ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2014
Veronika Vondráková
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉM PODNIKU
Veronika VONDRÁKOVÁ
Vedoucí práce: Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D. 2
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 5. 12. 2014
3
Děkuji Mgr. Ing. Pavlu Královi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
Teoretická východiska řešení .......................................................................... 8
1.1 Řízení lidských zdrojů ...................................................................................... 8 1.2 Získávání zaměstnanců ................................................................................... 8 1.2.1
Zdroje zaměstnanců .............................................................................. 9
1.2.2
Podmínky získávání zaměstnanců ....................................................... 10
1.2.3
Metody získávání zaměstnanců ........................................................... 12
1.3 Výběr zaměstnanců ....................................................................................... 16
2
3
4
1.3.1
Předvýběr uchazečů o zaměstnání ...................................................... 16
1.3.2
Metody výběru zaměstnanců ............................................................... 17
Metodologie ................................................................................................... 23 2.1
Cíl práce .................................................................................................. 23
2.2
Sběr dat................................................................................................... 23
2.3
Vyhodnocení dat ..................................................................................... 23
Analýza současného stavu poznání .............................................................. 24 3.1
Představení podniku Wassa s. r. o. ......................................................... 24
3.2
Personální zabezpečení společnosti Wassa s. r. o. ................................ 25
3.2.1
Získávání zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o. ........................ 26
3.2.2
Výběr zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o. .............................. 26
Zhodnocení a návrh změn v procesu získávání a výběru
zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o.......................................................... 29 4.1
Návrh změn při získávání zaměstnanců.................................................. 29
4.2
Návrh změn při výběru zaměstnanců ...................................................... 32
4.3
Adaptace zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o. ........................... 34
Závěr .................................................................................................................... 35 Seznam obrázků .................................................................................................. 38 Seznam příloh ...................................................................................................... 39
5
Seznam použitých zkratek a symbolů s. r. o.
společnost s ručením omezeným
6
Úvod Řízení lidských zdrojů je důležitou složkou řízení organizace a hlavní úlohou všech manažerů. Lidé jsou pro fungování firmy ten nejcennější zdroj, který značně ovlivňuje její úspěch na trhu, a proto by mělo být pro organizace získávání a výběr zaměstnanců jejich klíčovou činností. Nevhodné zvolení metod a postupů získávání a výběru zaměstnanců, mohou být pro firmu v současné době a ekonomické situaci zbytečně vysoké náklady navíc. Při rozhodování o přijetí nového pracovníka je velmi důležité posuzovat nejen to, zda uchazeč splňuje všechny nároky na konkrétní pracovní pozici, ale také, zda osobnostní charakteristiky uchazeče budou vytvářet zdravé mezilidské vztahy v pracovní skupině i v organizaci. Problematika získávání a výběru zaměstnanců se dotýká každého z nás, ať už z pozice zaměstnance či samotného personalisty, proto jsem se rozhodla s tímto tématem podrobněji seznámit prostřednictvím společnosti Wassa, s. r. o. Cílem mé bakalářské práce je popsat získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o. a srovnat jej s postupem z odborné literatury a poté podat návrhy ke zlepšení procesu získávání a výběru zaměstnanců v této organizaci. Bakalářská práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část vymezuje na základě odborné literatury proces získávání a výběr zaměstnanců. První kapitola stručně popisuje řízení lidských zdrojů a zvětší části je zaměřena na získávání uchazečů o zaměstnání. V kapitole se dočteme o vnitřních a vnějších zdrojích pracovníků, o podmínkách ovlivňujících získávání pracovníků a o metodách získávání pracovníků. Druhá kapitola se věnuje výběru zaměstnanců, kde jsou zmíněny zejména metody výběru. V praktické části je představena společnost Wassa, s. r. o. a její personální zabezpečení. Jsou zde popsány stávající metody, které tato společnost při výběru a získávání zaměstnanců skutečně
realizuje.
V závěru
praktické
části
jsou
na
základě
srovnání
s teoretickými a reálnými postupy při získávání a výběru zaměstnanců v této společnosti uvedena doporučení, která by mohla zlepšit stávající situaci.
7
1
Teoretická východiska řešení
1.1
Řízení lidských zdrojů
Za lidské zdroje jsou považováni lidé, jimiž organizace může disponovat a jejichž pomocí dosahovat strategických cílů. Lidské zdroje rozhodují o zabezpečování, rozdělování, využívání a rozvoji všech ostatních zdrojů, a také proto jsou považovány za ten nejcennější zdroj a největší bohatství organizace. (Koubek, 2007, s. 13 - 14). Řízení lidských zdrojů bývá jádrem a nejdůležitější složkou řízení organizace a dále nejhlavnější úlohou všech manažerů (Koubek, 2010, s. 15). Jak už jsem zmínila v prvním odstavci, lidé jsou považováni za ten nejcennější zdroj, a proto je tedy zajišťování lidských zdrojů jednou z nejdůležitějších činností řízení lidských zdrojů. Podle Stýbla (2003, s. 49) je úkolem personálního řízení vytváření koncepce získávání a výběru pracovníků, zajišťujícího standardní kvalitu nových zaměstnanců, minimální míru fluktuace v období po nástupu, a její zavedení v celé firmě. Obsahem této koncepce by mělo být zejména stanovení metod a postupů získávání, hodnocení, výběru a přijímání nových pracovníků včetně jejich zapracování. Dále také uvádí, že personální řízení má poskytovat liniovým manažerům v těchto činnostech servisní a poradenskou podporu (především při volbě výběrových metod a kritérií) a dbát na to, aby byl výběr prováděn v souladu s personálním plánem firmy. Poté by měl zabezpečovat organizační postup výběru a sledovat a hodnotit jeho úspěšnost.
1.2
Získávání zaměstnanců
Získávání zaměstnanců je personální činnost, jejímž cílem je přilákat dostatečné množství odpovídajících uchazečů o volná pracovní místa, a to s vynaložením přiměřených nákladů a včas. Souvisí tedy s identifikací a vyhledáváním vhodných pracovních zdrojů, s informováním o volných pracovních místech a nabízením těchto pracovních míst na trhu práce (Koubek, 2010, s. 126). Podle Dvořákové (2012, s. 145) jde o dvoustranný proces, kdy na jedné straně stojí organizace, která si konkuruje s dalšími zaměstnavateli o žádanou pracovní sílu, a na druhé straně figurují potenciální pracovníci, kteří hledají práci mezi různými nabídkami.
8
1.2.1 Zdroje zaměstnanců Moderní získávání zaměstnanců neusiluje pouze o získávání lidských zdrojů z vnějšku, ale v první řadě se snaží o získávání lidských zdrojů z vlastních řad podniku.
Vnitřní zdroje Vnitřní zdroje pracovníků jsou nejčastěji tvořeny uspořenými pracovníky z důvodu technického či technologického rozvoje, uvolněnými pracovníky v souvislosti s ukončením nějaké činnosti, pracovníky, kteří se vypracovali k vykonání náročnější práce, než kterou vykonávali doposud a také pracovníky, kteří se rozhodli ve vlastním zájmu přejít na uvolněné nebo nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace (Koubek, 2010, s. 128-129). Podle Koubka (2010, s. 130) mezi výhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů patří zejména to, že podnik lépe zná silné a slabé stránky uchazeče a také uchazeč zná lépe organizaci. Dále se zvyšuje morálka a motivovanost pracovníků a v posledním bodě uvádí lepší návratnost investic, které podnik vložil do pracovníků z důvodu lepšího využití zkušeností, jež pracovníci získali v organizaci. Kociánová (2010, s. 83) k těmto výhodám ještě doplňuje menší náklady pro podnik a rychlejší obsazení volného pracovního místa, možnost postupu pro vlastního pracovníka a udržení mzdové úrovně (povýšený pracovník bývá ,,levnější“ než pracovník z vnějších zdrojů. Příklady nevýhod získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů uvádí Koubek (2010, s. 130) pouze tři. Prvním je tzv. Peterův princip, kdy pracovníci jsou povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí plnit úkoly. Poté upozorňuje, že povyšování a soutěžení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy. Posledním jeho příkladem nevýhod jsou překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku. Kociánová (2010, s. 83) opět uvádí o několik příkladů více, např., že má organizace omezený výběr uchazečů a často nezbytné náklady na vzdělávání a rozvoj.
9
Vnější zdroje Pokud je zřejmé, že vnitřní zdroje neposkytují dostatečný počet nebo kvalitu potenciálních uchazečů o volná pracovní místa, musí podnik pro získání uchazečů o zaměstnání využít zdroje vnější. Mezi hlavní vnější zdroje patří zejména volná pracovní síla na trhu práce, čerství absolventi škol nebo pracovníci jiných organizací, kteří se rozhodli změnit zaměstnavatele. Jako výhody získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů Kociánová (2010, s. 84) uvádí, že příchozí pracovník bývá spíše uznán na pracovním místě, než povýšený spolupracovník a také, že nový pracovník zpravidla mívá velké pracovní nasazení. S Koubkem (2010, s. 130) se dále shodují na tom, že výběr talentů a schopností je mnohem větší mimo organizaci, než je možné nalézt uvnitř podniku, vnější zdroje mohou vnést do organizace nové poznatky, názory a zkušenosti zvenku. Podle Koubka (2010, s. 131) jsou nejdůležitější nevýhody získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů: vysoké náklady a větší obtížnost, jak přilákat, kontaktovat a hodnotit uchazeče, delší doba pro přizpůsobení a orientaci na pracovišti pro úplně nové pracovníky a nepříjemnosti, které mohou vzniknout tím, že dosavadní pracovníci organizace se mohou cítit kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo. Podle Kociánové (2010, s. 84) mohou být další nevýhody také např. zvýšená fluktuace, stres nového pracovníka z přechodu na nové působiště, zátěž pro stávající pracovníky, kteří se musejí novému kolegovi věnovat a riziko nesprávné volby.
1.2.2 Podmínky získávání zaměstnanců Celá řada podmínek a faktorů ovlivňují reakce potenciálních uchazečů o zaměstnání. Podmínky získávání zaměstnanců, které mohou pozitivně či negativně ovlivňovat zájemce se člení na vnější a vnitřní. Do vnějších podmínek zařazujeme politicko-legislativní podmínky, kde Stýblo (2003, s. 52) jako příklad uvádí zaměstnávání cizinců, rovnoprávnost zájemců, zaměstnávání určitých skupin, např. osob se změnou pracovní schopností, atd.
10
Kociánová (2010, s. 82) však také upozorňuje na zákaz přímé a nepřímé diskriminace, který je určující při uplatňování práva na zaměstnání Zákon o zaměstnanosti (č. 435/2004 Sb.) z důvodu národnosti, rasového nebo etnického původu, sexuální orientace, pohlaví, věku, náboženství či víry, politického smýšlení, majetku, manželského a rodinného stavu a z důvodu těhotenství nebo mateřství. Ekonomický rozvoj regionu a země je další podmínkou, která odráží cyklický vývoj národního hospodářství či jiné strukturální změny, vyúsťující do změn mezi nabídkou pracovních sil na trhu práce a poptávkou po nich. Mezi další podmínky zařazujeme demografické podmínky, které představují proměnlivost reprodukce obyvatelstva odrážející se v proměnlivosti reprodukce pracovních zdrojů, prostorovou mobilitu obyvatelstva a další charakteristiky populačního vývoje ovlivňující nabídku pracovních sil na trhu práce. Z důvodu stárnoucí populace může být příkladem nový trend personálního managementu dlouhodobé zaměstnávání a program 50+. Zaměstnanci starší padesáti let mohou obohatit pracovní týmy zkušenostmi. Podle serveru Super Kariéra většinou zaměstnavatel volí mladšího člověka, který by mu měl po zaškolení více let odpracovat a být tak rentabilnější než uchazeč, který má deset či patnáct let do důchodu. Ve skutečnosti je však mladý člověk v období hledání a poznávání sebe a okolního světa a může mít potřebu přecházet a zkoušet nové profese. Naopak starší člověk může hledat více stability a vážit si dobrého zaměstnání. Proto je dobré odložit předsudky stranou a zabývat se i životopisy starších uchazečů (Morawitzová, 2014). Následujícím bodem jsou sociální podmínky, které souvisí s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí, zejména s orientacemi lidí v oblasti vzdělání a s profesně-kvalifikačními orientacemi. Poslední podmínky, na kterých se Kociánová (2010, s. 82) i Stýblo (2003, s. 52) shodují, jsou sídelní a technologické podmínky. Sídelní podmínky vyjadřují především charakter osídlení v okolí organizace, preference určitého typu sídel či preference
území
s příznivějšími
charakteristikami
životního
prostředí.
Technologické podmínky mohou vytvářet pracovní příležitosti a nová pracovní místa, ale i modifikovat či likvidovat stará zaměstnání v míře, které se profesněkvalifikační struktura stávajících zdrojů na trhu práce může přizpůsobovat jen zčásti a s opožďováním.
11
Vnitřní podmínky se dále člení na podmínky související s firmou a na podmínky, které se vztahují k příslušnému pracovnímu místu. Podmínky související s firmou zahrnují především úspěšnost a image organizace, životní prostředí v okolí organizace a její umístění, vnitřní sociální klima a péče o pracovní prostředí, péče o pracovníky a jejich rodiny, zájem o bývalé pracovníky, peněžní i nepeněžní motivace a zainteresovanost pracovníků a mezilidské vztahy na pracovišti a perspektiva firmy. Do
podmínek
souvisejících
s příslušným
pracovním
místem
patří
místo
vykonávané práce, pracovní doba, charakter práce a rozsah kompetencí, postavení pracovního místa ve funkční hierarchii organizace a požadavky pracovního místa na zaměstnance (Stýblo, 2003, s. 52-53).
1.2.3 Metody získávání zaměstnanců Při volbě metod získávání pracovníků musíme vycházet z toho, že je třeba dát na vědomí existenci volných pracovních míst ve firmě vhodným uchazečům a přilákat je, aby se o tato volná místa ucházeli. Volba těchto metod závisí na tom, z jakých zdrojů se rozhodneme získávat pracovníky, na požadavcích pracovního místa na pracovníka, na situaci na trhu práce, kolik můžeme vynaložit prostředků a jak rychle chceme pracovní místo obsadit atd. Metod získávání zaměstnanců je celá řada a firmy se většinou neomezují jen na některou z nich, ale kombinují více možností. Nejčastěji používané metody jsou: 1.
Uchazeči se nabízejí sami
Pokud má firma dobrou pověst jako zaměstnavatel, nabízí zajímavou a dobře placenou prestižní práci, používá výhodnou personální a sociální politiku pro zaměstnance atd., může zvolit relativně velmi pasivní metodu. Zájemci přichází nebo se písemně obracejí na firmu se svou nabídkou a nabízejí se jim tak sami. Tato metoda má zajisté výhodu v tom, že eliminuje náklady spojené s inzercí, ale na druhé straně má mnoho nevýhod. Zájemci mají často zkreslenou představu o potřebách firmy, zájem uchazečů bývá plynulý a velké množství těchto nabídek ze strany zájemců může narušovat práci personalistů nebo jiných manažerů, kteří se jimi musí zabývat a měli by být připraveni kdykoliv na tyto nabídky reagovat, jednat s uchazeči a podat odmítnutí tak, aby to firmě neuškodilo (Koubek, 2010). 12
2.
Doporučení současného pracovníka organizace
Na základě průzkumu americké společnosti Software Advice jsou organizace se zaměstnanci, které doporučili ti stávající, nejvíce spokojeni. Nikdo by totiž nedoporučil svému zaměstnavateli špatného člověka, jelikož by mu takový přešlap jistě delší dobu vyčítal a ze stejného důvodu nenabídne špatné místo ani svým přátelům. Předpokládá se také, že přátelé a známí jejich zaměstnanců budou stejně pracovití, kvalifikovaní, vzdělaní, loajální a zapadnou lépe do kolektivu. Interní doporučení od přítele je pak pro uchazeče jakousi zárukou, že na nabízeném pracovním místě uplatní své vzdělání, zužitkuje své dosavadní zkušenosti a projeví tvůrčího ducha. Navíc je pro něj výhodou, že přichází do kolektivu, kde již zná alespoň jednoho spolupracovníka (Horáček, Bělotová 2013). S příchodem sociálních médií se změnil i způsob, kterým doporučujeme své přátele na volné pracovní pozice. Sociální sítě nám pomáhají oslovit větší skupinu lidí v kratším časovém období a také zacílit doporučení konkrétních známých pro konkrétní pozice. Díky sociálním nástrojům, které se běžně používají, jsou už zaměstnanci vybaveni pro to, aby mohli firmě začít pomáhat s náborem (Bedore, 2014). 3.
Elektronické získávání pracovníků (E-recruitment)
Už v roce 2003 Walker uvedl, že internet může značně rozšířit schopnost podniku hledat vhodné uchazeče, lépe se prezentovat jako zaměstnavatel a pomocí informačních sítí může těm, kteří hledají práci, poskytnout více informací o podniku a volných pracovních místech než kdykoliv předtím (Walker, 2003, s. 59). V současné době existuje řada internetových adres, na které mohou organizace umístit svou nabídku zaměstnání. Mnoho firem má kromě toho vlastní webovou adresu, kde mimo jiné uveřejňují i nabídky zaměstnání (Koubek, 2010, s. 142). Vývoj informačních a komunikačních technologií je velmi rychlý a odráží se ve všech lidských činnostech a ani nábor zaměstnanců není výjimkou. Zájemci o zaměstnání dnes běžně používají internet a chytré telefony, což od organizací vyžaduje
zásadní
změny
v komunikaci.
Uchazeči
očekávají,
že
práce
s náborovými systémy bude přinejmenším stejně jednoduchá, zábavná a přínosná jako komunikace na sociálních sítích. Server Recruiting Trends uvádí některé technologické trendy, které začínají výrazně měnit náborové programy.
13
První změnou by měl být obsah kariérních stránek firem, které dosud obsahovaly sekce typu ,,o nás“ a ,,volná pracovní místa“. Umožňovaly zájemcům přihlásit se k odběru informací o nových pracovních místech a žádat o práci pomocí online formulářů. Cílem nové generace kariérních stránek je hlavně soustředění se na budování vztahů s uchazeči. Měli by zde najít různé rady ohledně svých zájmů a dovedností, ale i možnost komunikace v reálném čase. Dalším trendem jsou mobilní zařízení, kdy by si firmy v dnešní době neměli dovolit nabízet pracovní místa bez optimalizace svých stránek pro mobilní zařízení. Také sociální sítě jsou skvělou příležitostí, jak zaujmout talenty. Zaměstnavatelé by se měli naučit, jak chytře rozvíjet reklamu na těchto stránkách a také jak cílit na konkrétní skupiny talentů (Recruiting Trends, 2014). Vývěsky (v organizaci nebo mimo ni)
4.
Uveřejňování informací o volných pracovních místech na vývěskách patří mezi relativně nenáročnou a levnou metodu získávání zaměstnanců. Pokud chce organizace získávat pracovníky z vnitřních zdrojů, umísťuje vývěsky zpravidla na takovém místě v organizaci, kudy prochází všichni zaměstnanci. Když má naopak organizace zájem na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, umístí své vývěsky tak, aby byly přístupné i pro veřejnost, která běžně na území organizace nevstupuje. Většinou se uvádí podrobný popis pracovního místa, pracovních podmínek a požadavků na uchazeče. Měl by být také uveden termín, kdy se mají uchazeči přihlásit, a informace, kde se mají přihlásit. Vývěska by tedy měla potenciálnímu zájemci poskytnout všechny podstatné informace o pracovním místě (Koubek, 2010, s. 138-139). Inzerování
5.
Inzerce patří mezi nejobvyklejší metody přilákání uchazečů. Efektivní inzerát musí mít určité náležitosti a měl by být vhodně umístěn. Inzerování by mělo splňovat tři cíle:
Upoutat pozornost – inzerát musí být konkurenceschopný
Vytvářet a udržovat zájem – sdělování informací o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a požadované kvalifikace by mělo být pro uchazeče atraktivní a zajímavé
14
Stimulovat akci – dostatečný počet odpovědí od vhodných zájemců by měl zajistit způsob sdělení, který upoutá nejen oči, ale také přinutí lidi číst jej do konce
K dosažení těchto cílů je potřeba nejprve analyzovat požadavky, rozhodnout, kdo co bude dělat, poté napsat text inzerátu a vypracovat jeho návrh, zvolit vhodná média a na konec vyhodnotit odpovědi na inzerát (Amstrong, 2000, s. 453). Inzerát můžeme umístit do různých sdělovacích prostředků. Pro inzerování volných pracovních míst se využívají především tiskoviny, včetně odborných periodik, ale časté je inzerování i prostřednictvím rozhlasu či televize. Inzerci můžeme zaměřit pouze na region, kde je organizace umístěna, na území celého státu nebo může mít i mezinárodní záběr. Výhodou inzerátu je to, že se rychle dostane k adresátovi, o volném pracovním místě se dozví mnohem větší množství lidí než při jiných metodách a inzerát jde za potenciálním uchazečem až do jeho soukromí. Nevýhoda je cena inzerce a zní vyplývající snaha tuto cenu minimalizovat na úkor efektivnosti inzerátu (Koubek, 2010, s. 138). V současné době je stálé častější inzerování na internetu. Vhodné je mít na svém firemním webu sekci věnovanou volným pozicím, ale také je potřeba být viděn především na webech jako např. pracovní portály, na které chodí mnoho uživatelů, a které jsou velmi populární obzvlášť u mladých absolventů. Také je dobré inzerovat na webu nebo v časopise, který se zabývá stejným odvětvím nebo oborem (Business Know-How, 2014). 6. Spolupráce s úřady práce Úřady práce neslouží jen osobám hledajícím zaměstnání, ale i organizacím hledajícím pracovníky a to za velmi výhodných podmínek. Jednou z výhod jsou velmi nízké náklady, protože úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně jak pro uchazeče, tak i pro organizaci. Tyto náklady jsou hrazeny ze státních prostředků vyčleněných na realizaci politiky zaměstnanosti. Další výhodou je to, že úřady práce samy zajistí potřebné informace o uchazeči, samy mohou zajistit jakýsi předběžný výběr, poskytnout materiály uchazeče apod. Na zaměstnání určitého pracovníka (např. osoby se změněnou pracovní schopností) může zaměstnavatel v některých případech získat i příspěvek.
15
Nevýhoda může být poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce. Často jde totiž o osoby s nižší kvalifikací nebo z nějakého důvodu jinak obtížně umístitelné osoby. Naopak nezaměstnaní s vyšší kvalifikací dávají více přednost hledání jinými cestami a u úřadu práce se ani neregistrují. (Koubek, 2010, s. 139-140)
1.3
Výběr zaměstnanců
Výběr zaměstnanců je personální činnost, která navazuje na proces získávání pracovníků. Tento proces představuje sbírání a hodnocení informací o uchazečích pomocí metod výběru, které dokáží předpovědět efektivnost pracovníka. Jde o proces porovnávání, nakolik se shodují specifikace požadavků pracovního místa nebo požadované pracovní způsobilosti s profilem uchazeče. Cílem výběru je vybrat mezi uchazeči o zaměstnání takové, kteří budou nejen výkonní, ale také budou pro zaměstnavatele pracovat po dobu, která se u nich očekává, a nebudou jednat nežádoucím způsobem, který snižuje kvalitu a produktivitu práce (Dvořáková, 2012, s. 150). Podle Koubka (2010, s. 166) by měl vybraný pracovník vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale měl by také přispívat k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, a proto musí brát výběr v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu.
1.3.1 Předvýběr uchazečů o zaměstnání V některých případech se může stát, že atraktivní náborová kampaň přiláká mnohem více uchazečů, než s kolika je možné racionálně a úsporně vést výběrové řízení. Potřebným krokem je proto provést předvýběr, který nám pomůže omezit počet uchazečů na únosnou míru. Tento redukční postup je obvykle v praxi prováděn na základě písemných informací, jež zaměstnavatel o uchazečích obdrží. K tomu nám slouží profesní životopis, respektive dotazník o uchazečích a některé firmy si tyto informační zdroje doplňují o reference. Provádět předvýběr by měly alespoň dvě na sobě nezávislé osoby, které na základě předem daných kritérií vyberou vhodný počet uchazečů pro další výběrové řízení (Stýblo, 2003, s. 65).
16
1.3.2 Metody výběru zaměstnanců Pro výběr pracovníků se využívá celá řada metod, avšak žádná z nich nemůže zcela spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka. Mezi metody výběru zaměstnanců patří především
analýza
dokumentace
uchazečů,
výběrový
rozhovor, testy pracovní způsobilosti a assessment centra. Neexistuje žádná univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků, a proto se v praxi osvědčuje kombinace více těchto metod, jako např. údaje, které jsou uvedeny v dotazníku srovnávat během pohovoru (Kociánová, 2010, s. 98). Mezi nejčastěji používané metody výběru patří: 1.
Dotazník
Dotazníky se podle Amstronga (2000, s. 462) používají jako prostředek k vytvoření
standardizované
informace
o
uchazeči.
Poskytují
patřičně
strukturovanou základnu pro třídění kandidátů podle jejich vhodnosti a sestavení seznamu kandidátů, kteří by měli být pozváni k pohovoru a dalším výběrovým procedurám, pro samotný výběrový pohovor a pro následné činnosti související s nabídkou zaměstnání a založením osobní evidence přijatého pracovníka. 2.
Zkoumání životopisu
Koubek (2010, s. 175) popisuje zkoumání životopisu jako oblíbenou metodu výběru pracovníků, ale zpravidla se využívá v kombinaci s metodou jinou. Posuzovatelé se v životopisu v první řadě soustřeďují na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče. Podle Dvořákové (2012, s. 152) je dnes preferovanou formou strukturovaný životopis, v němž na levé straně listu je sloupec časových údajů a na pravé straně události vztažené ke konkrétnímu datu. Očekává se tedy, že bude stručný, přehledný, systematický a logický. Analýza životopisu a porovnávání jeho údajů s informacemi v ostatních materiálech může vytvářet náměty a otázky pro výběrový rozhovor. Podle Spáčilové (2013) nám ale životopis může výběr také zkomplikovat. Někteří uchazeči mohou mít životopis zajímavý a graficky krásný, ale jejich přístup k práci může být zcela jiný, než jak se jeví z jejich životopisu. Proto bychom měli brát životopis jako rozšířenou vizitku s údaji o tom, kde uchazeč bydlí, jaké školy absolvoval a kde pracoval.
17
3.
Reference
Mezi další metodu výběru zaměstnanců patří také ústní či psané reference z předchozího zaměstnání. Psané reference jsou považovány za spolehlivější, jelikož se předpokládá, že co je napsáno, je závažnější. Naopak ústní reference jsou považovány za cennější, protože mohou poskytnout více informací. Další možností může být propojení ústní i písemné reference, kdy se využije standardizovaný dotazník k referencím, který umožňuje získat požadované informace, a popřípadě ho lze upřesnit v následujícím rozhovoru. Nevýhodou referencí může být jeho pozitivní či negativní zkreslování (Kociánová, 2010, s. 100). 4.
Výběrový rozhovor
Výběrový rozhovor je velmi významnou a nejčastěji používanou metodou výběru zaměstnanců. Účel výběrového rozhovoru je získat a posoudit informace o uchazečích, které umožní předpovědět jejich budoucí pracovní výkon na pracovním místě. Výběrové rozhovory tedy zahrnují zpracování a vyhodnocení informací o schopnostech uchazeče v tom smyslu, zda odpovídají specifikaci pracovního místa. Cílem rozhovoru je doplnit údaje uvedené v dotazníku či životopisu podrobnějšími a konkrétnějšími informacemi o schopnostech, postojích, zkušenostech a osobních vlastnostech, které lze získat během osobního setkání. Taková setkání zároveň umožňují posoudit, zda daný uchazeč zapadne do organizace nebo ne (Amstrong, 2007, s. 367). Výběrové rozhovory se rozlišují podle počtu účastníků, a to na straně tazatelů i na straně uchazečů:
Individuální rozhovor
Nejpoužívanější formu rozhovoru uvádí Kociánová (2010, s. 101) individuální rozhovor, který poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu mezi tazatelem a uchazečem. Nevýhodou tohoto rozhovoru může být nebezpečí chybného rozhodnutí jediného tazatele (více tazatelů má více postřehů). Tento problém jediného tazatele v praxi do určité míry řeší série individuálních rozhovorů, které jsou však časově náročnější.
18
Výběrový panel (dva či více lidí na straně tazatelů)
Jako další formu rozhovoru popisuje výběrový panel, který zpravidla tvoří personalista a potenciální nadřízený uchazeče. Tento typ rozhovoru umožňuje sdílení postřehů a diskusí o uchazeči, jeho nevýhodou v případě většího počtu tazatelů je méně uvolněná atmosféra.
Výběrová komise
Výběrová komise je obvykle větší a oficiálnější panel, který se liší od výběrového panelu, např. předem určeným závazným postupem výběrového řízení od chvíle jeho vyhlášení do chvíle uzavření výsledků. Tato forma rozhovoru umožňuje stejně jako panel více lidem z organizace (i z různých oblastí) posuzovat uchazeče a porovnat si své poznatky. Koubek (2010, s. 179) doporučuje, aby členy komise byli bezprostřední nadřízený obsazovaného pracovního místa, personalista a zkušený psycholog. Členy se mohou stát i vyšší nadřízený, současný držitel stejného pracovního místa, představitel budoucích spolupracovníků či představitel odborů. Podle něj také tento typ rozhovoru umožňuje všestrannější a objektivnější posuzování uchazeče, který je však mnohem více stresovaný.
Skupinový rozhovor
Skupinový rozhovor popisuje Koubek (2010, s. 180) jako pohovor, kdy na jedné straně je skupina uchazečů a na druhé straně jeden nebo více tazatelů. Využívá se spíše pro dílčí posouzení některých skutečností, zejména pro posouzení chování každého uchazeče ve skupině. Jeho výhodou je úspora času a lepší posouzení osobnosti uchazečů, na druhé straně nezabezpečuje všestranné posouzení každého z nich, umožňuje některým uchazečům přece jen poněkud uniknout pozornosti a je náročný na připravenost, schopnosti a pozornost tazatele.
19
Podle míry strukturovanosti výběrového rozhovoru rozlišují Kociánová (2010, s. 102) i Koubek (2010, s. 180) tři typy rozhovorů:
Nestrukturovaný rozhovor
Nestrukturovaný rozhovor je improvizace bez přípravy témat a otázek, nezaručuje porovnatelnost uchazečů a nezaručuje řízení rozhovoru k jeho cíli, získává tedy relevantní informace o uchazeči vzhledem k obsazovanému pracovnímu místu. Není to spolehlivá metoda výběru zaměstnanců a rozhodnutí na jeho základě je snadno napadnutelné. Na druhé straně nám ale umožňuje o uchazeči zjistit některé zajímavé skutečnosti a lépe posoudit jeho osobnost.
Strukturovaný rozhovor
Strukturovaný neboli standardizovaný rozhovor je předem připravený s pevně daným seznamem otázek v pevném pořadí, zajišťuje snadnou porovnatelnost uchazečů, ale znemožňuje rozvíjet rozhovor doplňujícími otázkami. Strukturovaný pohovor se považuje za efektivnější, protože snižuje pravděpodobnost, že tazatel opomene některé pro posouzení uchazeče nezbytné skutečnosti a zároveň zvyšuje pravděpodobnost, že stejně vhodní uchazeči budou hodnoceni stejně bez ohledu na to, kdo a kdy je hodnotí. Zmírňuje tedy možnost subjektivního přístupu k uchazečům, dává jim stejné možnosti a umožňuje jejich srovnatelnost. Jeho nevýhodou je náročná příprava a obtížnější posouzení osobnosti uchazeče.
Polostrukturovaný rozhovor
Polostrukturovaný rozhovor je okruh připravených otázek, které tazatel rozvíjí podle potřeby v průběhu rozhovoru. Snaží se o spojení výhod a vyloučení nevýhod nestrukturovaného a strukturovaného pohovoru. Za nevýhodu se považuje větší náročnost na schopnosti posuzovatelů, kteří by měli být důkladně proškoleni. Postup při pohovoru Uchazeč by měl být tazatelem povzbuzován k tomu, aby většinu času mluvil sám. Úkolem tazatele je tedy přimět uchazeče k řeči a současně zajistit získání požadovaných informací. Z tohoto hlediska je potřeba položit řadu otevřených otázek, na které nelze odpovědět jednoslovně a které přinesou úplnou odpověď.
20
Dále může tazatel uchazeči podávat otázky jdoucí do hloubky, konkretizující otázky, hypotetické otázky, otázky týkající se motivace, otázky zaměřené na chování a také na práci (Amstrong, 2007, s. 371). Spáčilová (2011) upozorňuje na první dojem, který může do organizace přinést dobře vypadajícího ničitele a naopak se může stát, že na pohovor přijde skvělý pracovník, který neudělá dobrý dojem. Tazatelé by měli vědet, že existuje určité procento velmi dobrých pracovníků, jejichž povahové rysy jim brání prezentovat se na úrovni, a nepoužívat první dojem při výběru lidí (Spáčilová, 2011). Výběrové testy
5.
Výběrové testy neboli testy pracovní způsobilosti se využívají za účelem zabezpečení spolehlivějších informací o úrovni inteligence, charakteristikách osobnosti, schopnostech, vlohách a získaných znalostech a dovednostech, než jaké je možno získat z rozhovoru. Amstrong (2007, s. 387) se zabývá hlavně psychologickými testy inteligence a osobnosti, ale zmiňuje se také o hlavních testech schopností a dalších testech, které lze pro účely výběru zaměstnanců použít. Psychologické testy Psychologické testy jsou nástrojem měření, které mají za úkol poskytnout objektivní nástroj měření individuálních schopností nebo charakteristik. Využívají se k tomu, aby umožňovaly lépe poznat jedince tak, aby bylo možné předvídat, do jaké míry budou na pracovním místě úspěšní. Hlavními typy těchto testů jsou podle Koubka (2010, s. 176):
Testy inteligence
Testy inteligence slouží k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní požadavky a to např. paměť, verbální schopnosti, prostorové vidění, schopnost numerického myšlení, rychlost vnímání, schopnost úsudku apod.
Testy schopností
Tyto testy se používají k hodnocení existujících i potenciálních schopností jedince a předpokladů jejich rozvoje.
21
Jsou zaměřeny především na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, prostorovou orientaci atd., ale i na některé duševní schopnosti.
Testy znalostí a dovedností
Tento druh testu prověřuje hloubku znalostí či ovládání odborných návyků, jimž se uchazeč naučil hlavně ve škole nebo během přípravy na povolání. Patří sem také testy, při nichž testovaný uchazeč předvádí určitý pracovní postup.
Testy osobnosti
Testy osobnosti mají ukázat různé stránky osobnosti uchazeče, základní rysy jeho povahy, jestli je extrovert nebo introvert, emotivní nebo racionální, společenský či uzavřený apod. Testovaná osoba musí např. označit, které v testu označené předměty, činnosti a osoby akceptuje a které odmítá, popřípadě interpretovat nějaký obrazec. Tím způsobem jsou zkoumány charakteristiky osobnosti, tedy její zájmy, postoje či hodnotové orientace. 6.
Assessment center
Podle Dvořákové (2012, s. 153) jde o metodu, která se používá jak při výběru, tak vnitřní mobilitě, povyšování, popřípadě i vzdělávání a rozvoji manažerů a specialistů. Je to standardizované hodnocení toho, jak člověk jedná. K tomu je zapotřebí vícestranné pozorování účastníků při plnění různých úkolů, např. řešení případových studií, skupinové diskuzi bez rozdělení rolí nebo s rozdělením rolí, hraní rolí apod. Pozorovatelé mají rozdílný profesní profil a používají řadu navzájem se doplňujících technik. Hodnocení výkonu účastníků assessment center je podle kritérií, pro která je tato metoda vytvořena. Podle Machálkové (2013) hodnotitelé po celou dobu sledují především, jak se kdo z kandidátů chová, jestli je týmový nebo solitérní hráč, jestli je kreativní, dokáže jednat s lidmi, zvládá zátěžové situace, má smysl pro humor a podobně. Je zde také uvedeno, že assessment center může trvat půl dne nebo i celý den a je na něj pozvána skupinka pěti až deseti uchazečů.
22
2
Metodologie
Praktická část se bude zabývat získáváním a výběrem zaměstnanců ve zvoleném podniku. Mnou zvolený podnik je společnost Wassa, s. r. o. sídlící v Bělé u Turnova. Tato společnost je chráněnou dílnou, která zaměstnává necelých 80% zdravotně znevýhodněných pracovníků.
2.1
Cíl práce
Hlavním cílem této bakalářské práce je zjistit, jaké metody získávání a výběru zaměstnanců využívá společnost Wassa, s. r. o. Zjistit jaké zkoumá dokumenty, které podnik při získávání a výběru používá a také dokumenty, které od uchazečů požaduje. Na základě dostupných a zjištěných dat zhodnotit proces získávání a výběru zaměstnanců, který podnik skutečně realizuje a na konec navrhnout doporučení, která by měla stávající situaci vylepšit.
2.2
Sběr dat
Pro získávání informací jsem si domluvila osobní schůzku přímo s personální pracovnicí této společnosti. Na rozhovor jsem si předem připravila seznam otázek týkající se získávání a výběru zaměstnanců, které jsem personalistce pokládala nahodile a podle potřeby. Během rozhovoru jsem si zapisovala poznámky, které jsem použila pro následující kapitoly. K dispozici jsem dostala i interní dokumenty, které jsem analyzovala. Pro doplňující otázky jsme si jako další formu komunikace zvolily e-mail, díky kterému jsme nemusely znovu plánovat další osobní schůzku.
2.3
Vyhodnocení dat
Vyhodnocení dat provedu na základě srovnání teoretických a reálných postupů při získávání a výběru zaměstnanců, které tato společnost skutečně využívá.
23
3
Analýza současného stavu poznání
3.1
Představení podniku Wassa s. r. o.
Adresa společnosti Wassa, s. r. o. Bělá 100 Turnov 511 01 Logo společnosti
Zdroj: wassa.cz, 2014 Obr. 1 Logo společnosti
Společnost Wassa, s. r. o., se zaměřuje na výrobu a prodej obalového materiálu zejména z několikavrstvé lepenky a pěny. Dále také vyrábí ochranné rohy, papírové dutinky, fólie, sáčky či lepicí, vázací pásky. Firma Wassa, s. r. o. se v roce 2011 stala chráněnou dílnou, která zaměstnává 79,5% zaměstnanců zdravotně znevýhodněných a tím splňuje podmínku uvedenou v § 81 odst. 2 písm. B) zákona o zaměstnanosti 435/2004 Sb. Může tedy svým odběratelům nabízet náhradní plnění a zmírnit tím jejich sankce za to, že nezaměstnávají zákonem požadovaný počet invalidů. Společnost tímto také poukazuje zaměstnavatelům a veřejnosti, že tělesný handicap nemusí být překážkou v možném zaměstnávání těchto osob, ale při vybudování specifických podmínek může být osoba s tělesným handicapem pro zaměstnavatele mnohem přínosnější, než leckterý ,,zdravý člověk“. Na prvním místě je pro společnost vždy zákazník a považuje za důležité, aby její výrobky splnily stoprocentní očekávání klientů. Poskytování služeb na vysoké kvalitativní úrovni je pro ni samozřejmostí a je držitelem certifikátů jakosti dle normy ISO 9001:2008 a ISO 14001:2004.
24
Tyto certifikáty dávají důkaz o kvalitě dodávaných výrobků a služeb a zároveň jsou závazkem v oblasti neustálého udržování a zlepšování kvality ve prospěch zákazníků.
3.2
Personální zabezpečení společnosti Wassa s. r. o.
Tato firma je společnost s ručením omezením se sídlem v Bělé u Turnova. Avšak samotná výroba se uskutečňuje v Příšovicích u Turnova. V čele společnosti je jednatel a výkonný ředitel. Další v hierarchii této společnosti stojí obchodní ředitel, výrobní ředitel a šéf logistiky. O obchodní oddělení se stará 10 zaměstnanců, výrobní oddělení tvoří vedoucí, mistři výroby a ostatní pracovníci, kteří mají na starost přípravu výroby. Společnost disponuje dalšími odděleními, jako jsou účetnictví a fakturace, technická příprava výrobních plánů a personální oddělení. Wassa, s. r. o. zaměstnává 149 zaměstnanců, z toho 98 invalidů. Tato pracovní místa
musí
pokrýt
celý
výrobní
proces.
Celý
proces
probíhá
během
dvousměnného provozu. Společnost rozděluje pracovní pozice na přímé a nepřímé. Přímé pozice představují pracovníky pracující přímo ve výrobě, jako jsou zejména kartonážní dělníci a do nepřímé pozice spadají zaměstnanci, kteří nezasahují přímo do výroby produktů, jako jsou především administrativní pracovníci. Celý personální proces při získávání a výběru zaměstnanců trvá dle požadavků a potřeb daného oddělnení. Pokud se jedná o šibeniční termín, je personalistka schopná dosadit zaměstnance na pracovní pozici i do dvou dnů a pokud se na obsazení pracovní pozice nespěchá, může získávání a výběr zaměstnanců obvykle trvat jeden měsíc. Během roku 2014 podnik přijal 72 nových zaměstnanců, z toho 30 zaměstnanců během toho samého roku se zaměstnavatelem rozvázalo pracovní poměr. Tyto čísla určují míru fluktuace zaměstnanců v podniku. Fluktuace představuje podíl odcházejících zaměstnanců v určitém období, výsledek tohoto ukazatele je v procentech a získáme ho vydělením počtu odcházejících zaměstnanců s průměrným
počtem
zaměstnanců
za
dané
období
vynásobené
stem.
Nejčastějším důvodem fluktuace je zejména pracovní nespokojenost, nízká morálka, nepříznivé odměňování nebo nepřipravenost nových zaměstnanců vzhledem k pracovním požadavkům. 30 72
Fluktuace za rok 2014:
25
* 100 =
41,66%
Fluktuace za rok 2014 ve společnosti Wassa, s. r. o. vychází na 41,66 %. Doporučená úroveň fluktuace se pohybuje pouze mezi hodnotami 5 – 7%. Fluktuace ve společnosti Wassa, s. r. o. je příliš vysoká. V předchozích letech byla ve společnosti vysoká fluktuace podobná jako v roce 2014. Většinu zaměstnanců podnik získává z vnějších zdrojů, z vnitřních zdrojů jen zřídka. Z celkového počtu přijatých zaměstnanců tohoto roku bylo přijato pouze 5 pracovníků z vnitřních zdrojů. Náklady spojené se získáváním a výběrem zaměstnanců jsou nulové, společnost si zajišťuje veškeré aktivity této personální činnosti sama nebo pomocí pracovního úřadu, který si neúčtuje žádné poplatky.
3.2.1 Získávání zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o. Před zahájením samotného procesu získávání zaměstnanců společnost stanovuje kritéria, která jsou potřebná vyžadovat od potenciálního zaměstnance, který bude vykonávat danou pozici. Společnost stanovuje kritéria podle požadavků vedoucího střediska, na jehož pracovišti se pracovní pozice obsazuje. Wassa, s. r. o. využívá nejčastěji při získávání pracovníků metody, kdy se uchazeči na přímé a nepřímé pozice výroby nabízejí sami, po osobní, telefonické a písemné dohodě. V roce 2014 se ve firmě ucházelo o práci 196 uchazečů, které firma eviduje na základě dotazníku dohledatelných podle data. Méně používanou metodou, kterou společnost získává zaměstnance, je spolupráce s úřadem práce a jednou z posledních metod, kterou firma využívá při získávání zaměstnanců je elektronické získávání, při kterém využívá svých webových stránek, kde uveřejňuje nabídky s aktuálně volnými pracovními místy. Jiné metody tohoto personálního procesu firma nevyužívá.
3.2.2 Výběr zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o. Při výběru zaměstnanců se zdravotním postižením v první řadě musí uchazeč vyplnit dotazník, který mu personalista předloží k vyplnění (příloha č. 1, 2). V dotazníku uchazeč nejčastěji odpovídá na otázky týkající se hlavně jeho bývalého zaměstnání, zdravotního stavu, osobních údajů apod.
26
Po vyplnění dotazníku, který personalista pečlivě prostuduje, si pozve uchazeče, kteří nejvíce odpovídají kritériím na danou pracovní pozici. Nejčastější kritéria při výběru pracovníků se zdravotním postižením jsou: stupeň zdravotního postižení, jestli zvládne práci ve stoje nebo je omezen pouze pro sedavé zaměstnání, popřípadě požadavky na zkrácení pracovní doby a určitá manuální zručnost. V prvních
krocích
si
personalista
s uchazečem
sjedná
individuální,
nestrukturovaný pohovor, při kterém mu klade doplňující otázky k dotazníku. Nejčastěji kladené otázky jsou na příklad: proč hledá práci, kde pracoval dříve, co se mu na předchozím zaměstnání líbilo a proč odešel, proč chce uchazeč pracovat právě v naší firmě a proč se hlásí do zaměstnání, když pobírá invalidní důchod, jestli zvládne práci ve stoje nebo je omezen pouze na sedavé zaměstnání, popřípadě jestli má požadavek zkrácené pracovní doby. Podobně jako při výběru zaměstnanců se zdravotním postižením se postupuje při výběru zaměstnanců na přímé pozice výroby bez zdravotního postižení. Dotazník k vyplnění zůstává stejný. Výběr se liší pouze v položených otázkách osobního pohovoru, při kterém se pokládají otázky týkající se zejména osobních údajů, předchozího zaměstnání a plánů do budoucnosti v osobní a pracovní sféře. Jediným kritériem pro jednu z pozic kartonážního dělníka je dobrá manuální zručnost, jelikož se jedná o nekvalifikovanou pozici, která zahrnuje práci s kartonem obecně, ať jde o lisování, lepení, vylupování, skládání a podobně. Další pozice přímé výroby je skladník, který má v popisu práce obsluhu vysokozdvižného vozíku, na kterého jsou kladena tato kritéria: profesní průkaz řidiče vysokozdvižného vozíku, praxe s vysokozdvižným vozíkem, manuální zručnost, popřípadě práce na počítači. U nepřímých pozic firma klade větší důraz na výběr zaměstnanců, v prvé řadě po uchazečích požaduje strukturovaný životopis, který opět personalista pečlivě prostuduje a podle požadovaných kritérií na danou pozici se rozhodne, zda uchazeč postoupí do dalšího kola výběru a bude pozván na osobní pohovor. Specifická kritéria na pozici administrativního charakteru jsou: ukončené středoškolské vzdělání, ovládání alespoň jednoho světového jazyka a dobrá práce na počítači. Pohovor probíhá za přítomnosti jednatele firmy a personalisty, využívají polostrukturovaný rozhovor, kdy mají připravený okruh otázek, které rozvíjejí podle potřeby v průběhu rozhovoru.
27
Jednotlivé pohovory trvají většinou 15 minut a pokuď mají uchazeči vážný zájem, je jim ukázán provoz a přesné požadavky práce, což může trvat i 30 minut. Tyto pohovory se uskutečňují 5x až 10x za týden a podle hrubého odhadu veškeré pohovory a další administrativní práce spojené s výběrem zaměstnanců zaberou personálnímu oddělení až 150 hodin ročně.
28
4
Zhodnocení a návrh změn v procesu získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o.
Musím konstatovat, že po zhodnocení teoretických poznatků s praktickým postupem společnosti Wassa, s. r. o. při získávání a výběru zaměstnanců nedává firma této činnosti tolik pozornosti, jak by takto středně velká firma měla dávat. Ráda bych společnosti a jejímu personálnímu procesu získávání a výběru pracovníků doporučila značné změny. Podnik by měl změnit své metody při této personální činnosti hlavně z důvodu vysoké fluktuace zaměstnanců. Chtěla bych navrhnout opatření, která budou efektivní pro zmírnění tohoto problému, a která nebudou pro společnost příliš nákladná.
4.1
Návrh změn při získávání zaměstnanců
Získávání pracovníků je důležitou personální činností, proto je třeba ji nezanedbávat a naopak věnovat této činnosti dostatečné úsilí. Podnik tvoří především kvalitní zaměstnanci, ať už jde o zaměstnance pracující přímo ve výrobě nebo odvádějící administrativní práci. Za informování o volném pracovním místě přímých pozic ve výrobě, bych doporučovala, aby měl zodpovědnost vedoucí a mistři výroby. Měli by mít za úkol sledování a identifikaci pracovních míst a poté neprodleně informovat personalistu o uvolnění pozice a jejím charakteru. Dalšími kroky by se měl zabývat personalista, tzn. zkontrolovat volné pozice, její charakter, jaké a jakým způsobem bude podnik pracovníky hledat a jaké metody při informování potenciálních zaměstnanců zvolí. Personalista by si měl také ujasnit, jaké dokumenty bude od uchazečů požadovat. Stejné kroky bych aplikovala i u získávání pracovníků nepřímé pozice, s tím rozdílem, že by veškeré činnosti včetně sledování a identifikace pracovních pozic měl na starost personalista. Tak jako u přímých pozic vyhodnotí důležitost pozice, její charakter, jaká kritéria budou na zaměstnance kladena a jaké metody podnik zvolí při jejich oslovování.
29
Zdroje pracovníků Doporučila bych společnosti Wassa, s. r. o. získávat zaměstnance z vnějších zdrojů, tak i z vlastních řad, tzn. z vnitřních zdrojů. Získávání z vnitřních zdrojů by mohlo výrazně zlepšit míru fluktuace, protože jak uvádí teoretická část této práce, vnitřní zdroje jsou pro podnik velmi výhodné a pokud podnik využívá efektivní hodnocení zaměstnanců, měl by i dobře znát své zaměstnance, měl by mít informace o tom, jak je zaměstnanec pracovitý, zodpovědný, zručný a jaké má jiné pozitivní nebo negativní vlastnosti. Myslím si, že tímto přístupem může společnost zvýšit pracovní morálku a že zaměstnanci ocení zájem ze strany podniku. Samozřejmě bych podniku navrhla zůstat i u vnějších zdrojů zaměstnanců, jak je uvedeno v teoretické části, má tento zdroj také několik výhod, například nové zkušenosti, poznatky a nápady s příchodem nových zaměstnanců. Doporučila bych společnosti, aby obzvláště u nepřímých pozic, ale i v administrativě, získávala pracovníky z řad absolventů škol, protože si myslím, že jsou to právě takoví zaměstnanci, kteří společnosti přinesou spoustu nových nápadů a změn. Naproti tomu i velkým přínosem mohou být také zaměstnanci přímých i nepřímých pozic starší padesáti let, protože mají mnoholeté zkušenosti a mohou hledat více stability a více si vážit dobrého zaměstnání. Návrh metod získávání zaměstnanců Při zjištění stávajících metod společnosti Wassa, s. r. o. jsem usoudila, že při získávání pracovníků firma nevyužívá dostatečných metod a že jí zásadní metody chybí. Jak už bylo řečeno, využívá pouze metodu, kdy se uchazeči ozývají sami, dalé využívá spolupráci s úřadem práce a inzerci na svých webových stránkách.
Uchazeči se nabízejí sami
Společnost Wassa, s. r. o. má výhodu v tom, že je známá jako dobrý zaměstnavatel,
který
nezaměstnává
pouze
zdravé
zaměstnance,
ale
i
zaměstnance se zdravotním postižením. Velmi často se tedy uchazeči nabízejí sami, obracejí se na společnost telefonicky, písemně nebo přícházejí osobně. Společnost tuto metodu využívá nejčastěji z důvodu nulových nákladů. Měla by si dát ale pozor na mnoho nevýhod této metody.
30
Hlavní nevýhodou je, že se do společnosti hlásí mnoho uchazečů, kteří často neodpovídají požadavkům společnosti, mají zkreslené představy o potřebách firmy a právě velké množství těchto nabídek by mohly být příčinou problému společnosti s vysokou fluktuací pracovníků.
Doporučení současného pracovníka organizace
Navrhuji společnosti Wassa, s. r. o. více naslouchat stávajícím pracovníkům, kterým důvěřují, a kteří mohou doporučit vhodného uchazeče, kterého dobře znají a jsou si jistí, že by byl vhodným kandidátem na pracovní místo. Výhodou je určitá záruka, že by pracovník nedoporučil špatného člověka, jelikož by mu tuto chybu zaměstnavatel zajisté vyčítal. Další výhodou jsou opět nízké náklady a také to, že potenciální zaměstnanec má o organizaci dostatečné informace od pracovníka, který ho doporučuje.
Vývěsky
Jelikož jsem již společnosti doporučila při získávání více čerpat z vnitřních zdrojů zaměstnanců, navrhuji také uveřejňovat informace o volných pracovních místech pomocí vývěsek v organizaci. Tato metoda je relativně nenáročnou a levnou metodou získávání pracovníků. Vývěska by měla obsahovat podrobný popis pracovního místa, pracovních podmínek a požadavků na uchazeče. Měl by být také uveden termín, kdy se mají uchazeči přihlásit a místo, kde se mají přihlásit.
Inzerování
Společnost Wassa, s. r. o. využívá této metody jen prostřednictvím svých firemních webových stránek. Doporučuji tuto metodu rozšířit také na weby, jako jsou pracovní portály, které sleduje chodí mnoho uživatelů. Pracovní portály jsou velmi populární u mladých absolventů a nejsou příliš nákladné. Na příklad portál jobs.cz nabízí zveřejnění inzerátu na jeden měsíc za 7 900,- a díky automatické aktualizaci jednou za týden nehrozí, že se inzerát ztratí mezi ostatními. Dobře sestavený inzerát přiláká sice malý počet uchazečů, ale za to lépe kvalifikovaných. Proto bych touto cestou informovala zájemce zejména na administrativní pozice a pozice, které vyžadují vzdělanost a určité zkušenosti.
31
Spolupráce s úřady práce
Tuto metodu společnost Wassa, s. r. o. využívá u přímých i nepřímých pozic. Myslím si, že tato metoda je vhodná spíše pro přímé pozice, tzn. pozici kartotážní dělník pracující přímo ve výrobě, protože jak jsem uváděla v teoretické části, uchazeči zaregistrovaní na úřadu práce jsou spíše lidé s nižší kvalifikací nebo z nějakého důvodu jinak obtížně umístitelné osoby. Jsem zastáncem této metody, protože má řadu výhod. Jednou z nich jsou velmi nízké náklady, které jsou hrazeny ze státních prostředků. Dále je výhodné to, že úřady práce samy zajišťují potřebné informace o uchazečích, samy mohou zajistit jakýsi předvýběr a v některých případech může zaměstnavatel získat i příspěvek na zaměstnání osoby se změněnou pracovní schopností.
4.2
Návrh změn při výběru zaměstnanců
Spolešnost potřebuje kvalitní zaměstnance, kteří budou fungovat do budoucna, a proto je důležité pomocí metod výběru zaměstnanců vybrat ty nejlepší z nejlepších. Společnost Wassa, s. r. o. by tuto činnost něměla podceňovat a měla by být u výběru metod stejně pečlivá jako u metod získávání zaměstnanců. Předvýběr zaměstnanců Pokud má společnost problém s větším počtem uchazečů, než s kolika je možné racionálně a úsporně vést výběrové řízení, doporučuji firmě provést předvýběr, který pomůže omezit počet uchazečů na únosnou míru. Tento redukční postup by se měl provádět na základě písemných informací, které zaměstnavatel o uchazečích obdrží. Navrhuji, aby předvýběr prováděly alespoň dvě na sobě nezávislé osoby, které pro další výběrové řízení vyberou na základě předem daných kritérií vhodný počet uchazečů.
Dotazník
Tuto metodu společnost Wassa, s. r. o. využívá u přímých a nepřímých pozic. U této metody bych určitě zůstala, protože poskytuje strukturovanou základnu pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti, pro sestavení seznamu kandidátů, kteří budou pozváni na pohovor a také pro založení osobní evidence přijatého pracovníka.
32
Zkoumání životopisu
Společnost požaduje strukturovaný životopis pouze u nepřímých pozic, podle kterého se personalista rozhodne, zda uchazeč postoupí do dalšího kola. U pozic přímých podnik neklade na výběr takový důraz, a proto personálnímu pracovníkovi stačí pouze dotazník. Navrhuji u tohoto postupu zůstat, protože si myslím, že je tato metoda využívána efektivně.
Reference
Metody, které společnost Wassa, s. r. o. využívá, bych rozšířila právě o reference z předchozího zaměstnání. Navrhuji používat písemné reference, které se považují za spolehlivější a v případě nejasností využít i referenci ústní, která může poskytnout více informací. Myslím si, že tato metoda by mohla firmě pomoci s problémem, který se týká vysoké fluktuace pracovníků a omezila by výběr nespolehlivých zaměstnanců. Pokud předchozí zaměstnavatel o uchazeči uvede, že byl například nezodpovědný, je dost pravděpodobné, že se tak bude chovat i nadále.
Výběrový rozhovor
Společnost Wassa, s. r. o. považuje výběrový rozhovor jako nejdůležitější metodu výběru zaměstnanců. U přímých pozic společnost zvolila individuální rozhovor s nestrukturovaným průběhem. U tohoto typu pohovoru může být nebezpečné chybné rozhodnutí jediného tazatele a nestrukturovaný rozhovor nezaručuje porovnatelnost uchazečů a nezaručuje ani řízení rozhovoru k jeho cíli. Proto bych společnosti navrhla u přímých pozic přejít na výběrový panel, který by tvořil personalista a potenciální nadřízený uchazeče. Strukturu rozhovoru doporučuji změnit na polostrukturovaný rozhovor, u kterého by měli tazatelé připravený okruh otázek, které by se rozvíjely podle potřeby v průběhu rozhovoru. U nepřímých pozic společnost využívá výběrovou komisi, kdy je u rozhovoru personalista a jednatel firmy a používají polostrukturovaný typ rozhovoru. Doporučuji u těchto typů rozhovorů zůstat, pouze navrhuji výběrovou komisi rozšířit o jednoho člena, kterým by byl bezprostřední nadřízený obsazovaného pracovního místa. Ten by měl nejlépe určit, zda se uchazeč hodí na pracovní pozici a jestli zapadne do kolektivu.
33
4.3
Adaptace zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o.
Uchazeč o zaměstnání by neměl mít obavy z nového pracovního místa a prostředí, proto společnosti Wassa, s. r. o. doporučuji dbát na správnou adaptaci nových zaměstnanců. Společnost by měla dbát na veškerý kontakt s novým zaměstnancem, který by měl být přátelský a měl by uchazeči poskytnout co nejvíce informací o společnosti a pracovní pozici. Navrhuji nové zaměstnance seznámit s historiíí a vývojem organizace. Cílem je vyvolat v zaměstnanci pocit, že se stává součástí společnosti a něčeho výjimečného. Dále by měl být nový zaměstnanec informován o hlavních principech vedení organizace, způsobech komunikace a jaké role mají jednotlivá oddělení. Jakmile je nový zaměstnanec seznámen s organizací a jejím chodem, měl by ho nejbližší vedoucí pracovník zařadit na jeho pozici a informovat ho o jeho pracovních úkolech a povinnostech. Správný adaptační proces by měl být vytvořen v souvislosti s naplněním cílů, které si společnost stanoví, ale neméně důležité jsou i cíle nového zaměstnance. Proto společnosti navrhuji, aby si předem určila, jaké cíle bude mít jeho adaptační proces, jaké informace by měl nový zaměstnanec získat a jaké tréninkové metody pro zapracování použijí a za jak dlouhé časové období.
34
Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo zjistit, jak probíhá ve společnosti Wassa, s. r. o. proces získávání a výběr zaměstnanců, jaké podnik využívá metody tohoto procesu, a zda jsou využívány efektivně. Na základě dostupných dat jsem zhodnotila proces získávání a výběru zaměstnanců, který podnik skutečně realizuje, a na konec jsem navrhla doporučení, která by měla stávající metody vylepšit. Pro získání potřebných informací jsem zvolila osobní schůzku přímo s personální pracovnicí společnosti Wassa, s. r. o. Na rozhovor jsem měla předem připravený seznam otázek, které jsem personalistce pokládala podle potřeby a vývoje pohovoru. Během rozhovoru jsem si zapisovala veškeré poznámky, které jsem použila pro analýzu současného stavu. Analýzu jsem prováděla také pomocí interních dokumentů, které jsem dostala k dispozici. Pro získání doplňujích informací jsme se s personalistkou společnosti shodly na e-mailové komunikaci. Na základě získaných informací a jejich porovnáním je s teoretickou částí jsem zjistila, že společnost Wassa, s. r. o. při procesu získávání a výběru zaměstnanců nedává tomuto procesu tolik pozornosti, jak by takto středně velká firma měla dávat. Tato společnost má dobrou pověst zaměstnavatele, a proto se mu uchazeči nejčastěji nabízejí sami. Díky tomu může firma ušetřit mnoho nákladů, ale zapomíná tak na ostatní metody, které by mohly vylepšit největší problém tohotu podniku, což je vysoká fluktuace zaměstnanců, která může být způsobena právě nevhodným zvolením metod získávání a výběru zaměstnanců. V závěru jsem tedy společnosti navrhla několik opatření, která by měla být na základě odborné literatury efektivní ve zmírnění tohoto problému, a která nebudou pro společnost příliš nákladná. Metody získávání jsem doporučila rozšířit zejména o vývěsky v podniku, doporučení současného pracovníka organizace a inzerování na pracovních portálech a výběrové metody jsem navrhla rozšířit o předvýběr uchazečů a reference z předchozího zaměstnání.
35
Seznam literatury AMSTRONG, M. Personální management. Praha: GRADA, 2000. ISBN 80-7169614-5 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDORE, J. Jak zlepšit proces náboru pomocí doporučení a sociálních médií. In: HR news [online]. 2014 [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-marketing-id-148675/jak-zlepsitproces-naboru-pomoci-doporuceni-a-socialnich-med-id-2074824 DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha: C.H.BECK, 2012. ISBN 978-807400-347-9 HORÁČEK, T. a BĚLOTOVÁ L. Bohatství v interních doporučeních. In: HR news [online]. 2013 [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidskezdroje/personalni-marketing-id-148675/bohatstvi-v-internich-doporucenich-id2001275 HR news: Jak zaujmout absolventy. In: HRnews [online]. 2014 [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-marketing-id148675/jak-zaujmout-absolventy-id-2283881 HR news: Budoucnost náboru ve světle moderních technologií. In: HR news [online]. 2014 [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/portal/template/EcNewsArticleDetail/id/2035415 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: GRADA, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2010. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 MACHÁLKOVÁ, J. Jobs: Assessment centre odhalí, co o sobě možná ani nevíte. In: Jobs [online]. 2013 [cit. 2014-11-18]. Dostupné z: http://www.jobs.cz/poradna/assessment-centre-odhali-co-o-sobe-mozna-aninevite/ MORAWITZOVÁ. Zaměstnanci 50+ mohou obohatit pracovní týmy zkušenostmi. In: Superkariera [online]. 2014 [cit. 2014-11-06]. Dostupné z:
36
http://www.superkariera.cz/poradna/pro-zamestnance/zamestnanci-50-mohouobohatit-pracovni-tymy-zkusenostmi.html ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: GRADA, 2012. 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2 SPÁČILOVÁ, L. Performia: Dáte na první dojem? Kolik dobrých kandidátů jste přehlédli?. In: Performia [online]. 2011 [cit. 2014-11-18]. Dostupné z: http://www.performia.cz/odborne-clanky/personalni-audit-ocima-zkusenekonzultantky SPÁČILOVÁ, L. Performia: Vybíráte zaměstnance podle životopisů? Má to svá úskalí!. In: Performia [online]. 2013 [cit. 2014-11-18]. Dostupné z: http://www.performia.cz/odborne-clanky/vybirate-zamestnance-podle-zivotopisuma-to-sva-uskali STÝBLO, J Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-097-X WALKER, J., Mangold, Klaus -- Kolektiv, Moderní personální management. Praha: GRADA, 2003. ISBN 80-24-0449-8
37
Seznam obrázků Seznam obrázků Obr. 1 Logo společnosti Wassa, s. r. o. ................................................................ 24
38
Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník společnosti Wassa, s. r. o (přední strana) .......................... 40 Příloha č. 2 Dotazník společnosti Wassa, s. r. o (zadní strana) ........................... 41
39
Příloha č. 1 Dotazník společnosti Wassa, s. r. o. (přední strana)
40
Příloha č. 2 Dotazník společnosti Wassa, s. r. o. (zadní strana)
41
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Veronika Vondráková
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Získávání a výběr zaměstnanců ve vybraném podniku
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D.
KATEDRA
KMPS - Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
36
POČET OBRÁZKŮ
1
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
2
ROK ODEVZDÁNÍ
2015
STRUČNÝ POPIS Předmětem této práce je analýza metod k získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Wassa, s. r. o. Na základě dostupných a zjištěných dat jsem zhodnotila proces získávání a výběru zaměstnanců, který podnik skutečně realizuje, a na konec jsem navrhla doporučení, která by měla stávající situaci vylepšit. Největším problémem této společnosti je vysoká fluktuace zaměstnanců, která může být způsobena právě nevhodným zvolením metod získávání a výběru zaměstnanců. Cílem práce byla analýza metod získávání a výběru zaměstnanců daného podniku, zmapování nedostatků, které se zde vyskytly a dále návrhy pro jejich odstranění.
KLÍČOVÁ SLOVA
Získávání, výběr, metody, zaměstnanci, uchazeči, pracovní místo
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Veronika Vondráková
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Recruitment and selection of employees in a selected company
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D.
DEPARTMENT
KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology
NUMBER OF PAGES
36
NUMBER OF PICTURES
1
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
2
YEAR
2015
SUMMARY The object of this work is the analysis of methods for recruitment and selection of employees at Wassa, Ltd. Based on the available data and found I reviewed the process of recruitment and selection of employees, the enterprise actually implemented, and in the end I propose recommendations that would improve the current situation. The biggest problem of this company is a high staff turnover, which may be caused by improper selecting methods of recruitment and selection of staff. The aim of the study was to analyze the methods of recruitment and selection of employees in the enterprise, charting deficiencies that occurred here and proposals for their removal.
KEY WORDS
Recruitment, selection, methods, employee, candidates, job position
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
