LEAN Management Theorie en Praktijk

LEAN Management Theorie en Praktijk Organisatie en Bedrijfsvoering

Luitenant-Kolonel Raymond Kramer Kapitein Roel de Laat

1

Inhoud •

Introductie & Awareness

•

Waste

•

Voice of the Customer

•

Kando I

•

LEAN Instrumenten •

SIPOC, VSM (Current&Future), 6S, Kaizen, Visual Management

•

Lunch

•

VSM praktijk

•

Kando II & Kando IV

•

LEAN Management in de praktijk

•

Aandachtspunten, valkuilen en vragen/discussie

Rijksacademie voor Financiën en Economie

Luitenant-Kolonel Raymond Kramer

Introductie

1994 1996

Introduction…. 2007 2010 2003 2006

2000 2003

1990 1994 1996 2000

2012Heden

2006 2007

2010 2012 2010

Kapitein Roel de Laat

Kennismaking

2010 - 2012 2012

2005 - 2009

2009 - 2013 2013 - heden

2013

Introductie&Awareness

Groepsdiscussie: • Wat is LEAN? • Noteer gedachten op flip-over om aan andere groepen te presenteren • Ontwikkel een definitie voor LEAN


Wat is LEAN?

• Lean is een eindeloos proces op zoek naar verspilling, aanpassing aan veranderingen, en voortdurend verbeteren met in iedere actie de klant centraal. • Verspilling = een activiteit die geen waarde toevoegt • Doorstroming bevorderen door verminderen doorlooptijd. Van:

→

Naar:

→

→

→

→

→

→

T-shirt met LEAN


T-shirt zonder LEAN

6

Wat is LEAN Management?

Kent u dit ?

7


LEAN Evolutie Begin 1908 Henry Ford Flowproductie van de T-Ford Toyota besparing $1.5 miljard in 1994

Einde WOII

1930

1940

Principles of Lean Developed at Toyoda Loom Works

Sakichi Toyoda (30 ’s) (5y’s, Jidoka)

1950

1960

1970

1980

1990

Huidige dag

2000

2010

2020

2030

2040

Lean Developed at Toyota

Deming/ Juran ( ‘50s) (14 points, statistical quality)

-

Ohno (’60/‘70s) (Toyota Production System)

Lean rolled out to Japanese Suppliers

Weefmachine

Just in Time ( ‘80s)

(Kanbans, Pull systems, Visual management)

Total Quality Management ( ’80s) (SPC, Quality Circles, Kaizen) (culture change / benchmarking, Baldridge /EFQM, ISO9000)

Lean goes international

Motorola - Lean & Six Sigma ( ‘80s) (Allied Signal)

GE (‘80s – ‘90s)

(Lean Six Sigma Developed, applied method for growth and product ivity improvement, workout)

(Kotter etc - Transformation & Leadership)

Lean & Lean Six Sigma is applied in the service sectors

8

Rijksacademie voor Financiën en Economie Presentatie Rijksacademie

Literatuur

• 1990

The machine that changed te world-Womack & Jones

• 1996

Lean thinking – Womack & Jones

• 2004

The Toyota Way - Jeffrey K. Liker

Leestips:

9


Is het “gewoon” procesmanagement?

Nee, LEAN is………

•Nadruk op (volgens de klant) waarde toevoegende activiteiten •De juiste goederen en/of diensten, juiste tijd, juiste plaats in de juiste hoeveelheid door het creëren van flow •Hanteren van visueel management •Go to the Gemba •Continu en door iedereen verbeteren

10


LEAN is niet………

• Een gereedschapskist met een aantal trucjes • Overal op bezuinigingen • Een methode om af te slanken en te reorganiseren • Star en weinig flexibel • Complex en moeilijk

11


Verschil LEAN en Six Sigma?

Bij LEAN ligt de focus op de breedte van een proces, waarbij er gericht wordt op het verbeteren van de gehele waardeketen en verminderen van verspillingen. Bij Six Sigma ligt de focus op het bereiken van een diepte-analyse van delen van het proces om vervolgens de varantie en defecten te verminderen.

Beide concepten hebben hetzelfde doel : Continuous Business Process Improvement

Beide volgen ze een structurele benadering om root causes van problemen te identificeren en een optimale oplossing te vinden om herhaling van deze problemen te voorkomen.

Six Sigma verbetert de prestatie van stappen in het proces die waarde toevoegen, waar LEAN zich focust op het elimineren van verspillingen.

Six Sigma is een statistische methode, waar LEAN meer vertrouwt op Value Stream Maps en daarop volgende analyses.

12

In deze module wordt voornamelijk LEAN behandeld. Indien er behoefte is aan Six Sigma, kunnen deze vragen ook worden beantwoord.


Vijf principes van “LEAN-thinking”

Specificeer wat waarde toevoegt voor de klant. Streef naar perfectie door voortdurend te verbeteren.

Waarde

Perfectie

Pull Produceer alleen wat de klant nodig heeft, wanneer die het nodig heeft door te reageren op de klantvraag.

Waardestroom

Waardestroom is de volgorde van stappen die waarde creëren. Verwijder activiteiten die geen waarde toevoegen.

Flow Flow creëren door producten/diensten vloeiend en zonder onderbrekingen door de waardestroom laten gaan. Rijksacademie voor Financiën en Economie

Vijf principes van “LEAN-thinking” Waarde

Elke activiteit die een product fysiek veranderd of een dienst levert waar de klant voor wil betalen. Waarde wordt gedefinieerd door de klant • Lean heeft goed ontwikkelde tools voor het vaststellen van waarde in de ogen van de klant (Voice Of the Customer – VOC). • Zodoende is VOC essentieel voor het bepalen van waarde

Stel waarde vast in de ogen van klant

Een acceptgiro betalen via de bank duurt een aantal dagen (post, verwerking etc.).Deze verwerkingstijd voegt geen waarde toe in de ogen van de klant

Met internetbankieren worden transacties automatisch verwerkt en zijn ze direct zichtbaar op de bankrekening


Vijf principes van “LEAN-thinking” Waardestroom

Identificeren van alle delen van het proces die benodigd zijn om een volledig product te maken, of een complete dienst te leveren. Lean introduceert Value Stream Mapping (VSM) om een waardestroom in kaart te brengen. Met een VSM kun je vervolgens optimaal verspillingen identificeren. Dit volgt later in deze module.


Vijf principes van “LEAN-thinking” Flow

Demand

Process step #1

Process step #2

Process step #3

“Het product fysiek door het proces laten lopen” Output

Process step #6

Process step #5

Process step #4

Kenmerken van Flow: Geen voorraden Geen back ups Geen Work In Progress


1 6

Vijf principes van “LEAN-thinking” Flow Flow - Visa

• Het idee achter Flow is dat het product of de diensten vloeiend, zonder verstoringen, door de waardeketen bewegen. • Het tempo van de flow is gesynchroniseerd met de consumptie door klanten – dit wordt ook wel de “drumbeat” (van het proces) of de “takt time” (van klantvraag) genoemd. • Indien mogelijk zou ‘Single piece flow’ gehanteerd moeten worden. • Het belangrijkste– wachttijd moet worden voorkomen. Wachttijden worden veroorzaakt door grote voorraaden, wachtrijen, productvoorbereidingen, WIP (Work in Progress) etc. • “Hand-offs” moeten worden geminimaliseerd. • Layout van gebouwen moeten aangepast worden om flow te optimaliseren.


Vijf principes van “LEAN-thinking” Pull

Gebruik een systeem waarbij de productie, bij elke stap in het proces, wordt “getriggered” door klantvraag

Upstream Output geproduceerd

Product en / of Service beschikbaar

Downstream Customer pull bij consumptie

Trigger Informeert productieproces (wat, wanneer, waar en hoeveel)

Produceer niet voordat het moet! Rijksacademie voor Financiën en Economie

1

Vijf principes van “LEAN-thinking” Perfectie

Paradigmas breken -Terry Tate

•Zoek constant naar nieuwe manieren voor verbeteringen om het proces te perfectioneren. •Verwerp conventionele vaste ideeën / paradigma's (“Zo doen we het al jaren”). •Lean ideeën zijn oneindig! •Moedig proactieve houding aan •Creëer (indien mogelijk) standaarden (werkinstructies) •Creëer monkey-proof processen (Poke-Yoke) •Zorg voor betrouwbare machines/ICT etc.


Wat is de focus van Lean? Ongelijke werklast

Mura = variatie in de uitvoering van een proces die niet veroorzaakt wordt door de eindklant.

Verspilling

Muda

Mura

Lean

Specify Value

Muri Work to Perfection

M ap the Value Stream

Muda = iedere activiteit die middelen/tijd verbruikt maar geen waarde creëert voor de klant.

Overbelasting

Muri = overbelasting op materieel, mensen, faciliteiten veroorzaakt door mura en muda.

5 Principes

Implement Pull

Establish Flow


Overwegingen bij de implementatie van Lean

Noodzaak om te veranderen

+

+


+


+


+

SUCCESVOLLE VERANDERING

Duidelijke visie

+

Capaciteit om te veranderen

+

Klein beginnen

=

Duidelijke visie

+


+

Klein beginnen

=

Weinig prioriteit Weinig actie

+

Klein beginnen

=

Snelle start Zonder richting

+

Klein beginnen

=

Angst, Frustratie

+

Duidelijke visie

Duidelijke visie


+

+


+

=

Lukrake inspanningen Valse starts


2

Waste

8 soorten verspillingen → TIM WOODS • Transportation: onnodige beweging van goederen, gereedschap en onderhanden werk van punt A naar punt B.

• Inventory: te grote voorraad, opstapelen werk. • Motion: onnodige bewegingen (van mensen) op eigen werkplek.


Waste

8 soorten verspillingen → TIM WOODS • Waiting: wachttijd tussen 2 procestappen, waarin geen waarde wordt toegevoegd. Periodes van inactiviteit van mensen, machines, gereedschap en informatie.

• Overproduction: te veel, te vroeg produceren. Is meest schadelijke verspilling!

• Overprocessing: onnodige processtappen. Buitensporig complexe processen, te veel gespecificeerde processen.

• Defects: foutieve of ineffectieve handelingen. • Skills: verspilling van talent en kennis. Rijksacademie voor Financiën en Economie

Waste

Skills (Not recognising peoples talents & abilities, capabilities or contribution towards being able to make improvements, micro management –vempowering/coaching)

Defects (Incorrect data entry, pricing and quoting errors, lost files or records)

Over Processing (Duplicating reports or info,

Transport Value-Added Work 1% - 7%

(Physically moving paper of applications within departments, physically moving paper between departments, excessive filing of documents)

Inventory

S

T

I

D M O O W

(Files awaiting signature or approval, Purchasing excessive office materials, files awaiting completion by others, batches of applications waiting to be processed)

Motion (Searching for files on desktop, looking for documents, carrying paper work to another process/department)

Waiting in a queue, excessive signatures Over Production (Waiting or approvals, delays in receiving info,

repetitive data entry, constantly revising documents, multiple (Producing things too early, Making too many Agents waiting for It systems to refresh) checking of work, process copies, reports no one needs, emailing faxing workarounds) documents people already have, banking funds at the end of day rather than on completion of Rijksacademie voor Financiën en Economie application) 24

Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC) • Definitie klant: • Ieder persoon of iedere organisatie die een product of dienst (output) ontvangt uit de activiteitenstroom (proces).

Voice of the Customer

The Greatest Value Can Come From a Small Portion of Your Customer Base

Total Customers

Total Value

Klanttypes: • binnen organisatie: medewerkers; • buiten organisatie: afnemer van de dienst/product; • weten regelgeving: bepaalde regels en voorschriften waaraan een proces of product moet voldoen. Rijksacademie voor Financiën en Economie

Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC)

Het Kano Model is bedoeld voor de bewustwording van verschillende typen in klantbehoeftes.

Er zit een significant risico aan het blind voldoen van (alle) klantbehoeftes zonder dat men zich bewust is van verschillende typen in klantbehoeftes, en dus ook de daar aan verbonden eisen. Zonder dit bewustzijn riskeert een team: - Leveren van niet noodzakelijke kwaliteit - Alleen focus op wat klanten zeggen en niet wat ze denken of geloven.


Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC) • Dissatisfiers – “Basis requirements” (worden ook wel ‘must have’ genoemd). • Verwachte kenmerken of karakteristieken van een product of dienst. Over deze behoefte wordt niet vaak gesproken (vaak vanzelfsprekend). Als aan deze behoeftes niet wordt voldaan is de klant extreem teleurgesteld. • Satisfiers – “Performance requirements” (worden ook wel ‘nice to have’ genoemd). • Standaard karakteristieken die klanttevredenheid verhogen of verlagen naar mate van aanwezigheid/kostenbaten/gebruiksgemak etc. Over deze behoeftes wordt vaak gesproken. • Delighters – “Excitement requirements”. • Onverwachte kenmerken of karakteristieken die indruk maken op klanten om zodat “extra credit” verdiend kan worden. Over deze behoeftes wordt vanzelfsprekend niet gesproken. Rijksacademie voor Financiën en Economie

KANDO Game Ronde 1


Lean Instrumenten


Lean Instrumenten Overzicht

Lean Instrumenten • SIPOC • Value Stream Mapping • 6S methode • Visual Management

• Kaizen


Lean Instrumenten SIPOC

SIPOC • Stamt uit Total Quality Management in de jaren ’80 • Vaak gebruikt bij de “kick-off” van het verbetertraject • Om bijvoorbeeld de scope te bepalen

• Geeft inzicht in de belangrijkste invloeden op een proces • In een oogopslag overview van het (te verbeteren) proces

• Voordeel t.o.v. andere hulpmiddelen bij procesmanagement is dat SIPOC “dwingt” om (in een vroeg stadium van het verbeterproject) vanuit de klant te denken (achterhalen VOC!)

31



Suppliers – Inputs – Process – Outputs - Customers S

I

P

O

C KPI’s/CTQ’s

Identificeer welke output van invloed is op het tevredenheidslevel van de klant. Rijksacademie voor Financiën en Economie


33


Lean Instrumenten Value Stream Mapping Value Stream Thinking

Value Stream Mapping (VSM) • In kaart brengen van de waardestroom; alle stappen en informatiestromen in een proces die leiden tot de productie van een product of dienst (in de loop van de tijd) • Vaak de tweede stap van het verbetertraject • Daadwerkelijk identificeren van waarde (VA),verspilling (NVA/NNVA) etc. • Daadwerkelijk achterhalen probleemoorzaken en bedenken oplossingen

• Belangrijk om alle stakeholders erbij te betrekken!

34


Lean Instrumenten Value Stream Mapping

Proces VSM

Selecteer proces

Herzie en verfijn VSM

Betrek stakeholders

Doorloop proces

Go to the Gemba!

Maak VSM huidige situatie

Kando

Concrete verbetertechnie ken

Identificeer verantwoordelijken en tijdschema

Maak implementatieplan

Maak VSM toekomstige situatie Rijksacademie voor Financiën en Economie

Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map Het proces om een VSM te maken is een praktisch proces. Het team moet worden geenthousiasmeerd om met elkaar de schouders eronder te zetten en de zaken op papier te zetten – Als ze vragen hebben, dan moeten ze de informatie uit eerste hand krijgen, dus de mensen die het betreffende werk zelf uitvoeren: “Go to the Gemba” (oftewel, ga naar de werkvloer)

Uit SIPOC gehaald

36


Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map

37



38


Value Stream Mapping

“Iets wat ons helpt te begrijpen wat er aan de hand is en wat we kunnen verbeteren”

Het maken van de Value Stream Map

Bron: John Seddon, vanguard Consulting

Waarom meten? • Om verbeteringen te kunnen doorvoeren moeten we begrijpen hoe het huidige proces functioneert met (de belangrijkste) indicatoren (nulmeting)

Value added time

Waarde toevoegende tijd

Non-value added time

Distance

Wat moet je meten? • Moet de doelstellingen van de organisatie in termen van kosten, niveau dienstverlening en/of kwaliteit

Afstand

Inspection

Set-Up

Wees flexibel • Selecteer degene die je mogelijk al gebruikt

Instellen

Rework Herstelwerk

Wachten

Hoe? Waarom nog meer? 39


Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map • De Data Box is een methode waarin data wordt verzameld bij elke individuele processtap op een zodanige manier, dat vergelijkingen kunnen worden gedaan en analyses kunnen worden verricht op de data • Deze data kan worden gebruikt om (potentiele) verbeteringen te identificeren, omdat het inzicht geeft in de prestaties van het huidig proces • De data moet juist en actueel zijn. Niet over wat het vorige jaar was of wat het volgend jaar moet zijn NB – Belangrijk aandachtspunt is dat het team begrijpt dat dit “slechts” een foto is van het proces en dat het hen helpt om de uitgangspositie vast te stellen op basis waarvan men de verbeteringen gaat doorvoeren

40

Trigger

Wat activeert de processtap om te gaan werken?

Done

Hoe weten we dat de processtap volledig gereed is?

Flow time

Verstreken tijd

Manual time

Bewerkingstijd

People

Aantal mensen die deze processtap uitvoeren

Work in progress

Aantal items die klaar staan om te worden bewerkt

Yield

Fouten als een % van de totale populatie


Value Stream Mapping – Current State Het maken van een Value Stream Map

Voorbeelden van slechte doelen om te meten: 1. Gespreksduur op een Call Center 2. Aantal mensen diploma uitgereikt 3. Politie – Aan een boetequotum voldoen 4. etc.

41



42



43



44



45



46


Lean Instrumenten Value Stream Mapping

Proces VSM

Selecteer proces

Herzie en verfijn VSM

Betrek stakeholders

Doorloop process

Creativiteit! Out-of-the-Box etc. Trap in Metro Maak VSM huidige situatie

Identificeer mogelijke verbeteringen

Identificeer verantwoordelijken en tijdschema

Maak implementatieplan

Maak VSM toekomstige situatie Rijksacademie voor Financiën en Economie

Lean Instrumenten Value Stream Mapping Hoe bepaal je welke verbeteringen in de Future state geïmplementeerd dienen te worden? •

•

•

Hoge Kosten

De volgende stap is het identificeren van verbeteringen, die (direct) geïmplementeerd kunnen worden in de Future state. Elke verbetering moet apart worden behandeld om te beoordelen of het überhaupt mogelijk is om deze te implementeren en wat voor tijdsframe dat zou kunnen. Dit kun je vervolgens visueel weergeven (zie afbeelding) zodat iedereen in één oogopslag kan zien welke verbeteringen in de Future state geïmplementeerd worden en welke niet. 48

V3

V2 V6

V5

V1 V4

Lage Kosten

V8 Kort

V7 Medium

Lang

Benodigde tijd te implementeren


Lean Instrumenten Overzicht

Lean Instrumenten • SIPOC • Value Stream Mapping • 6S methode • Visual Management

• Kaizen


Lean Instrumenten 6S methode

6s model, iedereen, 5 minuten elke dag

2. Schikken 1. Scheiden

5S 5. Stimuleren en instand houden

6. Veiligheid

3. Schoonmaken

4. Standaardiseren



Doel van 6S • Creëren van betrokkenheid en samenwerking • Verhogen bewustzijn en eigen verantwoordelijkheid • Prettiger voor de medewerkers zelf om in te werken (Veiliger, minder zoeken naar spullen etc.) • Verhogen van het kwaliteitsbewustzijn • Eerste aanzet tot het continu verbeteren



Scheiden (Sort) Het onnodige scheiden van het nodige •Vaststellen wat je nodig hebt voor je werkzaamheden •Verwijderen van spullen die je niet nodig hebt

52



Scheiden (Sort) (Vervolg) Hoe doen we het? Red Tagging (6S): Identificeer ongewilde en ongebruikte items Zorg dat het team deze al eerste definieert Elimineer deze items Behoud alleen benodigde items Sla ongewilde en ongebruikte items (met red tag) op in een aparte 6S container of ruimte Na een tijdje deze 6S container of ruimte legen

53



Schikken (Set in order) • Bepaal de meest geschikte locatie voor benodigde spullen • Plaats vaak benodigde spullen binnen handbereik • Sla overbodige spullen op buiten de werkplek • Spullen moeten in de juiste volgorde van gebruik worden geplaatst • Maak opslag locaties groot genoeg voor makkelijk gebruik • Elimineer overbodige beweging om naar spullen te reiken (Waste Movement) 54



Schoonmaken (Shine)

Schone werkruimtes bevorderen het leveren van kwaliteit en verhogen het moraal!

55



Standaardiseren (Standardise) Visuele standaarden – Visual Management • Maak de ruimte een ‘obvious office’ • Alle items hebben specifieke duidelijk gemarkeerde locatie • Makkelijk om te zien of er iets niet op zijn plek ligt

56


Lean Instrumenten 6S methode Visual Management Tankstation

Visual Management Parkeerplek

Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden – Visual Management • Visueel Management speelt een niet te onderschatten rol in de interne communicatie van een organisatie. Bijna driekwart van fouten die op de werkplek worden gemaakt is terug te voeren op een gebrek aan communicatie. Door zaken zichtbaar te maken enthousiasmeer je medewerkers, motiveer je ze en benut je ieders mogelijkheden optimaal.'

57



Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden – Visual Management • Verminderde zoektijd

58



RAF Cottesmore - Before



RAF Cottesmore - After



Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden – Visual Management •Best practice: zorg dat je weet wat de best practice is voordat je gaat standaardiseren. Dit kan ook een combinatie zijn van verschillende ideëen van mensen. •Reduceer variatie: geen consistentie betekent geen voorspelbaarheid en dus geen verbetering van de flow mogelijk. •Documentatie/meetbaarheid: zorg voor step-bystep instructies van de best practice zodat iedereen gemakkelijk de best practice kan uitvoeren Standaardisatie Pit Stop

61


Standaardisatie Pit Stop F1


Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden – Visual Management • Poka Yoke: zorg ervoor dat er niet van standaarden kan worden afgeweken

62



Stimuleren en in Stand houden (Sustain) • Het is belangrijk om: • Standaarden te volgen (Poka Yoke) • Standaarden te verbeteren • Standaarden te promoten • Hoe doen we het? • Met een periodieke audit • Filosofie Continu Verbeteren

63



Safety • • • •

64

Markeer Safety zones Zorg voor Persoonlijke Beschermings Middelen Veiligheidsprocedures (Brandalarm) Veiligheidsborden



De voordelen na 6S • • • • • • • • • •

Minder heen en weer lopen Minder zoeken naar spullen Minder dingen die in de weg staan Minder informatie die niet belangrijk is Minder ergenis Minder discussie van ploeg naar ploeg Meer tijd voor de dingen die belangrijk zijn Meer overzicht Meer kans om te vinden wat je nodig hebt Meer invloed op je eigen werkplek Boeing LEAN


Lean Instrumenten Kaizen

Kaizen – a definition

Kai • • •

Zen

In stukken breken Modificeren Veranderen

• • •

Denken Goed maken Beter maken

Kaizen • • •

Methodische procesanalyse Betrek mensen die betrokken zijn in het proces Voortdurend verbeteren


Lean Instrumenten Kaizen • Gemba Kaizen –Continue verbetering op werkvloerniveau (Yokoten – Organisation wide)

• Klein, snel, incrementele verandering uitgevoerd op de werkvloer • Uitgevoerd door werkgroepen / teams • Geleid door teamleader • Korte uitspatting met activiteiten om een specifiek probleem te verhelpen en een verbetering te implementeren. • Duurt ongeveer 1-4 uur

• Hoshin Kaizen – Strategisch ingestelde verbetering (Jishuken – Mgt Directed)

• Vastgestelde verandering van een processtap uitgevoerd op de werkvloer • Uitgevoerd door werkgroepen / teams • Geleid door teamleader of facilitator • Korte uitspatting met activiteiten om een specifieke verandering te implementeren in lijn met de VSM of andere gehanteerde verbetertechniek. • Duurt ongeveer 0.5-2 dagen

• Kaikaku – Radicale verandering (Kaizen Blitz) • Grote snelle verandering uitgevoerd op de werkvloer met als doel de methode van werken compleet te veranderen. • Uitgevoerd door werkgroepen / teams • Geleid door specialist facilitator • Activiteiten om een specifiek probleem te verhelpen en een radicale verbetering te implementeren • Duurt ongeveer 3-5 dagen


Lean Instrumenten Kaizen

Kaizen • Verbeterteams • PDCA • Go the Gemba – data verzamelen

Zoek de verschillen - Moordzaak

Deze Kaizen - instrumenten worden in de volgende slides nader toegelicht:

• • • •

Oorzaak & Gevolg diagram (visgraat of Ishikawa) Pareto-analyse 5x Why Brainstormen Rijksacademie voor Financiën en Economie

Lean Instrumenten Oorzaak & Gevolg diagram

Wat is een Oorzaak & Gevolg diagram? •

Het is een tool dat helpt om mogelijke oorzaken van een probleem te identificeren, sorteren en visueel weer te geven.

•

Wordt ook wel “Visgraat” of “Ishikawa-diagram” genoemd.

•

Het illustreert de relatie tussen de hoofdoorzaken van een probleem en de factoren die dit beïnvloeden.

•

Brengt structuur aan door standaard “6M” indeling

69


Lean Instrumenten Pareto analyse Top 3 klachten vertegenwoordigd 80% van de problemen.

Complaints

Number of Defects

80%

Business Class

Economy

Andere teams werken aan klachten “Cost” en “Scheduling”. Jullie team is gevraagd om de “Cabin” gerelateerde problemen aan te pakken.

50%

45% 55%

Binnen “Cabin” worden de meeste klachten gegenereerd door de accommodatie. Cost

Sched

Cabin

Bags

Rgs

Tix

First Class

= male = female

Van deze klachten gingen de meeste over bagageruimte voor handbagage.

Etc.

49% Geen trend zichtbaar in man/vrouw of reisklasse.

Cabin Physical Accommodations

Number of Defects

Cabin-related Complaints 80%

80%

50%

50%

Bag Accommodations (Storage) 80% 65% 50%

Accom.

Food

Bevs

Ent

Sound

Other

Bag Room

Leg Room

Seat Width

Head Room

Rest Room

Other

In het laatste jaar, had 65% van de passagiers klachten over te kleine bagageruimtes boven het hoofd voor handbagage. Door de Pareto analyse ga je dat probleem dus als eerste oplossen. 70

Ovhd Bin

Under Garment Other Seat Rack


Lean Instrumenten 5x WHY Gebruik de “5x WHY” methode om de ROOT CAUSE van het defecte kopieerapparaat te achterhalen

1

2

3

Q : WHY has Photocopier stopped ? Q : WHY has a fault occurred ? A : Fault Occurred! A : Paper Jammed !

4

5 5

Q : WHY has it got stuck ? A : Paper was damaged !

Q : WHY is the paper damaged ? A : Box was dropped !

Root-cause 71

Q : WHY Is paper jammed ? A : Stuck in the compartment !

Now start to think of solutions...


Lean Instrumenten 5x WHY

Jefferson’s Memorial • Het steen van Jeffersons Memorial was de laatste jaren behoorlijk gaan afbrokkelen. • Na een kort onderzoek zijn ze erachter gekomen dat het regelmatig schoonmaken de oorzaak was. • Dit regelmatig schoonmaken werd weer veroorzaakt doordat er elke keer grote hoeveelheden vogelpoep op het memorial te vinden was.

• Hoe dit op te lossen?

Root cause – Jeffersons Memorial

72


Lean Instrumenten Brainstorming

Left side of Brain

Right side of Brain

• De rationele zijde

• De creatieve zijde

• Systematisch handelen

• Abstract handelen

• Evaluatie en logisch nadenken

• Denken in plaatjes

• Alleen de realiteit in ogenschouw

• Vrij denken zonder beperkingen

Het is een vaardigheid, de enige manier om een vaardigheid te ontwikkelen is oefenen.

Werking hersenhelften

73


Lean Instrumenten Brainstorming

Brainstorm regels 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

74

Zorg voor een helder en duidelijk topic Team activiteit, rond de tafel of rond het bord Kwantiteit geen kwaliteit Geen kritiek op andere ideeën Noteer ideeën die vaker terugkomen Ga geen ideeën uitwerken tijdens de sessie Noteer direct als de spreker het heeft gezegd Boorduur voort op ideeën van anderen Denk “Out of the Box” Gebruik “pass” bij gebrek aan idee. Sessie duurt ongeveer 10 - 15 Mins Pauzeer na de sessie voordat men aan de uitwerkingen begint.


Lean Instrumenten Value Stream Mapping Praktijk

75


KANDO Game Ronde 2 en Ronde 4


Lean management in de praktijk


Lean management in de praktijk LEAN Bij CLSK, hoe het begon…

• In 2009 project voortdurend verbeteren bij CLSK • Samenwerkingsovereenkomst met KPMG • LUMARA omarmt LEAN Management • Ruim 300 medewerkers Lean opleiding • Ruim 30 trainers opgeleid • Overeenkomst KPMG afgerond • Vele projecten opgepakt en afgerond


Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK

• Streven om voordurend leren en verbeteren • Continue verbeteren van de eigen prestaties • LUMARA besluit voor LEAN Management • Vanuit de medewerkers • Gericht op alle processen • Gedragen door de leiding • Nadruk op scholing en ondersteuning



Voorbeelden LEAN management Vliegbasis Volkel • SIPOC hoofdprocessen vliegbasis Volkel. Heel belangrijk om de “scope” tijdens een reorganisatie in juiste richting te houden



Voorbeelden LEAN management vliegbasis Volkel • Werkplaats gronduitrusting



Voorbeelden LEAN management vliegbasis Volkel • Bedrijfsplan in de vorm van X-matrix



Voorbeelden LEAN management Defensie Helikopter Commando • LEAN bij GU fase onderhoud Chinook


Lean management in de praktijk Borging binnen de CLSK-organisatie

Borging binnen de CLSK-organisatie • Onderdeel van leiderschapsopleidingen • Onderofficieren • Officieren • Oprichting Kenniscentrum • Kennis borgen • Successen delen • Communicatie • Inrichten lokale Onderdeel Begeleidingsteams (OBT) • Lokaal faciliteren • Kennisbank • Coördinatie projecten 84


Lean management in de praktijk Resultaten

• Bedrijfsprocessen doorlooptijden sterk gereduceerd • Werkplekken efficiënter ingedeeld • Formulieren vereenvoudigd • Kortere vergaderingen • Minder kosten/Geldbesparing • Minder bureaucratie


Aandachtspunten en valkuilen



Met Lean zal ook een stuk cultuur moeten veranderen • • • • • • • • •

Problemen zijn verbeterkansen Mensen zijn geen problemen, maar probleemoplossers! Betrek de werkvloer De nadruk moet liggen op voortdurend verbeteren in plaats van iemand de schuld geven. Problemen worden geïdentificeerd als gevolg van een verhoogd wederzijds vertrouwen Zet onnodig werk buiten de deur!! ELIMINEER VERSPILLING!! Creëer draagvlak Leiderschap met lef Begin niet te groot (laaghangend fruit)


Wanneer beginnen?

GISTEREN Maar het is niet moeilijk om te beginnen: Wat frustreert u het meest? Wat maakt dat u uw werk niet af krijgt? Waarmee verdoet u uw tijd?


Waar heeft LEAN

betrekking op…

Op alles!!! Dus: • • • • • • •

Wees creatief Kijk continu voor nieuwe ideëen Verken onbekende gebieden Verken je eigen geest Visualiseer situaties Neem meerdere variabelen in ogenschouw Stel prioriteiten • Machines, materiaal, methoden, manpower, omgeving • Geef nooit kritiek • The crazy solution might just be the next sticky note



U moet het zelf doen !!! Rijksacademie voor Financiën en Economie

Vragen?

Good things happen when you go for it…. Rijksacademie voor Financiën en Economie

Fijne avond!

“Om vanavond waiting, motion en andere waste te voorkomen, alvast een tip”.

92


LEAN Management Theorie en Praktijk

Recommend Documents