ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2010
Zdeněk Anýž
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
METODA MAKE OR BUY V CKD CENTRU ŠKODA AUTO, A. S.
Zdeněk ANÝŢ
Vedoucí práce: Ing. Jan Dušek
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Zdeněk Anýţ
STUDIJNÍ OBOR
B-EM Ekonomika a management Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
METODA MAKE OR BUY V CKD CENTRU ŠKODA AUTO, A. S.
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jan Dušek
INSTITUT
IPT
POČET STRAN
41
POČET OBRÁZKŮ
10
POČET TABULEK
1
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
ROK ODEVZDÁNÍ
2010
Cílem této bakalářské práce je zhodnotit důvody vyuţití metody Make or Buy a téţ představit proces provádění této metody v prostředí společnosti Škoda Auto, a. s. Hlavním účelem provádění této metody je rozhodování mezi outsourcingem kompetence (vyčlenění k externímu dodavateli) a jejím insourcigem (včlenění do společnosti). Jako praktický příklad je v této práci uvedeno rozhodování o nákupu či externímu pronájmu kontejnerového překladače Kalmar pro oddělení VLC (CKD Centrum) ve společnosti Škoda Auto, a. s.
KLÍČOVÁ SLOVA
Insourcing, Outsourcing, Kompetence, Make or Buy, Make or Buy Commitee
ANNOTATION
AUTHOR
Zdeněk Anýţ
FIELD
B-EM Economics and management Business Administration and Sales MAKE OR BUY METHOD IN CKD CENTER ŠKODA AUTO, A. S.
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Jan Dušek
INSTITUTE
IPT
YEAR
NUMBER OF PAGES
41
NUMBER OF PICTURES
10
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
2010
The aim of this bachelor's thesis is to evaluate the reasons of the application Make or Buy method and also to introduce a process of a performance of this method in the surroundings of the Škoda Auto company, Inc. The main aim of performing this method is a decision between an outsourcing (a split-off to an outside supplier) and insourcing (incorporation in the company). A decision of a purchase or an external lease of a container reach stacker for the VLC department (a CKD center) in the Škoda Auto Inc. is introduced as a practical example in this thesis.
KEY WORDS
Insourcing, Outsourcing, Competence, Make or Buy, Make or Buy Commitee
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 01. 12. 2010
3
Děkuji Ing. Janu Duškovi a Ing. Janu Šimonovi za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
OBSAH POUŢITÉ ZKRATKY ................................................................................. 7 KÓDOVÉ OZNAČENÍ MODELŮ ŠKODA AUTO ..................................... 7 ÚVOD ......................................................................................................... 8 1 INSOURCING & OUTSOURCING....................................................... 9 1.1
OUTSOURCING................................................................................................ 9
1.2
INSOURCING.................................................................................................. 10
1.3
DŮVODY VYUŢITÍ OUTSOURCINGU ............................................................ 12
1.4
NORMA ISO 10006 ......................................................................................... 14
1.4.1 Inicializace ...................................................................................................... 15 1.4.2 Strategie ......................................................................................................... 15 1.4.3 Plánování ........................................................................................................ 15 1.4.4 Realizace ........................................................................................................ 15 1.4.5 Předání ........................................................................................................... 16 1.4.6 Vyhodnocení a archivace................................................................................ 16 1.5
CHYBY PŘI ROZHODOVÁNÍ O OUTSOURCINGU ....................................... 16
2 MAKE-OR-BUY..................................................................................17 2.1
MAKE OR BUY OBECNĚ ............................................................................... 17
2.2
OBECNÝ PROCES MAKE OR BUY ............................................................... 19
2.3
POROVNÁNÍ JEDNOTLIVÝCH VARIANT MAKE OR BUY ........................... 20
2.4
DOPORUČENÍ PŘI PROVÁDNĚNÍ MAKE OR BUY METODY ...................... 22
3 PROCES MAKE OR BUY VE ŠKODĚ AUTO, A. S. ........................23 3.1
OUTSOURCING VE ŠKODĚ AUTO A. S. ...................................................... 23
5
3.2
PROCES MAKE OR BUY VE ŠKODĚ AUTO A. S. ....................................... 24
3.2.1 Make or buy v předsériovém projektu ............................................................. 24 3.2.2 Make or buy v sériovém projektu .................................................................... 26 3.3
MAKE OR BUY COMMITEE ........................................................................... 27
3.3.1 Úvodní informace o Make or Buy Commitee .................................................. 27 3.3.2 Struktura Make or Buy Commitee ................................................................... 27 3.3.3 Proces přípravy podkladů pro jednání Make or Buy Commitee ...................... 28
4 PŘÍKLAD MAKE OR BUY V CKD CENTRU ŠKODA AUTO, A. S..29 4.1
ÚVOD .............................................................................................................. 29
4.2
TECHNICKÉ ZADÁNÍ PRO VÝBĚR KONTEJNEROVÉHO PŘEKLADAČE . 30
4.3
POROVNÁNÍ KANDIDÁTŮ............................................................................. 32
4.4
ZÁVĚREČNÉ ZHODNOCENÍ A VÝBĚR NEJLEPŠÍ VARIANTY ................... 35
ZÁVĚR .....................................................................................................37 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .........................................................39 SEZNAM OBRÁZKŮ ...............................................................................41 SEZNAM TABULEK ................................................................................41
6
POUŢITÉ ZKRATKY Zkratka
Německy/Anglicky
Překlad
CKD
Complete Knocked-Down
EOP
End of production
Konec produkce
FBU
Fully Bult Units
Hotové vozy
IS
Insourcing Fertigungspersonalkosten
Mzdy výrobního personálu
MBC FPK MKD
Make or buy commitee
MOB
Make or buy
OS
Outsourcing
PR
Planungsrunde
SAIPL
Skoda Auto India Private Ltd.
SKD
Semi Knocked-Down
Medium Knocked-Down
Plánovací kolo
ŠA
Škoda Auto a.s.
VGR
Volkswagen Group Russland
VW Kaluga
VIPL
Volkswagen India Private Ltd.
VW Pune
KÓDOVÉ OZNAČENÍ MODELŮ ŠKODA AUTO A05/ A05 Roomster
Fabia/ Roomster
A5
Octavia
B6
Superb
A-SUV
Yeti
7
ÚVOD Cílem této bakalářské práce je seznámit čtenáře s využitím metody Make or buy v praxi společnosti Škoda Auto, a. s., a to na příkladu oddělení VLC – CKD Centrum, které se zabývá balením a expedicí rozložených vozů SKD, MKD a CKD do zahraničních závodů Škoda Auto, a. s. v Indii (SAIPL, VIPL), Rusku (VGR), Kazachstánu a na Ukrajině. Jelikož je využití metody Make or buy úzce spojeno s pojmy outsourcing a insourcing, je těmto pojmům věnována první kapitola této práce. Nejprve jsou zde tyto pojmy vysvětleny včetně důvodů pro jejich využití. Dále je v této kapitole zmíněna norma ISO 10006, která upravuje kvalitativní řízení projektu. Důvod umístění této normy je, že outsourcing je řízen právě projektovou formou. V druhé kapitole je pak objasněn samotný pojem Make or buy, včetně jednotlivých možností jeho využití. Jsou zde též uvedeny určitá doporučení jak tyto metody provádět. Třetí kapitola pak seznamuje s procesem Make or buy ve společnosti Škoda Auto, a. s. Jsou zde uvedeny odpovědnosti jednotlivých oddělení, která se na realizaci této metody podílejí. Je zde též zmíněna úloha MBC v procesu MOB. Poslední čtvrtá kapitola pak znázorňuje proces metody Make or buy na praktickém
příkladě
oddělení
VLC,
kdy
bylo
či outsourcingu kontejnerového překladače Kalmar.
8
rozhodováno
o
investici
1
INSOURCING & OUTSOURCING
1.1
OUTSOURCING [1, 2, 4] Na úvod je třeba si vysvětlit, co si vůbec pod pojmy insourcing (dále jen IS)
a outsourcing (dále jen OS) můžeme představit. V čem spočívá outsourcing lze odvodit z Obr. 1 nebo z následující definice: „Outsourcing je dlouhodobý smluvní vztah s někým vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti“ 1. „Outsourcing – vyčleňování činností mimo podnik s cílem dosáhnout úspory nákladů nebo zvýšení kvality“2 Strategická výhoda, která z outsourcingu plyne, je že zvolený partner má s poskytováním dané služby či činnosti již dlouhodobé zkušenosti, na jejichž dosažení by v případě insourcingu bylo nutné vynaložit nemálo finančních prostředků. Tuto výhodu lze použít i k vyčlenění kompetencí, které jsou pro danou společnost neefektivní a je proto vhodné se jich zbavit. Další výhodou pak je, že ve společnosti dojde díky outsourcingu kompetence ke zploštění organizační struktury, což ve výsledku vede k úspoře mzdových nákladů. Na druhou stranu však společnost může počítat i s negativními dopady outsourcingu. Hlavním negativem využití této metody je nárůst nákladů na nákup externích služeb, které jsou poskytovány externím dodavatelem outsourcingových služeb. Jako další negativní dopad outsourcingu lze uvést například přebytečnost zaměstnanců, které jsme původně najali na činnost, u které došlo k outsourcingu. Obecně lze kompetence, které jsou podrobovány outsourcingu, rozdělit podle klíče zobrazeného na Obr. 1. Platí, že čím více je kompetence blíže ke středu, tím je pro společnost důležitější a tudíž by neměla být podrobena outsourcingu. Pokud vezmeme jako příklad automobilku, klíčovou kompetencí (KK)
pro
ni
je
například
výroba
automobilů
či
logistika
závodu.
Menší důležitost pak pro tuto společnost mohou mít doprovodné kompetence (DK) jako například vedení účetnictví, controlling, doprava či výroba některých
1 2
[2, str. 3] [4, str. 96] 9
komponentů pro automobily (litá kola, pneumatiky, plastové díly či multimediální systémy). U těchto kompetencí je však nutné zvážit to, co je pro danou společnost klíčové, protože i tyto kompetence mohou být zařazeny mezi klíčové. Poslední skupinou kompetencí jsou pak ostatní kompetence (OK), které jsou outsourcingu podrobovány nejčastěji. Mezi ně se řadí například závodní stravování či nábor agenturních pracovníků. Podrobněji však budou důvody outsourcingu vysvětleny v kap. 1.3
OK DK KK
Zdroj: [5] Obr. 1 Diagram kompetencí podniku Závěrem lze tedy říci, že společnost by měla využít outsourcingu v případě těch činností, které pro ni nejsou klíčové (jsou co nejdále od středu) a zároveň pro ně platí následující rovnice: Náklady na vlastní výrobu > Náklady na externího dodavatele 1.2
INSOURCING [1, 2, 4] Insourcing pak chápeme jako opak outsourcingu (viz. Obr. 2). Přesněji tento
pojem vystihují následující definice:
10
„Insourcing je převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu poskytované původně smluvně dodavatelsky do podnikatelských činností organizace.“ 3 „Insourcing – využití volných kapacit k převzetí externích zakázek“4 Obecně řečeno tedy společnost přebírá kompetence od dodavatele do své režie. Důvodem tohoto rozhodnutí může být snaha rozšířit nebo prohloubit své portfolio kompetencí. Další možností, kdy mohou firmy využít insourcingu kompetence, je získání strategické výhody. Tato situace může nastat tehdy, když společnost například vyvine nějakou novou technologii či výrobek a nechce, aby se o něm prostřednictví outsourcingového partnera dozvěděla konkurence.
VÝROBNÍ ZÁVOD
POSKTOVATEL SLUŽEB
Vytěsňovaná aktivita
Integrovaná aktivita
Outsourcing
Integrovaná aktivita
Vytěsňovaná aktivita
Insourcing
Zdroj: [5] Obr. 2 Outsourcing a insourcing Jak již bylo řečeno, každá z těchto variant má své klady i zápory, a proto je třeba jejich využití zvážit. Obecně lze však říct, že variantu insourcingu by měla společnost využít, pokud platí následující: Náklady na vlastní výrobu < Náklady na externího dodavatele
3 4
[2, str. 5] [4, str. 96] 11
1.3
DŮVODY VYUŢITÍ OUTSOURCINGU [1, 2, 4] Tak jako většina podnikatelských rozhodnutí, tak i rozhodnutí o outsourcingu
má své důvody. Některé z těchto důvodů jsou zobrazeny na Obr. 2. Zde uvedený výčet je však pouze obecný a v realitě jsou tyto důvody mnohem více specifické.
Snížení provozních nákladů Uvolnění interních zdrojů pro jiné aktivity
Přístup k novému KNOW-HOW
Hotovost z prodeje zařízení poskytovateli outsourcingu
Nedostupnost potřebných zdrojů
OUTSOURCING
Snížení investičních nákladů
Uvolnění kapacity na "Core business"
Zvyklost v odvětví
Transfer rizika
Zdroj: [5] dle [2] Obr. 3 Důvody k realizaci outsourcingu
V následujících odstavcích si některé důvody z Obr. 3 vysvětlíme podrobněji: Uvolnění kapitálu na „Core business“ – následkem toho, že podnik provede outsourcing kompetence, kterou nedokáže provádět ve své režii, může
12
ušetřené prostředky vložit do rozvoje těch kompetencí, které jsou pro něho klíčové (core business). Hotovost z prodeje zařízení poskytovateli outsourcingu – následkem outsourcingu určité kompetence se stávají výrobní nástroje nepotřebnými, dochází k jejich prodeji poskytovateli služby a peníze získané z této transakce lze použít např. na modernizaci současných výrobních prostředků. Uvolnění interních zdrojů pro jiné aktivity – díky outsourcingu kompetence dojde k uvolnění kapacit ve společnosti a ty lze využít jiným, pro společnost výhodnějším, způsobem. Snížení provozních nákladů – outsourcing nám též může přinést úspory, protože může například dojít k propuštění zaměstnanců (dojde k poklesu mzdových nákladů) či k prodeji výrobních zařízení (klesají náklady na jejich opravy a údržbu). Aby byl efekt outsourcingu pro společnost pozitivní, musí tyto úspory převýšit nově vzniklé náklady na nákup služeb od externích dodavatelů. Přístup k novému KNOW-HOW5 – pod tímto si můžeme představit, že podnik díky outsourcingu získá partnera, který se specializuje na určitý druh výrobků a ty sám vyvíjí a zdokonaluje (např. multimediální systémy v osobních automobilech – pro automobilku by byl jejich vývoj dle nových trendů nerentabilní) a tudíž je vhodné takovou kompetenci outsourcovat. Nedostupnost potřebných zdrojů – například pokud dojde k neočekávané změně na trhu a výrobce není schopen na tuto změnu v krátkém časovém horizontu zareagovat změnou výrobních kapacit. Snížení investičních nákladů – díky tomu, že podnik provede outsourcing dané kompetence, odpadají mu náklady na pořízení výrobních zařízení, bez kterých by danou činnost nemohl vykonávat. Transfer rizika – podnik přesouvá své riziko neúspěchu či ztráty nebo poškození svého dobrého jména na poskytovatele outsourcingu.
5
„KNOW HOW - soubor nepatentovaných praktických poznatků vyplývajících ze zkušeností a testování jeho vlastníka, který je utajený, podstatný a identifikovatelný“ [13]
13
Zvyklost v odvětví – u některých typů služeb dochází k outsourcingu ve většině případů automaticky (např. doprava, najímání výrobních pracovníků či informační technologie a systémy), tzn. většina společností ani není schopna dané kompetence zajistit ve vlastní režii v potřebné míře (např. doprava v automobilovém průmyslu – pro automobilku je nemožné zajistit si veškerou dopravu ve vlastní režii, od dovozu materiálu do výroby až po transport hotových vozů ke konečným zákazníkům). 1.4
NORMA ISO 10006 [2] Outsourcing jako takový by měl být řízen formou projektu. Tudíž se na něho
z tohoto hlediska vztahuje norma ISO 10006, která upravuje řízení jakosti projektů. Tato norma též upravuje jednotlivé fáze, které by měly být dodrženy, aby daný outsourcingový projekt odpovídal stanoveným kvalitativním zásadám. Na Obr. 4 jsou jednotlivé fáze projektu znázorněny chronologicky.
1. INICIALIZACE (Proč realizovat)
4. REALIZACE
(vytvořit produkt)
2. STRATEGIE (hranice a okolí projektu)
5. PŘEDÁNÍ
(předat produkt zákazníkovi)
3. PLÁNOVÁNÍ
(plány CO, JAK, KDY, S KÝM, ZA KOLIK)
6. VYHODNOCENÍ (co vylepšit)
7. UZAVŘENÍ (archivace a ukončení)
Zdroj: [5] dle [2] Obr. 4 Fáze realizace outsourcingového projektu dle normy ISO 10006
14
1.4.1 Inicializace V této fázi se podnik zamýšlí nad základní otázkou. Proč se má do outsourcingového projektu vůbec pouštět? Důležité je v této situaci provést důkladnou analýzu současného stavu, ve kterém se podnik nachází. Jako nástroj je zde vhodné použít například Ishikawův diagram6 nebo SWOT analýzu7. Proto, aby byly tyto analýzy pro nás co možná nejvíc vypovídající, je třeba do jejich tvorby začlenit co možná nejširší okruh lidí. Pokud je budeme tvořit sami tak říkajíc „od stolu“ jejich vypovídací hodnota se bude blížit nule. To samé pak platí o stanovování cílů, kterých chceme outsourcingovým projektem dosáhnout. 1.4.2 Strategie Jde o fázi navazující na fázi inicializace a dává nám odpovědi na to, jak máme správně sestavit tým (složení a organizace), jaká je cesta k dosažení stanoveného cíle projektu či jak zjistíme, že jsme dosáhli kýženého cíle outsourcingového projektu. 1.4.3 Plánování V této fázi dochází k nalezení odpovědí na otázky, jak máme co dělat, jak dojít k trojjedinému cíli projektu (tzv. trojimperativu – čas, náklady a kvalita). Na základě hodnot a požadavků, které jsme si stanovili v předchozích fázích, dochází k výběru partnera, který nám nejlépe vyhovuje. 1.4.4 Realizace Náplní této fáze je provádění základního řízení outsourcingového projektu, upřesnění specifikací projektu. Oddělení nákupu v této fázi připravuje smlouvu o projektu. Po splnění těchto náležitostí pak zodpovědný manažer provede zahájení outsourcingového projektu.
6
„Ishikawa diagram - diagram příčin a následků, jehož cílem je nalezení nejpravděpodobnější příčiny řešeného problému. Kvalita produktů a služeb nemůže být zlepšená, pokud nenalezneme příčinu vznikajících chyb“ [10] 7 SWOT analýza - typ strategické analýzy stavu firmy, podniku či organizace z hlediska jejich silných stránek (strengths), slabých stránek (weaknesses), příležitostí (opportunities) a ohrožení (threats), který poskytuje podklady pro formulaci rozvojových směrů a aktivit, podnikových strategií a strategických cílů. [18] 15
1.4.5 Předání Po dokončení daného projektu dochází k předání projektu zákazníkovi, případně může dojít k dojednání nového upřesňujícího projektu, pokud došlo v původním k výrazným změnám. 1.4.6 Vyhodnocení a archivace Pokud již byly vyřešeny veškeré případné připomínky z předchozí fáze, může být projekt definitivně předán zákazníkovi. Poté můžeme projekt vyhodnotit a provést jeho archivaci. 1.5
CHYBY PŘI ROZHODOVÁNÍ O OUTSOURCINGU [2] Jak již bylo řečeno na začátku kapitoly 1.3 každý outsourcingový projekt má
svá specifika. Těm je však nutno přizpůsobit i to, co ve výsledku od outsourcingu očekáváme. Pokud bychom například chybně stanovili cíle, množství práce či předpokládané úspory plynoucí z outsourcingu, mohly by být výsledky značné zkreslené nebo by se dokonce mohl minout účinkem. Proto je třeba na začátku každého outsourcingového projektu smluvně ošetřit veškeré podrobnosti, které jsme předtím pečlivě zvážili.
16
2
MAKE-OR-BUY V předchozích
několika
kapitolách
bylo
vysvětleno,
v čem
spočívá
outsourcing a insourcing. Ale jak postupovat když se podnik rozhoduje, jestli má danou kompetenci podrobit outsourcingu nebo insourcingu? Jako jedno z řešení se nabízí provedení metody „Make or buy“ (v překladu „Vyrob nebo kup“). Podrobněji bude tato metoda představena v následujících kapitolách. 2.1
MAKE OR BUY OBECNĚ [2, 9] Cílem této metody je provést porovnání nákladů a dalších okolností, které se
vztahují k variantě vlastní výroby (Make) nebo k variantě outsourcingu externímu dodavateli (Buy). Než však provedeme zhodnocení jednotlivých variant, je nutno provést přípravnou fázi. V té se zabýváme soustřeďováním jednotlivých premis, které ovlivňujeme od jednotlivých vlivů. Tyto vlivy mohou být vnitřní a vnější. Mezi vnější důvody pak lze například zařadit: Dodavatele, konkurenci, sociální vlivy, ochranu životního prostředí, ekonomické vlivy. Tyto jednotlivé vlivy nám pak svým působením mohou ukázat, že některá z kompetencí je pro společnost nadbytečnou nebo naopak ve společnosti schází. Jako příklad lze uvést insourcing lékařů do Škoda Auto, a. s., kdy na základě požadavků vedení společnosti na zlepšení zdravotního stavu a péče o kondici o zaměstnance došlo k vytvoření lékařského oddělení. Pro společnost je též důležité, aby podporovala svoji image v očích veřejnosti. Tento vliv měl za následek například zřízení chráněných dílen pro tělesné postižené, čímž společnost dala najevo, že i postižení mají právo pracovat jako normální lidé. Opačným případem působení sociálních vlivů byl outsourcing energetiky a vytvoření společnost ŠKO-ENERGO.
17
V případě výrobního podniku (Obr. 5) se pak využití metody Make or buy nabízí v následujících oblastech: Technologie a proces výroby (Make) Řízení dodavatelského řetězce a logistika (Buy) Systém podpory (Make/Buy) Například v oblasti technologií a procesu výroby může být rozhodování ovlivněno například současným stavem vybavení výrobních linek a s tím spojenou schopností reagovat na případné nenadálé změny ve výrobě. Často je tato metoda využívána též v oblasti řízení dodavatelského řetězce a v logistice. Zde je však velmi důležité vybrat toho správného externího partnera, který nejlépe splní kritéria flexibility, stability a kvality. V neposlední řadě je pak metoda Make or buy často využívána v oblastech systémové podpory, kdy, pokud to není pro podnik součástí základní strategie, lze výrazně snížit náklady tím, že u dané kompetence provedeme
outsourcing.
Příkladem
takových
kompetencí
mohou
např. IT systémy, vzdělávání, technická podpora, vedení účetnictví, atd.
Zdroj: [5] dle [9] Obr. 5 Schéma metody Make or buy
18
být
Na závěr je však nutné nějak změřit výsledek užití této metody. To lze provést pomocí měřítek úspěšnosti, která jsou provázána s prvotními dopady na společnost z externího prostředí. Pokud se vrátíme k úvodu, kde byl uveden příklad, že vzroste konkurence a s tím spojená nutnost snížení nákladů či zvýšení kvality našich výrobků, pak by měřítky výkonnosti bylo např. zlepšení prodejních výsledků či optimalizace nákladů. To však nejsou jediná možná měřítka výkonnosti. Jako další lze uvést např. zkrácení doby potřebné na uvedení nového produktu na trh, zlepšení využití výrobních kapacit nebo i zvýšení flexibility podniku vůči změnám. 2.2
OBECNÝ PROCES MAKE OR BUY [9] Aby však bylo využití metody Make or buy efektivní, je nutno dodržet určitý
harmonogram po sobě jdoucích činností. Stručné schéma tohoto harmonogramu je zobrazeno na Obr. 6.
Zdroj: [5] dle [9] Obr. 6 Proces Make or buy 19
Jak je patrné na obrázku, proces provádění metody Make or buy je rozdělen do čtyř hlavních fází, přičemž s každou z nich jsou spojeny přesně dané činnosti. V první fázi příprav dochází k základním organizačním činnostem, mezi něž patří sestavení týmu a určení jeho vedoucích a identifikace problémů, který je předmětem pro využití metody Make or buy. V závěru této fáze jsou vytvořeny předpoklady, které pro úspěšné provedení této metody potřebujeme. V druhé části probíhá sběr a vyhodnocení dat, které se stanou premisami pro sestavení dvou variant, mezi kterými se bude rozhodovat. Sběr dat musí být prováděn pečlivě a nezkresleně s přihlédnutím k vnějším a vnitřním vlivům. Všechny nepřesnosti a nedokonalosti mohou ve výsledku ovlivnit správnost konečného rozhodnutí. Ve třetí fázi dochází k sestavení výsledných variant a k jejich vzájemnému porovnání. Výsledkem je celá řada konstatování ve formě pro a proti, šance a rizika, investiční a nákladové zatížení či výhody. V závěrečné fázi pak dochází k interpretaci výsledků jednotlivých variant a formulaci doporučení k rozhodnutí. Výsledku by tedy mělo být dosaženo v každém z relevantních pohledů. Nejdůležitější je posoudit, zda některá z variant neobsahuje tzv. K.O. kritérium, tj. aspekt, který činí tuto variantu neproveditelnou. Pro výsledné hodnocení jsou pak nejdůležitější ekonomické důvody. Tento harmonogram procesu provádění metody Make or buy by měl být v obecné formě dodržován, avšak nelze ho přesně aplikovat na všechny případy. Každé využití metody Make or buy má svá určitá specifika podle druhu společnosti, sektoru ve kterém svou činnost provozuje či prostředí ve kterém se nachází. Podle těchto specifik je pak nutné přizpůsobit i tento harmonogram. Příklad takového procesu si znázorníme později. 2.3
POROVNÁNÍ JEDNOTLIVÝCH VARIANT MAKE OR BUY [9, 14] Do rozhodování o jednotlivých variantách se pak zahrnují veškeré s nimi
spojené relevantní náklady a to v dlouhodobém horizontu. Pokud zvažujeme variantu Make (neboli IS), měli bychom do výpočtu zahrnout následující nákladové položky: Náklady na skladování (manipulační technika, energie na provoz skladu) přímé výrobní náklady (mzdy výrobních dělníků), náklady na nepřímý personál (mzdy vedoucích pracovníků), 20
materiálové náklady (pořízení a doprava materiálu), náklady na reklamace (opravy vadných výrobků v záruční lhůtě), náklady spojené s nákupem (vyhledávání dodavatelů), náklady na kapitál (úroky z úvěrů). V případě, že by připadala v potaz varianta Buy (OS), při porovnání bychom pak neměli opomenout následující nákladové položky: Nákupní cena za službu/výrobek, náklady na dopravu, náklady spojené s příjmem výrobku a jeho vstupní kontrolou, náklady spojené s nákupem (vyhledávání dodavatelů), náklady na reklamace (opravy vadných výrobků v záruční lhůtě), Z výše uvedených informací vyplývá, že pokud podnik zvolí variantu outsourcingu, odpadají pro něho položky nákladů na kapitál, částečně náklady na nepřímý personál (částečně proto, že i v případě provedení outsourcingu budu potřebovat určité množství nepřímého personálu na zajištění dané kompetence). Úspory bude též dosaženo tím, že nám odpadnou náklady spojené se skladováním materiálu, jeho manipulací a část nákladů na přímý personál. Naopak je třeba počítat s tím, že nám v případě outsourcingu narostou nákladové položky na nákup služby/výrobků od externího partnera, náklady na dopravu a též náklady spojené se vstupní kontrolou. Oba případy pak mají společné náklady na nákup. V případě insourcingu si lze představit náklady spojené s vyhledáváním vhodných dodavatelů materiálu do výroby. U outsourcingu pak do této kategorie zařazujeme náklady na vyhledávání vhodného externího partnera pro poskytování služby či výrobu komponentů. Stejně tak i náklady spojené s reklamacemi budou existovat u obou možností. V případě OS by mohly být o něco menší, protože v případě prokázání zavinění vady externím partnerem můžeme požadovat náhradu této škody od něho.
21
Abychom si na závěr vysvětlili, za jakých okolností je ta která z variant pro společnost výhodnější, uvedeme si zjednodušený příklad: Dejme tomu, že na trhu dojde k nárůstu poptávky po námi vyráběném zboží, avšak my nemáme dostatečnou kapacitu na její pokrytí. Abychom ji pokryly, bylo by nutné investovat 1,5 milionu Kč. Jeden kus by pak stál 1500 Kč (v této částce jsou zahrnuty veškeré náklady). Existuje však i varianta, kdy bychom mohli provést OS a jeden kus nakupovat za 2000 Kč (vč. dopravy a dalších nákladů). Výpočet: 2000*Q = 1500*Q + 1500000 500*Q = 1500000 Q = 3000 ks Z výpočtu tedy plyne, že pokud by byl plánovaný nárůst výroby nižší než 3000 kusů, pro firmu by bylo výhodnější provést OS výroby tohoto výrobku. Naopak pokud by byl předpokládaný nárůst výroby vyšší než 3000 kusů, firmě by se více vyplatilo investovat do rozšíření výrobní linky a IS. 2.4
DOPORUČENÍ PŘI PROVÁDNĚNÍ MAKE OR BUY METODY [9] Na základě poznatků uvedených v této kapitole lze závěrem uvést pár
doporučení, které jsou s touto problematikou spojeny. Firmy se totiž velmi často dopouštějí chyb. Jednou z nich je to, že firma špatně analyzuje nabídky jednotlivých dodavatelů či špatně vybere činnost, kterou podrobí outsourcingu. V prvním případě může toto rozhodnutí stát společnost nemalé finanční prostředky navíc. V druhém případě pak může například společnost ztratit konkurenční výhodu, kterou by jí insourcing činnosti přinesl.
22
3
PROCES MAKE OR BUY VE ŠKODĚ AUTO, A. S. Cílem následujících kapitol je podrobněji se seznámit s aplikací metody Make
or buy v prostředí společnosti firmě Škoda Auto, a. s. Seznámíme se s tím, jak probíhá proces Make or buy, co si můžeme představit pod pojmem Make or buy Commitee a v poslední kapitole si představíme praktickou aplikaci Make or buy v CKD centru Škoda Auto, a. s., které se zabývá transportem rozložených vozů do závodů v zahraničí. 3.1
OUTSOURCING VE ŠKODĚ AUTO A. S. [6] Firma Škoda Auto, a. s. si během své historie prožila velké množství různých
stádií výroby. Co se týká kompetenčního portfolia ve Škodě Auto, a. s., největší zlom v poslední době pro společnost nastal v roce 1991, kdy se společnost stala součástí koncernu Volkswagen. Před tímto rokem v období komunismu byla společnost součástí výrobně-hospodářské jednotky (VHJ) a rozsah kompetencí odpovídal standardu centrálně řízené ekonomiky. V té době byl outsourcing některé kompetence takřka nepředstavitelný. Důvodem tohoto faktu byl především nedostatek deviz na nákup moderních technologií ze západní Evropy. Tehdy byla tedy společnost odkázána čistě na to, co si dokázala vyrobit v rámci svých možností. Jako příklad kompetencí, které byly součástí společnosti, lze uvést kovárnu, galvanovnu, hutě, lisování dílů, výrobu palubních desek a sedaček, kompletní nákladní dopravu dílů i nových hotových vozů, ostrahu objektu a spoustu dalších. Dokonce i plyn využívaný ke svařování karosérií si firma vyráběla ve vlastní výrobně svařovacích plynů. V 80. letech se však již začali objevovat první náznaky vyčleňování kompetencí. Jako příklad lze uvést spolupráci Škoda Auto, a. s. a italského designérského studia Bertone při tvorbě designu vozu Favorit. Jak již bylo řečeno, přelom nastal v roce 1991. Díky změně režimu a vstupu silného zahraničního partnera musela společnost najednou čelit spoustě nových věcí, které dříve neznala. Na jednu stranu se jí otevřela možnost nakupovat nové technologie v zahraničí, ale na tu druhou musela čelit silné konkurenci západních automobilek, které na tehdy ještě československý trh vstupovaly. Právě tato konkurence přinutila společnost k tomu, že určité kompetence podrobila outsourcingu, aby mohla investovat své prostředky do vývoje produktů, které by byly konkurenceschopné. S postupem let jak se vyvíjely 23
technologie a rozšiřovalo portfolio výrobků a jejich jednotlivých variant, docházelo k využívání outsourcingu ve stále větší míře. To však s sebou přineslo i nutnost zajištění logistiky těchto dílů od externích partnerů do závodů Škoda Auto, a. s. v Mladé Boleslavi, Kvasinách a Vrchlabí. Zde bylo též využito outsourcingu služby, tak jak je to dnes v této oblasti zvykem. Na druhou stranu si však společnost stále ponechala část dopravy ve vlastní režii. Jedná se o vnitropodnikovou kamionovou a osobní dopravu. Vyjmenování všech jednotlivých dílů a kompetencí, které byly během let podrobeny outsourcingu, by dnes vydalo na samostatnou práci. Cílem této práce je však aplikace Make or buy, tudíž se zaměříme právě na ni, takže se nyní vraťme k ní. 3.2
PROCES MAKE OR BUY VE ŠKODĚ AUTO A. S. [6] S tím jak přibývalo množství situací, kdy společnost řešila, jestli otázku
outsourcingu či insourcingu kompetence, bylo třeba najít exaktní, metodu pomocí které bychom tyto varianty kvalitně zhodnotila. Jak vyplývá z teoretické části této práce, přímo se nabízela možnost využití metody Make or Buy. V současné době má provádění této metody již své pevné místo a jejich řešením se zabývá speciální grémium Make or buy commitee (viz. Kapitola 3.3), do kterého je začleněno mnoho pracovníků z mnoha různých oddělení. Tento proces se navíc liší v tom, jestli se proces týká předsériového nebo sériového projektu. Každý z těchto procesů si nyní představíme. 3.2.1 Make or buy v předsériovém projektu Pokud se jedná o předsériový projekt, dochází k využití Make or buy na návrh některého z oddělení GM (Produktmanagement), VP (Centrální plánování výrobní základny) či N (Nákup). Poté je tato žádost postoupena do oddělení ECC (Controlling centrálních oblastí, investice a náklady). Toto oddělení koordinuje přípravu veškerých podkladů v ostatních odděleních, mezi které patří například VLL (Plánování logistiky), ECT (Controlling vývoje a výrobku) či ECV (Controlling výroby a logistiky). Dále pak provádí analýzu nákladů na domácí výrobu. Současně s touto činností začíná oddělení nákupu rozesílat poptávky do externích firem. Tyto nabídky pak vyhodnotí a předá oddělení ECC, které je pak porovná
24
pomocí metody Make or buy s variantou vlastní výroby. Jedním z kritérií o rozhodování pro určitou variantu je pak kritérium kapitálové rendity8. Na základě výsledků plynoucích z provedené metody Make or buy vydá oddělení ECC doporučení o outsourcingu/ insourcingu kompetence z ekonomického hlediska. Výsledné rozhodnutí pak vychází právě z tohoto ekonomického stanoviska ECC a poté z doporučení Make or buy commitee.
Zdroj: [15] dle [6] Obr. 7 Předsériový projekt – co můţe být předmět Make or buy Obr. 7 představuje přehled činností, které jsou spojeny s předsériovým dílem, přičemž je zde vidět i to, jestli je vůbec možné ten který díl podrobit outsourcingu. Díly jsou zde rozděleny do čtyř základních skupin, přičemž první z nich „Základní kompetence“ představuje ty, které jsou součástí základních
kompetencí
automobilky. Patří sem například svařování výlisků karoserie, její následné lakování a finální montáž vozu. Do této kategorie je též zařazena výroba agregátů a převodovek pro vůz, protože k jejich výrobě dochází buď přímo v závodě, nebo v některém z jiných závodů v rámci koncernu. Další skupinou dílů jsou „Základní nebo možné kompetence“. Zde už automobilka může zvažovat i možnost
8
„Kapitálová rendita - Úročení na investovaný kapitál, u fondů příjmy ve fondu (úroky, dividendy, realizované kurzové zisky mínus ztráty) v poměru k pořizovací ceně“ [17] 25
outsourcingu výroby daných dílů. Třetí skupinou jsou pak tzv. „Možné kompetence“, u kterých je využití metody Make or buy nejvhodnější. V těchto případech společnost může uspořit nemalé prostředky právě volbou varianty outsourcingu například u jednotlivých dílů či jejich kompletů. Poslední skupinou jsou
pak
výše
zmíněné
díly,
u
kterých
je
proveden
automaticky
forward-sourcing. Důvodem této skutečnosti může být například nemožnost automobilky provést výrobu daného dílů v rámci svých kompetencí. Automobilka nemá například zkušenosti a možnosti pro výrobu brzdových kotoučů či lakování drobných dílů, tudíž automaticky dochází k jejich outsourcingu. 3.2.2 Make or buy v sériovém projektu Na rozdíl od předchozí varianty, zde je metoda Make or buy prováděna po zavedení projektu. Podmět k jejímu provedení podávají většinou oddělení z oblasti výroby vozů – např. logistika značky, centrální plánování výrobní základny, koordinace výroby agregátů a výroby vozů Mladá Boleslav, výroba vozů v Kvasinách nebo ve Vrchlabí. Důvodem k provedení metody může být například nedostatečná výrobní kapacita. Dalším častým případem, kdy jsou metody prováděny, je rozhodnutí o nákupu či pronajímaní manipulační techniky a logistických služeb (viz. Kap. 4). U oddělení VLC (CKD Centrum) pak každým rokem dochází k rozhodování o outsourcingu balení sad rozložených vozů A05 CKD pro montážní závod v Indii a vozů B6 SKD a MKD pro montážní závody v Kazachstánu, na Ukrajině a v Indii. Tak jako u předsériových projektů, i zde hraje klíčovou roli oddělení ECC (Controlling
centrálních
oblastí,
investice
a
náklady),
které
stejně
jako
v předchozím případě zpracovává studii Make or buy na základě získaných podkladů z ostatních oddělení. Na jejich základě vydává toto oddělení své ekonomické stanovisko k dané studii. Toto stanovisko pak slouží jako podklad pro rozhodnutí grémia Make or buy commitee, které nakonec, stejně jako v případě předsériového projektu, provádí finální rozhodnutí o outsourcingu či insourcingu zkoumané kompetence.
26
3.3
MAKE OR BUY COMMITEE [6] V minulých kapitolách bylo několikrát zmíněno tzv. Make or buy commitee
(dále
jen
MBC)
v souvislosti
s finálním
rozhodnutím
v případech
studií
Make or Buy. Proto si toto grémium představíme podrobněji. 3.3.1 Úvodní informace o Make or Buy Commitee Jak již bylo řečeno, Make or Buy Commitee tvoří se společnosti Škoda Auto, a. s. samostatné grémium, které je spolu s oddělením ECC zodpovědné za veškerá rozhodnutí, která se týkají metody Make-or-buy od určité hodnoty pořizovaného majetku. Rozhodnutí, která toto oddělení přijímá, pak může výrazně ovlivnit náklady na výrobu či nákup služby. Případné úspory pak mohou ve výsledku znamenat možnou konkurenční výhodu a zároveň pozitivně přispívají k plnění operativních cílů stanovených koncernem. Zjednodušeně lze případy, kterými se toto grémium zabývá, rozdělit do následujících čtyř skupin, přičemž průběh každé z nich byl již zmíněn v předchozí kapitole: insourcing/outsourcing předsériových dílů, insourcing/outsourcing sériových dílů a náhradních dílů včetně náhradních dílů po EOP, insourcing/outsourcing služeb, zvláštní případy 3.3.2 Struktura Make or Buy Commitee Co se týká struktury grémia Make or Buy Commitee, ta je ve společnost Škoda Auto, a. s. dána rozhodnutím představenstva. Součástí tohoto rozhodnutí je taxativní seznam oddělení, které se tohoto grémia účastní. Hlavní úlohu zde pak má Controlling (EC), přesněji jeho pododdělení ECC. Jaká je přesná úloha oddělení ECC bude podrobněji zmíněno v Kap. 3.3.3. Kromě výše zmíněného controllingu se MBC účastní následující oddělení: nákup (N) - komunikace s dodavateli, seskupení nabídek plánování produkce (VP) – podklady plánovacího charakteru, termíny,
27
produktmanagement (PM) – odbytové informace, technický vývoj (TR/TK), kvalita (GQ), lidské zdroje (ZP) – personální stránka (plánování personálu) Složení jednotlivých zasedání MBC je stejně jako výčet zúčastněných oddělení dán rozhodnutím představenstva Škoda Auto, a. s., přičemž z každého oddělení je přesně stanoven zástupce a jeho případný náhradník. Jména těchto zástupců
a
náhradníků
jsou
též
dána
rozhodnutím
představenstva
Škoda Auto, a. s. 3.3.3 Proces přípravy podkladů pro jednání Make or Buy Commitee Jak již bylo zmíněno v předchozí podkapitole, hlavní roli má při MBC oddělení ECC (Controlling centrálních oblastí, investice a náklady), které kromě vedení grémia MBC i jednotlivá jednání MBC svolává. Do jeho kompetence též spadá přijímání projektových žádostí o projednání na příštím jednání MBC, přičemž je zde stanovena lhůta maximálně dva týdny před jednáním MBC. Na základě přijatých žádostí pak toto oddělení rozhoduje o pozvání případných dalších účastníků, kteří nejsou stanoveni představenstvem, ale k dané Make or buy mohou poskytnout doplňující informace. Tito účastníci pak prezentují své záměry před ostatními účastníky MBC a jsou povinni odevzdat vyžadované podklady. Mezi ně patří například prezentace projektu ve standardizované formě. Oddělení ECC pak navíc požaduje další dokumenty jako nabídka od externího dodavatele. Na základě těchto podkladů provede oddělení ECC vyhodnocení jednotlivých variant pomocí metody Make or Buy a to ve lhůtě do dvou týdnů od podání žádosti nebo do dvou týdnů od ukončení daného jednání MBC. Toto vyhodnocení pak oddělení ECC předá spolu se svým doporučením zpět grémiu MBC, které pak provede závěrečné rozhodnutí. Toto finální rozhodnutí je pak spolu se všemi podklady, které byly během vyhodnocení použity, archivováno. Tuto archivaci má ve své kompetenci též oddělení ECC.
28
4 PŘÍKLAD MAKE OR BUY V CKD CENTRU ŠKODA AUTO, A. S. Jak vyplývá z předchozí kapitoly, variant využití metody Make or buy je ve společnosti Škoda Auto, a. s. nepřeberné množství. Pro tuto práci jsem záměrně zvolil aplikaci této metody v oddělení VLC (CKD Centrum), protože toto oddělení nabývá stále více na důležitosti, a to hlavně z důvodu růstu odbytu na trzích východní Asie. 4.1
ÚVOD [6] Již dříve bylo zmíněno, že se toto oddělení zabývá balením a expedicí
rozložených vozů určených pro zahraniční montážní závody v Rusku, Indii, Kazachstánu a na Ukrajině. Dalšími činnostmi, které spadají do jeho kompetence, jsou balení a expedice některých dílů do závodu SVW Šanghaj a balení a expedice motorů a převodových agregátů MQ 200 (vyráběny v Mladé Boleslavi) do zámořských koncernových závodů v Jihoafrické republice, Brazílii, Mexiku a Indii. Jak již bylo řečeno v úvodu, expedované objemy se v posledních letech rapidně zvýšily, což lze odvodit i z Obr. 8, který znázorňuje počty vyexpedovaných vozů z CKD Centra. 88 428
90 000 80 000 70 000 60 000 42 867
50 000 34 915
40 000 30 000 16 918
20 000
10 000
5 093
7 914
9 125
8 008
8 880 10 016
1999
2000
2001
2002
20 512
0 1998
Zdroj: [6] Obr. 8 Vývoj expedic v CKD Centru
29
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Tento nárůst objemů však s sebou přinesl i jisté potřeby. Do odbytišť kam směřovala většina produkce, jsou rozložené vozy transportovány v kontejnerech, došlo samozřejmě nárůstu počtu těchto kontejnerů a s tím spojená nutnost zrychlení manipulace s nimi na kontejnerovém překladišti CKD centra, které je jeho součástí, a je umístěno v areálu Škoda Auto, a. s. v Mladé Boleslavi. K operování s těmito kontejnery je třeba speciálního kontejnerového překladače. Starý kontejnerový překladač, který se na překladišti nacházel, byl již více jak devět let starý a nebyl schopen tyto narůstající objemy pokrýt. Z tohoto důvodu došlo v CKD centru Škoda Auto, a. s. k výběrovému řízení na pořízení nového kontejnerového překladače. Navíc však bylo zvažováno více variant pořízení. Jednou z nich bylo pořízení tohoto stroje formou investice z prostředků společnosti. Další variantou bylo pořízení stroje formou operativního leasingu a poslední variantou bylo pronajmutí tohoto stroje formou outsourcingu služby od externího dodavatele. 4.2
TECHNICKÉ ZADÁNÍ PRO VÝBĚR KONTEJNEROVÉHO PŘEKLADAČE [6] Technické zadání, které bylo firmou Škoda Auto, a. s. vypsáno, obsahovalo
následující požadavky: nutnost manipulace v průměru s 95 za den v plánovaném průměru zahrnujeme i „marné manipulace“9 tj. přerovnávaní kontejnerů, objemy manipulací nad standardní rámec uvedených 95 kontejnerů za den (standard) budou zajištěny na vyžádání CKD Centra, pomocí náhradní manipulační techniky, kterou bude mít připravenou jako zálohu pro hlavní manipulační prostředek, náklady provozu hlavního manipulačního prostředku budou hrazeny dohodnutou paušální měsíční platbou,
9
„Marná“ manipulace – přerovnávání kontejnerů v rámci překladiště 30
náklady provozu náhradního manipulačního prostředku budou hrazeny dohodnutou hodinovou sazbou. obsluha hlavního manipulačního prostředku a náhradního manipulačního prostředku bude hrazena paušální měsíční sazbou. Jako
hlavní
stroj
byl
firmě
Škoda
Auto,
a.
s.
nabídnut
Kalmar DRF 420-60S5 model ContChamp (Obr. 9), který je schopen provádět následující činnosti: nosnost při těžišti 1.865 mm, do 4. vrstvy kontejnerů (9´6´´) 42.000 kg, nosnost při těžišti 3.815 mm, do 4. vrstvy kontejnerů (9´6´´) 25.000 kg, nosnost při těžišti 6.315 mm, do 3. vrstvy kontejnerů (9´6´´) 11.000 kg, rychlost zdvihu 0,42 m/s, spouštění 0,35 m/s prázdný, manipulace s kontejnery 20“, 30“, 40“, 45“, manipulace, nakládka a vykládka výše specifikovaných kontejnerů na volné ploše, ze železničních vagónů a nákladních automobilů, schopnost manipulovat, stohovat kontejnery do 3 vrstev, ve 3 řadách, kompaktní provedení s minimálním potřebným prostorem pro uložení kontejneru a rádiusem otočení 8,6 metrů.
Zdroj: [16] Obr. 9 Kalmar DRF 420-60S5 model ContChamp 31
V požadavcích společnosti Škoda Auto, a. s. však byla zakotvena i nutnost přítomnosti druhého stroje, který by byl schopen pokrýt manipulace nad rámec možností
stroje
hlavního.
Pro
tento
případ
byl
nabídnut
stroj
Kalmar DRF 400-60C5 model ContChamp s následujícími parametry: nosnost při těžišti 1.865 mm, do 4. vrstvy kontejnerů (9´6´´) 40.000 kg, nosnost při těžišti 3.815 mm, do 4. vrstvy kontejnerů (9´6´´) 25.000 kg, nosnost při těžišti 6.315 mm, do 3. vrstvy kontejnerů (9´6´´) 10.000 kg, rychlost zdvihu 0,42 m/s, spouštění 0,36 m/s prázdný, manipulace s kontejnery 20“, 30“, 40“, 45“ + výměnné nástavby (combi spreader), manipulace, nakládka a vykládka výše specifikovaných kontejnerů na volné ploše, ze železničních vagónů a nákladních automobilů, schopnost manipulovat, stohovat kontejnery do 3 vrstev, ve 3 řadách, kompaktní provedení s minimálním potřebným prostorem pro uložení kontejneru a rádiusem otočení 8,6 metrů. 4.3
POROVNÁNÍ KANDIDÁTŮ [5, 6] Jak již bylo dříve řečeno, společnost Škoda Auto zvažovala více variant
pořízení tohoto stroje: pořízení stroje formou jednorázové investice z prostředků společnosti, pořízení stroje formou leasingu, outsourcing provozování kontejnerového překladače externímu poskytovateli služeb Výběrového řízení se zúčastnily dvě společnosti, M+L Logistik s. r. o. a ČD Logistics a. s., přičemž každá ze společností podala nabídku pro všechny
32
varianty řešení dané situace. V Tab. 1 jsou zobrazeny hodnoty nabídek, které jednotlivé společnosti ve výběrovém řízení nabídly. Na úvod je třeba říci, že z důvodu interního charakteru daných údajů, byly všechny v této tabulce zobrazené hodnoty zkresleny stejným koeficientem. Tím bylo dosaženo utajení skutečných dat při zachování struktury jednotlivých nabídek. Dále je třeba vycházet z toho, že stroj odpracuje za rok 3500 motohodin, na jeho obsluhu jsou potřeba čtyři pracovníci a průměrný počet pracovních dní v měsíci je 20. Tab. 1 Roční náklady Nákup 1 stroje Č.
Text
MJ
Operativní leasing
ČD
M+L
Logistik Logistics pořizovací cena
403 200
stroje
Stávající
M+L
ČD
M+L
ČD
Logistik
Logistics
Logistik
Logistics
stav
365 465 ČD
M+L
Dodávka sluţby
Logistik Logistics
M+L
ČD
M+L
ČD
Logistik
Logistics
Logistik
Logistics
Stávající stav
1.
nájem / odpis
Kč/rok
50 400
45 683
91 200
86 131
91 200
86 131
0
2.
servis
Kč/rok
7 280
7 280
12 000
42 500
12 000
42 500
7 280
3.
pneumatiky
Kč/rok
24 000
24 000
26 160
28 000
26 160
28 000
24 000
4.
opravy
Kč/rok
20 608
20 608
33 936
0
33 936
0
20 608
Kč/rok
8 640
8 201
8 640
8 201
8 640
8 201
8 640
Kč/rok
69 920
69 920
69 920
69 920
78 382
78 382
69 920
5.
6.
pojištění + povinné ručení personální náklady
7.
pojištění zboží
Kč/rok
0
0
0
0
3 840
3 744
0
8.
nafta
Kč/rok
104 160
104 160
104 160
104 160
104 160
104 160
104 160
Kč/rok
285 008
279 853
346 016
338 912
358 318
351 118
234 609
Kč/mth
81,4
80,0
98,9
96,8
102,4
100,3
67,0
121%
119%
147%
144%
153%
150%
100%
10. Celkem 11.
Cena na motohodinu Odchylka od průměru
%
Celkem bez PHM
Kč/rok
180 848
175 693
241 856
234 752
254 158
246 958
130 449
Finanční deficit
Kč/rok
-50 400
-45 244
-111 408
-104 304
-123 709
-116 509
Basis
Zdroj: [5] V první fázi byly hodnoceny všechny tři varianty na stejné úrovni, přičemž se tyto jednotlivé varianty porovnávali navzájem. Co se týká otázky nájmu či odpisů, je jasně patrné, že varianta nákupu stroje formou vlastních investic by oproti 33
ostatním variantám přinesla úspory především v oblasti pojištění, které má společnost Škoda Auto, a. s. uzavřena souhrnně na celou továrnu. Pokud by byla koupě provedena prostřednictvím společnosti M+L Logistik s. r. o. namísto společnosti ČD Logistics a. s. došlo by dále k úsporám v oblasti nákladů na údržbu a nákladů na obnovu pneumatik. Oproti tomu společnost ČD Logistics a. s. nabízí
nižší
náklady
na
opravy,
povinné
ručení
a
pojištění
stroje.
Hledisko nákladů na pohonné hmoty a personálních nákladů by tímto nebylo nijak ovlivněno, neboť by došlo pouze k výměně stroje a personál by zůstal stejný. Zásobování stroje pohonnými hmotami by zůstalo stejné, jako tomu je v současnosti, tj. dodávky z interní čerpací stanice Škoda Auto, a. s. Problém této varianty
však
spočívá
ve
vázanosti
investice,
která
činí
9
%
ročně
a předpokládaná návratnost investice jsou 5,1 roky, což bylo v rozporu s tehdejšími pravidly týkajícími se návratnosti investic. Druhou zvažovanou variantou pak byl operativní leasing10. Stejně jako v případě
varianty
pořízení
formou
investice
prostřednictvím
firmy
M+L Logistik s. r. o. namísto ČD Logistics a. s. by společnost ušetřila v oblasti provozních nákladů stroje a by ztrácela v oblasti nákladů na opravy překladače a nákladů na jeho pojištění. U mzdových nákladů oproti variantě investice došlo k nárůstu. Co se týká nákladů na pohonné hmoty, stejně jako v případě varianty financování investicí by i v tomto případě docházelo k čerpání pohonných hmot prostřednictvím interní čerpací stanice. Poslední zvažovanou variantou v tomto případě bylo převedení činnosti překladače na externího dodavatele služeb. Stručně řečeno, šlo by to outsourcing této kompetence. Vybraná společnost by pak zajišťovala kompletní provoz překladače včetně poskytování personálu, údržby a dalších činností s tím spojených.
Z porovnání
obou
společnostmi
nabízených
variant
vychází
v měsíčním součtu lépe varianta nabízená společností ČD Logistics a. s., pro
10
Operativní leasing - jde o obchodní vztah ujednaný mezi leasingovým pronajímatelem, leasingovou společností a leasingovým nájemcem. Uzavírá se na relativně krátkou dobu pronájmu, která je podstatně kratší, než je doba životnosti a doba odepisování předmětu podle platné legislativy. Leasingová společnost zakoupí předmět leasingu, který katalogizuje a zájemce má tak možnost si z takového katalogu vybrat. Pouze ojediněle kupuje leasingová společnost předmět podle přání svého zákazníka. Doba pronájmu bývá sjednána dle požadavků zákazníka. Ukončením řádné doby leasingu zůstává předmět leasingu dále ve vlastnictví pronajímatele. [15] 34
kterou mluví nižší měsíční sazba pronájmu, nižší povinné ručení a pojištění stroje a nižší náklady na pojistné zboží. Hledisko pohonných hmot opět nezohledňujeme z výše uvedeného důvodu. 4.4
ZÁVĚREČNÉ ZHODNOCENÍ A VÝBĚR NEJLEPŠÍ VARIANTY Na základě hodnot uvedených v předchozí kapitole a faktorů, které je
ovlivňují, byl sestaven následující graf (Obr. 10), jenž ukazuje porovnání celkových ročních nákladů na jednotlivé varianty.
400 000
Porovnání ročních nákladů Nákup stroje
350 000
Operativní leasing
Dodávka sluţby 104 160
300 000
104 160
104 160
250 000
3 840 104 160
Stávající stav
pojištění zboží
104 160
personální náklady
3 744
104 160 69 920
200 000
69 920
78 382
78 382 104 160
8 640
150 000
69 920
69 920
100 000
8 640 20 608
8 201 20 608
24 000 7 280
24 000 7 280
50 400
45 683
M+L Logistik
ČD Logistics
50 000
8 640
33 936
8 201 0 28 000
33 936
8 201 0 28 000
26 160 12 000
42 500
26 160 12 000
42 500
91 200
86 131
91 200
69 920 8 640 20 608
86 131
24 000 7 280
0 M+L Logistik
ČD Logistics
M+L Logistik
ČD Logistics
nafta
Stávající stav
pojištění + povinné ručení opravy pneumatiky servis nájem / odpis
Zdroj: [5] Obr. 10 Porovnání ročních nákladů na jednotlivé hodnocené varianty
Jako nejlepší varianta řešení by na základě tohoto porovnání vycházela investice a to do nabídky společnosti ČD Logistics. Problémem zde však byla doba návratnosti investice, která činila 5,12 roku. To bylo v rozporu s tehdejší stanovenou hranicí. To nakonec vedlo k zamítnutí této varianty. Druhou variantou pak byl nákup stroje formou operativního leasing. Nevýhodou této varianty byl fakt, že se v tomto případě jedná o specifický druh stroje s relativně horší možností dalšího prodeje po uplynutí doby pronájmu. Tento fakt pak obě společnosti promítli do svých cenových nabídek, což ve výsledku 35
vedlo k tomu, že obě nabídky vyšly hůře než varianta investice. Hlavním důvodem, proč i tato varianta byla ve výsledku zamítnuta, byl konflikt s Mezinárodními standardy účetního výkaznictví IAS/IFRS. Poslední variantou řešení, která se nabízela, bylo provedení outsourcingu činnosti jedné ze zúčastněných firem. I přes její relativní nevýhodnost (oproti současnému stavu nám přinášela vyšší ztrátu než předchozí varianty), byla vybrána právě tato varianta. Důvodů pro její výběr bylo několik. Hlavním důvodem pro výběr této varianty bylo splnění podmínky kapitálové rendity, která u této varianty splňovala nejlépe kritéria jak společnosti Škoda Auto, a. s., tak i kritéria stanovená koncernem VW. Dalším důvodem, který napomohl výběru právě této varianty, byla podpora této varianty ze strany oddělení výrobní logistiky Škoda Auto, a. s. To navíc podpořilo tuto variantu tím, že se zavázalo ztrátu plynoucí z této varianty pokrýt z úspor plynoucích z jiných kompetencí v jeho působnosti. Na závěr tedy byla vybrána metoda outsourcingu a z obou nabídek byla vybrána společnost ČD Logistics, a. s., která nabídla nižší částku než M+L Logistik.
36
ZÁVĚR Společnost Škoda Auto, a. s. si za svou historii prošla několika kapitolami, přičemž každá z nich byla spojena s určitými většími či menšími změnami v kompetenčním portfoliu. První důležitou změnou portfolia si prošla v roce 1905, kdy došlo ke změně produktu z motocyklů na automobily. Během několika dalších let pak postupně rozšiřovala své výrobkové portfolio. Zajímavé však bylo, že se společnost stále spoléhala sama na sebe a veškeré činnosti spojené s výrobou prováděla ve vlastní režii. Tento stav se nezměnil ani po druhé světové válce. Jednou z důležitých činností byla i výroba nástrojů pro výrobu a spousty dalších věcí s výrobou spojených. . Zlomový byl pak rok 1991, kdy po spojení s koncernem VW pomalu docházelo k restrukturalizaci portfolia kompetencí a outsourcingu těch, které nebyly pro společnost klíčové. Tento proces však neskončil po pár letech, ale trvá dodnes a i v budoucnu bude společnost stále hledat kompetence, které by mohly být podrobeny outsourcingu. Důvodem tohoto snažení je neustále se vyvíjející automobilový průmysl a vnější faktory, které ho ovlivňují. Aby byla společnost konkurenceschopná, musí se umět těmto dopadům těchto faktorů čelit. V posledních letech je pak jedním z nejdůležitějších nástrojů variability společnosti optimalizace nákladů, díky níž mohou výrobky konkurovat nastupujícím levným vozům z Asie. Není to však pouze konkurence, která nutí společnost hledat úspory. Mezi další vnější faktory bychom mohli zařadit například neustále se vyvíjející technologie, globální ekonomickou krizi či růst odbytu nových vozů na východoasijských trzích v Indii a Číně. Pro společnost toto představuje nutnost podchytit širokou škálu různých kompetencí, které pro ni mají různou důležitost. A právě v rozhodování o tom, kterou kompetenci si má společnost ponechat a kterou vyčlenit, hraje klíčovou roli právě metoda Make or Buy. Díky ní jako exaktní metodě může controlling společnosti ekonomicky zhodnotit veškeré v úvahu připadající varianty řešení
zkoumané situace
(outsourcing x insourcing kompetence), a na základě tohoto zhodnocení navrhnout tu pro společnost nejlepší variantu řešení. Dle mého názoru však bude díky výše zmíněným skutečnostem důležitost této metody v budoucnu stále narůstat. Toto tvrzení lze dokázat i narůstající 37
četností využití této metody ve společnosti Škoda Auto, a. s. v posledních letech. I přes tento fakt v této společnosti stále neexistuje žádný interní materiál, který by například nově přicházejícího ekonoma stručně seznámil s tím, v čem spočívá tato metoda, a proč se vůbec ve společnosti provádí. Pokud se však zpětně podíváme na tuto bakalářskou práci, dala by se právě ona považovat za tento jakýsi úvod do problematiky Make or Buy ve Škoda Auto, a. s.
38
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY [1]
DOYLE, D. Cost Control, a strategic guide (Strategické řízení nákladů), 1. vyd. Praha: ASPI, a. s., 2006, 224 s., ISBN 80-7357-189-7
[2]
RYDVALOVÁ, P. - RYDVAL, J. Outsourcing ve firmě: Průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, 104 s., ISBN 978-80-251-1807-8.
[3]
SIXTA, J. Jak napsat a obhájit bakalářskou práci. 1. vyd. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola, 2004, 118 s., ISBN 80-239-4117-8.
[4]
SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 464 s., ISBN 978-80-247-1992-4
[5]
Vlastní zpracování
[6]
Interní materiály Škoda Auto, a. s.
[7]
Frontend (Front-end) | www.autolexicon.net | Váš automobilový slovník! [online]. 24. 9. 2010 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z:
[8]
Historie firmy Škoda Auto Česká republika [online]. 2010 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z:
[9]
Industrial Make-or-Buy Decisions [online]. [cit. 2010-11-11]. Dostupné z:
[10]
Ishikawa diagram - Metody Kvalita - Systém kvality (ISO) - Metody Poradenství a poradce pro každého [online]. 2006-2009 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z:
39
[11] JANKŮ, R. Nákup, forward a global sourcing [online]. [cit. 2010-10-30]. Dostupné z: [12] just-in-time (JIT), angl. - ABZ.cz: slovník cizích slov [online]. 2005-2006 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z: [13] Know how [online]. 1998-2010 [cit. 2010-10-28]. Dostupné z [14] Make-or-Buy Decisions: Encyclopedia of Management [online]. 2010 [cit. 2010-11-12]. Dostupné z: [15] Operativní leasing - definice operativního leasingu - Finance.cz [online]. 2010 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z: [16] Reachstackers - Gomez Trading Holland [online]. 2008 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z: [17] Slovníček investora – Raiffeisenbank [online]. 2008 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z: [18] SWOT analýza [online]. 2005-2009 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z: [19] Vertikální integrace [online]. 2004. [cit. 2010-10-28]. Dostupné z:
40
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 Diagram kompetencí podniku ................................................................... 10 Obr. 2 Outsourcing a insourcing .......................................................................... 11 Obr. 3 Důvody k realizaci outsourcingu ............................................................... 12 Obr. 4 Fáze realizace outsourcingového projektu dle normy ISO 10006 ........... 14 Obr. 5 Schéma metody Make or buy .................................................................... 18 Obr. 6 Proces Make or buy................................................................................... 19 Obr. 7 Předsériový projekt – co může být předmět Make or buy ......................... 25 Obr. 8 Vývoj expedic v CKD Centru ..................................................................... 29 Obr. 9 Kalmar DRF 420-60S5 model ContChamp ............................................... 31 Obr. 10 Porovnání ročních nákladů na jednotlivé hodnocené varianty ................. 35
SEZNAM TABULEK Tab. 1 Měsíční náklady ....................................................................................... 33
41
