Maatschappelijk Verslag

Maatschappelijk Verslag 2013 Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe Dwingeloo, 21 mei 2014

1

Inhoud 1.

Voorwoord....................................................................................................................................... 3

2.

Schets van de organisatie ................................................................................................................ 4 2.1 Algemeen....................................................................................................................................... 4 2.2 Structuur ........................................................................................................................................ 4 2.3 Kerngegevens ................................................................................................................................ 7 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering ...................................................................................... 7 2.3.2 Kerngegevens cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten ........................... 7 2.3.3 Werkgebieden ........................................................................................................................ 8 2.3.4 Samenwerkingsrelaties .......................................................................................................... 8

3.

Bestuur, toezicht en medezeggenschap ......................................................................................... 9 3.1 Normen voor goed bestuur ........................................................................................................... 9 3.2 Raad van Bestuur........................................................................................................................... 9 3.3 Raad van Toezicht........................................................................................................................ 10 3.4 Cliëntenraad ................................................................................................................................ 12 3.5 Ondernemingsraad ...................................................................................................................... 14

4.

Beleid, inspanningen en prestaties ............................................................................................... 16 4.1 Meerjarenbeleid .......................................................................................................................... 16 4.2 Algemeen beleid .......................................................................................................................... 17 4.2.1 Opvallend in 2013................................................................................................................. 19 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid .......................................................................................................... 21 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten ................................................................................... 22 4.4.1 Kwaliteit van zorg ................................................................................................................. 22 4.4.2 Klachten ................................................................................................................................ 24 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers ..................................................................................... 27 4.6 Samenleving en belanghebbenden ............................................................................................. 29 4.7 Financieel beleid en beheer ........................................................................................................ 30

2

1. Voorwoord Voor u ligt het Maatschappelijk Verslag 2013 van Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe. En om maar met de deur in huis te vallen: de naam van onze stichting was gedurende het verslagjaar nog Zorgcentra Zuidwest-Drenthe. Op 6 maart 2014 is echter de akte gepasseerd waarin de naamswijziging een feit werd. We hebben tot de naamaanpassing besloten omdat de term “zorgcentra” niet meer aansluit bij het brede pakket aan diensten en zorg dat we tegenwoordig leveren. De naamswijziging laat de veelgebruikte werknaam “ZZWD” intact en ZZWD wordt nu ook de naam waaronder de organisatie zich veelal zal presenteren. Dit is ook verwerkt in het nieuwe logo waarbij de basis van het bestaande logo is gebruikt. De naam ZZWD is in 1997 ontstaan bij de fusie van de drie verzorgingshuizen in Dwingeloo (de Weyert), Havelte (De Molenhof) en Ruinen (De Priensenije). Inmiddels bieden we meer diensten aan verspreid over de gemeenten De Wolden en Westerveld. Met dag- en welzijnsactiviteiten, Maaltijdservice Thuis (voorheen Tafeltje Dekje geheten) en Thuiszorg Zuidwest-Drenthe ondersteunen we voornamelijk ouderen in het zo lang mogelijk zelfstandig thuis wonen. Met de naam Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe willen we als organisatie openheid naar de toekomst uitstralen, openheid naar nieuwe ontwikkelingen, nieuwe organisatievormen en nieuwe partners zoals bijvoorbeeld burgerinitiatieven die ondersteuning wensen. Doordat de werknaam “ZZWD” nu een merknaam wordt brengt de naamaanpassing relatief weinig veranderingen met zich. Zo konden alle e-mailadressen gehandhaafd blijven en was er geen groots herontwerp van het logo nodig. De Thuiszorg van ZZWD gebruikt een aangepast logo met een aangepaste kleurinstelling en toevoeging van de naam “Thuiszorg Zuidwest-Drenthe”. We vinden het belangrijk dat onze thuiszorgactiviteiten, waaronder ook Maaltijdservice Thuis en de dagactiviteiten, de komende periode specifiek herkenbaar is en wordt gepresenteerd in ons werkgebied. De vormgeving van het logo is gelijk aan die van ZZWD waardoor we ‘verscheidenheid in eenheid’ presenteren. Met dit jaarverslag willen we ons graag verantwoorden aan belanghebbenden en belangstellenden over onze activiteiten in 2013. Tevens willen wij hiermee voldoen aan de verslagleggingsverplichtingen op grond van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen, de Wet Klachtrecht Cliënten Zorginstellingen en Zorgbrede Governancecode 2010. Met inbreng van verschillende medewerkers uit de organisatie is onder coördinatie en verantwoordelijkheid van de directeur / raad van bestuur dit verslag tot stand gekomen. ZZWD kijkt grotendeels tevreden terug op het afgelopen jaar. Op verschillende fronten hebben we belangrijke stappen gezet en mooie ontwikkelingen doorgemaakt. In ons werkgebied zijn wij een nog steeds in omvang toenemende, belangrijke ondersteuner van ouderen, die zich in hun meer of mindere kwetsbaarheid aan onze dienstverlening en zorg toevertrouwen. Dat vertrouwen willen wij blijven waarmaken met onze medewerkers en vrijwilligers. Ieder in hun eigen rol, in hun eigen functie, met hun eigen verantwoordelijkheid, met hun eigen kwaliteiten, met hun toewijding en enthousiasme, maken zij dagelijks het verschil voor onze klanten! Gerard Schoep directeur / bestuurder

3

2. Schets van de organisatie 2.1 Algemeen Algemene gegevens Naam rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Nummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina Facebook Twitter

Stichting Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe Weverslaan 1a 7991 BN Dwingeloo 088-9684000 41020715 [email protected] www.zzwd.nl www.facebook.com/zorgcentrazwd @_ZZWD

ZZWD is een relatief kleine zorgorganisatie actief in de gemeenten De Wolden en Westerveld. De organisatie gaat uit van het ‘groots in kleinschaligheid’ willen zijn. De waarden die ZZWD naar klanten wil uitstralen en waarmaken zijn Gastvrij, Vertrouwd en Nabij.

2.2 Structuur Algemeen ZZWD heeft als juridische structuur de stichtingsvorm waaronder alle activiteiten plaatsvinden. De locaties of diensten hebben geen eigen juridische entiteit. De zorg- en dienstverlening vond in 2013 plaats in en vanuit teamposten, woonservicecentra en woonlocaties in zes dorpen in de regio Zuidwest Drenthe: Diever, Dwingeloo, Havelte, Koekange, Ruinen en Vledder. De stichting kent een eenhoofdige raad van bestuur (directeur). Het managementteam bestond in 2013 verder uit de managers thuiszorg, woonzorg en facilitair alsmede een personeelsadviseur en de algemeen beleidsmedewerker. De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid en het functioneren van de bestuurder. De bestuurder voorziet de raad van toezicht van informatie op basis van hetgeen is vastgelegd in een informatiestatuut. Hierin zijn de inhoud, de frequentie en wijze waarop de informatie wordt verstrekt opgenomen. Besturingsmodel De uitvoering van de zorg- en dienstverlening is formeel de verantwoordelijkheid van de managers en hun teamleiders, ondersteund door stafmedewerkers. Klant- en medewerkerstevredenheid hebben we in combinatie met een verantwoorde bedrijfsvoering benoemd als de ultieme resultaat gebieden en daarmee ook als uitgangspunten voor de sturing. De met name externe kwaliteitseisen vormen het professioneel kader waarbinnen we werken dan wel waaraan we in voldoende mate moeten voldoen. 4

Op basis van de bij de begroting gemaakte afspraken zijn de managers prestatie- en budgetverantwoordelijk, waarbij zij op onderdelen deze verantwoordelijkheden delegeren aan de teamleiders. In januari 2013 hebben we een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd waarbij de basis wordt gevormd door kleine, zelfregulerende teams. Om de klanttevredenheid en daarmee samenhangend de medewerkerstevredenheid te optimaliseren is onze filosofie dat er regel- en beslisruimte moet zijn op het niveau van klant-medewerker. In onze visie ontwikkelen de teams zich tot een grote mate van zelfstandig- en zelfredzaamheid. De rol van teamleiders zal daarbij meer coachend worden, die van het management kaderend en faciliterend. De wijze van ondersteuning door de stafdiensten zal zich hieraan moeten aanpassen. Het verslagjaar was in dat opzicht het start- en eerste ontwikkeljaar, want de structuurwijziging betekent ook vooral ook een cultuurwijziging. In 2013 hebben de managers gewerkt met jaarplannen aan de hand van de door de directeur opgestelde kaderbrief. Voor zover op het moment van vaststelling bekend was zijn de financiële consequenties vertaald in de begroting 2013. De kaderbrief en de begroting zijn door de directeur/bestuurder in overleg met het managementteam vastgesteld en door de raad van toezicht goedgekeurd. Op grond van tussentijdse evaluaties in combinatie met nieuwe ontwikkelingen werden de uitvoeringsplannen periodiek door het managementteam bijgesteld. Een beleids- en begrotingscyclus werd gehanteerd. AWBZ-toelatingen en WMO De activiteiten van Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe zijn voor het grootste deel gebaseerd op de uitvoering van functies in het kader van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). We hebben erkenning voor de functies persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, verblijf en behandeling. Op basis van deze functies hadden we in 2013 productieafspraken met Achmea Zorgkantoor Drenthe. In het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) voert ZZWD de functie Hulp bij het Huishouden uit en wel op twee niveaus zoals geïndiceerd binnen de gemeenten De Wolden en Westerveld. In 2013 was sprake van een voor de tweede maal verlengde overeenkomst met beide gemeenten na de aanbesteding voor 2010. De overeenkomst eindigde eind 2103. Voor 2014 heeft een nieuwe aanbesteding plaatsgevonden. Medezeggenschap De medezeggenschap voor cliënten is bij ZZWD vorm gegeven conform de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ), waarbij gebruik is gemaakt van de door de Landelijke Organisatie van Cliëntenraden (LOC) ontwikkelde modellen en reglementen. We hebben drie lokale/subregionale cliëntenraden en middels een afgevaardigde hieruit een centrale cliëntenraad. In hoofdstuk 3.4 van dit verslag treft u meer informatie over de cliëntenraad. De medezeggenschap voor medewerkers is conform de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) georganiseerd. In hoofdstuk 3.5 van dit verslag treft u meer informatie aan over de ondernemingsraad.

5

Organisatieschema De organisatiewijziging in 2013 droeg de naam ‘Ondersteboven’ om aan te duiden dat de nieuwe structuur niet hiërarchisch ingegeven was, maar vanuit het klantperspectief. Het organisatieschema gaven we om die reden dan ook niet hiërarchisch maar ‘ondersteboven’ weer:

CCR / OR

6

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering De activiteiten van ZZWD omvatten voor het grootste deel een publieke taakstelling in het kader van de AWBZ en WMO. De hoofdproducten zijn:  zorg thuis (verzorging, verpleging en begeleiding) - AWBZ  hulp bij het huishouden -WMO  wonen met zorg (verzorging, verpleging, begeleiding, behandeling) - AWBZ  tijdelijk verblijf met zorg (verzorging, verpleging, begeleiding) - AWBZ  dagopvang - Gemeentelijke subsidie (dagactiviteit)  dagactiviteiten - AWBZ (dagactiviteit) Met uitzondering van de dagopvang kunnen deze diensten slechts aan cliënten worden geboden op basis van een daartoe afgegeven indicatie. Een private kernactiviteit is de maaltijdenservice Tafeltje Dekje vanuit de drie woonservicecentra. Deze dienst is vooral bedoeld voor ouderen ter ondersteuning van het zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen. Het is ook mogelijk de maaltijd te nuttigen in het restaurant van een van de woonservicecentra. 2.3.2 Kerngegevens cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Cliënten per einde verslagjaar 2012 Aantal intramurale cliënten op basis van een ZZP (AWBZ) 166 Aantal cliënten met verblijf op basis van Volledig Pakket Thuis (AWBZ) 11 Aantal extramurale cliënten (AWBZ incl. PGB) 154 Aantal cliënten dagactiviteiten (AWBZ incl. PGB) 49 Aantal cliënten dagopvang (Gemeentesubsidie) 75 Aantal cliënten Hulp bij het Huishouden (WMO + PGB) 158 Aantal klanten Tafeltje Dekje 324 Capaciteit 2012 Aantal beschikbare plaatsen met AWBZ-verblijf * 168 Productie in verslagjaar 2012 Aantal dagen intramurale zorg (ZZP) 59.863 Aantal dagen zorg op basis van Volledig Pakket Thuis 5.215 Aantal dagdelen dagactiviteiten (AWBZ) 10.031 Aantal dagdelen dagactiviteiten (Gemeentesubsidie) 9.722 Aantal uren extramurale productie (AWBZ) 36.023 Aantal uren Hulp bij het Huishouden (WMO) 23.906 Aantal maaltijden Tafeltje Dekje 95.379 * erkende capaciteit exclusief 14 plaatsen tijdelijk verblijf

2013 157 8 151 45 70 146 284 2013 168 2013 58.183 5.349 8.218 10.330 41.528 22.573 77.020

7

Medewerkers en Vrijwilligers per einde verslagjaar Aantal personeelsleden in loondienst Aantal FTE personeelsleden in loondienst Aantal vrijwilligers Bedrijfsopbrengsten in verslagjaar Totaal bedrijfsopbrengsten Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten (AWBZ) Waarvan overige bedrijfsopbrengsten (niet AWBZ) * exclusief een ontvangen legaat

2012 427 178 419 2012 € 13.930.570 € 12.390.329 € 1.540.241

2013 441 183 425 2013 * € 14.702.507 € 13.224.046 * € 1.478.461

2.3.3 Werkgebieden Het werkgebied van ZZWD omvat de regio Zuidwest Drenthe. Voor de AWBZ valt deze regio onder de verantwoordelijkheid van Zorgkantoor Drenthe (Achmea). Op gemeentelijk niveau heeft ZZWD te maken met de gemeenten De Wolden en Westerveld. 2.3.4 Samenwerkingsrelaties Ten behoeve van de kernactiviteiten onderhield ZZWD in 2013 specifiek een aantal samenwerkingsrelaties: - met Zorgkantoor Drenthe (Achmea) een overeenkomst op grond waarvan AWBZ-zorg kan worden geleverd - met Gemeenten Westerveld en De Wolden o subsidierelatie voor dagopvang o uitvoeringscontract voor hulp bij het huishouden in het kader van de WMO - met Actium waarvan ZZWD alle woonservicecentra huurt - met Zorgcombinatie Noorderboog uit Meppel o samenwerking 24-uurs alarmopvolging in het J.T. Seinenhof te Diever o inkoop behandelfuncties o onder-aanneming Noorderboog hulp bij het huishouden - met werkvoorzieningsschap Reestmond die in onder-aanneming hulp bij het huishouden uitvoert - met drie huisartsenpraktijken (Dwingeloo, Havelte en Ruinen) ten behoeve van continuïteit en kwaliteit van de huisartsenzorg - met de apotheekhoudende huisartsenpraktijk voor de levering van medicatie binnen de behandelfunctie - met CarePool ten behoeve van meer complexe verpleegtechnische handelingen en de 24uurs beschikbaarheid van een verpleegkundige het kader van de behandelfunctie - participatie in het Netwerk Dementie Drenthe - met Welzijn De Wolden in het kader van het realiseren van het nieuwe dorpshuis in Ruinen - met Welzijn Mensen Werk (Meppel-Westerveld) gezamenlijke ontwikkeling informatiepunten op verzoek van de gemeente

8

3. Bestuur, toezicht en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur Het bestuur en toezicht vinden plaats op basis van de normen zoals omschreven in de Zorgbrede Governancecode. Deze normen worden door ZZWD toegepast onder het motto “pas toe of leg uit”. Het hanteren van de code geldt als lidmaatschapsverplichting voor de brancheorganisatie ActiZ waarvan ZZWD lid is. Naast het uitbrengen van dit jaarverslag informeert ZZWD de samenleving regelmatig over de gang van zaken in de organisatie en ontwikkelingen middels persberichten, informatieve artikelen en inhoudelijke advertenties in een huis-aan-huis verspreid nieuwsblad in het werkgebied. Missie, visie en hoofdlijnen van het beleid van de organisatie zijn daarin gecommuniceerd. Het centraal stellen van de cliënt en diens gerechtvaardigde wensen en behoeften heeft een nadrukkelijke leidende positie in de beleidsvoering, zowel op strategisch als op operationeel niveau. De vigerende missie en visie van de organisatie zijn vanuit het cliëntperspectief beschreven en vertaald naar leidende principes voor de werkorganisatie en de inrichting daarvan. De raad van toezicht benoemt de externe accountant. Deze is in ieder geval aanwezig bij het deel van de vergadering van de Raad van Toezicht waarin de goedkeuring van de jaarrekening plaatsvindt. De raad van toezicht bewaakt het periodiek wijzigen qua persoon van de externe accountant. De raad van toezicht heeft in de jaaragenda het evalueren van het eigen functioneren opgenomen, evenals een jaarlijks functioneringsgesprek met de bestuurder.

3.2 Raad van Bestuur ZZWD werkt met het raad van toezicht-model en heeft een eenhoofdige raad van bestuur, in de praktijk als directeur aangeduid. Op basis van de Zorgbrede Governancecode geldt een reglement voor de raad van bestuur / directie, waarin met name de werkwijze, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgesteld. Daarnaast is een informatiestatuut voor de raad van toezicht vastgesteld, waarin de te leveren informatie-elementen door de bestuurder zijn vastgelegd. Mede op basis van dit informatiestatuut legt de directeur periodiek verantwoording af aan de raad van toezicht. De Beloningscode Bestuurders in de Zorg die in 2009 is vastgesteld door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen en de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg wordt niet gevolgd. De honorering van de bestuurder van ZZWD is in 2006 overeengekomen en gebaseerd op de CAO VVT. Dit betekent in de praktijk dat het salaris van de bestuurder aangepast wordt op grond van een periodieke verhoging tot aan het maximum van de toegepaste schaal en op basis van algemene CAO-aanpassingen.

9

De raad van toezicht respecteert de bestaande arbeidsrechtelijke afspraken met de directeur / bestuurder. Wel heeft de raad van toezicht in 2011 het inschalingsniveau van de bestuurder formeel vastgesteld op basis van de beloningscode voor het geval er een vacature zou ontstaan. Het honoreringsniveau op basis van de beloningscode en de toegepaste honorering volgens de cao ontlopen elkaar overigens nauwelijks.

Raad van Bestuur in 2013 Naam de heer G.K. Schoep

Nevenfuncties Lid College Arbeidszaken, ActiZ Plv. Lid College van Advies, ActiZ Lid ledenraad PGGM namens ActiZ

3.3 Raad van Toezicht De leden van de raad van toezicht hebben een onafhankelijke positie. Zij hebben geen andere relatie met de stichting dan lid van de raad van toezicht en vervullen ook geen (neven)functies die tot belangenverstrengeling zouden kunnen leiden. De Zorgbrede Governancecode wordt daarin gevolgd. Leden van de raad van toezicht worden benoemd voor een periode van 4 jaren. De benoeming kan eenmalig met opnieuw 4 jaren worden verlengd. De raad let bij haar samenstelling op het naar behoren kunnen vervullen van haar taak. Tenminste één lid van de raad beschikt over voor ZZWD relevante kennis en ervaring in de zorg. De honorering van de raad van toezicht is gebaseerd op de vigerende adviesregeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen. Vanaf 2013 wordt de NVTZ-lijn gevolgd in het vraagstuk rond de BTW-heffing op de vergoeding voor toezichthouders. Op basis van de op de Zorgbrede Governancecode gebaseerde reglementen Raad van Toezicht, Raad van Bestuur en het Informatiestatuut geeft de Raad van Toezicht invulling aan haar taken. De raad heeft geen structurele commissies ingesteld. Op basis van ad hoc afspraken verdiepen enkele leden van de raad zich zo nodig in een specifiek onderwerp. De voorzitter en vicevoorzitter voeren het jaargesprek met de directeur. De voorzitter van de raad van toezicht en de bestuurder voeren tussentijds overleg over interne en externe ontwikkelingen, de algemene (voort)gang van zaken en ter voorbereiding van de vergaderingen. De bestuurder kan voor raadpleging tussentijds terugvallen op individuele leden van de raad op basis van de expertise en het aandachtsgebied van het lid De raad van toezicht vergadert in beginsel met aanwezigheid van de bestuurder. In 2013 is de raad zevenmaal in vergadering bijeen geweest. Bij de bespreking van de jaarrekening 2012 was zoals gebruikelijk de externe accountant aanwezig. Tijdens de vergadering in oktober heeft de raad het eigen functioneren geëvalueerd aan de hand van een toegepast evaluatie-instrument en bijbehorende rapportage van het Instituut voor Governance & Leiderschap.

10

Begin 2013 vond het jaarlijkse functioneringsgesprek met de bestuurder plaats. Van het functioneringsgesprek is een samenvattend verslag opgesteld, door de deelnemers ondertekend en aan de bestuurder verstrekt. Afspraak is dat tenminste eenmaal per jaar een delegatie van de raad van toezicht een vergadering bijwoont van de centrale cliëntenraad en de ondernemingsraad, al dan niet met aanwezigheid van de directeur. Dit heeft in 2013 plaatsgevonden. Een vast agendapunt bij de vergaderingen van de raad van toezicht is de voortgangsinformatie door de directeur. Op deze wijze wordt ook het informatiestatuut nageleefd. Het biedt de raad een goede basis om ondersteunend te klankborden met de directeur en om kritisch te reflecteren op het beleid. Mede op basis van de door de bestuurder verstrekte informatie spreken de raad van toezicht en de directeur / bestuurder met elkaar over ontwikkelingen binnen de organisatie en de sector, de risico’s, de kansen en de te volgen strategie, intern en extern. De kwaliteit van zorg heeft in algemene zin continue aandacht binnen de raad. In 2013 heeft de raad van toezicht in het kader van de organisatieverandering de clustermanagers uitgenodigd zich in de nieuwe rol te presenteren. Met een van de managers was het tevens een eerste kennismaking. Ook maakte de raad kennis met de nieuwe controller en sprak met hem over de afgesproken vervolgstappen in het verbeteren van de financiële informatie. In het kader van de algemene voortgang heeft het onderwerp “Kwaliteit en Veiligheid” tweemaal specifiek de aandacht gehad binnen de raad, waarbij eenmaal de kwaliteitsmedewerker aanwezig was. De raad heeft kennis genomen van en met de bestuurder gesproken over twee rapportages van de IGZ naar aanleiding van (onaangekondigde) bezoeken in het voor- en najaar. De uitkomsten van het cliëntwaarderingsonderzoek, gehouden eind 2012, zijn binnen de raad aan de orde geweest, evenals de externe audit en verklaring met betrekking tot het aanwezig zijn van een werkend kwaliteitssysteem. Een belangrijk aandachtspunt voor de raad van toezicht vormt de interne beheersing en controle. Mede op basis van de periodieke financiële (kwartaal)rapportages is met de directeur gesproken over de gewenste en noodzakelijke ontwikkelingen op dit vlak. Uitlopend vanuit 2012 had het ziekteverzuim bijzondere aandacht van de raad en met de directeur zijn afspraken gemaakt over een opvolgingsrapportage naar aanleiding van het accountantsrapport. Ook de managementletter op basis van de interim-controle is door de raad besproken. Bij de bespreking en goedkeuring van de jaarrekening 2012 is ook met de externe accountant van gedachten gewisseld over ontwikkelingen, kansen, risico’s en interne beheersing. Het Accountantsverslag 2012 droeg hiervoor ook aandachtspunten aan. De raad heeft zich laten informeren over het toepassen van het door ActiZ ontwikkelde instrument ‘Impactanalyse’. Met behulp van dit instrument brengt de organisatie scenario’s aangaande de financiële en personele consequenties in beeld als gevolg van het nieuwe (voorgenomen) rijksbeleid en de vertaling daarvan door bijvoorbeeld het zorgkantoor. De (verwachte) ontwikkelingen in de zorg in relatie tot het vastgoed had bij de raad van toezicht volop de aandacht. De inhoudelijke ontwikkeling van De Priensenije met betrekking tot de dorpshuisfunctie en de planontwikkeling voor De Molenhof kwamen iedere vergadering in enige 11

vorm wel aan de orde. De raad stemde in met de in een notitie door de directeur verwoorde uitgangspunten en visie voor De Molenhof, waarbij een aantal scenario’s werden benoemd. Een ander onderwerp dat begrijpelijkerwijs de bijzondere belangstelling had van de raad was de organisatieontwikkeling ‘Ondersteboven’. De eindrapportage voor “In voor Zorg” over het veranderingsproces vormde voor de raad belangrijke input om het proces te volgen. De volgende vaststellingen en (voorgenomen) besluiten van de directeur/bestuurder werden door de raad van toezicht goedgekeurd: - een financiële bijdrage in de bouw- en renovatiekosten van De Priensenije in Ruinen ten behoeve van de dorpshuisfunctie - het maatschappelijk verslag 2012 en de jaarrekening 2012 - de kaderbrief 2014 en de begroting 2014

In 2013 waren de dames Heitmeijer-Bakker en Rink volgens rooster aftredend en herbenoembaar. Beiden zijn met een positief advies van de ondernemingsraad opnieuw benoemd.

Samenstelling Raad van Toezicht in 2013 Naam Functie / Aandachtsgebied Mw. I.A.A. Oostmeijer – Oosting Mw. A.S. Heitmeijer - Bakker Mw. J.A.G. Rink Dhr. H.J.M. Kuipers Dhr. G. Bolhuis

Voorzitter Strategisch beleid Op voordracht Cliëntenraad Lid / Secretaris - Vicevoorzitter Zorg, Personeel Op voordracht Ondernemingsraad Lid Organisatie, Financiën Lid Huisvesting / Bouw Lid Arbeidsmarkt, HRM

Jaar van (her) benoeming 2012

Jaar van aftreden

Nevenfuncties

2016

2013

2017

Lid klachtencommissie Hulpverleningsdienst Fryslân geen

2013

2017

geen

2011

2015 *

geen

2012

2016 *

geen

* herbenoembaar

3.4 Cliëntenraad Op grond van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen heeft ZZWD drie lokale/subregionale cliëntenraden, gekoppeld aan de woonservicecentra. De cliëntenraden vergaderen meestal met een gemiddelde frequentie van een keer per zes weken. Tot de organisatiewijziging in 2013 overlegden de cliëntenraden met de locatiemanager. In de nieuwe structuur kent ZZWD geen locatiemanagers meer, wel zijn er in de locaties teamleiders woonzorg aanwezig. De cliëntenraden 12

nodigden zelf leidinggevenden (teamleiders en managers) en ook andere functionarissen zoals beleidsmedewerkers uit om over (lokale) onderwerpen te overleggen of zich daarover te laten informeren. De directeur heeft alle lokale cliëntenraden bezocht in 2013. De cliëntenraden waren begin 2013 aanwezig bij de algemene presentatie van de uitkomsten van het eind 2012 gehouden klanttevredenheidsonderzoek volgens de landelijke CQ-systematiek. De cliëntenraden hielden in oktober een gezamenlijke bijeenkomst waarbij een vertegenwoordiger van het LOC aanwezig. Ook de directeur woonde deze bijeenkomst bij. Thema’s waren de ontwikkeling van de medezeggenschap door cliënten in een veranderende en breder wordende organisatie, de rol van het LOC en de betekenis van het lidmaatschap van het LOC. Het was een gedachtenvormende bijeenkomst. De cliëntenraden worden door de organisatie ondersteund middels:  het beschikbaar stellen van vergaderfaciliteiten  het verschaffen van informatie  het bieden van mogelijkheden voor scholing, bijwonen bijeenkomsten etc. naar wens van de cliëntenraden  het vergoeden van onkosten  het lidmaatschap van de Landelijke Organisatie van Cliëntenraden (LOC) De cliëntenraden voorzien uit eigen kring in een notulist. De faciliteiten voor de cliëntenraden zijn periodiek onderwerp van gesprek met de directeur. De cliëntenraden hebben aangegeven tevreden te zijn met de faciliteiten en die momenteel als voldoende te beschouwen. Statutair hebben de gezamenlijke cliëntenraden het recht van enquête toegekend gekregen als bedoeld in titel 8 afdeling 2 van Boek 2 Burgerlijk Wetboek, inhoudende de bevoegdheid om bij een vermoeden van wanbeleid een verzoek tot onderzoek in te dienen bij de Ondernemingskamer van de bevoegde rechtbank. De cliëntenraden gezamenlijk hebben het voordrachtsrecht voor een lid in de raad van toezicht. Hierin is voorzien en dit behoefde in 2013 geen specifieke aandacht. De lokale cliëntenraden hebben ieder een voordrachtsrecht voor een lid in de klachtencommissie. Hierin is voorzien. In 2013 waren twee leden van de klachtencommissie aftredend en herbenoembaar. De betrokken cliëntenraden continueerden hun voordracht waarmee herbenoeming een feit was. ZZWD kent geen eigen commissie van vertrouwenslieden. Bij geschillen tussen de (centrale) cliëntenraad en de directeur zal gebruik worden gemaakt van de beschikbare Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden. Afgevaardigden vanuit de drie lokale/sub-regionale cliëntenraden vormen de centrale cliëntenraad die het periodieke, over het algemeen eveneens zes wekelijkse overleg voerde met de directeur / bestuurder. In 2013 hebben de centrale cliëntenraad en de directeur 8 maal overleg gevoerd. Eenmaal was een lid van de raad van toezicht daarbij aanwezig. Vele beleidsmatige en praktische thema’s zijn aan de orde geweest. Gespreksonderwerpen waren onder andere:  lokale / regionale aangelegenheden en gebeurtenissen  communicatie met de achterban in het algemeen 13



   

           

het klantgericht werken in algemene zin en de ingezette organisatieverandering ‘Ondersteboven’ op basis van de uitgangspunten “de klant centraal” en het werken met kleine(re), zelfstandige(r) teams de organisatie van de (nacht)zorg de voortgang van de ver- en nieuwbouw van De Priensenije en de plannen voor De Molenhof kwaliteitsonderwerpen zoals het jaarverslag klachtencommissie, de uitkomsten van de gehouden klanttevredenheidsonderzoeken en de op te pakken verbeterpunten De (verwachte) ontwikkelingen binnen de AWBZ en WMO en de consequenties daarvan zoals het verdwijnen van zorgzwaartepakket 1 en 2 in 2013, ZZP 3 in 2014 en later ZZP5 alsook het verminderen van de hulp bij het huishouden de kosten voor aansluitingen kabeltelevisie, de mogelijkheid tot internet het tijdig en correct versturen en incasseren van rekeningen jaarrekening / jaardocument 2012, begroting / kaderbrief 2014 vrijwilligersbeleid zoals het project “zorg beter met vrijwilligers” de nieuwe opzet van Tafeltje Dekje als Maaltijdservice Thuis geestelijke verzorging en vertrouwenspersoon lidmaatschap van LOC de kosten van de was de bereikbaarheid van ZZWD met de nieuwe telefoonnummers de rapporten van de IGZ na de onaangekondigde bezoeken een experiment met beeldzorg de voorgenomen naamswijziging van ZZWD en het gebruik van bepaalde termen

Onderwerpen die aan de orde zijn geweest en die wettelijk onder het (verzwaard) adviesrecht vielen, dan wel waarover de directeur zelf advies aan de centrale cliëntenraad heeft gevraagd, waren  het aanstellen van een geestelijk verzorger  de herbenoeming leden klachtencommissie  de andere opzet van de bereiding maaltijden voor Maaltijdservice Thuis  de interne prijslijst  (onderdelen van) de begroting en het jaardocument. De centrale cliëntenraad heeft op één onderdeel na in alle gevallen positief gereageerd, soms met enkele opmerkingen en/of adviezen die door de directeur in de definitieve beslissing en uitvoering zijn meegenomen. Negatief reageerde de centrale cliëntenraad over het voorstel tot aanpassing van het tarief voor de was. Afgesproken is dat in 2014 dit item opnieuw ter tafel komt aan de hand van verschillende mogelijkheden.

3.5 Ondernemingsraad In 2013 hebben de ondernemingsraad en de bestuurder 8 overlegvergaderingen gevoerd waarin vele onderwerpen op tafel zijn geweest. Een van de vergaderingen was specifiek gewijd aan het reorganisatieplan voor de keukens. Daarnaast heeft enkele malen op beider initiatief tussentijds (informeel) overleg plaatsgevonden naar aanleiding van actuele ontwikkelingen en waren er korte besprekingen ter voorbereiding op een overlegvergadering.

14

De bestuurder is ook een dagdeel aanwezig geweest tijdens cursusdagen van de ondernemingsraad en in het najaar hebben de raad en de bestuurder openlijk met elkaar gespard over een aantal toekomst-vraagstukken. De personeelsadviseur van de stichting was bij een aantal overlegvergaderingen aanwezig om specifieke onderwerpen toe te lichten. Daarnaast onderhield zij werkcontacten met de ondernemingsraad. De ondernemingsraad heeft ook andere (beleids)ondersteunende functionarissen en managers gevraagd eens aan te schuiven bij een eigen vergadering om over een bepaald onderwerp wat specifieker te worden geïnformeerd. Dat initiatief wordt overigens van beide kanten genomen. Conform afspraak heeft een lid van de raad van toezicht een vergadering van de ondernemingsraad bijgewoond. In 2013 heeft de bestuurder drie onderwerp conform de WOR ter advisering aan de ondernemingsraad aangeboden:  een organisatiewijziging door de invoering van een servicepunt in De Weyert  het dragen van het eigen risico voor uitdienst getreden maar ziek zijnde medewerkers  een organisatiewijziging door een stichtingsbrede herstructurering van de voedingsdienst met invoering van een nieuw productieproces De adviesaanvragen zijn besproken in overlegvergaderingen. In alle gevallen heeft de ondernemingsraad positief geadviseerd, waarbij de raad op onderdelen wel enkele opmerkingen en aanbevelingen plaatste en soms nog enkele vragen stelde die door de bestuurder in de definitieve beslissing en uitvoering zijn meegenomen. Hierover is uitvoerig mondeling en schriftelijk gecommuniceerd. De ondernemingsraad heeft het statutair vastgelegde voordrachtsrecht voor een lid van de raad van toezicht. In dat kader adviseerde de raad positief over een herbenoeming in 2013 aangezien het lid volgens rooster aftredend was. Op grond van cao VVT artikel 10.1 heeft de ondernemingsraad een adviesrecht voor iedere benoeming als lid van de raad van toezicht. In dat kader adviseerde de raad eveneens positief aangaande een herbenoeming in 2013. De ondernemingsraad heeft het voordrachtsrecht voor een lid in de klachtencommissie. Hierin is voorzien en dit behoefde in 2013 geen specifieke aandacht. Belangrijk onderwerp voor de ondernemingsraad in 2013 was de voortgang van de organisatieverandering ‘Ondersteboven’, waarbij de raad bijzondere aandacht had voor de uitvoering van de sociale paragraaf, de aspecten van de gewenste cultuurverandering en de aanpak om de functiebeschrijvingen bij ZZWD te moderniseren. Wat dat laatste betreft vond overleg plaats over de aanpak met de bestuurder en stemde de raad met de voorgestelde aanpak in. De ondernemingsraad brengt separaat een eigen jaarverslag uit.

15

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid ZZWD is een maatschappelijk ondernemer met een publieke taak. Die publieke taak is verwoord in de statutaire doelstelling: De Stichting heeft ten doel: het leveren van zorgfuncties en dienstverlening in de breedste zin des woords aan ouderen en anderen (hierna te noemen: “cliënten”) van elke geloofs- en levensovertuiging of maatschappelijke beschouwing, al dan niet in combinatie met het realiseren of doen realiseren van woonvoorzieningen. ZZWD is van mening dat het feitelijke bestaansrecht van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin op een maatschappelijk gewenste wijze de publieke taak wordt vervuld. Met andere woorden: hoe adequaat komt de organisatie tegemoet aan de vraag van (potentiële) cliënten en hoe adequaat spelen we in op maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. In algemene zin wil ZZWD bijdragen aan het zo zelfstandig mogelijk functioneren van cliënten in hun vertrouwde woonomgeving. De zorg- en dienstverlening wordt daarbij ‘op maat’, cliëntgericht, ondersteunend en met respect voor ieder individu uitgevoerd. Het vigerende Strategisch Ontwikkelingsprogramma is in 2009 geformuleerd en beoordelen we op hoofdlijnen nog steeds als toepasselijk. De term “programma” duidt op het niet statisch zijn van de strategie. Hiermee is een belangrijke basis gelegd voor de koers van ZZWD. In algemene termen hanteert daarbij de volgende uitgangspunten:  de klant staat centraal en heeft de regie  de klant heeft keuzemogelijkheden  we leveren een totaalconcept in kleine kernen, we zijn groots in kleinschaligheid  we zijn zelfstandig maar werken wel samen  we blijven financieel gezond  we willen betrouwbaar en innovatief overkomen  de woonzorgcentra zijn volwaardig toegerust. Als strategische doelstellingen heeft ZZWD onder meer geformuleerd:  Een vanzelfsprekende omgevings- en klanttevredenheid realiseren  Als organisatie onze medewerkers zodanig weten te positioneren en te boeien dat hun talenten volop tot recht komen  Een compleet pakket aan zorg leveren, dan wel op specifieke onderwerpen de zorg organiseren ook met hulp van andere aanbieders  Als herkenbare, zichtbaar aanwezige, zich van andere aanbieders onderscheidende, verbonden en gewortelde organisatie actief zijn in het werkgebied  Als organisatie staan voor zowel continuïteit van zorg alsook van onze eigen organisatie. In combinatie met de gewenste strategische ontwikkeling vormt de missie en visie voor ZZWD hetgeen waar de organisatie voor staat en voor gaat: 16



Onze klanten zijn voornamelijk de ouderen in ons werkgebied. Door het leveren van diensten op het terrein van wonen, welzijn en zorg ondersteunen wij hen in hun dagelijks leven. De regie, autonomie en kwaliteitsbeleving van de klant staan daarbij voorop. De ondersteuning verlenen wij zoveel mogelijk in de vertrouwde woonomgeving van onze klanten. In de uitvoering zoeken wij aansluiting bij plaatselijke mogelijkheden en voorzieningen. De wensen en behoeften van de klant vormen het vertrekpunt voor ons handelen. Zorgvuldig communiceren wij mogelijkheden en vakinhoudelijke overwegingen met onze klanten en haar/zijn naaste(n). Ons motto naar de klant luidt: “Nabij, vertrouwd en gastvrij”.



Om onze missie te realiseren beschikken we over klantvriendelijke, kwaliteitsbewuste en gepassioneerde medewerkers, zowel professioneel als vrijwillig. Wij geven medewerkers vertrouwen en ruimte in hun relatie met de klant en faciliteren hen in hun professionele en/of persoonlijke ontwikkeling. Op een open, collegiale en waarderende wijze leren wij met en van elkaar waarbij we ieders talent zo optimaal mogelijk benutten. Ons motto voor de medewerker luidt: “Zelfstandig, leergierig en trots”.



Wij voeren onze missie uit binnen de kaders van een economisch gezonde, zakelijke en kwalitatief verantwoorde bedrijfsvoering als voorwaarde voor de continuïteit en vernieuwingskracht van de organisatie. Ons motto voor de organisatie luidt: “Uitdagend, verantwoord en innovatief”

De mogelijk (kwalitatieve) kwetsbaarheid van de kleinschaligheid ondervangt ZWWD door verhoging van de interne kwaliteit middels procesverbeteringen en deskundigheidsbevordering samenwerking met andere organisaties ten behoeve van kennis, expertise en continuïteit het zo nodig al dan niet tijdelijk inhuren van deskundigheid en/of capaciteit.

4.2 Algemeen beleid Het door ZZWD in 2013 gevoerde algemeen beleid was gebaseerd op het meerjarenbeleid, het strategisch ontwikkelprogramma en de missie en visie. Bij de speerpunten voor 2013, die voor het eerst als zodanig waren benoemd in een zogenoemde kaderbrief, hielden we vier pijlers vanuit de missie en visie voor ogen:  de klant / kwaliteit van het product  de medewerker / kwaliteit van de organisatie  de (kwaliteit van) de bedrijfsvoering  kwaliteitseisen (intern en extern) Doordat er samenhang tussen deze elementen bestaat, is er natuurlijk sprake van overlappingen als het gaat om de verschillende beleidsactiviteiten.

17

Prestaties De speerpunten van beleid hebben in 2013 tot de volgende resultaten geleid.  De in 2012 voorbereide structuuromslag ‘Ondersteboven’ heeft plaatsgevonden en is geïmplementeerd; de gewenste ontwikkeling van de teams wordt gemonitord  De aan de structuuromslag gekoppelde gewenste cultuuromslag is ingezet, waarbij de gewenste cultuur is benoemd en uitgewerkt naar gewenst en niet meer gewenst gedrag; de cultuurontwikkeling wordt periodiek gemeten  De samenwerkingsrelatie tussen vrijwilligers en beroepskrachten is verder ontwikkeld met behulp van het project ‘Zorg beter met vrijwilligers’  Het aandachtsgebied “Kwaliteit en Veiligheid” is voor de clusters woonzorg, thuiszorg, facilitair en algemeen beheer in beeld gebracht, benoemd en grotendeels beschreven  De ontwikkelingen rond AWBZ en WMO zijn zo goed mogelijk in beeld gebracht en door het MT in breder gezelschap besproken, hetgeen geleid heeft tot het formuleren van de strategische opgave richting 2017 met daaraan gekoppeld concrete acties die in gang zijn gezet  De door ActiZ ontwikkelde impactanalyse is door het MT voor het eerst ingevuld met scenario’s betreffende de verwachte c.q. mogelijke krimp van de intramurale zorg; de uitkomsten geven (een eerste) zicht op de opdracht die er aankomt als het gaat om een renderende bedrijfsvoering en de daarbij passende personele bezetting  De uitkomsten van de impactanalyse onderstreepten de beleidsgedachten over het te voeren strategisch personeelsbeleid dat nog verder moet worden geconcretiseerd naast enkele al genomen maatregelen zoals het contractenbeleid  Mede in het licht van de maatschappelijk en politieke ontwikkelingen is het thema samenwerking tussen mantelzorgers en professionals uitgewerkt in beleid, waarbij de positie van de mantelzorger ten opzichte van de klant het vertrekpunt vormt; de concretisering en implementatie van dit beleid kan gaan plaatsvinden  De ver- en nieuwbouw van De Priensenije bleef op schema  Besloten is extra te investeren in algemene voorzieningen bij De Priensenije teneinde die het nieuwe dorpshuis in Ruinen te laten worden; hierover zijn afspraken gemaakt met Gemeente en Welzijn De Wolden en is een proces op gang gekomen met toekomstige gebruikers en dorpsbelangen  Voor De Molenhof is na verschillende onderzoeken naar de (bouwkundige) mogelijkheden besloten tot nieuwbouw en het principe scheiden van wonen en zorg; op die basis zal met het zorgkantoor worden gesproken over een 24-uursvoorziening in Havelte  Een marketingplan met een meer integrale aanpak van de verschillende marketingactiviteiten is voor het eerst tot stand gekomen en kan worden uitgevoerd; een tweetal medewerkers houdt zich specifiek met dit aandachtsgebied bezig  Op basis van het marketingplan is besloten een aantal termen/aanduidingen niet meer te gebruiken en andere juist wel; besloten is de naam van de organisatie te gaan wijzigen van Zorgcentra naar Zorgcollectief Zuidwest-Drenthe  Op het vlak van ICT en thuistechnologie zijn een aantal vraagstukken in beeld gebracht; rond het thema thuistechnologie is een projectgroep van start gegaan teneinde concrete voorstellen te ontwikkelen

18



 

 



 



 

De bedrijfsvoering verliep operationeel minder goed dan gehoopt en begroot waardoor in de gewone bedrijfsvoering voor het eerst sinds jaren een verlies moest worden genoteerd; door een incidentele meevaller sloot ZZWD het jaar wel positief af. Het ziekteverzuim daalde verder en kwam met 4,4% lager (en dus beter) uit dan de interne doelstelling en ook dan het branchegemiddelde van 5,6% Er is een plan ontwikkeld voor een andere productie-opzet voor de maaltijden van Maaltijdservice thuis; benodigde investeringen, kostenbeheersing en kwaliteitseisen vormden de aanleiding hiertoe die in 2014 zal leiden tot een herstructurering binnen de voedingsdienst De ICT-infrastructuur is na een vorm van externe audit verder geoptimaliseerd, lijnen richting verdergaande digitalisering binnen ZZWD zijn verkend De telefonische 24-uursbereikbaarheid van ZZWD is op basis van het 2012 vastgestelde plan in een programma gezet en geïmplementeerd (evaluatie zal in 2014 plaats vinden) waarbij ook nieuwe telefoontechnologie is benut; de bereikbaarheid is nu locatie-onafhankelijk, eenduidig en herkenbaar, hetgeen bijdraagt aan de kernwaarden voor de klant; ‘nabij, vertrouwd en gastvrij’ Het klantenpanel is voor het eerst bijeen gekomen. Met deze bijeenkomst heeft het klantenpanel een bijdrage geleverd aan het geven van betekenis aan het onderscheidend vermogen van de thuiszorg. Op basis van interne kwaliteitsaudits kunnen we het kwaliteitssysteem Prezo als geïmplementeerd beschouwen; certificering is niet aangevraagd In samenwerking met de Gemeente Westerveld en Welzijn Mensen Werk is in het woonservice centrum De Weyert een rolstoelpool voor Dwingeloo gerealiseerd; deze rolstoelpool biedt aan de inwoners van Dwingeloo de gelegenheid om kortstondig gebruik te maken van een rolstoel als dit nodig is. In samenwerking met de Gemeente Westerveld en Welzijn Mensen Werk is in De Weyert een servicepunt voor het dorp gerealiseerd onder de titel van de “Sociale Marke”; het servicepunt coördineert ook de rolstoelpool De Bibliotheek heeft de uitleen van de volwassenencollectie ondergebracht in De Weyert; de Rabobank houdt wekelijk spreekuur in het kader van het servicepunt De beweegtuin in Dwingeloo bij De Weyert is geopend; het initiatief was ontstaan bij de start van het project “Ondersteboven” naar een klantgerichte organisatie met kleinschalige teams en is gerealiseerd met opbrengsten met behulp van sponsoren en door ludieke activiteiten.

4.2.1 Opvallend in 2013 Zonder andere prestaties daarmee tekort te willen doen noemen we de twee grote projecten die bij ZZWD domineerden in 2013: Afronding ’Ondersteboven’ met ondersteuning In voor Zorg! Vanuit de missie, visie, strategie en daarbij gehanteerde uitgangspunten heeft ZZWD vorm en inhoud gegeven aan een wijziging van de organisatie. Hierbij heeft ZZWD ondersteuning gekregen van het door het Ministerie van VWS gefinancierde ondersteuningsprogramma “In voor zorg!”. Het verandertraject werd benoemd onder de titel “ Ondersteboven, naar een klantgerichte organisatie met zelfregulerende teams”. 19

Het verandertraject “Ondersteboven” heeft in 2012 haar aanloop gekend, fase 1 en fase 2: voorbereiden en ontwerpen. Het jaar 2013 heeft in het teken gestaan van fase 3, het implementeren. De daadwerkelijk kanteling is op 14 januari 2013 een feit is geworden. Vanaf die datum is de structuur verandering in alle geledingen van de organisatie geëffectueerd. De nieuwe organisatiestructuur geeft ruimte aan de ontwikkeling van de zelfstandigheid van medewerkers, teams en leidinggevenden door de verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. Ook de regelruimte ligt laag in de organisatie waarbij een optimale situatie gecreëerd is om snel en adequaat op de klantvraag te reageren. Om de zelfstandigheid en de ontwikkeling te ondersteunen heeft elk team 20 uur coaching ontvangen. De teamontwikkeling naar zelfstandigheid is gevolgd door middel van de teambarometer, gericht op de teamontwikkeling volgens “het fasemodel” van van Amelsfoort. De teambarometer is elk kwartaal ingevuld door de teams. De structuur verandering maakt de cultuurverandering mogelijk. ZZWD heeft uitgeschreven naar welke cultuur zij wil veranderen. Voor de cultuurverandering heeft ZZWD een aantal jaren uitgetrokken. De voortgang wordt gemeten door middel van de cultuurscan van Cameron en Quinn. De ondersteuning door In voor Zorg! is in juli van 2013 beëindigd. Het project heeft het gehele jaar nog doorgelopen en is in december 2013 afgerond. De resultaten van het project ‘Ondersteboven’ zijn deels te meten in klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. In 2012 en 2013 hebben verkorte tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers plaatsgehad. De uitkomsten gaven positieve ontwikkelingen aan die vanuit het ‘Ondersteboven’ gaan verklaarbaar zijn. Het uitgebreide, driejaarlijkse medewerkerstevredenheid vindt in het kader van de ActiZ-benchmark in het voorjaar van 2014 plaats. Eveneens wordt in die periode het tweejaarlijkse klanttevredenheidsonderzoek onder de ZZP/VPT-klanten van de woonservicecentra en de klanten van de thuiszorg uitgevoerd. Zorg Beter met Vrijwilligers In aansluiting op het voorgaande jaar heeft ZZWD in 2013 met het project ‘zorg beter met vrijwilligers’ ruim aandacht besteed aan de samenwerking tussen vrijwilligers en beroepskrachten. In de trainingen voor vrijwilligers stond de samenwerking met de professionals centraal en werd eveneens aandacht geschonken aan de uitgangspunten van “Ondersteboven”. De organisatiestructuur van de vrijwilligersorganisatie zal moeten gaan aansluiten bij de nieuwe organisatiestructuur van ZZWD. Hiervoor zijn in 2013 de voorbereidingen getroffen en de verandering zal in 2014 verder vorm krijgen en geïmplementeerd worden. ZZWD behoorde met het project “Zorg beter met vrijwilligers” tot een groep koplopers in Nederland op het gebied van de aanpak van het vrijwilligersbeleid. Het project werd financieel ondersteund door het Fonds NutsOhra.

20

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid Het kwaliteitsbeleid maakt onlosmakelijk onderdeel uit van het algemene, meerjaren- en strategische beleid van ZZWD. Doel van het kwaliteitsbeleid is voortdurend te ontwikkelen en zo de zorg- en dienstverlening te verbeteren. Implementatie PREZO In 2010 is er besloten om het kwaliteitssysteem PREZO te implementeren. In het begin van 2011 is geïnventariseerd aan welke kwaliteitseisen we voldoen en welke nog verbeterd moeten worden. In 2013 zijn de laatste verbeterpunten afgehandeld. Daarmee kan gezegd worden dat PREZO binnen onze organisatie is geïmplementeerd. In 2011 is er een start gemaakt met het aanbrengen van meer structuur in de beleidscyclus. De cirkel van Deming speelt daarin een cruciale rol. De gekozen structuur heeft ten dele gebracht wat er van verwacht werd. Met een veranderende organisatiestructuur in 2013 vanuit het project Ondersteboven, was er behoefte om de structuur van de beleidscyclus, en met name de planvorming en rapportage, verder aan te passen. Welke activiteiten er wanneer in het jaar moeten plaatsvinden blijven actueel. Voor 2013 is er een kaderbrief geschreven, van waaruit jaarplannen per organisatiecluster geschreven zijn. Per kwartaal worden de vorderingen van deze jaarplannen gerapporteerd en gevolgd in een daarvoor ingericht document. Audits In 2013 hebben de interne auditoren een cursus resultaatgericht auditeren gevolgd. Dit heeft er in geresulteerd dat de audits meer kwalitatieve verbeterpunten opleveren. De interne auditoren zijn aan de hand van een door het management vastgesteld 3-jaarlijkse cyclisch auditschema aan de slag gegaan. Dit schema voorziet erin dat alle procedures minimaal 1 maal per drie jaar door de interne audits getoetst worden. De volgende processen zijn in 2013 geauditeerd:                 

Oriëntatie t/m aanvang van ondersteuning en dienstverlening Informatie en planning uitvoering ondersteuning Ondersteuning en dienstverlening algemeen Eten en drinken Dagopvang sociaal Hygiëne Medicijnsysteem Risicovolle en voorbehouden handelingen Meldingen incidenten cliënten en medewerkers Einde overeenkomst ondersteuning Archivering cliëntgegevens Strategisch ontwikkelplan / Jaarplan / Kaderbrief Afhandeling klachten en verbeterpunten Verzuim wegens ziekte / arbeidsongeschiktheid Infrastructuur gebouwen, onderhoud, storingen ICT middelen Restaurant 21

 

Klantevaluatie / MDO Zorgleefplan

De rapporten van de audits zijn toegestuurd aan de teamleiders en managers. Verbeterpunten werden opgepakt. Echter uit evaluatie tijdens het management review is gebleken dat de verbeterpunten niet consequent opgepakt werden. Dit is als speerpunt voor 2014 aangemerkt. Er zijn procesmatige afspraken gemaakt met managers en teamleiders om verbeterpunten structureel en binnen afgesproken tijden te realiseren. Naast de interne audits heeft er in 2013 wederom een externe audit plaatsgevonden. Met deze externe audit is aangetoond dat ZZWD beschikt over een werkend kwaliteitssysteem. Uiteraard zijn er ook verbeterpunten geconstateerd. Een aantal van deze punten zijn op verschillende niveaus in de organisatie ter verbetering opgepakt. In 2014 zal er wederom een externe audit plaatsvinden. Inhoudelijke zal er naar gestreefd worden om, net als met de interne audits, een 3 jaarlijks auditschema na te leven dat er in voorziet dat alle bedrijfsonderdelen getoetst worden. Documentbeheersysteem Vanaf het voorjaar 2012 is het documentbeheersysteem operationeel. Te zien is dat sinds dien het systeem met groeiende frequentie geraadpleegd wordt. Wijzigingen in documenten worden gedurende het jaar verwerkt. Ook nieuwe documenten worden toegevoegd. Tijdens de managementreview is geconstateerd dat het op tijd evalueren van de processen aandacht behoeft. Dit is opgenomen in de verbeterplannen van 2014.

4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 4.4.1 Kwaliteit van zorg MIC In 2013 zijn er opnieuw minder Meldingen Incidenten Cliënten geregistreerd. We zien een daling van 3%. Deze daling is te herleiden naar een betere beheersing van het aantal valincidenten. Voor 2013 zijn 2 prestatie indicatoren benoemd ten aanzien van het aantal meldingen incidenten: 1e prestatie: daling van 20% van het aantal medicatie incidenten veroorzaakt door medewerkers. Deze prestatie is niet gehaald. In het eerste kwartaal was 68% van de incidenten veroorzaakt door medewerkers. In het vierde kwartaal was dit 83%. Ook in absolute getallen wordt deze prestatie niet gehaald in beide kwartalen waren nagenoeg evenveel medicijnincidenten, maar in het vierde kwartaal meer medicijnincidenten door medewerkers dan in het 1e kwartaal. 2e prestatie: daling van 10% van het aantal valincidenten. Deze prestatie is gehaald. Het aantal val incidenten is in 2013 14% lager dan in 2012 In 2013 is er opnieuw aandacht geweest voor het procesgericht benaderen van de incidenten. De ontwikkeling in 2013 is dat dit steeds vaker binnen steeds meer teams gepraktiseerd wordt. Dit moet

22

in 2014 resulteren in een verdere verlaging van het aantal incidenten. De prestatie-indicatoren voor 2013 blijven van kracht in 2014. Uiteraard hebben wij ook aan onze verplichtingen richting de inspectie voor gezondheidszorg voldaan door de valcalamiteiten, die daarvoor in aanmerking komen, te melden. In 2013 heeft zich geen incident voorgedaan dat in aanmerking kwam voor melding bij de inspectie. Ervaringen van onze klanten In 2013 heeft ZZWD aan haar klanten dagactiviteiten en huishouding gevraagd wat zij van de zorg en dienstverlening vinden. Dit zijn 2-jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoeken, hierbij konden zij hun mening geven. Dagactiviteiten Onze klanten van de dagactiviteiten waarderen de activiteiten met een 8,0 en de medewerkers met 8,4. Uit het onderzoek blijkt dat de verscheidenheid aan activiteiten die georganiseerd worden zeer gewaardeerd worden door onze klanten. 89% van de klanten vindt de georganiseerde activiteiten leuk. Ook het vervoer en de chauffeurs worden zeer gewaardeerd. Als verbeterpunten kwamen naar voren de informatieverstrekking aan de klant over dagactiviteiten en het feit dat de klanten meer behoefte hebben aan individuele aandacht en individuele activiteiten. In 2014 zullen we de organisatiestructuur voor activiteiten verbeteren waarbij deze verbeterpunten opgenomen worden in de nieuwe structuur. Hulp bij huishouden Klanten die van ons hulp bij het huishouden ontvangen waarderen de hulp die zij ontvangen met een 8,8. Onze klanten waarderen met name de manier waarop wij hen tegemoet treden, aandacht en tijd hebben voor de klant en onze betrouwbaarheid. Hulpvaardigheid , zorgvuldig omgaan met de spullen van de klant en hygiënisch werken werden zeer gewaardeerd door onze klanten. Punten waarop verbeterd kan worden zijn de bereikbaarheid en bekendheid van de contactpersoon bij problemen. Verder vindt er nog niet altijd een kennismakingsgesprek plaats waardoor meebeslissen over welke medewerker over de vloer komt nog niet voldoende tot zijn recht komt. Dit zullen de verbeterpunten voor 2014 zijn. Uiteraard zijn we zeer verheugd met deze waarderingen. Meting zorginhoudelijke indicatoren Net als voorgaande jaren heeft ZZWD de zorginhoudelijke indicatoren gemeten. In vergelijking met 2012 zien we in het algemeen stabilisering van de scores. Over het algemeen wordt er gemiddeld gescoord in de benchmark, met een bovengemiddelde score op probleemgedrag. De verbeterpunten liggen bij medicijnincidenten, depressieve symptomen en het uitvoeren van de risicosignalering. De opvolging van de risicosignalering scoort gemiddeld in de woonservicecentra en boven gemiddeld bij de thuiszorg. In 2013 zijn al trajecten in gang gezet die naar verwachting positieve invloed op deze scores zullen hebben. De resultaten daarvan kunnen we in de meting van 2014 verwachten.

23

4.4.2 Klachten Bij aanvang van de zorg- en dienstverlening wordt een cliënt geïnformeerd over de klachtenbehandeling binnen de stichting. Voor cliënten is een folder beschikbaar, waarin de diverse mogelijkheden voor het indienen van klachten staan beschreven. De klachten en verbeterpunten kunnen op verschillende manieren naar voren komen: – via de klachtencommissie – via de vertrouwenspersoon – via de klachtenfunctionaris – via de Inspectie Volksgezondheid – rechtstreeks van/via klanten, medewerkers, vrijwilligers, familie etc. Klachtencommissie ZZWD beschikt over een onafhankelijke klachtencommissie. De leden zijn niet verbonden met de organisatie en worden voorgedragen door de lokale cliëntenraden, de ondernemingsraad en de raad van bestuur. De samenstelling en werkwijze van de klachtencommissie is vastgelegd in een reglement. In 2010 is het reglement voor het laatst opnieuw vastgesteld. Cliënten ontvangen bij aanvang van de zorg informatie over het bestaan van de klachtencommissie; daarvoor is een folder beschikbaar. De klachtencommissie brengt jaarlijks een eigen verslag uit. Dit verslag is via de website van ZZWD. Uit het jaarverslag blijkt dat er in 2013 twee klachten zijn binnengekomen. Eén klacht was al opgelost voordat de klachtencommissie in actie was gekomen. Een ander klacht is doorverwezen naar de klachtenfunctionaris. Na behandeling door de klachtenfunctionaris is de klacht naar tevredenheid opgelost. Vertrouwenspersoon. Door het vertrek van de vertrouwenspersoon was er een vacature bij Zorgcentra Zuidwest-Drenthe. Wel is er de mogelijkheid tot contact met een externe vertrouwenspersoon. In 2013 is een nieuwe vertrouwenspersoon, tevens geestelijk verzorger, aangesteld. Klachtenfunctionaris De klachtenfunctionaris heeft in 2013 twee klachten ontvangen. Eén klacht is in behandeling genomen en naar tevredenheid afgehandeld. De tweede klacht is bij een teamleider in behandeling gegeven. Bij navraag bleek die klacht eveneens naar tevredenheid afgehandeld. Inspectie Volksgezondheid Er zijn in 2013 geen klachten via de Inspectie Volksgezondheid binnen gekomen. Verbeterpunten Verbeterpunten en informele klachten worden samengevat onder de noemer ‘verbeterpunten’ om de opbouwende aanleiding te benadrukken. Het gaat om verbeterpunten van zorg- en dienstverlening, organisatie, communicatie, werkwijzen, kwaliteitssysteem, documenten, formulieren etc. Verbeterpunten mogen ook anoniem ingediend worden. Het heeft de voorkeur dat de naam van de indiener wordt vermeld, zodat kan worden teruggekoppeld. In principe wordt het

24

verbeterpunt eerst door de leidinggevende van de betrokken dienst of afdeling behandeld. Er wordt gestreefd om verbeterpunten binnen 14 dagen af te handelen. In 2013 is het aantal gerapporteerde klachten en verbeterpunten met 17% toegenomen. Hier zijn we heel blij mee, dit betekent dat het rapporteren van klachten en verbeterpunten ten opzichte van voorgaande jaren wederom verbeterd is. In 2013 is er een start gemaakt met het zorgvuldig rapporteren van de klachten en verbeterpunten voortkomend uit de individuele klantevaluatie. Deze uitkomsten waren altijd al inzichtelijk voor de teams maar nog niet in voldoende mate voor managers en bestuurder. Dit is in 2013 gerealiseerd. De meeste klachten hebben betrekking op de zorg en dienstverlening. Dit geldt zowel voor klachten gerapporteerd door de teams als vanuit de klantevaluaties. De meeste verbeterpunten hebben betrekking op de inrichting van processen en worden door de teams gerapporteerd. Verbeterpunten vanuit de klantevaluaties hebben voornamelijk betrekking op de zorg en dienstverlening en communicatie en informatieverstrekking. Teams zijn steeds beter in staat om zelf verbeteringen in het proces te realiseren, wat er toe bijdraagt dat dit duurzame verbeteringen zijn die voorkomen dat dezelfde fouten en of klachten in de toekomst blijven bestaan. Daar waar trends waar te nemen waren, is er in 2013 bijgestuurd en zijn processen dusdanig verbeterd dat die klachten niet meer gesignaleerd worden. In 2014 zullen we onverminderd aandacht geven aan het melden en rapporteren van klachten en verbeterpunten. Ook het procesgericht verbeteren zal een speerpunt blijven. Verbeterprojecten Klantevaluaties In 2013 heeft het proces van de individuele klantevaluatie een nieuwe inrichting gekregen. Het doel daarbij was dat het evalueren van de zorg en dienstverlening dichter bij de klant kon plaatsvinden. Ook de verschillende risicosignaleringen en afstemming met andere disciplines rondom de evaluatie wilden we directer bij de uitvoering laten plaatsvinden zonder tussenkomst van verschillende functionarissen. Er is voor gekozen om de klantevaluatie door de zorgmedewerkers zelf uit te laten voeren, waar dit voorheen een taak van de casemanager was die input van de zorgmedewerker kreeg. Door het proces nu nagenoeg geheel een taak van de zorgmedewerker te maken is er meer verantwoordelijkheid voor de tevredenheid van de klant bij de direct uitvoerenden ontstaan. De klachten of verbeterpunten worden nu sneller, directer en beter opgepakt en verholpen. Zowel de zorgmedewerkers als de klanten ervaren de klantevaluaties als waarde- en zinvol, waarbij de klant vaak aangeeft dat één maal per jaar evalueren voldoende zou zijn (externe kwaliteitseisen schrijven tweemaal per jaar voor). Verder is gebleken dat er behoefte is aan een andere opzet van het evaluatieformulier. Dit zijn uitkomsten vanuit de projectevaluatie die in 2014 verder uitgewerkt zullen worden. Medicatiecheck In 2013 heeft ZZWD de handschoen opgepakt om de het medicijngebruik van klanten met de huisarts/apotheker te bespreken. In overleg met de verschillende apotheekhoudende huisartsen is besloten dit tweemaal per jaar uit te voeren voor al onze klanten waarbij wij betrokken zijn bij het beheer van de medicatie. Vanaf het najaar 2013 is dit geïmplementeerd en is de medicatiecheck

25

onderdeel van het klantevaluatieproces. Inmiddels hebben huisartsen aangegeven dit zinvol te vinden. Hygiëne Om te bepalen tot in hoeverre de uitvoering van zorg en dienstverlening van ZZWD voldoet aan de hygiënerichtlijnen heeft er in april 2013 een organisatie brede audit plaatsgevonden op dit onderwerp. Hieruit bleek dat het naleven van de hygiënerichtlijnen niet overal voldoende was. In navolging hierop is er besloten om een infectiepreventiecommissie op te richten. In deze commissie hebben de kwaliteitsmedewerker, de teamleider facilitair, een externe deskundige infectiepreventie en medewerkers uit diverse organisatieclusters zitting. Huisartsen en de specialist ouderenzorg zijn op de hoogte gesteld van de aanwezigheid van de commissie en worden door de commissie geïnformeerd over commissiewerkzaamheden. De infectiepreventiecommissie heeft als eerste de werkinstructie persoonlijke- en handhygiëne opnieuw opgesteld, waarbij de Hygiënerichtlijnen van LCHV en WIP-richtlijnen als basis zijn gebruikt. Eind 2013 is gestart met de implementatie van deze herziende werkinstructie. In het voorjaar van 2014 zal getoetst worden of de persoonlijke- en handhygiëne voldoende geïmplementeerd is. De infectiepreventiecommissie heeft aan de hand van de checklist hygiënerichtlijnen voor verpleeghuizen en woonzorgcentra van het LCHV een inventarisatie gemaakt van andere verbeterpunten. Deze verbeterpunten worden opgenomen in een jaarplan voor 2014. Inspectiebezoek IGZ In april 2013 heeft de Inspectie voor de Gezondheidszorg een onverwacht bezoek gebracht aan de groepswoningen bij de locatie De Weyert te Dwingeloo. Uit het rapport van de inspectie kwam naar voren dat deze afdeling niet aan alle getoetste normen voldeed. De inspectie heeft ZZWD verzocht een verbeterplan te maken. Naar aanleiding hiervan heeft de inspectie in oktober 2013 opnieuw een onverwacht bezoek aan deze locatie gebracht. De inspectie constateerde dat er over vraagstukken als vrijheidsbeperking en klantveiligheid en bijbehorende risico’s meer nagedacht wordt, maar dat nog niet aan alle normen is voldaan. Naar aanleiding van dit bezoek is er wederom een verbeterplan opgesteld. Dit verbeterplan wordt deels in 2014 ten uitvoer gebracht. In 2014 zal ook een uitgebreide interne audit plaatsvinden waarbij getoetst wordt of de acties vanuit het verbeterplan voldoende effect hebben. Marketing In 2013 is er een afdeling Marketing opgericht. ZZWD voelde een groeiende behoefte om zichzelf en haar dienstverlening beter, meer gestructureerd en op samenhangende manieren onder de aandacht van de (potentiële) klant te brengen. Deze behoefte is gevoed door de toegenomen concurrentie en keuzemogelijkheden voor de klant. Dit heeft erin geresulteerd dat er in 2013 een marketingplan is opgesteld voor het laatste deel van 2013 en 2014. Dit plan voorziet in het positioneren van ZZWD en het vergroten van de naamsbekendheid van ZZWD. Het heeft verder doelstellingen met betrekking tot het creëren van groei van afzet van producten en diensten, het ondersteunen van productinnovatie, het ontwikkelen van ambassadeurschap bij medewerkers en vrijwilligers en het vergroten van de klanttevredenheid.

26

4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers (Personeelsbeleid, Kwaliteit van werk) Structuurwijziging “Ondersteboven” Voor de in 2013 geëffectueerde structuurwijziging “Ondersteboven” verwijzen wij naar paragraaf 4.2 Algemeen beleid. Opleiden ‘à la carte’ In 2013 is de tweede editie van “opleiden a la carte” afgerond. ZZWD wilde alle medewerkers de gelegenheid geven om in eigen ontwikkeling te groeien. Daarbij gaat het voor medewerkers om proactief handelen, bewustwording en keuzes maken op het vlak van de eigen (vak)ontwikkeling. Voor iedereen werd een persoonlijk opleidingsbudget beschikbaar gesteld om ‘à la carte’ te kunnen besteden. Men kreeg de keuze uit 34 workshops en de vrijheid om ze in eigen tijd of werktijd te volgen. Des te meer in eigen tijd, des te meer geld voor eigen ontwikkeling beschikbaar was. Het opleidingsprogramma ‘à la carte’ is verdeeld in de schijf van vijf: - De klant - Vakmanschap - Persoonlijke ontwikkeling - Algemene ontwikkeling - Fit en Gezond. De medewerker maakt zijn keuze, bespreekt dit met de leidinggevende, houdt zelf het budget in de gaten en schrijft zich daarna zelf in. De organisatie organiseert de workshop bij voldoende deelname. Voor het eerst waren er ook vormen van e-leren beschikbaar. Ongeveer 45% van de medewerkers (incluis oproepmedewerkers) heeft 1 of meerdere workshops gevolgd in 2013; bijna 80% van de workshops zijn gevolgd in de eigen tijd van de medewerker en het gemiddelde aantal workshops per deelnemende medewerker was 1,6. De ervaring was dat met name de “vaste kern” van medewerkers veel gebruik hebben gemaakt van al carte maar dat de deelname onder flex-krachten, oproepkrachten en studenten met een bijbaan in de zorg heel laag was. De meest gevolgde workshops waren: Scholing voorbehouden en risicovolle handelingen, het effect van medicijnen, inzicht in ziektebeelden, de schatkamer van het geheugen (dementie), ZZWD gaat digitaal en Excel. Verzuimbeleid Eind 2013 hebben we de ziekteverzuimaanpak met als motto “niet thuisblijven maar gezond aan het werk” geëvalueerd. De belangrijke doelstellingen het ziekteverzuim, het verzuimpercentage en verzuimduur verkorten, zijn gerealiseerd. Het gemiddelde verzuimpercentage van 2013 is 4,43%. Dit is een prima resultaat ten opzichte van het branchepercentage van 5,58%. Daarnaast is het aantal dossier in het langdurig verzuim afgenomen en hebben we 2013 kunnen afsluiten zonder dossiers in het tweede ziektejaar. Deze doelen en hebben we gerealiseerd door prioriteit te stellen van een ieder op het ziekteverzuim binnen zijn/haar aandachtsgebied, een aanjagende en bewakende rol

27

van P&O en bewustwording van ziekteverzuim en gezond werken binnen de zelfregulerende teams. In 2013 is verdere uitvoering gegeven aan de preventieve verzuimaanpak. De ergo-coaches in de zorg zijn opnieuw getraind in hun rol en er zijn ergo-coaches aangesteld voor de huishouding en voedingsdienst. Zij zijn getraind in hun rol als ergo coach, specifiek toegespitst op de werkzaamheden binnen hun team. Daarnaast zijn alle medewerkers van ZZWD “on the job” getraind in gezond werken. Tijdens de dagelijkse praktijk hebben zij training en advies gekregen op het gebied van een gezonde werkhouding en werkbelasting. Door de training tijdens het werk uit te voeren was de integratie met de dagelijkse praktijk goed te realiseren. Uiteindelijk is besloten om de verzuimaanpak voor 201-2016 te handhaven. Hierbinnen is ruimte om vooral financieel scherper te sturen op resultaat. Dit wordt de focus voor 2014, geen verandering in beleid en aanpak maar sturen op effectiviteit en efficiency. Plan Voedingsdienst In 2013 is het plan “warme maaltijdvoorziening ZZWD” uitgevoerd. Aanleiding hiervoor was het feit dat het huidige distributiesysteem van tafeltje dekje maaltijden was afgeschreven en vervangingsinvesteringen noodzakelijk waren. Uitgangspunt was te komen tot een toekomstbestendige voedingsdienst voor externe maaltijden (Maaltijdservice Thuis) en interne maaltijden (restaurants). Ook was de invoering van het keuzemenu in alle restaurants en voor de maaltijdservice een vereiste. In de toekomstige situatie wordt het bereiden van de externe maaltijden en de maaltijden voor bezoekers van het restaurant volledig gescheiden. Om economische en bouwkundige redenen wordt de bereiding en portionering van alle externe maaltijden overgebracht naar De Weyert. Naast het bereidings- en portioneerproces van uitbrengmaaltijden ontstaat daardoor een logistiek proces tussen de keuken in De Weyert en de locaties De Priensenije en De Molenhof; vanuit de locaties wordt gedistribueerd naar de klant waarbij vrijwillige bezorgers ingezet blijven worden. Door de loskoppeling van het bereidingsproces uitbrengmaaltijden ontstaat een apart georganiseerd proces in het restaurant. Iedere locatie behoudt zijn restaurant met een keukenvoorziening/frontcooking. Het scheiden van processen brengt met zich mee dat men zich volledig kan richten op één proces: front office (restaurant) of back office (tafeltje dekje) waardoor een kwaliteitsimpuls wordt verwacht. In het vernieuwde concept, dat begin 2014 werd ingevoerd, wordt de personele inzet verminderd. Binnen de voedingsdienst waren een aantal medewerkers met tijdelijke arbeidsovereenkomst, deze werden om bovenstaande redenen niet verlengd. Alle medewerkers met een dienstverband voor onbepaalde tijd konden worden herplaatst in de nieuwe situatie. Verloop personeel Verloop personeel

Aantal personeelsleden 2012 2013 Instroom personeel in loondienst in verslagjaar 110 104 Uitstroom personeel in loondienst in verslagjaar 81 98 Totaal personeel in loondienst 31 december 427 441

Aantal fte 2012 2013 20,7 16,0 12,5 12,9 178 *183

*de inzet op jaarbasis bedroeg 212 fte 28

Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof, volgens de definitie van Vernet Verzuim Percentage 2012 2013 Verzuim totaal personeel in loondienst 5,21 4,43

Vacatures Vacatures in het verslagjaar

Totaal personeel Waarvan patiënt-/cliëntgebonden functies

Totaal aantal gestelde Aantal moeilijk vervulbare vacatures vacatures 2012 2013 2012 2013 16 16 0 0 11

12

0

0

4.6 Samenleving en belanghebbenden ZZWD is zich bewust dat de organisatie een publieke taak uitvoert en daarbij voor het grootste deel gefinancierd wordt met gemeenschapsgeld. Daarbij realiseert ZZWD zich terdege, dat het feitelijke bestaansrecht van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin op een maatschappelijk gewenste wijze de publieke taak wordt vervuld. In dat licht bezien is ZZWD te allen tijde bereid zich publiek te verantwoorden. Tevens hecht ZZWD grote waarde aan de opvattingen van belanghebbenden. De wijze waarop belanghebbenden tegen ZZWD aankijken en welke verwachtingen ten aanzien van de organisatie leven wordt periodiek in de contacten met belanghebbenden aan de orde gesteld. Binnen de dorpen en het werkgebied als geheel behoort ZZWD tot de grotere werkgevers. Door haar werkgelegenheidspositie en door haar activiteiten heeft de organisatie een sterke maatschappelijke inbedding in het werkgebied. Er is sprake is van een wederzijdse grote betrokkenheid tussen de lokale gemeenschappen en de verschillende organisatieonderdelen. De ruim 400 vrijwilligers die verbonden zijn aan ZZWD illustreren dit. Vanuit de organisatie wordt ook meegedaan aan activiteiten in de omgeving, bijvoorbeeld tijdens dorpsfeesten of sportevenementen. Aangezien ZZWD voor het grootste deel werkt met publiek geld voert ZZWD een wat terughoudend beleid als het gaat om financiële sponsoring van maatschappelijke doelen. Ondersteuning vindt desgevraagd meer plaats door persoonlijke aanwezigheid en inzet van medewerkers of door het beschikbaar stellen van faciliteiten. In het kader van haar maatschappelijke betrokkenheid wil ZZWD concreet en zichtbaar bijdragen aan de maatschappelijke gesprekken over de ouderenzorg en de veranderingen die daarin plaatsvinden. De uitgave van het boekje “Help, m’n moeder wordt oud!” enige jaren terug is daar een voorbeeld van. In 2013 heeft ZZWD besloten om op te treden als coproducent van de toneelvoorstelling “Onder één dak” en die voorstelling (na de première in De Nieuwe Kolk in Assen in mei 2014) aan te bieden aan de inwoners van gemeenten De Wolden en Westerveld. “Onder één dak” is een dit jaar precies 100 jaar oud stuk van de Assense schrijver Jan Fabricius. De 29

inhoud is echter helemaal actueel als we kijken naar de veranderingen in de zorg voor ouderen zoals het meer een beroep doen op mantelzorgers of de het kangoeroe-wonen. De voorstelling anno 2014 is gebaseerd op het oorspronkelijke stuk maar legt met behulp van moderne multi-mediatechnieken een link naar het heden. Het thema “duurzaamheid” is bij ZZWD beleidsmatig nog niet echt vastgelegd, maar in de dagelijkse praktijk en bij nieuwe ontwikkelingen er zeker aandacht voor. Zo maakt locatie De Molenhof al vele jaren gebruik van zonnepanelen voor het verwarmen van water. Locatie De Weyert heeft bij de verbouwing de mogelijkheden voor energiebesparing in beeld gebracht en heeft bijvoorbeeld ook zonneboilers geïnstalleerd en de CV-ketels zijn vervangen. In de plannen voor De Priensenije zal ZZWD investeren in vergelijkbare voorzieningen. In de gesprekken over ver- en nieuwbouw met woningcorporatie Actium, eigenaar van de locaties, is de wens tot het gebruik van duurzame materialen ingebracht. Binnen de locaties vindt zoveel mogelijk afvalscheiding plaats en ZZWD let bij het afsluiten van nieuwe inkoopcontracten steeds meer op het gebruik van duurzaam, verantwoord geproduceerde artikelen. Ook hebben bij een verantwoorde kwaliteit-prijs-verhouding lokale en regionale leveranciers van goederen en diensten de voorkeur om milieubelasting door transport te beperken. ZZWD heeft meerjarige energiecontracten gesloten voor de drie woonservicecentra en daarbij gekozen voor “Groene Elektriciteit” en “Gas Neutraal”. Van de energieleverancier zijn daarvoor groencertificaten ontvangen.

4.7 Financieel beleid en beheer Het financieel gevoerde beleid is gericht op het realiseren van het geheel aan activiteiten dat nodig is om de doelstelling van de stichting te realiseren. Het financieel beheer vond plaats binnen de EAD die tot en met oktober 2013 uitbesteed was aan KEI-BV te Zeewolde. Per 1 november is het financieel beheer in eigen hand genomen en wordt intern uitgevoerd. De functie van controller wordt extern ingekocht. De EAD bewaakt het verkrijgen van de benodigde financiële middelen, budgetten en verantwoordt de gerealiseerde resultaten periodiek aan het managementteam, Raad van Bestuur en aan de Raad van Toezicht. Jaarlijks wordt de begroting opgemaakt en vastgesteld door de Raad van Bestuur. Goedkeuring vindt conform de statuten plaats door de Raad van Toezicht. Investeringsplannen, het jaarplan en het scholingsplan maken deel uit van de jaarlijkse begroting. Het personeelsformatieplan en de daaraan gekoppelde personeelskosten worden in de begroting per afdeling vastgesteld. Elke discipline is verantwoordelijk voor het toegekende afdelingsbudget. De begrotingsbewaking vond plaats door rapportages aan het managementteam, Raad van Bestuur en Raad van Toezicht door middel van kwartaalrapportages met een toelichting. In de jaarrekening vindt eindverantwoording plaats van het gevoerde financiële beleid. Resultaat en vermogen Het verslagjaar 2013 is afgesloten met een positief resultaat van € 1.598.802. Dit is 9,3% van de totale opbrengst. Een ontvangen legaat heeft een grote invloed gehad op het resultaat in 2013. Uit operationele activiteiten was het resultaat € 797.709 negatief. Het eigen vermogen van de stichting nam door dit resultaat toe van € 4.119.526 naar € 5.718.328 per 31 december 2013, dit is een toename van 38,8%. 30

De totale opbrengsten in 2013 waren € 17.235.168. In 2012 was de totale opbrengst € 13.930.570. Deze toename is het gevolg van een hoger wettelijk budget door hogere productieafspraken en hogere na-calculeerbare kapitaallasten. Daarnaast zijn de inkomsten hoger door het eerder genoemde legaat . De totale uitgaven in 2013 waren (exclusief financiële baten en lasten) € 15.685.593. In 2012 waren deze € 13.822.019. De toename in 2013 is het gevolg van hogere personeelskosten, hogere afschrijvingskosten in verband met eigen bijdragen in de nieuwbouw en tijdelijke huisvesting in Ruinen. De hogere algemene kosten worden in belangrijke mate beïnvloed door projectkosten in de bouw, met name betrekking hebbende op de algemene ruimten in Ruinen (het nieuwe dorpshuis) en de planontwikkeling in Havelte. Het streven van de stichting is gericht op een bedrijfsresultaat van ongeveer 2,5% dat kan worden besteed aan innovatie en ontwikkeling, bijzondere exploitatielasten en/of vermogensopbouw. In 2013 was het begrote bedrijfsresultaat bestemd voor innovatie en ontwikkeling, hetgeen in het lopende jaar al voor een deel is aangewend. Vanwege de extra projectkosten in de huisvesting is € 150.000 aan de bestemmingsreserve huisvesting onttrokken. Voor het deel van het resultaat dat betrekking heeft op het legaat à € 2.396.511 is een aparte “Niet collectief gefinancierde” reserve gevormd. Het overige deel van het resultaat a € 647.709 is ten laste van de reserve aanvaarbare kosten gebracht. Ratio’s

Resultaat t.o.v. totale opbrengst

1,5%

9,3%

2013 excl. legaat -5,43%

Liquiditeit Quick Ratio

1,55

2,37

1,40

Liquiditeit Current Ratio

1,55

2,37

1,40

Solvabiliteit eigen vermogen t.o.v. balanstotaal

59%

69%

57%

Solvabiliteit eigen vermogen t.o.v. opbrengsten

30%

33%

23%

Ratio

2012

2013

Uit de ratio’s blijkt dat de organisatie met een liquiditeitsratio van 2,37 ruim in staat is om de verplichtingen op korte termijn na te komen. Uit de solvabiliteit blijkt dat er een ruime vermogenspositie is om eventuele tekorten in de toekomst op te vangen. Het legaat heeft een belangrijke invloed op de ratio’s, ter vergelijking zijn de ratio’s excl. legaat gepresenteerd. De ratio’s blijven een positief beeld geven, maar maken wel zichtbaar dat het negatieve operationele resultaat de cijfers iets hebben doen afnemen.

31

Investeringen De belangrijkste investeringen in 2013 zijn gedaan in band met de tijdelijke huisvesting in Ruinen (€ 116.124), in diverse inventarisgoederen en automatisering/telefonie (€ 168.787) en in het keukenproject “maaltijd service thuis” (€ 103.655). De afschrijvingslasten van de tijdelijke huisvesting worden grotendeels na-gecalculeerd bij de NZa. Financiering De geldmiddelen zijn in 2013 met € 2.007.940 toegenomen ten opzichte van 2012. Deze toename is veroorzaakt door de het ontvangen legaat. De balansverhoudingen ultimo 2013 laten zien dat er binnen het eigen vermogen voldoende opvangmogelijkheden zijn bij eventuele financieringsvraagstukken in de nabije toekomst. Jaarrekening ZZWD stelt over 2013 een jaarrekening op volgens een door het Ministerie van VWS opgesteld model. De jaarrekening behoeft een goedkeurende verklaring van een registeraccountant en is openbaar via www.jaarverslagenzorg.nl en via de eigen site.

===============

32