ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2011
Soňa Valcová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
CENOVÁ STRATEGIE VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO A.S. SE ZAMĚŘENÍM NA VELKOODBĚRATELE
Soňa Valcová
Vedoucí práce: Ing. Pavel Marinič, MBA, Ph.D.
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušil/a autorská
práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 9. 12. 2011
Sb.,
o
právu
autorském
Obsah Obsah: .......................................................................................................................... 4 Seznam zkratek ............................................................................................................ 5 1 ÚVOD ........................................................................................................................... 6 2 Teoretický úvod do cenové strategie a velkoodběratelského obchodu .......................... 8 2.1 Cenová politika ....................................................................................................... 8 2.2 Tvorba ceny a její metody .....................................................................................11 2.3 Cenová strategie ...................................................................................................11 2.4 Podpora prodeje ....................................................................................................14 2.5 Fleetový obchod a jeho prodejní kanály.................................................................15 2.6 Rozdělení zákazníků .............................................................................................19 3 Analýza poskytování podpory velkoodběratelům ve společnosti Škoda Auto a.s. ........20 3.1 Rozpočet finanční podpory na rok 2010 ................................................................22 3.2 Celkový odbyt a fleetový objem .............................................................................24 3.3 Celková finanční podpora fleetových obchodů ......................................................27 3.4 Průměrná vystavená finanční podpora na jeden vůz .............................................29 3.5 Příspěvek k úhradě z prodeje jednoho vozu vycházející z fleetového prodeje .......30 3.6 Příspěvek k úhradě z objemu podporovaných fleetových obchodů ........................31 3.7 Příspěvek k úhradě z podporovaných fleetových obchodů ....................................33 3.8 Příspěvek k úhradě z nepodporovaných objemu fleetovým zákazníkům ...............34 3.9 Stanovení průměrného příspěvku k úhradě na jeden vůz po odečtení průměrné podpory ........................................................................................................................34 4 ZÁVĚR.........................................................................................................................36 Seznam literatury .........................................................................................................39 Seznam obrázků ..........................................................................................................40 Seznam tabulek ...........................................................................................................41
4
Seznam zkratek ČR – Česká republika EB – Ergebnissbeitrag (německý výraz pro příspěvek k úhradě) Eur – měna eurozóny IBA – rozpočtová finanční rezerva RaC – Rent a car (anglický výraz pro autopůjčovnu) ŠA - Škoda Auto a.s.
5
1 ÚVOD Téma bakalářské práce jsem si vybrala v návaznosti na povinnou praxi, kterou jsem vykonala na oddělení Controllingu odbytu a tvorby cen ve společnosti Škoda Auto a.s. Controlling se mimo jiného zabývá, vyhodnocováním finančních podpor pro jednotlivé velkoodběratele, neboli fleetové zákazníky, ze všech zemí, kde Škoda Auto působí dále na jejím vedením v interních systémových programech. Cílem bakalářské práce je na základě analýzy poskytování podpory velkoodběratelům ve společnosti Škoda Auto a.s. s důrazem na poskytovaný fleetový prodej, stanovit dopady poskytování slev na vývoj objemu prodeje a tržeb z prodaných vozů. Každý výrobce automobilů chce mít stabilní pozici na trhu. Aby stability dosáhl, měl by mít správně nastavenou cenovou politiku. Měl by mít vymezené cíle, kam chce se svou společností směřovat a strategii, s kterou dosáhne svých cílů. Pokud má podnik nastavenou správnou cenovou politiku, která posiluje konkurenceschopnost výrobku a pokud zná své cíle, je třeba, aby nastolil takovou cenovou strategii, která povede k zlepšování jejich pozice na trhu. Cenová strategie je nástroj, který pomáhá realizovat obchodní politiku firmy. Jako výrobce by měl uspokojit všechny skupiny svých zákazníků. Mezi automobilové zákazníky řadíme soukromé zákazníky, kteří nakupují vůz pro soukromé účely a pak zákazník fleetové, kteří nakupují vozy za účelem podnikání. Velkoodběratelský prodej je velice specifická a velmi strategicky náročná disciplína, jelikož se nejedná o prodej soukromému zákazníkovi jako takovému, ale o prodej společnostem a organizacím. Fleetový zákazník je pro každou automobilovou společnost velice důležitý. Je to z důvodů většího odběru automobilů při jednom nákupu. Odběr více vozů veřejně známou společností, zvyšuje povědomí o značce u široké veřejnosti. Skrývá se za ním „levná“ marketingová reklama. Získání nového fleetového zákazníka v dnešní konkurenci je velice náročné, je důležité mít přesně stanovenou marketingovou a cenovou strategii, která by měla cílit přímo na určitý segment fleetových zákazníků. Každý fleetový zákazník požaduje a stanovuje podmínky, za kterých by určitý počet automobilů odebral od dané automobilové společnosti. Mezi podmínkami, které zákazník většinou požaduje, je i poskytnutí slevy na každý jednotlivý vůz. Je proto na prodejci jestli na zákazníkovi 6
podmínky přistoupí a požadovanou slevu poskytne. Oba protějšky od budoucího obchodu něco očekávají. Automobilová společnost potřebuje, aby její vozy byly co nejvíce vidět a byly spojené s něčím, co veřejnost považuje za pozitivní. Zatím co zákazník žádá kvalitu, dobrou cenu a servis. V mé práci se nezabývám analýzou marketingové strategie, ale zabývám se finanční stránkou obchodů, které byly uzavřeny za rok 2010 a kdy byla fleetovým zákazníkům poskytnuta podpora ze strany Škoda Auto a.s. Na závěr práce budu moci říci, zda strategie, která je stanovená na každý rok, odpovídá výsledkům, které společnost dosáhla na konci roku. V analýze se zabývám vydanými podporami společností Škoda Auto a.s. jednotlivým firmám a organizacím v souhrnu pro každou zemi zvlášť, dále pro jednotlivé modelové třídy. Nedílnou součástí je analýza objemů (počtu vozů), na které byla vydána podpora. Pro úplnost bakalářské práce jsem následně zanalyzovala výsledky z fleetových obchodů a jak se promítly do výsledku firmy. Hlavním nástrojem mé analýzy byl dokument nazvaný Kontrola peněz, ve kterém zmíněné oddělní zaznamenává jednotlivé poskytnuté slevy fleetovým zákazníkům. Další nástroj, který jsem potřebovala ke své analýze, byl systém zvaný Akční blat, do kterého se registrují jednotlivé obchody, které obsahují výši podpory a počet odebraných vozů. EB kalkulace neboli příspěvek k úhradě, který udává hrubý zisk z prodeje před odečtením fixních nákladů. Posledním nástrojem, který jsem využila k analýze, bylo jednotlivé vyhodnocení na každý uzavřený obchod. Jelikož hlavní nástroj Kontrola peněz obsahuje pouze v souhrnu poskytnuté podpory, mým největším úkolem bylo, abych nástroje, které jsem měla k dispozici, sjednotila do jednoho přehledu.
7
2 Teoretický úvod do cenové strategie a velkoodběratelského obchodu V teoretické části se zaměřuji na cenovou politiku, tvorbou ceny a její metody při stanovení vhodné ceny produkt. Pokračuji cenovou strategií, kterou firma používá pro dosažení svých cílů. Pokud firma ztrácí pozici na trhu a její produkt slábne, přichází na řadu podpora prodeje. Na závěr teoretické části, se zaměřuji na rozdělení trhu s důrazem na prodej velkoodběratelům.
2.1 Cenová politika Společnosti určují ceny svých služeb a výrobků. „Cena znamená množství peněz vynaložené na zakoupení výrobku a služby.“1 Správně nastavená cena výrobku, či služby má vysoký vliv na hospodaření společnosti. Cena ovlivňuje mnohé, např. poptávku po produktu, postavení společnosti vůči konkurenci, tím i postavení na trhu a především informuje kupujícího o kvalitě nebo hodnotě produktu. Cena produktu by měla splňovat, jak strategii firmy, tak i očekávání spotřebitelů. Je součástí marketingového mixu, která přináší příjmy a je nejpružnějším prvkem neboť ji lze okamžitě měnit. Faktory, které ovlivňují stanovení ceny produktů, se dělí na externí a interní. Mezi externí faktory patří například poptávka, náklady, povaha trhu a nabídka konkurence. Poptávka je ekonomická kategorie, která stanovuje vztah mezi cenou a množstvím výrobku, které bude za dané období nakoupeno. S klesající cenou se poptávka po produktu zvyšuje a naopak se vzrůstající cenou se poptávka po produktu snižuje. Povaha trhu je charakterizována různým postavením ceny produktu společnosti ke konkurenci. Společnost si musí uvědomit, na jakém trhu se nachází, jestli je to trh otevřený, nebo uzavřený. Na otevřeném trhu musí firmy reagovat například na nízkou cenu pracovní síly, nebo na cenu ropy, které ovlivňují cenu produktu. Na uzavřeném trhu se ceny mohou regulovat, aniž by je ovlivňovali ceny produktů konkurence.
1
KOTLER, P., AMSTRONG, G.: Marketing, dotisk. Praha: Grada Publishig, a.s. 2006. ISBN 80-247-0513-3. 483
8
Z ekonomického hlediska máme dokonalou konkurenci, která v praxi neexistuje. Skládá se z prodávajících a kupujících, kteří nabízejí a nakupují stejné produkty. Nikdo ze zúčastněných nemůže výrazně ovlivnit tržní cenu produktu. Pokud by se cena nebo zisk zvýšily, hned by na trh vstoupila jiná společnost. Nedokonalá konkurence se skládá z kupujících a prodávajících, kteří mají jiný pohled na cenu. Různé nabídky evokují různé ceny, tím se vymezují pohledy kupujících na dané produkty. Prodávající si pak navzájem můžou konkurovat. Oligopol tvoří několik prodávajících, kteří navzájem reagují na tvorbu ceny a marketingovou strategii. Pro nové subjekty je vstup na trh obtížný. Na monopolním trhu vystupuje pouze jeden prodávající. Další důležité faktory, na které si firma při stanovování ceny musí dávat pozor je například cyklus výrobku, míra inflace, nebo změna vnímání zákazníka. Interní faktory jsou faktory, vycházejí ze stanovených marketingových cílů, nákladů a marketingového mixu. Marketingové cíle zlepšují snadnější stanovování ceny produktu. Mezi marketingové cíle patří uchování postavení společnosti na trhu, získání většího podílu na trhu, maximalizace zisku. Firmy volí ve většině případů cíl maximalizace zisku tj. dosažení maxima v krátkém období, nebo nejkratší návratnost investic. Cíl přežití volí firmy pro dočasné řešení problémů. Při rozhodování o cenách musí být přihlíženo k dalším nástrojům marketingového mixu, které jsou výrobek, propagace a distribuce. Náklady ovlivňují cenu produktu. Cena výrobku by měla pokrýt vynaložené náklady na technologický vývoj, výrobu, distribuci a prodej produktu. Společnosti se při prodeji musí seznámit s kvalitou a cenou konkurence, aby zjistily své postavení na trhu. Proto by měly vědět, jakou pozici mají jejich produkty na trhu. Na tomto základu můžou začít stanovovat vlastní tvorbu cen. Pro analýzu produktů na trhu se nejčastěji používá metoda BCG (Boston Consulting Group), neboli Bostonská matice, která udává, jak si daný produkt vede na trhu a kde se nachází ve srovnání s konkurenčními výrobky. Na horizontální ose se zaznamenává relativní tržní podíl, který udává poměr tržeb společnosti
9
k tržbám největší konkurenční firmě v daném odvětví. Na vertikální ose se značí skutečný růst trhu, který se udává pro určité období. Matice má čtyři části, každá část má svůj význam. Viz obr. 1. První část matice se nazývá Dojné krávy, které představují produkty, které jsou umístěny na stagnujících či mírně rostoucích trzích, na niž mají dobrou pozici. Vytvářejí velké zisky a objemy, aniž by se dále do produktu investovalo. Cílem firemní strategie je chránit dojné krávy jako zdroj zisků. Protipólem jsou Otazníky, které mají na rychlém trhu malý podíl. Pro udržení na tomto trhu je nutné vynakládat značné finanční prostředky. Při vhodné strategii lze dosáhnout většího podílu na trhu a tím i větších zisků. Hvězdy se vyznačují tím, že mají vysoký podíl na trhu a rychlý růst. V této části má produkt takové výsledky, které pokryjí vlastní náklady a v delším horizontu mohou tvořit rezervy. Očekávání firem je, že Hvězdy budou v budoucnu hlavním zdrojem příjmů. Posledním ze čtyř částí matice jsou Psi, kteří představují nízký podíl na trhu s nízkým tempem růstu. V této části může společnost předpokládat, že produkty, které jsou takto umisťovány, nebudou přinášet dostatečné zisky a do budoucna nebudou prosperovat. Z výše uvedených je patrné, že nejlepší je, aby portfolio firmy bylo v části nazývaná Hvězda nebo Dojné krávy, které firmě zajišťují dostatečné zisky s minimálními náklady.
Zdroj:upraveno z KOTLER,P.;AMSTRONG,G.Marketing.dotisk.Praha:Granda publishing,2006.ISBN 80-247-0513-3, 90 s. Obr. 1 Bostonská matice
10
2.2 Tvorba ceny a její metody Tvorba ceny se orientuje na náklady, konkurenci a spotřebitele a mnohé další. Firmami je často užívaný mix těchto metod. Kdyby firmy stanovovaly ceny pouze podle jedné metody, mohlo by se stát, že buď jejich ceny produktů budou podhodnocené, či naopak nadhodnocené. Proto je dobré tyto metody kombinovat dohromady, tím se firma vyvaruje případným ztrátám. Nákladově orientovaná cena se používá ke stanovení ceny a stanovuje se přirážku. Firmy ke stanovení ceny používají analýzu bodu zvratu, který ukazuje bod, kdy příjmy převyšují náklady. “Náklady určují dolní hranici ceny. Horní hranice ceny je limitována poptávkou.“ 2 Poptávkově orientovaná cena využívá cenovou elasticitu poptávky, která vyplývá z ekonomické teorie poptávky a nabídky. Cenu orientovanou na konkurenci stanovují firmy, které věnují menší pozornost nákladům nebo poptávce. Cena je výhradně odvozená od cen konkurence. Cenu stanovují společnosti nižší, nebo vyšší s porovnáním konkurence. Dále se cena může stanovovat podle hodnoty vnímané zákazníkem, chování spotřebitele, nebo podle hodnoty. Jelikož produkty mají svou životní dráhu je důležité, aby se ceny v průběhu jejich životního cyklu měnily. Touto problematikou se zabývá cenová strategie.
2.3 Cenová strategie Aby firma dosáhla svých cílů a udržela si svou cenovou politiku, je důležité zvolit vhodnou cenovou strategii. Cenových strategií je celá řada a jsou společnostmi různě kombinované. Cenové strategie se odvíjejí od strategických cílů firmy. Cíle firmy jsou již zmíněné v kapitole interní faktory ovlivňující cenu produktu. V tab. 1 je stručný přehled nejznámějších cenových strategií, které firma může pro dosažení svých cílů použít.
2
JAKUBÍKOVÁ,D. Strategický marketing: Strategie a trendy, 1.vyd.Praha:Grada Publishing, a.s. v Praze:2008. ISBN 978-80-2472690-8. 225 s.
11
Tab. 1 Cenové strategie odvozené ze všeobecně platných cílů firem
Všeobecně platné cíle firmy
Charakteristika stávající situace
Zvolená strategická taktika
Přežití
těžkosti s nevyužitými kapacitami, se silnou konkurencí, se změnou přání spotřebitelů
prostřednictvím snížení cen docílení zvýšení poptávky, ceny často pod úrovní nákladů
Maximalizace běžného zisku
nedostatek běžného zisku
výběr cen k dosažení krátkodobého dosažení maximálního zisku
Maximalizace tržního podílu
snaha o získání dominantního podílu na trhu, případně určité výše předem stanoveného podílu
prostřednictvím nejnižších cen docílit dominantního tržního podílu, a tím i maximalizace zisku
Vůdcovství v kvalitě produktu
snaha o získání postavení vůdce v kvalitě
vysoké kvalitně odpovídají vysoké ceny, které uhradí vyšší náklady n a výzkum, vývoj, výrobu i marketing
Rychlejší vstup na trh než konkurence
konkurence se chystá ke vstupu na trh se stejným produktem
nízké ceny, které umožní rychlé získání stanoveného tržního podílu
Stabilizace trhu
nestabilní trh
ceny na úrovni konkurence
Podpora dalších produktů firmy
dosavadní produkt má na trhu dobré umístění a je nutné podporovat další nové produkty
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ,D. Strategický marketing: Strategie a trendy. Praha:Grada Publishing, a.s.,2008. ISBN 978-80-247-2690-8, 230-231. s.
Každý výrobek, či produkt, má svůj životní cyklus. Je rozdělena do 5 základních skupin, které jsou vývoj, zavádění, růst, zralost a pokles. Obr. 2 „ukazuje cyklus životnosti produktu a vývoj prodejů a zisků v různých stadiích tohoto cyklu.“3 Ve fázi vývoje, firma rozvíjí nový produkt, investice se zvyšují, ale prodej je nulový. Ve fázi zavádění se produkt dostává na trh, zvyšuje se objem, ale stále není dosaho3
KOTLER,P.;AMSTRONG,G.Marketing.dotisk.Praha:Granda publishing,2006.ISBN 80-247-0513-3, 463 s.
12
váno dostatečného zisku na pokrytí vynaložených nákladů. U fáze růstu se objem prodaného produktu výrazně zvyšuje a tím se zvyšují zisky. Ve fázi zralosti se růst prodeje pozastavuje, zisk se stává stabilnější, nebo může poklesnout z důvodu marketingové podpory. Ve fázi úpadku se nachází produkt, který nepřináší firmě objemy ani zisky.
Zdroj: upraveno z KOTLER,P.;AMSTRONG,G.Marketing.dotisk.Praha:Granda publishing,2006.ISBN 80-247-0513-3, 463 s. Obr. 2 Vývoj objemu prodejů a ziskovosti během životního cyklu produktu
Podle fáze, ve které se výrobek nachází, se mění cenová strategie, pro každou z nich musí podnik stanovit cenu takovou, která odpovídá dynamickému zrání výrobku a proměnami zkušeností zákazníka. Při zavádění produktu na trh lze stanovit buď cenu vysokou, která maximalizuje zisk, nebo cenu nízkou, která způsobí získání velkého podílu na trhu a odradí konkurenci. Jak se mění fáze životního cyklu výrobku tak, se mění i zkušenosti zákazníka a na to společnost musí reagovat. „Další z cenových strategií je cenové strategie pro produktové řady. Strategie pro stanovení cen je často odlišná, pokud je výrobek součástí celé výrobkové řady. V těchto případech se firma snaží stanovit takovou strukturu cen, která maximali-
13
zuje zisk z celé výrobkové řady.“4Jednotlivé výrobky jsou vystaveny různé konkurenci, i když mají stejnou poptávku a náklady, proto stanovení cen je obtížné. Rozlišuje se stanovení ceny pro výrobkovou řadu, pro vázané produkty, pro doplňkové výrobky, pro vedlejší produkty a pro sady produktů z jichž chce firma dosáhnout maximálního zisku. Při strategii přizpůsobování cen si firmy přizpůsobují své ceny podle změn chování zákazníka. Slevy a náhrady poskytují většinou firmy zákazníkům za odměnu, např. za odběr většího počtu zboží. Sleva může být množstevní, která je určena zákazníkům nakupující velké množství objemu zboží. Sezónní sleva je poskytnuta zákazníkovi, který se rozhodne nakoupit zboží mimo sezónu. Funkční slevy se poskytují obchodníkům v distribučním řetězci, kteří provádějí např. skladování, či prodej výrobku. Náhrady jsou druhem slev, např. při koupi nového výrobku náhrada za odevzdání starého výrobku. Při stanovování cenové strategie by měl podnik vycházet z celkového konceptu podniku, a to zejména z marketingové strategie.
2.4 Podpora prodeje Když je podnik nucen přistoupit k poskytování slev, je třeba, aby tato strategie byla věcně, časově a správně řízená, k tomuto se používá marketingový komunikační nástroj mix. Komunikační mix obsahuje reklamu, osobní prodej, podporu prodeje, vztahy s veřejností a přímý marketing. Pro potřeby bakalářské práce se zmíním pouze o podpoře prodeje. Podpora prodeje je komunikační nástroj, který napomáhá rozvíjet podněty k nákupu, prodeji produktu či služby. Podpora prodeje dává důraz na okamžitý nákup než ostatní nástroje marketingové komunikace. „Nástroj podpory prodeje používají různé organizace jako výrobci, distributoři, maloobchodníci, obchodní sdružení nebo neziskové organizace. Jsou zaměřeny na konečné zákazníky (spotřebitelské podpory), na subjekty maloobchodní a velkoobchodní sítě (podpory obchodních sítí) a na firmy (podpory firemních partnerů,
4
KOTLER,P.;AMSTRONG,G.Marketing.dotisk.Praha:Granda publishing,2006.s.507.ISBN 80-247-0513-3
14
např. dodavatelů, reklamních agentur apod.). Firmy též podporují své dealery a obchodníky, s nimiž spolupracují.“5 Podpory jsou účinným krátkodobým nástrojem, využívaný mnoha manažery. Každá organizace využívá podporu prodeje pro odlišení od ostatních firem tak aby se od sebe odlišovaly. Zákazníci jsou reklamami přesycení a začínají se obracet na výhody, které organizace nabízejí. Cílem podpory prodeje je, že výrobci a prodávající používají podporu prodeje pro zvýšení krátkodobého obratu, zacílené na dlouhodobé upevnění pozice a vyššího podílu na trhu. Podpora pomáhá při prodeji existujících, nebo nových produktů, posílí a upevní pozici značky, a buduje se zákazníky dlouhodobé vztahy. V krátkodobém horizontu zvyšuje obrat, nebo přiláká nové zákazníky. Sleva a cenové balíčky, jako je podpora prodeje, jsou jednou z mnoha nástrojů podpory prodeje. Kdy se sleva poskytuje při nákupu, nebo až po splnění všech podmínek zákazníka. Cenové balíčky se nabízejí jako sleva z ceny produktu, Jedná se o jednotlivé balíčky, které jsou prodávané za jednotnou cenu. Podpora prodeje pro firemní partnery se používá k tvorbě nových podnikatelských příležitostí, k odměně zákazníka, stimulaci nákupu, nebo k motivaci obchodníka. „Firmy prodávající jiným firmám předvádějí svou nabídku na obchodních výstavách a veletrzích. Prodávající získávají příležitost navázat nová obchodní spojení, předvést novinky, setkat se s potenciálními zákazníky, prodat více sávajícím zákazníků a předvést svou nabídku v publikacích nebo na audiovizuálních nosičích.„6
2.5 Fleetový obchod a jeho prodejní kanály Slovo „fleet“ pochází z anglického slova, které v českém jazyce znamená flotila nebo vozový park. Jednoduše řečeno fleetový obchod je prodej více vozů pro jednoho zákazníka. Fleetový zákazník se od soukromého zákazníka odlišuje počtem
5
6
KOTLER,P.;AMSTRONG,G.Marketing.dotisk.Praha:Granda publishing,2006..ISBN 80-247-0513-3. 660 s.
KOTLER,P.;AMSTRONG,G.Marketing.dotisk.Praha:Granda publishing,2006.s.665-666.ISBN 80-247-0513-3
15
odkoupených aut, častější pravidelnou obměnou vozového parku, nepoužívá své vozy k soukromým aktivitám, má vyšší nároky na údržbu a servis. Pro snadnější orientaci trhu jsou jednotlivé obchodní kanály rozděleny do následujícího obr. 3. Celkový trh se skládá ze soukromého trhu, neboli retail a z velkoodběratelů, neboli fleetového trhu. Soukromý trh v tomto případě nebudu nadále rozvíjet. V následujícím textu se zaměřím na jednotlivé prodejní kanály na trhu velkoodběratelů.
Zdroj: upraveno z HLAVÁČEK, Pavel. Strategie prodeje vozů Škoda velkoodběratelům na zahraničních trzích . Liberec, 2009. Diplomová práce. Technická univerzita v Liberci. s 33.
Obr. 3 Rozdělení trhu
Importérské vozy jsou vozy, které nakoupí importér pro služební účely svých zaměstnanců, nebo pro ukázky vozů, či zkušební jízdy určené k propagaci vozů pro média. V třetím případě se jedná o vozy, které byly z objemových cílů nuceny odebrat. Každý importér má stanovené objemové cíle, které musí za určité období odebrat od výrobce. Dochází k tzv. virtuálnímu prodeji, kdy vozy nejsou prodané cílovému zákazníkovi, ale jsou registrované na importéra. Jelikož už tyto vozy měly svého prvního majitele, importér je dále prodává jako „ojeté“ automobily, i když ve většině případů tyto vozy nemají najeté potřebné kilometry. Z Finančního hle16
diska jsou tyto vozy ztrátové, jelikož se musí prodávat za ceny ojetých vozů, které jsou výrazně nižší. Dochází k nasycování trhu ojetými vozy a cena nových vozů zákonitě klesá. Ve velkém případě konečným zákazníkem není fleetový zákazník, ale zákazník privátní. Dealerské vozy jsou vozy, které nakoupí dealer buď pro své potřeby, jako jsou výstavy vozů v prodejnách, nebo jako služební vozy pro potřeby svých zaměstnanců. V některých případech dochází ke stejné situaci jako u importéra. Dealer nakoupí vozy od výrobce z důvodu splnění objemových cílů. Vozy jsou nadále prodávány jako ojeté a v dané zemi tím způsobuje snižování cen nových vozů. Dealerské i importérské „virtuální prodeje“ jsou z pohledu marketingového a finančního hlediska ztrátové. Tyto praktiky jsou řadou firem využívané a přinášejí jak finanční ztráty, tak i náklady spojené s administrativou. Autopůjčovny se označují zkratkou RaC z anglického slova Rent a Car. Jedná se o prodej velkého počtu vozů jednomu subjektu. RaC tyto vozy dále půjčují privátním i podnikatelským subjektům. Z marketingového hlediska je tento prodej velice výhodný, jelikož si zákazníci RaC mohou vozy na krátkou dobu ozkoušet a tím získat vztah k dané značce. Jak je tento druh prodejního kanálu výhodný z marketingového hlediska, tak je méně výhodný z finančního hlediska. RaC odebírají velký objem vozů najednou a tím obměňují svůj vozový park. Pokud nové vozy nahrazují ty ojeté, vzniká přesycování trhu ojetými vozy, tím klesají jak ceny ojetých vozů, tak i ceny nových. Aby k těmto situacím nedocházelo, výrobci vykupují od RaC ojeté vozy zpět. Eliminují nárazové nabídky ojetých vozů a drží trh v rovnováze. Výrobci musí tedy počítat s finanční částkou, kterou budou muset vynaložit na odkoupení vozů. Ojeté vozy, které odkoupí, pak rovnoměrně rozdělí mezi země, dealery a importéry tak aby nedošlo k přesycení trhu a narušení rovnováhy. Pravý fleet je prodejním kanálem, o který by se měl zajímat importér a dealer a tím rozvíjet přirozený cyklus automobilu. Má následující rozdělení. Dlouhodobý pronájem rozvinuly leasingové společnosti. Jedná se o podobný princip jako u RaC, ale rozdíl je v délce zapůjčeného vozu a řadou podmínek, které musí nájemce během zapůjčené doby splnit.
17
U Leasingové společnosti automobil vlastní sama leasingová společnostt, která vůz pronajímá nájemci. Nájemce je zpravidla fyzická, či právnická osoba. Po zaplacení dlužné částky leasingové společnosti, se stává nájemce vlastníkem. Tento druh financování využívají především lidé, kteří nedisponují potřebnou částkou při koupi nového či ojetého vozu.
Při pronajímání vznikají leasingovým společnos-
tem náklady s tím spojené. Ve většině případů jsou leasingové společnosti odpovědní za opravy, případné havárie, krádeže a poruchy. Pokud si vozů nájemce po stanovené době odkoupí, vůz se přesouvá z fleetového trhu do soukromého. Taxi je oblíbený prodejní kanál, který nezahrnuje vedlejší náklady pro výrobce. Jedná se o vozy, které jsou lehce modifikované pro snadnější provozování taxislužby, příkladem může být barva vozu, karosériové potahové fólie a příprava na taxametr. Taxislužby se využívají především ve velkých městech, nebo v letoviscích, jako náhrada hromadné dopravy. Autoškoly jsou využívány především z marketingového hlediska, působí tak na nové řidiče, kteří se ve voze začínají učit řídit. Z objemového a finančního hlediska je tento kanál nepříliš zajímavý. S tímto prodejem výrobci vznikají vyšší výrobní náklady na zdvojení pedálů, jako jsou spojka, brzda a plyn. Státní správa je zajímavý a vždy výhodný trh. Z marketingového hlediska je tento trh bezchybný, když je spojen s užitečnou věcí. Nejzajímavějším subjektem je armáda, policie, záchranná služba. Finančním hlediskem jsou objemy, které si státní správa vyjedná. Ve většině případů se jedná o desítky vozů, které jsou denně vidět na veřejném prostranství. Změna vozů probíhá ve větším případě u výrobce například specifická barva karoserie, zvýšený podvozek, nebo komunikační zařízení. U diplomatů se jedná o vozy pro státní správu, ale z pohledu marketingu tyto vozy napomáhají reprezentovat jednotlivce a podle váženosti osoby reprezentuje danou značku. Zpravidla jsou to luxusní vozy, které mají dodatečné úpravy na přání zákazníka. Firemní vozy jsou vozy ve vlastnictví podniku. Používají je firemní zaměstnanci či majitelé firem. Ti požadují od dealera a importéra v přední řadě poprodejní servis a péči. Smlouva s velkou a známou společností je pro výrobce velmi atraktivní,
18
proto se snaží, aby se dealeři a importéři o tyto zákazníky zajímali a nabízeli jejich produkty. Přiblížila jsem všechny prodejní kanály, které jsou z hlediska fleetovho prodeje nejhlavnější. Pro úplnost bych doplnila prodejní kanál, který je zaměřený na VIP klienty. Do VIP zákazníků řadíme sportovce, umělce, známé osobnosti, kteří jsou známí jak v tuzemsku, tak i v zahraničí.
2.6 Rozdělení zákazníků Z hlediska velikosti fleetového prodeje je tento trh nadále dělený na velikost fleetových zakázek, druh průmyslových sektorů a segmenty vozu. Viz obr. 4.
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování. Obr. 4 Rozdělení zákazníků Velikost fleetového zákazníka se dělí podle počtu odebraných vozů při uzavírání smlouvy. Škoda Auto a.s. je dělí na komerční fleetové obchody o 1 až 2 vozů. Dále na malé fleetové obchody 3 až 14 vozů, střední fleetové obchody 15 až 45 vozů a velké fleetové obchody, které obsahují více než 50 vozů. Za druh průmyslových sektorů se považuje například prodej, stavební sektor, textilní sektor a jiné. Segmenty vozů je dělení vozů podle druhu karoserie a podvozku. V automobilovém průmyslu se vozy dělí například do A00, A0, A a B.
19
3 Analýza poskytování podpory velkoodběratelům ve společnosti Škoda Auto a.s. Škoda Auto a.s. (dále jen ŠA) působí pod koncernem Volkswagen přes 20 let. V průběhu
let
se
z
neúspěšné automobilky,
která
byla
ovlivněna
roky
v socialistickém trhu, stala jednou z úspěšných automobilových značek. Od roku 1991, kdy vyráběla jeden model, rozšířila svou výrobkovou řadu na pět modelů, které se intenzivně vyrábějí nejen v České republice, ale také na Slovensku, na Ukrajině, v Číně, v Rusku a v Indii. Za své působení pod záštitou VW, zvýšila mnohonásobně počet vyrobených aut. Tímto ŠA nekončí, do roku 2018 chce zdvojnásobit prodej automobilů na 1,5 mil. vozů ročně a tím související prodej vozů velkoodběratelům. Společnost ŠA je u všech zemí, kromě České republiky, nepřímým prodejcem vozů Škoda. V České republice výrobce vozů Škoda prodává své výrobky přímo zákazníkovi. Mezi zákazníkem a výrobcem stojí více subjektů, které se podílí na úspěšnosti prodeje, ale také na jeho zisku. Mezi subjekty patří například importéři, kteří dovážejí vozy Škoda Auto do dané země. V každé zemi je zástup dealerských prodejen, které prodávají vozy přímo zákazníkovi. Každý subjekt chce maximalizovat svůj zisk, proto mají importéři i dealeři procentní zisk z ceny prodaného automobilu. ŠA prodává své vozy importérovi za fakturační cenu. Cena vozu se stanovuje po dohodě s importéry a dealery tak, aby se vozy Škoda prosadily a dobře prodávaly na daném trhu. Rozdíl mezi těmito cenami obsahuje mimo jiné i importérskou a dealerskou marži. Pro dealera se marže pohybuje od 5 do 12% za jeden prodaný vůz. Marže importéra je nižší, nežli dealera, pohybuje se okolo 5% z konečné ceny. Jelikož se trh neustále mění a s tím se mění i ekonomické podmínky, musí se také měnit cenová strategie. Proto je nutné stále upravovat ceny vozů tak, aby se směřovalo k danému cíli. Ve společnosti ŠA se pravidelně stanovují nové importérské kalkulace, v kterých se stanovují nové ceny vozů a ceny mimořádných výbav. Při tvorbě ceny se přihlíží k mnoha aspektům například na aktuální ceny vozů na trhu, na měnové kurzy a vývoj prodeje modelu pro každou zemi zvlášť. Mimo jiné obsahují fakturační ceny vozů importérům, které zahrnují ceny mimořádných výbav 20
v sérii pro daný model, nebo jsou zahrnuty v národním standardu pro určenou zemi. Mimořádné výbavy jsou například rádia, airbagy, navigace, hliníková kola, kožené sedačky a jiné výbavy. Fakturační cena je navýšena o dealerské a importérské marže a bonusy, o měnové kurzy a jiné, z kterých vzniká prodejní cena vozu zákazníkům. Mezi automobilovými společnostmi je velký boj o zákazníka a každý výrobce, či prodejce chce, aby jeho podíl na trhu byl co nejvyšší. Při získávání nových fleetových zákazníků je firmou ŠA stanoven postup pro dealery, jak tyto zákazníky, získat, udržet a pečovat o ně. Vedle toho je i stanovené dodržování minimální cenové ziskovosti automobilu. Z důvodu vysoké konkurence jsou dealeři i importéři nuceni poskytovat slevy fleetovým zákazníkům, které si strhávají ze svých importérských i dealerských marží. Výše slevy závisí na atraktivnosti fleetového zákazníka. ŠA stanovila marži pro dealery a importéry, kterou si mohou ponechat při poskytování slevy z jejich marže. Pro dealery je stanoven limit 0% - 5% a pro importéry 0% -1,5%. Jelikož z větší části fleetovým zákazníkům nejde o značku vozu jako takovou, ale o jejich služby a ceny. Jedním z nástrojů jak zákazníka získat, je poskytnout mu servis a slevu takovou, která převýší výhody konkurence. Hlavní strategií ŠA u fleetového prodeje je, aby sleva poskytnutá dealerem a importérem stačila na získání a udržení zákazníka. Pokud importéři a dealeři nestačí na požadovanou slevu zákazníka, obrací se s žádostí o poskytnutí slevy na ŠA, která tuto žádost registruje, vyhodnocuje a podává vyjádření o schválení, či zamítnutí požadované slevy. Po zpracování podkladů oblastí Mezinárodní prodej, přichází žádost na odbytový controlling, kde se stanoví, jestli je dané auto, které zákazník požaduje, možno podporovat. Při vyhodnocování podpory se přihlíží především na zisk z vozu, který nesmí přesáhnout minimální hranici pro daný model, viz tab. 2. Počet odebraných vozů, který by daný obchod přinesl. Přihlédnout k modelu vozu, na který je sleva vydávaná. Prověřit slevy, které vydal importér a dealer z jejich bonusů. Po zvážení všech aspektů, je buďto výše žádané slevy dealerem ponechána, nebo ponížena a v nejzazším případě zamítnuta.
21
Každá země má stanovený rozpočet na finanční podpory fleetových obchodů a retailů (prodej privátnímu zákazníkovi). Rozpočet musí každá země vyčerpat za určené období. V ŠA je stanovena na každý nový kalendářní rok. Pro přehlednější analýzu jsem se zabývala regiony. Regionů je osm a obsahují všechny země, v kterých ŠA prodává své vozy. Do každého regionu, mimo Českou republiku, se dováží vozy, které byly kompletně vyrobené v České republice, kromě Regionu 8, který obsahuje země, do kterých se dovážejí rozložené vozy ve třech stupních rozloženosti. Proto tento regionu nebudu zahrnovat do mé analýzy. Na závěr, se o tomto regionu zmíním.
Tab. 2 Minimální příspěvek k úhradě Minimální příspěvek k úhradě A05 A5 B6 Room
500 € 1 000 € 1 500 € 700 €
Yeti 1 500 € Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování.
3.1 Rozpočet finanční podpory na rok 2010 Rozpočet na finanční podpory pro rok 2010 je tvořen podporou fleetových obchodů a podporu retailových obchodů pro dané regiony a modelové řady. Rozpočet přesně nestanovuje, kolik lze vynaložit na fleet, či na retail. Následující tab. 3 udává jak se jednotlivé regiony a modelové řady podílejí na celkovém rozpočtu. Celkový rozpočet stanovený v roce 2009 na podpory, které byly hrazeny, činily 202,68 mil. Eur za rok 2010. Z toho byla částka 2 mil. Eur IBA rezerva. IBA rezerva se používá pro případ zakázky od nadnárodních společností, které vyžadují značný finanční výdaj, ale také přinášejí velký finanční příspěvek do společnosti. Otevírají pomyslné dveře dalším obchodům, a přinášejí nové zákazníky i zakázky. Proto je dobré, aby společnost byla na tuto situaci dobře připravená a měla v záloze finanční rezervu, kterou by se tento obchod hradil.
22
Tab. 3 Celkový rozpočet na rok 2010 v mil. Eur ROZPOČET
Fabia
Octavia
Superb
Roomster
Yeti
Celkem
Region1 Region2 Region3 Region4 Region5 Region6 Region7 Region8 Rezerva
19,43 13,20 9,38 7,20 10,65 1,28 1,95 1,26 0,70
25,96 16,84 7,20 14,75 13,84 5,50 5,81 3,65 0,71
5,12 3,77 1,46 5,96 4,09 0,81 0,59 0,28 0,24
3,90 3,13 2,77 1,39 2,47 0,64 0,41 0,31 0,15
1,06 0,56 1,27 0,77 1,82 0,11 0,08 0,00 0,20
55,47 37,49 22,07 30,08 32,87 8,35 8,84 5,52 2,00
Celkem 65,05 94,26 22,32 15,18 Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování.
5,87
202,68
Jednotlivé země, regiony i modelové řady mají přesně stanovený rozpočet na daný rok, v obr. 5 je vidět, kolika procenty se jednotlivé regiony podílely na celkové částce. Největší podíl na celkovém rozpočtu měl Region 1, který činil 27% z celého rozpočtu, následoval Region 2 s 19%, Region 5 s 16%, Region 4 s 15%, Region 3 s 11% a Regiony 6, 7 a 8 se na celkovém rozpočtu podílely 11%.
Podíl regionů na rozpočtu v % 4% 3% 1% 4% 27% 16% 15%
19% 11%
Zdroj: Interní zdroj Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 5 Podíl regionů na rozpočtu v %
23
Region1 Region2 Region3 Region4 Region5 Region6 Region7 Region8 Rezerva
Rozpočet na jednotlivé modelové řady jsou zobrazeny v obr. 6. Nejvýše podporovaná modelová řada je modelová řada Octavia, která se na rozpočtu výrazně podílela 45%. Další nejvýše podporovanou modelovou řadou je Fabia s 32%. Ostatní modelové řady se dohromady na celkovém rozpočtu podílely 29%. Značný rozdíl mezi podporami je dán tím, že o řady Fabia a Octavia je mezi zákazníky mnohem větší zájem, nežli o řady Superb, Roomster a Yeti.
Podíl modelových řad na rozpočtu v % 3% 7% 11%
Fabia
32%
Octavia Superb Roomster Yeti
47%
Zdroj: interní zdroj Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 6 Podíl modelových řad na rozpočtu v %
3.2 Celkový odbyt a odbyt velkoodběratelům Celkový objem byl 504 194 vozů za rok 2010. Z tohoto objem podporovaných vozů pro velkoodběratele byl 188 808 vozů. Fleetový objem se na celkovém objemu podílí 27%. Rozdíl mezi celkovým objemem a objemem prodaným velkoodběratelům byl 315 386 vozů, tento objem byl prodán do soukromého trhu. V obr. 7 je znázorněn poměr mezi objemem velkoodběratelům a objemem, který mířil do soukromého trhu.
24
Objem vozů za rok 2010 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000
188808
315386
Objem vozů vydaný fleetovým zákazníkům
Objem vozů vydaný soukromým zákazníkům
0
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 7 Objem vozů za rok 2010
Za rok 2010 bylo dodáno celkem 188 808 vozů velkoodběratelům, z této částky bylo 92 745 vozů podporované ze strany ŠA a 96 062 vozů bylo podporováno pouze ze strany importéra a dealera. Podíl podporovaných a nepodporovaných vozů ze strany ŠA se na celkovém objemu prodaným velkoodběratelům podílel 49% pro podporované vozy ŠA a 51% podporované importérem a dealerem. Viz obr. 8.
Podíl objemů dodaných vozů fleetovým zákazníkům za rok 2010 v %
Podporované vozy společností ŠA 49%
Nepodporované vozy společností ŠA
51%
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 8 Podíl objemů dodaných vozů fleetovým zákazníkům za rok 2010 v % 25
V tab. 4 je rozdělen celkový objem podporovaných vozů podle modelových řad a regionů. Z modelových řad byl finančně podporován nejvíce model Octavia následovaný modelem Fabia. Objem zbylých modelů je pouze 19 475 vozů z celkového počtu 92 745 vozů. Tab. 4 Objemy podporovaných vozů Objem podporovaných vozů
Fabia
Octavia
Superb
Roomster
Region 1 6714 10915 2533 862 Region 2 5243 10958 1658 571 Region 3 1876 2099 647 265 Region 4 607 1459 880 106 Region 5 10976 15594 4841 1478 Region 6 6 3198 222 53 Region 7 1723 2838 191 332 Celkem 27145 47061 10972 3667 Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování
Yeti 1324 890 85 197 1314 3 88 3901
Celkem 22348 19320 4972 3249 34203 3482 5172 92746
Na celkových podporovaných fleetových objemech se nejvíce podílel Region 5 s 37%. Druhým nejvýše podporovaným regionem je Region 1 s 24%. Region 1 je následován Regionem 2 s 21%. Regiony 3,4,6,7 měly dohromady 18 % podíl na celkovém objemu plynoucí velkoodběratelům. Viz obr. 9. V Regionu 8 nebyla vydaná podpora, proto se o něm zmíním u nepodporovaných vozů.
Podíl podporovaných objemů po regionech v % 4% Region 1
6% 24%
Region 2 Region 3
Region 4
37% 21%
Region 5 Region 6 Region 7
5% 3%
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 9 Podíl podporovaných objemů po regionech v % 26
Z obr. 10 je patrné, že modelová řada Octavia je u velkoodběratelů nejvíce odebíranou modelovou řadou. Na celkovém objemu se podílela 51%. Nejméně odebraných vozů, na které byla vystavena finanční podpora ze strany ŠA, měly modelové řady Yeti a Roomster dohromady se podílely 8%.
Podíl podporvaných objemů pro modelové řady v % 4% 4%
12%
29%
Fabia Octavia Superb Roomster Yeti
51%
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 10 Podíl podporovaných objemů pro modelové řady v %
3.3 Celková finanční podpora plynoucí velkoodběratelům Za rok 2010 se vydala částka 70,77 mil. Eur na podporu prodeje plynoucím velkoodběratelům. V tab. 5 je shrnuto, v jaké finanční výši byly modelové řady a regiony podporované. Nejvíce podporovanou modelovou řadou byla modelová řada Octavia s 38,47 mil. Eur, dále Fabia a třetí nejvíce podporovanou řadou s 12,56 mil. Eur byla modelová řada Superb. Mezi modelovými řadami Fabia a Superb je minimální rozdí 1 mil Eur, i když se vozů Fabia prodalo dvojnásobně více, než vozů Superb. Z toho vyplývá, že průměrná podpora pro vozy Superb byla dvojnásobně větší, než pro vozy Fabia.
27
Tab. 5 Vydaná podpora fleetovým zákazníkům v mil. Eur Vydaná podpora
Fabia
Octavia
Superb
Roomster
Yeti
Region1 5,08 15,03 5,47 0,82 Region2 2,86 7,9 1,25 0,42 Region3 0,91 1,17 0,58 0,12 Region4 0,27 0,97 0,71 0,05 Region5 4,03 8,1 4,15 0,85 Region6 0 3,69 0,23 0,02 Region7 0,52 1,58 0,17 0,15 Celkem 13,67 38,47 12,56 2,43 Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování
1,75 0,68 0,05 0,13 0,99 0 0,05 3,65
Celkem 28,15 13,11 2,83 2,14 18,12 3,94 2,48 70,77
Jednotlivé regiony se na celkové částce podílely následujícím způsobem. Podle obr. 11 se nejvíce podílel Region 1 s 40%. Je to dáno tím, že pro společnost ŠA, je velmi důležité udržet si dobrou pozice na domácím trhu. Region 5 je druhým nejsilněji podporovaným regionem s 26 % podílem na celkové podpoře z důvodu nejvíce prodaných objemů. Region 2 je se svými 18% na třetí pozici, jako u Regionu 5 podpora koresponduje s prodaným objemem. Regiony 3,4,6 a 7 se podílí na celkové podpoře 16%.
Celková podpora po regionech v mil. Eur 40 35 30 25 20 15
10 5
28,15
13,11
2,83
2,14
18,12
3,94
2,48
0 Region1
Region2 Region3
Region4 Region5
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 11 Celková podpora po regionech v mil. Eur
28
Region6 Region7
Pro lepší orientaci přikládám obr. 12, který znázorňuje poměr na celkové podpoře pro modelové řady. Nejvýraznější podporu měla modelová řada Octavia a nejméně podporovanou řadou byla řada Roomster následovaná modelovou řadou Yeti.
Celková podpora po modelových řadách v mil. Eur 45 40 35 30 25 20 15
10 5
13,67
38,47
12,56
2,43
3,65
Fabia
Octavia
Superb
Roomster
Yeti
0
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 12 Celková podpora po modelových řadách v mil. Eur
3.4 Průměrná vystavená finanční podpora na jeden vůz Po zjištění všech realizovaných obchodech, na které byla vystavená podpora, jsem mohla určit průměrnou podporu vystavenou na 1 vůz. Vzala jsem jednotlivé obchody po jednotlivých modelových řadách a vytvořila jsem tab. 6, ve které jsou jasně viditelné jednotlivé průměrné podpory. Nejvyšší podpora je průměrně vydávána v Regionu 1, ve kterém je také nejvyšší podpora na modelovou řadu Superb 2054 EUR. Nejméně podporovaný region je Region 6 s průměrem 525 EUR na 1 vůz, zde je také nejnižší podpora pro modelovou řadu Fabia, která měla průměrnou podporu 229 EUR. Celková průměrná podpora je 751 €. V pokračování analýzy budu
moci
říci,
jestli
byly
průměrné
k průměrnému příspěvku k úhradě na jeden vůz.
29
vystavené
podpory relevantní
V tab 6 se potvrzuje moje myšlenka, že by modelová řada Fabia měla mít průměrnou podporu o dvojnásobně nižší, než modelová řada Superb. Ve skutečnosti je modelová řada Superb o 1,6 krát vyšší, než modelová řada Fabia.
Tab. 6 Průměrná finanční podpora na jeden vůz v Eurech Průměrná podpora na 1 vůz
Fabia
Octavia
Superb
Roomster
Region1 1551 1509 2054 Region2 960 986 1441 Region3 894 1192 1484 Region4 918 916 1358 Region5 740 740 1712 Region6 229 840 763 Region7 377 379 1522 Celkem 810 937 1292 Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování
849 892 585 452 545 320 648 613
Yeti 1273 845 584 895 721 1000 677 856
Celkem 1206 854 790 756 743 525 600 751
3.5 Příspěvek k úhradě z prodeje jednoho vozu vycházející z fleetového prodeje Příspěvek k úhradě je finanční částka, která udává, kolik přinese prodej jednoho vozu do výsledku společnosti. Pro stanovení celkového příspěvku k úhradě (dále jen EB), jsem nejdříve musela zjistit, jaký je průměrný EB z jednoho automobilu pro modelové řady a regiony. Rozdílné EB regionů po jednotlivých modelových řadách způsobují, např. rozdílné transportní podmínky a měnové kurzy. V tab. 7 je znázorněné jaká modelová řada má nejvyšší EB a jaký region přispívá nejvyšším průměrným EB. Nejvyšší EB z prodeje jednoho automobilu po modelových řadách má modelová řada Superb a nejnižší modelová řada Fabia. U Regionů je na tom nejlépe Region 1, u kterého odpadají transportní náklady a marže dealerům a importérům. Nejhůře je na tom Region 4, který má také nejnižší objem prodaných vozů velkoodběrateli.
30
Tab. 7 Průměrné EB na jedno auto v Eurech po odečtení průměrné podpory Průměrný EB na 1 vůz po odečtení průměrné podpory
Fabia
Octavia
Superb Roomster
Yeti
Region1 819 4260 8334 1858 Region2 3 1256 3896 254 Region3 495 2216 3644 974 Region4 -147 913 1646 386 Region5 1078 3224 4960 1556 Region6 467 922 1624 313 Region7 464 1589 2007 224 Celkem 454 2054 3264 795 Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování
Celkem
3056 2035 2539 920 3305 416 684 1851
3054 1240 1645 620 2354 624 828 1403
3.6 Příspěvek k úhradě z objemu podporovaných fleetových obchodů Po získání celkových objemů prodeje podporovaných fleetových obchodů a průměrným EB z prodeje jednoho automobilu jsem mohla vypočítat celkový EB z prodeje všech podporovaných fleetových obchodů. Celkový EB činil 303,86 mil. Eur. Viz tab. 8 Největší celkové EB z modelových řad měla modelová řada Octavia a nejnižší modelová řada Roomster. Vozy Roomster se řadí do nejméně prodávaných vozů a jejich průměrné EB je druhé nejnižší. Z regionů je na tom nejlépe Region 5, který má největší prodaný objem a průměrné EB na druhém místě s částkou 2354 Eur za jeden vůz. Tab. 8 Příspěvek k úhradě z podporovaných vozů v mil. Eur Celkové EB Fabia Octavia Superb Roomster Region 1 15,92 62,07 26,31 2,33 Region 2 4,41 23,28 8,5 0,57 Region 3 2,43 6,83 3,33 0,45 Region 4 0,87 3,29 2,78 0,12 Region 5 16,76 59,55 33,56 2,83 Region 6 0,01 4,59 0,47 0,03 Region 7 1,46 5,88 0,72 0,28 Celkem 41,84 165,49 75,68 6,61 Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování
31
Yeti 5,73 2,54 0,31 0,46 5,01 0 0,17 14,23
Celkem 112,36 39,3 13,35 7,52 117,71 5,1 8,52 303,86
V obr. 13 je vidět, jak se jednotlivé regiony podílely na celkovém EB z podporovaných fleetových obchodů. Můžu říci, že výsledek z jednotlivých regionů, vychází především z počtu odebraných vozů. Druhým nejlepším regionem je Region 1. Ten se v tomto případě oproti objemům zvýšil na 37% z důvodu lepšího průměrného EB na jeden automobil. Regiony 3,4,6 a 7 se dohromady na celkovém EB podílí 11%.
Podíl regionů na EB z podporovaných fleetových obchodů v % 2% 3%
Region 1 Region 2 37%
Region 3 Region 4
39%
Region 5
Region 6
13%
Region 7
2% 4%
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 13 Podíl regionů na EB z podporovaných fleetových obchodů v %
Z obr. 14 je patrné, že největší podíl na EB měla modelová řada Octavia, Je to z důvodu, že řada Octavia má vysoké objemy a druhý nejvyšší průměrný EB na jeden automobil. Druhou modelovou řadou, která přispívá do rozpočtu, je řada Superb. I když řada má nízké objemy má nejvyšší průměrný EB na jeden automobil. Díky tomu se modelová řada přesunula před modelovou řadu Fabia, která má nejnižší průměrný EB na jeden automobil. Modelová řada Yeti má stejný průměrný EB na jeden automobil, jako vozy Fabia, ale z důvodu nízkých objemů je třetí nejnižší řadou, která přispívá do výsledku společnosti.
32
Podíl modelových řad na EB z podporovaných fleetových obchodů 2% 5% 14%
Fabia Octavia
25%
Superb
Roomster 54%
Yeti
Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 14 Podíl modelových řad na EB z podporovaných fleetových obchodů v %
3.7 Příspěvek k úhradě z podporovaných fleetových obchodů Z důvodu poskytnuté podpory se EB z objemů ponížilo o vydanou podporu, která činila 70,77 mil. Eur. Po odečtení z částky 303,86 mil. Euro zůstala částka 233,07 mil Eur. V obr. 15 uvádím, jaký region měl nejvyšší EB z prodeje podporovaných vozů. Nejvyšší EB vytvořil Region 5 s 99,59 mil. Eur, následovaný Regionem 1.
Příspěvek k úhradě po poskytunuté podpoře v mil. Eur 100 80
60 40 20
84,21
26,18
10,52
5,38
99,59
1,16
6,04
0 Region1 Region2 Region3 Region4 Region5 Region6 Region7 Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 15 Příspěvek k úhradě po poskytnuté podpoře v mil. Eur 33
3.8 Příspěvek k úhradě z nepodporovaných objemu fleetovým zákazníkům Pro úplnost mé práce bylo zapotřebí zjistit, kolik vozů, v jaké modelové řadě a pro jaký region byly prodány vozy bez podpory ze strany ŠA. Celkový objem nepodporovaných vozů činil 96 062 vozů. Na objemu se také podílel Region 8 s 8842 vozů. Z nedostatku potřebných dat, jsem musela tuto analýzu zjednodušit. Postačilo mi zjištění průměrného EB na jeden automobil po jednotlivých zemích a počet automobilů prodaných bez podpory. Výsledná částka EB z prodaného objemu fleetovým zákazníkům bez podpory je 280,70 mil EUR. Částka je nižší, nežli EB z podporovaných vozů, i když počet vozů prodaných bez podpory je vyšší. Zapříčinila to průměrná cena z EB po regionech, kde nebylo přihlédnuto k počtu prodaných modelových řad, které mají odlišné výsledky. Proto tuto částku musím brát jako orientační.
3.9 Stanovení průměrného příspěvku k úhradě na jeden vůz po odečtení průměrné podpory Z předchozího stanovení průměrné podpory z fleetových obchodů a zjištěného průměrného EB z prodaného vozu je možno vyčíslit, jestli stanovené vydané podpory odpovídají požadavkům na minimální EB z prodaného vozu. V tab. 2 jsem uvedla minimální EB pro schválení podpory. Tab. 9 Průměrné EB na jeden vůz po odečtení průměrné podpory Průměrné EB na 1 vůz po odečteA05 Octavia B6 Room ní průměrné podpory Region1 819 4260 8334 1858 Region2 3 1256 3896 254 Region3 495 2216 3644 974 Region4 -147 913 1646 386 Region5 1078 3224 4960 1556 Region6 467 922 1624 313 Region7 464 1589 2007 224 Celkem 454 2054 3264 795 Zdroj: interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování
Yeti 3056 2035 2539 920 3305 416 684 1851
Celkem 3054 1240 1645 620 2354 624 828 1403
V tab. 9 je vidět, že toto pravidlo bylo až na modelovou řadu Fabia dodrženo. Modelová řada Fabia je v Regionu 4 záporná a v Regionu 2 má velmi nízké hodnoty, 34
nezpůsobily je záporné ani nízké EB z jednoho automobilu, ale způsobily to nadhodnocené vydané podpory, který činily v průměru 810 EUR. U jednotlivých regionů jsou některé modelové řady též pod stanovenou minimální hranicí. Celkový průměr zlepšují Region 1 a Region 5. Záporné odchylky mohly být povoleny z důvodu špatného vyhodnocení, nebo při schvalování nebyl kladen důraz na EB z vozu, ale na EB s přidanými mimořádnými výbavami, které celý výsledek zlepšují. Region 1 vychází ze všech regionů nejlépe, jelikož se v tomto regionu prodává přímo zákazníkovi. Mezi výrobcem a zákazníkem nestojí ani dealer či importér, který by se podílel na zisku z prodaného vozu. Tento zisk připadá ŠA.
35
4 ZÁVĚR Z mé analytické časti vyplývá, že z 49% dealeři a importéři nejsou schopni poskytnout takovou slevu, která by zákazníka přesvědčila o koupi automobilu. Proto žádají ŠA o další cenovou podporu. To nepodporuje teorii o stanovené strategii, v které by měli dealeři a importéři vystačit na poskytnuté slevy sami. Celková finanční podpora vydaná společností ŠA pro velkoodběratele činila 70,77 mil Eur. Na rozpočtu se vydaná podpora podílela 26%, zbylých 74% byly podpory soukromé zákazníky. Objem fleetového prodeje byl 188 808 vozů za rok 2010. Celkový objem vozů byl 504 194 vozů. Fleetový objemy se podílely na celkovém objemu 27%. Podporované fleetové obchody měly příspěvek k úhradě po odečtení podpory 233,07 mil Eur. Po přepočítání nepodporovaných fleetových obchodů činil příspěvek k úhradě 280,70 mil Eur. Po sečtení podporovaných obchodů ze strany ŠA a nepodporovaných vozů ze strany ŚA byl celkový příspěvek k úhradě z prodaných vozů fleetovým zákazníkům 513,77 mil Eur. Celkový příspěvek k úhradě ŠA za rok 2010 ze všech prodaných vozů byl 1424 mil. Eur. Rozdíl mezi Celkovým příspěvkem k úhradě a příspěvkem k úhradě z fleetového obchodu byl 910,23 mil. Eur. Tento rozdíl je částka, kterou přinesly obchody ze soukromého trhu. Velkoodběratelé přispívají 36% na celkovém příspěvku k úhradě, s porovnáním soukromých obchodů téměř poloviční, ale určitě ne nezanedbatelné. Výnosy odpovídají objemům, které byly do soukromého a fleetového trh prodány. Ve fleetovém trhu bylo prodáno 37% a v soukromého trhu 63% z celkového objemu. Nastavená minimální hranice příspěvku k úhradě z prodaného vozu je u jednotlivých regionů překročená. V souhrnu modelových řad nevyhovuje pouze modelová řada Fabia, která je nižší než minimální hranice. Z mého pohledu je to dáno tím, že modelová řada Fabia je v segmentu automobilů, v kterých je vysoká konkurence. Prodejní ceny vozů Fabia jsou nízké, tak aby mohly konkurovat ostatním automobilům v jejím segmentu. Fabia je oceňována metodou zaměřenou na konkurenci Při oceňování nebylo zcela přihlíženo nákladům, které byly vynaložené na výrobu automobilu. 36
Z analýzy vyplývá, že fleetový obchod významně přispívá do celkového výsledku Škoda Auto a.s. Pokud by ŠA neposkytovala podpory, její odbyt a zisk by se o třetinu snížil a celkový výsledek by se ponížil. Jelikož fleetový zákazník pomáhá společnosti na zvyšování podvědomí o značce, nižší prodej by negativně zasáhl i do soukromého trhu. Vývoj objemů fleetových obchodů se každým rokem zvyšuje. Od roku 2008 do roku 2010 se objem zvýšil o 64%. Viz obr. 16. V příštích letech by se fleetový obchod měl nadále zvyšovat, vyplývá to z nové strategie společnosti Škoda Auto a.s. Je otázkou, jestli těchto cílů dosáhne z důvodu nepříznivých ekonomických problémů v Eurozóně. Pokud ano, podle mého názoru bude podporovaných vozů ze strany Škoda Auto a.s. více než doposud.
Vývoj objemu fleetových obchodů v tisících 188,8 132,5
115,2
rok 2008
rok 2009
rok 2010
Zdroj: Interní zdroje Škoda Auto a.s., vlastní zpracování Obr. 16 Vývoj objemu fleetových obchodů v tisících
Strategie by měla být především podpořená řádnou a rychlou administrativní prací, která posílí rychlost odbytu a správné vyhodnocení potřeb zákazníka. Proto bych navrhovala pro lepší sledování výsledků a cílů, rozdělení rozpočtu pro fleetový prodej a pro podpory modelových řad, který je doposud sloučen dohromady. Tím by se zprůhlednil nastolený systém, který z pohledu nové strategie, podle 37
mého názoru je nedostačující. Fleetové oddělení by tímto mělo možnost regulovat případné slevy a vědělo by, co si v určitou situaci mohou dovolit. Dále bych změnila nastolený systém vyhodnocování, který je časově ztrátový. Jelikož zákazník očekává okamžitou odpověď. Nelze na vyhodnocení a následnou odpověď čekat více než týden. Problém začíná již u dealera či importéra, který mnohdy posílá podklady neúplné, nesprávné s podstatnými cenovými chybami. Tyto podklady přebírá Fleetové oddělení, které z časových důvodů tyto neúplné podklady předávají dál, aniž by je zkontrolovalo. Poslední, kdo tyto podklady dostává a následně s nimi pracuje je Controlling odbytu. Pokud jsou podklady správné, celý požadavek vyhodnocuje. Na vyhodnocení má 5 pracovních dnů, jestli konečné oddělení zjistí, že jsou podklady nesprávné, musí se celý proces znovu opakovat. Tím se ztrácí drahocenný čas i zákazník. Mým návrhem je, aby fleetové oddělení a controlling byl v nejbližším kontaktu tak, aby controlling mohl rychle reagovat na případné zakázky a tím se doba vyhodnocování zkrátila na minimum. Po případě vytvořit na Controllingu odbytu pracovní pozici, která se bude zabývat jen fleetovým trhem.
38
Seznam literatury HLAVÁČEK, Pavel. Strategie prodeje vozů Škoda velkoodběratelům na zahraničních trzích . Liberec, 2009. 82 s. Diplomová práce. Technická univerzita v Liberci. Interní materiály Škoda Auto a.s. JAKUBÍKOVÁ,D. Strategický marketing: Strategie a trendy. Praha:Grada Publishing, a.s. v Praze:2008. ISBN 978-80-2472690-8 KOTLER, P.; AMSTRONG, G. Marketing. Praha: Granda publishing, 2006. ISBN 80-247-0513-3 NESSIM, H.; DODGE, R. Pricing : Zásady a postupy tvorby cen. Praha : Management Press, 1997. ISBN 80-85943-34-4. Škoda Auto - simply clever [online]. 2008 [cit. 2011-12-08]. Výroční zpráva Škoda Auto a.s. 2008. Dostupné z WWW:
. Škoda Auto - simply clever [online]. 2009 [cit. 2011-12-08]. Výroční zpráva Škoda Auto a.s. 2009. Dostupné z WWW: . Škoda Auto - simply clever [online]. 2010 [cit. 2011-12-08]. Výroční zpráva Škoda Auto a.s. 2010. Dostupné z WWW: .
39
Seznam obrázků Obr. 1 Bostonská matice ...................................................................................... 10 Obr. 2 Vývoj objemu prodejů a ziskovosti během životního cyklu produktu ......... 13 Obr. 3 Rozdělení trhu ........................................................................................... 16 Obr. 4 Rozdělení zákazníků ................................................................................. 19 Obr. 5 Podíl regionů na rozpočtu v % ................................................................... 23 Obr. 6 Podíl modelových řad na rozpočtu v % ..................................................... 24 Obr. 7 Objem vozů za rok 2010............................................................................ 25 Obr. 8 Podíl objemů dodaných vozů fleetovým zákazníkům za rok 2010 v % ..... 25 Obr. 9 Podíl podporovaných objemů po regionech v % ....................................... 26 Obr. 10 Podíl podporovaných objemů pro modelové řady v % ............................ 27 Obr. 11 Celková podpora po regionech v mil. Eur ................................................ 28 Obr. 12 Celková podpora po modelových řadách v mil. Eur ................................ 29 Obr. 13 Podíl regionů na EB z podporovaných fleetových obchodů v % .............. 32 Obr. 14 Podíl modelových řad na EB z podporovaných fleetových obchodů v % 33 Obr. 15 Příspěvek k úhradě po poskytnuté podpoře v mil. Eur ............................ 33 Obr. 16 Vývoj objemu fleetových obchodů v tisících ............................................ 37
40
Seznam tabulek Tab. 1 Cenové strategie odvozené ze všeobecně platných cílů firem .................. 12 Tab. 2 Minimální příspěvek k úhradě ................................................................... 22 Tab. 3 Celkový rozpočet na rok 2010 v mil. Eur ................................................... 23 Tab. 4 Objemy podporovaných vozů .................................................................... 26 Tab. 5 Vydaná podpora fleetovým zákazníkům v mil. Eur .................................... 28 Tab. 6 Průměrná finanční podpora na jeden vůz v Eurech .................................. 30 Tab. 7 Průměrné EB na jedno auto v Eurech po odečtení průměrné podpory ..... 31 Tab. 8 Příspěvek k úhradě z podporovaných vozů v mil. Eur ............................... 31 Tab. 9 Průměrné EB na jeden vůz po odečtení průměrné podpory...................... 34
41
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Soňa Valcová
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Cenová strategie ve společnosti Škoda Auto a.s. se zaměřením na velkoodběratele
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Pavel Marinič, MBA, Ph.D.
INSTITUT
IUF – Institut účetninictví a finančního řízení podniku
POČET STRAN
41
POČET OBRÁZKŮ
16
POČET TABULEK
9
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Téma bakalářské práce je zaměřené na vydané finančních podpory ze strany Skoda Auto a.s. mířící velkoodběratelům. Jestli nastolená cenová politika, cíle společnosti a cenová strategie, kterou Škoda Auto a.s. mají, odpovídá skutečnému stavu poznání.
ROK ODEVZDÁNÍ
2011
Cílem bakalářské práce je na základě analýzy poskytování podpory fleetovým zákazníkům ve firmě Škoda Auto a.s. S důrazem na poskytovaný fleetový prodej, stanovit dopady poskytování slev na vývoj objemu prodeje a tržeb a návaznosti na finanční výsledky podniku. V bakalářské práci, byla provedena analýza finančních podpor za rok 2010. Byla provedena analýza fleeotvých obchodů a jejich objemů vydaných vozů, průměrné podpory, příspěvek k úhradě a vše srovnáno s celkovým stavem za rok 2010. Závěr bakalářské práce sumarizuje výsledky analýzy, a její dopad do celkového výsledku podniku. Nastolená cenová strategie ve společnosti Škoda Auto a.s. zcela neodpovídá vysledku provedené analýzy. Díky nové strategii Škoda Auto a.s. budou objemy vozů nadále růst. S tímto je spojená administrativa, která v současné době nedopovídá budoucím požadavkům. Navrhuji zde jiná opatření pro lepší práci a rychlejší odpověď zákazníkům. KLÍČOVÁ SLOVA
Finanční podpora, velkoodběratelé, cenová politika, cíle společnosti, ceno-
42
vá strategie, analýza PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: ANO
ANNOTATION AUTHOR
Soňa Valcová
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Pricing strategy in Škoda Auto a.s. which focuses on fleet customers
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Pavel Marinič, MBA, Ph.D.
INSTITUTE
Institute of Finance and Accounting
NUMBER OF PAGES
41
NUMBER OF PICTURES
16
NUMBER OF TABLES
9
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2011
The theme of this Bachelor work is about financial support from Škoda Auto a.s. to fleet customers. To see if the pricing policy, targets of the company and pricing strategy of Škoda Auto a.s. have been set correctly and to confirm my analysis of Bachelor work. The target of the Bachelor work is analysis of provided financial support to fleet customers in company Škoda Auto a.s. To determine the effect of provided financial support to fleet customers on course of sales volume and takings with continuity of financial results of company. In the Bachelor work as being made analysis of financial support for 2010 was made. Analysis of fleet business and their volumes of sale cars,average supports was made, payment of contribution and all of these were compared with the total condition for 2010. The conclusion of my Bachalor work is a summarisation of results of analysis and its impact to the total results of the company. Pricing strategy of Škoda Auto a.s. doesn’t correspond with the results of analysis. Because of new Škoda Auto a.s. strategy will be bigger in the future. This fact is connect with administration work, which nowadays isn’t enough for the
43
future requirements. I have suggested othervarrangement s for better processes and quicker answers to customers. KEY WORDS
Financial support, fleet customer, pricing policy, target of company, pricing strategy, analysis
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: YES
44
