Aanpassing Kweekvijvertraject en Leergang Hoger management

Deelproject “Aanpassing Kweekvijvertraject en Leergang Hoger management “.

In het kader van de dieptepilot Partners in opleiden -de professionele opleidingsschoolAlliantie Voortgezet Onderwijs Nijmegen Notre Dame des Anges Ubbergen

November 2007 Enny Keijsers Senior adviseur InterstudieNDO

1

Project “aanpassing Kweekvijvertraject en Leergang Hoger management “. Inleiding: In het kader van de dieptepilot Opleiden in de School is ook het deelproject opgenomen: het aanpassen van de kweekvijvertrajecten en de Leergang Hoger Management aan het fenomeen Opleidingsscholen/Academische scholen en daarmee het professionaliseren van het (aankomend) middenmanagement en de eindverantwoordelijke leidinggevenden in hun rol bij de ontwikkeling van de school als opleidingsschool en het duurzaam verankeren van deze innovatie. Als resultaat van dit deelproject is geformuleerd: 1. Vanaf september 2007 is in het programma en werkwijze van de dan startende kweekvijver en de Leergang Hoger management een onderdeel opgenomen dat tot doel heeft de deelnemers (aankomende en zittende leidinggevenden ) kennis, vaardigheden en gedrag te laten verwerven waarmee zij de vereiste rol en positie in het proces van het innoveren tot een opleidingsschool kunnen waarmaken 2. Na (tussentijdse) evaluatie vanaf september 2008 (of zoveel eerder als noodzakelijk blijkt) de hiermee opgedane ervaring overdragen/inzetten bij het professionaliseren van het zittende management van de betrokken scholen. De uitwerking hoe dit resultaat te bereiken staat beschreven in de ingediende deelprojectplannen. Een van de onderdelen daarin is vooronderzoek naar de volgende aspecten: • Wat is de vereiste rol en positie van een middenmanager (team/afdelingsleider) in het proces van opleiden in de school? En wat is die voor de schoolleider? • Wat moet zo iemand doen in de aansturing, wat niet? • Welk resultaat wordt er van het handelen van de middenmanager/schoolleider verwacht mbt de andere actoren bij deze innovatie? • Over welke competenties moet zo iemand dan beschikken? Deze vragen zijn voorgelegd aan de verschillende actoren die betrokken zijn bij de dieptepilot van de Alliantie gesteld worden zijnde: • expertisegroep IPB (nu beleidsgroep Pen O) van de Alliantie VO • Interne projectleider, Erik Peperkamp, Marlies Jansen • Middenmanagers scholen alliantie • directieleden • regiegroep ILS –Interstudie NDO • ABS en ABI betrokken bij de scholen van de Alliantie • Lectoren betrokken bij flankerend onderzoek • Uitvoerders Kweekvijver en LHM InterstudieNDO Op grond van de uitkomsten en literatuur is dit voorstel geschreven, toegespitst op: welke aspecten en competenties kunnen in de kweekvijver en de Leergang opgenomen worden om zo bij te dragen aan de doelstelling verwoord in het projectplan dieptepilot: Het opleiden in de school is een integrale activiteit. Schoolleiding, docenten, o.p. zijn actief bij deze activiteit betrokken-. Om dit voorstel geaccordeerd te krijgen om daarna te kunnen implementeren in de Kweekvijver, LHM2 is de volgende procedure van belang: 1. Dit voorstel zal allereerst voorgelegd worden aan de expertisegroep IPB(beleidsgroep Pen O), waar dit een deelproject van is. (op 4 december) Bij de bespreking van dit voorstel is het effectief als de projectleider van de dieptepilot aanwezig is. Eventueel wordt het apart met haar besproken. 2. Na het verwerken van de op- en aanmerkingen zal het voorstel besproken kunnen worden in de stuurgroep van de dieptepilot Alliantie, 3. Vervolgens (of parallel hieraan als het in de tijd beter past) zal het voorgelegd worden aan de stuurgroep van PLANA (15 januari) en de uitvoerders van InterstudieNDO, waarbij beslist kan worden over de inpassing van dit programma in de nu lopende kweekvijver 3 en LHM2 als pilot.

2

4. 5.

De uitvoering wordt dan geëvalueerd in september 2008 en kan na aanpassing in de volgende trajecten als vast onderdeel opgenomen worden. Tegelijkertijd kunnen de resultaten van dit onderzoek gepresenteerd worden aan de zittende leidinggevenden binnen de Alliantie scholen en gekeken worden, indien daar behoefte aan is, of ook voor hen op dit moment professionalisering wenselijk is.

. Het voor u liggend stuk is geschreven met als lezers twee groepen voor ogen: 1. de expertise groep IPB, die vanuit hun verantwoordelijkheid het deelproject “aanpassing LHM en Kweekvijver’ moeten beoordelen op zijn resultaat 2. alle betrokken schoolleiders en middenmanagers, die hopelijk hiermee zicht krijgen op wat er nu al succesvol verloopt op weg naar een duurzame implementatie van de functie opleidingsschool en waar nog verbetermogelijkheden liggen en tevens handvatten vinden om hun rol en positie verder te ontwikkelen en daarmee integraal betrokken te raken bij de opleidingsschool.

3

Aanleiding en context van deelproject binnen de dieptepilot:

De aanleiding om de dieptepilot aan te gaan en te streven naar een professionele opleidingsschool is • (dreigend) tekort aan leerkrachten/docenten en geringe instroom van initiële studenten, vereist een andere kijk op het opleiden van toekomstige docenten • Visie op leren: competentie gericht/duaal. Vereist een kwaliteitsverhoging van het opleidingsdeel in de praktijk. • Scholen willen meer invloed op de kwaliteit van de bij hun aan te stellen docenten. • door het fenomeen dieptepilots, waarin onderzocht wordt op heel verschillende vlakken wat de consequenties zijn voor de scholen als ze ‘opleidingsinstituut worden’. Kan een grote innovatieve kracht hebben. In de doelstellingen en resultaten vernoemd in de omschrijving van het project: Partners in Opleiden (versie juni2006, blz. 8-10 ) staat oa: dat de deelnemende scholen van de Alliantie willen doorgroeien in de projectperiode naar het zg. partnermodel (onderwijsraad 2005) waarbij de school medeverantwoordelijk is voor het curriculum van de opleiding….. dat opleiden in de school structureel deel uit gaat maken van het integrale personeelsbeleid Het opleiden in de school een integrale activiteit is. Schoolleiding, docenten, o.p. zijn actief bij deze activiteit betrokken Dat opleidingstrajecten voor schoolopleiders, middenmanagement en schoolleiding binnen de onderwijsprogramma’s expliciet aandacht aan het opleiden in de school besteden. Dat Opleiden in de school een vast onderdeel vormt in het strategisch beleidsplan van de Alliantie VO Op blz 11 ev staat vermeld onder: Opleidingsactiviteiten integreren in het PO beleid: - Scholen richten hun meerjarenplanning zo in dat …rekening wordt gehouden met de opleidingsfunctie - In de gesprekkencyclus wordt structureel aandacht besteed aan scholingsonderzoeksmogelijkheden, gekoppeld aan opleiden in de school. Op deze wijze dragen schoolleiding en medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid voor de professionalisering - Om zorg te dragen voor de integratie van het opleidingsschoolbeleid wordt in kweekvijver en LHM structureel aandacht besteed aan de uitgangspunten van de professionele opleidingsschool - De resultaten en ervaringen worden beschreven en overgedragen’. Om te voldoen aan de doelstellingen hierboven vernoemd is (geformuleerd in deelproject van IPB project) een onderzoek ingezet naar de gewenste rol en positie (Hoofdstuk 1)en de benodigde competenties voor de schoolleiding (middenmanagers en directie) om het opleiden in de school integraal te kunnen verankeren (hoofdstuk 3). Vervolgens is gekeken naar de huidige rol en positie van de leidinggevenden (middenmanagers) in het al dan niet integraal betrokken zijn bij het opleiden in de school. (hoofdstuk 2) In hoofdstuk 4 zijn de voorstellen opgenomen om in de LHM en Kweekvijver expliciet aandacht aan ‘het opleiden in de school’ te besteden.

4

Hoofdstuk 1 Gewenste rol en positie voor de schoolleiding en middenmanagement Welke rol en positie en welke daaraan verbonden competenties zijn van belang voor de schoolleiding en middenmanagers om opleiden in de school een integraal onderdeel te laten uitmaken van het (strategische, tactische en operationele) schoolbeleid: De startvraag hierbij was: Wat verandert er voor de school en daarmee voor de rol en positie en opdracht van de middenmanager, schoolleiding, als de school vanuit het partnermodel mede verantwoordelijk is voor het opleiden van nieuwe docenten: De belangrijkste noties die genoemd zijn: 1. Functie van de school als leerinstituut voor leerlingen verandert, toegevoegd wordt functie als opleidplaats (leerwerkplek) voor nieuwe docenten; 2. Vereist nieuwe visie en strategisch beleid van de schoolleiders; 3. Zorgt voor nieuwe doelgroepen in de school (van zich orienterende studenten, stagiaires,LIO’s, zij-instromers etc.) die een structureel deel uit gaan maken van het personeelsbestand, met de daarbij horende opleiding, begeleiding, beoordeling m.a.w.inkadering in IPB 4. Zorgt voor nieuwe functies (opleider in de school, ABS, ABI, professionele SPD-ers etc.) die hun plaats in de (lijn)organisatie moeten krijgen; zie figuur 1 en 2 * 5. Het vereist up to date kennis over leren en opleiden bij alle betrokkenen in de school; 6. Dit maakt dat scholen zich concreet moeten gaan verantwoorden (intern en extern) over hun uitgangspunten wat betreft de pedagogisch didactische vormgeving; Welk imago stralen we uit, zodat docenten i.o. weten war ze voro kiezen en hoe maken we dat intern waar? 7. Dat betekent dat er een nieuwe opgave komt in het IPB, (vragen als hoe verhouden nieuwe docenten i.o. zich in de school tot de oude, welke nieuwe rollen en posities creëren we, hoe zit het met ons aannamebeleid, beloningsbeleid; wie geeft leiding aan de docenten i.o, wie heeft invloed op de aanstelling van bv SPD-ers, ABS, welke kwaliteitscriteria ontwikkelen we daarvoor? Hoe kunnen we de gesprekscyclus inzetten om de opleidingsfunctie te verankeren? (zie ook notitie kaderregeling gesprekkencyclus Alliantie en kader notitie Professionalisering) 8. Onderzoek krijgt een nadrukkelijke plaats in de school: wat vereist dat van de schoolleider, middenmanager, ABS/ABI, SPD-er; maar ook wat kan verwacht worden van de ondersteuning vanuit lectoraten, initiële opleiding student, ondersteunende externe advies bureaus.. 9. Externe contacten/ samenwerking gaan een grotere rol spelen, is noodzakelijk, samenwerken met instituut voor leraar en school moet, wederzijdse verantwoording moet. 10. Het faciliteren van een doorlopende leerlijn / loopbaan voor docenten is een expliciete opdracht. Professionaliseringsbeleid komt hoog op de agenda te staan. Hoe geven we dat vorm ism externen in opleidingen, professionaliseringstrajecten? (ILS, post-initieel Masters, commerciele trajecten etc) (zie notitie Professionaliseringsbeleid)

* Een opsomming van de actoren die betrokken zijn bij het opleiden in de school;: - SPD’s - Onderzoeksbegeleider ILS - Onderzoeksbegeleider school - ABS-en - ABI-en - Schoolleiding/afdelingsleiders - afdelingen/kernteams waartoe de docenten i.o. behoren - Opleiders/IPd’s lerareninstituten (oa Ru ,ILS,ARTEZ, ALO) - Opleidingen - Opleider in de school - afdeling Pen O

5

Grafisch kan dat als volgt weergegeven worden:figuur 1

School/scholen SPD’s Onderzoeksbegeleid ScS ers

ABS ILS Opleiders/IPd Onderzoeksbegeleider s

Student,

Opleidingen ABI

Uit dit schema blijkt dat de opleiding van toekomstige docenten zich afspeelt in een ingewikkelde en zich ontwikkelende omgeving en dat er veel actoren bij betrokken zijn. De rol en positie van de leidinggevenden in de opleidingsschool kan als volgt weergegeven worden: figuur 2 CvB

Pen O

Schooldirectie

Schooldirectie

Schooldirectie

Sector sector Afdelings/teamleider

sector Afdelings/teamleider

Afdeling/team SPD-er

ABS

Student Docent i.o Docent i.o.

ABI Opleidings instituut onderzoeks begeleider 6

Uitgangspunt bij het geschetste beeld in fig.2 is 1. dat de studenten/ docenten i. o. zijnstromers, toebedeeld zijn aan een specifieke afdeling of team en dat de begeleiding ook vanuit dat team plaats vindt (SPD-er behoort tot het team) naast de begeleiding vanuit de sectie. Hiermee heeft de docent i.o. ook en plaats binnen het IPB en heeft daarmee een direct leidinggevende. (de afdelings-teamleider) en kan in zijn opleiding ook kennismaken met de organisatiestructuur en cultuur van de school, leert daarmee ook zijn competenties te ontwikkelen als (samenwerkend) teamlid, samenwerken met de omgeving, en werkt aan zijn pedagogische competentie in samenwerking met mentoren uit het team. 2. Dat de begeleiding en opleidings functies in de school (ABS-SPD-onderzoeksbegeleiding) goed omschreven gepositioneerd is in de school: Door wie worden ze aangestuurd, aan wie zijn ze verantwoording schuldig, zodat ze geen systeem op zichzelf worden in de school, maar dat ze dienstverlenend zijn aan de integrale structuur van de opleidingsschool. Vanuit de rol en positie van de middenmanager gezien zijn het de ‘specialisten’ die hij/zij kan raadplegen, wederzijds informeren, om zijn verantwoordelijkheden om de opleidingsfunctie kwalitatief goed neer te zetten in zijn afdeling waar te maken. 3. Dat de schooldirectie en CvB strategisch overleg hebben met externe actoren (bv opleidingsinstituut), om het partnermodel in beleid om te kunnen zetten en kaders te kunnen aangeven waarbinnen de middenmanagers hun rol en positie kunnen nemen.

Rol en positie middenmanager in kader van de opleidingsschool: • Visie op opleiden in de school mee vorm geven en ‘voorleven’ binnen eigen afdeling • Visie hebben op het pedagogisch-didactische klimaat, passend bij de leerlingen doelgroep • Dat uit kunnen dragen binnen afdeling/team • Klimaat creëren dat leren van professionals en beginners belangrijk gevonden wordt • Leiding geven aan betrokken docenten, lio’s, abs-i, die in hun team zijn opgenomen vanuit het gegeven IPB-kader • Uitvoeren van beleid rondom opleidingsschool • Begeleiden van/faciliteren van onderzoek in hun afdeling/team • Onderhouden (externe) contacten en projectgroepen • Stimuleren van een lerend en onderzoekend klimaat binnen het team • Faciliteren en initiëren van overleg met verschillende actoren. Onderhouden contacten met ABS-ABI-ers, onderzoeksbegeleiders • Monitoren proces en product van teamopdrachten ikv OIS • Verantwoording afleggen, verantwoording vragen(gesprekkencyclus) • (mee) opstellen van criteria voor functiedifferentiatie, betrokken zijn bij werving en selectie SPD-er, nieuwe docenten • Integraal beleid kunnen evalueren, incorporeren in eigen PDCA handelen Rol en positie schoolleider: • Ontwikkelen visie en beleid op het zijn van een opleidingsschool volgens het partnermodel binnen de kaders die Alliantiebreed zijn bepaald. • Overzien van consequenties op gebied van strategisch beleid, financieel beleid en Pen O beleid, Onderwijskundig beleid • Scheppen van de (organisatorische) kaders waarbinnen de afdelingen hun verantwoordelijkheid voor de opleidingsfunctie kunnen nemen. • Aansturen van de interne processen op grote lijnen • Externe contacten, onderhandelingen: op niveau van ILS/Han en andere externe actoren • Faciliteren van onderzoek, begeleiden van onderzoek, opdrachten formuleren • (laten)monitoren van de resultaten • beslissen • verantwoording afleggen over de resultaten aan CvB

7

Hoofdstuk 2: Analyse huidige situatie middenmanagement en door de scholen gewenste rol en positie Deze analyse is gemaakt op grond van de uitkomsten van de conferentie op 27 september over de rol van het middenmanagement in het project ‘Opleiden in de school’. Reden voor het opzetten van deze conferentie was de constatering dat de rol van het middenmanagement in het project ‘Opleiden in de school’ tot op heden onderbelicht was en om te inventariseren wat de huidige betrokkenheid van de midenmanagers is. Ook bestond er onduideljkheid over de functie van het middenmanagement. Centraal thema van de conferentie was de vraag: wat zou de rol van de (midden-)manager in het opleiden in de school kunnen of moeten zijn, om de kwaliteit van docenten nu en in de toekomst te waarborgen? In de eerste ronde werd er, in vijf bij OIS betrokken functiegroepen (Middenmanagers,schooldirecties,ABS-ers, ABI-ers-lectoren, Pen O-ers) gepraat over de verwachtingen over de rol van de middenmanager. Hieronder volgen de belangrijkste uitkomsten per functiegroep: • Middenmanagers Uitkomsten: Vooraf: er zijn behoorlijk wat verschillen tussen scholen*. Maar nergens is het middenkader integraal betrokken bij het opleiden in de school. Een belangrijke conclusie is dat het middenmanagement wel een cruciale rol wil en kan vervullen. . Enkele algemene conclusies: - De middenmanagers willen meer betrokkenheid, willen ze de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het personeel kunnen waarmaken. - Het ontbreekt ze aan voldoende informatie over de verschillende rollen en posities die te maken hebben met het systeem van begeleiden en beoordelen van stagiaires/LIO’s. Opleidingssysteem is nu buiten het middenkader om georganiseerd. - Ze zullen zelf proactief moeten zijn om gewenst beleid vorm te geven - Lio’s zijn onderdeel van het team; men wil ze dan ook als volwaardig team lid kunnen aansturen (bv opnemen in gesprekscyclus) zonder dat er steeds de SPD-er tussen zit - Over de kwaliteit van de SPD-er willen ze meer zeggenschap hebben. Deze functie vervulling moet ook in fu-gespekken meegenomen worden. Kwaliteitseisen en verplichte scholing schoolbreed vaststellen - Afdelingsleiders moeten meer invloed uitoefenen over wat het team aan stagiaires en Lio’s nodig heeft, en of kan ‘dragen’ - Er zijn heldere kaders nodig waarbinnen geïnvesteerd kan worden in het opleiden van docenten, (dus niet alleen lio’s als vacatures opvangers) - Middenkader hoeft niet zozeer in de uitvoering van de bege(op)leiding betrokken te zijn, maar wel beleidsmatig en faciliterend in het kader van ons personeelsbeleid.. - Opleiden in de school moet gezien worden als een teamopdracht . • ABS Uitkomsten In de huidige situatie hebben de afdelingsleiders op de meeste scholen nauwelijks tot geen rol in de opleidingsschool. Op één school is onlangs na een teamoverleg besloten dat de afdelingsleider een veel actievere rol in het opleiden op school krijgt, middels structureel werkoverleg met de ABS-er. Over het algemeen is er echter alleen contact tussen de ABS-er en de afdelingsleider rondom de plaatsing van de LIO’s in de klassen. Soms staan de belangen zelfs op gespannen voet met elkaar. De afdelingsleider wil dat de leerlingen in zijn afdeling goed onderwijs krijgen en wil daarom niet te veel LIO’s en stagiaires in zijn afdeling; de ABS-er vindt dat de school de studenten een kans moet geven. * in de bijlage zijn de school analyses opgenomen

8

De ABS-ers vinden het wenselijk dat de afdelingsleider in de toekomst een actievere rol heeft in het opleiden in school. Bijvoorbeeld door: - werving van nieuwe SPD-ers tijdens de functioneringsgesprekken en POP- gesprekken, want de ABS-er bereikt een te beperkte groep docenten - structureel overleg tussen ABS-er en afdelingsleiders, bijvoorbeeld over het functioneren van SPD-ers - meer betrokkenheid van de afdelingsleiders met LIO’s uit de eigen afdeling Voorwaarde is wel dat de SPD-er voldoende facilitering krijgt voor zijn taak. • Directies/rectoren Uitkomsten: De discussie onder directieleden voltrok zich vanuit verschillend perspectief: 1. een zuivere taakverdeling tussen ABS-er en middenmanager. - Specifieke deskundigheid bij ABS-er en SPD-er - Overbelasting teams en middenmanagement - Middenmanager heeft er geen taak/bevoegdheid in, maar wel een verantwoordelijkheid? - Verschil in beoordeling door opleidingsinstituut en beoordeling door school. 2. middenmanager is mede verantwoordelijk voor het opleiden in de school - Het curriculum in de school halen - ABS-er in principe ondergeschikt aan teamleider, die de regie voert - Ontwikkeling teams via opleiden in de school Het zal voor opleidingsinstituten lastig zijn om de verschillen in organisatievormen, waar Alliantiescholen voor kiezen, te hanteren. Welke vorm je ook kiest, de dialoog tussen opleidingsinstituut, ABSer en de middenmanagers blijft de basis om te bepalen wat een goede docent is. Alleen zo kan de aansluiting tussen het opleidingsinstituut en het werkveld versterkt worden. • Opleidingsinstituut (ABI, lectoren ) Uitkomsten: In eerste instantie is ingezoomd op organisatorische aspecten: er is een opsomming gegeven van de taken die bij de werving en plaatsing van studenten t.b.v. het werkplekleren uitgevoerd moeten worden, om zo goed mogelijke matches te maken. Tevens is de website van Bureau Extern benoemd waarop van alle opleidingsscholen een schoolprofiel en een onderzoeksprofiel is opgenomen. De informatie op deze website moet de match ondersteunen tussen de student en de keuze van de opleidingsschool. Ook voor goede communicatie binnen de school en tussen de school en het opleidingsinstituut is het van groot belang dat de schoolorganisatie, onder andere het middenmanagement, betrokken is bij dit proces. Vervolgens is ingezoomd op de begeleiding. Om een adequate begeleiding te kunnen geven binnen de opleidingsschool is de relatie van de student met de SPD-er en de ABI uiteraard belangrijk. Maar om de potenties van de student enerzijds en de mogelijkheden van de schoolorganisatie anderzijds goed op elkaar af te stemmen, is participatie van de schooldirectie ook noodzakelijk. De (professionele) ontwikkelactiviteiten van de school staan niet centraal in de driehoek school – student – opleiding, maar ze kunnen wel een perspectief bieden aan leraren-in-opleiding. Het ontwikkelingsconcept van de school geeft kaders voor het opleiden van zowel studenten als zittende personeelsleden. De professionele ontwikkeling van de opleider moet vanuit dit concept, waarin visie, missie, strategie en financiën een rol spelen, gestalte krijgen. Voor het opleiden is daarmee niet alleen de betrokkenheid van middenmanagers van belang, maar ook van de directies. De ILS ziet het opleiden graag als een integraal onderdeel van het HRD-beleid van de school. • P&O Uitkomsten: De teamleider heeft een sturende rol. Hij/zij kan de verschillende taken delegeren naar de teamleden. De LIO maakt als volwaardig lid deel uit van het team.

9

De teamleider moet dan ook een werkomgeving creëren waarin de LIO zich welkom voelt. Tevens moet de teamleider zijn teamleden motiveren en hen de faciliteiten bieden om de begeleidingstaak goed uit te kunnen voeren. Voorts moet de teamleider samenwerken met de ABS-er. Conclusie : • de gewenste rol en positie van het middenmanagement komt overeen met het in hoofdstuk 1 geschetste model. • Tevens is duidelijk geworden dat er nog een weg te gaan is om deze situatie te bereiken. • Iedere school zoekt zijn eigen richting in het integreren van het opleidingssysteem in de managementstructuur/verantwoordelijkheden. (zie bijlage) • Wil de dieptepilot doelstelling slagen (zie blz 4), dan zal op bovengenoemde ontwikkelingen regie gevoerd moeten worden en in de managementgesprekken als te behalen resultaat op de agenda moeten staan. • Voor de huidige middenmanagers is het nodig een professionaliseringstraject te faciliteren waarin ze vanuit hun behoefte om betrokken te worden en geinformeerd te worden, hun rol en positie steeds beter weten te nemen. In het volgende hoofdstuk wordt aangegeven welke competenties bij leidinggevenden aanwezig dienen te zijn om hun opdracht aar te kunnen maken.

10

Hoofdstuk 3 Over welke competentie(onderdelen) dienen de leidinggevenden te beschikken en vormen de onderlegger voor de aanpassing van de Kweekvijver en LHM Competentiebestanddelen: Als uitgangspunt zijn de gehanteerde competenties voor leidinggevenden en afdelingsleiders ( zie bijlage 2 en 3 )genomen. Binnen deze competenties zijn de volgende aanvullingen te maken, in het kader van ‘opleiden in de school’: Het gaat dan voornamelijk om het hebben van inhoudelijke kennis die de verschillende competenties ‘vullen’. Om een schoolleider, middenmanager te zijn die integraal leidinggeven aan de opleidingsfunctie binnen de school tot zijn verantwoordelijkheid rekent komt het voornamelijk aan op het kunnen beschikken over alle genoemde competenties. De hieronder genoemde aanvullingen betreffen zowel de schoolleider als de middenmanager: • kennis van en visie op opleiden in de school als nieuwe functionaliteit voor de school en de eigen rol daarin kunnen formuleren. • Kennis van de ins en outs van de dieptepilot,de resultaten van de verschillende projecten en acties ter verduurzaming • Kennis van duurzaam innoveren en daarna kunnen handelen • Kennis van werving-selectie mogelijkheden en begeleiding van nieuwe docenten • Kunnen leidinggeven aan deze innovatie vanuit de eigen rol en positie rekeninghoudend met alle betrokken actoren: In de school, vanuit Instituut Leraar en School, vanuit schoolbestuur, projectorganisatie, collega scholen/besturen • Onderzoek kunnen initiëren en begeleiden (methodisch en inhoudelijk) • Ondersteunen, aansturen van de ABS-ers en de bij de opleiding betrokken collega’s binnen de door de school vastgestelde functionele kaders en communicatielijnen • Kunnen acteren in een veld met verschillende belangen, • Gesprekspartner kunnen zijn bij verschillende actoren • Onderhandelingsvaardigheden

• • •

Voor middenmanagers: • Kennis van pedagogisch- didactische modellen waarin lios worden opgeleid, • In staat zijn het opleiden in de afdeling/team flexibel te organiseren • beoordeling aankomende docenten mede vorm kunnen geven • Kennis hebben van de procedures • Weten wat je taak in deze is • Weten wat het belang van de school hierin is Kan klimaat creëren dat leren van professionals en beginners belangrijk gevonden wordt Strategisch en operationeel daarin willen investeren Integraal beleid kunnen evalueren, incorporeren in eigen PDCA handelen

11

Hoofdstuk 4 Hoe geven we vorm in de opleiding aan het verwerven van die competentie(onderdelen)? In zowel de Leergang Hoger Management als in de Kweekvijvertrajectn wordt gewerkt vanuit het concept: competentiegericht opleiden. Dat wil zeggen dat er duaal opgeleid wordt en de deelnemers vanuit hun POP plan (opgesteld na een assessment) hun professionalisering vorm geven. Naast tweedaagsen waarin ieder keer een thema rondom leiderschap centraal staat (zie bijlage 5 voor deze thema’s) hebben de deelnemers intervisie , kringcoaching en werken ze of aan een onderzoek naar een opdracht van een deelnemende school (LHM) of aan een (veranderkundig) project binnen de eigen school (kweekvijver). Daarnaast krijgen ze individuele coaching. Uitgebreide informatie over de opzet van de Leergang en Kweekvijver is beschikbaar bij Hugo Boon van Ostade (lid stuurgroep) en Ronald van Bruggen (lid klankbordgroep) In de programmering van deze trajecten zal het volgende aangepast worden: 1. Er komt een dagdeel met als thema: Opleiden in de school, zowel in de Kweekvijver als in de LHM. (voor de uitwerking zie hieronder) 2. In de dagdelen waarin thema’s als: verandermanagement, strategisch leiderschap(visie verwezenlijken), coachend leiderschap, IPB (zie hieronder), organisatiestructuur en cultuur, teamgericht leiderschap, good governance (LHM), kwaliteitszorg en financien aan de orde zijn zal de casuistiek waarmee gewerkt wordt o.a. ontleend worden aan het fenomeen:Opleiden in de school. Dat betekent dus dat daar waar relevant deze nieuwe functionaliteit van de schoolorganisatie aan de orde komt. 3. In de Leergang hoger management doen de deelnemers een (kwalitatief, actie gericht) onderzoek bij een opdrachtgever van een andere school. In dit kader verwerven ze de competentie: onderzoek doen: er is veel aandacht voor het verwerven van methodische kennis. In een workshop vanuit het lectoraat van de Educatieve faculteit is daar apart aandacht aan besteed en is ook kennis aangeleverd over de rol van onderzoek bij het bachelor en masterprogramma van studenten en de rol die schoolleiders daarin kunnen hebben. Daarnaast is de rol van onderzoek voor scholen aan de orde geweest. Dit levert straks leidingevenden op die goed in staat zijn om onderzoek te initieren en te begeleiden. 4. Voor de deelnemers aan de Kweekvijvers zal het projectmatig werken en kunnen analyseren van probleemstellingen de insteek zijn om een onderzoekende houding te verwerven, Voor de deelnemers zal een aparte workshop onderzoek op scholen worden gegeven. 5. NB: alle deelnemers van de Kweekvijver of de Leergang Hoger Management zijn allen afkomstig van scholen die betrokken zijn bij een dieptepilotproject opleidingsschool of academische school. In die zin kan deze thematiek ook ingebracht worden, zonder de deelnemers buiten de Alliantie tekort te doen. Juist het bezig zijn met dit thema vanuit heel verschillende opvattingen rondom opleiden in de school, maakt het extra interessant om de deelnemers een brede blik te geven op hoe er in de regio mee om gegaan wordt. Wat ook de invulling per school is, de te verwerven competenties als leidinggevende zijn hetzelfde.

Module (dagdeel): Opleiden in de school. In dit dagdeel komt met name het kennis deel rondom Opleiden in de school aan de orde. (zie hoofdstuk 3.) Vragen die aan de orde komen zijn: • Wat is opleiden in de school? • Voor welk model kiest de school (zie Onderwijsraad 2005) • Wat zijn de consequenties voor het management in de school? • Welke actoren zijn daarbij betrokken? • Wat is de stand van zaken van de Dieptepilot op je school? • Hoe verduurzaam je de ingezette activiteiten in het kader van de dieptepilots?

12

Werkwijze: De deelnemers krijgen vooraf een voorbereidende opdracht (zie kader voor schets van de opdracht) om in de eigen schoolorganisatie te onderzoeken door middel van het houden van interviews bij verschillende actoren (projectleider, directie, ABS,SPD,CVB) wat de visie is van de school, wat de stand van zaken is van de dieptepilot, wat de verschillende projecten opleveren en hoe er gedacht wordt over de verduurzaming van de opbrengsten. Ter informatie krijgen ze een paper met daarin de belangrijkste noties en landelijke ontwikkelingen rondom opleiden in de school. Voorbereidende opdracht( een voorbeeld) • Lees de paper met de visie op opleiden in d school,alle actoren die momenteel betrokken zijn bij de dieptepilots/opleiden in de school, kwaliteitskeurmerk opleidingsschool, relatie met IPB. • Stel op grond van die informatie een interview lijst op met de verschillende actoren die op jouw school/binnen jouw bestuur bezig zijn vorm te geven vanuit de dieptepilot aan het Opleiden in de school (verdeel de taken). Neem ook de externe (samenwerkings) actoren mee. • Neem de interviews af • Verdiep je in de rol en positie van de directie (LHM) en de middenmanager(Kweekvijver) en kijk wat hun opdracht hierbinnen is en reflecteer op nog te verwerven kennis en gedrag om in die positie bij te dragen aan opleiden in de school • Neem je analyses mee naar de tweedaagse Op de tweedaagse zullen twee gastdocenten uitgenodigd worden: • projectleider dieptepilot, (of schooldirecteur/bestuurder) • directeur ILS die in dialoog de dilemma’s schetsen van het partnermodel: gezamenlijk verantwoordelijk voor het opleiden van aankomende docenten: welke visie vereist dat, waar liggen welke verantwoordelijkheden, welke samenwerking is vereist, hoe krijgt die op de verschillende scholen vorm, wat vereist dat van de infrastructuur op de scholen, wat van de visie op leren bij de leidinggevenden, en hoe maak je deze innovatie duurzaam? Voor de LHM kan ook aan de orde komen wat de politiek, maatschappelijke invloeden zijn op dit punt, hoe je proactief strategisch omgaat met de arbeidsproblematiek. Deelnemers brengen vanuit hun voorbereidende opdracht hun analyses in en formuleren uiteindelijk een actiepunt, waamee ze in de school aan de gang gaan. Workshop Onderzoek: • rol van onderzoek doen belichten: welke soorten onderzoek zijn relevant voor scholen, hoe positioneer je het doen van onderzoek in de school? • begeleiden van onderzoek: wie doet er onderzoek in opdracht van wie? Hoe begeleid je actionresearch? Wat doe je als school met verschillende opvattingen over onderzoek (wetenschappelijk of niet?) • wat is (of kan) de rol van de middenmanager zijn bij het onderzoek? Thema: IPB (LHM en Kweekvijver) • bij het onderwerp gesprekscyclus, besteden we specifiek aandacht aan de gesprekken met docenten io, begeleiden en beoordelen van SPD-ers, ABS-er • criteria die je kunt ontwiikkelen om spd-ers, ABS-ers,Opleider in de school te werven en selecteren, • het werven en selecteren van nieuwe docenten/op-ers Voor deze thema dag nodigen we een gastdocent uit die zowel vanuit de personeelsfunctie, als met kennis van zaken over Opleiden in de School de dialoog met de deelnemers aan kan gaan. (bv Hugo of Sophie) Thema: extern orienteren (LHM) • externe verhoudingen/hoe verhoudt de school/het bestuur zich tot de opleidingsinstituten

13

•

hoe ontwikkelt de arbeidsproblematiek zich, wat kun je daar proactief op inzetten?

Thema organsiatiestructuur/cultuur: • welke visie op leren ontwikkel je? • welke functionaliteiten zijn in je team belegd, welke daarbuiten? • hoe zie je de verduurzaming van het fenomeen opleiden in de school na de dieptepilot?

Met deze opzet bereiken we nu een doelgroep die in de toekomst en middenmanagementfunctie of een eindverantwoordelijke functie zal gaan bekleden . Om meer leidinggevenden te bereiken is het voorstel om in het kader van alumnibeleid voor de deelnemers van de vorige LHM en Kweekvijvers een terugkomdag te verzorgen over OIS. De evaluatie van deze opzet moet nog vorm gegeven worden, om te kunnen beslissen of deze opzet effectief is en als vast onderdeel op te nemen is in de volgende leergangen/kweekvijvers. De evaluatie zal bij de stuurgroep kunnen liggen. Daarnaast is het van belang de nu zittende middenmanagers van de Alliantie en de eindverantwoordelijke leidinggevenden, naar behoefte te professionaliseren in hun nieuwe rol.

14

BIJLAGE 1 Hieronder volgen de belangrijkste conclusies per opleidingsschool/instituut: SSgN: Tot nu toe was op de SSgN de rol van het middenmanagement bij opleiden in de school onderbelicht. Het is goed om te merken dat het middenkader hierin zelf wel een taak voelt. Verantwoordelijkheden en afstemming verdienen onze aandacht. Iemand uit de directie zal hierin het voortouw gaan nemen. Idealiter maakt iedere teamleider gebruik van opleiden (en onderzoek) in de school voor de ontwikkeling van de docenten en zijn/haar team. De LIO maakt integraal deel uit van het team en valt als zodanig onder de personeelszorg van de teamleider. De teamleider dient dan wel inhoudelijk op de hoogte te zijn van het opleidingstraject. Daarom is regelmatige afstemming ABS-SPD-LIOteamleider van belang, te beginnen bij het intakegesprek. De ABS-er onderhoudt de contacten met het opleidingsinstituut, de kwaliteitsbewaking en beoordeling vanuit de criteria van het opleidingsinstituut. Bij de beoordeling van de LIO krijgt de teamleider wel een rol. N.b: de afstemming van de criteria van het opleidingsinstituut en de criteria van de school blijven onderwerp van gesprek tussen opleidingsinstituut en school. Stedelijk Gym: Teams hebben bij ons een andere inhoud dan op andere scholen. We zoeken vooral afstemming met de verschillende rollen. Rol ABS-er moet duidelijker, die van de teamleider richting SPD-ers ook. Vraag is bij ons nog: hoort de LIO in een team? Zo ja, dan ook hun begeleiding meer integreren in ons begeleidingssysteem van nieuwe docenten. We gaan hiermee aan de gang, geïnspireerd door deze bijeenkomst. Maas Waal College / Citadel college: Er gaat al wel veel goed in de begeleiding van stagiaires, maar er gebeurt nu teveel toevallig. We zijn opleidingsinstituut (in samenwerking met de lerarenopleidingen) en moeten dat dan ook integraal in ons personeelsbeleid opnemen. Dat wil zeggen dat we de rol van de middenmanager moeten herdefiniëren: waar kan hij/zij invloed uitoefenen. Ook rol van ABS-er en die van P&O willen we beter afstemmen op elkaar. De ABS-er blijft een hoofdrol houden, maar middenmanagers moeten een grotere rol krijgen, o.a. bij de aanvraag van studenten en het monitoren van de SPD-ers. We willen echt een opleidingsschool zijn: staan dus open voor alle soorten stage, inclusief de snuffelstage. Pax Christi College: Bij afdelingsleiders veel belangstelling voor die rol. Zijn nu ook al op eigen initiatief betrokken. Opleidingsbeleid moet steeds meer onderdeel van Personeelsbeleid worden. Uitgebreid gehad over de verantwoordelijkheidsverdeling, bijvoorbeeld wat betreft beoordelen van stagiaires. Verantwoordelijkheid voor de kwaliteit ligt bij de afdelingsleiders. Dat gaan we nu beter afstemmen. De informatie uitwisseling tussen de twee systemen (afdelingslijn en opleidingssysteem) vereist veel stuurmanskunst, ook vanwege het feit dat we 3 vestigingen hebben. Notre Dame des Anges: Prettig is de kleinschaligheid van onze school. Opleiden moet deel uitmaken van het totale portfolio van een school. De eerste verantwoordelijkheid van opleiden ligt bij de directie, maar het betrekken van collega’s hierbij is cruciaal: hun betrokkenheid draagt bij aan een goede sfeer en professionele ontwikkeling van eenieder. Dominicus College: LIO’s zijn opgenomen in de totale beoordelingssystematiek, waarbij de afdelingsleider is betrokken. We moeten nu goed kijken naar verdere afstemming tussen taken en verantwoordelijkheden van de afdelingsleiders bij het opleiden in de school. We zijn tevreden over de rol van de ABS-er. Studenten volgen themabijeenkomsten die door ABS-er zijn opgezet. Een organisatievraagstuk betreft de rol en kwaliteit van de SPD-er. We willen er naar toe dat iedere LC-er LD-er een goede SPD-er moet zijn. Afdelingsleiders moeten een rol gaan spelen in de beoordeling van de SPD-ers. Vraagstuk blijft de afstemming tussen school en opleidingsinstituut. Hier zullen we nog een flinke slag moeten maken, als we samen de opleiding gaan verzorgen.

15

Lindenholt College: Opleiden doe je samen in de school. Directie, afdelingsleiders/teamleiders en de begeleiders van studenten (ABI/ABS-er) hebben hier op 13 september over gebrainstormd. Uit die bijeenkomst is een jaarkalender voortgekomen, waarin ook de rol van het middenmanagement is geformuleerd. De middenmanager zal bijvoorbeeld de SPD-ers gaan werven. We willen over een aantal jaar zover zijn dat iedere sectie (die LIO’s krijgt) beschikt over twee goed gekwalificeerde SPD-ers. Punt van aandacht: de communicatie tussen ABS-er en teamleiders intensiveren. Er is een boel te doen; deze bijeenkomst is een goede stap in die richting. Opleidingsinstituut In onze visie is opleiden integraal onderdeel van het HRD beleid van de scholen. Het is mooi te zien dat ons beeld van de rol van de middenmanager (zoals geformuleerd na de eerste gespreksronde) naadloos aansluit bij de beelden die de scholen hebben laten horen.

16

Bijlage 2

voorbeeld competentieprofiel afdelingsleider

1. Coachend leiderschap 2. Teamgericht leiderschap 3. Communicatief vaardig 4. Plannen en organiseren 5. Besluitvaardigheid 6. Resultaatgerichtheid 7. Persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie

Competenties

1. Coachend leiderschap Is in staat teamleden te stimuleren en te begeleiden, zodat zij hun werkzaamheden zo goed mogelijk kunnen uitvoeren en hun competenties kunnen versterken.

Indicatoren • • • • •

2. Teamgericht leiderschap Leidt en begeleidt het werk en de activiteiten van medewerkers in het team. Investeert in een goed werkklimaat binnen het team. Resultaten worden bereikt door verantwoordelijkheden in het team te leggen en taken te delegeren. Stimuleert het team tot gezamenlijke prestaties.

• • • • •

Geeft op situationele wijze leiding aan teamleden. Geeft specifieke en constructieve feedback aan teamleden over hun functioneren. Heeft zicht op kwaliteiten van teamleden en doet hier bewust een beroep op. Ondersteunt en stimuleert individuele ontwikkeling van teamleden met aanwijzingen of voorbeelden. Toont aandacht voor de ander, kan zich verplaatsen in hoe de ander een situatie, gebeurtenis of persoon ervaart en geeft daar actief uiting aan.

Versterkt de saamhorigheid en bevordert de teamgeest. Maakt duidelijk welke bijdrage van teamleden verwacht wordt. Organiseert activiteiten met als hoofddoel het functioneren van het team te verbeteren. Toont erkenning en waardering voor het succes van het team. Laat het team met elkaar problemen oplossen.

17

3. Communicatief vaardig Legt makkelijk contacten binnen en buiten de school. Is in staat plannen en ideeën op een begrijpelijke wijze aan diverse doelgroepen te presenteren. In de communicatie wordt gebruik gemaakt van duidelijke taal- en nonverbale vaardigheden.

• • • • •

4. Plannen en organiseren Is in staat op een effectieve wijze doelen en prioriteiten te bepalen alsmede de acties, tijd en middelen aan te geven om doelen te kunnen bereiken. Werkt planmatig en gestructureerd.

• • • •

5. Besluitvaardigheid Neemt tijdig beslissingen. Dit uit zich in het op juiste moment ondernemen van acties of in het uitspreken van oordelen. Is bereid een gecalculeerd risico te nemen en weet wanneer beslissingen op een ander niveau binnen school genomen dient te worden.

• • • • •

6. Resultaatgerichtheid Werkt naar concrete resultaten. Is daarbij in staat deze resultaten op een efficiënte en effectieve wijze te realiseren.

• • •

7. Persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie Besteedt aandacht aan de eigen ontwikkeling. Is in staat het eigen handelen spiegelend te bekijken en is zich bewust van het effect van het eigen gedrag op anderen.

• • • • •

Legt actief contacten en onderhoudt deze. Past taal en stijl aan de doelgroep/gesprekspartner aan. Luistert actief naar de ander door middel van doorvragen en samenvatten en laat de ander uitspreken. Houdt rekening met de gevoelens van de gesprekspartner en reageert daar passend op. Toetst of de ander de boodschap begrepen heeft en gaat na of er nog onduidelijkheden zijn. Stelt planningen op die in overeenstemming zijn met de beleidsvoornemens en afspraken binnen school en geeft prioriteiten aan. Draagt binnen het team zorg voor een evenwichtige werklast in overeenstemming met de planning. Schept randvoorwaarden om de taken ordelijk en efficiënt af te handelen. Zet mensen en middelen in teneinde zeker te stellen dat doelen bereikt worden. Geeft een eigen mening en neemt stelling. Signaleert tijdig de keuzen die gemaakt dienen te worden en betrekt indien nodig medewerkers bij die keuzeproces. Geeft concreet aan wanneer een bepaalde beslissing genomen kan worden. Is bereid beslissingen te nemen wanneer wel de meeste maar niet alle informatie aanwezig is. Is naar andere partijen toe duidelijk waarom bepaalde beslissingen worden genomen. Zorgt voor helder omschreven doelstellingen op basis van de schooldoelstellingen. Zorgt voor een efficiënte en effectieve inzet van mensen en middelen om doelen te realiseren. Zorgt ervoor dat de hoeveelheid en kwaliteit van de activiteiten in verhouding staan tot de bestede tijd. Zoekt mogelijkheden zichzelf te verbreden of te verdiepen. Besteedt zichtbaar tijd en energie aan de eigen ontwikkeling. Evalueert regelmatig en systematisch de eigen werkwijze, gedrag en opvattingen. Vraagt anderen feedback op eigen gedrag en komt op basis daarvan tot ontwikkelpunten. Is attent op ongevraagde feedback.

18

Bijlage 3

Voorbeeld competentieprofiel schoolleider

1. Visiegericht leiderschap 2. Strategisch leiderschap 3. Leidinggeven aan veranderingsprocessen 4. Coachend leiderschap 5. Effectieve communicatie 6. Daadkracht 7. Omgevingsmanagement 8. Persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie

1. Visiegericht leiderschap De schoolleider kan een visie op onderwijs formuleren, deze visie communiceren en uitdragen in de school teneinde het gewenste resultaat te realiseren.

•

2. Strategisch leiderschap De schoolleider is in staat de visie te vertalen in beleidsvoornemens. De ontwikkelingen uit de dagelijkse praktijk van de school worden in verband gebracht met toekomstige ontwikkelingen en in perspectief geplaatst.

•

• • •

• • • •

3. Leidinggeven aan veranderingsprocessen De schoolleider kan veranderingsprocessen doorvoeren en begeleiden. Daarbij is het van belang dat draagvlak wordt gecreëerd bij medewerkers en weerstanden zoveel mogelijk worden weggenomen.

• • • •

Neemt geregeld afstand van de dagelijkse praktijk om visie te ontwikkelen. Houdt bestaande opvattingen en veronderstellingen kritisch tegen het licht ten behoeve van de visieontwikkeling. Draagt de visie op inspirerende wijze uit. Is boegbeeld van de school zowel intern als extern. Formuleert organisatiebeleid en –uitgangspunten die de visie ondersteunen. Formuleert plannen en doelstellingen om de visie waar te kunnen maken. Heeft oog voor interne en externe ontwikkelingen en stelt op basis daarvan beleid bij. Bewaakt de afstemming tussen plannen en doelstellingen op diverse niveaus binnen de organisatie. Toetst of gestelde doelen worden gerealiseerd. Initieert veranderingen en is in staat anderen te enthousiasmeren. Maakt de noodzaak van verandering helder en geeft daarbij aan waartoe deze leidt. Creëert draagvlak voor een verandering binnen de organisatie. Bewaakt de voortgang van een veranderingsproces en evalueert deze systematisch.

19

4. Coachend leiderschap De schoolleider is in staat anderen te stimuleren en te begeleiden, zodat zij hun werkzaamheden zo goed mogelijk kunnen uitvoeren en hun competenties kunnen versterken.

• • • • •

5. Effectieve communicatie Legt makkelijk contacten binnen en buiten de school. Is in staat plannen en ideeën op een begrijpelijke wijze aan diverse doelgroepen te presenteren. In de communicatie wordt gebruik gemaakt van duidelijke taal- en nonverbale vaardigheden.

• • • • •

•

6. Daadkracht De schoolleider onderkent wanneer een beslissing is vereist en zorgt dat deze genomen wordt. Kan hierbij omgaan met onzekerheden en risico’s.

• • • • •

7. Omgevingsmanagement De schoolleider is goed geïnformeerd over de omgeving en maatschappelijke en onderwijskundige ontwikkelingen en benut deze kennis voor de school. Is actief op zoek naar mogelijkheden in de markt zowel voor bestaande als nieuwe activiteiten, diensten en producten. Ziet mogelijkheden tot het inslaan van nieuwe wegen.

•

8. Persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie Besteedt aandacht aan de eigen ontwikkeling. Is in staat het eigen handelen spiegelend te bekijken en is zich bewust van het effect van het eigen gedrag op anderen.

•

• • •

• • • •

Geeft op situationele wijze leiding aan medewerkers. Geeft specifieke en constructieve feedback aan medewerkers over hun functioneren. Heeft zicht op kwaliteiten van medewerkers en doet hier bewust een beroep op. Ondersteunt en stimuleert individuele ontwikkeling van medewerkers met aanwijzingen of voorbeelden. Toont aandacht voor de ander, kan zich verplaatsen in hoe de ander een situatie, gebeurtenis of persoon ervaart en geeft daar actief uiting aan. Legt actief contacten en onderhoudt deze. Past taal en stijl aan de doelgroep/gesprekspartner aan. Luistert actief naar de ander door middel van doorvragen en samenvatten en laat de ander uitspreken. Houdt rekening met de gevoelens van de gesprekspartner en reageert daar passend op. Vat abstracte informatie (zoals beleidsplannen, onderwijsplannen, onderzoeksplannen) samen en vertaalt deze in concrete vorm. Toetst of de ander de boodschap begrepen heeft en gaat na of er nog onduidelijkheden zijn. Neemt daar waar nodig beslissingen. Kan impopulaire beslissingen nemen. Oordeelt en beslist, ook indien niet alle relevante informatie beschikbaar is en de beslissing niet kan worden uitgesteld. Draagt verantwoordelijkheid voor de genomen beslissing en is in staat deze toe te lichten. Gaat confrontaties en lastige onderwerpen aan. Stelt zich op de hoogte van ontwikkelingen in de omgeving, maatschappij en het onderwijs en maakt een vertaalslag naar de school. Opereert in het krachtenveld van verschillende opvattingen en belangen. Heeft een breed netwerk buiten de organisatie, binnen en buiten het vakgebied en onderhoudt deze. Signaleert nieuwe ontwikkelingen en vertaalt deze in nieuwe activiteiten, diensten of producten in de school. Zoekt mogelijkheden zichzelf te verbreden of te verdiepen. Besteedt zichtbaar tijd en energie aan de eigen ontwikkeling. Evalueert regelmatig en systematisch de eigen werkwijze, gedrag en opvattingen. Vraagt anderen feedback op eigen gedrag en komt op basis daarvan tot ontwikkelpunten. Is attent op ongevraagde feedback.

20

Gebruikte stukken: 1. Kadernotitie gesprekscyclus Alliantie 2. Project dieptepilot 3. Van leverancier van stageplaatsen naar partners in leren:Kempellectoraat 4. Verslag miniconferentie september 5. Competentiesets Kweekvijver en LHM 6. Competentieset Seminarium voor orthopedagogiek 7. Advies onderwijsraad “leraren opleiden in de school’ 8. Interne stukken ILS 9. Leren niet te weten:een zoektocht rond zinvoll vernieuwing in (onderwijs)organisaties Jurg Tholcke 10. Bregje de Vries 11. Frans de Vjjlder

21