ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Veronika Dvořáková
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
PROCES PERSONÁLNÍHO ROZVOJE MANAŢERSKÉHO DOROSTU VE ŠKODA AUTO, a. s.
Veronika DVOŘÁKOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Jana Pechová, Ph.D.
ZADÁNÍ
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 12.12.2012 3
Děkuji Ing. Janě Pechové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam pouţitých zkratek a symbolů ..................................................................... 7 Úvod ........................................................................................................................... 8 1
Učící se organizace ........................................................................................... 10 1.1
2
3
Disciplíny učící se organizace ................................................................. 10
Personalistika.................................................................................................... 12 2.1
Strategické řízení lidských zdrojů ............................................................ 12
2.2
Řízení talentů .......................................................................................... 12
2.2.1
Kdo je talentem? ............................................................................... 12
2.2.2
Prvky Talent managementu .............................................................. 13
2.2.3
Assessment center ........................................................................... 13
2.2.4
Development center.......................................................................... 14
Rozvoj manaţerského dorostu ve ŠKODA AUTO, a.s. .................................. 15 3.1
Proces rozvoje manažerského dorostu ................................................... 15
3.2
Role zodpovědných osob v procesu Talent management ....................... 16
3.3
Kariérové cesty ve ŠKODA AUTO .......................................................... 16
3.4
Definice talenta ve ŠKODA AUTO .......................................................... 17
3.5
Minimální standardy kandidáta do managementu ................................... 18
3.6
Nominační rozhovor ................................................................................ 18
3.7
Práce s talenty ve ŠKODA AUTO ........................................................... 19
3.7.1
Rozvoj On-the-job ............................................................................. 19
3.7.2
Podmínky pro povolání ..................................................................... 19
3.7.3
Rozvoj Off-the-job ............................................................................. 21
3.8
Diagnostické nástroje používané ve ŠKODA AUTO ............................... 22
3.8.1
Assessment Center Management (ACM) ......................................... 22
3.8.2
Individuální Assessment Center Management (IACM) ..................... 24
3.8.3
Externí nástup do managementu – ACM .......................................... 24 5
4
5
3.8.4
Feedback 360° ................................................................................. 24
3.8.5
Zkouška Licence k vedení ................................................................ 25
Rozvoj manaţerského dorostu ve skupině ČEZ ............................................ 27 4.1
Obsazení do managementu skupiny ČEZ ............................................... 27
4.2
ČEZ a jeho spolupráce s VŠ ................................................................... 28
Porovnávání procesů personálního rozvoje ve ŠA a ve skupině ČEZ ......... 29 5.1
Společné znaky v procesu personálního rozvoje .................................... 29
5.2
Rozdílné znaky personálního rozvoje...................................................... 30
Závěr ......................................................................................................................... 31 Seznam literatury .................................................................................................... 32 Seznam obrázků a tabulek...................................................................................... 33 Seznam příloh .......................................................................................................... 34
6
Seznam pouţitých zkratek a symbolů AC
Assessment Center
ACM
Assessment Center Management
DC
Development Center
FB 360°
Feedback 360°
HR BP
Human Recources Business Partner
IACM
Individuální Assessment Center Management
LV
Licence k vedení
MK
Okruh managementu
OMK
Vyšší okruh managementu
PPV
Posouzení pracovního výkonu
RS
Reflexní skupina
ŠA
ŠKODA AUTO
7
Úvod Cílem mé bakalářské práce je zmapovat, porovnat a vyhodnotit proces personálního rozvoje manažerského dorostu ve ŠKODA AUTO a. s. a v jiné firmě zabývající se společnou problematikou – přípravou manažerského dorostu. ŠKODA AUTO, a. s. ŠKODA AUTO se sídlem v Mladé Boleslavi v České republice patří k nejstarším automobilkám na světě. Počátky této společnosti sahají do roku 1895, kdy Václav Laurin a Václav Klement vytvořili podnik, který položil základy více než stoleté tradice výroby českých automobilů. Značka ŠKODA je již přes 20 let součástí koncernu Volkswagen. Během této doby se objemy prodeje skupiny ŠKODA AUTO více než ztrojnásobily a její produktové portfolio se výrazně rozšířilo. V současné době ŠKODA AUTO zaměstnává po celém světě více než 26 500 osob. Skupina ŠKODA AUTO má výrobní závody v České republice a v Indii a vyrábí auta také v Číně, Rusku, na Slovensku, na Ukrajině a v Kazachstánu. Tato mezinárodní základna vytvořila předpoklady pro plánovaný růst Skupiny v příštích několika letech. Podmínky pro tento růst již existují, protože kvalitní vozy, silná značka, motivovaný a schopný tým a schopnost přeměnit inovace v takový přínos pro zákazníky, který odpovídá heslu „Simply clever“.
tržby celkem (mil. Kč)
2010
2011
219 454
dodávky zákazníkům
2010
tržby celkem (mil. Kč)
2011
252 562
762 600
dodávky zákazníkům
879 184
Zdroj: zpracováno dle Výroční zprávy ŠA
Zdroj: Zpracováno dle Výroční zprávy ŠA
Obr. 2: Přehled celkových tržeb ve ŠA
Obr. 1: Přehled dodávek zákazníkům ve ŠA
8
Skupina ČEZ Skupina ČEZ je energetickým koncernem působícím v řadě zemí střední a jihovýchodní Evropy a Turecku s ústředím v České republice. Hlavní předmět podnikání koncernu tvoří výroba, obchod a distribuce v oblasti elektrické i tepelné energie, obchod a prodej v oblasti zemního plynu a těžba uhlí. V rámci své podnikatelské činnosti se Skupina ČEZ hlásí k principům trvale udržitelného
rozvoje,
podporuje
energetickou
úspornost,
prosazuje
nové
technologie a soustavně snižuje zatížení životního prostředí svým podnikáním. Dále podporuje rozvoj vzdělávání, péči o děti a zdraví. Svá technologická zařízení provozuje při zachování nejvyšší možné míry bezpečnosti. Firemní kultura je orientována na výkon, při svém podnikání se však Skupina ČEZ současně řídí přísnými etickými standardy, zahrnujícími i odpovědné chování ke svému okolí, společnosti a životnímu prostředí. Skupina ČEZ významně podporuje řadu neziskových organizací i veřejně prospěšných projektů. Vizí společnosti ČEZ, je být moderní, zákaznicky orientovanou společností s aktivním marketingovým přístupem, která dlouhodobě zajišťuje komplexní a spolehlivou dodávku tepla, která je pro zákazníky přijatelná a dlouhodobě konkurenceschopná. Strategickým cílem společnosti ČEZ, je nejen zajištění distribuce a prodej tepla koncovým zákazníkům ve všech lokalitách, ale i rozšíření působnosti i mimo tyto lokality.
Bilance tepla Prodej
5390453
Ztráty Vlastní spotřeba Nákup tepla Výroba tepla
1889678 v GJ
7456 684814 438773
Zdroj: zpracováno dle Výroční zprávy skupiny ČEZ Obr. 3: Celková bilance výroby, nákupu a prodeje tepla v roce 2011
9
1 Učící se organizace „Budování učící se organizace nemá žádný vrcholný cíl či konečný stav, je to prostě celoživotní cesta“. (SENGE, str. 17) Cílem učící se organizace je vybavit danou organizaci takovými předpoklady, pomocí nichž bude moci zvládnout úkoly, které si dává a které vyplývají z vnějšího prostředí. Jedná se především o učení za chodu, učení se z vlastních zkušeností a hledání nových možností. Aby se organizace mohla učit, potřebuje být otevřená vnějším a vnitřním podnětům a potřebuje si vytvořit prostředí, v němž nejsou hranice typu „my a oni“ (HRONÍK, 2007)
1.1
Disciplíny učící se organizace
Systémové myšlení Za určité systémy můžeme považovat např. podnikatelské projekty a jiné případy záměrného lidského úsilí. Právě i tyto projekty jsou vzájemně protkány činnostmi, jejichž účinky se často plně projeví až po mnoha letech. Často míváme sklon soustřeďovat se na stavy jednotlivých částí systému a přemýšlíme nad tím, proč nám připadá, že ty nejsložitější problémy nedokážeme vyřešit. Systémové myšlení je souborem znalostí a nástrojů, jenž byl vytvořen, aby projasňoval celkové strukturní vzorce a pomáhal nám chápat, jak je účinně měnit. Osobní mistrovství Osobní mistrovství je disciplínou neustálého prohlubování a projasňování vlastní osobní vize, soustřeďování zdrojů energie, rozvíjení trpělivosti a objektivního vnímání skutečnosti. Osobní mistrovství je základním kamenem učící se organizace. Tato disciplína začíná tím, že si vyjasníme věci, které pro nás jsou skutečně důležité. Mentální modely Mentální modely jsou hluboce zakořeněné předpoklady, názorné představy nebo obrazy, které ovlivňují to, jak si vykládáme svět a jak v něm jednáme. Východiskem této disciplíny je odkrývání vlastních vnitřních obrazů, jejich vyplynutí na povrch a podrobení přísnému přezkoumání. Je to vlastně ono otočení zrcadla dovnitř. 10
Utváření společně sdílené vize Prvkem je umění odkrývat společné obrazy budoucnosti. Vůdčí osobnosti si tak osvojují poznání, že pokoušet se vizi někomu nařizovat nikam nevede a to i tehdy pokud by tato vize byla sebeupřímnější. Týmové učení Hlavní východisko této disciplíny je dialog. Členové týmu by měli být schopni odložit veškeré předpoklady a zahájit skutečné „společné přemýšlení“. Týmové učení je základ, protože pokud by se týmy nedokázali učit, tak by se nemohla učit ani organizace (SENGE, 2009).
11
2 Personalistika Personální práce je jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace. Orientuje se na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem. Hlavní personální činnosti představují vytváření a analýzu pracovních míst, personální plánování, získávání a výběr pracovníků, hodnocení pracovníků, jejich rozmisťování a odměňování, dále vzdělávání a péče o ně. V rámci personální strategie je nutné, aby organizace měla představu o cestách a metodách, jak dosáhnout svých stanovených cílů. Tyto cíle musí být silně provázány s ostatními cíli organizace.
2.1
Strategické řízení lidských zdrojů
Strategické řízení lidských zdrojů je konkrétní aktivita a úsilí, které směřuje k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Hlavním nástrojem je dlouhodobé personální plánování (KOUBEK, 2007).
2.2
Řízení talentů
V následující kapitole se budeme zaměřovat na práci s talenty. Vymezíme si pojem talent a vysvětlíme význam talent managementu. Důležitou součástí této kapitoly bude také náhled na diagnostické nástroje jako je Assessment Center (dále AC) a Development Center (dále DC), které jsou nedílnou součástí práce s talenty. 2.2.1 Kdo je talentem? Každá organizace by si měla jasně vymezit, koho bude považovat za talent. Hlavním kritériem je výkonnost a respekt. Talent se také vyznačuje perspektivou. Musí mít totiž nejen vysokou výkonnost, ale také perspektivu tuto výkonnost dále zvyšovat (HRONÍK, 2007). Těmito dvěma kritérii by měl disponovat zaměstnanec, u kterého je předpoklad, že v budoucnu bude zastávat manažerskou pozici nebo ji již zastává. V současné době není talent limitován věkem. Je ale pravdou, že s osobami, které splňují požadavky na talentů a dosáhly určitě věkové hranice (např. ve ŠA je tato hranice stanovena na 55 let) se pracuje odlišným způsobem než s lidmi mladšími. Starší lidé jsou většinou uznávanými odborníky ve své oblasti a mezi jejich rozvojové opatření můžeme zahrnout tzv. odborné kolokvium, 12
kdy daný jedinec přednáší svým kolegům o své práci, postřezích a nasbíraných zkušenostech. Talentům se také ve firmách dostává větší pozornosti a péče. Je to ale pochopitelné, protože firma v těchto lidech vidí lidský kapitál, který v následujících letech přispěje velkou měrou k prosperitě firmy, a proto do nich investuje svůj nemalý finanční kapitál. 2.2.2 Prvky Talent managementu Základní prvky talent managementu obsahují identifikaci talenta, jeho získání, rozvoj, využití a v neposlední řadě, také jeho udržení.
Identifikace
Získávání
Rozvíjení
Využití
Udržení
Zdroj: HRONÍK, 2007 Obr. 4: Proces talent managementu
Řízení talentů zabezpečuje, aby organizace přitahovala, udržovala si a motivovala talentované lidi, které potřebuje v současnosti i v budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomovat si, že talenti budou jednou hlavním zdrojem podniku (ARMSTRONG, 2008). Proces talent managementu dokáže určit zaměstnance, kteří vykazují potenciál pro management a potřebný výkon. V rámci talent managementu je nutné také efektivní plánování pro obsazování pozic v budoucnu. Správné umístění talentů totiž umožní jejich rozvoj a využití potenciálu právě tím žádoucím směrem. 2.2.3 Assessment center Assessment center (dále AC) je chápán jako diagnostický nástroj sloužící k výběru zaměstnanců z většího počtu účastníků. Kdysi byl použit velice přesný český ekvivalent „diagnosticko-výcvikový program“. AC nám poskytuje dobrou příležitost k posouzení, zda uchazeč vyhovuje kultuře organizace a rovněž poskytuje uchazečům možnost vcítit se do organizace a
13
jejích hodnot, takže se potom mohou lépe rozhodnout, zda jim práce v organizaci bude vyhovovat, či nikoliv (ARMSTRONG, 2008). Typickým znakem AC je přítomnost několika hodnotitelů, kteří posuzují účastníky podle různých kritérií a hledisek v průběhu delšího časového úseku. Situace, ve kterých jsou účastníci hodnoceni, by měly simulovat reálné problémy z pracoviště. Úkoly tvořící AC mají prověřit schopnost uchazeče správně se rozhodnout, komunikovat a vést rozhovor se svým zaměstnancem, zákazníkem apod. Dále se hodnotí, zda je uchazeč týmový hráč, zda dokáže komunikovat s ostatními členy týmu a prosazovat své myšlenky. Velmi důležitým kritériem je i schopnost prezentace dosažených výsledků při řešení problému. Hlavní výhodou AC je hodnocení větším počtem hodnotitelů, ne pouze jedním. Tento faktor může výrazně zvyšovat objektivitu celkového posouzení. Dále také při absolvování několika diagnostických metod v průběhu AC zaručuje větší komplexnost hodnocení. Jelikož jsou všichni účastníci přítomni současně, lze dobře srovnávat jednotlivé osoby mezi sebou. 2.2.4 Development center Diagnostický program, jehož doba trvání se pohybuje mezi jedním až dvěma dny. Účastní se ho opět více hodnotitelů a účastníci jsou stejně jako v AC podrobováni různým diagnostickým metodám. Zjišťují se zde silné a slabé stránky účastníka. Výstup z DC poté slouží jako základ k sestavení plánu rozvoje pracovníka. Odstraňování slabých stránek a rozvíjení těch silných poté probíhá cíleněji a systematičtěji (ARMSTRONG, 2008).
14
3 Rozvoj manaţerského dorostu ve ŠKODA AUTO, a.s. Tato kapitola je orientována na rozvoj manažerského dorostu ve společnosti ŠKODA AUTO. Je zde definován a popsán proces rozvoje manažerského dorostu.
3.1
Proces rozvoje manaţerského dorostu
Zdroj: Interní materiály ŠA, 2012 Obr. 5: Proces rozvoje manažerského dorostu
15
3.2
Role zodpovědných osob v procesu Talent management
V rámci oblasti rozvoje lidských zdrojů jsou zodpovědné tyto osoby: HR Business Partner identifikuje a nominuje talenty, spravuje databanku talentů vlastní odborné oblasti, připravuje podklady na plánovací rundy MNGMT, sbírá priority
v rámci odborných
útvarů
a
zajišťuje
představení kandidátů na
personálních rundách. Oddělení Analýzy potenciálu zajišťuje development a assessment centra, rozděluje účastníky do jednotlivých termínů na základě priorit jednotlivých oblastí, má na starosti management podmínek z ACM a LV, poskytuje poradenství personálního rozvoje a organizuje reorientační rozhovory. Personální poradci zpracovávají posouzení pracovního výkonu. V rámci odborných oblastí jsou zodpovědné tyto osoby: Nadřízení talentů nejdříve identifikují a poté poskytují podporu talentů. Dále musí definovat cílové pozice v managementu. Dvoupísmenkoví vedoucí strategicky plánují pozice v rámci dvoupísmenkového útvaru a provádějí srovnávací diskuse o kandidátech vlastního útvaru. Členové představenstva strategicky plánují pozice v rámci oblasti, schvalují nominace talentů v rámci představení na personální rundě a schvalují výjimky v procesu. Pozorovatelé hodnotí kandidáty v rámci ACM a LV.
3.3
Kariérové cesty ve ŠKODA AUTO
Společnost ŠA rozlišuje dvě kariérové cesty a to kariéru vedení a odbornou kariéru. Do kariéry vedení patří pozice se čtyřmi a více podřízenými, zpravidla se jedná o pozice mistra, koordinátora a manažera (MK, OMK). Pro převzetí těchto pozic je nutné získat Licenci k vedení, která zajišťuje dodržování jednotných standardů personální práce koncernu VW. Odborná kariéra existuje ve třech stupních: specialista – expert – odborný manažer. 16
Stupeň specialista a expert definuje vedoucí ve spolupráci s HR BP. Stupeň odborný manažer je určen zaměstnancům se třemi a méně podřízenými, jejichž pozice splňuje grading manažerské pozice. Jsou také uznávanou odbornou autoritou a aktivně se dělí o své expertní vědomosti.
3.4
Definice talenta ve ŠKODA AUTO
Společnost Škoda Auto považuje za talenta zaměstnance či zaměstnankyni, který/á má pro podnik významnou hodnotu, podává nadstandardní výkon a má potenciál a ochotu pro převzetí významné pozice ve firmě (odborná kariéra i kariéra vedení) v souladu s požadavky a potřebami firmy. Být talentem znamená vědět, že převzetí klíčové pozice není automatismus, přesto otevřeně přijímat všechny výzvy a přinášet inovativní řešení s ohledem na budoucí vývoj.(ŠKODA AUTO, 2012)
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 6: Procentuální zastoupení talentů po oblastech
17
3.5
Minimální standardy kandidáta do managementu
Každý nominovaný kandidát do managementu musí absolvovat ACM. Proto, aby mohl být zařazen do procesu, musí splňovat daná kritéria, která jsou označována jako Minimální standardy kandidáta do managementu (viz. Příloha č. 1). Mezi tyto standardy řadíme: Minimálně bakalářský stupeň vysokoškolského vzdělání. Pokud daný kandidát nesplňuje
tuto
kompetencemi,
podmínku, kterými
musí
mohou
disponovat být
pracovní
srovnatelnými
odbornými
zkušenosti
srovnatelné
s vysokoškolským vzděláním získané v průběhu alespoň pětileté praxe.
O
srovnatelnosti pracovních zkušeností s vysokoškolským vzděláním rozhodují specialisté z oddělení Rozvoje lidských zdrojů. Jako další standard je znalost alespoň jednoho světového jazyka (anglický nebo německý) na úrovni B2 evropského referenčního rámce. Informace získáváme v SAPu, což je informační systém, který nám poskytuje detailní informace o zaměstnancích. Pokud by byl záznam v SAPu starší než dva roky, je nutné tyto jazykové znalosti znovu otestovat. Minimálním standardem kandidáta do managementu je také praxe ve ŠA. Doba praxe je požadována v době od jednoho až do dvou let. Jeden rok je nutný u kandidátů, kteří již před nástupem do ŠA byli zaměstnáni u jiného zaměstnavatele a dva roky u absolventů, proto které je ŠA první pracovní zkušeností.
3.6
Nominační rozhovor
Personalista po obdržení podepsaných Minimálních standardů zorganizuje nominační rozhovor. Tohoto rozhovoru se zúčastní nominovaný talent, nadřízený a personalista. Cílem nominačního rozhovoru je ověřit splnění vstupních podmínek pro zařazení do poolu talentů a naplánovat jednotlivé kroky personálního rozvoje. (ŠKODA AUTO, 2012) Prověřují se jazykové znalosti talenta, dosavadní praxe, splnění podmínek pro povolání a ochota k mobilitě. Dále se definují slabé a silné stránky s ohledem na výkon pozice v managementu, ke kterým dává personalista doporučení dalšího rozvoje. Výstupem z nominačního rozhovoru je Plán osobního rozvoje talenta pro MNGMT (viz. Příloha č. 2). Po
18
úspěšném absolvování nominačního rozhovoru získává daný kandidát status talent pro management.
3.7
Práce s talenty ve ŠKODA AUTO
Tato práce spočívá zejména v nabídce rozvojových opatření a kontrole plnění povinných opatření jako jsou podmínky pro povolání, doporučení do reflexní skupiny, podmínky z ACM a z LV. 3.7.1 Rozvoj On-the-job Na rozvoj talentů nejzásadněji působí příležitosti, se kterými se setkávají přímo na pracovišti. Mezi tyto příležitosti se dá zahrnout: přebírání strategických úkolů, vedení projektů nad rámec vlastní pozice, zástup nadřízeného, prezentace na vyšších grémiích, vedení workshopů a dále také feedbacky od vedoucího. 3.7.2 Podmínky pro povolání Talent před účastí v ACM musí splňovat alespoň jednu z níže uvedených podmínek. -
Zahraniční výjezd
-
Job rotace
-
Projektová práce
-
Odborná kariéra
Ověření plnění těchto podmínek je součástí nominace talentů. Jako zahraniční výjezd se uznává změna místa výkonu práce formou IPD, Global Assignment nebo dlouhodobé pracovní cesty. IPD(International Professional Development) je součástí programu mezinárodního profesního rozvoje. Jedná se o vyslání zaměstnance do zahraniční na 6-15 měsíců. Tento program je zpravidla spojen se specifickými úkoly a projekty. Jeho cílem je nejen profesní rozvoj samotného zaměstnance, ale i posilování vazeb v rámci koncernu. Global Assignment je zahraniční výjezd, kdy je zaměstnanec vyslán na předem stanovenou dobu do jiné společnosti v rámci koncernu a to na základě přesně stanovených pravidel a podmínek. Global Assignment je rozdělen na krátkodobý a 19
dlouhodobý. Krátkodobý výjezd se v zásadě používá v případě zvláštních projektů a předávání vědomostí. Délka se pohybuje od čtyř do patnácti měsíců. Dlouhodobý výjezd se používá pro strategické (většinou manažerské) pozice v rámci koncernu. Tento dlouhodobý zahraniční výjezd trvá obvykle od tří do pěti let, minimálně však šestnáct měsíců. Zahraniční výjezd lze uznat i z předchozí praxe kandidáta mimo ŠA. Tato praxe musí být schválena členem představenstva odborné oblasti. Cílem
zahraničních
výjezdů
je
rozšíření
horizontu
kandidáta,
posílení
interkulturních kompetencí, přenos know-how a podpora internacionalizace. Za job rotaci se uznává změna činnosti a pozice formou změny organizační jednotky. Tato job rotace je včetně změny smlouvy a minimálně v rámci dvoupísmenkové oblasti. Také může být přechodná změna pozice do jiné oblasti bez změny pracovní smlouvy. Pro MK je minimální doba trvání devět měsíců a pro OMK je tato doba stanovena na osmnáct měsíců. Cílem job rotace je rozšíření horizontu kandidáta a mezioblastní spolupráce. Další podmínkou pro povolání je projektová práce, která musí splňovat následující kritéria. Projekt vypisuje vedoucí odborného útvaru a jeho realizace podléhá schválení člena představenstva příslušné oblasti. Tento projekt je evidován oddělením Rozvoje lidských zdrojů, který je členem řídícího výboru a nabízí vedoucímu metodickou podporu. Projekt se musí lišit od běžné pracovní činnosti vedoucího projektu. Minimální délka projektu je osm měsíců a zahrnuje implementaci výstupů do praxe či pilotní realizaci. Cílem projektové práce je ověřit potenciál vybraného zaměstnance při realizaci projektu a vedení projektového týmu. Podpořit rozvoj firmy prostřednictvím realizace projektů, které vycházejí z reálných potřeb odborných oblastí a podporují Růstovou strategii ŠA. A dále také posílit zodpovědnost odborných útvarů za rozvoj talentů pro budoucí pozice v managementu. Odborná kolokvia jsou odborné přednášky se závěrečnou diskusí v rozsahu jedné hodiny pro odbornou i laickou veřejnost ŠA. Pozvání je předáváno i na VŠ a SŠ spolupracující se ŠA, dále na trainees ŠA. (ŠKODA AUTO, 2012) 20
Cílem těchto kolokvií je šíření know-how ve firmě a zvýšení prestiže odborníků a povědomí o nich. 3.7.3 Rozvoj Off-the-job V rámci rozvoje Off-the-job se nabízejí nejrůznější vzdělávací akce zaměřené na organizaci a plánování, orientaci na procesy, řešení problémů a rozhodování, zátěžovou odolnost, sebereflexi, sebevědomí, komplexní myšlení a kreativitu a v neposlední
řadě
na
rozvoj
a
předávání
znalostí
(např.
interkulturní
management). Talent Flex program Tento vzdělávací program je určený pro kandidáty do ACM, tedy talenty. Nyní od roku 2012 je tento program nepovinný a je na rozhodnutí vedoucího, jestli daný talent absolvuje program jako celek nebo jen některé jeho části. Talent Flex program zahrnuje: Semináře, na které je nutné elektronické přihlášení. Mezi tyto semináře patří Základy procesního řízení, EVA (Economic Value Added), Efektivní komunikace, Komplexní řešení problémů, Interní partnerství a Sebereflexe. Reflexní skupina je Development center, kterého se účastní pět kandidátů spolu se svými vedoucími. RS je v rozsahu osmi hodin realizována v Mladé Boleslavi. Účastníci plní skupinové i individuální úkoly a reagují na dotazy hodnotitelů. Hodnoceni jsou zpravidla svými přímými nadřízenými. Cílem RS je ohodnotit silné a slabé stránky kandidáta, stanovit orientační termín ACM a doporučit další personální rozvoj. Koučování Cílem koučování je rozvoj schopností, které vedou k dosažení perfektních výkonů. Zpravidla se jedná o individuální, na praxi orientovaný a na míru šitý proces s externím koučem. Koučování je určeno pro členy představenstva, top manažery a manažery. Koučování může být doporučeno na základě RS nebo jiných diagnostických metod i kandidátům do ACM a managementu. Zakázka na koučování proběhne na základě žádosti vedoucího a náklady na koučování hradí organizační jednotka kandidáta. 21
3.8
Diagnostické nástroje pouţívané ve ŠKODA AUTO
V následující kapitole se zaměříme na diagnostické nástroje, které jsou používány ve společnosti ŠKODA AUTO. 3.8.1 Assessment Center Management (ACM) ACM je standardizované výběrové řízení, ve kterém se posuzuje odborný a nadodborný potenciál pro převzetí pozice v managementu. Kandidáti plní individuální a skupinové úkoly, které odráží typické pracovní situace manažerů koncernu VW a absolvují strukturované interview. Nosným prvkem ACM je princip více očí, tzn. pozorování a hodnocení kandidátů zkušenými a proškolenými manažery z různých oblastí ŠA. ACM probíhá mimo Mladou Boleslav a délka jeho trvání je tři dny. Účastní se ho osm až deset kandidátů, šest pozorovatelů, dva moderátoři, dva asistenti a dva herci. ACM vychází z požadavkového profilu pro management, který tvoří následující kompetence a kritéria:
22
Tab. 1: Požadavkový profil pro management
Zdroj: Vlastní zpracování
Všechna tato kritéria jsou sledována s cílem posoudit předpoklady pro pozici v managementu. Celkový výsledek je tvořen z 30% tzv. PPV a ze 70% v rámci ACM. S výsledkem ACM jsou kandidáti seznámeni třetí den v odpoledních hodinách za přítomnosti svého nadřízeného a personálního poradce, který zpracovával posouzení pracovního výkonu. Výsledek z ACM může mít tři podoby: ME1 (uspěl/a bez podmínek), ME2 (uspěl/a s podmínkami – podmínkou se rozumí konkrétně definované rozvojové opatření) a N (neuspěl/a). Případné podmínky je nutné splnit před povoláním do managementu.
23
3.8.2 Individuální Assessment Center Management (IACM) IACM se většinou provádí u zaměstnanců nad 45 let. Kandidát je nominován stejným způsobem jako kandidát do skupinového ACM. Využívá stejnou nabídku rozvojových opatření. IACM je jednodenní akce, která se koná v Mladé Boleslavi ve Vzdělávacím centru Na Karmeli, účastní se ho jeden kandidát, tři pozorovatelé, jeden moderátor a jeden herec. Používají se stejné metody a formy práce jako ve skupinovém ACM, pouze skupinovou práci nahrazují diskuse s pozorovateli. Kandidát je hodnocen na stejné hodnotící škále a výsledky opět kopírují výstupy z ACM. Výsledek
je
kandidátovi
sdělen
v odpoledních
hodinách
za
přítomnosti
nadřízeného a personálního poradce, který zpracovával PPV. 3.8.3 Externí nástup do managementu – ACM Toto ACM je pro budoucí zaměstnance, kteří nastupují z trhu práce přímo na manažerskou pozici. Není určeno pro zaměstnance, kteří nastupují do tarifu. Externí nástup je realizován na základě požadavku odborné oblasti a náborového centra. Mezi vstupní předpoklady patří dodání: Schváleného formuláře „Nástup na obsazení volného místa MK/OMK z externích zdrojů“, popisu funkčního místa z oblasti kam má kandidát nastoupit a zaslání životopisu účastníka. Používají se zde modifikované metody a formy práce jako v IACM. S výsledkem ACM je kandidát seznámen v odpoledních hodinách za přítomnosti budoucího nařízeného. 3.8.4 Feedback 360° FB 360° je diagnostický instrument, který nahrazuje ACM a provádí se u zaměstnanců nad 55 let. Je zde nutné schválení člena představenstva pro danou odbornou oblast a nadřízený žádá o schválení formou interního sdělení. Kandidát je nominován obdobně jako kandidát do skupinového ACM. Využívá stejnou nabídku rozvojových opatření.
24
FB 360° je proces vícenásobné zpětné vazby, které se účastní hodnocený, jeho nadřízený, podřízení a kolegové. FB 360° probíhá on line – prostřednictvím Internetu a výsledky zpracovává externí firma. Celý tento proces trvá průměrně dva měsíce. Nejdříve se předá požadavek a poté následuje vyplnění dotazníků. Dále se osloví hodnotitelé, poté se zpracují výsledky a celý proces končí závěrečným koučovacím rozhovorem. 3.8.5 Zkouška Licence k vedení K získání Licence k vedení (LV) se předpokládá účast ve vzdělávacím programu StArt a závěrečné zkoušce. Pro zařazení do tohoto programu je nutné absolvovat tzv. předvýběr. Cílem předvýběru je rozřadit uchazeče do termínů vzdělávacího programu, příp. nabídnout jiné nástroje rozvoje před převzetím pozice spojené s řízením zaměstnanců. LV je završením celého procesu. Tato zkouška se nyní nabízí před i po ACM, ale v budoucnu bude prioritou účast v LV už před ACM. LV je standardizovaný proces na principu AC. Kandidáti plní individuální a skupinové úkoly a jsou hodnoceni školenými pozorovateli z řad managementu. Kandidáti jsou hodnoceni na základě níže uvedeného požadavkového profilu: Tab. 2: Požadavkový profil pro LV
Zdroj: Vlastní zpracování
25
Všechna tato kritéria jsou sledována s cílem posoudit předpoklady pro vedení a řízení lidí. LV je dvoudenní akce, která se koná mimo Mladou Boleslav. Účastní se jí osm až deset kandidátů, šest pozorovatelů, dva moderátoři, dva asistenti a dva herci. Kandidáti mohou dosáhnout třech možných výsledků: LV1 (uspěl/a bez podmínek), LV2 (uspěl/a s podmínkami) a N (neuspěl/a). Získané podmínky je opět nutné splnit před povoláním do managementu. S výsledkem Licence k vedení je účastník seznámen druhý den v pozdních odpoledních hodinách za přítomnosti svého nadřízeného.
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 7: Procentuální zastoupení MNK po oblastech
26
4 Rozvoj manaţerského dorostu ve skupině ČEZ Po zmapování procesu rozvoje manažerského dorostu ve skupině ČEZ bylo zjištěno, že tato společnost nedisponuje systémem rozvoje talentů a ani systémem následovnictví. Firma nyní zaměstnává 13000 zaměstnanců a z toho 25% zaujímají manažerské pozice. V roce 2012 vznikl v této společnosti rozvojový program, který je zaměřen na udržení a motivování zaměstnanců. Tento program nemá kariérní souvislosti a je určen pro 10% klíčových zaměstnanců z manažerských pozic. Vedoucí si sám nanominuje svého talenta, který musí být dále schválen na vyšší úrovni. Každý z těchto nanominovaných talentů má možnost využití osobní kouče, se kterým si sám nastaví plán personálního rozvoje. Domluví si s ním, na čem chce zapracovat a co chce dále rozvíjet.
4.1
Obsazení do managementu skupiny ČEZ
Skupina ČEZ obsazuje ročně do managementu kolem 50 zaměstnanců. Nyní se podíváme na jednotlivé kroky při obsazování manažerských pozic. Prvním krokem při obsazování je, že si vedoucí nastaví požadavkový profil svého kandidáta. Dále pak pověří HR BP, aby tyto požadavky u vybraných kandidátů prověřil. Mezi tyto požadavky například zahrnujeme danou kvalifikaci, určité kompetence a pracovní zkušenosti. Požadavky na kandidáta se zde ověřují třemi způsoby: 1) Interview 2) Psychotesty (zaměřené na povinnosti vyplývající z dané pozice) 3) Assessment Center Assessment Center zde provádí externí firma. Společnost, ale nemá dobré zkušenosti, kvůli nízké úrovni externích firem. Druhý krok je ten, že kandidáti se hlásí na vypsanou pozici. Na tuto pozici se mohou hlásit zájemci jak z interních zdrojů, tak i z externích. Celý tento proces je doprovázen HR Business Partnery. 27
4.2
ČEZ a jeho spolupráce s VŠ
Skupina ČEZ má velmi úzké vztahy s VŠ. Právě zde hledají své potenciální zaměstnance. Proto firma často uspořádává nejrůznější soutěže a nabízí rozvojové programy, právě pro studenty a absolventy Vysokých škol. Cena ČEZ je soutěž o nejlepší diplomovou a doktorandskou práci. Tato soutěž je zaměřena na vyhledávání a výběr nových technologických a organizačních řešení. Cena nadace ČEZ je soutěž o nejlepší vědecký projekt. ČEZ Potentials je rozvojový program, který je zaměřený na absolventy Vysokých škol, kteří mají již pracovní zkušenosti od jednoho do tří let a hovoří plynně anglických jazykem. Tyto „Potentials“ jsou zařazeni na konkrétní pracovní pozice a během 12 měsíců se seznámí se společností. Jsou pod vedením zkušených manažerů z firmy a zapojují se do různých projektů. V rámci tohoto programu je také možnost koučování.
28
5 Porovnávání procesů personálního rozvoje ve ŠA a ve skupině ČEZ Tato kapitola je orientována na porovnávání procesů personálního rozvoje manažerského dorostu ve firmě ŠKODA AUTO a ve skupině ČEZ. Je zde poukázáno na společné a rozdílné znaky těchto procesů.
5.1
Společné znaky v procesu personálního rozvoje
Nynější kapitola je orientována na nalezené společné znaky v procesu personálního rozvoje manažerského dorostu ve společnosti ŠKODA AUTO a ve skupině ČEZ. Tab. 3: Společné znaky procesu personálního rozvoje
Společné znaky v procesu personálního rozvoje HR Business Partneři Metody výběru Rozvojový program Nominace vedoucím Osobní koučování Plán osobního rozvoje Nákup manažerů z externa
Zdroj: Vlastní zpracování
Prvním společným znakem v personálním rozvoji manažerského dorostu je výskyt HR Business Partnerů, kteří jsou přítomni v celém procesu. Společnost ŠKODA AUTO a skupina ČEZ používají stejné metody výběru jako je například AC. Dalším společným znakem je výskyt rozvojového programu. Ve skupině ČEZ byl tento program zaveden až v roce 2012 a má sloužit k udržení a motivaci zaměstnanců. Na rozdíl od společnosti ŠKODA AUTO nemá tento program kariérní souvislosti. Je zaměřen pouze na udržení a motivování zaměstnanců. Jak ve skupině ČEZ tak i ve ŠA jsou talenti nominováni svými vedoucími. V obou těchto společnostech se vyskytuje možnost osobního koučování. ŠKODA AUTO navíc nabízí mentoring a personální poradenství. Dále pak výskyt plánu personálního rozvoje. 29
Dalším společným znakem pro tyto společnosti je, že jak ŠKODA AUTO, tak i skupina ČEZ nakupují své potenciální manažery i na externím trhu.
5.2
Rozdílné znaky personálního rozvoje
Tato kapitola se orientuje na rozdílné znaky personálního rozvoje manažerského dorostu ve společnosti ŠKODA AUTO a ve skupině ČEZ.
Tab. 4: Rozdílné znaky procesu personálního rozvoje
Rozdílné znaky personální
ŠKODA AUTO
ČEZ
Assessment Center
prováděn z interních zdrojů
prováděn z externích zdrojů
Systém rozvoje talentů
ANO
NE
Systém následovnictví
ANO
NE
Rozvojový program
má kariérní souvislosti
nemá kariérní souvislosti
rozvoje
Zdroj: Vlastní zpracování
Mezi rozdílné znaky procesu personálního rozvoje v těchto společnostech patří způsoby provádění AC. Ve společnosti ŠKODA AUTO je AC prováděn z interních zdrojů, kdežto ve skupině ČEZ je AC vykováno externí firmou. Dále skupina ČEZ nedisponuje oproti firmě ŠKODA AUTO nejen systémem rozvoje talentů, ale i systémem následovnictví. A jako další rozdílný znak můžeme uvést, že kariérní souvislosti jsou pouze v rozvojovém programu ve ŠKODA AUTO nikoliv v rozvojovém programu ve skupině ČEZ.
30
Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo zmapování a porovnání personálních programů ve firmě ŠKODA AUTO a ve skupině ČEZ. Každý z podniků je zaměřen na jiný způsob podnikání. Zatímco ŠKODA AUTO je zaměřena na dopravní průmysl, skupina ČEZ je společnost, která se zaměřuje na výrobu a distribuci tepla. Obě tyto firmy potřebují ke své činnosti lidské zdroje. Proto mají některé cíle společné, jako například personální rozvoj manažerského dorostu. Hlavím cílem talent managementu je zajistit tok talentů a uvědomovat si, že talenti budou jednou hlavním zdrojem podniku. Budou jeho hnacím motorem. Proces talent managementu dokáže určit své zaměstnance, kteří vykazují potenciál pro management a potřebný výkon. V rámci tohoto procesu je nutné také efektivní plánování pro obsazování pozic v budoucnu. Správné umístění talentů totiž umožní jejich rozvoj a využití potenciálu právě tím žádoucím směrem. Každá firma má svůj vlastní přístup k této oblasti rozvoje. Nelze říct, který z přístupů je lepší který horší. Záleží pouze na firmě samé, jak bude usilovat o optimalizaci programu a zda se nechá inspirovat jinou firmou. Cílem této bakalářské práce bylo ukázat personální programy ve dvou zcela rozdílných společnostech, ukázat jejich společné a rozdílné znaky. Tento cíl považuji za splněný z důvodu nalezení a vydefinování těchto znaků. Za společné znaky personálního rozvoje byly uvedeny stejné metody výběru talentů, výskyt rozvojového programu, možnost osobního koučování, stanovení plánu osobního rozvoje, výskyt HR Business Partnerů v celém procesu a dále nominace talentů svými vedoucími. Mezi rozdílné znaky personální rozvoje ve ŠKODA AUTO a ve skupině ČEZ spadá systém rozvoje talentů a systém následovnictví. Skupina ČEZ nedisponuje ani jedním z těchto systémů. Dále pak rozdíl v provádění Assessment Center. ŠA provádí AC z interních zdrojů, kdežto ve skupině ČEZ provádí AC externí firma. Posledním rozdílným znakem byly uvedeny kariérní souvislosti. ŠA na rozdíl od skupiny ČEZ disponuje rozvojovým programem, který má tyto kariérní souvislosti.
31
Seznam literatury Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: GRADA, 2008. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 233 s.ISBN 978-80-247-1457-8. Koubek, j. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2007. ISBN 807261033-3. Senge, P. M. Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. 1. vyd. Praha: ManagementPress, 2009. 439 s. ISBN 978-80-7261-162-1. Tichá, I. Učící se organizace. Praha: Alfa Publishin, 2005. ISBN 80-86851-19-2. ŠKODA AUTO a. s., Interní materiály 2012 ŠKODA AUTO a. s., Výroční zpráva 2011 Skupina ČEZ, Výroční zpráva 2011
32
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1: Přehled dodávek zákazníkům ve ŠA .......................................................... 8 Obr. 2: Přehled celkových tržeb ve ŠA ................................................................... 8 Obr. 3: Celková bilance výroby, nákupu a prodeje tepla v roce 2011 ..................... 9 Obr. 4: Proces talent managementu ..................................................................... 13 Obr. 5: Proces rozvoje manažerského dorostu .................................................... 15 Obr. 6: Procentuální zastoupení talentů po oblastech .......................................... 17 Obr. 7: Procentuální zastoupení MNK po oblastech............................................. 26 Seznam tabulek Tab. 1: Požadavkový profil pro management ....................................................... 23 Tab. 2: Požadavkový profil pro LV........................................................................ 25 Tab. 3: Společné znaky procesu personálního rozvoje ........................................ 29 Tab. 4: Rozdílné znaky procesu personálního rozvoje ......................................... 30
33
Seznam příloh Příloha č. 1 – Minimální standardy kandidáta do ACM .............................................. 35 Příloha č. 2 – Plán osobního rozvoje Talenta pro MNGMT ....................................... 36
34
Příloha č. 1 – Minimální standardy kandidáta do ACM
35
Příloha č. 2 – Plán osobního rozvoje Talenta pro MNGMT
36
