třináctý plat, příspěvek na penzijní připojištění, příspěvky na letní a zimní tábory pro děti atd.). Z benefitů mě zaskočila cena za stravování v hotelové kantýně, která činí pouhých 10 Kč. Zaměstnanci mohou uplatňovat i další benefity jako např. slevu na ubytování a 50% slevu na stravování v rámci hotelové společnosti Vienna International Hotels & Resorts. Vedoucí oddělení a personalisté nezapomínají ani na narozeniny svých zaměstnanců, kteří obdrží přání s podpisem od generálního ředitele a svého nadřízeného. K významnému jubileu dostávají i menší finanční částku. Jako jediný má hotel Diplomat Praha bonusový program. Výraznou motivací pro zaměstnance je i možnost dalšího profesního růstu, který se plánuje společně s nadřízeným a personálním oddělením. Zaměstnanci mají
51
nejen popisy práce, ale také mají stanoveny cíle, kterých musí dosáhnout. Což na jednu stranu může na zaměstnance působit jako motivace, ale na stranu druhou i jako stres pro pracovníka, že nesplní vytyčené cíle. Jediné co mě na hotelu Diplomat zaskočilo, že neměří spokojenost zaměstnanců, což považuji za mírný nedostatek a neprovádí průzkum trhu (což nebylo pouze i tohoto hotelu). Ano, informace o trhu jsou hotelu Diplomat Praha zasílány od hotelové skupiny Vienna International Hotels & Resorts, ale i samotný hotel by měl věnovat pozornost tomu, co se momentálně na trhu odehrává. Myslím si, že je důležité vědět, zda zaměstnanec je spokojen nebo není a pokud není, co by si dalo udělat, aby byl. Samozřejmě není možné, aby všichni zaměstnanci byli spokojeni. Jako pozitivum bych na druhou stranu brala, že se personalisté snaží zjistit, proč chce pracovník ukončit svůj pracovní poměr a odstranit případné nedostatky. Mzdy jsou rozlišeny podle jednotlivých pozic a jsou ovlivněny též kvalitou zaměstnanců a jak dlouho zaměstnanec v hotelu působí. Celkové hodnocení hotelu Diplomat Praha je, že ve mně zanechal velmi pozitivní pocit. Andel´s Hotel Praha také patří mezi čtyřhvězdičkové hotely a spadá pod hotelovou skupinu Vienna International Hotels & Resorts. Hotel disponuje 231 pokoji. I hotel andel´s Praha má své silné stránky. V prvé řadě jsou to školení, kterými prochází zaměstnanci. Nejvíce mě potěšilo, že zaměstnanci podstupují tzv. cross trainingem, aby poznali i jinou práci v hotelu a získali tak potřebné zkušenosti. Jak již bylo zmíněno, jediná drobnost je, že management je školen více než ostatní oddělení. Motivace a pravidelné hodnocení zaměstnanců je další silná stránka tohoto hotelu. Zaměstnanci jsou dostatečně motivováni a navíc vedoucí se snaží se svými zaměstnanci pravidelně komunikovat, nejen v rámci ročních hodnotících pohovorů, což považuji za hodně přínosné jak pro zaměstnance, tak pro management. Samozřejmě, že personalisté a vedoucí plánují spolu se zaměstnancem jeho další kariéru a jeho rozvoj (školení a vzdělávání). To co oceňuji nejvíce je, že na základě hodnotícího rozhovoru vedoucí oddělení sestaví pro zaměstnance tréninkový plán, a tím má zaměstnanec možnost se zdokonalit. Obdobně jako v hotelu Diplomat má hotel andel´s nastaveny pro zaměstnance různé benefity. Podobně jako v hotelu Diplomat mají zaměstnanci možnost stravování za velmi symbolické ceny. Některé benefity mohou zaměstnanci získat až po třech letech, a tím se zvyšuje motivace pracovníků a hotel si tímto udržuje své zaměstnance. Personalisté také evidují, kdo a kdy má narozeniny a zaměstnanci dostávají menší dárek jako pozornost od hotelu. Pochopitelně má každý zaměstnanec
52
i svůj popis práce, nemají ovšem přesně definované cíle, ale jejich výkon práce se pak promítá do jejich hodnocení. Pokud zaměstnance splní svoji práci nad očekávání managementu, dostává finanční odměnu. U tohoto hotelu jsem prvně narazila na požadavek, že by personalista měl mít vysokoškolské vzdělání, což jsem jinak považovala za samozřejmost. Jinak jsou požadavky na personalistu vesměs u všech hotelů stejné. Hlavní požadavek, který zazněl všude je, že daný uchazeč o toto místo musí mít pevné nervy. Stejně jako ostatní hotely i hotel andel´s Praha průzkum trhu neprovádí. Pro všechny pozice kromě managementu je stanovena nástupní mzda. U managementu je určitý prostor pro vyjednávání, co se týče mzdy. Hotel Diplomat a hotel andel´s se nachází v hotelové skupině Vienna International Hotels & Resorts. I přesto, že se nachází ve stejné hotelové skupině jsou zde patrny menší rozdíly (hlavně ve školení a měření spokojenosti zaměstnanců), což je podle mého názoru dáno velikostí hotelu. Hotel Holiday Inn Prague Congress Centre disponuje 251 pokoji a spadá pod hotelový řetězec InterContinental Hotel Group. Liší se od předchozích hotelů hlavně tím, že nemá personální oddělení ale jen personální ředitelku, která zastává i funkci asistentky generální ředitelky. Ani tento hotel neprovádí formální výzkum trhu, ale jsou mu od InterContinental Hotel Group pravidelně zasílány zprávy o vývoji trhu. O mzdách se hlavně rozhoduje podle konkurence a mzdy se rozlišuji podle jednotlivých pozic. Velké rozdíly nejsou jen u F&B. Školení zde probíhají obdobně jako v ostatních hotelech, ale ne pravidelně a často. Školení se zde provádí hlavně podle nutnosti proškolit určitého zaměstnance. K mému úžasu nejvíce školení prochází účetní hotelu, která musí znát příslušné zákony, které se neustále mění a jejich znalost je pro účetní nutností. Motivace jsou hlavně prostřednictvím finančních odměn nebo možností profesního růstu, nejen v Holiday Inn Prague Congress Centre ale také v hotelových řetězcích InterContinental Hotel Group, což beru za značnou silnou stránku. Další výhoda tohoto hotelu je, že každé oddělení měří spokojenost svých zaměstnanců prostřednictvím komunikace a pravidelných hodnocení. Navíc personální ředitelka každý den obchází jednotlivá oddělení a komunikuje se zaměstnanci. Takto se dá snadno zjistit spokojenost zaměstnanců a zaměstnanci mohou mít pocit, že se o ně někdo zajímá, a že jsou vyslyšeni. Benefity jsou na dobré úrovni (např. sleva na ubytování v rámci hotelového řetezce InterContinental Hotel Group, atd.), ale ne na takové jako u předchozích hotelů. Zaměstnanci, kteří slaví kulaté narozeniny, dostávají vyšší finanční obnos. Vedoucí
53
oddělení se zaměstnancem plánují jeho další profesní růst a snaží se ho maximálně podporovat. Každý zaměstnanec má svůj popis práce, ale nemá stanoveny cíle, kterých by měl dosáhnout. Pokud ovšem zaměstnanec překročí výkonnostní standard dostává finanční odměnu. Toto beru za velmi motivující. Udivilo mě, že na pozici personalisty nezáleží na vzdělání. Hlavní nevýhodu zde vidím v rozsahu školení, které není rozsáhlé a časté jako v předchozích hotelech, opět to může být dáno velikostí hotelu a personálu. Z rozhovoru vyplynulo, že např. v oddělení housekeepingu pracuje jen několik stálých zaměstnanců a zbytek (hlavně v hlavní sezóně) je najímán externí firmou. Na druhou stranu hotel Holiday Inn Prague Congress Centre je větší než andel´s Hotel Praha, který má k dispozici širší spektrum školení a jsou více pravidelná. Souhrně lze říci, že ve všech hotelech se rozhoduje o mzdách podobně (podle pozice, zkušenosti, výkonnosti a konkurence), neprovádí se formální výzkum trhu a provádí se pravidelné hodnocení pracovníků. Všechny hotely se snaží podle jejich možností školit své zaměstnance, aby si udržely stávající kvalitu a mohly se dále rozvíjet. Všechny zmíněné hotely se snaží pracovníky motivovat k lepším pracovním výkonům prostřednictvím zajímavých motivačním prvků a benefitů. Dále každý pracovník dostává benefity, v jádru jsou stejné, liší se např. v procentu slev nebo v množství. V každém hotelu se slaví narozeniny či významná jubilea a pořádají se zvláště v zimě různé akce (hlavně pro děti zaměstnanců), vedoucí plánují se zaměstnanci jejich další kariéru v hotelu či v hotelové skupině/řetězci. Každý pracovník má jasný popis práce a požadavky na pracovníky přirozeně závisí na pozici, která má být obsazena. Mzdy jsou vždy rozděleny podle příslušné pozice a na stejné pozici jsou rozlišovány podle výkonnosti a doby, jak dlouho pracují v hotelu. Ani jeden hotel nemá vytvořeny třídy a kategorie. Poslední věci, které jsem si všimla je, že ve všech navštívených hotelech byla personální ředitelka žena. Když bych měla porovnat všechny tři hotely v oblasti personalistiky podle jednotlivých odpovědí, jaký hotel je v dané oblasti lepší, alespoň podle mého názoru, by to vypadalo následovně. Hotel Diplomat na mě udělal dojem svým školením, motivací pro zaměstnance, benefity a možností dalšího profesionálního rozvoje. Andel´s Hotel Praha na mě zapůsobil svými benefity, některými typy školení (např. cross trainingem), pravidelným hodnocením zaměstnanců a možností kariérního rozvoje (podobné jako u hotelu Diplomat). Holiday Inn Prague Congress Centre na mě zapůsobil svou možností profesionálního rozvoje a pravidelnou komunikací se zaměstnanci. 54
Myslím si, že na základě tohoto výzkumu mohu říci, že teoretická stránka je s praktickou úzce propojena a v mnoha bodech se jí podobá. To co je napsáno v teorii, bylo pak rozhovory s personalisty potvrzeno. Jediné oblasti, které se výrazně lišily byly oblast výzkumu trhu a mezd a znalost zákona. Z teoretické stránky sice vyplývá, že personalista musí znát zákony, ale myslela jsem si, že jen v oblasti práce. Ze dvou rozhovorů vyplynulo, že personalista musí znát zákony v oblasti práce, ale je důležité, aby věděl i o ostatních zákonech, jelikož práce se zákony je na denním pořádku. V jednom rozhovoru zaznělo, že by bylo nejlepší, kdyby personalista měl vystudovanou právní fakultu, ovšem není to podmínkou a jen málo personalistů mají tuto školu vystudovanou. Na druhé straně mě překvapilo (konkrétně hotel Holiday Inn Prague Congress Centre), že u pozice personalisty nezáleží na vzdělání. Toto mě překvapilo, jelikož personalista patří do managementu hotelu a předpokládala jsem, že zde je povinné určité vzdělání. U mezd jsem byla udivena, že hotely žádný formální výzkum nedělají, ale že si navzájem poskytují informace, které neformálním způsobem zjistí. Informace o trhu získávají hlavně prostřednictvím hotelového řetězce či skupiny, do kterého náleží. Čekala jsem, že o průzkum trhu se hotely budou zajímat více, jelikož trh se neustále mění a dle mého názoru je třeba ho neustále sledovat a kontrolovat. Ostatní personální činnosti se již shodovaly. S teoretickou stránkou se shodovaly oblast motivace, hodnocení a odměňování, plánování profesního rozvoje, získávání, přijímání a výběr zaměstnanců. Motivace se shodovala zvláště prostředky, kterými je uplatňována a její důležitostí pro hotel, aby si udržel kvalitní a spokojené zaměstnance. Personalisté uvádí, že mezi nejčastější a nejoblíbenější motivační prostředky patří finanční odměny a benefity. Každý hotel poskytuje svým zaměstnancům různé benefity, které většinou mají stejný základ (sleva na ubytování a stravování, Vánoční večírky, možnost profesního růstu atd.). K hodnocení pracovníků personalisté a vedoucí oddělení využívají hodnotící rozhovory přesně tak, jak je uvedeno v teorii. Hlavní cíl hodnocení je poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu. Zaměstnanec by měl vědět, že odvádí dobrý nebo špatný pracovní výkon. Pokud odvádí špatný pracovní výkon, říct mu, v čem se má zlepšit a připravit pro něj vhodná školení. Personalisté se shodli, že hodnocení pracovníka má vliv na případné finanční odměny a jeho další vzdělávání, školení. Plánování profesního rozvoje zaměstnanců s personalisty a vedoucími oddělení je také velmi důležitou činností a zároveň motivujícím stimulem, jak vyplynulo z rozhovoru a teorie. Pokud zaměstnanec nedostane příležitost se profesionálně rozvíjet, obvykle ztrácí motivaci odvádět dobré pracovní výkony. Volná místa v hotelu jsou obsazována 55
z vnitřních i z vnějších zdrojů. Každý, kdo splňuje požadavky na danou práci má možnost se ucházet o vypsané pracovní místo. Seznamy s volnými pracovními místy jsou zveřejněny hlavně na internetových stránkách hotelu a na nástěnce v hotelu. Výběr zaměstnanců je hlavně na vedoucím oddělení, kam se uchazeč hlásí a na základě jednotlivých dokumentů. Mezi nejdůležitější dokument personalisté řadí životopis, který poskytuje základní informace o uchazeči. Na základě životopisu jsou zaměstnanci pozváni k přijímacímu pohovoru, který může mít několik kol (obvykle dvě kola). U přijímacích pohovorů je většinou vedoucí daného oddělení a personalista. Personalisté v praxi dávají přednost přijímacím pohovorů než životopisům, jelikož při přijímacím pohovoru daného uchazeče vidí a mohou si všímat, jak uchazeč reaguje na otázky, jak se vyjadřuje, jak se chová atd. Životopis většinou slouží pro roztřídění vhodných a nevhodných kandidátů. Jistým způsobem se shoduje i školení, ale zde je třeba předpokládat, že každý hotel v rámci své strategie a politiky má své specifické školení, které nechce prozradit. Mezi základní školení, které mají všechny hotely patří zákonné školení (PO, BOZP, HAACP). Ostatní typy školení závisí už na samotném hotelu. Všechny tyto rozhovory mě jen utvrdily v tom, že pozice personalisty je v hotelu nepostradatelná.
56
15 Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo porovnat, jak se praktická stránka personalistiky liší či podobá teoretické stránce. Dalším cílem bylo porovnat personalistiku tří navštívených hotelů, kde jsem provedla hloubkové rozhovory s personálními řediteli a personalisty. Na základě mého výzkumu a předchozí kapitoly mohu potvrdit, že praktická stránka personalistiky je úzce propojena s teoretickou stránkou. Tyto dvě stránky se mírně lišily v oblastech, ke kterým patří výzkum trhu a mezd a znalost zákona. Toto bylo pro mě osobně velkým překvapením, jelikož jsem si myslela, že praxe není tolik založená na teorii. Dalším velkým překvapením byl pro mě rozsah činností, co musí personalista každý den zastat a jaké znalosti a dovednosti musí mít. Práce personalisty je velmi obtížná a zároveň pro větší hotely nepostradatelná, jelikož personalista komunikuje se všemi odděleními a zaměstnanci a musí znát příslušné zákony. Z výzkumu mohu dále říci, že úroveň navštívených čtyřhvězdičkových pražských hotelů se nachází na velmi dobré úrovni. Hotely se snaží své standardy a zaměstnance neustále zkvalitňovat a zlepšovat prostřednictvím lákavých benefitů, odměn a školeními. Další prvek, který bych ocenila jako velmi pozitivní, je snaha své zaměstnance maximálně motivovat a rozvíjet jejich pracovní kariéru. Provedené rozhovory mě utvrdily v tom, že podniky v oblasti hotelnictví si uvědomují význam lidského faktoru a snaží se dělat vše proto, aby byli zaměstnanci dostatečně odměněni, motivováni a školeni. Jediné, co bych mohla doporučit je více se zaměřit na sledování spokojenosti pracovníka a intenzivnější výzkum trhu. Spokojenost pracovníka má výrazný vliv na jeho pracovní výkonnost. Výzkum trhu je důležité provádět pravidelně, jelikož se neustále mění a hotel na něj musí okamžitě reagovat. Pokud by hotel nezareagoval včas, mohl by přijít o potenciální klientelu a tržby. Předpokládám, že podobná úroveň personalistiky se nachází ve většině pražských čtyřhvězdičkových hotelech, které mají personální oddělení či personalistu, jinak by hotely nemohly být konkurenceschopné a neudržely by si klientelu. Lepší úroveň personalistiky se podle mě nachází v hotelech, které spadají pod hotelový řetězec či hotelovou skupinu, jelikož pracovníci jsou zde více motivováni, školeni a mají možnost rozvíjet svoji kariéru v zahraničních hotelech, které spadají do hotelové skupiny či do hotelového řetězce.
57
Seznam použitých zdrojů Knižní zdroje (1) ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 80-247-1407-3. (2) BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Brno : Computer Press, 2008. 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8. (3) EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. Praha : Grada, 2009. 176 s. ISBN 978-80-247-2607-6. (4) FOOT, Margaret; HOOK, Caroline. . Personalistika. Praha : Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6. (5) HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha : Grada, 2006. 126 s. ISBN 80247-1458-2. (6) KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha : Grada, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. (7) KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. (8) KŘÍŽEK, Felix; NEUFUS, Josef. .Moderní hotelový management : nejnovější poznatky a trendy v řízení hotelů. Praha : Grada Publishing, 2011. 195 s. ISBN 978-80247-3868-0. (9) MARTIN, David M.Personalistika od A do Z : výkladový slovník důležitých pojmů. Brno : Computer Press, 2007. 419 s. ISBN 978-80-251-1496-4. (10) NIERMEYER, Rainer; SEYFFERT, Manuel. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha : Grada, 2005. 109 s. ISBN 80-247-1223-7. (11) VODÁK, Josef; KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha : Grada Publishing, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7.
58
Internetové zdroje [12] Andel's Hotel Praha [online]. [cit. 2012-03-24]. Dostupný z WWW:
. [13] Diplomat Hotel Praha [online]. [cit. 2012-03-27]. Dostupný z WWW:
. [14] HACCP [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupný z WWW:
. [15] Holiday Inn Prague Congress Centre [online]. [cit. 2012-03-24]. Dostupný z WWW:
. [16] Hotelstars.eu [online]. [cit. 2012-03-26]. Vítejte v Unii Hotelstars Union. Dostupný z WWW:
. [17] Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2010 – 2012 [online]. [cit. 2012-03-26]. Dostupný z WWW: .
Další použité zdroje (18) DJOKIĆ, Anica. Přednášky management ubytovacích zařízení. Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2011. (19) DJOKIĆ, Anica. Strategie řízení hotelu. Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2011. 30 s. (20) KAJZAR, Patrik. Personalistika. Slezská univerzita v Opavě, 2010. 146 s. (21) VANÍČEK, Jiří; KŘESŤAN, Vladimír. Marketing CR. Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj, 2007. 55 s.
59
Internetové zdroje použitých fotografií [1] Andel's Hotel Praha [online]. [cit. 2012-03-24]. Dostupný z WWW: . [2] Diplomat Hotel Praha [online]. [cit. 2012-03-27]. Dostupný z WWW: . [3] Recepce hotelu Diplomat Praha [online]. [cit. 2012-03-27]. Dostupný z WWW: . [4] Holiday Inn Prague Congress Centre [online]. [cit. 2012-03-24]. Dostupný z WWW: .
60
Seznam příloh Příloha A : andel´s Hotel Praha [1].............................................................................62 Příloha B : Hotel Diplomat Praha [2].........................................................................62 Příloha C : Recepce hotelu Diplomat Praha [3]..........................................................63 Příloha D : Hotel Holiday Inn Prague Congress Centre [4]........................................63 Příloha E : Recepce hotelu Holiday Inn Prague Congress Centre [4]........................64
61
Příloha A : andel´s Hotel Praha [1]
Příloha B : Hotel Diplomat Praha [2]
62
Příloha C : Recepce hotelu Diplomat Praha [3]
Příloha D : Hotel Holiday Inn Prague Congress Centre [4]
63
Příloha E : Recepce hotelu Holiday Inn Prague Congress Centre [4]
64
