ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2014
Petra Mikešová
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
Projekty s veřejnou podporou realizované v Technickém vývoji ŠKODA AUTO a.s. ve správě Technologické agentury České republiky
Petra MIKEŠOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Čiţinská, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
ţe
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 11. 12. 2014
Vlastnoruční podpis 3
Děkuji doc. Ing. Romaně Čiţinské, CSc. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále bych chtěla poděkovat doc. Ing. Jaroslavu Machanovi, CSc. za odborné konzultace a poskytnutí podkladů.
4
Obsah Seznam pouţitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ...................................................................................................................... 8 1 Teoretická východiska řízení projektů s veřejnou podporou ............................ 10 1.1 Projektový management ........................................................................... 10 1.2 Definování projektu s veřejnou podporou .................................................. 11 1.3 Ţivotní cyklus projektu s veřejnou podporou a fáze řízení projektu ........... 12 1.3.1 Předprojektová fáze ............................................................................... 12 1.3.1.1 Studie příleţitosti a analýza rizik ......................................................... 12 1.3.1.2 Studie proveditelnosti a rozpočet projektu........................................... 14 1.3.1.3. Volba operačního programu ............................................................... 15 1.3.2 Projektová fáze ...................................................................................... 16 1.3.2.1 Zahájení .............................................................................................. 17 1.3.2.2 Plánování ............................................................................................ 17 1.3.2.3 Vlastní realizace projektu .................................................................... 18 1.3.2.4 Ukončení ............................................................................................ 18 1.3.3 Poprojektová fáze .................................................................................. 19 2 Veřejná podpora pro projekty výzkumu, vývoje a inovací a její poskytovatelé . 20
5
3
Konkrétní příklad projektu s veřejnou podporou v Technickém vývoji ŠKODA
AUTO a.s. - projekt CKAPJB................................................................................ 23 3.1 Technologická agentura České republiky a program Centrum kompetence ......................................................................................................................... 23 3.2 Projekt Centrum kompetence automobilového průmyslu Josefa Boţka .... 24 4
Analýza realizace projektu Centrum kompetence automobilového průmyslu
Josefa Boţka zaměřená na administrativu projektu ............................................. 27 4.1 Projektové řízení CKAPJB v rámci ŠKODA AUTO a.s. ............................ 27 4.2 Členění nákladů projektu CKAPJB ve ŠKODA AUTO a.s. ........................ 29 4.3 Evidence nákladů projektu CKAPJB v průběhu jeho realizace .................. 30 4.4 Čerpání rozpočtu jednotlivých WP v průběhu realizace projektu ............... 32 4.5 Změny v rozpočtech jednotlivých WP v průběhu realizace projektu .......... 33 4.6 Zhodnocení postupů při administrativě projektu a návrh na zefektivnění .. 35 5
Analýza rizik projektu metodou FMEA ............................................................ 38 5.1 Ekonomické zajištění podniku - rizika při plánování a čerpání finančních prostředků ........................................................................................................ 38
6 Závěr a zhodnocení ........................................................................................ 44 Seznam literatury ................................................................................................. 46 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 48 Seznam příloh ...................................................................................................... 49 6
Seznam pouţitých zkratek a symbolů ČR
Česká republika
CKAPJB
Centrum kompetence automobilového průmyslu Josefa Boţka
DPP
Dohoda o provedení práce
DPČ
Dohoda o pracovní činnosti
EU
Evropská unie
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
PMI
Projekt Managament Institute
QFD
Quality Function Deployment
RPZ
Riziko příčiny závad
SAP
Informační systém pro podniky
TA ČR
Technologická agentura České republiky
TE
Oddělení plánování a koordinace
TESOP
Informační systém pro sledování a evidenci personálních nákladů
WP
Workpackage
7
Úvod Evropská unie podporuje vývoj a výzkum členských států prostřednictvím veřejné podpory projektů vědy, výzkumu a inovací. Česká republika získává prostředky z fondů EU a zároveň sama podporuje výzkum a vývoj ze státního rozpočtu. Této příleţitosti vyuţívá i společnost ŠKODA AUTO a.s. ve spolupráci s vysokými školami. V současné době jsou realizovány v Technickém vývoji ŠKODA AUTO a.s. projekty s veřejnou podporou od poskytovatele Technologické agentury České republiky a ze 7. Rámcového programu pro výzkum a technologický rozvoj, dále jsou podány ţádosti k projektům pro schválení k podpoře do programu HORIZONT 2020. Cílem bakalářské práce je navrhnout kroky směřující k zefektivnění administrace projektů v Technickém vývoji společnosti ŠKODA AUTO a.s., a to na základě provedené analýzy realizace projektu Centrum kompetence automobilového průmyslu Josefa Boţka TE01020020 (dále jen CKAPJB), ve správě Technologické agentury České republiky (dále jen TA ČR). Navazujícím cílem práce je identifikovat rizika, která mohou při praktickém plánování a čerpání projektových prostředků nastat a navrhnout způsob jejich eliminace. Tato práce je členěna na teoretickou část a praktickou část. V teoretické části této práce jsou definována teoretická východiska řízení projektů s veřejnou podporou. Následně je teoretická část zaměřena na poskytovatele veřejné podpory pro projekty vědy, výzkumu a inovací v České republice a v EU. V praktické části mé práce je definován projekt CKAPJB, který byl v roce 2012 schválen k podpoře poskytovatelem veřejné podpory TA ČR. Ukončení projektu je plánováno na rok 2017. Na projektu se ve ŠKODA AUTO a.s. podílí několik oddělení Technického vývoje, tedy procesy týkající se administrativy projektu jsou sloţitější a časově náročnější neţ u jiných projektů s veřejnou podporou v Technickém vývoji. Dále je provedena analýza realizace projektu CKAPJB zaměřená na administrativu projektu. Jednotlivé postupy administrativy projektu jsou zhodnoceny a na základě tohoto hodnocení navrţeny kroky k zefektivnění této administrativy. Dále pomocí metody FMEA jsou identifikována a analyzována 8
moţná rizika při plánování a čerpání finančních prostředků projektu. Na základě analýzy rizik je navrţen způsob k eliminaci těchto rizik.
9
1 Teoretická východiska řízení projektů s veřejnou podporou V této kapitole je vysvětlen pojem projektové řízení. Zároveň je definován pojem projekt s veřejnou podporou, ţivotní cyklus projektu s veřejnou podporou a fáze řízení projektu.
1.1 Projektový management Projektový management v současné době nabývá stále více na významu, ačkoliv je tento obor poměrně mladý. Jedná se především o soubor norem, zkušeností „Best of practice“ a doporučení, které se zabývají popisem, jak nejlépe řídit projekt. Přesto nelze projektové řízení chápat jen jako pouţívání metod a technik, ale také jako filozofii a určitý způsob myšlení. Podle PMI (Projekt Managament Institute) je projektové řízení definováno jako aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby splnily poţadavky projektu. Mezi principy projektového řízení patří především:
Systémový přístup
Systematický, metodický postup
Strukturování problému a strukturování v čase
Přiměřené prostředky
Mezioborová týmová práce
Vyuţití počítačové podpory
Aplikace zásad trvalého zlepšování
Integrace (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009).
Řízení projektů s veřejnou podporou se na rozdíl od běţných projektů musí řídit zákonem č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách (dále jen zákon o veřejných zakázkách). Tento zákon upravuje především financování a kontrolu projektu s veřejnou podporou. Obecné charakteristiky projektového managementu a projektu jsou však shodné s charakteristikami projektového managementu s veřejnou podporou (Ochrana, Pavel, Vítek a kol., 2010). 10
1.2 Definování projektu s veřejnou podporou Projekt je nejdůleţitějším prvkem celého projektového řízení. Jedná se o řízený proces, jenţ má přesná pravidla regulace a řízení, má stanovený svůj začátek a konec a také jsou stanoveny finanční prostředky, které jsou nutné pro realizaci projektu a dosaţení poţadovaných cílů (Svozilová, 2011). Pro úspěch projektu je nutné, aby byl jasně definovaný:
cíl projektu a předmět projektu – věcná dimenze
termínový plán – časová dimenze
rozpočet projektu a personální zajištění – nákladová dimenze
Projektový trojúhelník tzv. trojimperativ stanovuje dosaţení těchto tří dimenzí současně.
Zdroj: Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009, s. 63 Obr. 1 Trojimperativ projektového řízení
Hlavním úkolem projektu s veřejnou podporou je uspokojit veřejnou potřebu, tedy hlavní cílem tohoto projektu je veřejně prospěšný cíl. Obecné základní charakteristiky pro projekt se shodují i s obecnými charakteristikami projektu s veřejnou podporou (Ochrana, Pavel, Vítek a kol., 2010).
11
1.3 Ţivotní cyklus projektu s veřejnou podporou a fáze řízení projektu Projekt můţe být rozdělen do několika fází řízení projektu podle časového hlediska a také podle charakteru vykonávaných činností. Tyto fáze tvoří ţivotní cyklus projektu a obecně je lze rozdělit na předprojektovou fázi, projektovou fázi a poprojektovou fázi. Účelem je zlepšit a usnadnit kontrolu jednotlivých procesů a usnadnit orientaci účastníku ve vývoji projektu. Jednotlivé procesy se mohou prolínat i do dalších fází procesu, jelikoţ se nejedná o uzavřený koloběh, ale o sled daných fází a etap jedním směrem po časové ose. Počet jednotlivých fází projektu, jejich definování a pojmenování se odvíjí od rozsahu projektu, typu projektu a potřebám řízení projektu (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009).
1.3.1 Předprojektová fáze V této fázi projektu se formuluje popis projektu. Provádí se studie příleţitosti a proveditelnosti a analýza rizik projektu. Ţadatel se informuje o operačních programech. Poté na základě charakteristiky programu a samozřejmě také podle charakteristiky projektu je rozhodnuto, do kterého programu je projekt vhodné zařadit. V této fázi se také ţadatel zaměřuje na hledání vhodných partnerů pro řešení projektu.
1.3.1.1 Studie příleţitosti a analýza rizik Nejprve je nutné prozkoumat příleţitosti projektu. Studie příleţitosti má za úkol odpovědět na otázku, zda je správný čas pro realizaci daného projektu. Bere v úvahu, v jaké situaci se nachází organizace, která chce projekt realizovat, a jakým směrem se do budoucnosti hodlá organizace ubírat. Zhodnotí se i situace případných partnerů podílejících se na řešení projektu. Také musí brát ohled na situaci na trhu a předpokládaný vývoj trhu (analýza trendů, patentové rešerţe, vyvarovat se duplicitě řešení, navázání na výsledky ukončených projektů). Výsledkem studie je doporučení, zda projekt realizovat. V rámci studie příleţitosti nebo také zvlášť, to záleţí na podniku, se provádí analýza rizik (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009).
12
Při identifikaci rizik se hodnotí vliv těchto rizik na projekt, předpoklady jejich vzniku a podmínky jejich existence. Rizika jsou rozdělena podle ţivotních fází projektu, jsou identifikovány zdroje těchto rizik a míst jejich vzniku. Obecně identifikace zahrnuje následující činnosti:
Identifikování moţných problémových míst
Sepsání moţných rizik a jejich kategorizace
Ověření seznamu identifikovaných rizik a jejich zařazení na základě historický zkušeností klíčových členů týmu
Po identifikování rizik následuje jejich kvalitativní analýza. Kvalitativní analýza rizik bude zkoumat závaţnost rizik, předvídatelnost rizik, potenciální vazby mezi jednotlivými riziky a míru, do jaké lze rizika kontrolovat a zajistit jejich odvrácení. Obecně se dělí závaţnost rizika na malé riziko, střední riziko a velké riziko. Mezi typické metody pro stanovení rizik a kvalitativní analýzu rizik patří například metoda Delphi, metoda brainstorming a SWOT analýza (Svozilová, 2011). Po zpracování kvalitativní analýzy je nutné provést kvantitativní analýzu. Při kvantitativní analýze jsou k jednotlivým rizikům přiřazeny číselné charakteristiky, které popisují pravděpodobnost vzniku rizik, celkovou hodnotu, která můţe být daným rizikem ohroţena a očekávaný dopad rizika. Tato analýza stanovuje podklady pro základní kalkulaci rezerv na tyto rizika. Pro kvantitativní analýzu jsou vyuţívány metody analýza citlivosti, Metoda Monte Carlo a metoda očekávané hodnoty (Svozilová, 2011). Pro analýzu rizik v projektech výzkumu a vývoje je vyuţívána také metoda FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). Jedná se o metodu zjišťování moţných chyb a jejich důsledků ještě před realizací. Identifikuje potenciální poruchové stavy, jejich účinky na projekt a mechanismy selhání a způsoby, jak se těmto stavům vyhnout a co nejvíce sníţit dopady na projekt. Principem této metody je kvantifikace moţných chyb, jejich závaţnosti a snadnosti jejich odhalení. Tato metoda má několik fází:
13
Přípravná, plánovací fáze -
V této fázi musí být jasně stanoveno, co
chceme analyzovat, jaké jsou poţadavky na produkt projektu a také musí být uspořádáno jednání týmu odborníků. Je důleţité, aby se jednání zúčastnili všichni odborníci, kterých se analyzovaný produkt týká, aby mohla být projednána všechna moţná rizika.
Vlastní jednání FMEA - V tomto jednání probíhá analýza současného stavu, hodnocení současného stavu, návrh preventivního opatření, hodnocení stavu po provedení preventivních opatření. Ke kaţdému jednotlivému problému je přiřazena jeho závaţnost podle koeficientu RPZ (Riziko příčiny závad).
Vypracování a odsouhlasení protokolu - Je sestaven návrh protokolu z jednání a po odsouhlasení protokolu všemi účastníky jednání FMEA je zaveden protokol do sledovacích systémů.
Řízení průběhu plnění opatření definovaných na jednání FMEA – V této fázi dochází ke kontrole a k aktualizaci plnění definovaných opatření.
Největší efekt má tato metoda ve fázi předprojektové, kdy se projekt teprve navrhuje, ale můţe být vyuţita i při realizaci projektu (Svaz automobilového průmyslu, 2005).
1.3.1.2 Studie proveditelnosti a rozpočet projektu V případě, ţe je projekt na základě studie příleţitosti doporučen k realizaci, sestavuje se podrobnější popis projektu a provádí se studie proveditelnosti. Pomocí této studie se snaţí organizace nalézt nejvhodnější způsob realizace projektu. Tato studie by měla upřesnit termín zahájení a ukončení projektu, obsah projektu, odhadované potřebné zdroje (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009). Kontrola korelace poţadovaných výsledků a aktivit můţe být provedena také metodou QFD. V rámci studie proveditelnosti se provádí odhad celkových nákladů a stanovuje předběţný rozpočet projektu. Rozpočet projektu představuje informace o tom, jaké jsou plánované náklady během celého ţivotního cyklu projektu. Náklady projektu by měly být naplánované v celkovém souhrnu, podle nákladových druhů a také podle časové fáze, ve které 14
budou náklady čerpány. Předběţný rozpočet projektu je plánovaný na základě dosavadních informací o projektu a předběţných odhadů vývoje projektu. Standardně obsahuje rozpočet tyto kategorie nákladů:
Přímé náklady – Tyto náklady jsou přímo přiřaditelné k určitému projektu, jedná se například o náklady na práci, materiál, pronájem, cestovné pracovníků projektu.
Nepřímé náklady – Tyto náklady nejsou přímo přiřaditelné k určitému projektu, jsou vyjádřeny ve většině případů na základě procentních koeficientů stanovených vedením podniku. Jako příklad lze uvést cílové odměny, krytí dovolených, náklady na provoz budov, daně a odvody.
Ostatní náklady – Jsou to náklady, které nelze zařadit do kategorií přímých nebo nepřímých nákladů a jedná se například o vytvořené rezervy na identifikovaná rizika (Svozilová, 2011).
Po provedení těchto studií a analýz, pokud je projekt hodnocen kladně, se ţadatel zaměřuje na hledání vhodného operačního programu.
1.3.1.3. Volba operačního programu Při hledání a výběru vhodného operačního programu je důleţité sledovat kromě charakteristiky programu a projektu:
typ ţadatele dotace, zda se jedná například o malý podnik nebo střední podnik
místo realizace projektu
výše poskytované podpory
schopnost podniku zajistit finančně projekt také z vlastních zdrojů
Veškeré tyto poţadavky jsou upřesněny v popisech programů v tzv. prováděcím dokumentu nebo implementačním dokumentu. Pokud ţadatel nalezne vhodný operační program, je nutné podat projektovou ţádost. Jak by měla ţádost vypadat a co by měla obsahovat, upravuje příručka 15
pro ţadatele a další metodické pokyny příslušného operačního programu. Na základě projektové ţádosti je rozhodnuto o schválení projektu k podpoře. Projektová ţádost musí být v souladu s poţadavky operačního programu. Ţádosti jsou podávány v rámci tzv. veřejných soutěţí nebo výzev. Informace o připravujících se a probíhajících výzvách a veřejných soutěţí lze nalézt na webových stránkách operačního programu. Poskytovatelem jsou nejprve zhodnoceny formální náleţitosti ţádosti o veřejnou podporu. V případě, ţe formální náleţitosti ţádosti jsou v pořádku, jsou ţádosti hodnoceny dle předem stanovených hodnotících kritérií operačního programu. Výsledky hodnocení jsou ţadateli zaslány písemně (Boukal a kol., 2013).
1.3.2 Projektová fáze Po schválení projektu k podpoře nastává projektová fáze, která se obvykle dělí na podrobnější fáze, a to na zahájení, plánování, vlastní realizace projektu a ukončení projektu. Jak bylo jiţ výše zmíněno, jednotlivé procesy se prolínají i do jiných fází projektu. Toto prolínání procesů během projektové fáze projektu je znázorněna na níţe na obr. 2.
Zdroj: upraveno podle PMBOK, 2013 Obr. 2 Míra aktivity a interakce procesů během projektové fáze
16
1.3.2.1 Zahájení Ve fázi zahájení jiţ má ţadatel písemné vyjádření, ţe mu bude poskytnuta veřejná podpora. Při zahájení projektu je důleţité uzavřít všechny potřebné smlouvy mezi poskytovatelem dotace a příjemce dotace (dříve ţadatele) o poskytnutí veřejné podpory, případně pak uzavřít smlouvy mezi dalšími účastníky projektu tzv. smlouvu o spolupráci. Zakládací (identifikační) listina projektu je základním dokumentem projektu. Definuje technicko-organizační parametry projektu. Upřesňuje a ověřuje například cíle projektu, obsah a účel projektu, účastníky (organizace) podílející se na projektu (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009). Můţe se jednat i o rozšířený popis projektu, který byl podán spolu se ţádostí.
1.3.2.2 Plánování Po fázi zahájení nastává fáze plánování. V této fázi je tvořen projektový tým, který vede projekt ke svému cíli. Na základě konkrétního zadání vytvoří projektový tým plán projektu. Plán projektu obsahuje:
plán řízení projektu
plán řízení předmětu projektu
plán řízení nákladů
plán obsazení projektu
plán řízení projektové komunikace
plán řízení subdodávek
plán řízení rizik
plán řízení kvality
Tento plán musí být schválen vedením projektu, jelikoţ se jedná o výchozí plán tzv. baseline. Pokud se objeví odchylky od plánu projektu, projektový tým má za úkol eliminovat tyto odchylky, tak aby nebyl ohroţen cíl projektu (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009). 17
1.3.2.3 Vlastní realizace projektu Pro
zahájení
realizace
je
velmi
vhodné
uspořádat
setkání
důleţitých
zainteresovaných stran. Na setkání se především zrekapituluje plán řízení, harmonogram projektu a je oficiálně oznámeno zahájení fyzické realizace projektu. Řízení realizace projektu spočívá především ve snaze projektového týmu dosáhnout poţadovaného cíle. Zahrnuje také projektovou komunikaci, řízení kvality, motivaci členů týmu a kontrolu a monitorování projektu (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009). V rámci kontroly a monitorováni průběhu projektu s veřejnou podporou jsou ročně připravovány průběţné zprávy, které obsahují informace, zda bylo dosaţeno vytyčených cílů, nevznikly odchylky od plánu projektu a finanční podpora byla vyuţita dle sjednaných podmínek a stanoveného plánu (Boukal a kol., 2013).
1.3.2.4 Ukončení Při ukončení celého projektu se provádí vyhodnocení a zdokumentování všech výsledků projektu, aby mohly být i dále tyto výsledky vyuţity. Všechny tyto informace o projektu jsou pak shrnuty v závěrečné zprávě projektu.
Dále se
zpracuje předávací dokumentace projektu, případně smlouva o vyuţití výsledků projektu, pokud na projektu spolupracuje více organizací. Smlouva o vyuţití výsledků můţe být podepsána také při zahájení projektu nebo v průběhu realizace projektu, toto rozhodnutí je většinou na partnerech spolupracujících na projektu. Při ukončení projektu s veřejnou podporou probíhá závěrečná administrativní a fyzická kontrola projektu, zda byly dodrţeny předem stanovené podmínky operačního programu (Boukal a kol., 2013). V případě ukončení se můţe jednat jak o ukončení celého projektu, tak o ukončení jedné fáze projektu. projektu.
Při
Je třeba, aby byly formálně ukončeny i jednotlivé fáze
ukončení
jednotlivých
fází
je
kaţdá
fáze
zdokumentována a porovnána s plánem, zda mu odpovídá.
vyhodnocena,
Pokud se objeví
odchylky od plánu, je nutné přezkoumat plány pro další fázi projektu, aby se zamezilo negativním dopadům na výsledky projektu. Úpravy plánu musí být
18
schváleny kompetentní osobou nebo orgánem (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009).
1.3.3 Poprojektová fáze V poprojektové fázi se organizace zaměřuje na analýzu ukončeného projektu. Určují se chyby, aby se organizace v příští realizaci jiného projektu mohla těmto chybám vyhnout. Zároveň se organizace zaměřuje na zkušenosti, které usnadnily dosaţení vytčených cílů a které by organizace mohla vyuţít při realizaci dalších projektů (Doleţal, Máchal, Lacko a kol., 2009). U projektů s veřejnou podporou musí být dodrţena poţadovaná udrţitelnost výsledků projektu, která bývá 3 - 5 let.
To znamená, ţe výsledky dosaţené
v projektu budou udrţovány po tuto dobu i po skončení projektu. Udrţitelnost projektu se prokazuje pomocí monitorovacích zpráv. Pokud uzná poskytovatel, ţe udrţitelnost výsledků projektu nebyla zajištěna, můţe ţádat o vrácení dotace, a to aţ v plné výši.
19
2 Veřejná podpora pro projekty výzkumu, vývoje a inovací a její poskytovatelé Tato kapitola se zabývá poskytovateli veřejné podpory pro projekty výzkumu, vývoje a inovací. Věda a výzkum je oblast, která je podporována jak ČR, tak EU. Základním pravidlem pro veřejnou podporu je, ţe nesmí narušit hospodářskou soutěţ. Veřejná podpora ze státního rozpočtu je upravena zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací a rozdělena na podporu institucionální a účelovou. Institucionální podpora je poskytována výzkumný organizacím na základě zhodnocení jejich dosavadních výsledků a jedná se o podporu výzkumného záměru, nikoliv konkrétního projektu. Podpora pro tyto instituce můţe činit aţ 100%. Účelová podpora je poskytována na základě výsledků veřejné soutěţe, kde jsou hodnoceny konkrétní projekty. Projekty jsou hodnoceny dle hodnotících kritérií poskytovatele. Výše podpory se zde odvíjí od druhu výzkumu:
Základní výzkum do výše 100% nákladů projektu
Aplikovaný výzkum ve výši 50 % (max. 80%) nákladů projektu
Experimentální vývoj ve výši 25% (max. 60%) nákladů projektu
Poskytovatelé veřejné podpory ze státního rozpočtu jsou Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO), Grantová agentura České republiky (GA ČR), Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy (MŠMT), Technologická agentura České republiky (TA ČR), Ministerstvo zdravotnictví (MZ), Ministerstvo zemědělství (MZe), Ministerstvo obrany (MO), Ministerstvo kultury (MK), Ministerstvo vnitra (MV) a Grantová agentura Akademie věd ČR (Rada pro výzkum, vývoj a inovace, 2013a). O rozdělení finančních prostředků mezi tyto poskytovatele rozhoduje Rada pro výzkum, vývoj a inovace, která připravuje národní politiku pro výzkum, vývoje a inovací v souladu s mezinárodními smlouvami. Radu pro výzkum, vývoj a inovace stanovuje zákon č. 130/2002 Sb., zákon o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací, ve znění pozdějších předpisů, a nařízení vlády č. 397/2009 Sb., 20
o informačním systému výzkumu, experimentálního vývoje a inovací. Rada výzkumu, vývoje a inovaci také kontroluje, zda programy poskytovatelů veřejné podpory splňují poţadavky národní politiky a hodnotí výsledky ukončených programů (Rada pro výzkum, vývoj a inovace, 2013b). Evropská
unie
poskytuje
finanční
podporu
projektům
prostřednictvím
mezinárodních výzkumných programů a zároveň podporuje spolupráci se zahraničními firmami.
Nejvýznamnějším a největším výzkumným a inovačním
programem na světě je program HORIZONT 2020. Předchůdce tohoto programu byl 7. Rámcový program (7.RP) pro vědu a výzkum, jehoţ podporované projekty stále jsou realizovány, ale jiţ neprobíhají nové výzvy. Oproti 7.RP jsou v programu HORIZONT 2020 sloučeny všechny priority a aktivity v oblasti vědy a výzkumu a inovací do jednoho programu. HORIZONT 2020 je členěn do 3 pilířů:
Excelentní věda
Vedoucí postavení průmyslu
Společenské výzvy
Financování projektů v tomto programu je rozděleno takto:
Přímé náklady na výzkum a vývoj pokryty do výše 100 %
Náklady na inovační aktivity pokryty do výše 70%
Nepřímé náklady pokryty do výše 25 % (Delina a kol., 2014).
Veřejná podpora můţe být také poskytnuta z části ze státního rozpočtu ČR a z části z rozpočtu strukturálních fondů EU. Mezi operační programy, které podporují výzkum, vývoj, inovace a vzdělání, patří operační programy Výzkum a vývoj pro inovace (OPVaVpI), Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK), Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (OP PIK). V České republice operační programy Výzkum a vývoj pro inovace a Vzdělávání pro konkurenceschopnost spravuje Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy a můţe být financováno aţ 100% nákladů projektu z veřejných financí. Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost spravuje Ministerstvo průmyslu a obchodu a
21
projekty jsou financovány dle regionální mapy podpory (Rada pro výzkum, vývoj a inovace, 2013a).
22
3
Konkrétní příklad projektu s veřejnou podporou v Technickém
vývoji ŠKODA AUTO a.s. - projekt CKAPJB Tato kapitola je zaměřena na definování projektu CKAPJB je představena Technologická agentura České republiky a její program Centrum kompetence, do kterého byl projekt podán. Především jsou zde vymezeny cíle projektu, náklady projektu a termínový plán projektu.
3.1 Technologická agentura České republiky a program Centrum kompetence Poskytovatelem veřejné podpory pro projekt CKAPJB, jak jiţ bylo výše zmíněno, je Technologická agentura České republiky (dále jen TA ČR). TA ČR je organizační útvar, který poskytuje státní podporu aplikovaného výzkumu a vývoje. Byla zřízena v roce 2009 v souvislosti se zákonem č. 130/2002 Sb. o podpoře a výzkumu, experimentálního vývoje a inovací. Mezi činnosti TA ČR patří například:
příprava programů pro aplikovaný výzkum, vývoj a inovace
příprava veřejných soutěţí ve výzkumu a vývoji a inovacích na podporu projektů
příprava zadání veřejných zakázek a jejich následná realizace
hodnocení přihlášených návrhů projektů do programů a veřejných soutěţí
výběr projektů, kterým projektům bude poskytnuta účelová podpora, na základě předchozího hodnocení
průběţné kontroly realizace projektů a kontroly čerpání účelové podpory
poskytování poradenství pro řešitele projektů (TA ČR, 2014a).
Aktuálně TA ČR spravuje programy Alfa, Beta, Gama, Delta, Epsilon, Omega a Centrum kompetence. Projekt CKAPJB patří do programu Centrum kompetence. Účelem programu Centrum kompetence je podpořit vznik center výzkumu, vývoje a inovací v pokrokových oborech s vysokým potenciálem pro přínos k růstu konkurenceschopnosti České republiky a dále podporovat činnosti těchto center výzkumu, vývoje a inovací. Program trvá celkem 8 let od roku 2012-2019 (TA ČR, 23
2014b). Projekt CKAPJB byl přihlášen do 1. Veřejné soutěţe vyhlášené 29. června 2011. Při veřejné soutěţi bylo projektu CKAPJB přiděleno projektové číslo TE01020020. Pod tímto číslem jsou všechny informace o projektu a projektové dokumenty v rámci databází poskytovatele evidovány. Příjemce podpory a spoluřešitelé projektu musí dodrţovat všechna pravidla stanovená programem, která jsou uvedena v dokumentech:
příručka pro příjemce podpory
zadávací dokumentace.
Tyto dokumenty jsou volně dostupné na webových stránkách TA ČR. Samozřejmě je také příjemce podpory povinen řídit se zákonem o veřejných zakázkách. V rámci programu je závazně stanovena podpora pro jednotlivé typy příjemců. Základní míry podpory jsou uvedeny v tab. 1. Tab. 1 Přehled základní míry podpory pro jednotlivé typy příjemců podpory
Aplikovaný výzkum
Experimentální vývoj
Míra podpory při zohlednění příplatků malým a středním podnikům
Míra podpory při zohlednění příplatků malým a středním podnikům
Malé podniky Střední podniky Velké podniky
70% 60% 50%
45% 35% 25%
Výzkumné organizace
100%
100%
Příjemce (případně další účastník)
Zdroj: upraveno dle zadávací dokumentace programu Centrum kompetence
3.2 Projekt Centrum kompetence automobilového průmyslu Josefa Boţka Projekt CKAPJ Boţka byl schválen k podpoře 30. 3. 2012. Na realizaci projektu se podílí několik účastníků. Hlavní příjemce podpory je České vysoké učení v Praze, dále se na realizaci projektu podílí ŠKODA AUTO a.s., Vysoké učení technické 24
v Brně, Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava, TÜV SÜD Czech s.r.o., Technická univerzita v Liberci, Ricardo Prague s.r.o., MOTORPAL, a.s., Honeywell, spol. s r.o., BRANO a.s., ČZ a.s., AICTA Design Work, s.r.o., TATRA, a.s. Hlavním koordinátorem a řešitelem projektu je ČVUT pod vedením prof. Macka. Mezi nejdůleţitější aspekty projektu patří cíl projektu, termínový plán projektu, personální zajištění a náklady projektu. Cíl projektu je definován dle popisu projektu takto: „Cílem jsou inovace v konstrukci vozidel a hnacích jednotek se spalovacími motory i elektromotory pro sníţení spotřeby fosilních paliv a emisí, maximální bezpečnost, pohodlí a rozkoš z jízdy, přizpůsobení poţadavkům legislativy i interakci s infrastrukturou a dalšími vozidly a konkurenceschopnost i na rozvojových trzích.“ Projekt je rozdělen na 27 pracovních balíčků neboli workpackages (dále jen WP). Tyto WP mají za úkol plnit dílčí cíle projektu, které dohromady tvoří hlavní cíl projektu. Realizace projektu CKAPJB byla zahájena po schválení projektu k podpoře u jednotlivých účastníků v závislosti na podpisu Smlouvy o spolupráci mezi příjemcem podpory a účastníkem a Smlouvy o poskytnutí účelové podpory mezi příjemce podpory a poskytovatelem. Ve ŠKODA AUTO a.s. byla realizace zahájena v srpnu 2012. Jednotlivé dílčí cíle projektu jsou rozloţeny do jednotlivých let řešení projektu. Předpokládané ukončení projektu je plánováno na rok 2017. Řešení projektu můţe být prodlouţeno, a to nejpozději do roku 2019 dle podmínek programu Centrum kompetence. Zodpovědnost za celý WP má hlavní řešitel daného WP, coţ je vţdy jeden z účastníků. Jednotlivé činnosti WP jsou rozděleny mezi účastníky projektu. V rámci jedné firmy je určena zodpovědná osoba za činnosti WP. Zodpovědné osoby za WP jsou v kontaktu s řešitelem WP, předávají si výsledky a společně se snaţí dosáhnout vytčených dílčích cílů. ŠKODA AUTO a.s. je hlavním řešitelem WP 10 - Konstrukce cenově příznivých motorů pro rozvíjející se trhy a prodlužovače dojezdu elektromobilů, dále je zodpovědná za plnění dílčích cílů WP 1, WP 4, WP 7, WP 13, WP 16, WP 19, WP 22, WP 26 a WP 27. Kaţdý WP spravuje jiné oddělení Technického vývoje. Vzhledem k tomu, ţe Technický vývoj ŠKODA AUTO a.s. zaměstnává dostatek kvalifikovaného personálu, je personál nutný pro realizaci projektu dostatečně zajištěn. 25
Rozpočet je stanoven dle WP a účastníka. Celkové náklady projektu jsou Kč 351 402 000,--, z toho veřejná podpora pro projekt činí Kč 243 141 000,--. Rozpočet projektu pro ŠKODA AUTO a.s. je Kč 45 458 000,--, který je rozdělen mezi jednotlivé roky řešení projektu. Veřejná podpora pokryje náklady ve výši Kč 22 730 000,--, tedy podpora pro ŠKODA AUTO a.s. činí 49,997 %.
Konkrétní
rozpočty pro jednotlivé roky řešení projektu jsou uvedeny v tab. 2. Tab. 2 Rozpočet projektu CKAPJ Božka spoluřešitele ŠKODA AUTO a.s.
ŠKODA AUTO a.s.
Rok 2012 Rok 2013 Rok 2014 Rok 2015 Rok 2016 Rok 2017
Celkové náklady
2 881 000 9 172 000 8 097 000 8 097 000 8 668 000 8 543 000 45 458 000
Veřejné zdroje
1 439 000 4 583 000 4 046 000 4 052 000 4 332 000 4 278 000 22 730 000
Vlastní zdroje
1 442 000 4 589 000 4 051 000 4 045 000 4 336 000 4 265 000 22 728 000
Veřejné zdroje v %
49,948%
49,967%
49,969%
50,043%
49,977%
50,076%
Celkem
49,997%
Zdroj: Informační systém výzkumu, experimentálního vývoje a inovací, projekt TE01020020
Celkový rozpočet ŠKODA AUTO a.s. je dále rozdělen mezi jednotlivé WP. Vloţení finančních prostředků ŠKODA AUTO a.s. nad rámec plánovaného rozpočtu do projektu je poskytovatelem povoleno.
26
4
Analýza realizace projektu Centrum kompetence
automobilového průmyslu Josefa Boţka zaměřená na administrativu projektu V této kapitole je popsána fáze realizace projektu CKAPJB zaměřená na administrativu projektu. Nejprve se zabývá řízením projektu a s tím spojenou administrativou. Dále se zaměřuje na členění nákladů projektu a jejich evidenci, čerpání rozpočtu jednotlivých WP a změny v rozpočtech jednotlivých WP v průběhu realizace projektu. Na závěr této kapitoly jsou zhodnoceny postupy při administrativě projektu a navrţeno zefektivnění těchto postupů.
4.1 Projektové řízení CKAPJB v rámci ŠKODA AUTO a.s. WP 27 – projektové řízení zodpovídá za řízení projektu za účastníka ŠKODA AUTO a.s. v globálním kontextu projektu. Zajišťuje, ţe projektová dokumentace bude kompletní a archivována dle poţadavků TA ČR po dobu 15 let. Zároveň slouţí jako důleţitá podpora pro ostatní WP. Mezi hlavní činnosti WP 27 patří:
Zajištění podpisu všech poţadovaných smluv za ŠKODA AUTO a.s.
Konzultace k nákladům jednotlivých WP dle poţadavků ze strany zodpovědných osob za WP ŠKODA AUTO a.s.
Průběţná kontrola čerpání rozpočtů WP ŠKODA AUTO a.s.
Kompletace měsíčních výkazů práce WP ŠKODA AUTO a.s.
Změny rozpočtu dle poţadavků ze strany zodpovědných osob za WP ŠKODA AUTO a.s.
Pořádání jednání ekonomů WP ŠKODA AUTO a.s.
Reakce na organizační změny ŠKODA AUTO a.s.
Komunikace s poskytovatelem dotace (TA ČR) a koordinátorem projektu (ČVUT)
Příprava podkladů k průběţným zprávám a pravidelnému ročnímu auditu projektu za ŠKODA AUTO a.s. 27
Při zahájení realizace projektu je nutno nejdříve zajistit podepsání Smlouvy o spolupráci, kterou poţaduje TA ČR, a také matici podmínek, která je interním dokumentem ŠKODA AUTO a.s. Smlouva o spolupráci upravuje vztah mezi hlavním příjemcem veřejné podpory, v tomto případě ČVUT, a dalšími účastníky, mezi které patří i ŠKODA AUTO a.s. Hlavní body Smlouvy o spolupráci vychází ze Smlouvy o poskytnutí účelové podpory, která je uzavřena mezi hlavním příjemcem podpory ČVUT a poskytovatelem podpory TA ČR a zavazuje příjemce podpory a další účastníky dodrţovat pravidla stanovená poskytovatelem TA ČR. Smlouvu o spolupráci podepisuje za ŠKODA AUTO a.s. člen představenstva za oblast technického vývoje a člen představenstva za oblast ekonomie. Před podpisem smluv
členy
představenstva
je
smlouva
parafována
nejdůleţitějšími
zainteresovanými odděleními. Matice podmínek je dokument, který je téměr totoţný se smlouvou o spolupráci, ale je členěn podrobněji dle odpovědnosti všech zainteresovaných útvarů ŠKODA AUTO a.s. a tyto útvary svým podpisem stvrzují, ţe jsou srozuměny se všemi podmínkami smlouvy a jsou si vědomi, ţe jsou za dodrţení podmínek smlouvy vztahující se k jejich útvaru zodpovědni. Zároveň je matice podmínek přílohou ke Smlouvě o spolupráci pro členy představenstva. Jako další příloha k podpisu smlouvy slouţí také krycí list projektu, který je zpracován při podávání ţádosti o projekt. V krycím listu projektu jsou obsaţeny všechny základní informace o projektu. Tento list je podepsán vedoucím projektu za ŠKODA AUTO a.s., vedoucím za ekonomii projektu za ŠKODA AUTO a.s. a vedoucím vnějších vztahů za ŠKODA AUTO a.s. Především administrativa spojená s čerpáním rozpočtu a změnami rozpočtů je náročná. Čerpání rozpočtu musí být pravidelně kontrolováno zaměstnanci WP 27 na základě dodaných dokladů k jednotlivým nákladům. Změny rozpočtu mohou být prováděny pouze na základě stanových pravidel programu Centrum kompetence, aniţ by vznikla další sloţitá administrativa spojená s nahlašováním změn TA ČR. Zaměstnanci WP 27 musí být se všemi pravidly programu Centrum kompetence dobře seznámeni. Prostřednictvím výše zmiňovaného jednání ekonomů, se snaţí zaměstnanci WP 27 zajistit také informovanost pověřených ekonomů za jednotlivé WP. Jedná se především o jednání, které je uskutečněno vţdy, pokud zaměstnanci WP 27 mají 28
nové informace o projektu, popřípadě na základě poţadavku ekonoma některého WP na vyjasnění určité problematiky týkající se administrativy projektu.
4.2 Členění nákladů projektu CKAPJB ve ŠKODA AUTO a.s. V rámci projektu je nutné, aby ŠKODA AUTO a.s. rozlišovala náklady způsobilé a nezpůsobilé. Způsobilé náklady projektu jsou náklady:
které byly vynaloţeny v přímé souvislosti s realizací projektu
vznikly v daném roce
jsou prokazatelně zaplaceny
jsou doloţeny průkaznými doklady
Náklady způsobilé se dále dělí na náklady uznané a neuznané. Uznané náklady projektu
jsou
takové
náklady,
které
jsou
čerpány
v rámci
rozpočtu
ŠKODA AUTO a.s. pro daný rok řešení projektu. Neuznané náklady jsou takové náklady, které jsou vynaloţeny nad rámec spoluúčasti ŠKODA AUTO a.s. z vlastních zdrojů, tedy nad rámec rozpočtu ŠKODA AUTO a.s. Uznané náklady projektu jednotlivých WP se dále dělí na kategorie uznaných nákladů:
Osobní náklady
Sluţby
Ostatní neboli provozní náklady
Reţie
Osobní náklady představují náklady na mzdy (hlavní pracovní poměr, DPČ, DPP) platy, pojistné zaměstnanců. Mezi sluţby patří například pronájem přístrojů, konzultační a poradenské sluţby, testování a preklinické zkoušky, údrţba přístrojů, nájemné za prostory, pořádání konferencí.
Celkové náklady na sluţby dle podmínek programu Centrum
29
kompetence za dobu řešení projektu nesmí přesáhnout 20% z celkových uznaných nákladů všech účastníku projektu. Jako provozní náklady jsou definovány například náklady na materiál, drobný hmotný a nehmotný majetek, cestovní náklady. Jako náklady na reţii jsou klasifikovány náklady na energii, administrativní náklady, poplatky za telefon, fax, internet. Reţijní náklady mohou být vykazovány dvojí metodikou, a to full cost model, kdy jsou vykazovány skutečné reţijní náklady, nebo vykazováním 20 % z ročních nákladů projektu. ŠKODA AUTO a.s. si zvolila metodu vykazování ročních nákladů procentem. Nezpůsobilé náklady jsou náklady, které nebyly vynaloţeny v přímé souvislosti s realizací projektu (například clo, DPH, rezervy, kurzovní ztráty) nebo nejsou prokazatelně zaplaceny, popřípadě chybí průkazné doklady k těmto nákladům. Pokud je dodavatelem zakázek člen nebo zaměstnanec řešitelského týmu, je tento náklad také nezpůsobilý. To se také vztahuje na zakázky u nákladového střediska ŠKODA AUTO a.s. V prvním roce řešení projektu byla tato problematika objednávání
zakázek
u
jiného
nákladového
střediska
řešena
také
s poskytovatelem dotace a bylo závazně rozhodnuto, ţe nelze tyto náklady definovat jako způsobilé náklady projektu. I přesto se stávalo, ţe ekonomové jednotlivých WP tuto skutečnost opomenuli,
zakázky byly objednány u
nákladových středisek ŠKODA AUTO a.s. a náklady nemohly být v rámci rozpočtu daného WP uznány.
4.3 Evidence nákladů projektu CKAPJB v průběhu jeho realizace V rámci evidence nákladů je nutné evidovat doklady spojené s těmito náklady, aby mohly být náklady definovány jako přímo související s realizací projektu. Tyto doklady musí být průkazné a splňovat určité náleţitosti. Evidence osobních nákladů zahrnuje výkaz práce zaměstnance, popřípadě pokud se jedná o zaměstnance pracujícího na projektu na základě DPČ/DPP, je třeba dodat k výkazu práce také docházkový list. Zaměstnanci pracující na projektu na základě DPČ/DPP nemají docházku evidovánou elektronicky. Výkaz práce musí obsahovat: 30
identifikační údaje zaměstnance
pracovní dobu
činnosti zaměstnance
podpis zaměstnance a datum podpisu
podpis odpovědného vedoucího za zaměstnance a datum podpisu
Formulář
Výkaz práce
není
sjednocen
pro
všechny dotované
projekty
v Technickém vývoji ŠKODA AUTO a.s., tedy zaměstnanci pracující na projektu CKAPJB musí vyplňovat pouze formulář Výkaz práce určený pro tento projekt. V případě vykazování osobních nákladů se jedná o měsíční období, je tedy nutné vyplnit formulář Výkaz práce kaţdý měsíc. Zaměstnanci, kteří pracují na projektu na základě dohody o pracovní činnosti nebo dohody o provedení práce, musí odevzdat nejpozději do posledního pracovního dne docházkový list zaměstnance na účtárnu, aby odpracované hodiny mohly být proplaceny. Nejpozději do 5. pracovního dne následujícího měsíce je nutné zaslat originál výkazu práce a kopii docházkového listu k zaloţení WP 27. Zaměstnanci WP 27 kontrolují, zda pracovní výkazy se shodují s daty v systémech SAP a TESOP pro jednotlivé WP. U většiny WP nedochází včasnému zaslání výkazů práce zaměstnancům WP 27, coţ zpomaluje kontrolu personálních nákladů a odhalení případných chyb. Dochází také často ke špatnému vyplnění výkazů práce. Jedná se zejména o:
nedoplněné identifikační údaje zaměstnance
celkový součet hodin na výkazu práce nesedí se součtem hodin na výkazu
chybí datum podpisu výkazu práce
Náklady na sluţby jsou evidovány prostřednictvím nabídky sluţeb, objednacího návrhu, objednávky sluţeb a faktury. Všechny tyto dokumenty by měly být zasílány ekonomy jednotlivých WP k evidenci WP 27 vţdy na konci měsíce, kdy proběhlo čerpání nákladů na sluţby. Náklady na provoz jsou také evidovány na základě nabídky, objednacího návrhu, objednávky a faktury. Do této nákladové kategorie se také zahrnují náklady na 31
cestovné. U těchto nákladů je nutné doloţit poţadavek na sluţební cestu, vyúčtování sluţební cesty, doklady spojené s náklady na sluţební cestě a také doklad o aktivní účasti například program přednášky nebo zápis z jednání. Rovněţ je nutné zaslat všechny tyto dokumenty WP 27 k evidenci vţdy na konci měsíce, kdy proběhlo čerpání nákladů na sluţby. Zaměstnanci z některých WP posílají doklady k provozním nákladům a nákladům na sluţby dlouho po zaúčtování do systémů ŠKODA AUTO a.s.
To opět
znesnadňuje kontrolu čerpání nákladů projektu, jelikoţ na základě dokladů ke sluţbám a provozním nákladům můţe WP 27 kontrolovat, zda jsou náklady uznatelné. Při obdrţení dokladů před navedením do systémů ŠKODA AUTO a.s. a následném objednáním u dodavatele je moţné informovat WP o chybné formulaci objednávky a objednávky změnit. Náklady na reţii jsou vykazovány paušálně, jak jiţ bylo výše zmíněno, a paušál je uplatněn na náklady na energie. Reţie je dokladována fakturou za poskytnuté energie za daný rok a navedena do systémů ŠKODA AUTO a.s. Doklady k nákladům slouţí také jako podklad pro přeúčtování nákladů vůči došlé dotaci na účet ŠKODA AUTO a.s. a také jako podklad pro přípravu přehledů čerpání rozpočtu.
4.4 Čerpání rozpočtu jednotlivých WP v průběhu realizace projektu Při čerpání rozpočtu je důleţité pravidelné informování jednotlivých WP o stavu jejich rozpočtu prostřednictvím výše zmíněných přehledů čerpání rozpočtu. Tyto přehledy čerpání jsou rozesílány čtvrtletně pověřeným osobám za WP, popřípadě na základě poţadavku pověřené osoby za WP. Pro přípravu přehledů je nutné, aby zaměstnanci pracující na WP 27 měli k dispozici včas doklady k jednotlivým nákladům. Všechny doklady k nákladům jsou průběţně kontrolovány s výpisy ze systémů ŠKODA AUTO a.s. (SAP, TESOP) a v případě, ţe se spolu neshodují, je zaměstnanci WP 27 zajištěno přeúčtování, aby účetní evidence věrně zobrazovala skutečnost. 32
Během daného roku řešení projektu se průběţně provádí přeúčtování nákladů z účtu ŠKODA AUTO a.s. vůči došlé dotaci, která je uloţená zvlášť na dotačním účtu ŠKODA AUTO a.s. Přeúčtují se takové náklady, ke kterým jsou evidovány veškeré doklady poţadované poskytovatelem a také jsou klasifikovány jako náklady uznané. Přeúčtování personálních nákladů vůči došlé dotaci se provádí zaměstnanci WP 27 ve spolupráci s oddělením TE čtvrtletně. Náklady na provoz a sluţby jsou přeúčtovány vůči došlé dotaci vţdy na konci roku. V případě, ţe náklady nebudou v systému SAP, nemůţe být provedeno přeúčtování vůči došlé dotaci. Aby tyto náklady mohly být navedeny do SAP, musí být zakázka zaplacena dodavateli na základě faktury. K nedočerpání rozpočtu pak docházelo na základě toho, ţe byla zakázka pozdě objednána, nestihla být vyfakturována a zaplacena dodavateli. Tudíţ nebyla ani navedena do systému SAP, aby mohla být přeúčtována vůči dotaci.
Dotace k danému roku pak zůstala nevyčerpána a
musela být vrácena poskytovateli do ledna následujícího roku. Jako opatření bylo doporučeno stanovit interní termín pro poslední moţné objednávky na projektu, aby zakázky stihly být proplaceny dodavateli. Při čerpání rozpočtu se nahlíţí na finanční prostředky tak, ţe byly nejdříve vyčerpány vlastní zdroje ŠKODA AUTO a.s. a aţ poté byla čerpána dotace. Pokud WP nedočerpá z rozpočtu i velmi malou částku, musí být poměrná část vrácena poskytovateli. Je tedy důleţité, aby byl rozpočet přesně vyčerpán a pokud nelze rozpočet přesně vyčerpat, měl by být rozpočet lehce přečerpán. Omezení ohledně vloţení vlastních zdrojů ŠKODA AUTO a.s. do projektu není. V případě, ţe nákladové středisko daného oddělení, které spravuje WP, má dostatek vlastní zdrojů, můţe vloţit do projektu tyto zdroje.
Zároveň by ekonomové neměli
zapomínat na to, ţe projekt má přinést výhody pro ŠKODA AUTO a.s., tudíţ by se nemělo jednat o zbytečně velké částky a měli by se snaţit o maximální vyuţití veřejné podpory.
4.5 Změny v rozpočtech jednotlivých WP v průběhu realizace projektu Během roku mohou zaměstnanci WP 27 učinit přesuny v rozpočtech dle potřeb pověřené osoby za WP na základě stanovených pravidel programem Centrum kompetence. Změny rozpočtu jsou provedeny pro daný rok řešení projektu. Rozpočet jednotlivých WP můţe být upraven: 33
do 20 % z celkových nákladů ŠKODA AUTO a.s. mezi nákladovými kategorie (sluţby, provozní náklady, personál), ovšem reţie musí zůstat zachována ve výši 20 % z rozpočtu daného WP kvůli zvolené metodě paušálního vykazování reţie
do výše 20 % z celkového rozpočtu WP (v rámci všech účastníků podílejících se na WP) můţe být část rozpočtu převedena do jiného WP
Kaţdé přesuny musí být patřičně zdůvodněny ve finanční správě poskytovateli TA ČR. Tyto moţnosti přesunů mají za úkol ulehčit čerpání rozpočtů jednotlivým WP, aby nedocházelo k nedočerpání dotace na základě předem stanoveného rozpočtu pro WP, který není vhodně rozloţen. Pověřené osoby za WP mohou aţ do termínu 30. 9. daného roku na základě těchto pravidel své poţadavky měnit. Po tomto termínu jsou jiţ změny závazně nahlášeny projektovému koordinátorovi. Všechny WP jsou pravidelně o moţnostech změny rozpočtu informováni, aby k nedočerpání rozpočtu nedocházelo. Bohuţel i přes pravidelné informování docházelo k nedočerpání, protoţe se WP rozhodli měnit své rozpočty aţ po závazném stanovení podoby rozpočtu. Pokud by z důvodu nevhodného rozloţení plánovaného rozpočtu WP nemohly být splněny stanovené dílčí cíle, je nutné poţadovanou změnu nahlásit poskytovateli, který má moţnost rozhodnout o výjimce a změny rozpočtu povolit. S tímto krokem je spojena značná administrativa a zároveň není jisté, zda poskytovatel změnu povolí. Především je nutné přeplánovat celý rozpočet projektu mezi jednotlivými WP, aby byla dodrţena celková výše rozpočtu. Proto se doporučuje, aby byly vyuţity především povolené moţnosti změny rozpočtu v moţném termínu a aţ v případě, ţe to bude nezbytné, se podala tato ţádost. Změna rozpočtu jakéhokoliv z WP v daném roce řešení projektu nad 50 % je nepřípustná.
34
4.6 Zhodnocení postupů při administrativě projektu a návrh na zefektivnění Pro projekt CKAPJB je administrativa velmi důleţitá. Stanovené dílčí cíle projektu mohou být ve skutečnosti splněny, ale kvůli neúplné správě dokumentů nebo pozdnímu navedení nákladů do systémů mohou být náklady klasifikovány jako nezpůsobilé pro projekt a ŠKODA AUTO a.s. musí poskytnutou dotaci vrátit. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o projekt realizovaný mezi několika odděleními Technického vývoje ŠKODA AUTO a.s., je problematičtější zajistit, aby administrativa projektu fungovala bezchybně. Pro zefektivnění administrativy byly navrţeny následující kroky:
zrušení dokumentu Matice podmínek -
Tento dokument obsahuje
duplicitně podpisy většinu zainteresavaných oddělení, která podepisují, jak externí dokument Smlouvu o spolupráci, tak interní dokument Matici podmínek.
O
podpisy
zainteresovaných
odděleních,
které
nemusí
podepisovat externí dokument Smlouvu o spolupráci, bude rozšířen dokument Krycí list jiţ při ţádosti o projekt. Bude tak zajištěno, ţe budou všechna zainteresovaná oddělení informována a srozuměna s tím, ţe jsou zodpovědna za určité oblasti projektu. Zároveň dojde ke sníţení počtu dokumentů, které musí být při zahájení realizace podepisovány a bude tento proces urychlen.
Převedení evidence docházky zaměstnanců pracujících na projektu na základě DPČ/DPP z listinné podoby na elektronickou evidenci, jako v případě zaměstnanců pracujících v hlavním pracovním poměru ve ŠKODA AUTO a.s. - Dojde ke zrušení docházkového listu, který nebude třeba jiţ evidovat, a jednotlivé WP nebudou muset zasílat zaměstnancům WP 27 docházkové listy. Od zaměstnanců ostatních WP se budou vyţadovat pouze výkazy práce. V případě potřeby bude moţné docházku dohledat v systémech ŠKODA AUTO a.s.
Sjednocení formuláře Výkaz práce pro všechny dotované projekty v Technickém vývoji ŠKODA AUTO a.s. – Bude sjednocen vzhled 35
formuláře pro všechny projekty, pouze by se měnilo logo programu poskytovatele, ve kterém je zařazen daný projekt. Zaměstnanci WP 27 poskytují informace zaměstnancům pracujících na ostatních WP na jednání ekonomů, popřípadě poskytnou konzultace na základě poţadavku. V některých případech se ukázalo, ţe takto podávané informace nejsou dostačující. Samozřejmě jsou také tato data uloţena na projektovém disku. Všichni zaměstnanci pracující na jednotlivých WP jsou však pracovně vytíţeni na interních projektech a bylo ověřeno, ţe si informace sami nedohledávají. Pro další roky řešení projektu je třeba hlavní informace o pravidlech programu Centrum kompetence průběţně rekapitulovat, jak na jednání ekonomů, tak navíc prostřednictvím informačním emailů. Informační emaily by měly být rozesílány čtvrtletně a také před důleţitými termíny v průběhu daného roku řešení projektu. Jedná se především o následující informace:
upozornění na důleţitost včasného dodání výkazů práce zaměstnanců
zakázky objednávané mezi nákladovými středisky ŠKODA AUTO a.s. nejsou způsobilými náklady
upozornění na závazný termín pro změny rozpočtu WP
rozpočet WP musí být zcela vyčerpán nebo lehce přečerpán
upozornění na poslední moţný termín objednávek zakázek pro daný rok řešení projektu
veškerá projektová dokumentace musí být archivována
Bývá pravidlem, ţe projektová dokumentace je podceňována. Projektová dokumentace je důleţitá pro všechny projekty a velkou důleţitost má zpravidla u dotovaných projektů, kde poskytovatel musí na základě projektových dokumentů zhodnotit, ţe veřejná podpora byla vyuţita účelně a v souladu se zákony ČR. Prostřednictvím opatření spočívající v častějším a rozsáhlejším informování zaměstnanců všech WP by mělo dojít k zefektivnění procesů především pro tyto rizikové body:
nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP 36
neuznatelné náklady projektu
neúplná projektová dokumentace
Pro ověření, zda se jedná o opravdu rizikové body v oblasti ekonomického zajištění projektu, je vhodné provést analýzu rizik projektu.
37
5
Analýza rizik projektu metodou FMEA
Tato kapitola se zabývá analýzou moţných rizik projektu. Analýza je provedena metodou FMEA, která patří k uznávaným metodám pro analýzu rizik a byla představena v teoretické části této práce. Tato metoda je především kvalitativní metodou, jejíţ podstatou jsou řízené rozhovory s odborníky věnujícími se dané problematice tzv. jednání FMEA. Přínos této metody nespočívá pouze ve sníţení nákladů na odstranění pozdějších chyb, ale také v zefektivnění procesů v podniku. Analýza FMEA byla zpracována pro následující oblasti:
Výzkum
Personální zajištění
Konstrukce
Experimentální a simulační vývoj
Legislativa
Obchodní příleţitosti
Organizační a existenční stabilita ŠKODA AUTO a.s.
Ekonomické zajištění podniku
Pro účely této práce se zaměří tato kapitola na oblast Ekonomické zajištění podniku.
5.1 Ekonomické zajištění podniku - rizika při plánování a čerpání finančních prostředků Při analýze realizace projektu zaměřené na administrativu projektu bylo zjištěno, ţe mezi rizikové body patří:
nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP
neuznatelné náklady projektu
neúplná projektová dokumentace 38
Tyto body byly navrţeny jako moţné vady také při interním jednání FMEA WP 27, které se konalo 19. 11. 2014. V rámci tohoto jednání bylo provedeno zhodnocení současného stavu, stanoveny moţné vady, moţné důsledky těchto vad a příčiny těchto vad, zhodnoceno riziko a navrţena vhodná opatření. Maximální moţná dosaţená hodnota rizika při hodnocení závaţnosti rizika je hodnota 1000. Při jednání FMEA bylo stanoveno, ţe pokud hodnota rizika po zhodnocení vady a její příčin je vyšší jak 125, je nutno naplánovat opatření, aby daná hodnota rizika byla eliminována pod tuto hodnotu. Nejprve byla určena četnost výskytu potenciální chyby (v protokolu FMEA označeno jako vznik) na stupnici od 1 do 10. Pokud četnost dosahuje hodnoty 1, jedná se o vadu s malou pravděpodobností vzniku, vada se nevyskytuje.
V případě, ţe četnost nabývá
hodnoty 10, znamená to, ţe vada se vyskytuje velmi často. Dále byla stanovena závaţnost potenciální vady (v protokolu FMEA označeno jako význam), která nabývá hodnot na stejné hodnotící škále. Je-li závaţnost vady hodnocena 1, nemá tato vada téměř ţádný vliv na projekt.
Pokud závaţnost vady je označena
hodnotou 10, znamená to, ţe vada ohroţuje dosaţení cílů projektu. V neposlední řadě byla definována odhalitelnost potenciální vady (v protokolu FMEA označeno jako odhalitelnost) opět na stupnici od 1 do 10. Tato hodnota vyjadřuje obtíţnost odhalení vady. Dosahuje-li hodnocení 1, jedná se o snadno odhalitelnou vadu. Naopak je-li hodnocena odhalitelnost vady hodnotou 10, chyby je velmi těţko odhalitelná. Vada „nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP“ (níţe na tab. 3) před zohledněním doporučenými opatřeními dosahovala hodnoty rizika v rozmezí 210 – 252. Pro sníţení tohoto rizika byla navrţena opatření:
Zaměstnanci WP 27 získají informace o poţadovaných změnách rozpočtu jednotlivých WP, zajistí poţadované změny za celý projekt a zašlou informace na koordinátora projektu
Zaměstnanci WP 27 průběţně připomínají ostatním WP poslední termín objednávek a kontrolují jejich čerpání rozpočtu 39
7
5
8.1.2 Zakázka nestihne být proplacena dodavatali a zaúčtována do podnikových systémů v příslušném roce
Stanovení interních termínů pro poslední možné objednávky, aby stihly být náklady zaúčtovány
6
7
6
210 Zaměstnanci WP Průběžné 27 získají informace o požadovaných změnách rozpočtu jednotlivých WP a zaměstnanci WP 27 zajistí požadované změny za celý projekt a zašlou informace na koordinátora Zaměstnanci WP 252 projektu 27 průběžně připomínají ostatním WP poslední termín objednávek a kontrolují čerpání rozpočtu
podávání informací jednotlivým WP od zaměstnanců WP 27 o čerpání jejich rozpočtu, evidence požadovaných přesunů v rozpočtech jednotlivých WP a informování koordinátora projektu Zaměstnanci WP 27 pravidelně informují o čerpání rozpočtu jednotlivé WP, průběžně připomínají termín těm WP, kteří ještě neobjednali plánované zakázky
Možné riziko
6
Provedená opatření
Odhalení
Možnost úpravy rozpočtu dle limitů stanovených v příručce pro příjemce
Doporučená opatření
Význam
8.1.1 Nevhodně navržený rozpočet projektu, u některých WP přebytek finančních prostředků, u jiných WP nedostatek finančních prostředků
Příčina
Vznik
Odhalení
Povinnost vrácení poměrné části dotace TAČRu při nedočerpání rozpočtu
Kont, prev opatření
Význam
8.1. Nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP
Možný důsledek
Vznik
Možná vada
Možné riziko
Tab. 3 Nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP
3
7
2
42
3
7
3
63
Zdroj: Protokol FMEA
Tyto opatření byla zapracována do procesu administrativy projektu. Poté na následujícím jednání FMEA, které se konalo 24. 11. 2014, byla stanovena hodnota rizika při kontrole protokolu po zohlednění doporučených a zapracovaných opatření v rozmezí 42 – 63. Riziko nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP bylo tedy sníţeno pod poţadovanou hodnotu 125. Jako další identifikovaná vada byla zanalyzována vada „neuznatelné náklady v rámci rozpočtu projektu“. Hodnota rizika této vady byla v rozmezí 63 – 252 v závislosti na příčině této vady. Příčiny vady byly na jednání FMEA vymezeny takto:
náklady nebyly vynaloţeny v přímé souvislosti s řešením projektu
dodavatel zakázek je člen řešitelského týmu, popřípadě zaměstnanec příjemce
navedení nákladů do nevhodné nákladové kategorie 40
252 Konzultace s
Proškolení zodpověných pracovníků a ekonomů za WP, kontrola dokladů po zaúčtování
8.2.2.Dodavatel zakázek je člen řešitelského týmu případně zaměstnanec příjemce
Proškolení zodpověných pracovníků a ekonomů za WP, kontrola dokladů po zaúčtování
3
7
3
63 bez opatření
8.2.3. Navedení nákladů do nevhodné nákladové kategorie
Proškolení zodpověných pracovníků a ekonomů za WP, kontrola dokladů po zaúčtování
6
7
5
210 Konzultace s
ekonomy a zaměstnanci WP 27, zasílání a kontrola podkladů před zaúčtováním zaměstnanci WP 27, který kontroluje čerpání nákladů
ekonomy a zasílání a kontrola podkladů před zaúčtováním zaměstnancům WP 27, kteří kontrolují spravné zařazení nákladů
Možné riziko
6
8.2.1.Náklady nebyly vynaloženy v přímé souvislosti s řešením projektu
Význam
7
Doporučená opatření
Odhalení
6
Možné riziko
Kont, prev opatření
Vznik
8.2. Neuznatelné Navýšení náklady v rámci nákladů pro rozpočtu projektu podnik nad rámec finanční spoluúčasti na projektu nebo povinnost vrácení poměrné části dotace TAČRu při nedočerpání rozpočtu
Příčina
Odhalení
Možný důsledek
Vznik
Možná vada
Význam
Tab. 4 Neuznatelné náklady v rámci rozpočtu projektu
Poskytování informací na jednání ekonomů, WP27 kontroluje doklady k objednávkám ještě před zaúčtováním do systémů ŠKODA AUTO a.s.
3
7
2
42
Poskytování informací na jednání ekonomů, zaměstnanci WP27 kontrolují doklady k objednávkám ještě před zaúčtováním do systémů ŠKODA AUTO a.s.
3
7
2
42
Provedená opatření
Zdroj: Protokol FMEA
Jak je vidět na tab. 3, pokud je příčinou, ţe dodavatel zakázek je člen řešitelského týmu případně zaměstnanec příjemce, hodnota rizika je pouze 63, tedy je pod rozhodující hodnotou 125 a není třeba provádět další opatření pro sníţení rizika. Opatření byla stanovena pro příčiny:
náklady nebyly vynaloţeny v přímé souvislosti s řešením projektu
náklady byly navedeny do nevhodné nákladové kategorie
Po zapracování opatření do procesu administrativy byla hodnota rizika této vady sníţena na hodnotu 42. Riziko tak bylo eliminováno. Jako třetí a poslední vada byla stanovena vada „neúplně vedená projektová dokumentace“. Při jednání bylo riziko zhodnoceno a výsledná hodnota rizika činí 84. Ačkoliv se jedná o moţnou vadu s velkým významem, zaměstnanci WP 27 mají nastavená taková preventivní opatření, aby k této vadě nedošlo. Četnost 41
výskytu vady i odhalitelnost potenciální chyby je díky opatřením nízká. Zaměstnanci WP 27 kontrolují doklady pomocí systémů SAP a TESOP a veškeré doklady od jednotlivých WP evidují a archivují. Zajišťují kompletnost dokumentace, v případě, ţe se některý z WP s dodáním dokladů opozdí.
Projekt neobstojí u projektové kontroly
Nebyly doloženy všechny výkazy práce a doklady k nákladům od jendnotlivých WP
Kontrola dokladů prováděna pomocí systémů SAP a TESOP, veškeré doklady od jednotivých WP evidují zaměstnanci WP27 a zajišťují kompletnost dokumentace
84 Bez opatření
Možné riziko
4
Význam
7
Provedená opatření
Odhalení
3
Doporučená opatření
Vznik
Kont, prev opatření
Možné riziko
Příčina
Význam
8.3. Neúplně vedená projektová dokumentace
Možný důsledek
Odhalení
Možná vada
Vznik
Tab. 5 Neúplně vedená projektová dokumentace
0
Zdroj: Protokol FMEA
Jak jiţ bylo v předchozí kapitole zmíněno, projektová dokumentace je často podceňována, ale zaměstnanci WP 27 jsou plně seznámeni s touto problematikou a rozhodně ji nepodceňují. Po provedení analýzy rizik metodou FMEA a zapracování jednotlivých doporučení do procesů administrativy byla všechny hodnoty rizik sníţeny pod stanovenou hodnotu 125. Srovnání stavu před analýzou FMEA a provedenými opatřeními a současného stavu po zapracování jednotlivých opatření do procesů administrativy ve ŠKODA AUTO a.s. je zobrazeno na tab. 5.
42
Obr. 3 Porovnání hodnot rizik před zavedením opatření a po zavedení opatření
Je třeba zdůraznit, ţe pro zachování efektivnosti této metody je důleţité pravidelně protokol FMEA na jednání FMEA aktualizovat, aby zobrazoval aktuální stav faktorů ovlivňující sledované procesy.
43
6 Závěr a zhodnocení Cílem
bakalářské
práce
bylo
navrhnout
kroky směřující
k
zefektivnění
administrace projektů v Technickém vývoji společnosti ŠKODA AUTO a.s., a to na základě provedené analýzy realizace projektu CKAPJB. Navazujícím cílem práce bylo identifikovat rizika, která mohou při praktickém plánování a čerpání projektových prostředků nastat a navrhnout způsob jejich eliminace. V teoretické části práce byla popsána teoretická východiska projektového řízení projektů s veřejnou podporou, dále byla tato část zaměřena na poskytovatele veřejné podpory pro projekty vědy, výzkumu a inovací v České republice a v EU. V praktické části bakalářské práce byl definován projekt CKAPJB, tedy cíle projektu, náklady projektu a termínový plán projektu. Projekt je členěn na několik tzv. workpackages (dále jen WP), které mají za úkol plnit dílčí cíle projektu, je mezi ně rozdělen rozpočet projektu a kaţdý WP má svůj vlastní termínový plán, který samozřejmě musí korespondovat s hlavním termínovým plánem. ŠKODA AUTO a.s. spravuje celkem 10 WP. Kaţdé WP je ve správě jiného oddělení Technického vývoje, tudíţ administrativa projektu je náročnější neţ u jiných projektů s veřejnou podporou realizovaných v Technickém vývoji. Dále byla provedena samotná analýza realizace projektu CKAPJB zaměřená na administrativu projektu. Analýza byla zaměřena především na administrativu spojenou s projektovým řízením projektu CKAPJB, evidencí projektových nákladů, čerpáním rozpočtů WP a změnami v rozpočtech WP. Byly navrţeny moţnosti pro zefektivnění administrativy projektu:
zrušení dokumentu Matice podmínek
Převedení evidence docházky zaměstnanců pracujících na projektu na základě DPČ/DPP z listinné podoby na elektronickou evidenci
Sjednocení formuláře Výkaz práce pro všechny dotované projekty v Technickém vývoji ŠKODA AUTO a.s
44
Dále byly na základě analýzy realizace projektu CKAPJB zaměřené na administrativu projektu identifikovány body, které mohou nejvíce ovlivnit realizaci projektu. Jedná se o tyto body:
nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP
neuznatelné náklady projektu
neúplná projektová dokumentace
Pro ověření, zda se jedná o opravdu rizikové body v oblasti ekonomického zajištění projektu, byla provedena analýza rizik metodou FMEA. Jako moţné vady byly definovány tyto body i na jednání FMEA. Po provedení analýzy těchto vad byla v rámci této metody navrţena doporučená opatření, která byla zapracována do procesů administrativy projektu CKAPJB. Po zapracování těchto opatření byly všechny hodnoty rizik eliminovány pod 125, coţ znamená, ţe hodnota rizika je příliš nízká, aby ohrozila jakkoliv projekt.
45
Seznam literatury BOUKAL, P., a kol. Fundraising pro neziskové organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 264 s. ISBN 978-80-247-4487-2 DELINA, R., a kol. HORIZON 2020: evropský program podpory výzkumu a inovací. 1. vyd. b. m.: b.n., 2014. 144 s. DOLEŢAL, J. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: GRADA, 2009. 507 s. ISBN 978-80-247-2848-3. OCHRANA, F., PAVEL, J., VÍTEK. L., a kol. Veřejný sektor a veřejné finance. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 264 s. ISBN 978-80-247-3228-2. Project management body of knowledge (PMBOK). 5.vyd. Newtown Square: Project management institute, 2013. 589 s. ISBN 978-1-935589-67-9. RADA PRO VÝZKUM, VÝVOJ A INOVACE. Analýza stavu výzkumu, vývoje a inovací v České republice a jejich srovnání se zahraničím v roce 2013. [online]. Praha: Úřad vlády České republiky, 2014 [cit. 2014-11-03]. ISBN 978-80-7440086-5. Dostupné z:http://vyzkum.cz/FrontClanek.aspx?idsekce=711241 RADA PRO VÝZKUM, VÝVOJ A INOVACE. Výroční zpráva Rady pro výzkum, vývoj a inovace za rok 2013 [online]. Praha. 2014 [cit. 2014-11-04]. Dostupné z: http://vyzkum.cz/FrontClanek.aspx?idsekce=718228 SVAZ AUTOMOBILOVÉHO PRŮMYSLU. Zajišťování kvality před sériovou výrobou: zajišťování kvality během realizace produktu: metody a postupy. Praha: Česká společnost pro jakost, 2005. 240 s. ISBN80-020-1682-3. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Systémový přístup k řízení projektů. 2., aktualizované a doplněné vydání. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 380 s. ISBN 978-80-247-3611-2. TECHNOLOGICKÁ AGENTURA ČESKÉ REPUBLIKY. O Technologické agentuře České republiky [online]. 2009 [cit. 2014-11-01]. Dostupné z:http://www.tacr.cz/index.php/cz/o-ta-cr.html TECHNOLOGICKÁ AGENTURA ČESKÉ REPUBLIKY. Program Centrum kompetence [online]. 2011 [cit. 2014-11-01]. Dostupné z:http://www.tacr.cz/index.php/cz/programy/centra-kompetence.html
46
TECHNOLOGICKÁ AGENTURA ČESKÉ REPUBLIKY. Příručka pro příjemce programu Centra kompetence [online]. 1. vyd. 2012 [cit. 2014-11-03]. Dostupné z: http://www.tacr.cz/dokums_raw/12_06_25_ck_prirucka_pro_prijemce_fin.pdf TECHNOLOGICKÁ AGENTURA ČESKÉ REPUBLIKY. Zadávací dokumentace 1. veřejné soutěže programu Centra kompetence [online]. 1. vyd. 2011 [cit. 2014-1103]. Dostupné z: http://www.tacr.cz/dokums_raw/ck_zadavaci_dokumentace_cz.pdf Informační systém výzkumu, experimentálního vývoje a inovací: Projekt TE01020020 - Centrum kompetence automobilového průmyslu Josefa Božka [online]. [cit. 2014-11-04]. Dostupné z: https://www.isvav.cz/projectDetail.do?rowId=TE01020020
47
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Trojimperativ projektového řízení .............................................................. 11 Obr. 2 Míra aktivity a interakce procesů během projektové fáze .......................... 16 Obr. 3 Porovnání hodnot rizik před zavedením opatření a po zavedení opatření . 43
Seznam tabulek Tab. 1 Přehled základní míry podpory pro jednotlivé typy příjemců podpory ........ 24 Tab. 2 Rozpočet projektu CKAPJ Boţka spoluřešitele ŠKODA AUTO a.s. .......... 26 Tab. 3 Nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP................................... 40 Tab. 4 Neuznatelné náklady v rámci rozpočtu projektu ........................................ 41 Tab. 5 Neúplně vedená projektová dokumentace ................................................ 42
48
Seznam příloh Příloha č. 1 Část protokolu FMEA: Ekonomické zajištění projektu ....................... 50
49
Příloha č. 1 Část protokolu FMEA: Ekonomické zajištění projektu Název FMEA
Moderátor
Datum konání FMEA
FMEA-Typ
Označení a číslo protokolu
Analýza rizik projektu CKAPJ Božka
doc.Ing. Jaroslav Machan, CSc., T/1
19.11.2014
Procesní
CKAPJB_1
Předmět FMEA Analýza rizik projektu CKAPJ Božka
Zodpovědná oblast T/1
FMEA-Stav
Datum kontroly protokolu 24.11.2014
Legenda k protokolu FMEA:
Význam
Odhalení
Možné riziko
8.2. Neuznatelné Navýšení náklady v rámci nákladů pro rozpočtu projektu podnik nad rámec finanční spoluúčasti na projektu nebo povinnost vrácení poměrné části dotace TAČRu při nedočerpání rozpočtu
Vznik
Povinnost vrácení poměrné části dotace TAČRu při nedočerpání rozpočtu
Kont, prev opatření
210 Zaměstnanci WP Průběžné
3
7
2
42
252 Zaměstnanci WP Zaměstnanci WP
3
7
3
63
252 Konzultace s
3
7
2
42
3
7
2
42
Doporučená opatření
Odhalení
8.1. Nedočerpání finančních prostředků z rozpočtu WP
Možný důsledek
Význam
8. Ekonomické zajištění projektu
Možná vada
Vznik
Funkce
Možné riziko
FMEA tým doc.Ing. Jaroslav Machan, CSc., T/1 Ing. Pavel Nedoma, Ph.D., T/1 Petra Mikešová, T/1 Helena Jírová, T/1 Ing. Jaromír Tobiška, GQA/4
8.1.1 Nevhodně navržený rozpočet projektu, u některých WP přebytek finančních prostředků, u jiných WP nedostatek finančních prostředků
Možnost úpravy rozpočtu dle limitů stanovených v příručce pro příjemce
6
7
5
8.1.2 Zakázka nestihne být proplacena dodavatali a zaúčtována do podnikových systémů v příslušném roce
Stanovení interních termínů pro poslední možné objednávky, aby stihly být náklady zaúčtovány
6
8.2.1.Náklady nebyly vynaloženy v přímé souvislosti s řešením projektu
Proškolení zodpověných pracovníků a ekonomů za WP, kontrola dokladů po zaúčtování
6
8.2.2.Dodavatel zakázek je člen řešitelského týmu případně zaměstnanec příjemce
Proškolení zodpověných pracovníků a ekonomů za WP, kontrola dokladů po zaúčtování
3
7
3
63 bez opatření
8.2.3. Navedení nákladů do nevhodné nákladové kategorie
Proškolení zodpověných pracovníků a ekonomů za WP, kontrola dokladů po zaúčtování
6
7
5
210 Konzultace s
Kontrola dokladů prováděna pomocí systémů SAP a TESOP, veškeré doklady od jednotivých WP evidují zaměstnanci WP27 a zajišťují kompletnost dokumentace
3
Příčina
8.3. Neúplně vedená projektová dokumentace
Projekt neobstojí u projektové kontroly
Nebyly doloženy všechny výkazy práce a doklady k nákladům od jendnotlivých WP
Žlutě podbarvený text= téma analýzy
Černý text= vyplněno při společném jednání FMEA
Červený text= doplněno po jednání FMEA
27 získají informace o požadovaných změnách rozpočtu jednotlivých WP a zaměstnanci WP 27 zajistí požadované změny za celý projekt a zašlou informace na koordinátora projektu
7
6
27 průběžně připomínají ostatním WP poslední termín objednávek a kontrolují čerpání rozpočtu
7
6
ekonomy a zaměstnanci WP 27, zasílání a kontrola podkladů před zaúčtováním zaměstnanci WP 27, který kontroluje čerpání nákladů
7
4
ekonomy a zasílání a kontrola podkladů před zaúčtováním zaměstnancům WP 27, kteří kontrolují spravné zařazení nákladů 84 bez opatření
0
50
Provedená opatření
podávání informací jednotlivým WP od zaměstnanců WP 27 o čerpání jejich rozpočtu, evidence požadovaných přesunů v rozpočtech jednotlivých WP a informování koordinátora projektu 27 pravidelně informují o čerpání rozpočtu jednotlivé WP, průběžně připomínají termín těm WP, kteří ještě neobjednali plánované zakázky Poskytování informací na jednání ekonomů, WP27 kontroluje doklady k objednávkám ještě před zaúčtováním do systémů ŠKODA AUTO a.s.
Poskytování informací na jednání ekonomů, zaměstnanci WP27 kontrolují doklady k objednávkám ještě před zaúčtováním do systémů ŠKODA AUTO a.s.
0
0
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Petra Mikešová
STUDIJNÍ OBOR
6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
NÁZEV PRÁCE
Projekty s veřejnou podporou realizované v Technickém vývoji ŠKODA AUTO a.s. ve správě Technologické agentury České republiky
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Romana Čiţinská, Ph.D.
KATEDRA
KFRP - Katedra
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
finančního řízení podniku
POČET STRAN
50
POČET OBRÁZKŮ
3
POČET TABULEK
5
POČET PŘÍLOH
1
STRUČNÝ POPIS
Cílem práce je navrhnout kroky směřující k zefektivnění administrace projektů v Technickém vývoji společnosti ŠKODA AUTO a.s. Teoretická část se zaměřuje na teoretická východiska řízení projektů s veřejnou podporou a veřejnou podporu pro projekty výzkumu, vývoje a inovací a její poskytovatelé. V praktické části práce je provedena analýza realizace na konkrétním projektu Centrum kompetence automobilového průmyslu Josefa Boţka zaměřená na administrativu projektu, na kterou navazuje analýza rizik projektu metodou FMEA. V rámci analýzy rizik metodou FMEA jsou navrţena opatření pro eliminaci rizik.
KLÍČOVÁ SLOVA
Projekt, projektové řízení, veřejná podpora, CKAPJB, FMEA
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION
AUTHOR
Petra Mikešová
FIELD
6208R163 Business Management and Finance
THESIS TITLE
Projects with public support implemented in Technical development of ŠKODA AUTO a.s. under management of Technological agency of the Czech republic
SUPERVISOR
doc. Ing. Romana Čiţinská, Ph.D.
DEPARTMENT
KFRP - Department
YEAR
2014
of Financial Management
NUMBER OF PAGES
50
NUMBER OF PICTURES
3
NUMBER OF TABLES
5
NUMBER OF APPENDICES
1
SUMMARY
The aim of this thesis is to suggest neccessary steps to make project administration of Technical development of ŠKODA AUTO a.s. more effective. Theoretical part is focused on theoretical possibilities of administration of projects with public support and public support for research and development projects and innovation and its providers. Practical part includes analysis of realization of particular project called Josef Bozek Competence Centre for Automotive Industry focused on project administration, which is followed by analysis of risks of FMEA project making method. Within the analysis of risks of FMEA project making method are suggested measures for risk elimination.
KEY WORDS
Project, project management, public support, CKAPJB, FMEA
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
