B E LE ID
Samenwerken tussen organisaties in een netwerk Samenwerken is niet meer weg te denken uit de hedendaagse samenleving. Ook sportdiensten worden met samenwerkingsvoorstellen overstelpt en kunnen niet meer zonder in het snel veranderende sportlandschap met zijn complexe uitdagingen. In dit artikel geven we enkele denkkaders toegepast op de dagelijkse praktijk van de sportdiensten om te kijken naar samenwerking in een netwerk. Een aantal concrete tips en suggesties om aan de slag te gaan, zijn verweven in het verhaal. Ook de overheden nemen samenwerken steeds meer op in hun beleid. Partners worden verplicht om samen te werken met het oog op rationalisatie of vernieuwende initiatieven. We denken bijvoorbeeld aan de ‘Lokale Netwerken’ in het kader van het participatiedecreet, de diverse buren- of regiosportdiensten of samenwerkingsverbanden tussen de vrijetijdsdiensten voor ‘Uit in Vlaanderen’. Ook gemeenten zelf stimuleren vaak samenwerkingsverbanden tussen sportclubs onderling, tussen scholen en clubs …
Samenwerken in een netwerk gebeurt op het vlak van de kerntaken van de sportdienst
Samenwerken in een ruimer wordend sportlandschap met complexe uitdagingen Sportdiensten bewegen zich momenteel in een snel veranderend en complex sportlandschap. Ze worden geconfronteerd met een steeds groter wordende waaier van organisaties en instanties: andere gemeentelijke diensten (jeugddienst, OCMW, integratiedienst …) of niet-gemeentelijke organisaties (scholen, clubs, private partners …).
Samenwerken is dus een must. Wie resultaten wil halen, wie een goede dienstverlening wil leveren, is aangewezen op samenwerking. Niet zomaar overleggen, vergaderen of ad hoc samenwerken, maar samenwerken in een netwerk. Netwerkvorming wordt zo gezien als het antwoord op complexe problemen of uitdagingen, en laat organisaties en hun processen evolueren en groeien. En zo ook kwaliteit nastreven … Netwerken als bijzondere vorm van samenwerken
Sportdiensten worden geconfronteerd met een steeds groter wordende waaier van organisaties
Netwerken zijn vormen van dynamische samenwerking tussen gelijkwaardige organisaties. De samenwerking heeft betrekking op de centrale aspecten van hun werking. Enkel door samen te werken kan een meerwaarde gehaald worden. De partners nemen gezamenlijke initiatieven rond een issue waarvan men onderling afhankelijk is. (Van Der Vorst, 2009)
Het ontstaan van gespecialiseerde diensten of ambtenaren (milieu, diversiteit, communicatie …) of steeds verdergaande differentiatie door bijvoorbeeld apart benaderen van doelgroepen (senioren, kansarmen …) voedt de explosie van actoren of partners voor sportfunctionarissen. Verschillende organisaties werken rond dezelfde thema’s of zijn actief in dezelfde wijken. Zo zijn bijvoorbeeld de thema’s ‘gezondheid’ en ‘bewegen’ in vele gemeenten de gezamenlijke verantwoordelijkheid van sportdienst en dienst welzijn en in vele wijken zijn diverse organisaties actief voor de burger (buurtsport, wijkraad, sociale dienst …).
Over kerntaken van de sportdienst Samenwerken in een netwerk gebeurt op vlak van de primaire processen of de kerntaken van de organisatie, zoals de dienstverlening aan de klanten of gebruikers. Als we dit vertalen naar sportdiensten, dan hebben we het over toeleiden tot sportbeoefening, aanbieden van sportinfrastructuur, een kwaliteitsvol sportaanbod voorzien. Ondersteunende taken (administratie, personeelsbeleid …) kunnen worden meegenomen, maar in essentie moet het gaan over de ‘core-business’ van de actoren. Samenwerken is dus geen bijzaak en of iets dat we ‘er maar bij zullen pakken’.
Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
17
N° 213
UW PARTNER VOOR TELESCOPISCHE TRIBUNES EN ZITACCOMMODATIE
Project : Topsportcentrum Almere (NL)
JEZET SEATING NV - Siberiëstraat 10 - BE-3900 Overpelt - www.jezet.com -
[email protected] - T: 011 64 54 42 - F: 011 66 64 64
B E LE ID
Het issue of onderwerp dat organisaties samenbrengt, moet interesse opwekken en het best wervend zijn (L’Enfant, 2008). Het kan gaan om een probleem (tekort aan vrijwilligers of trainers …), een beleidsuitdaging (wijkontwikkeling, jeugdsportcoördinatoren …), een doelgroep (kansarmen, kleuters …), een gebied (wijk, regio …) of een werkmethode (online communicatie …). Het onderwerp mag enerzijds niet vaag zijn, want anders is er geen betrokkenheid of riskeer je met de verkeerde partners rond tafel te zitten. Anderzijds mag het bij het begin nog niet te concreet zijn, zodat de probleemdefiniëring en de doelstellingen doorheen de samenwerking via een proces tot stand kunnen komen. Er ontstaat dus een onderlinge binding of afhankelijkheid tussen de actoren op het vlak van specifieke en weloverwogen facetten van de organisatie. Deze binding heeft dus geenszins betrekking op alle facetten van de organisatie. Samenwerking wordt versterkt als je als organisatie de meerwaarde duidelijk in beeld kan brengen. Wat is de ‘opbrengst’ van de samenwerking? Via een SWOT-analyse je eigen sterktes en die van de samenwerking in kaart brengen, kan helpen als vertrekpunt. Netwerken zijn dynamisch Netwerken en actoren in netwerken staan open voor verandering en open voor aanpassing. Netwerken zijn gericht op de toekomst of de ‘buitenwereld’. Gesloten organisaties sterven daarentegen langzaam af. ‘Dynamiek’ wil zeggen van ‘structureel denken’ naar ‘interactief denken’: niet meer ‘ik als organisatie’, maar wel ‘wij bieden een bepaalde service, dienstverlening …’. Niet de structuur in of van een netwerk wordt bepalend, maar wel wat er gebeurt en welke (verbeter)processen er lopen. Het gaat dus niet om dé sportdienst, dé jeugddienst, hét OCMW …, maar wel om de informatieverschaffing naar de burger, het bevorderen van de (sport)participatie van de burger, …
Netwerken moeten kunnen groeien en zijn dynamisch Samenwerking in een netwerk zit niet meteen op kruissnelheid. Partners moeten elkaar vinden en elkaar leren kennen, het onderlinge vertrouwen moet groeien, de doelstellingen komen langzaam tot stand, de motivatie groeit (of neemt af) … Kortom, een netwerk groeit en rijpt en is zeer dynamisch. Typisch voor een netwerk is bovendien dat het vertrekt van het eigen belang van de betrokken actoren. Door het (er)kennen en duidelijk maken van het eigen belang kan men engagement opbrengen. Stilaan evolueert men naar een gemeenschappelijk belang. Het gezamenlijke engagement wordt duidelijk en de partners identificeren zich gaandeweg met het netwerk. Zo’n proces loopt echter niet rechtlijnig, maar botst (of strandt) op hindernissen. Samenwerken in een netwerk komt ook niet zomaar of organisch tot stand, maar vergt enige systematiek en vaardigheid in proceswerk. De socioloog Godfroij zegt ook dat netwerken, willen ze in een steeds veranderende omgeving hun functie blijven behouden, steeds moeten functioneren op basis van voortdurende wederzijdse afstemming.
Als organisatie werken in een netwerk is vaak werken op de grens of in de grenszone van de organisatie met andere organisaties (De Rynck, 2007). We spreken hier over grensscanning of het aftasten van kansen en mogelijkheden. Het werken in deze grenszone vergt een specifieke vaardigheid van grens-management. De grenszone waar netwerken ontstaan zijn zones van maatschappelijke innovatie, bestuurlijke vernieuwing … Ook in Jef Staes’ verhaal over ‘Mijn organisatie is een oerwoud’ vinden we deze principes terug (Staes, 2006). Innovatie ontstaat namelijk in de rand van het woud, waar men in contact komt met andere organismen. Samenwerken tussen gelijkwaardige partners De actoren in een netwerk moeten niet gelijk zijn, maar wel gelijkwaardig. Dit wil zeggen dat ze elk met evenveel zorg en respect behandeld worden. Er is geen hiërarchische verhouding tussen de partners in een netwerk en geen eenzijdige afhankelijkheid. In een netwerk kunnen dus een aantal kleine clubs samenwerken met één grote club, kunnen een aantal kleinere diensten samen met grotere diensten initiatieven nemen of kan een vertegenwoordiging van burgers samenwerken met stedelijke diensten.
De actoren in een netwerk moeten niet gelijk zijn, maar wel gelijkwaardig In een netwerk kunnen we vier soorten actoren onderscheiden (L’Enfant, 2008). De lidactoren zijn zij die effectief deel uitmaken van het netwerk. De lidactoren kunnen nog opgesplitst worden in kern- en randactoren. Kernactoren zijn zij die onmisbaar zijn in het netwerk en beschikken over belangrijke machts- en hulpbronnen noodzakelijk voor het netwerk. Randactoren zitten in het netwerk maar zijn minder belangrijk. De omkaderingsactor is de organisatie/ persoon die het netwerk ondersteunt, begeleidt of faciliteert. In de praktijk is de omkaderingsactor vaak ook een lidactor. Zo kan in een samenwerking tussen sportclubs de sportdienst de omkaderingsactor zijn. In theorie zou de omkaderingsactor volledig neutraal moeten zijn en geen eigen belang in te brengen hebben. Wanneer in de praktijk de diverse partners de ‘netwerkcoördinator’ aanvaarden, is samenwerken zeker mogelijk. Dit is echter geen gemakkelijk rol, omdat je het verhaal wel faciliteert op vlak van inhoud en relaties, maar je bent niet de ‘eigenaar’. Ten derde hebben contextactoren van op afstand invloed. Een voorbeeld hiervan kan de subsidiërende overheid zijn. Tot slot zijn er verankeringsactoren die legitimiteit en uitstraling geven aan het netwerk. Belangrijk is om met deze laatste actoren contact te houden en hen te informeren. Een OCMW-voorzitter of een schepen van Sport kan zo’n verankeringsactor zijn. Wie betrokken is of zal zijn bij een netwerk, maakt best een grondige analyse van het landschap en de betrokken actoren (L’Enfant, 2008). Er kan enerzijds gekeken worden naar de ‘betekenisvolheid’ of het beschikken over machts- en hulpbronnen die van nut zijn voor het netwerk. Anderzijds is ook de ‘handelingsbereidheid’ van belang: we schatten in dat de betreffende actoren ook daadwerkelijk willen meewerken en hun bronnen inzetten.
Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
19
N° 213
/NZE KLANTEN HELPEN OM HUN ENERGIE OPTIMAAL TE BEHEREN MET RESPECT VOOR HET MILIEU DAT IS ONZE CORE BUSINESS
$ALKIA NV SA 1UAI &ERNAND $EMETSKAAI !NDERLECHT 4 & SALES DALKIABE WWWDALKIABE
B E LE ID
Machts- en hulpbronnen zijn zeer divers: financiële middelen, infrastructuur, manuren, expertise, contact met doelgroepen, relaties, imago, vaardigheden ... Deze bronnen staan niet op zich, maar krijgen betekenis in relatie tot het onderwerp van de samenwerking (L’Enfant, 2008). Wanneer de partners in het netwerk complementaire machtsbronnen hebben, is dat vaak een voordeel. Partners moeten bovendien niet alleen beschikken over een potentieel van machtsbronnen, maar deze ook willen en kunnen inzetten. Macht en afhankelijkheid vormen het cement van een samenwerking. In de praktijk is het belangrijk om de machtsbronnen van de partners te erkennen. Zo is het belangrijk bij samenwerkingsverbanden met kleinere partners hun machtsbronnen duidelijk te verwoorden om zo ‘gelijkwaardigheid’ na te streven. Gelijkwaardigheid slaat hier op de ‘meer waarde’ van de wederzijdse afhankelijkheid. Denken we bijvoorbeeld aan ‘toegang tot de doelgroep’ bij een wijkraad van vrijwilligers in een netwerk met stedelijke diensten, de ‘inzet van vrijwilligers’ bij kleine sportclubs in een netwerk met scholen, de expertise van de sportdienst op het vlak van kwaliteitsvolle lesgevers in een project rond brede school …
Het is belangrijk om ‘gelijkwaardigheid’ na te streven Tot slot vermelden we het begrip ‘synergie’. Vanuit het streven naar een meerwaarde wordt er gekozen voor een strategische inzet van machts- en hulpbronnen en voor afstemming tussen de verschillende actoren. Netwerken zijn processen Netwerken zijn processen. De vormgeving van het proces is van belang voor de inhoud. De samenwerking komt vaak langzaam, maar zeker tot stand. Het probleem wordt helderder, doelstellingen ontstaan, partners leren elkaar beter kennen … Wanneer men wil starten met een samenwerking in een netwerk zullen dus procesafspraken gemaakt moeten worden: hoe wordt vergaderd, wie heeft een mandaat, hoe moet teruggekoppeld worden, welke middelen of machtsbronnen worden ingezet, welke beslissingsregels gelden …? Deze procesafspraken kunnen we in de praktijk illustreren met afspraken over terugkoppeling met schepenen of besturen, openheid over beschikbare budgetten, openheid over terugkoppeling naar leden of andere actoren … Het proces wordt best bewust planmatig aangepakt, maar moet flexibel genoeg zijn om verrassingen, die eigen zijn aan samenwerken in een netwerk, op te vangen.
Een transparante aanpak zorgt voor vertrouwen en engagement Netwerken moeten open processen zijn (L’Enfant, 2008). Overleg en onderhandelen is zeer belangrijk. Zoals eerder gezegd mag de start niet te afgebakend zijn en moeten alle actoren de kans krijgen om het verhaal mee vorm te geven. Een transparante aanpak is belangrijk voor vertrouwen en
engagement van en tussen de actoren. Aanpassingen aan behoeften, van middelen … moeten steeds mogelijk zijn. Communicatie is zodoende een centraal gegeven. Kritische succesfactor bij samenwerken in een netwerk is de organisatiestructuur en -cultuur van de actoren. Wanneer deze te sterk van mekaar verschillen of niet duidelijk zijn, bestaat een grote kans op problemen. Netwerken zijn actieconstructies. Kleine realistische doelstellingen of een concreet project met een duidelijk zichtbare gezamenlijke meerwaarde zorgt dat netwerken een grote kans op slagen hebben. Aanbevolen wordt dus niet te lang te onderhandelen en voor te bereiden totdat alles in detail is uitgeklaard. Aan de slag als sportdienst Samenwerken in een netwerk is dus meer dan overleggen en vergaderen. Ook sportdiensten kunnen door samenwerking met diverse actoren een meerwaarde bereiken op vlak van hun kerntaken of als facilitator optreden in netwerken van andere actoren. Met aandacht voor het proces, openheid en gelijkwaardigheid tussen de partners kan een netwerksamenwerking het antwoord zijn op complexe problemen en -uitdagingen.
7 succesfactoren voor een succesvolle n netwerksamenwerking 1 Zoek naar en breng de meerwaarde helder in beeld. 2 Vertrek van de sterktes. 3 Netwerken zijn actieconstructies. Start met kleine realistische doelstellingen of een concreet project. 4 Zorg voor een open start en definieer samen het probleem en de doelstellingen. 5 Zorg voor gelijkwaardigheid van de partners. 6 Breng de machtsbronnen in kaart en maak afspraken over het inzetten ervan. 7 Heb oog voor het proces en maak procesafspraken.
David Nassen directeur ISB Trefwoord(en): organisatie, netwerken, samenwerken, communicatie Bronnen en referenties Deze tekst is gebaseerd op een voordracht van Leen Van Der Vorst (KATHO-IPSOC) over ‘Netwerken van organisaties’ op de ISB-Studiedag en Algemene Vergadering van 26.06.09 in Gent. Voorbeelden uit de praktijk werden aangevuld door ISB. Andere referenties: - L’Enfant Rita, Samenwerken tussen organisaties handvaten voor een praktijk van netwerkvorming, in Handboek Samenlevingsopbouw, Brugge: Die Keure, 2008. - Steunpunt GOK, Brede School in Vlaanderen en Brussel, Samenwerking en netwerkvorming in de praktijk, www.steunpuntgok.be, 2008. - De Rynck Filip, Samenwerken, Hoe meer wij’s, hoe minder ik?, presentatie VVSG-Trefdag, Gent, 2007. - Staes Jef, Mijn organisatie is een oerwoud, Lannoo Campus, 2007.
Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
21
N° 213
