ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁ
2009
SKÁ PRÁCE
Michaela Kopá ová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ZEFEKTIVN NÍ SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAM STNANC
– P ÍPADOVÁ STUDIE
ŠKODA AUTO A.S.
Michaela KOPÁ OVÁ
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
ANOTA NÍ ZÁZNAM
AUTOR
Michaela Kopá ová
STUDIJNÍ OBOR
Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Zefektivn ní systému hodnocení zam stnanc – p ípadová studie Škoda Auto a.s.
VEDOUCÍ PRÁCE
Doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
KATEDRA
Institut managementu a marketingu
PO ET STRAN
45
PO ET OBRÁZK
3
PO ET TABULEK
7
PO ET P ÍLOH
7
ROK ODEVZDÁNÍ
2009
STRU NÝ POPIS
Cílem bakalá ské práce „Zefektivn ní systému hodnocení zam stnanc – p ípadová studie Škoda Auto“ je analyzovat úrove hodnocení zam stnanc ve spole nosti Škoda Auto a.s. a na tomto základ formulovat doporu ení ke zkvalitn ní a zefektivn ní procesu. Empirické šet ení bylo provedeno formou áste strukturovaných rozhovor s vybranými vedoucími pracovníky, zastupujícími nevýrobní oblasti spole nosti Škoda Auto a.s. V záv re né ásti jsou na základ teoretických a praktických zjišt ních formulována doporu ení na zlepšení sou asného systému
KLÍ OVÁ SLOVA
ízení pracovního výkonu, hodnocení pracovního výkonu, pracovní výkon, hodnocení zam stnanc , odm ování zam stnanc , dohody o pracovním výkonu, hodnotící rozhovor
ANNOTATION
AUTHOR
Michaela Kopá ová
FIELD
Business Management and Administration
THESIS TITLE
Emloyee's evaluation system improvement – case study Skoda Auto a.s.
SUPERVISOR
Doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUTE
Institute of managment and marketing
NUMBER OF PAGES
45
NUMBER OF PICTURES
3
NUMBER OF TABLES
7
NUMBER OF APPENDICES
7
YEAR
2009
SUMMARY
The goal of bachelor work „Emloyee's evaluation system improvement – case study Škoda Auto a.s.“ is to analyse level of emloyee evaluation in Skoda Auto company and on this based formulate recommendation to more quality and more effective process. Empirically examination was accomplished by partially structured interviews with managers, who manage usually nonproductive ares. In the last part there are defined the recommendations in accordance with the theory for improving actual system of emloyee evaluation.
KEY WORDS
performance management, evaluation of working performance, working performance, emloyees evaluation, emloyees rewarding, working performance controct, evaluative interview
Prohlašuji, že jsem bakalá skou práci vypracovala samostatn s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramen je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona . 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 4. 12. 2009
3
kuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení bakalá ské práce, poskytování rad a informa ních podklad .
4
OBSAH Seznam použitých zkratek a symbol .......................................................6 Úvod ...........................................................................................................7 1. Teoretická východiska ízení pracovního výkonu.................................. 9 1.1. Definice ízení pracovního výkonu ..................................................................10 1.2. Proces ízení pracovního výkonu ....................................................................13 1.3. Hodnocení pracovního výkonu vesus ízení pracovního výkonu.....................15
2. Hodnocení pracovník .........................................................................18 2.1. Nej ast jší chyby v hodnocení ........................................................................20 2.2. Výkonové odm
ování ....................................................................................21
3. Analýza spole nosti Škoda Auto a.s. ..................................................23 3.1. Organiza ní struktura ......................................................................................23 3.1.1. Oblast ekonomie .......................................................................................24 3.1.2. G – P edseda p edstavenstva...................................................................24 3.2. Systém odm
ování ve spole nosti Škoda Auto a.s.......................................25
3.2.1. Kapitola D – Pravidla odm
ování – k 27. 2. 2009 ...................................25
3.3. Osobní ohodnocení tarifních zam stnanc . ....................................................26
4. Empirické šet ení .................................................................................29 4.1. Cíle empirického šet ení..................................................................................29 4.2.
áste
strukturované rozhovory..................................................................30
4.3. Výsledky áste
strukturovaných rozhovor ............................................... 31
5. Klady a zápory osobního ohodnocení ve Škoda Auto a.s...................36 6. Návrhy na zvýšení efektivity osobního ohodnocení ............................39 Záv r ........................................................................................................42 Seznam použité literatury ........................................................................44 Seznam p íloh ..........................................................................................45
5
Seznam použitých zkratek a symbol a.s. .
akciová spole nost íslo
E
oblast ekonomie
G
oblast p edsedy p edstavenstva
IT
informa ní technologie korun eských
OJ
organiza ní jednotka
s.
strana
SAP
Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung
str.
strana
%
procento
6
Úvod „Hodnocení pracovník je neodlu iteln spojeno s prací samotnou již od po átku její organizace. Pracovní výkon pracovník byl a je hlavním smyslem personální práce.“1 P esto historie pracovního výkonu pracovník , zam stnanc do nedávné minulosti. Prvopo átky tém
sahá
celé moderní psychologie práce a ízení
lidských zdroj m žeme datovat na p elom 19. a 20. století (Wagnerová, 2008). Ve stejné dob
m žeme nalézt po átky tradi ního p ístupu k ízení lidí a jejich
pracovního výkonu ve výzkumné práci F. W. Taylora. Jeho zásady v deckého ízení se opírají p edevším o autoritativní zp sob
ízení, prosazování moci
a kontrolou nad pracovníky. Dalším znakem Taylorovy studie je kladení d razu na
specializaci
i na jednozna
práce,
definování
úkol
a
pracovních
postup ,
jakož
definované pracovní místo. Výsledkem je, že pracovník
je objektem ízení. Jsou mu dávány p íkazy, které musí plnit (Koubek, 2007).
Problémem v oblasti
ízení lidí je orientace více na hodnocení minulosti,
než na plánování budoucnosti, na jednostranný tok informací a p íkaz
shora,
než na dialog, na obvi ování, než na v asné ešení problém a na dodržování formalit než na komunikaci a oboustranné naslouchání (Koubek, 2007). „Dále je asto pracovní výkon posuzován podle výkonu pr
rného pracovníka. V tomto
smyslu hodnocení jsou zcela opomenuty faktory v ku, pohlaví, schopností a zkušeností.“2 „Cílem tedy není jen zhodnotit pracovník v výkon, ale motivovat jej ke spole né formulaci pracovních cíl , k aktivnímu ešení problém spojených s jejich realizací a rozvoji vlastních schopností a dovedností.“3 Ovšem i v dnešní dob
se setkáváme se spole nostmi, které ízení pracovního výkonu využívají
neefektivn , nebo ho neaplikují v ízení svých zam stnanc v bec.
Tedy je t eba si uv domit, že každý lov k vykonávající ur itou práci na dané pozici je individualita, která skrývá mnohdy netušené schopnosti, jež mohou isp t k rozvoji organizace.
1 2 3
(Koubek, 2007, str. 202) (Koubek, 2007, str. 202) (Dvo áková, 2007, str. 252)
7
Z tohoto d vodu jsem si pro svou práci zvolila oblast ízení pracovního výkonu a hodnocení pracovník
na technicko-hospodá ských profesích, jelikož u
lnických profesí se uplat uje p evážn p ístup direktivního ízení.
Cílem
práce
je
analyzovat
sou asný
systém
hodnocení
zam stnanc
ve spole nosti Škoda Auto pomocí kvalitativního výzkumu na vzorku vybraných vedoucích pracovník z nep ímé oblasti.
V teoretické
ásti popíši hlavní p ístupy teoretik
k problematice pracovního
výkonu, jejich vnímání rozdílu mezi hodnocením pracovního výkonu a procesem ízení pracovního výkonu. Dále se zam ím na vztah pracovního výkonu a odm
ování.
V praktické ásti analyzuji sou asný stav systému hodnocení pracovního výkonu ve spole nosti Škoda Auto a.s., který je zakomponován do systému odm zam stnanc
ování
ve spole nosti. Tato analýza bude provedena nejen na základ
pravidel metodiky odm
ování, ale i formou áste
strukturovaných rozhovor
s vybranými vedoucími pracovníky. Otázky budou koncipovány tak, aby poskytly odpov
na to, zda osobní ohodnocení ve spole nosti Škoda Auto a.s. lze za adit
dle teorie pod proces hodnocení pracovního výkonu, nebo pod proces ízení pracovního výkonu, ale také aby poskytly informace o tom, jak systém funguje a jaké má klady a zápory z pohledu hodnotitel .
St žejním cílem práce však bude, na základ
získaných odpov dí, navržení
souboru opat ení na zvýšení efektivity sou asného systému tak, aby lépe odpovídal pot ebám vedení zam stnanc
na technicko-hospodá ských profesích
a respektoval p itom firemní kulturu a velkost zvolené spole nosti.
8
1. Teoretická východiska ízení pracovního výkonu Na p elomu 19. a 20. století byly dle Koubka (2007) využívány Taylorovy zásady deckého ízení, které kladly hlavní d raz na specifikaci pracovního místa a opíraly se o direktivní p ístup k lidem.
ízení se orientovalo více na zkoumání
a hodnocení minulosti, než na plánování budoucnosti. Dialog byl nahrazován jednostranným tokem informací a p íkaz . D raz kladený na dodržování formalit zasti oval komunikaci a oboustranné naslouchání.
Dalším problémem historického pojetí ízení lidských zdroj se stalo stanovování pr
rného výkonu. Ur ování pr
rného výkonu dávalo najevo, že žádoucí
je takový výkon, který podávají špi koví pracovníci. „Avšak nebyl brán z etel na takové faktory pracovního výkonu jako je pohlaví, v k, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, zkušenosti, r zný dopad prvk pracovního prost edí na výkon jednotlivých pracovník 4
pod kontrolou.“
a další faktory, které v podstat
pracovník nemá
Tento p ístup má ovšem negativní vliv jak na fyzický,
tak psychický stav zam stnance, zvyšuje pocit nespokojenosti v zam stnání a m že vést až demotivaci a vysoké fluktuaci zam stnanc . Na druhé stran jsou špi koví zam stnanci, jejichž výkon není v organizaci využíván díky nastavení pr
rného pracovního výkonu (Koubek, 2007).
V moderním pojetí je zabezpe ení úrovn
pracovního výkonu dle Dvo ákové
(2007) p edpokladem pro p ežití a rozvoj organizace. Sou asný management chápe pracovní výkon jako komplexní proces integrující všechny faktory, které ovliv ují výkonnost organizace. „Pracovník se stává aktivním prvkem v celém procesu, a to již od stanovení pracovního úkolu, p es hodnocení výsledk až k rozvoji vlastních schopností zabezpe ujících odpovídající reakci organizace na r st náro nosti ekonomického prost edí.“5
V sou asné dob
ízení lidských zdroj zd raz uje pot ebu vytvá ení specifických
pracovních úkol a pracovních míst p esn dle schopností a preferencí každého 4 5
(Koubek, 2007, str. 202) (Dvo áková, 2007, str. 252)
9
pracovníka. Dob í manaže i si uv domují nutnost respektovat individualitu lidí a d sledky rozvoje vzd lání a osobnosti lidí (Koubek, 2007). „Pracovníci se stávají v podstat
podnikateli se svou pracovní silou a
ízení lidí je stále
ast ji
nahrazováno jejich vedením.“6
echod od ízení lidí k vedení lidí v oblasti hodnocení výkonnosti, v organizaci vychází z použitého stylu ízení pracovník . Tyto styly pat í managementship a leadership. První styl ízení, managementship, vychází z taylorovského pojetí deckého ízení, který ve své podstat
zahrnuje, dnes už p ekonané, obvyklé
funk ní vedení lidí, kdy nositelem vedoucí funkce je manažer. Praxi je tento styl
ízení lidí uplat ován p evážn
na pozicích, kde jsou pro pracovníky
stanovovány p esné kvantitativní cíle, v etn postupu, jak jich dosáhnout. Vedle tradi ního stylu ízení pracovník , se v návaznosti na vznik jiného druhu práce, za al vyvíjet nový styl ozna ovaný jako leadership, který je založený na ovlivn ní lidí tak, že budou ochotn Uplat uje se p evážn a
samostatn jší
a s nadšením snažit o dosahování cíl
skupiny.
u pracovník , od nichž se o ekává iniciativn jší
zapojení
do
procesu
zvyšování
nejen z pohledu cíl , ale i z pohledu zp sobu a
výkonnosti
organizace,
asu, za jaký je cíl dosažen
(Armstrong, Stephens, 2005).
„Tyto zásady jsou východiskem nového p ístupu k pracovnímu výkonu a jeho hodnocení, tj. k tzv. ízení pracovního výkonu.“7
1.1.
Definice ízení pracovního výkonu
Dle Armstronga lze ízení pracovního výkonu definovat jako „systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinc a tým . Znamená to odvád t lepší výsledky pomocí znalosti a ízení pracovního výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cíl , standard a požadavk týkajících se schopností. Jsou to procesy pro vytvo ení sdíleného spole ného chápání toho, eho má být dosaženo, a pro 6 7
ízení a rozvíjení lidí zp sobem zvyšujícím
(Koubek, 2007, str. 202) (Koubek, 2007, str. 203)
10
pravd podobnost, že toho v kratší i delší perspektiv bude dosaženo. Orientuje lidi na to, aby d lali správné v ci tím, že vyjas uje jejich cíle. Je to záležitost liniových manažer .“8
Obdobnou definici publikuje Koubek ve své knize kde uvádí, že
ízení lidských zdroj (2007)
ízení pracovního výkonu p edstavuje integrovan jší p ístup
založený na principu ízení lidí na základ ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nad ízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností pot ebných k tomuto pracovnímu výkonu. Na základ zmín né dohody i smlouvy tedy dochází k provázání vytvá ení pracovních úkol , vzd lávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka (posuzování pracovního výkonu pracovníka) a odm
ování pracovníka. Jde v podstat o výraz zvyšující
se participace každého pracovníka na ízení.“9
Ob
definice mají spole né stanovování dohod o pracovním výkonu, plánování
výkonu b hem ur itého
asového období a následné hodnocení pracovního
výkonu. Rozdíl mezi pojetím m žeme vid t v oblasti návaznosti hodnocení na odm
ování. Koubek (2007) se ve své definici zmi uje o odm
ování
pracovníka, ovšem Armstrong (2007) p ímou vazbu na odm nu neuvádí. Rozdíl mezi autory, v pojetí odm ny za pracovní výkon, vychází z prost edí, ve kterém se nacházeli. V evropských pom rech je na rozdíl od zámo í, stále vnímána finan ní odm na, jako nejlepší forma hodnocení pracovního výkonu.
„Dle Koubka k ízení pracovního výkonu musí být p izp sobeno ízení odm n a rozvoj efektivnosti formování postoj vedoucích pracovník /manažer .“10 Tento Koubk v p ístup dokumentuje obrázek 1. Dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu by m la obsahovat nejen složku týkající se stanovování odm ny za p íslušný výkon, ale i oblast vzd lávání a rozvoje pracovník . Na druhé stran dohoda zavazuje vedoucího pracovníka/manažera k zabezpe ení motivujícího vedení a k pr
žnému poskytování zp tné vazby (Koubek, 2007). Armstrong
8
(Armstrong, 2007, str. 413) (Koubek, 2007, str. 203) 10 (Koubek 2007, str. 203) 9
11
(2007) pojímá „ ízení pracovního výkonu také jako plánovaný proces, jehož složkami jsou dohoda, m ení, zp tná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog.“11 Odm
ování
a to v podob
uznává
jako
sou ást
systému
ízení
poskytování zp tné vazby. Nicmén
pracovního
výkonu,
za mnohem d ležit jší
považuje rozvoj pracovníka.
Spole ným znakem obou definic pojmu ízení pracovního výkonu je charakter neustále probíhajícího sebeobnovujícího cyklu.
Zdroj: KOUBEK, J. s. 204 Obr. 1 ízení pracovního výkonu
11
(Armstrong, 2007, str. 414)
12
1.2.
Proces ízení pracovního výkonu
ízení pracovního výkonu, jak ho popisují Armstrong (2007) i Koubek (2007), je
považováno
za
flexibilní
proces,
nikoliv
za
systém.
Slovo
systém
by v nás m lo vzbuzovat spíše dojem standardizovaného a byrokratického ístupu, což není v souladu s pojetím moderního ízení pracovního výkonu. Toto moderní
pojetí
je
charakteristické
svým neustálým probíhajícím cyklem,
jak dokumentuje obr. 2. Hlavními ástmi cyklu ízení pracovního výkonu m žeme charakterizovat termíny jako je plánování aktivita zkoumání a posuzování V t chto termínech se skrývá problematika uzavírání dohod o pracovním výkonu a rozvoji, ízení pracovního výkonu b hem roku a následné posuzování pokroku, úsp šnosti. Obdobn popisuje cyklus ízení pracovního výkonu i Koubek (2007), který ješt
vyzdvihuje definování role a plánování osobního rozvoje, které
je v cyklu od Armstronga (2007) zakomponováno již v dohodách o pracovním výkonu.
Zdroj: ARMSTRONG, M. s. 419 Obr. 2 Cyklus ízení pracovního výkonu
Jak jsem již uvedla, mezi hlavní aktivity a fáze cyklu ízení pracovního výkonu pat í definování role pracovníka, projednání a uzav ení dohod nebo písemné 13
smlouvy o pracovním výkonu, projednání a uzav ení dohody nebo smlouvy o rozvoji schopností pracovníka, ízení pracovního výkonu v pr
hu období
a záv re né prozkoumání a posouzení pracovního výkonu (Koubek, 2007). V oblasti definování role pracovníka by m ly být dohodnuty hlavní o ekávané výsledky, které by m l vlastník role být schopen dosáhnout v závislosti na svých schopnostech, ale také by m lo být dohodnuto o ekávání z hlediska chování a respektování hlavních hodnot organizace (Armstrong, 2007). Další velice ležitou ástí je uzav ení dohody o pracovním výkonu, jak písemné tak ústní, jež definuje cíle a postup m ení pracovního výkonu (Koubek, 2007). Mnohé organizace používají ke shrnutí kritérii pro cíle zkratku SMART, viz tabulku 2.
Tab. 2 SMART
S = Specific / stretching
jasný, jednozna ný, p ímo arý, pochopitelný a podn tný
M = Measurable
kvantita, kvalita, as peníze
A = Achievable
podn tný a náro ný, ale splnitlný pro schopného jedince
R = Relevant
d ležitý z hlediska cíl organizace, s podnikovými cíli
T = Time framed
dosažitelnost v dohodnutém termínu
Zdroj: ARMSTRONG, M. s. 421
Cíle mohou mít r znou podobu, a už jsou to cíle trvalé, cíle výsledkové, úkoly, projekty, ale také m že být cílem chování. D ležitou
ást uzav ené dohody
o pracovním výkonu tvo í metoda m ení pracovního výkonu p i dosahování cíl a plán osobního rozvoje. Pod pojmem plán osobního rozvoje by m ly být za azeny plány vzd lávacích aktivit, za které jsou pomocí svých manažer a své organizace pracovníci odpov dní. Následn po stanovení cíl a uzav ení dohody o pracovním výkonu proces pokra uje ízením pracovního výkonu b hem roku, obr. 2.
ízení pracovního výkonu v pr
hu období (nej ast ji roku) je fáze, b hem
níž se podnikají kroky sm ující k realizaci dohody / smlouvy o pracovním výkonu a plánu osobního rozvoje pracovníka.“12 Tato ást také zahrnuje nep etržitý cyklus 12
(Koubek, 2007, str. 205)
14
poskytování zp tné vazby na výkon a provád ní neformálních posuzování pracovního výkonu (Koubek, 2007). „Tento p ístup kontrastuje s p ístupem uplat ovaným v konven ních systémech hodnocení pracovního výkonu, které byly obvykle postaveny na ro ní periodicit
a na formálním hodnocení, zam eném
spíše na minulost.“13 V tšinou ale toto ro ní formální hodnocení z stává sou ástí systému ízení pracovního výkon, ale není jeho podstatnou
ástí (Armstrong,
2007). Poslední ástí procesu je fáze vyhodnocování pracovního výkonu, kterého bylo dosaženo v pr
hu stanoveného období. Záv re né posouzení dosaženého
výkonu by m lo mít formu setkání pracovníka a liniového manažera, p i kterém dochází k prozkoumání a posouzení pracovního výkonu s d razem na vyzdvihnutí úsp ch a pokrok , ale také k upozorn ní na problémy. Záv re né zhodnocení by m lo plynule p ejít k první fázi celého cyklu. Na základ dosažených výsledk by m la být uzav ena nová dohoda o pracovním výkonu na následující období.
V praxi mnoha pr myslov orientovaných firem, zam stnávajících na jedné stran zam stnance ve výrobn dochází k zám
a na stran
druhé technicko-hospodá ské pracovníky,
dvou pojm , pojmu ízení pracovního výkonu a hodnocení
pracovního výkonu. K této zám
m že docházek díky používání jednotného
systému pro posuzování pracovního výkonu pro ob
skupiny zam stnanc .
Hlavním rozdíl m mezi t mito dv ma pojmy se budu v novat blíže v další ásti práce.
1.3.
Hodnocení pracovního výkonu versus ízení pracovního výkonu
kte í lidé se stále myln domnívají, že hodnocení pracovního výkonu je totéž jako ízení pracovního výkonu. Mezi t mito pojmy existují výrazné rozdíly, na které bych ráda upozornila. Avšak ne všichni auto i vidí rozdíl mezi ízením pracovního výkonu a hodnocením pracovník zam
tak jasn
jako Armstrong. Mnohdy nastává
ování t chto dvou pojm . Nap . Bedrnová, Nový (2007) hovo í o
problematice ízení pracovního výkonu obdobn termín hodnocení pracovník .
13
(Armstrong, 2007, 423)
15
jako Armstrong, ale používají
Nejprve bych se zam ila na hlavní atributy hodnocení pracovního výkonu (hodnocení pracovníka), které je definováno jako formální posuzování a následné hodnocení vedoucím pracovníkem/manažerem. Hodnocení pracovník periodicky, zpravidla jednou krát ro
v podob
probíhá
hodnotícího rozhovoru, jehož
elem je stanovit odm nu. Systém hodnocení pracovního výkonu funguje byrokraticky shora dol a velkou roli v n m hraje personální útvar. Dalším znakem hodnocení pracovního výkonu je jeho izolovanost, tedy neexistence vazby mezi žádoucím pracovním výkonem a cíli organizace. V neposlední ad pracovního výkonu se také tradi
hodnocení
dívalo do minulosti, spíše na to, co se ud lalo
špatn , než aby se zabývalo budoucími pot ebami. Metoda hodnocení pracovního výkonu je uplat ována u spole ností zam stnávajících p evážn d lníky, z d vodu stanovení kvantitativních cíl , jejich pln ní lze jednoduše prozkoumat a posoudit. Tyto znaky odlišují hodnocení pracovního výkonu od ízení pracovního výkonu.
Proti hodnocení pracovního výkonu je „systém
ízení pracovního výkonu
nep etržitý, mnohem širší a komplexn jší a p irozen jší proces, který vyjas uje vzájemná o ekávání, zd raz uje podp rnou a pomocnou roli manažer , od nichž se o ekává, že budou p sobit spíš jako kou ové než jako soudci, a zam uje se na budoucnost.“14 Fungování systému ízení pracovního výkonu je založeno na dialogu mezi pracovníkem a liniovým manažerem. V praxi se uplat uje pro pracovníky, u nichž nelze stanovit pouze kvantitativní cíle, ale i cíle v oblasti vytvá ení p idané hodnoty pro organizaci. Typickým p íkladem jsou zam stnanci na technicko-hospodá ských funkcích, jejichž nápl manuálních a duševních. Od t chto zam stnanc k ešení
zadaného
úkolu,
z pohledu
zp sobu,
práce je kombinací složek se o ekává iniciativní p ístup jak
dosáhnout
výsledku,
ale i využitého asu.
Základní odlišnosti mezi hodnocením pracovního výkonu a ízením pracovního výkonu shrnuje tabulka 1.
14
(Armstrong, 2007, str. 416)
16
Tab. 1 Hodnocení pracovního výkonu v porovnání s ízením pracovního výkonu
Hodnocení pracovního výkonu Posuzování a hodnocení shora dol
ízení pracovního výkonu Spole ný proces založený na dialogu
Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s jedním nebo více formálními setkáním Používání klasifikace, bodování
Klasifikace, bodování mén obvyklé
Monolitický systém
Flexibilní proces
Zam ení na kvantitativní cíle
Zam ení na hodnoty a chování ve stejné mí e jako na cíle ímá vazba na odm nu je mén pravd podobná
asto propojeno s odm
ováním
Byrokratický systém - složité papírování
Dokumentace udržována na minimální úrovni
Je to záležitost personálního útvaru
Je to záležitost liniových manažer
Zdroj: ARMSTRONG, M. s. 417
V moderním pojetí ízení lidských zdroj nelze tyto dva pojmy od sebe striktn odd lit, a koliv jejich pojetí je odlišné. K tomuto názoru se p iklání i Armstrong (2007), který vnímá hodnocení jako nutnou sou ást ízení pracovního výkonu.
17
2. Hodnocení pracovník Jak již bylo uvedeno, stále existuje nutnost organizovat formální setkání za ú elem prozkoumání a posouzení pracovního výkonu pracovník , jak u pracovník p ímé oblasti, tak u pracovník
nep ímé oblasti. Vnímáno m že být bu
komplexní, pak se jedná o sou ást
v rovin
ízení pracovního výkonu, nebo jako
samostatný systém hodnocení pracovního výkonu. „Systematické a pravidelné hodnocení výkonu a jednání pat í k základním pilí m managementu lidských zdroj .“15 Hlavním významem pracovního hodnocení je hlubší poznání pracovníka, které následn
poskytuje informace pot ebné pro ur ení správného zp sobu
vedení pracovník
(Bedrnová, Nový, 2007). Hodnocení také poskytuje možnost
zamyšlení nad možnostmi rozvoje pracovníka (Armstrong, 2007). Na hodnocení pracovník
lze nahlížet ze dvou úhl . Dle Koubka (2007) lze
hodnotit
bu neformáln , nebo formáln ( i také systematicky).
Neformální hodnocení probíhá pr „Pr
žn
mezi pracovníkem a jeho nad ízeným.
žné hodnocení výkonu je klí ovou operací, která umož uje zp tn
zjistit,
eho bylo nebo naopak nebylo dosaženo, p ezkoumat výsledky a pak stanovit další postup tak, aby bylo možné bu
stav t na úsp ších, nebo se pou it z chyb
a nap íšt se jich vyvarovat.“16 Dalším znakem je také p íležitostná povaha, která je vyvolána ur itou událostí.
Oproti
tomu
formální
hodnocení
má
spíše
charakter
racionálního
a standardizovaného systému s pravidelným intervalem (Koubek, 2004). „B hem formálního zkoumání a posuzování pracovního výkonu by nem lo docházet k žádným p ekvapením, pokud ovšem byly problémy pracovního výkonu ešeny tak, jako to má být – b hem roku, okamžit , jakmile se objevily nebo hrozilo, že se objeví.“17 Ob
podoby hodnocení pracovního výkonu neexistují odd len ,
ale uplat uje se ve vzájemné kombinaci. Hodnocení formálnímu i neformálnímu nutn musí p edcházet stanovení a m ení cíl .
15
Dvo áková, 2007, str. 256) (Nachtigalová, 2009, str.36) 17 (Armstrong, 2007, str. 424) 16
18
V tradi ních systémech hodnocení figurovalo p evážn uplat ování kvantitativních cíl . Tato kvantitativní kritéria by se m la vyskytovat i v moderním pojetí hodnocení, však nem la by zaujímat p evážnou
ást posuzovaných kritérii
(Armstrong, 2007).
„Kritéria pro posuzování pracovního výkonu by m la správn vyvažovat mezi: dosaženými výsledky v porovnání s cíli existující a uplat ovanou úrovní znalostí a dovedností (odbornými schopnostmi, odbornou zp sobilostí) chováním p i práci ovliv ujícím výkon (schopnostmi chování) mírou, v jaké chování respektuje základní hodnoty organizace každodenní efektivnost“18
ízení pracovního výkonu a jeho následné hodnocení dle Dvo ákové (2007) lze provád t n kolika metodami. „Tyto metody plní p i hodnocení pracovníka podp rnou funkci. Pomáhají sledovat a zaznamenávat pln ní standard pracovního výkonu a jednání.“19 Podle toho, z jakého pohledu posuzujeme vykonávanou práci, lze metody hodnocení d lit na orientované na minulost a zam ené na budoucnost. Mezi metody orientované na minulost se adí ízení dle stanovených cíl , hodnotící dotazník, hodnotící stupnice a metoda BARS. K metodám orientovaným na budoucnost pat í 360° zp tná vazba, sebehodnocení a assesment centre/development centre (Dvo áková, 2007).
Jednou z metod orientovaných na minulost je hodnoticí stupnice, kterou jsem zvolila z d vodu využívání metody ve zkoumané spole nosti Škoda Auto a.s. Hodnotitel provádí ocen ní pracovního výkonu pomocí zaškrtnutí ur itého stupn pln ní ur itého kritéria. Jednotlivým stup
m jsou p azeny body, pop ípad jsou
definovány slovn , viz tabulku 4. Celkové hodnocení následn
vzniká sou tem
dosažených bod . „Výhody této metody jsou následující: náklady na její vytvo ení a administrativu jsou nízké, vypln ní formulá e není asov náro né, stupnice jsou 18 19
(Armstrong, 2007, str. 424) (Dvo áková, 2007, str. 263)
19
použitelné pro velký po et zam stnanc , dává
íselné výsledky, které se hodí
k porovnávání pracovník a stanovení pobídkové mzdy.“20
Tab. 3 P íklad hodnotící stupnice
Stupe pln ní Kritéria hodnocení
Nedostate ný Uspokojivý Dobrý Velmi dobrý Výborný (5) (1) (2) (3) (4)
1. Intenzita práce 2. Kvalita práce 3. Spolehlivost 4. Iniciativa 5. Spolupráce s kolegy 6. Dodržování pracovní doby Celkem Zdroj: DVO ÁKOVÁ, Z. a kol. s. 266
koliv jsou jednotlivé metody hodnocení pracovník v teorii obsáhle popsány, p i jejich použití v praxi mohou vznikat komplikace v podob
chyb, kterých
se hodnotitelé mohou dopoušt t.
2.1. Z
Nej ast jší chyby v hodnocení
d vodu složitosti je hodnocení
asto provád no nesprávn . Díky tomu
zam stnanci nedostávají kvalitní zp tnou vazbu (Urban, 2003). „D vod je ada: hodnocení jsou špatn
podána – neobsahují konkrétní p íklady a analýzy,
nevztahují se k celému hodnocenému období, postrádají dostatek informací plynoucích z pr hodnocení
m že
žného sledování výkonu zam stnance.“21 docházet
mnohdy
k chybám.
Mezi
i pr
hu vlastního
nej ast jší
chyby
i hodnocení pat í haló efekt, stereotypy, srovnávání, efekt zrcadla (Urban, 2003).
Haló efekt, jako jedna z chyb p i hodnocení, má dv stran
pi
haló
efektu
dochází
k ignorování
hlavní podoby. Na jedné výkonnostních
u zam stnance, jehož výkon je v ur itých oblastech nadpr 20 21
(Dvo áková, 2007, str. 265) (Urban, 2003, str. 146)
20
problém
rný. Na druhou
stranu má halo efekt i svou obrácenou podobu. Ur ité negativní hodnocení v díl í oblasti m že mít za p
inu celkové negativní hodnocení (Urban, 2003).
Další chybou, která se vyskytuje p i hodnocení, je tzv. stereotyp. Podstatou této chyby je ovlivn ní hodnotitele p edsudky nebo obecnými soudy (Urban, 2003). Tyto stereotypy mohou vycházet z obecných p edstav o pracovní výkonnosti muž a žen.
Další chyba, která se objevuje p i sou asném hodnocení dvou zam stnanc , se nazývá srovnávání. V tšina osob má také tendenci hodnotit lépe ty, kte í se jim podobají, tuto chybu nazýváme efekt zrcadla (Urban, 2003).
2.2.
Výkonové odm
ování
V návaznosti na hodnocení pracovního výkonu a odstran ní chyb v hodnocení, dle Koubkovy definice p ísluší zam stnanci za dosažený výkon odm na. Ve firemní praxi se jedná p evážn
o variabilní složku mzdy. Pojetí finan ní
odm ny ve spojitosti s výkonem, Urban (2003) nazývá výkonové odm
ování.
esto, že Armstrong (2007) se svým pojetím ízení pracovního výkonu se ke spojování s odm
tohoto
procesu
s odm
ováním
nep iklání,
spojitost
výkonu
ováním se díky sílícímu tlaku konkurence posiluje (Urban, 2003).
„K uplatn ní výkonového odm
ování sahají organizace v zásad ze ty hlavních
vod . Je to ve snaze: posílit individuální a skupinovou výkonnost, podpo it identifikaci odm
zam stnanc
s cíli
organizace,
ování, zvýšit konkurenceschopnost odm
Výkonové odm
ování d líme na odm
lépe
kontrolovat
fixní
složku
22
ování.“
ování individuální, výkonové odm
pro malé skupiny (pracovní týmy) a výkonové odm Individuální systémy výkonové motivace odm
ování
ování velkých skupin.
ují všechny zam stnance
za dosažení i p ekro ení ur itých výkonových kritérii (Urban, 2003). „Hlavním cílem tohoto výkonového odm 22
ování je zvýšit individuální výkonnost a umožnit,
(Urban, 2003, str. 150)
21
aby
systém
odm
ování
výkonností.“23 I výkonové odm
aktivn
podporoval
zam stnance
s vysokou
ování má své výhody a nevýhody. Mezi hlavní
výhody individuálního výkonového odm
ování je, že p ináší jasný vztah mezi
individuální odm nou a osobním pracovním p ísp vkem. Další výhodou je podpora osoby s vysokou výkonností. V neposlední
ad
také m že
mít podstatný vliv na klí ové ukazatele výkonnosti, jakými jsou produktivita, kvalita a objem prodeje (Urban, 2003). Stejn
jako existují na jedné stran
výhody,
tak nalezneme i nevýhody. Jednou z hlavních nevýhod individuálního výkonového odm
ování je, že m že vést k posilování individualismu a neproduktivní
konkurenci (Urban, 2003).
V následujících kapitolách bude analyzován p ístup spole nosti Škoda Auto a.s. k problematice
ízení pracovního výkonu i jeho hodnocení. Cílem analýzy
je definovat, zda spole nost Škoda Auto a.s. používá pouze izolované hodnocení pracovního výkonu, tedy hodnocení bez návaznosti na cíle jak individuální, tak na cíle spole nosti a bez existence plánování osobního rozvoje. Nebo zda již do svého systému odm
ování zakomponovala proces ízení pracovního výkonu,
s ohledem na rozd lení zam stnanc , jelikož se jedná o pr myslov orientovanou spole nost, na zam stnance v p ímé výrobní oblasti a na zam stnance v oblasti nep ímé, tedy nevýrobní. Dále ur it slabá místa a potenciál na zlepšení a na jejich základ
navrhnout vhodná opat ení spl ující požadavky na efektivitu celého
systému.
23
(Urban, 2003, str. 153)
22
3. Základní charakteristika spole nosti Škoda Auto a.s. Skupina Škoda Auto a.s., kterou tvo í mate ská spole nost ŠKODA AUTO a.s. a její pln
konsolidované dce iné spole nosti, v pr myslovém odv tví
eské
republiky, pat í k nejv tším zam stnavatel m s více než stoletou tradicí. Pod hlavní p edm ty podnikatelské innosti spadá vývoj, výroba a prodej automobil , komponent
originálních díl
a p íslušenství zna ky Škoda Auto a také
poskytování servisních služeb (Výro ní zpráva 2008). Jelikož se jedná o pr myslov
orientovanou spole nost, lze její zam stnance roz lenit do dvou
oblastí, zam stnance oblasti p ímé (výrobní) a nep ímé (technicko-hospodá ské profese). K 30. 10. 2009 Bylo v mate ské spole nosti Škoda Auto a.s. zam stnáno celkem 22 976 zam stnanc , z toho v p ímé oblasti 15 836 zam stnanc a v nep ímé oblasti 7 141 zam stnanc .
3.1.
Organiza ní struktura
Mate ská spole nost Škoda Auto a.s. je tvo ena t emi závody, hlavním závodem Mladá Boleslav a dv ma pobo nými závody Kvasiny a Vrchlabí. Organiza ní struktura celé spole nosti je velmi složitá, s výrazným hierarchickým uspo ádám, viz obrázek 3. Hlavní linii organiza ní struktury tvo í šest oblastí, kterými jsou oblast G - P edseda p edstavenstva, E – Oblast ekonomie, oblast P - Prodej a marketing, V - Výroba a logistika, T - Technický vývoj a v neposlední ad
oblast Z -
oblasti, jako první úrove
ízení lidských zdroj , viz obrázek 5. Jednotlivé
ízení, se dále d lí na útvary v druhé a t etí úrovni ízení.
Obr. 3 Organiza ní struktura Zdroj: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal, 2009, staženo dne 23. 10. 2009
23
Šet ení v oblasti p ístupu spole nosti k ízení pracovního výkonu a k hodnocení pracovního výkonu bude zam eno na dv
oblasti z organiza ní struktury
spole nosti a to no oblast E a na oblast G. Pod ob oblasti spadají zam stnanci evážn
na technicko-hospodá ských pozicích, na jejichž práci je pot eba
nahlížet spíše z pohledu learedshipu nikoliv managementshipu.
3.1.1. E - Oblast ekonomie První oblastí, na kterou se zam ím, je oblast ekonomie, jež je zodpov dná za velmi široké spektrum funkcí ve spole nosti Pod oblast E spadají útvary finan ní správy spole nosti, jako jsou controlling, ú tárna a treasury. Dále tato oblast zajiš uje provoz a rozvoj informa ních systém , trvalou optimalizaci proces a struktury (Informa ní systémy a organizace) a také se stará o nákup výrobního matriálu, režijního materiálu, investic a služeb (Nákup). V neposlední ad je oblast ekonomie zodpov dná za správu právních záležitostí spole nosti.
3.1.2. G – P edseda p edstavenstva Pod oblast G, oblast p edsedy p edstavenstva, v prvé ad pat í velký útvar ízení kvality, který koordinuje a usm
uje innosti a procesy p i vývoji a výrob vozu
s ohledem na kvalitu produktu. Dále pak pod oblast G spadá 7 útvar
v druhé
úrovni ízení, mezi n ž pat í produktmanagement, podniková komunikace, rozvoj podniku a strategie, ízení programu zahrani ních projekt , interní audit a také hlavní sekretariát p edstavenstva.
24
3.2.
Systém odm
ování ve spole nosti Škoda Auto a.s.
Individuální a kolektivní vztahy jsou ve spole nosti Škoda Auto a.s. upraveny kolektivní smlouvou. Sou ástí kolektivní smlouvy jsou ujednání o pravidlech pracovní doby, zásady spolupráce v oblasti bezpe nosti práce a ochrany životního prost edí, je zde také zakotven mzdový systém spole nosti, zásady sociální politiky a pravidla pro ešení strukturálních zm n s dopadem na zam stnance. Kolektivní smlouva se d lí do kapitol. Pod kapitolou D se nachází pravidla pro odm
ování (Kolektivní smlouva Škoda Auto a.s.).
3.2.1. Kapitola D – Pravidla odm Kapitola D – Pravidla odm
ování – k 27. 2. 2009
ování platná pro tarifní zam stnance, jimiž se rozumí
zam stnanci za azení v povoláních uvedených v podnikovém katalogu sm rných íklad (Kolektivní smlouva Škoda Auto). Katalog sm rných p íklad je rozd len na n kolik ástí. Upravuje jednak obecná povolání v podnikových oblastech, ale dále také upravuje jednotlivá povolání, která jsou specifická pro danou oblast. Mezi obecná povolání v podnikových oblastech pat í asistent vícejazy ný, koordinátor, sekretá ka, sekretá ka vícejazy ná, specialista, tlumo ník. Jednotlivé uvedené pozice dle katalogu sm rných p íklad obsahuje p íloha 1. Na základ
s p esným popisem
inností
za azení zam stnance, dle katalogu sm rných
íklad , na ur itou pozici mu za vykonanou práci náleží pravidelná m sí ní mzda.
„Pravidelnou m sí ní mzdu tarifních zam stnanc
tvo í tarifní mzda a osobní
ohodnocení.“24 Mzdový tarif je sazba za jednotku asu. Ve spole nosti Škoda Auto jsou uplatn ny m sí ní mzdové tarify ve 12 skupinách a 2 mezistupních (Kapitola D – Pravidla odm
ování). Druhou ást pravidelné m sí ní mzdy tvo í osobní
ohodnocení, kterému se budu v následující kapitole v novat blíže.
24
(Kapitola D – Pravidla odm ování, 27. 2. 2009)
25
3.3.
Osobní ohodnocení tarifních zam stnanc
Osobní ohodnocení jako variabilní sou ást mzdy tarifních zam stnanc , umož uje inn
diferencovat
výši
mzdy
jednotlivých
zam stnanc
v návaznosti
na využívání odborných p edpoklad , osobních vlastností a schopností. Využívání uvedených odborných p edpoklad , vlastností a schopností je rozhodující pro úsp šný výkon funkce nebo pracovní ú innost, pro dlouhodob dosahovaný výkon a pro komplexní posuzování výsledk odm
práce (Kapitola D – Pravidla
ování). „Individuální výkon, který b hem celého posuzovaného asového
období zam stnanec podával, je t eba ohodnotit kritérii.“25 V systému pro hodnocení výkonu zam stnance uvedených v Kolektivní smlouv , jsou celkem ty i kritéria Kritérium I – kvalita, spolehlivost, jakost práce Kritérium II – spolupráce, chování, p edávání v domostí (Know-how) Kritérium III – flexibilita nasazení, iniciativa, samostatnost Kritérium IV – pracovní káze , využívání pracovní doby, efektivnost hospoda ení se sv enými prost edky esný popis jednotlivých kritérii obsahuje p íloha 2. „V každém kritériu je t eba zam stnance ohodnotit odpovídajícím stupn m a p adit uvedené body.“26 To ukazuje tabulka 4.
Po se tení dosažených bod za jednotlivá kritéria získá hodnotitel výsledek, který zárove odm
vyjad uje procento osobního ohodnocení (Kapitola D – Pravidla ování). Nominální výše osobního ohodnocení je dána zjišt ným procentem
z tarifu osobní t ídy zam stnance ve výši dle Dohody D I/p íslušné období – O mzdách, viz p ílohu 3. Hodnocení provádí vždy vedoucí OJ, supervizor nebo mistr. Hodnotitel vybírá z popisu jednotlivých kritérii faktory, které jsou pro danou hodnocenou pozici st žejní a p id lí body. Pracoval-li hodnocený zam stnance hem posledních 3 m síc p ed termínem pravidelného hodnocení na projektové práci, nebo byl p eložen na jinou práci, má hodnotitel právo odsouhlasit hodnocení spole 25 26
s vedoucím projektu pop ípad
(Kapitola D – Pravidla odm ování, 27. 2. 2009) (Kapitola D – Pravidla odm ování, 27. 7. 2009)
26
s d ív jším vedoucím. „P i hodnocení
nesmí být brány v potaz žádné všeobecné osobní charakteristiky, rozhodující je individuální pracovní výkon.“27 Každý zam stnanec je hodnocen v návaznosti na vykonávanou funkci a na pracovní nápl .
ležitou sou ástí organizace osobního hodnocení je p ítomnost rozpo tu. Tento rozpo et stanovený pro všechny oblasti jednotným procentem ze sou tu tarif vyplývajících ze zat íd ní jednotlivých zam stnanc pro rok 2009 iní dle dohody D I/p íslušné období – O Mzdách 15 % (Kapitola D – Pravidla odm
Hodnocení výkonu se provádí u všech tarifních zam stnanc stanovených v dohod
D I/p íslušní období – O mzdách. Tedy
ování).
v termínech ty ikrát ro
v termínech 1. 1., 1. 4., 1. 7., a 1. 10. K 1. 7. dochází k pravidelnému povinnému hodnocení, v ostatních termínech je úprava hodnocení nepovinná. „P i nových nástupech do pracovního pom ru se provede hodnocení po uplynutí 3 m síc za edpokladu, že zam stnanec v této dob odpracoval nejmén 22 sm n.“28 Pokud nedošlo k napln ní podmínek pro hodnocení po uplynutí 3 m síc , hodnocení se provede nejpozd ji po uplynutí 6 m síc zam stnání.
V p ípad , že dojde k op tovnému zavedení zam stnance do eviden ního stavu, je nutné provést nové hodnocení výkonu, na jehož základ
se stanoví výše
osobního ohodnocení. Výše osobního ohodnocení nesmí p ekro it stanovený rozpo et (Kapitola D – Pravidla odm pracovní místo, nebo p i zm
ování). „P i za azení zam stnance na jiné
zat íd ní, se provede nové hodnocení výkonu
a stanoví se výše osobního ohodnocení.“29 I v tomto p ípad
nesmí dojít
k p ekro ení stanoveného rozpo tu. Pro prob hnutí celého cyklu, schválení výsledku p íslušným personálním útvarem, objasní a novou výši osobního ohodnocení sd lí hodnotitel každému zam stnanci nejpozd ji první den platnosti nového osobního ohodnocení (Kapitola D – Pravidla odm
27
(Kapitola D – Pravidla odm ování, 27. 2. 2009) (Kapitola D – Pravidla odm ování, 27. 2. 2009) 29 (Kapitola D – Pravidla odm ování, 27. 2. 2009) 28
27
ování). „Zam stnanec
svým podpisem potvrdí, že byl s výsledkem hodnocení seznámen a bere jej na domí.“30 Pokud dojde u zam stnanc
k zna nému poklesu pracovního výkonu má
hodnotitel právo snížit osobní ohodnocení až o 80 % p iznané ástky. Toto snížení osobního hodnocení platí pouze ten m síc, ve kterém došlo k poklesu hodnocení. Následn je hodnotitel povinen písemnou formou zam stnance seznámit s d vody snížení.
ástku, o kterou hodnotitel snížil u zam stnance osobní ohodnocení, má
možnost použít k p erozd lení pro zam stnance, u kterých naopak došlo ke zvýšení výkonu. Navýšení má stejn
jako snížení osobního ohodnocení
platnost pouze jeden m síc.
Tab. 4 Osobní ohodnocení
Stupe hodnocení
Kritéria hodnocení I. Kvalita, spolehlivost, jakost výsledku práce II. Spulupráce, chování, edávání v domostí (Know-how) III. Flexibilita nasazení, iniciativa, samostatnost IV. Pracovní káze , využívání pracovní doby, efektivnost hospoda ení se sv enými prost edky
Odpovídající Všeobecn Neodpovídá ekávání v odpovídá ekávání malém rozsahu, ekávání reps. jen n kdy
eteln ekra uje ekávání
Dalece ekra uje ekávání
Hodnocení výkonu v procentech z tarifu
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
Zdroj: Kapitola D – Pravidla odm
30
Lehce ekra uje ekávání
ování – k 27. 2. 2009
(Kapitola D – Pravidla odm ování, 27. 2. 2009)
28
4. Empirické šet ení Empirické šet ení bylo provedeno v závod spole nosti Škoda Auto a.s. Mladá Boleslav metodou áste
strukturovaného rozhovoru. Jednotlivé okruhy otázek
byly vytvo eny a následn
schváleny ve spolupráci se zástupcem personalistiky
spole nosti Škoda Auto. Metod
dotazování p edcházela metoda pozorování a
konzultace s personálním odd lením dané spole nosti. Jednotlivé záv ry a doporu ení následn
vycházejí p edevším z výsledk
áste
strukturovaných
rozhovor .
áste
strukturované rozhovory byly provád ny v pr
hu absolvování praxe
na personálním odd lení spole nosti Škoda Auto a.s. na vzorku vedoucích pracovník
provád jících hodnocení. V rámci zachování anonymity zkoumaných
hodnotitel
byl specifikován pouze v k, pohlaví a délka pracovního pom ru
ve spole nosti.
4.1.
Cíle empirického šet ení
Systém odm
ování, do n jž pat í také systém hodnocení zam stnanc , je ve
spole nosti Škoda Auto a.s. jasn
nastaven, tudíž bylo možné podrobit
ho d kladné analýze. Pohled na problematiku hodnocení zam stnanc
pouze
ze strany hodnotitel byl vybrán zám rn , jelikož cílem šet ení bylo zjistit pohled hodnotitel
na tuto problematiku obecn . Tedy, zda považují hodnocení
za smysluplné a zda pro n jako hodnotitele p ináší benefity. Dalším cílem bylo zjistit co nejvíce informací o pohledu a názoru na systém, který je ve Škoda Auto nastaven. Otázky sm ovaly na problematiku nastavení jednotlivých kritérií používaných p i hodnocení a jejich použitelnosti p i rozlišování mezi nízkým a vysokým výkonem. Následující otázky zkoumaly oblast frekvence hodnocení zam stnanc . V neposlední ad
bylo šet ení zam eno na uzavírání dohod
o pracovním výkonu mezi hodnotitelem a hodnoceným a na organizování hodnotících rozhovor
s hodnocenými. Poslední otázky rozhovoru se týkaly
podpory personalistiky p i procesu hodnocení zam stnanc .
29
4.2.
áste
strukturované rozhovory
Otázky k provedeným rozhovor m byly vytvo eny po konzultaci se zástupcem personalistiky. Vzorové otázky v eském jazyce obsahuje p íloha
. 4 a
íloha . 5 obsahuje otázky v anglickém jazyce, jelikož mezi zkoumanými byli 2
n mecky
mluvící
celkem 8 zam stnanc
vedoucí
pracovníci.
Šet ení
se
tedy
zú astnilo
na vedoucích pozicích spole nosti Škoda Auto a.s.,
v závod Mladá Boleslav. Tito vedoucí pracovníci provád jí hodnocení p evážn technicko-hospodá ských pracovník . S ohledem na anonymitu poskytovaných rozhovor byl vzorek rozd len pouze do kategorií dle pohlaví, v ku, nejvyššího dosaženého vzd lání a délky pracovního pom ru ve spole nosti. Struktura zkoumané skupiny vedoucích pracovník
vycházela z dostupných informací o
pracovnících na vedoucích pozicích. Ve spole nosti Škoda Auto a.s. je zam stnáno celkem 429 vedoucích pracovník , jejichž pr
rný v k se pohybuje
kolem 46 let, 86 % má vysokoškolské vzd lání a 88 % tvo í muži, 12 % ženy. V rámci prošet ovaného výb rového vzorku bylo vybráno zastoupení 5 muž a 3 ženy. V kovou strukturu dokumentuje tabulka 5.
Tab. 5 V ková struktura
skupina 1 2 3 4 celkem
k 28-34 34-40 40-46 46-52
etnosti st ed intervalu absolutní relativní 31 1 0,125 37 3 0,375 43 3 0,375 49 1 0,125 8 1
Zdroj: vlastní zpracování
Dalším údajem blíže specifikujícím zkoumaný vzorek hodnotitel
bylo nejvyšší
dosažené vzd lání. Jak ukazuje tabulka 6, sedm z osmi vedoucích pracovník pat í ke skupin
vysokoškolsky vzd laných zam stnanc . Posledním údajem,
blíže ur ujícím skupinu, na které byl provád n výzkum, byla délka trvání zam stnaneckého pom ru se spole ností Škoda Auto a.s. Intervalové rozd lení délky pracovního pom ru p edstavuje tabulka 7. Pr
rná délka zam stnání
s ohledem na vybrané zam stnance se pohybuje kolem 11 let. 30
Tab. 6 Vzd lanost
etnosti absolutní relativní základní 0 0 st ední odborné vzd lání s výu ním listem 1 0,125 st ední odborné vzd lání s maturitou 0 0 vyšší odborné vzd lání 0 0 vysokoškolské vzd lání 7 0,875 celkem 8 1 nejvyšší dosažené vzd lání
Zdroj: vlastní zpracování
Tab. 7 Délka pracovního pom ru
skupina 1 2 3 4 celkem
etnosti délka pracovního st ed pom ru intervalu asolutní relativní 0-5 2,5 1 0,125 5-10 7,5 2 0,25 10-15 12,5 2 0,25 15-20 17,5 3 0,375 8 1
Zdroj: vlastní zpracování
4.3. áste
Výsledky áste
strukturovaných rozhovor
strukturovaný rozhovor koncipovaný do 13 otázek, následn dopln ný
o další otázky v návaznosti na získané odpov di, provedený v pr
hu cca
jednoho m síce poskytl následující informace o názoru na sou asný systém hodnocení používaný spole nosti Škoda Auto a.s. Na konci rozhovoru byly zjiš ovány osobní údaje.
Otázka . 1 Považujete hodnocení zam stnanc za smysluplné? nutnost zam stnance hodnotit Všichni dotazovaní na tuto otázku odpov
li kladn . Tedy považují za nutné
u zam stnanc hodnotit úrove jejich dosahovaného pracovního výkonu z d vodu umožn ní následné motivace zam stnance k vyššímu pracovnímu výkonu. Ale také na základ
hodnocení poskytuje hodnotitel hodnocenému a naopak 31
zp tnou vazbu na události z uplynulého období. Hodnotitel má dle názoru vedoucích pracovník
možnost skrze hodnocení vyjád it svou spokojenost
i nespokojenost s dosahovaným pracovním výkonem.
Otázka
. 2 Považujete sou asný systém hodnocení, nastavený ve
spole nosti Škoda Auto, za srozumitelný a jednoduchý na používání? Dle odpov dí všech vedoucích pracovník
je nastavený systém hodnocení
zam stnanc ve spole nosti Škoda Auto a.s. srozumiteln i jednoduše popsán, avšak vyskytují se v jeho pojetí nedostatky. Mezi hlavní nedostatky systému pat í evážn neflexibilita systému, tedy nemožnost jednorázové odm ny p i prudkém nár stu pracovního výkonu. Jako další nedostatek nastavení považují omezení stanoveným rozpo tem, který je v sou asné dob 15 %.
Otázka . 3 Souhlasíte s p ítomností všech
ty kritérií v nastavení osobní
ohodnocení? Kritérium I – kvalita, spolehlivost, jakost výsledku práce Kritérium II – spolupráce, chování, p edávání v domostí (know-how) Kritérium III – flexibilita, nasazení, iniciativa, samostatnost Kritérium IV – pracovní káze , využívání pracovní doby, efektivnost hospoda ení se sv enými prost edky 7 z 8 dotázaných na tuto otázku odpov
lo, že souhlasí s p ítomností všech
uvedených kritérií v popisu osobní ohodnocení. Pouze 1 z dotázaných považoval za zbyte né hodnotit efektivnost hospoda ení se sv enými prost edky.
Otázka . 4 Jsou popisy jednotlivých kritérii srozumitelné? 7 dotázaných na tuto otázku odpov
lo kladn , tedy považují popisy jednotlivých
kritérii za srozumitelné.
32
Otázka . 5 Postrádáte v systému hodnocení n jaké kritérium pro hodnocení zam stnanc ? Na tuto otázku odpov
lo 7 dotazovaných ne. Pouze 1 z 8 uvedl, že v systému
hodnocení postrádá složku, kde by mohl ohodnotit zkušenosti zam stnanc a jejich ochotu dále nové zkušenosti nabývat.
Otázka . 6. Jakým zp sobem rozlišujete mezi nízkým a vysokým pracovním výkonem u jednotlivých zam stnanc ? využití kritérii p i rozhodování 8 z 8 tázaných vedoucích pracovník se p i rozlišování mezi nízkým pracovním výkonem a vysokým pracovním výkonem z ídka doslovn
ídí kritérii, která jsou
popsána v kolektivní smlouv . K hodnocení zam stnance p istupují komplexn a kritéria používají pouze formáln . Jelikož považují tento systém za nepoužitelný díky špatnému chápání pr
rného pracovního výkonu jako ocen ní 15 body.
Což odpovídá 15 % z p íslušné tarifní mzdy hodnoceného tarifního zam stnance. Tento po et bod , vzhledem k nastavené stupnici, neodpovídá pr nýbrž nadpr
rnému,
rnému pracovnímu výkonu. Dotázaní uvád li následující fakt,
že kdyby bylo použito k hodnocení výkonu stupnice, tak jak je uvedena v Kolektivní smlouv , pr
rný pracovní výkon se pohybuje kolem 8 bod .
Otázka . 7 Považujete frekvenci hodnocení za dosta ující? povinné hodnocení k 1. ervenci nepovinné hodnocení k 1. lednu, k 1. dubnu a k 1. íjnu Na otázku týkající se frekvence hodnocení bylo zaznamenáno souhlasné vyjád ení s takto nastavenou frekvencí hodnocení. Avšak dále bylo toto vyjád ení dopln no a návrhy jiné frekvence, která by dle názoru dotazovaných byla šet ila náklady. Návrhy na zm nu dokumentuje vyhodnocení otázky . 8.
33
Otázka . 8 Jakou frekvenci by jste zvolili Vy? 3 z 8 vedoucích pracovník
by zvolili frekvenci hodnocení 2x ro
. 1 z 8 by
ivítal možnost m nit hodnocení vždy po dvou m sících. 4 z 8 by volili frekvenci 1x ro
jako povinnou v kombinaci s možností pr
žn
m nit hodnocení
v p ípad
pot eby, tedy aby byly odstran ny nepovinné termíny. Z odpov dí
na tuto otázky vyplývá nutnost zm ny frekvence hodnocení k dosažení v tší flexibility systému hodnocení.
Otázka . 9 Využíváte výsledky hodnocení zam stnanc k ízení pracovník ? osobní rozvoj zam stnance podklady pro následné vzd lávání rozmis ování zam stnanc Na otázku zjiš ující návaznost osobního ohodnocení na ízení lidských zdroj v organizaci odpov
lo 5 tázaných negativn . Pouze 3 dotázaní využívají
výsledky pro další rozvoj zam stnanc , z toho 1 vedoucí pracovník uvedl, že využívá výsledky hodnocení pouze pro své koordinátory. Z t chto výsledk vyplývá nefunk nost uzavíraných dohod o pracovním výkonu. Jelikož dle pohledu Armstronga (2007) do uzavíraných dohod o pracovním výkonu by m li být zakomponovány plány zlepšování pracovního výkonu, ale také plány osobního rozvoje.
Otázka . 10 Uzavíráte se zam stnanci dohody o pracovním výkonu? Všichni dotázaní se k této otázce vyjád ili souhlasn . Uzavírání dohod o pracovním výkonu používají, ale pouze v ústní form .
Otázka . 11 Je pro Vás p irozené používání neformálního hodnocení? Používání neformálního hodnocení 8 z 8 dotázaných považuje za osv
ený
zp sob, jak motivovat zam stnance k vyššímu pracovnímu výkonu v pr
hu
období mezi povinným a nepovinným organizováním hodnocení pracovního výkonu. Ve v tších OJ vyvstává problém s velkým po tem pod ízených
34
zam stnanc , kdy je nutné delegovat neformální hodnocení na p ímého nad ízeného.
Otázka . 12 Jaký je Váš názor na organizování hodnotících rozhovor ? ínosnost rozhovor p esto, že výkon zam stnance z stal stejný pokud zam stnanec nemá o hodnotící rozhovor zájem Názor na organizování hodnotících rozhovor dle odpov dí jednotlivých vedoucích pracovník byl kladný. Dále vyjád ili souhlas s nutností organizování hodnotících rozhovor p esto, že pracovní výkon zam stnance z stal za poslední zkoumané období nezm
n. Na druhou podotázku týkající se nezájmu zam stnance
o hodnotící rozhovor nebyla zaznamenána žádna kladná odpov
. Žádný
z dotázaných vedoucích pracovník se s nezájmem o hodnocení nesetkal.
Otázka
. 13 Uvítali by jste podporu personalistiky p i hodnocení
zam stnanc ? podp rné školící aktivity v oblasti komunikace ítomnost personalisty p i pohovoru Pouze 1 z 8 dotázaných vedoucích zam stnanc by p i hodnocení zam stnanc uvítal podporu personalistiky.
Dle provedeného výzkumu je možné ur it, zda se jedná spíše o hodnocení pracovního výkonu nebo o ízení pracovního výkonu, jehož nedílnou sou ástí je i hodnocení pracovního výkonu. S ohledem na základní cíle výzkumu, který byl proveden, bylo zjišt no n kolik nedostatk zam stnanc .
35
nastaveného systému hodnocení
5. Klady a zápory osobního ohodnocení ve Škoda Auto a.s. Osobní ohodnocení tarifních zam stnanc , jak již bylo uvedeno, probíhá v intervalu
tí
m síc ,
p itom termín
1.
7.
je
stanoven
jako
povinný
pro p ezkoumání dosahovaného pracovního výkonu a zbylé t i termíny jsou nepovinné. S ohledem na takto nastavený systém s pevnou frekvencí hodnocení, s nastavenými kritérii hodnocení a s návazností hodnocení na systém odm
ování
lze usuzovat, dle teorie, zda se jedná o systém hodnocení pracovního výkonu, nebo o ízení pracovního výkonu.
Dle pohledu Armstronga (2007) napl uje osobní ohodnocení spíše znaky hodnocení pracovního výkonu, než znaky procesu ízení pracovního výkonu. Kdy nastavená kritéria pro hodnocení kopírují metodu hodnotící stupnice. Hodnotitel p i použití této metody provádí ocen ní pracovního výkonu pomocí zaškrtnutí ur itého stupn azeny body, pop ípad
pln ní ur itého kritéria. Jednotlivým stup
m jsou
jsou dodefinovány slovn , jako je tomu i u systému
používaného ve spole nosti Škoda Auto. Celkové hodnocení následn se tením dosažených bod . Pomocí se tených bod
vzniká
se ur í procento odm ny
z tarifní mzdy zam stnance a následn dochází k sou tu odm n všech tarifních zam stnanc za organiza ní jednotku a k porovnání se stanoveným rozpo tem. Zjistit, o jaký p ístup z pohledu teorie se jedná, byl jeden ze st žejních cíl empirického výzkumu. Z výsledk
šet ení lze vycházet pro hodnocení klad
a zápor nastaveného systému hodnocení zam stnanc .
Jednou z kladných stránek sou asného systému osobního ohodnocení je jeho formální fungování. Spolupráce p i provád ní osobního ohodnocení mezi všemi zú astn nými osobami zahrnující jak vedoucí pracovníky jako hodnotitele, tak zástupce personalistiky, probíhá v souladu s nastavenými pravidly. Termíny všech akcí provázející proces osobního ohodnocení jsou p edem ur eny, což dokládá íloha 6 obsahující harmonogram osobního ohodnocení pro rok 2009. Dalším kladem osobního ohodnocení, s ohledem na provedený výzkum, se ukazuje jednoduchost
a
srozumitelnost
celého
systému,
tak
jednotlivých
kritérii.
Jednoduchost a srozumitelnost systému spo ívá v nastavení omezeného po tu kritérii,
které
pomáhají
hodnotiteli
ohodnotit 36
pracovní
výkon jednotlivých
zam stnanc a to v íseln i slovn popsaném stupni pracovního výkonu. P esto, že toto nastavení osobního ohodnocení nevykazuje po formální stránce nedostatky, na základ empirického šet ení bylo n kolik nedostatk zjišt no.
Tyto nedostatky se týkají p evážn nastavení stejného systému hodnocení, jak pro profese d lnické, tak pro technicko-hospodá ské, na jejichž výkon, jsou dle dotázaných vedoucích pracovník
kladeny jiné nároky a výkon je posuzován
z jiného úhlu pohledu. U pracovník p ímé oblasti, oblasti výroby, jsou stanoveny evážn kvantitativní cíle pro hodnocení pracovního výkonu. Zp sob ízení jejich pracovního výkonu se od technicko-hospodá ských profesí liší. Od zam stnanc na d lnických profesích se nap íklad o ekává provedení pracovního úkonu s minimální mírou zmetkovosti výsledného výrobku. U zam stnanc na technickohospodá ských pozicích vzniká pot eba hodnotit nejen výsledek zadaného úkolu, ale i postup, jakým bylo výsledku dosaženo. Tento p ístup k hodnocení vychází z rozdílu mezi p ístupy k ízení a vedení lidských zdroj , kdy u d lnických profesí je uplat ováno p evážn
ízení a u technicko-hospodá ských profesí vedení,
neboli leadership.
Tento nedostatek, vyplývající z neodd lení p ímé oblasti od nep ímé oblasti i hodnocení, zp sobil nastavení osobního ohodnocení jako procesu hodnocení pracovního výkonu, v taylorovském pojetí než jako procesu ízení pracovního výkonu. Ovšem výsledky z pr zkumu dokumentují snahu vedoucích pracovník , kte í hodnotí p evážn
zam stnance v nep ímé oblasti, o nahrazení hodnocení
pracovního výkonu procesem ízení pracovního výkonu. Tato snaha byla patrná z odpov dí na otázky, které se týkaly uzavírání dohod o pracovním výkonu a organizování hodnotících rozhovor .
Dohody o pracovním výkonu jsou u dotázaných vedoucích pracovník uzavírány pouze v ústní form . Díky ústní form ujednaných plán
není možnost kontrolovat dodržování
na následující období. Dále výzkum ukázal na neexistenci
návaznosti dohody o pracovním výkonu na plán osobního rozvoje zam stnance. Problematika uzavírání dohod o pracovním výkonu p ímo souvisí s hodnotícími 37
rozhovory, p i nichž by m lo dojít ke zhodnocení p edcházejícího období, s vyzdvihnutím pozitivních výsledku a s jasným formulováním nedostatk . Sou ástí hodnotícího rozhovoru by m lo být i stanovení cíl
na další období,
jež by doložila práv dohoda o pracovním výkonu.
Dalším nedostatkem v sou asném systému osobního ohodnocení se ukázalo pojetí frekvence hodnocení, které je pot eba ešit s ohledem na náklady vznikající i sou asném nastavení. Hlavní složkou t chto náklad
je p edevším asová
náro nost plynoucí z astého hodnocení, jak pro samotné hodnotitele, tak pro personální útvar, který musí následn výsledky hodnocení zpracovat. Tyto náklady jsou d kazem p íliš vysoké byrokratizace osobního ohodnocení. Sou asné neadekvátní nastavení frekvence hodnocení také souvisí s prvním uvedeným nedostatkem, a to s nastavením systému pro všechny tarifní zam stnance.
Na základ pracovník
vyhodnocení provedeného výzkumu na vzorku 8 vedoucích se ukázalo n kolik hlavních nedostatk , které je pot eba ešit p i
zachování kladných stránek. Mezi tyto hlavní nedostatky pat í ú innost osobního ohodnocení na všechny tarifní zam stnance vysoký stupe byrokratizace uzavírání dohod o pracovním výkonu v ústní form neexistence plánu osobního rozvoje zam stnance neadekvátní frekvence hodnocení pracovního výkonu
38
6. Návrhy na zvýšení efektivity osobního ohodnocení V následující kapitole budou navrhnuta ešení, jelikož zápory sou asného systému osobního ohodnocení je nutné, s ohledem na získané informace od vedoucích pracovník
áste
strukturovanými rozhovory, odstranit, p i zachování kladných
stránek osobního ohodnocení.
Prvním negativem osobního ohodnocení se ukázalo zahrnutí obou dvou oblastí, ímé i nep ímé, pod jeden celek. Navrhovanou zm nou v této oblasti by bylo rozd lení sou asného systému na dv
ásti. Pro zam stnance v p ímé oblasti
by systém z stal nem nný, jelikož spl uje parametry jak jednoduchosti na použití, tak srozumitelnosti popisu a dle teorie se p ibližuje pojetí procesu hodnocení pracovního výkonu, který je pro p ezkoumání pracovního výkonu zam stnanc na d lnických profesích ast jší. U zam stnanc v nep ímé oblasti by m lo dojít k úprav sou asného systému.
V návaznosti na získané výsledky z provedeného výzkumu vedoucí pracovníci, jež hodnotí zam stnance na technicko-hospodá ských pozicích, se p ibližují pojetí ízení pracovního výkonu p esto, že tato myšlenka v popisu osobního ohodnocení není zakomponována. V tomto ohledu se všichni dotázaní p iklonili k úprav sou asného systému osobního ohodnocení, které opomíjí prvky procesu ízení pracovního výkonu.
Proces ízení pracovního výkonu se skládá z n kolika ástí Uzavírání dohod o pracovním výkonu a rozvoji ízení pracovního výkonu b hem roku Zkoumání a posuzování pracovního výkonu Dle odpov dí dotazovaných, první znak ízení pracovního výkonu je
áste
pln n. Se zam stnanci jsou uzavírány ústní dohody o pracovním výkonu, ale není stanoven plán osobního rozvoje. Navrhovanou zm nou by m lo být zavedení uzavírání dohod o pracovním výkonu s formální úpravou.
39
Dohody o pracovním výkonu by m ly být uzavírány mezi hodnotitelem a hodnoceným vždy p i p ezkoumání a zhodnocení pracovního výkonu v písemné form , na jednoduchém formulá i, které oba stvrdí podpisem. Písemnou formou se odstraní nejasné formulování cíl
a umožní zp tnou kontrolu p i hodnotících
rozhovorech. Dále by m lo dojít k zakotvení plán
personálního rozvoje. Plány
personálního rozvoje mohou p ispívat k rozvoji potenciálu, jak jednotlivého zam stnance, tak i celé organizace. Na základ
takto uzav ených plán
má
spole nost možnost systematicky vzd lávat a vychovávat odborníky, kte í zvýší konkurenceschopnost spole nosti na trhu. Aby nedocházelo ke zvyšování byrokratizace, nem lo by docházet k odesílání formulá
na personální odd lení,
ale k uchování papírové formy na sekretariátu p íslušné OJ. Následn by m la být spušt na aplikace v SAP, jež by umož ovala zadat informace o plánu zlepšování pracovního výkonu a plánu osobního rozvoje. Takto zadané informace by m ly být ístupné p íslušnému personálnímu útvaru pro p ípadnou kontrolu dodržování stanovených cíl pracovního výkonu, tak pro kontrolu osobního rozvoje.
S ohledem na zanesení plánu osobního rozvoje do systému osobního ohodnocení technicko-hospodá ských pracovník , by m lo docházet k ov ení dodržování plánu a také k ov ení p ístupu zam stnance k poskytovaným vzd lávacím aktivitám. A koliv z odpov di na otázku, zda vedoucí pracovníci postrádají v nastavených kritériích n jakou složku, kterou by bylo pot eba ohodnotit, nezazn l žádný návrh, z dalších odpov dí ale vyplynula pot eba zkoumat p ístup zam stnanc k nabízeným vzd lávacím aktivitám.
Další zm nou by tedy bylo rozší ení sou asných ty kritérií o kritérium páté, jež by zahrnovalo hodnocení ú asti na projektech hodnocení iniciativního p ístupu k obohacování práce nap . formulování zlepšovacích návrh a v neposlední ad ochotu dále se vzd lávat. Se zavedením pátého kritéria by také došlo ke zm rozložení jednotlivých bod , které zam stnanec m že obdržet za sv j výkonu, p i zachování 15% rozpo tu. Jak vyplynulo z rozhovor , mnoho zam stnanc domnívá, že 15 bod
ozna uje pr
se
rný pracovní výkonu, což neodpovídá
reálnému popisu. Ohodnocení 15 body p edstavuje výkon nadpr 40
rný,
viz tabulku 6. P i zavedení dalšího kritéria ohodnocení 15 body se dostane na úrove výkonu, jež lehce p ekra uje o ekávání.
Následnou navrhovanou zm nou by m la být úprava frekvence ohodnocení zam stnanc . Na otázky týkající se frekvence hodnocení zazn ly r zné odpov di. Rozdíly
mezi
navrhovanými
z pracovní nápln
frekvencemi
jednotlivých OJ. První
hodnocení skupina
p evážn
vycházely
vedoucích
pracovník
považovala frekvenci hodnocení za adekvátní, druhá skupina by uvítala zavedení mén
astého hodnocení a poslední skupina by rad ji hodnotila v kratších
intervalech, než jak je tomu dosud. Návrhem na zvýšení flexibility hodnocení je spušt ní aplikace v systému SAP, která by umož ovala m nit osobní ohodnocení v návaznosti na momentální pot ebu hodnotitele. Zárove by tato aplikace m la být schopna zobrazit, zda byl nebo nebyl p ekro en stanovený rozpo et, a tuto informaci o zm
osobního ohodnocení odeslat k informaci personálnímu
odd lení. Tato zm na by se týkala pouze nepovinných termín
hodnocení,
emž povinný termín pro p ezkoumání pracovního výkonu, stanovení nových cíl a plán osobního rozvoje by z stal zachován.
Poslední úpravou sou asného systému by m lo být zavedení uzavírání dohod o pracovním výkonu a personálním rozvoji v rámci hodnotících rozhovor , aby došlo k propojení celého cyklu ízení pracovního výkonu. V souvislosti s úpravou pojetí hodnotících pohovor komunikace
by m la být zavedena podpora personalistiky v oblasti
hodnotitel
s hodnocenými.
V tomto
ohledu
byla
zástupci
personalistiky již vytvo ena jednoduchá p íru ka zahrnující základní pokyny správného vedení hodnotícího rozhovoru, viz p ílohu 7. Následn
by m li být
uspo ádány aktivity školícího charakteru, jako jsou nap íklad workshopy, p i kterých by vedoucí pracovníci absolvovali modelové situace sd lování výsledku hodnocení hodnocenému.
Na základ takto provedených zm n by m lo ve spole nosti Škoda Auto dojít k transformaci sou asného procesu hodnocení pracovního výkonu k procesu ízení pracovního výkonu. 41
Záv r Maximalizace pracovního výkonu lidského faktoru je jedním ze základních manažerských úkol základ
vedoucích pracovník
v moderních spole nostech. Na
dosahovaného pracovního výkonu jednotlivc
se hodnotí i dosahovaný
výkon celé spole nosti. Jelikož kvalifikovaný a správn
ízený nebo vedený
personál p ispívá ke zvyšování konkurenceschopnosti podniku na dnešním trhu. S ohledem na dosahovaný pracovní výkon jednotlivých zam stnanc se dostává stále intenzivn ji do pop edí otázka, jak zkoumat a posuzovat pracovní výkon.
Cílem mé práce bylo analyzovat p ístupy k hodnocení zam stnanc
na základ
poznatk
orientované
z teorie v porovnání s praktickým použitím u pr myslov
spole nosti s dlouholetou tradicí a se striktním hierarchickým uspo ádáním.
Na základ
zjišt ných poznatk
z odborných publikací, jsem v teoretické
vycházela z p ístupu k hodnocení zam stnanc
ásti
z pohledu Armstronga (2007)
a Koubka (2007), kte í vnímají rozdíl mezi pojmy hodnocení pracovního výkonu a ízení pracovního výkonu.
S ohledem na rozdílný výklad t chto dvou pojm
jsem na praktickém p íkladu
spole nosti Škoda Auto a.s. ov ovala rozdíly mezi t mito koncepcemi a praktickou realizací systému hodnocení pracovník . Na základ
provedeného
empirického šet ení bylo zjišt no, že sou asný systém osobního ohodnocení vykazuje p evážn znaky hodnocení pracovního výkonu, které se intuitivn m ní, v rukou hodnotitel , na proces ízení pracovního výkonu. Získané informace následn vedly k navržení opat ení ke zvýšení efektivity sou asného systému.
Hlavním navrženým opat ením bylo odd lení p ímé oblasti od nep ímé p i zkoumání úrovn pracovního výkonu. S ohledem na zkoumaný vzorek vedoucích pracovník
další navrhovaná ešení sm rovala ke zvýšení efektivity hodnocení
technicko-hospodá ských pracovník .
42
mito opat eními bylo zavedení uzavírání dohod o pracovním výkonu a rozvoji písemnou formou v kombinaci s využitím IT podpory rozší ení sou asných 4 kritérii o páté kritérium nahrazení nepovinných termín
hodnocení aplikací v SAP umož ující
zm nu hodnocení v závislosti na pot ebách hodnotitele organizace hodnotících rozhovor , v etn
uzavírání dohod o pracovním
výkonu a personálním rozvoji zavedení workshop na téma komunikace s hodnoceným
Na základ systému
obecn
hodnocení
formulovaných doporu ení by m lo dojít k zefektivn ní jak
z pohledu
vedoucích
hodnocených. Výsledky mé práce zárove
pracovník ,
tak
z pohledu
budou sloužit jako vstup do úpravy
koncepce hodnocení výkonu ve spole nosti Škoda Auto a.s., která se p ipravuje z d vodu zavedení v tší IT podpory personálních proces .
43
Seznam použité literatury ARMSTRONG, M. A handbook of management and leadership: a guide to managing results. London: Kogan Pages Publisher, 2005. 242 s. ISBN 0-74944344-8 ARMSTRONG, M. ízení lidských zdroj . 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80.247-1407-3 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie ízení. 3. rozší ené a dopln né vydání. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261169-0 Dohoda D I / 2009-2010 – O mzdách. Mladá Boleslav: Škoda Auto, 2009 DVO ÁKOVÁ, Z. Management lidských zdroj . 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4 Kapitola D – Pravidla odm
ování. Mladá Boleslav: Škoda Auto, 2009
Kolektivní smlouva Škoda Auto a.s. Mladá Boleslav: Škoda Auto, 2009 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj . 4. rozší ené a dopln né vydání. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 NACHTIGALOVÁ, L. Hodnocení nemá být trestem. HR Management, zá í- íjen 2009, ro . 5, . 5, s. 36-38. ISSN 1801-4690 Pololetní zpráva 2009. Mladá Boleslav: Škoda Auto, 2009 Škoda Auto, stav zam stnanc – fyzický 31. 10. 2009. Mladá Boleslav: Škoda Auto, 2009 URBAN, J. ízení lidí v organizaci: personální rozm r managementu. 1. vydání. Praha: ASPI Publishing, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4
44
Seznam p íloh íloha 1
Katalog sm rných p íklad , 8 s
íloha 2
Kapitola D – Pravidla odm
íloha 3
Dohoda D I – O Mzdách
ování – k 27. 2. 2009, 16 s
íloha 4
áste
strukturované rozhovory CZ, 2 s
íloha 5
áste
strukturované rozhovory AJ, 2 s
íloha 6
Harmonogram hodnocení výkonu tarifních zam stnanc 2009, 1 s
íloha 7
Dopis vedoucím pracovník m – hodnotící rozhovor, 1 s
45
ÍLOHA 1
SYSTÉM ODM
OVÁNÍ PRO TARIFNÍ ZAM STNANCE
Podniková oblast:
obecné p íklady
Sm rný p íklad:
Asistent /vícejazy ný/
Kód sm rného p íkladu:
001
TARIFNÍ SKUPINA Samostatné vykonávání asistentských úkol , které se vyskytují u vedoucích organiza ních jednotek s vícejazy nou korespondencí a vyžadují speciální odborné vzd lání anebo p íslušné odborné zkušenosti, shromaž ování a strukturování dat a informací, analyzování problém a zd vodn ní pot eby jednání, vypracování návrh na ešení a výpo et náklad , vedení, vypracování a rozd lení vícejazy ných protokol , vedení agendy na vy ízení, spolup sobení p i vypracování a kontrole erpání rozpo tu, p íprava p ísp vk a ednášek, p ekládání a tlumo ení v áste ném rozsahu.
Samostatné vykonávání asistentských úkol , které se vyskytují u vedoucích organiza ních jednotek a vyžadují speciální odborné zkušenosti a krom inností uvedených ve skupin E vyžadují vyšší míru samostatnosti, odpov dnosti, d rnosti a znalosti vnitropodnikových souvislostí.
Vykonávání asistentských úkol , které se vyskytují u vedoucích v tších organiza ních jednotek a krom požadavk uvedených v platové skupin D vyšší míra samostatnosti, odpov dnosti, d rnosti a znalostí vnitropodnikových souvislostí a externích institucí.
E
D
C
SYSTÉM ODM
OVÁNÍ PRO TARIFNÍ ZAM STNANCE
Podniková oblast:
všechny
Sm rný p íklad:
Koordinátor
Kód sm rného p íkladu:
002
TARIFNÍ SKUPINA Koordinování jednodušších pracovních proces a obslužných inností, usm ování kapacit a optimalizace technických, organiza ních parametr a personálního obsazení s požadovanými krátkodobými cíly výrobní nebo obslužné odborné skupiny. Stanovení úkol pod ízeným zam stnanc m s cílem dosažení zadaných úkol . Nap . koordinace a ízení malé pracovní skupiny a to nap íklad údržby velmi složitých specielních za ízení s nejmén 3-mi pod ízenými technickohospodá skými zam stnanci apod.
Koordinace tvorby popis díl ích pracovních proces v duchu engeneeringu a reengeneeringu, jejich analýzy, popsání jednotlivých šancí, rizik a jednotlivých zám . Koordinace realizování stanovených postup , optimalizace postup a uspo ádání navrhovaných systém , koordinace a provázanost s ostatními systémy, koordinace p i zpracování informa ních model a jejich realizace v rámci firmy, koordinace a ízení pod ízených zam stnanc . Stanovení úkol pro dosažení zadaných cíl , sledování a vyhodnocování jejich pln ní v termínových a kvalitativních parametrech, metodická podpora spolupracovník . Metodické ízení a výklad dané problematiky pro všechny oblasti firmy s eventuální odbornou lektorskou inností ve vzd lávacích za ízeních.
C
B
A Koordinace tvorby popis komplexních pracovních proces v duchu engeneeringu a reengeneeringu, jejich analýzy, popsání jednotlivých zám , jejich šancí, rizik. Koordinace tvorby projekt v dané oblasti, sledování a vyhodnocování jejich pln ní, provád ní korektur v projek ních procesech s cílem dosažení optimálních výsledk zadaných celopodnikových cíl , koordinace daného projektu mezi jednotlivými oblastmi, interní i externí komunikace mezi projek ním týmem a zákazníky. Koordinace p ípravných inností v projektech s ú astí zahrani ních zákazník nebo dodavatel . Koordinace tvorby metodických pokyn , odborných procesních a organiza ních dokument a ídících dokument firmy v ur ených organiza ních jednotkách, metodické ízení a výklad pro všechny oblasti firmy v dané problematice nap . pro odbornou lektorskou innost ve vzd lávacích za ízeních, podporu výrobní, finan ní a personální politiky firmy ŠKODA s cílem orientace na zákazníka prost ednictvím motiva ního chování a ízení spolupracovník . Koordinace a optimalizace nejv tších a nejnáro jších systém a proces s mnoha prvky a etnými vazbami vnit ních systém a prvk na další složité a rozsáhlé systémy a procesy.
Koordinace nejsložit jších úkol nebo proces se vstupy a výstupy širokého významu a v ídící kompetenci nezbytn nutných ucelených koordina ních skupin (koordinace hierarchicky pod ízených skupin ízených koordinátory v tarifní skupin A, kte í nesou odpov dnost za koordinaci tematicky ucelených procesních celk ).
Aktualizace odsouhlasena Paritní komisí dne 23.6. 2009.
A1
SYSTÉM ODM
OVÁNÍ PRO TARIFNÍ ZAM STNANCE
Podniková oblast:
obecné p íklady
Sm rný p íklad:
Sekretá ka
Kód sm rného p íkladu:
003
TARIFNÍ SKUPINA Vykonávání sekretá ských úkol , které se vyskytují u vedoucích na nižších organiza ních stupních a vyžadují speciální odborné vzd lání anebo p íslušné odborné zkušenosti: vybavování písemného styku podle stenografického záznamu nebo diktafonu, podle pokynu nebo samostatné vy izování jednoduché korespondence, zabezpe ování inností vyplývajících z personální správy, telefonní služby, sledování termín , došlé pošty, vyžádání a úschova kancelá ských pot eb a pé e o návšt vy.
Vykonávání sekretá ských prací, které se vyskytují u vedoucích organiza ních jednotek a vyžadují speciální odborné vzd lání a nebo p íslušné odborné zkušenosti, krom požadavk uvedených ve skupin I se vyžaduje vyšší míra samostatnosti, odpov dnosti, diskrétnosti a znalostí vnitropodnikových souvislostí a externích institucí.
Vykonávání sekretá ských prací, které se zpravidla vyskytují u vedoucích v tších organiza ních jednotek a krom požadavk uvedených ve skupin H se požaduje dalekosáhlý p ehled o úlohách p íslušné oblasti.
I
H
G
SYSTÉM ODM
OVÁNÍ PRO TARIFNÍ ZAM STNANCE
Podniková oblast:
obecné p íklady
Sm rný p íklad:
Sekretá ka /vícejazy ná/
Kód sm rného p íkladu:
004
TARIFNÍ SKUPINA Vykonávání sekretá ských úkol , které se vyskytují u vedoucích organiza ních jednotek a vyžadují speciální odborné vzd lání anebo p íslušné odborné zkušenosti, vybavování písemného styku podle stenografického záznamu nebo diktafonu, podle pokynu nebo samostatné vy izování jednoduché korespondence, zabezpe ování inností vyplývajících z personální správy, telefonní služby, sledování termín , došlé pošty, vyžádání a úschova kancelá ských pot eb s dodate nými ekladatelskými a tlumo nickými úkony.
Vykonávání sekretá ských prací, které se zpravidla vyskytují u vedoucích organiza ních jednotek a krom požadavk uvedených ve skupin G se vyžaduje vyšší míra samostatnosti, odpov dnosti, diskrétnosti a znalostí vnitropodnikových souvislostí a externích institucí s dodate nými p ekladatelskými a tlumo nickými pracemi.
Vykonávání sekretá ských prací, které se zpravidla vyskytují u vedoucích v tších organiza ních jednotek a krom požadavk uvedených ve skupin F se požaduje dalekosáhlý p ehled o úlohách p íslušné odborné oblasti s p íslušnými p ekladatelskými a tlumo nickými pracemi.
G
F
E
SYSTÉM ODM
OVÁNÍ PRO TARIFNÍ ZAM STNANCE
Podniková oblast:
obecné p íklady
Sm rný p íklad:
Specialista
Kód sm rného p íkladu:
005
TARIFNÍ SKUPINA Vykonávání vysoce kvalifikovaných úkol , které kladou mimo ádné požadavky na znalosti, v domosti, odpov dnost a organiza ní schopnosti, zvládání obsahov mimo ádných úkol , které vyžadují rozsáhlé speciální znalosti komplikovaných témat, univerzální za azení do nejr zn jších skupin organiza ní jednotky, vykonávání vysoce kvalifikovaných úkol , které kladou mimo ádné požadavky na znalosti, v domosti, odpov dnost a organiza ní schopnosti, samostatné vykonávání úloh na podporu p edstavenstva a ostatních nejvyšších rozhodovacích grémií podniku.
Vykonávání vysoce kvalifikovaných úkol , které kladou mimo ádné požadavky na znalosti, v domosti, odpov dnost a organiza ní schopnosti, zvládání st ídav mimo ádn náro ných speciálních úkol s neustále se nícími problémy, pro ešení kterých jsou nutné rozsáhlé speciální znalosti komplikovaných témat, univerzální za azení v nejr zn jších skupinách organiza ní jednotky, odpov dné provád ní a koordinování úloh na podporu p edstavenstva a ostatních nejvyšších rozhodovacích grémií podniku.
C
B
SYSTÉM ODM
OVÁNÍ PRO TARIFNÍ ZAM STNANCE
Podniková oblast:
obecné p íklady
Sm rný p íklad:
Tlumo ník / p ekladatel
Kód sm rného p íkladu:
006
TARIFNÍ SKUPINA ekládání obecných text , p ekládání text , u kterých se edpokládá znalost odborných výraz z oblastí technické, ekonomické, ekologické, právní a podobn , informativní a doprovodné tlumo ení, kosekutivní tlumo ení ( ník a tlumo ník hovo í asov po sob v bezprost edním kontaktu, nap íklad u stolu). Znalost nejmén jednoho cizího jazyka.
ekládání obecných text ve více jazycích, p ekládání odborných text a dokument technického, právního, ekonomického, ekologického a podobného zam ení minimáln v jednom cizím jazyku, informativní a doprovodné tlumo ení ve dvou i více jazycích, odborné konsekutivní tlumo ení v jednom cizím jazyku. Aktivní znalost nejmén jednoho cizího jazyka a minimáln pasivní nebo áste ná znalost jazyka druhého i více jazyk .
ekládání odborných text a dokument technických, právních, ekonomických, ekologických a jiných ve více jazycích, odborné konsekutivní tlumo ení ve více cizích jazycích, kontroly a opravy p eklad . Aktivní znalost dvou a více cizích jazyk .
E
D
C
ekládání odborných text a dokument technických, právních, ekonomických, ekologických a jiných ve více jazycích, odborné konsekutivní tlumo ení ve více cizích jazycích, simultánní kabinové tlumo ení (nap . tiskových a jiných konferencí, sympózií a podobn ) minimáln v jednom cizím jazyku, kontroly a opravy p eklad . Aktivní znalost dvou a více cizích jazyk .
B
ÍLOHA 2
D - PRAVIDLA ODM
OVÁNÍ
Obsah: 1. Rozsah p sobnosti 2. Sou ásti mzdy 3. Tarifní mzda 4. Osobní ohodnocení 5. P íplatky 6. Podnikový bonus - variabilní ást 7. Podnikový bonus - zaru ená ást 8. Fond vedoucího 9. Splatnost mzdy 10. Odm na za pracovní pohotovost 11. Odm
ování v týmové organizaci práce
12. Odm
ování v personálním Poolu
13. Pr
rný výd lek používaný v pracovn právních vztazích
14. Smluvní mzda pro tarifní zam stnance
íloha D 1 Paritní komise
Dohody D I/p íslušné období O mzdách D II/p íslušné období Podnikový bonus-variabilní ást D III/p íslušné období Podnikový bonus-zaru ená ást
1. ROZSAH P SOBNOSTI Tato kapitola platí pro všechny tarifní zam stnance. Tarifními zam stnanci se rozumí zam stnanci za azení v povoláních uvedených v podnikovém katalogu sm rných p íklad ŠKODA. Na ostatní zam stnance se vztahují pouze ustanovení bod 5.1 – 5.5, 9 a 13. V p ípad , že s tarifními zam stnanci byla sjednána smluvní mzda dle
ustanovení bodu 14, vztahují se na n , po dobu, na kterou byla tato smluvní mzda sjednána, pouze ustanovení bod 3.2, 5.1 – 5.5, 6, 7, 8, 9, 10 a 13.
2. SOU ÁSTI MZDY Zam stnanc m p ísluší za vykonanou práci mzda. Mzdou se rozumí pen žité pln ní, p ípadn pln ní pen žité hodnoty
naturální mzda, poskytované
zam stnavatelem zam stnanci za práci. Pravidelnou m sí ní mzdu tarifních zam stnanc tvo í: tarifní mzda; osobní ohodnocení za podmínek stanovených v bod 4. Další sou ásti mzdy se poskytují za zvláštních podmínek, které jsou blíže upraveny pod body 5, 6, 7, 8 a 11. Za mzdu se nepovažují pln ní poskytovaná podle zvláštních p edpis v souvislosti se zam stnáním, zejména náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady, odm na za pracovní pohotovost.
3. TARIFNÍ MZDA Tarifní mzda je mzda stanovená na základ m sí ního tarifu p íslušné tarifní skupiny (t ídy). Tarifní mzda tarifního zam stnance vychází z tarifní skupiny sjednané v pracovní smlouv . Tarifní skupina sjednaná v pracovní smlouv je zam stnavatelem stanovena na základ složitosti, odpov dnosti a namáhavosti práce konané zam stnancem s p ihlédnutím k jeho vzd lání, praktickým znalostem a dovednostem. 3.1 M sí ní mzdové tarify 3.1.1 Mzdový tarif je sazba tarifní mzdy za jednotku asu. U zam stnavatele jsou uplatn ny m sí ní mzdové tarify ve 12 tarifních skupinách a 2 tarifních mezistupních. Pro všechny tarifní zam stnance platí m sí ní mzdové tarify, uvedené v dohod D I/p íslušné období - O mzdách. 3.1.2 Tarifní mzda se v p ípad neodpracování plného fondu pracovní doby, stanovené v kapitole C kolektivní smlouvy, krátí o pom rnou ást, pokud nebylo p íslušným vedoucím povoleno tuto dobu do šesti kalendá ních
síc napracovat. 3.2 Katalog sm rných p íklad ŠKODA Za azování pracovních inností do tarifních skupin se provádí podle podnikového katalogu sm rných p íklad ŠKODA a databanky ke katalogu sm rných p íklad . 3.2.1 Katalog a databanka jsou k dispozici na Zam stnaneckém portálu. 3.2.2 Za azování pracovních
inností se provádí na základ
srovnání popisu
vykonávané innosti vypracovaného p íslušným vedoucím OJ s charakteristikou pracovní innosti v rámci ší ky pásma p íslušného sm rného p íkladu v katalogu nebo databance 3.2.3 Zavedením nových sm rných p íklad nebo zm nami stávajících sm rných íklad
v katalogu a databance se zabývá "Paritní komise", spole ný orgán
smluvních stran. Pravidla pro delegování jednotlivých len a jednání této komise jsou uvedena v p íloze D 1 této kolektivní smlouvy. 3.3 Tarifní mezistupe A0, B0 Od 1.4.2007 se zavád jí na podporu flexibility, motivace a stabilizace talentovaných zam stnanc
a na podporu jejich kariérového r stu tarifní
mezistupn A0 a B0. Tarifní mezistupe B0, pop ípad A0, p iznává na základ požadavku nad ízeného zam stnance p íslušný personální útvar (Business Partner) p i spln ní kvalifika ních požadavk p edepsaných pro další stupe (B, pop ípad
A). Mezistupe
B0, A0 m že být p iznán za p edpokladu, že vyšší
cílová tarifní skupina B, pop ípad
A, je povolena p íslušným organiza ním
schématem a popisem funk ního místa, mezistupe A0 a B0 není t ídou práce.
4. OSOBNÍ OHODNOCENÍ Osobní ohodnocení umož uje ú inn
diferencovat výši mzdy jednotlivých
zam stnanc podle využívání jejich odborných p edpoklad , osobních vlastností a schopností rozhodných pro úsp šný výkon funkce nebo pracovní innosti a podle dlouhodob dosahovaného výkonu a komplexn posuzovaných výsledk práce. 4.1 Systém Individuální výkon, který b hem celého posuzovaného asového období
zam stnanec podával, je t eba hodnotit dle následujících kritérií: Kritérium I – Kvalita, spolehlivost, jakost výsledku práce Hodnotí se kvalitativní stránka vykonané práce, bezchybnost pracovních výsledk , dosahovaná kvalita práce bez výkyv a zm n, tv
í p ístup k práci, pln ní úkol v
požadovaném množství a v kvalit , dodržování termín
a pln ní
asových
harmonogram prací. Kritérium II – Spolupráce, chování, p edávání v domostí (Know-how) Hodnotí se, jak zam stnanec využívá svou odbornou zdatnost ke své práci, rozsah spolupráce s r znými odbornými oblastmi, zda získané znalosti a zkušenosti ochotn p edává dalším spoluzam stnanc m, zda sleduje nejnov jší zp soby výroby a technologie a zda aktivn p istupuje ke zvyšování kvalifikace. U zam stnanc
ídících pracovní kolektivy (koordináto i, specialisté, supervizo i) se
také hodnotí uplatn ní ídících a organiza ních schopností, um ní jednat s lidmi, stupe
respektování
názor
spoluzam stnanc
v
kolektivu,
hodnocení
mezilidských vztah . Kritérium III – Flexibilita nasazení, iniciativa, samostatnost Hodnotí se stupe samostatnosti a spolehlivosti, ochoty p evzít odpov dnost za dané úkoly, aktivity k flexibilní zm
pracoviš (k rotaci v týmech), trvalé iniciativy
k ešení problém a hledání alternativních ešení a návrh , ur ování priority ešení úkol . Kritérium IV – Pracovní káze , využívání pracovní doby, efektivnost hospoda ení se sv enými prost edky Hodnotí se využívání pracovní doby zam stnance k dosažení efektivního výkonu, pracovní káze , dodržování technologické kázn
a bezpe nosti práce, aktivní
ístup ke snižování náklad , úsporné zacházení se sv enými prost edky a materiálem, plánování nep ítomnosti a aktivita v p ístupu k jejímu snižování. V každém kritériu je t eba zam stnance ohodnotit odpovídajícím stupn m a p adit uvedené body.
Stupe hodnocení
Kritéria hodnocení I. Kvalita, spolehlivost, jakost výsledku práce II. Spulupráce, chování, edávání v domostí (Know-how) III. Flexibilita nasazení, iniciativa, samostatnost IV. Pracovní káze , využívání pracovní doby, efektivnost hospoda ení se sv enými prost edky
Odpovídající ekávání v Neodpovídá ekávání malém rozsahu, reps. jen n kdy
Všeobecn odpovídá ekávání
Lehce ekra uje ekávání
eteln ekra uje ekávání
Dalece ekra uje ekávání
Hodnocení výkonu v procentech z tarifu
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
Výsledkem hodnocení výkonu je sou et bod , který vyjad uje zárove
procento
osobního ohodnocení. Nominální výše osobního ohodnocení je dána zjišt ným procentem z tarifu osobní t ídy zam stnance ve výši dle Dohody D I/p íslušné období – O mzdách. Hodnocení výkonu provádí vedoucí OJ, supervizor nebo mistr (dále jen hodnotitel), pro hodnocení v jednotlivých kritériích vybere hodnotitel ty faktory, které jsou pro dané pracovišt st žejní. Byl-li hodnocený zam stnanec hem posledních 3 m síc
p ed termínem pravidelného hodnocení p eložen,
resp. pracoval na projektové práci, m že hodnotitel hodnocení odsouhlasit s ív jším vedoucím, resp. vedoucími projekt . P i hodnocení nesm jí být brány v potaz žádné všeobecné osobní charakteristiky, rozhodující je individuální pracovní výkon. Každý zam stnanec je hodnocen vzhledem ke své pracovní náplni a funkci, kterou zastává (tzn. že neplatí, že ím náro
jší funkci vykonává, tím by
musel být lépe hodnocen). Náro nost funkce je promítnuta v za azení do tarifní skupiny. 4.2 Rozpo et Rozpo et na osobní ohodnocení je stanoven pro všechny oblasti jednotným procentem ze sou tu tarif , vyplývajícího z po tu a zat íd ní zam stnanc dané oblasti a v daném m síci za podmínek uvedených v dohod D I/p íslušné období – O mzdách. Pr
rná rozpo tovaná ástka na osobní ohodnocení je stanovena v
dohod D I/p íslušné období– O mzdách.
4.3 Pravidelné hodnocení výkonu Hodnocení výkonu se provádí u všech tarifních zam stnanc stanovených v dohod
v termínech
D I/p íslušné období– O mzdách. P i pravidelném
hodnocení výkonu m že dojít ke zvýšení nebo snížení osobního ohodnocení, které je platné až do dalšího hodnocení. 4.4 Hodnocení výkonu nových zam stnanc i nových nástupech do pracovního pom ru se provede hodnocení po uplynutí 3 síc
za p edpokladu, že zam stnanec v této dob
odpracoval nejmén
22
sm n. V ostatních p ípadech se hodnocení provede nejpozd ji po uplynutí 6 síc zam stnání. 4.5 Hodnocení výkonu nastupujících vyu enc i nástupu vyu enc
do pracovního pom ru se provede hodnocení výkonu
analogicky jako u nových zam stnanc 4.6 Hodnocení výkonu po p erušeném zam stnání i op tovném zavedení zam stnance do eviden ního stavu (zpravidla p i návratu, mate ské-rodi ovské dovolené nebo dalšího vzd lávání) se provede nové hodnocení výkonu a stanoví se výše osobního ohodnocení, p
emž nesmí dojít k
ekro ení rozpo tu. 4.7 Hodnocení výkonu p i novém za azení a zat íd ní i za azení zam stnance na jiné pracovní místo nebo p i zm
zat íd ní se
provede nové hodnocení výkonu a stanoví se výše osobního ohodnocení; touto zm nou nesmí dojít k p ekro ení rozpo tu. 4.8 Seznámení zam stnance s hodnocením výkonu Výsledek hodnocení výkonu po schválení p íslušným personálním útvarem objasní a novou výši osobního ohodnocení sd lí ústn
hodnotitel každému
zam stnanci (s výjimkou dlouhodob nep ítomných) nejpozd ji první den platnosti nového osobního ohodnocení. Zam stnanec svým podpisem potvrdí, že byl s výsledkem hodnocení seznámen a bere jej na v domí.
4.9 Úpravy osobního ohodnocení mimo pravidelné hodnocení U zam stnanc , jejichž výkon zna
poklesl, m že hodnotitel m sí
osobní ohodnocení až o 80 % p iznané
snižovat
ástky. Toto snížení platí pouze pro
síc, ve kterém došlo k poklesu výkonu. Hodnotitel je povinen písemn
sd lit
zam stnanci výši a d vody tohoto snížení. Hodnotitel má možnost použít ástku, o kterou snížil zam stnanci jeho osobní ohodnocení pro zna ný pokles výkonu, k erozd lení pro zam stnance, kte í se význa
podíleli na spln ní stanovených
úkol , a to ale pouze ve shodném m síci, ve kterém došlo ke snížení. Tuto ástku lze použít pouze pro zam stnance téže kategorie na shodném pracovišti (OJ resp. NS), kde došlo u jiného zam stnance ke snížení. Právo na stížnost, dle ustanovení kap. A bod 6 této kolektivní smlouvy, proti rozhodnutí hodnotitele nemá odkladný ú inek.
5. P ÍPLATKY íplatky ke mzd se vyplácejí za práci v odlišných, p edem definovaných a dále uvedených podmínkách. íplatky poskytované zam stnavatelem: * za práci p es as; * za práci v noci; * za práci ve svátek; * za práci ve ztíženém pracovním prost edí; * p íplatek za práci v nestandardních pracovních podmínkách * za práci v sobotu a v ned li; * za práci v odpolední sm
;
* racionaliza ní p íplatek; * p íplatek za trh práce; * p íplatek za práci v systémech sm n; * p íplatek za práci v taktu; Výše p íplatk je stanovena bu je dána procentní sazbou z pr
pevnou hodinovou, nebo m sí ní sazbou, nebo rného hodinového výd lku používaného v
pracovn právních vztazích. Výše p íplatk období - O mzdách.
je sou ástí dohody D I/p íslušné
5.1 P íplatek za práci p es as 5.1.1 Za dobu práce p es as p ísluší zam stnanci mzda, na kterou mu vznikl za tuto dobu právo, a p íplatek. P íplatek nenáleží, pokud se p íslušný vedoucí dohodl se zam stnancem na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané es as. Pokud není náhradní volno poskytnuto do konce t etího kalendá ního síce po výkonu práce p es as nebo v jinak dohodnuté dob , p ísluší zam stnanci k dosažené mzd p íplatek podle v ty první tohoto bodu. 5.1.2 Pokud byla mzda sjednána v pracovní smlouv již s p ihlédnutím k p ípadné práci p es as, p íplatek ani náhradní volno nep ísluší. Ustanovení p edchozí v ty platí, pokud se jedná o práci p es as v rámci stanoveného limitu nejvyššího rozsahu práce p es as, který m že p íslušný vedoucí zam stnanci na ídit. Nad tento limit se práce p es as m že konat jen na žádost p íslušného vedoucího se souhlasem zam stnance. Dále se postupuje podle bodu 5.1.1. 5.2 P íplatek za práci v noci Za dobu no ní práce p ísluší zam stnanci k dosažené mzd p íplatek za práci v noci. Prací v noci se rozumí práce konaná v dob od 22.00 hod. do 6.00 hod. 5.3 P íplatek za práci ve svátek Za dobu práce ve svátek p ísluší zam stnanci dosažená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek, které mu bude poskytnuto nejpozd ji do konce 3. kalendá ního m síce následujícího po výkonu práce ve svátek nebo v jinak dohodnuté dob . Za dobu erpání náhradního volna p ísluší zam stnanci náhrada mzdy ve výši pr
rného výd lku. Na základ
žádosti zam stnance m že být
uzav ena dohoda se zam stnavatelem o poskytnutí p íplatku k dosažené mzd ve výši pr
rného výd lku místo náhradního volna. Práce ve svátek pro ú ely
výplaty p íplatku je definována v bodu 8 kapitoly C. Dny svátk stanoví zákon a jejich vý et je následující: 1. leden Nový rok kolísavé datum Pond lí velikono ní 1. kv ten Svátek práce 8. kv ten Den osvobození 5. ervenec Cyril a Metod j 6. ervenec Jan Hus
28. zá í Den eské státnosti 28. íjen Den vzniku republiky 17. listopad Den boje za svobodu a demokracii 24. prosinec Št drý den 25. prosinec 1. svátek váno ní 26. prosinec 2. svátek váno ní 5.4 P íplatek za práci ve ztíženém pracovním prost edí a p íplatek za práci v nestandardních pracovních podmínkách 5.4.1 Práce ve ztíženém pracovním prost edí Zam stnanc m, kte í pracují na pracovištích, kde je ztížené pracovní prost edí, náleží za práci v tomto prost edí k dosažené mzd p íplatek. Ztíženým pracovním prost edím pro ú ely poskytování p íplatku je prost edí, ve kterém je výkon práce spojen s mimo ádnými obtížemi vyplývajícími z vystavení ú ink m zt žujícího vlivu a z opat ení k jejich snížení nebo odstran ní. P i p sobení v tšího po tu zt žujících vliv se p íplatek poskytuje za každý z nich. P íplatek za práce konané ve ztíženém pracovním prost edí se poskytuje dle podnikového seznamu prací odm
ovaných p íplatkem za ztížené pracovní prost edí, který je v souladu s
platnými právními p edpisy. 5.4.2 Práce v nestandardních pracovních podmínkách Zam stnanc m, kte í pracují na pracovištích, kde jsou nestandardní pracovní podmínky, náleží za práci v t chto podmínkách k dosažené mzd p íplatek. Pro hodnocení míry nestandardních pracovních podmínek je rozhodující negativní faktor, který s ohledem na koncentraci a dobu p sobení (expozice) nejpodstatn jší rou na zam stnance p sobí. P i p sobení v tšího po tu negativních faktor sou asn
se tyto posuzují komplexn
a je za n
poskytován jeden p íplatek
(p íplatky se nes ítají). P íplatek za práci v nestandardních pracovních podmínkách se poskytuje podle podnikového seznamu prací odm
ovaných
íplatkem za práci v nestandardních pracovních podmínkách 5.4.3 Spole ná ustanovení íplatky za práce konané ve ztíženém pracovním prost edí nebo za práce v nestandardních pracovních podmínkách se poskytují zam stnanci za dobu práce, po kterou je vystaven zt žujícím vliv m nebo negativním faktor m. O této dob
práce je nutné vést na každém pracovišti písemnou evidenci. V p ípad , že u zam stnance dojde sou asn
ke spln ní podmínek poskytnutí jak p íplatku za
ztížené pracovní prost edí, tak p íplatku za nestandardní pracovní podmínky, náleží mu jen p íplatek za ztížené pracovní prost edí. U vybraných profesí a funkcí, kde dochází k astému st ídání pracovních inností, eventuáln pracoviš , je možné p edem stanovit paušální dobu výkonu práce v uvedeném prost edí, resp. podmínkách, za kterou bude poskytován p íplatek, a to pro každý p íplatek samostatn . Podnikové seznamy prací ve ztíženém pracovním prost edí a v nestandardních pracovních podmínkách posuzuje, schvaluje a eviduje Paritní komise. 5.5 P íplatek za práci v sobotu a v ned li Za práci v sobotu a v ned li p ísluší zam stnanci k dosažené mzd p íplatek. Práce v sobotu a v ned li pro ú ely výplaty p íplatku je definována v bodu 8 kapitoly C.
5.6 P íplatek za práci v odpolední sm n Zam stnanc m, kte í pravideln
pracují v odpolední sm
, p ísluší za práci v
dob od 14.00 hod. do 22.00 hod. p íplatek. Jde-li o práci v odpolední sm
nad
rámec stanovené pracovní doby, poskytuje se p íplatek vedle p íplatku za práci es as (respektive vedle náhradního volna). P íplatek se poskytuje za každou hodinu práce (nebo její ást) spadající do uvedeného asového úseku bez ohledu na celkový rozsah práce odpoledne. P íplatek se neposkytuje zam stnanc m, kte í pracují v jednosm nném pracovním režimu (zpravidla trvale v ranní sm
),
ani zam stnanc m, u kterých je uplatn na pružná pracovní doba. Prací v odpolední sm
pro ú ely poskytování p íplatku se rozumí práce v uvedené
dob , konaná zam stnancem ve vícesm nném pracovním režimu. Vícesm nný pracovní režim je takový pracovní režim, kdy zam stnanec st ídá sm ny tak, že v pr
hu kalendá ního m síce na n ho p ipadne alespo
5 odpoledních nebo
no ních sm n. Odpolední sm na je taková sm na, ve které nejmén
4 hodiny
ipadají do doby od 14.00 do 22.00 hod. 5.7 Racionaliza ní p íplatek Na pracovištích, kde byla provedena racionaliza ní opat ení k úprav norem
spot eby výrobního asu podle metody MTM a zam stnanci dosahují výkonu MTM 100, respektive výkonu „Trend Škoda“ náleží p ímým zam stnanc m p íplatek. Termín zavedení racionaliza ního opat ení ur í útvar pr myslového inženýrství po dohod s vedením provozu, p iznání a realizaci p íplatku zajiš ují centra pé e o lidské zdroje. Tyto p íplatky jsou vypláceny v závislosti na odpracovaných hodinách. Zam stnanec z jiného kmenového st ediska, kde dosud p íplatek není iznán, bude zvýhodn n pom rnou ástkou v závislosti na po tu odpracovaných hodin. Zam stnanec, který p estoupí na pracovišt , kde není uplatn na racionalizace norem podle MTM, nebo do režijní oblasti, ztrácí nárok na vyplácení tohoto p íplatku od data p estupu. Na pracovištích, kde je zavedena týmová práce etn
odm
ování, se racionaliza ní p íplatky neposkytují, intenzita práce je
jedním z kritérií p i hodnocení výkonu pracovního týmu a je k ní p ihlédnuto p i stanovení cílové prémie. Na pracovištích, kde prozatím není týmová organizace práce uplatn na, bude p íplatek poskytován. Na pracovištích, kde bylo zrušeno týmové odm
ování a byl p ed jeho zavedením poskytován tento p íplatek, bude
jeho poskytování op t obnoveno. 5.8 P íplatek za trh práce Tarifním zam stnanc m v úzce specializovaných profesích a funkcích lze p iznat íplatek za trh práce; tento p íplatek náleží do uplynutí doby sjednané v pracovní smlouv . Podmínky a postup p i poskytování p íplatku za trh práce eší metodický pokyn vydaný po projednání s odbory. Zam stnanc m v týmové organizaci práce se tržní p íplatky neposkytují. 5.9 P íplatek za práci v systémech sm n Tarifním zam stnanc m, kte í pracují v systémech sm n dle bodu . 4 katalogu systém pracovní doby, p ísluší za každou odpracovanou hodinu nebo její ást tento p íplatek. Jeho výše I nebo II je ur ena dle konkrétního systému sm n a pracovišt . Za azení do skupiny I nebo II navrhuje útvar Plánování lidských zdroj (ZP) a schvaluje Paritní komise. 5.10 P íplatek za práci v taktu Práce v taktu je takový zp sob práce, p i kterém si zam stnanec nem že volit pracovní tempo (za átek a konec operace) a jeho
innost je pod ízena rytmu
strojního za ízení nebo jiných osob. Zam stnanc m na t chto pracovištích p ísluší
íplatek. P íplatek za práci v taktu je vyplácen v závislosti na odpracovaných hodinách. P íplatek náleží i zam stnanci z jiného kmenového st ediska, pokud odpracuje na pracovišti s p iznaným p íplatkem za práci v taktu ást svého fondu pracovní doby. Práce v taktu je takový zp sob práce, p i kterém si zam stnanec nem že volit pracovní tempo (za átek a konec operace) a jeho
innost je
pod ízena rytmu strojního za ízení nebo jiných osob p i práci na výrobních linkách i na ostatních pracovištích, kde se pracovní cyklus opakuje v intervalech zpravidla menších než 5 minut; o práci v taktu se jedná jestliže asová mezizásoba (po et kus
x výrobní as) ne iní zpravidla alespo
5 minut p i minimáln
2 kusech.
Seznam pracoviš , na kterých je poskytován tento p íplatek, schvaluje Paritní komise.
6. PODNIKOVÝ BONUS – variabilní ást Variabilní
ást podnikového bonusu, její výše a podmínky pro výplatu jsou
stanoveny v dohod D II/p íslušné období.
7. PODNIKOVÝ BONUS –zaru ená ást Zaru ená
ást podnikového bonusu, její výše a podmínky pro výplatu jsou
stanoveny v dohod D III/p íslušné období.
8 FOND VEDOUCÍHO Slouží k bezprost ednímu odm
ní zam stnanc za vynikající pracovní výsledky
i pln ní pracovních úkol . Pravidla pro používání a rozd lování fondu jsou uvedena v metodickém pokynu oblasti Z vydaným po projednání s odbory.
9. SPLATNOST MZDY 9.1 Mzda je splatná po vykonání práce, a to nejpozd ji v kalendá ním m síci následujícím po m síci, ve kterém vznikl zam stnanci nárok na mzdu. Konkrétní termíny výplaty mzdy pro následující rok budou stanoveny po dohod s odbory. Hromadné zálohy na mzdy se neposkytují. Je-li mzda splatná v dob
dovolené
zam stnance, bude mu vyplacena p im ená záloha p ed nástupem na
dovolenou, pokud se zam stnavatel se zam stnancem nedohodli jinak. U mezd vyplácených v hotovosti jsou ástky p esahující násobky celých padesáti korun splatné v nejbližším následujícím výplatním termínu. Toto ujednání se netýká posledního vyú tování mzdy zam stnanc m, kterým kon í pracovní pom r, a dále ípad , kdy zam stnanci není v m síci vyplácena žádná mzda, ale pouze nemocenské dávky. 9.2
Oprávn né
reklamace
mzdy
budou
ešeny
neprodlen .
Oprávn
reklamované ástky nižší než 300,- K netto jsou splatné v nejbližším následujícím výplatním termínu.
ástky 300,- K a více budou zam stnanci vyplaceny ihned.
10. ODM NA ZA PRACOVNÍ POHOTOVOST Doba pracovní pohotovosti (pokud zam stnanec nebyl povolán k výkonu práce) se nezapo ítává do pracovní doby a zam stnanci za ni p ísluší odm na. Krom
této odm ny nelze za pracovní pohotovost (pokud zam stnanec nebyl
povolán k výkonu práce) poskytovat mzdu, p íplatky ani jiné odm ny. Za výkon práce v dob
pracovní pohotovosti p ísluší zam stnanci mzda; výkon práce v
rámci pracovní pohotovosti nad rozsah stanovené týdenní pracovní doby je prací es as a zahrnuje se do limit práce p es as. Za tuto dobu nep ísluší odm na za pracovní pohotovost. Pracovní pohotovost je definována v bodu 9 kapitoly C.
Výše odm ny Pohotovost mimo pracovišt v týdnu 10 % P, SO+NE nebo svátek 10 % P
11. ODM
OVÁNÍ V TÝMOVÉ ORGANIZACI PRÁCE
Na pracovištích se zavedeným Výrobním systémem ŠKODA se zavádí ohodnocení tým
formou cílových dohod za výsledky práce vyjád ené p edem
stanovenými ukazateli, zpravidla produktivity, kvality, hospodárnosti a efektivnosti výroby. K t mto ukazatel m jsou stanoveny jednotliv
cílové prémie, které jsou
vypláceny samostatn . Zam stnanc m v týmové organizaci práce je oznamováno pln ní ukazatel v p edem stanovených termínech. Hodnotitel je povinen oznámit zam stnanc m na konci hodnoceného období pln ní ukazatel a výši dosažené prémie. P edpokládaným intervalem hodnocení výkonu v týmové organizaci dle
typu výroby je zpravidla kalendá ní m síc (ve výjime ných p ípadech kalendá ní tvrtletí, pololetí). Cílová prémie je vyplácena za odpracované hodiny v rámci fondu pracovní doby (p es asové hodiny nejsou zahrnuty do výpo tu), nevyplacená cílová prémie z d vod absence je p evedena do fondu vedoucího pro týmovou práci. Tento fond je rozd lován po dohod
koordinátor
a
supervizora v rámci mistrovského úseku. Postupy a zp soby založení týmové práce a pravidla pro uzavírání cílových dohod eší materiál „Výrobní systém ŠKODA – P íru ka týmové práce“.
12. ODM
OVÁNÍ V PERSONÁLNÍM POOLU
Zam stnanec je odm
ován na základ
pravidel odm
ování ve Škoda Auto,
vyplývajících z kolektivní smlouvy. Postup p i poklesu tarifní skupiny: Nastane-li po p estupu zam stnance do st ediska personální pool situace, p i které dojde k poklesu za azení do tarifní skupiny, bude mzda ešena takto: Zam stnanci bude náležet doplatek ke mzd , pokud jeho mzda dle nového za azení nedosáhne 85% posledního pr
rného výd lku používaného v
pracovn právních vztazích (dále již p vodní pr
rný výd lek) na p vodním
pracovišti p ed p estupem do poolu. Výše doplatku se stanoví jako rozdíl mezi dosaženou mzdou a 85% p vodního pr
rného výd lku. Doba poskytování
doplatku se ídí následující tabulkou: Délka zam stnání u zam stnavatele Doba poskytování doplatku od 1. dne první zm ny za azení
Do 5 let 6 až 10 let 11 až 20 etn etn let v etn
0
6 m síc
9 m síc
21 let až 29 let v etn
12 m síc
Procentní výše osobního ohodnocení zam stnance se p i p estupu nem ní, nové osobní ohodnocení bude provedeno dle platné kolektivní smlouvy. V p ípad , že je zam stnanec podle této kolektivní smlouvy seniorem, postupuje se dle platných ujednání kolektivní smlouvy.
13. PR M RNÝ VÝD LEK POUŽÍVANÝ V PRACOVN PRÁVNÍCH VZTAZÍCH 13.1. Pr
rný výd lek používaný v pracovn právních vztazích (dále pr
rný
výd lek) se zjiš uje z hrubé mzdy zú tované zam stnanci k výplat v rozhodném období a z doby odpracované v rozhodném období (zpravidla kalendá ní tvrtletí). 13.2. Jestliže je zam stnanci v rozhodném období zú tována k výplat
ást mzdy,
která je poskytována za delší období než kalendá ní tvrtletí, ur í se pro ú ely zjiš ování pr zbývající pr
rného výd lku její pom rná ást p ipadající na kalendá ní tvrtletí;
ást ( ásti) této mzdy se zahrnou do hrubé mzdy p i zjiš ování
rného výd lku v dalším (dalších) období. Po et dalších období se ur í podle
celkové doby, za niž se tato ást mzdy poskytuje. Do hrubé mzdy se pro ú ely zjiš ování pr
rného výd lku zahrne v rozhodném období pom rná ást mzdy
podle v ty první, odpovídající odpracované dob . 13.3. Jestliže je zam stnanci v rozhodném období zú tována ást mzdy, která je poskytována za práci v p edchozím kalendá ním tvrtletí, zahrne se v rozhodném období do hrubé mzdy p i zjiš ování pr
rného výd lku pom rná ást této ásti
mzdy, odpovídající odpracované dob . 13.4. Pro výpo et pr
rného výd lku pro ú ely zjiš ování náhrady škody p i
pracovních úrazech a nemocech z povolání je rozhodným obdobím p edchozí kalendá ní
tvrtletí, p ípadn
p edchozí kalendá ní rok, bude-li takto ur ené
období pro zam stnance výhodn jší.
14. SMLUVNÍ MZDA PRO TARIFNÍ ZAM STNANCE 14.1 S tarifními zam stnanci na vytypovaných specializovaných funkcích na klí ových pracovištích lze v pracovní smlouv
sjednat smluvní mzdu. Smluvní
mzda se sjednává na dobu ur itou, nejdéle 12 m síc po sob jdoucích a m že být sjednávána opakovan . P i zm
funk ního místa, platnost smluvní mzdy
kon í p ed uplynutím doby, na kterou byla sjednána a zam stnanec je za azen do tarifní skupiny na základ vykonávané innosti na pracovním míst schváleného organiza ního schématu. V p ípad , že jsou p i novém za azení spln ny podmínky pro sjednání smluvní mzdy dle bodu 14.3, m že být se zam stnancem smluvní mzda op tovn sjednána.
14.2 Smluvní mzda je sjednávána s p ihlédnutím k p ípadné práci p es as za podmínek a v maximálním rozsahu stanoveném platným právním p edpisem. V ípad
neodpracování plného fondu pracovní doby, stanoveného v kapitole C
kolektivní smlouvy, se smluvní mzda krátí o pom rnou
ást, pokud nebylo
íslušným vedoucím povoleno tuto dobu do šesti kalendá ních m síc napracovat. 14.3 Po et zam stnanc se smluvní mzdou na dané období a funkce, u kterých lze smluvní mzdu sjednat, je uveden v dohod D I/ p íslušné období. Posouzení, schválení a evidenci t chto zam stnanc provádí útvar Pé e o lidské zdroje.
ÍLOHA 3
DOHODA D I - O MZDÁCH
Tato dohoda byla uzav ena v souladu s ustanoveními bod 3.1, 3.3, 4.2, 4.3, 5. a 14.3. kapitoly D kolektivní smlouvy.
1. Jednorázová platba 1.1 Jednorázová platba je stanovena ve výši 2 000 K . 1.2 Jednorázovou platbu obdrží tarifní zam stnanci, kte í - byli v pracovním pom ru ve Škoda Auto k 31. 3. 2009, - v období od 1. 1. 2009 do 31. 3. 2009 odpracovali minimáln 7,5 hodiny a nejsou z výplaty vylou eni podle bodu 1.3 (podmínka odpracování 7,5 hodiny neplatí pro zam stnance, kte í jsou po celé uvedené období za azeni v rekvalifika ním st edisku - NS 8519). 1.3 Výplatu jednorázové platby vylu uje neomluvená absence 7,5 a více hodiny v období 1.1. – 31. 3. 2009, neomluvená zameškání kratších ástí sm n se s ítají. 1.4 Jednorázová platba bude vyplacena v termínu vyú tování mzdy za m síc ezen 2009, tzn. v dubnovém výplatním termínu.
2. Tarify pro období 1. 4. 2009 – 31. 3. 2010 Od 1.4.2009 se ruší tarifní skupina L a nov
se zavádí tarifní skupina A1.
Zam stnanci, kte í mají k 31.3.2009 p iznanou tarifní skupinu L, se p evedou od 1.4.2009 do tarifní skupiny K.
Od 1. 4. 2009 do 30. 9. 2009 platí následující tabulka mzdových tarif . Tarifní skupina K J I H G F E D C B0 B A0 A A1
TARIF/K 14 386 15 649 16 995 18 425 20 008 21 768 23 771 26 012 28 547 29 988 31 428 33 075 34 723 37 500
Od 1. 10. 2009 do 31. 3. 2010 platí následující tabulka mzdových tarif . Tarifní skupina K J I H G F E D C B0 B A0 A A1
TARIF/K 14 637 15 922 17 292 18 747 20 357 22 148 24 187 26 466 29 046 30 513 31 978 33 653 35 330 38 200
3. Osobní ohodnocení 3.1 Termíny hodnocení výkonu tarifních zam stnanc : - v roce 2009 k datu 1. 4; 1. 7. a 1. 10, - v roce 2010 k datu 1. 1. K datu 1.7.2009 bude provedeno hodnocení všech zam stnanc , ostatní termíny jsou nepovinné.
3.2 Pr
rná rozpo tovaná ástka na osobní ohodnocení k datu hodnocení iní
15 % aktuáln platných tarif dle bodu 2. této dohody.
4. P íplatky Výše p íplatk se nem ní. Je stanovena do 31.3.2010. P íplatky jsou poskytovány za práci v odlišných, p edem definovaných podmínkách, uvedených v kolektivní smlouv
v kapitole D, bod
nároku. U p íplatk
5. P íplatky se poskytují vedle sebe dle vzniklého
za ztížené pracovní prost edí a p íplatk
za nestandardní
pracovní podmínky se postupuje dle Kolektivní smlouvy (kapitola D, bod 5.4). íplatky Výše p íplatku íplatky Výše p íplatku esšasová práce 25 %P Práce v noci 20 K /h Práce v sobotu 25 % P Práce v ned li 25 % P Práce ve svátek 100 % P Práce v odpolední sm 6,00 K /h Ztížené pracovní prost edí 9,00 K /h Nestandartní pracovní podmínky 7,00 K /h Racionaliza ní p íplatek MTM 100 350 K /m síc Racionalizaní p íplatek Trend ŠKODA 700 K /m síc Práce v taktu 450 K /m síc I 3,50 K /h Práce ve vícesm nných systémech* II 7,00 K /h
P = pr
rný hodinový výd lek používaný v pracovn právních vztazích.
* uvedených v katalogu systém pracovní doby pod bodem . 4.
5. Smluvní mzda Smluvní mzda podle bodu 14. kapitoly D kolektivní smlouvy m že být v období 1. 1. 2009 – 31. 3. 2010 sjednána maximáln s 1000 zam stnanci. Smluvní mzda že být sjednána se zam stnanci v t chto funkcích: asistent, koordinátor, specialista, systémový organizátor (IT specialista), tlumo ník, designer, vývojový zam stnanec, konstruktér, zdravotnický zam stnanec-léka . Zam stnavatel bude 4x ro
informovat odbory o vývoji v oblasti smluvních mezd tarifních
zam stnanc , jejich po tu a pr
rné výši smluvní mzdy. Po et zam stnanc ,
kte í jsou vysíláni na práci do zahrani í a je jim na dobu vyslání p iznána smluvní mzda se nezapo ítává do výše uvedené kvóty zam stnanc .
ÍLOHA 4
áste
strukturované rozhovory CZ
Otázka . 1 Považujete hodnocení zam stnanc za smysluplné? nutnost zam stnance hodnotit
Otázka . 2 Považujete sou asný systém hodnocení, nastavený ve spole nosti Škoda Auto, za srozumitelný a jednoduchý na používání?
Otázka
. 3 Souhlasíte s p ítomností všech
ty kritérií v nastavení osobního
ohodnocení? Kritérium I – kvalita, spolehlivost, jakost výsledku práce Kritérium II – spolupráce, chování, p edávání v domostí (know-how) Kritérium III – flexibilita, nasazení, iniciativa, samostatnost Kritérium IV – pracovní káze , využívání pracovní doby, efektivnost hospoda ení se sv enými prost edky
Otázka . 4 Jsou popisy jednotlivých kritérií srozumitelné?
Otázka
. 5 Postrádáte v systému hodnocení n jaké kritérium pro hodnocení
zam stnanc ?
Otázka
. 6 Jakým zp sobem rozlišujete mezi nízkým a vysokým pracovním
výkonem u jednotlivých zam stnanc ?
Otázka . 7 Považujete frekvenci hodnocení za dosta ující? povinné hodnocení k 1. ervenci nepovinné hodnocení k 1. lednu, k 1. dubnu a k 1. íjnu
Otázka . 8 Jakou frekvenci by jste zvolili Vy?
Otázka . 9 Využíváte výsledky hodnocení zam stnanc k jejich ízení? osobní rozvoj zam stnance poklady pro následné vzd lávání rozmis ování zam stnanc
Otázka . 10 Uzavíráte se zam stnanci dohody o pracovním výkonu?
Otázka . 11 Je pro Vás p irozené používání neformálního hodnocení?
Otázka . 12 Jaký je Váš názor na organizování hodnotících rozhovor ? p ínosnost rozhovoru, p esto, že výkon zam stnance z stal stejný pokud zam stnance nemá o hodnotící rozhovor zájem
Otázka . 13 Uvítali by jste podporu personalistiky p i hodnocení zam stnanc podp rné školící aktivity v oblasti komunikace p ítomnost personalisty na pohovoru
ÍLOHA 5
Partially structured interview Question 1 Do you thing that eployee evaaluation is meaningful? Necessity of employee evaluation
Question 2 Do you thing that present system of employee evaluation in Skoda Auto is understandable and simple for useing? Question 3 Do you agree with these 4 criterions? Criterion I – quality, reliability, quality of produce Criteion II – cooperation, behavior, transmit know-how Criterion III – flexibility, setting, initiative, independency Criteion IV – work discipline, useing of working hours, effectiveness economy with commended things
Question 4 Are these criterions undestandable?
Question 5 Dou you miss any criterion for emloyee evaluation?
Question 6 How do you diferentiate between low and high working performance?
Question 7 Do you thing that frequence of employee evaluation id adequate? required on 1. July requires on 1. January, 1. April, 1. October
Question 8 What frequence do you choose – more or less?
Question 9 Dou you use outcomes of emloyee evaluation for performance management? personal development education allocation of manpower
Question 10 Do you make a working performance contract with emloyees?
Question 11 Dou you use informal evaluation?
Question 12 What do you thing about evaluative interviews? evaluative interview, if working performance is the same if emloyee does not have interest in evaluative interview
Question 13 Would you embrace personal support? trainings personal manager on interview
ÍLOHA 6
edpokládaný konec zadávání do SAP
CPLZ
OJ
Vrácení podpisových sestav
Pátek
St eda
St eda
St eda
CPLZ
OJ
Úterý
Úterý
Pátek
Úterý
Pond lí
Pátek
Pátek
CPLZ
Seznámení zam stnanc s výsledky hodnocení
Schválení celkového výsledku a zahájení vkládání zm n osobního ohodnocení do SAP Rozeslání interních sd lení vedoucím k zahájení rozhovor se zam stnanci (p ílohou podpisová sestava)
CPLZ
OJ
Odevzdání sestav do ZB, ZBA v jednom vyhotovení
Prov ení sestav, kontrola dodržení rozpo tu
CPLZ
Pelcová L.
Tisk sestav
Rozeslání sestav a interních sd lení vedoucím k hodnocení pracovních výkon zam stnanc
Pelcová L.
CPLZ
Spušt ní reportu
Ukon ení zadávání zm n v SAP, které budou promítnuty do sestavy OH
1.4.2009
1.7.2009
24.4.2009
do 8.4.2009
do 1.4.2009
11.3.2009
10.3.2009
do 10.3.2009
do 6.3.2009
Pátek
Úterý
St eda
Pond lí
Pátek
Pátek
St eda
St eda
St eda
23.2.2009 ráno (1 vyhotovení) do 24.2.2009
Úterý
Úterý
24.7.2009
do 7.7.2009
do 1.7.2009
8.6.2009
5.6.2009
do 5.6.2009
do 27.5.2009
do 13.5.2009
13.5.2009 ráno (2 vyhotovení)
12.5.2009
12.5.2009 do 15.00 hod.
(hodnocení všech zam stnanc )
20.2.2009
20.2.2009 do 15.00 hod.
(p ehodnocení)
1.10.2009
Pátek
Úterý
tvrtek
tvrtek
St eda
St eda
Úterý
Úterý
Úterý
Pond lí
Pond lí
23.10.2009
do 6.10.2009
do 1.10.2009
3.9.2009
2.9.2009
do 2.9.2009
do 25.8.2009
do 11.8.2009
11.8.2009 ráno (1 vyhotovení)
10.8.2009
10.8.2009 do 15.00 hod.
(p ehodnocení)
1.1.2010
Pond lí
Pátek
Pátek (svátek)
tvrtek
St eda
St eda
Úterý
Úterý
Úterý
Pond lí
Pond lí
25.1.2010
do 8.1.2010
do 1.1.2010
3.12.2009
2.12.2009
do 2.12.2009
do 24.11.2009
do 10.11.2009
10.11.2009 ráno (1 vyhotoení)
9.11.2009
9.11.2009 do 15.00 hod.
(p ehodnocení)
ÍLOHA 7
Vážená paní vedoucí, vážený pane vedoucí, V souvislosti s osobním ohodnocením budete zam stnance seznamovat s Vaším hodnocením jejich výkonu a výsledk jejich práce. Hodnotící rozhovor pro Vás p itom že být klí ovým nástrojem, jak Vaše zam stnance motivovat a ídit jejich výkon. Rád bych Vás p i vedení t chto rozhovor podpo il, a tak níže nabízím osv enou strukturu hodnotícího rozhovoru. V nujte, prosím, t mto setkáním se zam stnanci pot ebný as a pé i. V p ípad Vašich dotaz jsem kdykoliv k dispozici.
Váš HR Business Partner
1. VST ÍCNÝ ÚVOD: ivítejte zam stnance a p edstavte cíle rozhovoru: oboustranné zhodnocení výsledk práce, spole ná dohoda na budoucí spolupráci v . personálního rozvoje zam stnance 2. HOVO Í ZAM STNANEC: dejte slovo zam stnanci a požádejte o jeho vyjád ení: - jak hodnotí sv j výkon/ pln ní cíl z posledního rozhovoru - co mu práci komplikuje, co ho tíží (nap . pracovní podmínky) - co by mu pomohlo, jaké má návrhy na zm ny k lepšímu - jaká má o ekávání sm rem k vlastnímu profesnímu/ osobnímu rozvoji - jak hodnotí spolupráci v týmu a s jinými odd leními 3. HOVO ÍTE VY: - za te pod kováním a pochvalou (vyzdvižení pozitivního) - pokra ujte konkrétní a v cnou kritikou (kde vidíte potenciál ke zlepšení?) - podpo te návrhy k cílenému personálnímu rozvoji zam stnance (odborná školení, trénink komunikace, prezentace atp.) (vodítkem hodnocení výkonu jsou kritéria osobního ohodnocení I-IV dle Kolektivní smlouvy, kapitola D, bod 4) 4. DISKUTUJTE: nechte zam stnance vyjád it se k Vámi
enému. Usilujte o shodu.
5. DOHODN TE P ÍŠTÍ CÍLE: spole formulujte cíle/ úkoly pro p íští období v . rozvojových a p íp. mzdových opat ení spole shr te konkrétní kroky v ase v . termínu dalšího hodnotícího rozhovoru 6. POZITIVNÍ ZAKON ENÍ: dejte zam stnanci prostor pro cokoliv dalšího ke sd lení povzbu te a vyslovte d ru Tip: zaznamenejte si pr
h rozhovoru a ten uschovejte pro p íští hodnocení výkonu
