Leergang Hoger Management Informatiebrochure

Leergang Hoger Management Informatiebrochure

Inhoud

Leren is veranderen is leren Alleen door gevarieerd te kijken Kun je complexiteit hanteren

Interstudie NDO Mevrouw drs. Enny Keijsers KL Academie Mevrouw drs. Iselien Nabben

Inleiding

In deze brochure wordt de Leergang Hoger Management, die opleidt voor eindverantwoordelijke functies, beschreven. De Leergang is door Interstudie NDO ontwikkeld voor en in opdracht van een viertal samenwerkende schoolbesturen in de regio Arnhem-Nijmegen, de Achterhoek en de Liemers. Vanwege het grote succes bieden we deze Leergang nu ook landelijk aan. Hierin participeert ook de KL academie.

Doelgroep De Leergang is bedoeld voor medewerkers die minimaal 3 jaar leidinggevende ervaring hebben in minimaal een middenmanagement functie (bijv. teamleiders, afdelingsleiders). Kenmerk van deze groep leidinggevenden is dat ze met name leidinggeven aan een operationele eenheid (team of organisatiedeel). Daarnaast is deze Leergang ook bedoeld voor leidinggevenden die net nieuw zijn in een functie met integrale verantwoordelijkheid en zich op deze wijze kunnen ontwikkelen in hun functie (bijv. locatiedirecteuren, sectordirecteuren, conrectoren, etc.).

Doel De Leergang Hoger Management richt zich op het ontwikkelen van leiderschap en management competenties, nodig voor het kunnen leidinggeven aan een complexe schoolorganisatie, dan wel kunnen leidinggeven aan een organisatieonderdeel dat zowel complex is als omvangrijk en integraal managementverantwoordelijkheid eist. Bovendien richt het programma zich op het ontwikkelen van leiderschapscompetenties, nodig voor het ontwikkelen van visie en het strategisch leidinggeven aan een onderwijsorganisatie (zie kader). Het uitgebreide management-competentieprofiel dat aan de Leergang ten grondslag ligt, is bij Interstudie NDO op te vragen en sluit aan bij het door de VO academie opgestelde beroepsprofiel schoolleiders VO.

Doelen van de Leergang: •

Ontwikkelen van competenties voor (onderwijskundig en resultaatgericht) leiderschap en management in een veranderende en complexe organisatie.

•

Ontwikkelen van competenties voor het werken in een professionele cultuur en een lerende organisatie.

•

Ontwikkelen van competenties met betrekking tot integraal personeelsbeleid en HRM.

•

Ontwikkelen van competenties voor de beheersmatige kant van management (o.a. financieel management).

Dat betekent voor de deelnemer: •

Het verruimen van de eigen grenzen om op een meer centraal niveau integrale en complexe processen beter te leren waarnemen, analyseren en ontwerpen van implementatieprocessen.

•

Verdieping in het eigen competentieprofiel om inzicht te krijgen in de eigen drijfveren, opvattingen en (dis)functioneel gedrag, om persoonlijke groei te bewerkstelligen en het empathisch niveau te vergroten.

Fases

In de opzet van de Leergang onderscheiden we drie fases: (zie bijlage 2 voor de planning en data) 1 Werving, aanmelding en eerste selectie 2 Tweede selectie en definitieve aanmelding 3 Uitvoering Duale Leergang

aanmelding en eerste selectie 1 Werving, Potentiële deelnemers kunnen zich aanmelden bij Interstudie NDO. Aangezien het een duale opleiding betreft is het van belang dat hun direct-leidinggevende of bestuur de deelname actief ondersteunen en met de deelnemer afspraken maakt over de voor de opleiding vereiste medewerking van directie. De directies van de scholen of besturen kunnen ook in eerste instantie de potentiële deelnemers werven binnen hun organisatie. De eerste selectie vindt dan plaats door middel van een criterium gericht interview op basis van een door de kandidaat ingestuurd CV en motivatiebeschrijving en het competentieprofiel door de directie.

selectie en definitieve aanmelding 2 Tweede De uit fase 1 komende kandidaten melden zich aan bij Interstudie NDO en ondergaan een assessment bij ons assessmentbureau (zie kader). Het assessment dient als ijkpunt voor ontwikkeling. De op basis van het assessment vastgestelde persoonlijke ontwikkelingsplannen van deelnemers zijn mede richtinggevend voor de invulling van het leergangprogramma. Op basis van dit assessment kan een uitspraak gedaan worden over de vraag of een kandidaat over voldoende potentiële managementcompetenties beschikt om toegelaten te worden tot de Leergang. In het nagesprek over de resultaten van het assessment, wordt tevens de eerste aanzet gegeven tot het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkel Plan. In de bijlage staan de competenties waarop ge-assesst wordt. NB. Deelnemers die in de afgelopen twee jaar een assessment hebben gehad kunnen worden vrijgesteld van het assessment of een aanvullend onderdeel doen. Dit naar oordeel van het asssessmentbureau.

Assessment Leergang Hoger Management - Competentiegericht interview Een interview waarin op een gestructureerde wijze informatie wordt verzameld over de competenties die van belang zijn. - Psychologische testen en vragenlijsten Capaciteitentests en persoonlijkheidsvragenlijsten gericht op werkstijlen, beïnvloedingsstijlen, motivatie en interesse. - Praktijksimulatie: gesprek medewerker De deelnemer voert in een simulatie een gesprek met een medewerker die naast positieve aspecten ook een aantal problemen in het functioneren laat zien. - Schriftelijke opdracht De deelnemer krijgt een praktische opdracht die hij op papier moet uitwerken. - Multimedia-assessment SQ-Leidinggeven De deelnemer krijgt via het beeldscherm praktijksituaties aangeboden en geeft een oordeel over de effectiviteit van verschillende leiderschapsstijlen.

Fases

3 Uitvoering Duale Leergang De geselecteerde kandidaten volgen een duaal opleidingsprogramma waarin werken en leren hand in hand gaan. De persoonlijke ontwikkelingsplannen en de leerbehoeften die ontstaan tijdens het werken aan de onderzoeksopdrachten zijn grotendeels bepalend voor de leerroute die men volgt. Het programma bestaat uit (voor verdere uitwerking zie kader): -  Tweedaagse bijeenkomsten rondom relevante managementthema’s, gebaseerd op een uitgebreid managementcompetentieprofiel. Tevens zijn het oefenen van vaardigheden en nieuw gedrag aan de orde. - Intervisie. - Individuele onderlinge coaching en coaching door de direct-leidinggevende. - Drie maal een coachingsgesprek met Marant Interstudie NDO-coach. - Zelfstudie. - In duo’s uitvoeren van een onderzoek op een andere school met een door die school aangedragen onderzoeksopdracht. - Betrekken van de huidige (leidinggevende) werkzaamheden in de Leergang door uitvoering van een aan de huidige functie gerelateerd en binnen de huidige werkzaamheden passend beleidsmatig speerpunt.

1 Opstellen persoonlijke ontwikkelingsplannen en contractvorming Deelnemers stellen op basis van de rapportage van het assessment en met behulp van een format een Persoonlijk Ontwikkel Plan op. Dit wordt besproken met Marant Interstudie NDO. Leerdoelen, leervragen en leerroute worden zo concreet mogelijk geformuleerd en in een individueel leercontract vastgelegd. In dat contract worden ook afspraken als bijhouden van een logboek, werken aan een portfolio, tussentijdse evaluatiemomenten en beoordelingen opgenomen. Behalve met Marant Interstudie NDO wordt door de individuele deelnemers ook een contract opgesteld met de direct-leidinggevende van de deelnemer. In dat contract worden afspraken met betrekking tot noodzakelijke randvoorwaarden, het praktijkspeerpunt en de begeleiding binnen de organisatie vastgelegd. Met de opdrachtgever worden de afspraken met betrekking tot het onderzoek vastgelegd. Halverwege de Leergang vraagt de deelnemer terugkoppeling d.m.v. 360º-feedback, over zijn vordering in de persoonlijke ontwikkeling d.m.v.: • zelfevaluatie via competentievragenlijst; • evaluatie door drie anderen op dezelfde vragenlijst: (bijv. direct-leidinggevende, collega-leidinggevende, teamlid) • voeren feedbackgesprek met bovenstaande betrokkenen en schrijven reflectie daarop (360º-feedback).

2 Thema/ werkbijeenkomsten Als een rode draad loopt door het gehele traject een cyclus van zes 2-daagse thema/ werkbijeenkomsten met als doelen het aanbrengen van een begrippenkader, leren werken en denken in managementtermen en het trainen van vaardigheden. In een aparte startdag wordt de basis gelegd voor het werken aan de eigen onderzoeksopdracht. De samenstelling van duo’s, de koppeling aan een onderzoeksopdracht en kennismaking met de opdrachtgevers vindt dan plaats. Het positioneren van deze opdracht, het plaatsen binnen de cultuur van de organisatie, het theoretische kader waarbinnen onderzoeksmatig werken plaatsvindt en het maken van een plan van aanpak zijn onderdelen die aan bod komen. Tijdens de eerste tweedaagse wordt ook getraind in het coachen van elkaar (peer-coaching) en vindt een korte training intervisietechnieken plaats zodat deelnemers naast de georganiseerde bijeenkomsten zelfstandig intervisiemomenten kunnen organiseren. Tevens wordt de basis gelegd voor het werken aan een eigen (beleidsmatig) speerpunt binnen de huidige werkzaamheden. In de volgende vijf tweedaagse bijeenkomsten komen de volgende onderwerpen aan bod: • Visieontwikkeling op onderwijs, personeel en organisatie (met accent op strategisch analyseren, ontwerpen en communiceren): Versterken van de helikopterview • Inrichten van de onderwijsorganisatie (met het accent op verbinding leggen tussen strategische doelen en inrichten van de organisatie, kunnen analyseren, ontwerpen van implementatieprocessen en creëren van draagvlak/ mede-eigenaarschap bij veranderprocessen • Leidinggeven aan veranderingsprocessen • Beleidsontwikkeling en -uitvoering • Resultaatgericht leidinggeven • Beïnvloeden van schoolcultuur • Ondernemerschap en financieel management Het versterken van het zelfreflectieve vermogen, het professionaliseren van de eigen communicatievaardigheden en het ontwikkelingsgericht leidinggeven (o.a. coachingsvaardigheden) lopen als een zenuwbaan door het hele programma heen. Voor alle bijeenkomsten geldt dat de theoretische kennis en de geoefende vaardigheden ingezet worden ten gunste van het eigen speerpunt en de onderzoeksopdracht. Deze zijn uitgangspunt, onderwerp van reflectie en praktijktoets van de Leergang.  De tweedaagsen worden verzorgd door adviseurs van Marant Interstudie NDO en door gastdocenten. Dit kunnen thema-experts uit de deelnemende schoolorganisaties zijn, maar ook externe leidinggevenden uit een andere branche en waarbij leidinggeven aan veranderingen en creëren van draagvlak centraal staat. Ook lectoren van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen vervullen een rol in de tweedaagsen, bijvoorbeeld rondom onderzoeksvaardigheden, innoveren van binnenuit, good governance.

3 Individuele begeleiding Een belangrijke rol in het hele traject speelt de individuele coaching van de deelnemers. Deze is gericht op het vergroten van het reflectievermogen en het bewustworden en het kunnen loslaten van de eigen mentale modellen. Deze coaching gebeurt in de school door directleidinggevenden en collega-deelnemers. Daarnaast voert Marant Interstudie NDO drie maal een coachingsgesprek met de deelnemers.

Fases

4 Intervisiebijeenkomsten Daarnaast organiseren de deelnemers zelf nog minimaal 6 intervisiebijeenkomsten in groepen van 6 deelnemers. Het beoogde resultaat van deze bijeenkomsten is: het uitwisselen van concrete ervaringen en deskundigheden op het vlak van leidinggeven en het verkrijgen van vaardigheden in het elkaar geven van feedback en ondersteuning. In principe werkt men als intervisiegroep zonder begeleiding. Na twee bijeenkomsten wordt aan de intervisiegroep deelgenomen door een begeleider van Marant Interstudie NDO teneinde het proces eventueel te kunnen bijsturen.

5 Onderzoeksopdracht Centraal element in de Leergang is de onderzoeksopdracht buiten de eigen school waaraan de deelnemers zich gedurende het gehele traject verbinden. Vanuit de opleiding is het maken van een analyse van een organisatieonderdeel in een aantal van de deelnemende scholen een belangrijke praktijkopdracht. Hierin dient in een duo met een medecursist samengewerkt te worden. Hierbij worden de deelnemers in een onderzoeks-rol geplaatst om een complexe situatie in beeld te brengen. De kennis hiervoor wordt in de opleiding aangereikt, de vaardigheden (o.a. interviewen, onderzoeksmethoden toepas-sen, peertechnieken, evaluatie) worden geoefend.

Deze opdracht kent een tweeledig doel: Voor de opdrachtnemer 1. Scherp in beeld krijgen van de eigen (voor)oordelen en vanzelfsprekende normen die impliciet aanwezig zijn (oprekken eigen mentale model, buiten de bekende eigen schoolcultuur kunnen kijken en handelen). Voor de opdrachtgever: 2. Het onderzochte organisatieonderdeel krijgt een heldere analyse en een advies ter verbetering, de waarde van de verbetering (implementatie) is uitgeprobeerd en daar is ook een analyse over gemaakt. Het bestuur of de directies van de deelnemende scholen kunnen zich bij Marant Interstudie NDO aanmelden voor deze onderzoeksopdracht. Het dient een veranderkundige opdracht te behelzen. (Voor de aanmeldingscriteria zie onder ‘Onderzoek aanmelden’.)

6 Slotdag De Leergang wordt afgerond met een slotdag voor alle betrokkenen. Op deze dag worden de diverse onderzoeken gepresenteerd. Tevens vindt de certificaatuitreiking plaats.

Fases

Tijdsinvestering deelnemers Uitgegaan wordt van een tijdsinvestering van circa 600 klokuren (21 ECT) op anderhalfjaarbasis (inclusief onderzoeksopdracht en zelfstudie).

Beoordeling en certificering Tussentijds wordt de voortgang beoordeeld door middel van 360º-feedback en een feedbackgesprek met de leergangdocenten. De eindbeoordeling bestaat uit een beoordeling van het opgebouwde portfolio door een onafhankelijke assessor. In dit portfolio zijn ook de beoordelingen van de leidinggevende en leergangdocenten opgenomen, evenals de beoordeling van de onderzoeksopdracht door de opdrachtgever. Tevens vindt er weer een 360º-feedback plaats waarbij de medecursisten ook een rol spelen. Bij een eindbeoordeling ‘voldaan’ ontvangen de deelnemers een certificaat. Na het afsluiten van deze Leergang bestaat de mogelijkheid om in te stromen in de laatste fase van de masteropleiding van CNA (Amsterdam). Deze fase behelst een onderzoeksjaar en focust op de onderzoekende houding van de leidinggevende en geeft na voldoende afsluiting het recht op de titel: Master of Educational Leadership. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om in te stromen in het laatste jaar van de masteropleiding MMI (Master Management & Innovation) van de HAN. Voor beide masteropleidingen geldt dat de toelating tot de master of educational leadership van CNA wordt bepaald door CNA en de toelating tot MMI door de HAN.

Uitvoering De Leergang wordt ontwikkeld en uitgevoerd onder regie van trainer-adviseurs van Marant Interstudie NDO i.s.m. KL Academie. Waar nodig worden andere medewerkers van Marant Interstudie NDO, externe deskundigen en experts uit de deelnemende onderwijsorganisaties zelf ingezet.

Stuurgroep/klankbordgroep Uitgangspunt van de Leergang is dat zoveel mogelijk aansluiting wordt gezocht bij beleid en strategie van de deelnemende organisaties. Hiervoor is er een stuurgroep/ klankbordgroep samengesteld vanuit de ‘opdrachtgevende’ organisaties (PLANA). Deze stuurgroep komt in een frequentie van minimaal éénmaal per twee maanden bij elkaar om de voortgang te bespreken.

Voorwaarde deelname scholen De schoolorganisatie van de deelnemer verplicht zich om tijd en kwaliteit te investeren in de begeleiding van de onderzoeksopdrachten, de beleidsmatige speerpunten en in de coaching van de deelnemer op zijn persoonlijke ontwikkeling. Deelname aan tussentijdse informatie/ evaluatiebijeenkomsten met de trainers/coaches van Interstudie NDO (2 x) en beoordelingsbijeenkomsten in samenwerking met Interstudie NDO behoren ook tot de voorwaarde.

Plaats De tweedaagse bijeenkomsten zullen plaatsvinden in een conferentiecentrum. Nadere informatie volgt bij inschrijving.

Kosten De kosten voor de Leergang bedragen € 10.500,- . Dit bedrag is inclusief assessments De verblijfskosten tijdens de tweedaagse bijeenkomsten worden via Interstudie NDO aan u doorberekend.

Onderzoeksopdracht aanmelden Zie voor uitgebreide informatie bijlage 3.

Literatuurlijst (naast de door de opleiding aangeboden readers) Verplichte literatuur - Covey, S.R. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Uitgave: november 2005, druk 33 ISBN: 9025414893 - Lingsma, M., Scholten, M. Coachen op competentieontwikkeling, druk 4 Uitgave: juni 2001 ISBN: 9024414776 - Caluwé, L. de, Kor, R., Weggeman, M., Wijnen G. Essenties van organiseren, managen en veranderen Uitgave: november 2005 ISBN: 9055942472 - Wierdsma, A., Swieringa, J. Lerend organiseren en veranderen Uitgave: derde druk 2011 EAN: 9789001790967

Facultatieve literatuur - Schuijt, L. De kracht van bezieling Uitgave: december 2005 ISBN: 9055943479 - Argyris, C. Leren in en door organisaties Uitgave: 1995 (Boek is uitverkocht en wordt niet meer gedrukt) - Senge, P.M. De vijfde discipline. Druk 1, De kunst & praktijk van de lerende organisatie Uitgave: februari 2000 ISBN: 9071542548 - Piët, S. Het groot communicatiedenkboek Uitgave: maart 2005 ISBN: 904300930X

Informatie Marant Interstudie NDO Nieuwe Aamsestraat 84a 6662 NK ELST Enny Keijsers, coördinator Leergang 06 227 794 08 [email protected] Berthien Ploem, medewerker servicedesk 0481 439 304 [email protected]

Bijlage 1

Definities competenties Assessment Leergang Hoger Management Het competentieprofiel van de Leergang Hoger Management (LHM) van Interstudie NDO – Marant is gebaseerd op landelijke profielen inzake leiderschap in het voortgezet onderwijs (o.a. ‘Beroepsprofiel van een schoolleider in het voortgezet onderwijs’; VVO en ‘Basiscompetenties van Schoolmanagers VO’; ISIS Q5/VO-Raad, alsmede voorlopers van deze profielen), gecombineerd met eigen onderzoek en praktijkervaringen. Dit heeft geresulteerd in de onderstaande competenties. Competentie

Definitie

Strategisch leiderschap en

Kan op een meer integraal en strategisch niveau denken en

beleidsontwikkeling

sturen. Kan beleidslijnen uitzetten en strategische keuzes maken. Onderkent de invloed en gevolgen van eigen beslissingen op andere onderdelen van de organisatie en kan verbanden leggen op organisatieniveau. Heeft, in het kader van de visie daarover binnen de organisatie, een opvatting over onderwijzen en leren. Weet met anderen een dialoog aan te gaan en stimuleert ontwikkelingen op dit gebied.

Teamgericht leiderschap

Kan samenwerkingsverbanden tot stand brengen, draagvlak creëren en weerstanden wegnemen. Naast de inhoudelijke aspecten van het werk ziet ook de sociaal-emotionele interactie en groepsdynamische bewegingen en maakt deze expliciet. Kan anderen overtuigen en sturen, gebruikmakend van passende taal en non-verbale communicatie. Geeft uitleg en argumenten die anderen aanspreken. Kan processen van veranderingen begeleide en perspectief te bieden.

Individugericht leiderschap

Geeft op een persoonlijke manier leiding aan anderen. Laat waardering blijken, evenals kritiek. Kan medewerkers coachen en motiveren. Geeft hen voldoende ruimte in de uitvoering van hun eigen werk. Kan intermenselijke processen herkennen en deze indien nodig bewust bijsturen. Past zich in communicatie aan aan het niveau van de ander.

Resultaatgerichtheid

Kan de vertaalslag maken van (onderwijskundige) visie en doelstellingen naar concrete resultaten in het onderwijsproces. Is in staat de gewenste resultaten op efficiënte en effectieve wijze te realiseren. Is gemotiveerd om hoge doelen te behalen in het werk en toont doorzettingsvermogen. Werkt planmatig en gestructureerd. Kan prioriteiten stellen en effectief delegeren.

Ondernemerschap

Kan kansen en bedreigingen signaleren en ernaar handelen en toont daarin een proactieve houding. Kan daadkracht laten zien en doortastend optreden. Zoekt actief naar mogelijkheden in de ‘markt’ (zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten). Is gericht op het inslaan van nieuwe wegen. Is goed geïnformeerd over ontwikkelingen in de onderwijsmarkt. Toont zich effectief in netwerken en relatiebeheer.

Zelfsturing

Is in staat om effectief te functioneren in situaties waarin sprake is van tijdsdruk, tegenslag, teleurstelling of weerstand. Toont flexibiliteit en relativeringsvermogen. Heeft inzicht in eigen sterktes en zwakten en is in staat om te reflecteren op het eigen handelen. Staat open voor feedback en vraagt er zelf ook geregeld om. Kan op basis hiervan acties ondernemen om eigen competenties te vergroten.

Analytisch conceptueel

Beschikt over de cognitieve capaciteiten om relevante (complexe)

denkvermogen

informatie die inherent is aan hoger management te begrijpen en daar op een effectieve wijze op te reageren. Kan afstand nemen van de dagelijkse praktijk en richt zich op hoofdlijnen en de langere termijn.

Alhoewel terminologie afwijkend is, blijkt dat de operationaliseringen van de competenties uit de beide profielen op grote lijnen overeenkomen. Zie voor de te trekken parallellen de onderstaande competentietabel. Gelet op de context van de opleiding en het belang dat daarin wordt gehecht aan het onderdeel ‘zelfsturing’ (zelfreflectie, inzicht in eigen gedrag en effecten daarvan, lerend vermogen), blijven wij dit thema als apart herkenbare competentie hanteren. Competenties

Competenties

Leergang Hoger Management

Beroepsprofiel schoolleider vo

Interstudie NDO - Marant

VO-academie / VO-raad

Strategisch leiderschap en beleidsontwikkeling

1. Creëren gezamenlijke visie en richting

Teamgericht leiderschap

2. Bevorderen samenwerking, leren en onderzoeken

Individugericht leiderschap

3. Bevorderen samenwerking, leren en onderzoeken

Resultaatgerichtheid

4. Realiseren coherente organisatie t.b.v. het primaire proces

Ondernemerschap

5. Strategisch omgaan met de omgeving

Zelfsturing

6. Analyseren en probleemoplossen (hoger orde denken)

Analytisch conceptueel vermogen

7. Analyseren en probleemoplossen (hoger orde denken)

Bijlage 2

Onderzoeksopdracht Leergang Hoger Management Waarom een onderzoeksopdracht in de Leergang: Scholen krijgen steeds meer vrijheid. Scholen worden ook steeds meer verplicht hun eigen beleid te ontwikkelen. Kennis vervult een sleutelrol in het verbeteren en veranderen van de schoolpraktijk en het laten slagen van de beleidsrijke school. Onderzoek doen is een manier om dergelijke vormen van kennisontwikkeling te faciliteren. Een schoolleider zal hiertoe ook competenties dienen te ontwikkelen. Onderzoekend leiderschap is een van de basiscompetenties die ook in het profiel van ISISQ5 genoemd worden. Daarnaast is het fenomeen academische cq opleidingsschool een niet meer weg te denken ontwikkeling binnen de bij PLANA aangesloten instituten. De toegekende dieptepilots spreken daarbij in hun projectbeschrijving allen van flankerend onderzoek naar deze ontwikkelingen en gaan uit van schoolleiders die dat kunnen begeleiden en faciliteren. Hierop aansluitend heeft de Leergang de filosofie dat toekomstige eindverantwoordelijke schoolleiders kwalitatief toegerust dienen te zijn voor deze rol.

Om wat voor soort onderzoek gaat het dan? Aangezien (toekomstige)schoolleiders geen wetenschappelijke onderzoekers (hoeven te) zijn en omdat de vraag naar onderzoek op scholen ontstaat vanuit de behoefte om het (veranderkundig) beleid te ondersteunen, gezamenlijke kennis op te bouwen en de te nemen implementatiestappen te kunnen onderbouwen en evalueren, gaat het hier om ontwikkelingsgericht of praktijknabij onderzoek. Steeds vaker komt er kritiek op de mate waarin kennis geproduceerd in de wetenschap wordt gebruikt binnen het onderwijs. Diverse oorzaken worden daarvoor genoemd. Sommigen vinden de wetenschappelijke kennis niet bruikbaar, niet toepasbaar en ontoegankelijk, anderen verwijten de toepassers dat zij er geen kennis van nemen, geen belangstelling hebben voor nieuwe inzichten. En allerlei meer genuanceerde analyses zijn de afgelopen jaren verschenen. Een feit is dat er meer en meer belangstelling ontstaat voor andere soorten van onderzoek dan het traditioneel wetenschappelijk onderzoek. Voor deze ‘nieuwe’ vormen van onderzoeken zijn vele termen in omloop. Een van de termen is modus 2 onderzoek (Gibbons 1992) om het onderscheid met modus 1 (het traditionele) onderzoek aan te duiden. Andere manieren om het verschil duidelijk te maken zijn de termen regelmaatkennis (klassiek onderzoek) en maatregelkennis (modus 2 onderzoek – Wiersma 1999). Hieronder de belangrijkste verschillen op een rijtje:

Kenmerken onderzoek

Regelmaatkennis

Maatregelkennis

gericht op

gemiddelden, voorspellingen

handelen en acties

methoden:

grootschalig, survey of

procesmatige methoden,

enkele voorbeelden

kwalitatief onderzoek

reflectie, (zelf )diagnose en evaluatie

procesvorm

lineair

cyclisch

rol onderzoeker

objectieve buitenstaander

begeleider van onderzoeksprocessen die mede door de onderzochte zijn geïnitieerd

onderzochte

informatie wordt afgetapt

formuleert onderzoeksvraag en creëert kennis en leidt consequenties af voor het eigen handelen

relatie onderzoeker

expert t.o.v. object

gelijkwaardige subjecten

opbrengst

algemeen geldende theorieën

lokale theorieën

andere termen

modus 1

modus 2

- traditioneel wetenschappelijk

- ontwikkelingsgericht

- logisch positivistisch

- praktijk nabij

- empirisch analytisch

- praktijkonderzoek

- .................

- ontwikkelingsonderzoek

onderzochte

- ................ Dit stelt specifieke eisen aan de onderzoeksopdracht en aan de te hanteren onderzoeksmethodiek. Met de veranderende opvatting over de rol van de onderzoeker en de onderzochte, het doel van het onderzoek dat gericht is op het verbeteren van het handelen van de betrokkenen, de andere eisen die daardoor gesteld worden is er aandacht ontstaan voor nieuwe onderzoeksmethoden. Een knap opgestelde vragenlijst is niet meer geschikt voor dit type onderzoek. De onderzochte is immers geen vaatje dat afgetapt wordt met de bedoeling een onderzoeksvraag die een ander gesteld heeft te beantwoorden. De onderzochte is mede-eigenaar of opdrachtgever of zelfonderzoeker. Bij deze verandering passen andere methoden van werken.

Bijlage 2

De ‘nieuwe onderzoeksmethoden’ moeten voldoen aan een aantal eisen: - systematisch informatie verzamelen - betrekken van de onderzochte als volwaardige partner in het creëren van kennis - gemakkelijk uit te voeren - inzichtelijke informatie opleveren - op de situatie toegesneden zijn maar ook herhaalbaar en in nieuwe situaties aan te passen - liefst ook nog verleiden om mee te doen (leuk zijn) Sommige werkvormen zijn bekend. Denk aan logboeken, evaluaties van activiteiten, portfolio’s, observaties, visitaties en dergelijke. Soms worden werkvormen uit de andere tak van wetenschap geleend, zoals interviews, video analyse, maar ook vragenlijsten, literatuurstudie enz. Een andere vorm waarin onderzoek als een volwaardig geïntegreerd proces kan zijn opgenomen zijn de leerwerkgemeenschappen, of community of practice.

Criteria voor de onderzoeksopdracht - Het dient een veranderkundige opdracht te behelzen. - Het moet uitnodigen tot reflectie op veranderprocessen en cultuur. -  Het dient een implementatieopdracht te bevatten en linken te hebben met ‘onderzoekend’ leiderschap. - Uitgevoerd kunnen worden door onderzoekers (deelnemers Leergang) van een andere school. - Uitgevoerd kunnen worden door twee deelnemers. - Vanuit de opleiding is het maken van een analyse van een organisatieonderdeel een belangrijke praktijkopdracht. - Criteria voor de opdrachtverlenende scholen: • Scholen moeten bereid zijn in hun eigen keuken te laten kijken, moeten kundig zijn om opdracht te verstrekken en kritisch te kunnen begeleiden, • Scholen die zelf deelnemers aan Leergang leveren (daarin investeren) hebben voorrang bij keuze onderzoek. • Scholen die al eerder deelnemers hebben geleverd, maar nog niet hebben kunnen profiteren van een onderzoek, hebben voorrang.

Deze opdracht kent een tweeledig doel: Voor de onderzoeker: 1 Scherp in beeld krijgen van de eigen (voor)oordelen en vanzelfsprekende normen die impliciet aanwezig zijn (oprekken eigen mentale model, buiten de bekende eigen school-cultuur kunnen kijken en handelen). Voor de opdrachtgever: 2 Het onderzochte organisatieonderdeel krijgt een heldere analyse en een advies ter verbetering, de waarde van de verbetering (implementatie) is uitgeprobeerd en daar is ook een analyse over gemaakt.

Rol opdrachtgever onderzoek: - Faciliterend voor onderzoekers: moet onderzoeker rol en positie geven en communiceren binnen de school, medewerkers werven/ faciliteren/ gegevens leveren, plannen openbaren et cetera. - Klankbord: gesprekken waarin tussentijdse bevindingen worden doorgesproken. - Kan verantwoording vragen aan onderzoeker. - Beoordeelt het onderzoek op een aantal criteria.

Rol onderzoeker: - Bewaakt dat zijn ontwikkelcompetenties (POP) aan bod komen. - Stel zich onafhankelijk op t.o.v. van opdrachtgever/ buiten systeem van opdrachtgever blijven staan. - Kunnen doorvragen/ diagnose kunnen maken en deconstrueren/ multiperspectivisch kijken. - Zet zijn analytisch vermogen in. - Zorgt voor passende onderzoeksmethodieken. - Zorgt voor een passende presentatie van de onderzoeksresultaten, zowel tussentijds naar alle actoren als op het eind van de Leergang.

Wat komt aan de orde in de Leergang: Wat betreft onderzoeksmethodiek en vaardigheden: - Systeemleer/ sociaal constructivisme. - Diagnosticeren/ deconstrueren. - Contracteren/ hercontracteren. - Doorvragen/ enquêteren/ interviewen/ observeren. - Organisatiediagnostiek/ in de zin van (disfunctionele) patronen leren blootleggen/ patroonversterkende en verzwakkende cycli: welke interventies doorbreken de patronen - Interventiemogelijkheden. - Leren gebruiken inferentieladder.

Hoe: - Deels als aparte onderwerpen in de tweedaagse. - Deels door zelfstudie in literatuur. - Deels moet het zichtbaar/ leerbaar/ gedemonstreerd worden door onze manier van werken tijdens deze Leergang en door dit transparant te maken (hardop zeggen waarom we doen wat we doen/ alert zijn op taal bij de leerders). - Terugkoppeling in intervisie. - Terugkoppeling met lectoraat HAN. De concrete onderzoeksvragen van de leergangers zijn hierbij steeds uitgangspunt en onderwerp van reflectie.

Bijlage 2

Format voor onderzoeksopdracht beschrijving

1. Achtergrondinformatie/ context school 2. Aanleiding onderzoek 3. Onderzoeksvraag: • Doel: • Subdoel: • Onderzoeksvraag: • Deelvragen 4. In te zetten competenties 5. Eisen aan de onderzoekers 6. Randvoorwaarden en geboden faciliteiten 7. Opdrachtgever • Naam • Functie • School • Adres • Telefoon • E-mail

maart 2014 Marant Adviseurs in leren & ontwikkeling Nieuwe Aamsestraat 84a 6662 NK Elst Postbus 198 6660 AD Elst (Gld) T 0481 439 300 F 0481 374 911 E [email protected]

82-14-02

W www.marant.nl

©marant 2014