‘Leren navigeren’ Schoolplan Zeister Vrije School 2012-‐2022 De koers voor de komende 10 jaar
Colofon
Uitgegeven door:
Zeister Vrije School Socrateslaan 22, 3707 GL Zeist www.zeistervrijeschool.nl
Datum:
februari 2012
Opgesteld door: Tekeningen boten door: Levensbloem illustraties:
M.S. Van Wijnen 6e klas van de Zeister Vrije School R. Grouls
2
Inhoudsopgave
INLEIDING ........................................................................................................................... 4 WAT KOMT ER VANUIT DE TOEKOMST OP ONS AF? ........................................................................... 4 OVER DE GEBRUIKTE METHODIEK ................................................................................................. 5 OVERZICHT ............................................................................................................................ 1 DEEL 1: HOOFD ................................................................................................................... 8 1.1 LEREN NAVIGEREN .............................................................................................................. 9 1.2 TOEKOMSTGERICHT OPVOEDEN ........................................................................................... 11 1.3 EEN PROFESSIONELE CULTUUR ............................................................................................. 11 1.4 STURENDE INZICHTEN ........................................................................................................ 12 DEEL 2: HART .................................................................................................................... 14 2.1 EEN ONDERZOEKENDE KOERS .............................................................................................. 16 BREDE SCHOOL ............................................................................................................................. 17 OPLEIDINGSSCHOOL ...................................................................................................................... 17 LONGITUDINAAL KWALITATIEF ONDERZOEK ......................................................................................... 18 2.2 DE REFLECTIEVE ONTWIKKELING ........................................................................................... 19 REGENBOOGTRAINING ................................................................................................................... 20 MAATJES .................................................................................................................................... 20 INTERVISIE ................................................................................................................................... 20 SAMENHANG ............................................................................................................................... 20 2.3 HET HART VAN DE SCHOOL .................................................................................................. 22 DEEL 3: HANDEN ............................................................................................................... 24 3.1 COMMUNICATIE EN KWALITEIT ............................................................................................ 26 GEÏNTEGREERDE KWALITEITSEISEN .................................................................................................... 27 OUDERPARTICIPATIE ...................................................................................................................... 27 IN DE TIJD PASSENDE FRISSE PRESENTATIE EN COMMUNICATIE ................................................................ 28 INFORMATIEVOORZIENING ‘BELANGHEBBENDEN’ ................................................................................. 28 3.2 ATTITUDE MEDEWERKERS ................................................................................................... 29 3.3 OMGEVING EN JAARRITME .................................................................................................. 30 DE VERZORGDE OMGEVING ............................................................................................................. 30 JAARRITME EN JAARFEESTEN ............................................................................................................ 31 3.4 BELANGHEBBENDEN .......................................................................................................... 31
3
Inleiding Wat komt er vanuit de toekomst op ons af? Dit schoolplan is tot stand gekomen in samenwerking met alle geledingen van de Zeister Vrije School. De leerkrachten hebben een digitale evaluatie ingevuld, de beleidsadviesgroep, de MRO en het bestuur hebben een aantal visie bijeenkomsten gehad, die input hebben geleverd voor de vraag welk beleid de Zeister Vrije School de komende jaren zou moeten voeren. Tevens zijn de ontwikkelingen in de wereld om ons heen meegenomen in de planvorming van de school. Raoul Grouls heeft ondersteund in het ordenen van alle informatie met behulp van de ‘Levensbloem’ methode. Leidraad in het gelopen proces was de vraag wat vanuit de toekomst op ons en onze leerlingen afkomt en wat dat van de school en haar medewerkers vraagt. Ideeën die in dit kader naar voren kwamen zijn bepalend geweest voor de richting die we de komende tien jaar met de school willen opgaan. Vooral de visie en missie van de school zijn opnieuw gedefinieerd en daarmee dragers van alle praktische plannen geworden. Deze praktische plannen zullen concreet beschreven worden voor de komende 5 jaar, zoals het toezicht kader voorstaat. Na deze termijn zal er worden geëvalueerd en zullen de nieuwe gegevens in een volgend uitvoeringsplan van de daarop volgende5 jaar worden vormgegeven. De Zeister Vrije School heeft sinds 2006, waarin het laatste schoolplan is geschreven, een behoorlijke verandering ondergaan. De huidige situatie is te omschrijven als een professionele organisatie waarin rust en harmonie de boventoon voeren. Dit geeft enorm veel mogelijkheden om met de school een innovatieve koers in te slaan: we zijn bereid om onze onderliggende principes te onderzoeken en waar dat passend is door te ontwikkelen. We hebben dan ook een gedurfd en ambitieus plan ontwikkeld dat recht doet aan de kwaliteit van de medewerkers in de school en tegelijkertijd antwoord geeft op wat de toekomst van de kinderen zal gaan vragen.
Marin van Wijnen directeur Zeister Vrije School
4
Over de gebruikte methodiek Zoals eerder genoemd zijn wij ondersteund in het toepassen van de ‘Levensbloem’ methode. Dit is in het plan onder andere terug te zien in de afbeelding met de ronde sferen. Deze methodiek is ontwikkeld door Raoul Grouls en bestaat uit een synthese van antroposofie, geometrie en moderne bedrijfskunde. Het beschrijft de ontmoeting tussen het geestelijke en fysieke en de bezieling die daartussen ontstaat. De in dit plan beschreven inhoud is samengesteld uit alle gesprekken en ontmoetingen die er in de school zijn geweest rondom de vorming van dit plan. De Levensbloem heeft vervolgens geholpen om de enorme veelheid aan informatie helder en samenhangend te ordenen.
5
De Levensbloem
6
Overzicht
7
Deel 1: Hoofd Deel 1 van dit meerjarenbeleid beschrijft het ‘Hoofd’ en de ‘Geest’ van onze school; de Missie en Visie voor de komende tijd.
8
1.1 Leren navigeren
Een zeilboot op zee koerst door de nacht aan op de haven, de wind draait en wakkert aan, het water wordt wilder, regen klettert op het dek. De kustlijn is dichtbij, maar grillig en moeilijk te zien in het donker, rotsblokken maken het water gevaarlijk ondiep. De navigator ontwaart aan stuurboord en aan bakboord vuurtorens op de kust. Het lichtsignaal en de continu veranderende afstand tot het licht geeft hem inzicht in zijn huidige ligging en de koers die hij moet nemen, zo navigeert hij zijn schip in gegeven omstandigheden naar de kust. Hij zoekt naar de samenhang tussen de verschillende bakens: het signaal van de vuurtorens, de stroming, de windrichting, het zicht en zijn eigen ervaring. Bovenstaande metafoor beschrijft de inspiratiebron en drijvende kracht van waaruit we de gehele school willen vormgeven. Dit geldt zowel richting de kinderen als voor de medewerkers. Het streven is om in de veelheid van informatie, gegevens en interacties te leren navigeren. Hoe zet ik de koers van mijn leven uit, ook wanneer de wereld om mij heen
9
donker en stormachtig wordt? Hoe selecteer ik informatie, wat is het kompas waar ik op vaar?
10
1.2 Toekomstgericht opvoeden Wat vragen de huidige tijd en de toekomst van onze kinderen? Wat is onze onderwijskundige doelstelling? Wij zijn van mening dat het leven in onze huidige tijd en in de toekomst een dusdanige hoeveelheid informatie, mogelijkheden en snelheid van veranderingen met zich meebrengt, dat kinderen (en volwassenen...) het nodig hebben om te leren hoe zij zelfstandig samenhang kunnen aanbrengen in deze hoeveelheid informatie en koers kunnen bepalen voor het eigen leven waarmee zij hun eigen bestemming kunnen bereiken. Wij vinden het belangrijk dat kinderen leren navigeren langs alles wat zij dagelijks tegen komen en vanuit een eigen innerlijke bron kunnen bepalen wat bij hen past. Dit alles wordt misschien pas in de middelbare schooltijd volledig zichtbaar, maar wordt al eerder aangelegd ook in het primair onderwijs. Navigeren vraagt bewustzijn, tegenwoordigheid van geest, inzicht en zelfstandigheid. Daarmee is het belangrijk dat kinderen niet alleen kennis overgedragen krijgen, maar met name leren zelfstandig na te denken, goede vragen te stellen en te bepalen hoe antwoorden op diverse vraagstukken gevonden kunnen worden. We achten het belangrijk dat kinderen zelf een transfer leren maken van het geleerde in de ene situatie naar het geleerde in de andere situatie. Daarnaast gaan wij er vanuit dat het onderwijs zo gegeven moet worden dat het het innerlijk vuur van kinderen aanwakkert. Dat leerlingen nieuwsgierig worden, ernaar verlangen dingen te ontdekken en enthousiast raken. Op deze wijze raken kinderen vanuit hun eigen innerlijke bron gemotiveerd en kunnen zij van daaruit goed signaleren welke keuzen bij hen passen en authenticiteit ontwikkelen.
1.3 Een professionele cultuur Wat wij voor onze leerlingen belangrijk vinden, vraagt van de organisatie hetzelfde als we voor onze leerlingen wensen. Niet alleen voor de leerlingen geldt dat zij moeten navigeren in een complexe maatschappij; dat geldt ook voor ons als medewerkers. Want hoe kunnen wij kinderen leren te navigeren door het leven, als wij dat zelf niet kunnen? In een professionele cultuur is het vanzelfsprekend dat leerkrachten vragen stellen, actief meedenken, initiatief nemen en telkens ‘iets beters’ bedenken (we gebruiken de professionele cultuur van scholen zoals die is omschreven door van Emst). In deze cultuur is er sprake van erkende ongelijkheid tussen de professionals, immers iedereen is anders en brengt
11
daarmee andere kwaliteiten mee. Ook het uitwisselen van zaken die iemand niet goed kan is een ‘normaal’ onderwerp van gesprek. Een dergelijke organisatie is stimulerend voor het leerproces van een ieder die daar werkt. Alleen daar waar ook de professionals zich ontwikkelen, met bewustzijn open staan voor de wereld om zich heen, durven experimenteren en van de gebaande paden afwijken, blijft innerlijke vuur en betrokkenheid op inhoud en leerling van goede kwaliteit. We willen een schoolcultuur voortzetten die dit leerproces verdiept, ondersteunt en bevordert. Ook de medewerkers in functies die niet direct contact met de leerlingen hebben, vragen we deze waarden uit te dragen en te stimuleren. Zodat de totale schoolomgeving deze cultuur uitdraagt en daarmee het leerproces van leerkracht en leerling draagt.
1.4 Sturende inzichten Inhoudelijk laten we ons inspireren door een drietal sturende inzichten: ● Antroposofie ● ‘State of the art’ wetenschap ● Vraaggestuurd werken We kiezen ervoor om de kracht van onze specifieke levensbeschouwelijke identiteit, het antroposofische mensbeeld, in sterke mate de inspiratiebron te laten zijn in het onderwijs en de ontwikkeling van ons onderwijs. De uitgangspunten die dit mensbeeld kent ondersteunen de notie van ontwikkeling van de mens en het vormgeven van de eigenheid in relatie tot de eigen bestemming. Daarnaast geeft dit mensbeeld een heldere visie op de fysiologische en geestelijke ontwikkeling van kinderen, waar inhoudelijke lesstof bij kan aansluiten. Deze visie geeft handvatten voor zowel de pedagogiek als de didactiek in het onderwijs. Aanvullend daarop vinden we het belangrijk dat onze school in de huidige tijd staat en zich ook laat inspireren door wat zich in de wereld en in de wetenschap afspeelt. De huidige wetenschap heeft kennis verworven op didactisch en neurologisch vlak die enorm van betekenis kan zijn. Wij willen dit ‘state of the art’ blijven volgen en nauwgezet toepassen waar wij zien dat dit aanvullend kan werken in het bereiken van de hierboven beschreven doelen. Een belangrijk element van ons onderwijs is het vraaggestuurd werken. We willen het begrip vraaggestuurd onderwijs op onze eigen wijze verder uitdiepen en vormgeven. We vinden het belangrijk dat niet alleen de kennis die volwassenen belangrijk vinden leidraad is voor het inhoudelijk
12
aanbod, maar ook waar kinderen zelf naar vragen. Onderzoek wijst uit dat onderwijs dat aansluit bij vragen van kinderen, boeiend is, interesse wekt en leidt tot kennis die langdurig opgeslagen wordt. Om te bepalen wat kinderen willen leren vinden we het belangrijk om luisterend te kijken naar wat een kind nodig heeft. Verder willen wij ons meer laten inspireren door het principe van eigen verantwoordelijkheid van de leerlingen. We willen kinderen meer en meer betrekken bij hun eigen leerproces en meester laten worden over hun eigen leerweg (zie bijvoorbeeld S. Goorhuis). We willen de leerling stimuleren om te reflecteren op wat hij nodig heeft om te leren. Het eerste sturende principe, namelijk de antroposofie, is goed bekend in de organisatie. De koers voor de komende jaren is om deze kennis te onderhouden en te verdiepen. De andere twee principes zijn minder vanzelfsprekend tot nu toe, de koers voor de komende jaren is om deze kennis verder uit te breiden en om binnen de organisatie meer ruimte te maken voor deze kennis.
13
Deel 2: Hart Deel II beschrijft het ‘Hart’ en de ‘Ziel’ van de school; het ‘Middengebied’ dat ervoor zorgt dat de Missie en Visie gedragen wordt door de medewerkers van de school en uiteindelijk vertaald kan worden in de
14
dagelijkse praktijk.
De navigator heeft een helder beeld van waar de zeilboot is en waar hij naar toe moet. Hij overlegt met de kapitein, tekent op de kaart uit hoe hij het voor zich ziet. De storm maakt het echter moeilijk om eenvoudigweg de juiste koers uit te zetten. De wind rukt aan de zeilboot, de wind striemt in het gezicht zodra iemand aan dek komt. De navigator zoekt de tweede stuurman om met hem te overleggen over de windrichting, de rotsen voor de kust en varianties op de eerste route. Hoewel ze het niet altijd direct eens zijn, weten ze wat ze aan elkaar hebben en genieten ze van de samenwerking.
15
2.1 Een onderzoekende koers In deel I hebben we bij 1.2 een beschrijving gegeven van de onderwijskundige doelstelling: namelijk toekomstgericht opvoeden en het vuur in een kind ontsteken; Wij willen onze leerlingen leren hoe zij moeten navigeren in de complexiteit van onze huidige maatschappij, door hen vanuit enthousiasme en eigenheid vragen te leren stellen en zelf antwoorden te leren vinden. In 2.1 zullen we beschrijven hoe we die doelstelling willen bereiken. De ‘Onderzoekende koers’ ontvangt inspiratie en sturing vanuit het ideaal van ‘Toekomstgericht opvoeden’. We zullen koers zetten op de ontwikkeling van de volgende zaken: ● Brede school ● Opleidingsschool/ proeftuinen ● longitudinaal onderzoek in de school
16
Brede school De school en haar omgeving zijn uitermate geschikt om een ‘brede school’ in te richten. De ruimte om de school, de aanwezigheid van BSO, de middelbare vrije school en het gebouw van Helicon (pabo) vormen gezamenlijk deze omgeving. Een brede samenwerking met partners (BSO, therapeuten, muziekdocenten, workshops) die ook kindactiviteiten ontplooien kan de kansen om kinderen aan te bieden wat ze nodig hebben voor een brede ontwikkeling enorm vergroten. Tevens is een goede samenwerking met bijvoorbeeld een BSO een kans om het pedagogische klimaat van beide organisaties, waar dezelfde kinderen komen, zo af te stemmen dat het kind eenduidigheid in de omgang en daarmee veiligheid ervaart. Deze veiligheid is een bodem waarop ontwikkeling kan plaatsvinden. Bovendien verwachten wij dat de uitwisseling met diverse professionals ook inspirerend kan zijn voor alle medewerkers in de school. Bijkomend voordeel is dat schaalvergroting op de overhead in de verschillende organisaties efficiëntie en kwaliteitsverbetering kan betekenen waardoor er meer geïnvesteerd kan worden in kwaliteit en ontwikkeling.
Opleidingsschool De opleidingsschool is een idee over een school voor primair onderwijs die tevens een opleidingsplek is voor leerkrachten in opleiding. Het opleiden van leerkrachten in de praktijk heeft nu een beperkte plek op school. Studenten van de PABO komen stage lopen en gaan dan weer weg. We denken dat jonge mensen in opleiding, die veelvuldig in de school zijn, van grote betekenis voor de ontwikkeling van het vak kunnen zijn en dat hier meer uit te halen is dan tot nu toe gebeurt. De school heeft een groot aantal ervaren leerkrachten in dienst die veel te bieden hebben aan jonge mensen die het vak nog moeten leren, maar een uitwisseling van de kennis die deze jonge mensen van hun opleiding meenemen is voor deze ervaren mensen ook interessant. De wetenschappelijke ontwikkelingen gaan snel en de nieuwe kennis kan op deze wijze de school binnen komen. Tevens kunnen studenten en leerkrachten samen leren door proeftuinen in te richten en nieuwe onderwijsvormen met elkaar te bedenken. Samen doen geeft het meeste leerrendement (van Emst). We willen dit idee de komende jaren ontwikkelen tot een werkzaam concept en een intensieve samenwerking met een PABO aangaan om tot realisatie van dit concept te komen.
17
Longitudinaal kwalitatief onderzoek Een onderdeel van de opleidingsschool zou ook wetenschappelijk kwalitatief onderzoek kunnen zijn, het onderwerp wordt apart benoemd, omdat het van een andere orde is dan tot nu toe op PABO’s gebruikelijk is. Het vrije school onderwijs en haar werkzaamheid is regelmatig een controversieel onderwerp in de samenleving. Graag zouden wij bijdragen aan een positievere beeldvorming van Vrije scholen door middel van wetenschappelijk onderzoek werkzaamheid en efficiëntie aan te tonen. Longitudinaal kwalitatief onderzoek in de school kan hiertoe bijdragen. Tevens kan de informatie die hieruit volgt interessant zijn in het bijstellen van het onderwijs en de ontwikkeling van leerkrachten bevorderen. Vermoedelijk draagt de activiteit die onderzoek in de school vraagt ook bij aan de verdere verdieping van de professionele cultuur.
18
2.2 De reflectieve ontwikkeling In 1.3 spraken we van de professionele cultuur die we voor ogen hebben als ideaal. In 2.2 zullen we beschrijven hoe we daaraan willen werken. De ‘Reflectieve Ontwikkeling’ ontvangt inspiratie en sturing vanuit het ideaal van de ‘Professionele Cultuur’. In een professionele cultuur spreken mensen elkaar aan op gedrag, en gaat men uit van de erkende ongelijkheid én gelijkwaardigheid van een ieder in de organisatie. Iedereen is anders en brengt andere vaardigheden en ervaringen in. Het is van belang dat medewerkers kunnen reflecteren op hun gedrag en drijfveren zodat ook zij zich blijven ontwikkelen en verdiepen in hun professionaliteit. Hiervoor is veiligheid in de organisatie nodig, en is het nodig dat mensen weten hoe ze elkaar aanspreken. Welke toon wordt gebezigd en hoe formuleer je dat wat je zeggen wilt? Daarnaast is het belangrijk dat er ook letterlijk ruimte en tijd is voor gesprek: in dit gesprek kan uitgewisseld worden wat iemand geleerd heeft, waar iemand hulp nodig heeft en wat in samenwerking ontstaan is.
19
Om dit te realiseren, richten we ons op: ● Regenboogtraining ● Maatjes ● Intervisie
Regenboogtraining Om een gezamenlijk kader te krijgen van waaruit bovenstaande gerealiseerd kan worden, hebben we ervoor gekozen het gehele team een regenboog training te laten volgen. Deze sociale vaardigheidstraining geeft inzicht in sociale processen, in de verhoudingen in het team en de individuele gedragspatronen die bijdragen aan het teamklimaat. Daarnaast leert het team om op een goede manier met elkaar te communiceren (belangrijk als voorbeeld functie) en geeft het een gedragen kader in de omgang met elkaar en ook met de leerlingen in de school. Uiteindelijk is iedereen zelf opgeleid regenboogtrainer waarmee ook in klassen dezelfde omgangsvormen ingeoefend en onderhouden kunnen worden. Hiermee wordt tevens het sociaal pedagogisch klimaat in de school bewust vorm gegeven en is de sociale ontwikkeling van een klas inzichtelijk te volgen.
Maatjes Om het geoefende in de praktijk vast te kunnen houden en om gesteund te blijven in de eigen professionele ontwikkeling willen we dat iedereen in de organisatie een ‘maatje’ kiest. De maatjes kunnen in eerste instantie op basis van affiniteit gekozen worden, maar later wellicht op basis van een analyse van kwaliteiten of werkgebied. De maatjes helpen elkaar bij problemen, vragen elkaar om steun en advies maar geven ook feed back. Hiermee kan de ‘eiland’ positie die een leerkracht al snel heeft, doorbroken worden en leert het team elkaar verdiepend kennen.
Intervisie We vinden het belangrijk om naast die maatjessysteem ook vormen van intervisie te realiseren. Tijdens de intervisie kunnen werkproblemen professioneel besproken worden, er kunnen oplossingen aangereikt worden en er kan ondersteuning en feedback gegeven worden.
Samenhang Bovengenoemde onderdelen, 2.1 en 2.2, zijn voor de helderheid apart beschreven, maar zijn in de praktijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. Beide onderwerpen vormen een levend geheel die elkaar versterken en aanvullen. Immers de professionele cultuur draagt bij aan het bereiken
20
van onze onderwijskundige doelstellingen en de organisatie inrichtingen bevorderen de professionele cultuur. En de onderzoekende koers die is gekozen om de onderwijskundige doelstellingen te bereiken wordt versterkt door de reflectieve ontwikkeling van de leerkrachten die hoort bij de versterking van een professionele cultuur.
21
2.3 hart de
Het van
school
Eerder, bij 1.4, hebben we beschreven dat we gebruik willen maken van een aantal sturende inzichten: de antroposofie, reguliere wetenschap en vraaggestuurd werken. Deze sturende inzichten zijn op zichzelf interessant maar worden pas echt waardevol wanneer ze doorleefd zijn en in het hart gedragen worden. Wij hebben met elkaar gezocht naar een set waarden die het hart van onze school beschrijft en die we in alle delen willen laten doorwerken. De waarden die wij gezamenlijk hebben vastgelegd als voor ons de meest essentiële zijn:
22
● Verantwoordelijkheid ● Vertrouwen ● Ontwikkeling Verantwoordelijkheid is vooral iets dat we doen. We nemen de verantwoordelijkheid voor ons handelen. Verantwoordelijkheid nemen is iets wat moed, wilskracht en discipline vraagt. Vertrouwen is een waarde die sterk doorklinkt in het voelen en de relaties die we aangaan. Durven wij bijvoorbeeld een kind te vertrouwen in de weg die hij in wil slaan wanneer we vraaggestuurd werken? Dit vertrouwen dient wel samen te gaan met het nemen van verantwoordelijkheid voor de leersituatie en het centraal stellen van ontwikkeling. Ontwikkeling als waarde noemen, betekent dat we steeds willen zoeken naar waar de ruimte zit voor het kind en onszelf om te ontwikkelen. De ontwikkeling wortelt sterk in het Antroposofische mensbeeld, waarbij het leven voor ons allemaal een individuele ontwikkelingsweg is. Dat vraagt inderdaad de moed om verantwoordelijkheid te nemen en te vertrouwen. Deze waarden kunnen ons richting geven als het gaat om morele oordeelsvorming, bijvoorbeeld wanneer wij moeten beoordelen of een moderne theorie die op ons afkomt past bij onze school. Deze waarden kunnen voor iedere medewerker de bron zijn van waaruit hij of zij de organisatie en de wereld daaromheen bekijkt: vanuit vertrouwen en de wens tot ontwikkeling kijken we naar bijvoorbeeld de reguliere wetenschap, vanuit verantwoordelijkheid blijven we kritisch.
23
Deel 3: Handen Deel drie beschrijft de ‘Handen’ van de organisatie. Hier komt het handelen, het uitvoeren van de organisatie aan de orde. Tevens geeft dit deel weer wat er zichtbaar is voor de buitenwereld, voor ouders en kinderen, inspectie en collega scholen.
24
De haven is in zicht. Iedereen werkt samen aan de gekozen koers. Halverwege bleken er wat onverwachtse obstakels te zijn, zoals een zeil dat scheurde in de storm en een matroos die zich bezeerde. Het team op de zeilboot is echter zo op elkaar ingespeeld, dat ze flexibel kunnen bijsturen. Dat het zeil gescheurd is, is binnen korte tijd voor het hele team helder en er wordt snel een alternatief gevonden om toch koers te kunnen houden. De taken van de geblesseerde matroos worden snel verdeeld zodat hij verbonden kan worden door de arts. Wanneer ze de haven binnenvaren, wordt de golfslag direct minder intens. Iedereen kijkt elkaar tevreden aan, nog even en dan hebben ze hun bestemming bereikt.
25
Hoe werkt de visie in de praktijk door? Wat aan de praktijk ten grondslag ligt, is niet altijd direct zichtbaar: bijvoorbeeld dat de school intensief aan intervisie doet, is niet zichtbaar voor ouders. Dat we open en flexibele mensen in de organisatie hebben wordt weer wel ervaren. De buitenwereld ontmoet de school in de praktijk op ruwweg drie gebieden: ● Communicatie en kwaliteit ● Attitude van medewerkers ● Omgeving en jaarritme
3.1 Communicatie en kwaliteit
In 1.2 beschreven we dat onze onderwijskundige doelstelling is om toekomstgericht onderwijs te geven en het vuur in een kind te ontsteken, in 2.1 beschreven we de onderzoekende koers die tot de realisatie van die doelen moet leiden, ondersteund door de sturende inzichten en reflectieve ontwikkeling van leerkrachten. Beide gebieden zijn een inspiratiebron voor
26
en geven sturing aan de communicatie en kwaliteit. Wij vinden het van belang dat er ook naar buiten toe helder wordt gecommuniceerd wat de visie is die wij ons gesteld hebben en de resultaten die wij daarbij halen. Een moderne en frisse presentatie en duidelijke informatievoorziening passen in deze lijn. Niet alleen stellen wij zelf hoge eisen aan de kwaliteit van het onderwijs, de overheid doet dat ook. Dit leidt ertoe dat wij regelmatig nieuwe werkwijzen moeten invoeren. Wij vinden het echter van belang, dat deze vernieuwingen blijven aansluiten bij onze identiteit.
Geïntegreerde kwaliteitseisen De kwaliteitseisen staan niet op zichzelf, maar krijgen hun plek in het totale krachtenveld van de school waardoor voorkomen wordt dat deze eisen een eigen leven gaan leiden, als een speelbal van externe eisen en los van onze doelstellingen. Allereerst moeten de nieuw in te voeren werkwijzen afgestemd zijn op onze missie en visie zoals beschreven in deel 1. Met name wat beschreven staat in 1.4, Sturende inzichten, moet zich actief verhouden tot de nieuwe werkwijzen. Vaak laten de externe richtlijnen voor de werkwijzen ruimte voor een eigen inkleuring op onderdelen; de sturende inzichten en onderwijskundige doelstelling uit 1.2, Toekomstgericht opvoeden, zullen waar mogelijk accenten geven op de kwaliteitseisen. Verder geeft het gehele deel 2 van dit stuk richting aan de nieuwe werkwijzen. Waar mogelijk worden de kwaliteitseisen en nieuwe werkwijzen geïntegreerd in de ontwikkelingen (zoals in beschreven in 2.1, Onderzoekende koers. De in 2.2 beschreven Reflectieve ontwikkeling) van de leerkrachten kan de kwaliteit vanuit onze eigen identiteit verder versterken en verdiepen.
Ouderparticipatie Het begrip kwaliteit is nog vanuit een ander perspectief te betrekken, namelijk het vergroten van de kwaliteit van onderwijs door gebruik te maken van interne mogelijkheden die bijvoorbeeld ouderparticipatie kan bieden. De oudergroep van de school is een bron van kennis en know-how die de school ‘toevallig’ omringt. Deze bron kan op klassenniveau betrokken worden bij het onderwijs. Er ontstaat dan een synergie van dat wat het curriculum voorschrijft voor bijvoorbeeld een bepaald vak en specifieke kennis en vaardigheden van ouders van deze klas. Ter illustratie:vorig schooljaar werd, in het kader van de huizenbouw periode in klas 3, een echt huisje gebouwd op het schoolplein van de kleuters. De leerkracht had een oproep gedaan aan de ouders van de klas om hulp hierbij. Er bleek een architect en een aannemer aanwezig te zijn die de officiële stappen van het bouwen van een huis met de klas konden
27
uitvoeren. De gehele school heeft genoten van dit project, omdat er nieuwe dingen gedaan werden en de klas buiten haar domein trad, dus zichtbaar voor bijvoorbeeld de kleuters terwijl zij aan het meten, zagen, metselen en schilderen waren. Het werken aan iets echts als een huisje dat later voor de kleuters op het speelplein als speelhuisje werd gebruikt, was enthousiasmerend voor de kinderen in de klas. Of de ouders actief in het lesprogramma kunnen worden ingezet is vaak echter afhankelijk van de toevallige mix van wat het lesprogramma nodig heeft en wat de ouders uit die klas in huis hebben en willen inbrengen. De ouderparticipatie zal dus per keer moeten worden onderzocht en afgestemd op wat er mogelijk en wenselijk is.
In de tijd passende frisse presentatie en communicatie We vinden het belangrijk dat de school zich verzorgt en modern presenteert. Dit betekent dat we gebruik van ICT middelen verder willen exploreren om bijvoorbeeld ouders makkelijker te kunnen bereiken. We willen het gebruik van de website verder uitbreiden, in samenhang met de geformuleerde kernwaarden en onder andere sociale media gaan gebruiken in onze communicatie. Daarnaast is het belangrijk informatie materiaal als de schoolgids en het jaarboekje te moderniseren. Zowel inhoudelijk als qua vormgeving moeten deze worden aangepast aan de huidige tijd en de hier beschreven visie.
Informatievoorziening ‘belanghebbenden’ We vinden het belangrijk dat ouders en geïnteresseerden (bijvoorbeeld potentiële ouders van de school) goed op de hoogte zijn van de theoretische kaders van waaruit we werken. We willen onderzoeken hoe we duidelijker naar buiten kunnen treden en gaan dat op verschillende manieren inventariseren, zoals bijvoorbeeld het geven van lezingen en het uitbrengen van kleine publicaties of het organiseren van ontmoetingscafés. Ouders kunnen op deze wijze kennis maken met de inspiratiebronnen van het vrije school onderwijs. Informatie voorziening die het wettelijk kader voorschrijft (jaargids, schoolplan, jaarrekening, jaarverslag, algemene ouderavond) blijven we vanzelfsprekend verzorgen.
28
3.2 Attitude medewerkers Zoals in 1.3 beschreven, is de professionele cultuur een belangrijke voorwaarde om de onderwijskundige doelstellingen te realiseren. In 2.2 beschreven we hoe we de reflectieve ontwikkeling die nodig is voor een verdieping van de professionele cultuur ondersteunen en inbedden. Wij streven ernaar dat deze beide gebieden een inspiratiebron vormen naar ons uiteindelijke doel. Want wat we uiteindelijk willen bereiken gaat in wezen om de attitude van de medewerkers, zowel naar elkaar als naar de leerlingen en ouders. We streven er naar dat de in 2.3, Het hart van de school, beschreven kernwaarden zoveel mogelijk in de attitude van de medewerkers zichtbaar en voelbaar worden. Daarnaast willen we dat onze attitude open, reflectief en flexibel is. Open, omdat we in vertrouwen elkaar tegemoet treden en elkaar op onze verantwoordelijkheden durven aanspreken. Reflectief, omdat we op zoek zijn naar verdieping van de eigen ontwikkeling en die van de kinderen. Flexibel, omdat het nemen van verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van alle partijen vraagt dat we steeds onze richting durven bijstellen naar wat er nodig is.
29
3.3 Omgeving en jaarritme In hoofdstuk 1.4 beschreven we de sturende inzichten voor de school. Een daarvan, de oudste, is de Antroposofie. In 2.3 beschreven we het hart van de school in de vorm van een aantal kernwaarden. De daar beschreven onderdelen kunnen inspiratie en koers bieden, maar uiteindelijk willen we er ook iets tastbaars mee doen, naast de communicatie en onze attitude. In dit hoofdstuk willen we beschrijven hoe de essentiële onderdelen van de school terug te vinden zijn, naast inzicht in het hoofd en als waarden in het hart, ook in de tastbare en zichtbare omgeving. De antroposofie en onze kernwaarden geven hier veel aanknopingspunten voor. Wat wij hier reeds bereikt hebben willen wij in stand houden en waar mogelijk verder verdiepen.
De verzorgde omgeving We vinden het belangrijk dat de school goed opgeruimd en verzorgd ingericht is. Dat de omgeving tot in de puntjes verzorgd en mooi is. Dit betekent dat we goede faciliteiten moeten creëren waardoor materialen goed opgeruimd kunnen worden. Daarnaast willen we dat de school goed
30
schoon te houden is en een moderne uitstraling heeft die wel warm en omhullend aanvoelt. De speelpleinen zijn een belangrijk element in de omgeving en ontwikkeling van de leerlingen, deze moeten zowel rust mogelijkheden geven voor leerlingen die pauze houden, maar ook uitdagend en mooi zijn.
Jaarritme en jaarfeesten De jaarfeesten geven het schooljaar een goed te volgen en voorspelbaar karakter. Zij maken de leerlingen bewust van de veranderende natuur en geven elke periode een lichtpunt. We vinden het belangrijk deze feesten met elkaar enthousiast te blijven vormgeven maar willen dit elke keer weer opnieuw doen vanuit de betekenis van de feesten in plaats van vanuit de vorm. Tevens wordt de schooldag van de leerlingen ‘ademend’ opgebouwd. Dat wil zeggen dat het programma van een dag voldoende inspanning en ontspanning heeft, maar ook voldoende ruimte biedt voor het tot zich nemen van stof en expressie geven aan wat er in een leerling speelt nav de lesstof.
3.4 Belanghebbenden Het resultaat van de hierboven beschreven visie, koers en activiteiten komt tot uitdrukking bij de leerlingen, de ouders en de overheid. Zij gaan ervaren aan de school en haar medewerkers in de attitude, de communicatie en de omgeving waar wij aan werken. Een tevredenheidsonderzoek onder ouders is een instrument waarmee wij toetsen hoe ouders over ons denken. We willen graag een instrument gaan ontwikkelen dat in kaart brengt hoe deze drie gebieden (communicatie, omgeving en attitude) worden beleefd. Tevens zal het regulier inspectie bezoek aan de school in beeld brengen hoe de kwaliteit er voor staat volgens de externe kwaliteitseisen.
31
32
