ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2011
Tomáš Holub
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
NOVÉ NÁKUPNÍ STRATEGIE VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO A. S.
Tomáš HOLUB
Vedoucí práce: Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., Eur. Ing.
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 5. prosince 2011
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji Ing. et Ing. Martinu Foltovi, Ph.D., Eur. Ing. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování cenných rad, za kladný a vstřícný přístup. Děkuji především Lukáši Machačovi a Janu Benešovi z oddělení NF, a také dalším kolegům, za poskytování konzultací a odborných informací.
4
Obsah 1
Úvod ............................................................................................................... 9
2
Škoda Auto a její závody ............................................................................ 11
3
4
2.1
Růstová strategie ve Škoda Auto ............................................................ 12
2.2
Shrnutí..................................................................................................... 12
Charakteristika pojmu nákup ..................................................................... 13 3.1
Hlavní cíle nákupu ................................................................................... 13
3.2
Shrnutí..................................................................................................... 14
Nákup ve Škoda Auto a. s. ......................................................................... 15 4.1
Organizační struktura nákupu ................................................................. 15
4.2
Nástroje a procesy nákupu...................................................................... 19
4.2.1
Forward Sourcing (FS) ..................................................................... 19
4.2.2
Global Sourcing (GS)........................................................................ 20
4.3 5
6
Shrnutí..................................................................................................... 20
Charakteristika zemí C3 .............................................................................. 22 5.1
Ukazatel vhodných lokalit pro C3 sourcing.............................................. 22
5.2
Aktuální situace využití zemí C3 ............................................................. 24
5.3
Konkurenční výhody dodavatelů z C3 ..................................................... 25
5.4
Shrnutí:.................................................................................................... 27
Současné nástroje C3 sourcingu aplikované na Číně ............................. 28 6.1
Obecná charakteristika Číny ................................................................... 28
6.2
Ekonomická charakteristika země ........................................................... 29
6.3
Automobilový průmysl v Číně .................................................................. 29
6.4
Analýza komunikačních nástrojů s čínskými dodavateli .......................... 31
6.4.1 6.5
Nákupní nástroje k výběru dodavatele .............................................. 35
Shrnutí..................................................................................................... 36
5
7
Poptávkové řízení ........................................................................................ 37 7.1
Vyhodnocení nabídek.............................................................................. 38
7.2
Výběr vhodného dodavatele .................................................................... 40
7.2.1
Lokální premeeting ........................................................................... 41
7.2.2
Koncernový premeeting .................................................................... 42
7.2.3
Corporate Sourcing Comitee ............................................................ 42
7.3
Shrnutí..................................................................................................... 43
8
Využití dodavatelů ze zemí C3 ................................................................... 44
9
Závěr............................................................................................................. 48
Seznam obrázků a tabulek................................................................................. 52 Anotační záznam ................................................................................................ 53 Annotation .......................................................................................................... 54
6
Seznam použitých zkratek A
nižší střední třída osobních automobilů (př. Škoda Octavia)
A0
nižší třída osobních automobilů (př. Škoda Fabia)
A-ENTRY
vstupní vůz do třídy A
ASEAN
Association of South East Asian Nations, sdružení národů jihovýchodní Asie
B
střední třída osobních automobilů (př. Škoda Superb)
BEON
Bemusterung online
C3
Cost-Competitive-Countries
CKD
stupeň rozloženosti vozu (Complete-Knocked-Down); výlisky a svařence některých podskupin karoserie, všechny montážní díly včetně motoru, převodovky, podvozku, kapalin
CNY
mezinárodní zkratka pro měnu Číny yüan
CSC
Corporate Sourcing Comitee – nejvyšší rozhodovací grémium v koncernovém nákupu Volkswagenu
ČLR
Čínská lidová republika
EM (premeeting)
Emerging Markets (premeeting)
ESL
Electronic Supplier Link
EU
Evropská unie
EUR
měna euro
FAW
First Automotive Works
FBU
Fully Built Units – kompletně smontovaný vůz
FS
Forward Sourcing
GAS
Globales Anfrage System
GS
Global Sourcing
7
HDP
hrubý domácí produkt – makroekonomický ukazatel
IMDS
International Material Data System
IS
informační systém
ISDN
Integrated Services Digital Network
KT
kalendářní týden
KVS
Konstruktionsdaten Verwaltungs System
LAH
Lastenheft - specifikace technických vlastností
LAP
Langfristigen Absatzplans
LBI
Lokale Beschaffungsindizes
MKD
stupeň rozloženosti vozu (Medium-Knocked-Down); lakovaná karoserie, všechny montážní díly včetně motoru, převodovky, podvozku, provozních kapalin
NF
Forward a Global Sourcing
OVS
Online Verhandlungssystem
PD
oblast Prodej Originální díly/příslušenství
RSO
Region Sourcing Office
SAIC
Shanghai Automotive Industry Corporation
SKD
stupeň
rozloženosti
kompletně
vozu
vybavená
(Semi-Knocked-Down);
karoserie,
hnací
agregát,
podvozkové orgány, výfukové potrubí, drobné montážní díly a provozní kapaliny SOURCING
jiný název pro nakupování
SRN
Spolková republika Německo
STAR
Sourcing, Tracking and Reporting
VW
Volkswagen AG výrobku
WGR
Werkstoffgruppe
8
1 Úvod Bakalářská práce je věnována tématu nové nákupní strategie ve Škoda Auto a. s. Nákupními strategiemi je myšleno využití tzv. C3 sourcingu (Cost-Competitive-Countries Sourcing), jež je postaveno na základech Růstové strategie Škoda Auto. Společnost Škoda Auto se neustále rozšiřuje, čímž dochází k růstu výrobních objemů, a to především na dynamicky se rozvíjejících trzích, jako jsou zejména Rusko, Indie a Čína. Využití těchto regionů přináší společnosti Škoda Auto především úsporu nákladů a přínos vyšších zisků. Cílem této práce je přiblížit nákupní aktivity v zemích C3, neboli v zemích s potenciálně výhodnějšími podmínkami
pro
obchodování
v návaznosti
na
nové
nákupní
strategie
ve Škoda Auto a. s., zanalyzovat a popsat nástroje pro výběr dodavatelů z těchto zemí a jejich následný přínos, vytvořit a popsat ukazatel míry využití zemí C3. Bakalářská práce je celkem členěna do 9 kapitol, včetně úvodní a závěrečné. Ve druhé a třetí kapitole je přiblížena teoretická část. Druhá kapitola se soustřeďuje na samotnou historii Škoda Auto a. s., popisuje zahraniční výrobní závody společnosti Škoda Auto a rozvíjí myšlenku Růstové strategie, ve třetí kapitole je pak definován obecný pojem nákupu podniku spolu s jeho hlavními cíli. Čtvrtá kapitola již konkrétně charakterizuje strukturu nákupu ve Škoda Auto a. s. a krátce popisuje jednotlivá oddělení. Práce se v této části zaměřuje hlavně na oddělení Forward a Global Sourcing a přibližuje jeho aktivity, jelikož činnosti tohoto oddělení jsou s tématem práce úzce spjaty. V páté kapitole je provedena analýza a charakteristika zemí C3 na základě nákupního indexu LBI. Jsou zde podány informace o aktuálním využití nákupu a konkurenčních výhodách dodavatelů z těchto zemí. Šestá kapitola se pak soustřeďuje na hlavního reprezentanta C3 zemí, kterým byla pro tuto práci zvolena Čína. Je zde provedena jak ekonomická analýza, tak analýza automobilového průmyslu v Číně, jelikož patří k nejvíce se vyvíjejícímu. Dále jsou v této části práce zanalyzovány současné prostředky komunikace s dodavateli spolu s nákupními vyjednávacími procesy vedoucí k výběru dodavatelů. Kapitola sedmá pojednává o samotném procesu výběru dodavatele, neboli o tzv. poptávkovém řízení. Se samotným výběrem dodavatele souvisí jeho kategorizace, na základě čehož může být grémiem prostřednictvím premeetingů o konečném dodavateli rozhodnuto. Osmá kapitola
9
přináší na základě provedených analýz pohled na využití dodavatelů ze zemí C3, který se skládá ze dvou částí. První část je definována pomocí LBI indexu a logistického indexu, který zobrazuje kreditorské obraty Škoda Auto a. s. s regiony C3. Ve druhé části kapitoly je vytvořen a popsán jednoduchý ukazatel míry využití dodavatelů ze zemí C3 na základě podílu všech potenciálních dodavatelů v daném regionu a aktuálně spolupracujících dodavatelů, téměř ze všech zemí C3. Závěr kapitoly přináší pohled a doporučení autora práce.
10
2 Škoda Auto a její závody Škoda Auto a. s. patří k nejstarším výrobcům automobilů na světě. Její sídlo se nachází v Mladé Boleslavi v České republice. Historie společnosti spadá až do roku 1895, kdy byl tento podnik založen Václavem Laurinem a Václavem Klementem. Tento podnik tak položil základy více než 100leté tradice výroby českých automobilů. Značka Škoda již 20 let patří ke koncernu Volkswagen. Za tuto dobu došlo ve společnosti k výraznému rozšíření produktového portfolia a objemy prodejů společnosti se více než ztrojnásobily. Dnes Škoda Auto zaměstnává celosvětově více než 24 700 osob. Škoda Auto má výrobní závody v České republice a v Indii, automobily vyrábí také v Číně, Rusku, na Slovenské republice, Kazachstánu a Ukrajině, jak je patrné z obrázku 1. Tato světová společnost tak vytvořila předpoklady pro plánovaný růst v několika dalších letech. Podmínky k tomu již existují: silná značka, skvělé automobily, motivovaný a
schopný
tým
a
schopnost
přeměnit
inovace
(Škoda Auto – historie společnosti, 2011).
Zdroj: Výroční zpráva Škoda Auto 2010
Obr. 1 Výrobní a montážní závody značky Škoda
11
na
„Simply
clever”
2.1
Růstová strategie ve Škoda Auto
V roce 2010 vyhlásila společnost Škoda Auto Růstovou strategii založenou na zdravé výchozí pozici, díky které má být do roku 2018 minimálně zdvojnásoben odbyt vozů oproti dnešku o 1,5 milionu. „Nespokojíme se s tím, čeho jsme dosáhli, a přeřadíme na vyšší stupeň. Škoda má velký potenciál a stojí před posunem k dalšímu růstu. To se týká jak našich aktivit na trzích, tak i rozšiřování modelové palety,“
řekl
předseda
představenstva
společnosti
Škoda
Auto
Prof. Dr. h.c. Winfried Vahland v rámci tiskové konference v Praze. Rok 2010 zakončila společnost Škoda Auto s kladným výsledkem. Tržby společnosti tak vzrostly na 8,7 miliard Euro, tedy o 22,4 %. Provozní výsledek se tak více než zdvojnásobil na hodnotu 448 miliónů Euro. Společnost Škoda Auto tak plánuje navýšení výroby ve všech závodech, především prostřednictvím posílení internacionalizace. Na svých hlavních evropských trzích očekává Škoda Auto spíše mírný pokles, naproti tomu s dynamickým vývojem počítá především na růstových trzích Číny, Indie a Ruska, kde zaznamenala za rok 2010 růst o 48 %. Proto se také tato bakalářská práce bude zabývat především růstovými trhy. „Zaútočíme ve všech regionech a chceme se intenzivně podílet na růstu v regionech, v nichž automobilový průmysl zažívá boom,“ řekl předseda představenstva společnosti Škoda Auto Prof. Dr. h.c. Winfried Vahland v rámci tiskové konference v Praze (Škoda Auto - Výroční tisková konference, 2011). 2.2
Shrnutí
První kapitola bakalářské práce přibližuje obecný pohled na závody Škoda Auto. Částečně nabízí krátký pohled do historie společnosti Škoda Auto a přináší další základní informace, jež se jí týkají. Zároveň se čtenář dozví o nejnovějších strategických cílech společnosti, nejdynamičtějších trzích a ekonomickém zhodnocení. Práce je věnována především novým nákupním strategiím, které vznikají právě na základě Růstové strategie Škoda Auto.
12
3 Charakteristika pojmu nákup Pojem nákup vyjadřuje všechna opatření nutná k zajištění relevantních zdrojů (viz obrázek 2) a jejich následného využití v rámci celého podniku. Nákup podniku hraje jak z hlediska teorie, tak i z praxe významnou roli, a to z pohledu strategického i operativního. Pak je tedy možné chápat pojem nákup jako: funkci - významný úkol v rámci souboru podnikových aktivit, proces – průběh dispozice s dodávaným zbožím, organizační jednotku – pracovní místo, kterému je přidělena nákupní činnost. Řízení nákupu je složeno ve smyslu těchto zásad z oblastí: vytváření potřebného potenciálu, nakupované produkty jako takové, a strategie přístupu k nákupu. Nákup je vlastně službou. Výsledek nákupu je podmiňován: zdůvodněnými požadavky nositelů potřeb uvnitř podniku, faktory určujícími realizaci nákupu, výkony dodavatelů (Tomek a Vávrová, 2007).
Zdroj: upraveno podle Tomek a Vávrová, Řízení výroby a nákupu, 2007
Obr. 2 Základní charakteristiky nákupu 3.1
Hlavní cíle nákupu
Hlavním cílem nákupu je především vytváření pevných a dlouhodobých vztahů s vnějšími zdroji. Podnik od nákupu očekává v první řadě efektivní řešení, kterého je dosaženo při optimálních dopravních, transakčních a jiných nákladech, a to v nejkratším možném čase při zachování nejlepší kvality společně s dalšími 13
možnostmi vyhledávání kooperací, vzájemné koordinace atd. Další významnou roli zde mají komunikační technologie a prostředky, díky kterým může podnik uplatnit virtuální formu, jenž slouží ke zvýšení efektivnosti procesu všech účastníků. Všechny subjekty se tak mohou jednodušeji a společně dostat na stejnou úroveň znalostí. Poptávající tak může pro všechny nabízející zprostředkovat své potřeby a zároveň využít různé kombinace zdrojů, vedoucích k dosažení svých specifických potřeb (Tomek a Vávrová, 2007). 3.2
Shrnutí
Tato kapitola pojednává o teoretických znalostech z prostředí nákupu podniku. Popisuje nákup jakožto funkci, proces či organizační jednotku. Mimo to pojednává o základních charakteristikách nákupu a popisuje hlavní cíle nákupu, mezi které se řadí vytváření pevných a dlouhodobých konexí s vnějším okolím a komunikační technologie sloužící ke zvýšení efektivity.
14
Nákup ve Škoda Auto a. s.
4
Tato část práce již přináší pohled do praktické části oddělení nákupu ve Škoda Auto a. s. Přináší pohled na dělení nákupu a na jednotlivé nákupní komodity. Pojednává také o hlavních úkolech jednotlivých nákupních pododdělení. Kapitola zároveň popisuje organizační strukturu nákupu jako celku, která je podrobněji rozepsána níže a znázorněna na obrázku 3. Úkolem nákupu je zabezpečit pro celou společnost Škoda Auto a. s. nákup výrobních materiálů, režijních materiálů, služeb a investic. Interně je nákup členěn na dvě části:
výrobní nákup,
všeobecný nákup. V rámci zahraničních projektů podporuje nákupní oddělení dceřiných společností a společných podniků při lokalizaci materiálů pro výrobky naší značky. Kromě toho působí jako místní nákupní tým za Českou republiku pro ostatní společnosti koncernu Volkswagen při poptávkovém řízení v rámci procesů Forward a Global Sourcing. U části speciálních nákupů jako např. prototypové materiály, propagační služby a doprava je nákupní pravomoc delegována do dalších útvarů. Mimo nákupu Škoda Auto a. s. je samostatně zajišťován nákup Škoda Originálních dílů a Škoda Originálního příslušenství útvarem PD, a to v těsné spolupráci. Výrobní nákup Vybírá vhodné dodavatele dílů a komponentů pro výrobu vozu při zohlednění požadavku na technickou úroveň, kvalitu, cenu a termíny. Nakupuje tedy materiál, který je na konečném výrobku viditelný. Všeobecný nákup Zprostředkovává pořízení režijních materiálů, služeb a investičního majetku pro všechny organizační jednotky společnosti. Zajišťuje také zpracování odpadů, zbytkových látek a již nepotřebného investičního majetku. 4.1
Organizační struktura nákupu
Organizační
struktura
nákupu
blíže
popisuje
daná
oddělení
nákupu
Škoda Auto a. s. Jedná se celkem o sedm oddělení, z nichž každé má 15
své specifické cíle a činnosti, které jsou podrobněji rozvedeny pro každý útvar samostatně. NI - Nákup chemie interiér Útvar NI zajišťuje nákup výrobního materiálu z oblasti interiérových dílů. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozů ve spolupráci s logistikou značky. Předmětem činnosti NI je:
nákup dílů pro sedačky se všemi podkomponenty,
nákup dílů přístrojové desky a cocpitu, střední konzoly se všemi podkomponenty,
nákup dílů dveřních výplní, sloupků, stropních panelů, zavazadlového prostoru a izolací.
NX - Nákup chemie exteriér Útvar NX zajišťuje nákup výrobního materiálu z oblasti exteriérových dílů. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozů ve spolupráci s logistikou značky. Předmětem činnosti NX je: nákup dílů exteriér 1 (nárazníky, zrcátka, barvy, laky, upevňovací elementy, lakované díly) a nákup dílů exteriér 2 (vedení skla, pneu, sklo, nádrže, hadice, izolace, gumokovová lůžka, těsnění). NE - Nákup elektro Útvar NE zajišťuje nákup výrobního materiálu z oblasti elektro dílů a agregátu. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozů ve spolupráci s logistikou značky. Předmětem činnosti NE je: nákup dílů infotainment, nákup kabelových svazků, nákup osvětlení a dveřních modulů. NM - Nákup kovy a agregát Útvar NM zajišťuje nákup kovového materiálu a agregátů. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozů ve spolupráci s logistikou značky. Předmětem činnosti NM je: nákup ploché oceli a výrobků z ploché oceli,
16
nákup dílů podvozku, nákup agregátů. NF - Forward a Global Sourcing Útvar NF zajišťuje výběr dodavatelů v rámci procesu Forward a Global Sourcing, zajišťuje a koordinuje aktivity související s poptávkovým procesem včetně prezentace na lokálním, popř. koncernovém rozhodovacím grémiu, vyhledává potenciální dodavatele a podporuje lokalizaci. Předmětem činnosti NF je:
poptávkový a zadávací proces pro nové díly (FS),
poptávkový a zadávací proces pro díly v sérii (GS),
vyhledávání nových potenciálních dodavatelů,
lokalizace - výběr lokálních dodavatelů pro výrobu v zahraničních závodech,
benchmark.
NP - Řízení projektů nákupu Útvar NP zajišťuje plánování a koordinací nákupních činností se snahou dosáhnout finančních a termínových cílů produktových a zahraničních projektů. Předmětem činnosti NP je v rámci nákupu:
řízení projektů modelových řad A, A0, B,
řízení procesu technických změn,
řízení zahraničních projektů - Indie, Čína, Rusko, Ukrajina,
plánování rozpočtu a sledování materiálových, režijních a personálních nákladů a investic,
plánování a řízení dodavatelských kapacit v souladu s LAP, resp. výrobním programem.
NV - Všeobecný nákup Útvar NV zajišťuje nákup investičních celků, náhradních dílů pro stroje a zařízení, provozních prostředků, služeb a ostatních aktivit nevýrobního charakteru. Předmětem činnosti NV je:
stanovení a optimalizace struktury dodavatelů v rámci koncernového CSC procesu,
podpora lokalizace v zahraničních lokalitách společnosti,
17
prodej nepotřebného výrobního materiálu, investičního majetku a výrobního šrotu,
koordinace aktivit nákupu souvisejících s recyklací,
smluvní zajištění dodávek,
snižování nákladů (interní informace firmy Škoda Auto a. s.).
Zdroj: vlastní zpracování podle interních podkladů Škoda Auto a. s., 2011
Obr. 3 Organizační struktura nákupu
18
4.2
Nástroje a procesy nákupu
Nástroje a procesy nákupu ve Škoda Auto a. s. jsou silně spjaty s oddělením NF. Počátky tohoto oddělní jsou spojeny v rámci celého koncernu VW s Dr. Lopezem, který působil ve VW jako člen představenstva poté, co přišel z firmy General Motors. Dr. Lopez po vstupu do koncernu VW usiloval o snížení nákladů ve výrobní sféře. Věnoval se tak především materiálovým vstupům. Zavedl nový způsob výběru dodavatele, s nímž vznikly právě tyto dva procesy: Forward Sourcing (FS) – poptávání zcela nových dílů Global Sourcing (GS) – poptávání stávajících dílů K hlavním úkolům spojenými se zahraničními projekty oddělení NF patří: výběr dodavatelů v oblasti FS a GS, včetně přípravy, organizace a koordinace aktivit spojených s poptávkou dílů ve FS a GS, spolu s jejich prezentací k rozhodnutí na lokálním či koncernovém premeetingu, nebo na CSC, vyhledávání dalších potenciálních dodavatelů, podpora lokalizace u zahraničních projektů, zastupování zájmů Škoda Auto v koncernových grémiích, podpora a koordinace China Sourcing. 4.2.1 Forward Sourcing (FS) Proces FS se zabývá výběrem dodavatele na základě elektronicky rozeslané poptávky v rámci nových dílů, nových konceptů a inovací. V takovém případě musí mít dodavatel vlastní know-how a zařízení na vlastní vývoj dílů. FS se dále člení na aktivní a pasivní. Aktivní FS znamená poptávání dílů pro nové projekty, kdy koncernová značka (např. Škoda) zahajuje proces pro díly ve vývojové zodpovědnosti vlastní značky. Tyto díly může tato značka pak poptávat pro jednu či více značek VW koncernu. Do pasivního FS patří také poptávání nových dílů, ale již pro ostatní značky VW koncernu (Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Rolls Royce, Seat, Volkswagen). V tomto případě vystupuje nákup Škoda Auto jako RSO, neboli jako celosvětová nákupní kancelář, která má za úkol vyhledávat potenciální dodavatele, nominovat dodavatele, kteří spadají do jeho kompetence, rozesílat potřebné podklady pro vypracování nabídky, shromažďovat získané
19
nabídkové formuláře od dodavatelů a vyhodnocovat ty nejlepší. Celosvětový přehled RSO přináší obrázek 4.
Zdroj: interní dokument Škoda Auto a. s.
Obr. 4 Celosvětové nákupní kanceláře - Region Sourcing Office 4.2.2 Global Sourcing (GS) Proces GS se zabývá výběrem dodavatele na základě elektronicky rozeslané poptávky v rámci stávajících dílů, navýšení kapacit, problémů se současnými dodavateli a benchmarkingu v celosvětovém měřítku. V tomto případě již dodavatel komunikuje přes společný systém s vývojovými centry VW koncernu a realizuje tak úpravy dílů a nástrojů. GS se stejně jako FS dělí na aktivní a pasivní. Aktivní GS představuje poptávání dílů pro již zavedené díly v sérii a poptávající značka koncernu zahajuje tento proces pouze pro svou potřebu. Pasivní GS je stejný jako pasivní FS, jen poptávky se týkají již existujících dílů (Pršalová, 2008). 4.3
Shrnutí
Čtvrtá kapitola nám přiblížila fungování oddělení nákupu ve Škoda Auto a. s., dle interního členění nám rozdělila nákup na výrobní, jehož činností je zajistit výrobní komponenty, a všeobecný, který má za úkol obstarávat režijní materiál, služby apod. Nákup Škoda Auto a. s. zde byl podrobněji popsán, celkem je dělen 20
na sedm oddělení, z nichž každé má své určité úkoly a povinnosti. Blíže pak bylo definováno oddělení Forward a Global Sourcingu spolu s jejich procesy a činnostmi. Hlavním úkolem FS je výběr dodavatelů prostřednictvím elektronicky zaslaných poptávek, kdy podmínkou je, aby dodavatel měl své vlastní know-how a zařízení pro vývoj dílů. U GS jsou pak úpravy dílů a nástrojů dodavatelem realizovány prostřednictvím společných systémů s vývojovými centry.
21
5 Charakteristika zemí C3 Tato část práce se zabývá analýzou zemí C3, která byla provedena na základě odborných diskuzí a podkladů dodaných pracovníky oddělení NF. Čtenář se v úvodu dozví, které země do C3 spadají a proč právě ony. Dále kapitola informuje o aktuálním využití nákupu Škoda Auto a. s. ze zemí C3 a o budoucím výhledu nakupování v těchto zemích, o konkurenčních výhodách jednotlivých zemí C3 a možnostech výroby v těchto lokalitách. Označení C3 v sobě ukrývá program Cost-Competitive-Country Sourcing. Jedná se o strategický program zavedený společností VW Group v roce 2008, který přináší systém lokalizace zemí s potenciálně výhodnějšími podmínkami pro obchodování. Tento program je někdy znám jako Low Cost Country. Jedná se tedy o země, které nabízejí zdroje s nižšími mzdovými a výrobními náklady s cílem snížit
provozní
náklady
(Volkswagen
–
ANNUAL
REPORT
2008).
Přičemž „mzdové náklady tvoří hrubá mzda (tj. součet základní mzdy, přesčasové mzdy a příplatků za práci ve ztížených podmínkách) a vedlejší mzdové náklady (placená dovolená)“ (Podniková ekonomika, 2009). Výrobní náklady jsou definovány jako „náklady potřebné k zajištění výroby, zpravidla jednoho kusu“ (Wikipedia - otevřená encyklopedie, 2011) a náklady provozní jsou definovány jako „finanční platby za materiály, součástky k výrobkům, zařízení a pořízení služeb vyplacené v hotovosti mimo reportující organizaci. Do této kategorie patří pronájem nemovitostí ve vlastnictví jiných subjektů, licenční poplatky, poplatky za zprostředkování služeb (protože tyto mají čistě komerční cíl), vyplácené
tantiémy,
platby za
smluvní
pracovníky,
náklady na
školení
zaměstnanců (pokud probíhá v režii externích školitelů), ochranné pomůcky pro zaměstnance, atd.“ (Globalreporting, 2006). 5.1
Ukazatel vhodných lokalit pro C3 sourcing
Ve Škoda Auto jsou tyto země definovány na základě tzv. LBI indexu. Jedná se o průměrný empirický místní index nakupování v dané zemi, který je vytvářen speciálním
oddělením
Kaufteilmanagement
Regional
Sourcing,
sloužící
ke srovnání cen mezi jednotlivými zeměmi. Kvůli citlivým datům od Škoda Auto jsou konkrétní čísla nahrazena jednoduchým ukazatelem, který říká:
22
výchozí země či lokalita, země spadající do C3 sourcingu, země nespadající do C3 sourcingu. Zjednodušeně by se dalo říci, že země označené zeleným kolečkem jsou země, které se jeví jako země levnější oproti výchozí lokalitě, ke které je index LBI počítán. Výchozí lokalitou je bráno Německo a k němu se počítají ostatní lokality jako levnější či dražší. Naopak země označené červeným kolečkem jsou brány jako země, které se jeví vůči výchozí lokalitě dražší a tudíž pro C3 sourcing nezajímavé. Lokality C3 sourcingu jsou zobrazeny na obrázku 5 a 6.
Zdroj: upraveno na základě interního materiálu Škoda Auto a. s., 2011
Obr. 5 Lokality C3 sourcingu
23
Zdroj: upraveno na základě interního materiálu Škoda Auto a. s., 2011
Obr. 6 Lokality C3 sourcingu 5.2
Aktuální situace využití zemí C3
Na obrázku 7 je vidět aktuální stav nakupovaných dílů ze zemí C3. Využití zemí C3 bylo v roce 2009 ve výši 9 %. Nové nákupní strategie však míří k využití velikého, nabízeného potenciálu v těchto zemích a Škoda Auto plánuje do roku 2013 tento stav navýšit na 13 %. Je patrné, že neustále se zvyšující trend prodeje vozů v těchto zemích, a především v Číně, musí vyvolat zvyšující se poptávku po nakupovaných dílech z těchto lokalit. Škoda Auto tak plánuje prostřednictvím potenciálů ze zemí C3 posílit svou konkurenceschopnost, to znamená, že finanční náklady pro zajištění nákupu dílů z těchto zemí se téměř zdvojnásobí.
Zdroj: upraveno na základě interního materiálu Škoda Auto a. s., 2011
Obr. 7 Objemy nakupovaných dílů
24
5.3
Konkurenční výhody dodavatelů z C3
V této části kapitoly dojde k zúžení regionů C3 sourcingu pouze na hlavní růstové trhy, kterými jsou Rusko, Indie a Čína, jak již bylo zmíněno v Růstové strategii. Samotnou otázkou týkající se Číny se bude zabývat další kapitola, která blíže informuje o čínském trhu, závodě v Shanghaii a o současných procesech využívaných v nákupních strategiích. Jedná se o regiony, které se týkají nových nákupních strategií, a do budoucna se dá na těchto trzích očekávat dynamický vývoj internacionalizace a to zejména díky vysokému množství potenciálních spotřebitelů. „Ruská federace byla ještě v roce 2008 na nejlepší cestě stát se největším trhem v počtu prodaných automobilů v Evropě. Na zemi však silně zapůsobily dopady finanční a hospodářské krize, která s sebou přinesla recesi a tisíce lidí tak připravila o práci a zhoršila přístup k úvěrům. Díky zavedenému šrotovnému od vlády začal odbyt znovu růst“ (Finance.cz, 2011). „Indický trh rozhodně patří k nejkomplikovanějším trhům na světě. Je to dáno jeho velikostí, odlišnou podnikatelskou kulturou a mnoha dalšími faktory včetně nekonečné byrokracie“ (Businessinfo, 2011). V Indii má koncern Volkswagen dva montážní závody. Jeden se nachází v Aurangabadu a druhý v Pune. V obou závodech jsou montovány vozy značky Volkswagen, Škoda a Audi. Mezi nejdůležitější kritéria týkající se vhodnosti dodavatele patří v první řadě cena, dále kvalita a technologie dodávek, které jsou využívány daným dodavatelem, včasnost dodávek a spolehlivost dodavatele. Na tato kritéria je brán větší ohled v případě, že jsou využívána ve spojení s logistickým systémem Just In Time. Další roli hraje propojení dodavatele s výrobními systémy užívanými ve firmě. Na zahraničních trzích je řešena otázka lokalizace výroby jako jednoho z prostředků konkurenčních výhod, která je chápána jako podíl nakupovaných dílů od lokálních dodavatelů či vyráběných dílů v zahraničním podniku. Určité procento lokalizace výroby může být v dané zemi nařízeno firmě vládou. Pokud podnik tyto podmínky splní, mohou mu pak být státem uděleny výjimky při placení cla, což znamená, že může dovážet díly se sníženou celní sazbou či úplně bezcelně. Ruská vláda například požaduje lokální obsah ve výši 20 % z hodnoty vozu a na hotové vozy uděluje v současné době clo 30 %. Pokud Škoda Auto tyto podmínky splní, bude mít od ruské vlády zvýhodněné podmínky jako celní 25
a daňové úlevy, dotace a výhodné prodeje pozemků. V Indii je importní clo na vozy 60 %, a pokud jsou vozy dováženy ve stavu rozloženosti CKD, je na jednotlivé importované díly uvalováno clo pouze 10 %. Dalšími důvody proč nakupovat díly od lokálních dodavatelů je například nižší cena na lokálním trhu, nižší dopravní náklady či případné problémy týkající se kurzovného rizika. Obecně je možné říci, že lze lokalizovat jakýkoliv díl, pokud existuje takový lokální dodavatel, který je schopen zaručit výrobu dílu v požadované kvalitě a ceně. Lokalizace tak může být dobrým prostředkem pro zvýšení konkurenceschopnosti a cenové dostupnosti dílu, zároveň může být také prostředkem k řešení obchodních bariér (Svatoš, 2009). O stupni lokalizace rovněž rozhoduje typ montážního závodu neboli montážní sety SKD, MKD nebo CKD – ty představují různé stupně rozloženosti jednotlivých komponent a montážních modulů, které jsou do zahraničních závodů dopravovány v přepravních kontejnerech nebo ve vlakových soupravách. Čím vyšší je stav rozloženosti, tím jsou možnosti pro lokalizaci vyšší. Nejvíce možností lokalizace je u CKD vozu, kde jsou možnosti hledání lokálního dodavatele pro velké množství dílů, naopak nejméně možností lokalizace je u tzv. vozu FBU, kompletně smontovaného. V praxi jsou užívány tyto druhy rozloženosti: CKD (Complete Knocked Down) - kompletně rozložený vůz. Jedná se o nejvyšší stupeň rozloženosti. Při tomto stupni jsou rozloženy jednotlivé výlisky a svařence „podskupin karoserie“, u kterých si pak zahraniční závod sám zajišťuje svařování a lakování karoserie. Všechny další montované díly včetně motoru, převodovky, zadní nápravy, provozních kapalin, interiérových dílů a dalších komponentů jsou dodávány ve vysokém stupni rozloženosti. Při tomto stavu rozloženosti jsou možnosti k lokalizaci téměř neomezené. Jsou ovšem díly, které výrobce s největší pravděpodobností lokalizovat nebude. Mezi tyto díly se řadí například motor, převodovka či karoserie. MKD (Medium Knocked Down) - středně rozložený vůz. Jde o nižší stupeň rozloženosti než CKD. Dle typu vozu obsahuje mezi 1300 až 1700 díly v různém stavu rozloženosti. Jeho hlavní součástí je nalakovaná nevybavená karoserie, všechny montované díly včetně motoru, převodovky, zadní nápravy, provozních kapalin, a další. Montáž automobilu v takovémto stavu rozloženosti probíhá srovnatelným způsobem jako v klasickém „mateřském“ montážním závodě.
26
U tohoto typu vozu jsou již možnosti k lokalizaci menší. Podnik přichází o možnost lokalizace jednotlivých výlisků a svařenců „podskupin karoserie“. SKD (Semi Knocked Down) - mírně rozložený vůz. Zde se jedná o nejnižší stupeň rozloženosti. Skládá se z plně vybavené karoserie, agregátu tvořeného motorem, převodovkou a přední nápravou, zadní nápravy a dalších podvozkových dílů jako kola, výfuková soustava a palivová nádrž, případně jsou jeho součástí další malé montážní díly a provozní kapaliny. U tohoto stavu rozloženosti jsou možnosti lokalizace značně limitované. Lokalizovat lze jen malé množství dílů. Jedná se např. o světla, kola a sedačky. FBU (Fully Built Unit) - jedná se o kompletně smontovaný vůz. Lokalizováno může být pouze velmi malé množství dílů. Jde o tzv. díly aftermarketu, např. tažné zařízení, lékárnička, koberečky, rádio - pokud již není obsazeno z výroby (Chmelová, 2008). 5.4
Shrnutí:
V této kapitole byla provedena analýza zemí C3, čtenář se dozvěděl o ukazateli LBI, aktuálním využití nákupních procesů ze zemí C3 a o výhodách jednotlivých dodavatelů z daných lokalit. Závěr kapitoly pak přiblížil téma lokalizace a její využití v rámci výroby v lokalitách C3 zemí. Na to vše navazuje další kapitola, která informuje o konkrétních nástrojích využívaných v zemích C3. Jako reprezentant těchto zemí je volena Čína.
27
6 Současné nástroje C3 sourcingu aplikované na Číně Jak již bylo
zmíněno v předešlé kapitole,
z důvodu velkého množství
nashromážděných informací a složitosti daného tématu bude tato kapitola C3 sourcingu věnována pouze jednomu z největších reprezentantů C3, a to Číně. První část této kapitoly přináší analýzu ekonomické situaci v Číně, automobilového průmyslu a vzniku závodu VW Shanghai. Druhá část je věnována analýze nákupních nástrojů a procesů týkajících se nových nákupních strategií, komunikačním prostředkům nutných ke spolupráci s dodavateli a samotnému výběru dodavatelů. 6.1
Obecná charakteristika Číny
Oficiální název státu je Čínská lidová republika, její rozloha je 9.596.961 km2 (4. místo na světě) a počet obyvatelstva činil v roce 2010 1,341 mld., což je oproti roku 2009 nárůst o 6,4 mil., tedy o 19,23 %. Hlavním městem ČLR je Beijing (Peking) s 19,7 mil. obyvatel ke konci roku 2010. Pro platební styk v ČLR je používána pouze místní měna, kterou je čínský yüan a člení se: 1 renminbi/CNY (yüan) = 10 jiao = 100 fen (Businessinfo, 2011)
Zdroj: Goway, 2011
Obr. 8 Čína
28
6.2
Ekonomická charakteristika země
V průběhu uplynulých deseti let Čína z pohledu celkového objemu vytvořeného HDP postupně předběhla několik vyspělých ekonomik, mezi nimiž jsou Kanada, Itálie, Francie, Velká Británie a SRN. V roce 2007 Čína zaujala v tomto ohledu „pomyslné“ třetí místo mezi největšími světovými ekonomikami a v loňském roce předběhla Japonsko na druhé „příčce“. Na základě stávajících prognóz se Číně kolem roku 2020 v daném ukazateli pravděpodobně podaří předstihnout USA, pokud udrží současné tempo hospodářského růstu. Základní makroekonomické ukazatele za posledních 5 let Přehled základních makroekonomických ukazatelů nabízí tabulka 1. Největší podíl na růstu HDP měly v roce 2010 investice do fixního kapitálu, jejichž příliv pokračoval díky doznívání vládního stimulačního balíčku a uvolněné fiskální a monetární politice, zejména v oblasti úvěrů. Nepříznivý vývoj inflace v druhém pololetí roku 2010 a pokračující nárůst cen na počátku roku 2011 přivedl vládu opět ke změně politiky, označované nyní za “zpřísněnou” (tight) po předchozí “opatrné” (prudent). Tab. 1 Základní makroekonomické ukazatele za období let 2006–2010
Zdroj: Businessinfo, 2011
6.3
Automobilový průmysl v Číně
„Automobilový
průmysl
zpracovatelského
patří
průmyslu
k nejdynamičtěji za
posledních
se deset
rozvíjejícím
oborům
let.
význam
Jeho
je nezastupitelný pro mnoho ekonomik jednotlivých států a svým rozsahem,
29
počtem pracovních míst, nároky na spotřebu dalších materiálů, stejně jako četností vazeb na další průmyslové obory, překračuje rámec jednoho oboru“ (Vošta, 2011, str. 80). Automobilový průmysl představuje průmyslové odvětví, které se zabývá výrobou, prodejem, vývojem, ale také marketingem motorových vozidel. Do tohoto odvětví však nepatří pouze samostatné automobilky, ale také jejich subdodavatelé. Mezi největší světovou automobilku podle tržeb i počtu prodaných vozů patří firma Toyota, největším subdodavatelem je německá firma Bosch, která spolupracuje téměř se všemi světovými automobilkami. Automobilový průmysl je ale úzce spojen s průmyslem strojírenským, elektrotechnickým či chemickým. Dále je na automobilovém průmyslu také z velké části závislý hutní a těžební průmysl. V roce 2010 bylo celosvětově vyrobeno téměř 78 miliónů motorových vozidel, což představuje oproti roku 2009 růst o 25,8 %. V provozu je celosvětově přes 600 miliónů automobilů. Největší růst motorizace zažívá právě Čína (Vošta, 2011). Čína již dva roky patří na první místo v automobilové velmoci. Čína je od roku 2009 největším výrobcem automobilů na světě a současně je největším automobilovým trhem. Podle ekonomických analýz je dnes 20 % evropských dodavatelů závislá na vývoji čínského trhu. Čínský trh osobních automobilů rostl mezi lety 2001 – 2007 ročně o 35 %. V roce 2008 došlo v důsledku globální ekonomické krize k mírnému zpomalení. Růst trhu dosáhl v roce 2009 kolem 50 % díky stimulačnímu vládnímu programu na podporu automobilového trhu. 83 % zákazníků čínského trhu si tak v tomto roce kupovalo svůj automobil vůbec poprvé.
Pro
zahraniční
výrobce
automobilů
tak
představuje
tento
růst
automobilového průmyslu v Číně velký zájem o čínské komponenty. Tohoto zájmu tak využijí především čínští dodavatelé pro automobilový průmysl. Růst odvětví s komponenty pro automobilový průmysl vzrostl v letech 2008 – 2010 téměř o 30 %. Čína má v plánu do roku 2020 vyrábět 10 % světové produkce komponentů pro automobilový průmysl, z čehož téměř polovinu by měl tvořit export. Ke splnění vládního plánu by měl přispět především export čínských dílů do Indie. V současnosti hledají čínští dodavatelé cestu na expandující indický trh, jehož velikost se za rok 2009 zdvojnásobila. Prodeje vozů Škoda se na čínském trhu za poslední rok více než zdvojnásobily ve srovnání s rokem předešlým, z celkové produkce tři čtvrtě milionu vozů prodaných po celém světě se jich jen
30
v Číně prodalo téměř 200 000 kusů, z čehož plyne, že Čína je nejúspěšnějším regionem pro Škoda Auto. Bariéry autoprůmyslu v Číně I když čínský automobilový průmysl představuje obrovský potenciál, existuje několik překážek, které ho v současnosti tlumí a do budoucna mohou přinášet rizika.
z největších
Jeden
problémů
čínských
výrobců
je
know-how.
Čínští automobiloví výrobci mají nedostatek vlastních technických know-how, protože historie jejich průmyslu je daleko kratší než u konkurentů z Evropy či Japonska. Výrobky z Číny mají obecně špatnou image, jelikož jsou známé jako levné a nekvalitní. Již samotní čínští spotřebitelé začínají shledávat kvalitu jako faktor nabývající na důležitosti. Čínská vláda se tak snaží investovat do výzkumu a zvýšit tím standardy kvality. Špatná image čínských produktů je jeden z důvodů proč mají domácí výrobci méně než jednu polovinu domácího trhu. Aby se čínské vozy mohly prosadit v celosvětové konkurenceschopnosti, musí být schopny nabídnout srovnatelnou technologickou úroveň. V současné době působí v Číně přes 100 automobilových výrobců, z nichž většina plánuje v příštích letech expandovat, to může znamenat riziko nadprodukce. Čínská vláda však počítá se snížením počtu největších automobilek z původních 14 na méně než 10, a to se zachováním dvou velkých společností s roční produkcí vyšší než 2 mil. vozů
ročně
a
4-5
společnostmi
s roční
kapacitou
přes
1
mil.
vozů.
Dalším problémem ve spojení s čínskou kvalitou a čínskými technologiemi je čínský export. V roce 2009 byl v Číně zaznamenán propad exportu čínských vozů o 46 %. Jak již bylo řečeno, čínští výrobci se potýkají s problémy především v oblasti bezpečnosti a emisních norem, jež byly hlavní příčinou problémů s exportem
do
vyspělých
zemí,
především
Evropy a
Severní
Ameriky.
Čínská vláda tak na nízký export vozů zareagovala zřízením nárazových testů, které jsou známy na západních trzích. Pokud čínské automobilky spolupracují se zahraničními výrobci formou joint venture, jako Škoda Auto Shanghai, mají tak velmi snadnou příležitost k získání kvalitních technologických know-how. 6.4
Analýza komunikačních nástrojů s čínskými dodavateli
Vstup Škoda Auto na čínský trh je zaznamenán datem 11. dubna 2005, kdy byla podepsaná licenční smlouva o vzájemné spolupráci mezi společnostmi Shanghai
31
Volkswagen Automotive Co., Ltd. a Škoda Auto a. s. Volkswagen, jenž má v Číně akvizice u dvou automobilek - FAW Volkswagen Automotive a Shanghai Volkswagen Automotive. FAW vyrábí více méně pouze automobily od koncernu VW, výjimku tvoří licenční výroba malé Pandy pro italský Fiat. Shanghai Volkswagen Automotive patří největšímu koncernu SAIC, který spolupracuje s mnoha automobilkami. Nejvýznamnějšími partnery jsou však Volkswagen a General Motors. Výroba VW Shanghai byla zahájena v roce 2007, kdy také vznikl první oficiální showroom vozů Škoda modelem Octavia (Ming Rui). Dnes je v Číně vyráběn model Fabia (Jing Rui), Octavia druhé generace, Superb (Hao Rui), a do roku 2013 by se měl v Číně začít vyrábět také model Yeti. V současnosti výroba a prodej vozů značky Škoda v ČLR dosahuje ročně téměř 200 000 kusů a ČLR je tak největším trhem automobilky Škoda Auto, což dokazuje tabulka 2. Tato tabulka dále ukazuje růst jednotlivých trhů společnosti Škoda Auto za posledních 5 let. Tab. 2 Škoda Auto - Dodávky zákazníkům podle zemí
Zdroj: vlastní zpracování podle AUTOCZ, 2011
První komunikace s čínskými dodavateli v závislosti na evropských projektech mezi VW Shanghai a Škoda Auto probíhala výhradně přes místní zastoupení VW Shanghai. Do začátku roku 2011 nebylo jak v Číně, tak ani ve Škoda Auto zřízeno žádné vyhraněné oddělení pro tyto projekty. Kvalifikace dodavatelů z hlediska 32
kvality probíhala výhradně přes místní zastoupení VW Shanghai. Dále z hlediska techniky probíhala komunikace přes aplikaci KVS. Škoda Auto tak byla jedním z mnoha řešení pro zastoupení, která probíhala přes VW Shanghai. Kapacita regionálního zastoupení nemohla však stíhat navyšující se počet všech požadavků. Z tohoto důvodu vznikl na začátku tohoto roku výhradně český tým v závodě Škoda Shanghai, který byl složen ze čtyř pracovníků nákupu a vždy jednoho pracovníka z oddělení techniky, kvality a logistiky. Dalším důvodem pro založení tohoto speciálního týmu ze Škoda Auto byl zvyšující se trend prodeje vozů v Číně, se kterým přichází vyšší počet požadavků a nároků na tyto projekty. Dnešní moderní komunikaci si lze asi jen těžko představit bez využívání kvalitní počítačové techniky a informačních systémů. Jelikož hrají i v tradičně chápaném nakupování velikou roli, význam jejich aplikací s rozvojem dodavatelsko-odběratelských vztahů neustále roste (Nenadál, 2006). Níže je přehled nejčastěji užívaných systémů ve Škoda Auto: KVS (Konstruktionsdaten Verwaltungs System) je databázový systém, který
slouží
k uchovávání
konstrukčních
výkresů
a
designových
dat,
čímž umožňuje náhled jednotlivých dílů. Systém je využíván jak oddělením nákupu, tak i vývojovými týmy. Systém je taktéž využíván při zadávání poptávky přes systém ESL či slouží dodavateli k vypracování kalkulace ceny daného dílu. Tento systém je přístupný pouze evropským dodavatelům kvůli ochraně dat. Pro evropské projekty jsou v rámci komunikace s dodavateli nejčastěji využívané systémy STAR, OVS, atd. STAR (Sourcing, Tracking and Reporting) představuje nákupní informační systém, který pochází z původního systému GAS, jenž byl využíván firmou Škoda Auto do roku 2005. Tento IS zaznamenává kompletní informace týkající se průběhů a výsledků jednotlivých poptávek. Ke standardizování a urychlení celého procesu slouží již zmíněné procesy FS a GS, viz kapitola 4.2. Po fázi rozhodnutí poptávky
STAR
vyhodnotí
nashromážděné
informace,
porovná
nabídky
jednotlivých firem a standardní formou je zprostředkuje rozhodovacím grémiím. STAR s pomocí ESL slouží k podpoře komunikace s dodavateli po celém světě v průběhu poptávkového řízení a k výměně informací mezi nákupčími v rámci celého koncernu a mezi jednotlivými RSO. V Číně je využíván systém podobný
33
STARu, který se jmenuje NEW PRO. Systémy nejsou stejné ani propojené, jelikož VW Shanghai není ve 100% vlastnictví koncernu VW (Pršalová, 2008). OVS (Online Verhandlungssystem) online jednání je internetová aplikace, která je využívána jako další nástroj nutný k realizaci poptávkového řízení. Každý nákupčí tak může provádět několik vyjednávání o cenách dílů s více dodavateli najednou. Potenciální dodavatelské firmy mohou živě vidět, jak si stojí proti konkurenčním nabídkám a okamžitě na ně zareagovat. Pak je již na každé firmě, aby zareagovala co nejrychleji s nejvýhodnější nabídkou na cenu dílu a investice. Všechny zúčastněné firmy dostávají před jednáním přístupové informace nutné ke vstupu do virtuální aukční místnosti. V té vidí jednotlivé firmy pouze svou a konkurenční nabídku (Chmelová, 2010). Zasílání dat celosvětově K přenosu dat mezi závodem a dodavatelem je využívána tzv. ISDN kódovaná linka, která je zavedena celosvětově. Každý dodavatel nejprve opět získá své přístupové
jméno
a
heslo,
pod
kterým
se
přihlašuje
do
aplikace.
Aplikace je podobná systému KVS, ale zde jsou data více chráněna díky jednotlivě zřízeným uživatelským účtům. Pro méně důvěrná data s nižší kapacitou funguje na oddělení nákupu také možnost zasílání dat na dodavatele přes tzv. E-Box. Při nakupování čínských dílů pro Evropu je využíváno programů BEON a IMDS. Beon je interní systém sloužící ke vzorkování dílů. To znamená, že dodavatel po své nominaci dostane k dispozici výkresové dokumentace k danému dílu, díky nimž je schopen připravit na tento díl celou výrobu. To znamená, že musí připravit například celou výrobní linku, formy, nástroje apod. Následně dodavatel vyrobí několik prvních vzorků, které jsou ve Škoda Auto prověřovány především z důvodu kvality a každý ovzorkovaný díl dostane číslo: 1 – vyhovuje, 3 – vyhovuje s připomínkou, 6 – vzorek neprošel. Pokud zkušební vzorek získá číslo 1, může být ihned zařazen do výroby. IMDS představuje mezinárodní systém, ve kterém je dodavatelem vyplněn výrobní materiál. Tento systém slouží k evidenci materiálu z pohledu recyklace.
34
6.4.1 Nákupní nástroje k výběru dodavatele Do dnešních moderních nákupních strategií jak působit na dodavatele patří například tzv. common sourcing, neboli také páka na dodavatele. Příklad využití této strategie může být vidět například na projektu A-Entry, pro který již byli nominováni dodavatelé z Evropy. Následně se však musí prověřit, zda jsou tito dodavatelé skutečně nejlevnější, protože dnešní strategie jsou zaměřeny především na snižování cen poptávaných dílů. Zde dochází k tzv. benchmarku, neboli ke srovnávací analýze mezi evropskou a čínskou nabídkou. To znamená, že jsou rozeslány poptávky čínským dodavatelům a následně jsou porovnány s evropskými. Páka na dodavatele začne mít svůj smysl v okamžiku, kdy se zjistí, že čínský dodavatel je skutečně levnější. Pak funguje čínská nabídka s nižší cenou jako dobrá páka ke snížení ceny evropského dodavatele při zachování všech podmínek jelikož je zřejmé, že zavedení nového dodavatele v Číně by bylo velmi nákladné a zdlouhavé, což zde není přínosné. Nemluvě o transportních nákladech, které ve většině případů převýší ceny dílů evropských dodavatelů. Další moderní strategií nákupu je strategie v rámci komunikace s dodavateli, která má za úkol získat od dodavatele jeho vlastní know-how prostřednictvím tzv. inovačních workshopů. To znamená, že dodavatel sám zkoumá vyráběný díl a sám se snaží tento díl inovovat, hledat jeho chyby a následně jej vylepšovat a komunikovat tyto nově získané informace společně se Škoda Auto. Škoda Auto tak získá za velmi nízké náklady zajímavé nápady nabízené přímo dodavatelem. Na druhou stranu si dodavatel prostřednictvím vlastního vývoje vyráběných dílů získává
lepší
pozici
v konkurenceschopnosti
mezi
ostatními
dodavateli.
Poslední nákupní strategií ve spojení s Čínou je do budoucna využití sériové výroby v závodě VW Shanghai k nakupování dílů do Evropy. Škoda Auto tak chce využít levné možnosti nakupování dílů z Číny, a to především bez nutnosti investování vysokých nákladů do nářadí. Je patrné, že díly exportované do EU musí být opatřeny vyšší kvalitou a musí splňovat normy platné pro EU. Také balení dílů připravovaných pro transport z Číny do EU musí být schopno odolat nárazům, vibracím, nepříznivým teplotám či vlhkosti po celou dobu přepravy. Za zmínění by jistě stálo také téma týkající se plateb v čínské měně. Problémem čínské měny jüan je její nesměnitelnost, takže veškeré finance
35
z prodeje musí zůstat v Číně. Tyto finanční prostředky tedy slouží k nakupování místních dílů. Čína na základě licence platí za každé vyrobené auto smluvní poplatek. 6.5
Shrnutí
V kapitole 6 byla provedena analýza současného stavu nástrojů využívajících se k výběru dodavatelů. Analýza byla zaměřena na komunikační a nákupní nástroje. Samotný rozbor těchto nástrojů mohl být proveden díky poskytnutí odborných konzultací s pracovníky oddělení NF a na základě jejich podkladů. Tyto nástroje byly aplikovány na hlavního reprezentanta práce, kterým je Čína. V úvodu kapitoly nechybí
ani
obecná
a
ekonomická
charakteristika
země
s využitím
makroekonomických údajů. Dále je kapitola zaměřena na analýzu vývoje automobilového průmyslu v Číně, jelikož patří k největším a nejdynamičtěji rostoucím. Toho je samozřejmě nutno využít, proto i koncern VW na tento trh vstoupil. Být zde úspěšným znamená umět používat vhodné nástroje komunikace a nákupu, umět působit na dodavatele. O tomto i dalším pojednává právě tato kapitola.
36
7 Poptávkové řízení Poptávkovým řízením je zde myšlen proces výběru dodavatele. Tento proces je dlouhodobější a je složen z několika důležitých kroků, které jsou popsány níže. Celý proces výběru dodavatele začíná nominací dodavatele. To znamená, že každý nákupčí RSO, který bude poptávat daný díl prostřednictvím jiných RSO, musí učinit tyto kroky: do systému STAR zadá poptávaný díl a u něho označí zda se jedná o poptávku GS nebo FS. Systém STAR poté automaticky vygeneruje číslo této poptávky, dále zadá do STARu tato data: o Due Date – poslední termín, kdy může dodavatel zaslat nabídku či může dojít k zamítnutí, o termín
premeetingu
(termín
prezentace
potvrzené
nabídky
na poptávaný díl), o start nulté série (zadává se v KT), o k poptávce zadá příslušnou materiálovou skupinu dílů, neboli WGR skupinu, podle níž lze poznat komu náleží odpovědnost za tento díl, o počet kusů poptávaného dílu za jeden rok, o koncernový projekt do kterého poptávaný díl patří, o do kterých koncernových závodů se bude díl dodávat, o přiložit veškeré poptávkové podklady jako je například výkresová dokumentace, všeobecné podmínky pro koncernového dodavatele, technický popis LAH, o nastartování poptávky – pomocí systému ESL je poptávka rozeslána na RSO jiné koncernové značky a dodavatele. Jednotlivé RSO rozešlou takto připravenou poptávku na firmy spadající do jejich regionu a zadají ji do tzv. bidders listu. Výběr správné firmy pro poptávaný díl je konzultován mezi danou RSO a liniovým nákupčím, kterému náleží poptávka dle WGR. Liniový nákupčí je pak schopen nanominovat nejvhodnějšího dodavatele, který bude schopen vystavit nabídku dle potřebného materiálu, technologie a počtu kusů.
37
Jakmile je systémem ESL odeslaná poptávka, zvolený dodavatel obdrží zprávu o jeho nominování na poptávaný díl. Současně si dodavatel stáhne k tomuto dílu veškeré potřebné dokumenty nutné pro jeho výrobu a následně vypracuje nabídku. Samozřejmě, že v mnoha případech může dojít k zamítnutí poptávky ze strany dodavatele. Nejčastějšími důvody zamítnutí poptávky bývají skutečnosti, že: dodavatel není schopen díl vyrobit, dodavatel nemá volné kapacity, nevyhovuje množství poptávaných dílů, dodavatel nemá k dispozici úplnou technickou dokumentaci, dodavatel nemá zájem nabízet pro koncern VW, jiné důvody. Pokud se rozhodne firma k zaslání své nabídky na poptávaný díl, učiní tak přímo přes nabídkový formulář prostřednictvím ESL přímo na konkrétního nákupčího. V tomto formuláři musí dodavatel vyplnit tyto údaje: A-cena – jde pouze o cenu dílu v základním balení což představuje cenu materiálu + obalovou techniku nutnou k paletizaci a přepravě do výrobního závodu koncernu VW, B-cena - jde o A-cenu ke které jsou již připočítané logistické náklady pro dopravu dílu do výrobního závodu koncernu VW, investice – finanční prostředek, který žádá dodavatel po Škoda Auto k zajištění nářadí a ostatních přípravků nutných pro výrobu poptávaného dílu. Veškeré nářadí je pak ve 100% vlastnictví Škoda Auto. Ratia – jde o procentní roční slevu z ceny dodávaného dílu na následující roky po začátku zavedení sériové výroby,
náklady na prototypy (pouze u FS) – náklady nutné k výrobě prototypových dílů, které slouží pro zkoušky vlastností ve vývojovém centru Škoda Auto.
7.1
Vyhodnocení nabídek
Všechny získané nabídky od firem jsou automaticky zapsány do systému STAR do tabulek označených „Comparasion Sheet“ a „Long Term Sheet“. Zodpovědný nákupčí za poptávaný díl ještě doplní tyto tabulky o soubor všech poptávaných
38
firem včetně jejich vyjádření, jde o tzv. bidders list. Poté je vše nákupčím odesláno na oddělení logistiky, kvality a technického vývoje. Všechna výše vypsaná oddělení se k firmám vyjádří a vyhodnotí je. Výsledkem hodnocení firem je tzv. rating, neboli zařazení firem do kategorie A, B nebo C, jak je vidět v tabulce 3. Pokud se firma dostane do kategorie C, znamená to pak pro ni nemožnost dodávat díl do koncernu VW. Pro vyhodnocení a řazení jednotlivých firem do kategorií A, B, a C využívají jednotlivá oddělení závodu Škoda Auto různá kritéria. Například oddělení logistiky posuzuje dodavatele podle B-ceny dílu, oddělení kvality posuzuje dodavatele dle auditového hodnocení firmy ve vztahu na konkrétní výrobní proces a oddělení technického vývoje hodnotí dodavatele dle jeho technologických možností a vývojových znalostí vztažených na konkrétní poptávaný díl. Tab. 3 Kategorizace dodavatele
Zdroj: vlastní zpracování na základě konzultace s pracovníkem oddělení NF
Spolupráce s partnerskými dodavateli se neustále zvyšuje a tím vyžaduje i kvalitní výběr dodavatele. Doba, kdy hlavním rozhodovacím kritériem výběru dodavatele byla zejména cena a požadavky především na kvalitu byly v podstatě minimální, je nenávratnou minulostí (Gros a Grosová, 2006). Ve vlastním zájmu každého podniku je dobré zanalyzování potenciálních dodavatelů, jelikož jejich špatná volba může vést podnik ke zbytečným nepříjemnostem či jiným podnikovým ztrátám. Tyto vzniklé problémy by se pak během vlastního nákupního procesu jen těžko odstraňovaly. Správná analýza potenciálních dodavatelů by měla zahrnovat tyto informace:
39
všeobecné
podnikové
informace:
velikost
podniku,
obrat
podniku,
forma podnikání, finanční situace dodavatele, úroveň managementu, výrobní program, kvalifikace pracovníků, specifické informace k nakupovanému materiálu: možnosti výrobních kapacit, dosahované kvalitativní parametry, metody řízení kvality, možnost spolupráce
s podnikem
při
řízení
kvality,
spolupráce
dodavatele
se subdodavateli, nástroje cena,
servisní platební
a
kondiční
podmínky,
politiky
poskytované
poskytované rabaty,
dodavatelem:
dodací
podmínky,
poskytované služby (příprava materiálu, termíny dodávek apod.), dodavatelsko-odběratelské
vztahy:
závislost
mezi
dodavatelem
a odběratelem, vztahy spolupráce a vzájemné odpovědnosti, možnost odběru materiálu i od konkurenčních dodavatelů, dlouhodobější známost dodavatele, spolupráce při likvidaci odpadního materiálu. Výstupem
takovéto
analýzy
je
vytvoření
vlastního
okruhu
potenciálních
dodavatelů, kteří jsou schopni pro podnik zajistit požadované dodávky nakupovaných položek na základě požadovaných kritérií jako jsou: schopnost výrobního procesu, kvalita dodávaných položek, dodací lhůty, požadované technologie, požadované služby apod. (Tomek a Vávrová, 2007). 7.2
Výběr vhodného dodavatele
Ve Škoda Auto a. s. se výběrem vhodného dodavatele zabývají speciální rozhodovací grémia na lokálním či koncernovém premeetingu nebo na CSC, přičemž CSC grémium má nejvyšší rozhodovací váhu a jeho rozhodnutí jsou tedy závazná vůči nižším grémiím. Rozhodujícími kritérii o tom zda bude poptávka rozhodnuta pouze v rámci lokálního premeetingu nebo musí být postoupena až na koncernový premeeting, popř. až na CSC, jsou výše ročního obratu v EUR a velikost poptávaného množství (viz tabulka 4).
40
Tab. 4 Kritéria pro postoupení poptávky na koncernový premeeting
Zdroj: osobní konzultace s pracovníkem oddělení NF
7.2.1 Lokální premeeting Na lokálním premeetingu probíhá samotný výběr dodavatele, který se koná pravidelně každou středu v Mladé Boleslavi v prostorách oddělení Škoda nákup. Lokální premeeting se člení ještě na EM premeeting, kde se prezentují GS či FS poptávky, které souvisí s lokalizačními projekty v Rusku a Indii a na lokální premeeting, na kterém jsou prezentovány opět GS či FS poptávky, ale již pro tuzemskou výrobu. Jak EM premeeting tak lokální premeeting probíhá dle předem stanovené struktury, která je zodpovědnou osobou za vedení premeetingů
rozeslána
zpravidla
pět
dnů
před
samotným
Tato struktura pak musí obsahovat tyto náležitosti: číslo poptávky, název a číslo dílu, projekt, kterého se díl týká, prezentující osobu (zpravidla liniový nákupčí), zda proběhlo online jednání s dodavatelem, poznámku. Těchto dvou premeetingů se vždy účastní zástupci z těchto oddělení: nákupu, logistiky, kvality, vedení projektů,
41
zahájením.
technického vývoje, controllingu. Před tímto grémiem jsou ještě liniovými nákupčími prezentovány ucelené nabídky všech poptaných firem. Zde jsou prezentovány všechny výstupy ze systému STAR: bidders list – přehled všech poptaných dodavatelů, comparison sheet – porovnání všech zaslaných nabídek, long term sheet – dlouhodobé podmínky pro vývoj ceny dílu, recommendation sheet – podklad pro prezentování a úvod dodavatele, v jehož prospěch je poptávka rozhodována. Jednotliví zástupci zmíněných oddělení (grémium) se po odprezentování dané poptávky vyjádří k doporučení dodavatele a celkem mohou nastat tyto 4 situace: poptávka splňuje kritéria a grémium souhlasí s výběrem dodavatele, poptávka nesplňuje kritéria, i když grémium s výběrem dodavatele souhlasí, grémium nesouhlasí s výběrem dodavatele a poptávka je odložena, zrušení celého poptávkového procesu – „STORNO“ poptávky. 7.2.2 Koncernový premeeting Na tomto premeetingu je stejné složení grémia jako u lokálních premeetingů, jen na celokoncernové úrovni. Tento premeeting se koná pravidelně každé pondělí a úterý v německém Wolfsburgu. Každá oddělení koncernových značek se tohoto premeetingu
účastní
přes
videokonferenci
v prezentačních
místnostech.
Po ukončení koncernového premeetingu mohou nastat čtyři podobné situace jako u premeetingů lokálních. 7.2.3 Corporate Sourcing Comitee Jde o nejvyšší rozhodovací orgán výběrů dodavatelů v rámci celého koncernu VW. CSC je obdobou koncernového premeetingu, jen již v rámci úrovně členů představenstev jednotlivých koncernových značek. Celý poptávkový proces nabývá ukončení schválením dodavatele a následným informováním dodavatele patřičným
liniovým
nákupčím,
že
byl
pro
poptávaný
díl
vybrán.
Potvrzením a následným pokynem pro zahájení přípravy pro výrobu poptávaného dílu je nominační dopis, který od nákupčího obdrží dodavatelská firma.
42
7.3
Shrnutí
Tato kapitola do hloubky pojednává o procesu výběru dodavatele v rámci Škoda Auto a. s. Kapitola 7.1 popisuje vyhodnocení nabídek od dodavatelů a
jejich
následnou
kategorizaci.
Výběrem
vhodného
dodavatele
v rámci
Škoda Auto a. s. se zabývají speciální rozhodovací grémia na lokálním či koncernovém premeetingu nebo na CSC, která jsou jednotlivě popsána v kapitole 7.2. Přesná kritéria pro postoupení poptávky na koncernový premeeting zobrazuje tabulka 4. Tato kapitola končí uceleným přehledem o procesu výběru dodavatele, také v práci dochází k ukončení analyzační části a v následující kapitole 8 jsou shrnuty informace o stavu využití dodavatelů ze zemí C3, nechybí ani vlastní zhodnocení.
43
8 Využití dodavatelů ze zemí C3 V předešlých kapitolách byl proveden rozbor základních informací týkajících se zemí C3, současných nástrojů C3 sourcingu na konkrétním zástupci zemí C3, kterým je Čína, a informací o samotném procesu výběru dodavatele. V kapitole 5.1 byl vysvětlen pojem index LBI a na jeho základě byly stanoveny země, které do označení C3 spadají. V následující kapitole 5.2 byla analyzována situace využití zemí C3 za rok 2009, v kapitole 5.3 pak byly analyzovány již konkrétní výhody mezi jednotlivými dodavateli ze zemí C3. Tato část práce je věnována srovnání využití zemí C3 za rok 2009 o kterém je psáno v kapitole 5.2, a rok 2010. Na základě analýzy byl vytvořen obrázek 9, jenž přináší pohled na využití zemí C3 během roku 2010. Velikost bublin v grafu znázorňuje množství nakupovaných dílů v dané lokalitě. Na svislé ose je znázorněn index LBI, který je již blíže popsán v kapitole 5.1. Na vodorovné ose je znázorněn logistický index, který byl vypočítán na teoretické bázi kolem roku 2000, a do té doby nebyla provedena jeho aktualizace. Tento index vyjadřuje procentní navýšení nákladů jednotlivých zemí C3 k počítané zemi, kterou bylo stanoveno Německo. Pokud je tedy logistický index České republiky 2 % znamená to, že cena dílu, který bude dovážen z České republiky do Německa, bude navýšena o 2 %. Ve srovnání s rokem 2009 je patrné, že došlo k celkovému nárůstu objemu nakupovaných dílů o 19 %, avšak na samotných zemích C3 došlo k mírnému propadu o téměř 2 %, což bylo zapříčiněno zejména snížením obchodní spolupráce Škoda Auto a. s. s Jižní Koreou a Rumunskem. Jako hlavní interpret této práce je Čína a je tedy nutné poukázat také na výsledky růstu objemu nakupovaných dílů právě v této zemi. Tento růst je 7 krát vyšší než v roce 2009.
44
Zdroj: interní dokument Škoda Auto a. s.
Obr. 9 Kreditorské obraty Škoda se zeměmi C3 za rok 2010 Z obrázku 9 vyplývá, že nejlepší umístění by pro země bylo vlevo dole, kde by byl nejnižší jak index LBI, tak logistický index. To by pak v teorii znamenalo, že nákup dílu je prováděn z ekonomicky levné země a náklady na logistiku jsou velmi nízké. V kapitole 5.1 byl index LBI vysvětlen jako průměrný empirický místní index nakupování Proto
se
v dané například
zemi Čína
a
to
jeví
na
všech
dílech
jako
stále
“drahá“
za
konkrétní
země
model.
k nakupování.
Podle konkrétních čísel LBI indexu je stejně výhodný nákup z České republiky jako z Číny. Jak již bylo psáno, musí se v těchto lokalitách používat určité nástroje a procesy, kterými jsou vybrány pouze specifické díly, jež jsou brány jako potenciální
díly,
které
by
bylo
možné
dovážet
do
České
republiky.
Jelikož logistický index Číny činí 20 %, platí ve Škoda Auto a. s. nepsané pravidlo, že cena potenciálního dílu musí být nižší o 25 %, aby se vyplatilo o dodávkách takového dílu uvažovat. Samozřejmostí je, že tento díl bude splňovat technologické, kvalitativní a jiné požadavky.
45
Tabulka 5 přináší jednoduchý aktuální ukazatel míry využití dodavatelů ze zemí C3. Tento ukazatel byl vytvořen na základě vzorce:
Potenciálním dodavatelem je zde míněn právě takový dodavatel, který je již schopen zajistit všechny požadavky firmy Škoda Auto a. s. Pokud je tento dodavatel následně poptán a vybrán pro dodávání dílu, je zařazen do kolonky spolupracujícího dodavatele. První skupinu zemí v tabulce 5 tvoří Čína, Indie, Jižní Korea a Turecko. Jde o země, na které se nyní Škoda Auto nejvíce orientuje. Říká se, že jde o tzv. „těžiště“ neboli progresivní, dynamické a rozvojové trhy. To dokazují čísla ve sloupci s názvem potenciální dodavatelé. Tato čísla se pohybují, při zanedbání Jižní Korey jelikož je v praxi ve Škoda Auto přiřazována k Číně, od 33 do 53. Jde tedy o počet dodavatelů, které tyto regiony nabízejí. Jelikož jsou tato čísla poměrně vysoká ve srovnání s ostatními lze očekávat, že tyto země do budoucna přinesou daný potenciál do praxe. Tato čísla také ukazují na vyšší míru spolupráce a stupeň rozvinutosti automobilového průmyslu v dané lokalitě. Druhá skupina zemí je tvořena Polskem a Slovenskem. Tyto regiony jsou společně s Českou republikou velmi využívané, je zde vzájemná dlouhodobá spolupráce s minimálními výkyvy. Tato skutečnost vyplývá taktéž z obrázku 9 kde je vidět vysoká nákupní aktivita v těchto zemích. Do třetí skupiny spadají Rumunsko, Maďarsko a Slovinsko. Tyto země jsou neustále se vyvíjející v oblasti automobilového průmyslu a do budoucna lze i na těchto trzích očekávat značný rozvoj spolupráce, i když dnešní stav není nijak nízký. Například Rumunsko představuje výrobní velmoc v oblasti elektroniky, pro Škoda Auto to jsou především kabelové svazky. Otázkou je, zda je pak pro Škoda Auto nevýhodou překonání delší vzdálenosti těchto regionů od České republiky. Poslední skupinu zemí v tabulce 5 tvoří Bulharsko, Srbsko a Ukrajina. Ačkoliv ukazatel míry využití dodavatelů v těchto zemích se zdá být velmi vysoký, ve dvou případech dokonce 100%, jde zde o zmatení výsledku na základě nízkého počtu potenciálních dodavatelů. Tyto regiony vykazují nízký stupeň rozvinutosti především v oblasti automobilového průmyslu, proto je zde vidět, že nákupní
46
činnosti z těchto regionů jsou na základě nízkého počtu spolupracujících dodavatelů také velmi nepatrné. Tab. 5 Ukazatel míry využití dodavatelů z C3 regionů
Zdroj: vlastní zpracování dle podkladů oddělení NF
Česká republika působí v této tabulce pouze jako referenční země pro lepší porovnání. Poměr jejich potenciálních dodavatelů a spolupracujících dodavatelů je jednoznačně nejsilnější. I zde se potvrdilo, že Česká republika je nejsilnějším trhem společnosti Škoda Auto, jelikož objem nakupovaných dílů v České republice je více než 50 %.
47
9 Závěr Cílem bakalářské práce je zaměření na problematiku nových nákupních strategií ve společnosti Škoda Auto prostřednictvím nakupování ze zemí C3, které lze definovat jako země s potenciálně výhodnějšími podmínkami pro obchodování, zanalyzovat nástroje pro výběr dodavatelů, vytvořit a popsat ukazatel míry využití dodavatelů ze zemí C3. Tyto nákupní strategie jsou úzce spjaty s Růstovou strategií Škoda Auto, která byla vyhlášena v roce 2010, a jejímž cílem je zdvojnásobení odbytu vozů Škoda. Jelikož důsledky této strategie přináší navýšení výroby především na růstových trzích Škoda Auto, je nutné se těmito trhy zabývat podrobněji, což je úkolem této práce. Ta se v první části krátce zabývá historií společnosti Škoda Auto a. s. a závody Škoda Auto, dále navazuje na teoretický pojem „nákup“, vysvětluje jeho charakteristiku a hlavní cíle. Zde má již každý čtenář obecný náhled na firmu Škoda Auto a. s. a pojem nákup ve firmě. Čtvrtá část práce pak přináší přímý, stručný pohled do celého oddělení nákupu Škoda Auto a. s. V této části je vysvětleno jeho dělení na jednotlivá pododdělení a jsou rozvinuty kompetence každého z nich. Větší zaměření je zde pak na procesy Forward a Global Sourcing. Kapitola pět se věnuje analýze C3 regionů. Je zde přesněji popsáno co značení C3 znamená, na základě LBI indexu jsou stanoveny jednotlivé země, které do C3 spadají, je zde uvedeno jaký podíl objemu nakupovaných dílů tvořily země C3 v roce 2009 a jaký je výhled do roku 2013. Kapitola dále porovnává konkurenční výhody jednotlivých zemí C3. Následující kapitola je již orientována na nejvíce se rozvíjející trh, Čínu. V této části práce byla provedena analýza čínského trhu od obecného zaměření na tuto lokalitu, ekonomickou charakteristiku a vývoj automobilového průmyslu. Následně se analýza zabývala komunikačními prostředky mezi dodavateli a nákupem Škoda Auto a. s. a nákupními nástroji využívanými v souvislosti s čínským trhem. Šestá kapitola popisuje detailně celý proces výběru dodavatele v rámci Škoda Auto a. s. od startu poptávky po konečnou nominaci dodavatele. Více je pak kapitola zaměřena na samotnou kategorizaci dodavatele a kritéria jeho vhodného výběru. Kapitola
sedmá
přináší
pohled
na
využívání
dodavatelů
ze
zemí
C3
dle předcházející analýzy. Je rozdělena na dvě části, přičemž první poukazuje na výhodnost jednotlivých C3 regionů v poměru mezi LBI indexem a logistickým
48
indexem, ve druhé části této kapitoly byl vytvořen a popsán jednoduchý ukazatel míry využití dodavatelů z téměř všech zemí C3. Dle výsledků provedené analýzy regionů C3, které zobrazuje tabulka 5 je patrné, že Škoda Auto míří správným směrem v rámci Růstové strategie Škoda Auto, jelikož plánuje dynamický rozvoj společnosti právě na trzích jako je především Čína, Indie či Jižní Korea nebo také Turecko. Na základě provedené analýzy výběru čínských dodavatelů plyne, že výrobci z těchto lokalit se v zájmu konkurenceschopnosti s Evropou
začínají rychle
přizpůsobovat
evropským
normám a jiným požadavkům. V Číně má Škoda Auto již 53 potenciálních dodavatelů, kteří jsou již schopni zabezpečit její požadavky. Dnes je známo, že z tohoto počtu je využíváno pouze 34 %, ale je jistě jen otázkou času, kdy se toto číslo začne velmi rychle navyšovat, jelikož je z výsledků této analýzy patrné, že daná lokalita přináší otevřený potenciál ve výši 66 %. To samozřejmě neplatí pouze pro samotnou Čínu ale i pro ostatní rychle rostoucí trhy. Druhou otázkou a také vlastním návrhem by bylo zlokalizování trhů, jako jsou Bulharsko, Srbsko nebo Ukrajina. I když jde o méně rozvinuté trhy, na základě výsledků LBI indexu či logistického indexu si tyto regiony nestojí nijak špatně a je možné, že by se orientace na tyto trhy mohla v budoucnosti taktéž rozšířit, jelikož náklady na dopravu by byly jistě nižší v rámci Evropy než při dopravě z Asie.
49
Seznam literatury AUTOCZ [online]. 2011 [cit. 2011-10-25]. Škoda potvrdila výrobu A-entry v Číně od roku 2013. Dostupné z WWW:
. Businessinfo [online]. 2011 [cit. 2011-09-05]. Indie: Základní podmínky pro uplatnění českého zboží na trhu. Dostupné z WWW: . Businessinfo [online]. 2011 [cit. 2011-11-12]. Čína: Základní informace o teritoriu. Dostupné z WWW: . Businessinfo [online]. 2011 [cit. 2011-11-16]. Čína: Ekonomická charakteristika země. Dostupné z WWW: . Finance.cz [online]. 2011 [cit. 2011-09-05]. Škoda znovu zvažuje montáž vozů i v ruském Nižném Novgorodu. Dostupné z WWW: . Globalreporting [online]. 2006 [cit. 2011-10-22]. Ekonomika - definice indikátorů. Dostupné z WWW: . GROS, Ivan; GROSOVÁ, Stanislava. Tajemství moderního nákupu. [s. l.]: VŠCHT PRAHA, 2006. 184 s. ISBN 80-7080-598-6. CHMELOVÁ, Drahomíra. Strategie lokalizace nakupovaných dílů firmy Škoda Auto a. s.. Mladá Boleslav, 2010. 33 s. Bakalářská práce. Škoda Auto Vysoká škola. Interní informace Škoda Auto a. s. Interní podklady Škoda Auto a. s. NENADÁL, Jaroslav. Management partnerství s dodavateli. Praha: Management Press, s. r. o., 2006. 323 s. ISBN 80-7261-152-6.
50
Podniková ekonomika [online]. 2009 [cit. 2011-10-24]. Efektivnost podniku. Dostupné z WWW: . PRŠALOVÁ, Dagmar. Zahraniční aktivity z pohledu oddělení Nákupu. Mladá Boleslav, 2008. 40 s. Bakalářská práce. Škoda Auto Vysoká škola. SVATOŠ, Miroslav. Zahraniční obchod. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009. 368 s. ISBN 978-80-247-2708-0. Škoda Auto [online]. 2010 [cit. 2011-09-22]. Výroční tisková konference. Dostupné z WWW: . Škoda Auto [online]. 2011 [cit. 2011-11-16]. Historie firmy. Dostupné z WWW: . TOMEK, Gustav; VÁVROVÁ, Věra. Řízení výroby a nákupu. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0. Volkswagen [online]. 2008 [cit. 2011-09-19]. ANNUAL REPORT. Dostupné z WWW: . VOŠTA, M. Změny v rozmístění světového hospodářství. VŠE Praha: Oeconomica, 2011. 160 s. ISBN 978-80-245-1668-4. Wikipedia - otevřená encyklopedie [online]. 2011 [cit. 2011-11-16]. Výrobní náklady. Dostupné z WWW: .
51
Seznam obrázků a tabulek Obr. 1 Výrobní a montážní závody značky Škoda ............................................... 11 Obr. 2 Základní charakteristiky nákupu ............................................................... 13 Obr. 3 Organizační struktura nákupu .................................................................. 18 Obr. 4 Celosvětové nákupní kanceláře - Region Sourcing Office........................ 20 Obr. 5 Lokality C3 sourcingu ............................................................................... 23 Obr. 6 Lokality C3 sourcingu ............................................................................... 24 Obr. 7 Objemy nakupovaných dílů ...................................................................... 24 Obr. 8 Čína .......................................................................................................... 28 Obr. 9 Kreditorské obraty Škoda se zeměmi C3 za rok 2010 .............................. 45
Tab. 1 Základní makroekonomické ukazatele za období let 2006–2010 ............. 29 Tab. 2 Škoda Auto - Dodávky zákazníkům podle zemí ........................................ 32 Tab. 3 Kategorizace dodavatele .......................................................................... 39 Tab. 4 Kritéria pro postoupení poptávky na koncernový premeeting ................... 41 Tab. 5 Ukazatel míry využití dodavatelů z C3 regionů ......................................... 47
52
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Tomáš Holub
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Nové nákupní strategie ve společnosti Škoda Auto a. s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., Eur. Ing.
INSTITUT
IPT – Institut ekonomiky provozu a technických věd
POČET STRAN
54
POČET OBRÁZKŮ
9
POČET TABULEK
5
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tématem bakalářské práce je aplikování nových nákupních strategií ve společnosti Škoda Auto a. s. prostřednictvím nakupování ze zemí C3, které lze definovat jako země s potenciálně výhodnějšími podmínkami pro obchodování.
ROK ODEVZDÁNÍ
2011
Cílem této práce je přiblížit nákupní aktivity v zemích C3 v návaznosti na nové nákupní strategie ve Škoda Auto a. s., zanalyzovat a popsat nástroje výběrů dodavatelů z těchto zemí a jejich následný přínos. Závěr práce přináší vlastní doporučení pro spolupráci Škoda Auto a. s. s danými regiony na základě vytvořeného ukazatele míry využití dodavatelů v zemích s potenciálně výhodnějšími podmínkami pro obchodování.
KLÍČOVÁ SLOVA
Nákup, Růstová strategie, C3, Čína
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: NE
53
ANNOTATION AUTHOR
Tomáš Holub
FIELD
6208R087 Business Management and Sales The New Purchasing Strategy at Škoda Auto a. s.
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., Eur. Ing.
INSTITUTE
Institute of Production and Operations
NUMBER OF PAGES
54
NUMBER OF PICTURES
9
NUMBER OF TABLES
5
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2011
The theme of this thesis is the application of new purchasing strategy at Škoda Auto a. s. through buying from countries C3. These countries can be defined as countries with potentially more favorable conditions for trading. The goal of this thesis is to describe the purchasing activities in the countries of C3 in relation to the new purchasing strategy at Škoda Auto a. s. and to analyze and describe the selection of suppliers in these countries and their subsequent benefits. The conclusion of this thesis brings own recommendations for cooperation of Škoda Auto a. s. with the regions on the basis of established indicators of the use of suppliers in countries with potentially more favorable conditions for trading.
KEY WORDS
Purchase, Growth Strategy, C3, China
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: NO
54
