Maatschappelijk Verslag

Maatschappelijk Verslag 2014 Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe Dwingeloo, 12 mei 2015

1

Inhoud 1.

Voorwoord....................................................................................................................................... 3

2.

Schets van de organisatie ................................................................................................................ 4 2.1 Algemeen....................................................................................................................................... 4 2.2 Structuur ........................................................................................................................................ 4 2.3 Kerngegevens ................................................................................................................................ 7 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering ...................................................................................... 7 2.3.2 Kerngegevens cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten ........................... 7 2.3.3 Werkgebieden ........................................................................................................................ 8 2.3.4 Samenwerkingsrelaties .......................................................................................................... 8

3.

Bestuur, toezicht en medezeggenschap ......................................................................................... 9 3.1 Normen voor goed bestuur ........................................................................................................... 9 3.2 Raad van Bestuur........................................................................................................................... 9 3.3 Raad van Toezicht........................................................................................................................ 10 3.4 Cliëntenraad ................................................................................................................................ 13 3.5 Ondernemingsraad ...................................................................................................................... 15

4.

Beleid, inspanningen en prestaties ............................................................................................... 17 4.1 Meerjarenbeleid .......................................................................................................................... 17 4.2 Algemeen beleid .......................................................................................................................... 18 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid .......................................................................................................... 22 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten ................................................................................... 23 4.4.1 Kwaliteit van zorg ................................................................................................................. 23 4.4.2 Klachten ................................................................................................................................ 24 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers ..................................................................................... 28 4.6 Samenleving en belanghebbenden ............................................................................................. 30 4.7 Financieel beleid en beheer ........................................................................................................ 31

2

1. Voorwoord Voor u ligt het Maatschappelijk Verslag 2014 van Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe. Tot dit verslagjaar droeg onze stichting de naam Zorgcentra Zuidwest-Drenthe. Op 6 maart 2014 passeerde bij de notaris de akte waarin de naamswijziging een feit werd. We hebben tot de naamaanpassing besloten omdat de term “zorgcentra” niet meer aansluit bij het brede pakket aan diensten en zorg dat we tegenwoordig leveren. De naamswijziging laat de veelgebruikte werknaam “ZZWD” intact en ZZWD is nu ook de naam waaronder de organisatie zich veelal zal presenteren. Dit is ook terug te zien in het nieuwe logo waarbij de basis van het voorgaande logo is gebruikt. De voorgaande naam van onze stichting ontstond in 1997 bij de fusie van de drie verzorgingshuizen in Dwingeloo (de Weyert), Havelte (De Molenhof) en Ruinen (De Priensenije). Inmiddels bieden we met ZZWD meer diensten aan verspreid met als werkgebied voornamelijk de gemeenten De Wolden en Westerveld. Veelal onder de vlag van Thuiszorg Zuidwest-Drenthe ondersteunen we voornamelijk ouderen in het zo lang mogelijk zelfstandig thuis wonen. Met de naam Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe willen we als organisatie ook openheid naar de toekomst uitstralen, openheid naar nieuwe ontwikkelingen, nieuwe organisatievormen en nieuwe partners zoals bijvoorbeeld burgerinitiatieven die ondersteuning wensen. De thuiszorgtak van ZZWD is herkenbaar met aan de basis het ZZWD-logo met een eigen kleurinstelling en toevoeging van de naam “Thuiszorg Zuidwest-Drenthe”. We vinden het belangrijk dat onze thuiszorgactiviteiten, waaronder ook Maaltijdservice Thuis en de dagactiviteiten, de komende periode specifiek herkenbaar is en wordt gepresenteerd in ons werkgebied. Met dit jaarverslag willen we ons graag verantwoorden aan belanghebbenden en belangstellenden over onze activiteiten in 2014. Tevens willen wij hiermee voldoen aan de verslagleggingsverplichtingen op grond van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen, de Wet Klachtrecht Cliënten Zorginstellingen en Zorgbrede Governancecode. Met inbreng van verschillende medewerkers uit de organisatie is onder coördinatie en verantwoordelijkheid van de directeur / raad van bestuur dit verslag tot stand gekomen. ZZWD kijkt tevreden terug op het afgelopen jaar. Op verschillende fronten hebben we belangrijke stappen gezet en goede ontwikkelingen doorgemaakt, zeker ook in het licht van alle veranderingen in de het zorgstelsel vanaf 2015. In ons werkgebied mogen wij ons een belangrijke en gewaardeerde ondersteuner weten van vele klanten, voornamelijk ouderen, die zich in hun meer of mindere kwetsbaarheid aan onze dienstverlening en zorg toevertrouwen. Dat vertrouwen willen wij dagelijks blijven waarmaken met onze medewerkers en vrijwilligers. Zij zijn het die ieder in hun eigen rol, in hun eigen functie, met hun eigen verantwoordelijkheid, met hun eigen kwaliteiten, met hun toewijding en enthousiasme, dagelijks het verschil maken voor onze klanten! Gerard Schoep directeur / bestuurder

3

2. Schets van de organisatie 2.1 Algemeen Algemene gegevens Naam rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Nummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina Facebook Twitter

Stichting Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe Weverslaan 1a 7991 BN Dwingeloo 088-9684000 41020715 [email protected] www.zzwd.nl www.facebook.com/zorgcollectiefzwdrenthe @_ZZWD

ZZWD is als een relatief kleine zorgorganisatie actief in voornamelijk de gemeenten De Wolden en Westerveld. De organisatie streeft naar het ‘groots in kleinschaligheid’ willen zijn. De waarden die ZZWD naar klanten wil uitstralen en waarmaken zijn Nabij, Vertrouwd en Gastvrij.

2.2 Structuur Algemeen ZZWD heeft als juridische structuur de stichtingsvorm waaronder alle activiteiten plaatsvinden. De locaties of diensten hebben geen eigen juridische entiteit. De zorg- en dienstverlening vond in 2014 plaats in en vanuit teamposten, woonservicecentra en woonlocaties in zes dorpen in de regio Zuidwest Drenthe: Diever, Dwingeloo, Havelte, Koekange, Ruinen en Vledder. De stichting kent een eenhoofdige raad van bestuur (directeur). Het managementteam bestond in 2014 verder uit de managers thuiszorg, woonzorg en facilitair alsmede een personeelsadviseur en de algemeen beleidsmedewerker. De controller vervulde een ondersteunende rol. De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid en het functioneren van de bestuurder. De bestuurder voorziet de raad van toezicht van informatie op basis van hetgeen is vastgelegd in een informatiestatuut. Hierin zijn de inhoud, de frequentie en wijze waarop de informatie wordt verstrekt opgenomen. Besturingsmodel De uitvoering van de zorg- en dienstverlening is formeel de verantwoordelijkheid van de managers en hun teamleiders, ondersteund door stafmedewerkers. Klant- en medewerkerstevredenheid hebben we in combinatie met een verantwoorde bedrijfsvoering benoemd als de ultieme resultaat gebieden en daarmee ook als uitgangspunten voor de sturing. De externe en interne kwaliteitseisen vormen het professioneel kader waarbinnen we werken en waaraan we in voldoende mate moeten voldoen. 4

Op basis van de bij de begroting gemaakte afspraken zijn de managers prestatie- en budgetverantwoordelijk, waarbij zij op onderdelen deze verantwoordelijkheden delegeren aan de teamleiders. Bij de financiële sturing gaat het daarbij met name om het evenwicht tussen inkomsten en uitgaven. In 2013 hebben we een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd waarbij de basis wordt gevormd door kleine, zelfregulerende teams. Om de klanttevredenheid en daarmee samenhangend de medewerkerstevredenheid te optimaliseren is onze filosofie dat er regel- en beslisruimte moet zijn op het niveau van klant-medewerker. Vanaf de invoering van de nieuwe structuur ontwikkelen de teams zich tot een grote mate van zelfstandig- en zelfredzaamheid. De rol van teamleiders verschuift daarbij naar die van coach, die van het management naar kaderend, bewakend en faciliterend. De wijze van ondersteuning door de stafdiensten past zich hierop aan. Het verslagjaar was in dat opzicht het tweede ontwikkeljaar. De structuurwijziging betekent vooral ook een cultuurwijziging. In 2014 hebben de managers gewerkt met jaarplannen aan de hand van de door de directeur opgestelde kaderbrief. Voor zover op het moment van vaststelling bekend was zijn de financiële consequenties vertaald in de begroting 2014. De kaderbrief en de begroting zijn door de directeur/bestuurder in overleg met het managementteam vastgesteld en door de raad van toezicht goedgekeurd. Op grond van tussentijdse evaluaties in combinatie met nieuwe ontwikkelingen werden de uitvoeringsplannen periodiek door het managementteam bijgesteld. Een beleids- en begrotingscyclus werd gehanteerd. AWBZ-toelatingen en WMO De activiteiten van ZZWD waren in 2014 voor het grootste deel gebaseerd op de uitvoering van functies in het kader van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). De organisatie heeft een erkenning voor de functies persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, verblijf en behandeling. Op basis van deze functies maakten we voor 2014 productieafspraken met Achmea Zorgkantoor Drenthe. In het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) voert ZZWD de functie Hulp bij het Huishouden uit en wel op twee niveaus zoals geïndiceerd binnen de gemeenten De Wolden en Westerveld. Voor 2014 was sprake van een nieuwe aanbesteding. Medezeggenschap De medezeggenschap voor cliënten is bij ZZWD vorm gegeven conform de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ), waarbij gebruik is gemaakt van door het LOC (Landelijke Organisatie Cliëntenraden) ontwikkelde modellen en reglementen. We hebben drie lokale/subregionale cliëntenraden en middels een afgevaardigde hieruit een centrale cliëntenraad. In hoofdstuk 3.4 van dit verslag treft u meer informatie over de cliëntenraad. De medezeggenschap voor medewerkers is conform de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) georganiseerd. In hoofdstuk 3.5 van dit verslag treft u meer informatie aan over de ondernemingsraad.

5

Organisatieschema De organisatiewijziging die in 2013 is doorgevoerd droeg de naam ‘Ondersteboven’. Hiermee gaven wij aan dat de nieuwe structuur niet hiërarchisch ingegeven was, maar vanuit het klantperspectief is opgebouwd. Het organisatieschema geven we om die reden dan ook niet hiërarchisch maar ‘ondersteboven’ weer:

CCR / OR

6

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering De activiteiten van ZZWD omvatten voor het grootste deel een publieke taakstelling in het kader van de AWBZ en WMO. De hoofdproducten zijn:  zorg thuis (verzorging, verpleging en begeleiding) - AWBZ  hulp bij het huishouden -WMO  wonen met zorg (verzorging, verpleging, begeleiding, behandeling) - AWBZ  tijdelijk verblijf met zorg (verzorging, verpleging, begeleiding) - AWBZ  dagopvang - Gemeentelijke subsidie (dagactiviteit)  dagactiviteiten - AWBZ (dagactiviteit) Met uitzondering van de dagopvang kunnen deze diensten slechts aan cliënten worden geboden op basis van een daartoe afgegeven indicatie. Een private kernactiviteit is Maaltijdservice Thuis vanuit de drie woonservicecentra. Deze dienst is vooral bedoeld voor ouderen ter ondersteuning van het zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen. Het is ook mogelijk de maaltijd te nuttigen in het restaurant van een van de woonservicecentra. 2.3.2 Kerngegevens cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Cliënten per einde verslagjaar 2013 Aantal intramurale cliënten op basis van een ZZP (AWBZ) 157 Aantal cliënten met verblijf op basis van Volledig Pakket Thuis (AWBZ) 8 Aantal extramurale cliënten (AWBZ incl. PGB) 151 Aantal cliënten dagactiviteiten (AWBZ incl. PGB) 45 Aantal cliënten dagopvang (Gemeentesubsidie) 70 Aantal cliënten Hulp bij het Huishouden (WMO + PGB) 146 Aantal klanten Maaltijdservice Thuis 284 Capaciteit 2013 Aantal beschikbare plaatsen met AWBZ-verblijf * 168 Productie in verslagjaar 2013 Aantal dagen intramurale zorg (ZZP) 58.183 Aantal dagen zorg op basis van Volledig Pakket Thuis 5.349 Aantal dagdelen dagactiviteiten (AWBZ) 8.218 Aantal dagdelen dagactiviteiten (Gemeentesubsidie) 10.330 Aantal uren extramurale productie (AWBZ) 41.528 Aantal uren Hulp bij het Huishouden (WMO) 22.573 Aantal maaltijden Maaltijdservice Thuis 77.020 * oorspronkelijk erkende capaciteit exclusief 14 plaatsen tijdelijk verblijf; de door Zorgkantoor Drenthe gecontracteerde capaciteit is lager

2014 142 10 150 36 80 142 273 2014 168 2014 54.816 2.923 8.545 10.778 47.373 20.570 70.953

7

Medewerkers en Vrijwilligers per einde verslagjaar Aantal personeelsleden in loondienst Aantal FTE personeelsleden in loondienst Aantal vrijwilligers Bedrijfsopbrengsten in verslagjaar Totaal bedrijfsopbrengsten Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten (AWBZ) Waarvan overige bedrijfsopbrengsten (niet AWBZ) * exclusief een ontvangen legaat

2013 436 183 425 2013 * € 14.702.507 € 13.224.046 * € 1.478.461

2014 399 187 395 2014 € 14.678.220 € 13.225.246 € 1.452.974

2.3.3 Werkgebieden Het werkgebied van ZZWD omvat de regio Zuidwest Drenthe. Voor de AWBZ valt deze regio onder de verantwoordelijkheid van Zorgkantoor Drenthe (Achmea). Op gemeentelijk niveau heeft ZZWD te maken met de gemeenten De Wolden en Westerveld. 2.3.4 Samenwerkingsrelaties Ten behoeve van de kernactiviteiten onderhield ZZWD in 2014 specifiek een aantal samenwerkingsrelaties: - met Zorgkantoor Drenthe (Achmea) een overeenkomst op grond waarvan AWBZ-zorg kan worden geleverd - met Gemeenten Westerveld en De Wolden o subsidierelatie voor dagopvang o uitvoeringscontract voor hulp bij het huishouden in het kader van de WMO - met Actium waarvan ZZWD alle woonservicecentra huurt - met Zorgcombinatie Noorderboog uit Meppel o samenwerking 24-uurs alarmopvolging in het J.T. Seinenhof te Diever o inkoop behandelfuncties o onder-aanneming Noorderboog hulp bij het huishouden - met werkvoorzieningsschap Reestmond die in onder-aanneming hulp bij het huishouden uitvoert - met drie huisartsenpraktijken (Dwingeloo, Havelte en Ruinen) ten behoeve van continuïteit en kwaliteit van de huisartsen- en behandelzorg - met de apotheekhoudende huisartsenpraktijken voor de levering van medicatie binnen de behandelfunctie - met CarePool en Icare ten behoeve van meer complexe verpleegtechnische handelingen, de 24-uurs beschikbaarheid in het algemeen en die van een verpleegkundige in het bijzonder - participatie in het Netwerk Dementie Drenthe - met Welzijn De Wolden in het kader van het realiseren van het nieuwe dorpshuis in Ruinen - met Welzijn Mensen Werk (Meppel-Westerveld) gezamenlijke ontwikkeling informatiepunten op verzoek van de gemeente - met Zorggroep Liante uit Oosterwolde in het delen van kennis en ervaringen.

8

3. Bestuur, toezicht en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur Het bestuur en toezicht vinden plaats op basis van de normen zoals omschreven in de Zorgbrede Governancecode. Deze normen worden door ZZWD toegepast onder het motto “pas toe of leg uit”. Het hanteren van de code geldt als lidmaatschapsverplichting voor de brancheorganisatie ActiZ waarvan ZZWD lid is. Naast het uitbrengen van dit jaarverslag informeert ZZWD de samenleving regelmatig over de gang van zaken en ontwikkelingen binnen de organisatie middels persberichten, informatieve artikelen, inhoudelijke advertenties in een huis-aan-huis verspreid nieuwsblad in het werkgebied en het gebruik van social media. Missie, visie en hoofdlijnen van het beleid van de organisatie werden daarbij regelmatig gecommuniceerd met nadruk op de klantwaarden “Nabij, Vertrouwd en Gastvrij”. Ook organiseerde de directeur voor inwoners in het werkgebied een aantal bijeenkomsten om burgers te informeren over de veranderingen in de zorg en met hen daarover van gedachten te wisselen. In dat kader heeft ZZWD in het voorjaar van 2014 de inwoners van de gemeenten Westerveld en De Wolden op verschillende locaties de mogelijkheid geboden de voorstelling ‘Onder één dak’ bij te wonen. Dit 100 jaar oude toneelstuk van Jan Fabricius in een nieuwe bewerking raakt een thema dat bij de hervorming van de langdurige zorg weer helemaal actueel is: de zorg voor elkaar. In het najaar van 2014 is de directeur gestart met een tweewekelijkse kolom in het regionale weekblad over onder andere de veranderingen in de zorg vanaf 2015. Het centraal stellen van de cliënt en diens gerechtvaardigde wensen en behoeften heeft een nadrukkelijke leidende positie in de beleidsvoering, zowel op strategisch als op operationeel niveau. De vigerende missie en visie van de organisatie zijn vanuit het cliëntperspectief beschreven en vertaald naar leidende principes voor de werkorganisatie en de inrichting daarvan. De raad van toezicht benoemt de externe accountant. In persoon is deze in ieder geval aanwezig bij het deel van de vergadering van de raad van toezicht waarin de goedkeuring van de jaarrekening plaatsvindt. De raad van toezicht bewaakt het periodiek wijzigen qua persoon van de externe accountant. De raad van toezicht heeft in de jaaragenda het evalueren van het eigen functioneren opgenomen, evenals een jaarlijks functioneringsgesprek met de bestuurder.

3.2 Raad van Bestuur ZZWD werkt met het raad van toezicht-model en heeft een eenhoofdige raad van bestuur, in de praktijk als directeur aangeduid.

9

Op basis van de Zorgbrede Governancecode geldt een reglement voor de raad van bestuur / directie, waarin met name de werkwijze, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgesteld. Daarnaast is een informatiestatuut voor de raad van toezicht vastgesteld, waarin de te leveren informatie-elementen door de bestuurder zijn vastgelegd. Mede op basis van dit informatiestatuut legt de directeur periodiek verantwoording af aan de raad van toezicht. De Beloningscode Bestuurders in de Zorg die in 2009 is vastgesteld door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen en de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg wordt niet gevolgd. De honorering van de bestuurder van ZZWD is in 2006 overeengekomen en gebaseerd op de CAO VVT. Dit betekent in de praktijk dat het salaris van de bestuurder aangepast wordt op grond van een periodieke verhoging tot aan het maximum van de toegepaste schaal en op basis van algemene CAO-aanpassingen. De raad van toezicht respecteert de bestaande arbeidsrechtelijke afspraken met de directeur / bestuurder. Wel heeft de raad in 2011 het inschalingsniveau van de bestuurder formeel vastgesteld op basis van de beloningscode voor het geval er een vacature zou ontstaan. Het honoreringsniveau op basis van de beloningscode en de toegepaste honorering volgens de CAO ontlopen elkaar nauwelijks. Vanaf 2014 geldt de zogenoemde Wet Normering Topinkomens (Regeling bezoldigingsmaxima topfunctionarissen zorg- en welzijnssector). Op grond van de door de raad van toezicht vastgestelde klassenindeling bleef de honorering van de bestuurder in 2014 binnen de WNT-norm 2014.

Raad van Bestuur in 2014 Naam de heer G.K. Schoep

Nevenfuncties Lid College Arbeidszaken, ActiZ Lid ledenraad PGGM namens ActiZ

3.3 Raad van Toezicht De leden van de raad van toezicht hebben een onafhankelijke positie. Zij hebben geen andere relatie met de stichting dan lid van de raad van toezicht en vervullen ook geen (neven)functies die tot belangenverstrengeling zouden kunnen leiden. De Zorgbrede Governancecode wordt daarin gevolgd. Leden van de raad van toezicht worden benoemd voor een periode van 4 jaar. De benoeming kan eenmalig met opnieuw 4 jaar worden verlengd. De raad let bij haar samenstelling op het naar behoren kunnen vervullen van haar taak. Ten minste één lid van de raad beschikt over voor ZZWD relevante kennis en ervaring in de zorg. De honorering van de raad van toezicht is gebaseerd op de vigerende adviesregeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen. Vanaf 2013 wordt de NVTZ-lijn gevolgd in het vraagstuk rond de BTW-heffing op de vergoeding voor toezichthouders.

10

Vanaf 2014 geldt de zogenoemde Wet Normering Topinkomens (Regeling bezoldigingsmaxima topfunctionarissen zorg- en welzijnssector). Op grond van de door de raad van toezicht vastgestelde klassenindeling overschrijdt de honorering van de leden van de raad in 2014 de WNT-norm 2014. Omdat een beroep gedaan kan worden op het overgangsrecht binnen de WNT is er geen sprake van een overtreding. Alle leden van de raad zijn voor 1 januari 2013 aangetreden waardoor voor alle leden het overgangsrecht geldt. In het kader van de eind 2014 doorgevoerde aanpassing van de WNT met ingang van 2015 zal de raad de honorering in de loop van 2015 opnieuw beschouwen. Op basis van de op de Zorgbrede Governancecode gebaseerde reglementen Raad van Toezicht, Raad van Bestuur en het Informatiestatuut geeft de raad van toezicht invulling aan haar taken. De raad heeft geen structurele commissies ingesteld. Op basis van ad hoc afspraken verdiepen enkele leden van de raad zich zo nodig in een specifiek onderwerp. De voorzitter en vicevoorzitter voeren het jaargesprek met de directeur. De voorzitter van de raad van toezicht en de bestuurder voeren tussentijds overleg over interne en externe ontwikkelingen, de algemene (voort)gang van zaken en ter voorbereiding van de vergaderingen. De bestuurder kan voor raadpleging tussentijds terugvallen op individuele leden van de raad op basis van de expertise en het aandachtsgebied van het lid. De raad van toezicht vergadert in beginsel met aanwezigheid van de bestuurder. In 2014 is de raad zevenmaal in vergadering bijeen geweest. Bij de bespreking van de jaarrekening 2013 waren zoals gebruikelijk de externe accountant en de controller aanwezig. De rapportage van de accountant naar aanleiding van de jaarrekeningcontrole werd besproken. De voor eind 2014 geplande jaarlijkse evaluatie van het eigen functioneren heeft de raad verschoven naar begin 2015. De reden was de aankondiging van de voorzitter dat zij haar activiteiten in de raad per einde 2014 wilde beëindigen wegens toegenomen drukte in haar dagelijkse werkzaamheden. Begin 2014 vond het jaarlijkse voortgangsgesprek met de bestuurder plaats. Van dat gesprek is een samenvattend verslag opgesteld, door de deelnemers ondertekend en aan de bestuurder verstrekt. Afspraak is dat ten minste eenmaal per jaar een delegatie van de raad van toezicht een vergadering bijwoont van de centrale cliëntenraad en de ondernemingsraad, al dan niet met aanwezigheid van de directeur. Het bezoek aan de cliëntenraad heeft in 2014 niet plaatsgevonden maar staat voor 2015 gepland. Een vast agendapunt bij de vergaderingen van de raad van toezicht is de voortgangsinformatie door de directeur. Op deze wijze wordt ook het informatiestatuut nageleefd. Het biedt de raad een goede basis om ondersteunend te klankborden met de directeur en om kritisch te reflecteren op het beleid en de uitvoering daarvan. Mede op basis van de door de bestuurder verstrekte informatie spreken de raad van toezicht en de directeur / bestuurder met elkaar over ontwikkelingen binnen de organisatie en de sector, de risico’s, de kansen en de te volgen strategie, intern en extern. De kwaliteit en veiligheid van zorg heeft in algemene zin continue aandacht binnen de raad. Zo werd er kennis genomen van en met de bestuurder gesproken over de rapportage van de IGZ naar aanleiding van een onaangekondigd vervolg-bezoek aan de groepswoningen in het najaar. De medewerker beleid en kwaliteit heeft in een vergadering de uitkomsten toegelicht van het onder de cliënten van de verzorgingshuizen en thuiszorg gehouden waarderingsonderzoek volgens de CQ11

methode. Zij maakte daarbij een vergelijking met de resultaten van twee jaren eerder en bracht de uitkomsten in verband met verbeteractiviteiten en de ingezette organisatieverandering. Tevens is de raad geïnformeerd over de externe kwaliteitsaudit en de daarna afgegeven verklaring over het aanwezig zijn van een werkend kwaliteitssysteem. De personeelsadviseur heeft in een vergadering van de raad de uitkomsten toegelicht van het gehouden tevredenheidsonderzoek onder medewerkers. Zij maakte daarbij een vergelijking met de resultaten van het onderzoek drie jaren daarvoor en bracht de uitkomsten in verband met de inmiddels in gang gezette organisatieverandering. Het onderzoek maakte deel uit van de ActiZbenchmark 2014. De raad heeft zich met aanwezigheid van de controller laten informeren over de uitkomsten van een impactanalyse c.q. meerjarenbegroting betreffende de mogelijke gevolgen voor ZZWD als gevolg van de wijzigingen in het zorgstelsel. Voor deze analyse is gebruik gemaakt van een door ActiZ uitgegeven instrument. Dit hulpmiddel is ontwikkeld om de gevolgen op organisatieniveau financieel en personeelsmatig in beeld te brengen. Directie en management hadden met deze tool drie scenario’s in beeld gebracht. Een zwaarwegend aandachtspunt voor de raad van toezicht vormt de interne beheersing en controle. Mede op basis van de periodieke financiële (kwartaal)rapportages is met de directeur gesproken over de gewenste en noodzakelijke ontwikkelingen op dit vlak. De directeur verstrekte opvolgingsrapportages naar aanleiding van de managementletter op basis van de interim-controle. Bij de bespreking en goedkeuring van de jaarrekening 2013 is ook met de externe accountant van gedachten gewisseld over ontwikkelingen, kansen, risico’s, de impactanalyse en interne beheersing. Het Accountantsverslag 2013 droeg hiervoor ook aandachtspunten aan. De (verwachte) ontwikkelingen in de zorg in relatie tot het vastgoed had bij de raad van toezicht uiteraard ook volop de aandacht. De inhoudelijke ontwikkeling van De Priensenije met betrekking tot de dorpshuisfunctie en de planontwikkeling voor De Molenhof kwamen iedere vergadering in enige vorm wel aan de orde. De volgende vaststellingen en (voorgenomen) besluiten van de directeur/bestuurder werden door de raad van toezicht goedgekeurd: - De statutaire naamswijziging van de stichting: van Zorgcentra in Zorgcollectief ZuidwestDrenthe - het maatschappelijk verslag 2013 en de jaarrekening 2013 - de kaderbrief 2015 en de begroting 2015 - een aantal geactualiseerde beleidsdocumenten uit het kwaliteitssysteem. In 2014 waren geen leden van de raad volgens rooster aftredend. Na de zomer maakte de voorzitter, mevrouw Oostmeijer, bekend dat zij met ingang van 1 januari 2015 haar lidmaatschap van de raad wilde beëindigen wegens toegenomen drukte in haar dagelijks werk. De raad besloot mevrouw Heitmeijer als opvolgend voorzitter te benoemen en de heer Bolhuis als nieuwe vicevoorzitter. Daarnaast werd een openbare werving gestart voor een nieuw, begin 2015 aan te treden lid. Hiertoe stelde de raad een profielschets op en werd vervolgens een advertentie geplaatst in een noordelijk dagblad. De procedure is begin 2015 succesvol afgerond. 12

Samenstelling Raad van Toezicht in 2014 Naam Functie / Aandachtsgebied Mw. I.A.A. Oostmeijer – Oosting Mw. A.S. Heitmeijer - Bakker Mw. J.A.G. Rink Dhr. H.J.M. Kuipers Dhr. G. Bolhuis

Voorzitter Strategisch beleid Op voordracht Cliëntenraad Lid / Secretaris - Vicevoorzitter Zorg, Personeel Op voordracht Ondernemingsraad Lid Organisatie, Financiën Lid Huisvesting / Bouw Lid Arbeidsmarkt, HRM

Jaar van (her) benoeming 2012

Jaar van aftreden

Nevenfuncties

2016

2013

2017

Lid klachtencommissie Hulpverleningsdienst Fryslân geen

2013

2017

geen

2011

2015 *

geen

2012

2016 *

geen

* herbenoembaar

3.4 Cliëntenraad Op grond van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen heeft ZZWD drie lokale/subregionale cliëntenraden, gekoppeld aan de woonservicecentra en een centrale cliëntenraad. De cliëntenraden vergaderen meestal met een gemiddelde frequentie van een keer per zes weken. De lokale raden nodigden zelf leidinggevenden (teamleiders en managers) en ook andere functionarissen zoals beleidsmedewerkers uit om over (lokale) onderwerpen te overleggen of zich daarover te laten informeren. De directeur heeft in 2014 volgens afspraak alle lokale cliëntenraden bezocht. De cliëntenraden worden door de organisatie ondersteund middels:  het beschikbaar stellen van vergaderfaciliteiten  het verschaffen van informatie  het bieden van mogelijkheden voor scholing, bijwonen bijeenkomsten etc. naar wens van de cliëntenraden  het vergoeden van onkosten  het lidmaatschap van de Landelijke Organisatie van Cliëntenraden (LOC) De cliëntenraden voorzien uit eigen kring in een notulist. De faciliteiten voor de cliëntenraden zijn periodiek onderwerp van gesprek met de directeur. De cliëntenraden hebben aangegeven tevreden te zijn met de faciliteiten en die momenteel als voldoende te beschouwen. De cliëntenraden waren in het najaar 2014 aanwezig bij de algemene presentatie van de uitkomsten van het gehouden klanttevredenheidsonderzoek volgens de landelijke CQ-systematiek.

13

De cliëntenraden zijn aangesloten bij het LOC. Op basis van belangstelling nemen leden deel aan regionale bijeenkomsten van het LOC. Statutair hebben de gezamenlijke cliëntenraden het recht van enquête toegekend gekregen als bedoeld in titel 8 afdeling 2 van Boek 2 Burgerlijk Wetboek, inhoudende de bevoegdheid om bij een vermoeden van wanbeleid een verzoek tot onderzoek in te dienen bij de Ondernemingskamer van de bevoegde rechtbank. De cliëntenraden gezamenlijk hebben het voordrachtsrecht voor een lid in de raad van toezicht. Het vertrek per 1 januari 2015 van de voorzitter van de raad van toezicht betekende tevens het vrijkomen van de zetel die op voordracht van de cliëntenraden wordt bezet. Bij het werven van een nieuw lid voor de raad van toezicht is hiermee uiteraard rekening inhoudelijk en is dit ook procesmatig vorm gegeven. De lokale cliëntenraden hebben ieder een voordrachtsrecht voor een lid in de klachtencommissie. Hierin is voorzien. In 2014 behoefde dit geen specifieke aandacht. ZZWD kent geen eigen commissie van vertrouwenslieden. Bij geschillen tussen de (centrale) cliëntenraad en de directeur zal gebruik worden gemaakt van de beschikbare Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden. Afgevaardigden vanuit de drie lokale/sub-regionale cliëntenraden vormen de centrale cliëntenraad die het periodieke, over het algemeen eveneens zes wekelijkse, overleg voert met de directeur / bestuurder. In 2014 hebben de centrale cliëntenraad en de directeur 8 maal overleg gevoerd. Vele beleidsmatige en praktische thema’s zijn aan de orde geweest. Gespreksonderwerpen waren onder andere:  de landelijke ontwikkelingen in de zorg, de nieuwe wetgeving per 2015 en de consequenties daarvan  lokale / regionale aangelegenheden en gebeurtenissen  communicatie met de lokale cliëntenraden  veiligheidsbeleving in de gebouwen en het gebruik van camera’s  het klantgericht werken in algemene zin en de voortgang van de in 2013 ingezette organisatieverandering  de organisatie van de (nacht)zorg  de kosten en opzet van de wasvoorziening  het aantal WLZ-plaatsen in de toekomst en de gevolgen voor de locaties  de voortgang van de ver- en nieuwbouw van De Priensenije en de plannen voor De Molenhof  kwaliteitsonderwerpen zoals het jaarverslag MIC en de uitkomsten van de gehouden klanttevredenheidsonderzoeken  het tijdig en correct versturen en incasseren van rekeningen  voortgang vrijwilligersbeleid zoals het project “zorg beter met vrijwilligers”  mantelzorgbeleid en het project “In voor Mantelzorg”  de voortgang van de nieuwe opzet “Maaltijdservice Thuis”  de proeftuin in Havelte van het nieuwe concept “Welkom” met daaronder dagactiviteiten voor ‘intramuraal’ en ‘extramuraal’ en vormen van gastenverblijf  lidmaatschap van LOC  de rapporten van de IGZ na de onaangekondigde bezoeken  de naamswijziging van ZZWD en het gebruik van bepaalde termen 14

    

betaaldatum restitutie broodmaaltijden jaarrekening / jaardocument 2013, begroting / kaderbrief 2015 de vacature in de raad van toezicht m.i.v. 2015 afschaffen dienstkleding in de zorg de theatervoorstelling ´Onder één dak´

Onderwerpen die aan de orde zijn geweest en die wettelijk onder het (verzwaard) adviesrecht vielen, dan wel waarover de directeur zelf advies aan de centrale cliëntenraad heeft gevraagd, waren  de wijziging van de nachtdienst (eind 2014 ingediend, bespreking in 2015)  de aanstaande vacature in de raad van toezicht  het afschaffen van de dienstkleding in de zorg  de andere opzet van de dagactiviteiten e.d. in het nieuwe concept “Welkom”  de interne prijslijst  betaaldatum restitutie broodmaaltijden  (onderdelen van) de begroting en het jaardocument. De centrale cliëntenraad is op één onderwerp na unaniem akkoord gegaan met de voorstellen, soms met enkele opmerkingen en/of adviezen die door de directeur in de definitieve beslissing en uitvoering zijn meegenomen. Geen eensgezindheid was er over het afschaffen van de dienstkleding in de zorg. Met nog een uitgebreide toelichting op de overwegingen heeft de directeur een definitief besluit genomen.

3.5 Ondernemingsraad In 2014 hebben de ondernemingsraad en de bestuurder 8 overlegvergaderingen gevoerd waarin vele onderwerpen op tafel zijn geweest. Een van de vergaderingen was specifiek gewijd aan de adviesaanvraag werkkostenregeling. Daarnaast heeft enkele malen op beider initiatief tussentijds (informeel) overleg plaatsgevonden naar aanleiding van actuele ontwikkelingen en waren er korte besprekingen ter voorbereiding op een overlegvergadering. De bestuurder is ook een dagdeel aanwezig geweest tijdens cursusdagen van de ondernemingsraad en in het najaar hebben de raad en de bestuurder openlijk met elkaar gespard over het thema ‘zorg zonder regels’. De personeelsadviseur van de stichting was bij een aantal overlegvergaderingen aanwezig om specifieke onderwerpen toe te lichten. Daarnaast onderhield zij werkcontacten met de ondernemingsraad. De ondernemingsraad heeft ook andere (beleids)ondersteunende functionarissen en managers gevraagd eens aan te schuiven bij een eigen vergadering om over een bepaald onderwerp wat specifieker te worden geïnformeerd. Dat initiatief wordt overigens van beide kanten genomen. Conform afspraak heeft een lid van de raad van toezicht een (overleg)vergadering van de ondernemingsraad bijgewoond. In 2014 heeft de bestuurder vier onderwerpen conform de WOR ter advisering / ter instemming aan de ondernemingsraad aangeboden:

15



de inrichting van een nieuw ‘functiehuis’ met nieuwe functiebeschrijvingen en het aan de hand daarvan formeel plaatsen van medewerkers per 1 januari 2015  het wijzigen van de inrichtingsstructuur van de coördinatie vrijwilligerswerk  wijziging van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden in het kader van de werkkostenregeling ingaande 1 januari 2015  de wijziging van de opzet en bezetting van de nachtdienst De advies- en instemmingsaanvragen zijn besproken in overlegvergaderingen. In alle gevallen heeft de ondernemingsraad positief gereageerd, waarbij de raad op onderdelen wel enkele opmerkingen en aanbevelingen plaatste en soms nog enkele vragen stelde die door de bestuurder in de definitieve beslissing en uitvoering zijn meegenomen. De ondernemingsraad heeft het statutair vastgelegde voordrachtsrecht voor een lid van de raad van toezicht. Dit vroeg in 2014 geen specifieke aandacht. Op grond van artikel 10.1 van de CAO VVT heeft de ondernemingsraad een adviesrecht voor iedere benoeming als lid van de raad van toezicht. Ook dit vroeg in 2014 geen specifieke aandacht. Begin 2015 zal wel een advies worden gevraagd bij het her-bezetten van een vacature die per 1 januari 2015 ontstaat. De ondernemingsraad heeft het voordrachtsrecht voor een lid in de klachtencommissie. Hierin is voorzien en dit behoefde in 2014 geen specifieke aandacht. Belangrijk onderwerp voor de ondernemingsraad in 2014 vormden de (verwachte) wijzigingen in de zorgwetgeving per 2015 en de consequenties daarvan voor ZZWD. De door het management en directie opgestelde impactanalyse met verschillende scenario’s gaf handvatten voor het periodieke gesprek hierover tussen ondernemingsraad en de directeur. De ondernemingsraad brengt separaat een eigen jaarverslag uit.

16

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid ZZWD is een maatschappelijk ondernemer met een publieke taak. Die publieke taak is verwoord in de statutaire doelstelling: De Stichting heeft ten doel: het leveren van zorgfuncties en dienstverlening in de breedste zin des woords aan ouderen en anderen (hierna te noemen: “cliënten”) van elke geloofs- en levensovertuiging of maatschappelijke beschouwing, al dan niet in combinatie met het realiseren of doen realiseren van woonvoorzieningen. ZZWD huldigt de opvatting dat het feitelijke bestaansrecht van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin op een maatschappelijk gewenste wijze de publieke taak wordt vervuld. Met andere woorden: hoe adequaat komt de organisatie tegemoet aan de vraag van (potentiële) cliënten en hoe adequaat speelt ZZWD in op maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. In algemene zin wil ZZWD bijdragen aan het zo zelfstandig mogelijk functioneren van cliënten in hun vertrouwde woonomgeving. De zorg- en dienstverlening wordt daarbij ‘op maat’, cliëntgericht, ondersteunend en met respect voor ieder individu uitgevoerd. Het vigerende Strategisch Ontwikkelingsprogramma is in 2009 geformuleerd en beoordelen we op hoofdlijnen nog steeds als toepasselijk. De term “programma” duidt op het niet statisch zijn van de strategie. Hiermee is een belangrijke basis gelegd voor de koers van ZZWD. In algemene termen worden daarbij de volgende uitgangspunten gehanteerd:  de klant staat centraal en heeft de regie  de klant heeft keuzemogelijkheden  we leveren een totaalconcept in kleine kernen, we zijn groots in kleinschaligheid  we zijn zelfstandig maar werken wel samen  we blijven financieel gezond  we willen betrouwbaar en innovatief overkomen  de woonzorgcentra zijn volwaardig toegerust. Als strategische doelstellingen heeft ZZWD onder meer geformuleerd:  Een vanzelfsprekende omgevings- en klanttevredenheid realiseren  Als organisatie onze medewerkers zodanig weten te positioneren en te boeien dat hun talenten volop tot recht komen  Een compleet pakket aan zorg leveren, dan wel op specifieke onderwerpen de zorg organiseren ook met hulp van andere aanbieders  Als herkenbare, zichtbaar aanwezige, zich van andere aanbieders onderscheidende, verbonden en gewortelde organisatie actief zijn in het werkgebied  Als organisatie staan voor zowel continuïteit van zorg alsook van onze eigen organisatie. In combinatie met de gewenste strategische ontwikkeling vormt de missie en visie voor ZZWD hetgeen waar de organisatie voor staat en voor gaat: 17



Onze klanten zijn voornamelijk de ouderen in ons werkgebied. Door het leveren van diensten op het terrein van wonen, welzijn en zorg ondersteunen wij hen in hun dagelijks leven. De regie, autonomie en kwaliteitsbeleving van de klant staan daarbij voorop. De ondersteuning verlenen wij zoveel mogelijk in de vertrouwde woonomgeving van onze klanten. In de uitvoering zoeken wij aansluiting bij plaatselijke mogelijkheden en voorzieningen. De wensen en behoeften van de klant vormen het vertrekpunt voor ons handelen. Zorgvuldig communiceren wij mogelijkheden en vakinhoudelijke overwegingen met onze klanten en haar/zijn naaste(n). Ons motto naar de klant luidt: “Nabij, vertrouwd en gastvrij”.



Om onze missie te realiseren beschikken we over klantvriendelijke, kwaliteitsbewuste en gepassioneerde medewerkers, zowel professioneel als vrijwillig. Wij geven medewerkers vertrouwen en ruimte in hun relatie met de klant en faciliteren hen in hun professionele en/of persoonlijke ontwikkeling. Op een open, collegiale en waarderende wijze leren wij met en van elkaar waarbij we ieders talent zo optimaal mogelijk benutten. Ons motto voor de medewerker luidt: “Zelfstandig, leergierig en trots”.



Wij voeren onze missie uit binnen de kaders van een economisch gezonde, zakelijke en kwalitatief verantwoorde bedrijfsvoering als voorwaarde voor de continuïteit en vernieuwingskracht van de organisatie. Ons motto voor de organisatie luidt: “Uitdagend, verantwoord en innovatief”

De mogelijk (kwalitatieve) kwetsbaarheid van de kleinschaligheid ondervangt ZZWD door verhoging van de interne kwaliteit middels procesverbeteringen en deskundigheidsbevordering samenwerking met andere organisaties ten behoeve van kennis, expertise en continuïteit het zo nodig al dan niet tijdelijk inhuren van deskundigheid en/of capaciteit.

4.2 Algemeen beleid Het door ZZWD in 2014 gevoerde algemeen beleid was gebaseerd op het meerjarenbeleid, het strategisch ontwikkelprogramma en de missie en visie. Bij de beleidskaders voor 2014, benoemd in de zogenoemde kaderbrief, hielden we vier pijlers vanuit de missie en visie voor ogen bij onze bedrijfsvoering:  de klant / kwaliteit van het product  de medewerker / kwaliteit van de organisatie  de (kwaliteit van) de bedrijfsvoering  kwaliteitseisen (intern en extern) Doordat er samenhang tussen deze elementen bestaat, is er natuurlijk sprake van overlappingen als het gaat om de verschillende activiteiten.

18

De in 2013 aangekondigde en per 2015 in te voeren stelselwijziging in de zorg heeft gedurende het jaar 2014 in belangrijke mate het denken over en het richting geven aan het beleid beïnvloed. We zijn van mening dat het feitelijke bestaansrecht van ZZWD wordt bepaald door de mate waarin we op een maatschappelijk gewenste wijze als organisatie onze publieke taak vervullen. Met andere woorden: hoe adequaat komen we tegemoet aan de vraag van (potentiële) cliënten, gemeenten, verzekeraars? En hoe adequaat spelen we in op de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen? Wat is en blijft onze maatschappelijk toegevoegde waarde? In het kader van de hervormingen binnen de langdurige zorg met ingang van 2015 waren deze vragen zeer actueel. Van grote invloed op de toekomst van ZZWD is het aantal te exploiteren plaatsen langdurige zorg (intramurale zorg). Door het verdwijnen van de lichtere zorgindicaties hebben we de afgelopen jaren al minder zorgplaatsen gecontracteerd gekregen. Hierdoor dreigde de situatie dat ZZWD geen intramurale capaciteit zou kunnen blijven exploiteren in Havelte. Voor dit dorp maar ook breder binnen de gemeente Westerveld leek dit een niet wenselijke situatie. Op basis van demografische cijfers en beschikbare capaciteit in de regio hebben we bij Zorgkantoor Drenthe een plan ingediend om ten minste 24 plaatsen langdurige zorg te kunnen blijven inzetten naast de capaciteit in De Weyert en de nieuwbouw voor De Priensenije. Het Zorgkantoor is in de loop van 2014 akkoord gegaan met ons voorstel om in Havelte ten minste 24 plaatsen langdurige zorg te blijven exploiteren op basis van het principe scheiden van wonen en zorg. Een andere essentiële factor richting de toekomst vonden en vinden we onze relatie met de gemeenten in ons werkgebied. Met het oog op de verbrede, nieuwe WMO hebben we onze contacten met de gemeenten geïntensiveerd en uitgebouwd waarbij wij een vorm van partnerschap als uitgangspunt namen. De gemeenten waren richting 2015 feitelijk net zo zoekende als zorgaanbieders, waarbij laat in het jaar de exacte regelingen pas bekend werden. Duidelijk was wel dat burgers in 2015 recht hebben op continuïteit van zorg maar dat gemeenten minder geld daarvoor krijgen dan in 2014 voor diezelfde zorg landelijk werd uitgegeven. Met de gemeenten hebben we vele gesprekken en discussies gevoerd waardoor partijen elkaar ook hielpen in het verder denken. In het kader van de dialoog en het verbinden met de samenleving waarvoor en waarbinnen ZZWD actief is, hebben we in het voorjaar van 2014 de inwoners van de gemeenten Westerveld en De Wolden, politiek, collega-zorgaanbieders en relaties op verschillende locaties de mogelijkheid geboden een voorstelling van de theatervoorstelling “Onder één dak” bij te wonen. Dit 100 jaar oude toneelstuk van de in Assen geboren Jan Fabricius werd in een nieuwe bewerking opgevoerd door ‘Roodpaleis’, het huisgezelschap van Theater De Nieuwe Kolk in Assen. “Onder één dak” raakt een maatschappelijk thema dat 100 jaar geleden al speelde en bij de hervorming van de langdurige zorg weer helemaal actueel is / wordt: de zorg voor elkaar. We zien dat terug in onderwerpen als het meer een beroep doen op mantelzorgers of het kangoeroe-wonen.

Prestaties Het gevoerde beleid heeft in 2014 tot onder meer de volgende resultaten en ontwikkelingen geleid:

19



 









 



De in 2013 ingezette structuur- en cultuuromslag ‘Ondersteboven’ is verder uitgebouwd met een concrete doelstelling de zelfsturing van teams te vergroten; de gewenste ontwikkeling van de teams en de cultuur wordt gemonitord. ‘Ondersteboven’ als project is met een bijeenkomst voor medewerkers en vrijwilligers officieel afgerond, de verdere ontwikkeling gebeurt nu werkende weg. Het project ‘Zorg beter met vrijwilligers’ waarin de samenwerkingsrelatie tussen vrijwilligers en beroepskrachten centraal stond, hebben we in 2014 formeel afgerond, maar ook hiervan gaat de ontwikkeling werkende weg verder. De structuur van de vrijwilligerscoördinatie is aangepast aan de teamstructuur met daarnaast een beleidsmedewerker vrijwilligers / centrale vrijwilligerscoördinator met taken op tactisch, strategisch en uitvoerend niveau. Mede in het licht van de maatschappelijk en politieke ontwikkelingen is het thema samenwerking tussen mantelzorgers en professionals uitgewerkt in beleid, waarbij de positie van de mantelzorger ten opzichte van de klant het vertrekpunt vormt; de concretisering en implementatie van dit beleid kan gaan plaatsvinden Het mantelzorgbeleid is mede in het licht van de maatschappelijk en politieke ontwikkelingen opnieuw geformuleerd. De samenwerking tussen mantelzorgers en beroepskrachten gaven we vorm en inhoud waarbij we ondersteund werden door Vilans middels het project ‘In voor Mantelzorg’. Na aanmelding voor dit door VWS gesubsidieerde project werden we als ZZWD geselecteerd om mee te doen. Dit project loopt door in 2015. We hebben meegedaan aan de landelijke ActiZ-benchmark. Onderdeel hiervan vormde het medewerkerstvredenheidsonderzoek. Daarnaast hebben we ons tweejaarlijkse klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd met mooie resultaten. Met het oog op de veranderingen in de zorg vanaf 2015 en de in dit kader door gemeenten gemaakte opmerkingen over onze dagopvang hebben we onze activiteiten op dit vlak herontworpen. Vanuit een “proeftuin” in Havelte zijn we gestart met het concept ‘Welkom‘ waarbij ZZWD 7 dagen per week, 24 uur per dag beschikbaar is om ouderen en anderen te ondersteunen in het zo lang mogelijk zelfstandig wonen. We zijn begonnen met verschillende vormen van dagactiviteiten aan de hand van programmalijnen en een meer hotelmatige manier van gastenverblijf. Naar aanleiding van het bezoek van de Inspectie Gezondheidzorg aan onze groepswoningen hebben we voor die woonvorm nieuwe in- en uitsluitcriteria vastgesteld. De door ActiZ ontwikkelde impactanalyse is door het MT opnieuw ingevuld met scenario’s betreffende de verwachte c.q. mogelijke krimp van de intramurale zorg; de uitkomsten geven (een eerste) zicht op de opdracht die er aankomt als het gaat om een renderende bedrijfsvoering en de daarbij passende personele bezetting. De scenario’s zijn gepresenteerd tijdens informatiebijeenkomsten voor medewerkers en vrijwilligers. De uitkomsten van de impactanalyse vormden ook een voedingsbodem voor het te voeren personeelsbeleid, zowel kwantitatief als kwalitatief. De ver- en nieuwbouw van De Priensenije bleef prima op schema. Na het eerdere besluit extra te investeren in algemene voorzieningen bij de nieuwbouw, teneinde daarmee het nieuwe dorpshuis in Ruinen te ontwikkelen, is met Welzijn De Wolden en de toekomstige gebruikers een inhoudelijk proces op gang gekomen. Het streven is over een aantal jaren het nieuwe dorpshuis “van, voor en door” de inwoners van Ruinen te laten zijn.

20











  





 



Voor De Molenhof is met het Zorgkantoor overeenstemming bereikt om in Havelte ten minste 24 plaatsen langdurige zorg te blijven exploiteren op basis van het principe scheiden van wonen en zorg. Met Actium was al overeenstemming over de realisatie van 24 nieuwe appartementen naast de bestaande 19 (aanleun)woningen. Formeel hebben we de huur van De Molenhof per einde 2015 opgezegd zodat de bouwactiviteiten in 2016 van start kunnen. Voor het eerst is een vorm van marketingplan uitgevoerd met een meer integrale aanpak van de verschillende marketingactiviteiten. Uitvloeisel was onder meer dat besloten is de naam van de organisatie te gaan wijzigen van Zorgcentra naar Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe. Dit is statutair geëffectueerd. Alle (toekomstgerichte) functies bij ZZWD hebben we opnieuw benoemd, beschreven en gewaardeerd. De toepassing van dit nieuwe ‘functiehuis’ gaat officieel in per 2015. De nieuwe functiebeschrijvingen zijn zoveel mogelijk resultaatgericht opgesteld. Er is een integraal opleidingsbeleid tot stand gekomen waarbij teams en management aangeven welke kennis, vaardigheden en/of houding ontwikkeling behoeven, welk budget daarvoor beschikbaar is en P&O dit in uitvoering faciliteert. Als onderdeel van de opleidingsactiviteiten is in 2014 voor alle medewerkers toegankelijke E-learning ingevoerd. Om op verschillende niveaus van de organisatie adequaat te kunnen spreken over de samenhang tussen omvang van arbeidscontracten, werktijden, werkbelasting en dienstroosters is bij enkele teams gestart met het gebruik van de door ActiZ ontwikkelde werkbalanstool. De werkbalanstool is een instrument om met elkaar inzicht te krijgen, eventuele knelpunten te signaleren en ook om mogelijkheden en oplossingen inzichtelijk te maken. In het kader van ambassadeurschap door medewerkers zijn suggesties en richtlijnen voor het gebruik van social media beschreven. De beleidsmedewerkers zijn gestart met teams ondersteunen bij het meer lean werken. De vraagstukken worden door een team zelf aangedragen. Voor de opzet en werkwijze van de nachtdienst, zowel binnen de woonzorglocaties als de thuiszorg is op basis van een nieuwe visie en indachtig een kostenvraagstuk een reorganisatieplan opgesteld dat in 2015 ingevoerd gaat worden. Conform het eind 2013 opgestelde plan is de voedingsdienst geherstructureerd. De productie van de Maaltijdservice Thuis is gecentraliseerd in Dwingeloo. Helaas is de beoogde groei van het aantal maaltijden niet gerealiseerd. Ten behoeve van de nieuwbouw in Ruinen, maar ook vanwege vervangingsvraagstukken op andere locaties en ontwikkelingen in de thuiszorg zijn we gestart met een selectietraject voor een leverancier van thuistechnologie / domotica. In 2015 zal de keuze definitief worden gemaakt. De operationele bedrijfsvoering verliep gelukkig weer beter dan in 2013 waardoor we over 2014 weer een positief resultaat konden noteren. Het ziekteverzuim daalde verder en kwam met 3,8% flink lager en dus beter uit dan de interne doelstelling en ook dan het branchegemiddelde van 5,6%. Met dit verzuimpercentage kunnen we ons met de besten in onze branche meten. De externe kwaliteitsaudit toonde opnieuw aan dat we binnen ZZWD een werkend kwaliteitssysteem hebben. De Interne audits dragen daar aan bij.

21



De Bibliotheek heeft nu definitief een uitleencollectie voor zowel volwassenen als kinderen ondergebracht in De Weyert.

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid Het kwaliteitsbeleid maakt onlosmakelijk onderdeel uit van het algemene, meerjaren- en strategische beleid van ZZWD. Doel van het kwaliteitsbeleid is voortdurend te ontwikkelen en zo de zorg- en dienstverlening te verbeteren. Audits In 2014 zijn de interne auditoren aan de hand van een door het management vastgesteld 3-jaarlijkse cyclisch auditschema aan de slag gegaan. Dit schema voorziet erin dat alle procedures minimaal 1 maal per drie jaar door de interne audits getoetst worden. Daarnaast worden audit wensen vanuit het management uitgevoerd c.q. geïntegreerd in het auditschema. Hiermee sluit het auditeren aan bij de speerpunten en ontwikkelingen binnen de organisatie. De volgende processen zijn in 2014 geauditeerd:                 

Medicatieveiligheid ICT middelen Vrijwilligers Klanttevredenheidsonderzoek Infrastructuur, gebouwen en storingen Evaluaties met de klant Zorgleefplan Medicijnsysteem Meldingen incidenten cliënten Risicovolle en voorbehouden handelingen Belanghebbenden en ketenpartners Managementverantwoording (directiebeoordeling) Informatie en planning uitvoering ondersteuning HACCP - Voedselhygiënemaatregelen Cliëntenraad Wasserij Hand- en persoonlijke hygiëne

De rapporten van de audits zijn toegestuurd aan de teamleiders en managers. Uit evaluatie tijdens het management review is gebleken dat de verbeterpunten steeds beter en consequenter opgepakt worden. Communicatie en rapportage op deze verbeterpunten kan nog verbeterd worden. Het proces en infrastructuur hiervoor worden in 2015 verbeterd. Naast de interne audits heeft er in 2014 ook een externe audit plaatsgevonden. Met deze externe audit is aangetoond dat ZZWD beschikt over een werkend kwaliteitssysteem. Het is aantoonbaar gebleken dat de risico’s van individuele klanten in kaart gebracht worden en de zorg daarop aangepast wordt. Er wordt planmatig gewerkt en de uitkomsten worden door het management 22

geanalyseerd. Medewerkers zijn zich bewust van hun invloed op de kwaliteit van zorg en veiligheid van de klant. Uiteraard zijn er ook verbeterpunten geconstateerd. Het merendeel van deze punten zijn op verschillende niveaus in de organisatie ter verbetering opgepakt. In 2015 zal er wederom een externe audit plaatsvinden. Inhoudelijk zal er naar gestreefd worden om, net als met de interne audits, een 3 jaarlijks auditschema na te leven dat erin voorziet dat alle bedrijfsonderdelen getoetst worden. Documentbeheersysteem Vanaf het voorjaar 2012 is er het documentbeheersysteem operationeel. Te zien is dat sindsdien het systeem met groeiende frequentie geraadpleegd wordt. Wijzigingen in documenten worden gedurende het jaar verwerkt. Ook nieuwe documenten worden toegevoegd. Tijdens de managementreview is opnieuw geconstateerd dat het op tijd evalueren van de processen aandacht behoeft. In 2015 zal een oriëntatie plaatsvinden t.a.v. de omvang van het aantal documenten en de noodzaak van de documenten. Er zal een plan gemaakt worden om het aantal documenten te beperken tot strikt noodzakelijk voor de primaire processen en de management van kwaliteit en veiligheid.

4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 4.4.1 Kwaliteit van zorg MIC In 2014 zijn er iets meer Meldingen Incidenten Cliënten geregistreerd dan het jaar daarvoor. We zien een stijging van 3,1%. Deze stijging is te herleiden naar een groeiend aantal incidenten met betrekking tot probleemgedrag, hetgeen samenhangt met de toenemende zorgcomplexiteit van onze klanten. Voor 2014 zijn 2 prestatie indicatoren benoemd ten aanzien van het aantal meldingen incidenten. 1e prestatie: daling van 20% van het aantal medicatie incidenten veroorzaakt door medewerkers. Deze prestatie is niet gehaald. In het laatste kwartaal van 2014 was 77% van de incidenten veroorzaakt door medewerkers. In het vierde kwartaal van 2013 was dit 83%. Dit is evengoed wel een daling van 6%. Het totaal aantal medicijnincidenten in 2014 is t.o.v. 2013 gedaald met 16,3%. 2e prestatie: daling van 10% van het aantal valincidenten. Deze prestatie is niet gehaald. Het aantal valincidenten is in 2014 0,8% hoger dan in 2013. In 2014 zien we een verdere ontwikkeling in de procesmatige omgang met incidenten. Meer en meer wordt er naar oorzaken gezocht. En er kunnen daardoor betere, gerichtere verbeteracties ondernomen worden. In de rapportages wordt duidelijk dat dit nog niet bij alle teams in voldoende mate is geborgd. In 2015 zal er aandacht zijn om dit bij alle teams voldoende te ontwikkelen. De teams die deze ontwikkeling al hebben doorgemaakt zullen uitgedaagd worden om al op incidenten te anticiperen voordat ze zich voorgedaan hebben, bijvoorbeeld met behulp van de inventarisatie van gezondheidsrisico’s. Uiteraard voldoen wij ook aan onze verplichtingen richting de inspectie voor gezondheidszorg door de valcalamiteiten die daarvoor in aanmerking komen te melden. In 2014 heeft zich geen incident voorgedaan dat in aanmerking kwam voor melding bij de inspectie.

23

Ervaringen van onze klanten In 2014 heeft ZZWD aan haar klanten verzorging, verpleging en thuiszorg gevraagd wat zij van de zorg en dienstverlening vinden. Dit is een landelijk verplicht 2-jaarlijks klanttevredenheidsonderzoek (CQ-index), hierbij kunnen klanten hun mening geven. Onze klanten waardeerden de medewerkers van de woonservicecentra en de centra zelf met een 8. De klanten van de thuiszorg waardeerden de organisatie met een 8,3 en de medewerkers met een 8,6. Wanneer de waardering voor ZZWD vergeleken wordt met andere zorgorganisaties in Nederland blijkt ZZWD op 5 van de 7 onderdelen (verzorging somatische klanten alle locaties, verzorging PGklanten De Priensenije en de Thuiszorg) van het klanttevredenheidsonderzoek bij de beste 20% zorgorganisaties te behoren. Verzorging PG-klanten in De Molenhof en De Weyert behoren tot de 60% middengroep. Uit het onderzoek blijkt dat er over het algemeen een hogere waardering is voor de zorg en dienstverlening in vergelijking met het onderzoek uit 2012. Bij de klanten in onze woonservicecentra is een grote vooruitgang in de waardering te zien ten aanzien van ervaringen met eten en drinken (smaak), ervaren beschikbaarheid personeel, ervaren kwaliteit personeel en ervaren inspraak. De thuiszorg in het algemeen laat een gematigde stijging van de tevredenheid zien over de breedte van het onderzoek De oorsprong van deze grotere waardering zien we in de koers die we als organisatie hebben ingezet. Nadat in de periode van 2010-2012 medewerkers opgeleid zijn tot het klantgericht werken hebben teams in 2013 hebben meer ruimte voor zelfsturing gekregen. Insteek is geweest de regie bij de klant te laten en niet over te nemen wat de klant nog zelf kan. En de organisatie van de zorg dicht bij de klant en samen met de klant te organiseren. We zien in het onderzoek terug dat de klant ervaart dat er beter naar de wens van de klant geluisterd wordt en de medewerkers beter op de hoogte zijn van de gezondheidsproblematiek van de klant. Ook de aandacht die zorgmedewerkers hebben voor de klant en de sfeer binnen de verschillende locaties wordt zeer gewaardeerd. Hierin zien wij een relatie met de toegenomen zelfsturing en bijbehorende verantwoordelijkheden binnen de teams. Uiteraard is ZZWD zeer verheugd met deze waarderingen. Natuurlijk zijn er ook verbeterpunten. De ervaren beschikbaarheid van het personeel bij de verzorging van klanten met PG-problematiek is niet naar alle tevredenheid, aldus hun vertegenwoordigers. Dit ondanks een passende personeelsbezetting. Oplossingen worden gezocht in de wijze waarop de personele bezetting beter zichtbaar gemaakt kan worden. Ook wordt er gewerkt aan het informeren van de vertegenwoordiger van de klant over de tijd en extra aandacht die er voor hun familielid is geweest. Voor de thuiszorg is het belangrijk om in de gaten te houden of de klant nog de dingen kan doen die zij belangrijk vindt en hoe de thuiszorg daar een bijdrage aan kan leveren. 4.4.2 Klachten Bij aanvang van de zorg- en dienstverlening wordt een cliënt geïnformeerd over de klachtenbehandeling binnen de stichting. Voor cliënten is een folder beschikbaar, waarin de diverse mogelijkheden voor het indienen van klachten staan beschreven. De klachten en verbeterpunten kunnen op verschillende manieren naar voren komen: – via de klachtencommissie 24

– – – –

via de vertrouwenspersoon via de klachtenfunctionaris via de Inspectie Volksgezondheid rechtstreeks van/via klanten, medewerkers, vrijwilligers, familie etc.

Klachtencommissie ZZWD beschikt over een onafhankelijke klachtencommissie. De leden zijn niet verbonden met de organisatie en worden voorgedragen door de lokale cliëntenraden, de ondernemingsraad en de raad van bestuur. De samenstelling en werkwijze van de klachtencommissie is vastgelegd in een reglement. In 2010 is het reglement voor het laatst opnieuw vastgesteld. Cliënten ontvangen bij aanvang van de zorg informatie over het bestaan van de klachtencommissie; daarvoor is een folder beschikbaar. De klachtencommissie brengt jaarlijks een eigen verslag uit. Dit verslag is via de website van ZZWD openbaar beschikbaar. Uit het jaarverslag blijkt dat er in 2014 één klacht is binnengekomen. Deze klacht is ontvankelijk verklaard. De adviezen van de commissie zijn door de directie van ZZWD overgenomen. Vertrouwenspersoon In 2014 is een vertrouwenspersoon werkzaam geweest. Zij heeft haar werkzaamheden op de verschillende locaties uitgevoerd. Zij is tevens geestelijk verzorger. Klachtenfunctionaris De klachtenfunctionaris heeft in 2014 drie klachten ontvangen. De klachten zijn, na overleg met de klagers, allen bij de verantwoordelijk leidinggevenden in behandeling gegeven. Bij de klagers is navraag gedaan of de klacht naar tevredenheid was opgelost. In alle gevallen is dit positief beantwoord. Inspectie Volksgezondheid Er zijn in 2014 geen klachten via de Inspectie Volksgezondheid binnen gekomen. Verbeterpunten Verbeterpunten en informele klachten worden samengevat onder de noemer ‘verbeterpunten’ om de opbouwende aanleiding te benadrukken. Het gaat om verbeterpunten van zorg- en dienstverlening, organisatie, communicatie, werkwijzen, kwaliteitssysteem, documenten, formulieren etc. Verbeterpunten mogen ook anoniem ingediend worden. Het heeft de voorkeur dat de naam van de indiener wordt vermeld, zodat kan worden teruggekoppeld. In principe wordt het verbeterpunt eerst door de leidinggevende van de betrokken dienst of afdeling behandeld. Er wordt gestreefd om verbeterpunten binnen 14 dagen af te handelen. In 2014 is het aantal gerapporteerde klachten en verbeterpunten gelijk gebleven ten opzichte van 2013. Hier zijn we heel blij mee, dit betekent dat het rapporteren van klachten en verbeterpunten ten opzichte van voorgaande jaren wederom verbeterd is. In 2014 is er een start gemaakt om ook ontvangen complimenten te registreren. Inmiddels zijn 17 complimenten vastgelegd. De meeste klachten hebben betrekking op de zorg- en dienstverlening. Dit geldt zowel voor klachten gerapporteerd door de teams als vanuit de klantevaluatie. De meeste verbeterpunten hebben betrekking op de inrichting van processen en worden door de teams gerapporteerd. Verbeterpunten 25

vanuit de klantevaluatie hebben voornamelijk betrekking op de zorg- en dienstverlening en communicatie en informatieverstrekking. Teams zijn steeds beter in staat om verbeteringen in het proces te realiseren wat er toe bijdraagt dat dit duurzame verbeteringen zijn die voorkomen dat dezelfde fouten en of klachten in de toekomst blijven bestaan. Daar waar trends waar te nemen waren, is er in 2014 bijgestuurd en zijn processen dusdanig verbeterd dat die klachten niet meer gesignaleerd worden. In 2015 zullen we onverminderd aandacht geven aan het melden en rapporteren van klachten en verbeterpunten. Ook het procesgericht verbeteren zal een speerpunt blijven. Verbeterprojecten LEAN In dit jaar voelden we meer dan ooit de noodzaak om goed naar onze werkprocessen te kijken en de aanwezige verspilling er uit te halen. Om dit duurzaam toe te passen is er een plan ontwikkeld dat erin voorziet dat medewerkers binnen hun teams leren om deze verspillingen te herkennen, doelen te stellen, het proces opnieuw in te richten en te meten of de verbetering bijdraagt aan de doelstelling. In 2014 is het LEAN werken gestart bij 7 teams. Dit levert tijdsbesparing of besparing van materialen op die of een efficiëntieslag in de bedrijfsvoering geeft of extra ten goede komt aan de klant. LEAN werken wordt in 2015 voortgezet. Inspectiebezoek IGZ In augustus 2014 heeft de Inspectie voor de gezondheidszorg een hertoetsingsbezoek gebracht aan de afdeling groepswonen in locatie De Weyert te Dwingeloo. Uit het rapport van de inspectie kwam naar voren dat er zichtbare verbeteringen te zien zijn en dat er enthousiast gewerkt is aan de verbetermaatregelen. Toch voldoet de afdeling groepswonen nog niet aan alle normen, dit bleek ook uit de eigen interne toetsing. Hiervoor is opnieuw een verbeterplan opgesteld. Dit verbeterplan wordt deels in 2015 ten uitvoer gebracht. Methodisch werken Naar aanleiding van het inspectiebezoek in 2014 kwam aan het licht dat het methodisch (planmatig) werken met / aan het zorgleefplan verbeterd kon worden. Het methodisch werken heeft als voordeel dat de zorg die de klant ontvangt zo veel mogelijk aansluit bij zijn wil of behoefte, zorg op maat dus. De klant weet wat hem te wachten staat, omdat het simpelweg is afgesproken. Het geeft de mogelijkheid om de zorg rondom de klant goed te plannen, uit te voeren en te evalueren met iedereen die betrokken is bij de zorgverlening van de klant. Door het intern trainen en coachen van medewerkers zullen medio 2015 alle zorgleefplannen binnen het cluster Woonzorg cyclisch geborgd zijn en in samenspraak met de klant tot stand zijn gekomen. De beschreven zorg- en ondersteuningsproblemen, de doelen, acties, rapportages, en evaluaties zijn dan congruent met elkaar. In 2014 is gestart met de training en coaching, welke in 2015 wordt afgerond. Kennis werd opgefrist en medewerkers kregen nieuwe inspiratie om de zorgproblemen beter het hoofd te bieden. Ook vanuit het cluster Thuiszorg is belangstelling getoond voor de training en coaching. Onderdelen die binnen het cluster Thuiszorg van toegevoegde waarde zijn, zijn daar ook toegepast. Marketing In 2014 is er gewerkt aan het verwezenlijken van het marketingplan. Dit plan voorziet in het 26

positioneren van ZZWD en het vergroten van de naamsbekendheid van ZZWD. Het plan richt zich op doelstelling met betrekking tot het creëren van groei van afname van producten en diensten, het ondersteunen van productinnovatie, het ontwikkelen van ambassadeurschap bij medewerkers en vrijwilligers alsmede het vergroten van de klanttevredenheid. Het marketing plan is in 2014 ten dele uitgevoerd. Ter promotie van ZZWD is er een bedrijfsfilm gemaakt. Met deze film tonen we de warme en gastvrije zorg die ZZWD nabij verleent. De film presenteren we op verschillende bijeenkomsten en op onze in 2014 geheel vernieuwde website (www.zzwd.nl). Het vernieuwen van de website was nodig omdat het internetgebruik en daarmee het lezen en bekijken van websites van mensen in de loop der jaren is veranderd. De website bevat nu meer beeldmateriaal, geeft inleidende informatie en zet aan tot actie om contact op te nemen. Daarnaast is de website nu voorzien van actuele nieuwsberichten en kan de klant zien waar welke activiteiten plaatsvinden. Dit is mogelijk omdat het beheer van de website nu door ZZWD zelf gedaan wordt. De zichtbaarheid van de teamposten van Thuiszorg ZZWD liet te wensen over. Alle teamposten zijn inmiddels voorzien van raambelettering en vlaggen. Voor de omgeving en de (toekomstige) klant is de thuiszorg zichtbaar aanwezig in de werkgebieden. Aan de bekendheid is ook gewerkt door de casemanager en verpleegkundigen bij de doorverwijzers in de 1e en 2e lijn. Ook de zichtbaarheid van de thuiszorgmedewerkers is verbeterd. Zij zijn herkenbaar door het dragen van een duurzame jas met logo. Er zijn stappen ondernomen om zowel voor de medewerkers, klanten, belangstellenden en zakelijke partners met regelmaat via nieuwsbrief op de hoogte te brengen van de actualiteiten binnen ZZWD en de veranderende zorgstructuur in Nederland. Dit zal in 2015 verder vorm krijgen. Een ander initiatief, om het publiek te bereiken, is de column van de bestuurder in de lokale huisaan-huiskrant. Hierin wordt gesproken over de nieuwe regelgeving, wat dit voor de klant betekent en hoe ZZWD en/of gemeente daar mee omgaan. In 2014 heeft ZZWD zich op verschillende lokale markten gepresenteerd. Alle producten van ZZWD zijn vertegenwoordigd in een marktkraam. Er kon geproefd worden van de Maaltijdservice Thuis en er was schriftelijke informatie over de zorgverlening en activiteiten van ZZWD. Maar ook vragen over het veranderende zorglandschap konden gesteld worden. In mei 2014 is er een open dag georganiseerd in De Weyert. Hier stond met name de vernieuwde Maaltijdservice Thuis centraal. Een rondleiding door de keuken en het proeven van een maaltijd behoorde tot de mogelijkheden. Ook de thuiszorg heeft een open dag georganiseerd in het najaar van 2014, in Dwingeloo. Samen met zorgpartners, zorggerelateerde, lokale, ondernemers en een informatiestand van het ministerie van VWS. Beide open dagen waren goed bezocht en werden door bezoekers zeer gewaardeerd. Daarnaast is er ook een informatiemarkt in Havelte georganiseerd in samenwerking met Welzijnsorganisaties in de regio. Hier is onder meer het concept Welkom met de verschillende activiteitenprogramma’s gepresenteerd. Deze activiteitenprogramma’s variëren van het bieden van een zinvolle dagbesteding voor verschillende doelgroepen met een sociaal karakter tot het bieden een dagstructuur voor klanten met cognitieve problemen.

27

4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers (Personeelsbeleid, Kwaliteit van werk) Functiehuis Begin 2013 is ZZWD gekanteld en daarmee is de nieuwe organisatiestructuur in werking getreden. Deze kanteling was nog niet vertaald naar de functiebeschrijvingen binnen ZZWD. Het doel was om dit in het jaar 2014 te realiseren. De nieuwe functies sluiten aan op de visie en werkwijze, waarbij de klant de regie voert, de verantwoordelijkheden in de organisatie zo laag mogelijk liggen en er sprake is van zelfregulerende teams. De inrichting van het functiehuis sluit dus aan bij de herstructurering “Ondersteboven” uitgevoerd in 2013, de visie en de gewenste cultuur. Resultaatgerichte functiebeschrijving De functies in het nieuwe functiehuis zijn in de kern niet totaal anders geworden, maar sluiten beter aan bij de huidige toekomstgerichte visie en werkwijze. De nieuwe functiebeschrijvingen zijn resultaatgericht opgesteld. Niet alleen de hoofdtaken die worden uitgevoerd zijn opgenomen maar ook de resultaten die behaald moeten worden zijn beschreven, zodat iedere medewerker weet wat er van hem of haar verwacht wordt en welke resultaten behaald moeten worden. Proces Er was een projectgroep benoemd die nauw betrokken was bij het gehele project, die kritisch meelas en meedacht. De projectgroep bestond uit de twee P&O-adviseurs, een manager, een teamleider en een OR-lid. Input medewerkers / klankbordgroep Graag wilden we dat medewerkers mee konden praten en input zouden leverden voor de nieuwe functiebeschrijvingen van ZZWD. Hiervoor hebben we meerdere klankbordgroepen samengesteld, voor Zorg, Huishouding, Welzijn en Voedingsdienst. Voor de specialistische functies zijn korte interviews gehouden. Op deze manier kregen we een goed beeld van de praktijk en konden we de nieuwe functies hier ook goed op aan laten sluiten. Aan de orde kwam tijdens een klankbordbijeenkomst: ‘wie is de klant, welke resultaten worden verwacht en waar ben je verantwoordelijk voor?’ De input werd gebruikt om de functies in concept te beschrijven en vervolgens werden de beschrijvingen voorgelegd aan de klankbordgroep. De op- en aanmerkingen werden meegenomen en verwerkt in het definitieve exemplaar, die voorgelegd werd aan de manager die verantwoordelijk was voor de vaststelling van de functiebeschrijvingen. Na vaststelling werd de functie ingedeeld vanuit de FWG-normering door een onafhankelijk bureau dat ons tijdens het gehele project ondersteunde. Functie, indeling en plaatsing In oktober/ november 2014 kreeg elke medewerker de nieuwe functie (ook wel volgfunctie genoemd) aangeboden in de vorm van een aanpassing van de arbeidsovereenkomst. Het uitgangspunt was dat iedereen werd geplaatst in een functie die sterk leek op de huidige functie en die veelal op eenzelfde niveau was. Mocht er wel een functie vervallen, een compleet nieuwe functie ontstaan of wezenlijke veranderingen zijn in de functie dan werd dit toegelicht in een individueel 28

gesprek. Gezamenlijk werd dan gekeken naar een oplossing. Werk was gegarandeerd bij de inrichting van het functiehuis en de overige garanties werden opgenomen in een sociale paragraaf die voor advies bij de OR was aangeboden, evenals de bezwaarprocedure. Uiteindelijk had per 1 januari 2015 iedere medewerker van ZZWD een nieuwe functiebeschrijving. We mogen ook concluderen dat een ieder zich daarin voldoende heeft herkend want er is geen enkel bezwaar ingediend bij de bezwarencommissie. Dit was dan ook een mooie afsluiting van dit toch wel intensieve project. Ziekteverzuim Het ingezette verzuimbeleid heeft in 2014 zijn resultaat laten zien, we hebben het jaar 2014 afgesloten met een gemiddeld verzuimpercentage van 3,8%. Zowel het aantal ziekmeldingen is gedaald als ook de verzuimduur, de lengte van een individueel ziektedossier. We sturen vooral op verzuimduur. Dit betekent dat we zo snel waar mogelijk medewerkers terug laten keren en waar mogelijk in eigen werk. Of we kijken samen naar alternatieven zodat medewerkers niet thuis blijven maar gezond aan het werk zijn. Daar waar het even niet gaat, hebben we ook gekeken wat er nodig is om zo snel mogelijk weer beter te worden. En ook waar klachten zijn of er zijn fysieke of psychische omstandigheden dan wachten we niet af, maar zetten interventies in waar nodig. Daarnaast richten we ons op het aantal ziekmeldingen in totaal als ook per medewerker. We gaan samen op zoek naar de oorzaken van de ziekmelding en proberen er alles aan te doen om dit naar de toekomst toe te voorkomen. Medewerkers hebben hierin ook een eigen verantwoordelijkheid als het gaat om hun eigen gezondheid, belastbaarheid en betrokkenheid. Er wordt in preventief verzuim naast de belasting van het werk ook naar deze onderwerpen gekeken, uiteraard met als doel dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven. We hebben ook de langdurige verzuimdossiers goed op orde gekregen. Er is vooral aandacht besteed in dat wat de medewerker nog wel kan en waar iemand van toegevoegde waarde is binnen ZZWD ondanks de beperkingen. We houden het beleid vast en gaan geen veranderingen doorvoeren, we behouden wat goed gaat: Veel aandacht voor de fysieke en psychische klachten en het voorkomen van verzuim. Daar waar het even niet gaat, om zo snel mogelijk terug te keren naar ZZWD en het dossier goed te beschrijvingen als het om medisch verzuim gaat.

Verloop personeel Verloop personeel

Aantal personeelsleden 2013 2014 Instroom personeel in loondienst in verslagjaar 104 75 Uitstroom personeel in loondienst in verslagjaar 93 112 Totaal personeel in loondienst 31 december 436 399

Aantal fte 2013 2014 16,0 15,9 12,9 23,4 183 187

Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof, volgens de definitie van Vernet Verzuim Percentage 2013 2014 Verzuim totaal personeel in loondienst 4,43 3,80

29

Vacatures Vacatures in het verslagjaar

Totaal personeel Waarvan patiënt-/cliëntgebonden functies

Totaal aantal gestelde Aantal moeilijk vervulbare vacatures vacatures 2013 2014 2013 2014 16 10 0 0 12

9

0

0

4.6 Samenleving en belanghebbenden ZZWD is zich bewust dat de organisatie een publieke taak uitvoert en daarbij voor het grootste deel gefinancierd wordt met gemeenschapsgeld. Daarbij realiseert ZZWD zich terdege, dat het feitelijke bestaansrecht van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin op een maatschappelijk gewenste wijze de publieke taak wordt vervuld. In dat licht bezien is ZZWD te allen tijde bereid zich publiek te verantwoorden. Tevens hecht ZZWD grote waarde aan de opvattingen van belanghebbenden. De wijze waarop belanghebbenden tegen ZZWD aankijken en welke verwachtingen ten aanzien van de organisatie leven worden periodiek in de contacten met belanghebbenden aan de orde gesteld. Binnen de dorpen en het werkgebied als geheel behoort ZZWD tot de grotere werkgevers. Door haar werkgelegenheidspositie en door haar activiteiten heeft de organisatie een sterke maatschappelijke inbedding in het werkgebied. Er is sprake is van een wederzijdse grote betrokkenheid tussen de lokale gemeenschappen en de verschillende organisatieonderdelen. De ca. 400 vrijwilligers die verbonden zijn aan ZZWD illustreren dit. Vanuit de organisatie wordt ook meegedaan aan activiteiten in de omgeving, bijvoorbeeld tijdens dorpsfeesten of sportevenementen. Aangezien ZZWD voor het grootste deel werkt met publiek geld voert ZZWD een wat terughoudend beleid als het gaat om financiële sponsoring van maatschappelijke doelen. Ondersteuning vindt desgevraagd meer plaats door persoonlijke aanwezigheid en inzet van medewerkers of door het beschikbaar stellen van faciliteiten. In het kader van haar maatschappelijke betrokkenheid wil ZZWD concreet en zichtbaar bijdragen aan de maatschappelijke gesprekken over de ouderenzorg en de veranderingen die daarin plaatsvinden. De uitgave van het boekje “Help, m’n moeder wordt oud!” enige jaren terug is daar een voorbeeld van. In 2014 heeft ZZWD bijgedragen aan het verschijnen van het boekje “Lang zullen we leven”. In dit boekje gaat het aan de hand van opgetekende verhalen over oud worden en oud zijn in Nederland. In 2014 was ZZWD ook coproducent van de toneelvoorstelling “Onder één dak”. Na de première in De Nieuwe Kolk in Assen in mei 2014 heeft ZZWD de voorstelling aangeboden aan de inwoners van gemeenten De Wolden en Westerveld. Ook voor onder meer relaties en de lokale politiek werd een voorstelling georganiseerd, zie hoofdstuk 4.2. Het thema “duurzaamheid” is bij ZZWD beleidsmatig weliswaar niet in een specifiek document vastgelegd, maar in de dagelijkse praktijk en bij nieuwe ontwikkelingen is er zeker aandacht voor. Zo 30

maakt locatie De Molenhof al vele jaren gebruik van zonnepanelen voor het verwarmen van water. Locatie De Weyert heeft bij de recente verbouwing de mogelijkheden voor energiebesparing in beeld gebracht en heeft bijvoorbeeld ook zonneboilers geïnstalleerd en de CV-ketels zijn vervangen. In de nieuwbouw voor De Priensenije investeert ZZWD eveneens in energiebesparende voorzieningen. In de gesprekken over ver- en nieuwbouw met woningcorporatie Actium, eigenaar van de locaties, is de wens tot het gebruik van duurzame materialen ingebracht. Binnen de locaties vindt zoveel mogelijk afvalscheiding plaats en ZZWD let bij het afsluiten van nieuwe inkoopcontracten steeds meer op het gebruik van duurzaam, verantwoord geproduceerde artikelen. Ook hebben bij een verantwoorde kwaliteit-prijs-verhouding lokale en regionale leveranciers van goederen en diensten de voorkeur om milieubelasting door transport te beperken. ZZWD heeft meerjarige energiecontracten gesloten voor de drie woonservicecentra en daarbij gekozen voor “Groene Elektriciteit” en “Gas Neutraal”. Van de energieleverancier zijn daarvoor certificaten ontvangen.

4.7 Financieel beleid en beheer Het financieel gevoerde beleid is gericht op het realiseren van het geheel aan activiteiten dat nodig is om de doelstelling van de stichting te realiseren. Het financieel beheer vindt sinds november 2013 plaats binnen de eigen EAD. De functie van controller wordt extern ingekocht. De EAD bewaakt het verkrijgen van de benodigde financiële middelen, budgetten en verantwoordt de gerealiseerde resultaten maandelijks aan de bestuurder en het managementteam alsmede elk kwartaal aan de raad van toezicht. Jaarlijks wordt de begroting opgemaakt en vastgesteld door de bestuurder. Goedkeuring vindt conform de statuten plaats door de raad van toezicht. Investeringsplannen, het jaarplan en het scholingsplan maken deel uit van de jaarlijkse begroting. Het personeelsformatieplan en de daaraan gekoppelde personeelskosten worden in de begroting per afdeling vastgesteld. Elk cluster is verantwoordelijk voor het toegekende afdelingsbudget. In de jaarrekening vindt eindverantwoording plaats van het gevoerde financiële beleid.

Resultaat en vermogen Het verslagjaar 2014 is afgesloten met een positief resultaat van € 101.907. Van de gemaakte kosten in 2014 is € 23.754 ten laste van het legaat gebracht waardoor er een positief resultaat op de zorgactiviteiten zijn van € 125.661. Dit is 0,69% van de totale opbrengst. Het totale eigen vermogen van de stichting nam door dit resultaat toe van € 5.718.328 naar € 5.820.231 per 31 december 2014, dit is een toename van 1,8%. De totale opbrengsten in 2014 waren € 14.678.220. In 2013 was de totale opbrengst € 17.235.168. Het wettelijk budget is nagenoeg gelijk aan vorig jaar evenals de overige zorgprestaties. De hogere inkomsten van vorig jaar waren vanwege het ontvangen legaat. De totale uitgaven in 2014 waren (exclusief financiële baten en lasten) € 14.633.540. In 2013 waren deze € 15.685.593. De afname in 2014 is het gevolg van lagere personeelskosten, lagere afschrijvingskosten en lagere algemene kosten. Gezien het tekort in 2013 op de bedrijfsvoering is in 2014 sterk gestuurd op het reduceren van kosten. Door maandelijkse rapportages en tussentijdse bijsturing zijn vooral de personele kosten gereduceerd. De daling van de afschrijvingskosten geeft een vertekend beeld vanwege een

31

incidentele last van € 412.500 in 2013 zijnde projectkosten betrekking hebbende op de algemene ruimten in Ruinen (het nieuwe dorpshuis) en de planontwikkeling in Havelte. Het streven van de stichting is gericht op een begrotingstechnisch bedrijfsresultaat van ongeveer 2,5% dat kan worden besteed aan innovatie en ontwikkeling, bijzondere exploitatielasten en/of vermogensopbouw. In 2014 is een deel van het begrote bedrijfsresultaat bestemd voor innovatie en ontwikkeling, dit is in het lopende jaar al voor een deel aangewend aan de voorbereidingen van domotica en de invoering van het project Welkom. Ratio’s

Resultaat t.o.v. totale opbrengst

2013 2014 excl. legaat excl. legaat 9,3% -5,43% 0,69%

Liquiditeit Quick Ratio

2,37

1,40

1,99

3,18

Liquiditeit Current Ratio

2,37

1,40

1,99

3,18

Solvabiliteit eigen vermogen t.o.v. balanstotaal

69%

57%

61%

73%

Solvabiliteit eigen vermogen t.o.v. opbrengsten

33%

23%

27%

40%

Ratio

2013

2014 0,69%

Uit de ratio’s blijkt dat de organisatie met een liquiditeitsratio van 1,99 ruim in staat is om de verplichtingen op korte termijn na te komen. Uit de solvabiliteit blijkt dat er een ruime vermogenspositie is om eventuele tekorten in de toekomst op te vangen. Het legaat heeft een belangrijke invloed op de ratio’s, ter vergelijking zijn de ratio’s excl. legaat gepresenteerd. De ratio’s geven een positief beeld waaruit blijkt dat de organisatie financieel “gezond” is. Risicomanagement: Vanwege de krimpende vergoedingen voor (intramurale) zorg wordt het steeds belangrijker de risico’s in beeld te hebben en deze regelmatig te evalueren. Bij de begroting 2014 is een risicoparagraaf opgenomen waarin de belangrijkste risico’s benoemd zijn. Tevens is de omvang van het risico geschat en de beheersingsmaatregelen benoemd. In de kwartaalrapportages zijn de risico’s geëvalueerd en bezien in hoeverre de risico’s zich openbaren en met welke omvang. Daar waar noodzakelijk (en mogelijk) zijn maatregelen genomen om de omvang van de risico’s in te perken. De kwartaalrapportages inclusief de risicoparagraaf zijn tijdens de vergaderingen van de Raad van Toezicht besproken. Uiteindelijk zijn er geen grote kostenoverschrijdingen geweest als gevolg van ontstane calamiteiten. Jaarrekening ZZWD heeft over 2014 een jaarrekening opgesteld volgens een door het Ministerie van VWS opgesteld model. De jaarrekening behoeft een goedkeurende verklaring van een registeraccountant en is openbaar via www.jaarverslagenzorg.nl en via de eigen site www.zzwd.nl.

=============== 32