maatschappelijk verslag 2009

maatschappelijk verslag 2009

Leiderdorp, 17 mei 2010

2

INHOUD MAATSCHAPPELIJK VERSLAG RIJNLAND ZORGGROEP 2009 Voorwoord

5

Hoofdstuk 1: Uitgangspunten van de verslaggeving

6

Hoofdstuk 2: Profiel van de organisatie 2.1. Algemene identificatiegegevens 2.2. Structuur 2.2.1. Juridische structuur 2.2.2. Organogram en locaties 2.2.3. Besturingsmodel 2.2.4. Medezeggenschapsstructuur 2.3. Kerngegevens 2.3.1. Kernactiviteiten en nadere typering 2.3.2. Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten 2.3.3. Werkgebieden 2.4. Samenwerkingsrelaties

7

Hoofdstuk 3: Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1. Normen voor goed bestuur 3.2. Raad van bestuur 3.3. Raad van toezicht 3.4. Bedrijfsvoering 3.4.1. Planning- en controlcyclus 3.4.2. Risicomanagement 3.4.3. ICT 3.5. Cliëntenraden 3.5.1. Cliëntenberaad Rijnland Ziekenhuis 3.5.2. Cliëntenraad Rijnland Verpleging en Verzorging 3.6. Ondernemingsraad 3.7. Vereniging Medische Staf

16

Hoofdstuk 4: Beleid, inspanningen en prestaties 4.1. Meerjarenbeleid 4.1.1. Missie Rijnland Zorggroep 4.1.2. Toekomstvisie 4.2. Algemeen beleid 4.2.1. Rijnland Ziekenhuis 4.2.2. Rijnland Verpleging en Verzorging 4.3. Algemeen kwaliteitsbeleid 4.3.1. Rijnland Zorggroep 4.3.2. Rijnland Ziekenhuis 4.3.3. Rijnland Verpleging en Verzorging 4.4. Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 4.4.1. Kwaliteit van zorg 4.4.2. Klachten 4.5. Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1. Personeelsbeleid 4.5.2. Kwaliteit van het werk 4.6. Maatschappelijk ondernemen 4.7. Financieel beleid 4.7.1. Gang van zaken tijdens 2009 en situatie per eind 2009 4.7.2. Verwachte gang van zaken

33

Bijlage 1: Checklist navolging Zorgbrede Governancecode

66

7 7 7 7 9 10 10 10 12 13 14

16 16 20 24 24 25 26 27 27 28 29 31

33 33 34 37 37 42 43 43 45 45 46 46 52 55 55 57 58 60 60 64

3

4

Voorwoord ‘Goede zorg in een gezonde organisatie’. Dàt was de hoofddoelstelling die we in de kaderbrief 2009 voor het verslagjaar meegaven. Zowel voor zorgprocessen als voor de kwaliteit en veiligheid van de zorg en de tevredenheid van onze patiënten, cliënten en medewerkers hebben we ons zelf doelen gesteld. De gezondheid van de organisatie wilden we verbeteren met te realiseren doelstellingen op het gebied van ons sociaal en financieel beleid. Daarvoor zijn in 2009 veel activiteiten gestart, waarvan al gauw duidelijk werd dat een groot deel daarvan zou doorlopen naar het volgend jaar. In onze kaderbrief voor 2010 kozen we daarom voor dat jaar hetzelfde thema als hoofddoelstelling. In dit maatschappelijk verslag leggen we verantwoording af over de geleverde inspanningen en de bereikte resultaten. We laten zien dat we met de inzet van al onze medewerkers, ondanks de economische malaise, belangrijke successen hebben geboekt. Zowel bij het leveren van goede zorg als bij het realiseren van een gezonde organisatie. Zo hebben de Rijnland Zorggroep als geheel èn haar afzonderlijke resultaatverantwoordelijke eenheden over het verslagjaar 2009 een positief financieel resultaat gerealiseerd. Rijnland Verpleging en Verzorging werd opnieuw HKZ gecertificeerd en staat daarmee borg voor de levering van verantwoorde zorg, In 2009 sloten we een overeenkomst met de Stichting Planetree Nederland. Daarmee bevestigen we onze intentie om het gedachtegoed van Planetree® zorggroepbreed toe te passen. Planetree® staat voor mensgerichte zorg, dat wil zeggen betere zorg in een helende omgeving en met een gezonde organisatie. Tegen 2013 willen we klaar zijn voor het Planetree® Keurmerk voor Mensgerichte Zorg. Toch kunnen we nog niet zeggen dat we al onze doelstellingen voor 2009 hebben bereikt. Er is nog veel te doen en we zullen er allemaal hard aan moeten blijven werken. In de afzonderlijke hoofdstukken van dit maatschappelijk verslag gaan we concreet op de geleverde prestaties en het ‘werk in uitvoering’ in. Onze ambities èn het verantwoord omgaan met de toenemende bedrijfseconomische risico’s die we als organisatie lopen, dwingen ons om alle zeilen bij te zetten. We beschouwen de ontwikkeling naar bekostiging van onze inspanningen op basis van onze prestaties als een volwassen vorm van maatschappelijk ondernemen. In het verslagjaar zijn we samen met onze belanghebbenden begonnen met ons te bezinnen op de manier waarop we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid als zorginstelling in de komende jaren willen waarmaken. Dit resulteert in 2010 in een nieuw Strategisch Beleidsplan voor de periode 2011-2015. In 2009 heeft onze collega-bestuurder Willem den Hartog ons meegedeeld dat hij per 1 november 2009 bestuursvoorzitter werd van de Koraal Groep. In het licht van lantaarnpalen en kampvuren heeft hij van onze organisatie afscheid genomen. Een afscheid dat in het teken stond van onze nieuwe, mensgerichte kijk op zorg: betere zorg in een gezonde organisatie en een helende omgeving. Op deze plaats wensen wij Willem nogmaals te danken voor zijn enorme inzet ten behoeve van onze Zorggroep en in het bijzonder Rijnland Verpleging en Verzorging. De resultaten van alle inspanningen worden steeds zichtbaarder, zowel in kwalitatief als in financieel opzicht. Onze medewerkers verdienen voor hun inzet vanaf deze plaats een hele grote pluim. Graag nodigen wij de lezer uit om nader kennis te maken met de Rijnland Zorggroep via onze vernieuwde website www.rijnlandzorggroep.nl, die in 2009 is uitgeroepen tot één van de 15 beste websites in de gezondheidszorg. Natuurlijk zal daar ook het nieuwe Strategisch Beleidsplan 2011– 2015 te lezen zijn, waar wij op dit ogenblik met zijn allen vol enthousiasme aan werken. R. (Ron) Treffers, arts voorzitter raad van bestuur

drs. M.B.T. (Maria) Molenaar lid raad van bestuur

5

HOOFDSTUK 1 - Uitgangspunten van de verslaggeving Uitgangspunten van de verslaggeving Dit verslag heeft betrekking op het geheel van de Stichting Rijnland Zorggroep. Waar voorgeschreven en relevant, is informatie over de onderdelen van de Rijnland Zorggroep: het Rijnland Ziekenhuis, het Rijnland Medisch Centrum en Rijnland Verpleging en Verzorging, separaat weergegeven. Ten opzichte van de voorgaande jaren zijn er geen wijzigingen in de organisatie waarover verslaglegging plaatsvindt. De periode waarover verslag wordt gedaan, is het boekjaar 2009 dat gelijk is aan het kalenderjaar. Het maatschappelijk verslag is volgens de richtlijnen en het model Jaardocument 2009 (Voorschriften Verslaggeving WTZi) opgesteld. Rijnland Zorggroep wil een bijdrage leveren aan het transparant en maatschappelijk ondernemen in de zorgsector en het mogelijk maken dat gegevens uit de verslaglegging van zorginstellingen onderling worden vergeleken. De gegevens voor de maatschappelijk verslaglegging zijn onder centrale coördinatie aangedragen door de voor de afzonderlijke aandachtsgebieden verantwoordelijke medewerkers, commissies en organen uit de organisatie. Onder verantwoordelijkheid van de raad van bestuur heeft een centrale redactie de bijdragen in samenhang met de resultaten uit de Jaarrekening tot één geheel samengevoegd. Het zo tot stand gekomen maatschappelijk verslag is tenslotte vastgesteld door de raad van bestuur, en ter bespreking voorgelegd aan de raad van toezicht, de betrokken cliëntenraden, het bestuur van de Vereniging Medische Staf en de ondernemingsraad. De opzet en indeling van het maatschappelijk verslag is - binnen de daartoe aangegeven wettelijke richtlijnen – steeds in ontwikkeling. Mede op basis van externe toetsingsresultaten wordt jaarlijks bekeken hoe de verslaggeving kan worden verbeterd.

6

HOOFDSTUK 2 - Profiel van de organisatie 2.1. Algemene identificatiegegevens van de Rijnland Zorggroep Naam Adres Postcode Plaats KvK Website E-mail adres

: : : : : : :

Stichting Rijnland Zorggroep Simon Smitweg 1 2353 GA Leiderdorp 28.098.126 www.rijnlandzorggroep.nl [email protected]

2.2. Structuur 2.2.1. Juridische structuur (per balansdatum 31-12-2009)

Vrijwel alle zorgactiviteiten zijn ondergebracht in de Stichting Rijnland Zorggroep. Een aantal zorgproducten wordt geleverd via Rijnland Medisch Centrum BV. In de Alatus Parkeer BV en de Alatus Onroerend Goed BV worden geen activiteiten ontplooid. 2.2.2. Organogram en locaties Binnen de Rijnland Zorggroep zijn Rijnland Verpleging en Verzorging, het Rijnland Ziekenhuis en het Rijnland Medisch Centrum afzonderlijke resultaatverantwoordelijke eenheden. De Rijnland Zorggroep kent daarnaast het Rijnland Diagnostisch Centrum als bijzonder onderdeel van de organisatie. •

Rijnland Ziekenhuis locatie Alphen aan den Rijn Meteoorlaan 4 2402 WC Alphen aan den Rijn

•

Verpleeghuis Leythenrode Hoogmadeseweg 55 2351 CP Leiderdorp

•

Rijnland Ziekenhuis locatie Leiderdorp Simon Smitweg 1 2353 GA Leiderdorp

•

Zorgcentrum Noorderbrink Klompenmaker 156 2401 PR Alphen aan den Rijn

•

Rijnland Medisch Centrum Simon Smitweg 1 2353 GA Leiderdorp

•

Verpleeghuis Oudshoorn, inclusief Gewoonhuizen Delftzichtweg 1 2402 NB Alphen aan den Rijn

7

Organogram Rijnland Zorggroep

8

2.2.3. Besturingsmodel Rijnland Zorggroep

De Rijnland Zorggroep wordt bestuurd door een driehoofdige raad van bestuur. De leden van de raad van bestuur vervullen de functie van directeur/bestuurder en leggen verantwoording af aan de raad van toezicht.

De besturingsfilosofie van de Rijnland Zorggroep is gebaseerd op de volgende twee principes: • decentraal, tenzij…: verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor het sturen van het bedrijfsproces liggen zo laag mogelijk in de hiërarchie van de organisatie; • integraal management: leidinggevenden zijn, elk op het eigen niveau, verantwoordelijk en bevoegd voor/tot het realiseren van de integrale bedrijfsvoering van zijn/haar organisatieeenheid. Taken en functies zijn gegroepeerd in organisatorische eenheden die voldoen aan criteria van herkenbaarheid, resultaatverantwoordelijkheid, wendbaarheid en ondernemerschap. De bevoegdheid voor de integrale aansturing van de bedrijfsactiviteiten wordt steeds toegewezen aan het organisatieniveau waarop de bedrijfsresultaten feitelijk moeten worden gerealiseerd. Er is een directe relatie tussen de toegewezen verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en de praktische mogelijkheid, dat wil zeggen bevoegdheden en middelen, om het behalen van de resultaten te beïnvloeden. De zorg (diagnostiek, behandeling en verpleging), waaronder ook het langdurig verblijf valt, is als primaire functie van de organisatie, elementair voor het besturingsbeleid. Alle beleidsbeslissingen worden getoetst aan hun bijdrage aan - en invloed op - de primaire functie van de organisatie. Ondersteunende facilitaire activiteiten ontlenen hun toegevoegde waarde aan hun herkenbare, daadwerkelijke ondersteuning daarvan. Bij het vormgeven van de primaire functie zijn de behoeften van de cliënten richtinggevend. Rijnland Zorggroep hanteert voor het waarborgen van de kwaliteit van de besturing van bedrijfsactiviteiten organisatiebreed het INK-managementmodel. Dit is een integraal besturingsmodel waarop onder meer de Kwaliteitsnorm Zorginstelling is gebaseerd. Hiermee ontstaat eenheid in het overbrengen en doorvoeren van het concernbeleid naar bedrijfsonderdelen. Dit model voorziet in integrale prestatie-indicatoren via resultaatsgebieden. Rijnland Ziekenhuis Het Rijnland Ziekenhuis is een algemeen ziekenhuis en kent de volgende toegelaten medische specialismen: • • • • • • • • • • • • • •

Anesthesiologie Algemene Heelkunde Cardiologie Dermatologie Gynaecologie Interne Geneeskunde Kaakchirurgie Keel-, Neus en Oorheelkunde Kindergeneeskunde Klinische Chemie Klinische Pathologie Longziekten Maag, Darm en lever ziekten Medische Microbiologie

• • • • • • • • • • • • •

Neurologie Neurochirurgie Nucleaire geneeskunde Oogheelkunde Orthopedie Plastische Chirurgie Psychiatrie Radiodiagnostiek Radiotherapie Revalidatie Sportgeneeskunde Urologie Verloskunde

Rijnland Verpleging en Verzorging Een van de leden van de raad van bestuur van Rijnland Zorggroep is eindverantwoordelijk voor Rijnland Verpleging en Verzorging (Rijnland V&V). Deze bestuurder is voorzitter van het managementteam Rijnland V&V.

9

2.2.4. Medezeggenschapsstructuur Op concernniveau zijn de medewerkers vertegenwoordigd in de Ondernemingsraad die per zes weken en twee keer per jaar in aanwezigheid van een vertegenwoordiging van de raad van toezicht - overleg voert met de raad van bestuur. Om de twee weken bespreken de raad van bestuur en het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad informeel de gang van zaken in de organisatie. Structurele medezeggenschap van patiënten en cliënten krijgt in het Rijnland Ziekenhuis vorm in het overleg van de raad van bestuur met het cliëntenberaad. In Rijnland V&V vindt structureel overleg plaats met de sectorale cliëntenraad. Op locatieniveau voert het locatiemanagement van Rijnland V&V overleg met de locale cliëntenraad. De medisch specialisten, verenigd in de Vereniging Medisch Specialisten (VMS), voeren structureel overleg met de raad van bestuur via het stafbestuur VMS. De voorzitter van de VMS participeert in het centrale managementoverleg van het Rijnland Ziekenhuis en voert tussendoor informeel overleg met de voorzitter van de raad van bestuur over de gang van zaken.

2.3. Kerngegevens 2.3.1. Kernactiviteiten en nadere typering Alle zorgonderdelen binnen de Rijnland Zorggroep onderscheiden en bedienen de volgende doelgroepen: • patiënt, cliënt, klant en consument • zorgverzekeraars • verwijzers. Elk organisatieonderdeel biedt een specialistisch pakket van diensten op het gebied van gezondheidszorg, omschreven als kernactiviteiten. Door onderlinge samenwerking en uitwisseling van expertise en ervaringen levert de Rijnland Zorggroep zorg op maat binnen een specifiek deel van de zorgketen. Rijnland Ziekenhuis Rijnland Ziekenhuis is een middelgroot regionaal algemeen ziekenhuis met twee vestigingen waar patiënten voor vrijwel alle specialismen terecht kunnen. Het Rijnland Ziekenhuis biedt hoogwaardige medische zorg onder andere door een nauwe samenwerkings- en doorverwijzingsrelatie met het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC). Het ziekenhuis heeft een erkende opleidingsbevoegdheid voor interne geneeskunde, heelkunde, anesthesiologie, KNO-heelkunde, neurologie, cardiologie en oogheelkunde. Het Rijnland Ziekenhuis biedt zorg aan ongeveer 180.000 mensen in de regio ZuidHolland Noord, van de Noordzeekust tot aan de Nieuwkoopse plassen en van Schiphol tot Zoetermeer. De ziekenhuislocatie Leiderdorp (442 bedden) heeft een uitgebreid poliklinisch en klinisch medisch specialistisch voorzieningenpakket. Deze omvat ook meer complexe, zorgintensieve functies, waaronder afdelingen intensieve zorg en hartbewaking, een afdeling hemodialyse, nucleaire geneeskunde en een 7x24-uurs afdeling spoedeisende hulp. Om het ontslagproces te stroomlijnen en daardoor de beschikbare zorgcapaciteit maximaal te benutten, beschikt Rijnland V&V in het ziekenhuis over een transferafdeling. De ziekenhuislocatie Alphen aan den Rijn (28 bedden) biedt een uitgebreid poliklinisch zorgpakket. Geplande ingrepen en operaties vonden in 2009 plaats in dagverpleging. Rijnland Verpleging en Verzorging In vier vestigingen behandelt, verzorgt en begeleidt Rijnland V&V cliënten met een meer ‘cure’-gerichte zorgvraag (revalideren/reactiveren) en cliënten met een meer ‘care’-gerichte zorgvraag (langdurig verblijf door lichamelijke of psychogeriatrische zorgvraag). Rijnland V&V is expert op het gebied van zorgvragen bij ouderen waaronder psychogeriatrie (dementie), CVA-revalidatie, orthopedie-revalidatie, niet-aangeboren hersenletsel, palliatieve zorg en complexe lichamelijke zorgvragen.

10

Rijnland V&V biedt cliënten die behoefte hebben aan langdurig verblijf behandeling, verzorging en begeleiding in een huiselijke, beschermende, vertrouwde en kleinschalige woonomgeving. Cliënten met een revalidatievraag ontvangen professionele zorg en behandeling in een comfortabele omgeving. Daarnaast biedt Rijnland V&V dagbehandeling aan cliënten met een psychogeriatrische of lichamelijke zorgvraag. Voor thuiswonende (beginnend) dementerenden en hun partner biedt Rijnland V&V dagbehandeling en exploiteert het Ontmoetingscentrum Dementie. Hierdoor kunnen mensen zo lang mogelijk in hun eigen huis blijven wonen. De casemanager van Rijnland V&V is het aanspreekpunt in het gehele traject dat een cliënt met dementie doorloopt. Onder de verantwoordelijkheid van Verpleeghuis Leythenrode functioneert in het Rijnland Ziekenhuis de transferafdeling voor cliënten die medisch zijn uitbehandeld maar nog niet naar huis kunnen. Rijnland V&V biedt niet alleen intramurale zorg en behandeling aan de cliënten. Ook aan thuiswonende ouderen en verzorgingshuizen leveren wij een breed pakket aan diensten: - ergotherapie en fysiotherapie thuis of poliklinisch; - polikliniek geheugenstoornissen; - casemanagement (begeleiding van mensen met dementie die thuis wonen); - diagnostiek thuis. Rijnland Medisch Centrum Een bijzonder onderdeel van Rijnland Zorggroep is het Rijnland Medisch Centrum (RMC). Het RMC is een zelfstandig centrum voor gespecialiseerde medische zorg, passend binnen de regeling Zelfstandige Behandel Centra (ZBC). Het is gevestigd in het Rijnland Ziekenhuis locatie Leiderdorp. De specialisten die bij het RMC werken, werken ook voor het Rijnland Ziekenhuis. Het RMC maakt gebruik van de behandelfaciliteiten van het ziekenhuis. Zo combineert het RMC de vakkundigheid en veiligheid van het ziekenhuis met zorg op maat zonder wachttijden. Het RMC is een aanvulling op de zorg die het Rijnland Ziekenhuis biedt. In het verslagjaar konden bij het RMC patiënten terecht voor:  urologie: sterilisatie bij de man;  nucleaire geneeskunde: onderzoek en behandeling van aandoeningen van onder meer skelet, hart, longen en schildklier met behulp van lichtradioactieve stoffen;  dermatologie: laserbehandeling van vaatafwijkingen, ongewenste beharing en wijnvlekken. In het verslagjaar is de behandeling van exsudatieve maculadegeneratie door middel van intravitreale injectie met Lucentis door de oogartsen op verzoek van de zorgverzekeraar teruggebracht van het Rijnland Medisch Centrum naar het Rijnland Ziekenhuis.

RMC Businessunit Urologie De urologen voeren voor het RMC sterilisaties bij de man uit tegen een afgesproken vergoeding. Een van de urologen is, samen met de directeur van het RMC, medeverantwoordelijk voor de businessunit. Samen leggen zij verantwoording af aan de raad van bestuur van het Rijnland Ziekenhuis. Afspraken over deze verantwoordelijkheidsverdeling zijn uitgewerkt en schriftelijk vastgelegd. RMC Businessunit Nucleaire Geneeskunde Deze unit kenmerkt zich door een ervaren en enthousiast team, state of the art apparatuur en hoogwaardige diagnostiek. Verder verzorgt deze unit ook voorlichting, verslaglegging en communicatie. Een van de nucleair geneeskundigen is samen met de directeur van het RMC medeverantwoordelijk voor de business unit. Samen leggen zij verantwoording af aan de raad van bestuur van het Rijnland Ziekenhuis. Afspraken over deze verantwoordelijkheidsverdeling zijn uitgewerkt en schriftelijk vastgelegd. In 2009 is de nieuwe PET-CTscanner in het Rijnland Ziekenhuis geïnstalleerd. Met het Ikazia ziekenhuis in Rotterdam en het Diaconessenhuis te Leiden werd in 2009 overeenstemming bereikt op het gebied van het gebruik van de PET-CTscans vanuit het Rijnland Ziekenhuis. RMC Businessunit Dermatologie De dermatologen begonnen in 2005 al met het uitvoeren van niet in de basisverzekering opgenomen laserbehandelingen. Deze worden uitgevoerd in een aparte BV die zij daarvoor hebben opgezet. De komst van het RMC was voor de dermatologen aanleiding om in het RMC te participeren. Uitgangspunt is dat de dermatologen hun laseractiviteiten onder de vlag van het RMC voor eigen rekening en risico 11

blijven uitvoeren en gebruik maken van de merknaam en de beschikbare commerciële expertise en ondersteuning van het RMC. Rijnland Diagnostisch Centrum Huisartsen en verloskundigen hebben behoefte aan het snel en efficiënt aanvragen van medische onderzoeken, die duidelijkheid geven over de gezondheidstoestand van een patiënt. Uiteraard wil elke patiënt zo snel mogelijk terecht kunnen voor onderzoek. De patiënt wil op een simpele manier een afspraak maken en, wanneer het om meerdere onderzoeken gaat, deze combineren op één dag. Het Rijnland Diagnostisch Centrum (RDC) voorziet in deze behoefte. Het biedt via één toegangsloket eerstelijns medische diagnostiek: laagdrempelig, klantvriendelijk en eenduidig. Hieraan is een groot aantal diagnostische afdelingen van het Rijnland Ziekenhuis verbonden waardoor vakkundige en veilige zorg wordt geboden. Kwaliteit en efficiëntie staan hierbij hoog in het vaandel. De uitslag van een onderzoek wordt het liefst dezelfde dag en uiterlijk binnen een werkweek teruggekoppeld door de specialist aan de verwijzer. Het RDC maakt deel uit van de Rijnland Zorggroep en heeft vestigingen in Alphen aan den Rijn en Leiderdorp. Ook zijn er enkele priklocaties in de regio. 2.3.2. Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Rijnland Ziekenhuis

2009

2008

Aantal/bedrag Aantal/bedrag Capaciteit Aantal beschikbare Bedden voor klinische en deeltijdbehandeling

470

470

Waarvan Plaatsen voor psychiatrische deeltijdbehandeling

0

0

Waarvan PAAZ- en Puk bedden

0

0

154.834

149.182

1%

1%

17.962

17.023

0

0

17.993

16.759

119.605

116.685

0

0

24.165

21.525

0

0

90.194

95.882

0

0

Aantal personeelsleden in dienst excl medische specialisten per einde verslagjaar

1.780

1.846

Aantal FTE personeelsleden in loondienst exclusief medische specialisten

1.300

1.320

Aantal medische specialisten (loondienst, inhuur + vrijberoep) per einde verslagjaar

131

125

Aantal FTE medische specialisten (loondienst, inhuur + vrijberoep)

109

104

€ 133.497.099

€ 125.028.941

Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

€ 78.458.672

€ 86.175.717

Waarvan B-segment

€ 44.461.984

€ 27.213.620

Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

€ 10.576.444

€ 11.639.604

Productie Aantal geopende DBC’s Percentage verkeerde bed patiënten Aantal opnames exclusief overnames en dagverpleging excl verkeerde bed Waarvan opnamen in PAAZ en PUK Aantal ontslagen patiënten Aantal eerste polikliniek bezoeken Waarvan poliklinische contacten in PAAZ en PUJ Aantal dagverplegingdagen (normaal en zwaar) en/of deeltijdbehandeling Waarvan psychiatrische deeltijdbehandeling in PAAZ en PUK Aantal klinische verpleegdagen Waarvan klinische verpleegdagen in PAAZ en PUK Personeel

Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten

12

Rijnland Verpleging en Verzorging

2009

2008

Aantal/bedrag Aantal/bedrag Cliënten Aantal intramurale cliënten per einde verslagjaar

511

510

Aantal cliënten dagactiviteiten per einde verslagjaar

122

98

Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten per einde verslagjaar

160

301

513

513

12.785

12.276

174.593

171.907

Aantal dagen dagactiviteiten

25.085

21.747

Aantal uren extramurale productie in verslagjaar (exclusief dagactiviteiten)

17.431

40.734

Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar

753

834

Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar

498

511

Totaal bedrijfsopbrengsten

€ 39.903.201

€ 36.769.338

Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

€ 38.459.279

€ 35.498.385

€ 1.443.922

€ 1.270.954

2009

2008

Opbrengsten

Opbrengsten

Capaciteit Aantal beschikbare plaatsen met AWBZ-verblijf per einde verslagjaar Productie Aantal intramurale verzorgingsdagen Aantal intramurale verpleegdagen

Personeel

Bedrijfsopbrengsten

Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

Rijnland Medisch Centrum

Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten

Waarvan urologie Waarvan nucleaire geneeskunde Waarvan oogheelkunde

€ 737.284

€ 855.035

€ 89.700

€ 98.150

€ 610.449

€ 641.636

€ 37.135

€ 115.249

Waarvan overig

2.3.3. Werkgebieden Het Rijnland Ziekenhuis biedt zorg aan circa 180.000 mensen in de regio Zuid-Holland Noord, van de Noordzeekust tot aan de Nieuwkoopse plassen en van Schiphol tot Zoetermeer. Rijnland V&V heeft de regio rond Leiderdorp en de regio rond Alphen aan den Rijn als werkterrein.

13

2.4. Samenwerkingsrelaties Samenwerking met ketenpartners is buitengewoon belangrijk in de zorg. Om als Rijnland Zorggroep een sterke positie te handhaven is het cruciaal samenwerkingen optimaal vorm te geven. Met de in deze paragraaf genoemde partners vindt structureel periodiek overleg plaats. Samenwerkings- en ketenzorgpartners Partners

Samenwerkingsthema

Raden van bestuur Leids Universitair Medisch Centrum en het Diaconessenhuis te Leiden

- Optimaliseren van het aanbod aan medische zorg in de regio, vooral op het gebied van acute zorg en de eerste lijn en op het gebied van inkoop. - Rijnland Ziekenhuis is een van de teaching hospitals van het LUMC. - Met het Diaconessenhuis gezamenlijke maatschappen, onderlinge waarnemingen, regelmatig overleg raad van bestuur-tweede lijn. - Sleutelnet. Verbeteren van het verwijzingspatroon, optimaliseren van diagnostische onderzoeken, verbeteren van de dienstverlening aan de huisartsen. Spoedzorg via spoedpost ziekenhuislocatie Leiderdorp. Samenwerken op het snijvlak van welzijn en zorg bij ouderen. Aanvullende producten in de herstelketen. Geriatrisch netwerk; geïntegreerde zorg voor kwetsbare ouderen. Ketenzorg dementie Rijnstreek; psychiatrie en psycho-sociale dienstverlening: coördinatie, vroegsignalering, diagnostiek, ontmoetingscentra. De behandeldienst van Rijnland V&V levert diverse diensten aan de verschillende locaties van WIJdezorg. Verbeteren van de mogelijkheden voor opvang van medisch specialistisch uitbehandelde patiënten. Particpatie in woonzorgcentrum OMMEDIJK (Leiderdorp).

Regionale huisartsenvereniging Huisartsenpost PLUSPUNT Leiderdorp en Participe ActiVite VALENT, TOPAZ, ActiVite, GGZRivierduinen

WIJdezorg Thuiszorgorganisaties Woningstichting Rijnhart Wonen (Leiderdorp) en Wonen Centraal (Alphen aan den Rijn) Verloskundigen in de regio Rijnlands Revalidatiecentrum Leiden Regionale Ambulance Dienst Hollands-Midden

Verwijzingen en poliklinische bevallingen. Revalidatiedagbehandeling op de locatie Alphen aan den Rijn en samenwerking op het gebied van revalidatie en fysiotherapie. Traumaopvang, traumaketenzorg, protocollen .

Kapitaalverschaffers Partners

Samenwerkingsthema

Bank Nederlandse Gemeenten Nederlandse waterschapsbank, ING Bank, ABN AMRO Bank, CenE bankiers, ABP

Betalingsverkeer, rekeningcourant financiering, lange termijn financiering Verschaffers van lang vreemd vermogen.

Toezichthouders Partners

Samenwerkingsthema

Regionale Inspectie voor de gezondheidszorg Arbeidsinspectie

Reguliere bezoeken, meldingen, overleg. Registreren van en rapporteren over prestatieindicatoren. Bezoek / controle op het gebied van onder meer veiligheid, werktijdenbesluit, RI&E. Overleg over nieuwbouwactiviteiten en het lange termijn huisvestingsplan. Overleg inzake bekostigingsvraagstukken. Overleg over vervreemding van gronden met betrekking tot verpleeghuis Oudshoorn en parkeervoorzieningen; ruilovereenkomst met gemeente Alphen aan den Rijn inzake gronden.

College Bouw Zorginstellingen Nederlandse Zorgautoriteit College Sanering Zorginstellingen

14

En verder….

Partners

Samenwerkingsthema

Zorgverzekeraars Zorg en Zekerheid en Achmea; Zorgkantoor Zuid-Holland Noord Overheid

Medisch-inhoudelijk en financieel-technisch overleg.

Spaarne Ziekenhuis Ikazia Ziekenhuis Stichting Stimulering Arbeidsmarkt Gezondheidszorg Rijnstreek (STAG) GHOR

Sleutelnet

-

Lokale overheden van Alphen aan den Rijn en Leiderdorp over zorgaanbod, vergunningen, bereikbaarheid, bouw; - Ministerie VWS inzake rapportages. Gemeenschappelijke aanstelling klinisch fysicus. Nucleaire geneeskunde. Afstemming over sectorbrede regionale arbeidsmarktvraagstukken tussen regionale zorg- en onderwijsinstellingen Geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen in de stedendriehoek; rampprotocollen, rampenopvangplan en rampenoefeningen. Regionaal schakelpunt digitale uitwisseling van patiëntengegevens.

15

HOOFDSTUK 3 – Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1. Normen voor goed bestuur Zorgbrede Governancecode De raad van toezicht en de raad van bestuur van de Rijnland Zorggroep leven in het uitoefenen van het bestuur en toezicht de Zorgbrede Governancecode (BoZ; 2006) uitdrukkelijk na. De code is sinds het verslagjaar 2007 van toepassing. De in de bijlage opgenomen checklist laat zien hoe aan deze gedragsregels in het verslagjaar vorm en inhoud is gegeven. Vanaf 1 januari 2010 geldt de vernieuwde Zorgbrede Governancecode 2010. De checklist wordt geactualiseerd en statuten en reglementen worden aan de vernieuwde code aangepast. De checklist wordt expliciet ingezet om de toepassing te monitoren en, waar mogelijk en gewenst, verder te operationaliseren.

3.2. Raad van bestuur Samenstelling raad van bestuur Naam bestuurder

Functie

Nevenfunctie

R. Treffers, arts

Voorzitter Aandachtsgebied: ziekenhuiszorg; vanaf 1 november 2009 waarnemend voor zorggroep 2 excl. Apotheek, HRM en Marketing, Communicatie & Commerciële zaken

• • • • • • • •

drs. M.B.T Molenaar

Lid Aandachtsgebied: bedrijfsvoering en Apotheek; Vanaf 1 november 2009 waarnemend voor verpleeg- en verzorgingshuiszorg

• • •

drs. W.H.M. den Hartog (tot 1 november 2009)

Lid Aandachtsgebied: verpleeg- en verzorgingshuiszorg, HRM

• • • • •

16

Lid Medisch Specialisten Registratie Commissie (MSRC) Lid en penningmeester bestuur NVZ vereniging van ziekenhuizen Voorzitter Zoleon/Stichting Oncologie Holland West Voorzitter OGO (acute zorgpost) Voorzitter bestuursadviescommissie kwaliteit NVZ Lid adviesraad TRIP (Transfusie Reacties In Patiënten) Lid dagelijks en algemeen bestuur OOR Leiden Lid bestuur STAG Lid raad van commissarissen Stichting Portaal (woningcorporatie) Lid raad van commissarissen BDR Thermea BV Lid raad van commissarissen Sleutelnet Lid raad Lid raad van toezicht Centrum voor Consultatie en Expertise in Gouda Bestuurslid Vereniging AVANT aanbieders V&V Zuid Holland Noord in Leiden Bestuurslid STAG – Stimulering Arbeidsmarkt Gezondheidszorg Rijnstreek in Waddinxveen Voorzitter Stichting Morogoro Support Foundation in Leiderdorp Lid raad van advies Zorgkantoor in Leiden

Reglement raad van bestuur De werkwijze van de raad van bestuur is gebaseerd op het huishoudelijk reglement raad van bestuur van oktober 2003. In dit reglement zijn vastgelegd: de bestuurstaak, de verantwoording en verantwoordelijkheid, de besluitvorming, de vergaderingen, waarneming en vacature, openbaarheid en belangenverstrengeling, medezeggenschap, openheid en externe verantwoording, deskundigheid en honorering van de raad van bestuur. Bezoldiging De leden van de raad van bestuur ontvangen een door de raad van toezicht vastgestelde maatschappelijk passende beloning, gebaseerd op de Beloningscode Bestuurders in de Zorg (BBZ; 2009) van de Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders in Zorginstellingen (NVZT) en de Nederlandse Vereniging van Bestuurders in de Zorg (NVZD), rekening houdend met eerdere afspraken, gebaseerd op de NVZD-adviesregeling. Een vertrekregeling, gebaseerd op de kantonrechtersformule maakt deel uit van de arbeidsovereenkomst. De bezoldiging is separaat verantwoord in de toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening in de Jaarrekening Rijnland Zorggroep 2009. Verslag raad van bestuur Voor de raad van bestuur stond 2009 sterk in het teken van de financiële gezondmaking van de organisatie. Met name het Rijnland Ziekenhuis dreigde al aan het eind van het eerste kwartaal op een fors verlies af te stevenen. De raad van bestuur heeft een aantal pijnlijke korte termijnacties moeten initiëren om de negatieve trend ten goede te keren. Als noodmaatregel werden met onmiddellijke ingang een vacature-, PNIL- en investeringsstop afgekondigd. Om deze ‘noodremprocedure’ zo kort mogelijk te laten duren zijn daarnaast vooral maatregelen met structurele resultaten op de langere termijn genomen.

Risicobeheersing Met externe ondersteuning hebben we in het verslagjaar een manier ontwikkeld om de belangrijkste bedrijfsrisico’s die we eerder al hadden geduid, structureel te beheersen. Elk risicogebied wordt organisatiebreed in de gaten gehouden door een ‘aandachtsgebiedhouder’ en een secondant. Zij kijken naar de effectiviteit van de benoemde beheersmaatregelen en doen zo nodig voorstellen voor verbetering daarvan. Elke kwartaal komen alle aandachtsgebiedhouders bij elkaar en bespreken telkens de stand van zaken op drie of vier risicogebieden. Zo worden alle risicogebieden tenminste eens per jaar kritisch doorgelicht. Uiteraard wordt ook stilgestaan bij de vraag of er eventueel nieuwe risicogebieden zijn. (zie paragraaf 3.4.2. ‘risicomanagement’). Datawarehouse Er werd besloten tot de aanschaf en gefaseerde invoering van een ‘datawarehouse’. Het doel van deze toepassing is het verbeteren van de toegankelijkheid en de beschikbaarheid van al onze data. Dat is noodzakelijk voor een doelmatige, tijdige en effectieve bedrijfsvoering, voor het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de zorg èn voor de verantwoording daarover aan verschillende externe partijen. Productiviteit We lieten onderzoek doen naar de variabiliteit van de electieve opnames. Hoe goed worden de beschikbare bedden benut en hoeveel bedden heeft een specialisme nu eigenlijk nodig? De uitkomsten van dat onderzoek lieten zien dat verbeteringen noodzakelijk èn mogelijk waren. Met het ontwerpen en invoeren van een nieuwe beddenverdeling per september 2009 en een betere organisatie van de nazorg is de benutting van de beschikbare capaciteit al een stuk verbeterd. Tegen het einde van het verslagjaar bleek de variabiliteit in de electieve opnames al met 25% verminderd en bleek bovendien dat de ligduur is afgenomen. De productiviteit nam toe. Door de ingebruikname van twee extra operatiekamers hebben we kunnen voldoen aan de toenemende zorgvraag met een gelijktijdige verkorting van de wachtlijsten. We hebben in het verslagjaar software aangeschaft die ons helpt bij de bewaking van een juiste DBCregistratie. De Rijnland Zorggroep als geheel èn haar afzonderlijke resultaatverantwoordelijke eenheden realiseerden over het verslagjaar 2009 uiteindelijk een positief financieel resultaat.

17

Planetree® Al deze maatregelen waren erop gericht de doelmatigheid van de organisatie van het Rijnland Ziekenhuis te verbeteren. De raad van bestuur heeft zich terdege gerealiseerd dat door deze maatregelen medewerkers zich soms zijn gaan afvragen waar de ruimte is gebleven voor het beleven van de reden waarom ze ooit voor de zorg hebben gekozen, namelijk de zorg voor anderen. Mede daarom hebben we in het verslagjaar met volle overtuiging gekozen voor de introductie van het Planetree® concept: aandacht voor mensgerichte zorg. Focusgroepen hebben in het Rijnland Ziekenhuis een Planetree assessment uitgevoerd. Een eerste beoordeling van het Planetree® ‘gehalte’ van het ziekenhuis leidde in juli 2009 tot het vaststellen en uitvoeren van een reeks concrete verbeteracties. Nadat eigen medewerkers als Planetree-trainer waren opgeleid, volgden vele medewerkers een 1daagse basistraining, waarin de beginselen van mensgericht werken nog eens uit de doeken werd gedaan en ‘aan den lijve’ kon worden ervaren. Alle medewerkers in onze zorggroep zullen in 2010 zo’n training hebben gevolgd. Dagziekenhuis Alphen aan den Rijn We namen na uitvoerig onderzoek en analyse van de mogelijkheden het besluit om de ziekenhuislocatie in Alphen aan den Rijn in te richten als een dagziekenhuis dat beschikt over een diagnostisch centrum, operatiekamers, een infuus- en dialysecentrum en poliklinieken voor bijna alle medische specialismen. We kozen daarenboven voor het ontwikkelen van drie expertisecentra: geriatrie, dermatologie en pijnbehandeling. Op de locatie Alphen moeten zodoende de laagcomplexe ingrepen bij patiënten met een laag risicoprofiel kunnen worden uitgevoerd. Complexe verrichtingen bij patiënten met een hoog risicoprofiel blijven welkom in Leiderdorp. Kaderbrief 2010 In juni van het verslagjaar stelde we de kaders vast voor de jaarplannen en de begroting voor 2010. Goede zorg in een gezonde organisatie bleef het centrale thema. We legden daarbij het accent op het optimaliseren van de zorgprocessen vanuit het perspectief van patiëntveiligheid, doelmatigheid en risicobeheersing. Dat alles uitgevoerd op de basis van het Planetree® gedachtegoed: een organisatie waarin medewerkers en medisch specialisten graag werken, waar men trots is op zijn vak, leiderschap wordt getoond en positieve financiële resultaten worden behaald zodat ruimte voor continue ontwikkeling en innovatie wordt gecreëerd. Opleiden, leren en ontwikkelen Dat we de ontwikkeling van onze medewerkers serieus nemen, moge blijken uit de start van het Opleidingscentrum Rijnland. Daarmee brengen we de ondersteuning voor al onze opleidingsactiviteiten, te beginnen in het Rijnland Ziekenhuis, later gevolgd door Rijnland V&V, samen in één organisatorische eenheid. Met concentratie van kennis, advies en faciliteiten beogen we een inzichtelijke en samenhangende organisatie van al onze opleidingsinspanningen. Eén en ander gebaseerd op onze visie op opleiden, leren en ontwikkelen binnen de Rijnland Zorggroep. Opleiden, leren en ontwikkelen als basis voor vernieuwingen vinden wij een maatschappelijke taak ten gunste van de mensen die zich aan onze zorg toevertrouwen. Maar ook om het werken in het Rijnland nog aantrekkelijker te maken op een moeilijke arbeidsmarkt. Rijnland Verpleging en Verzorging Met betrekking tot Rijnland Verpleging en Verzorging heeft de raad van bestuur zich vooral gericht op het bestendigen van de belevingsgerichte zorg in een Plantree® -omgeving, op het uitbouwen en verstevigen van de samenwerking met andere zorgaanbieders en op het consolideren en waar nodig verstevigen van de gezonde bedrijfvoering. Ter voorbereiding op de wijziging in de AWBZ-financiering stond in Rijnland Verpleging en Verzorging de introductie van de Zorgzwaartepakketten (ZZP’s) centraal. Om goed voorbereid te zijn is het gehele jaar met een schaduwregistratie gewerkt. Het verpleeghuis Oudshoorn in Alphen aan den Rijn heeft zich gedurende het gehele jaar voorbereid op de complete nieuwbouw, die in 2010 zal starten. Eind 2009 was het ontwerp voor het nieuwe Oudshoorn klaar, geïnspireerd door de Planetree® zienswijze. Om aan de overgang naar kleinschalig wonen te wennen en om mogelijke problemen te inventariseren en op te lossen, is De Ster als pilotafdeling ingericht. Dat management en medewerkers van Rijnland Verpleging en Verzorging goede zorg bieden in een gezonde organisatie moge andermaal blijken uit de HKZ-herregistratie in het verslagjaar.

18

Planperiode 2011-2015 De komende jaren vragen van onze zorginstelling gerichte strategische keuzes op het gebied van onze zorgverlening. Zowel over onze focus als over de manier waarop we de zorg uitvoeren. Een strategische heroriëntatie is noodzakelijk. We zijn er in het verslagjaar met veel enthousiasme van velen aan begonnen en formuleerden alvast de volgende gewenste resultaten: • Het strategisch beleidsplan 2011-2015 biedt zowel het geheel, als de afzonderlijke onderdelen van onze zorggroep een herkenbaar, richtinggevend en dynamisch kader voor onze activiteiten in de periode 2011-2015. • Het geeft aan welke kansen we gaan benutten en welke risico’s we willen vermijden (de keuzes en hun consequenties). • In het strategisch beleidsplan beschrijven we helder en meetbaar onze keuzes en ambities (waarom) op het gebied van de inhoud (wat) en de kwaliteit (hoe) van:  de zorg aan onze patiënten en bewoners  de medewerkers  de middelen  de besturing van de organisatie  de manier waarop we daarover maatschappelijk verantwoording afleggen. • De gemaakte keuzes sluiten aan bij de zorgvraag, ondersteunen ons bij het realiseren van mensgerichte zorg, geven ons een eigen positie in de markt en geven richting aan een gezonde bedrijfsvoering. • We kennen realistische kostprijzen van de DBC’s en ZZP’s. • Afzonderlijk bedrijfsplannen per zorgeenheid vormen de pijlers onder het strategisch beleid en leiden binnen de planperiode tot een gezond rendement, passend binnen de te formuleren organisatiestrategie en het bijbehorend portfolio. • Het strategisch beleidsplan leidt tot een geactualiseerd financieel meerjarenkader (exploitatie en investeringen) en een liquiditeitsplan. • De gemaakte keuzes en de mate van realisatie daarvan worden jaarlijks gevolgd en waar gewenst jaarlijks bijgesteld aan veranderende omstandigheden. In 2010 zullen we onze visie en plannen voor de komende jaren aan de raad van toezicht ter goedkeuring voorleggen. De belangrijkste bestuurlijke strategische thema’s op de agenda van de raad van bestuur waren overigens: • Het optimaliseren van de in voorgaande jaren gerealiseerde wijzigingen in de organisatie- en managementstructuur van het Rijnland Ziekenhuis, met de nadruk op management development van het middenkader en het versterken van de resultaatverantwoordelijkheid van de zorgeenheden en service centra. • Het borgen van de stabiliteit, effectiviteit en performance van de ICT-netwerkstructuur en dataopslag. • Het documenteren en borgen van de Informatiebeveiliging conform de norm NEN 7510. • De introductie van het Elektronisch Cliëntendossier (ECD) in Rijnland V&V. • Verdere optimalisatie van de kwaliteit en veiligheid van zorg voor onze patiënten- en cliënten. • Het verder ontwikkelen en implementeren van een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) in het Rijnland Ziekenhuis. • Het ontwikkelen en inzetten van (instrumenten voor) sociaal beleid op het gebied van ontwikkeling (opleiden, scholen en leren), leiderschap en sturing. • Verdere verbetering van de bedrijfsprocessen, met de nadruk op de zorglogistiek.

19

3.3. Raad van toezicht Samenstelling Het toezicht op het bestuur van de Rijnland Zorggroep wordt uitgevoerd door een raad van toezicht bestaande uit zeven leden.

Naam

M/

Jaar 1e

Specifieke

Hoofdfunctie en

Aantal

toezichthouder

V

benoeming en

deskundigheid

relevante nevenfuncties

bijgewoonde

E. F. Stoové Voorzitter

M

huidige

vergaderingen

termijnen

n van 7

1-9-2005 aftredend: 1-9-2013

Sociaal beleid

Hoofdfunctie: Voorzitter raad van Bestuur Sociale Verzekeringsbank te Amstelveen

6 van 7

Nevenfuncties: • Lid bestuur van Het Expertise Centrum • Lid bestuur Stichting Overheidsmanager van het Jaar • Voorzitter Waarborgcommissie Mediator • Lid adviescommissie SKAN-fonds • Lid raad van advies NIOD • Voorzitter Stichting Divosa Visitatie • Voorzitter bestuur Stichting Indisch Herinneringscentrum Bronbeek • Voorzitter raad van toezicht Hartekampgroep A.C. Hendriks

M

1-4-2005

Juridisch

aftredend: 1-4-2013

Hoofdfunctie: Hoogleraar gezondheidsrecht te Leiden

4 van 7

Nevenfuncties: • Lid Adviesraad Borstkanker Vereniging Nederland, Utrecht • Lid Algemeen Bestuur Johannes Wier Stichting, Diemen • Bestuurslid Stichting NJCM-Boekerij, Leiden • Secretaris en sinds 2005 Lid Raad van Advies Centre On Housing Rights and Evictions (COHRE), Genève

C. KernerSchellingerhout

V

1-6-1999 aftredend: 31-12-2009

Bestuurder

Nevenfuncties: • Voorzitter raad van commissarissen Rabobank Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest • Lid landelijke commissie evaluatie bestuursmodellen van Rabobank Nederland (sinds oktober 2008) • Voorzitter bestuur Stichting Sociaal Cultureel Werk Leiderdorp (tot maart 2008) • Bestuurslid Stichting Houtkamp Festival Leiderdorp

7 van 7

K. Starreveld

M

1-8-2007 herbenoembaar: 1-8-2011

Accountant

Nevenfuncties: • Voorzitter raad van toezicht Stichting Cordaan • Lid raad van toezicht

6 van 7

20

• M.J. van Rijn

M

1-5-2008 herbenoembaar: 1-5-2012

Bestuurder

Waterlandziekenhuis te Purmerend Adviseur directeur Waarborgfonds voor de Zorgsector te Utrecht

Hoofdfunctie: Voorzitter executive committee PGGM

7 van 7

Nevenfuncties: • lid curatorium NSOB • lid raad van commissarissen Sanquin • lid adviesraad Nederlandse Zorgautoriteit • voorzitter raad van commissarissen Cardea • lid raad van advies PBM • voorzitter raad van Commissarissen Espria R.W.M. van Velzen

M

1-10-2003 aftredend: 1-10-2011

Medisch

Hoofdfunctie: Huisarts te Leiderdorp

6 van 7

Nevenfuncties: • Stafarts Huize Nieuw Buitenzorg (meervoudig complex gehandicapten) te Leiderdorp • Voorzitter Beleidscommissie SHR (Stichting Huisartsenposten Rijnland) • Lid adviesraad tijdschrift ‘Huisarts’ • Adviseur bestuur SHR W.G. van der Ziel

M

1-11-2009 herbenoembaar: 1-11-2013

Vastgoed

Hoofdfunctie: directeur Alborgh Beheer b.v.

1 van 1

Nevenfuncties: • voorzitter Stichting Parktheater Alphen aan den Rijn • bestuurslid Fiabci Nederland • commissielid Fiabci Internationaal

Aan het einde van het verslagjaar is mevrouw C. Kerner-Schellingerhout reglementair afgetreden en is de heer W.G. van der Ziel toegetreden tot de raad van toezicht. De raad van toezicht is mevrouw Kerner veel dank verschuldigd voor haar langdurige inzet voor de Rijnland Zorggroep, in het bijzonder betreffende haar relatie met de Cliëntenraden, het Cliëntenberaad en de Ondernemingsraad. Bij de selectie van een nieuw lid is gebruik gemaakt van het vigerende streefprofiel, gebaseerd op de algemene profielaspecten bestuurlijke kennis, vaardigheden en ervaring. Ingevoerd zijn in plaatselijke sociale en zorgstructuren, openbaar bestuur en politiek verhoudingen zijn aspecten die eveneens deel uit maken van het profiel. Zo ook het relatienetwerk in de regionale gemeenschap. Natuurlijk werd gelet op de mate van ervaring in/met organisaties van de gezondheidszorg en het ondernemerschap. Kennis van vastgoedmanagement gold voor deze vacature als specifiek profielaspect. Bij de keuze is bovendien uitdrukkelijk stilgestaan bij de vereiste onafhankelijkheid en het risico op belangenverstrengeling. Om bij de uitvoering van het toezicht optimaal gebruik te kunnen maken van de kennis, informatie en netwerken op het gebied van corporate governance, zijn de leden van de raad van toezicht aangesloten bij de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders van Zorginstellingen (NVTZ). Reglement raad van toezicht De functie en werkwijze van de raad van toezicht is vastgelegd in de Statuten van de Stichting Rijnland Zorggroep en nadere uitgewerkt in het huishoudelijk reglement van de raad van toezicht. Het reglement neemt de Zorgbrede Governancecode (1 januari 2006) in aanmerking en gaat in op de positionering van de raad van toezicht binnen de zorggroep, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de

21

raad van toezicht, de samenstelling van - en het profiel van de leden van - de raad van toezicht inclusief onafhankelijkheid, onverenigbaarheid, de wijze van intern en extern overleg en optreden, de benoemingsprocedure en het rooster van aftreden van de leden. Voorts beschrijft het reglement de werkwijze, de evaluatie van het functioneren van de raad van toezicht en de leden van de raad van bestuur, de vergoeding, de verantwoording en de wijziging van het reglement zelf. In 2010 worden Statuten en reglementen getoetst aan de nieuwe Zorgbrede Governancecode 2010 en waar nodig daaraan aangepast. Bezoldiging raad van toezicht De bezoldiging van de leden van de raad van toezicht is gebaseerd op de daartoe bestaande richtlijnen van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders van Zorginstellingen (NVTZ). De bezoldiging is separaat verantwoord in de toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening in de Jaarrekening Rijnland.

Verslag raad van toezicht

Werkwiize en besproken thema’s De raad van toezicht heeft in 2009 zeven maal vergaderd met de raad van bestuur van de Rijnland Zorggroep, waarvan zes maal regulier en één keer over een inhoudelijk thema. Ook woonde een vertegenwoordiging van de raad van toezicht conform het reglement raad van toezicht twee keer een overlegvergadering tussen de ondernemingsraad en de raad van bestuur bij. Een lid van de raad van toezicht heeft telkens deelgenomen aan het overleg tussen de raad van bestuur en de Cliëntenraad en het Cliëntenberaad. Binnen het kader van de Zorgbrede Governancecode en het reglement van de raad van toezicht is het toezicht op het bestuur uitgevoerd door bespreking van bedrijfseconomische, organisatorische, zorgstrategische en zorginhoudelijk thema’s met de leden van de raad van bestuur en de accountant. Dit gebeurde in de daartoe geplande reguliere vergaderingen en op basis van relevante periodieke rapportages. Daarnaast heeft de raad van toezicht zich structureel laten informeren over ontwikkelingen in (het functioneren van) de medische vakgroepen. Ook nam ze kennis van de verslagen van de overlegvergaderingen tussen de raad van bestuur en de ondernemingsraad. De raad van toezicht en de raad van bestuur hebben op 5 oktober wederom een strategische beleidsvergadering georganiseerd. Het thema van het verslagjaar was “Governance”. Onder leiding van de heer prof. drs. M.H. Meijerink, voorzitter van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, werd ondermeer gediscussieerd over de wijze waarop de raad van bestuur haar eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het medisch handelen kan waarmaken en welke instrumenten de raad van bestuur hiervoor heeft dan wel zou moeten hebben. Ook de toezichthoudende rol op het bestuur en de instrumenten die de raad van toezicht daarvoor ter beschikking staan, zijn uitgebreid besproken. Ter afsluiting van de dag heeft de raad van toezicht met het bestuur van de vereniging medische staf van gedachten gewisseld over de invulling van de eindverantwoordelijke rol van de raad van bestuur met betrekking tot de kwaliteit van het medisch specialistische bedrijf en hoe die eindverantwoordelijkheid is waar te maken. In het bijzonder ten aanzien van het functioneren van de individuele medisch specialist. Om ook een ‘tastbaar’ contact te houden met de functies in en van de organisatie, legt de raad van toezicht regelmatig werkbezoeken af. In het verslagjaar werden het verpleeghuis Oudshoorn bezocht, de vernieuwde afdeling nucleaire geneeskunde en radiologie, het nieuwe Rijnland Gezondheidscentrum en de Rijnland Apotheken en het servicecentrum Vastgoed en Techniek. Tevens werd de raad van toezicht in aparte presentaties geïnformeerd over de nieuwbouwplannen en de gebiedsontwikkeling van Oudshoorn en over het zorglogistieke programma “managing variability”, waarmee een reductie in de beddencapaciteit werd bereikt van 30 bedden bij een minimaal gelijkblijvende opnamecapaciteit. De raad van toezicht heeft in het verslagjaar de actuele ontwikkeling van de financiële resultaten intensief met de raad van bestuur besproken. Met name over de oorzaken, de te nemen en genomen maatregelen, de verbetering van de sturingsinformatie en de bedrijfsrisico’s heeft de raad van toezicht zich uitgebreid laten informeren. De nieuwe strategie voor de ziekenhuislocatie te Alphen aan den Rijn

22

is goedgekeurd, evenals de projecten Ommedijk (kleinschalig wonen), het plan voor de nieuwbouw van het Verpleeghuis Oudshoorn en de samenwerking met WIJdezorg. De raad van toezicht heeft ingestemd met het door de raad van bestuur opgestelde Treasury Statuut en heeft een reglement voor de auditcommissie financiën en risicobeheersing opgesteld. De raad heeft met instemming kennisgenomen van de inventarisatie van de belangrijkste bedrijfsrisico’s. Op het gebied van de kwaliteit van patiëntenzorg heeft de raad van toezicht een auditcommissie kwaliteit ingesteld. De raad heeft zich laten informeren over diverse kwaliteitsprojecten, waaronder het VeiligheidsManagementSysteem, SurPass®, de basisset prestatie-indicatoren 2008, Planetree® en de voorbereidingen voor de NIAZ-heraccreditatie in 2011. Ook is met instemming kennisgenomen van het plan van aanpak voor het ontwikkelen van het strategisch beleid 2011 – 2015. De raad van toezicht heeft besloten de vacature die is ontstaan door het reglementair aftreden van mevrouw Kerner-Schellingerhout op een transparante en openbare wijze in te vullen. De procedure is begeleid door een extern bureau. Tevens zijn door middel van een advertentie kandidaten geworven. De raad van toezicht nam per 1 november 2009 afscheid van het lid raad van bestuur W. H. den Hartog en heeft hem bedankt voor zijn inzet voor de Rijnland Zorggroep. De verdienste van de heer Den Hartog heeft ondermeer gelegen in de financiële gezondmaking van Rijnland Verpleging en Verzorging. Hij zet zijn loopbaan voort als bestuursvoorzitter van de Stichting Koraal Groep. Na ampele overweging is besloten de aparte bestuurszetel voor Rijnland V&V te handhaven.

Auditcommissie financiën en risicobeheersing De auditcommissie financiën en risicobeheersing bestaat uit twee leden van de raad van toezicht: de heren Stoové (t/m mei), Van Rijn (vanaf juni) en Starreveld. Deze auditcommissie rapporteerde in het verslagjaar vier maal. In februari over de aangepaste begroting 2009. In mei in aanwezigheid van de accountant over de jaarrekening 2009 en de zorgwekkende exploitatieresultaten van Rijnland Ziekenhuis in het eerste kwartaal. Natuurlijk stonden de te nemen maatregelen hoog op de agenda en later in het jaar de effecten daarvan en de vooruitzichten, mede gebaseerd op de halfjaarcijfers. Met betrekking tot Rijnland V&V werd vooral gesproken over de voortgang van het project Ommedijk, de nieuwbouw Oudshoorn en de boekwaardeproblematiek van dit verpleeghuis. In december besprak de commissie de managementletter, de begroting 2010, de bedrijfswaarderapportage en de rapportage over de kapitaallasten. Ook het reglement Investeringscommissie (BIC) en het opgestelde Treasury Statuut kwamen aan de orde. De commissie legde haar reglement ter vaststelling aan de Raad van toezicht voor. Remuneratiecommissie De remuneratiecommissie bestond in 2009 uit de heer Stoové en mevrouw Kerner. De commissie heeft in het verslagjaar een evaluatiegesprek gevoerd met de raad van bestuur als geheel en met de individuele leden afzonderlijk. De commissie heeft de raad van toezicht naar aanleiding hiervan geadviseerd de beloning van de raad van bestuur conform de regeling NVTZ aan te passen. Auditcommissie kwaliteit De raad van toezicht heeft in het verslagjaar een auditcommissie kwaliteit ingesteld, waarmee wordt beoogd de raad van toezicht structureel te informeren over relevante ontwikkelingen in de kwaliteit van patiëntenzorg en om tijdig eventuele tekortkomingen te signaleren. Daarmee is de toezichthoudende taak van de raad van toezicht op de eindverantwoordelijkheid van de raad van bestuur voor de kwaliteit van patiëntenzorg geborgd. De auditcommissie kwaliteit bestond in 2009 uit de heren Van Velzen en Hendriks en kwam in het verslagjaar tweemaal bijeen. In de vergadering van april werd gesproken over de gewenste opzet en werkwijze van de auditcommissie, de basisset prestatie-indicatoren 2008, het jaarverslag van de commissie meldingen incidenten patiëntenzorg en de stand van zaken van het veiligheidsmanagementprogramma. Verder werden de ontwikkelingen binnen een aantal vakgroepen besproken. In oktober werd het gefaseerde toezicht en de te verwachten activiteiten van de Inspectie voor de gezondheidszorg besproken, werd een toelichting gegeven door de klachtenfunctionaris betreffende de klachtenprocedure en de resultaten tot en met het derde kwartaal 2009 in vergelijking met 2007 en 2008. Tevens werd het claimoverzicht van de aansprakelijkheidsverzekeraar Medirisk toegelicht, de voor het Rijnland Ziekenhuis teleurstellende resultaten van de Elsevier enquête en de ranglijst van het Algemeen Dagblad. De auditcommissie liet zich informeren over het programma Real Time Monitoring (RTM) en de Hospital Standard Mortality Ratio (HSMR) en besprak het 23

ziekenhuisrapport Evaluatie-instrument Veiligheidsprogramma en het rapport Prospectieve Risicoinventarisatie Cytostatica.

3.4. Bedrijfsvoering 3.4.1. Planning- en controlcyclus De Rijnland Zorggroep organiseert de interne bedrijfsvoering op basis van de jaarlijkse beleidscyclus. Deze cyclus bestaat uit sturingsinstrumenten die gericht zijn op interne risicobeheersing en het vergroten van het besturend vermogen. De instrumenten bestaan uit de volgende strategische documenten en gesprekken: • beleidsplan 2006-2010, • het verbeterprogramma 2006-2010, • werken aan kwaliteit en continuïteit (Rijnland V&V) • strategisch beleidsplan: Careketen in de Rijnstreek. • de jaarlijkse kaderbrief, • de afdelingsjaarplannen, • de investerings- en exploitatiebegroting • maandelijkse rapportages • kwartaaloverleg risicomanagement • halfjaarlijkse beleidsgesprekken met de zorgeenheden • tweewekelijks/maandelijks werkoverleg

Besturingsmodel

Strategisch Beleidsplan Careketen in de Rijnstreek

K A D E R B R I E F

RVB

RVB

Beleidsplan 2006 -2010

Verbeterprogramma 2006 -2010

Werken aan kwaliteit en continu ïteit

K A D E R S

begroting

BIC RVB

jaarplan

BL / VV Manager

werk- of activiteitenplan

Hoofd /TL/UCO

Meerjarenbeleidsplan 2006-2010 Door de raad van bestuur is, in overleg met de medische staf, het managementteam, de afdelingshoofden en overige betrokkenen, een meerjarenbeleidsplan 2006-2010 opgesteld. In dit beleidsplan is de positie van de Rijnland Zorggroep beschreven en zijn duidelijke en meetbare doelstellingen voor de komende jaren vastgesteld. In het verslagjaar is gestart met ontwikkelen van een nieuwe strategisch beleidplan voor de periode 2011-2015. De aanpak die daarbij wordt gevolgd, waarborgt de betrokkenheid van belangrijke belanghebbenden: patiënten/cliënten, medisch specialisten, medewerkers, huisartsen en zorgverzekeraars.

24

Kaderbrief Op basis van het beleidsplan en overige gegevens wordt door de raad van bestuur jaarlijks een kaderbrief opgesteld. Dit document omvat organisatiebrede doelstellingen voor het komende jaar en geeft aan wie verantwoordelijk is voor de realisatie van deze doelstellingen. De kaderbrief wordt door de bedrijfsleiders, de gemandateerd vakgroep vertegenwoordigers (GVV’ers), de (locatie) managers en de afdelingsleidinggevenden gebruikt als kader voor hun afdelingsjaarplannen. Afdelingsjaarplannen De bedrijfsleiders/GVV’ers, (locatie) managers en afdelingsleidinggevenden hebben in de afdelingsjaarplannen de doelstellingen van hun afdeling opgenomen. Deze jaarplannen zijn opgesteld volgens de INK-methodiek en gebaseerd op de kaderbrief, op eventueel aanvullende afdelingskaders en op de productiedoelstellingen van de maatschappen. De productiedoelstellingen van de maatschappen worden voorafgaande aan het definitief vaststellen van de afdelingsjaarplannen besproken in het tweejaarlijkse beleidsoverleg met de raad van bestuur. De voortgang van de doelstellingen uit de afdelingsjaarplannen wordt maandelijks besproken tussen bedrijfsleiders/GVV’ers/managers en hun respectievelijke afdelingsleidinggevenden. Op basis hiervan heeft twee tot drie keer per jaar afstemming plaatsgevonden tussen de bedrijfsleiders/GVV’ers/managers en de raad van bestuur. Investeringsbegroting De investeringsbegroting wordt opgesteld in overleg met de leden van de begrotings- en investeringcommissie (BIC) op basis van door het management en de maatschappen ingediende investeringswensen. Uit inventarisatie van investeringsaanvragen ten behoeve van vervanging en vernieuwing van medische en niet-medische apparatuur en hard- en software, wordt de verhouding tussen aanvragen en beschikbare middelen vastgesteld. Via herijking van het (minimale) niveau van noodzakelijke (eigen) investeringen en het beoordelen van de aanvragen op basis van korte en middellange termijn businesscases, wordt jaarlijks een financierbaar investeringsprogramma ontwikkeld. Exploitatiebegroting De exploitatie begroting is opgesteld in overleg met de managers/bedrijfsleiders/GVV’ers en op basis van input van afdelingsleidinggevenden. Daarbij wordt aangegeven welke materiële kosten zij verwachten voor het komende jaar en welke formatie en financiële middelen zij nodig hebben om de jaarplannen te realiseren. In de begroting wordt rekening gehouden met de benodigde formatie en financiële middelen om de afdelingsjaarplannen te kunnen uitvoeren en de doelstellingen te realiseren. Per zorgeenheid worden ook doelstellingen ten aanzien van kwaliteitsindicatoren, ziekteverzuim en het inlenen van ondersteuners geformuleerd. Na verwerking van deze gegevens is de begroting besproken met de begrotings- en investeringscommissie en met de leden van het centraal managementoverleg. In december 2009 is de exploitatiebegroting voor 2010 door de raad van toezicht goedgekeurd. Rapportage Maandelijks ontvangen de raad van bestuur, de bedrijfsleiders/GVV’ers en de managers rapportages om te kunnen sturen en risico’s te beheersen. Dit betreft de productierapportage, de FTE-rapportage, de financiële rapportage (omzet/kosten/brutomarge), de kwaliteitsrapportage, de rapportage omtrent het inlenen van ondersteuners en de ziekteverzuimrapportage. De uitkomsten worden door de raad van bestuur periodiek besproken met het de leden van het centraal managementoverleg, de VMS, de auditcommissie financiën en risicobeheersing en de raad van toezicht. 3.4.2. Risicomanagement In 2008 heeft de Rijnland Zorggroep de bedrijfsrisico’s geïnventariseerd en geanalyseerd. Op basis daarvan zijn 15 risicogebieden benoemd: • • • • •

medisch handelen en zorgverlening HRM kennis inkoop en leveranciers wet- en regelgeving

• • • • •

zorgverzekeraars ICT organisatieontwikkeling en -cultuur calamiteiten (medisch) vastgoed en huisvesting

25

• • • •

zorgadministratie (DBC’s) en facturatie treasury planning en control investeringsbeheersing

•

a. nutsvoorzieningen (incl. niet medische calamiteiten) b. medisch technisch

In 2009 is het risicomanagement in de ziekenhuisorganisatie met behulp van de methodiek Strategische Risico Analyse verder geoperationaliseerd. In goed overleg tussen raad van bestuur, management, medisch specialisten en inhoudsdeskundigen zijn per risicogebied beheersmaatregelen geïnventariseerd, vastgelegd, uitgewerkt in een risicokaart en toegewezen aan verantwoordelijk managers (‘risicoeigenaar’). De verantwoordelijkheid van de eigenaar is het realiseren van de beheersmaatregelen, de ontwikkelingen in het risicogebeid in de gaten houden en maatregelen voorstellen als de beheersmaatregelen niet worden gerealiseerd of onvoldoende blijken te zijn. Onder voorzitterschap van een lid van de raad van bestuur bespreken deze risico-eigenaren elk kwartaal de status van de benoemde risicogebieden en de voortgang en effectiviteit van de afgesproken beheersmaatregelen. Dit eigenarenoverleg voorziet zodoende in: - informatie-uitwisseling - coördinatie tussen verschillende beheersmaatregelen - controle op de voortgang - draagval ik de organisatie - periodiek advies aan de portefeuillehouder van de raad van bestuur. Medewerkers zijn geïnformeerd over de activiteiten met betrekking tot risicomanagement. Het auditteam van het ziekenhuis is in 2009 bijgeschoold op gebied van risico’s (BowTie methodiek) en patiëntveiligheid. De raad van bestuur rapporteert over de beheersing van risico’s en toegepaste risicobeheersing- en controlesystemen aan de raad van toezicht. 3.4.3. ICT Algemeen beleid In het verslagjaar is veel aandacht besteed aan de verdere ontwikkeling en borging van het beleid en de voorzieningen op het gebied van ICT. Eén van onze bedrijfsrisico’s. Techniek en programmatuur, maar bovenal de borging van de beveiliging van de informatievoorziening eiste onze aandacht op. Informatiebeveiliging Op het gebied van de informatiebeveiliging wil de Rijnland Zorggroep voldoen aan de norm NEN 7510. Techniek, programmatuur, interne gedragsregels en kwaliteitsaudits zijn erop gericht een veilig gebruik van gegevens te waarborgen. Zie verder paragraaf 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid. Techniek Begin 2009 zijn de nog lopende infrastructurele projecten verder afgerond. Met de ingebruikname van de gestandaardiseerde werkplekken ontstond er aanvankelijk een zeer hoge werkdruk voor de gehele afdeling. Tegen de zomer van 2009 waren de belangrijkste aanloopproblemen opgelost. Datawarehouse Eind 2009 is een start gemaakt met de implementatie van het nieuwe datawarehouse. Uit dit datawarehouse wordt binnenkort een ‘dashboard’ met de belangrijkste rapportages en kengetallen samengesteld. Deze hebben betrekking op financiële, productie en personele kengetallen. Het gekozen systeem is zodanig van opzet dat eindgebruikers zelf informatie kunnen opvragen uit het systeem, dus zonder tussenkomst van medewerkers van het servicecentrum Planning en Control. Elektronisch Cliënten Dossier (ECD) In 2009 is de definitieve keuze bepaald voor een integraal elektronisch cliëntendossier voor Rijnland V&V. Eind 2009 zijn de voorbereidingen getroffen voor de invoering van dit nieuwe systeem. Back-office activiteiten (administratie en registratie) zijn aangepast en software is vervangen. In 2010 volgt aanvullende hardware. Daarmee beschikt Rijnland V&V binnenkort over een ‘state-of-the-art’ ondersteuning van het primaire proces.

26

Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) Helaas konden we het selectieproces voor een elektronische patiëntendossier in 2009 niet afronden met een keuze. Op basis van het nauwgezet doorlopen selectietraject moesten we vaststellen, dat de op de shortlist aanwezige EPD systemen in onvoldoende mate konden voorzien in de functionele behoefte van het Rijnland Ziekenhuis. We hebben de selectie en de voorbereiding op de besluitvorming in het najaar van 2009 opnieuw opgepakt. In 2010 ronden we dit proces af.

3.5. Cliëntenraden Structurele medezeggenschap van patiënten en cliënten op basis van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen krijgt in het Rijnland Ziekenhuis vorm in het overleg van de raad van bestuur met het cliëntenberaad. In Rijnland Verpleging en Verzorging functioneert een sector Cliëntenraad. Op locatieniveau voert het locatiemanagement van Rijnland V&V overleg met de locale cliëntenraden. 3.5.1. Cliëntenberaad Rijnland Ziekenhuis Het cliëntenberaad van het Rijnland Ziekenhuis is via Zorgbelang Zuid-Holland aangesloten bij Zorgbelang Nederland, mede in het kader van het enquêterecht zoals vastgelegd in de statuten van de Rijnland Zorggroep. Het cliëntenberaad bestaat uit vertegenwoordigers van de verschillende patiëntenverenigingen in Zuid-Holland regio Noord-Midden. Het cliëntenberaad van het Rijnland Ziekenhuis stelt zich tot doel ervaringen en belangen van patiënten over te brengen aan de raad van bestuur. Op deze wijze wordt de inspraak van patiënten en gebruikers van het ziekenhuis vergroot. Het cliëntenberaad vertegenwoordigt de belangen van cliënten en adviseert de raad van bestuur over onderwerpen die patiënten en bezoekers van het ziekenhuis aangaan. Het cliëntenberaad heeft volgens de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen het recht om gevraagd en ongevraagd advies te geven. De Rijnland Zorggroep verzorgt voor het cliëntenberaad de secretariële ondersteuning, door financiering van een extern secretariaat en levert de vergaderlocatie. Rijnland Zorggroep levert de vergaderstukken in voldoende exemplaren aan aan Zorgbelang, nodigt gastsprekers uit, brengt zelf agendapunten in en verzorgt de conceptagenda. De Rijnland Zorggroep vergoedt aan Zorgbelang de gemaakte kosten ten behoeve van het cliëntenberaad tot een bedrag van € 7.764 op jaarbasis. Adviezen van het cliëntenberaad worden voorgelegd binnen de organisatie. In een volgend overleg van het cliëntenberaad wordt aangegeven wat met deze adviezen is of wordt gedaan. Bewaking van uitvoering van de gemaakte afspraken gebeurt via de notulen, via controle op een volgende vergadering en via deelname van een lid van de raad van toezicht aan de overleggen. In 2009 kwam het cliëntenberaad drie keer bijeen: op 25 maart, 2 september en 2 december. Leden van het cliëntenberaad waren in het verslagjaar: mevrouw Bruinenberg (Astmafonds HollandsMidden), de heer Van Capel (Algemene patiëntenvereniging Alphen aan den Rijn), mevrouw Clocquet (stichting Voedselallergie), de heer Van Gurp (Protestants Christelijke Ouderenbond Leiderdorp), mevrouw Hermenet (Nederlandse Patiëntenvereniging Alphen aan den Rijn), mevrouw Kaarls (secretaris reumapatiëntenvereniging Leiden e.o.), mevrouw Meijer (Regionaal Netwerk Ouderen Leiderdorp), de heer Mooij (OSO/Regionaal Netwerk Ouderen Alphen aan den Rijn), mevrouw De Swart (Platform Gehandicapten Leiden, Astmafonds regioraad ZH Noord). Namens Zorgbelang Zuid-Holland, regio Noord-Midden was de heer Geursen (regioconsulent Zorgbelang Zuid-Holland – Leiderdorp) aanwezig als voorzitter van het beraad. Namens het Rijnland Ziekenhuis waren dat de heer Treffers (voorzitter raad van bestuur), mevrouw Kerner (lid raad van toezicht) en de heer Kruidenberg (relatiebeheerder) aanwezig. Nieuw dit jaar was dat tijdens het vaste agendapunt ‘mededelingen’ de raad van bestuur bij elke bijeenkomst een overzicht gaf van nieuwe ontwikkelingen, gebeurtenissen en veranderd beleid. Punten die in 2009 zijn besproken, naar volgorde waarin zij op de agenda hebben gestaan, zijn: • invoering van het VIM (Veilig Incidenten melden) en de relatie met de MIP; • voorstellen van de nieuwe ziekenhuispastor, mevrouw Herlaar; • jaarverslag 2007;

27

• • • • • • • • • • • • • • • • • •

officiële opening Rijnland Ziekenhuis locatie Alphen; ontwikkelingen spoedpost; rapportage klachtenopvang 2008 (presentatie door mw. M. Dorlandt, klachtenfunctionaris); veiligheid Management Systeem (presentatie door mw. D. van Hooff, kwaliteitsadviseur); bereikbaarheid ziekenhuizen per openbaar vervoer; vertrek en vervanging van een lid van de raad van bestuur; vertrek en vervanging van een lid van de raad van toezicht; vertrek en vervanging van een lid van de klachtencommissie; jaarverslag 2008; krantenartikelen ‘CPB tikt vier ziekenhuizen op de vingers’ en ‘Beheersing ziekenhuisuitgaven door meer marktwerking: dure illusie’; jaarverslag 2008 MIP; strategie locatie Alphen (presentatie door dhr. Treffers); grieppandemie; webpagina Cliëntenberaad (presentatie dhr. Kruidenberg); rol cliëntenberaad bij Planetree; plan van aanpak strategisch beleidsplan (presentatie dhr. Treffers); begroting 2010; marktwerking.

Vermeldenswaard is verder dat de cliëntenraad op de open dag van het Rijnland Ziekenhuis te Alphen aan den Rijn ter gelegenheid van de officiële opening met een stand vertegenwoordigd was. Op de website van het Rijnland Ziekenhuis heeft het cliëntenberaad een eigen pagina, waarop samenstelling en doelstelling van het cliëntenberaad staan vermeld. De leden van het cliëntenberaad waren uitgenodigd voor een bijeenkomst in het ziekenhuis op 26 november 2009 over patiëntenveiligheid. Spreker op deze bijeenkomst was de heer Schellekens, hoofdinspecteur bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Tijdens de bijeenkomst werd de Rijnland Patiëntveiligheid prijs uitgereikt. In samenwerking met het cliëntenberaad is door het servicecentrum Hotel van het ziekenhuis een folder ontwikkeld met allergie informatie over de producten die in het restaurant van het ziekenhuis verstrekt worden. 3.5.2. Cliëntenraad Rijnland Verpleging en Verzorging Rijnland V&V heeft een sectorale cliëntenraad en twee lokale cliëntenraden. De sectorale cliëntenraad behandelt adviesaanvragen die betrekking hebben op Rijnland V&V als geheel. De sectorale cliëntenraad is aangesloten bij de Landelijke Organisatie Cliëntenraden (LOC). De lokale raden behandelen lokale adviesaanvragen. In het verslagjaar is de samenwerking tussen cliëntenraad en raad van bestuur en de verhouding tussen lokale en sectorale raad geëvalueerd. Voorbereidingen zijn getroffen voor een nieuwe samenwerkingsovereenkomst waarin structuur en afspraken worden vastgelegd. Rijnland V&V faciliteert de secretariële ondersteuning van de cliëntenraad. De secretaresse raad van bestuur bereidt de vergaderingen voor, verzorgt de agenda en notuleert. Daarnaast vergoedt Rijnland V&V aan cliëntenraadsleden gemaakte kosten tot een maximum op jaarbasis. In 2009 bestond de sectorale cliëntenraad uit mevrouw M. Oudshoorn en de heren R.Th. M. Visser, J.A. van Wijk, J. Tacx, J.M van der Have, Th. M. van der Klein (tot 3 juli 2009) en A. de Wolf. In het verslagjaar is drie keer overleg gevoerd met de raad van bestuur. De volgende documenten zijn door de sectorale cliëntenraad beoordeeld en/of besproken: • jaarverslag en jaarrekening 2008; • functiebeschrijving Manager Hotel; • zorgofferte 2010; • instandhoudingsbegroting; • plan van aanpak cliëntdossier; • evaluatie reorganisatie keuken; • adviesrapport Rijnland Zorggroep over Ambiance; • notitie ambianceproject; • begroting 2010; 28

• •

aanpak opstellen strategisch beleidsplan 2011-2015; invulling vacatures raad van toezicht en raad van bestuur.

De adviezen, suggesties en opmerkingen van de Cliëntenraad worden door het management van Rijnland V&V op hoge waarde geschat. Zij wegen zwaar mee in uiteindelijke besluitvorming en beleidsontwikkeling. De lokale cliëntenraden waren in het verslagjaar als volgt samengesteld:

Cliëntenraad Verpleeghuis Leythenrode • De heer J.M. van der Have (voorzitter) • De heer T.H.M. van der Klein • Mevrouw M. Oudshoorn • Mevrouw A. van Andel • De heer A. de Wolf • Mevrouw M. van der Bijl • Mevrouw R. van Vliet • Mevrouw M. de Vette • De heer C.A. Hartman

Cliëntenraad Verpleeghuis Oudshoorn • De heer R.Th.M. Visser (voorzitter) • De heer J.A. van Wijk • De heer J. Tacx • Mevrouw S. van Amsterdam • De heer G. Bartels • Mevrouw K. de Graaf • Mevrouw Y. Rombouts • De heer D.W.F. van der Schilden • De heer W. van de Ster • Mevrouw L. Hendrikze

De lokale raden hebben in het verslagjaar één keer met de raad van bestuur vergaderd over de begroting 2010.

3.6. Ondernemingsraad Binnen Rijnland Zorggroep zijn de medewerkers vertegenwoordigd in de Ondernemingsraad (OR). Er vindt per zes weken formeel overleg plaats tussen de OR en de raad van bestuur. Het dagelijks bestuur van de OR en de raad van bestuur bespreken per twee weken informeel de gang van zaken in de organisatie. Vier keer heeft de OR overleg met de Vereniging Medische Staf (VMS). Twee keer per jaar wordt er in aanwezigheid van een vertegenwoordiging van de raad van toezicht overleg gevoerd aan hand van beleidsthema’s. De ondersteuning van de Ondernemingsraad door de Rijnland Zorggroep is vastgelegd in de ‘Faciliteitenregeling OR Rijnland Zorggroep 2008-2010’. De OR werkt met twee vaste commissies. Daarnaast heeft de OR binnen de eigen gelederen een werkgroep Financiën, een werkgroep PR en een werkgroep CAO. OR-leden of medewerkers, op voordracht van de OR, participeerden in het verslagjaar onder meer in de werkgroep nieuwbouw Oudshoorn, de interne bezwaren commissie FWG, de functie toewijzingscommissie, de projectgroep strategisch beleidsplan, de projectgroep resultaat en ontwikkelingsgesprekken, de projectgroep functiehuis, de stuurgroep Arbo en Milieu de adviescommissie Sociale begeleiding en de klachtencommissie. Het jaar 2009 was het tweede zittingsjaar van deze OR. De samenstelling was als volgt: • Mariëtte Feenstra (voorzitter) • Marianne Neijssen ( tot 1-2-09, vice-voorzitter) • Marleen van Baarlen (secretaris) • Frans Koppens (vice-voorzitter vanaf 1-2-2009) • Conny Smit • Ingrid Dubbeldam • René Kloet (tot 1-3-09) • Alzira Lopes • Arie van de Poel (t/m 31-12-09) • Annet van Kesteren (vanaf 17-2-09) • Lucien Greijer (van 27-1-09 t/m 31-12-09) • Monique Dekkers • Chris Fransz

29

• Anneke Dalstra • Renske Mok • Marga van Wallenburg Ondersteuning werd verleend door: • Annemieke Ederveen (ambtelijk secretaris sr.) • Nicolle Kortis (ambtelijk secretaris) Eind 2009 waren er drie vacatures binnen de kiesgroep ziekenhuis. Daarvoor werden tussentijdse verkiezingen aangekondigd, maar helaas hebben zich geen kandidaten gemeld, zodat de verkiezingen geen doorgang vonden. Activiteiten Op 2 februari 2009 ondertekenden OR en raad van bestuur de ondernemingsovereenkomst CAO-VVT met de afspraak om de ondernemingsovereenkomst aan het einde van de looptijd van de CAO-VVT te evalueren. De OR heeft zich laten voorlichten over onder meer de nieuwbouw Oudshoorn, het Opleidingscentrum Rijnland, de overname van de openbare apotheek Loevestein en het project Ommedijk. Diverse (nieuwe) functionarissen hebben kennis gemaakt met de OR of een presentatie gegeven over hun werkwijze. Dit waren o.a.: Walter van der Wilt, manager Hotel, Marianne Zoodsma (manager Financiën & Control) Paul van Roermund (manager Marketing, Commerciële zaken en Communicatie), Leo Kisman (bedrijfsmaatschappelijk werker en vertrouwenspersoon), Koen van Veen (bedrijfarts), Piera Mereu (manager HRM), Richard de Geus en Martijn Lehman (managers Behandeldienst verpleeghuizen). In het verslagjaar heeft de OR drie keer de nieuwsbrief InfORmeert uitgebracht. Daarnaast hebben ORleden in de diverse locaties werkoverleggen bijgewoond. Een groot aantal medewerkers heeft via de mail vragen gesteld of informatie gevraagd. Het aantal medewerkers dat per mail de verslagen van de Ondernemingsraadvergaderingen en de overlegvergaderingen met de raad van bestuur wil ontvangen groeit gestaag. De OR heeft in 2009 acht adviesaanvragen behandeld: • Rijnland Opleiding Centrum • Sluiting personeelsrestaurant locatie Oudshoorn • Starten poliklinische apotheek en overname apotheek Loevestein • WGA eigen risico dragerschap • Aanpassing beddenplan Rijnland Ziekenhuis, locatie Leiderdorp • Reorganisatie afdeling diëtetiek • Businesscase Ommedijk • Herinrichting HRM

De volgende instemmingaanvragen werden behandeld: • Verplichte vrije dagen 14 en 22 mei 2009 • Regeling werkoverleg • Vakantieregeling • Uitbereiding werktijden ziekenhuisapothekersassistenten en logistiek medewerkers • 24-uurs bereikbaarheidsdienst endoscopie verpleegkundigen • Beleid arbeidsmarkttoeslag

De OR is in mei drie dagen op cursus geweest met als onderwerp kerncompetenties en teambuilding. De cursus werd gegeven door Hans Pluijms van Buro Klaverdijk. Twee nieuwe OR-leden volgden de startcursus OR. Toekomst Het jaar 2010 is voor de OR het verkiezingsjaar. In september 2010 zal er voor de periode 2011 t/m 2013 een nieuwe OR gekozen worden. Samen met de raad van bestuur zal de OR bij de achterban, de medewerkers van de Rijnland Zorggroep, het belang van een ondernemingsraad binnen de organisatie duidelijk maken om zo deze verkiezingen tot een succes te maken.

30

3.7. Vereniging Medische Staf De medisch specialisten binnen het Rijnland Ziekenhuis zijn georganiseerd in de Vereniging Medische Staf (VMS). Het bestuur VMS heeft in 2009 vijftien keer formeel overleg gevoerd met de raad van bestuur van de Rijnland Zorggroep. Er waren 8 kernstafvergaderingen en 3 algemene ledenvergaderingen van de VMS. De Gemandateerd Vakgroep Vertegenwoordigers werden regelmatig voor een bepaald onderwerp uitgenodigd bij het overleg tussen raad van bestuur en het management van het ziekenhuis. Via maandelijkse nieuwsbrieven worden de leden van de Vereniging Medische Staf op de hoogte gehouden van de actuele ontwikkelingen binnen het ziekenhuis en de regionale en landelijke zorgsector. De volgende onderwerpen kwamen meerdere malen aan bod tijdens het overleg tussen het stafbestuur en de raad van bestuur: • opleiding • ICT • IC • datawarehouse • HSMR • pandemie • strategisch beleidsplan • relatie huisartsen • functioneren individuele specialisten • OK • werving nieuwe specialisten • model Toelatingsovereenkomst en Document • procedure en aanname chefs de clinique / Medische Staf specialisten in dienst van de maatschap • oncologische zorg • Planetree® • geriatrie • richtlijnen en protocollen • duaal management • prestatie-indicatoren • beddenproblematiek • financiële situatie ziekenhuis • Veiligheids Management Systeem • investeringen • rapportage Inspectie • DOT Individueel Functioneren Medisch Specialisten (IFMS) Na het besluit om het functioneren van medisch specialisten te evalueren via het Multi Source Feedback-systeem (MSF), zijn 15 stafleden door de Orde getraind als auditor. Het MSF-systeem gaat uit van 360-graden feedback, waarbij specialisten geëvalueerd worden door collega-specialisten, medewerkers en patiënten op grond van de 7 KNMG-competenties. In 2009 zijn 35 stafleden onderworpen aan een evaluatie. Een aantal evaluaties is afgerond in 2009. De overige evaluaties zullen in 2010 afgerond worden. Beleid voorbehouden handelingen Binnen de staf is uitgebreid aandacht besteed aan het beleid rondom de voorbehouden handelingen. Ter voorbereiding op de NIAZ-accreditatie in 2011 is een aantal acties in gang gezet. Verantwoordelijkheden rondom voorbehouden handelingen zijn beter omschreven en er is een scholingstraject voor medewerkers opgezet. Medisch specialisten worden betrokken bij deze scholing. De beleidsnotitie rondom voorbehouden handelingen is door de medische staf goedgekeurd. Protocollen en richtlijnen Enkele vakgroepprotocollen en -richtlijnen zijn in 2009 geaccordeerd en ingevoerd. Daarbij is vooral het protocol hoofdbehandelaarschap vermeldenswaard. Een werkgroep hoofdbehandelaarschap boog zich diepgaand over de inhoud van dit protocol. Na meerdere discussies in de stafvergadering, is het protocol uiteindelijk in april door de staf aangenomen. Opleiding Het Opleidingscentrum Rijnland heeft verder vorm gekregen. De onderwijscoördinator heeft bijna wekelijks onderwijsactiviteiten georganiseerd. De Centrale Opleidingscommissie en de Coassistentencommissie houden nauwgezet de vinger aan de pols als het gaat om de kwaliteit van de opleidingen. De jaarlijkse wetenschapsdag mocht zich ook in 2009 verheugen in een grote opkomst. Steeds meer medisch specialisten hebben inmiddels bij het Boerhaave opleidingsinstituut de cursus “train de trainer” gevolgd, waardoor zij beter geëquipeerd zijn om co-assistenten en assistenten op te leiden.

31

Relatie huisartsen In 2009 vonden twee huisartsensymposia plaats. Op 16 april werd het huisartsen symposium in het nieuwe dagziekenhuis in Alphen aan den Rijn gehouden. Het thema was “Moderne zorg in een modern ziekenhuis”. Het symposium op 1 oktober had als thema “Beeldvormende technieken: een helder beeld op de patiënt” en werd verzorgd door de vakgroepen radiologie en nucleaire geneeskunde. Ook verschenen in juni en december de huisartsennieuwsbrief RijnlandKort. En op 28 mei 2009 vond wederom de jaarlijkse hockeywedstrijd plaats tussen de huisartsen en de medisch specialisten van het Rijnland Ziekenhuis. Planetree® Planetree® is een uit de VS afkomstig concept, waarbij ziekenhuizen er actief naar streven mensgerichte zorg te

leveren in een helende omgeving, waardoor patiënten zich meer op hun gemak voelen en eerder herstellen. Binnen ® de staf werd in 2009 regelmatig aandacht besteed aan de implementatie van Planetree ® In januari en juni vonden er Planetree bijeenkomsten plaats in het ziekenhuis waarvoor ook medisch specialisten genodigd waren en in de halfjaarvergadering van november werd door de stafvoorzitter van het Flevoziekenhuis een presentatie gegeven over de implementatie van

Planetree®.

Patiëntveiligheid en VIM Meerdere medisch specialisten hebben zich laten trainen om op een correcte manier incidenten digitaal met behulp van het systeem Veilig Incident Melden (VIM) te kunnen melden.

32

HOOFDSTUK 4 – Beleid, inspanningen en prestaties 4.1. Meerjarenbeleid Het meerjarenbeleid van de gehele Rijnland Zorggroep is op hoofdlijnen beschreven in het Beleidsplan 2006-2010. Jaarlijks wordt dit beleid vertaald in een jaarplan met concrete doelstellingen en actiepunten. Het medisch beleidsplan van het Rijnland Ziekenhuis, met speerpunten voor dezelfde periode, maakt deel uit van het beleidsplan. Onder het motto Samen Slimmer Organiseren heeft Rijnland Ziekenhuis op basis van het beleidsplan een verbeterprogramma uitgevoerd. Rijnland V&V realiseerde het verbeterprogramma Werken aan kwaliteit en continuïteit. Op basis van dit strategisch beleid, werd in de afgelopen beleidsperiode de organisatiestructuur platter gemaakt en ‘gekanteld’, werd substantieel geïnvesteerd in de aandacht voor de borging van kwaliteitszorg (onder meer certificaten HKZ en NIAZ) en de verbetering van de doelmatigheid. 4.1.1. Missie Rijnland Zorggroep In de visie van de Rijnland Zorggroep is mensgerichte zorg- en dienstverlening in combinatie met marktwerking het leidende veranderingsmotief. Marktwerking geldt voor het Rijnland Ziekenhuis vooral op terrein van de electieve en chronische zorg. De acute zorg is een regionale verantwoordelijkheid waarin samenwerking en afstemming belangrijk zijn. De marktwerking in de verpleeghuiszorg, waarbij de vraag naar residentiële zorg sterk verandert, dwingt tot fundamentele heroverweging van de huidige verpleeghuiszorg.

De Rijnland Zorggroep biedt een breed georiënteerd, kwalitatief hoogwaardig pakket aan diensten op het gebied van gezondheidszorg. Als regisseur biedt zij zorgarrangementen waarbij de cliënten de juiste zorg tijdig op de juiste plaats ontvangen. Bij het vervullen van deze missie hanteert de Rijnland Zorggroep als centrale waarden: gastvrijheid, toegankelijkheid, deskundigheid en betrouwbaarheid. Deze waarden staan niet alleen centraal bij de benadering van externe klanten, maar ook bij de interne samenwerking. De marktwerking in de gezondheidszorg stimuleert de Rijnland Zorggroep om meer aandacht te schenken aan profilering. Immers, cliënt en zorgverzekeraar mogen steeds meer zelf bepalen bij wie zij de zorg inkopen. Belangrijk is dat de organisatie en het aanbod van Rijnland Zorggroep bij hen bekend zijn. Niet alleen cliënten en zorgverzekeraars moeten hiermee bekend zijn, maar ook andere belanghebbenden. Patiënten en cliënten vragen bovendien om een mensgerichte benadering in een gezonde organisatie. Rijnland Zorggroep is ervan overtuigd dat het voortdurend en gericht werken aan het realiseren van deze oriëntatie de belangrijkste bijdrage levert aan de vereiste profilering. Reden waarom de Rijnland Zorggroep heeft besloten om in samenwerking met de Stichting Planetree Nederland het bevorderen van persoonlijke en respectvolle zorg een prominente plaats in de werkwijze toe te kennen. Rijnland Ziekenhuis Binnen de Rijnland Zorggroep, herkent het Rijnland Ziekenhuis zich in het volgende profiel: • een middelgroot regionaal ziekenhuis, dat een kwalitatief zeer hoogwaardig pakket aan medische zorg biedt, mede door een nauwe samenwerkings- en doorverwijzingsrelatie met het LUMC; • volgt toepassing van medisch-technologische ontwikkelingen op de voet; • een betrouwbare partner voor de huisartsen in de regio;

33

• • • • •

biedt een belangrijke bijdrage aan de acute zorg in de regio Zuid Holland Noord in samenwerking met de huisartsen, LUMC en Diaconessenhuis; een gerenommeerd opleidingsziekenhuis; biedt behandeling, verpleging en verzorging in twee moderne ziekenhuislocaties die door nieuwbouw en renovatie voorzien zijn van de laatste (medische) technologie; biedt op de locatie in Alphen aan den Rijn een pakket aan medische zorg dat is afgestemd op zorgvraag van de adherente bevolking; een van de teaching hospitals van het LUMC.

Rijnland Verpleging en Verzorging Rijnland V&V wil zorg, behandeling en ondersteuning bieden die mensen in staat stelt onderdeel van de samenleving te blijven op een manier die bij hun wensen en mogelijkheden past. Zij heeft daarvoor de volgende beloften:  wij bieden u een vertrouwde en beschermde woonomgeving die huiselijk is ingericht en is afgestemd op de zorgvraag;  als u een tijdelijke revalidatievraag heeft, bieden wij u een professionele therapie-omgeving;  voor thuiswonende cliënten met een zorgvraag bieden wij een passende begeleiding of behandeling, zodat u zo lang mogelijk thuis kan blijven wonen. In ons denken gaan wij uit van een totaal mensbeeld, waarin lichamelijke, geestelijke en sociale aspecten een samenhangend geheel vormen. Wij spelen graag in op uw behoeften en vragen. Onze cliënten mogen van ons een service- en vraaggerichte instelling verwachten. Rijnland V&V heeft de centrale concernwaarden vertaald in vijf concrete kernwaarden: Wij kennen het levensverhaal van onze cliënt Wij creëren een gastvrije omgeving Wij betrekken familie zoveel mogelijk bij onze activiteiten Afspraak = Afspraak Wij blijven onszelf verbeteren

4.1.2. Toekomstvisie Rijnland Zorggroep Het primaire proces, de zorg, is leidend bij het realiseren van de missie. Efficiënte en effectieve logistiek ondersteunt dit proces, niet alleen uit bedrijfseconomische overwegingen, maar ook omdat de interne en externe klant hier om vraagt. Succesvolle implementatie van ICT-processen (Elektronisch Patiënten en Cliënten Dossier) voor ondersteuning van het primaire proces vormt een sleutelfactor. De kwaliteit van handelen wordt positief beïnvloed doordat Rijnland Zorggroep een opleidingsfunctie vervult. In de komende beleidsperiode gaat Rijnland Zorggroep deze functie beter organiseren, onder aansturing van het in het verslagjaar opgerichte Opleidingscentrum Rijnland. Onderwijs en opleiding krijgen daarmee een herkenbare en goed gefaciliteerde positie. Een hoge kwaliteit van arbeid blijft een voorwaarde voor goede kwaliteit van zorg. Gezondheidszorg is bij uitstek mensenwerk. De dienstverlening van Rijnland Zorggroep komt tot stand in een directe interactie met klanten. De zorg voor - en behandeling van - klanten is gebaat bij uitstekend gekwalificeerde medewerkers die zich prettig voelen. Tenslotte moet de Rijnland Zorggroep reageren en anticiperen op schaarste op de (regionale) arbeidsmarkt, ook al draagt de economische recessie wellicht bij aan minder verloop en meer belangstelling voor werken in de zorg. Sociaal beleid blijft een belangrijk beleidsterrein in de komende periode.

34

De dienstverlening op de ziekenhuislocaties Alphen aan den Rijn en Leiderdorp wordt zoveel mogelijk afgestemd op de omvang van de zorgvraag van de adherente bevolking. Ziekenhuislocatie Alphen aan den Rijn biedt als dagziekenhuis laagcomplexe zorg, ziekenhuislocatie Leiderdorp hoogcomplexe zorg. Gelet op de (verwachte) wensen en behoeften van huidige en toekomstige cliënten is het belangrijk om de zorg die geboden wordt in de verpleeg- en verzorgingshuizen te differentiëren. De meer ‘cure’gerichte zorg vraagt om een professionele, efficiënte en effectieve aanpak. Bij de meer ‘care’-gerichte zorg is het gewenst dat de nadruk komt te liggen op huiselijkheid en dagbesteding. Aangezien cliënten zo lang mogelijk thuis willen blijven, ook als zij een zorgvraag hebben op het gebied van verpleging en verzorging, is het belangrijk om de expertise van Rijnland V&V ook buiten de muren van het verpleeghuis aan te bieden. Prestatie-indicatoren, visitaties, inspecties en audits worden ingezet om de realisatie van de beleidsdoelstellingen te volgen binnen de systematiek van het INK-kwaliteitsmodel en om maatschappelijke verantwoording af te leggen. Strategische samenwerkingsverbanden met collegazorgaanbieders worden aangegaan om met voldoende flexibiliteit de positie op (middel)lange termijn in een snel veranderende omgeving veilig te stellen. De Rijnland Zorggroep wil een gezonde organisatie zijn, die deskundige en mensgerichte zorg biedt in een veilige omgeving. Dit streven vraagt de komende jaren om gerichte strategische keuzes op het gebied van onze zorgverlening. Zowel over onze beleidsfocus als over de manier waarop we de zorg uitvoeren: de zorglogistiek, doelmatigheid en kostenbeheersing. Een strategische heroriëntatie is noodzakelijk. We zijn er in het verslagjaar met veel enthousiasme van velen aan begonnen. In 2010 stellen we onze visie op de toekomst en het strategisch beleid voor de periode 2011-2015 vast. Vooralsnog zien wij voor de Rijnland Zorggroep veel goede mogelijkheden om in de komende beleidsperiode uit te groeien tot hèt expertisecentrum op het gebied van het verminderen van de fysieke en psychische ongemakken van het ouder worden. In 2010 zullen we deze mogelijkheden verder onderzoeken. Rijnland Ziekenhuis De medische speerpunten voor de periode tot 2010 bieden een duidelijke profilering van medische kernactiviteiten met behoud van een breed assortiment van basiszorg. • Oncologie (mamma, colon, rectum, maligne • Haemodialyse lymphomen, ovarium) • Zorg voor kinderen • Diabeteszorg • Moeder- en kindzorg • Pijnbestrijding • Heup- en knieoperaties • Vaatchirurgie • Chronische neurologische aandoeningen • Wondencentrum • Eerste Harthulp Voor de periode 2011-2015 heeft het Rijnland Ziekenhuis de ambitie zich te profileren als hèt streekziekenhuis van de regio Rijnstreek voor hoogwaardige medisch specialistische basiszorg. Elke medische vakgroep zal in zijn bedrijfsplan aangeven welke keuzen er worden gemaakt om de centrale beleidsfocus van de Rijnland Zorggroep te realiseren. Rijnland Medisch Centrum (RMC) Voor activiteiten die passen binnen het vastgestelde medische beleid, maar door de huidige regelgeving nu onvoldoende levensvatbaar blijken, is het Rijnland Medisch Centrum (RMC) als aparte organisatie ingericht. Zo hebben dergelijke activiteiten alsnog een solide positie en worden zij binnen het ziekenhuis voortgezet. Het algemene streven van Rijnland Zorggroep is gericht op het realiseren van maximale flexibiliteit zodat bij toekomstige aanpassingen van de regelgeving de strategische positionering van - en de uitgangspunten voor - het medische beleid van het Rijnland Ziekenhuis niet worden aangetast.

35

Rijnland Verpleging en Verzorging Het langetermijnbeleid van Rijnland V&V maakt onderscheid tussen ‘Cure’ en ‘Care’. Onder ‘Cure’ valt alle revalidatie- en tijdelijke zorg die wij bieden. Te denken valt aan CVA-revalidatie, orthopedierevalidatie, herstel na chemotherapie. Bij Cure-zorgvragen past een professionele therapie-omgeving waarin de cliënt optimaal kan revalideren opdat hij/zij weer naar de eigen woonsituatie kan terugkeren. De komende jaren willen we deze functie zoveel mogelijk fysiek in de buurt van het Rijnland Ziekenhuis situeren. In Alphen aan den Rijn is dit reeds gerealiseerd. Daar is de tijdelijk verblijfafdeling in de nieuwbouw van het Rijnland Ziekenhuis gesitueerd. Ketenzorg is een belangrijk vereiste om de op herstelgerichte zorg adequaat te kunnen uitvoeren. De komende jaren zullen wij zowel binnen Rijnland Zorggroep als extern met aanvullende zorgaanbieders werken aan het optimaliseren van deze ketenzorg. Met ‘Care’ doelen we op de complexe langdurige zorg voor ouderen, zowel voor somatische als psychogeriatrische zorgvragen. Deze zorgvraag vereist een huiselijke, beschermde omgeving waarin de cliënt zich thuis voelt. Gezien de demografische ontwikkeling zal het aantal mensen met dementie in onze regio flink stijgen. Daarnaast wil Rijnland V&V haar extramurale verpleeghuiszorg in de vorm van dagbehandeling, ondersteuning van de 1e lijn en het bieden van begeleide ontmoetingsmogelijkheden voor thuiswonende licht dementerende ouderen uitbouwen. Rijnland V&V is samen met de andere betrokken aanbieders bezig om de dementieketen in de regio Rijnstreek te optimaliseren en goed op elkaar aan te laten sluiten.

36

4.2. Algemeen beleid De uitgangspunten van het in 2006 vastgestelde medisch beleidsplan, het Contouren beleidsplan 20062010 en het Verbeterprogramma 2006-2010 zijn ook in 2009 leidend geweest voor het gevoerde beleid. Na het implementeren en wennen aan de nieuwe organisatiestructuur en de nieuwe personele bezetting van de verschillende managementposities in het eerste deel van de beleidsplanperiode, werd in 2009 het accent gelegd op de kwaliteit en de doelmatigheid, i.c. het procesmanagement. Goede Zorg in een Gezonde Organisatie werd in de kaderbrief 2009 als gewenst resultaat voor het verslagjaar geformuleerd. Goede zorg -

geleverde zorg die minimaal aan de gestelde prestatie-indicatoren voldoet; zorg die volgens de richtlijnen wordt geleverd; zorg met een hoge klanttevredenheidscore; zorg die continu wordt verbeterd en vernieuwd; zorg die in maximaal veilige omstandigheden plaatsvindt; zorg die geleverd wordt door permanent lerende zorg- en dienstverleners.

Gezonde organisatie -

een organisatie die minimaal 1% rendement haalt; een organisatie met een laag ziekteverzuim en personeelsverloop; een organisatie waar risico’s goed worden beheerst; een organisatie met een score voor medewerkerstevredenheid van boven de 7; een organisatie die zijn diensten op doelmatige wijze aanbiedt; een organisatie met een goed financieel bewustzijn.

Goede Zorg in een Gezonde Organisatie moet leiden tot een organisatie die altijd de mens achter de verrichting in beschouwing neemt in alles wat we doen: bejegening, respect, betrouwbaarheid, informatie verstrekking, comfort, logistieke efficiëntie en samenwerking. En ook tot een organisatie waarin medewerkers en staf graag werken, waar men trots is op zijn professie, leiderschap toont, en alles aangrijpt om van te leren en dus te verbeteren. Voor het Rijnland Ziekenhuis en Rijnland V&V werden in de kaderbrief 2009 specifieke doelstellingen geformuleerd. 4.2.1. Rijnland Ziekenhuis Doelstellingen Rijnland Ziekenhuis A. Processen. 1. Per zorgeenheid zullen eind 2009 van de top 10 DBC’s (volume) zorgpaden zijn ontwikkeld met accent op doelmatigheid en kwaliteit. 2. De door- en uitstroom van patiënten zal geoptimaliseerd dienen te worden met een afname van het aantal “verkeerde bedden”.

Realisatie + 20% +

B. Kwaliteit en veiligheid. 1. Het VMS inclusief “veilig incidenten melden” zal conform planning zijn geïmplementeerd. 2. Er zal een reductie van 50% zijn gerealiseerd wat betreft vermijdbare mortaliteit en morbiditeit conform het landelijke programma “veilige zorg”. 3. Alle prestatie-indicatoren van de basisset scoren in 2009 beter dan in 2008.

+-

C. Financieel. 1. De zorggroep haalt een rendement van minimaal 1%. 2. Voor alle uitbreidingsinvesteringen wordt een businesscase gemaakt. 3. De productie in het A-segment zal minimaal 4% stijgen. 4. De productie in het B-segment zal minimaal 5% stijgen.

+ +

D. Sociaal beleid. 1. Het ziekteverzuim zal in lijn met de Verbaannorm liggen c.q. maximaal 5% zijn. 2. Het ongewenst personeelsverloop zal zijn gedaald ten opzichte van voorgaand jaar. 3. De leidinggevenden hebben een jaar-/beoordelingsgesprek gevoerd met alle

+ +

++ +-

37

medewerkers. 4. Elke zorgeenheid heeft een opleidingsplan met bijbehorend budget ingeleverd en de te meten resultaten benoemd. E. Klant en omgeving. 1. Elke zorgeenheid zal in 2009 minstens eenmaal de patiënttevredenheid hebben gemeten en verbeterplannen hebben opgesteld. 2. Het aantal klachten zal zijn verminderd. 3. Alle toegangstijden voldoen aan de Treeknormen.

+-

+-

Veel van de gestelde doelen zijn in het verslagjaar daadwerkelijk gerealiseerd of in vergevorderde staat van uitvoering. Wel blijkt dat we bij het volgen en vastleggen van onze prestaties nog verbeteringen hebben te realiseren om de prestaties te kunnen vergelijken met de gestelde doelen. Ook helpt een systematische en eenduidige vastlegging bij het afleggen van verantwoording in maat en getal. We gaan daar in het vervolg ons nog meer op toeleggen. Productieontwikkeling Het Rijnland Ziekenhuis heeft gestreefd naar een verdere groei van het poliklinisch en klinisch marktaandeel in Zuid-Holland Noord, mede gebaseerd op het medisch beleidsplan.

A-segment De lagere productie van het A-segment in 2009 hield relatie met de hogere productie van het Bsegment in 2009. Op landelijk niveau werd immers besloten het B-segment uit te breiden van 20% naar 34%. Daarmee is de ontwikkeling van de productie in het A-segment niet eenvoudig te vergelijken met het jaar 2008. Het aantal opnamen steeg met 5,5% (waarvan A-segment: -13,3%) en het aantal eerste polikliniekbezoeken steeg met 2,5% (waarvan A-segment: -11,1%). De gemiddelde verpleegduur in het A-segment daalde met 6,2% naar een niveau van 5,74. Het aantal dagverplegingen steeg in zijn geheel met 12,3% (waarvan A-segment: - 8,8%). De specialismen dermatologie, oogheelkunde, orthopedie, chirurgie, cardiologie, KNO-heelkunde en interne geneeskunde produceren in het A-segment 73% van de DBC’s. Ondanks de verschuiving van het A-segment naar het B-segment hebben enkele specialismen groei in het A-segment laten zien, te weten: orthopedie (27%), interne geneeskunde (14%), dermatologie (11%), plastische chirurgie (7%) en gastro-enterologie met (5%). Voor het A-segment nam het aantal herhaalbezoeken met 3% af. B-segment De hogere productie van het B-segment in 2009 hield relatie met de lagere productie van het Asegment in 2009. Dit hing samen met de landelijke uitbreiding van het B-segment van 20% naar 34%. Voor het Rijnland Ziekenhuis is het aantal gesloten DBC’s gestegen van 17.596 in 2008 naar 34.433 in 2009, een stijging van ruim 95%. De specialismen oogheelkunde, cardiologie, KNO-heelkunde, gynaecologie en neurologie produceren in het B-segment circa 67% van de DBC’s. De omzet in het B-segment steeg van € 27.213.620 in 2008 naar € 44.517.025 in 2009. Productieontwikkeling 2008-2009 A-segment Klinische opnamen Verpleegdagen Dagverpleging Eerste polikliniekbezoeken Gemiddelde verpleegduur

Realisatie 2009 11.030 63.355

Realisatie 2008 12.687 77.610

% afwijking -13,3% -18,7%

14.365 92.533 5,74

15.744 103.991 6,12

-8,8% -11,1% -6,2%

€ 44.517.025 34.433

€ 27.213.620 17.596

63,6% 95,7%

B-segment Omzet incl. mutatie onderhanden werk DBC aantallen

38

Verpleegduur in dagen Realisatie 2009 t/m maand 12

Realisatie 2008 t/m maand 12

Cardiologie

4,4

5,2

Chirurgie

5,6

6,0

Dermatologie

9,3

9,5

Gastro-enterologie

7,9

5,3

Gynaecologie en verloskunde

2,6

2,8

Interne geneeskunde

7,6

8,7

Keel-, neus- en oorheelkunde

2,2

2,5

Kindergeneeskunde

4,4

4,9

Longziekten

8,3

9,3

Mondziekten en Kaakchirurgie

2,8

3,0

Neurochirurgie

2,9

3,1

Neurologie

7,0

6,3

Oogheelkunde

2,3

2,2

Orthopedie

5,7

6,0

Pijnbestrijding

3,3

3,1

Plastische chirurgie

2,7

2,5

Specialisme

Urologie

3,5

3,7

Gemiddeld

5,1

6,1

Wachttijden Peildatum 7-12-2009

Locatie Leiderdorp Specialisme

Anesthesie Cardiologie Chirurgie Dermatologie Gynaecologie Interne geneeskunde Centrale Scopiekamer Radiologie Keel-, neus- en oorheelkunde Kindergeneeskunde Longziekten Mondziekten en kaakchirurgie Neurochirurgie Neurologie Oogheelkunde Orthopedie Plastische Chirurgie Sportgeneeskunde Urologie Totaal

Locatie Alphen a/d Rijn

Polikliniek

Behandeling

Diagnostiek

Polikliniek

Behandeling

Diagnostiek

wkn 12 4 1 4 3 13

wkn

wkn

wkn 12 5 1 2 4 14

wkn

wkn

1 2 3 7 8 4 7 4 2

4

3 4 5

3

7 5 8 1

12 8

1

4 6 6 2 3

4

6

6 10 4 8

14 5 10 1

4 1 12 2

4 6

6

7

8

Benutting beddencapaciteit Wij onderzochten in 2009 de variabiliteit van de beddenbezetting: hoe goed benutten wij de bedden per specialisme? De uitkomsten lieten zien dat verbeteringen noodzakelijk en mogelijk waren. Met het ontwerpen en invoeren van een nieuwe beddenverdeling in 2009 verbeterde de benutting van de beschikbare capaciteit sterk. De variabiliteit in de geplande opnames verminderde in 2009 met 25%, de ligduur nam af en de productiviteit nam toe.

39

Vernieuwing in de medische zorg Ook in 2009 zijn we er weer in geslaagd om een reeks vernieuwingen met het oog op verbetering van de dienstverlening te realiseren.

Opening ziekenhuislocatie Alphen Onder grote belangstelling openden wij in 2009 een geheel vernieuwd ziekenhuis in Alphen aan den Rijn. Na uitvoerig onderzoek en analyse van de mogelijkheden besloten wij dat deze voorziening zou bestaan uit een dagziekenhuis met een diagnostisch centrum, operatiekamers, een infuus- en dialysecentrum en poliklinieken voor bijna alle medische specialismen. Wij kozen daarbij voor het ontwikkelen van drie expertisecentra: geriatrie, dermatologie en pijnbehandeling. Op de locatie Alphen worden de laagcomplexe ingrepen uitgevoerd. Complexe verrichtingen worden gedaan in Leiderdorp. Digitalisering radiologie Onze afdeling radiologie werd ingrijpend vernieuwd. Er werd ruimte geschapen voor een tweede MRIscanner en voor de nieuwe PET-CT scanner. Met deze investeringen beschikken we nu over een moderne gedigitaliseerde afdeling radiologie. Met name de volledig digitale buckykamer waar gewone röntgenfoto’s worden gemaakt en de apparatuur voor het maken van digitale borstfoto’s zijn een grote aanwinst. Voor het onderzoek naar tumoren passen wij als enig ziekenhuis in onze regio de eigen PET-CT scan toe. Met deze techniek kan zonder operatie een tumor worden opgespoord en kan worden bepaald of er uitzaaiingen zijn. Voor de patiënt is dit minder belastend. Lintje voor topzorg borstkanker De manier waarop het Rijnland Ziekenhuis de behandeling van borstkanker uitvoert, hoort volgens de Consumentenbond tot de top van Nederland (2009). Van de Borstkankervereniging Nederland ontvingen wij het felbegeerde ‘Roze lintje’. Meer operatiekamers In 2009 breidden wij onze OK-capaciteit met twee OK’s uit. Voor verschillende specialismen is dit een welkome bijdrage aan het verminderen van de wachttijden voor een operatie. Reumatologische consulten In 2009 is een overeenkomst gesloten tussen het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) en het Rijnland Ziekenhuis inzake samenwerking op het gebied van de reumatologische patiëntenzorg. Patiënten van het Rijnland Ziekenhuis met reumatische klachten kunnen terecht bij een wekelijkse spreekuur op de polikliniek orthopedie. De reumatoloog komt uit het LUMC. Alleen medisch specialisten uit het Rijnland Ziekenhuis kunnen naar de reumatoloog doorverwijzen. De samenwerking tussen het Rijnland Ziekenhuis en het LUMC biedt de patiënt meer service. Allereerst kan een patiënt van het Rijnland Ziekenhuis in het eigen ziekenhuis onder behandeling blijven. Bovendien behoudt een patiënt de eigen specialist en krijgt daarbij (indirect) advies van een reumaspecialist. Dit reumatologische spreekuur blijkt in een enorme behoefte te voorzien. Baby Friendly Hospital De Stichting Zorg voor Borstvoeding certificeerde ons als Baby Friendly Hospital. Dit is een initiatief van UNICEF en de WHO om de kwaliteit van de zorg voor borstvoeding te bevorderen en het belang van borstvoeding te onderstrepen. Het certificaat toont aan dat wij de tien geldende vuistregels goed voor elkaar hebben en dat beleid, voorlichting en advies volledig op orde zijn. Apotheek Rijnland In het verslagjaar werd onze klinische apotheek uitgebreid met een poliklinische èn een openbare apotheek. Samen vormen ze nu de Rijnland Apotheek. Een groot gemak voor patiënten die aansluitend aan het polikliniekbezoek medicijnen moeten ophalen. Hetzelfde geldt voor patiënten die in het gezondheidscentrum Rijnland bij de huisarts zijn geweest. Ook zij kunnen nu terecht bij de Rijnland apotheek.

40

Zorgpaden Met een zorgpad bedoelen wij de keten van zorg in onze eigen instelling. De patiënt die verschillende onderzoeken moeten ondergaan wordt daarvoor zoveel mogelijk aansluitend bij de verschillende specialismen ingepland. Het resultaat is dat de patiënt in de meeste gevallen binnen een dag weet waar hij of zij aan toe is. Dit zelfde principe wordt toegepast bij de daaropvolgende behandeling van patiënten. Het doel is optimale afstemming tussen de behandelaars, zodat het behandelprogramma zo aaneensluitend mogelijk wordt uitgevoerd. Zowel uit het oogpunt van verantwoorde zorg als op het gebied van de doelmatigheid is dit een belangrijke ontwikkeling. We hebben er inmiddels een veertigtal beschreven en ingevoerd. Rijnland Schoudernetwerk Gezien de toename van ingewikkelde schouderoperaties en de inzichten in schouderproblematiek is er een sterke behoefte aan gespecialiseerde schouderfysiotherapeuten. De schouder omvat namelijk meer dan alleen het schoudergewricht. Te denken valt aan het schouderblad met de aanhechtende spieren, de romp met de rompspieren, de rug en de nek. Bij nabehandeling van schouderoperaties, zoals prothesen of kijkoperaties heeft gerichte fysiotherapie een duidelijke meerwaarde voor de patiënt. Hierdoor heeft een patiënt een kortere revalidatie. Complicaties zoals een verstijving van de schouder kunnen worden voorkomen. Da maatschap orthopedie in het Rijnland Ziekenhuis nam het initiatief en richtte in april van het verslagjaar het Rijnland Schoudernetwerk op. Sinds de oprichting telt het Rijnland Schoudernetwerk inmiddels meer dan 21 praktijken, waarin ruim 36 geïnteresseerde en gespecialiseerde fysiotherapeuten werkzaam zijn. Door bijscholing wordt de kennis van de orthopaedische behandeling van de schouder bij de aangesloten fysiotherapeuten verder uitgebouwd. Rijnland Schoudernetwerk is het derde netwerk in Nederland waar deze vorm van ketenzorg wordt uitgevoerd. En verder ….. 

Om nog meer aan te sluiten bij de behoeften van patiënten startte de polikliniek urologie haar ochtend spreekuur al vanaf 07.00 uur en voerde de polikliniek kaakchirurgie een avondspreekuur in.



Voor het verwijderen van nierstenen hebben wij in het ziekenhuis nu alle moderne middelen in huis. De nieuwste techniek die wij daarbij sinds 2009 toepassen is de lasertherapie. Dit is een effectieve patiëntvriendelijke oplossing met weinig kans op complicaties.



In geval van een door een bloedstolsel in de aderen veroorzaakt herseninfarct kunnen wij mede dankzij een goed werkend zorgpad nu binnen een uur het bloedstolsel oplossen.



Bij hart- en kransslagaderonderzoek en borstonderzoek zetten wij de MRI en de CT-scan in. Beeldvormende technieken die voorkomen dat het onderzoek invasief moet plaatsvinden.



In dezelfde categorie valt het toepassen van een ademtest om te kunnen zien of maagpatiënten met antibiotica goed behandeld worden. Een vervelende scopie is dan niet nodig.



Voor het behandelen van specifieke huidziekten passen onze dermatologen licht-, zalf- en badentherapie toe. Onze ziekenhuislocatie in Alphen aan den Rijn heeft daarvoor sinds 2009 een hypermoderne afdeling waar deze therapie of combinatie van therapieën mogelijk is.

41

4.2.2. Rijnland Verpleging en Verzorging Doelstellingen Rijnland V&V A. Belevingsgerichte zorg In jaarplannen van afdelingen zijn concrete activiteiten en ideeën voor meer belevingsgericht werken opgenomen.

Realisatie

+

B. Plezier in het werk 1. Activiteiten voor teamontwikkeling opnemen in afdelingsplannen 2. Herhalen medewerkertevredenheidsonderzoek 3. Verzuimpercentage maximaal 5%.

+ + -

C. Fysieke omgeving 1. Start bouw nieuw Oudshoorn 2. ‘Meer huiselijkheid creëren in bestaande gebouwen’ opnemen in jaarplannen.

+ +

D. Ontwikkeling expertisecentrum 1. Resultaatgerichte afspraken over leveren van behandelexpertise 2. Participeren in Universitair netwerk verpleeghuiszorg en Ouderenprogramma 3. Optimaliseren eigen kwaliteit- en kennismanagementsysteem 4. Uitbreiden dienstverlening aan 1e lijn.

+ + +

E. Verbeteren kwaliteit van zorg 1. Scores voor Verantwoorde Zorg bij beste 25% van benchmark. 2. Verbeterplannen opstellen bij lagere scores.

+

F.

Bedrijfsvoering en ICT 1. Personele inzet kan variëren met zorgzwaarte (ZZP) 2. Implementeren elektronisch cliëntendossier.

+ +

Ook Rijnland V&V heeft in 2009 het merendeel van de gestelde doelen gerealiseerd. Productieontwikkeling Ultimo 2009 zijn er 511 intramurale cliënten; dat is ongeveer gelijk aan 2008, omdat het aantal plaatsen in de huizen gelijk is gebleven. Het aantal beschikbare verblijfplaatsen is 513. Hierin zitten 43 plaatsen die vallen onder stichting WIJdezorg, waar Rijnland V&V de behandeling levert en de erkenning voor heeft. In de verpleeghuizen Leythenrode en Oudshoorn zijn 434 plaatsen beschikbaar. Hiervan zijn in 2009 gemiddeld 430 bezet geweest, een bezettingspercentage van 99%. In verzorgingshuis Noorderbrink waren de 36 bedden voor 97% bezet. Het aantal cliënten op de dagbehandeling is hoger dan in 2008, vanwege de start van het ontmoetingscentrum de Dwarswatering in Leiderdorp in september 2009 en de start van het ontmoetingscentrum in Alphen aan den Rijn in september 2008. De extramurale productie is fors afgenomen ten opzichte van 2008, omdat de onderaannemer in 2009 geen zorg meer via Rijnland Zorggroep heeft geleverd. Ontwikkelingen •

42

Het jaar 2009 stond in het teken van de voorbereiding op een tweetal bouwtrajecten. De invulling en het zorgconcept achter de nieuwbouw van Verpleeghuis Oudshoorn is ontwikkeld en vertaald in het bouwkundige programma van eisen. Uitgangspunt is kleinschalig wonen voor psychogeriatrische cliënten binnen een grootschalige setting. In de kleinschalige groepswoningen heeft elke cliënt een eigen zit-slaapkamer. Het dorpsplein biedt volop mogelijkheden voor ontmoeting, beweging en activiteiten. Ook de tuin is voor iedereen toegankelijk. De eerste

sloopwerkzaamheden zijn inmiddels gestart. Er is een projectorganisatie opgezet om de overgang voor te bereiden. •

Verpleeghuis Leythenrode krijgt 28 plaatsen kleinschalig wonen in nieuwbouwcomplex De Ommedijk in Leiderdorp. In 2009 is ook hiervoor het programma van eisen geconcretiseerd. Medio 2011 is de oplevering hiervan.

•

Als vervolg op het Koplopertraject dementie is aan de dementieketen Rijnstreek een verdere impuls gegeven. Door het gezamenlijk aantrekken van een coördinator wordt het mogelijk om de plannen ten uitvoer te brengen. Doelstelling is een optimaal werkende dementieketen in de Rijnstreek waarbij er samenhang is tussen de verschillende diensten van vroegsignalering tot opname. Hierbij werkt Rijnland Zorggroep intensief samen met diverse andere zorgaanbieders, zorgkantoor en Stichting Alzheimer.

•

In het kader van de invoering van zorgzwaartepakketten zijn tien zorgarrangementen beschreven. Deze zorgarrangementen geven een beeld wat cliënten bij ons kunnen verwachten bij een bepaalde zorgvraag. Deze zorgarrangementen verschijnen in gedrukte vorm en op de website.

•

Uit de evaluatie van de nieuwe managementstructuur van de verpleeghuizen bleek dat het zinvol zou zijn een meewerkende coach binnen de teams aan te stellen. Op die manier wordt het werken aan belevingsgerichte zorg volgens het Planetree®concept beter gestimuleerd. In 2009 plaatsten en trainden wij op nagenoeg alle daarvoor in aanmerking komende afdelingen teamcoaches. Zij helpen hun collega’s in de dagelijkse praktijk de principes van belevingsgerichte zorg toe te passen.

•

Tot slot liep in 2009 een ander omvangrijk project: de invoering van het elektronisch cliëntdossier in Rijnland V&V. In 2009 is de softwareleverancier geselecteerd en is een start gemaakt met de implementatie op administratief niveau. In 2010 zal de implementatie op uitvoerend niveau volgen. Het elektronisch cliëntdossier vervangt het papieren cliëntdossier.

4.3. Algemeen kwaliteitsbeleid 4.3.1. Rijnland Zorggroep Het besturingsmodel van Rijnland Zorggroep bevat het INK-managementmodel als organisatiebreed instrument voor het waarborgen van de kwaliteit van bedrijfsvoering en dienstverlening. Hiermee wordt beoogd eenheid te realiseren in het overbrengen en doorvoeren van het concernbeleid naar de bedrijfsonderdelen. De integrale managementverantwoordelijkheid – eveneens een onderdeel van het besturingsmodel - impliceert verankering van het kwaliteitsmanagement in de lijn. Door het werken met het INK-model en de ‘Plan-Do-Check-Act cyclus’ (PDCA) is het voortdurend blijven zoeken naar verbetermogelijkheden geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Dat betreft zowel de primaire zorgactiviteiten, als de kwaliteit van informatie en registratie, gegevensbeveiliging, gebouwen en de veiligheid. De beleids- en afdelingsorganisatiedocumenten, zoals de jaarlijkse kaderbrief en de jaarplannen zijn ingedeeld volgens de negen velden van het INK-model. Daarmee wordt de dekking van en de bekendheid met alle aandachtsgebieden bij alle leidinggevenden geborgd. De normen die bij het kwaliteitsmanagement gehanteerd worden zijn ondermeer afkomstig van diverse relevante accreditatie- en certificatierichtlijnen. De gebruikte modellen zijn: Bedrijfsonderdeel

Accreditatie- en certificatierichtlijnen

Rijnland V&V Rijnland Ziekenhuis Laboratoria (KCL, MML, PA) Ziekenhuisapotheek

HKZ T, V&V NIAZ- Kwaliteitsnorm Zorginstellingen CCKL NIAZ en Good Manufactoring Practice (Europese Commissie)

43

Spoedeisende Hulp, Intensive Care, OK Hotel Informatiebeveiliging

NIAZ en Vangnetcriteria (MediRisk) HACCP NEN 7510

In 2009 is voor bijna alle (prestatie)indicatoren een dashboard gerealiseerd om de betrokken hulpverleners en leidinggevenden te voorzien van managementinformatie. Prestatie-indicatoren, (opleidings)visitaties, inspecties en interne audits zijn structureel ingezet om de realisatie van de beleidsdoelstellingen te volgen en om maatschappelijk verantwoording af te leggen. De Inspectie gezondheidszorg heeft onze OK’s onderzocht. Op basis van de bevindingen zijn verbeterplannen opgesteld en uitgevoerd. Rapportages worden verstrekt aan het management, respectievelijk aan de verantwoordelijke medisch specialisten. De Rijnland Zorggroep streeft ernaar in de toekomst een steeds hoger kwaliteitsniveau te kunnen leveren, wat blijvend leidt tot goede, veilige, eigentijdse en kosteneffectieve zorg. Planetree® Nadat Rijnland V&V al in 2008 had gekozen voor Mensgerichte Zorg als inspiratiebron en richtsnoer voor belevingsgerichte zorg, volgde in het verslagjaar de keuze van Rijnland Ziekenhuis voor deze visie op zorg. We sloten een organisatiebrede overeenkomst met de Stichting Planetree Nederland. Daarmee bevestigen we de intentie om het gedachtegoed van Planetree® zorggroepbreed toe te passen. Planetree® staat voor mensgerichte zorg, dat wil zeggen betere zorg in een helende omgeving en met een gezonde organisatie. In een periode waarin er volop aandacht is voor rationalisatie en verzakelijking kiest Rijnland Zorggroep voor tegenwicht met een duidelijke visie op mensgerichte zorg. Planetree® helpt Rijnland Zorggroep met het verwezenlijken van zorg waarbij patiënten krijgen waar ze behoefte aan hebben: aandacht, hartelijkheid, zinvolle informatie, vakmanschap en zoveel mogelijk regie over hun lichaam en welbevinden. Medewerkers hebben iets voor elkaar over en nemen het heft in eigen hand om hun werk met plezier te doen en hun vak goed uit te oefenen. Een eerste beoordeling van het Planetree® ‘gehalte’ van het ziekenhuis (wat is al sterk, wat vraagt om verbetering?) leidde in juli 2009 tot het vaststellen van een reeks concrete verbeteracties. In 2009 zijn 13 afdelingen begonnen met Planetree® en zijn 10 medewerkers opgeleid om Planetreetrainingen te kunnen geven. Vanaf september 2009 tot maart 2010 zijn 26 trainingen gegeven en zijn ca. 310 medewerkers ingewijd in het Planetree® concept. Alle medewerkers in onze zorggroep zullen in 2010 zo’n training hebben gevolgd. Er werden teams gevormd rond Planetree® componenten. Initiatieven van medewerkers om de omgeving waarin onze patiënten en cliënten verblijven een aangename, helende uitstraling te geven bleven niet uit. We hebben als doelstelling om tegen 2013 het Planetree® Keurmerk voor Mensgerichte Zorg te behalen. Een centrale coördinator en twee lokale V&V-coördinatoren gaan ons daarbij helpen. Informatiebeveiliging Op het gebied van de informatiebeveiliging wil de Rijnland Zorggroep voldoen aan de norm NEN 7510. Techniek, programmatuur, interne gedragsregels en kwaliteitsaudits zijn erop gericht een veilig gebruik van gegevens te waarborgen. Op basis van een door een externe organisaties uitgevoerde statusmeting en een risicoinventarisatie en – analyse zijn in het verslagjaar veel maatregelen uitgevoerd om de stabiliteit en betrouwbaarheid van de digitale informatievoorziening te verbeteren. Enkele voorbeelden: • het voeren van een bewustwordingscampagne; • applicaties centraal op de server; • databases centraal op de server; • usb-poorten afgesloten van alle 1300 werkplekken; • schermbeveiliging; • geen installatiemogelijkheden voor software op decentrale PC’s;

44

• • • • •

afgeschermde (private) glasvezelring tussen alle organisatieonderdelen RZG; twee volwaardige redundante datacentra operationeel; firewalls vervangen inclusief strengere beveiligingsinstellingen; aangescherpt VPN “inbelbeleid” externen/leveranciers; veilig incidenten melden implementatie.

In het verslagjaar stelde het College Bescherming Persoonsgegevens niettemin tot onze teleurstelling vast dat de aan ons beleid ten grondslag liggende risico-inventarisatie en de organisatie van de informatiebeveiliging niet voldeden aan de daaraan, op basis van NEN 7510 te stellen eisen. Veel inspanning werd verricht om de risicoinventarisatie alsnog uit te voeren conform de daaraan te stellen methodische eisen. Het ontbreken van eenduidige operationele criteria waaraan de methodiek behoort te voldoen maakte deze activiteit bijzonder complex. Er is een informatiebeveiligingsbeleid vastgesteld en een plan van aanpak opgesteld. Er is bovendien een Security Officer aangesteld. Namens de raad van bestuur bewaakt deze functionaris het informatiebeveiligingsbeleid en de naleving van de regelgeving op het gebied van gegevensbeveiliging. Tot onze voldoening stelde het CBP begin 2010 vast dat de aan het eind van het verslagjaar ingediende risicoinventarisatie en –analyse aan de NEN 7510 norm voldoet. Uitvoering van het plan van aanpak zal leiden tot versteviging van de borging van het veilig omgaan met de ons toevertrouwde gevoelige gegevens. 4.3.2. Rijnland Ziekenhuis In 2009 zijn twaalf interne structuuraudits uitgevoerd. Het ging om vier zorgafdelingen, twee ondersteunende afdelingen en zes servicecentra. Tijdens deze audits wordt het kwaliteitssysteem van de afdeling aan een toets onderworpen. Verder werd op een drietal processen een interne audit uitgevoerd: o patiënt en veiligheid, o apparatuur en veiligheid, o medewerkers en veiligheid. Er is bekeken of organisatiedoelstellingen en maatregelen op elkaar zijn afgestemd. Het hygiënebeleid is organisatiebreed structureel gecontroleerd door het uitvoeren van hygiëne-audits. Analyse van alle interne audits vond plaats door de intern aangestelde supportgroep kwaliteit. De resultaten werden ieder kwartaal gerapporteerd aan de raad van bestuur. Het Klinisch Chemisch Laboratorium kreeg in 2009 een herbeoordeling en ontving opnieuw het certificaat van de CCKL. De Vereniging van Vaatpatiënten heeft aan het Rijnland Ziekenhuis in 2009 opnieuw het ‘vaatkeurmerk’ toegekend. Het keurmerk geeft aan dat het ziekenhuis vanuit het perspectief van de patiënt voldoet aan de kwaliteitscriteria voor goede vaatzorg. Het NIAZ bezocht het Rijnland Ziekenhuis om de voortgang van de 22 verbeterplannen, voortkomend uit de initiële accreditatie 2007, te toetsen. Daarnaast was er specifieke aandacht voor de dialyseafdeling, die in 2007 een deelcertificaat ontving van het NIAZ. De auditoren gaven aan dat zij tijdens het bezoek hadden geconstateerd dat er sprake is van een voldoende gerechtvaardigd vertrouwen in de verbetercultuur van het Rijnland Ziekenhuis. 4.3.3. Rijnland Verpleging en Verzorging Rijnland V&V heeft gekozen voor het HKZ model (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) als kwaliteitsmanagementsysteem. Daarnaast hanteert Rijnland V&V het landelijke Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg. In dit kwaliteitskader zijn 10 thema’s opgenomen ten aanzien van het leveren van verantwoorde zorg. In het jaarplan 2009 van Rijnland V&V zijn vanuit de thema’s doelstellingen vastgelegd. Per thema is één of een aantal indicatoren benoemd. De uitkomsten op de indicatoren dienen als sturingsinformatie voor het behalen van de doelstellingen. Nadat in 2008 veel energie is gestoken in de aandachtspunten uit de initiële HKZ audit van 2007, hebben we in 2009 de puntjes op de i gezet en diverse processen nader beschreven en geïmplementeerd. Dit is zeer succesvol verlopen. Uit de audit van het bureau KIWA in november 2009

45

bleek Rijnland V&V alle aandachtspunten goed te hebben opgepakt. Rijnland V&V werd opnieuw HKZ gecertificeerd. In 2009 is een begin gemaakt met de overstap van een papieren handboekensysteem naar een Digitaal Kwaliteitdocumentatie Systeem (DKS). In 2010 zal het papieren systeem in zijn geheel worden vervangen door dit digitale systeem. Daarnaast zal in 2010 besloten worden of en wanneer Rijnland V&V de overstap maakt van procesgerichte certificering (HKZ) naar outputgerichte certificering (PREZO). Bij PREZO certificering staan de resultaten op de indicatoren vanuit het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg centraal, terwijl bij HKZ certificering de beschrijving van processen centraal staat. Beiden systemen hanteren de plan- do – check – act (PDCA) cyclus van Deming. In 2009 zijn twee auditoren toegevoegd aan het interne auditteam. Het interne auditteam bestond daarmee uit vier personen, waarvan twee personen vanuit de staf en twee personen vanuit de zorg. Het auditteam heeft: • 17 interne audits uitgevoerd gericht op het proces cliënt en veiligheid; • 5 audits op het proces medewerker & veiligheid; • 3 audits op het proces apparatuur, materiaal en inkoop. De resultaten en adviezen zijn gepresenteerd aan de managers. Regelmatig kwam uit de audits naar voren dat de PDCA-cyclus nog niet in alle gevallen goed afgerond wordt. Dat is een verbeterpunt voor volgend jaar. Binnen Rijnland V&V heeft in 2009 een managementevaluatie conform de procedure Managementevaluatie plaatsgevonden. Deze procedure maakt deel uit van de beleidscyclus en vormt het proces van voorbereiding, opstelling, besluitvorming en evaluatie van het beleid van Rijnland V&V (PDCA). Deze cyclus kent een looptijd van drie jaar, met daarbinnen de jaarlijkse P&C-cyclus van begroting, de jaarplannen en het jaardocument. Maandelijks wordt een ‘dashboard’ (de Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP)-monitor) gepresenteerd van de resultaten die informatie opleveren ter bijstelling van beleid. Het dashboard bevat per locatie/ per afdeling informatie over: • per ZZP het aantal gerealiseerde dagen ten opzichte van het aantal begrote dagen; • gemiddelde ZZP-prijs; • percentage CIZ indicaties; • aantal ingezette FTE’s ten opzichte van het aantal benodigde FTE’s conform ZZP indicaties; • percentage ziekteverzuim; • percentage cliënten dat scoort op de zorginhoudelijke indicatoren vanuit het Kwaliteitskader.

4.4. Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten

4.4.1. Kwaliteit van zorg Rijnland Ziekenhuis De zorg die geboden wordt is klantgericht en op maat. Cliënten worden op persoonlijke wijze benaderd en zij krijgen de juiste zorg, op de juiste tijd en plaats. We vinden het belangrijk dat de medische, verpleegkundige en paramedische behandeling en verzorging gebaseerd is op actuele en zo mogelijk evidence based richtlijnen, die uitgevoerd worden door gemotiveerde, goed opgeleide medewerkers en medisch specialisten. Het Rijnland Ziekenhuis legt verantwoording af over de kwaliteit van de geleverde zorg, aan de hand van de IGZ basisset prestatie-indicatoren. De resultaten van de metingen vormen een vast agendapunt in het structurele beleidsoverleg tussen raad van bestuur, gemandateerd vakgroepvertegenwoordiger en bedrijfsleider. De scores op de IGZ-prestatie-indicatoren zijn opgenomen in het openbare register van DigiMV. Ook over het verslagjaar 2009 zijn onze resultaten op deze indicatoren bovendien in te zien op ziekenhuizentransparant.nl en kiesbeter.nl . De waardering door cliënten wordt nauwlettend in het oog gehouden door middel van onder meer

46

ontslaggesprekken, patiënttevredenheidsonderzoek, laagdrempelige klachtenopvang, spiegelbijeenkomsten en gesprekken met de cliënten(be)raden.

Patiënttevredenheidsonderzoek Met behulp van het webbased PTO-instrument van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) is in 2009 een patiënttevredenheidsonderzoek uitgevoerd op de polikliniek mond- kaakchirurgie, de polikliniek orthopedie (in het kader van de ontwikkeling van een zorgpad) de radiologie en nucleaire geneeskunde. Het systeem genereert automatisch rapporten. Op basis van de verkregen resultaten worden verbeteracties uitgevoerd. Uitrollen van deze systematiek over de gehele organisatie is gepland voor 2010 voor alle poortspecialismen. Spiegelbijeenkomsten Tijdens deze bijeenkomsten spreekt een groep patiënten met een gespreksleider over de ervaringen die zij opdeden tijdens hun verblijf in het ziekenhuis. De hulpverleners van de betreffende afdeling zijn aanwezig, maar nemen geen deel aan het gesprek. Het doel van deze spiegelbijeenkomsten is de beleving van de patiënt inzichtelijk te maken bij de hulpverleners. De verpleegafdeling verloskunde, verpleegafdeling orthopedie, de afdeling interne en de polikliniek urologie hebben in 2009 een spiegelbijeenkomst gehouden. De resultaten hieruit zijn meegenomen in de jaarplannen van de afdelingen en hebben geleid tot verbetermaatregelen in de praktijk. Voorbehouden handelingen In april heeft de raad van bestuur een permanente Commissie Voorbehouden Handelingen ingesteld als opvolging van de projectgroep voorbehouden handelingen. Gedurende het eerste jaar richt de commissie zich op de implementatie van het nieuwe beleid in het ziekenhuis. Hierbij wordt zij bijgestaan door drie werkgroepen, die elk een onderwerp verder uitwerken: leermanagementsysteem, theoretische toetsing (e-learning) en praktische toetsing. Rijnland V&V loopt mee in deze werkgroepen om de aanpak naar Rijnland V&V te vertalen. Op verpleegafdeling A2 en A4 wordt een pilot uitgevoerd met de voorbehouden handelingen subcutaan en intramusculair injecteren. Scholing, theoretische toetsing, praktische toetsing, registratie van bekwaamheid en evaluatie van het beleid komen dan allemaal aan de orde. De betrokken afdelingsmedewerkers zijn hierover uitvoerig geïnformeerd en geïnstrueerd. De opname- en flexafdeling was de eerste afdeling waarvan alle verpleegkundigen waren geschoold. Riskmanager Per 1 maart 2009 is een riskmanager met als hoofdportefeuille ‘Deskundige Steriele Medische Hulpmiddelen en Scopenreiniging (DSMH/SR)’ aangesteld. De riskmanager rapporteert gevraagd en ongevraagd aan de raad van bestuur. Medisch Ethische Commissie De Medisch Ethische Commissie van het Rijnland Ziekenhuis beoordeelt voorgelegde protocollen op locale toepasbaarheid. Voor de beoordeling als eerste beoordelaar worden de protocollen voorgelegd aan de Medisch Ethische Toetsings Commissie van het LUMC. In het verslagjaar beoordeelde de MEC 18 protocollen. Patiëntenveiligheid In 2009 is het Rijnland Ziekenhuis doorgegaan met de invoering van het Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) conform het plan van aanpak Patiëntveiligheidsbeleid 20082011. Een en ander gebaseerd op het landelijk veiligheidsprogramma. Het streven is erop gericht schade en sterfte bij patiënten in 2012 met 50% te hebben gereduceerd. Het Rijnland Ziekenhuis participeerde ook in 2009 in het regionale VMS Netwerk West Nederland in verband met de ondersteuning door de landelijke programmaorganisatie VMS. Aan de onderstaande elementen van het VMS is in 2009 gewerkt:

De implementatie van het Veilig Incidenten Melden (VIM). In 2009 is het VIM ziekenhuisbreed ingevoerd en hebben alle verpleegafdelingen, poliklinieken en paramedische afdelingen van het ziekenhuis een VIM team samengesteld, waarin een leidinggevende,

47

een arts en enkele medewerkers van de afdeling zijn vertegenwoordigd. Alle VIM-teams zijn getraind in het analyseren van incidenten aan de hand van de PRISMA-methode (Prevention and Recovery Information System for Monitoring and Analysis). De MIP-commissie blijft betrokken bij de meer ernstige meldingen en houdt de trends in de gaten.

Prospectieve risicoanalyse In 2009 zijn drie risicoanalyses uitgevoerd met de methodiek HFMEA (Healthcare Failure Mode and Effects Analysis). Bij een PRI analyseert een multidisciplinaire groep een proces en worden risico’s en gevaren opgespoord en beheerst. Het beheersen gebeurt door maatregelen te treffen en de werkwijze zo aan te passen dat ongewenste gebeurtenissen worden voorkomen. De PRI-methodiek is met name geschikt voor processen die een complex, risicovol karakter hebben. In het Rijnland Ziekenhuis zijn de risico’s in drie processen geïnventariseerd: - de trombolyse behandeling van patiënten met een ischemisch CVA - het gebruik van cytostatica - het gebruik van jodiumhoudende contrastmiddelen en het voorkomen van nierinsufficiëntie Alle drie de analyses hebben geleid tot verbetermaatregelen die in 2009 maar ook het jaar daarop uitgevoerd worden. Landelijk veiligheidsprogramma In 2009 waren vijf werkgroepen actief op de thema’s van het landelijk veiligheidsprogramma. Alle werkgroepen zijn multidisciplinair samengesteld, waarbij een medisch specialist de rol van werkgroepvoorzitter vervult. Het betreft de aanpak van de volgende thema’s: - het voorkomen van ziekenhuisinfecties na een operatie; - het voorkomen van schade bij patiënten met sepsis; - de vroegtijdige herkenning van patiënten met bedreigde vitale functies; - kwetsbare ouderen; - contrastnefropathie bij jodiumhoudend contrastmiddel. Patiëntenparticipatie In alle bovengenoemde activiteiten moeten de mening en wensen van patiënten over de veiligheid in het ziekenhuis meegenomen worden. In 2009 zijn daarover afspraken gemaakt zoals een vast agendapunt in het cliëntenberaad en aandacht hiervoor in het patiënttevredenheidsonderzoek en bij de spiegelgesprekken. Sterftecijfer (HSMR) In 2009 zijn wij gestart met het inzicht krijgen en bieden in onze sterftecijfers. Daarvoor hebben wij software aangeschaft, waarmee kan worden bekeken of in bepaalde diagnosegroepen eventueel meer patiënten overlijden dan mag worden verwacht. Ook kunnen wij inzicht krijgen in het gestandaardiseerde sterftecijfer (HSMR). Voor 2009 bedroeg dat 77 (95% betrouwbaarheidsinterval van 69-86) tegenover 88 in 2008 (95% betrouwbaarheidsinterval van 78-99). Daarmee presteerde het Rijnland Ziekenhuis in 2008 beter dan op grond van de zorgzwaarte van onze patiënten mag worden verwacht. Ook ons ruwe sterftecijfer lag in 2008 met 2% (339 overleden patiënten) iets onder het landelijk gemiddelde van 2,2 %. In 2009 bedroeg het ruwe sterftecijfer: 2,1%. Op het moment van deponeren van dit maatschappelijk verslag ontbreken nog de landelijke gegevens over 2009. Communicatie het belang van een goede communicatie over het thema patiëntveiligheid wordt door de raad van bestuur en de leidinggevenden onderkend. In 2009 zijn alle medewerkers, het cliëntenberaad, de huisartsen en andere relaties geïnformeerd over de activiteiten op het gebied van patiëntveiligheid onder meer in de Nieuwsbrief Patiëntveiligheid die twee keer uitgegeven werd. In deze nieuwsbrief is informatie opgenomen over de actuele ontwikkelingen met betrekking tot de invoering van het VMS en de lopende projecten.

48

En verder …. In de Week van de Patiëntveiligheid heeft W.M.LC.M. Schellekens, Hoofdinspecteur Curatieve Gezondheidszorg bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg, een lezing gehouden over de veiligheid van de patiënt en daarna de Rijnland veiligheids(wissel)prijs uitgereikt. Naast de invoering van het VMS zijn er in 2009 meerdere verbeteringen op het gebied van de patiëntveiligheid uitgevoerd. Zo heeft op de OK de invoering van de SURPASS-checklist (Surgical Patient Safety System) plaatsgevonden. Het gebruik van een checklist en de uitvoering van de time-out procedure direct voor de operatie met als doel om het operatieve proces veiliger te maken. Deze werkwijze is in 2009 bij alle snijdende specialismen geïntroduceerd. Er zijn presentaties gehouden voor de raad van toezicht, de leidinggevenden, het cliëntenberaad en de Vereniging Medische Staf. Het onderwerp patiëntveiligheid is een vast onderdeel van het introductieprogramma van nieuwe arts-assistenten in het ziekenhuis. Patiëntveiligheid is bovendien een vast agendapunt op de vergaderingen van de raad van bestuur, de leidinggevenden en de Vereniging Medische Staf. Door de realisatie van het VIM (decentraal melden en afhandelen van incidenten) is de functie van de Meldingscommissie Incidenten Patiënten (MIP) gewijzigd in die van Calamiteitencommissie. Een calamiteit is iedere niet-beoogde of onverwachte gebeurtenis binnen het toezichtveld van de Inspectie voor de Gezondheidszorg die betrekking heeft op de kwaliteit van zorg en die tot de dood van of een ernstig schadelijk gevolg voor een patiënt of cliënt van de instelling heeft geleid.

Rijnland Verpleging en Verzorging Rijnland V&V wil een organisatie zijn die zich steeds verbetert. Het is dan ook van belang om de (ervaren) kwaliteit te meten om aanknopingspunten te hebben voor verbetering. Ook streeft Rijnland V&V naar transparantie. Zo worden aan KiesBeter.nl sinds 2008 de resultaten aangeleverd van het cliënttevredenheidsonderzoek (CQ-index) en van de zorginhoudelijke indicatoren. Rijnland V&V vindt de meting op de zorginhoudelijke indicatoren een belangrijk onderdeel van het primaire proces, het reguliere werk. Zo meet Rijnland V&V de zorginhoudelijke indicatoren elk kwartaal, terwijl landelijk de verplichting geldt van 1 keer per jaar. De resultaten worden na elke meetweek in een multidisciplinair overleg per afdeling en een multidisciplinair overleg per cliënt geanalyseerd en verbeteracties worden ingang gezet. Door de meting per kwartaal van de zorginhoudelijke indicatoren en de tweejaarlijkse uitvoering van het cliënttevredenheidsonderzoek wordt het resultaat van de kwaliteit van zorg in het algemeen en de verbeteracties in het bijzonder gevolgd.

Resultaten en verbeterpunten verantwoorde zorg Thema’s verantwoorde zorg

Beleid, inspanningen, resultaten en verbeterpunten

1.

Zorg- en leefplan / behandelplan

Rijnland V&V richt zich in haar beleid op de versterking van vraaggerichte zorg en regievoering door de cliënt. Daartoe is in 2008 gestart met belevinggerichte zorg en het Zorgleefplan, waarin de vier levensdomeinen uitgangspunt zijn. Beiden zijn in 2009 verder ingevoerd waarmee de inspraak van de cliënt en evaluatiemomenten met de cliënt nog beter zijn geborgd. Ook is het multidisciplinaire werken en de borging van het methodisch werken in 2009 dankzij het Zorgleefplan verbeterd. In 2009 is gestart met de invoering van een elektronisch cliëntdossier (ECD). Bedoeling is dat in 2010 de helft van de afdelingen werken met het ECD waarbij het papieren Zorgleefplan is vervangen.

2.

Communicatie en informatie

De uitkomsten van de cliëntenraadpleging volgens de CQ-index op het onderdeel zorg- en leefplan vormden de aanleiding om het gesprek met de cliënt duidelijker te positioneren. Met het regelmatig houden van evaluatiegesprekken met de cliënt wil de Rijnland Zorggroep V&V daadwerkelijk invulling geven aan de betrokkenheid van de cliënt bij het

49

multidisciplinair overleg. Daarnaast houdt de Rijnland Zorggroep V&V zogenaamde `ronde tafel` gesprekken. Cliënten worden per afdeling uitgenodigd door de verzorging om over verschillende onderwerpen te praten. Hierin geeft de verzorging thematisch aandacht aan de verbeterpunten vanuit het cliënttevredenheidsonderzoek. In 2009 is met de invoering met Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP’s) de kwantitatieve en kwalitatieve inzet van personeel gekoppeld aan zorgzwaarte van de cliënt. Rijnland V&V heeft tien zorgarrangementen beschreven zodat de cliënt kan weten wat hij/zij bij ons kan verwachten bij een bepaalde zorgvraag. Deze zorgarrangementen verschijnen in 2010 in gedrukte vorm en op de website. Aan de website van Rijnland V&V wordt continu gewerkt om de informatie actueel te houden. In 2009 is het beheer van de website gedecentraliseerd naar vaste contactpersonen per locatie. Op de PG afdelingen van Verpleeghuis Leythenrode is de betrokkenheid van de familieleden verbeterd door het maandelijks organiseren van Hightea’s. Dit Planetree initiatief was genomineerd voor een innovatieprijs. 3.

Lichamelijk welbevinden

Rijnland V&V past het moment van de lichamelijke verzorging aan aan de wensen van de cliënt. In de evaluatie gesprekken met de cliënt bespreekt de verzorging het tijdstip en de inhoud van zorg met de cliënt. De in 2008 ingezette nieuwe maaltijdvoorziening voor de Rijnland V&V, het zogenaamde Ambiance project, is verder gecontinueerd. Cliënten eten gezamenlijk aan tafel, waarbij de cliënt ter plekke uit meerdere menu-onderdelen kiest. Inspraak in de maaltijden hebben cliënten middels een cyclisch terugkerende “proeverij”. Hierbij is de cliëntenraad betrokken.

4.

Zorginhoudelijke veiligheid

Per kwartaal worden de prestatie-indicatoren vanuit het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg op afdelings- en locatieniveau gemeten. Voor de resultaten van de meting van het laatste kwartaal 2009 wordt verwezen naar de website Kiesbeter.nl. De resultaten beschouwende heeft de Rijnland Zorggroep V&V het verbeteren van de resultaten op de zorginhoudelijke indicatoren voor 2010 als speerpunt benoemd. Voor 2010 is een plan van aanpak opgesteld bestaande uit verbetering op: correcte uitvoering van meting; correct invoeren van meetvragenlijst; belasting van de meting voor de organisatie; communicatie over de resultaten; afspraken maken over verbetering van de resultaten van de afdeling in het multidisciplinair beleidsoverleg; afspraken maken over verbetering van de resultaten bij de cliënt in het multidisciplinair overleg; ondersteuning door staf door middel van o kwaliteitslunches o best practice o zorg voor beter projecten. Rijnland V&V wil in haar volgende jaarverslag over 2010 boven de norm kunnen presenteren.

5.

Woon- en leefomstandigheden

De pilot kleinschalige PG woongroep, afdeling de Ster, van Verpleeghuis Oudshoorn, heeft in 2009 verder vorm en inhoud gekregen. Deze pilot is opgestart om ervaring op te doen ten behoeve van de nieuwbouw in Alphen aan de Rijn en de kleinschalige woonvorm Ommedijk in Leiderdorp. Verpleeghuis Leythenrode realiseert in nieuwbouwcomplex De Ommedijk vier kleinschalige groepswoningen. Elke woning biedt plaats aan zeven cliënten. Iedere cliënt beschikt over een eigen zit-slaapkamer. Kleinschalig wonen gaat uit van wonen in een kleine groep (7 cliënten) met een vast team medewerkers waarbij gezamenlijk een huishouden wordt gerund. Op de woning wordt, in tegenstelling tot een traditioneel verpleeghuis, gekookt en gewassen. Waar mogelijk helpen de cliënten mee met lichte huishoudelijke werkzaamheden. Het is gebleken dat kleinschalig wonen een positieve bijdrage levert aan het actief blijven. Verpleeghuis Oudshoorn staat in 2009 aan het begin van een omvangrijk nieuwbouwtraject. Op de locatie van het oude gebouw komt een prachtig nieuw gebouw. Het nieuwe verpleeghuis zal op veel punten afwijken van het huidige traditionele gebouw.

50

Zowel qua fysieke omgeving als qua zorgconcept. Uitgangspunt is kleinschalig wonen voor psychogeriatrische cliënten binnen een grootschalige setting. In de kleinschalige groepswoningen heeft elke cliënt een eigen zit-slaapkamer. Het dorpsplein biedt volop mogelijkheden voor ontmoeting, beweging en activiteiten. Ook de tuin is voor iedereen toegankelijk. De eerste sloopwerkzaamheden zijn eind 2009 gestart. 6.

Participatie en dagstructurering

Vanuit het Planetree® concept functioneert het componententeam ‘ Leven in de Brouwerij’. In Verpleeghuis Oudshoorn heeft dit componententeam het boek ‘ Leven in de Brouwerij’ opgesteld waarin per afdeling alle activiteiten voor cliënten worden beschreven. In Verpleeghuis Leythenrode is het vaste maandprogramma van clubs en cursussen uitgebreid met steeds wisselende grote activiteiten die passen bij de seizoenen en aansluiten van de behoeften van cliënten.

7.

Mentaal welbevinden

Rijnland V&V heeft in 2009 naast een locatie in Alphen aan de Rijn, ook een ontmoetingscentrum in Leiderdorp opgezet. Het centrum richt zich op thuiswonende beginnend dementerenden en hun partner. Er wordt een breed dagprogramma geboden. Ook kunnen de dementerende en de partner concrete adviezen en begeleiding krijgen. Rijnland V&V heeft zich ten doel gesteld om de vrijheidsbeperkende maatregelen in het algemeen en fixatie in het bijzonder terug te dringen. Rijnland V&V wil een fixatievrij huis zijn. Twee afdelingen hebben meegedaan aan een verbeterproject in het kader van een Vilans ZorgvoorBeter traject. De pilot is geëindigd in oktober 2009. De beide pilotafdelingen hebben vrijheidsbeperkende maatregelen in het algemeen en fixatie in het bijzonder fors weten terug te dringen. In 2010 wordt gewerkt aan borging van het project op beide afdelingen en een doorvertaling van de pilot naar alle andere afdelingen. De opgedane ervaringen en methodieken worden hierin meegenomen.

8.

Veiligheid wonen en verblijf

De persoonlijke veiligheid van zowel de cliënten, bezoekers als het personeel binnen de locaties van Rijnland Zorggroep V&V zijn van het grootste belang. In 2009 hebben 146 medewerkers een herhalings- of basiscursus bedrijfshulpverlening gevolgd (brand, ontruiming en EHBO). Om de vluchtroutes te verbeteren is er in Verpleeghuis Leythenrode in het restaurant een tweede nooduitgang bijgekomen zodat er bij een eventuele ontruiming meer vluchtroutes zijn. Ook is daar een nieuwe brandmeldinstallatie gekomen. Het voordeel daarvan is dat de brandwerende deuren nu alleen gesloten worden op de afdeling waar een calamiteit is.

9.

Voldoende en bekwaam personeel

In 2009 zijn op alle afdelingen van Verpleeghuis Oudshoorn teamcoaches aangesteld. De teamcoaches zijn verantwoordelijk voor de directe sturing op de uitvoering van de zorg op de afdeling. Verzorgenden zijn geschoold op voorbehouden – en risicovolle handelingen. Na een behaalde toets zijn bekwaamheidsverklaringen verstrekt. Er zijn protocollen aanwezig die voorzien in de vereiste specifieke (professionele) deskundigheid. In het kader van belevingsgerichte zorg en heldere communicatielijnen voor de cliënten is in 2006 de functie van Eerst Verantwoordelijk Verzorgende (EVV) ingevoerd. De EVV is de vaste contactpersoon voor de cliënt en draagt zorg voor de coördinatie en continuïteit van de verzorging, verpleging en begeleiding van op haar of hem toegewezen cliënten. In 2009 heeft de laatste groep EVV’ers het EVV diploma gehaald.

10. Ketenzorg

In 2009 is zowel binnen Rijnland Zorggroep als met andere samenwerkingspartners verder gewerkt aan het optimaliseren van ketenzorg. Doelstelling van ketenzorg is de juiste zorg, op de juiste plek en op het juiste moment. De cliënt of patiënt staat daarin dus centraal. Binnen Rijnland Zorggroep hebben wij een ‘stroke’ service die zich richt op zo optimaal mogelijk herstel van patiënten die een CVA hebben doorgemaakt. Ook in 2010 zal deze keten de aandacht blijven houden. De transferafdeling in het Rijnland Ziekenhuis draagt bij aan het verminderen van de verkeerde bedproblematiek in het ziekenhuis. De transferafdeling staat onder verantwoordelijkheid van Verpleeghuis Leythenrode en is bedoeld voor medisch uitbehandelde patiënten die een tijdelijke overbrugging nodig hebben voordat ze naar huis of een andere woonvorm kunnen. De palliatieve unit in Verpleeghuis Leythenrode ontvangt zowel patiënten uit het Rijnland Ziekenhuis als thuiswonende mensen die niet thuis kunnen of willen sterven. De palliatieve unit is speciaal ingericht om de laatste fase van iemands leven zo comfortabel mogelijk te laten zijn. Er staat een deskundig team klaar van professionals en vrijwilligers

51

die in een huiselijke setting de zorg en ondersteuning bieden aan zowel de cliënt als zijn/haar naasten. Als vervolg op het Koplopertraject dementie is de dementieketen Rijnstreek een verdere impuls gegeven. Doelstelling is een optimaal werkende dementieketen in de Rijnstreek waarbij er samenhang is tussen de verschillende diensten. Hierbij werkt Rijnland Zorggroep intensief samen met diverse andere zorgaanbieders, het Zorgkantoor en Stichting Alzheimer.

4.4.2. Klachten Rijnland Ziekenhuis Het behandelen van een klacht begint op het niveau waarop de onvrede is ontstaan. Dat wil zeggen, dat problemen of klachten zo dicht mogelijk bij de bron worden afgehandeld. Als de klager van deze mogelijkheid geen gebruik heeft gemaakt of wenst te maken, kan de klager gebruikmaken van de klachtenprocedure. De klachtenprocedure van het Rijnland Ziekenhuis onderscheidt klachtenbemiddeling door de klachtenfunctionaris en klachtenbehandeling door de klachtencommissie. Contact opnemen met de klachtenfunctionaris kan schriftelijk, via de folder “Wat ik nog zeggen wil”, website, telefonisch of direct mondeling. Door deze laagdrempelige klachtenprocedure bieden we de patiënten/bezoekers de mogelijkheid om hun onvrede, opmerkingen of suggesties op een eenvoudige wijze kenbaar te maken en direct gehoord te worden of uitleg te krijgen over bepaalde situaties. Hiermee wordt getracht zo snel mogelijk de onvrede bij de klager weg te nemen en de relatie tussen klager en beklaagde te herstellen. De klachtenfunctionaris is in dienst van de Rijnland Zorggroep. De klachtencommissie behandelt aan haar voorgelegde klachten indien de klager geen behoefte heeft aan bemiddeling of als de bemiddeling niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd. De klachtencommissie doet onderzoek naar de toedracht van de klacht, geeft haar oordeel over de gegrondheid van de klacht en brengt een eindrapport uit aan de raad van bestuur, eventueel vergezeld van aanbevelingen over te nemen maatregelen om herhaling te voorkomen. De klachtencommissie bestaat uit tenminste drie onafhankelijke leden en wordt ondersteund door een secretaris. De secretaris is in dienst van de Rijnland Zorggroep. Patiënten kunnen in de folder: klachtrecht patiënt en op de website van de Rijnland Zorggroep informatie vinden over deze klachtenprocedure en op welke wijze zij de volledige tekst van de klachtenprocedure kosteloos kunnen aanvragen. De folder ligt op de poliklinieken en verpleegafdelingen.

Klachtenbemiddeling

De Klachtenfunctionaris registreerde in 2009 van 1298 personen 1483 reacties, waarvan negatief: 726 positief: 540 neutraal: 230 (reacties met een vraag). In vergelijking met 2008 was er een afname van 212 reacties. Zowel positieve als negatieve reacties namen af. • behandelingsaspecten: klachten over het informeren namen af. • relationele aspecten: een stijging bij klachten over de bejegening. • organisatorische aspecten: klachten over de coördinatie tussen specialisten bij de behandeling van een patiënt en de wachttijden namen toe. • financiële aspecten: een lichte afname. • hotelzorg/bouw: een toename, veroorzaakt door de tarieven van betaald parkeren. Op basis van de bespreking van de klachten, werden de volgende verbeteringen gerealiseerd:

52

Categorie

Gerealiseerde verbetering

behandelingsaspecten

Diverse poliklinieken wijzigden hun informatie(boekjes) naar aanleiding van klachten over gemiste informatie.

relationele aspecten

In het najaar deed Planetree® zijn intrede. Dit moet onder andere de klachten over bejegening doen afnemen.

organisatorische aspecten

-

-

-

hotelzorg / bouw

-

Er komt een betere controle op het verschuiven van afspraken. Op de poli chirurgie worden alleen afspraken verschoven van patiënten die niet op een belangrijke uitslag wachten. Arts-assistenten van de interne geneeskunde worden verzocht eerst naar de SEH te gaan om te kijken of er patiënten voor hen liggen, ipv van naar de röntgenbespreking te gaan. Opname tijdstip op de cardiologie voor dotterbehandelingen in het LUMC zijn verplaatst naar de dag van ingreep. Er is een protocol in voorbereiding voor patiënten die vanuit persoonlijke overwegingen niet hun BSN nummer willen afgeven. In verband met veel klachten over vuile vloeren in de openbare toiletten hebben deze een nieuwe deklaag gekregen, die zich beter laten onderhouden. De website voor het bereik van de klachtenfunctionaris is verbeterd. Zebra nabij de hoofdingang, locatie Leiderdorp, nabij de ingang, is verbeterd. Op de locatie Alphen aan den Rijn zijn het parkeerdek en buitentrap verbeterd.

Klachtencommissie De klachtencommissie was in het verslagjaar als volgt samengesteld Leden klachtencommissie • • • • •

de heer mr. G.W. van der Bend, voorzitter, (werkzaam geweest in de rechterlijke macht) mevrouw drs. D.A. Mostert-Soeters, op voordracht van Zorgbelang ZuidHolland de heer P. Hertzberger (werkzaam geweest als huisarts), mevrouw C.J.P.M. Kroon-Gründemann, (werkzaam in de thuiszorg als verpleegkundige) de heer dr. E.J. Buurke (werkzaam geweest als internist)

Aftredend / herbenoembaar aftredend in juni 2010 afgetreden in 2009 herbenoembaar in juli 2010 herbenoembaar in okt.2010 herbenoembaar in mrt.2011

De klachtencommissie werd ondersteund door mevrouw E.E.G. Bakker, secretaris.

Klachtenbehandeling In 2009 zijn 15 klachten aan de klachtencommissie voorgelegd, waarvan 8 klachten konden worden afgerond. De overige 7 klachten waren aan het eind van het jaar nog niet afgerond. Daarnaast heeft de klachtencommissie 5 klachten uit 2008 afgerond. In totaal heeft de commissie 13 keer uitspraak gedaan. Van de 15 ingediende klachten waren er 8 ingediend door klinische patiënten of familieleden. Zeven klachten waren ingediend door poliklinische patiënten. Van de 8 klachten uit 2009 en de 5 klachten uit 2008 waarin de klachtencommissie een uitspraak heeft gedaan zijn 3 klachten in zijn geheel gegrond verklaard, zijn 7 klachten in zijn geheel ongegrond verklaard en 3 klachten werden gedeeltelijk gegrond en gedeeltelijk ongegrond verklaard. De klachten bevatten vaak meerdere aspecten. De klachtencommissie gaf per aspect van de klacht een oordeel. Voor een eenduidige registratie van het aantal en de aard van de klachten zijn de klachtaspecten als volgt ingedeeld: behandeling (een onjuiste of te late diagnose, te vroeg ontslag uit het ziekenhuis, voorschrijven van een verkeerd medicijn, foutieve verpleegkundige behandeling), patiëntenrechten ( inzage dossier, geheimhouding, zorg), bejegening (respect, aandacht en

53

vertrouwen), organisatie (bereikbaarheid, verplaatsing, wachttijden), communicatie (informatie over de gezondheid, melden van complicaties) en financiële aspecten. Per klachtaspect wordt in onderstaande tabel een overzicht gegeven van de gegrondheid ervan. Klachtaspect 2009

aantal

gegrond

niet gegrond

Behandeling Patiëntenrechten Bejegening Organisatie Communicatie Financiële aspecten*

25 0 2 0 7

9 0 1 0 4

16 0 1 0 3

Totaal

34

14

20

geen oordeel

1 1

* De klachtencommissie is niet bevoegd om uitspraak te doen inzake schadeclaims en / of financiële aangelegenheden.

Een overzicht van het aantal klachten en klachtaspecten van de vijf voorafgaande jaren geeft het volgende beeld.

Aantal klachten

Klachtaspecten Behandeling Patiëntenrecht Bejegening Organisatie Communicatie Financiële aspecten* Totaal

2004

2005

2006

2007

2008

27

28

22

21

10

30 0 8 2 6

20 2 11 0 5

22 3 12 1 4

19 2 6 3 8

40 3 7 1 8

46

38

42

38

59

* De klachtencommissie is niet bevoegd om uitspraak te doen inzake schadeclaims en / of financiële aangelegenheden. De klachtencommissie heeft daarom bij de behandeling van een klacht, waarin ook een schadeclaim was opgenomen, zich beperkt tot de klacht zelf en geen uitspraak gedaan over de claim

De raad van bestuur heeft alle klagers naar aanleiding van de uitspraken van de klachtencommissie schriftelijk bericht over haar standpunt van de ten aanzien van de uitspraak. Daarbij heeft de raad van bestuur zich geconformeerd aan de uitspraken van de klachtencommissie en de aanbevelingen goeddeels overgenomen. De raad van bestuur heeft bij een aantal klachten, zonder dat de klachtencommissie een expliciete aanbeveling had gedaan, toch mededelingen gedaan of maatregelen getroffen, zoals: - maatschappen te stimuleren reguliere besprekingen te hebben met balie medewerkers om de attitude tegenover de patiënt te verbeteren; - de aanbeveling aan een afdeling om klachten in de complicatiebespreking te behandelen. In alle gevallen heeft de raad van bestuur binnen de bij de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector gestelde termijn, te weten binnen een maand na het bekend worden van de uitspraak, gereageerd.

Aansprakelijkstelling In het verslagjaar is de organisatie 13 maal aansprakelijk gesteld. Hetzelfde aantal als in 2008. Alle keren betrof het een aansprakelijkstelling waarbij een maatschap betrokken was. Ook in 2009 had het Rijnland Ziekenhuis, in vergelijking met 13 andere ziekenhuizen die vergelijkbare premielasten dragen, het laagste schadepercentage. Rijnland Verpleging en Verzorging Rijnland V&V staat open voor klachten van cliënten. Het wordt op prijs gesteld wanneer cliënten hun onvrede of klachten melden. De klachten van cliënten en hun vertegenwoordigers worden bij voorkeur snel en adequaat opgelost zodra deze gemeld wordt. Mocht hiermee de klacht niet zijn opgelost of de cliënt heeft behoefte aan ondersteuning van een onafhankelijke functionaris, dan kan de klacht worden

54

besproken met de Cliëntvertrouwenspersoon. Na afhandeling krijgt de melder van de klacht mondeling of schriftelijk bericht. De streeftermijn voor afhandeling bedraagt vier weken. In alle gevallen is het streven om na te gaan of de klacht op zichzelf staat of niet, eenmalig is of zich vaker voordoet. Rijnland V&V is aangesloten bij een onafhankelijke regionale klachtencommissie. Geen van de cliënten heeft hiervan in 2009 gebruik van gemaakt. De stafmedewerker kwaliteit heeft in 2009 in totaal 19 klachten geregistreerd. Het totaal van 19 klachten is een grote daling ten opzichte van 2008. Toen werden 33 klachten geregistreerd. De klachten van cliënten zijn door de stafmedewerker kwaliteit met de betreffende leidinggevenden en/of medewerker besproken. Zij hebben tot oplossing of verbetering geleid of bijgedragen aan het voorkomen van fouten in de toekomst. Enkele klachten die in 2009 zijn ingediend hebben bijdragen aan het verbeteren van procedures of het herzien van werkwijzen. Zo zijn verbeteringen aangebracht: - in de - in de - in de - in de -

maaltijden: het serveren van de verjaardagsmaaltijden; het kookproces van de rijst; de introductie van een schriftje op de afdeling waarin opmerkingen over het eten kunnen worden genoteerd; zorg- en dienstverlening: is de koffiepauze verdeeld in 2 teams zodat altijd iemand op de afdeling aanwezig is; is de procedure farmaceutische zorg ontwikkeld en geïntroduceerd op de afdelingen; zijn casusbesprekingen met verzorgenden georganiseerd over bejegening; faciliteiten: is de kamer voor terminale zorg opgeknapt; is de kapotte lift gerepareerd; is een telefoon vervangen; klachtenprocedure altijd krijgt de klager een afsluitende brief waarin de genomen maatregelen worden samengevat en waarin de klager erop wordt gewezen, wederom contact op te nemen indien de afspraken niet zijn nagekomen; de werkwijze bij een BOPZ klacht is geëxpliceerd. Hiermee wordt de wilsonbekwame cliënt nadrukkelijk beschermd en de kwaliteit van de BOPZ gerelateerde zorg in de instelling wordt bewaakt.

De stafmedewerker kwaliteit rapporteert in aanwezigheid van de cliëntvertrouwenspersonen tenminste twee maal per jaar aan de raad van bestuur over het aantal en soort klachten en over de uitkomst van de klachten. Ook in de overlegvergadering met de centrale cliëntenraad worden deze rapportages behandeld.

4.5. Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1. Personeelsbeleid Op geleide van het verbeterprogramma 2006-2010 is in 2009 het strategisch HRM beleidskader geactualiseerd. In de nieuwe organisatiestructuur is de afdeling P&O getransformeerd naar een afdeling HRM. Met deze naamswijziging wil Rijnland Zorggroep duidelijk maken dat de medewerkers en dús de mens binnen de organisatie de vitale factor is. De overtuiging hierbij is dat een integrale aanpak van personele vraagstukken zal leiden tot resultaat. De in voorgaande jaren ingezette verandering van de verschuiving van staf naar lijn is inmiddels volledig doorgevoerd. De integrale verantwoordelijkheid van het lijnmanagement wordt hierbij optimaal ondersteund met HRM-advies en instrumenten. De belangrijkste thema's in het HR beleid blijven gericht op het vergroten van het verandervermogen en veranderbereidheid van zowel medewerkers als organisatie. Het HRM beleid krijgt vorm aan de hand van het Michigan-model en het strategisch kader beschrijft de gevolgen van strategisch HRM voor de zes domeinen: werving en selectie, beoordelen en belonen en opleiden en ontwikkelen. Zowel het Planetree® gedachtegoed als resultaatgerichte functiebeschrijvingen en competentiemanagement zijn in de komende jaren belangrijke instrumenten om het HRM beleid te laten aansluiten bij de strategische organisatiedoelstellingen en afstemming te creëren tussen de domeinen en de diverse HRM instrumenten. Hiermee kan gestuurd worden op gedrag en prestaties en

55

dus op resultaten. Competentiemanagement vormt daarbij het centrale HR-instrument waarmee instroom, doorstroom en uitstroom te managen zijn.

Organisatie strategie Rijnland zorggroep

Strategisch HRM

Beloning

Competentiemanagement

Evaluatie Werving en selectie

Prestatie

Beoordeling Ontwikkeling

Programmamanagement Strategisch kader HRM

Marktwerking in de zorg: van aanbod- naar vraaggerichte zorg Onder invloed van de groeiende marktwerking en door sociaal/ culturele ontwikkelingen (mede door de mondigheid van cliënten) vindt er een omschakeling plaats van aanbod- naar vraaggerichte zorg. Deze omschakeling betekent dat wij andere vaardigheden vragen van onze medewerkers. Steeds meer verwachten wij dat onze medewerkers vanuit een cliëntgericht perspectief professioneel èn resultaatgericht werken en dat ze elkaar hierin stimuleren. Rijnland Zorggroep is een organisatie met Uitstroom medisch-specialistische opleidingen en andere gezondheidszorgopleidingen. Het gedachtegoed van Instroom Doorstroom Planetree® is gekozen als een verbindende visie om zorg vanuit dit perspectief te gaan leveren en Figuur Strategisch HRM vorm modelte RIJNLAND ZORGGROEP ideeën1 hierover verder geven. Daarnaast blijven kwaliteit en innovatie ook nog steeds bepalend voor de zorg en dienstverlening. Planetree® helpt ons als organisatie in de cultuuromslag maar heeft ook als doel de bezieling of het gevoel van medewerkers in hun keus voor de zorg te bevestigen of te verstevigen. Van budgethouder naar ondernemer Naast de ontwikkeling van aanbod- naar vraaggerichte zorg, zien we ook veranderingen in wet- en regelgeving die leiden tot grotere concurrentie, de noodzaak tot marktgericht (c.q. klantgericht) denken en een kritische aandacht voor de bedrijfsvoering. Dit vereist doeltreffend en doelmatig werken. Deze ontwikkeling betekent dat er àndere competenties gevraagd worden van leidinggevenden en medewerkers. Er heeft in de afgelopen periode onder andere een verschuiving van ‘budgethouder’ naar ‘ondernemer’ plaatsgevonden. Leidinggevenden staan voor de uitdaging met minder budget meer doelmatigheid te bewerkstelligen met minimaal dezelfde kwaliteit. Dit betekent dat ze meer taken moeten kunnen delegeren en heldere, uitdagende, maar haalbare doelen moeten kunnen formuleren voor alle teamleden. Daarnaast stijgt het belang van vakspecifieke en medische competenties. Door de decentralisatie en het bedrijfsmatiger werken worden er hogere eisen gesteld aan de mate van zelfstandigheid en aan resultaatgericht werken. Mede door de toenemende concurrentie wordt het een vereiste om cliëntgericht te (blijven) denken en te (blijven) werken. Externe belanghebbenden vereisen dat op transparante wijze verantwoording wordt afgelegd over de dienstverlening. Daarnaast emancipeert de - gemiddeld steeds ouder wordende - patiënt of bewoner naar een consument die zelf bepaalt waar hij zorg afneemt. Deze dynamiek betekent dat de organisatie voortdurend met veranderingen wordt geconfronteerd. Gestimuleerd door deze ontwikkelingen oriënteert Rijnland Zorggroep zich voortdurend op het leveren van aanvullende of nieuwe diensten, markten en samenwerkingspartners om de strategische en financiële positie te behouden of verbeteren.

56

Resultaatgerichtheid en veranderbereidheid zijn belangrijke eisen die daarmee aan de medewerkers worden gesteld.

Schaarste op de (regionale) arbeidsmarkt De Rijnland Zorggroep heeft de ambitie om als goede en aantrekkelijke werkgever in de regio bekend te staan. Van onze medewerkers verwachten wij dat ze hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor zelfontplooiing en ontwikkeling. Dit betekent dat zij zélf initiatief nemen. Om aan te sluiten bij de missie van de organisatie en in te spelen op de ontwikkelingen in de zorg is vorm gegeven aan de besturingsfilosofie. De structuur, cultuur evenals de managementstijl dragen bij aan het behalen van de doelstellingen van de Rijnland Zorggroep. Om als organisatie mee te kunnen gaan met alle ontwikkelingen in een krapper wordende arbeidsmarkt, is het noodzakelijk om goede medewerkers aan te trekken. Goed personeel is personeel dat voldoet aan de vereiste competenties die Rijnland Zorggroep heeft vastgesteld om goed te kunnen functioneren. Voor de werving en selectie betekent dit concreet dat er niet meer alleen geworven en geselecteerd wordt op opleiding en ervaring, maar dat ook vastgestelde competenties belangrijke selectiecriteria worden. Van verpleegkundigen en verzorgenden wordt bijvoorbeeld verwacht dat ze cliëntgericht kunnen werken en verantwoording kunnen afleggen. Leidinggevenden moeten zowel kunnen coachen als bedrijfsmatig goed zijn onderlegd.

Opleiden en ontwikkelen Ook voor het opleiden en ontwikkelen van de medewerkers hebben de ontwikkelingen gevolgen. Medewerkers moeten continu ontwikkelen en opgeleid worden om aan de gewenste competenties te voldoen. Op deze manier zijn medewerkers breed en blijvend inzetbaar. De Rijnland Zorggroep wil opleiden en trainen volgens het principe van de lerende organisatie. Dat betekent dat medewerkers leren van zichzelf en van collega’s en dat er een verandering van gedrag moet plaatsvinden. Een organisatie leert niet alleen doordat individuen leren, maar ook doordat ten gevolge daarvan andere individuen anders gaan functioneren: het zogenaamde collectieve leren. We trachten hiermee de kwaliteit van onze managers en medewerkers te verbeteren. Het Opleidingscentrum Rijnland heeft als doel de gehele zorggroep te ondersteunen bij het verwerven en onderhouden van de juiste kennis en vaardigheden. Op basis van het in 2009 afgeronde ‘action learning programma’ is besloten om de managementontwikkeling in 2010 in een andere vorm aan te bieden aan het middenkader. De start van dit programma is in het voorjaar. Daarnaast zijn er decentrale opleidingsplannen opgesteld en is het opleidingsbudget ook voor 2010 vastgesteld op 1% van de totale loonsom. In regionaal samenwerkingsverband (Platform Arbeidsmarkt Zorg) en vanuit STAG (Stichting Stimulering Arbeidsmarkt Gezondheidszorg) heeft Rijnland V&V in 2009 wederom deelgenomen aan activiteiten die beogen de instroom en het scholen van ongeschoolden, zij-instromers en medewerkers met een Turkse en Marokkaanse achtergrond te bevorderen. Binnen de regio wordt met andere collega instellingen contact gezocht en onderhouden om personeelsvraagstukken te bespreken en informatie en kennis uit te wisselen. Daar waar kan worden samengewerkt, wordt dit ook bevorderd en krijgt dit ook vorm. 4.5.2. Kwaliteit van het werk Rijnland V&V heeft in 2009 opnieuw een medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden (Benchmarkbouwsteen Personeel). De resultaten daarvan zijn begin 2010 bekend en zullen, zoals gebruikelijk, met medewerkers en management worden besproken. In het voorjaar van 2010 zullen de medewerkers van Rijnland Ziekenhuis worden bevraagd over hun ervaringen met het werken binnen de Rijnland Zorggroep. Met onze inspanningen sinds het laatst gehouden onderzoek, hebben we ons een hogere score op zowel de gemiddelde totaalscore als het door de medewerkers gegeven rapportcijfer ten doel gesteld.

57

4.6. Maatschappelijk ondernemen De Rijnland Zorggroep draagt verantwoordelijkheid voor de maatschappelijke functie van de organisatie: het bieden van verantwoorde zorg aan bewoners van de regio en het scheppen van een uitdagende arbeidsplaats voor de medewerkers. Daarnaast wil Rijnland Zorggroep als organisatie invulling geven aan verantwoordelijkheden die niet direct in relatie staan tot het primaire zorgproces. Overheden Rijnland Zorggroep heeft regelmatig overleg en afstemming met locale overheden over een breed scala aan onderwerpen zoals zorg, infrastructuur en arbeidsmarkt. Het betreft met name de colleges van Burgemeester en Wethouders van Alphen aan den Rijn en Leiderdorp. Contacten met nationale overheden betreffen veelal inspectie, rapportage en strategisch beleid. Open dagen Meer dan 8.000 bezoekers namen de gelegenheid te baat om de geheel vernieuwde ziekenhuislocatie in Alphen aan den Rijn te bezoeken tijdens de open dag die we op 24 januari ter gelegenheid van de feestelijk opening organiseerden. Burgemeester De Gelder van Alphen aan den Rijn benadrukte in zijn toespraak het belang van een kwalitatief hoogwaardig zorgaanbod, inspelend op veranderende behoeften voor geriatrische patiënten en chronisch zieken en voor uitbreiding van de samenwerking met andere zorgaanbieders. De afdeling dermatologie organiseerde in onze ziekenhuislocatie Alphen aan den Rijn later in het jaar nog een aparte open dag om belangstellenden een kijkje achter de schermen te geven. Het Gezondheidscentrum Rijnland en Rijnland Apotheek organiseerden ter gelegenheid van de opening van hun vestiging in Rijnland Ziekenhuis een open dag. Naast Rijnland Apotheek en zes

huisartsen zijn er ook zeven fysiotherapeuten, vier psychologen, een mensendiecktherapeut, een handtherapeut en een diëtiste gevestigd. Een gezondheidscentrum met zo’n groot aantal disciplines is uniek in Nederland. Vrijwilligersbeleid De Rijnland Zorggroep geeft gelegenheid tot het inzetten van vrijwilligers om het welbevinden van de aan haar zorg toevertrouwde zorgvragers te vergroten en invulling te geven aan haar functie als maatschappelijke onderneming. Vrijwilligers in de zorg verrichten onbetaald en onverplicht – maar niet vrijblijvend - werk in georganiseerd verband ten behoeve van anderen. De aangeboden activiteiten zijn zowel cliënt-/patiënt- als taakgericht. In 2008 heeft de Rijnland Zorggroep in goed overleg met de betrokken vrijwilligersorganisatie en de Ondernemingsraad haar visie en doelstellingen op het gebied van het vrijwilligerswerk geformuleerd. In het verslagjaar is gewerkt aan de uitwerking van dat beleid en het opstellen van een vrijwilligersreglement en –overeenkomst. Patiëntenverenigingen Het Rijnland Ziekenhuis ondersteunt de activiteiten van patiëntenorganisaties door kosteloos voorzieningen ter beschikking te stellen voor voorlichtingsbijeenkomsten en lotgenotencontact. In 2008 maakten onderstaande patiëntenorganisaties gebruik van de faciliteiten van het Rijnland Ziekenhuis: • Stichting Alzheimer Nederland; • Multiple Sclerose Vereniging Nederland; • Nederlandse Vereniging van Postraumatische Dystrofie Patiënten; • Reumapatiëntenvereniging; • Landelijke Apneu Vereniging. Morogoro Support Stichting De Morogoro Support Stichting (MSF) maakt zich sinds 1998 sterk voor het verbeteren van medische zorg in het Morogoro district in Tanzania. De MSF wordt gedragen door medewerkers van het Rijnland Ziekenhuis te Leiderdorp en de afdeling verloskunde en gynaecologie van het Atrium Medisch Centrum te Heerlen. De belangrijkste activiteit is het ondersteunen van het St Kizito Hospital, dat in 2007 de formele Tanzaniaanse ziekenhuisstatus verkreeg. De officiële opening werd in 2008 verricht door de Tanzaniaanse Minister van Volksgezondheid in aanwezigheid van bestuursleden van de MSF. Er wordt regelmatig personeel uit het Rijnland Ziekenhuis uitgezonden voor on the job training. De MSF maakt zich ook sterk voor het in Tanzania opleiden, bij- en nascholen van het medisch personeel van het 58

St Kizito Hospital. Om personeel voor het ziekenhuis te behouden worden de schoolkosten van kinderen van personeel vergoed via het Child Support Project van de MSF. Tenslotte ondersteunt de MSF bouwprojecten ter plaatse zoals de bouw van de röntgenafdeling en zijn er plannen voor de bouw van een nieuwe afdeling verloskunde in 2009. Duurzaam ondernemen Maatschappelijk ondernemen brengt voor Rijnland Zorggroep ook aandacht voor duurzaam ondernemen met zich mee. Al bij de nieuwbouw van de ziekenhuislocatie Leiderdorp (2005) is een geavanceerd systeem van warmte – en koudeopslag gerealiseerd. In de zomer wordt gekoeld met ondersteuning van koudeopslag (uit de winterperiode) en in de winter wordt de verwarming ondersteund met opgeslagen warmte uit de zomerperiode. In december 2008 stelde de raad van bestuur het milieuzorgsysteem vast, waarmee in het verslagjaar ervaring is opgedaan. Het milieuzorgsysteem van de Rijnland Zorggroep beschrijft: - de beleidsintenties, uitgangspunten, aandachtsgebieden en doelstellingen; - de structuur en de actoren met hun taken en verantwoordelijkheden; - de samenwerking en het overleg tussen de verschillende actoren; - de activiteiten waarmee uitvoering wordt gegeven aan het milieubeleid; - de controle op en sturing van het milieuzorgsysteem Het beschrijft daarmee de randvoorwaarden, methoden en middelen om een systematisch en adequaat milieubeleid voor de Rijnland Zorggroep te bewerkstelligen. De resultaten van de verrichte inspanningen worden regelmatig geëvalueerd en het milieuzorgsysteem wordt periodiek geaudit. Aan de hand van deze gegevens zullen waar nodig verbeteringen worden doorgevoerd. Op deze wijze wordt structureel en effectief aandacht voor milieu omstandigheden gewaarborgd. De Rijnland Zorggroep beschikt sinds november 2008 over een gecertificeerde veiligheidsadviseur voor het vervoer gevaarlijke stoffen over de weg. De taken van de interne veiligheidsadviseur in de Rijnland Zorggroep omvatten onder meer: • advisering m.b.t. vervoer gevaarlijke stoffen; • controle op naleving voorschriften overeenkomstig wet -en regelgeving; scholing; • onderricht voor medewerkers die betrokken zijn bij het vervoer gevaarlijke stoffen; • ongevalsrapportage en ongevalanalyse; • het invoeren van maatregelen om herhaling van ongevallen, voorvallen en ernstige incidenten te voorkomen. De Rijnland Zorggroep heeft het vervoer van chemisch en specifiek ziekhuisafval (SZA) uitbesteed. Diagnostische monsters worden in daarvoor goedgekeurde verpakkingen via TNT en/of intern transport vervoerd. De vervoerders moeten kunnen vertrouwen op de informatie en de gegevens die hen door de Rijnland Zorggroep ter beschikking zijn gesteld. In 2008 is éénmaal een controle gehouden op de afvoer van chemisch afval: in 2009 is dit niet aan de orde geweest. Voorts wordt er gecontroleerd of de verpakkingen van chemisch afval toegelaten en geschikt zijn volgens het ADR (Accord européen relatif au transport international des marchandises Dangereuses par Route) en regelmatig vond controle met betrekking tot de juiste etikettering op chemisch afval plaats. Al in 2008 bleek dat de SZA vaten niet goed gesloten worden op de diverse afdelingen. Er is een werkinstructie SZA in concept gemaakt, waarin de sluitmethodiek voor SZA vaten is opgenomen. Dit concept is door de diverse gremia bekeken, waarna het in 2009 definitief is geïmplementeerd. Ook in 2009 hebben zich geen ongevallen voorgedaan bij het vervoer en/of de verwijdering van gevaarlijke stoffen. Ziekenhuis rampenopvangplan (ZiROP) Binnen de veiligheidsregio Hollands Midden heeft de Meldkamer Ambulancedienst in mei van het verslagjaar een nieuw protocol “rampmelding ziekenhuizen en huisartsenposten” vastgesteld. Binnen dit samenwerkingsverband is hiermee een uniforme werkwijze overeengekomen. Ter formalisering van deze afspraken hebben de ziekenhuizen in de veiligheidsregio en de GHOR (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen) op 6 november een bestuurlijk convenant ondertekend. In september 2009 is de nieuwe ZiROP leidraad gepubliceerd en is Rijnland Zorggroep begonnen met het modelleren van de rampenprocedures conform deze leidraad.

59

Grieppandemie In het najaar werd er van overheidswege een grieppandemie afgekondigd en was het noodzakelijk de continuïteit van de bedrijfsvoering binnen het ziekenhuis te garanderen. Op basis van het ZiROP is per ziekenhuisafdeling een continuïteitsplan opgesteld. Het Crisis beleid Team is geïnstalleerd en heeft tijdens de groeppandemie nauw samengewerkt met de ketenpartners. Samen met de huisartsen werd buiten triageruimte op het ziekenhuisterrein ingericht en in gebruik genomen. Oefenen, trainen en opleiden (OTO) In het kader van het OTO beleid binnen de Rijnland Zorggroep zijn er in 2009 een groot aantal activiteiten ontwikkeld en uitgevoerd: Oefenen In het najaar stond de oefening Tacofever ter voorbereiding op een grieppandemie op de rol. Deze oefening werd ontwikkeld samen met het LUMC, het Diaconessenhuis en het Groene Hart ziekenhuis: de partnerziekenhuizen binnen de veiligheidsregio. Gezamenlijk is een scenario uitgewerkt en een twee weken durende oefening gepland. De tweede week moest het oefenscenario echter verlaten worden omdat inmiddels een echte grieppandemie werd afgekondigd. De oefenpartners hebben vervolgens intensief samengewerkt om de pandemie het hoofd te bieden.

Trainen In december is in samenwerking met de partnerziekenhuizen op de Spoed Eisende Hulp een cursus chemisch besmette slachtoffers georganiseerd. Een tiental medewerkers heeft deze training gevolgd.

Opleiden In mei en september hebben een groot aantal functionarissen de opleiding “management en hulpverlening in een ziekenhuis bij grootschalige incidenten” gevolgd. De deelnemers waren voornamelijk leden van het crisis beleid team (CBT) en de afdeling Spoed Eisende Hulp .

4.7. Financieel beleid 4.7.1. Gang van zaken tijdens 2009 en situatie per eind 2009 Resultaat stichting Het totale resultaat van de zorggroep komt uit op € 2,6 miljoen. Het resultaat in het boekjaar 2009 is substantieel gestegen ten opzichte van 2008. Deze stijging is gerealiseerd door een verbetering van het resultaat van het ziekenhuis. Werd in 2008 nog een verlies geleden van € 1,7 miljoen, in 2009 heeft het ziekenhuis een positief resultaat behaald van ruim € 500.000. De verpleging- en verzorging blijft het onverminderd goed doen met een resultaat van ruim € 2 miljoen ten opzichte van € 1,7 miljoen in 2008. De resultaatverbetering van het ziekenhuis is het gevolg van een aantal structurele en incidentele maatregelen die in 2008 en 2009 zijn genomen. De structurele maatregelen betreffen o.a. reorganisatie van het beddenhuis waardoor minder bedden en fte nodig zijn voor hetzelfde aantal opnamen en verpleegdagen, uitbreiding met 2 operatiekamers waardoor meer productie gegenereerd kan worden, verbetering van de basisregistratie en verbetering van de managementinformatie waarmee door het management beter bijgestuurd kan worden. Daarnaast zijn er incidentele maatregelen genomen, zoals een vacaturestop en een investeringsstop. Al deze maatregelen hebben ertoe geleid dat de opbrengsten meer toenamen dan de kosten. De totale, geconsolideerde opbrengsten in het boekjaar namen met 7% toe van € 162,7 miljoen naar € 174 miljoen. Het ziekenhuisdeel in de totale opbrengsten is 77%; de andere 23% wordt gerealiseerd door de Verpleging en Verzorging. De toename van de opbrengsten in het ziekenhuisdeel is 6,8% en in de V&V sector 8,5%. Voor het ziekenhuisdeel geldt dat in 2008 het B-segment is uitgebreid. Door deze verschuiving en door diverse mutaties, waaronder indexeringen en uitbreiding van erkenningen, is het wettelijk budget afgenomen met € 7,7 miljoen van € 86,2 miljoen naar € 78,5 miljoen. Hiertegenover staat dat de omzet in het B-segment toenam met € 17,3 miljoen (+ 64%), van € 27,2 miljoen naar € 44,5 miljoen. Het aandeel B-segment in de ziekenhuis opbrengsten steeg daarmee van 22% naar 33%.

60

Het wettelijk budget van de V&V-sector is in 2008 gestegen met € 3 miljoen van € 35,5 miljoen naar € 38,5 miljoen. In deze stijging zit een eenmalig herallocatiebedrag als gevolg van de invoering van ZZP’s. De totale lasten van de zorggroep zijn met 5,4% gestegen ten opzichte van het vorig boekjaar. Het ziekenhuisdeel laat een kostenstijging zien van 4,9% en de V&V sector een stijging van 8,2%. Het belangrijkste onderdeel van de lasten zijn de personeelskosten die beheerst met circa 2,2% zijn gestegen ten opzichte van 2008. De stijging van de personeelslasten wordt o.a. veroorzaakt door een CAO stijging in de ziekenhuizen. De geconsolideerde afschrijvingen zijn gestegen van € 14,6 miljoen naar € 16,4 miljoen, een stijging van 12%. Hierin zit € 1,5 miljoen aan inhaalafschrijving als gevolg van de toegekende bouwimpulsmiddelen in de AWBZ. Deze middelen zijn voor 2009 en 2010 toegekend ten behoeve van extra afschrijving op het verpleeghuis Oudshoorn met het oog op de nieuwbouw. Gecorrigeerd voor deze inhaalafschrijving is de toename ten opzichte van 2008 van de afschrijvingen 1,9%. Een belangrijk onderdeel van de overige bedrijfskosten, die met 12% stegen, zijn de patiënt- en bewonersgebonden kosten. Deze bedragen meer dan de helft van deze kostengroep en zijn met 11% gestegen ten opzichte van het voorgaande jaar. Deze stijging wordt voornamelijk veroorzaakt door de kosten van de geneesmiddelen, die met 21% stegen ten opzichte van vorig jaar. Voor de dure geneesmiddelen staat hier 80% vergoeding tegenover in het budget. De resultaatratio over 2009 bedraagt 1,5%. De rentabiliteit van het vermogen bedraagt 11,8% op het eigen vermogen en 3,7% op het totaal vermogen.

Omzet Resultaat Resultaatratio (Resultaat/Omzet) Rentabiliteit eigen vermogen (resultaat/eigen vermogen) Rentabiliteit totaal vermogen (resultaat voor intrest/totaal vermogen)

2009 € 174.000.745 € 2.606.045 1,5 % 11,8%

2008 € 162.653.312 € 24.270 0% 0,1%

3,7%

2,8%

Begroot was een resultaat in het ziekenhuis van € 209.000 positief en in de V&V van € 382.000. Beide doelstellingen zijn gehaald. Resultaat deelnemingen De Stichting Rijnland Zorggroep heeft, gebundeld onder de Alatus Holding BV, een aantal 100% deelnemingen. Dit zijn het Rijnlands Medisch Centrum BV, de Parkeer BV en de Onroerend Goed BV. Het Rijnlands Medisch Centrum BV opereert als een ZBC en heeft in 2008 activiteiten verricht. Het RMC heeft een positief resultaat behaald van € 47.000. In het RMC was een winst begroot van € 180.000. De winst is lager dan begroot omdat er geen activiteiten door oogheelkunde in het RMC hebben plaatsgevonden en omdat het ziekenhuis de doorbelasting heeft verhoogd vanwege de ingebruikname van de PET-scan. De overige 2 BV’s en de Holding hebben geen activiteiten ontplooid. De resultaten uit de BV’s zijn opgenomen in de geconsolideerde cijfers van de Rijnland Zorggroep. Eigen Vermogen Het eigen vermogen bedraagt eind 2009 € 22 miljoen. Hierin is conform de richtlijnen de egalisatiereserve ad € 1,7 miljoen verwerkt. Het totaal eigen vermogen, na verwerking van het resultaat, is met 13,4% toegenomen ten opzichte van 2008. Zowel het collectief gefinancierd gebonden vermogen als het niet collectief gefinancierd gebonden vermogen is toegenomen. Dit vrije vermogen is toegenomen door het positieve resultaat uit verhuur van niet WTZi-gefinancierde activa. De solvabiliteit kan berekend worden als het eigen vermogen ten opzichte van het totaal vermogen (hierna te noemen solvabiliteit) of als het eigen vermogen ten opzichte van de bedrijfsopbrengsten (hierna te noemen budgetratio). De uitkomst van beide definities staan in onderstaande tabel.

Solvabiliteit (Eigen Vermogen/Totaal Vermogen) Budgetratio (Eigen Vermogen/Bedrijfsopbrengsten)

2009 9,8% 12,7%

2008 8,3% 11,9%

61

De solvabiliteit is gestegen ten opzichte van 2008 enerzijds door het positieve resultaat en anderzijds door afname van het balanstotaal. Het balanstotaal is vooral afgenomen door een lager financieringsoverschot en door aflossing van langlopende leningen. Daar staat tegenover dat de kortlopende schulden zijn toegenomen ten opzichte van 2008. De budgetratio is gestegen met 0,8%, omdat het resultaat sterker is gestegen dan de opbrengsten. Het eigen vermogen van € 22 miljoen is voor € 10,6 miljoen opgebouwd in het ziekenhuis en voor € 11,4 miljoen binnen de V&V-sector. De budgetratio eind 2008 van het ziekenhuis ligt hiermee op een percentage van 8% en voor de V&V op 29%. Door toenemende risico’s in de financiering, zowel in de cure als in de care, is een hoger weerstandsvermogen noodzakelijk. Het financieel beleid is erop gericht beide ratio’s te versterken door een gestage vermogensgroei als gevolg van een positieve resultaatontwikkeling. Gestreefd wordt naar een solvabiliteit van tussen de 15 en 20%. Financiering en liquiditeit De stand van de langlopende leningen ultimo 2008 bedraagt € 109,3 miljoen. Dit is € 8,7 miljoen lager dan in het voorgaande jaar als gevolg van aflossingen. In 2009 zijn geen nieuwe langlopende leningen opgenomen. Wel is er een overeenkomst aangegaan met de ING voor een kredietfaciliteit van € 23 miljoen ten behoeve van de nieuwbouw van verpleeghuis Oudshoorn. Van de vaste activa op balansdatum is 62% gefinancierd met vreemd vermogen; in 2008 was dit 66%. De kortlopende schulden (inclusief financieringsoverschot) zijn afgenomen van € 95 miljoen naar € 91,1 miljoen. Het financieringsoverschot is in 2009 teruggelopen met € 11,8 miljoen door terugbetaling aan zorgverzekeraars. Deze betalingen zijn verricht uit het rekening-courantkrediet, waardoor deze is opgelopen van € 10,3 miljoen naar € 21,4 miljoen. In 2009 bedroeg het beschikbare rekeningcourantkrediet € 50 miljoen. Begin 2010 is dit gesplitst in een rekening-courantkrediet van € 43 miljoen voor werkkapitaalfinanciering en een lening van € 7 miljoen ten behoeve van financiering van het Kgebouw in Alphen aan den Rijn. De currentratio (vlottende activa inclusief liquide middelen gedeeld door kortlopende schulden inclusief voorfinanciering) voor de Rijnland Zorggroep is in 2009 53%. Dit is een verslechtering ten opzichte van 2008 (58%). Binnen de post vlottende activa is het onderhanden werk ten opzichte van 2008 fors afgenomen.

Currentratio (vlottende activa/kortlopende schulden) Financieringsquote (vreemd vermogen/vaste activa)

2009 53% 62%

2008 58% 66%

In 2008 is een borgingsverzoek gedaan bij het Waarborgfonds Zorg (WfZ). Deze is afgewezen door het WfZ. Er wordt naar gestreefd om in 2010 opnieuw borging aan te vragen. Enerzijds om gemakkelijker toegang te hebben tot de kapitaalmarkt bij financieringsbehoefte, anderzijds om de rentekosten te verlagen. De economische crisis is in de productie van het ziekenhuis en de V&V-sector niet voelbaar. Wel is door de huisbankier in 2009 de tarifering op het rekening-courantkrediet verhoogd als gevolg van de kredietcrisis. De rentekosten zijn in 2009 gedaald van € 6,6 miljoen in 2008 naar € 5,7 miljoen in 2009. Dit komt door de lage stand van de euribor. Werkkapitaalbeheer Het beleid is er op gericht dat de vorderingen die het ziekenhuis heeft op patiënten, zorgverzekeraars en andere partijen, als gevolg van het niet tijdig kunnen innen van gefactureerde nota’s, vertraagde DBC-facturering en het onderhanden werk, zo laag mogelijk is. Per ultimo 2009 is het totaal van de vorderingen en onderhanden werk gedaald met € 6,4 miljoen. Dit betreft een daling van 12%, ondanks een omzetstijging van 7%. Regeling AO/IC Het beleid van de Rijnland Zorggroep is er op gericht om aan de Regeling AO/IC te voldoen voor zowel het ziekenhuisdeel als de V&V sector. Gedurende 2009 is dat beleid voor zowel het ziekenhuis als V&V gerealiseerd. In het ziekenhuis is een aparte interne controlefunctie aanwezig die rechtstreeks rapporteert aan de Raad van Bestuur en de externe accountant. Er zijn per kwartaal steekproeven genomen op de facturatie van DBC’s. De score in het ziekenhuis was een foutfractie van 1,0 terwijl 3,6 is toegestaan. Het ziekenhuis voldoet hiermee wederom ruimschoots aan de eisen. In het ziekenhuis is een DBC-

62

commissie ingesteld, waarin de registratiewijze wordt besproken. Hierin neemt een lid van de Raad van Bestuur en een vertegenwoordiging van de medische staf deel. Per 1 juli 2009 is een nieuwe zorgactiviteitentabel ingevoerd ter voorbereiding op DOT. Ten behoeve van de invoering van DOT is een projectstructuur opgezet met een projectgroep en diverse werkgroepen om de invoering goed voor te bereiden. Veel aandacht wordt hierbij besteed aan optimalisatie van de basisregistratie. In de V&V is de AO/IC-functie belegd bij een adviseur in de staf. In 2009 zijn o.a. controles uitgevoerd op de cliëntendossiers en op geldigheid van indicaties. De geconstateerde afwijkingen blijven ruim binnen de 1%-marge die is toegestaan. In 2009 is het zorgregistratiepakket vervangen. Aanleiding hiervoor was de veroudering van het bestaande pakket en de wens om te komen tot een Elektronisch Cliënten Dossier (ECD). Het nieuwe pakket Helios is per 1-1-2010 in gebruik genomen. Alle cliënt- en productiegegevens worden hierin vastgelegd. In 2010 zal het ECD hieraan worden toegevoegd. Planning- en controlcyclus Gedurende heel 2009 is er maandelijks en wekelijks managementinformatie verstrekt aan de verschillende managementniveaus. Maandelijks betrof dit financiële cijfers, personele cijfers inclusief ziekteverzuim, bedbezetting, productie in de V&V en productie van de medisch ondersteunende diensten. Productiecijfers in het ziekenhuis met betrekking tot FB parameters en dbc’s zijn wekelijks verstrekt. Begin 2009 is de productierapportage ziekenhuis en de financiële rapportage in een nieuwe, digitale vorm verspreid. Naast bovengenoemde cijfermatige informatievoorziening, is door de afdeling Planning & Control maandelijks een rapportagememo opgesteld, waarin een analyse van de cijfers is opgenomen. Deze managementinformatie is maandelijks besproken in de vergaderingen van de raad van bestuur en in het DO (directeurenoverleg ziekenhuis) en MO (management overleg V&V). Daarnaast komen de cijfers aan de orde in het bilateraal overleg tussen de managementlagen. In de managementinformatie worden de gerealiseerde uitkomsten vergeleken met het budget en met het jaar ervoor. De managementinformatie sluit aan op de organisatorische niveaus in de organisatie. Daarmee wordt bereikt dat er adequaat gestuurd kan worden op de vastgestelde budgetten. In 2009 is het kostprijsmodel van TRAGPI aangeschaft en geïmplementeerd. Dit model geeft niet alleen inzicht in de kostprijzen per dbc, maar biedt ook benchmark-informatie met andere ziekenhuizen. Daarnaast bevat het model de zogenaamde Feeder/Bleeder-analyse, waarin gekeken wordt naar de winstgevendheid per dbc’s. Een ander onderdeel is de Hospital Benchmark waarin het aantal fte wordt vergeleken met referentieziekenhuizen. Begin 2010 is gestart met de analysen van de uitkomsten van dit model door de bedrijfsleiders en de medisch specialisten in samenwerking met planning & control. In de zomer van 2009 is de kaderbrief opgesteld door de raad van bestuur en als richtlijn meegegeven aan het management voor het opstellen van de jaarplannen en de begrotingen. In het najaar zijn de ingediende jaarplannen en begrotingen besproken en indien nodig bijgesteld. De begroting voor 2010 is in december 2009 vastgesteld door de raad van bestuur en goedgekeurd door de raad van toezicht. In de begroting zijn veel kosten en opbrengsten die voorheen centraal werden begroot, verdeeld naar specialisme/RVE. Achterliggende gedachte is om de winstgevendheid inzichtelijk te maken per specialisme/RVE door de opbrengsten en kosten daar zichtbaar te maken, zodat er resultaatgericht kan worden gestuurd, een betere aansluiting is met de externe financieringswijze en er resultaatverantwoordelijkheid kan ontstaan. In de begroting 2010 is daartoe de gehele omzet (inclusief het volledige wettelijk budget) verdeeld naar specialismen/RVE’s en worden de kosten van de medisch ondersteunende diensten, de OK en de apotheek doorbelast aan de gebruikers op basis van werkelijke gebruik. Eind 2009 is het besluit genomen tot aanschaf van een nieuw datawarehouse. De implementatie hiervan loopt van 1 november 2009 t/m medio 2010. Het nieuwe datawarehouse zal aan alle managementlagen veel meer informatie gaan bieden en daardoor betere mogelijkheden geven om te sturen. De 1e rapporten uit het nieuwe datawarehouse zijn in januari 2010 in gebruik genomen. In het nieuwe datawarehouse worden gegevens opgenomen van productie, personeel, financieel, onderhanden werk, honoraria, productie OK, apotheek, kliniek en polikliniek. In een later stadium worden de prestatie-indicatoren en productie V&V hieraan toegevoegd. Verandering van financiering in de gezondheidszorg In 2009 is in het ziekenhuis het B-segment uitgebreid van 20% naar 34%. Als gevolg van deze overgang is in de begroting 2009 rekening gehouden met een ‘schoning’ van het A-segment en uitbreiding van het B-segment. Behalve de productieparameters, is het budget in het A-segment ook geschoond voor vaste vergoedingen waaronder kapitaallasten. Voor de behandelingen die zijn 63

overgegaan van het A-segment naar het B-segment, zijn integrale prijzen afgesproken met de zorgverzekeraars. Over de productie die onder het B-segment valt, loopt het ziekenhuis het risico dat de werkelijke kapitaallasten niet geheel vergoed worden. Ter compensatie hiervan is door de commissie Havermans een overgangsregeling opgesteld. Het ziekenhuis heeft in overleg met de zorgverzekeraars afgezien van de toepassing van deze overgangsregeling in 2009. In 2011 zou de overstap worden gemaakt van budget- naar prestatiebekostiging. Tegelijkertijd zou de invoering van DOT plaatsvinden. Ook zou per 2011 het B-segment verder worden uitgebreid naar 50%. Inmiddels is bekend geworden dat door de val van het kabinet bovengenoemde zaken niet in 2011, maar op zijn vroegst in 2012 worden ingevoerd. Een voorwaarde voor invoering van volledige prestatiebekostiging, is dat de prestaties die bekostigd worden goed en op een medisch herkenbare manier gedefinieerd zijn. Daarom is het voornemen om gelijktijdig de nieuwe productstructuur DOT in te voeren. In de huidige structuur bestaan er circa 30.000 Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s); onder DOT is dit teruggebracht naar circa 3000 DBC-zorgproducten. Bij invoering van de prestatiebekostiging wordt de zorg onderverdeeld in drie (prijs)segmenten: een vrij segment, een gereguleerd segment en een vast segment. Het vrije segment is te vergelijken met het huidige B-segment. De zorg wordt bekostigd op basis van declarabele zorgprestaties (DOTzorgproducten) met een prijs die vrij onderhandelbaar is tussen zorgaanbieders en verzekeraars. In het gereguleerde segment zal zorg worden opgenomen die bekostigd zal worden op basis van declarabele zorgprestaties (DOT-zorgproducten of zogenaamde add ons) met gemaximeerde, integrale tarieven. Een deel van de zorg is niet geschikt om (geheel) via het vrije of gereguleerde segment te bekostigen. Deze zorgfuncties gaan via het zogenaamde ‘vaste segment’ bekostigd worden. De basis voor de vaststelling van de vergoedingen voor zorgfuncties in het vaste segment, wordt gevormd door productie-onafhankelijke, genormeerde kosten. Binnen de V&V-sector is in 2010 de ZZP-financiering ingegaan. ZZP staat voor ZorgZwaartePakket. Dit systeem houdt rekening met de zorgzwaarte van de cliënt. Een ZZP omvat wonen, zorg, diensten en eventueel ook dagbesteding en behandeling. In 2009 is in de financiering al rekening gehouden met herallocatie van budgetten (berekend door de NZa). In de maandelijkse managementinformatie is gedurende 2009 gerapporteerd over de inkomsten op basis van ZZP, naast de daadwerkelijke inkomsten. Hierdoor is al langere tijd inzichtelijk wat de (financiële) effecten zijn van invoering van de ZZP-systematiek voor onze huizen. Ook in de V&V bestaat onduidelijkheid over de toekomstige vergoeding voor kapitaallasten. Het is de bedoeling om de kapitaallasten onder te brengen in een zogenaamde Kapitaalscomponent. De hoogte hiervan is nog niet geheel duidelijk, evenals de invoeringsdatum. Het risico bestaat dat de werkelijke kapitaallasten niet meer volledig vergoed gaan worden door deze stelselwijziging. Investeringen Voor het beoordelen van investeringsaanvragen en het monitoren van de investeringen bestaat in het ziekenhuis een investeringscommissie (BIC). Hierin nemen medisch specialisten, bedrijfsleiders, managers, planning & control en bestuur deel. Binnen het door de raad van bestuur afgegeven investeringskader, adviseert de BIC over de vast te stellen investeringsbegroting. In de V&V wordt de investeringsbegroting vastgesteld in het MO (managementoverleg). De investeringen in 2009 bedroegen ruim € 11 miljoen. De komende jaren zal geïnvesteerd worden in de nieuwbouw van het verpleeghuis Oudshoorn in Alphen aan den Rijn. Dit huis heeft meerpersoonskamers. Dit moet worden teruggebracht naar eenpersoonskamers, conform overheidseisen. In totaliteit zal met deze nieuwbouw een investering van € 23 miljoen gemoeid zijn. Ten behoeve van de sloop en het afboeken van de restant boekwaarde van het oude pand bij ingebruikname van het nieuwe verpleeghuis, is een bedrag van € 4.259.000 ontvangen uit de Bouwimpuls-middelen AWBZ. Gebeurtenissen na balansdatum Er is geen sprake van materiele gebeurtenissen na balansdatum 4.7.2. Verwachte gang van zaken Het financiële beleid is gericht op het realiseren van een structureel positief operationeel bedrijfsresultaat dat ertoe moet leiden dat de vermogenspositie verder wordt versterkt. Gegeven de grote onzekerheden waarmee de zorgsector te maken heeft zoals de invoering van de 64

prestatiebekostiging, gewijzigde financiering van de kapitaalslasten, een groter wordend aandeel van het te onderhandelen B-segment met de zorgverzekeraars, verscherpte eisen van banken om financiering te krijgen voor projecten, wijziging van de bekostiging van de verpleeg- en verzorgingssector is versterking van de vermogenspositie een absolute noodzaak. Voor de komende jaren wordt gestreefd naar een structureel positief resultaat en met name naar een substantiële verhoging van de resultaten in het ziekenhuisdeel. In 2009 is hiervoor de basis gelegd; de genomen maatregelen werken structureel door in het resultaat. In 2010 wordt dit verder uitgebouwd. Naar aanleiding van de uitkomsten van het TRAGPIkostprijsmodel zijn diverse optimalisatie projecten gestart. Voor het jaar 2010 is de inkoopfunctie versterkt, waarmee wordt beoogd om de inkoopkosten sterk terug te dringen en daarmee de kostprijs te verlagen. Voor 2010 wordt een productiegroei van 4 á 5% verwacht. Deze groei wordt deels gerealiseerd door het doorwerkeffect van de uitbreiding van de OK-capaciteit per 1 juni 2009, deels door uitbreiding van het aantal specialisten en ook door uitbreiding van de openstelling van de Eerste Hart Hulp. Daarnaast is ook autonome groei begroot bij alle vakgroepen. Deze groei wordt verwacht op basis van de vergrijzing, tekort aan aanbod in de regio en bovenregionale aantrekking van patiënten. De intramurale productie in de V&V sector in 2010 zal stabiel zijn, gegeven de hoge bedbezetting in 2009. Voor de extramurale productie wordt wel groei voorzien door uitbreiding van de dagbehandeling in zowel Leiderdorp (doorwerkeffect uit 2009) als Alphen aan den Rijn, alsmede de start van een ontmoetingscentrum in Leiderdorp. In 2009 is gestart met een omvangrijk project om te komen tot een nieuw strategisch beleidsplan voor de periode 2011-2015 voor de gehele zorggroep. Hieraan gekoppeld zal een nieuwe meerjarenexploitatiebegroting en een meerjarenliquiditeitsbegroting worden opgesteld, als mede een meerjaren investeringsplan. Per specialisme/RVE wordt een meerjaren bedrijfsplan opgesteld. Hierbij wordt gekeken naar marktpositie, productportfolio en kostenniveau per specialisme/RVE. De meerjarenbedrijfsplannen van de specialismen en RVE’s zijn onderdeel van het strategisch meerjarenbeleidsplan voor de gehele zorggroep. Het financiële kader voor de komende vijf jarenr is erop gericht om de solvabiliteit te verhogen naar circa 15%.

65

Bijlage 1: Checklist navolging Zorgbrede Governancecode Aanbeveling Governance Code 1.

Uitvoering Rijnland Zorggroep

Verantwoording

1.1. De zorgorganisatie als zorgonderneming met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid 1. De zorgorganisatie realiseert als zorgonderneming met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid verantwoorde en resultaatgerichte zorg. Zij draagt daarbij zorg voor een doelmatige en transparante bedrijfsvoering. 2. Het feit dat de zorgorganisatie een zorgonderneming met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid is, blijkt uit het hanteren van (tenminste) de volgende uitgangspunten: a. de zorgorganisatie stelt de patiënt/cliënt en diens gerechtvaardigde wensen en behoeften bij de zorgverlening centraal; b. de zorgverlening geschiedt zodanig dat de daartoe beschikbaar staande middelen zo effectief en doelmatig mogelijk aangewend worden; c. de door of vanuit de zorgorganisatie geleverde zorg voldoet aan eigentijdse kwaliteitseisen.

Bij de besturing van de organisatie wordt gebruik gemaakt van een meerjarenbeleidsplan, jaarplannen, het INK-managementmodel, een planning- en controlcyclus, jaarverslaglegging, klinische paden, prestatieindicatoren, het toepassen van de governancecode, investeringsbeleid, inzicht in kostprijzen DBC’s en ZZP’s en kwaliteitsaudits.

NVZ: patiënttevredenheidsonderzoek, klinische paden. Actiz; Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg, CQ-index Klinische paden, investeringsbeleid, begrotingscyclus, inzicht in kostprijzen DBC’s maandelijkse productie- en financiële rapportages. Visitaties, certificering, NIAZ accreditatie, HKZcertificatie, IGZ, prestatie-indicatoren, kwaliteitsaudits.

1.2. Invloed en betrokkenheid van belanghebbenden bij het beleid van de zorgorganisatie 1. De zorgorganisatie heeft een beleid voor de dialoog met de belanghebbenden die actief zijn binnen zijn verzorgingsgebied. In het kader van dat beleid stelt de zorgorganisatie vast: • wie (in beginsel) de belanghebbenden van de zorgorganisatie zijn;

• waarover aan deze belanghebbenden informatie wordt gegeven en hoe de zorgorganisatie de door haar gewenste inbreng bij beleidsontwikkeling organiseert.

Samenwerkingsverbanden met andere zorgaanbieders: eerste lijn, verpleeg- en thuiszorgorganisaties, collegaziekenhuizen, ambulancedienst, betrokken gemeenten, GHOR, zorgverzekeraars, Medisch Specialisten Registratie Commissie, patiëntenorganisaties, Vereniging Medische Staf, Cliënten(be)raad en Ondernemingsraad. Specifieke en algemene beleidszaken die van belang zijn voor de processen van de genoemde groeperingen middels bijeenkomsten en gesprekken.

2. De relevant zijnde belanghebbenden worden door de Voor zover dit zich in het verslagjaar heeft voorgedaan zorgorganisatie in elk geval geraadpleegd over de zijn deze thema’s besproken met relevante groepen volgende onderwerpen: belanghebbenden. • de vaststelling of wijziging van de missie, doelstelling of grondslag van de zorgorganisatie; • het overdragen van de zeggenschap over de zorgorganisatie of over een belangrijk deel daarvan en over besluiten tot fusie of tot het aangaan of verbreken van een duurzame samenwerking met een andere zorgorganisatie; • opheffing of een belangrijke inkrimping of uitbreiding van de werkzaamheden van de zorgorganisatie, besluiten tot concentratie of

66

deconcentratie van de zorgorganisatie en structurele sluiting van afdelingen, dependances of locaties; • de systematische bewaking, beheersing of verbetering van de kwaliteit van de te verlenen zorg. 3. De statuten van de zorgorganisatie die voldoet aan de in art. 344 Boek 2 BW gestelde omschrijving, worden zodanig aangepast dat uiterlijk 1-7-2006 één of meer in die statuten nader omschreven belanghebbenden het recht van enquête wordt toegekend en zij daarmee toegang hebben tot de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam.

Is in de statuten van de Rijnland Zorggroep toegekend aan de vereniging Regionaal Patiënten/Consumenten Platform (i.c. Zorgbelang Zuid-Holland) voor het Rijnland Ziekenhuis en aan de Landelijke Organisatie Cliëntenraden (LOC) voor Rijnland V&V.

1.3. Verantwoording aan belanghebbenden 1. De zorgorganisatie legt jaarlijks aan alle belanghebbenden verantwoording af middels een openbare publicatie over het in het verslagjaar gevoerde beleid en over de (totale) in dat jaar geleverde prestaties. De inhoud van deze verantwoording sluit aan op de eisen die in het Raamwerk Maatschappelijke Verantwoording zijn vastgelegd. 2. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de kwaliteit, de juistheid en de volledigheid van de jaarlijkse verantwoording zoals bedoeld in lid 1. De raad van toezicht ziet er op toe dat de raad van bestuur deze verantwoordelijkheid vervult. De jaarlijkse verantwoording bevat, waar noodzakelijk, een bestuursverklaring. 3. De zorgorganisatie draagt er zorg voor dat ook alle aan de zorgorganisatie verbonden vrijgevestigde (medische) professionals op geaggregeerd niveau (in ieder geval op het niveau van maatschappen en medische staven) verantwoording afleggen over de wijze van hun handelen en behandelen. 4. De raad van toezicht legt in de in lid 1 genoemde openbare publicatie jaarlijks verantwoording af over zijn in het verslagjaar verrichte werkzaamheden.

Verslaglegging door middel van het Jaardocument Zorg op basis van Regeling Jaarverslaglegging WTZi.

Verslaglegging door middel van het Jaardocument Zorg op basis van Regeling Jaarverslaglegging WTZi, met inbegrip van maatschappelijk verslag en bestuursverklaring.

Visitaties, kwartaalrapportages, jaarplannen.

Verslag raad van toezicht in maatschappelijk verslag als onderdeel van het Jaardocument Zorg.

1.4. De externe accountant en diens relatie en communicatie met de organen van de zorgorganisatie 1. De externe accountant wordt benoemd, ontslagen en gedechargeerd door de raad van toezicht. De raad van bestuur kan hierover advies uitbrengen aan de raad van toezicht. 2. De externe accountant wordt voor wat betreft de persoon periodiek gewisseld. 3. De externe accountant verricht bij voorkeur geen advieswerkzaamheden voor de zorgorganisatie en maakt - indien dit in het te controleren boekjaar wel gebeurd is – in het verslag over de jaarrekening melding van de in dat jaar verrichte advieswerkzaamheden. 4. De externe accountant woont het van belang zijnde gedeelte van de vergaderingen van de raad van toezicht bij waarin de jaarrekening wordt besproken en/of vastgesteld. 5. De externe accountant rapporteert zijn bevindingen betreffende het onderzoek van de jaarrekening gelijkelijk aan de raad van bestuur en de raad van toezicht.

Jaarlijks wordt opdracht aan accountant verstrekt.

Periodiek wordt keuze voor een accountant opnieuw beoordeeld. Accountantsverslag n.a.v. controle jaarrekening.

Twee maal per jaar in auditcommissie, een keer per jaar in raad van toezichtvergadering. Hiervan worden notulen bijgehouden. Zowel tussentijds als n.a.v. controle heeft accountant schriftelijk gerapporteerd.

67

2.

De raad van bestuur

2.1. Taak en werkwijze 1. De raad van bestuur is eindverantwoordelijk voor en belast met het besturen van de zorgorganisatie, hetgeen onder meer inhoudt dat hij verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de zorgorganisatie, de strategie en het beleid en de daaruit voortvloeide resultatenontwikkeling. De raad van bestuur legt hierover verantwoording af aan de raad van toezicht. 2. Bij de vervulling van zijn taak richt de raad van bestuur zich naar het belang van de zorgorganisatie, rekening houdend met het feit dat de zorgorganisatie een onderneming met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid is. 3. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor het beheersen van de risico’s verbonden aan de activiteiten van de zorgorganisatie en voor de financiering van de zorgorganisatie. De raad van bestuur rapporteert hierover aan- en bespreekt de interne risicobeheersings- en controlesystemen met de raad van toezicht. 4. De raad van bestuur verschaft de raad van toezicht tijdig alle informatie die nodig is voor een goede uitoefening van de taak van de raad van toezicht.

Statuten en reglement raad van bestuur en reglement raad van toezicht, begroting en kwartaalrapportages, maatschappelijk verslag, strategisch beleidsplan,, zorgvisie en contouren medisch beleidsplan.

De maatschappelijke functie en daarmee samenhangende verantwoordelijkheid komen tot uitdrukking in missie, strategisch beleidsplan, jaarplannen en uitvoering van deze plannen die in de jaarverslagen worden verantwoord. Risicobeheersing- en controlesysteem door AO/IC, Medirisk, IGZ. erkenningen en certificeringen, NIAZ- en HKZ accreditatie, inspectie bezoeken, interne beheersmaatregelen voor de bedrijfsvoering, interne kwaliteitsaudits. Periodieke vergaderingen, werkbezoeken en rapportages.

2.2. Bezoldiging en openbaarmaking daarvan 1. De raad van toezicht stelt de bezoldiging van de leden van de raad van bestuur vast. 2. De jaarlijkse verantwoording van de zorgorganisatie bevat de door de wet voorgeschreven informatie over de hoogte en de structuur van de bezoldiging van de individuele leden van de raad van bestuur

Zie jaarrekening en verslag raad van toezicht in Maatschappelijk verslag. Remuneratiecommissie is ingesteld. Jaarrekening

2.3. Belangenverstrengelingen 1. De raad van bestuur is integer en stelt zich toetsbaar Reglement raad van bestuur, maatschappelijk verslag. op ten aanzien van zijn eigen functioneren. Elke vorm en schijn van persoonlijke bevoordeling dan wel belangenverstrengeling tussen enig lid van de raad van bestuur en de zorgorganisatie wordt vermeden. 2. Een lid van de raad van bestuur kan niet Maatschappelijk verslag. tegelijkertijd de functie vervullen van lid van de raad van toezicht van een binnen het werkgebied van de zorgorganisatie werkzame zorgorganisatie of onderneming die geheel of gedeeltelijk dezelfde werkzaamheden als de zorgorganisatie vervult. 3. Een lid van de raad van bestuur zal zonder de Maatschappelijk verslag. toestemming van de raad van toezicht geen betaalde of onbetaalde nevenfunctie aanvaarden of continueren als deze nevenfunctie, al dan niet in samenhang met andere betaalde of onbetaalde nevenfuncties, een meer dan minimale werkbelasting kan opleveren of anderszins strijdig kan zijn met de belangen van de zorgorganisatie.

68

4. De raad van bestuur geeft de raad van toezicht op eerste verzoek inzicht in de door hem uitgeoefende nevenfuncties. 3.

Reglement raad van bestuur, Maatschappelijk verslag.

De raad van toezicht

3.1. Taak en werkwijze 1. De raad van toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het besturen door de raad van bestuur en op de algemene gang van zaken in de zorgorganisatie. In dit kader bewaakt de raad van toezicht c.q. houdt deze toezicht op tenminste: • de realisatie van de doelstellingen van de zorgorganisatie; • de strategie en de risico’s verbonden aan de activiteiten van de zorgorganisatie; • de opzet en werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen; • de financiële verslaglegging; • de naleving van wet- en regelgeving; • het als zorgorganisatie op passende wijze uitvoering geven aan het zijn van een zorgonderneming met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid. 2. Bij de vervulling van zijn taak richt de raad van toezicht zich naar het belang van de zorgorganisatie, rekening houdend met het feit dat de zorgorganisatie een onderneming met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid is. 3. De raad van toezicht voert tenminste jaarlijks met elk van de leden van de raad van bestuur een functionerings- en beoordelingsgesprek. 4. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. 5. De raad van toezicht evalueert zijn functioneren tenminste jaarlijks buiten de aanwezigheid van de raad van bestuur en informeert de raad van bestuur over de uitkomsten hiervan. 6. De raad van toezicht voert tenminste jaarlijks met de raad van bestuur als geheel een evaluatiegesprek over het wederzijds functioneren van beide organen op zich en in relatie tot elkaar.

Statuten, reglement raad van toezicht, verslag raad van toezicht in maatschappelijk verslag, DBCbestuursverklaring. Ook auditcommissies, remuneratiecommissie (ook in verslag raad van toezicht) en verslag raad van bestuur over interne risicobeheerssystemen, kwartaalrapportages, begroting, jaarplan en het verslag van de accountant.

Statuten en reglement raad van toezicht.

Gezamenlijke en individuele evaluaties. Reglement raad van toezicht. Jaarlijkse zelfevaluatie. Reglement raad van toezicht.

Reglement raad van toezicht.

3.2. Benoeming, ontslag, deskundigheid en samenstelling 1. De raad van toezicht dient zodanig te zijn samengesteld dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. 2. Ieder lid van de raad van toezicht dient geschikt te zijn om de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen. Ieder lid van de raad van toezicht beschikt over de specifieke deskundigheid die noodzakelijk is voor de vervulling van zijn taak, binnen zijn rol in het kader van de profielschets van de Raad. 3. Een lid van de raad van toezicht kan twee maal voor een periode van (maximaal) vier jaar zitting hebben in de raad van toezicht. 4. Bij de werving, selectie en benoeming van nieuwe leden van de raad van toezicht wordt gebruik gemaakt van een voor de betreffende vacature opgestelde profielschets. De leden van de raad van

Reglement raad van toezicht, Profielschets en verslag raad van toezicht in maatschappelijk verslag. Reglement raad van toezicht, profielschets en verslag raad van toezicht in maatschappelijk verslag.

Statuten, rooster van aftreden, reglement raad van toezicht. Profielschets.

69

toezicht worden op openbare wijze geworven, tenzij voor een bepaalde plaats in de raad van toezicht op grond van een wettelijke of statutaire bepaling geldt dat deze plaats op voordracht wordt ingevuld of het recht tot benoeming aan een andere partij dan de raad van toezicht toekomt. 5. Statutair is vastgelegd op welke gronden de raad van Statuten, reglement raad van toezicht. toezicht een lid van zijn raad kan schorsen of ontslaan, welke meerderheid van stemmen hiertoe vereist is en welke eventuele daarbij te hanteren procedures worden gevolgd. 3.3. Bezoldiging 1. De raad van toezicht stelt de bezoldiging van de leden van de raad van toezicht vast. 2. De bezoldiging van een lid van de raad van toezicht is niet afhankelijk van de resultaten van de zorgorganisatie. 3. De jaarlijkse verantwoording van de zorgorganisatie bevat de door de wet voorgeschreven informatie over de hoogte en de structuur van de bezoldiging van de individuele leden van de raad van toezicht.

Reglement raad van toezicht. Bezoldiging gebaseerd op uitgangspunten advies NVTZ, fluctueert niet met jaarlijks resultaat (notulen, bestuursverslag en jaarrekening). Maatschappelijk verslag en jaarrekening.

3.4. Onafhankelijkheid 1. De raad van toezicht is zodanig samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, de raad van bestuur en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. De leden van de raad van toezicht geven in de jaarlijkse verantwoording van de zorgorganisatie inzicht in de door hen uitgeoefende nevenfuncties. 2. Het is niet gewenst dat de leden van de raad van toezicht op voordracht worden benoemd, dan wel door derden worden benoemd. Waar het hiervoor vermelde wettelijk bepaald is of in de statuten is opgenomen, geldt in ieder geval dat een lid van de raad van toezicht dat op voordracht is benoemd, dan wel door een derde is benoemd, zijn functie vervult zonder last en ruggespraak van degene door wie hij is voorgedragen of benoemd en zonder diens deelbelang te laten prevaleren. 3. Leden van de raad van toezicht verrichten nimmer taken van de raad van bestuur. 4. Een lid van de raad van toezicht kan niet tegelijkertijd de functie vervullen van lid van een raad van bestuur van een binnen het werkgebied van de zorgorganisatie werkzame zorgorganisatie of onderneming, die geheel of gedeeltelijk dezelfde werkzaamheden als de zorgorganisatie vervult. 5. Tot lid van de raad van toezicht is niet benoembaar een voormalig lid van de raad van bestuur van de zorgorganisatie tot drie jaar na het einde van die functie. Evenmin zijn tot leden van de raad van toezicht benoembaar werknemers of personen die tot de zorgorganisatie toegelaten zijn tot drie jaar na het einde van hun arbeidscontract of toelating.

Maatschappelijk verslag.

Reglement raad van toezicht.

Statuten en reglement raad van toezicht. Statuten en reglement raad van toezicht.

Reglement raad van toezicht.

3.5. Belangenverstrengelingen 1. Elke vorm en schijn van persoonlijke bevoordeling dan wel belangenverstrengeling tussen enig lid van de raad van toezicht en de zorgorganisatie moet

70

Reglement raad van toezicht.

worden vermeden. 2. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor de besluitvorming over het oplossen van zaken waarbij belangenverstrengelingen aan de orde kan zijn bij leden van de raad van toezicht, de raad van bestuur en bij de externe accountant in relatie tot de zorgorganisatie.

Reglement raad van toezicht.

4. Openbaarmaking en invoeringsdatum van deze Code 1. De raad van bestuur en de raad van toezicht zijn verantwoordelijk voor de corporate governancestructuur van de zorgorganisatie en voor de naleving van de principes van deze code. 2. Deze governancecode is op 1 januari 2006 volledig van kracht, met dien verstande dat de eerste verantwoording die conform art. 1.3.1 van deze code wordt uitgebracht, betrekking heeft op het verslagjaar 2006, met uitzondering van de leden van de NVZ vereniging van ziekenhuizen waarvoor dit reeds geldt met betrekking tot boekjaar 2005. 3. De hoofdlijnen van de governancestructuur van de zorgorganisatie worden jaarlijks mede aan de hand van de principes die in deze code zijn genoemd, in de jaarlijkse verantwoording van de zorgorganisatie uiteengezet. 4. In de hiervoor bedoelde verantwoording geeft de zorgorganisatie uitdrukkelijk aan dat zij de principes van deze governancecode heeft opgevolgd en naleeft en zo niet, waarom niet en op welke punten zij met welke vervangende regels daarvan afwijkt (het ‘pas toe of leg uit’ beginsel).

Zie vastlegging en verantwoording in Maatschappelijk verslag en jaarrekening. Reglement raad van toezicht. In 2007 geïmplementeerd.

Maatschappelijk verslag en jaarrekening.

Maatschappelijk verslag en jaarrekening.

71

72