Lenzen op Samenwerking Samenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties
1
1. Inhoud stand van zaken en ecifieke behoefte 1 Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte
5
2 Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk
6
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Een grote mate van interdependentie Een onduidelijk machtscentrum Een nieuwe werkelijkheid De aantrekkingskracht van heterogeniteit Een dynamische context
3 Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring
3.1 Confrontatie van werelden 3.2 Diffuusheid omtrent de belangen 3.3 De rol van contextuele factoren
4 Lenzen op samenwerkingsrelaties
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
6.1 6.2 6.3 6.4
15
Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking De echte dialoog over de belangen Oog voor het onzichtbare Scheppen van condities Ontwikkelend voorwaarts
6 Werken aan samenwerking op basis van indicatoren
11
Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling Recht doen aan belangen: ‘mutual gains’ Professioneel organiseren: allianties en netwerken Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde
5 Meervoudig kijken naar samenwerking
8
19
Doe het samen Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog Balanceer tussen draagvlak en daadkracht Indicatoren voor kansrijke samenwerking
7 De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire
22
8 Tot slot
24
9 Common Eye: een team van samenwerkers
25
10 Geraadpleegde literatuur
26
Lenzen op Samenwerking Samenwerkingsvraagstukken zijn bij veel organisaties de bestuurlijke agenda gaan bepalen. In de bestuurskamer dringt het besef door dat geen enkele organisatie alléén kan overleven en zonder andere organisaties de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Samenwerken is dus nodig, maar zeker niet vanzelfsprekend. Spraakverwarring en verschil van inzicht vormen vaak een struikelblok. Een gemeenschappelijke bril kan uitkomst bieden. Na analyse van een groot aantal samenwerkingsrelaties ontwikkelden wij een wijze van kijken die tegemoetkomt aan de behoefte om samenwerking te doorzien. In deze bijdrage gaan we eerst in op de stand van zaken met betrekking tot het instrumentarium om samenwerkingsvraagstukken in hun complexiteit te doorzien en te besturen. Daarna beschrijven we de essentiële kenmerken van samenwerkingsvraagstukken en lenzen om samenwerkingsverbanden te beschouwen. Deze set van lenzen kan als gemeenschappelijke bril gehanteerd worden. We sluiten af met indicatoren waarmee het functioneren van een samenwerkingsverband beschreven kan worden. Door de ‘bril’ en de daarbij gehanteerde taal met partners te delen, kan de spraakverwarring rond samenwerkingsverbanden worden verkleind. Het thema ‘samenwerken’ krijgt gaandeweg ook steeds meer aandacht in de ontwikkeling van organisaties. Het wordt duidelijk dat goed kunnen samenwerken ook eisen stelt aan de organisaties die in samenwerkingsprocessen participeren: het hebben van een visie op samenwerken, een samenwerkingsstrategie, de aanwezigheid van samenwerkingsvaardige individuen, condities voor samenwerkingsgericht gedrag etc. zijn voorwaarden om extern en intern effectief samen te werken. Voorwaarden die momenteel als sleutelthema’s hun weg naar de agenda van vele verandertrajecten vinden.
4
1. Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte Er zijn al vele pogingen ondernomen om samen
vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het nu
werkingsvraagstukken te modelleren. Dat heeft inte
gaat om innovatie, goede zorg, economische ontwik
ressante en bruikbare invalshoeken en instrumenten
keling, duurzaamheid, openbare orde en veiligheid,
opgeleverd. Niettemin hebben wij ervaren dat het
het te boven komen van een recessie, samenwerken
bestaande instrumentarium ontoereikend is om de
is altijd nodig. Bij al deze samenwerkingsvraagstuk
complexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzich
ken is er sprake van verschillende belangen op in
telijk te maken. Hierdoor is het besturen van samen
dividueel én collectief niveau (Fisher, Ury & Patton,
werkingsrelaties vaak te ingewikkeld en wordt het
1991).
te veel ad hoc gedaan. Veel benaderingen belichten slechts één aspect van samenwerkingsvraagstukken.
Dé uitdaging bij samenwerken is al die belangen
Denk daarbij aan de focus op de inrichting van samen
inzichtelijk te maken en te zorgen dat de betrokken
werkingsrelaties, zoals bij organiseren tussen organi
partijen een oprechte interesse krijgen in elkaars
saties (Kaats, Van Klaveren & Opheij, 2005). Andere
belangen. Partijen moeten in staat zijn om een deel
benaderingen zijn bruikbaar gemaakt voor één speci
van hun autonomie of resultaatsverwachting op te
fieke soort samenwerking, zoals management in net
geven in het vertrouwen dat ze er meer voor terug
werken (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2004), alliantie
krijgen. Het is echter lastig om inzicht in elkaars be
besturing (De Man, 2006) of shared-servicecenters
langen te krijgen en autonomie op te geven, als je
(Strikwerda, 2003). Iedere samenwerking doorloopt
het gevoel hebt dat je elkaar niet echt begrijpt en dat
een aantal fasen. Een van die fasen is de ontwikke
je het eigenlijk over verschillende dingen hebt (Van
ling van een samenwerkingsstrategie. Ook daarnaar
Loon & Wijsbek, 2003). Spraakverwarring tussen de
is uitstekend onderzoek gedaan (Child, Faulkner &
deelnemende partijen is een van de grote problemen
Tallman, 2005). Een ander belangrijk aspect is het
van samenwerkingsvraagstukken (Noordegraaf & Van
management van samenwerkingsverbanden (Hux
der Steen, 2001). Niet inhoudelijk verschil van inzicht,
ham & Vangen, 2005); ook dat is onderzocht. En dat
maar juist de verwarring die ontstaat door verschillen
geldt evenzeer voor het samenwerkingsproces zelf
in taal, in verwachting en in perceptie, is vaak het pro
(De Rond, 2003). Tot slot is een kenmerk van veel
bleem. In die gevallen kan het helpen een gemeen
benaderingen dat ze de persoonlijke invloed van be
schappelijke bril en bijbehorende taal te hanteren om
stuurders en managers op het vraagstuk buiten be
naar de samenwerking te kijken. Zo’n bril hebben wij
schouwing laten of juist helemaal op de betekenis van
ontwikkeld.
bestuurders focussen (Kaats & Opheij, 2008). Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke
1
Deze bijdrage is een verdere ontwikkeling van de inhoud van een artikel in Holland Management Review (Bremekamp, Kaats & Opheij, 2009). Een volledige en uitgebreide uitwerking van deze benadering van samenwerkingsprocessen vindt u in Leren Samenwerken tussen Organisaties (Kaats & Opheij, 2011).
5
2. Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk Voordat we de lenzen introduceren, beschrijven we
partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen,
eerst vijf essentiële kenmerken van een samenwer
en macht en invloed worden op uiteenlopende ma
kingsvraagstuk.
nieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt vaak onderschat. Waarschijn
2.1 Een grote mate van interdependentie
lijk omdat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is
Ieder van de partners moet een deel van zijn autono
dan ook zaak om de verdeling en toepassing van
mie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer voor
macht te leren lezen.
terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Want juist omdat bestuurders en
2.3 Een nieuwe werkelijkheid
managers het moeilijk vinden autonomie op te ge
In omstandigheden waarin meerdere partijen het
ven, kunnen ze in de verleiding komen om het proces
met elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen
te frustreren in plaats van te stimuleren. Partijen besef
gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid (Weick, 1995).
fen daarbij vaak ook dat ‘ze niet zonder, maar ook niet
Een samenwerkingsverband vertrekt vanuit het niets
met elkaar kunnen.’ Als gevolg van deze interdepen
en in het begin zijn er slechts een betekenisvolle re
dentie ontstaat er een complex spel van omgaan met
latie en een kwetsbaar proces. Dit is een complex
verschillende partners, vorming van coalities, partner
proces, niet alleen omdat partijen samen een vraag
keuze en positiespel.
stuk en een oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt geven, maar ook
2.2 Een onduidelijk machtscentrum
omdat de enige basis die ze daarvoor hebben gele
In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel tot
gen is in de onderlinge relaties en interactie. Steeds
de oplossing in handen hebben maar niemand alleen,
is het de uitdaging om verschillende belangen en am
is er altijd sprake van onduidelijkheid over het machts
bities samen te brengen tot een gemeenschappelijk
centrum (Schruijer & Vansina, 2007). De vraag wie er
gedragen opvatting over (oplossing van) de gezamen
aan de touwtjes trekt kan niet eenduidig worden be
lijke problemen.
antwoord: macht is over meerdere partijen verdeeld,
6
2.4 De aantrekkingskracht van heterogeniteit
2.5 Een dynamische context
Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat
Elke poging om een complexe situatie in kaart te
deze je helpt jezelf te ontdekken. Tegelijkertijd ben je
brengen is achterhaald op het moment dat de kaart
bang voor die ander, omdat hij een bedreiging kan
wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er is
vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit, want de
eerder sprake van plausibiliteit en niet zelden ook
werkelijke basis voor samenwerking wordt juist ge
van coïncidentie. Elke handeling maakt dat er steeds
vormd door de verschillen tussen partijen (Hoebeke,
sprake is van een nieuwe situatie. Partijen zijn in een
2004). Overeenkomsten tussen partijen zijn de basis
samenwerking steeds bezig de situatie in te schat
voor competitie en naarmate samenwerkende par
ten, omdat de situatie steeds in beweging is. Dat
tijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen, is de
betekent ook dat elk gesprek een element van het
kans op competitie tussen hen groter. In de praktijk
opnieuw vestigen van vertrouwen in zich heeft. Dit
blijkt het moeilijk om deze paradox en de dynamiek
is nooit vanzelfsprekend en moet steeds opnieuw
ervan te doorzien.
worden gedefinieerd. Er ontstaat een complexe cho reografie van partners die steeds hun onderlinge ver houding definiëren.
7
3. Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring In situaties van samenwerking met bovengenoemde
werking vanuit zijn eigen referentiekader en logica
kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de
en met verschillende argumenten, overtuigingen en
loer. Die spraakverwarring maakt dat soms binnen
drijfveren. De een stelt het probleem centraal en gaat
handbereik liggende goede oplossingen uit het ge
ervan uit dat zijn perceptie van het probleem door
zichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakverwarring
iedereen gedeeld wordt. Een ander heeft al precies
het zo broodnodige vertrouwen uithollen. Een ge
voor ogen welke oplossing zal leiden tot een duur
meenschappelijke bril om naar de samenwerking te Figuur 3.1 kijken kan samenwerkende partijen helpen die spraak Vier puzzelstukken staan centraal verwarring te verminderen. Spraakverwarring vindt
zaam betere situatie. Niet zelden is dat juist de op
haar oorsprong in drie facetten van samenwerking:
de kansen die een bepaalde situatie biedt, want juist
- de confrontatie van verschillende werelden in
door samenwerking kunnen kansen benut worden
termen van cultuur, normen en waarden en taal
lossing waarin die speler of die partij gespecialiseerd is. Weer een ander denkt bij uitstek in termen van
die hij niet alleen kan realiseren.
- diffuusheid omtrent de belangen die aan de orde zijn - specifieke contextuele factoren die op de samenwerking en het kansrijke ervan inwerken.
Tot slot zijn er ook mensen die direct denken in vor men van samenwerking: er is een convenant nodig! Of een joint venture, een alliantie, een shared ser
3.1 Confrontatie van werelden
vicecenter, een coöperatieve vereniging, een …?
In ieder vraagstuk waarbij meer partijen betrokken
Juist in deze situaties kan geen van de partijen uit de
zijn, zien we dat iedere betrokkene met zijn eigen bril
voeten met alleen zíjn eigen definiëring en perceptie
naar de situatie kijkt. Ieder participeert in de samen
van vraagstuk, oplossing, kans of vorm. Centraal in
Figuur 1. Bronnen van ambiguïteit en spraakverwarring
8
Gepercipieerd vraagstuk
Beoogde vorm
Waardevolle kans
Duurzame oplossing
Figuur 4.2 Soorten belangen
Figuur 2. Soorten belangen die inwerken op het samenwerkingsproces
Indivi due le b ela n
Beoogde vorm
Waardevolle kans
Duurzame oplossing
ng
en
ectieve belangen Coll
n ge
Gepercipieerd vraagstuk
Org
a a nis
tie
be
la
onze manier van beschouwen staat dan ook een ‘puz
van vraagstuk, oplossing, kans en vorm. Naarmate de
zel’ met vier stukken, een puzzel die samen gelegd
samenwerking meer vorm en inhoud krijgt, neemt de
moet worden zodat er een gezamenlijk beeld van de
kans op spraakverwarring of ambiguïteit af en wordt
situatie ontstaat en een bijbehorende gezamenlijke
de overeenstemming steviger zonder dat partijen het
taal (zie figuur 1).
ooit helemaal eens hoeven te worden.
De definities van vraagstuk, oplossing, kans en vorm
3.2 Diffuusheid omtrent de belangen
vragen om overleg en zijn het resultaat van dialoog
Waardoor wordt nu dat gesprek over vraagstuk, op
en onderhandeling. Niemand kan zijn werkelijkheid of
lossing, kans of vorm voortgedreven? Met onze bril
definitie afdwingen of opleggen aan de ander. In een
van kijken gebeurt dit vanuit belangen. Mensen doen
goede samenwerking wordt juist dit gegeven erkend
iets niet ‘zomaar’. Bij het bepalen van waar je staat,
en wordt er aandacht aan besteed. Dat vraagt om een
wat je wilt, wat je doet, zijn belangen in het spel. Dat
goed gesprek. Dit gesprek is een opeenvolging van
hebben we verbeeld in de tweede cirkel (figuur 2).
tijdelijk werkbare overeenstemmingen over definities
9
De ervaring leert dat in iedere situatie meer soorten
3.3 De rol van contextuele factoren
belangen tegelijkertijd impliciet en soms expliciet
Om een situatie te doorgronden is het van belang in
meespelen. Het gaat dan om organisatiebelangen,
zicht te hebben in de spelers die een rol hebben in
individuele en/of collectieve belangen:
de samenwerking, in de manier waarop het proces
- Organisatiebelangen; deze zijn veelal gekoppeld
vorm en inhoud krijgt en in de omgevingsfactoren
aan de doelen en kernwaarden van de organisa
die van invloed zijn op het vraagstuk. Een samenwer
tie. Waartoe is de organisatie er, welke waarde
kingsvraagstuk is er immers niet ‘opeens zomaar’, er
voegt ze toe? Hoe verdienen de betrokken orga
is altijd de omgeving waarin het is ontstaan. Duidelijk
nisaties hun geld, waar worden ze beter van?
moet worden wat de geschiedenis van het vraagstuk
- Individuele belangen; ook persoonlijke overtuigin
is. In hoeverre zijn er al eerder pogingen gedaan om
gen, drijfveren en belangen spelen in ieder proces
het aan te pakken en waarom is het toen niet gelukt?
een rol. Alleen in theorie kun je de mens en de func
Daarnaast moeten de demografische, ecologische,
tionaris loskoppelen. In de praktijk spelen persoonlij
sociale, technologische, economische en politieke
ke belangen, zoals idealen, carrière, reputatie, angst,
elementen (DESTEP-analyse) die van invloed zijn op
gezichtsverlies, gewin, altijd een rol
de samenwerking boven tafel komen. Tot slot is het
- Collectieve belangen; collectieve middelen en
van belang inzicht te hebben in beïnvloedende fac
ruimte staan vrijwel altijd op het spel. In een
toren die van grote betekenis kunnen zijn, zoals de
complexe context gaat het om de collectieve
rol van de media, concurrerende initiatieven of po
belangen van burgers, bewoners, patiënten, ge
litieke druk. Ervaring leert dat een goed begrip van
detineerden, cliënten, etc. Ook al zitten deze be
de contextuele factoren essentieel is om de historie
langhebbenden vaak niet letterlijk aan tafel, hun
en de potentie van een samenwerkingsproces goed
collectieve belangen spelen altijd een rol. In dit
te doorgronden en verklaringen te vinden voor de
verband is het goed onderscheid te maken tus
spraakverwarring die steeds de kop op kan steken.
sen ‘belangen’ en ‘standpunten’ (zie kader).
Zeker als samenwerkingspartners geworteld zijn in verschillende contexten met verschillende spelregels
Doordat het moeilijk is om de werkelijke belangen
is dit cruciaal. Dit verschijnsel wordt overigens briljant
goed te doorgronden – zeker als de samenwerking
gevisualiseerd in de korte film Het boekje van Ellen
zich in het beginstadium bevindt en de partijen de
(Van Oest, 2009) die op initiatief van Aedes-Actiz
kaarten doelbewust of uit onzekerheid voor de borst
werd ontwikkeld en waarin zich de spraakverwarring
houden – kan een schimmig woordenspel ontstaan
in de samenwerking tussen organisaties op gebied
dat uitmondt in spraakverwarring.
van wonen, zorg en welzijn voelbaar manifesteert.
10
4. Lenzen op samenwerkingsrelaties Ondanks de dualiteiten, het gedoe en de veronder-
Niettemin hebben wij ervaren dat het bestaande in
stellingen is samenwerking nodig. Dat maakt het ook
strumentarium niet toereikend is om de complexiteit
interessant en uitdagend. Er zijn al vele pogingen ge
van samenwerkingsvraagstukken inzichtelijk te ma
daan om samenwerkingsvraagstukken te modelleren
ken. Daarvoor is het besturen van samenwerkings
en die hebben interessante en bruikbare invalshoe
relaties vaak te ingewikkeld en wordt het te veel op
ken en instrumenten opgeleverd. Onder de noemer
ad-hocbasis gedaan (Chrislip & Larson, 1994). Wij
alliantiemanagement is ook een traditie ontstaan
presenteren een samenhangende manier van kijken
die haar oorsprong vindt in economische theorieën
(zie de omschrijving in het kader).
en strategisch management. Er heeft zich de laat ste 20 tot 25 jaar een denktraditie rondom allianties
Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en
en netwerken ontwikkeld waarin de invalshoek van
organisaties zich met elkaar weten te verbinden in
strategie en organisatie een belangrijke plaats in
een betekenisgevend proces dat recht doet aan de
neemt. Deze wordt ook wel aangeduid met de ter
belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie.
men ‘alliantiemanagement’ en ‘interorganisatorische
Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condi
samenwerking’ (Cropper et al., 2008). Een belangrijke
ties te scheppen.
basis voor het denken over allianties en netwerken is gelegd in de economische en bedrijfskundige weten schapstradities; alliantiemanagement heeft lange tijd een sterk bedrijfskundige en ook rationele lading ge had. Child, Faulkner en Tallman (2005) hebben deze tradities uitgebreid gedocumenteerd.
11
Figuur 3. Een samenhangende kijk op samenwerking Op de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, win-winproces, in dialoog
Wat is de gedeelde ambitie van de partners? Waar gaan ze samen echt voor? Betekenisgevend proces
Professioneel organiseren
Is het netwerk professioneel georganiseerd? Governance, besluitvorming, vorm
Gedeelde ambitie
Recht doen aan belangen
Goed persoonlijk samenwerken
Wat zijn de belangen van ieder van de partners? Op zoek naar ‘mutual gains’!
Constructieve groepsdynamica? Leiderschap, vertrouwen, bovenstroom/onderstroom
Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol.
menwerking. De samenhangende manier van kijken
Samenwerken is vaak een taai proces. Als je als spe
hebben wij schematisch in figuur 3 weergegeven. We
ler of als betrokken buitenstaander gevraagd wordt
beschrijven hierna al deze invalshoeken. Dat doen we
een rol te spelen in een samenwerkingsverband, dan
hier op hoofdlijnen en omschrijvend.
vormt onze bril voor samenwerkingsvraagstukken een goed instrument om de complexiteit ervan te doorzien. Het is mogelijk het aantal verschillende in
4.1 Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling
valshoeken te verminderen en de daarmee samenhan
Zoals gezegd ga je niet (altijd) zomaar samenwer
gende spraakverwarring terug te brengen. Spraakver
ken. De samenwerking moet iets opleveren. Wat het
warring die vaak ten grondslag ligt aan problemen en
moet opleveren kan verschillen per samenwerkings
die vertrouwen kan uithollen. Een samenhangende
verbanden per partij die bij dat samenwerkingsverband
manier van kijken helpt de partners om samen de am
betrokken is. Een gezamenlijke ambitie de partners
bitie, belangen en context te analyseren en te bepa
juist bindt, is een ambitie die voor de betrokken men
len wat er goed loopt in de samenwerking en waar de
sen en voor hun organisaties van betekenis is.
knelpunten zitten. Deze omschrijving is gestoeld op verschillende denk- en onderzoekstradities rond sa
12
Omdat de partners een verschillende achtergrond
eens zou kunnen afketsen, de issues? Hoe kan ik
hebben, is de kans op spraakverwarring groot. Het
komen tot een overeenstemming die recht doet aan
moet een ambitie zijn die van betekenis is voor en in
alle belangen? Hoe krijg ik een goede dialoog op gang,
het verlengde ligt van de strategie alle organisaties
gericht op een gemeenschappelijke oplossing? En hoe
die in het samenwerkingsverband meedoen. Uiter
organiseren we de onderhandelingen over de punten
aard kom je daarbij ook grenzen tegen. In de wereld
waarover we het aan het eind toch niet eens wor
van de mededinging bestaan namelijk wel een aantal
den? Vanuit deze benadering zijn een duurzame rela
no-go-areas. Belangrijke vragen betreffen de ambitie
tie, oprechte interesse in belangen, transparantie en
van de samenwerking: kunnen we samen meer be
betrouwbaarheid een noodzaak om tot vertrouwen te
reiken dan ieder voor zich? Wat is dan voor ieder van
komen.
de partners betekenisvol, voor de organisatie en per soonlijk? En hoe voorkomen we dat we in de val van
4.3 Professioneel organiseren: allianties en netwerken
de spraakverwarring trappen? Hoe kan iedere partner
Het besef dat organisaties soms beter kunnen samen
door de samenwerking beter concurreren en welke
werken is eeuwenoud. De oude Grieken sloten allian
no-go-areas zijn er? En hoe lopen we daar omheen?
ties en trokken samen ten strijde. De Unie van Utrecht
Is de doelstelling van één partij bepalend of gaan we
vormde de basis voor de Republiek der Zeven Verenig
volgens de logica van het netwerk op zoek naar de
de Nederlanden, de VOC en de Hanzesteden zochten
gezamenlijke ambitie? Het gaat dan om de goede
de samenwerking op commercieel terrein. Zo was de
alignment tussen de strategie van ieder van de part
Hanze een netwerk van handelaren en steden tijdens
ners, de samenwerkingsstrategie en de strategie van
de middeleeuwen. Door samenwerking probeerden
de samenwerking.
ze hun handel te beschermen en uit te breiden. En wat te denken van de maffia, die zich ontwikkelde in
4.2 Recht doen aan belangen: ‘mutual gains’
de achttiende eeuw toen verschillende criminele orga
Iedereen heeft belangen en in een samenwerking
nisaties in netwerkstructuren gingen samenwerken?
gaat het erom recht te doen aan die belangen. Als
Vanuit deze benadering wordt centraal gesteld dat je
dat niet gebeurt gaan partijen dwarsliggen, haken
ieder samenwerkingsverband ook goed en professio
ze af of gaan ze elkaar tegenwerken. Het is de kunst
neel moet organiseren. Daarvoor zijn voorbeelden, ar
om met respect voor elkaars belangen te komen tot
chetypen, overwegingen en oplossingen beschikbaar.
oplossingen die in ieders belang zijn. Er is een denk-
Met welke partners kun je het best samenwerken en
en onderzoekstraditie waarin dit denken in belangen
wat is de topologie van het netwerk? Hoe geef je de
centraal staat. Dat is de wereld van ‘mutual gains’
besturing en structuur van het samenwerkingsverband
en onderhandelen. Bij deze manier van denken en
het best vorm? Wat zijn de missie en identiteit van de
werken staan vragen centraal als: wat zijn de stand
samenwerking? Hoe zorg je voor daadkracht in het sa
punten die ieder inneemt en welke belangen zitten
menwerkingsverband?
daarachter? Als we gaan samenwerken, wat zijn dan de echt spannende onderwerpen waarop het wel
13
4.4 Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke ar
programma management. We weten in ieder geval
gumenten als om persoonlijke verhoudingen en rela
dat de mensen uit verschillende organisaties met
ties. Samenwerking is altijd een samenspel van men
interesse voor elkaar serieus in gesprek moeten
sen die al dan niet iets willen. Zoals eerder gezegd:
komen en dan de principes van een goede dialoog
sommige mensen kunnen genieten van het werken
kunnen hanteren. Maar omdat er verschillende par
in een samenwerkingsverband. Andere mensen vin
tijen bij betrokken zijn die iets met elkaar moeten of
den het heel onplezierig. Samenwerking overstijgt
willen, spelen altijd processen van beïnvloeding en
naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd
verbinding een rol. Het gaat bij het ontwikkelen van
neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee.
een betekenisgevend proces dus om vraagstukken
En als er meer mensen samen werken aan een opga
als: hoe kunnen we de goede dingen op het goede
ve, is er sprake van sociaalpsychologische processen
moment doen? Hoe komen we op een goede ma
en van groepsdynamiek. De persoonlijke relaties en
nier in gesprek en tot overeenstemming? Welke rol
verhoudingen spelen altijd een belangrijke rol. In- en
heeft eenieder daarbij en wie heeft de procesregie?
uitsluiting: wie doet er wel mee en wie niet? Macht:
Hoe brengen we de aandacht voor de inhoud in ba
wie heeft het voor het zeggen? Hoe kun je invloed
lans met de aandacht voor de processen die nodig
uitoefenen? Leiderschap; wat is ieders rol in het pro
zijn om te komen tot overeenstemming? Hoe zorgen
ces? Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen
we voor voortgang in het proces zonder al te veel
en met persoonlijke relaties die niet klikken? En ver
door te duwen en de partijen onderweg te verliezen?
trouwen natuurlijk: wat wekt vertrouwen op en hoe
Hoe bewaken we met elkaar de kwaliteit van de in
houden we het vertrouwensreservoir op peil?
teractie? Hoe komen we tot een goed resultaat? In situaties van samenwerking met bovengenoemde
4.5 Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde
kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms bin
Een belangrijke vraag waar je altijd mee te maken
nen handbereik liggende goede oplossingen uit het
hebt in samenwerkingsverbanden is: pak je het aan!
gezichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakverwar
Er zijn verschillende denk- en onderzoeksstromingen
ring het zo broodnodige vertrouwen uithollen. Een
die daar iets over zeggen. Zo kun je het samenwer
gemeenschappelijke bril om naar de samenwerking
kingsproces beschouwen als een politiek-bestuurlijk
te kijken kan samenwerkende partijen helpen die
proces waarin verschillende spelers met verschil
spraakverwarring te verminderen.
lende belangen tot overeenstemming moeten ko men. Dan beland je bij procesmanagement. Je kunt het ook beschouwen als een klus die geklaard moet worden en dan kom je in de wereld van project- en
14
5. Meervoudig kijken naar samenwerking Waaraan kun je nu zien of de samenwerking con
processen zijn weerbarstig en de voorkeursstijlen van
structief is en goed verloopt? Waar kijk je dan naar?
de samenwerkingspartner of de procesbegeleider
Bij het diagnosticeren van een samenwerkingsproces
spelen hierbij ook een rol. In Figuur 4 is uitgewerkt
is het de kunst om vanuit meer dan één invalshoek te
welke risico’s verbonden zijn met verwaarlozing van
kijken. Dat is nu juist de kracht van de bril die wij in
de domeinen en welk perspectief het besteden van
deze bijdrage centraal In de praktijk blijkt het De gevolgenstellen. van onevenwichtige aandacht
adequate aandacht aan een domein biedt. In de vol
moeilijk om aan alle domeinen in de samenwerking
gende subparagrafen werken we deze kansen en ri
adequaat aandacht te besteden. Samenwerkings
sico’s verder uit.
Figuur 8.2
Figuur 4. De gevolgen van onevenwichtige aandacht
Betrouwbaarheid Veerkracht Attractiviteit en identiteit Voortgang
Gebrekkige relatieontwikkeling Uitblijven identiteit Ontstaan subgroepen Stagnatie
Gebrekkige betekenisgeving Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking
Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Synergie en daadkracht
Proces
Hygiëne in samenwerking Daad- & executiekracht Voorspelbaarheid
Ambitie Organisatie
Onderorganisatie Schijnsamenwerking Versterkte neiging tot controle
Belangen
Relatie
Constructieve dynamiek Transparantie Flexibiteit Adequate conflicthantering
Volhardende belangentegenstelling Permanente onderhandeling Verdedigend gedrag
Intrinsieke motivatie Benutting van diversiteit Proactief gedrag
Onderliggend machtsspel Onberekenbare onderstroom Instabiele relaties
Risico’s bij veronachtzaming domein Kansen door aandacht voor domein
15
5.1 Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking
5.2 De echte dialoog over de belangen Het komt veel voor dat niet of nauwelijks is gecom
Het kan blijken dat er in de samenwerking te weinig
municeerd over de belangen in de samenwerking.
aandacht is besteed aan het levend houden van de
Vaak zijn de partners meteen doorgestormd naar het
ambitie. Verwaarlozing van het domein Ambitie leidt er
convenant, het contract of de joint venture en bijna
toe dat het proces van betekenisgeving niet tot stand
zonder uitzondering loopt een dergelijk samenwer
komt. Als de voorkeursstijlen van de deelnemers
kingsproces dan op den duur vast. Partners moeten
sterk gericht zijn op handelen en doen en minder op
dan alsnog terug naar de fase van ambitiebepaling en
visievorming, kan dit gebeuren. De samenwerking
moet dan alsnog in een echte dialoog over belangen
verwordt dan tot het nalopen van acties en lijstjes
een gemeenschappelijk belang vinden. Want als de
en de inspiratie loopt langzaam maar zeker weg. Dit
belangen en het gesprek daarover structureel ver
kan bijdragen tot het ontstaan van schijnsamenwer
waarloosd zijn, is er vaak sprake van een permanente
king waarin de partners nog wel communiceren,
en soms uitputtende staat van onderhandeling. Als
maar vooral over operationele issues en verbetering
belangentegenstellingen blijven bestaan, leidt dit tot
van werkwijzen, en niet komen tot een echte dialoog
defensief gedrag; onduidelijkheid over de belangen
over nut en noodzaak van de samenwerking. De
creëert een onveilige situatie. Wanneer dit proces
samenwerking vervlakt als het ware tot een opera
kan worden omgekeerd, biedt dat uitzicht op gemoti
tioneel project en verliest de samenhang met haar
veerde partners, erkenning van wederzijdse belangen
oorspronkelijke legitimatie en omgeving. Als je in een
en daarmee een benutting van de aanwezige diver
samenwerking samen een wenkend perspectief le
siteit.
vend houdt, is dat een bron van inspiratie met een mobiliserend effect. Als je de ambitie regelmatig
5.3 Oog voor het onzichtbare
agendeert, ontwikkelen die ambitie en dat wenkende
Het komt niet zelden voor dat partners zelf hun verte
perspectief zich en worden ze steeds aangepast aan
genwoordigers hebben geselecteerd en uitgezonden
nieuwe omstandigheden. Dit vraagt natuurlijk ook
naar een samenwerkingsverband, met als gevolg dat
aandacht voor het domein Relatie. Een goede samen
het team dat is ontstaan dikwijls een toevallige mix
stelling van het team blijft immers essentieel om er
van persoonlijkheden en werkstijlen is. Een goed
voor te zorgen dat in de samenwerking ook visionairs
team samenstellen is geen sinecure en dat geldt
actief blijven die dit keer op keer agenderen. Het
evenzeer of wellicht juist in samenwerkingsverban
gevoel dat de samenwerking ’klopt‘ geeft de deelne
den. We verwachten van vertegenwoordigers in een
mers vaak de stimulans om ermee verder te gaan en
samenwerkingsverband dat zij kunnen omgaan met
draagt ertoe bij dat in de samenwerking daadkracht
onzekerheid, ambiguïteit en dynamiek. Ze moeten in
kan worden tentoongespreid.
staat zijn met het ene been in de eigen organisatie en met het andere in het samenwerkingsverband te
16
staan. Dat vraagt nogal wat. In omgevingen met een
hygiëne. Grote risico’s zijn een structureel gebrek
sterk inhoudelijke en technische oriëntatie is de aan
aan daadkrachten, in het ergste geval, het uiteenval
dacht voor het individuele, persoonlijke, relationele
len van de samenwerking. Dit geldt vooral voor vormen
aspect van samenwerken vaak beperkt. Dan komt
van samenwerking waarin de partners niet een nieuw
het voor dat relaties niet tot ontwikkeling gekomen
organisatieconstruct hebben gebouwd, maar hebben
of dat relaties langzaam maar zeker instabiel worden.
volstaan met een afsprakenset of een samenwer
Er ontstaat dan een onderstroom van gevoelens en
kingscontract. Daarom zien we in veel netwerken
die leidt dikwijls tot een dynamiek die de samenwer
onderorganisatie ontstaan. Overigens kan een afspra
king niet ten goede komt. Adequate aandacht voor
kenset of een contract een adequate vorm van orga
de relationele kant maakt de samenwerking robuust.
niseren zijn, maar dan hoort daar wel bij dat er in de
Conflicten worden eerder en beter gesignaleerd en
sociale sfeer voldoende onderlinge druk kan worden
opgelost. Het geven van feedback wordt gemakkelij
uitgeoefend om de doelen van de samenwerking te
ker, waardoor het effect van negatieve veronderstel
realiseren. Bij sommige partners leidt de verwaarlo
lingen over elkaar tijdig kan worden geneutraliseerd.
zing van het domein Organisatie tot een versterkte
Leiderschap is hierbij bijzonder belangrijk. Zonder lei
neiging tot control. Ze worden achterdochtig en ach
derschap ontstaat er twijfel en stagnatie. Leiderschap
ten hun belangen niet in goede handen; ze plaatsen
is nodig voor adequate regie en het ‘op de kaart’ krij
zich mentaal buiten het samenwerkingsverband en
gen en houden van de samenwerking. Dit is gegund
gaan de samenwerking benaderen alsof zij de op
en verbindend leiderschap, geen hiërarchisch leider
drachtgever van het samenwerkingsverband zijn. Dit
schap. Leiderschap dat geen van de betrokkenen ont
mechanisme werkt dan bij de andere partners allerlei
slaat van persoonlijk leiderschap. Integendeel.
emoties en gedrag op en ondermijnt het wederzijdse vertrouwen. Zoals De Man (2006) heeft uitgewerkt,
5.4 Scheppen van condities
is er steeds een nauwe relatie tussen ‘trust’ en ‘con
In samenwerkingsverbanden bestaat een intrinsieke
trol’. In onze ervaring is een goede organisatie van het
neiging tot onderorganisatie. Anders gezegd: in sa
samenwerkingsverband (lees: een op de doelen van
menwerkingsverbanden hebben we de neiging om
de samenwerking afgestemde organisatie) essenti
te weinig aandacht te besteden aan het organiseren.
eel om daadkracht en vertrouwen te ontwikkelen, en
Er zijn nog geen ingesleten procedures en routine
– niet onbelangrijk – het vertrouwen van de achterban
en ieder van de partners heeft een verschillende
te verdienen. Om terug te grijpen naar de ondergren
manier van doen. We beschouwen organiseren nog
zen van Hirschhorn en Gilmore (1992): het is voor het
te veel als een aangelegenheid binnen organisaties.
functioneren van individuen in onzekere omstandig
Onderorganisatie en de eerdergenoemde schijnsa
heden wezenlijk dat er aan een aantal minimumvoor
menwerking manifesteren zich in slecht werkend
waarden wordt voldaan, namelijk: wie bepaalt wat, wie
overleg, een gebrek aan besturing en onvoldoende
doet wat, wat zit er voor mij in en wie hoort erbij?
17
5.5 Ontwikkelend voorwaarts Verwaarlozing van het domein Proces kan ertoe lei den dat de samenwerkingspartners onvoldoende houvast ervaren en zich afvragen in welk proces ze zich bevinden en in welke fase ze zitten. Het komt dikwijls voor dat partners die een samenwerkingsre latie hebben ontwikkeld geheel verschillende beel den hebben bij de fase waarin de relatie verkeert en wat de volgende stap zou moeten zijn. Het is be langrijk dat mensen weten wat er gaat komen. Als dat niet zo is of niet door duidelijke procesregie in kaart wordt gebracht, heeft dat veelal gevolgen in de andere domeinen. Dan kan gebeuren dat er subgroe pen van partners ontstaan die elkaar wel vinden in een gezamenlijk proces, dat de persoonlijke relaties zich niet ontwikkelen of dat het onduidelijk is of er nu moet worden onderhandeld of juist constructief moet worden gebouwd. De spelregels zijn dan niet duidelijk en dat frustreert het samenwerkingsproces. Ook vraagt een samenwerking om een zeker tempo en een bepaalde voortgang. Als dit tempo ontbreekt en de voortgang stagneert, vloeit de energie weg en volgt er vaak destabilisatie. Als het tempo er goed in zit, er sprake is van voortgang en men ziet dat het iets oplevert, dan geeft dat energie en wordt er effect gesorteerd. Dat is de basis voor continue ontwikke ling van de samenwerking.
18
6. Werken aan samenwerking op basis van indicatoren Een samenwerking vitaal houden is een zaak van
6.3 Balanceer tussen draagvlak en daadkracht
ieder van de samenwerkende partners en daarmee
In een samenwerkingsverband is uiteindelijk
ook een zaak van het samenwerkingsverband als
iedere organisatie autonoom en daarom is het vaak
totaal. En dus is elke poging of onderneming om
ingewikkeld om tot beslissingen te komen. ‘Analysis
de samenwerking te verbeteren onderhevig aan de
paralysis’ ligt altijd op de loer: het ‘overdoordenken’
wetten van samenwerking.
van de situatie op een zodanige manier dat er geen beslissingen meer worden genomen. Dit staat
6.1 Doe het samen
overigens in tegenstelling tot ‘extinct by instinct’
Maak samen een analyse van eventuele problemen
(een fatale beslissing nemen op basis van alleen
of issues in de samenwerking en kom samen tot
intuïtie of een ‘uit de heup geschoten’ oordeel).
verbetervoorstellen. Als er een externe begeleider
Dit betekent dat je het eens moet zijn over het
wordt ingezet, zorg er dan voor dat er denk- en
aangrijpingspunt van de verbetering en van daaruit
dialoogruimte wordt gereserveerd om de analyse te
moet handelen. Op basis van deze uitgangspunten
verinnerlijken. Gebruik de verbetervoorstellen van
kan een analyse-instrument dat gebaseerd is op de
de adviseur niet als leidraad voor een verbeterplan,
inzichten en concepten uit deze bijdrage en dat rela
maar als inzet van een dialoog over de verbeter
tief snel en gemakkelijk toepasbaar is in de praktijk,
voorstellen waarin de samenwerkende partijen zich
ondersteuning bieden bij de analyse, de dialoog, en
kunnen vinden.
de gezamenlijke besluitvorming.
6.2 Creëer ook hier de condities voor een
6.4 Indicatoren voor kansrijke samenwerking
echte dialoog
Waaraan kun je nu zien of de samenwerking con
Creëer een sfeer en plaats waar alle perspectieven
structief en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? In
en gezichtspunten besproken en gehoord worden,
de voorgaande paragrafen hebben we de vijf cruciale
heb aandacht voor de uitgesproken en onuitgespro
invalshoeken voor samenwerking in allianties en
ken woorden, erken de waarde van verschillen en
netwerken beschreven. Deze invalshoeken kunnen
identiteit van de deelnemers, breng assumpties en
verder geoperationaliseerd worden met succesindi
percepties in zonder een standpunt in te nemen.
catoren die iets zeggen over de mate waarin recht
Stel je oordeel uit (Isaacs, 1999).
wordt gedaan aan de invalshoek. We geven hierna de indicatoren weer.
19
Gedeelde ambitie
Organisatie
In hoeverre:
In hoeverre is er sprake van:
-
- een effectief functionerende structuur,
wordt de ambitie gedeeld;
- is de ambitie voor de partners waardevol, aan trekkelijk en betekenisvol in zichzelf;
afgestemd op doel en partners; - voldoende participatie in en draagvlak voor de
- draagt de ambitie bij aan de (samenwerkings) strategie van ieder van de partners; - is de ambitie persoonlijk van betekenis voor de bestuurders en andere sleutelfiguren in de
samenwerking; -
voldoende daadkracht;
- heldere afspraken; worden deze ook groten deels nagekomen?
samenwerking? Proces Belangen
In hoeverre:
In hoeverre:
- is er sprake van een goed doordachte fasering
- is er sprake van oprechte interesse in de belan gen van de partners; - creëert de samenwerking waarde voor ieder van de partners; - is er sprake van onderhandelingsruimte en -bereidheid; -
zijn de partners echt met elkaar in dialoog?
en een goed doordacht procesontwerp; de juiste dingen op het juiste moment; - wordt er zowel aandacht besteed aan de inhoud van de samenwerking als aan de procesmatige aspecten van de samenwerking; - is er sprake van een heldere rolverdeling met een duidelijke procesregie; - wordt er recht gedaan aan de condities voor
Relatie
samenwerking en levert de samenwerking ook
In hoeverre:
daadwerkelijk iets op (proceskwaliteit en
- hebben de partners in de samenwerking persoon
-effectiviteit)?
lijk vermogen tot verbinding; - draagt de groepsdynamica ertoe bij dat de groep meer is dan de samenwerking van de partners; -
is er sprake van vertrouwen tussen de partners;
-
is er sprake van gegund verbindend leiderschap?
20
Figuur 8.3 De indicatoren voor kansrijke samenwerking
Hygiën
ie teg tra
tr
ekk D ing va e bet skr n d ek e a eni ach mb s e t pa it n rtn ie wa ers voo ard rd e e
gs
m en
we r
Aan
kin
De mat e wa wordt arin de ambi gedeel tie d
tie bi am ie de de teg in aan tra s r aa gt gss ner e w aa in rt at ijdr erk e pa m b nw d De me van sa
Sa
n
ge De nt is v mate im fase an ee waarin ing ring n do sp en orda rake e tim en g chte ing oed e
en
ud
ho
in
eri
Proceskwaliteit -effectiviteit
en ling erde ie
ns
Fas
voor acht is er aand es en de e waarin het proc eerd De mat aliteit vanden gerealis de kwbities wor am
Rolv esreg van is proc ke g en a n spr deli gie r es arin lve sre wa ro ce oc te re pro pr ma elde jke De en h ideli en e du
la Ba
D ge e m v en ond ate d en wa vo e pr tus arin or oc se d de esm n d e b sa at e i ala m ig nh ns en e a o w we an ud or rki da elij dt ng ch ke t
Mate van gedeeld heid
Figuur 5. Indicatoren voor kansrijke samenwerking
is
ken
te e be voor soo nlijk Per De persodoe amebleitrsie in gde
Proces
van utelsp werkin sle amen s
sse
te intere
e in afsp
Oprech
raken
De mate waarin er sprake is van held ere afspraken en deze worden nagekom en
de De mate waarin partners oprechte en in interesse hebb elkaars belangen
Ambitie
Daadkracht
Waardecreatie
Organisatie
rin de e e waa gd De materking beoo en rt w samen ten realiseet tot actie lta su seer re mobili rs ne part
De sam mate waa rin de creëerenwerking t voor w ieder aarde partne van de rs
Belangen On
der han en b delin ere gsru idh par De m tne ate eid imte r m s b wa
k
la agv
ali
uwen Vertro
de
di
alo
og
den
De mate waarin elkaar vertrouwpartners vertrouwen ontw en en ikkelen
dl
en
n
bin ver
ind
va
on et e ereid arin d der lka zij e han ar t n o m dele e n
tot
eid leid De ersc mate ers ha w ch en gp wor aarin ap eto dt ge ond gu nd
it
essen
psproc
it groe
de n rin ken waa chik ogen oge rm De mkaetenen libjkesverm Ve den ok on betr perso verbin r tot ove
rin de De mate waa sen de groepsprocesversterken ing samenwerk
Kwalite
Ve rb
te
in de ar s rin lka ar aa et e elka ew m r at t ve n m ech jn o ge De ers g zi elan rtn loo b pa dia
it
tiv
fec
Kw
Relatie eit
De m afg e ate es n b wa va tem estu arin n d ri s de op ng tr pa de zi uct rtn d jn uu r er oel s en
in rs ne ren art e Dra in de pparticgipkande ar king erkinvan a w r te we enw un n ma en am ste nne Dee samde s n operba d en ene cht rek a
Ef
nis
eke
bet
ke nlij
Bij de analyse van samenwerkingsprocessen zijn de
invalshoeken en indicatoren kan helpen als er binnen
indicatoren van de in deze bijdrage behandelde len
een samenwerking behoefte bestaat aan een evalu
zen van groot belang voor de mate van succes van
atie of diagnose. Of als periodiek gesproken wordt
een samenwerking. In Figuur 5 hebben we deze
over de vraag: ‘(Hoe) gaan we verder?’
indicatoren geplaatst rond de lenzen. Deze bril met
21
7. De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire Naar ons oordeel bestaat er geen generieke aanpak
of dat de stop die het ‘vertrouwensreservoir’ gevuld
van samenwerkingsvraagstukken, geen aanpak die
moet houden, zoek is. Een andere bepalende factor
altijd en overal werkt. Wel doorloopt een samenwer
is de mate waarin het duidelijk is aan wie het lei
king, al dan niet iteratief, een aantal fasen en heeft
derschap gegund is: is dat duidelijk of staat het ter
ze een aantal generieke kenmerken. Afhankelijk van
discussie? Ook is van belang of men elkaar puur uit
de kracht en zwakte van een samenwerkingsverband
interesse benadert of alleen functionele vragen stelt.
past een verschillende set interventies. De bril met Figuur 8.5 helpt om je in een concrete situ verschillende lenzen
Zo zijn er dus verschillende factoren die de interven
ervoor staat. En op basis van dat beeld kun je dan
sprekken aan de bar), in het andere geval is het beter
inschatten wat de beste aanpak voor het vraagstuk
als een of meer spelers vervangen worden (als dat
is. Als voorbeeld hebben we in Figuur 6 de stand van
al mogelijk is). Zo vraagt iedere samenwerking om
zaken van een samenwerking binnen een alliantie
een eigen interventie, afhankelijk van de situatie die
weergeven aan de hand van de indicatoren. Voor de
gegroeid is. Dit alles in het besef dat uiteindelijk de
te kiezen aanpak en interventies verschilt het nogal
spelers het spel maken.
tie bepalen. In het ene geval is het constructief om Spinnenweb van het partnership in netwerkbeheer atie een beeld te vormen van hoe een samenwerking samen op studiereis te gaan (inclusief de late ge
of het vertrouwensreservoir tot het randje gevuld is
Figuur 6. Spinnenweb van een partnership in netwerkbeheer
Betekenisgevend proces
Professioneel organiseren
Score
22
Gedeelde ambitie 7 6 5 4 3 2 1 0
Recht doen aan belangen
Goed persoonlijk samenwerken
Samenwerken vraagt ander handelingsrepertoire van
realize their objectives’ (Schruijer, Taillieu, & Vansina
leiders (Kaats & Opheij, 2011b). In een dergelijke om
(1998). Deze leiders identificeren relevante partijen,
geving zijn bijzondere eigenschappen vereist om ver
brengen hen aan tafel, houden hen aan tafel en hel
binding en overeenstemming te organiseren. Vanuit
pen hen constructief met elkaar samen te werken.
eerder onderzoek kunnen we een beeld opbouwen
Ze hebben geen formele autoriteit of een machtspo
van wat ervoor nodig is om samenwerkingsverban
sitie en proberen die ook niet te bereiken. Ze probe
den succesvol te maken (Chrislip & Larson 1994). Ge
ren machts- en statusverschillen tussen de partijen
bleken is dat het hanteren van hiërarchische principes
zo klein mogelijk te maken en ontwikkelen aandacht
niet toereikend of zelfs contraproductief is. Een ander
voor wederzijdse afhankelijkheid en het waarderen
soort leiderschap is nodig en vermogen tot verbinden
van verschillen. Ze koesteren omstandigheden die tot
is daarbij essentieel. ‘Collaborative leaders’ (Chrislip
vertrouwen leiden (Vansina, 1999). Generieke begin
& Larson, 1994) worden geïdentificeerd als personen
selen van ‘collaborative leadership’ zijn de erkenning
die de relevante partijen bijeenbrengen, hun inter
van wederzijdse afhankelijkheid en de wil om vanuit
acties faciliteren, neutraal zijn, kunnen omgaan met
een gemeenschappelijke machtsbasis te werken,
complexiteit en met uiteenlopende belangen, niet af
om vanuit vertrouwen samen te construeren en om
hankelijk zijn van positioneel gezag, ambiguïteit kun
vrijwillig commitment te zoeken. Het vraagt aandacht
nen tolereren, aandacht schenken aan vertrouwens
voor zowel de interactie binnen de groep als voor de
ontwikkeling, zelf geen machtspositie wensen in te
interpersoonlijke relaties. Wat opvalt is dat effectieve
nemen en ook niet op de voorgrond willen treden. De
samenwerkers – bewust of onbewust – opereren van
kern van dergelijk leiderschap is te omschrijven als
uit een meervoudige benadering en steeds schake
‘creating and maintaining conditions for getting the
len tussen de domeinen.
most out of diversity, enabling the different parties to
23
8. Tot slot samenwerkers Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol
willen we opmerken dat deze manier van kijken niet
en samenwerken is vaak een inspirerend maar ook
altijd toepasbaar is. In een groot aantal situaties is er
taai proces. Als je als speler of als betrokken buiten
sprake is van een relatief duidelijk machtscentrum en
staander gevraagd wordt een rol te spelen in een
is het duidelijk wat er moet gebeuren. De complexi
samenwerkingsverband, dan zijn deze lenzen op sa
teit is soms laag en de context kan stabiel zijn. Er
menwerkingsvraagstukken een goed instrument om
hoeft niet altijd een nieuwe werkelijkheid gecreëerd
de complexiteit van de samenwerking te doorzien.
te worden. Dat is bijvoorbeeld het geval als er sprake
Met dit instrument is het mogelijk verschillen van
is van een eenduidig en functioneel vraagstuk, als er
invalshoek en de daarmee samenhangende spraak
sprake is van routinematige, voorspelbare processen,
verwarring, die vaak ten grondslag liggen aan proble
een duidelijk en vooraf gedefinieerd resultaat of een
men en die vertrouwen kunnen uithollen, te vermin
situatie waarbij er sprake is van één bestuurder of
deren. Het kijkglas helpt de partners om samen de
opdrachtgever die mensen en middelen beschikbaar
ambitie, belangen en context te analyseren en om te
kan stellen om een resultaat te bereiken. In zo’n si
bepalen wat er goed loopt in de samenwerking en
tuatie zijn andere methoden dan deze bril meer ge
waar de knelpunten zitten. De indicatoren maken
ëigend. Dit laat echter onverlet dat ook dan overleg
duidelijk welke interventies er nodig zijn om van de
en dialoog wel belangrijk en nuttig kunnen zijn. Maar
samenwerking een succes te maken. Ter relativering
het devies is: maak het niet ingewikkelder dan nodig.
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Aarzelt u niet om contact met ons te zoeken.
Wilt u meer weten? Het boek Leren samenwerken tussen organisaties is te koop bij Kluwer. http://www.kluwershop.nl/management/details.asp?pr=15787
24
9. Common Eye: een team van samenwerkers Bij een samenwerking met Common Eye werk je niet alleen met ons als individuen, maar benut je ook onze gedeelde kennis en expertise. Wij willen niet stilstaan bij wat we al weten maar het vak ‘samenwerkingskunde’ echt een stap verder brengen. Op een hoog niveau brengen. Het is onze ambitie om ‘samenwerken’ beter te begrijpen en om het vervolgens beter te kunnen doen, voor en met onze opdrachtgevers. Wij putten inspiratie uit onze diversiteit en we werken vanuit een gemeenschappelijke visie, onze ‘common eye’ op samenwerking.
Robin Bremekamp
Edwin Kaats
[email protected]
[email protected]
06 22 20 88 30
06 53 57 68 62
Wilfrid Opheij
Ruben van Wendel de Joode
[email protected]
[email protected]
06 53 38 52 83
06 13 84 47 71
25
10. Geraadpleegde literatuur samenwerkers Bremekamp, R., Kaats E. en W. Opheij (2009).
Hoebeke, L. (2004).
Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken. Hol-
Dilemmas Paradoxes in Organizing Change Processes: A critical
land Management Review 127: 2-9.
reflection. In: Boonstra, J.J. (ed.) Dynamics of Organizational Change and Learning. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd.
Child, J., Faulkner D. en S. Tallman (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and Joint
Huxham, C. en S. Vangen (2005). Managing to collaborate:
Ventures. New York, NY: Oxford University Press.
The theory and practice of collaborative advantage. New York, NY: Routledge.
Cropper, S., Ebers, M., Huxham, C. and P. Smith Ring (Eds.). (2008).
Isaacs, W. (1999).
The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations. New
Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach
York, NY: Oxford University Press.
to Communicating in Business and in Life. New York, NY: Crown Business.
Bruijn, J.A. de, en E.F. ten Heuvelhof (2004). Management in netwerken. Utrecht: Lemma.
Kaats, E.A.P., Klaveren, P.J. van en W. Opheij (2005). Organiseren tussen organisaties: Inrichting en besturing van
Fisher, R., Ury, W.L. en B. Patton (1991).
samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum.
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York, NY: Penguin Books.
Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit
Hirschhorn, L. en T. Gilmore (1992).
bestuurlijk perspectief. Maarssen: Reed Business.
The New Boundaries of the Boundaryless’ Company. Harvard Business Review (May/June): 4-16.
Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011a). Leren Samenwerken tussen Organisaties. Deventer: Kluwer
26
Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011b).
Producent: Patty Stenger van Zee.
Over ‘vermogen tot verbinden’ gesproken. Succesvolle verbin-
Schruijer, S.G.L., Taillieu, T. en L.Vansina (1998).
ders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties
Leadership in collaborative task systems. Fifth International
en netwerken. M&O Tijdschrift voor management en organisatie
Conference on MultiOrganizational Partnerships & Cooperative
65(1): 51-68.
Strategies. Oxford.
Loon, R. van & J.Wijsbek (red.) (2003).
Schruijer, S.G. en L.S. Vansina (2007).
De organisatie als verhaal,dialoog en reflectie als uitgangspunt
Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen: Theorie en
voor de ontwikkeling van organisaties,leiders, teams en mede-
praktijk. M&O Tijdschrift voor management en organisatie
werkers. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.
61(3/4): 203 – 218.
Man, A.P. de (2006).
Strikwerda, J. (2003).
Alliantiebesturing: Samenwerking als precisie-instrument.
Shared-servicecenters: Van kostenbesparing naar waardecre-
Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.
atie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.
Noordegraaf,M. & M. van der Steen(2001).
Vansina, L. (1999).
The problem is what is the problem? Organisatieverandering en
Towards a dynamic perspective on
ambiguïteit. Amersfoort: Twynstra Gudde.
trust-building. In: Schruijer, S. (red.). Multi-Organizational Partherships and Cooperative Strategy: 47-52. Tilburg: Dutch
Rond, M. de (2003).
University Press.
Strategic Alliances as Social Facts. Cambridge, MA: Cambridge University Press.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations.
Van der Oest, P. (2009).
Thousand Oaks, CA: Sage.
Het boekje van Ellen. Korte film op initiatief van Aedes-Actiz.
27
Common Eye BV, Jufferstraat 3, 3701 AD Zeist,
[email protected], 030 207 20 20 Het gedachtegoed ‘Leren samenwerken Tussen Organisaties’ is bij Twynstra Gudde ontwikkeld.
