ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2010
Marie Mrázková
ŠKODA AUTO, a. s. Vysoká škola
Studijní program:
B6208 Ekonomika a management
Studijní obor:
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ NA PRÁCI VE SPOLEČNOSTI ALLTUB CENTRAL EUROPE, a.s.
Marie MRÁZKOVÁ
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Marie Mrázková
STUDIJNÍ OBOR
Ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Adaptace zaměstnanců na práci ve společnosti ALLTUB Central Europe, a.s.
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
KATEDRA
Institut managementu a marketingu
POČET STRAN
41
POČET OBRÁZKŮ
6
POČET TABULEK
6
POČET PŘÍLOH
8
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce se zabývá problematikou adaptace zaměstnanců. Cílem bakalářské práce je především zmapovat adaptační proces nových zaměstnanců ve vybrané společnosti a navrhnout další moţná opatření k jeho optimalizaci. V teoretické části jsou vysvětleny základní teoretické poznatky, týkající se přijímání nových zaměstnanců, jejich následné adaptace a dalších souvisejících pojmů. V praktické části je představena společnost ALLTUB Central Europe, a.s. Je zde popsáno řízení lidských zdrojů v této společnosti, dále je analyzováno současné sloţení zaměstnanců a také adaptační plán pro seřizovače automatických linek, kteří tvoří ve struktuře zaměstnanců podniku většinu. Metodologická část obsahuje empirický výzkum, který byl prováděn formou strukturovaných pohovorů s novými seřizovači a jehoţ cílem bylo zjistit, jak vstupní školení vyhovuje novým zaměstnancům. V závěru jsou shrnuta výsledná zjištění a návrhy dalších opatření.
KLÍČOVÁ SLOVA
Adaptace, adaptabilita, orientace, adaptační plán, adaptační program, adaptační proces
ROK ODEVZDÁNÍ
3
2010
ANNOTATION AUTHOR
Marie Mrázková
FIELD
Business Management and Administration
THESIS TITLE
Adaptation of Employees on Working Position in ALLTUB Central Europe Company
SUPERVISOR
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUTE
Institute of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
41
NUMBER OF PICTURES
6
NUMBER OF TABLES
6
NUMBER OF APPENDICES
8
SUMMARY
KEY WORDS
YEAR
2010
This bachelor thesis deals with adaptation of new employees at the beginning. The aim of this bachelor thesis is mainly to chart the process of adaptation of new employees in a selected company. In the theoretic part is explained basic theoretic knowledge, which is related to recruiting new staff, their adaptation and other terms. In the practical part the ALLTUB Central Europe Company is introduced. There is described management of human recourses in this company; additionally the current structure of employees is analyzed and also the adaptation plan for machine-adjusters, who represent the majority of staff. The methodological part contains empirical research, which was done by structured interviews with new machine-adjusters and the goal of the research was to find how entry training suited to new employees. Summarized findings and future proposals are in the conclusion.
Adaptation, Adaptability, Orientation, Adaptation Plan, Adaptation Program, Process of Adaptation
4
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 11. března 2010
5
Děkuji doc. doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, za jeho rady a doporučení. Dále bych chtěla poděkovat vedení společnosti ALLTUB Central Europe a.s. za umoţnění vypracování bakalářské práce v jejich podniku, dále zaměstnancům za poskytování informací a zejména pracovnicím personálního útvaru za odborné vedení, poskytování podkladů ke zpracovávanému tématu bakalářské práce a za jejich ochotu a spolupráci.
6
OBSAH Obsah .................................................................................................................... 7 Seznam pouţitých zkratek a symbolů .................................................................... 8 Úvod ...................................................................................................................... 9 1 Základní teoretické poznatky, týkající se adaptace........................................... 10 1.1 Řízení lidských zdrojů ................................................................................ 10 1.2 Personální management ............................................................................ 11 1.3 Získávání a výběr nových pracovníků ........................................................ 12 1.4 Přijímání nových pracovníků ...................................................................... 14 1.5 Adaptace ................................................................................................... 15 1.6 Adaptabilita a orientace ............................................................................. 17 1.7 Řízená adaptace........................................................................................ 19 1.8 Optimální průběh adaptace ........................................................................ 21 2 Společnost ALLTUB Central Europe, a.s. ........................................................ 23 2.1 Základní informace o společnosti ............................................................... 23 2.2 Historie společnosti .................................................................................... 23 2.3 Produkty .................................................................................................... 25 2.4 Zákazníci ................................................................................................... 25 3 Řízení lidských zdrojů ve společnosti ............................................................... 26 3.1 Personální útvar ........................................................................................ 26 3.2 Proces řízení lidských zdrojů ..................................................................... 26 3.3 Získávání, výběr a přijímání nových pracovníků ........................................ 26 3.4 Školení a adaptace zaměstnanců na profesi seřizovače ............................ 28 3.5 Analýza současného stavu zaměstnanců .................................................. 30 4 Empirický výzkum na vybraném pracovišti ....................................................... 33 4.1 Přípravná etapa výzkumu .......................................................................... 33 4.2 Realizační etapa empirického výzkumu ..................................................... 34 4.3 Vyhodnocení výsledků výzkumu ................................................................ 34 4.4 Shrnutí výsledků výzkumu ......................................................................... 37 5 Závěr a návrhy doporučení .............................................................................. 39 Seznam literatury ................................................................................................. 40 Seznam příloh ...................................................................................................... 41
7
SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ
a.s.
akciová společnost
ALLTUB CE
ALLTUB Central Europe, a.s.
apod.
a podobně
BOZP
bezpečnost a ochrana zdraví při práci
č.
číslo
HR
Human Recourses, lidské zdroje, personální oddělení
EUR
měna eurozóny
Kč
koruna česká
obr.
obrázek
mm
milimetr
n.p.
národní podnik
např.
například
popř.
popřípadě
str.
strana
tab.
tabulka
THP
technickohospodářští pracovníci
tzv.
takzvaný
vyd.
vydání
%
procento
8
ÚVOD
Tato bakalářská práce se zabývá tématem adaptace nových zaměstnanců na práci ve společnosti ALLTUB Central Europe, a.s. a klade si za cíl především zmapovat adaptační proces nových zaměstnanců ve vybrané společnosti a navrhnout další moţná opatření k jeho optimalizaci. Adaptace nových pracovníků má stejný význam jako jejich výběr. Je důleţité nejen získat kvalitní zaměstnance, ale také si je udrţet, a to je moţné právě díky správně řízenému adaptačnímu procesu. V teoretické části se zaměřím na vysvětlení základních teoretických poznatků, týkajících se získávání, výběru a přijímání nových zaměstnanců, jejich následné adaptace a dalších souvisejících pojmů. V praktické části budu zjišťovat, jak tyto personální činnosti probíhají ve společnosti ALLTUB Central Europe, a.s. V analytické části budu provádět empirický výzkum na vybraném pracovišti, v němţ budu zkoumat, jak jsou zaměstnanci spokojeni s adaptačním procesem a zda tento proces odpovídá potřebám společnosti v oblasti adaptace. Bakalářská práce je členěna do několika kapitol a podkapitol. V první kapitole bude
čtenář
seznámen
s teoretickými
informacemi
ohledně
adaptace
a souvisejících personálních činností. V další kapitole se dozví základní údaje o společnosti ALLTUB Central Europe, a.s. Následující kapitola analyzuje řízení lidských zdrojů ve společnosti ALLTUB Central Europe, a.s. Obsahem 4. kapitoly je empirický výzkum, na jehoţ základě jsou navrţena případná doporučení k optimalizaci
adaptačního
procesu.
V závěru
jsou
a návrhy doporučení ke zlepšení stávajícího adaptačního plánu.
9
shrnuta
zjištění
1 ZÁKLADNÍ TEORETICKÉ POZNATKY, TÝKAJÍCÍ SE ADAPTACE
1.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Základem úspěšného fungování kaţdé organizace je shromáţdění a optimální vyuţívání zdrojů materiálních, finančních, informačních a lidských. Z těchto čtyř uvedených zdrojů mají rozhodující vliv právě zdroje lidské, protoţe zajišťují ostatní zdroje a snaţí se prostřednictvím jejich vyuţití dosáhnout realizace podnikových cílů. Lidské zdroje představují nejcennější a zpravidla i nejdraţší zdroj, jejich řízení rozhoduje o ekonomické úspěšnosti a konkurenceschopnosti organizace. Řízení lidských zdrojů je tedy klíčovou oblastí celého podnikového řízení. Při řízení lidských zdrojů je třeba provádět celou řadu personálních činností. V literatuře se můţeme setkat s různým počtem a různým pojetím těchto činností, například Josef Koubek [3] uvádí tyto personální činnosti: 1) Analýza pracovních míst 2) Personální plánování 3) Získávání a výběr pracovníků 4) Hodnocení pracovníků 5) Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru 6) Odměňování 7) Podnikové vzdělávání pracovníků 8) Pracovní vztahy 9) Péče o pracovníky 10) Personální informační systém 11) Průzkum trhu práce 12) Zdravotní péče o pracovníky 13) Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací 14) Dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků.
10
1.2 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Význam personálního managementu postupně roste a stává se tak dominantní oblastí podnikového řízení. Personální management se skládá ze dvou oblastí, které se vzájemně ovlivňují, ale fungují relativně samostatně. První oblastí je vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků. Sem lze zařadit zejména věcné, právní, ekonomické, organizační a metodické zabezpečení personálních a sociálních procesů, za které odpovídá především personální útvar podniku. Další oblastí je vlastní vedení lidí, které představuje bezprostřední ovlivňování vědomí a jednání pracovníků. Rozhodujícími subjekty vedení lidí jsou řídící pracovníci na všech úrovních řídící hierarchie. Rozhodující aktivity v personálním managementu je moţné rozdělit podle různých kritérií. Jedno z moţných rozdělení můţeme vidět na následujícím schématu: ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ -
plánování potřeby analýza poţadavků nábor pracovníků
PERSONÁLNÍ ROZVOJ -
zvyšování kvalifikace (výchova a vzdělávání) hodnocení pracovníků motivace pracovníků zdokonalování práce plánování a realizace profesní kariéry
PÉČE O PRACOVNÍKY -
odměňování doplňování vzdělání sociální sluţby informování správa
Zdroj: Psychologie a sociologie řízení, Bedrnová, E., Nový I. [2] Obr. 1. Rozhodující aktivity personálního managementu
11
Z hlediska psychologie a sociologie je největší pozornost v personálním managementu věnována procesům uvedených na dalším schématu.
Vyhledávání pracovníků
Nábor pracovníků
Přijímání pracovníků
Rozmísťování pracovníků
Pracovní a sociální adaptace
Výchova a vzdělávání
Motivace, stimulace
Hodnocení
Profesní kariéra
Uvolňování pracovníků
Zdroj: Psychologie a sociologie řízení, Bedrnová, E., Nový I. [2] Obr. 2. Rozhodující aktivity personálního managementu z hlediska psychologie a sociologie
1.3 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR NOVÝCH PRACOVNÍKŮ „Získávání pracovníků je jednou z nejdůleţitějších personálních činností, protoţe do značné míry (společně s výběrem pracovníků) rozhoduje o tom, kolik a jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Jeho úkolem je zajistit, aby volné pracovní
12
místo v podniku přilákalo dostatečné mnoţství vhodných uchazečů, a to s přiměřenými náklady a včas. Neméně důleţitým úkolem je získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, aby bylo moţné později na jejich základě spolehlivě vybrat toho nejvhodnějšího z nich. Získávání pracovníků se neobejde bez předvídání potřeby pracovníků v podniku. Efektivní získávání pracovníků není moţné bez analýzy pracovních míst a jejich produktů (popis a specifikace pracovního místa).“ [7] Volná pracovní místa v organizaci mohou být obsazena buď z vnitřních, nebo vnějších zdrojů. Vnitřní lidské zdroje představují vlastní zaměstnanci organizace, zatímco vnějšími lidskými zdroji rozumíme především zaměstnance jiných organizací, absolventy škol, ţeny vracející se z mateřské dovolené, uchazeče o zaměstnání vedené v evidenci úřadu práce, občany v poproduktivním věku apod. Organizace volí vhodnou metodu získávání vzhledem k charakteru obsazovaného místa. Pouţít můţe následující metody získávání: inzerce nabídky práce: o na místní vývěsce o na úřadu práce o na
webových
stránkách
organizace,
pracovního
serveru,
personálních agentur, případně úřadu práce inzerce v klasických médiích: o v tisku, rozhlase nebo televizi vyuţití sluţeb personální agentury veletrh pracovních příleţitostí nabídka pracovních míst studentům a učňům v závěrečných ročnících odborných škol a učilišť samostatné přihlášení uchazeče o zaměstnání doporučení stávajícím či dřívějším zaměstnancem Na získávání pracovníků navazuje jejich výběr, který má velký vliv na formování pracovní síly organizace. „Výběr pracovníka znamená porovnání profilu
13
uchazeče
o
zaměstnání
s poţadavky
pracovního
místa
či
pracovními
kompetencemi organizace a rozhodnutí o přijetí nejvhodnějšího kandidáta. Při výběru je uplatněna kombinace různých metod, aby se zvýšila pravděpodobnost předpovědi o vhodnosti uchazeče.“ [10] V první části výběru se na základě získaných materiálů od uchazečů hodnotí, zda jsou uchazeči způsobilí vykonávat nabízenou práci, jestli odpovídají poţadavkům pracovního místa a organizace a jaký mají zájem o nabízenou práci. Základními dokumenty, ze kterých se při hodnocení vychází, jsou ţádost o zaměstnání a ţivotopis uchazeče. Dalšími dokumenty mohou být osobní dotazník uchazeče, kopie o ukončení studia, pracovní posudky, reference a potvrzení zdravotní způsobilosti. Nejpouţívanější metodou výběru je pohovor s uchazeči, který má při výběru zpravidla rozhodující význam. Doplňkový nástroj výběru pracovníků představují testy pracovní způsobilosti. U uchazečů o manaţerské pozice je vhodným nástrojem assessment centre, při kterém se testuje jejich způsobilost vykonávat manaţerskou funkci. Při výběru se zpravidla pouţívá kombinace více metod, např. psychologické testy a pohovory s uchazeči. 1.4 PŘIJÍMÁNÍ NOVÝCH PRACOVNÍKŮ Přijímání nových pracovníků zahrnuje procedury, související s počáteční fází pracovního poměru. To se týká jednak nových pracovníků, případně stávajících zaměstnanců, kteří jsou převáděni na jiné pracovní místo v rámci podniku. Nejdůleţitější náleţitostí procesu přijímání pracovníků je vypracování a následné podepsání pracovní smlouvy. Vzhledem k tomu, ţe pracovní smlouva je oboustranný právní akt, měly by se na jejím návrhu podílet obě strany. V průběhu vypracování pracovní smlouvy by měl být pracovník seznámen s návrhem smlouvy a mít moţnost se k tomuto návrhu vyjádřit. Pracovní poměr můţe vzniknout také jmenováním nebo volbou, coţ se týká některých pracovních funkcí, obvykle však mimo podnikovou sféru. Před samotným podpisem pracovní smlouvy seznámí personalista nového pracovníka s právy a povinnostmi, které vyplývají z pracovního poměru v podniku, a dále z povahy práce na příslušném pracovním
14
místě. Nový pracovník by měl před podpisem pracovní smlouvy absolvovat vstupní lékařskou prohlídku. Po podpisu pracovní smlouvy následuje zařazení pracovníka do personální evidence, tedy vytvoření osobní karty, pořízení mzdového
listu,
evidenčního
listu
důchodového
zabezpečení,
vystavení
podnikového průkazu apod. Nezbytnou součástí přijímání pracovníků je také jejich uvedení na pracoviště. „Uvádění
nových
pracovníků
do
organizace
spočívá
v procedurách
charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem v podniku adaptoval a začal pracovat.“ [1] Personalista by měl doprovodit pracovníka na jeho pracoviště a formálně jej předat jeho přímému nadřízenému. Přímý nadřízený následně seznámí nového pracovníka s jeho nejbliţšími spolupracovníky, případně s ostatními pracovníky dané organizační jednotky (např. oddělení). Během prvního dne v novém zaměstnání by měl být nový pracovník obeznámen se svými právy a povinnostmi, dále s bezpečnostními předpisy (BOZP, poţární ochrana, environmentální politika) a se sociálně-hygienickými podmínkami práce (šatny, záchody, umývárny, moţnosti stravování apod.). Po těchto nezbytných úkonech je pracovník zaveden na místo výkonu své práce, je mu přiděleno potřebné zařízení k výkonu práce, materiál, pracovní oděv, obuv a ochranné pomůcky. Pokud je potřeba nového pracovníka zaškolit, je mu přidělen instruktor nebo školitel, který jej bude zaškolovat a kontrolovat během adaptace na novou práci.
1.5 ADAPTACE Na výběr, získávání a přijímání pracovníků bezprostředně navazuje jejich následná adaptace neboli zapracování se. Adaptace nových pracovníků má stejný význam jako jejich výběr, proto je nutné této oblasti věnovat dostatečnou pozornost.
15
„Adaptace je obecně chápána jako proces aktivního přizpůsobování se člověka ţivotním podmínkám a jejich změnám. Člověk nepřijímá podmínky, v nichţ ţije, jen pasivně, ale snaţí se je přizpůsobit svým potřebám, zájmům, hodnotám či cílům. Adaptace představuje jednotu aktivních a pasivních forem sepětí člověka s prostředím, přizpůsobení prostředí člověku a člověka prostředí. “ [2] „Termín adaptace je syntetická kategorie. Zahrnuje předpoklady člověka zvládnout změny vnějšího prostředí (adaptabilita, přizpůsobivost), proces zvládání změn, postihující interakci člověka s prostředím (adaptování, přizpůsobování), a jeho výsledný stav (adaptovanost, přizpůsobenost).“ [9] Adaptace ve společenském procesu práce probíhá v několika rovinách, a sice v rovině pracovní adaptace, sociální adaptace a adaptace na firemní kulturu. Při pracovní adaptaci se pracovník přizpůsobuje práci, pracovnímu prostředí a pracovním podmínkám. „Pracovní adaptace je kontinuální proces, jenţ začíná vstupem do zaměstnání a projevuje se v rozmanité podobě v průběhu celé profesionální dráhy. Jeho výsledkem je určitá úroveň vyrovnání se člověka s prací a jejími podmínkami, kterou je moţné vyjádřit jako přiměřenou nebo nepřiměřenou pracovní adaptovanost. Dosaţená míra adaptovanosti se promítá ve výkonnosti pracovníka a v jeho spokojenosti s prací. K pracovní adaptaci významně přispívá odborná příprava, organizovaný zácvik, školení, studium apod.“ [8] Další rovinou je adaptace sociální. Práce je společenským procesem, při němţ si noví pracovníci musí navyknout na nové sociální prostředí a začlenit se do struktury sociálních vztahů na pracovišti. Hladký průběh sociální adaptace nových pracovníků přispěje k rychlejšímu zařazení na jejich pracovní pozici a k nalezení správného vztahu k práci v organizaci. Většina lidí povaţuje za velmi důleţité sociální aspekty práce, tedy vztahy se spolupracovníky. Pracovní a sociální adaptace spolu úzce souvisejí a nelze je od sebe zcela separovat. Aby byl proces adaptace úspěšný, musí pracovník zvládnout obě roviny adaptace.
16
Někteří autoři zmiňují ještě třetí rovinu adaptace, a to adaptaci na firemní kulturu. Noví pracovníci by se měli osobně identifikovat s činností podniku a ztotoţnit s firemní kulturou. Výsledkem adaptačního procesu je adaptovanost zaměstnance, která se hodnotí jednak podle odvedených výsledků práce a dále podle začlenění jedince do sociálních vztahů na pracovišti. Adaptovanost vyjadřuje průběţnou úroveň vyrovnávání se změnami prostředí, nebo také výsledný stav celého adaptačního procesu. Podle toho rozlišujeme adaptovanost počáteční, částečnou, popřípadě úplnou. 1.6 ADAPTABILITA A ORIENTACE S adaptací souvisí další pojmy, jako je adaptabilita a orientace Adaptabilita znamená schopnost člověka přizpůsobit se změně prostředí nebo podmínek. Tato schopnost adaptace je individuálně odlišná a rozvíjí se v průběhu vývoje osobnosti. V oblasti práce tento pojem popisuje „přizpůsobivost pracovníka měnícím se podmínkám v zaměstnání, například schopnost vyuţívat nové informace, technické a technologické postupy i jiné změny, nebo schopnost vhodně (nevhodně) reagovat na změny v obsahu povolání. Organizace má z vysoké adaptability svých zaměstnanců prospěch, jehoţ výrazem jsou jednak peníze, které organizace vydává na vzdělání a osobní rozvoj svých pracovníků, jednak přínosy, které organizace získává z rozvoje jejich odbornosti.“ [11] Někteří autoři pouţívají pojem orientace jako synonymum adaptace. Jedná se však jen o část adaptace, kdy je nový pracovník seznamován s podnikem, jeho úkoly, podnikovým stylem práce, podnikovou technologií, podnikovými předpisy a jinými informacemi ohledně výkonu práce. Orientace tedy představuje první část adaptačního procesu, během níţ se noví zaměstnanci učí samostatně pohybovat a působit v prostředí podniku. „Hlavním smyslem orientace pracovníka je, aby se pokud moţno co nejrychleji a bez stresů zařadil do podnikového pracovního kolektivu, adaptoval se na podnikový styl práce, osvojil si specifické podnikové znalosti a dovednosti, orientoval se v podnikovém mechanismu a v organizačním uspořádání podniku
17
a ztotoţnil se s podnikovými cíli. Orientace tak zkracuje dobu adaptace nového pracovníka zprostředkováním nezbytných znalostí a procedur souvisejících s podnikem, příslušnou organizační jednotkou i vykonávanou prací.“ [3] Orientace pracovníků má značný vzdělávací aspekt, proto bývá často zařazována do systému podnikového vzdělávání zaměstnanců. Jedná se o formování pracovních schopností nového pracovníka tak, aby vyhovoval poţadavkům pracovního místa a nového zaměstnavatele. Součástí orientace jsou odborné informace
o
pracovních
postupech,
o
specifikách
podnikové
techniky
a technologie a informace o moţnostech rozšiřování kvalifikace. Pro usnadnění orientace je vhodné, aby zaměstnanec dostal při nástupu do zaměstnání soubor písemných materiálů, tzv. orientační balíček. Jeho součástí mohou být například tyto dokumenty: organizační struktura podniku, plán podniku, informace o podnikové politice, dokumentace společnosti, historie, informace o
vyráběných
zaměstnaneckých
produktech výhod,
nebo
důleţité
poskytovaných kontakty
včetně
sluţbách,
seznam
telefonních,
zásady
bezpečnosti práce, návod na jednání v krizových situacích (pracovní úraz, poţár, havárie, jiné ohroţení) apod. Pouţití orientačního balíčku přináší řadu výhod. Díky písemné formě se pracovník můţe k materiálům v případě potřeby vrátit a pročíst si je. Dále se tímto způsobem šetří pracovní doba, protoţe pracovník obvykle studuje materiály doma. V neposlední řadě je niţší pravděpodobnost, ţe se některé důleţité informace k zaměstnanci vůbec nedostanou, protoţe mu je ostatní pracovníci zapomenou sdělit. Orientaci nových pracovníků můţeme dle J. Koubka [3] rozčlenit do tří oblastí: 1) Celopodniková orientace (je zaměřena na zprostředkování informací obecného rázu, bývá společná pro všechny pracovníky podniku) 2) Útvarová orientace (je zaměřena na detaily a specifika, jimiţ se práce v útvaru vyznačuje, obsah je společný pro všechna pracovní místa v útvaru) 3) Orientace na konkrétní pracovní místo (je obsahově diferencovaná podle charakteru a obsahu práce na konkrétním pracovním místě)
18
1.7 ŘÍZENÁ ADAPTACE „Řízená adaptace znamená systematickou orientaci a formalizované začlenění nového zaměstnance, popř. i externího spolupracovníka, do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace. “ [10] V řízení adaptačního procesu jsou podstatné dva aspekty: aspekt pracovníka a aspekt organizace. Z hlediska pracovníka jde především o to, aby co nejlépe a nejrychleji zvládl pracovní poţadavky na něj kladené a začlenil se do sociálního systému organizace, tedy aby zvládl pracovní a sociální adaptaci. Organizace sleduje především cíle sniţování nákladů na získání a zaškolení nových zaměstnanců, zvyšování efektivnosti práce, lepší stability pracovních skupin a niţší fluktuace zaměstnanců. Rozhodujícími subjekty řízení adaptačního procesu jsou řídící pracovníci. Tito pracovníci by měli nové zaměstnance seznámit s prací a s členy pracovní skupiny, dále by měli dohlíţet na průběh adaptačního procesu a odstraňovat případné překáţky, které by se mohly objevit. Kromě nich se na řízení adaptace podílejí i pracovníci personálního oddělení, kteří zajišťují shromaţďování podkladů, koordinaci adaptace a kontrolu průběhu adaptačního procesu. Objekty řízení adaptačního procesu mohou být noví pracovníci, dále pracovníci vracející na své původní pracoviště po delším čase (např. ţeny po mateřské dovolené), pracovníci měnící pracovní zařazení a v neposlední řadě i celé pracovní skupiny (např. při zavádění nové technologie, při změně výroby nebo při inovačních změnách). Účinnost působení subjektů při řízení adaptace zaměstnanců je značně ovlivněna také úrovní nástrojů řízení adaptačního procesu v dané organizaci. Hlavními nástroji řízení adaptačního procesu jsou adaptační plány/programy. Adaptační plány mohou obsahovat např. zácvikový program, plán nástupní praxe, odbornou stáţ, vstupní školení, určení školitelů, případně přidělení patronů, pravidelnou kontrolu a hodnocení nového zaměstnance, průběţné pohovory s novým zaměstnancem a závěrečné vyhodnocení adaptačního procesu.
19
V následující tabulce jsou uvedeny jednotlivé nástroje adaptačního procesu spolu s určením zodpovědných osob. Tab. 1. Nástroje adaptačního procesu Nástroje adaptačního
Zodpovědná
procesu
osoba
Adaptační plán
HR, přímý
zaměstnance
nadřízený, patron
Pravidelné hodnocení
Přímý nadřízený,
adaptačního procesu
patron
Upřesnění/Zodpovědnost Předání novému zaměstnanci v den nástupu 1x měsíčně setkání se zaměstnancem
(zapracováno v adaptačním plánu) Hodnocení
Přímý nadřízený,
1 týden před ukončením zkušební doby
zaměstnance
patron
(kompletně vyplněný adaptační plán pak
(zapracováno
vedoucí doručí na HR oddělení). HR archivuje
v adaptačním plánu)
a přijímá případná nápravná opatření.
Dotazník pro zjištění
Na konci 2. měsíce adaptačního procesu
HR
průběhu adaptačního
zaměstnance. Zpracovává, vyhodnocuje,
procesu
navrhuje opatření a archivuje HR oddělení.
Test pro nového
Přímý nadřízený,
Týden před ukončením zkušební doby. Přímý
zaměstnance
HR
nadřízený předá vyplněný test HR. HR provede vyhodnocení testu a seznámí s ním přímého nadřízeného i zaměstnance. V případě nesplnění testu zorganizuje HR další termín. Originál testu je archivován v osobní sloţce, kopie je předána nadřízenému.
Dotazník pro
3 dny před koncem zkušební doby.
HR
zhodnocení adaptačního
HR vyhodnotí a navrhne, případně provede
procesu
nápravná opatření. Archivuje HR pro své potřeby.
Zdroj: Interní materiály společnosti ALLTUB Central Europe, a.s.
Při řízení adaptačního procesu je nutností úzká spolupráce mezi personálním útvarem, přímými nadřízenými, popř. patrony. Tyto subjekty by měly spolupracovat v průběhu adaptace i při vyhodnocování její efektivnosti.
20
K úspěšné realizaci adaptačního plánu přispívá, kdyţ je novému pracovníkovi po adaptační období přidělen některý ze zkušených pracovníků jako garant, mentor nebo patron. Úlohou této osoby je pomoci novému pracovníkovi po odborné stránce, ale také usnadnit mu orientaci v novém sociálním prostředí pracovní skupiny i celé organizace. Součástí adaptačního procesu by mělo být průběţné sledování pracovníka při práci a jeho začleňování do pracovního kolektivu a pravidelná kontrola plnění adaptačního plánu. Na základě toho by mělo proběhnout závěrečné hodnocení adaptace, které by vyústilo v nástin dalšího uplatnění pracovníka v podniku a jeho další pracovní kariéry. Je vysoce ţádoucí, aby v organizaci byl vytvořen ucelený systém řízení adaptačního procesu. Mezi hlavní cíle řízení adaptačního procesu patří adaptace zaměstnanců na nové pracovní a sociální prostředí, přijetí firemní kultury, porozumění psychologické smlouvě, optimalizace pracovního výkonu v co nejkratší době, získání předpokladů pro samostatný a kvalitní pracovní výkon, rychlejší zapracování a pokroky v učení, zvyšování loajality zaměstnanců, sníţení fluktuace a také sníţení nákladů na získání a zaškolení nových zaměstnanců. 1.8 OPTIMÁLNÍ PRŮBĚH ADAPTACE Optimální průběh adaptace lze rozdělit do následujících etap: [9] 1. etapa zařazení pracovníka na konkrétní pracoviště a jeho seznámení s prací, podnikem, skupinou spolupracovníků, vedoucím apod. 2. etapa orientace v novém prostředí, získávání potřebných zkušeností, nutných pro úspěšné zvládnutí pracovních úkolů, postupné sţívání se se spolupracovníky 3. etapa vytváření iniciativního a aktivního přístupu k práci, začlenění do pracovní skupiny a identifikace s cíli hospodářské organizace Optimální průběh adaptace je podmíněn jak ze strany pracovníka, tak ze strany podniku. U pracovníka hrají velkou roli při adaptaci především to, jestli se umí vyrovnat s nároky pracovního zařazení a zda má aktivní přístup ke zvládání
21
problémů v nové pracovní situaci. Ze strany organizace jde hlavně o to, jestli pracovníka dobře přijme pracovní kolektiv, zda bude snaha řídících pracovníků usnadnit pracovníkovi adaptační období a zda organizace v uspokojivé míře splní počáteční očekávání pracovníka. Pokud některá z podmínek není splněna, nový pracovník se adaptuje pouze částečně nebo se neadaptuje vůbec.
22
2 SPOLEČNOST ALLTUB CENTRAL EUROPE, A.S.
Zdroj: Příručka společnosti ALLTUB Central Europe, a.s. Obr. 3. Logo společnosti ALLTUB Central Europe, a.s.
2.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI Společnost ALLTUB Central Europe, a.s. se zabývá výrobou a vývojem hliníkových obalů pro kosmetický, farmaceutický, potravinářský a chemický průmysl. Sídlo společnosti se nachází v Kolíně v Zengrově ulici. Společnost patří do skupiny ALLTUB Group, kterou tvoří holding pěti výrobních závodů, z nichţ dva sídlí ve Francii a další v Itálii, v České republice a v Mexiku. Ročně se v holdingu vyrobí více neţ 1 miliarda kusů a roční obrat přesahuje 120 milionů EUR. Výrobní závod Kolín se na těchto výsledcích podílí 390 miliony vyrobenými kusy ročně a obratem 100 milionů Kč ročně. V současné době patří společnost ALLTUB Central Europe k největším dodavatelům hliníkových tub na světě. V dalším textu budu místo celého názvu firmy pouţívat zkratku ALLTUB CE. 2.2 HISTORIE SPOLEČNOSTI V Kolíně má výroba obalů jiţ dlouholetou tradici a právě na místě výrobního závodu ALLTUB CE se začaly vyrábět obaly jiţ v roce 1918. Tehdy zde sídlila továrna na plechové obaly Ferrina a.s., která se zabývala výrobou konzervových krabic. Později odkoupila Ferrinu Báňská a hutní společnost a během 2. světové 23
války v prostorách kolínského závodu vyráběla různé obaly pro německou armádu i plynové masky. Na konci 2. světové války došlo k bombardování této části Kolína, při němţ byly zasaţeny i budovy Báňské a hutní společnosti. V roce 1946 byla Báňská a hutní společnost začleněna do Spojených smaltoven Praha n.p. Budovy prošly rekonstrukcí a byly dodány další stroje na výrobu hliníkových tub. První hliníkové tuby se zde vyrobily v roce 1947 a od té doby pokračuje výroba hliníkových tub aţ dodnes. V roce 1950 byly Smaltovny přejmenovány na Obal Praha n. p. O dvacet let později došlo ke sloučení Obalu se Strojírnami potravinářského průmyslu Hradec Králové, čímţ vznikl podnik Strojobal HK se samostatným závodem Strojobal Kolín, specializovaným na výrobu hliníkových tub. Postupně byly instalovány nové automatické linky na výrobu hliníkových a od roku 1989 i laminátových tub. V roce 1992 odkoupila Strojobal francouzská skupina Pechiney a kolínský závod byl přejmenován na Cebal ČR a.s. Další změny majitele nastaly v roce 2003, kdy skupinu Pechiney koupila kanadskoamerická skupina Alcan. O dva roky divizi výroby hliníkových tub odkoupili čtyři dosavadní ředitelé ze skupiny Alcan. Vznikla tak nová firma ALLTUB Group, která převzala společnosti v Saumuru (Francie), Cividate (Itálie) a Kolíně. Výrobní závod v Kolíně byl přejmenován na ALLTUB CE a v souvislosti s touto změnou byla ukončena výroba laminátových tub. V současnosti tvoří holding pět výrobních závodů, a to konkrétně ALLTUB Central Europe, ALLTUB France Pharma a ALLTUB France Cosmétique, ALLTUB Italia a ALLTUB Mexico.
Zdroj: Webové stránky společnosti ALLTUB Obr. 4. ALLTUB ve světě
24
2.3 PRODUKTY Produkty společnosti ALLTUB CE představují hliníkové tuby, které se standardně vyrábí o průměru v rozmezí 13,5 - 40 mm. Velká část produkce (55 %) se pouţívá v kosmetice především pro balení barev na vlasy a tělových krémů. 26 % produkce je vyuţito v průmyslovém sektoru pro balení různých materiálů, například lepidel, tmelů a leštidel. 14 % výrobků směřuje do oblasti farmacie, kde je nutné splňovat přísné hygienické a bezpečnostní předpisy. Zbývající část výroby (5%) nachází uplatnění v potravinářském průmyslu, například pro balení kečupů, majonéz nebo kondenzovaného mléka. 2.4 ZÁKAZNÍCI Společnost ALLTUB CE převáţnou část produkce vyváţí na zahraniční trhy, české firmy odebírají přibliţně 6 % objemu výroby. Mezi nejvýznamnější zákazníky na českém trhu patří například Mlékárna Hlinsko, Zentiva Praha nebo Herbacos Pardubice. Aţ 94 % výroby je exportováno do zahraničí. Společnost se orientuje především na oblast střední a východní Evropy, ale své výrobky vyváţí také na arabský, asijský a severoafrický region. K nejdůleţitějším zákazníkům patří L’OREAL, Henkel, Loctite, Procter&Gamble, Londa a další.
25
3 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE SPOLEČNOSTI 3.1 PERSONÁLNÍ ÚTVAR Na řízení lidských zdrojů se ve společnosti ALLTUB CE specializuje personální útvar, který zajišťuje veškeré personální činnosti. Má tedy na starosti činnosti od personálního plánování, přes získávání a výběr pracovníků, jejich další rozvoj, hodnocení a odměňování, aţ po celkovou péči o pracovníky. V organizační struktuře podniku spadá tento útvar pod oddělení Financí a Administrativy. Společnost
ALLTUB
CE
patří
spíše
k větším
podnikům
na
Kolínsku
a zaměstnává 275 zaměstnanců (stav k 31. 12. 2009). 3.2 PROCES ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Personalisté se při výkonu práce musí řídit vnitropodnikovou směrnicí Řízení lidských zdrojů. V této směrnici jsou stanoveny základní postupy, jak by měly probíhat jednotlivé personální činnosti. Konkrétně se jedná o stanovení poţadavků na pracovní místo, výběr nového zaměstnance, nástup do zaměstnání, hodnocení zaměstnanců, výcvik, školení a vzdělávání, způsob realizace poţadavku na vzdělávací akci, propouštění, odchod zaměstnanců a evidence zaměstnanců dočasně přidělených na práci. 3.3 ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ NOVÝCH PRACOVNÍKŮ Vedoucí manaţer úseku stanovuje poţadavky na volné pracovní místo, v nichţ jsou obsaţeny kvalifikační
poţadavky a osobnostní
předpoklady včetně
zdravotních poţadavků. Vedle poţadavků vyhotoví také pracovní náplň. Oba tyto dokumenty jsou předány na personální úsek, kde se archivují. Při obsazování pracovního místa se nejprve zvaţuje moţnost obsazení tohoto místa z vnitřního trhu práce. Generální ředitel vyhlašuje interní výběrové řízení na uvolněná nebo nově vzniklá pracovní místa. Pokud mezi zaměstnanci organizace není nalezen vhodný kandidát, zaţádá vedoucí manaţer úseku personální útvar o nového zaměstnance. Poté následuje nábor, který organizuje personální úsek
26
společně s vedoucím manaţerem úseku a při němţ je volné pracovní místo nabídnuto uchazečům z vnějšího trhu práce. Ve společnosti se pouţívají tyto metody získávání nových zaměstnanců: vyuţití sluţeb personální agentury nabídka zaměstnání prostřednictvím úřadu práce inzerce v lokálním tisku roznos letáků s nabídkou práce při větším náboru samostatné přihlášení uchazeče o zaměstnání Headhunting neboli „lov hlav“ V souvislosti s vyhlášením výběrového řízení vede personalista evidenci uchazečů o zaměstnání a organizuje osobní pohovory kandidátů s vedoucím manaţerem úseku, případně s generálním ředitelem. Na základě poţadavků a nároků vyplývajících z poţadavků na pracovní místo vybere vedoucí manaţer úseku nejvhodnějšího uchazeče. Vybraný kandidát je zaevidován v personálním úseku, který zajišťuje veškeré formální náleţitosti týkající se nástupu zaměstnance do zaměstnání. První den v zaměstnání dokládá zaměstnanec posudek o zdravotní způsobilosti, výpis z trestního rejstříku a doklad o ukončení pracovního poměru nebo evidence na Úřadu práce. Personalista seznamuje zaměstnance s jeho právy a povinnostmi a se mzdovým výměrem. Dále zaměstnanec vyplňuje osobní dotazník a prohlášení poplatníka daně z příjmu. Kromě výše uvedeného musí zaměstnanec absolvovat vstupní školení o bezpečnosti práce, hygieně a poţární ochraně. Pracovní poměr vzniká podpisem pracovní nebo manaţerské smlouvy a předáním mzdového výměru v případě, ţe mzda nebyla sjednána v pracovní smlouvě. Nový zaměstnanec je zařazen do personálního informačního systému a je mu zaloţena Osobní karta (sloţka). Při nástupu kaţdý nový zaměstnanec absolvuje vstupní školení, je seznámen s pracovní činností a náplní, projde zaškolením na pracovišti, včetně způsobu hodnocení práce a pracovního chování.
27
Hodnocení zaměstnanců probíhá jednak před skončením zkušební doby, dále ročním hodnocením pracovního výkonu a pracovního chování u všech zaměstnanců a navíc v případě TOP managementu ještě splněním osobních úkolů a cílů. Hodnocení provádí vedoucí úseku ve spolupráci s přímým nadřízeným hodnoceného, u vedoucích pracovníků pak generální ředitel. Ve zkušební době se hodnotí, zda zaměstnanec vyhovuje nárokům pracovního místa nebo ne, případně se stanovují další opatření nebo ujednání.
3.4 ŠKOLENÍ A ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ NA PROFESI SEŘIZOVAČE Uchazeč o profesi seřizovače musí splňovat základní poţadavky, k nimţ patří: kvalifikace- výuční list ve strojním oboru, popřípadě v jiném oboru se strojní praxí, dále
čistý
trestní
rejstřík,
zdravotní
způsobilost
a
schopnost
pracovat
v nepřetrţitém dvanáctihodinovém směnném provozu. Pokud uchazeč splňuje tyto základní podmínky, je pozván k pohovoru s personalistou a výrobním ředitelem. Jestliţe je toto jednání úspěšné a vyústí v podepsání pracovní smlouvy, čeká nového zaměstnance vstupní školení. Nově přijatí seřizovači musí projít odborným školením, v kterém se připravují na výkon své profese. Toto školení probíhá ve zkušební době během prvních dvou měsíců, přitom v prvním měsíci je zaměřeno spíše na teorii, zatímco v druhém měsíci na praxi. Vstupní teoretické školení V průběhu prvního pracovního dne je novým zaměstnancům představena společnost ALLTUB CE a ALLTUB Group, aby získali základní povědomí o svém zaměstnavateli. Dále jsou seznámeni s kodexem chování, výrobními indikátory a právy a povinnostmi, vyplývajícími z pracovního poměru. Nezbytnou součástí je proškolení
zaměstnanců v oblastech bezpečnosti
práce,
poţární
ochrany
a hygieny. Na závěr prvního dne je připravena exkurze po závodu, během které jsou zaměstnanci provedeni celým závodem. Druhý den jsou zaměstnanci seznámeni s personálními záleţitostmi, které se týkají pracovní doby, směn, dovolené, výplatních termínů, bonusového systému 28
odměňování, zaměstnaneckými benefity a v neposlední řadě také s právy a povinnostmi zaměstnanců. Následuje druhá část exkurze do závodu a prohlídka všech linek, při níţ zaměstnanci poznávají svoje pracovní místo. Během dalších dní získávají zaměstnanci informace o technologii výroby tub, o dokumentaci procesu a další technické instrukce. Na konci prvního týdne jsou seřizovači rozděleni do dvou skupin, podle specializace na tiskaře a lisaře. Školení dále pokračuje 15 dny, během kterých získávají seřizovači odborné informace, týkající se technologií tisku, lakování a lisování, podle jejich zaměření. Velký důraz je kladen na bezpečnost práce, protoţe profese seřizovače patří mezi riziková povolání a je tedy nezbytné, aby pracovníci byli důkladně proškoleni v této oblasti. Na závěr teoretického školení je kaţdému pracovníkovi přidělen individuální patron, který bude dohlíţet na praktické zaučení seřizovače na výrobní lince. Vstupní praktické školení V dalším měsíci jiţ chodí seřizovači do výroby na směny a pod odborným dohledem se učí samostatně zvládat náplň práce. Patron je průběţně hodnotí a seřizovači tak získávají zpětnou vazbu, jak si ve školení vedou a v čem by se případně měli zlepšit. Komunikace mezi patronem a seřizovači je zpravidla na méně formální úrovni. Dále patron zaznamenává hodnocení do formuláře „Záznam o praktickém školení“ (viz příloha č. 5 pro lis a č. 6 pro tisk). K hodnotitelům nových seřizovačů patří také mistr, který průběţně sleduje pracovníky při práci a poskytuje jim zpětnou vazbu o výsledcích jejich činnosti. Personalisté kontrolují průběh adaptačního procesu u jednotlivých pracovníků a projednávají s nimi, jak si pracovníci v novém zaměstnání vedou, jak probíhá jejich adaptace, zda dostávají potřebné informace od patronů apod. Na závěr je seřizovačům uděleno celkové hodnocení, podle něhoţ se rozhodne, zda pracovník odpovídá nárokům dané profese a je schopen ji zodpovědně vykonávat. Toto závěrečné hodnocení probíhá na konci zkušební doby a podílí se na něm patron seřizovače a mistr. V přílohách č. 7 a 8 je uveden formulář hodnocení praktických dovedností seřizovačů podle specializace na tisk a lis. Patron určí celkovou známku z praktických dovedností seřizovače (lis nebo tisk) a na základě jednotlivých hodnocení mistr zpracovává celkové hodnocení.
29
3.5 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ZAMĚSTNANCŮ Před provedením empirického výzkumu, který je obsahem 4. kapitoly, bylo nutné zjistit následující informace: počet zaměstnanců ve společnosti (stav k 31. 12. 2009) rozdělení zaměstnanců dle profesí (poměr THP, seřizovačů a zbývajících dělnických profesí- stav k 31. 12. 2009) rozdělení zaměstnanců podle pohlaví (stav k 31. 12. 2009) věková struktura zaměstnanců (stav k 31. 12. 2009) průměrná délka zaměstnání (výpočet v rozmezí od roku 1967- 2009) počet nově přijatých pracovníků do zaměstnání (celkem za rok 2009) počet
zaměstnanců,
se
kterými
byl
ukončen
pracovní
poměr
(celkem za rok 2009) Společnost ALLTUB CE v současné době zaměstnává 275 pracovníků (stav k 31. 12. 2009). Důleţitou informací je rozdělení zaměstnanců podle jejich profesí. Nejvíce zaměstnanců pracuje na pozici seřizovače automatických linek (39 %), dále 23 % představují technickohospodářští pracovníci a ostatní dělnické profese tvoří 38 % z celkového počtu zaměstnanců.
Tab. 2. Rozdělení podle profese (k 31. 12. 2009) Druh profese THP Seřizovači Obsluha Ostatní - údrţba, elektrikáři, technický úsek, výrobní THP, sklad Celkem
Počet 63 106 47
Procenta 23% 39% 17%
59
21%
275
100%
Ve společnosti pracuje více muţů neţ ţen, procentuelně činí tento poměr 65 % muţů ku 35 % ţen. Muţi vykonávají nejčastěji profese jako je seřizovač automatických linek, zámečník- údrţbář a manipulační dělník, zatímco ţeny jsou nejčastěji zaměstnány jako obsluha automatických linek, kontrolní dělnice a referentky zákaznického servisu.
30
Tab. 3. Rozdělení podle pohlaví (k 31. 12. 2009) Pohlaví Muţi Ţeny Celkem
Počet 180 95 275
Procenta 65% 35% 100%
Ve společnosti je nejvíce zastoupena věková skupina mezi 31 aţ 35 lety, která tvoří 18 % z celkového počtu zaměstnanců. Dalších 14 % představují zaměstnanci ve věku mezi 36 aţ 40 lety a také mezi 56 aţ 60 lety. Ostatní věkové skupiny jsou zastoupeny rovnoměrně (přibliţně kolem 10 %), s výjimkou skupiny 61-65 let, která tvoří 1 % celkového počtu zaměstnanců. Tab. 4. Věková struktura zaměstnanců (k 31. 12. 2009) Kategorie 20-25 let 26-30 let 31-35 let 36-40 let 41-45 let 46-50 let 51-55 let 56-60 let 61-65 let Počet celkem
Počet 28 32 49 38 25 33 30 38 2 275
Procenta 10% 12% 18% 14% 9% 12% 11% 14% 1% 100%
Obr. 5. Graf zobrazující věkovou strukturu zaměstnanců
31
Průměrná délka zaměstnání je v současné době 9 let. Někteří zaměstnanci pracují v kolínském výrobním závodě jiţ více neţ 30 let a naopak jiní ukončují pracovní poměr před uplynutím zkušební doby. Rozsah výpočtu průměrné doby zaměstnání zahrnuje všechny pracovní poměry v rozmezí od roku 1967 do 2009. Během letošního roku nastoupilo do společnosti ALLTUB CE 31 nových zaměstnanců, z toho 9 THP pracovníků, 21 seřizovačů a 1 zaměstnanec na jinou dělnickou profesi. Nábor nových seřizovačů souvisel s organizační změnou z 1. 10. 2009, při níţ se z vybraných seřizovačů stali team leadeři. K 1. 9. a 1. 10. 2009 bylo přijato 20 seřizovačů, aby nahradili nově uvolněná pracovní místa.
Tab. 5. Počet nástupů do zaměstnání v roce 2009 (k 31. 12. 2009) Profese Počet THP 9 Seřizovači 21 Ostatní dělnické profese 1 Celkem 31
Naopak s 31 zaměstnanci byl ukončen pracovní poměr, z nichţ 17 bylo seřizovačů, 8 THP pracovníků a 5 dělníků. Důvodem odchodu ze zaměstnání byl nejčastěji odchod do důchodu nebo ukončení pracovního poměru ve zkušební době kvůli nevyhovění poţadavkům společnosti, například kvůli nedostatečnému pracovnímu nasazení. Někteří zaměstnanci odešli ze zaměstnání z vlastního rozhodnutí.
Tab. 6. Počet výstupů ze zaměstnání v roce 2009 (k 31. 12. 2009) Profese THP Seřizovači Ostatní dělnické profese Celkem
Počet 8 17 6 31
32
4 EMPIRICKÝ VÝZKUM NA VYBRANÉM PRACOVIŠTI 4.1 PŘÍPRAVNÁ ETAPA VÝZKUMU Z analýzy vyplynulo, ţe pracovní skupinou s největší fluktuací jsou seřizovači. Ve společnosti jich v současnosti pracuje 106, coţ představuje 39 % z celkového počtu zaměstnanců. Za rok 2009 jich nastoupilo do společnosti 21 a na druhé straně 17 seřizovačů naopak pracovní poměr ukončilo. V některých případech se jednalo o stejné osoby, se kterými byl ukončen pracovní poměr, protoţe nevyhovovali poţadavkům společnosti například z důvodu nedostatečného pracovního nasazení nebo nepostačující manuální zručnosti. Tyto nevyhovující schopnosti pracovníků by měly být odhaleny během vstupního školení, které se koná v prvních 3 měsících a v jehoţ závěru jsou zaměstnanci celkově ohodnoceni. S těmi, kteří neodpovídají potřebám organizace, je ukončen pracovní poměr nebo mohou být převedeni na jinou pracovní pozici. V rámci empirického výzkumu jsem se zabývala vstupním školením seřizovačů. Cílem výzkumu bylo zjistit, jak vstupní školení vnímají samotní zaměstnanci, zda přispívá k usnadnění jejich adaptace a jaké změny by případně navrhovali. Objektem zkoumání v empirickém výzkumu jsou nově přijatí zaměstnanci na pozici seřizovače automatických linek. Předmětem zkoumání je pak sociální a pracovní adaptace, celková spokojenost zaměstnanců se vstupním školením a vliv tohoto školení na proces adaptace nových pracovníků. Při dotazování jsem pouţila metodu strukturovaných pohovorů. Otázky byly vytvořeny po konzultaci s pracovnicí personálního úseku a zabývaly se hlavně tím, jak zaměstnanci hodnotí vstupní školení, zda jim usnadňuje adaptaci v novém zaměstnání a co by případně na školení pozměnili. Seznam otázek je uvedený v příloze č. 5.
33
4.2 REALIZAČNÍ ETAPA EMPIRICKÉHO VÝZKUMU V realizační fázi výzkumu jsem metodou strukturovaných pohovorů získávala informace od respondentů, tedy seřizovačů. Zkoumaným vzorkem byli nově přijatí zaměstnanci na pozici seřizovače, kteří prošli vstupním školením. Bylo dotazováno 14 seřizovačů, kteří nastoupili do zaměstnání k 1. 9. 2009 a k 1. 10. 2009. Výzkum jsem prováděla v průběhu listopadu a prosince 2009. Pohovory probíhaly během pracovní doby, trvaly přibliţně 15 minut a kaţdého seřizovače jsem zpovídala individuálně. Otázky jsem zvolila otevřené, aby na ně mohl kaţdý dotazovaný odpovědět více slovy a vyjádřit svůj postoj k danému tématu. 4.3 VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ VÝZKUMU Otázka č. 1: Jaké jsou podle Vás hlavní problémy při nástupu nového zaměstnance do práce? V odpovědi na první otázku uváděli respondenti nejčastěji tyto problémy: neznalost prostředí, lidí a pracovní náplně, obtíţe při aklimatizaci na nové prostředí a novou výrobu, vyrovnání se s cizím prostředím a nejistota, zda bude pracovní poměr pokračovat i po uplynutí zkušební doby. Otázka č. 2: S čím jste se potýkal Vy osobně? Dotazovaní se potýkali s neznalostí výroby a nového prostředí, museli se naučit ovládat sloţité stroje, zvyknout si na práci v jiném oboru, vyrovnat se se směnným provozem. Někteří zaměstnanci řešili finanční problémy, způsobené dřívější nezaměstnaností (potřebovali peníze na dopravu do zaměstnání, dále na obědy apod.). Setkala jsem se i s případy, kdy předchozí zaměstnavatel dluţil svému zaměstnanci mzdu za několik měsíců, takţe tito lidé se ocitli ne vlastní vinou ve finanční tísni. Jako příklad úspěšné adaptace bych uvedla pana M.S., 47 let, který byl nucen změnit po létech práce ve sklárnách nejen profesi, zaměstnavatele, ale i bydliště a s celou rodinou se přestěhoval do Kolína, kde získal zaměstnání ve společnosti ALLTUB CE.
34
Otázka č. 3: Jako seřizovač jste musel absolvovat vstupní školení. Jak Vám to vyhovovalo? Naprosté většině respondentů školení vyhovovalo a hodnotili jej kladně. Dále respondenti uváděli, ţe jim vstupní školení pomohlo překonat počáteční nesnáze v novém zaměstnání. Další část výzkumu byla zaměřena na oblast pracovní adaptace. Respondenti byli dotazováni, za jak dlouho byli schopni vykonávat pracovní činnost samostatně a jak dlouho jim trvalo, neţ se přizpůsobili směnnému provozu. Otázka č. 4: Za jak dlouho jste byl schopen vykonávat pracovní činnost samostatně? Ukázalo se, ţe velká část respondentů se domnívá, ţe po třech měsících jsou schopni samostatně pracovat, i kdyţ někteří uvedli, ţe úplné ovládnutí pracovní náplně můţe trvat delší dobu (aţ jeden rok). Několik respondentů si myslí, ţe jsou schopni pracovat samostatně za kratší dobu, např. jiţ po 2 měsících. Po diskuzích s vedením podniku jsem získala informaci, ţe zapracovat se na pracovní pozici seřizovače trvá minimálně jeden rok, kvůli různorodosti a variabilitě činností na dané lince a podle předchozích pracovních zkušeností seřizovače. Otázka č. 5: Při výkonu Vaší práce pracujete na směny. Jak dlouho Vám trvalo, neţ jste si na to zvykl? Převáţná většina respondentů neměla problém s prací na směny, protoţe jiţ na to byli zvyklí z předchozího zaměstnání nebo tomu rychle přivykli. Jen ve třech případech seřizovači uvedli, ţe si na to museli určitou dobu zvykat (2 aţ 4 týdny). Naopak někteří respondenti si pochvalovali, ţe jim tento systém vyhovuje, protoţe po odpracování směn mají 4 dny volna, kdy si mohou zařídit potřebné záleţitosti, nebo se věnovat rodině. Následující dvě otázky se týkaly sociální adaptace, konkrétně hodnocení vztahů na pracovišti, komunikace mezi mistry a seřizovači, a zda vstupní školení ulehčuje zaměstnancům začlenit se do vztahů na pracovišti.
35
Otázka č. 6: Jak byste hodnotil vztahy na pracovišti? Myslíte si, ţe je komunikace mezi mistry a seřizovači dostatečná? Téměř všichni respondenti hodnotí vztahy na pracovišti kladně. Někteří se k této otázce nevyjádřili, protoţe jsou v zaměstnání teprve krátce na to, aby to mohli posoudit. Pokud jde o komunikaci mezi mistry a seřizovači, velká část respondentů
povaţuje
úroveň
komunikace
za
dostatečnou,
podle
dvou
respondentů by však mohla být lepší. Jeden dotazovaný uvedl, ţe občas jednání mezi seřizovači a mistry bývá problematické a dva respondenti se k tomu nevyjádřili. Otázka č. 7: Myslíte si, ţe vstupní školení Vám usnadnilo začlenit se do pracovního kolektivu? Na tuto otázku odpovídali dotazovaní převáţně kladně, protoţe se během školení mohli lépe poznat mezi sebou navzájem, ale i se školiteli a patrony. 4 respondenti se naopak domnívají, ţe jim školení v této oblasti příliš nepomohlo, protoţe během něj byli odděleni od ostatních zaměstnanců a spíše přicházeli do styku se školiteli, neţ se svými budoucími spolupracovníky. Otázka č. 8: Napadá Vás něco, co byste na vstupním školení změnil a případně proč? Polovina respondentů uvedla, ţe je se školením spokojena tak, jak to probíhá nyní, a proto by nic neměnila. Druhá polovina respondentů navrhovala více praxe na lince a méně teoretických informací, dále zkrátit vstupní školení na 1 měsíc a celkově ho zintenzivnit, více prokládat teorii s praxí, zavést častější přestávky během vstupního teoretického školení a naopak zrušit známkování testů. Otázka č. 9: Co se Vám líbí ve společnosti ALLTUB CE a co Vás motivuje, abyste zde pracoval? V poslední části výzkumu jsem zjišťovala, co se zaměstnancům líbí ve společnosti ALLTUB CE a co je motivuje, aby zde pracovali. Z výzkumu vyplynulo, ţe nejčastěji zaměstnance motivuje náplň práce, kterou hodnotí jako zajímavou a nerutinní; dále odpovídající finanční ohodnocení, dobrý kolektiv, vyhovující pracovní doba, příjemné prostředí, celková atmosféra na pracovišti a péče
36
podniku o zaměstnance. Někteří uvítali, ţe sehnali práci v oboru, ve kterém se vyučili.
4.4 SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ VÝZKUMU Cílem
empirického
výzkumu
bylo
zjistit,
jak
vstupní
školení
vyhovuje
zaměstnancům samotným, případně co by navrhovali změnit. Výzkum ukázal, ţe naprostá většina respondentů byla se vstupním školením spokojena. Dotazovaní uváděli, ţe jim školení usnadnilo zapracovat se na nové pracovní místo, naučit se novou náplň práce a v neposlední řadě i začlenit se do pracovního kolektivu. Potvrdilo se, ţe vstupní školení funguje jako významný nástroj řízení adaptačního procesu. Co se týká návrhů na změny vstupního školení, téměř polovina respondentů odpovídala, ţe jim školení vyhovovalo tak, jak probíhalo a tudíţ by neměnili nic. Ostatní nejčastěji navrhovali dát větší prostor praktickému školení, případně teoretickou a praktickou část více prokládat a střídat. Někteří zaměstnanci se zmiňovali, ţe mají problém zapamatovat si a vstřebat velké mnoţství informací, které se během vstupního teoretického školení dozvědí. V této záleţitosti by mohlo pomoci zpracování nejdůleţitějších informací do papírové podoby, například do formy broţurky, a také častější střídání teoretického výkladu a ukázek v praxi. Mezi návrhy často zazníval poţadavek, ţe by bylo vhodné teoretické školení zkrátit, např. do 2 týdnů, a dát tak větší prostor praxi. Je otázkou, nakolik je tento návrh reálný, ale v tomto ohledu by bylo moţné ušetřit čas například zavedení orientačních balíčků, které by zaměstnanci dostávali k prostudování. Z celkových 20 seřizovačů, přijatých v září a říjnu 2009, zůstalo zaměstnáno i po uplynutí zkušební doby 14. S touto skupinou seřizovačů jsem spolupracovala při provádění empirického výzkumu. S 6 seřizovači byl ukončen pracovní poměr ve zkušební době, a to z následujících důvodů: 1 zaměstnanec ukončil pracovní poměr na vlastní ţádost ze zdravotních důvodů, s dalšími 2 byl rozvázán pracovní poměr kvůli nedostatečné manuální zručnosti a se zbývajícími 3 kvůli lhostejnému přístupu k práci a celkově špatnému hodnocení.
37
Obr. 6. Poměr stávajících zaměstnanců a ukončení pracovního poměru u seřizovačů přijatých k 1.9. a 1.10.2009
38
5 ZÁVĚR A NÁVRHY DOPORUČENÍ
Důleţitý nástroj v oblasti adaptace ve společnosti ALLTUB CE představuje vstupní školení, které je vytvořeno pro profesi seřizovačů. Empirický výzkum ukázal, ţe celkově hodnotí zaměstnanci školení pozitivně. Vstupní školení usnadňuje seřizovačům pracovní adaptaci díky teoretickým informacím i praktickým zkušenostem, které si v jeho průběhu osvojují. V oblasti sociální adaptace pomáhá školení zaměstnancům navázat kontakty a přispívá tak ke snadnějšímu začlenění do pracovního kolektivu. Při vstupním školení dochází k důkladnému prověření způsobilosti zaměstnanců, zda jsou schopni vykonávat danou práci a v případě, ţe zaměstnanec nevyhoví poţadavkům společnosti, je s ním rozvázán pracovní poměr. Na základě výsledků empirického výzkumu bych navrhovala tato opatření: zpracovat orientační balíček se základními informacemi o společnosti více prokládat teoretickou a praktickou část, například nejdříve vysvětlit určitou věc teoreticky a pak ji hned předvést v praxi vytvořit broţurku s přehledem nejdůleţitějších informací ze vstupního teoretického školení získávat od seřizovačů zpětnou vazbu prostřednictvím dotazníku, v němţ by noví zaměstnanci mohli zhodnotit průběh adaptačního procesu Z výzkumu vyplynulo, ţe vstupní školení výrazným způsobem usnadňuje adaptaci zaměstnanců, proto bych doporučila připravit podobný program i pro jiné profese. V současné době se v podniku ALLTUB CE zvaţuje adaptační program pro THP pracovníky, který by měl být sestaven v příštím roce. Domnívám se, ţe podobnou péči o zaměstnance by bylo vhodné zavést i v jiných podnicích. Adaptační programy jsou výhodné jak pro zaměstnance, tak i pro organizaci, protoţe sniţují fluktuaci a s ní spojené náklady, zvyšují efektivnost práce a stabilitu pracovních kolektivů.
39
SEZNAM LITERATURY [1]
AMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, 9.vyd. Praha: Grada Publishing 2006. ISBN 978-80-247-1407-3
[2]
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A KOLEKTIV. Psychologie a sociologie řízení, 3.vyd. Praha: Management Press 2007. ISBN 978-80-7261-169-0
[3]
KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, 2.vyd. Praha: Management Press 2000. ISBN 80-85943-51-4
[4]
AMSTRONG, M., Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 1999. ISBN 80-7169-614-5
[5]
http://www.ALLTUB.com
[6]
interní materiály společnosti ALLTUB Central Europe, a.s.
[7]
KOUBEK, J., Personální práce v malých podnicích, 1.vyd. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-206-9
[8]
NOVÝ, I., SURYNEK, A., Sociologie pro ekonomy a manažery. 2.vyd. Praha: Grada Publishing 2006. ISBN 8024717050
[9]
NOVÝ, I. A KOLEKTIV, Sociologie pro ekonomy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing 1997. ISBN 80-7169-443-9
[10]
DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOLEKTIV, Management lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4
[11]
VAVREČKA, M., LEDNICKÝ, V. A KOLEKTIV, Česko-anglický, anglickočeský slovník managementu. 1.vyd. Brno: Computer Press 2006. ISBN 80251-0519-9
40
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1
Organizační struktura společnosti ALLTUB CE, 1 str.
Příloha č. 2
Popis pracovní činnosti, 1 str.
Příloha č. 3
Program vstupního teoretického školení (Pedagogický profil profese Seřizovač), 2 str.
Příloha č. 4
Seznam otázek strukturovaných pohovorů, 1 str.
Příloha č. 5
Záznam o praktickém školení – lis, 1 str.
Příloha č. 6
Záznam o praktickém školení – tisk, 1 str.
Příloha č. 7
Dílčí hodnocení seřizovačů po vstupním školení - praktická část – lis, 1 str.
Příloha č. 8
Dílčí hodnocení seřizovačů po vstupním školení - praktická část – tisk, 1 str.
41
