Lean Bouwen René Aernoudts en Tom Assink René Aernoudts en Tom Assink Lean Management Instituut
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Waarde… Wanneer heeft deze bijeenkomst over Lean Bouwen waarde voor u opgeleverd? waarde voor u opgeleverd? Hoe kunnen we dat testen? k d ?
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Lean Global Network Non‐profit organisatie met het hoofdkantoor in Boston (USA) en bestaande uit 17 geaffilieerde Lean Instituten gericht op de promotie van lean en de ontwikkeling van lean leaders. Global Mission: Global Mission: ‘to to be the leading educators be the leading educators for society in for society in maximizing value and minimizing waste. To accomplish this goal, we develop, advance and implement lean principles, tools, and techniques as a system designed to i i l t l dt h i t d i dt enable positive change’. Opgericht 1997 door Jim Womack & Dan Jones – auteurs van ‘The Machine that Changed the World’, ‘Lean Thinking’ en ‘Lean Solutions’.
Executive Committee of LGN
Jim Womack
Dan Jones
Normal Faull
René Aernoudts
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Lean Management Instituut g Sinds 2004 in Nederland actief Activiteiten: A ti it it • Consulting & Support (ontwerp en implementatie) • Educatie ducat e & & Certificatie Ce t cat e ((train‐the‐trainer) a e a e) • Research & Development (educatief materiaal & leeromgevingen) • Promotie & Community building (kennisdelende netwerken, conferenties) Grote variëteit in klantvragen g Geen typische ‘consultant’: opleiders en on‐the‐job coaches
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Lean Wat is het doel van Lean Bouwen? Welk probleem wil je er mee aanpakken? Wat is het verschil tussen een Lean organisatie en een organisatie die continu verbetert? organisatie die continu verbetert?
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Lean begrijpen g jp
Filosofie oso e Concepten Instrumenten
Waarde creëren, kosten reduceren, Waarde creëren kosten reduceren ‘no no problem is a problem’, ‘respect for people’, etc.
Flow, Pull, Waste, Problem Flow Pull Waste Problem Solving, …
5S, VSM, Kaizen, …
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
De basisprincipes van Lean p p Definieer de waarde van een product of dienst vanuit het klantperspectief
Streef naar perfectie door continu verbeteren
5 1 Identificeer en visualiseer de waardestroom en elimineer verspillingen p g
4 Schakel om naar een vraaggestuurd systeem: “Pull systeem: Pull in in plaats van Push”
2 3 Creeër een continue flow
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Omstellen Materiaal aanvragen Verkoop p
Engineering Voorraad
Buffer voorraad
Assemblage
Overproductie Wachten
Stansen
Testen
Testen Controle
Wachten
Ein ndproductt
Grrondstoffe en
Een bedrijfsproces j p
Lassen Kranen
Tussen voorraad
Schoonmaken
Proces: alle stappen die nodig zijn om grondstoffen om te zetten in het eindproduct
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
In elk proces zien we 3 typen activiteiten p yp Focus van Lean in eerste instantie: 7 verspillingen
Focus van veel traditionele verbeteringen Doorlooptijd
Waarde Noodzakelijk maar niet toevoegend waarde toevoegend (3‐5%) (3 5%) (35%)
Niet waarde Toevoegend (verspilling of muda) of muda) (60%)
Optimaliseren Reduceren Elimineren
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
De 7 verspillingen p g ((Muda/Waste) / ) 9 Overproductie: het vooruit produceren op wat eigenlijk nodig is voor het opvolgende p g proces of klant. De ergste p g vorm van verspilling p g omdat het aan de overige 6 verspillingen bijdraagt 9 Wachten: medewerkers wachten op bijvoorbeeld onderdelen, tijdens de bewerking van een product, storing aan de machine, etc. 9 Transport: onderdelen en producten onnodig verplaatsen 9 Processing: overbodige processtappen 9 Voorraden: meer op voorraad houden dan de minimale benodigde h hoeveelheid lh id nodig di voor een precies i gecontroleerd t l d proces 9 Beweging: operators maken onnodige bewegingen zoals zoeken naar onderdelen gereedschappen documenten etc onderdelen, gereedschappen, documenten, etc. 9 Correctie: ondeugdelijke producten maken, rework, etc.
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
De 7 verspillingen p g ((Muda/Waste) / ) 9 Overproductie: het vooruit produceren op wat eigenlijk nodig is voor het opvolgende p g proces of klant. De ergste p g vorm van verspilling p g omdat het aan de overige 6 verspillingen bijdraagt 9 Wachten: medewerkers wachten op bijvoorbeeld onderdelen, tijdens de bewerking van een product, storing aan de machine, etc. 9 Transport: onderdelen en producten onnodig verplaatsen 9 Processing: overbodige processtappen 9 Voorraden: meer op voorraad houden dan de minimale benodigde h hoeveelheid lh id nodig di voor een precies i gecontroleerd t l d proces 9 Beweging: operators maken onnodige bewegingen zoals zoeken naar onderdelen gereedschappen documenten etc onderdelen, gereedschappen, documenten, etc. 9 Correctie: ondeugdelijke producten maken, rework, etc.
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
De 7 verspillingen p g ((Muda/Waste) / ) 9 Overproductie: het vooruit produceren op wat eigenlijk nodig is voor het opvolgende p g proces of klant. De ergste p g vorm van verspilling p g omdat het aan de overige 6 verspillingen bijdraagt 9 Wachten: medewerkers wachten op bijvoorbeeld onderdelen, tijdens de bewerking van een product, storing aan de machine, etc. 9 Transport: onderdelen en producten onnodig verplaatsen 9 Processing: overbodige processtappen 9 Voorraden: meer op voorraad houden dan de minimale benodigde h hoeveelheid lh id nodig di voor een precies i gecontroleerd t l d proces 9 Beweging: operators maken onnodige bewegingen zoals zoeken naar onderdelen gereedschappen documenten etc onderdelen, gereedschappen, documenten, etc. 9 Correctie: ondeugdelijke producten maken, rework, etc.
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
De 7 verspillingen… p g 9 Overproductie: meer informatie verstrekken dan nodig is, verslagen maken die niet gelezen worden, emails naar anderen ‘cc‐en’, etc. , 9 Wachten: medewerkers wachten op computerprogramma’s, printer, klanten die moeten reageren, (vaak verborgen, mensen gaan iets anders doen, willen niet wachten) 9 TTransport: onnodig t di verplaatsen l t van spullen ll of zelf f lf onnodig di naar klanten kl t of afdelingen, ook f fd li k parafen f halen voor besluitvorming 9 Overprocessing: overbodige processtappen (dubbele controles, opnieuw informatie invoeren, overtypen), gebruik t ) b ik van verouderde d d informatie, onbekend i f ti b k d zijn ij met functies t f ti in software i ft 9 Voorraden: openstaande vragen, emails die nog gelezen moeten worden, ongebruikte /overbodige gegevens in de database 9 Beweging: onnodige bewegingen zoals zoeken naar informatie, emails, documenten, materialen (archief), Arbo, maar ook veelvuldig tussen taken switchen ) wat niet in één keer ggoed ggaat, herstelwerk, 9 Correctie: aannames doen ((vaagg bestek), alles ontbrekende of verkeerd ingevoerde informatie, terugbellen collega, corrigeren facturen, etc.
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Lean C t Customer service i Lead Time
Cost
Quality
Policy deployment
Just-in-time - Flow production - Takt time
Jidoka Continu verbeteren
- Andon - Poka-Yoke
- Pull system
- Visual control
- Level production
- 5S Standardized work Basic Stability
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Lean C t Customer service i
STUREN
Lead Time
Cost
Quality
Policy deployment
Just-in-time - Flow production
Jidoka - Andon
PROCES OPTIMALISATIE - Takt time
Continu verbeteren
- Poka-Yoke
- Pull system
- Visual control
- Level production
- 5S Standardized work
VOORWAARDEN Basic Stability
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Welke stappen pp zetten? Bescherm de klant h d kl Controleer doorlooptijd Reduceer doorlooptijd Reduceer kosten Reduceer kosten
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Misverstanden Lean werkt niet in de bouw… In de bouw hebben we geen processen, maar projecten… d b h bb Kleine bedrijven hebben er weinig profijt van… We kopen 70% in dus we worden er niet wijzer van… Het gaat al jaren zo, waarom zou Lean nu wel werken…
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
Hoe ga je nu concreet aan de slag? g j g Volg een order door de hele organisatie (‘niet jezelf aan een order’) door hem na te lopen liefst met een aantal betrokkenen door hem na te lopen, liefst met een aantal betrokkenen Kijk waar je verspillingen ziet (eventueel foto’s of videobeelden maken): let op, verspillingen zijn symptomen! ) p p g j y p Breng in kaart: de informatiestroom (planning), de fysieke stroom en de tijdslijn (VSM) Analyseer de situatie en bedenk welke verbeteringen mogelijk zijn Maak een plan met maandelijkse termijnen (30/60/90 dagen) Test de ideeën door een dag te proberen en evalueer de bevindingen b l b Gun jezelf hulp en kijk naar goede voorbeelden van collega’s
Copyright 2010 by Lean Management Instituut
