ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2014
Jakub Matys
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R088 Podniková ekonomika a management provozu
ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY A KVALITY VÝROBY V SME
Jakub MATYS
Vedoucí práce: Ing. Petr Novotný, Ph.D.
2
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 9.12.2014
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji Ing. Petru Novotnému, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
Teoretická východiska a postupy ..................................................................... 9 1.1
1.1.1
Mapování současného a budoucího stavu ....................................... 10
1.1.2
Value stream manager ..................................................................... 10
1.2
Standardizace ......................................................................................... 11
1.2.1
Standardizace řídícího procesu ........................................................ 12
1.2.2
Standardizace vstupních prvků výrobního procesu .......................... 13
1.2.3
Standardizace průběhu zpracování vstupních prvků ........................ 15
1.2.4
Standardizace výstupních prvků výrobního procesu......................... 16
1.3
2
Value stream mapping .............................................................................. 9
Přímá aplikace výrobního inženýrství ...................................................... 17
1.3.1
Cyklus PDCA .................................................................................... 17
1.3.2
Metoda 5S ........................................................................................ 18
1.3.3
Výrobní kapacita a výrobní normy .................................................... 20
1.3.4
DOTWIMP ........................................................................................ 21
1.3.5
OEE analýza ..................................................................................... 23
Charakteristika zkoumané společnosti........................................................... 24 2.1
Zhodnocení současného stavu ............................................................... 25
2.1.1
Systém managementu společnosti ................................................... 26
2.1.2
Nakupování ...................................................................................... 27
2.1.3
Výroba .............................................................................................. 28
2.1.4
Kontrola a expedice .......................................................................... 31
3
Zhodnocení efektivity implementace metod řízení výroby ............................. 33
4
Doporučení pro další zefektivnění výroby ...................................................... 36 4.1
Čárové kódy ............................................................................................ 36
4.2
Hlídání strojů ........................................................................................... 36
4.3
Detailnější plánování výroby ................................................................... 36
4.4
EDI .......................................................................................................... 37
Závěr .................................................................................................................... 38 Seznam literatury ................................................................................................. 39
5
Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 40 Seznam obrázků ............................................................................................... 40 Seznam tabulek ................................................................................................ 40 Seznam příloh ...................................................................................................... 41
6
Seznam použitých zkratek a symbolů EDI
Electronic Data Interchange – Elektronická výměna dat
FIFO
First in, First out
ISO
International Standard Organization
JRM
Jiří Řebíček – Metalplast,s.r.o.
MPS
Master Production Schedule (Hlavní plán výroby)
MRP
Material Requirements Planning (Plánování požadavků na materiál)
OEE
Overall Equipment Effectiveness (Celková efektivnost zařízení)
PPM
Pieces Per Million – počet neshodných výrobků na jeden milion vyrobených
SME
Small and Medium Enterprises (Malé a střední podniky)
TPS
Toyota Production System – výrobní systém společnosti Toyota
7
Úvod Cílem této bakalářské práce je identifikace současného stavu řízení výroby ve společnosti Jiří Řebíček – Metalplast,s.r.o. a následné doporučení dalších kroků k rozvoji firmy s cílem dosáhnout vysokého standardu výroby. Celá práce začleňuje moderní způsoby výrobního inženýrství do podniku, který není svou velikostí primárním cílem těchto metod. Přístupy, které jsou používány ve společnostech s hromadnou nebo velkou sériovou výrobou, jsou podmíněny vysokou angažovaností a vzdělaností mnoha pracovníků, pracujících jako podpora výroby ve smyslu analýzy výkonnosti a plánování dalšího zlepšování. V malých a středních podnicích je však takovýchto lidí spíše nedostatek, a to z důvodu jejich malého vytížení, způsobeném nízkým počtem úkonů, které by měly podléhat pravidelné analýze a detailnímu, dlouhodobému zkoumání. I přesto je ale nutné zajistit, aby i tento malý počet procesů v podniku podléhal řízené analýze a kontrole. Z tohoto důvodu je tato práce zaměřená na malé podniky, které mohou upravit svou výrobu dle moderních standardů v oblasti řízení výroby a řízení kvality i bez užití složitého aparátu na jejich udržení. Práce je rozdělena na tři části, které problematiku zkoumají. První část práce je věnována teoretickým podkladům a definici nástrojů, vhodných k užití v daném podniku. Nástroje jsou vybírány tak, aby obsáhly základní parametry pro dobře organizovanou, efektivní a stabilní výrobu. Teoretická východiska jsou volena tak, aby dohromady tvořila celistvou a pevnou základnu pro další možný rozvoj. Ve druhé části této práce je zhodnocen současný stav zkoumané společnosti i vliv jednotlivých metod výrobního inženýrství, aplikovaných na již zaběhlé procesy uvnitř firmy. V této části je také porovnáván reálný způsob řízení s teoretickým přístupem z první části práce. Poslední část práce se věnuje celkovému hodnocení a výsledkům, dosaženým krátkodobou implementací nástrojů výrobního managementu. Také jsou zde popsány další postupy, doporučeny pro další vývoj společnosti na poli řízení kvality a výroby.
8
1
Teoretická východiska a postupy
Při práci s výrobními zdroji je důležité se jako první zaměřit na aktuální stav a fungování zavedeného systému. Bez definice důležitých kroků výroby nemůže vedoucí výroby nebo kvality zaručit, že se zaměřují právě na ten proces, který ovlivní výslednou změnu nejvíce. Metodou, jak se zaměřit na tento úkol, je například níže uvedený value stream mapping. Většina metod, které se v této práci objevují, pocházejí z metody řízení, která se nazývá štíhlá výroba. Metoda štíhlé výroby má kořeny již v samotných počátcích průmyslové výroby, ale k jejímu největšímu rozvoji došlo v druhé polovině 20. století v japonské automobilce Toyota, která prokázala efektivitu aplikace nástrojů výrobního inženýrství ve velkém měřítku. Všechny metody štíhlé výroby mají jeden společný cíl, a tím bylo nalezení a náprava tzv. úzkého místa. Úzké místo znamená fázi výroby, která je pomyslným nejslabším článkem řetězu a je největším zdrojem plýtvání. Proces hledání úzkého místa lze po jeho nápravě neustále opakovat, čímž se vylaďuje celý systém a dochází tak k neustálému zlepšování. (Váchal & Vochozka, 2013)
1.1 Value stream mapping Value stream mapping1 (VSM) se používá jako analýza výrobního procesu se zaměřením na vyčlenění fází, ve kterých dochází k uplatnění přidané hodnoty. Je důležitým nástrojem výrobního managementu k určení bodů výrobního procesu, které by měly být předmětem dalšího zlepšení a pozornosti. Jako první je nutné si ujasnit, kterou část materiálového toku chceme pozorovat. Je totiž velmi obtížné nahlédnout hluboko do problému uvnitř výrobní společnosti, když se na problém hledí z příliš velké perspektivy. Při začlenění materiálového toku před vstupní kontrolou a po odeslání zákazníkovi se nám rozšiřuje zorné pole o mnoho dalších procesů, subjektů i celých závodů, nad kterými máme buď žádnou, nebo jen minimální kontrolu a možnost regulace. Z tohoto důvodu se ve většině případů zahrnuje do VSM takzvaně od dveří do dveří. To znamená, že analýza se zabývá pouze procesy a postupy, které jsou obsaženy v rámci jednoho podniku nebo společnosti. (Roth & Shook, 2003)
1
Používá se český překlad „Mapování toku hodnot“
9
1.1.1 Mapování současného a budoucího stavu Jedním ze základních účelů mapování toku hodnot ve společnosti je mimo analýzy nynější podoby i popis budoucího stavu po implementaci prvků štíhlé výroby. Je totiž vcelku bezcenné pouze upozornit na současný stav bez teoreticky stanovených cílů, které jsou reálně použitelné v té oné výrobě. Popis současného stavu prakticky znamená pouze sběr dat přímo na provoze. Jejich sepsáním získáme nezkreslený a především aktuální obraz. Následuje stanovení plánu budoucího stavu, který vyladí nedokonalosti jak v samotných procesech, tak i přechody mezi nimi. Obě fáze mapování mají na sebe vzájemně vliv a jsou propojeny. Plánování budoucího stavu vychází ze stavu nynějšího, stejně jako může upozornit na nedostatky, které v procesu chybí úplně a měly by být součástí hodnotového toku. Celý proces mapování nesmí být příliš dlouhý, z důvodu zachování věcnosti analýzy. Není totiž důležité vyřešit všechny body do posledního detailu a zbytečně se zdržovat nebo dokonce uchylovat ke kompromisům. Proto je doporučeno přejít k implementaci zlepšovacích opatření po maximálně dvou dnech analýzy. (Roth & Shook, 2003) 1.1.2 Value stream manager Většina moderních společností, dělená do několika oddělení a funkcí, může být až příliš zaměřená na aplikaci metod odstraňování plýtvání právě při jednotlivých procesech nebo výrobních úkonech. Především ve velkých společnostech je velkou zvláštností narazit na člověka, který by měl ucelenou představu o toku materiálu provozem i zaběhlých stylech jeho řízení. V malých a středních společnostech je sice možné najít takové případy zaměstnanců, kteří mají možnost pojmout všechny procesy výroby a náležitě je zmapovat, avšak nejsou schopni hledět na každý z nich s dostatečným odstupem a nadhledem bez upřednostňování právě toho, ve kterém se denně pohybuje nejvíce. Z tohoto důvodu je velice účinné stanovení odpovědné osoby, která bude mít odpovědnost za plynulý a efektivní tok výrobních zdrojů s důrazem na neustálé zlepšování tohoto faktoru. Odpovědná osoba, Value stream manager, předává dále své poznatky nejvyššímu vedení provozu a podílí se na implementaci navržených zlepšení. (Roth & Shook, 2003, str. 18) 10
1.1.2.1 Popis pracovní činnosti Value stream managera Vedoucí pracovník, odpovědný za VSM, musí mít sadu vlastností a schopností, potřebných k řízení implementace zlepšovacího plánu a především k jeho udržení. Jeho hlavní předností je schopnost podpořit průběh změn bez ohledu na to, zda ovlivňují více osob nebo oddělení. Dále stimuluje ostatní pracovníky k vytváření návrhů pro další zlepšování v jejich procesu, přičemž je jeho primárním cílem zajištění periodické aktualizace zlepšovacího plánu. (Roth & Shook, 2003)
1.2 Standardizace „Standardizace je k dynamice přihlížející, ale systematický proces výběru, sjednocování a účelné stabilizace jednotlivých variant řešení, postupů, vstupních prvků a jejich kombinací, jakož i výstupních prvků, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech.“ (Tomek & Vávrová, 2000, str. 107)
Standardizace procesu, především toho výrobního, je součástí každé společnosti. Jedná se o snahu redukovat nahodilé události a předcházet zbytečnému plýtvání zdroji, které by mohly být jinak využity ku prospěchu obecného zájmu společnosti. Standardizace však nevylučuje nepředvídatelné události, nýbrž má za účel definovat jednotné postupy rozhodování při jejich výskytu. Nezadržitelný rozvoj technologií, požívaných materiálů, stylů vedení a komunikačních kanálů klade vysoké nároky na všechny zúčastněné při vývoji společnosti od výkonného ředitele až po operátory ovládající výrobní stroje. Z tohoto důvodu je nutné sjednocení postupů do všem přístupných řídících dokumentů, které jsou samotným výsledkem standardizačního úsilí, do standardů. Standardy jsou kvantitativně a kvalitativně vyjádřené jednoznačné závěry, které se týkají jednotlivých činností společnosti. Tyto činnosti mohou mít povahu týkající se přímo vyráběného dílu, výrobku, ale i výrobních činitelů, podpůrných činností nebo jejich kombinací. V podstatě je cílem standardizace obsáhnout všechny postupy v co nejdetailnějším a nejflexibilnějším možném způsobu.
11
Vypracování a dodržování standardů vede k několika pozitivním efektům pro organizaci a řízení výrobního procesu. Přínos je zejména znatelný pří organizování výroby, ekonomicko-obchodní činnosti, technické připravenosti nebo hodnocení jakosti a provedení výrobků. Standardizace také napomáhá k rozvoji specializace firmy, která může na základě spolehlivého a jednotného systému zavádět komplexní řízení jakosti. (Tomek & Vávrová, 2000) Ve výrobních podnicích můžeme obecně definovat standardizace:
Řídícího procesu
Vstupních prvků výrobního procesu
Průběhu zpracování vstupních prvků
Výstupních prvků výrobního procesu
1.2.1 Standardizace řídícího procesu Sepsání vnitropodnikových směrnic stanovující základní i dílčí činnosti řídícího procesu lze buď odvodit pouze z výsledků stanovených nejvyšším vedením společnosti a jejich představou o jejím dalším fungování, nebo, jak je tomu ve většině případů, jdou tyto směrnice ruku v ruce s mezinárodními standardy. Obě tyto metody lze pochopitelně kombinovat v zájmu přizpůsobení směrnic potřebám a zaměření společnosti. Příklady takovýchto směrnic budiž ISO 9001:2008 a jeho technická specifikace určená pro subjekty pohybující se v automobilovém průmyslu ISO/TS 16949:2008. Principy řízení stanovené v obou normách budou využívány jako podklad i v dalších částech této práce. Jako první krok ke standardizaci řídícího procesu společnosti je nezbytné stanovit vedoucí jednotlivých oddělení podílejících se na řízení, jejich práva a zodpovědnosti,
vzájemnou
vazbu
i
organizační
rozlišení.
Pouze
dobře
organizované vedení je schopné zajistit kvalitní informační tok v rámci celé společnosti. Příklad organizační struktury uvádí Obrázek 1.
12
Zdroj: www.businessinfo.cz Obrázek 1: Maticová organizační struktura
Po stanovení organigramu společnosti je možné definovat úkony prováděné při toku materiálu a informací společností. Tyto úkony jsou regulovány organizačními normami, které korigují pohyb řízené dokumentace, zodpovědnosti a působnost jednotlivých složek organizační struktury. Mezi typické normy této povahy patří například podpisový řád, který fyzicky vyjadřuje posloupnost zodpovědností, nebo také mzdový předpis. (Tomek & Vávrová, 2000) Regulací postupu musí projít nejenom úkony zahrnující vedení společnosti, ale i každodenní rutina všech zaměstnanců.
Tyto
činnosti
budou
popsány
v rámci
dílčích
procesů
příjímání,zpracování nebo výdeje materiálu. 1.2.2 Standardizace vstupních prvků výrobního procesu Pro účely této práce budeme uvažovat vstupy pouze jako surový materiál dodávaný pro výrobu, nikoliv komponenty do sestav. Hlavním úkolem při řízení vstupů a jejich standardizace je stanovení jejich ideálního množství, rozměrů a dalších vlastností připravených k použití ve správnou chvíli tak, aby se snížily náklady na jejich nákup, skladování a případnou údržbu. Další výhodou sjednocení řízení vstupů do výroby je možnost vytváření stabilních a dobře koordinovaných vztahů s dodavateli, které snižují nároky na vstupní kontrolu
13
přijímaného materiálu, vytvářejí prostor pro racionalizaci logistiky a získání rabatu od dodavatele. (Tomek & Vávrová, 2000) 1.2.2.1 Plánování požadavků na materiál Plánování požadavků na materiál (MRP) je základním kamenem pro rozvoj dalších aspektů řízení vstupů. MRP předchází hlavní plán výroby (MPS), který reálně hodnotí budoucí objem výroby na základě předpovědi obchodního oddělení. Stejně tak funguje vazba i opačným směrem. Materiál může být naskladněn se všemi správnými atributy, ale nebude moci být využit kvůli nedostatečně důsledné analýze výrobní kapacity. (Arnold, Chapman, & Clive, 2008, str. 77) Je proto nutné zajistit, aby MPS obsahoval minimální počet chyb právě v analýze výroby. Nejde jen o samotné výrobní kapacity, ale do plánu je třeba zahrnout všechny další ovlivňující činitele jako je momentální stav trhu, obecná dostupnost materiálu a především cíle společnosti. Jedním ze základních předpokladů pro vstup v podobě MPS je jeho realističnost. Zde je kladen důraz na vysokou profesionalitu plánovače, který bude racionalizovat výstupy ze svých vlastních dat tak, aby reálně odpovídala budoucímu stavu a schopnostem výroby. Zde totiž není prostor na omluvu úsudku i při použití sebevětších vědeckých modelů, protože zde je výroba přímo ovlivněna. (Kavan, 2002) Jako druhý vstup pro analýzu požadavků na materiál je zapotřebí seznamu již naskladněného materiálu. Bez pravidelně aktualizovaného stavu materiálu ve skladu a ve výrobě je nemožné přesně vypočítat přesné objednávky. Pokud máme k dispozici oba vstupy, tedy hlavní plán výroby a přehled o již přijatém materiálu, měl by proces analýzy potřeby vstupů zahrnovat tyto čtyři fáze: 1. Zhodnocení časů dodání složek potřebných pro výrobu 2. Přizpůsobení objednávaných jednotek materiálu vzhledem k potřebám výroby 3. Předsazení objednávek vzhledem k dalším nezbytným úkonům před užitím ve výrobě 4. Vydání objednávek
14
Mimo standardizace objednávání materiálu na základě výrobního potenciálu je také nutné podrobit přijatý materiál jednotnému přijetí do podniku. Tímto jednotným zpracováním přijatého materiálu se rozumí jeho identifikace dle předem stanovených norem. Tyto normy lze opět získat následováním mezinárodních norem nebo je lze vytvořit v rámci podnikové směrnice o identifikaci materiálu. (Arnold, Chapman, & Clive, 2008) 1.2.3 Standardizace průběhu zpracování vstupních prvků 1.2.3.1 Technologické postupy V našem případě se budeme uvažovat zpracování vstupních prvků jako samotnou výrobu produktu. Základem pro standardizaci tohoto procesu jsou technologické postupy. Jsou to předpisy, které mají za úkol provést obsluhu všemi částmi procesu včetně případné kontroly vstupního materiálu nebo nastavení výrobního zařízení. Faktická podoba technologického postupu není předem stanovena a může se lišit podnik od podniku. Je to způsobeno především různým stupněm vývoje a přístupu podniku k dokumentační povinnosti. Některé společnosti budou raději využívat výpočetní techniku, která bude fungovat jako striktní kontrola pracovníkova počínání, jiné firmy se budou raději ubírat cestou využití zkušeností pracovníků a rozvoji neustálého zlepšování fyzické komunikace a předávání informací. V případě samostatného rozvoje podoby technologických postupů také vzniká možnost aktivně přijímat a implementovat postupy získané z jiných firem. Nehledě na zvolenou formu, technologický postup by měl popisovat tyto dvě části: 1. Materiálová část 2. Výkonová část 1.2.3.1.1 Materiálová část technologického předpisu Materiálová část technologického postupu zobrazuje přesný popis použitého materiálu nebo polotovarů vyrobených v předchozích fázích výroby. Součástí tohoto popisu by mělo být přesné určení typu, barvy, vzhledu, rozměrů a dalších vnějších vlastností použitého materiálu. Stejně tak udává materiálová část dobu zpracovatelnosti a její limity. Údaje sepsané v tomto popisu musí mít faktický základ v některé interně řízeném zdroji, jako je například identifikační informace z nákupu nebo přiložený výkres.
15
1.2.3.1.2 Výkonová část technologického postupu Tato část popisuje jednotlivé úkony procesu při výrobě určitého dílu. Jedná se o specifikaci úkonů nebo operací, u kterých je přesně určená časová dotace a to nejen pouze pro samotné provedení činnosti, ale i její přípravu nebo zakončení. Další důležitou součástí výkonové části technologického postupu je označení užitých nástrojů a obsluhy při výrobě. Tímto určením se myslí přesné označení stroje, nástroje, nářadí nebo přípravku používaného pro daný díl (většinou popsaný identifikačním číslem), popis pracoviště a především definice potřebné kvalifikace obsluhy při výrobě. Obě části technologického postupu musí obsahovat číselné označení vyráběného dílu k zamezení použití specifického postupu u dílu k tomu neurčených. (Tomek & Vávrová, 2000) 1.2.3.2 Standardizace výkonnosti Tyto standardizace jsou běžně označovány jako výrobní normy. Jsou to kvantifikované požadavky na obsluhu vyjadřující očekávaný, za ideálních podmínek závazný počet vyrobených kusů, spotřebovaných jednotek materiálu atd. Tyto normy, jejich obdobné předpisy a metody jejich stanovení jsou popsány v další části této práce. 1.2.4 Standardizace výstupních prvků výrobního procesu Tato standardizace upravuje řízení již hotové součástky nebo výrobku. Jeho rozměry, balení i způsob skladování (stohovatelnost atd.) jsou definovány předpisy popsanými v odstavci 1.2.3.1, proto se tato část zaměřuje především na jeho identifikaci, správu a manipulaci. 1.2.4.1 Identifikace Při identifikaci hotových výrobků se užívají zpravidla identifikační štítky označující balení nebo paletu výrobků. Z těchto identifikačních štítků je možné vyčíst mnoho užitečných informací, jako je jeho šarže, identifikační číslo, datum výroby, datum spotřeby nebo jméno zákazníka, kterému je výrobek určen. Dále obsahuje i údaje o použitém materiálu a jeho dodavateli. Pokud má společnost vybudovaný kvalitní systém sledovatelnosti, je možné informace nabyté ze štítků zpětně vysledovat a určit příčinu případné chyby. (Veber, 2007)
16
1.2.4.2 Správa a sledovatelnost skladovaných výrobků Při skladování hotových výrobků je třeba brát v potaz jejich charakter a připravit skladovací a manipulační podmínky tak, aby nedošlo k jejich poškození nebo znehodnocení.
Jako
základ
pro
určení
těchto
postupů
mohou
sloužit
vnitropodnikové směrnice, ale také i instrukce od zákazníka, který sám určí způsob manipulace a skladování, vlastnosti obalů nebo nejlepší formu uložení na dopravním prostředku. Dále by mělo být udržováno předepsané klima ve skladovacích prostorech k udržení vlastností výrobku nebo k předejití jeho znehodnocení vlivem tohoto faktoru. Základní a všeobecně používanou zásadou při skladování nejen hotových výrobků je metoda FIFO. Při této metodě je vyžadováno vydání zásob ze skladu ve stejném pořadí, v jakém byly naskladněny. (Veber, 2007)
1.3 Přímá aplikace výrobního inženýrství Výše popsané metody mapování hodnotového toku a standardizace jsou obecně popsané cíle, ke kterým by měla dobře fungující výrobní společnost směřovat, aby zajistila kvalitu výroby s ohledem na požadavky řízení jakosti. Následující část je zaměřena na nástroje výrobního inženýrství, které jsou schopny analyzovat dílčí činnosti ve výrobním procesu a předkládají vedoucím pracovníkům v oblasti řízení výroby a kvality potřebná data k uplatnění zlepšovacích procesů a dosažení plynulé, štíhlé výroby. 1.3.1 Cyklus PDCA Cyklus PDCA se nepoužívá pouze při činnostech vedoucích k neustálému zlepšování, ale i při řešení jakéhokoliv problému. Přestože je princip tohoto postupu vcelku jednoduchý a jednotný pro všechny případy, může při detailním rozpracování fází cyklu přispět množstvím zajímavých podnětů, které ve výsledku mohou být velkým přínosem pro úspěšné řešení problému nebo zefektivnění průběhu jednotlivých aktivit. (Plura, 2001)
17
Cyklus PDCA v zásadě doporučuje rozpracování procesu řešení problému do následujících čtyř kroků: 1. Plan (Plánuj) 2. Do (Jednej) 3. Check (Kontroluj) 4. Act (Reaguj) Celý
cyklus
začíná
analýzou
již
běžícího
procesu
a
jejím
řádným
zdokumentováním. Dále se setřídí nashromážděná data a identifikují se problémy. Na těchto základech se sestaví projekt racionalizace, definují se kritéria a metody hodnocení úspěšnosti projektu. Takto sestavený plán je poté třeba vyzkoušet v malém rozsahu a tento průběh zdokumentovat. Po provedení ověřovací realizace plánu se zkontroluje, zda dosažené výsledky korespondují s původními cíly a záměry. V případě, že výsledky odpovídají představám realizačního týmu, zahrnou se užité postupy do standardů, které jsou poté veřejně prosazovány a pravidelně revidovány.
Celý proces změny by měl být po nějakém čase
zopakován, protože platí: „Pokud něco léta funguje a osvědčuje se, je nejvyšší čas to ještě zdokonalit.“. (Kavan, 2002, str. 218) 1.3.2 Metoda 5S Metodika 5S má za úkol zlepšit kvalitu a především organizaci pracovního prostředí v podniku. Při transformaci pracovního prostředí jsou do přeměny zahrnuti sami zaměstnanci, což podněcuje k jejich samostatnosti, týmové práci a schopnosti vedení. Název metody je odvozen od prvních písmen pěti japonských slov definujících fáze zlepšovacího procesu. Tato slova jsou: 1. Seiri (Sort, Rozděl) Oddělení potřebných a nepotřebných věcí. Všechny používané nástroje a pomůcky jsou přehodnoceny, zda jsou nezbytné pro pracovní činnost a jak často jsou používány. Pokud nezbytné nejsou, musí být odstraněny z pracoviště. Podobně je tomu i u dokumentace, která se často stává původcem nechtěné vícepráce v podobě nesmyslného přetížení zaměstnanců provozními dokumenty.
18
2. Seiton (Set in Order, Setřiď) Jedná se o vytvoření systému umístění používaných věcí a nástrojů tak, aby byly snadno přístupné a pokud možno seřazené dle četnosti jejich užití. Mělo by být tedy cílem umístit nepoužívanější věci co nejblíže pracovníkova operačního prostoru. V této fázi je velmi přínosné přímé zapojení pracovníka, který sám nejlépe ze zkušenosti určí vhodnou pozici nástroje nebo věci. 3. Seiso (Shine, Vyčisti) Pokud má každá věc své místo, je třeba ustavit pracovní místo do takového stavu, v jakém by mělo být po celou dobu výroby. Dbá se tedy především na čistotu, která je základem efektivní práce. Nejenom používaný materiál a nástroje jsou předmětem správného umístění, ale také i odpad nebo neshodné výrobky, které se nesmí plést pracovníkovi při práci. 4. Seiketsu (Standardize, Zdokumentuj) Jak již bylo v této práci zdůrazněno, standardizace je nutnou a nedílnou součástí výrobního procesu. Proto i při reorganizaci pracovního prostředí musí vedoucí pracovník předat informaci pracovníkům srozumitelnou a udržitelnou formou. Hojně využívaným nástrojem k jasnému sdělení nového uspořádání je tzv.visual management, se kterým lze popsat například pracovní místo pouhou fotografií s několika šipkami. 5. Shitsuke (Sustain, Dodržuj) V tomto ohledu je velmi důležité udržení disciplíny mezi pracovníky. Cílem je změna jejich návyků při výrobě a uzpůsobení jejich myšlení ve smyslu prováděných
změn.
Vhodná
jsou
pravidelná
školení,
připomínající
pracovníkům důležitost zachování pořádku a systematiky, protože jak známo, opakování je matka moudrosti. Metodika 5S je často mylně spojována s pouhou čistotou na pracovišti. Přestože čistota je důležitá, pravá podstata 5S tkví spíše v samotné přeměně myšlení pracovníků, kteří jsou si vědomi nutnosti regulace zbytečných prostojů a mají na srdci zájem celé společnosti zvyšovat kvalitu ve výrobě. (iKvalita.cz, 2011)
19
1.3.3 Výrobní kapacita a výrobní normy Výrobní kapacita vyjadřuje maximální schopnost výkonu výrobní jednotky v čase. Výrobní jednotkou lze rozumět stroj, dílnu, závod nebo celý podnik. Běžně se určuje výrobní kapacita na delší časové úseky, jako je měsíc, pololetí nebo nejčastěji rok. (Kavan, 2002) Jakého je kapacitní jednotka schopna výkonu lze určit kvalitativním a kvantitativním způsobem. Kvalitativní komponenty určují potenciální schopnost kapacitního výkonu. Při tomto uvažování se bere v potaz samozřejmá strategie výrobního podniku vyrábět výrobky nejenom ve správném počtu, ale i jakosti. Pokud přejdeme k určování kapacitního výkonu, určíme nejprve měrné jednotky, které budou brány jako základ a poté lze vypočítat jejich maximální produkci v časovém období. Pro tento výpočet je nutné znát maximální intenzitu výroby a počet volných časových jednotek za období. Dalším činitelem ve výpočtu je počet výrobních jednotek v případě, že jsou homogenní povahy. Pokud jsou výrobní jednotky produkčně heterogenní, určuje podíl jejich zapojení do výroby kalkulovaného výrobku jeho maximálně užitečný kapacitní průřez. (Tomek & Vávrová, 2000) Při přepočtení výrobních kapacit na menší časový úsek, například na směnu, lze vytvořit relativní normy pro výrobu. Tyto údaje jsou brány jako nabídka výrobní jednotky, která se dále porovnává s poptávkou po jeho využití. Poptávku reprezentuje výrobní takt, který udává interval mezi vyrobením dvou po sobě jdoucích výrobků ve výrobním cyklu. Výrobní takt lze vypočítat z následujícího vzorce:
kde
Ftv
… využitelný časový fond
Q
… počet výrobků, které mají být vyrobeny
20
Výrobní takt nemusí být vždy plynulý, proto je třeba zohlednit další faktory v podobě organizačních a technologických nedostatků. Po tomto zohlednění získáme výrobní rytmus, vypočítaný ze vzorce:
kde
tzt
… ztráty způsobené technologickými nedostatky
tzo
… ztráty způsobené organizačními nedostatky
z
… procento zmetkovitosti
Takto zjištěný výrobní rytmus nám udává maximální dobu výrobního cyklu, kterou je poté nutné porovnat s cyklem skutečným. (Tomek & Vávrová, 2000) Pokud je skutečný cyklus kratší než výrobní rytmus, můžeme ho považovat za dlouhodobou výrobní normu, v závislosti na poptávce. Pokud je skutečný cyklus delší než výrobní rytmus, je nutné analyzovat proces dalšími výrobními nástroji, například analýzou plýtvání. Analýza se bude týkat zejména faktorů, odlišujících hodnotu výrobního taktu od hodnoty výrobního rytmu. 1.3.4 DOTWIMP Tato metoda slouží k identifikaci plýtvání ve výrobním procesu. Japonský výrobní inženýr Shigeo Shingo, který je mnohými označován za předního průkopníka v oblasti štíhlé výroby a podílel se spolu s Taiichi Ohnem na vytvoření TPS, definoval sedm prvků plýtvání, které by se měly v každé štíhlé výrobě podrobit analýze. K zapamatování všech prvků slouží jednoduchý akronym DOTWIMP. Tato zkratka reprezentuje první písmena všech sedmi prvků, kterými jsou: 1. Defects (Vady) V tomto bodě se zkoumá především přístup podniku k vadám. Snahou vedení by mělo být předcházet vadám, nikoliv pouze reagovat na již vzniklou vadu především výrobních stojů. 2. Overproduction (Nadprodukce) Výroba více výrobků, než je nutné pro pokrytí poptávky a skladového minima nebo jejich výroba dříve, než jsou třeba. Nadprodukce může být odhalitelná již na první pohled, a to ve skladu výrobků.
21
3. Transportation (Přeprava) Plýtvání v podobě přepravy vzniká nadbytečným pohybem materiálu a hotových výrobků mezi budovami, výrobními buňkami, pracovními stoly nebo stanovišti u strojů. Při této manipulaci nevzniká žádná přidaná hodnota, tudíž je v podniku nežádoucí. 4. Waiting (Čekání) Stav, kdy lidé nebo díly čekají na další krok výroby. Platí, že stroj není televize, proto by měl být všechen čas pracovníka efektivně využit. 5. Inventory (Zásoba) Snaha o minimalizování nevyužitých zásob. Teoreticky je každý materiál, který není ve výrobě, nežádoucí, jelikož zabírá místo a zhoršuje schopnost identifikovat problém. V praxi není postup výrobních inženýrů samozřejmě tak přísný, proto je účelem tohoto prvku plýtvání racionální roztřídění a analýza toku materiálu v zásobách nebo meziskladech. 6. Motion (Pohyb) Zbytečný pohyb pracovníků nebo výrobního náčiní k realizaci procesu. Každý pohyb navíc zdržuje pracovníka od jemu přidělené činnosti. 7. Processing (Vícepráce) Zacházení s výrobkem, které je mimo rámec požadovaný zákazníkem nebo kvalitou. Každé další opracování zvyšuje náklady bez zvýšení přidané hodnoty. Jako osmý druh plýtvání je označováno nedostatečné využití potenciálu pracovníků. Podnik by měl motivovat zaměstnance k zapojení kreativity a využití všech jejich schopností. (Hibbs, 2009, str. 12)
22
1.3.5 OEE analýza Overall equipment effectivness je v ukazatel celkového efektivnosti zařízení ve výrobě. Tato metoda, vyvinutá v 60. letech 19. století byla původně určena pro firmy podnikající v oblasti polovodičových součástek, avšak dále byla, především díky TPM, rozšířena i do dalších průmyslových odvětví. Celá myšlenka OEE stojí na porovnání celkového dostupného času a času užitého, tedy kdy byl stroj opravdu použit k výrobě shodných dílů. Tento výpočet se provádí za pomocí rozpadu času na jeho dostupnost, výkon a kvalitu využití. Výpočet míry jednotlivých ukazatelů a celkového OEE znázorňují rovnice: Dostupnost
Výkon
Kvalita
OEE
Cílem každé společnosti je dosáhnout co nejvyššího OEE, avšak reálně se ve výrobních podnicích tento ukazatel pohybuje okolo 60-80%. (Hasen, 2002)
23
2 Charakteristika zkoumané společnosti Společnost Jiří Řebíček – Metalplast,s.r.o. (dále jen JRM) podniká v oblasti výroby plastových a pryžových dílů. Převážná většina vyráběných dílů putuje dále do automobilového průmyslu, proto je v rámci společnosti kladen velký důraz na kvalitu procesu a efektivitu využití zdrojů. Od roku 1998 je společnost certifikována dle ISO 9001 a momentálně zaměstnává 47 pracovníků. Management společnosti je zajišťován sedmi pracovníky, kteří mají na starosti jak přímé řízení výroby a přidružených procesů, tak i obchod nebo projektové řízení. Majitel společnosti, pan Jiří Řebíček, zastřešuje všechny procesy, řídí je a případně upravuje postupy k zajištění plynulého a efektivního chodu výroby. Organizační strukturu znázorňuje Obrázek 2.
Majitel
Představitel managementu/ Vedoucí kvality
Kontrola
Vedoucí obchodu
Disponent/
Vedoucí výroby plastů a pryže
Vedoucí projektů
Vedoucí technologie
Účetní
Seřizovači
Vedoucí nákupu
Skladník
Obsluha lisů
Obrázek 2: Organizační diagram společnosti
Společnost byla založena roku 1992 odkupem bývalých dílen společnosti KAROSA. Tyto prostory byly zprvu využívány pro malovýrobu plastových dílů a preventivní údržbu jejich nástrojů. S rozvojem společnosti a její zákaznické základy, orientované převážně na spotřební průmysl, bylo rozhodnuto o rozšíření strojového parku o další výrobní lisy a o vybavení přidružené nástrojárny v zájmu osamostatnění společnosti v návrhu zpracování jednotlivých dílů.
24
Dále, v roce 2006, rozhodlo vedení o založení nové části výroby, která bude specializovaná na vstřikování pryže a tuhého silikonu. Takto sestavena pokračovala společnost ve svém rozvoji, přeorientovala svou oblast zájmu blíže k automobilovému průmyslu a změnila tak své produktové portfolio. Momentálně produkuje výroba téměř sto různých druhů výrobků během jednoho roku.
2.1 Zhodnocení současného stavu Továrna se nachází ve městě Polička nedaleko Svitav. Všechny části společnosti se nacházejí v jednom areálu a jsou si navzájem dobře přístupné. Na lisovně plastů je v provozu celkem 12 vstřikovacích lisů, pryž vstřikují dohromady čtyři lisy. Oba provozy fungují ve třech směnách, pět dní v týdnu a zaměstnávají 37 operačních pracovníků. Z ekonomického hlediska lze považovat společnost za dlouhodobě úspěšnou, jak naznačuje Obrázek 3: Graf vývoje indexu tržeb společnosti. Před rokem 2010 byla společnost postižena celosvětovou krizí v podobě výrazného poklesu tržeb, ale restrukturalizace vnitřního uspořádání a vedení společnosti napomohla k jejímu úspěšnému návratu na trh.
Tržby 1,2
2010
1,1
2011
1
2012
0,9
2013 2010
2011
2012
2013
Zdroj: JRM Obrázek 3: Graf vývoje indexu tržeb společnosti
25
2014 (předp.)
2014 (předp.)
2.1.1 Systém managementu společnosti Hodnotový a informační tok ve společnosti JRM je systematicky rozdělen do deseti procesů, které jsou buď přímo, nebo podpůrně zapojeny do realizace produktu. Schéma jednotlivých procesů a jejich vzájemných vazeb vykresluje níže Obrázek 4: Mapa procesů společnosti. Procesy jsou součástí uceleného systému řízení kvality ve společnosti a každý z nich je detailně analyzován v každoročním vyhodnocení. Toto vyhodnocení obsahuje míru výkonnosti přidělených ukazatelů procesů za zvolené období. Pokud nějaký z procesů nevyhovuje předepsaným kritériím, je pomocí zvolených nápravných opatření zajištěna náprava. Tyto analýzy zajišťují proces neustálého zlepšování na úrovní vedení podniku, avšak neposkytuje přehled o jejich samé smysluplnosti a účelnosti v měřítku celého podniku. Z tohoto důvodu se vykonává každoročně přezkoumání systému managementu kvality. Toto přezkoumání vykonává představitel vedení, který mimo celkového zhodnocení na základě stanovených cílů společnosti pro daný rok vyhodnotí i vzájemnou provázanost jednotlivých procesů a jejich vztah vůči ekonomickým výkazům společnosti. Z takto analyzovaných procesů je dále identifikované úzké místo celého procesu a jsou stanovena opatření k nápravě. Jak je možné vypozorovat z výše uvedené organizační struktury, všichni vedoucí pracovníci zodpovědní za jednotlivé procesy, jsou na stejné úrovni, a to přímo pod majitelem společnosti, což dává prostor k rychlým a účinným změnám. V rámci této práce budou předmětem zájmu především procesy označené jako hlavní, protože mají přímý vliv na výrobu a poskytují největší prostor k jejímu ovlivnění, popřípadě optimalizaci. Celkový přístup k výrobě a jejímu řízení ve společnosti je založen spíše na osobním přístupu než na korporátní struktuře. Většina rozhodnutí a operačních problémů není řešena danou hierarchií odpovědnosti ve společnosti, ale rozhodování je přenecháno do rukou majitele podniku. Na první pohled zřejmá výhoda vedení jednoho muže, který má vše pod kontrolou je však vykoupena jeho rozptýlením, nedostatkem času pro důležitá strategická rozhodnutí a především malým uvědoměním ostatních pracovníků o obecné zodpovědnosti za přidělené oblasti výrobního procesu. Celý hodnotový tok a vazby ve společnosti při původním uspořádání zachycuje Příloha č.1.
26
Mapa procesů firmy Metalplast Procesy managementu
Hlavní procesy Poptávka
Dodávka 3.Proces uzavření smlouvy -zpracování poptávky/nabídky
Zakázka
4.Řízení projektu
8.Expedice
7.Proces kontroly -měření a zkoušky -řízení neshodného výrobku -řízení měřících zařízení
Uvolnění
6.Proces výroba -lisování -řízení výrobních nástrojů -údržba strojů
5.Nakupování -dispo -logistika
10.Spokojenost zákazníka
Požadavek zákazníka
1.Proces řízení firmy -řízení zdrojů -řízení dokumentů -zlepšování -analýza dat
Podpůrné procesy 2.Příprava zaměstnanců
9.Interní audity
Zdroj: JRM Obrázek 4: Mapa procesů společnosti
Všechny procesy a metody jeho řízení jsou popsány v Technicko Organizačních Postupech (TOP). Tyto postupy navazují na dřívější metody řízení společnosti a jsou plně vnořeny do procesního uspořádání vedení. Ve své podstatě se jedná o návodku pro všechny zaměstnance, určující jaké postupy jsou ve společnosti používány a jaká metodika je vhodná pro jejich používání. Které TOP by měl znát zaměstnanec na své pozici je vymezeno maticí kvalifikace a příslušným popisem pracovní činnosti. 2.1.2 Nakupování Tento proces zahrnuje správu dodavatelského řetězce a monitoring skladových zásob výrobního materiálu. Nakupování obstarává v JRM disponent, který zároveň přijímá objednávky od zákazníků včetně dlouhodobých výhledů, čímž se dostává nejblíže k potřebám zákazníků a jejich vlivu na výrobu v následujícím období. Po přijetí zákaznických objednávek předá disponent informaci spolu s množstvím naskladněných zásob dále na majitele firmy s očekáváním zpětné vazby o potřebách produkce. Majitel zhodnotí situaci v nadcházejícím týdnu a vyjádří se k možnostem rozložení výroby. Takto zpracovanou informaci předává zpět
27
disponentovi, který zkontroluje dostupnost výrobního materiálu ve skladu a v případě jeho nedostatku provede objednávku. Objednávky na materiál je možné vydávat pouze schváleným dodavatelům, které má disponent v příslušném seznamu. Výhradní objednávání u uvolněných dodavatelů je výsledkem snahy společnosti udržet standard a spolehlivost dodávek materiálu. Každá dodávka je rozměrově, stylem balení i jakostí upravena předem dohodnutou smlouvou na základě dodavatelovy nabídky. Pro nákup pryže je ve společnosti využíván téměř výhradně jeden dodavatel. Je to dáno vlastnostmi materiálu, který je velmi citlivý na původní namíchání u výrobce nebo jeho následné uchovávání a právě stabilita zpracování vstupního materiálu má významný vliv na stabilitu výroby při vstřikování. 2.1.3 Výroba Výroba není ve společnosti iniciována výrobním příkazem, pouze se řídí hrubým plánem výroby a objednávkami pro příslušný den nebo týden. Rozmístění výroby je prezentováno majiteli firmy, který zhodnotí rizika a další potřeby společnosti, jako je například vzorkování nových dílů nebo plánovaná údržba strojů. Pokud je vše v pořádku, přesouvá se zodpovědnost směrem k seřizovačům strojů, kteří ve společnosti fungují jako operační zodpovědné osoby. Každý jednotlivý díl má předepsanou hodinovou normu, která určuje teoretický výkon. Tyto normy jsou v průběhu plynutí sériové výroby několikrát přezkoumávány a upravovány k přesnějšímu odhadu výkonu lisovny. Při výsledném hodnocení jsou to právě seřizovači, na které se soustřeďuje redukce plýtvání ve výrobě. 2.1.3.1 Vstupy pro výrobu Jako první je pro seřizovače nutné hlídat stav a připravenost forem pro lisování, které jsou chápány jako jeden z klíčových vstupních zdrojů. Formy jsou negativem právě jednoho výrobku a od jejich konstrukce je odvozena celá technologie výroby. Není tedy možné pro výrobu jednoho dílu použít formu z dílu druhého, i kdyby na první pohled vypadaly stejně. Každá z těchto forem neboli nástrojů, má svou vlastní kartu, kde jsou zaznamenávány údaje o použití či stavu nástroje. Operačně jsou nástroje identifikovány formou magnetických štítků v barvách semaforu, které indikují jejich míru použitelnosti. V případě, že je štítek na nástroji oranžový nebo červený, je navrácen do přidružené údržby nástrojů pro opravu.
28
Takto prováděné značení má za úkol neustále sledovat připravenost zařízení k použití a předejít tak znemožnění výroby v případě náhlé potřeby produkce. Dalším nedílným vstupem pro výrobu je pochopitelně samotný vstřikovaný materiál. Po přijetí od dodavatele je materiál uskladněn v centrálním skladu, který leží mimo prostory obou výrobních divizí. Materiál je tedy navážen na lisovny skladníkem a to v množství, které odpovídá požadavkům na 24 hodin výroby. Dovezený materiál si dále rozebírají seřizovači a přidělují ho dle potřeby k jednotlivým strojům. Zároveň skladník odváží označený materiál, který zbyl a není již potřebný k výrobě, zpátky do skladu. Materiál se tedy již s přidanou hodnotou vrací zpět do centrálního skladu, odkud je dále expedován zákazníkovi. Schéma tohoto koloběhu znázorňuje Obrázek 5.
Hotové výrobky
Centrální sklad
Rozpracovaná výroba
Materiál
Výrobní sklad
Obrázek 5: Tok materiálu v rámci továrny
2.1.3.2 Výrobní proces Jelikož se v případě JRM jedná převážně o sériovou výrobu, jsou nejdůležitějšími články její optimalizace seřizovači strojů a jejich obsluha. Cílem každého projektu ve firmě je již od začátku stanovení parametrů pro výrobu tak, aby vše od dodání materiálu až po naskladnění hotových výrobků proběhlo co nejhladčeji. K tomuto účelu slouží seřizovačům provozní dokumentace ke každému dílu. Jejím základním kamenem je kontrolní plán.
29
Kontrolní plán obsahuje veškeré informace o všech procesech týkajících se výroby dílu. Postup je chronologicky řazen od příjmu materiálu, přes nastavení stroje, kontrolu vlastností a rozměrů, až po balení nebo upřesnění provedení auditu výrobku. Každý jednotlivý bod vymezuje předmět kontroly prvku procesu, zodpovědnou osobu za příslušný krok, četnost činnosti, dále množství, na kterém se ověřuje soulad s kontrolním plánem, dokument pro záznam shody a popis akce při nalezení neshody. V návaznosti na kontrolní plán používají seřizovači další dokumenty sloužící ke správnému nastavení a rozjetí výroby. Pro ně nejdůležitější je technologický předpis. Tento předpis zachycuje přesné nastavení stroje a stav materiálu, při kterém byl díl uvolněn do sériové výroby vedoucím technologie. Vedoucí technolog je také zodpovědný za správnost technologického předpisu a jeho případné aktualizace. 2.1.3.3 Analýza výrobního procesu Ačkoliv je výroba plánována s důrazem na maximální vytížení a pochopitelně i maximální zisk, její reálný výkon se v praxi odchyluje od plánu. Míra této odchylky poukazuje na správnost či nesprávnost vedení a plánování, které je zodpovědné za faktickou výkonnost produkce. Vzhledem k tomu, že výkonnost výrobního procesu má výrazný vliv na výkonnost celého podniku, je její zhodnocení pro společnost velmi důležité. Pro vyhodnocení operační výkonnosti si společnost JRM zvolila tyto dva ukazatele: 1. Interní PPM 2. Využití kapacit strojů Interní PPM je ve společnosti hodnocena pomocí programu na monitorování výkonnosti výroby. V praxi to funguje tak, že jsou na začátku každého týdne vepsány materiály z výroby do programu. Zadávané informace obsahují mimo jiné směnu, pracovníka, výrobek, vyrobené množství a prostoje. Analyzovány jsou všechny atributy dle potřeby, tedy pokud je zapotřebí rozlišit směny dle jejich výkonnosti, provede se analýza. Pouze dva ukazatele jsou sledovány průběžně, a to
je
zmetkovitost
a
plnění
norem,
stanovených
jmenovaného ukazatele je dále vypočítáváno interní PPM.
30
technologií.
Z prvního
Požadovaná roční hodnota PPM je stanovena na 30. Tato hodnota odpovídá Cpk 1,33, což je považováno za standard způsobilosti výroby v automobilovém průmyslu a proto je začleněna do cílů společnosti. Jak uvádí Obrázek 6: Graf vývoje PPM ve společnosti, podniku se nedaří dodržet tento cíl, především díky povaze výroby, ve které se díly často mění a nejsou vyráběny ve velkých sériích.
160 140 120 100 Plasty
80
Pryž
60 40 20 0 2012
2013
2014
Obrázek 6: Graf vývoje PPM ve společnosti
Využití kapacit strojů je zaměřeno na jejich využití v době, kdy byly naplánovány k provozu. Jedná se tedy především o zhodnocení doby výměny nástrojů a množství odstávek strojů. Vzhledem ke stále se prodlužující době výměny forem mezi jednotlivými výrobky bylo rozhodnuto o časovém vyznačení času pro tento úkon na 2 hodiny. Namátkově je tedy seřizovačům vykonáván časový snímek pracovní činnosti ke zhodnocení tohoto faktoru. 2.1.4 Kontrola a expedice Ve společnosti JRM projde kontrolou 100% vyráběných dílů. Kontrola se zde provádí dvěma způsoby, které jsou určeny obslužností vyráběného dílu. V případě, že je k výrobě dílu potřeba obsluha, je každý vyrobený díl zhodnocen z vzhledové stránky (často dle referenčního vzorku) a dále opracován, přeměřen nebo vyzkoušen na základě individuálních požadavků zákazníka. V případě, že se naskytne neshoda, je okamžitě upozorněn směnový seřizovač nebo vedoucí výroby, aby dali vše do pořádku. Takto je zajištěno, že nedojde k vícepráci nebo zbytečné produkci neshodného dílu. Náročnější na řízení výroby je produkce bezobslužných dílů.
31
Bezobslužným dílem se rozumí výrobek, který není tříděn přímo u stroje. Jedná se především o menší díly, které není nutné hned zabalit a mohou samy padat do připravené bedny. Při tomto druhu výroby je kladen větší důraz na takzvané rozjetí výroby. Rozjetí vykonávají seřizovači a jeho úspěšným cílem je uvolnění výrobku do série na daný cyklus. Seřizovač při tomto úkonu zkontroluje všechny předepsané parametry určené kontrolním plánem, jako můžou být funkční rozměry, barevná stálost, přetoky, průchodnost nebo jiné, zapíše hodnoty do kontrolní karty a poté zanechá stroj samostatně pracovat. Odebírané bedny označí každý seřizovač svým vlastním, barevně rozlišeným štítkem a datem, čímž je pro výstupní kontrolu jednoduché identifikovat odpovědnou osobu. Výrobky dále putují do rozpracované výroby, odkud si je převezme výstupní kontrola a přebere je. Pokud jsou v pořádku, zabalí kontrola díly dle balícího předpisu a odveze je do prostoru pro dokončenou výrobu. Všechny hotové výrobky, nehledě na technologii jejich zpracování, mají po výstupu z výroby připevněný ručně psaný identifikační štítek, zobrazující název a číslo dílu, datum výroby, množství v balení a zodpovědnou osobu. Z dokončené výroby jsou díly následně přesunuty do centrálního skladu. Skladník si na místě převezme díly a zkontroluje správnost balení. Po naskladnění jsou díly připravené k odeslání zákazníkovi.
32
3 Zhodnocení efektivity implementace metod řízení výroby Ve společnosti Jiří Řebíček – Metalplast,s.r.o. působím již více než rok a vzhledem k tomu, že společnost začala s mým nástupem velmi intenzivně přizpůsobovat své fungování pro certifikaci dle ISO/TS 169492, jsem byl svědkem několika významných změn. Díky malé velikosti společnosti jsem měl možnost těmto změnám nejen přihlížet, ale také se aktivně podílet na jejich vývoji a implementaci. Pravděpodobně nejvýznamnější změnou bylo vybudování nové výrobní haly a přesunutí produkce do jejích prostor, které proběhlo v březnu 2014. Původní stísněné prostory neposkytovaly mnoho místa pro řádnou identifikaci nebo dokonce sledování toku materiálu. S přesunem výroby proběhla důkladná analýza budoucí podoby výrobního prostředí, aby nevznikaly neshody při již tak náročném stěhování. Další krok byl ve své podstatě systém 5S, rozdělený zčásti do staré haly, kde se veškeré prostředky pro výrobu roztřídily a zredukovaly, a do haly nové, kde proběhlo rozmístění strojů, nářadí a nástrojů dle připraveného plánu. Tento krok se pozitivně odráží na výše zmíněném interním PPM, které kleslo za poslední rok v průměru o 24%, jak znázorňuje Obrázek 6 a Tabulka 1: Vývoj interního PPM. Největším, však těžko kvantifikovatelným přínosem bylo hodnocení samotných zákazníků, kteří téměř bez výjimky ocenili snahy vedení o standardizaci pracovního prostředí a pořádku ve výrobě. Tabulka 1: Vývoj interního PPM
Oblast
Interní PPM vůči 2013
Plasty
74%
Pryž
79%
Průměr
76%
Zdroj:JRM
2
ISO/TS 16949 upravuje systém managementu jakosti dodavatelů do automobilového průmyslu. Jedná se o specifikaci požadovaného řízení firmy a všech jejich procesů tak, aby byla dodržena kvalita dodávaných dílů, společná všem významným automobilkám na trhu.
33
Dalším důležitým krokem bylo samotné chápání změn uvnitř podniku, které jsou nyní předem pečlivě připravovány, verifikovány a zpětně hodnoceny. Stejně tak podléhají ověřovací sérii všechny nové výrobky, které přijdou do podniku a jsou určeny pro sériovou výrobu. Tato implementace cyklu PDCA pomáhá společnosti předem analyzovat a následně regulovat dopad změn procesů na celkovou výkonnost podniku. Díky ověřovacím sériím a poznatkům z nich bylo dále možné redukovat počet takzvaných náběhových zdvihů, tedy počet cyklů potřebných k vyrobení prvního dobrého. Původně nebyly tyto zdvihy nijak omezeny a dle odhadů dosahoval jejich počet průměru 15. Zavedení limitu těchto zdvihů v sériové výrobě na 5 přineslo společnosti nemalé úspory, jak ukazuje níže Tabulka 2: Úspory po redukci zdvihů. Tabulka 2: Úspory po redukci zdvihů Před limitem
Po limitu
Počet náběhových zdvihů
15
5
Průměrná doba jednoho cyklu [s]
30
30
Počet rozjezdů denně
12
12
Náklady na hodinu provozu [Kč]
400
400
Denní náklady na rozjezdy [Kč]
600
200
Denní úspora [Kč]
400
Roční úspora [Kč]
100 800
Zdroj: JRM
Velkou změnu prodělal také systém dokumentace v rámci výrobních procesů. Postupná aktualizace starých a implementace nových provozních dokumentů začala přetvářet i pohled pracovníků na tuto dokumentaci. Zprvu opovrhovaná zbytečnost je nyní zaměstnanci chápána jako nástroj k jejich obraně. Nebyly totiž výjimkou situace, kdy jeden zaměstnanec obviňoval druhého ze své chyby nebo vzniku problému a v důsledku nedostatku důkazů zůstal spor buď na mrtvém bodě, anebo v horším případě nepříznivě pro nespravedlivě obviněného. Díky zpětné
dohledatelnosti
dat
a
směnovému
přebírání
dokumentace
mají
zaměstnanci sami zájem udržovat veškeré dokumenty v pořádku a aktuální.
34
Takováto morálka má pochopitelně příznivý vliv i na přehled managementu, řešení reklamací apod.. Všechny změny jsou stále ve fázi rozvoje a je nutné je dále aplikovat mezi všechny pracovníky. Vedení společnosti je nicméně otevřeno dalšímu zlepšování a implementaci nástrojů výrobního inženýrství k zefektivnění a zkvalitnění výkonu společnosti. Budoucí plán hodnotového a materiálového toku ve společnosti, který byl navržen společnosti jako doporučený pro budoucí fungování podniku, znázorňuje Příloha č.2, ve které jsou červeně vyznačeny odlišnosti oproti minulému stavu a který zohledňuje již probíhající, ale i níže doporučené změny pro další rozvoj.
35
4 Doporučení pro další zefektivnění výroby 4.1 Čárové kódy Jako mé první doporučení pro zkoumanou společnost bych uvedl zavedení čárových kódů pro identifikaci materiálu. Společnost momentálně používá poměrně složitý systém identifikace a odepisování výrobků v jednotlivých fázích výroby, který není vždy zcela zpětně identifikovatelný. Na trhu se momentálně pohybují softwarové produkty, které jsou schopné napojit ekonomický systém POHODA, který společnost používá, na skladové zásoby a také mezioperační sklady identifikované právě čárovými kódy. Takto ucelený štítek, který s sebou nese informaci o výrobku i použitém materiálu na jeho výrobu usnadní práci vedení při zpětném dohledání případné chyby nebo zdroje plýtvání. Tato možnost byla představena společnosti spolu s vypracovanou individuální nabídkou od dodavatele softwaru a její pořízení je v plánu investic na rok 2015.
4.2 Hlídání strojů Jako další možnost pro zefektivnění výroby se nabízí elektronická kontrola výkonnosti stroje přímo ve výrobě. Tato kontrola, prováděná přímo na stroji nebo pomocí snímače, umístěného na formě výrobku, dává vedení informace o vytížení stroje v reálném čase a efektivnosti práce obsluhy stroje. Při porovnání těchto dat s reálnými výstupy společnosti a záznamy z výroby je možné mapovat OEE společnosti a efektivně analyzovat plýtvání ve výrobě, způsobené především přerušením
výroby,
prodloužením
výrobního
cyklu
nebo
jinými
faktory,
ovlivňujícími plynulost produkce.
4.3 Detailnější plánování výroby Jak již bylo zmíněno v zhodnocení současného stavu výroby, plánování produkce se ve zkoumané společnosti provádí pouze v rovině hrubého odhadu a přibližného obsazení strojů. Dle mého názoru takto nedokonalé plánování snižuje vypovídací schopnost výstupů z výroby, které jsou jinak vcelku přiměřené velikosti podniku a jeho objemu produkce. Pokud jsou k dispozici obsáhlá data z lisovny, která přesně určují její výkonnost a není je s čím porovnat, dostává se vedení do situace, která je závislá opět na odhadu nebo subjektivním ohodnocení situace.
36
Pro účely detailnějšího plánování byl již týmem vytvořen program, který na základě objednaných zásob a údajů o jednotlivých výrobcích v databázi generuje teoretické vytížení strojů, rozmístění výroby na volných kapacitách a spotřebu výrobního materiálu, který je nutné objednat. Takto zpracovaná analýza budoucího vytížení lisovny může být dále převedena vedoucím výroby do jednoduchého diagramu, který vizuálně znázorní plánované obsazení strojů, výměny nástrojů možné volné kapacity pro výrobu mimo objednané množství. Tento systém se zatím ve společnosti nezavedl, proto je mým doporučením dále se zabývat tímto nesystematickým plánováním a nalézt odpovídající řešení.
4.4 EDI Elektronická výměna dat by společnosti pomohla především s přehledností a správností toku materiálu. Zvedení EDI s sebou přináší především zrychlení komunikace mezi dodavatelem a zákazníkem. Tato komunikační výhoda je využitelná jak v řízení dodavatelského řetězce, tak i při zlepšování dodavatelskoodběratelských vztahů se zákazníky společnosti. I přesto, že se v poslední době začínají rozvíjet dodavatelské servery u všech větších společností, je EDI stále nejpoužívanější formou B2B výměny dat na světě, proto bych ji doporučil využívat i ve společnosti JRM. Jako hlavní přínos zpřesnění informací od zákazníků a výše zmíněného plánování výroby se nabízí zkrácení doby skladování surového materiálu, který je momentálně skladován s desetidenním předstihem vzhledem k nejednoznačnosti zákaznické poptávky.
37
Závěr Jak ukazuje tato bakalářská práce, je možné i v malém nebo středně velkém podniku úspěšně aplikovat nástroje výrobního inženýrství, určené primárně pro velké společnosti s mnohem většími personálními, časovými a finančními prostředky k realizaci změn. Základním kamenem pro přeměnu fungování společnosti byla detailní analýza její systematiky a hodnotového toku. Tato analýza poukázala na úzká místa ve výrobě, ale i na organizační nedostatky společnosti. Právě identifikace organizačního uspořádání a informačního toku upozornila na nerovnováhu v rámci řízení firmy, která vyvolala návrh na změnu přístupu k výměně informací a rozložení zodpovědnosti. Výzvou se stalo samotné zavedení nových postupů do těch zaběhlých, ne zcela správných, ale bohužel všem dobře známých. Jako příhodná pomoc ve snaze o změnu vnitřního uspořádání přišla fyzická proměna lisovny, která se přestěhovala do zcela nových prostor. Nová tvář podniku dala i prostor pro hladší změny a čisté prostředí usnadnilo jejich udržení. Jako první byly přezkoumávány pracovní postupy a evidence výrobního procesu, které jsou zdrojem informací pro vedení a tedy ukazatelem výkonnosti přijatých změn. Byl tedy mimo jiné přepracován celý systém odepisování výkonu zaměstnanců a jeho následného zpracování do výstupů pro vedení. Po ujasnění budoucího stavu instrukcí pro zaměstnance a evidence jejich činností bylo přezkoumáno i rozmístění jednotlivých strojů, nástrojů a materiálů v budoucí lisovně tak, aby nejvíce vyhovovala štíhlému přístupu další výroby. Provedené změny měly pozitivní vliv na systematickou povahu řízení výroby, kdy bylo možné díky přesně daným instrukcím a požadavkům na zaměstnance snížit operační plýtvání a ušetřit tak pro výrobu drahocenný čas. Změny měly mimo efektu redukce času, který nepřidává hodnotu ve výrobě, také za následek vyšší počet shodných výrobků ve výrobě.
38
Seznam literatury ARNOLD, J, Stephen N CHAPMAN a Lloyd M CLIVE. Introduction to materials management: a powerful production/maintenance tool for increased profits. 6th ed. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall, c2008, xii, 515 p. ISBN 01-3233761-4. HANSEN, Robert C. Overall equipment effectiveness: a powerful production/maintenance tool for increased profits. 1st ed. New York, NY: Industrial Press, c2002, x, 278 p. ISBN 08-311-3138-1 CURT HIBBS, Steve Jewett. The art of lean software development. 1st ed. Sebastopol, CA: O'Reilly Media, Inc, 2009. ISBN 978-059-6155-711. iKvalita.cz. (2011). iKvalita. Získáno 26. 10 2014, z ikvalita.cz portál pro kvalitáře: http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=128 ISO/TS16949. (2009). ISO/TS 16949 - Sytémy managementu kvality - Zvláštní požadavky na používání ISO 9001:2008 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. Praha: Česká společnost pro jakost. KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. Grada Publishing, 2002, 424 s. ISBN 80-247-0199-5. PLURA, Jiří. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, 244 s. ISBN 80-722-6543-1. ROTHER, Mike a John SHOOK. Learning to see: value-stream mapping to create value and eliminate muda. Version 1.3. Cambridge, Mass: Lean Enterprise Inst, 2003. ISBN 978-096-6784-305. TOMEK, Gustav. Řízení výroby. 2. vyd. Praha: Grada, 2000, 407 s. ISBN 80-7169955-1. VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. Veber, J. (2007). Řízení jakosti a spokojenost zákazníka. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. ISBN 978-80-247-1782-1
39
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obrázek 1: Maticová organizační struktura .......................................................... 13 Obrázek 2: Organizační diagram společnosti ....................................................... 24 Obrázek 3: Graf vývoje indexu tržeb společnosti ................................................. 25 Obrázek 4: Mapa procesů společnosti ................................................................. 27 Obrázek 5: Tok materiálu v rámci továrny ............................................................ 29 Obrázek 6: Graf vývoje PPM ve společnosti ........................................................ 31
Seznam tabulek Tabulka 1: Vývoj interního PPM ........................................................................... 33 Tabulka 2: Úspory po redukci zdvihů ................................................................... 34
40
Seznam příloh Příloha č. 1 VSM současný stav ........................................................................... 42 Příloha č. 2 VSM budoucí stav ............................................................................. 43
41
Příloha č. 1 VSM současný stav
42
Příloha č. 2 VSM budoucí stav
43
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Jakub Matys
STUDIJNÍ OBOR
6208R088 Podniková ekonomika a management provozu Zvýšení efektivity a kvality v SME
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Petr Novotný, Ph.D
KATEDRA
KLRK - Katedra logistiky a řízení kvality
POČET STRAN
43
POČET OBRÁZKŮ
6
POČET TABULEK
2
POČET PŘÍLOH
2
STRUČNÝ POPIS
Tématem této bakalářské práce jsou metody zvyšování efektivity a kvality výroby, zaměřené především na střední a malé výrobní podniky. Práce používá zejména nástroje štíhlé výroby a aplikuje jejich principy do zaběhlého systému řízení výroby a kvality zkoumané společnosti, zabývající se vstřikováním plastů a pryže. Aplikované nástroje výrobního inženýrství se orientují převážně na mapování hodnotového toku, analýzu toku materiálu, standardizaci a plýtvání. Ve své poslední třetině se práce ohlíží za svými výsledky po změně výrobního procesu společnosti a také uvádí několik doporučení do dalších let.
KLÍČOVÁ SLOVA
Štíhlá výroba, efektivita výroby, přidaná hodnota, kvalita, SME
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
ANNOTATION AUTHOR
Jakub Matys
FIELD
6208R088 Business Management and Production Production quality and effectiveness improvement in SME
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Petr Novotný, Ph.D.
DEPARTMENT
KLRK - Department of Logistics and Quality Management
NUMBER OF PAGES
43
NUMBER OF PICTURES
6
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
2
YEAR
2014
SUMMARY
The topic of this bachelor thesis is production effectiveness and quality improvement. Major focus of this work is on small and medium enterprises, on which are applied methods of lean manufacturing. Methods are integrated into the managing system of observed company, which operates in plastic and ruber injection industry. Majority of applied production management instruments is focused on value stream mapping, material flow, standardization and waste. In its final third, this work looks back on its results in changing production process and suggests more improvement methods to next years.
KEY WORDS
Lean manufacturing, production effectiveness, value added, quality, SME
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
