ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁ
2012
SKÁ PRÁCE
Oleksandr Olishchuk
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finan ní management
Zvyšování kvalifikace zam stnanc
Oleksandr Olishchuk
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
Prohlašuji,
že
jsem
bakalá skou
práci
vypracoval
samostatn
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramen je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
.
121/2000
Sb.,
o
právu
autorském
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 12. prosince 2012. 3
………................
kuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení bakalá ské práce, poskytování rad a informa ních podklad .
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbol .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
2
3
Základní p edpoklady a zásady zvyšování kvalifikace zam stnanc ............... 9 1.1
Pojem a zásady zvýšení kvalifikace .......................................................... 9
1.2
Plánování a etapy procesu zvyšování kvalifikace zam stnanc ............. 14
1.3
Formy a metody vzd lávání .................................................................... 17
Charakteristika vybrané spole nosti .............................................................. 24 2.1
Informace o spole nosti PrivatBank ........................................................ 24
2.2
Strategie spole nosti ............................................................................... 25
2.3
Organiza ní struktura PrivatBanky .......................................................... 26
Problematika vzd lávání zam stnanc spole nosti Privatbank ..................... 28 3.1
Sou asný stav vzd láváni v spole nosti Privatbank................................ 28
3.2
Analýza sou asného stavu zvyšovaní kvalifikace zam stnanc spole nosti Privatbank ............................................................................ 30
3.3 4
Dotazníkové šet ení a jeho výsledky ....................................................... 34
Záv r a doporu ení........................................................................................ 39
Seznam literatury ................................................................................................. 42 Seznam obrázk a tabulek ................................................................................... 43 Seznam p íloh ...................................................................................................... 44
5
Seznam použitých zkratek a symbol AUB
Asociace Ukrajinských bank
GFK
Growth from Knowledge
GSM
Globální Systém pro Mobilní komunikaci (Global System for Mobile Communication)
POS
Platební terminál (Point-of-sale)
IP
Internetový protokol
a.s.
Akciová spole nost
6
Úvod Efektivita innosti každého podniku bez výjimky záleží na mnoha faktorech, jedním z nich, a snad nejd ležit jším, je správná organizace práce personálu, nedílnou sou ástí etn
eho je vytvá ení podmínek pro to, aby pomocí r zných prost edk ,
výcvik , trénink , konferencí, seminá , kurz , osobního vzd lávání atd.
docházelo ke zvýšení kvalifikace personálu a tím k rozvoji firmy, jelikož bezpodmíne ným je ten fakt, že bez kvalifikovaných pracovník žádná organizace nem že dosáhnout svých cíl
a je nakonec odsouzena k zániku. Dobrá
organizace se snaží maximáln
efektivn
využít potenciálu svých pracovník
vytvá ením podmínek pro intenzivní rozvoj jejich potenciálu a pro maximální efektivitu zam stnanc
v práci, aby na všech úrovních v organizaci p sobili
odborn zdatní a iniciativní pracovníci, schopní zvládat m nící se nároky práce i nároky zm
ného pracovního za azení. P íprava zahrnuje výchovu, zvyšování
kvalifikace, rekvalifikaci, výcvik a další vzd lávání pracovník . Zvýšení kvalifikace pracovník
v podniku je nep etržitý proces, který m že spo ívat jak v zavád ní
nových koncepcí, tak i v použití standardních postup . Závažnost tématu vyplývá také z otázky, má-li cenu utrácet peníze na zlepšení kvalifikace pracujících zam stnanc , pokud je možné použít personální agentury a další zdroje pro nájem volných externích, již vysoce kvalifikovaných odborník . Aby se dob e vyznal v problematice tématu, je t eba p esn kvalifikace.
Kvalifikace
-
soubor
dovedností, které ur ují úrove
specializovaných
znalostí
definovat pojem a
praktických
p ipravenosti pracovníka vykonávat odborné
funkce odpovídajících složitostí. Téma navržené diplomové práce „Zvyšování kvalifikace zam stnanc “ je d ležité, protože pot eba vysoce kvalifikovaných odborník , kte í by m li d kladné a moderní znalosti v oblasti ízení ve sv
dnešních dn , je velmi vysoká.
lov k,
aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zam stnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozši ovat. P edložená bakalá ská diplomová práce vysv tluje systém zvyšování kvalifikace zam stnanc . Cílem tohoto projektu je analýza sou asného systému vzd lávání v podniku a návrh opat ení na jeho optimalizaci.
7
Díl í cíle práce p edstavují následující úkoly: charakteristika základních princip zvyšování kvalifikace; popis kvalifika ních požadavk
na pracovníky vybrané
organizace. Struktura diplomové práce: v úvodu jsou uvedeny d ležitost a praktický význam zvoleného tématu diplomové práce, popisují se postavené cíle a úkoly, které byly vy ešeny v pr
hu výzkumu. První kapitola se zabývá teoretickými otázkami
profesního rozvoje, definujeme si základní pojmy, podíváme se na etapy procesu zvyšování kvalifikace a rozebereme formy a metody vzd lávání. Druhá kapitola mí í na spole nost Privatbank a zabývá se analýzou práce a významem vzd lávání zam stnanc
ve vybraném podniku. Kapitola zahrnuje také základní
informace o spole nosti, její strategii a strukturu. T etí kapitola p edstaví p ehled sou asného stavu vzd lávání v spole nosti a provedení dotazníkového šet ení a jeho výsledky. Záv re nou ástí diplomové práce jsou záv r a doporu ení.
8
1
Základní p edpoklady a zásady zvyšování kvalifikace zam stnanc
1.1
Pojem a zásady zvýšení kvalifikace
Základním zákonem podnikání a úsp šnosti jakékoliv organizace je flexibilita a ipravenost na zm ny. Flexibilitu organizace však vytvá ejí flexibilní lidé, kte í jsou nejen p ipraveni na zm nu, ale zm nu akceptují a podporují ji. A tak se zákonit
pé e o formování pracovních schopností pracovník
organizace
v sou asné dob stává z ejm nejd ležit jším úkolem personální práce. Je t eba zajistit, aby dynamika a struktura rozvoje pracovních schopností byly neustále s ur itým p edstihem v souladu s dynamikou a strukturou rozvoje techniky využívané nebo využitelné v organizaci a aby pracovníci byli schopni pružn reagovat na požadavky a potenciální možnosti trhu i na pot ebu neustálého zdokonalování systému ízení organizace (Koubek, 2009). Konkrétn ji nejd ležit jší d vody toho, pro se organizace, cht jí-li být úsp šné a konkurenceschopné, musejí v novat vzd lávání a rozvoji svých pracovník : Stále ast ji se objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, takže znalosti a dovednosti lidí stále rychleji zastarávají, Prom nlivost lidských pot eb, a tím i prom nlivost trhu výrobk a služeb je výrazn jší, ast ji se m ní technika a technologie v organizacích, ast jší jsou organiza ní zm ny, jež lidé musejí zvládat, Výrazn jší orientace na kvalitu výrobk a služeb, M ní se organizace práce, povaha práce i zp soby ízení, Rozvoj informa ních technologií a jejich používání v organizacích, Zm ny hodnotových orientací lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevuje ve zvýšené pot eb lidí se vzd lávat, Pé e
o
vzd lávání
a
rozvoj
pracovník
spoluvytvá í
dobrou
zam stnavatelskou pov st organizace a usnad uje získávání a stabilizaci pracovník . Podle A. Afonina zvyšování kvalifikace znamená p íprava kádr obnovení a zlepšení v domostí, schopností a návyk požadavk
za ú elem
v souvislosti se zvýšením
k profesi nebo vzr stem ve funkci pracovníka (Arsenjev, 2005, 9
str.380). „Vzd lávání je nep etržitý proces, který nejen zvyšuje existující schopnosti, ale také vede k rozvíjení dovedností a postoj , které p ipravují lidí na budoucí širší, náro
jší a z hlediska úrovn
i vyšší úkoly“ (Armstrong, 2008,
str.462). Kone ným cílem tohoto procesu je zvýšení kvalifikace zam stnanc umož ující dosažení jak v tšího pracovního výkonu jednotlivc , tak zvýšení produktivity celé organizace. Mezi oblasti vzd lávání pat í: Orientace – jejím cílem je krátká a efektivní adaptace zam stnance na organizaci, kolektiv zam stnanc a práci na konkrétním pracovním míst , Prohlubování kvalifikace – p izp sobování odborných znalostí zam stnanc specifickým požadavk m pracovních míst, Rekvalifikace – získávání nových znalostí a dovedností, které zam stnanci umožní vykonávání práce na jiném než sou asném pracovním míst , Profesní rehabilitace – jejím cílem je op tovné za azení osob, kterým jejich zdravotní stav trvale nebo dlouhodob
bránil ve vykonávání dosavadního
zam stnání (Dvo áková, 2007, str.286). Vzd lávání zam stnanc
je však pouze jednou z oblastí formování pracovních
schopností lov ka. Ty se za ínají utvá et již p i školním vzd lávání, kdy jedinec získává základní a všeobecné znalosti a dovednosti, které mu umož ují žít ve spole nosti. V následné fázi, kterou nazýváme odbornou p ípravou na budoucí povolání, pak dochází k získávání a rozvíjení specifických pracovních schopností, asto orientovaných na konkrétní zam stnání. Zatímco v oblasti školního vzd lávání je aktivita organizace minimální, v oblasti odborné p ípravy se v praxi setkáváme s úzkou spoluprací mezi školským a vzd lávacím systémem organizací. Získávané znalosti a dovednosti se tak mohou snáze a rychleji izp sobovat m nícím se nárok m pracovních míst. Formování pracovních schopností v rámci moderní personální práce p ekra uje hranice pouhé odborné kvalifikace a stále více zahrnuje i formování osobnosti pracovníka, tedy vlastností, které hrají tak významnou roli v mezilidských vztazích, ovliv ují chování a v domí, a tedy motivaci pracovníka, a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti. Nemén ležité je zvyšování použitelnosti pracovník
tak, aby alespo
z ásti zvládali
znalosti a dovednosti pot ebné k vykonávání jiné práce. Dochází tak k rozši ování pracovních schopností.
10
Výchovu pracovník s ostatními
nelze p ímo vyd lit jako samostatnou oblast, prolíná se
innostmi a prostupuje všechny aktivity manažer
p i vedení lidí
v organizaci. Je orientována na rozvoj osobnosti pracovníka, na formování jeho vztahu k vykonávané práci, profesi a k organizaci. Mimo ádný d raz je kladen na osvojení základních princip zam ena
jak
na
Organizováním této
nové
organiza ní kultury a etiky. P íprava pracovník zam stnance,
tak
i
na
dosavadní
je
pracovníky.
innosti bývá v organizaci zpravidla pov eno vzd lávací
odd lení personálního útvaru (Bedrnová, 2007, str.541). Z hlediska Michaela Armstronga vzd lávání bude pravd podobn
efektivn jší,
jestliže vzd lávaná osoba bude mít stanoveny cíle vzd lávání. M ly by jimi být cíle a standardy výkonu, které budou p ijatelné a dosažitelné a umožní této osob posuzovat své vlastní pokroky ve vzd lávání. Lidé by m li být vedeni k tomu, aby si své vlastní cíle stanovovali sami, a m lo by se jim p itom dostávat pot ebné pomoci. Vzd lávající se lidé pot ebují mít jasný sm r a zp tnou vazbu, jak si vedou. M lo by se jim dostat ocen ní za správné chování, aby se toto chování upev ovalo. Vnit
motivovaní a sami sebe motivující jedinci si to mohou
zabezpe it sami, ale v každém p ípad
bude nutné mít n koho, kdo pomáhá a
usnad uje vzd lávání, nap íklad mentor, který je p ipraven v p ípad
pot eby
povzbudit a pomoci (Armstrong, 2008, str.463). Lidé musejí být motivováni se u it a vzd lávat. M li by si být v domi toho, že sou asnou úrove jejich znalostí, dovedností nebo schopností je t eba rozvinout nebo zlepšit, aby byli schopni vykonávat svou práci ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných. Musejí tedy mít jasnou p edstavu o tom, jak by se v tomto ípad m li chovat. Aby byli motivováni, musejí vzd lávající se lidé nalézat ve vzd lávání uspokojení. Ke vzd lávání bývají nejochotn jší, jestliže to uspokojuje jednu nebo více jejich pot eb. Díky zvýšení vzd lání m že zam stnanec získat nap . lepší pracovní místo i vyšší platové ohodnocení. To m že být ta správná motivace ke vzd lávání. Rozši ování kvalifikace je pokra ováním odborného vzd lávání v oboru, ve kterém lov k pracuje na svém pracovním míst . Jde o proces p izp sobování znalostí a dovedností pracovníka novým požadavk m jeho sou asného pracovního místa, vyvolaných zm nami techniky
i technologie, požadavky trhu, novými objevy
v oboru, rozvojem metod ízení. P íprava pracovník , jejich vzd lávání, rozvoj 11
praktických dovedností a získávání nových zkušeností má pro organizaci adu edností – m že být koncipována tak, aby p esn pot ebám, p ispívá k p ipravenosti pracovník s budoucími úkoly a v neposlední
ad
odpovídala jejím aktuálním
organizace úsp šn
se vyrovnat
p ispívá i k formování identifikace
pracovník s organizací (Koubek, 2009). Rozši ování kvalifikace zvyšuje konkurenceschopnost pracovník
na trhu práce
uvnit organizace i mimo ni. V zahrani í bývá doškolování chápáno jako ur ité právo zam stnance a v n kterých zemích (nap . N mecko, Francie, Švédsko) je povinnost organizací organizovat doškolování pracovník zakotvena v kolektivních smlouvách. P íprava pracovník
je vysoce ú elnou záležitostí, ale k tomu, aby
inášela organizaci žádoucí efekt, je t eba dodržovat následující zásady: Vycházet v ní ze stanovení skute ných požadavk na zvýšení i dopln ní kvalifikace zam stnanc
a zajistit úzkou vazbu na plány profesní kariéry
jednotlivých pracovník , Na základ
požadavk
zajiš ovat odborné vzd lávání diferencovan
pro
jednotlivé kategorie pracovník , Kombinovat r zné formy p ípravy pracovník na pracovištích i mimo n . Vytvá et v organizaci sociální klima podn cující ochotu zam stnanc k dalšímu vzd lávání, podporovat iniciativu v tomto sm ru, Pr
žn hodnotit p ínosnost využívaných forem p ípravy pracovník ,
Zvážit možnost finan ní spoluú asti pracovník (Bedrnová, 2007, str.543). Formování žádoucí kvalifikace pracovní síly organizace by m lo vycházet z písemn
formulované strategie a politiky vzd lávání a rozvoje zam stnanc .
Rozeznáváme t i základní p ístupy k vytvá ení a uplat ování politiky a strategie vzd lávání: Organizace bez strategie – vzd lávání zam stnanc
nepat í mezi
strategické priority t chto organizací. Zpravidla jde o malé podniky, Nesystematická koncepce interního vzd lávání – aktivity spojené se vzd láváním v t chto organizacích vznikají náhodn
a zam ují se na
pokrytí momentální pot eby vzd lávání, Systematické vzd lávání zam stnanc – vzd lávání a rozvoj zam stnanc jsou považovány za jedny z nosných aktivit personální práce a je jim 12
nována trvalá pozornost. Díky neustálému systematickému hledání optimálních variant vzd lávání p ináší organizaci adu výhod (Dvo áková, 2007, str.287). Dále posoudíme kvalifika ní požadavky na personál – viz (1). Tab. 1 Kvalifika ní požadavky na personál
Název Fyzické údaje
Kvalifika ní požadavky st, postava, zdraví, mluvní zvláštnosti kandidáta, v kové omezení, pohlaví
Kvalifikace
vzd lání, druh školy, koleje nebo univerzity, požadovaná technická, komer ní nebo odborná kvalifikace, p edchozí zkušenosti, požadovaná technická, komer ní nebo odborná kvalifikace
Intelekt
úrove intelektuálních schopností
Schopnosti
technické schopnosti,
schopnosti, schopnost
verbální
schopnosti,
jednat,
analytické
matematické a
um lecké
schopnosti Zájmy Charakter
ešení intelektuálních problém um ní spolupracovat s ostatními lidmi, ovliv ovat ostatní, spoléhat na sebe, um t na izovat
Motivace
peníze, bezpe nost, prestiž, identita, moc, servis, dokonalost, ešení problém
Podmínky
ženatý/vdaná, bydlení v ur ité oblasti, možnost jezdit do zahrani í, schopnost flexibiln pracovat
Zdroj: POPOVÁ V. M., Obchodní plánování (Metody, Organizace, Sou asná praxe) 2001
Když je charakteristika práce hotová, aby mohlo být obsazeno pracovní místo, lze se soust edit na výb r jednotlivého zam stnance. Kvalifika ní požadavky p i výb ru zam stnance se vztahují na jeho kvalifikaci, inteligenci, speciální 13
schopnosti, fyzické vlastnosti, zájmy, povahu a motivaci k práci. P i p íprav kvalifika ních požadavk je d ležité být p esným, pozorným, vnímavým, pe liv volit slova a vyhýbat se diskriminaci, lhostejnosti a beztaktnosti. Kvalifika ní požadavky na personál musí být konkrétní, aby zam stnanec personálního odd lení mohl mít jasnou p edstavu o Jeden z užite ných p ístup
lov ku, kterého pot ebuje organizace.
k ur ení t chto p edstav v jednotlivých firmách je
pe livé pozorování zam stnanc , kte í pracují dob e a kte í špatn .
1.2
Plánování a etapy procesu zvyšování kvalifikace zam stnanc
Aby efektivita vzd lávacího procesu byla vysoká, je nutné, aby proces byl dob e ipraven a proveden. Základním zdrojem efektivity procesu vzd lávání a rozvoje zam stnanc
je jeho systemati nost. Systematické vzd lávaní pracovník
v organizaci je nástrojem pro nejefektivn jší pln ní úkol
personální práce.
Zejména za azení správného lov ka na správné místo, uspokojování požadavk pracovních míst na pracovní schopnosti zam stnanc , optimální využívání pracovních sil zam stnanc , formování pracovních tým a vztah na pracovišti a sociální rozvoj pracovník . Systematické vzd lávání sestává ze ty základních fází: Identifikace pot eby, Plánování a rozpo tování, Realizace, Vyhodnoceni efektivnosti procesu a jeho promítnutí do dalšího kola (Dvo áková, 2007, str.289). i organizaci u ebního procesu je d ležité formulovat vzd lávací cíle. Bez znalosti cíl a dosavadních výsledk na úrovni jednotlivých zam stnanc , tým a zam stnavatele jako celku však nem že být vzd lávání a rozvoj nikdy efektivní. Je nutno dbát zejména na požadavky vedoucích podniku a na požadavky samotných zam stnanc , zvláš pokud možnost vzd lávání chápou jako formu odm ny. Stanovení cíl
je strategická
ást v organizaci vzd lávacích systém . Zejména
v závislosti na cílech se tvo í celková koncepce vzd lávacích program , vytvá í se vhodné modely a technologie pro vzd lávání. Nicmén programu je nutné ur it vzd lávací pot eby organizace.
14
p ed zahájením výuky
Podle názoru A. Kochetkové musí být pot eba vzd lávaní stanovená ve dvou hlavních oblastech: kvalitativní (co u it, jaké dovednosti vyvíjet) a kvantitativní (kolik by se m lo vyu ovat pracovník
r zných kategorií). K identifikaci pot eby
vzd lávání vycházejí zam stnanci z údaj , které se týkají celé organizace (po et a struktura zam stnanc , údaje o pracovní neschopnosti), údaj , které se týkají pracovních
míst
(popis
pracovních míst
a
jejich
specifikace),
údaj
o
zam stnancích (vzd lání, kvalifikace, výsledky hodnocení pracovního výkonu), údaj o okolí organizace (profesn -kvalifika ní struktura lidských zdroj ). Všechny tyto údaje umož ují vytvo it analýzu o pot eb vzd lávání pracovník . Hodnocení pot eb lze identifikovat podle následujících metod: vyhodnocení informací o zam stnanci; ro ní výsledky hodnocení práce (atestace); analýza dlouhodobých a krátkodobých plán organizace, pozorování práce personálu a analýza problém ; sb r a analýza žádostí o školení od vedoucích odd lení; organizace práce s personální rezervou a plánovaní kariéry; individuální požadavky a nabídky zam stnanc ; pr zkumy zam stnanc . Velmi d ležitým základem pro identifikaci pot eby
vzd lávání
bývají
materiály
hodnocení jejich pracovního výkonu.
pravidelného
hodnocení
pracovník ,
ím je hodnocení pracovník podrobn jší,
ím detailn ji jsou ur eny nedostatky pracovníka a jejich p
iny, tím je lepší
podklad pro identifikaci pot eby vzd lávání (Kochetkova, 1999, str.65). Fáze identifikace pot eby vzd lávání plynule vr stá do fáze plánování vzd lávání pracovník . Plán p echodu ze sou asného stavu k žádoucímu by m l odpov
t
na následující soubor otázek „8W“: 1. What content? (Co má být cílem a obsahem vzd lávacího programu?), 2. Who to? (Kdo by m l být vzd láván?), 3. Which way? (Jaké budou nejvhodn jší metody?), 4. Who delivers? (Kým bude vzd lávací program zabezpe en a ízen?), 5. When and how long? (Jaký je asový horizont vzd lávacího programu?), 6. Where? (Kde se bude vzd lávání odehrávat?), 7. What price? (Jaký bude rozpo et plánovaného vzd lávání?), 8. Was it effective? (Jak budeme zjiš ovat ú innost vzd lávacího programu?), (Dvo áková, 2007, str.292). 15
Již ve fázi identifikace pot eby vzd lávání se objevují návrhy plán a p edb žné plány, formulují se první úkoly a priority vzd lávání a z nich vyplývající návrhy program a návrhy rozpo
. Dál tyto návrhy up es ují a projednávají, kdy vznikne
podoba rozpo tu a programu. Program pak vymezuje oblasti, na n ž se vzd lávání zam í, stanovuje po ty a kategorie pracovník , kterých se bude vzd lávání týkat, metody a prost edky vzd lávání a pak asový plán vzd lávání (Koubek, 2009). etí
ástí cyklu systematického vzd lávání pracovník
realizace vzd lávacího procesu. V každé firm
organizace je samotná
se používají nejr zn jší metody
vzd lávání pracovník , které jsou nejvhodn jší pro jejich zam stnání a zvyšují tak jejich odbornost a kvalifikaci. Realizace vzd lávání a rozvoje zam stnanc edstavuje organiza ní zajišt ní vzd lávacích akcí. Rozhoduje o dodavateli programu, vyjednání podmínek, zajišt ní lokality, zajišt ní dopravy a ubytování, asné informování ú astník
školení, distribuci instrukcí ke kurzu. Je vhodné,
když administrátor vzd lávacího programu p ipraví seznam pro všechny aktivity, které je t eba zajistit. Pat í sem i p íprava hodnotících dotazník a evidence ú asti jednotlivých zam stnanc na vzd lávacích programech. Finální etapa procesu vzd lávání zam stnanc je ohodnocení efektivnosti rozvoje personálu. P esn
ur it finan ní výnos v d sledku zvýšení kvalifikace je velmi
problematické. Také obtížné je kvantitativn ocenit zm ny ve schopnosti jednání, ve zlepšení dovedností
ídit personál, komunikovat
i efektivn
rozhodovat
(Cypkin, 2001). Pro kvalitní vyhodnocení efektivností procesu doškolení zam stnanc
se mohou používat metody porovnání výsledk
astník s testy uskute
vstupních test
nými po ukon ení vzd lávacího program (snadno to
jde ov it u skupiny osob, které neabsolvovaly žádný program); kvantifikace praktických p ínos
vzd lávání pomocí
ekonomických ukazatel
produktivity práce, zvýšení prodeje, zvýšení kvality výrobk
(zvýšení
i služeb, pokles
náklad ); monitorování vzd lávacího procesu a programu (hodnocení vhodnosti a innosti zvolených metod a postup , pop ípad hodnocení práce vzd lavatel ), (Koubek, 2009). Vyhodnocení efektivnosti vzd lávání umož uje ešit následující úkoly: kontrolní – ov uje se, zda byl školící proces ten nejefektivn jší a nejkvalitn jší z nabízených možností pro danou vzd lávací pot ebu v etn hlediska náklad
a slouží k p edložení návrh 16
z
na zlepšení budoucích vstup ;
zjiš ovací – slouží k zjiš ování toho, zda pod vlivem vzd lávání dochází k dlouhodobému zlepšování
i trvalé pozitivní zm
pracovního výkonu.
Výsledek vzd lávání do zna né míry závisí na tom, jaká je motivace pracovník se vzd lávat, jaké je klima v organizaci, jaký mají ú astníci vzd lávání prostor pro uplat ování získaných znalostí a dovedností ve své práci, jak se všeobecn v organizaci využívá pracovní doba a kvalifikace pracovník .
1.3
Formy a metody vzd lávání
Dá se íci, že p ijetí vyhovujícího kandidáta do práce je podstatnou a zodpov dnou úlohou vedení podnik . Je nutné nejen zaplnit volná pracovní místa, ale zvolit takého pracovníka, jehož práce by byla nejvíc afektivní, jelikož na tom m že záležet zisk celé organizace. Je to možné ud lat pouze objektivním vyhodnocením kandidáta, p
emž nejenom jeho kvalifikace, ale dokonce i jeho psychologických
vlastností. Pokud se
lov k nesnáší dob e s kolektivem, m že to pak špatn
ovlivnit pln ní práce v celé organizaci. Proto je nutno provést psychologickou analýzu osoby za ú elem zjišt ní jeho individuálních zvláštností. Samoz ejm ležitým faktorem p i volb
pracovníka je vysoká kompetence personálního
odd lení, protože na n m záleží objektivní vyhodnocení uchaze
, které se
projeví na innosti organizace a v kone ném d sledku na mzd . V sou asnosti rostoucí tok informací požaduje zavád ní takových metod vzd lávání, které umož ují v dost krátkém termínu p edávat dost velký objem domostí, zajistit dobré osvojování materiálu a jeho uplatn ní v praxi. V dnešní dob
metody zvyšování kvalifikace zam stnanc
rozlišujeme: vzd lávání na
pracovišti (on-the-job training), které kladou d raz na ovládnutí pot ebných dovedností a osvojení žádoucího pracovního jednání a bývají považovány za vhodn jší pro vzd lávání mén kvalifika
náro ných profesí; vzd lávání mimo
pracovišt (off-the-job training), jsou zam eny na získání a používání odborných znalostí a jsou považovány za vhodn jší pro vzd lávání vedoucích zam stnanc na všech organiza ních úrovních, specialist
a technických profesí. Posoudíme
hlavní sm rovost a obsah každé z uvedených metod vzd lávání. Metody používané ke vzd lávání na pracovišti p i výkonu práce, tedy na konkrétním pracovním míst , p i vykonávání b žných pracovních úkol . Mimo ádnou roli hraje osobnost školitele, jeho ochota a schopnost u it, 17
vysv tlovat, naslouchat a poskytovat zp tnou vazbu. Jeho chování a p ístup m že ovlivnit nejen vztah školeného zam stnance k sob
samotnému, ale i k celé
organizaci. Je proto žádoucí v novat pozornost pe livé p íprav školitele. Instruktáž p i výkonu práce – jedná se o nejjednodušší zp sob zacvi ení nového zam stnance na ur itou práci. Školený se u í pozorováním a napodobováním zkušen jšího zam stnance a postupn
si osvojuje pracovní postupy p i pln ní
svých vlastních pracovních úkol . Výhodou je rychlost a vytvo ení vztahu spolupráce mezi ob ma zam stnanci. Ale nevýhoda spo ívá v tom, že jde obvykle o jednorázové, krátkodobé p sobení, vzd lávání probíhá
asto v hlu ném a
rušivém pracovním prost edí a pod tlakem pracovních úkol
(Dvo áková, 2007,
str.299). Asistování – je tradi ní a
asto používaná metoda formování pracovních
schopností pracovníka. Školený je p id len ke zkušenému zam stnanci, kterému pomáhá p i pln ní jeho pracovních úkol , a postupn postup m a pracovnímu jednání. S p ibývajícím
se od n j u í pracovním asem získává v tší míru
autonomie až do okamžiku, kdy je schopen práci vykonávat zcela samostatn . Obdobou asistování je práce na projektu, používaná v p ípad
ídících
zam stnanc , kdy je míra autonomie v tší a kontrola probíhá formou konzultací. Hlavní výhodou je soustavnost p sobení školitele s d razem na praktické vyzkoušení schopností školeného. Nevýhodou je riziko osvojení si nesprávných pracovních návyk , informace a instrukce mu plynou z jednoho zdroje (Koubek, 2009). Rotace práce, nebo jinými slovy cross training, je metoda, p i níž je vzd lávaný pracovník postupn vždy na ur ité období pov ován pracovními úkoly v r zných ástech organizace (pracovních místech, pracovištích). Tato metoda se nej ast ji využívá b hem r zných etap p ípravy uchaze seznamování
erstvých absolvent
na vedoucí funkce a p i
škol s organizací, úsp šná však bývá i u
adových pracovník . Výhodou rotace práce je r st flexibility zam stnance a získaní schopnosti vid t problémy organizace v širších souvislostech. Nevýhodou je organiza ní náro nost a riziko pracovního selhání školeného p i p íliš astém st ídání pracovních míst.
18
Coaching, mentoring a counselling – jde o metody zam ené na rozvoj zam stnanc . Britská Industrial Society (1999) definuje kou ování jako „um ní usnad ující zlepšování výkonu, vzd lávání a rozvoj jiných lidí“. Má formu osobního p ístupu ke vzd lávání na pracovišti, který pomáhá lidem rozvíjet jejich dovednosti. Hirsh a Carter (2002) konstatují, že kou ování je zam eno na rychlé zlepšování dovednosti, chování a výkonu, obvykle ve vazb na práci vykonávanou v sou asnosti. P íležitosti ke kou ování se mohou objevit b hem normálních každodenních
inností. Obvyklým rámcem, který kou ové používají je model
GROW: G – (goal=cíl) je cíl kou ování, který je t eba vyjád it v konkrétních itelných požadavcích, R – (reality=skute nost) jde o proces vytvo ení pokud možno úplného popisu toho, co se kou ovaná osoba pot ebuje nau it, O – (option=nabídka, možnost) jde o rozpoznání tolika ešení a aktivit, kolik je jen možné, W- (wrapping up=shrnutí, zabalení) dochází k n mu, když kou zjistí, že je kou ovaný jedinec odhodlán k akci (Armstrong, 2008, str.468). Kou ování je nejefektivn jší, když kou chápe, že jeho úlohou je pomáhat lidem, aby se u ili, a lidé jsou k u ení motivováni. „Když kou ové manaže i v í, že lidé mohou usp t, pak mohou k jejich úsp chu p isp t a mohou rozpoznat, co lidé musejí být schopni ud lat, aby zlepšit sv j pracovní výkon“ (Armstrong, 2008, str.468). V p ípad
druhých dvou metod si zam stnanec vzd lavatele-mentora
sám vybírá, jejich vztah je mén formální než u coachingu a obsah vzd lávání se více orientuje na rozši ování potenciálu školeného. Školitel se asto stává rádcem i v mimopracovní oblasti. Counselling pak školitele a zam stnance staví na rove a je vnímán spíše jako vzájemné konzultování a ovliv ování. „Hlavním p ínosem chto metod je aktivní podíl školeného na procesu vyd lávání a neustálá zp tná vazba. Nedostatkem je asová náro nost a vysoké zatížení školitele“ (Dvo áková 2007, str.299). Metody vzd lávání mimo pracovišt p edpokládají spíše hromadný charakter, jsou ur eny pro více ú astník . Tradi
jší z t chto metod se orientují na rozvoj
znalostí a sociálních vlastností, ale modern jší metody se vyzna ují stejn výraznou orientací na rozvoj znalostí jako na rozvoj dovedností. Pr 19
h metod je
podobný režimu institucionálního vzd lávání a
asto se odehrává v u ebnách,
výukových dílnách, školicích areálech. Mezi metody používané ke vzd lávání mimo pracovišt pat í: ednáška, která je zam ena zprost edkování faktických informací a teoretických znalostí. Používá se k p enášení informací k poslucha
m a vyzna uje se tím, že
ednášející má pod svou kontrolou jak obsahovou, tak
asovou strukturu
ednášky. Efektivnost p ednášky závisí na schopnosti p ednášejícího prezentovat látku s rozumným použitím vizuálních pom cek. Výhodou je rychlost p edání informací, nevýhodou p evažující jednosm rnost toku informací (Armstrong, 2008, str.478). Demonstrování (praktické, názorné vyu ování) zprost edkovává znalosti a dovednosti názorným zp sobem za použití audiovizuální techniky, po íta trenažér , p edvád ní pracovních postup
,
i funk ních vlastností a obsluhy
jednotlivých za ízení ve výukových dílnách, na vývojových pracovištích nebo v podnicích vyráb jících tato za ízení. Výhodou je prakti nost školení, nevýhodou pak odlišnost podmínek od skute ného provozu (Koubek, 2009). Workshop a p ípadové studie, p edkládají ú astník m vzd lávacího programu reálnou nebo smyšlenou problémnou situaci, která již prob hla, nebo aktuální, kterou musejí ú astníci vy ešit ve stanoveném
ase. Charakteristické je, že
ípadová studie obvykle nemívá jednozna né ešení, proto ú astníci musí pro argumentaci svých odpov dí použít poznatk
z r zných relevantních obor .
Metoda se používá p edevším pro vzd lávání manažer a tv
ích zam stnanc .
Výhodou obou metod je p isp ní k rozvoji analytického myšlení a p íprava k týmové spolupráci. Nevýhodou pak vysoké požadavky na p ipravenost školitele. Brainstorming je rovn ž variantou p ípadových studií. Skupina ú astník vzd lávání je vyzvána, aby každý z nich navrhl zp sob
ešení zadaného
problému. Po p edložení návrh je uspo ádána diskuse o navrhovaných ešeních a hledá se optimální návrh i optimální kombinace návrh (Dvo áková, 2007). Hraní rolí (manažerské hry) – je metodou orientovanou na rozvoj praktických schopností ú astník , od kterých se vyžaduje zna ná aktivita a samostatnost. P i hraní rolí ú astníci p edvád jí n jakou situaci a berou na sebe role postav do ní zapojených. Jde o situaci, v níž se projevuje vzájemné p sobení mezi dv ma lidmi
20
nebo uvnit skupiny. Hraní rolí se používá proto, aby poskytlo manažer m, vedoucím tým
ur itou obratnost pro zvládání takových situací, v nichž spolu
jednají lidé tvá í v tvá , nap íklad p i výb rových pohovorech, hodnotících rozhovorech, konzultování, kou ování, projednávání stížností, prodeji, vedení skupiny nebo vedení sch ze. Rozvíjí interaktivní dovednosti a poskytuje lidem pohled na to, jak se lidé chovají a jak vnímají a cítí. Výhodou je to, že u í astníky samostatn myslet a reagovat a v neposlední ad ovládat své emoce. Nevýhody: vyžaduje pe livou organiza ní p ípravu a na vzd lavatele klade stejn náro né požadavky jako p ípadové studie i simulace (Koubek, 2009). Simulace je metoda vzd lávání, která kombinuje p ípadové studie a hraní rolí tak, aby se dosáhlo v podmínkách u ebny maximální míry realismu. Metoda je ješt více zam ená na praxi a aktivní ú ast vzd lávaných. Cílem je usnadnit p enos toho, co se ú astníci nau ili b hem vzd lávání mimo pracovišt , do pracovního chování, a to tak, že se v u ebn napodobí a p edvedou situace, které co nejvíce odpovídají skute nému životu. Ú astníci tak dostávají p íležitost si cvi it a praktikovat chování v podmínkách stejných nebo velice podobných tomu, s ím se budou setkávat po ukon ení kurzu. Je to však metoda velmi ú inná pro nácvik komunika ních schopností, zejména argumentování, a schopnosti rozhodovat. Assessment centre (diagnosticko-výcvikový program, n kdy též development centre) je moderní a velmi vysoce hodnocená metoda nejen výb ru, ale i vzd lávání manažer , hodnocení rozvojového potenciálu zam stnanc . Ú astník vzd lávání plní r zné úkoly a eší problémy, tvo ící každodenní nápl manažera. Úkoly a problémy jsou
asto náhodn
generovány po íta em, lze
nit jejich frekvenci a vytvá et tak r znou úrove vyhodnocována i ešení problém
práce
stresu. Po íta em bývají
a u in ná rozhodnutí, pop ípad
již existují
optimální, p edem vypracovaná ešení a rozhodnutí. Ú astník si tak m že snadno konfrontovat svá ešení a rozhodnutí s optimálními,
ímž se u í. Metoda pat í
k jedn m z nejefektivn jších metod vzd lávání, která odráží širokou škálu zp sobilostí zam stnance. Je však velmi finan
nákladná (Dvo áková, 2007,
str.301). Outdoor training nebo také adventure education (u ení se hrou nebo vzd lávání pohybovými aktivitami) je metoda, která se v poslední dob stále více používá ve vzd lávání manažer . Jde skute
o hry i akce spojené se sportovními výkony. 21
Pomocí hry se manaže i se manažerským dovednostem, hledání optimálního ešení n jakého úkolu, um ní koordinovat n jakou innost, um ní komunikovat se spolupracovníky a pov ovat je úkoly, vést spolupracovníky, spolupracovat v týmu a orientovat se. Vzd lávání se m že odehrávat ve volné p írod , v t locvi
, ale i
v pon kud upravené u ebn . Je to jedna z velmi efektivních metod rozvoje. Je s ní však spojeno riziko rezistence školených a nepochopení její podstaty. V sou asn po íta
dob
soustavn
vzr stá používaní metody vzd lávání pomocí
(e-learning). E-learning neboli elektronické vzd lávání definovali Pollard
a Hillage (2001) jako „poskytování a správu p íležitostí ke vzd lávání a jejich podporu pomocí po íta ové, sí ové a internetové technologie za ú elem napomáhání pracovnímu výkonu a rozvoji jedinc “. E-learning zlepšuje u ení a vzd lávání tím, že spíše rozši uje a dopl uje vzd lávání tvá í v tvá , než aby je nahrazovalo (Armstrong, 2008). Po íta e umož ují simulovat pracovní situaci, usnad ují u ení pomocí schémat, graf
a obrázk , poskytují vzd lávajícím se
osobám obrovské množství informací, nabízejí jim r zné testy a cvi ení, umož ují pr
žn hodnotit proces osvojování si znalostí a dovedností, umož ují kontakt se
vzd lavatelem (Koubek, 2009). Ve své pln komplexn jším
p ístupem
ke
vzd lávání
rozvinuté podob než
d ív jší
je e-learning
postupy,
zejména
v p ípadech, kdy je kombinován s jinými metodami u ení a vzd lávání. Metoda je vhodná pro rychlé osvojení si specifických znalostí. S výhodou ji používají organizace, které mají interní po íta ové sít . Jednotlivými typy e-learningu jsou: Samostatný, separovaný e-learning, kdy vzd lávající se osoba používá íslušnou technologii, ale není v dané chvíli napojena na instruktory nebo ostatní vzd lávající se osoby, Živý e-learning, p i n mž za použití p íslušné technologie jsou instruktor a vzd lávající se osoba v dané chvíli spolu v kontaktu, ale jsou na r zných místech, Kolaborativní, kolektivní e-learning, který podporuje u ení a vzd lávání pomocí vým ny a p edávání informací a znalostí mezi u ícími se osobami pomocí diskusních fór, spole enství praktik , po íta ových bulletin
a
besed (Armstrong, 2008, str.481). Metodu lze použít jak ke kolektivnímu, tak k individuálnímu vzd lávání. Je to metoda asov efektivní, umož uje p enést vzd lávání mimo pracovní dobu do 22
soukromí pracovníka, ímž snižuje náklady na jednoho ú astníka vzd lávacího programu (cestovné, stravné, náklady na ubytování). Zdarma zp ístup uje voln dostupné
sekundární
zdroje
studijních
materiál ,
které
vzd lávacích program , a zvyšuje aktivitu ú astník Nevýhoda metody spo ívá v tom, že je pom rn
umoc ují
obsah
vzd lávacích kurzu.
náro ná na vybavení a
vzd lávací programy jsou pom rn drahé. Z hlediska H. Konovalové, taková r znorodost metody a formy vzd lávacího procesu umož uje organizacím vybrat momentáln a za ur itých okolností pro n nejvhodn jší program, který umož uje dosažení cíl . Volba metody procesu vzd lávání by totiž m la p ihlížet ke konkrétním podmínkám, ve kterých organizace funguje, a k cíl m, které musí být dosaženy prost ednictvím procesu ení. Nesprávná volba formy a metody vzd lávání m že neblaze ovlivnit pozitivní výsledek této akce, nebo efektivita investice do personálu ve form doškolování bude zanedbatelná. A naopak, správná volba druhu metody a formy procesu vzd lávání výrazn
zlepší psychologické klima v organizaci a vy eší mezilidské
konflikty.
23
2
Charakteristika vybrané spole nosti
2.1
Informace o spole nosti PrivatBank
Komer ní banka PrivatBank (a.s.PrivatBank Ukrajina) je universální obchodní banka Ukrajiny, která poskytuje služby pro fyzické osoby a právnické osoby. PrivatBank funguje již od roku 1992. PrivatBank je sou ástí seskupení "Private" regionální obchodní struktury s centrem v Dn propetrovsku. PrivatBank je také lenem Asociace Ukrajinských bank (AUB). Již od svého založení až dodnes je PrivatBank lídrem v oblasti bankovního trhu Ukrajiny a je nejv tší bankou s tuzemským kapitálem. Podle velikosti kapitálu a aktiv pat í PrivatBank k první skupin . K 01.10.2011 byla hodnota
istých aktiv banky 128 970 283 494,48
miliardy ukrajinských hrivnu (11 767 361 632,71 miliardy euro).
istý zisk banky v
roce 2010 inil 1,37 miliardy hriven (124 772 313 milionu euro). Podle výzkumu bankovního trhu v roce 2008, který provedla spole nost GFK Ukraine, 23,3 % respondent
mezi ob any Ukrajiny jmenovalo Privatbank jako nejvíce atraktivní
bankou. PrivatBank je lídrem mezi ukrajinskými komer ními bankami podle po tu zákazník . Jejích služeb využívá více než 23 % obyvatelstva Ukrajiny. V dnešní dob
banka spravuje 356 878 ú a více než 12,5 milionu ú
právnických osob, 347 969 podnikatelských fyzických osob. V roce 2009 Global Finance již
sedmý rok po sob uznaly PrivatBank jako nejlepší banku na Ukrajin , stejn jako jiné vlivné publikace ji v jednotlivých letech oce ovaly titulem "The Bank of Year" asopis "The Banker") a "Nejlepší banka" ( asopis "Euromoney"). Banka provádí politiku postupného posílení stability banky a zvýšení kvality služeb. PrivatBank považuje za jednu z priorit sm ru své práce rozvoj komplexu moderních služeb pro individuálního klienta. Banka nabízí ob an m Ukrajiny více než 150 druh moderních služeb, jako jsou vkladové operace, kartové výrobky, r zné programy spot ebitelských úv
ve spolupráci s místními obchodními, realitními firmami a
autovýrobci. PrivatBank je vládou schválená banka Ukrajiny pro výplatu d chod a sociální pomoci ob an m. Dnes sv j d chod a sociální dávky v PrivatBance dostává 1,5 milionu lidí. Své finan ní prost edky sv uje bance tém
t etina všech
vkladatel Ukrajiny. Více než 35 % klient ukrajinských bank si vybírá PrivatBank i otev ení b žného ú tu a více než 28 % využívá služby p evodu pen z. Národní sí bankovních služeb PrivatBanky zahrnuje více než 3000 pobo ek po celé Ukrajin , umož uje všem zákazník m získat vysokou úrove 24
obsluhy prakticky
kdekoli v zemi. Velký po et zahrani ních partner demonstruje její uznání v roli plnoprávného ú astníka celosv tového bankovního systému a tím umož uje uspokojovat pot eby klient banky spojené s mezinárodní inností. PrivatBank je jediná ukrajinská banka, která má pobo ku na Kypru, banka také aktivn
vyvíjí
systém moderních finan ních služeb v Rusku, Lotyšsku, Portugalsku a Gruzii. Zastoupení banky pracuje v Kazachstánu a
ín . Celkový po et pobo ek
iní
3357. PrivatBank je uznávanou bankou jako lídr domácího trhu platebních karet. Banka už vydala 28 616 416 milion bankomat
karet. V síti obsluhy karet funguje 7486
a karty jsou p ijímány v 54 486 obchodních prodejnách po celé
Ukrajin . P ítomnost široké servisní sít
umož uje bance aktivn
uplat ovat
služby, které dovolují vydání mzdy pomocí platebních karet. Také poskytuje služby jako jsou b žné ú ty (otev ení/zrušení a vedení b žného ú tu), vklady, spot ebitelské úv ry, hypote ní úv ry, splátky, platební karty, pojišt ní (úv rové, penzijní, majetkové), zú tovací operace, nákup a prodej cizí m ny, nákup a prodej zlata, online banking. Inova ní politika PrivatBanky na ukrajinském trhu se zam uje na zavedení moderních bankovních služeb, které poskytují zákazník m nové možnosti ízení jejich financí. PrivatBank jako první na Ukrajin nabídla svým zákazník m služby internetového bankovnictví „Privat24“ a GSM bankovnictví, také služby pro prodej prost ednictvím sít
bankomat
elektronických kupon
mobilní sít
vedoucích operátor
a POS terminál a IP telefonie.
Spolehlivost a kvalita provád ných bankovních operací do zna né míry závisí na zkušenosti a kompetenci odborník
banky. V sou asné dob
je personál
PrivatBanky týmem vysoce kvalifikovaných odborník , který je schopen ešit nejsložit jší úkoly a uspokojit rychle rostoucí pot eby zákazník obsluze. V sou asné dob
v bankovní
banka zam stnává více než 30 000 zam stnanc ,
etn 3000 v sídle banky. Pr
rný v k zam stnanc banky je 34 let. V tšina
zam stnanc (75 %) má vysokoškolské vzd lání, které odpovídá profilu pracovní pozice. V bance jsou vytvo ené p íznivé podmínky pro získávání vysokoškolského a doktorandského vzd lávání, více než polovina zam stnanc
si každý rok
zvyšuje svou kvalifikaci.
2.2
Strategie spole nosti
Banka podle platných právních p edpis
zaru uje svým klient m neprozrazení
informací o transakcích, ú tech a vkladech klient . Všichni zam stnanci banky 25
mají povinnost dodržovat bankovní tajemství. Banka uve ej uje tvrtletní bilance a také sv j zisk nebo ztrátu v novinách „Vládní kurýra“, „Hlas Ukrajiny“ nebo v jiné oficiální publikaci. Spole nost chce svým zákazník m poskytnout co nejlepší služby bankovnictví, a proto provádí následující strategie. Strategie spole nosti: být spolehlivou univerzální meziregionální bankou, která se orientuje na zájmy klient všech forem vlastnictví a poskytuje široké spektrum kvalitních služeb celého segmentu finan ního trhu, zajistit snadný p ístup k bankovním službám pro každého ob ana této zem , být lídrem na Ukrajin
v poskytování platebních a dalších bankovních
služeb ob an m a právnickým osobám, p itom mít nejlepší výnosnost a spolehlivost mezi nejv tšími bankami na Ukrajin .
2.3
Organiza ní struktura PrivatBanky
Fungování banky zajiš uje flexibilní organiza ní struktura ízení, která je ur ena tím, že PrivatBank je meziregionální univerzální banka s rozsáhlou sítí pobo ek po celé
Ukrajin
a
v
jiných
zemích.
Struktura
ízení
banky
je
jedna
z nejprogresivn jších mezi bankami na Ukrajin a ve východní Evrop . Skute je to kombinovaná struktura, protože obsahuje ve sv tové praxi široce používané druhy organiza ní struktury ízení. Jedna z hlavních je horizontální struktura, která se d lí na 3 úrovn
ízení: vyšší (head office), st ední (middle office -hlavní
regionální kancelá , samostatné pobo ky) a dolní (front office - odd lení). Hlavní kancelá je nejvyšším vedoucím útvarem soustavy Privatbank p sobící na základ statutu banky, která má úplnou ekonomickou a administrativní nezávislost. hlavní kancelá e se uskute
ízení
uje vedením banky, p edsedou. Vedení banky je
stálým výkonným orgánem valného shromážd ní
len
banky. Pro p ípravu a
projednání strategických a d ležitých taktických rozhodnutí bezprost edn vedením p edsedou p edstavenstva funguje 6 kolektivních orgán . Hlavní regionální kancelá p edstavuje administrativní a ekonomicky odd lený regionální úsek s po tem zam stnanc více než 100 osob, p sobící v souladu se zákony o regionální kancelá i Privatbanky. Odd lení p edstavuje administrativn odd lenou ást regionální kancelá e, která nezve ej uje ani bilance svého hospoda ení. 26
Provádí omezený po et operací povolených hlavním vedením a centrální bankou. Odd lení p sobí v souladu se zákony o odd leních, schvalovaných editelem regionální kancelá e, do které pat í. Všechny pobo ky jsou rozd leny do skupin – „A“, „B“, „C“, „D“.
ty
ízení pobo ek se provádí podle pravidel
schvalovaných p íkazem . 310/2002.
27
3
Problematika vzd lávání zam stnanc spole nosti Privatbank
Základem praktické
ásti diplomové práce bylo zjistit sou asný stav procesu
vzd lávání a rozvoje zam stnanc . Na základ zhodnocení zjišt ných skute ností byla vypracována struktura rozhovoru a dotazování, pomocí kterých jsem cht l zjistit vztah zam stnanc spole nosti ke vzd lávání: zda se cht jí vzd lávat, zda je jim to umožn no, zda poskytují svému zam stnavateli zp tnou vazbu. Pro zjišt ní informací bylo nezbytné nastudovat dokumenty, jako jsou struktura organizace, definice pracovních míst a nápl
innosti. N které ásti dokumentu
jsou k dispozici na webových stránkách spole nosti.
3.1
Sou asný stav vzd láváni v spole nosti Privatbank
Podle expert školení zam stnanc v sou asné dob v Privatbance funguje jeden z nejú inn jších systém vzd lávání a zvyšovaní kvalifikace zam stnanc . Banka zam stnává více než 31000 zam stnanc , ze kterých asi 4000 lidí mají každodenní výcvik. Funguje systém distan ního vzd lávání (více než 300 vzd lávacích program a kurz ). Privatbank je jediná banka na Ukrajin , která má korpora ní „Privatuniverzitu“. Univerzita nabízí více než 20 vzd lávacích program a trénink
ízení prodeje, ízení
asu a organizace práce, tréninky v oblasti
komunikace a celou adu vzd lávacích program v oblasti prodeje pro odd lení Privatbanky. Pro st ední a vyšší management existuje program „PrivatMBA“. astníky programu je vyšší vedení Privatbanky. Program má velký po et poslucha
. Dvacet p t vedoucích bylo pe liv
vybíráno pro daný program.
Program se dá také charakterizovat jako mezinárodní, jelikož mezi poslucha i jsou edstavitelé banky Paritate (Riga, Lotyšsko) a Moskomprivat (Moskva, Rusko). itelé „PrivatMBA“ jsou tým z lepších obchodních škol na sv
a vedoucích
Privatbanky. Program se skládá ze 14 vzd lávacích modul , které jsou ur eny na 18 m síc . Každý modul se v intervalu 6 týdn koná v r zných regionech Ukrajiny, což umož uje ú astník m prostudovat specifiku práce regionálních pobo ek banky. Ve své práci „Dvanáct faktor úsp chu korpora ních univerzit“ Jack Phillips uvádí, že tyto instituce mohou být hnací silou vývoje v okolí organizace. Jejich úkolem je vytvá et dodate nou hodnotu spole nosti, iniciovat inovace a podporovat rozvoj podnikání. Nicmén
jejich 28
innost je efektivní, když t sn
souvisí se strategickým rozvojem organizace a odpovídá jejím úkol m (Larry Stout,
2009,
str.328).
„Privatuniverzita“
nabízí
novou
formu
vzd lávání
zam stnanc , která pom že nejen p edávat znalosti a zkušenosti, ale bude nositelem firemní kultury organizace. Na univerzit
jsou založené t i obory: obor
managementu, psychologie podnikání a interakce, komunikace a jednání se zákazníky. Te
probereme výhody vlastní korpora ní univerzity. Hlavní
výhodou je existence dostate ného množství kvalifikovaných zam stnanc
a
nezávislost na trhu práce. Také umož uje zda ilou adaptaci nových lidí v bance a jistotu, že pracovníci zvládli technologii, která umožní zapojení do tohoto podnikání. Zajiš uje zvýšení ízení a kontrolu zam stnanc , vým nu zkušeností a efektivní analýzu získaných znalostí a dovedností, snížení výskytu konflikt , zlepšení ú innosti každého zam stnance jednotlivých odbor , rozvoj firemní kultury. P íprava zam stnanc
podle „Privatuniverzity“ se uskute
uje sm rem,
který tvo í zvyšování kvalifikace pro spln ní moderních bankovních služeb v bance: blok „Strategické ízení a plánování“, blok „Vnit ní kontroly a auditu“, blok ízení zam stnanc
banky“, blok „Získávání a obsluhování zákazník “, blok
„Úv rování“, blok „ ízení rizik v komer ní bance“, blok „Cenné papíry“, blok „Ú etnictví a dan “, blok „Ostatní bankovnictví“. „Privatuniverzita“ plánuje vytvo it banku úsp šných tuzemských bankovních technologií a ud lat ji otev eným zdrojem pro všechny partnerské firmy tohoto projektu a pro budoucí zákazníky. Jedním ze zp sob , který m že zlepšit ú innost bankovního personálu, je zlepšování úrovn
jeho odborného výcviku. Investice do lidských zdroj
je
faktorem dlouhodobé konkurenceschopnosti a životaschopnosti komer ní banky. Co se tý e bankovního personálu, dá se s ur itou mírou hovo it o svérázném „morálním opot ebování“, což se projevuje v postupném zastarání znalostí. Intenzivní rozvoj nových technologií a zm na legislativní a normativní báze zp sobují opož ování profesních znalostí personálu (Kryklij, 2010). Vytvo ením nep etržitého procesu u ení m žeme zabránit opož ování znalostí. Krom toho, zvyšování kvalifikace umož uje realizovat se v jiné oblasti, na jiném pracovním míst a pracovat maximáln ú inn v souladu s potenciálem osoby. P i p echodu zam stnance na nové odd lení se jeho kvalifikace nesníží a proces p ípravy probíhá mnohem rychleji než p vodní u ení. V dnešní dob
komer ní banky
provád jí celou adu opat ení, jejichž cílem je vytvo ení nep etržitého vzd lávání 29
zam stnanc
bankovního systému. Jeden z proces
nep etržitého vzd lávání,
který používá Privatbanka, je program dálkového vzd lávání „Prométheus“. Ve svém volném ase každý zam stnanec Privatbanky musí ud lat p íslušný po et on-line test . To umož uje zvýšit úrove
teoretických znalostí. Pro úsp šné
složení testu se zam stnanci musí u it podle on-line programu „Prométheus“. Program dálkového vzd lávání se také používá pro školení partnerské banky. Dostat se do programu umož uje vnit ní po íta ová sí . Pro práci s programem se používá uživatelské jméno a osobní heslo. V knihovn se nachází více než 600 knih napsaných ve
ty ech jazycích. Webová stránka programu je k dispozici
kdykoliv. Vzd lávací program je stanoven podle pracovní pozice. Zm na pracovní pozice vyvolá zm nu vzd lávacího programu: vzniknou nové testy, doporu ené knihy, školení. Pro lepší pochopení kurzu se používají diagramy a obrázky. Po tení kurzu vždy je možnost otestovat své znalosti pomocí testu. Vzd lávací program se skládá z blok : Klí ové testy jsou testy nutné pro potvrzení kvalifikace. Klí ové testy jsou ur ené podle pracovní pozice v bance. Jejich po et a obsah jsou závislé na pozici, kde pracuje zam stnanec. Spln ní normativ vedoucího o zm
ovliv uje rozhodnutí
pracovní pozice a povýšení nebo sesazení v rámci
organiza ní hierarchie, Nástrojové testy jsou doporu ené testy pro vzd lávání na konkrétní pracovní pozici. Nástrojové testy nejsou povinné, Tréninky jsou doporu ené jednotlivému zam stnanci pro pln ní jeho funkcí. Vzd lávací program se obnovuje jednou za rok. Normativ ve vzd lávacím programu je spln ní klí ových test , které zam stnanec vidí na své osobní stránce v položce „Vzd lávací program“. V pr
hu roku se normativ postupn zv tšuje.
(od jednoho testu v lednu do maximální výše 12 v prosinci). Na konci roku pro spln ní podmínek dle normativu musí zam stnanec odevzdat všechny klí ové testy stanovené v individuálním vzd lávacím programu.
3.2
Analýza sou asného stavu zvyšovaní kvalifikace zam stnanc
spole nosti Privatbank i získávání a potvrzení kvalifikace se zvyšují odborné kompetence zam stnanc a jejich mzda. Krom
kurz
na zvyšování kvalifikace, které probíhají v hlavní 30
regionální kancelá i, jsou každý m síc v bance provád na školení o všem, co se tý e novinek v r zných pracovních oblastech. Také se konají zasedání, konference, kde se eší problémy v pracovních procesech a rozhoduje se, které vzd lávací akce je pot eba provád t. Hlavním cílem vzd lávacích akcí je rozší ení odborných znalostí a dovedností zam stnanc
banky a také rozvoj jejich
motivace. Pr zkumy provád né u zam stnanc mohou odpov
jsou velmi cenným zdrojem informací a
t na spoustu nevy ených otázek. Nespokojení, nemotivovaní
zam stnanci mohou být pro spole nost nebezpe ní. Odrazí se to nejen ve výkonu práce, ale svým postojem a náladou mohou ovlivnit i své kolegy. Proto je nutné nepodce ovat starost o vylepšování firemní kultury a atmosféry na pracovním míst . Abych mohl podrobn
analyzovat motivaci zam stnanc
Privatbanky, byl
rozpracovaný dotazník (p íloha A), který obsahuje 10 položek. To je nutné pro pochopení, jak vzd lávání ovliv uje motivace zam stnanc , zda m že zvyšování kvalifikace ovlivnit fungování celé spole nosti a jak zam stnanci hodnotí r zné charakteristiky své práce. Dotazník byl nabídnut všem odbor m odd lení Privatbanky, které se nachází ve m st Novovolynsk, ul.Šachtarská,12. Voly ská oblast a zam stnává více než 70 zam stnanc . Bylo nutné, aby každý zam stnanec se adil položky dle po adí d ležitosti. Zam stnanci mají r znou úrove školského vzd lání a samoz ejm se liší délka jejich pracovního pom ru ve spole nosti. Výsledky byly následující - viz(2): z 50 oslovených respondent 19 zam stnanc
na prvním míst
umístilo položku vysoký plat, 9 – plat související
s dosahováním pracovních výsledk , 7 – dobré šance na služební povýšení. Znamená to, že hlavní motivací zam stnanc související s dosahováním pracovních výsledk .
31
Privatbanky je vysoký plat a plat
Tab. . 2 Motivace zam stnanc Privatbanky
Motiva ní faktory
Procento
1. Dobré šance na služební povýšení
14
2. Vysoký plat
38
3. Plat související s dosahováním pracovních výsledk
18
4. Schválení a uznání dob e vykonané práce
8
5. Práce, která nutí rozvíjet své schopnosti
6
6. Složitá a náro ná práce
2
7. Práce, která umož uje myslet samostatn
6
8. Vysoká míra odpov dnosti
2
9. Zajímavá práce
4
10. Práce, která vyžaduje kreativní p ístup
2
Motivy pro získávání materiálních odm n jsou slabou skupinou motiv
v práci,
s p echodem na nové podmínky hospoda ení, motiva ní programy složek plat a mezd se musí m nit. V sou asné dob se v Privatbance vyvíjejí a zavád jí r zné metody
hospoda ení.
zam stnanc
Jedna
z takových metod
je
materiální stimulování
prost ednictvím zavedení systému odm
ování podle objemu a
kvality vykonané práce. Moderní komer ní banky mají rozv tvený systém materiálního stimulování, který se asto stává pro banky p íliš obtížným b emenem, zejména pro malé a st ední banky. odm
Sou asný
systém
odm
ování
používá
nejen
p ímé
materiální
ování, ale i systém morálního stimulu. D ležité je nejen množství
materiálních odm n, ale i jich organizace. Odborníci v personálním managementu uvád jí následující opat ení pro zlepšení systému motivace v moderní ukrajinské komer ní bance: Je nutné provést analýzu systému motivace z hlediska její podloženosti, integrity, specifika konkrétní banky,
32
Identifikovat hlavní cíle banky v oblasti ízení lidských zdroj (jaký personál banka pot ebuje), Zanalyzovat strukturu systému motivace, zjistit, zda jsou všechny pot ebné prvky uvedené v plné výši, Provést atestace strukturních jednotek a stanovit nutné odlišnosti v systémech motivace jednotlivých strukturních celk , Stanovit kategorie strukturních jednotek a pracovník , odlišnosti jejich motivace, Ur it podle koeficientu vztah cíl
a úkol , odpov dností a pravomocí,
kvalifikace a zkušenosti s kvantitativními a kvalitativními výsledky své práce, Zvyšovat flexibilitu a pr hlednost motiva ního systému, Ve v tší mí e použít morální povzbuzení jako jeden z nejlevn jších a efektivních prvk systém motivace, Zorganizovat trvalé sledování ú innosti systému motivace (Cyhanova, 2007, str.61-63). Všechny komponenty systém motivace jsou vázané na výsledek práce. Proto se velikost bonusových plateb a zvýšení mzdy ur ují pouze po provedení hodnocení a pochopení výsledku pracovní innosti. Nyní se v bance hodnocení zam stnanc provádí pomoci bodového systému (0-4). Hodnocení se provádí za ú elem zjišt ní, zda zam stnanec pracuje na správném pracovním míst . Hodnocení se uskute
uje pomocí atestace.
Atestace pracovník p edstavuje jejich komplexní hodnocení, které bere v úvahu potenciál a individuální p ínos zam stnance v kone ném výsledku. Ve fázi hodnocení zam stnance a jeho pracovní která se skládá z p ti odborník
innosti se vytvo í expertní skupina,
r zných obor . Expertní skupina provádí
hodnocení úrovn znalostí a dovedností, kvality a výsledk práce. Atestace jako procedura hodnocení personálu existuje v Privatbance ode dne jejího založení a je zam ená na hodnocení zam stnanc podle kritérií. Základní kritéria jsou: spln ní povinnosti, dosažené výsledky, osobní údaje (disciplinovanost, samostatnost, dovednosti, komunikativnost, zodpov dnost). Zp sob provád ní atestace spo ívá 33
v zasedání atesta ní komise, na které jsou pozváni zam stnanci, prohlednutí a kontrole veškeré dokumentace p edložené k atestaci; vyslechnutí zam stnanc ; projednání záznamu atestace, vyjád ení zam stnanc , formulování záv ru a doporu ení zam stnanc m po atestaci. Hodnocení
innosti zam stnance po
atestaci a doporu ení komise se zapisují do hodnotícího listu. Hodnotící list je vypln n p edstavitelem personálního odd lení. Další fáze je rozhodování o výsledku atestace, kde se formuluje záv r z hlediska záv ru a návrhu edloženého na základ vyjád ení vedoucího; hodnocení osobnosti a schopnosti zam stnance a jejich soulad s požadavky na daném pracovním míst ; hodnocení innosti zam stnance a r st jeho kvalifikace; názory každého lena komise, které byly
eny p i posouzení
innosti zam stnance; porovnání p edchozích dat
atestace s daty v okamžiku atestace a povahy zm
ných údaj ; názor
zam stnance, který se atestace zú astnil, na jeho práci a realizaci vlastních potenciálních možností. Atestace je formou komplexního hodnocení zam stnanc , podle ní se rozhoduje o dalším vzd lávání a kariérním r stu, p evedení na jinou práci
i odvolání
zam stnance. Mezi hlavní cíle komise pat í: rozvoj zam stnanc
a posílení
motivace; ur ení, zda je pracovník na správném pracovním míst ; odhalení perspektivy jeho kariérního r stu a stimulování ke zvýšení profesionální kompetence; formování personálních rezerv pro povýšení nebo p eložení na jinou práci, možnost kariérního plánování; stanovení pot eby zvyšovaní kvalifikace, odborné p ípravy, rekvalifikace. Atesta ní komise poskytuje doporu ení o za azení na vyšší pracovní post, povzbuzení za dosažení ur itého výsledku, zvýšení mzdy, evod na jinou práci atd. Výsledky atestace umož ují vedení ohodnotit potenciál zam stnanc
pro formování a realizaci personální politiky v Privatbance. Pro
analýzu postup atestace v Privatbance jsem provedl dotazování.
3.3
Dotazníkové šet ení a jeho výsledky
Pro výzkum byla zvolena metoda dotazníkového šet ení, které prob hlo v ervenci 2012 u zam stnanc v jednom z odd lení Privatbanky, které se nachází ve m st Novovolynsk a zam stnává více než 70 zam stnanc . V odd lení bylo zam stnanc m osobn rozdáno 50 dotazník , které oslovení vyplnili a odevzdali. Dotazník byl nabídnut všem odbor m odd lení. Dotazník obsahuje 8 otázek, které odrážejí praktické aspekty probíhající technologie (P íloha B). Jeho vypln ní trvalo 34
5 minut. Zam stnanci odpovídali formou výb ru z nabídnutých odpov dí. Také odpov di mohli doplnit poznámkami. Zam stnanci mohli v otázkách ozna it i více odpov dí. V tšinou ozna ovali pouze jednu odpov
.
Dále jsou vyhodnoceny otázky z dotazníku, na které zam stnanci Privatbanky odpovídali. Otázka . 1. Jakým zp sobem jste byl informován o provád ní atestace? Všichni dotazovaní zvolili odpov
a) p edstavitel administrace p ijde a oznámí
vám provád ní atestace. Zjistil jsem, že se informování o provád ní atestace uskute
uje prost ednictvím
edstavitele administrace, což potvrdili všichni zam stnanci. Zam stnanci spoléhají na svého nad ízeného. Otázka . 2. Kdy se uskute
uje informování o provád ní atestace?
Všichni ú astníci dotazování zvolili položku b) p ed m sícem jste byl informován o zahájení atestace. Podle stanovených p edpis
zam stnanci, kte í budou mít
atestace, musí být informováni minimáln m sícem p edem. Otázka . 3. Jakým zp sobem se uskute
uje vzájemný vztah mezi vámi a
atesta ní komisí?
Obr. 1 Odpov
na otázku . 3
Ve své odpov di 42 dotazovaných ozna ilo odpov
a)
lenové komise byli
átelští, hodnocení probíhalo v p ív tivé atmosfé e, komise srozumiteln vysv tlila podstatu provád ní atestace a zodpov dotazovaných zvolilo b)
la všechny otázky. 6
lenové komise jednali odm en 35
a nebyli ochotní
odpovídat na otázky. Jen 2 zam stnanci zvolili d) jiné, napsali, že atesta ní komise pokládala otázky, které se netýkaly jejich odboru a atmosféra v pr
hu
atestace byla docela stresující. Obecn lze íct, že se vztah mezi atesta ní komisí a zam stnanci uskute
oval
v p íznivých podmínkách. Otázka . 4. Co se v pr
Obr. 2 Odpov
hu atestace hodnotilo?
na otázku . 4
Odpov di na otázky jsou odlišné. P i výzkumu procesu atestace 46 pracovník zvolilo odpov
a) specifické znalosti, charakteristické pro vaši práci. Zárove
také 30 pracovník
ozna ilo b) organiza ní ád a 4 zvolili d) jiné, napsali, že
otázky v bec nebyly v hodnotícím list . Otázka . 5. P ed zahájením atestace jste byl informován o:
Obr. 3 Odpov
na otázku . 5
Všichni zam stnanci zvolili odpov di: a) o cílech a úkolech atestace; b) o termínu provedení atestace; c) o zp sobu provedení atestace; d) o míst atestace. 36
provedení
Informování o cílech, úkolech, termínu, zp sobu a míst
provedení atestace
ozna ilo 100 % zam stnanc . Ale atesta ní komise nevysv tlila nutnost provedení atestace a neseznámila s atestací. Otázka . 6. Místo provád ní atestace: Místem provád ní atestace je hlavní regionální kancelá , což potvrdili všichni zam stnanci a ozna ili odpov
b) hlavní regionální kancelá .
Otázka . 7. Pro se podle Vašeho názoru provádí atestace?
Obr. 4 Odpov
Odpov
na otázku . 7
c) duchovní a materiální stimulace ozna ilo 45 dotazovaných. d) kv li
výkazu odpov
li 2 respondenti a 3 zvolili e) zkontrolovat úrove Vašich znalostí.
i zkoumání cíl atestace jsem zjistil, že v tšina respondent pat í do skupiny, která dle výsledku odpov dí považuji atestace za duchovní a materiální stimulaci, koliv atestace p edpokládá povýšení nebo sestup v rámci organiza ní hierarchie, propušt ní, zm nu pracovní pozice, kontrolu úrovn
znalostí. Dá se
íct, že zam stnanci nejsou seznámeni s funkcemi procedury, nebo jim nebyly poskytnuty pot ebné informace o atestaci.
37
Otázka . 8. Organizace atestace na Vašem odboru znamená…:
Obr. 5 Odpov
na otázku . 8
Na tuto otev enu otázku 32 dotazovaných odpov
lo b) motivace zam stnance
s cílem zlepšit jeho produktivní chování, objevení jeho skrytého potenciálu, a 18 zvolili a) nutnost íct zam stnanci, co d lá v práci dob e, nebo špatn .
38
4
Záv r a doporu ení
Procesy reformy hospodá ského a sociálního života na Ukrajin zmi ují p edstavu o strategii managementu podnik , v etn
bank. Zásadním zm nám v ízení
myšlení v oblastech bankovní innosti p ispívá ada otázek týkajících se složitosti proces
pracovní
motivace
na
pozadí
celosv tové
ekonomické
krize,
nezam stnanost na trhu práce, citlivý pokles mezd, zavedení smluvního systému zam stnání se zkušební dobou, p ísná závislost finan ní odm ny na výsledcích práce a ziskovosti bankovnictví. Využití moderních technologií v bankovní
innosti, jejich rychlá aktualizace
zahrnuje nejen p ítomnost vysoce kvalifikovaného personálu a jeho konstantní rozvoj, ale zárove
osobní zájem každého zam stnance na zlepšování kvality
bankovních služeb. Proto hlavním cílem v
ízení bankovního kolektivu je
manažerova schopnost vytvo it podmínky pro realizaci u každého pracovníka podle jeho potenciálu. Vysoce produktivní fungování podnik Privatbanky, ale také na
záleží nejen na kvalit
personálu
ízení jeho aktuálními potenciálními odbornými
možnostmi, jeho odbornou praxí. Pro management je d ležité nejen znát potenciál a možnosti každého zam stnance, ale zárove vytvo it podmínky, aby nadání a odborné schopnosti pracovníka byly v as rozpoznány a realizovány. Odborná kariéra je progresivní rozvoj jedince v každém oboru
innosti, který
zahrnuje zlepšení odborných dovedností a schopností a jako d sledek i ástky odm ny za vykonanou práci, jinými slovy je to osobní a kariérový pokrok. Na základ výzkumu, který probíhal v jednom odd lení Privatbanky bylo zjišt no, že atestace pracovník
p edstavuje komplexní hodnocení, které bere v úvahu
potenciál a individuální p inos zam stnance a provádí se pomoci atesta ní komise. V tšina zam stnanc
je se vzd láváním v organizaci spokojena.
Zam stnanci jsou dob e informováni o provád ní, míst , termínu a cílech atestace, ale atesta ní komise nevysv tlila nutnost provedení atestace. Pro tšinu pracovníku hodnocení probíhalo v p ív tiv atmosfé e. Výsledky pr zkumu ukazují, že p i provád ní hodnocení zam stnanci nevidí význam, strategické cíle a funkci atestace. To je spojeno s neefektivní
39
inností atesta ní komise, která
podstatu komplexního hodnocení zam stnanc m nesd lila. V bance chybí systém plánování a kontrola pracovní kariéry pracovník . V pr
hu realizace osobní kariéry je d ležité zajistit vzájemný vliv všech druh
kariéry. Doporu uji realizaci následujících hlavních úkol : zajišt ní kariérního plánování pro konkrétního zam stnance s p ihlédnutím k jeho specifickým pot ebám, zajišt ní transparentnosti v ízení kariéry, zkoumání kariérního potenciálu zam stnanc , provád ní jazykových kurz , vytvo ení nové pracovní pozice personalisty, více motivovat zam stnance ke vzd lávání. Typické a stabilní formy individuální kariérní strategie jsou pro Privatbanku prioritními úkoly. Toho m že být dosaženo p ítomností systému a mechanismu ízení kariéry personálu. Plánování a ízení obchodní kariéry spo ívají v tom, že od doby zam stnání jedince až do doby p edpokládaného ukon ení pracovní innosti v podniku je nezbytné za ídit pro zam stnance systematický pokrok na zných pozicích. Zam stnanec pot ebuje znát nejen svoje krátkodobé a dlouhodobé vyhlídky, ale také to, jakých výsledk
musí dosáhnout, aby mohl
spoléhat na služební postup. Proto d ležitou podmínkou
ízení kariéry
zam stnanc musí být p ítomnost vyškoleného personálu, který by dokonale znal obsah této personální technologie. V sou asn
dob
odd lení Privatbanky
zam stnává více než 70 zam stnanc , což je po et, p i kterém mají firmy za elem zisku vytvo enou pozici personalisty. Samoz ejm , že Privatbanka nemá pen z nazbyt, p esto doporu uji vytvo it takové pracovní pozice. Personalista peníze do firmy nep ináší, spíše je utrácí, ale kvalitní prací dokáže spoustu pen žních výdaj
ušet it nebo využít mnohem kvalitn ji než v p ípad , že se
personálním oblastem v nují nesystematicky jiné osoby, mén
kvalifikované a
informované. Moderní trendy v ízení bankovního personálu jsou zam eny na použití r zných metod motivace prost ednictvím aktualizace pot eb, které vedou zam stnance k asti na ízení, vlastnictví, podílech na zisku, zajišt ní podmínek pro osobní rozvoj a realizaci tv
ího potenciálu. 40
Výsledky pr zkumu ukazují, že hlavní motivace pro zam stnance jsou vysoký plat a plat související s dosahováním pracovních výsledk . Také doporu uji vytvo it nový motiva ní mechanismus, který je založen na zkoumání personálu, provád t motiva ní sledování, prozkoumávání pracovního potenciálu pracovník , složitosti a efektivity práce, po ítání s r znými formami stimulování zam stnanc , co v d sledku umožní hledání ú inných metod k podpo e efektivní práce. Takový ístup k práci s personálem nejen spl uje nejnov jší mezinárodní p ístupy k managementu, ale také umožní korigovat využívání zahrani ních zkušeností v oblasti ízení s p ihlédnutím k zvláštnostem ekonomické situace ve stát , úrovn bankovní innosti a zvláštnostem národní pracovní mentality.
41
Seznam literatury ARSENJEV, J. Organiza ní chování. Juniti-Dana, 2005. 399s ARMSTRONG, M. ízení lidských zdroj . 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-1407-3. 800s BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie ízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0. 798s CYHANOVA, N. Motiva ní systém bankovního personálu. 3vyd. Kyjiv, 2007. 229s CYPKIN, J.
ízení personálu. Moskva: Juniti-Dana, 2001. 446s
DVO ÁKOVÁ, Z. Management lidských zdroj . 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. 485s Interní materiály Privatbank, a.s. KOCHETKOVA, A. Základy ízení personálu. Moskva: Teis, 1999. 88s KOUBEK, J. ízení lidských zdroj , základy moderní personalistiky. 4 vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-168-3. 400s KRYKLIJ, A. íprava personálu pro bankovní sektor. Ukrajiny. 2010. 5.
asopis Národní banka
LARRY STOUT. ízení lidských zdroj . Stolní kniha managera. Moskva: Dobraja kniha, 2009. ISBN 978-5-98124-452-0. 536s POPOVÁ, V. Obchodní plánování (Metody, Organizace, Sou asná praxe) 2001. 672s
42
Seznam obrázk a tabulek Seznam obrázk Obr. 1 Výsledek odpov dí na otázku . 3
35
Obr. 2 Výsledek odpov dí na otázku . 4
36
Obr. 3 Výsledek odpov dí na otázku . 5
36
Obr. 4 Výsledek odpov dí na otázku . 7
37
Obr. 5 Výsledek odpov dí na otázku . 8
38
Seznam tabulek Tab. . 1 Kvalifika ní požadavky na personál
13
Tab. . 2 Motivace zam stnanc Privatbanky
32
43
Seznam p íloh íloha A - Dotazník pro zam stnance spole nosti PrivatBank
45
íloha B - Dotazník pro zam stnance spole nosti PrivatBank
46
44
íloha A Dotazník pro stanovení motivace zam stnanc Privatbanky. Se adit položky podle jejich d ležitosti.
íslem 1 ozna te pro Vás nejd ležit jší,
íslem 10 pro Vás nejmén d ležitou: 1. Dobré šance na služební povýšení 2. Vysoký plat 3. Plat související s dosahováním pracovních výsledk 4. Schválení a uznání dob e vykonané práce 5. Práce, která nutí rozvíjet své schopnosti 6. Složitá a náro ná práce 7. Práce, která umož uje myslet samostatn 8. Vysoká míra odpov dnosti 9. Zajímavá práce 10. Práce, která vyžaduje kreativní p ístup
45
íloha B Dotazník obsahuje 8 otázek. Vyberte si vhodnou odpov
a zakroužkujte ji. Je
možné vybrat 2-3 varianty odpov di. 1. Jakým zp sobem jste byl informován o provád ní atestace? a) P edstavitel administrace p ijde a oznámí vám o provád ní atestace; b) P edstavitel administrace p ijde a oznámí vedoucímu provád ní atestace, pak to vedoucí oznámí vám; c) Oznámení o provád ní atestace vyv šeno na ú ední desce; d) Dozvíte se od známých; e) Jiné________________________________________________ 2. Kdy se uskute
uje informování o provád ní atestace?
a) P ed p lrokem jste byl informován o zahájení atestace; b) P ed m sícem jste byl informován o zahájení atestace; c) P ed dv ma týdny jste byl informován o zahájení atestace; d) P ed týdnem jste byl informován o zahájení atestace; e) Pár dn p ed zahájením atestace; f) Jiné________________________________________________ 3. Jakým zp sobem se uskute
uje vzájemný pom r mezi vámi a atesta ní
komisí? a)
lenové komise
byli
p átelští, hodnocení
probíhalo
v p ív tivé
atmosfé e, komise srozumiteln vysv tlila podstatu provád ní atestace a zodpov b)
la všechny otázky;
lenové komise jednali odm en
a nebyli ochotní odpovídat na
otázky; c) Nekomunikoval jste s leny komise; d) Jiné________________________________________________ 4. Co se v pr
hu atestace hodnotilo?
a) Specifické znalosti, charakteristické pro vaši práci; b) Organiza ní ád; c) Znalost legislativních a normativních p edpis a pravidel; d) Jiné________________________________________________
46
5. P ed zahájením atestace jste byl informován o: a) Cílech a úkolech atestace; b) Termínu provedení atestace; c) Zp sobu provedení atestace; d) Míst provedení atestace; e) Nutnosti atestace; f) Jiné________________________________________________ 6. Místo provád ní atestace: a) Administrativní centrum; b) Hlavní regionální kancelá ; c) Odd lení banky; d) Jiné________________________________________________ 7. Pro se podle Vašeho názoru provádí atestace?: a) Povýšit nebo sestoupit v rámci organiza ní hierarchie; b) Zm na pracovní pozice; c) Duchovní a materiální stimulace; d) Kv li výkazu; e) Zkontrolovat úrove Vašich znalostí; e) Jiné________________________________________________ 8. Organizace atestace ve Vašem odboru znamená… a) Nutnost íct zam stnanci, co d lá v práci dob e, nebo špatn ; b) Motivace zam stnance s cílem zlepšit jeho produktivní chování, objevení jeho skrytého potenciálu; c) Jiné________________________________________________ Pohlaví
__________________________________________
Rok narození
_____________________________________
Pracovní pozice
_____________________________________
Doba zam stnání v odboru
___________________________
47
ANOTA NÍ ZÁZNAM
AUTOR
Oleksandr Olishchuk
STUDIJNÍ OBOR
6208R163 Podniková ekonomika a finan ní management Zvyšování kvalifikace zam stnanc
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUT
IMM – Institut managementu a marketingu
PO ET STRAN
47
PO ET OBRÁZK
5
PO ET TABULEK
2
PO ET P ÍLOH
2
STRU NÝ POPIS
Tato bakalá ská práce je v nována problematice vzd lávacího procesu ve spole nosti Privatbank a nástinu možných ešení. Práce je rozd lena do ty hlavních ástí. První ást je v nována teoretickému náhledu na vzd lávací proces. Druhá ást popisuje spole nost Privatbank, její vznik, organiza ní strukturu, poskytované služby a vzd lávání. Ve t etí ásti analyzuji veškeré dostupné údaje o vzd lávání zam stnanc spole nosti a související podklady. Zárove popisuji pr zkum vztahu zam stnanc organizace ke vzd lávání. Výzkum jsem provedl za pomoci dotazníkového šet ení. V záv ru práce je obsažen návrh možných krok , které mohou usnadnit vytvo ení optimálního systému vzd lávání.
KLÍ OVÁ SLOVA
vzd lávání, zam stnanci, Privatbank, atestace, kvalifikace, organizace, vzd lávací proces, lidské zdroje
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ
ROK ODEVZDÁNÍ
ÁSTI: Ne
48
2012
ANNOTATION
AUTHOR
Oleksandr Olishchuk
FIELD
6208R163 Business Management and Finance Improvement of the staff qualification
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUTE
Institute of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
47
NUMBER OF PICTURES
5
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
2
YEAR
2012
SUMMARY
This bachelor work is dedicated to the educational process in the organization Privatbank and proposes possible solutions of the educational problems. The publication is divided into four main parts. The first part is dedicated to theoretical insights in the educational process. The second part describes the Privatbank company, its origin, organization structure, services and education. In the third part the analyze of all available data relevant to education of employees is described. This work also includes the research of the organization workers attitude toward their education. The research was accomplished by the way of questionnaire survey. In the conclusion of the work there is a suggestion of possible steps which can be taken to help to create an optimal system of education in an organization.
KEY WORDS
education, employees, Privatbank, validation, competence, organisation, educational process, human resources
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
49
